Sunteți pe pagina 1din 25

Academia de Studii Economice.

Facultatea de
Cibernetic, Statistic i Informatic
Economic

MANAGEMENTUL DECIZIEI

Isail Cristina
Ivanov Simona
Ivacu Claudia
Grupa 1034
An II, C.S.I.E.

- Bucureti 2010 0

Cu totii stim ce sunt deciziile, ne lovim de ele zilnic si atunci


De ce despre decizii ?
Toti vrem sa reusim in viata. Problema este ca in prezent trebuie sa ne conducem singuri
cariera. In trecutul indepartat, viata se derula in fata ta si in cea mai mare parte nu puteai avea
controlul asupra ei dar, in prezent, noi , ca indivizi, suntem cei care alegem si hotaram. Deci viata
este un lung sir de decizii care se succed.Fiecare decizie o influenteaza pe cealalta. Poate ca vei
retine doar rezultatul final, dar de fapt, micile decizii pe care le iei zilnic sunt cele care te apropie
sau te indeparteaza de scopul pe care il urmaresti.
Cate tipuri de decizii exista?
Scurt si la obiect in viata exista doar doua tipuri de decizii , iar acestea doua nu sunt cele bune si
cele rele , ci deciziile pe care le iei si cele pe care nu le iei.
Poti sa iei , bineinteles decizii bune sau rele , dar nu cele rele sunt cele care te vor afecta cel
mai mult , ci cele pe care nu le iei.
De ce acest lucru ?
Pentru ca din orice decizie rea luata inveti ceva. Si nimic nu e mai benefic decat o lectie luata
pe propria piele.
Tema de gandire :
Presupunem ca un taran si-a ridicat certificatul de proprietate si afla de la televizor ca valoarea
lui este de 1.000.000 lei, dar nu stie sa-l foloseasca si sa-l transforme in bani. Un cetatean ii ofera
50.000 pe certificat. Care este decizia taranului ? Vinde sau nu vinde?
In management lucrurile nu sunt chiar atat de simple. Decizia manageriala spre deosebire de
decizia personala, implica cel putin 2 persoane, managerul si una sau mai multe persoane conduse,
si in al doilea rand, decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, afectand starea,
comportamentul, si determina efecte directe sau propagate economice, tehnice, umane, educationale
cel putin la nivelul unui compartiment al unei organizatii.
DECIZIA MANAGERIALA reprezinta linia de actiune aleasa in mod constient in procesul de
conducere a firmei dintr-un numar oarecare de posibilitati in scopul atingerii unor obiective in
conditii de eficienta maxima.
Decizia are un rol hotarator in asigurarea stabilitatii si evolutiei activitatii organizatiei. Din acest
motiv deciziile trebuie bine gandite si fundamentate.
Este de preferat sa se lucreze mai prost dupa decizii foarte bune decat sa se lucreze foarte bine
dupa decizii proaste.
Pentru a se aprecia daca o decizie este cea mai buna trebuie sa se faca raportarea acesteia la
unele criterii de apreciere numite criterii de optimizare. Pentru a se alege decizia cea mai buna
trebuie sa existe urmatoarele elemente:
- Un obiectiv economic sau un scop bine determinat care sa se poata cuantifica
- Un volum mare de informatii care sa reflecte cat mai bine fenomenele si procesele
economice care au loc in realitate cu influente asupra adoptarii deciziei
- Un aparat de investigare si prelucrare a datelor bine pus la punct pentru a permite realizarea
unui process rational de alegere.
Nu putem vorbi despre decizii managerial fara sa vorbim si despre decidentul si mediul
ambient
1

Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adopta decizia, influentand calitatea
deciziei.
Decidentul trebuie sa indeplineasca unele cerinte, cum ar fi:
sa posede cunostine suficiente in legatura cu problemele ce fac obiectul deciziei;
sa aiba capacitatea de a desprinde si utiliza principalele tendinte, modificari si caracteristici
esentiale ale mediului micro si macroeconomic;
sa prevada reaciile persoanelor implicate in procesul de adoptare a deciziei.
Mediul ambiant este evidentiat de factorii si situatiile interne si externe intreprinderii care
influenteaza direct sau indirect decizia. n Romania, printre elementele care au influenta asupra
fundamentarii si adoptarii deciziei, putem mentiona:
complexitatea procesului de tranziie la economia de piata
adancirea diviziunii muncii si cresterea ponderii intreprinderilor mici si mijlocii;
reducerea ciclului de viat a produselor;
existenta unor contradictii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul agentilor economici si
cele ale economiei si societatii romaneti;
realele schimbari care au loc in structura economiei nationale;
situatia economico-sociala si politica existenta si viitoare.
criza energetica si de materii prime care se face prezenta in tara noastra si pe plan
international.

Prin urmare, decizia manageriala este o functie care depinde de :


factorii de influenta cunoscuti,
factori de influenta necunoscuti- dar al caror sens de influenta se cunoaste,
de valoarea factorului uman exprimata prin calitatile, experienta, capacitatea de adaptare la
nou a persoanelor angajata in procesul decizional :
- care la randul ei este o functie ce depinde de cunostiintele pofesionale si
experienta persoanei ce ocupa o functei de conducere si de capacitatea de
adaptare la schimbari, incluzand si procesul de perfectionare, de calificare, sub
toate aspectele.
de motivarea carese manifesta ca o intrepatrundere intre motivarea sociala
respondabilitate.
Pentru maximizarea eficentei economice,decizia trebuie s rspund urmtoarelor cerine:
s fie fundamentat tiinific, ceea ce implic:
- s se foloseasc metode de cunoatere i abordare realiste i tiinifice;
- s ia n considerare aciunea legilor economice;
- folosirea corespunztoare a unor tehnici de prelucrare a datelor i de formulare a deciziei;
- instaurarea rutinei, practicismului, subiectivismului i improvizaiei n adoptarea deciziei;
s fie adoptat de compartimentul su de persoane care au mputernicirea legal;
s fie formulat clar i concis pentru a fi recepionat clar;
s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun;
s se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevd a fi adoptate.

Clasificarea deciziilor se face n funcie de mai multe criterii:


2

dupa obiectul lor :


- decizie operationala : Sunt decizii repetative, de rutin i se refer la perioade scurte, care
vizeaz ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale.
- decizie tactica : Acestea se iau pentru o perioad mai mic de un an i
vizeaz o activitate sau o subactivitate a societii comerciale.
- decizie strategica : Sunt deciziile care stabilesc orientrile de perspectiv; ele se iau n colectiv,
vizeaz ansamblul activitii economice a societii comerciale.

dupa cunoasterea mediului inconjurator


- decizii cu univers cert (certitudine) : Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt
alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative
- decizii cu univers incert (incertitudine) : n multe situaii managerului i lipsesc informaiile,
determinarea obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel
dificil. Datorit complexitii lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de manageri,
motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia acestora. ncrederea n reuita
deciziei luate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice.
- decizii cu univers aleator (risc) : atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza unor informaii
incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculeze
probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi
alternativa cea mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din date
istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei.
- decizii cu univers antagonist : eventualitatile sunt reprezentate de strategii concurentiale si pot fi
determinate in mod obiectiv pe baza teoriei jocurilor.
Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor:
1.

Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut, care poate
genera probleme temporare sau cu caracter permanent.
2.
Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi recompensat
de ctre organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se potrivesc
percepiei lor, alii pot vedea n obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor
continua s investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor.
3.
Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru c
refuz s admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c
sunt incompeteni.
4.
Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit curs de
aciune l reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente i dificultile
n ncercarea de a schimba o decizie strategic.
Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile greite sau la activitile
care decurg din acestea.
Luarea deciziilor in organizatii
Managerii suport o mulime de presiuni i nu pot fi singurii rspunztori pentru toate situaiileproblem. Majoritatea managerilor tiu cnd s i implice pe subordonai n luarea deciziilor, cnd
s delege i cnd s nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie s rspund
urmtoarelor ntrebri:

Problema este uor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesit mai mult
atenie, ns majoritatea problemelor sunt mici i mai puin semnificative. Managerii eficieni evit
3

s se implice n aceste din urm probleme i le atribuie altora. Este important ca managerii s tie s
stabileasc prioritile deciziilor n care trebuie s se implice.

Se poate ca problema s dispar de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lsate
ultimele, i se ntmpl ca fie s se rezolve de la sine, fie s fie rezolvate de alii. Dac problema
respectiv devine mai serioas, va primi o prioritate mai mare i va fi rezolvat.

Eu sunt cel care trebuie s ia aceast decizie? Deciziile care influeneaz organizaia n
ansamblu sau cele de importan strategic trebuie s fie luate de managerii de pe nivelele
superioare ale ierarhiei, n timp ce luarea celorlalte decizii trebuie s fie delegat managerilor care
se afl cel mai aproape de problema care trebuie s fie rezolvat.

Trebuie s iau decizia singur sau s i implic i pe alii? Managerul trebuie s tie dac deine
toate informaiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea, trebuie s fie
cunoscut gradul n care ataamentul fa de decizia respectiv va influena implementarea acesteia,
pentru a se stabili dac trebuie implicai n luarea deciziei oamenii a cror responsabilitate va fi
punerea ei n practic. n plus, trebuie luat n considerare i aspectul legat de factorul timp tiut fiind
c o decizie de grup consum mai mult timp dect una individual.
n general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creeaz apoi planuri de aciune i politici
pentru atingerea acestor obiective. Dei acest proces este bine neles, o serie de factori legai de
procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaionale procesului decizional.
Lipsa de ataament fa de obiective. Un manager ndeplinete mai multe roluri el este ef,
subordonat, printe, so/soie, membru al unei comuniti i are obiective corespunztoare fiecruia
dintre aceste roluri. Un conflict ntre obiectivele unui individ apare atunci cnd obiectivele sale nu
sunt n acord cu cele organizaionale, individul pierzndu-i n final ataamentul fa de unele dintre
acestea. Un manager nu va fi ataat fa de obiective care intr n contradicie cu propriile sale
interese.
Conflictul de obiective. ntre obiectivele diferitelor uniti (departamente, secii etc.) ale
aceleiai organizaii pot aprea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite n luarea
deciziilor.
Obiective n schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaiei
i tipul acestora creeaz provocri deosebite pentru manageri. Chiar dac obiectivele generale ale
organizaiei rmn nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcional se schimb n timp.
Valori. Procesul decizional este influenat de asemenea de valorile personale ale
managerului (idealuri abstracte care modeleaz modul de gndire i comportamentul individului).
S-a observat c firmele bine conduse au sisteme de valori puternice i bine articulate, deoarece
managerii care lucreaz n aceste firme simt nevoia s adopte aceste valori pentru a avea succes
Teoreticienii tiinelor comportamentale au identificat dou tipuri de seturi de valori. Primul tip
definete un anumit comportament ca fiind potrivit oricrei situaii valorile instrumentale i
cuprinde concepii ca cinstea, iubirea i supunerea. Pe de alt parte, valorile finale reprezint
credina c o anumit stare merit efortul de a te strdui pentru a o atinge. De exemplu, un manager
poate considera c merit s te strduieti pentru a avea independen financiar iar altul c o
familie fericit merit toate eforturile. Fiecare manager deine valori instrumentale i finale diferite,
care le influeneaz n mod diferit deciziile.
Din nefericire, muli manageri nu i identific n mod sistematic valorile i nu sunt preocupai s le
stabileasc gradul n care reprezint prioriti.
Un bun punct de nceput n dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezint declararea
scris a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confrunt managerii.
Cultura. Este important influena pe care o au diferenele culturale n procesul decizional.
Cercettorii moderni sunt interesai de analizarea comparativ a stilurilor de conducere i luare a
deciziilor n diferite zone ale lumii, acestea reprezentnd obiectul de studiu al managementului
comparat.
Procesul decizional este influenat i de o serie de factori de mediu intern sau extern al organizaiei.
4

Mediul intern
1.

Componenta uman a organizaiei


trecut educaional i abiliti;
abiliti tehnice i manageriale anterioare;
gradul de implicare al membrilor
stil comportamental interpersonal;
existena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului.

2.

Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale


caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei;
interdependena unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor;
conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de lucru;
conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de lucru.

3.

Componenta nivelului organizaional


obiectivele i interesele organizaionale;
procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort maxim n
vederea atingerii obiectivelor organizaionale;
natura produsului sau serviciului oferit de organizaie.

Mediul extern
1.
2.
3.
4.

5.

Componenta clieni
distribuitori ai produsului sau serviciului;
utilizatori propriu-zii ai produsului sau serviciului.
Componenta furnizori
furnizori de materii prime; de echipament; de subansamble; de for de munc.
Componenta concureni
concureni pentru furnizori;
concureni pentru clieni.
Componenta socio-politic
legislaia cu privire la industrie;
atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su;
relaia cu sindicatele.
Componenta tehnologic
ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n producerea bunului sau
serviciului;
mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri
tehnologice.

Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se
confrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar
problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale. Este nevoie
de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaiilor-problem neprogramate
dificile sau complexe.
Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune ale
tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de
alternative.
Procesul raional de luare a deciziilor const dintr-o serie de pai pe care managerii i
urmeaz, fie formal, fie pe baza intuiiei, n alegerea alternativei considerate optim.
5

Etapele procesului decizional


1. Perceperea necesitii i oportunitii de a decide: (faza conceptuala)
- stabilirea problemei care trebuie rezolvat; (pe baza unei analize a situatiei firmei
- determinarea obiectivelor care trebuie urmrite i atinse;
- colectarea, selectarea i prelucrarea primar a celor mai potrivite informaii.
2. Formularea liniilor de aciune posibile:
- stabilirea unui numr mare de alternative;
- folosirea unor metode adecvate pentru a depista ct mai multe variante posibile;
- cuantificarea cunotinelor economice i sociale pentru fiecare variant.
3. Evaluarea avantajelor fiecrei linii de aciune:
- stabilirea criteriilor de apreciere i ierarhizare a lor;
- folosirea unor metode i tehnici adecvate fiecrui tip de decizie, pentru stabilirea
avantajelor.
4. Alegerea variantei optime cea care corespunde cel mai bine criteriilor folosite.
5. Aplicarea i urmrirea rezultatelor deciziei.
MBUNTIREA EFICACITII DECIZIILOR MANAGERIALE
Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii:
calitatea deciziei i ataamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este
determinat de modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care
nu este implementat potrivit este ns ineficace. Implementarea este determin de ataament, motiv
pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul
procesului decizional.
Majoritatea managerilor sunt contieni c deciziile sunt luate pe baza unor informaii
imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevzute pot influena chiar i rezultatele
celor mai atent gndite decizii. Datorit faptului c tiu c vor fi evaluai de ctre superiori,
parteneri i subalterni n funcie de eficiena i eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei
tensionai n momentul lurii deciziilor i implementrii lor.
Ineria necontestat apare atunci cnd managerul nu consider consecinele aciunii sau ale
deciziei ca fiind foarte mari i prin urmare decide s nu fac nimic.
Schimbarea necontestat. Managerul decide s acioneze datorit faptului c altfel ar
exista repercusiuni neplcute i adopt prima alternativ pe care o consider ca implicnd riscuri
minime.
Evitarea defensiv. Atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid i managerul ncearc
s evite consecinele eecului prin evitarea situaiei.
Hipervigilena. Atunci cnd incapacitatea de a gsi o soluie este cuplat cu un termen
limit, managerul este foarte stresat.Este momentul n care managerul poate deveni hipervigilent,
dedicndu-i ntreaga atenie unei singure probleme i ignorndu-le pe celelalte.
Stabilirea prioritilor. Managerii trebuie s stabileasc prioriti ridicate pentru acele
sarcini care sunt cu adevrat importante, ca i celor care sunt urgente, dar mai puin importante.
Procesul stabilirii de prioriti este esenial pentru managementul timpului.
Managerii au la dispoziie o serie de metode prin care pot depi obstacolele ivite n calea rezolvrii
eficace a problemelor.
Metode i tehnici de alegere a variantei optime i de raionalizare a procesului
decizional
6

A. Decizii cu univers determinat (cert)


I.
Metode statistice de adoptare a deciziei
n aceste probleme timpul nu intervine ca factor de alegere. Se pot deosebi dou tipuri de
decizii:
a) Decizii sub restricie imperativ optimizarea const n cutarea maximului sau
minimului unei funcii economice armonizate cu restriciile existente.
b) Decizii sub restricie limitat se pot adopta folosind metodele programrii lineare.
II.
Metode dinamice de alegere a deciziei
n aceste situaii, timpul intervine direct ca factor de decizie. Aceste metode se folosesc
pentru adoptarea urmtoarelor tipuri de decizie:
a) Decizii cu efecte ealonate n timp cu aplicaii, de exemplu, la investiii. Se folosesc
calculele de actualizare, taxa de actualizare i se calculeaz valoarea unei sume prezente n viitor i
invers. Se pot folosi relaiile:

Unde :
S0 suma disponibil n momentul actual
XS0 preul deprecierii n viitor a sumei S0 pentru anul analizat
S1 mrimea sumei n viitor (n anul analizat).
Valoarea actualizat se poate determina i cu ajutorul relaiei:

Relaia general se poate prezenta astfel:

b) Decizii cu caracter unicat este cazul problemelor legate de unele produse cu caracter de
unicat: cldirile, lucrrile publice, construciile navale etc.
n aceste situaii se folosete metoda grafelor. Avantajele principale ale acestei metode sunt:
asigur determinarea activitilor critice, situate pe drumul critic, permind astfel s
se practice gestiunea prin excepie;
n cazul n care activitile critice sunt n ntrziere, ntreprinderea poate face apel la
mijloace complementare pentru a le acoperi;
aciunea asupra activitilor necritice permite reducerea costurilor.
c) Decizii multicriteriale
Analiza multicriterial are un cmp de aplicare larg n diferite domenii, cum ar fi:
i) n domeniul comercial:
- cutarea i alegerea mijloacelor publicitare care trebuie s dea rspunsul la urmtoarele:
- selecia mijloacelor;
- repartizarea bugetului pe mijloacele secionate;
- repartizarea bugetului n timp;
- alegerea canalelor de distribuie;
- alegerea produselor noi;
- studii de pia.
ii) n gestiunea personalului:
- repartizarea personalului;
- promovarea;
7

- sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivaia personalului, cli-matul social,


productivitatea, calitatea produselor, flexibilitatea etc.;
- recrutarea, promovarea i formarea personalului.
n probleme de investiii, atunci cnd sunt mai multe variante de efectuare, acestea trebuie
judecate dup mai multe criterii. Rezultate bune n alegerea variantei optime se pot obine n astfel
de cazuri folosind metoda ELECTRE.
B. Decizii cu univers aleator (n condiii de risc)
Aceste decizii se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:
- cunoaterea imperfect a factorilor i consecinelor decizionale;
- existena mai multor consecine posibile;
- posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecrei consecine.
Criteriul de decizie, n acest caz, este nivelul speranei matematice care se aplic deciziilor cu
caracter repetitiv.

Smi = sperana matematic pentru decizia I (varianta I)


pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunztoare criteriului j
aij = rezultatul ce corespunde probabilitii pj
Problemele economice care au un viitor aleator pot fi:
- probleme de aprovizionare;.
- probleme de vnzare;
- probleme de ntreinere a echipamentelor;
- probleme de ateptare care apar n raport cu clienii sau ntre compartimente.
Pentru stabilirea deciziei optime, n numeroase situaii complexe se obin rezultate bune folosind
tehnica arborelui decizional.
Pentru aplicarea acestuia trebuie parcurse urmtoarele etape:
a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizat i a principalelor evenimente care
influeneaz probabilistic consecinele decizionale;
b) reprezentarea grafic a arborelui.
c) determinarea consecinelor decizionale corespunztoare fiecrei alternative. Aceasta se
face folosind probabilitile de apariie i manifestare a evenimentelor. Probabilitile se stabilesc
prin metode statistice, analitice sau empirice.
d) alegerea variantei optime prin calculul speranei matematice pentru fiecare consecin i
alternativ decizional. Este varianta optim cea care are sperana matematic cea mai mare.

C. Decizii in condiii de incertitudine


Pentru optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine se pot folosi mai multe reguli sau tehnici
care sunt prezentate succint.
8

1. Tehnica pesimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia
n care condiiile obiective sunt cele mai nefavorabile.
Voptim = max min (V l,Cj)
2. Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia
n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil.
Voptirn = max max (V l,Cj)
3. Tehnica lui Hurwitz - se adopt ideea unei ponderri, introducnd un coeficient de
optimism (alfa x) n calcule. Varianta optim este cea care asigur rezultatul cel mai favorabil
obinut cu ajutorul relaiei:
Ri = x Ai + (1 x)ai
Ai = elementul cel mai favorabil al liniei I (maxim din aij la varianta i)
ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei I (minim din aij la varianta Vi)
4. Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate pentru starea condiiilor
obiective i c varianta optim este cea care asigur rezultatul cel mai bun , calculat cu ajutorul
relaiei:

m = numrul strilor condiiilor obiective


ail ...m = rezultatele corespunztoare strilor respective
5. Tehnica minimizrii regretelor (Savage) - consider optim varianta care are regretul cel mai
mic. Se pleac de la ideea c un conductor, dup ce a luat o decizie, observ c n anumite situaii
ar fi luat alt decizie. Regretul se concretizeaz n pierdere. n acest caz etapele alegerii deciziei
optime sunt:
- stabilirea regretelor ca diferen ntre elementul maxim pe coloana i valoarea fiecrui
element;
rij (vi,Cj) = aij max aij
- alegerea regretului maxim pe fiecare linie; dintre acestea se stabilete regretul cel mai mic.
Varianta care are regretul minim este cea optim.
Alte metode i tehnici folosite n procesul decisional
Simularea n procesul decizional
Simularea reprezint un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care
constituie reprezentri simplificate a unor sisteme reale.
Etapele simulrii decizionale sunt urmtoarele:
determinarea domeniului care va fi simulat;
stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acioneaz n domeniul
respectiv i a legturilor dintre elementele domeniului i factorii respectivi;
elaborarea modelelor economice i matematice care reprezint mai bine procesele
simulate;
elaborarea programelor pe calculator;
simularea i adoptarea de decizii
Tabelul decizional
Tabelul decizional reprezint o tehnic folosit pentru adoptarea operativ a deciziilor cu
caracter repetitiv. Aplicarea acestei metode presupune ntocmirea unui tabel structurat n patru
cadrane, exemplificat n tabelul de mai jos
n cadranul IV se stabilesc, de fapt, alternativele decizionale.
9

I
Obiective
III
Aciuni sau operaii posibile
pentru realizarea obiectivelor.
-

II
Combinaii posibile de obiective
IV
Combinaii de aciuni sau operaiuni necesare
realizrii combinaiilor de obiective.
-

Tehnici de adoptare a deciziilor de grup


Printre tehnicile care intr n aceast categorie putem enumera: tehnica brainstorming,
tehnica Goedon, sinectica .a.
Decizia n cadrul grupului se adopt prin calcularea simplei majoriti, pe baza preferinelor
membrilor grupului.
Se pot ntlni variante cnd, prin nsumarea preferinelor, nu se desprinde o variant ca fiind cea
mai bun. Atunci se poate calcula utilitatea globala (Ugi) a fiecrei variante.

Uij = utilitatea variantei i stabilit de decidentul j


Dac variabilele au aceeai utilitate, se poate aplica algoritmul elaborat de B. Dentch i J.
Martin care const n urmtoarele etape:
- se calculeaz indicatorul numit moment linie (Mil)

nj = numrul de ordine al decidentului


Se ordoneaz cresctor valorile rezultate i se obine o anumit ordine a variantelor.
- se calculeaz indicatorul numit moment coloan (Mjc)

nj = numrul de ordine al variantei


- se ordoneaz cresctor valorile rezultate i se obine o anumit ordine a decidenilor.
- se reia algoritmul pn cnd nu mai sunt posibile reordonri. Varianta care a ajuns pe
poziia I este considerat optim, n funcie de prerea tuturor decidenilor.

STUDIU DE CAZ

nceputurile Kraft dateaz nc din 1903 cnd J.L. Kraft deinea doar 65 dolari i un vehicul
cu un cal i a nceput s cumpere brnz en-gross de pe Water Street n Chicago pe care o revindea
10

comercianilor locali. nc de atunci principiul de baz al Kraft a fost inovaia, aa c se poate spune
c datorit existenei a attor nceputuri i inovaii, istoria Kraft este o istorie a produselor
alimentare.
Toate numele legate de Kraft sunt corelate cu o idee care a ptruns piaa n mod spectaculos,
exemplu este lansarea biscuiilor Uneeda n 1898 i pentru prima dat ambalarea marcat i-a fcut
intrarea pe piaa bunurilor de consum; n 1906 s-a lansat Kafee Hag, prima cafea decofeinizat; n
1927 s-a introdus Kool-Aid, prima butur rcoritoare carbogazoas; n 1935, implementarea
primului proces de control de calitate pentru lactate, n 1950 s-a introdus pe pia primul sortiment
de brnz mpachetat feliat- Kraft Deluxe; 1966 a fost anul lansrii Cool Whip, primul sos dulce
fr lapte; n 1983 s-a lansat Light NLively, iaurtul fr grsimi comercializat n pachete cu cte
ase cutii, prima folosire al acestui convenabil ambalaj ; i n 1995 s-a introdus pe pia DiGiorno
Rising Crust pizza, care a revoluionat comerul cu pizza rece.
In prezent, Kraft Foods este lider n produse de ciocolat i brnzeturi cu un venit net n
1994 de mai mult de 31 de miliarde de dolari, in 2005 de 34 miliarde de dolari si in 2009 de depse
40 miliarde de dolari. Firma Kraft are o experien de peste 100 de ani n calitatea i lansarea de
produse alimentare. n prezent este cea mai mare companie productoare de aceste tipuri de produse
din America de Nord i a doua din lume, comercializnd multe mrci de produse n peste 150 de
ri. n cadrul produselor alimentare intr produse zaharoase i producie dulciuri. Obiectivul firmei
este reprezentat de satifacerea gustului vietii.
Kraft deine poziia numrul 1 n 11 categorii de produse destinate consumului internaional
datorit portofoliului de firme importante aflate sub tutela sa i locul 22 in topul celor mai bune 25
de categorii din Statele unite ale Americii.
Componena elevat a portofoliului include nume de mrci care au ctigat ncrederea i
care au adus satisfacie consumatorilor din lumea ntreag.
Aici putem meniona:
Kraft- numrul unu la brnzeturi i un nume de renume pentru salate, dressing-uri pentru salate,
sosuri pentru gratare i alte produse asemenea
Nabisco- numrul unu internaional la prjituri si biscuii
Maxwell House ocup un loc de top n produsele de cafea
Philadelphia cea mai bun crem de brnz.
Se recunoate c succesul nu este susinut pentru c ignor fundaia economic, social i
problemele de mediu pe care este construit. Afacerea se conduce n mod responsabil, aa nct se
fac eforturi consistente pentru a se menine legtura cu ateptrile dinamice ale societii i s
putem oferi un ajutor de ncredere.
Aceste eforturi de concentreaz n apte direcii:
subvenii pentru agricultur
nutriie, sntate i bun stare
contribuii pentru comunitate
oameni
mediul nconjurtor
calitate i siguran a produselor.
guvernare/toleran i integritate
Compania se vrea una cu motivaii puternice ale angajailor astfel nct acetia s poat
opera la maximum de nivel.
In domeniul tabletelor de ciocolata, Kraft Foods are
Kraft Foods Ind. este cea mai mare companie care produce mncare i buturi din Nordul
Americii i se afl pe locul doi n lume, avnd cele mai populare mrci. Kraft Foods
comercializeaz n peste 150 de ri, mrci de renume precum brnza Kraft, cafeaua Jacobs si
Maxwell House, biscuiii Nabisco, crema de brnz Philadelphia, preparatele din carne Oscar
Mayer, cerealele Post i ciocolata Milka.
11

Este n Top 50 al celor mai bune companii cu cea mai mare pondere a personalului de
origine latin.
Kraft Foods deine:
Peste 100.000 de angajai care lucreaz pentru companie;
Sucursale n toat regiunea nordic a lumii;
Cinci centre de cercetare i dezvoltare: n Banbury, Marea Britanie; East Hanover; Glenview;
Munchen, Germania i Tarrytown, New York
197 de uniti de producie n ntreaga lume
Dou uniti comerciale: America de nord i unitatea internaional.

Kraft International include cinci regiuni geografice:


Regiunea Europei de Vest
Regiunea Europei central-vestice
Regiunea centrala si estica a Europei si regiunea din Estul mijlociu si Africa
Regiunea Americii Latine
Regiunea Asia

Kraft Foods Romania


Kraft Foods Romania este o filiala a Kraft Foods Inc, a doua mare companie din lume in
domeniul produselor alimentare.
Compania mam situat n Chicago USA d libertate de decizie sucursalelor astfel nct
acestea s i adapteze produsele i serviciile pentru a satisface nevoia local.
Kraft Foods Ind. dorete ca mrcile sale s aib o prezen global i, de aceea, a decis s-i
implanteze filiale i n regiunea de sud-est i central a Europei.
Dup o atent analiz a condiiilor economice, politice i legale existente pe teritoriul
Romniei i a pieelor locale, a concurenei i a perspectivelor de cretere pe aceste piee i lund n
considerare resursele de care dispune firma, precum i avantajele pe care le are, s-a hotarat ca marca
Kraft Foods s se implementeze i n Romnia.
Pentru a-i duce la ndeplinire elul, Kraft Foods Ind. a achiziionat o companie de dulciuri
romneasca situat n Braov (Poiana Produse Zaharoase). n luarea acestei decizii, un rol important
l-a jucat faptul c firma romneasc deinea numeroase reete brevetate, precum i echipamente
performante i personal nalt calificat.
Compania a intrat pe piata romaneasca in 1994, odata cu achizitionarea pachetul majoritar
de actiuni al Fabricii de Produse Zaharoase Poiana din Brasov. In cei 10 ani am investit in
Romania peste 22,5 milioane de dolari, spune Warley. Marea parte a acestei investitii a fost
directionata spre modernizarea celor doua unitati de productie din Brasov.
n privina echipamentelor de pruducie, o mare parte erau deinute de Poiana Braov, ele
putnd fi utilizate n continuare i de Kraft care a adus cteva maini de mare precizie care pot
aduce nota de calitate specific produselor Kraft Foods International. De asemenea, o parte din
personalul necesar este furnizat de fabrica nou achiziionat, urmnd ca, Kraft s recruteze restul fie
din surse autohtone, fie din surse internationale.
Printre principalele produse ce apartin de Kraft Foods Romania sunt nume deja cunoscute pe
piaa local (care pn acum au fost importate i distribuite de companiile locale):

Produse de ciocolat : (3 linii de produse, )

Smash,
12


Milka,

Toblerone

Produse de cafea:
Jacobs
Nova Brasilia

Brnzeturi :

crema de brnz Philadelphia.


Totodat, se fabrica i produse adaptate piaei romneti:

produse de ciocolat : Africana , Poiana, Suchardine

bomboane : Silvana i Sugus.


Precum celelalte filiale ale Kraft Foods Inc. si cea din Romnia trebuie s i asume
anumite responsabiliti precum:

ntocmirea bugetelor;

revizuirea bugetelor semestrial;

explicarea variaiilor bugetare;

acces la sursele de informare ale corporaiei;

implementarea strategiilor de marketing specifice Romniei


Kraft Foods Romnia urmrete aceeai direcie ca i Kraft Foods Internaional: meninerea
unei nivel calitativ ct mai inalt, plus un proces continuu de inovare a produselor existente.
Tot ceea ce se ntreprinde n firm decurge din elul propus. Nu este doar o companie care
vinde produse alimentare, ci aceste produse sunt nsi esena.
Misiunea este ntlnirea cu nevoile consumatorului i elaborarea proiectului n care aceste
produse sunt transformate ntr-o parte mai plcut i mai uoar a vieii
Prin aceast misiune se adreseaz lumii ntregi angajai, clieni, consumatori, comuniti
locale i se expune punctul de vedere al strategiei firmei n privina a ceea ce intereseaz cu
adevrat firma.
Se arat, astfel, importana siguranei, a sntii i cile prin care putem tri mai bine prin
bucuria unui desert, prin confortul adus de o mas rapid sntoas, valoarea i sigurana produselor
i serviciilor pe care Kraft le ofer.
SCOPUL KRAFT: Scopul propus este ajutarea oamenilor s mnnce i s triasc mai
sntos.
PREMISE:
- Personal bine calificat i costul redus al forei de munc ;
- Potenialul important de dezvoltare al pieei de ciocolat i cafea din Romania;
- existena canalelor de distribuie eficiente n Romnia ;
- Dezvoltarea mediului de afaceri local ;
- Creterea previzionat a veniturilor categoriilor de mijloc i nalte de consumatori, creterea
puterii de cumprare ;
- Materii prime ieftine.

VALORI :
Inovarea satisfacerea nevoilor consumatorilor prin idei unice ;
Calitatea ndeplinirea promisiunii de a aduce pe pia numai produse de calitatea nti ;
Siguran asigurarea nivelului ridicat al standardelor n tot ceea ce se producer;
Respect pentru oameni, comuniti, mediu;
Integritate a face ceea ce este bine ;
Deschidere spre dialog i spre ascultarea ideilor celorlali.
13

Aceste ase valori sunt cele dup care Kraft Foods se ghideaz n luarea deciziilor,
standardul dup care opereaz, care reflect angajamentul fa de oamenii care lucreaz cu firma,
care investesc n ea din toate punctele de vedere, de la investitori financiari pn la consumatorii
care investesc ncredere.
DIRECTII:
- Alocarea eficient a resurselor de calitate foarte ridicat i reducerea costurilor;
- Selectarea, pregtirea i motivarea de personal nalt calificat ;
- Sporirea atractivitii mrcilor sale.
Obiectivul principal al Kraft Foods este s devin leader pe urmtoarele piee: a ciocolatei, a
cafelei i a brnzeturilor.
Planurile strategice sunt cea mai important categorie de planuri ntocmite de companie n
vederea implementrii pe pia.
Pentru stabilirea celei mai eficiente strategii, filiala va folosi analiza SWOT .
Analiza SWOT
Puncte tari (STRENGHTS)
Imaginea favorabil determinat de
calitatea produselor atribuit brandurilor
Kraft deja cunoscute
Ofert diversificat de produse
Personal calificat
Costuri de implantare relativ reduse
Raport bun pre-calitate
Posibilitatea de diversificare pe care o
ofer natura produsului.
Dotarea cu echipamente preformante
Resurse financiare ale Kraft Foods Ind.

Valorificarea punctelor tari


Promovarea produselor noi folosind
renumele Kraft Foods Ind.
Acoperirea unei categorii extinse de
consumatori
Obinerea de produse calitativ superioare
fr pregtire suplimentar
Reducerea riscurilor la care este expus
investiia
Fidelizarea clienilor
Realizarea de noi produse.
Obinerea de produse cu costuri reduse i de
o calitate mai nalt.
Posibilitate de implantere rapid i pe ct
mai multe piee

Puncte slabe (WEAKNESSES)

Evitarea punctelor slabe

Existena unui numr redus de clieni


fideli
Expunere la mediul economic nc imatur
i fluctuant
Experien limitat n privina pieelor esteuropene
Echipa managerial, de vnzri i de
marketing nu au nc experiena muncii n
echip pe o perioad mai lung

Extindere foarte rapid i promovare intens


Realizarea unui acord pentru oferirea de
suport financiar n situaii de criz cu
compania mam. Urmrirea obinerii de
faciliti din partea guvernului romn.
Implantarea pe pia prin achiziia unei
firme autohtone
Familiarizarea angajailor romni cu valorile
Kraft, efectuarea unor stagii de pregtire

Oportuniti (OPPORTUNITIES)

Valorificarea oportunitilor

14

1.
2.
3.
4.
5.

6.

Piaa ciocolatei i a cafelei este 1.


ntr-o continu expansiune
Cerere ridicat i n mare parte 2.
neacoperit pe piaa ciocolatei i a cafelei
Lipsa unui concurent puternic
pentru anumite produse (Silvana,
3.
Africana)
4.
Pia permisiv n privina
5.
dezvoltrii unei noi linii de produse
Existena altor piee legate de
comercializarea produselor Kraft
6.
(cofetrii, cafenele, restaurante, automate
de produse)
Existena unei infrastructuri
eficiente de distribuire a produselor.
Ameninri(THREATS)

1.

Apariia de produse similare pe 1.


pia

2.

Pericolul apariiei unui numr prea2.


mare de competitori
3.
Oportunitile ar putea s nu fie
chiar cele previzionate
3.
4.
Riscul valutar
5.
Efectele nocive ale consumului 4.
excesiv de produse (cafea i ciocolat) 5.

Promovarea i realizarea de produse


noi
Oportunitatea de a impune preurile
i anumite standarde pentru produsele sale;
posibilitatea de a-i crea clieni fideli
Oportunitatea de a impune preurile
Dezvoltarea de noi linii de produse
Calitatea existent a produselor
pentru a fi introduse i comercializate pe
aceste piee
intirea unei categorii mai vaste de
consumatori

Minimizarea ameninrilor
Inovare permanent pentru
meninerea interesului consumatorilor
Fidelizarea clienilor. ncheierea de
contracte cu distribuitorii pentru asigurarea
unei cereri garantate
Crearea posibilitii retragerii rapide
din Romnia
ncheierea de contracte m devize
Familiarizarea consumatorilor cu
efectele negative ale consumului excesiv de
produse

De asemenea, oferta diversificat de produse, costurile de implantare relativ reduse i


raportul bun pre-calitate pe care l dein produsele duce la valorificarea oportunitilor existente pe
piaa romneasc. Punctele tari i oportunitile pieei sunt menite de a poziiona Kraft Foods
Romnia n faa competitorilor existeni pe pia i de a-i oferi un avantaj n faa celor care vor
aprea. Pentru o mai bun implementare, valorificarea oportunitilor i a punctelor tari va fi
susinut de o campanie de promovare i de marketing bine aleas.

Decizii
15

1. Mariajul Kraft Foods Cadbury


Un producator de dulciuri reprezinta cu siguranta o tinta atractiva pentru o eventuala
preluare, industria de profil fiind unul din domeniile atractive chiar si pe timp de criza. Industria de
dulciuri reprezinta un domeniu in continua dezvoltare, este categoric unul din domeniile atractive
indiferent de contextul economic pe care il traversam, opineaza oficialul Raiffeisen Investment
Romania.
Din februarie 2010, Cadbury, productor mondial de dulciuri, al doilea ca mrime dup
Mars, a devenit proprietatea multinationalei Kraft Foods.
Etapele procesului decizional( decizie strategica):
Perceperea necesitatii si oportunitatii de a decide
Stabilirea problemei: cota de piata este mai mica in unele tari in comparatie cu alte companii
din industria dulciurilor.
Obiective: Kraft Foods doreste extinderea operatiuniilor sale in afara Americii de
Nord(detine locul I) si Europa( locul II) si cresterea cotei de piata din tariile respective, devenind
astfel cel mai mare jucator din industria mondiala a dulciurilor.
Formularea liniilor de actiune posibile
Pentru indeplinirea acestor obiective, compania are doua solutii: ori sa preia sub tutela sa o
alta companie care are piete de desfacere si cote mari in tariile dorite de Kraft, ori sa incerce prin
diferite mijloace sa-si creasca cota de piata folosind un marketing agresiv.

Evaluarea avantajelor fiecarei variante de actiune


Kraft Foods a facut niste studii in diferite tari in care isi desfasoara activitatea si a observat,
de exemplu, ca in Mexic, Cadbury are vanzari de aproximativ 500 mil. dolari in Mexic, in timp ce
Kraft inregistreaza vanzari de 350 mil. dolari. De aseamena, a mai observat ca pietele in curs de
dezvoltare genereaza aproximativ 38% din vanzarile globale ale Cadbury, spre deosebire de Kraft
care totalizeaza 20%, Cadbury fiind cea mai importanta companie pe piee cu potenial mare de
cretere precum America Latin, India, Mexic, Brazilia, Egipt si Thailanda,aceste tari fiind vizate de
Kraft Foods, potrivit Euromonitor International.
Cadbury este atractiv pentru c are o rat a profitului i o vitez de expasiune mai ridicat
dect unele din afacerile cu produse alimentare ale Kraft, plus ca achizitia Cadbury va majora
vanzarile de guma de mestecat inregistrate de catre Kraft Foods.
Totodata, in perioada de fata, Cadbury nu o ducea prea bine, consecin a lipsei banior pui
de o parte n cadrul unei economii cu un consum mare dar cu economisire mic, ansa prelurilor
din afar fiind mare.
Ideea este c sunt foarte puine companii engleze, care s dein suficieni bani pentru a
cumpra alte companii engleze de anvergura unei Cadburysau s reziste asediului unei
companii strine de talia unei Kraft.
Asadar, Kraft are o oportunitate si poate achizitiona compania respectiva.
Cealalta varianta presupune o investitie mare in marketing, ale caror rezultate se vor vedea
mult mai tarziu.
Alegerea variantei optime
16

Varianta optima aleasa este aceea de a achizitiona compania britanica Cadbury, deoarece ii
aduce multe beneficii.
Aplicarea si urmarirea rezultatelor deciziei

Cum a inceput ?
Totul a inceput in luna august, pe
aeroportul din Lisabona, cand presedintele
Cadbury, Roger Carr (foto), a primit pe
telefonul mobil un mesaj din partea CEO-ului
Kraft(chief executive officer), Irene Rosenfeld
(foto), prin care aceasta ii solicita o
intrevedere. Lucru care s-a si intamplat, o
saptamana mai tarziu, in biroul lui Carr, unde,
oficialul Kraft i-a prezentat o oferta initiala de
preluare. Intalnirea a durat 20 de minute, Carr refuzand la momentul respectiv oferta.
Pe 7 septembrie 2009, potrivit unui comunicat, Kraft a oferit 300 de pence si 0,2589 actiuni
noi pentru fiecare actiune Cadbury, evaluand compania britanica la 10,2 miliarde de lire sterline
(16,7 miliarde de dolari). Conform cotatiei titlurilor Kraft din perioada respectiva, la un curs de
schimb de 1,6346 dolari/lira, grupul american evalueaza fiecare actiune Cadbury la 745 de pence.
Oferta Kraft depaseste cu 31% valoarea de piata a Cadbury, Kraft a lansat o ofert public de peste
10.5 miliarde lire(16.4 mld dolari) pentru cumprarea Cadbury. Firma americana a oferit 300 de
penny cash si 0,2589 de actiuni noi Kraft pentru fiecare actiune Cadbury, in speranta ca va reusi sa
construiasca o "putere globala" in domeniul alimentar, care ar avea o cifra de afaceri de 50 de
miliarde de dolari, ns compania britanic a respins oferta, sub pretextul c suma propus
subevalueaz posibilitile companiei Cadbury, iar acionarii acesteia nu par entuziasmai de
propunerea grupului american.
Potrivit reprezentantilor Kraft, din unirea celor doua grupuri ar reiesi o economie de 625 de
milioane de dolari pe an din costurile pentru taxe si impozite.
n urma refuzului britanicilor, aciunile Cadbury au crescut cu aproape 40%.
Aciunile Cadbury au ncheiat edina de tranzacionare de pe 31 decembrie 2009 la un pre
mai mare dect cel pe care se bazeaz oferta Kraft( cu 8% mai mare) n aceste condiii, grupul
american nu are alt opiune dect s mreasc oferta pentru a ctiga sprijinul acionarilor
companiei britanice.
Oferta va trebui naintat pn pe 19 ianuarie. Dup aceast dat, grupul poate licita mai
mult numai dac apare un alt cumprtor.
Initial, si producatorii de dulciuri Hershey si Ferrero, dar si fondurile de investitii KKR si
Blackstonesi si-au aratat interesul fata de Cadbury. Cadbury a mai purtat discutii cu alta firma
americana, Hershey, despre posibliatea unei preluari amicale. In afara de Hershey, si compania
italiana Ferrero, proprietara intre altele a marcii Nutella, s-a declarat interesata de Cadbury.
Si firma elvetiana Nestle a urmarit, de asemenea, indeaproape evolutia acestui caz.
Surse apropiate discuiilor au transmis, pentru agenia internaional de pres, c Ferrero nu
va lansa deocamdata o oferta deoarece aceasta a ncheiat discuiile cu productorul american de
ciocolat Hershey, care, potrivit presei internaionale, ar fi urmat s fie partenerul Ferrero ntr-o
eventual ofert pentru Cadbury.
Pentru a face a doua ofert de preluare a grupului britanic Cadbury( pentru a obtine
lichiditati), Kraft Foods i-a vndut afacerile cu pizza din SUA i Canada contra 3,7 miliarde de
17

dolari( In 2009, Kraft Foods a realizat o cifra de afaceri estimata la 2,1 miliarde de dolari in acest
sector).
La numai o zi dup anunarea vnzrii companiei specializat n produse oftalmologice
Alcon ctre gigantul elveian din industria farmaceutic Novartis pentru 28 de miliarde de dolari,
Nestle a folosit 3,7 de miliarde de dolari din aceast sum pentru achiziia diviziei de pizza pentru
SUA i Canada de la Kraft Foods. Intrucat Nestle era putin prezent in sectorul pizza congelata din
Statele Unite, grupul elvetian a decis sa isi consolideze prezenta si pe aceasta piata, care este cea
mai importanta din lume (37 de miliarde de dolari de vanzari anuale). In 2009, Kraft Foods a
realizat o cifra de afaceri estimata la 2,1 miliarde de dolari in acest sector, a tinut sa precizeze
Nestle. Analitii consider c Nestle este avantajat prin preluarea afacerii cu pizza congelat,
deoarece n recesiune, consumatorii prefer s mannce acas, n loc de restaurante. Astfel, Kraft a
renunat la o afacere care ar putea s creasc n perioada imediat urmtoare.
Mai important este decizia Nestle de a abandona preluarea Cadbury, dorit att de mult de
ctre Kraft Foods. Pentru Nestle, fuziunea cu Cadbury ar fi ridicat probleme de concuren,
putndu-se ajunge la situaii de poziie dominant pe anumite piee. Din acest punct de vedere,
Nestle a ocolit procedurile birocratice, a economist timp i banii pe care ar fi trebuit s-i plteasc
consultanilor n cazul n care ar fi optat pentru varianta Cadbury.
In decembrie 2009, Kraft a utilizat banii ncasai de pe urma cedrii afacerii cu pizza pentru
majorarea cu 0,97 de dolari pe aciune a ofertei fcute acionarilor Cadbury, micornd numrul
aciunilor proprii acordate la schimb. n acest fel, nltur o parte dintre nemulumirile acionarilor
fa sumele cash, considerate prea mici, cu toate c valoarea total rmne neschimbat la 16,4
miliarde de dolari. Insa si aceasta oferta a fost respinsa de catre Cadbury, considernd preul
insuficient, i a anunat c se ateapt la creteri ale cifrei de afaceri
de 5-7% pe an n urmtorii patru ani.
Kraft nu se lasa batuta, si pe 19 ianuarie, Cadbury anunta ca
a acceptat oferta de preluare in valoare de 19,44 mld. Dolari(11,9
miliarde de lire sterline/ 13,5 miliarde euro), din partea Kraft,
decizie care pune capat unei perioade de independenta de aproape
200 de ani pentru cel mai popular producator de dulciuri din Marea
Britanie.
Pretul la care s-a semnat acordul este de 840 pence pe
actiune cash si capital, plus un dividend special de 10 pence pe
actiune destinat actionarilor Cadbury. Diferenta de la 10,5 miliarde
de lire (reprezentand prima oferta) la 11,9 miliarde lire va fi platita
in numerar, pentru a multimi actionarii Kraft, printre care se numara miliardarul Warren Buffett,
care s-au opus emiterii de actiuni noi pentru a cumpara Cadbury, relateaza presa straina.
Dupa mai mult de patru luni de discutii aprinse si declaratii acide, Cadbury a acceptat oferta
gigantului american, in conditiile in care Kraft Foods s-a pliat pe interesele managementului si
actionarilor producatorului britanic, marind valoarea tranzactiei si punand accentul pe lichiditati si
pe actiuni oferite.

De ce tocmai Cadbury?( Simptomul Cadbury:


Economisete sau dispari!)
18

Englezii in la companiile lor naionale. Cnd una dintre acestea, de exemplu Cadbury
este preluat de un strin, ei se simt lezai n mndria lor, de ca i cum ar fi pierdut un meci de
rugby pe Twickenham mpotriva Franei sau i mai ru a Irlandei, fr s fi nscris niciun eseu. Este
desigur o copilrie, dar ei sufer. Astfel putem nelege starea lor de nemulumire atunci cnd Kraft
a preluat Cadbury (in ziua urmtoare anunrii prelurii, pe paginile de net aparea anuntul: Cadbury
does not longer speaks English).
Dac oamenii se tem de motivul pentru care Cadbury a fost preluat de Kraft, acesta este o
consecin a lipsei banior pui de o parte spune astfel Martin Weale, co autor al unui raport privind
perfomanele guvernrii laburiste n domeniul economic, elaborat de National Institute of Economic
and Social Research, explicnd c n cadrul unei economii cu un consum mare dar cu economisire
mic, ansa prelurilor din afar crete.
Ideea este c sunt foarte puine companii engleze, care s dein suficieni bani pentru a
cumpra alte companii engleze de anvergura unei Cadburysau s reziste asediului unei
companii strine de talia unei Kraft.
Aceasta este o consecin a politicilor economice ale guvernrii laburiste.
Raportul National Institute of Economic and Social Research subliniaz c politicile
laburiste, gndite de teoreticianul Gordon Brown (actualul premier fiind eminena cenuie a
economitilor partidului n ultimul deceniu) au picat chiar testul la care le-a supus politicianul
Gordn Brown: stabilitate i cretere pe o perioad lung de timp, buget echilibrat de-a lungul
ciclurilor economice.
Astfel este subliniat foarte apsat faptul c datorit politicilor laburiste, economia britanic a
performat mai bine n ultimul deceniu (pn la declanarea crizei) dect celelalte din G-7.Este drept,
este subliniat la fel de apsat faptul c n ultimii ani ai guvernrii laburiste (97 2009) economia
britnaic a performat mai slab dect n ultmii ani ai celei conservatoare (79 1997).
Formarea unei noi entitati Kraft-Cadbury a reprezentat o schimbare de 180 de grade pentru
producatorul britanic si presedintele sau, Roger Carr. Acesta a catalogat in repetate randuri Kraft ca
fiind un conglomerat cu o dezvoltare inceata, cerandu-le actionarilor sa nu permita furtul
companiei pe care o conduce.

Conditiile preluarii companiei britanice(CE impune


Kraft vanzarea fabricii Kandia, pentru ca deja detine 50%
din piata)
Comisia Europeana a aprobat, in conformitate cu regulamentul UE privind concentrarile
economice, proiectul de achizitie a societatii Cadbury PLC din Regatul Unit de catre societatea
Kraft Foods Inc. din SUA prin oferta publica. Decizie este conditionata de cesionarea activitatilor
Cadbury de fabricare de ciocolata din Polonia si din Romania.
Ambele companii sunt prezente pe piata din Romania, Cadbury prin reprezentantul local
Kandia-Excelent, iar Kraft prin Kraft Foods Romania.
In tabelul de mai jos sunt prezentate distributiile consumului de ciocolata din Romania, in
functie de marci. Trebuie sa precizez, deasemenea ca anul Kraft este impartit pe trimestre: Q1( ianfeb-martie), Q2(aprile-mai-iunie), Q3(iulie-aug-sept) si Q4(oct-nov-dec).

19

VALUE
SHARE
KRAFT
MILKA
POIANA
AFRICANA
CADBURY
HEIDI
SUPREME
OTHERS

January
2009
53%
33%
13%
6%
11%
10%
0%
28%

Q1
48%
29%
11%
6%
12%
9%
5%
28%

Q2
42%
26%
10%
5%
13%
11%
7%
29%

Q3

Q4

41%
26%
9%
5%
15%
11%
6%
29%

47%
29%
11%
4%
13%
8%
5%
29%

January
2010
49%
32%
11%
5%
13%
8%
4%
28%

CHOCOLATE

Asadar, in Romania, liderul pe piata ciocolatei este Kraft, urmat de Cadbury. Astfel, se
intelege de ce gigantul american nu poate pastra si filialele Cadbury din Romania.
Daca ar ramane proprietarul operatiunilor locale ale Cadbury din Romania si Polonia, Kraft
Foods Romania ar ajunge la o cota de piata de circa 70% pe segmentul tabletelor de ciocolata, adica
pe o pozitie dominanta in dezacord cu reglementarile de concurenta.
Comisarul pentru concurenta, Neelie Kroes, a declarat: Sunt multumita ca, datorita
masurilor corective propuse, proiectul de preluare nu ar avea efecte negative nici asupra concurentei
in Europa, nici asupra consumatorilor.
Kraft este o societate internationala producatoare de alimente si bauturi care isi desfasoara
activitatea in mai mult de 150 de tari. Cadbury este un producator si comerciant mondial de produse
de ciocolata si de dulciuri care isi desfasoara activitatea in peste 60 de tari.
Atat Kraft, cat si Cadbury sunt actori importanti in sectorul produselor de ciocolata din
Europa. Datorita principalelor sale marci de ciocolata, Milka, Cte d'Or si Toblerone, Kraft dispune
de o prezenta puternica in majoritatea statelor membre, cu exceptia Regatului Unit si a Irlandei, tari
in care consumatorii prefera ciocolata traditionala britanica. Cadbury este lider de piata in Regatul
Unit si in Irlanda, in special datorita marcii Dairy Milk, in timp ce in Europa continentala aceasta
companie isi desfasoara activitatea in special in Franta, Polonia, Romania si Portugalia, prin marci
locale pe care le-a achizitionat anterior.
Cota de piata a companiei Cadbury este foarte importanta in Regatul Unit si in Irlanda, insa
gradul de penetrare a marcilor Kraft pe aceste piete ramane scazut. De altfel, marcile Kraft si
Cadbury nu se afla in concurenta stransa una fata de cealalta, avand in vedere faptul ca exista o
puternica preferinta a consumatorilor britanici si irlandezi pentru ciocolata britanica traditionala,
20

comparativ cu ciocolata de tip continental. De aceea, Comisia a considerat ca nu exista probleme


de concurenta nici pe piata britanica, nici pe cea irlandeza. Cu toate acestea, Comisia a identificat
probleme de concurenta in sectorul produselor de ciocolata din Polonia si Romania, tari in care
cotele de piata ale acestor doua companii sunt extrem de ridicate, iar marcile acestora sunt in stransa
concurenta, in special pe piata tabletelor de ciocolata.
Pentru a rezolva aceste probleme, Kraft s-a angajat sa cesioneze activitatile Cadbury legate
de fabricarea de dulciuri comercializate sub marca Wedel pe piata din Polonia si activitatile
Cadbury in sectorul produselor de ciocolata din Romania.
Cadbury a cumparat in iunie 2007, prin fondul Vantas International, 93,2% din titlurile
fabricii Kandia-Excelent din Bucuresti, listata la Bursa de Valori Bucuresti, de la Axis Investments
si Meinl Bank, pentru aproape 100 milioane de euro. Ulterior, grupul a achizitionat participatiile
minoritare si a delistat compania, in mai 2008.

Efectele preluarii companiei Cadbury(Kraft vrea s se extind n Brazilia


i India)
Preluarea Cadbury va transforma Kraft in cel mai mare jucator din industria mondiala a
dulciurilor, dezvoltandu-I operatiuniile in afara Americii de Nord si Europa. Si aceasta deoarece
Cadbury este cea mai importanta companie pe piete precum India, Mexic, Brazilia, Egipt si
Thailanda, potrivit Euromonitor International. Pietele in curs de dezvoltare genereaza aproximativ
38% din vanzarile globale ale Cadbury, spre deosebire de Kraft care totalizeaza 20%. Astfel,
Cadbury are vanzari de aproximativ 500 mil. dolari in Mexic, in timp ce Kraft inregistreaza vanzari
de 350 mil. dolari. De asemenea, achizitia Cadbury va majora vanzarile de guma de mestecat
inregistrate de catre Kraft Foods.
Cadbury este atractiv pentru c are o rat a profitului i o vitez de expasiune mai ridicat
dect unele din afacerile cu produse alimentare ale Kraft. n plus productorul britanic de ciocolat
este bine reprezentat pe piee cu potenial mare de cretere precum America Latin i India, vizate
de Kraft Foods
Potrivit reprezentantilor Kraft, din unirea celor doua grupuri ar reiesi o economie de 625 de
milioane de dolari pe an din costurile pentru taxe si impozite.
Viitoarea companie va fi un lider global in industria dulciurilor, cu un portofoliu de peste 40
de branduri si venituri anuale de peste 100 milioane dolari.
Irene Rosenfeld, Chairman si CEO al Kraft Foods: "Avem un mare respect pentru
brandurile, mostenirea si angajatii Cadbury. Speram ca vor continua sa se dezvolte si in cadrul Kraft
Foods. Aceasta oferta reprezinta o oportunitate deosebita pentru actionarii Cadbury, oferindu-le atat
valoare imediata, cat si potential ca parte a noii companii. Pentru actionarii Kraft, oferta transforma
portofoliul, accelereaza cresterea pe termen lung si ofera perspectiva unor castiguri atractive,
mentinand, in acelasi timp, disciplina financiara".
La randul sau, Roger Carr, Presedinte al Cadbury, a declarat: "Credem ca oferta reprezinta o
valoare buna pentru actionarii Cadbury, care sunt multumiti de angajamentul pe care Kraft si l-a luat
fata de mostenirea, valorile si oamenii nostri din intreaga lume. Vom colabora acum cu conducerea
Kraft pentru a asigura succesul si cresterea acestei afaceri, in beneficiul clientilor, consumatorilor si
angajatilor nostri".
Dupa cum am mai declarat, credem ca cele doua companii sunt complementare. O
combinatie Kraft-Cadbury va accelera cresterea prin majorarea expunerii in diverse categorii, locatii
21

geografice si canale de distributie. Va genera de asemenea reduceri de costuri, spune Mike


Mitchell, un purtator de cuvant al Kraft.
Prin urmare, Kraft are sase luni sa gaseasca un cumparator pentru Kandia, iar consultantii au
intrat in priza pentru tranzactia anului pe piata dulciurilor.
Vanzarea businessului de ciocolata al Cadbury in Romania, construit in jurul brandului local
Kandia si estimat la o valoare de peste 50 mil. euro, este o miza mare pentru consultantii in fuziuni
si achizitii pe o piata inghetata din 2009.
Vanzarea fabricii Kandia de catre Kraft Foods ar putea fi evenimentul anului 2010 pe piata
locala a ciocolatei, iar consultantii spun ca sunt sanse mari ca tranzactia sa se semneze cu un
investitor strategic. Fabrica a fost inaugurata in 2007, in urma unor investitii de 13 mil. euro, si
produce atat ciocolata, cat si bomboane si prajituri. Cadbury Romania a avut in 2008 vanzari de 34
mil. euro, potrivit celor mai recente raportari ale companiei.
Jucatorii din piata se asteapta ca fabrica de ciocolata sa-si gaseasca un proprietar acceptat de
Comisia Europeana pana la finele acestui an. Chiar daca va fi mandatata o banca de investitii din
vestul Europei pentru aceasta vanzare, tranzactia va fi o oportunitate de business pentru consultantii
locali pe M&A, pentru ca de obicei firmele care nu au oameni in Romania colaboreaza cu companii
de consultanta implantate deja la nivel local.
Astfel, fabrica de ciocolata Kandia de pe Soseaua Viilor din Bucuresti va fi scoasa din nou la
vanzare, la mai putin de trei ani de la achizitia producatorului Kandia-Excelent de catre englezii de
la Cadbury intr-un deal de 100 mil. euro.
Criza a adus insa diminuarea multiplilor de evaluare a companiilor, astfel incat pretul la care
se va tranzactiona in acest an fostul producator Kandia-Excelent va fi sensibil mai mic decat in
2007.
"Valoarea tranzactiei va fi probabil semnificativ mai mica decat cea a preluarii KandiaExcelent de catre Cadbury. Depinde si de ce branduri vor fi vandute", a afirmat Ioana Filipescu. Si
Jihad Jabra, proprietarul producatorului ciocolatei Primola, estimeaza ca fabrica de ciocolata a
Cadbury din Romania va fi vanduta la un pret mult sub valoarea
tranzactiei prin care englezii si-au facut intrarea pe piata in 2007
din cauza diminuarii multiplilor de evaluare a companiilor.
Businessul local al Cadbury pe segmentul ciocolatei ar
putea fi evaluat la 50-70 mil. euro, adica la 50-70% din pretul
platit de companie pentru Kandia-Excelent. In 2008, primul an
operational al Cadbury in Romania, afacerile au ramas la acelasi
nivel ca si in 2007, insa pierderile companiei s-au triplat,
ajungand la 4,8 mil. euro.
Prin achizitia Cadbury la nivel international, Kraft
redevine in 2010 proprietarul brandurilor Sugus si Silvana, pe
care le-a vandut in urma cu patru ani companiei Kandia-Excelent
pentru 10 mil. euro. Cele doua branduri, precum si liniile de
productie ale acestor produse, ar putea fi vandute la pachet cu businessul de ciocolata preluat in
Romania.
Si Magura e la vanzare
Magura, brandul numarul unu pe segmentul prajiturilor ambalate, va fi vandut la pachet cu
tabletele, batoanele si pralinele din ciocolata din portofoliul companiei Cadbury Romania.
Brandurile locale de ciocolata (Kandia, Laura, ROM, etc.) si de prajituri (Magura) ale Cadbury vor
22

fi vandute catre un alt investitor. Kraft nu a luat inca o decizie legata de brandurile Sugus si Silvana
din portofoliul Cadbury Romania.
Kraft Romania are in acest moment in portofoliu prajitura Poiana Dulce, care concureaza cu
Magura, insa este la o distanta mare de brandul Cadbury ca si cota de piata.
Cine ar putea intra in cursa?
"Eu cred ca sunt sanse mai mari ca tranzactia sa se incheie cu un investitor strategic. Pentru
companiile puternice, bine administrate si care nu s-au supra-indatorat, achizitiile au fost
intotdeauna o optiune", a spus Paun. Directorul BAC Investment nu crede insa ca vor fi antreprenori
romani pe lista celor interesati de preluarea fabricii Kandia, pentru ca, spune el, nu au bani si nici
experienta necesara pentru a intra intr-un astfel de business.
Proprietarul Supreme Chocolat, care are brandul Primola, spune ca vede posibile ambele
variante, atat vanzarea fabricii catre un producator de ciocolata de talie internationala, cat si catre un
fond de investitii. In plus, el nu exclude posibilitatea ca in cursa pentru portofoliul de produse din
ciocolata ale Cadbury Romania sa intre si antreprenori locali care detin lichiditati mari in acest
moment.
Asadar, exista potentiali cumparatori, numai ca deocamdata, nici unul nu si-a manifestat
dorinta de a cumpara una din afaceriile din Polonia sau Romania.

23

ANEXE
1) Partidul Laburist este principalul partid de stnga din Regatul Unit. Este unul dintre cele trei
partide importante din Regatul Unit. Partidul se autodefinete ca partid social-democrat, dar politica
sa este de multe ori considerat a fi centrist sau chiar de centru-dreapta. Este membru al
Internaionalei Socialiste.
.

24