Sunteți pe pagina 1din 15

Analiza i proiectarea sistemului decizional

Obiectivele urmarite:

nelegerea noiunii de sistem decizional;


nelegerea noiunii de decizie i identificarea diferenelor dintre decizia

managerial i decizia cotidian;


nelegerea noiunilor de act decizional i proces decizional;
Cunoaterea principalelor criterii de clasificare a deciziilor;
Cunoaterea cerinelor de raionalitate a deciziei;
Cunoaterea etapelor specifice procesului decizional.

1. Sistemul decizional - concepte de baza


In cadrul sistemului de management, sistemul decizional ocupa un loc central, deoarece
fundamentarea si implementarea celorlalte sisteme, precum si ansamblul proceselor de management si
de executie au la baza decizia. Intr-o abordare filosofica am putea spune ca daca decizia sau sistemul
decizional nu ar fi, nimic nu ar fi (firma nu ar exista).
Datorita importantei pe care o are, managerii acorda o atentie deosebita elaborarii si
implementarii unui sistem decizional eficient.
In incercarea de a definii sistemul decizional, am putea spune ca reprezinta ansamblul
deciziilor manageriale, intre care se gasesc relatii de interdependenta si a caror aplicare
asigura realizarea sarcinilor si obiectivelor intreprinderii.
In literatura de specialitate exista o multime de definitii pentru decizie. Pe baza datelor oferite de
practica decizionala, a fost formulata definitia deciziei astfel:
Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective.
Decizia poate fi definita ca fiind cursul de actiune ales din mai multe posibile, in
urma unui proces de gandire, pentru realizarea unui obiectiv.
Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizeaza rezultate de un anumit tip si depinde
de un numar de factori externi si interni.

Printre acesti factori se numara:

Cunostintele si experienta celui care elaboreaza deciziile;

Informatiile disponibile la acel moment;

Capacitatea de a utiliza tehnicile de elaborare a deciziilor;

Scala de timp in care trebuie luata decizia;

Nivelul autoritatii celui care elaboreaza deciziile (personalitatea, mediu, sistemul

personal de recompensare etc.);

Capacitatea persoanei care elaboreaza deciziile de a si le sustine.

Pentru management, prezinta interes cu prioritate decizia manageriala care poate fi


definita ca acea decizie care are urmari nemijlocite asupra deciziilor,
actiunilor si comportamentelor a cel putin unei alte persoane.
Principalele elemente care deosebesc decizia manageriala de cotidiana decizie personala
sunt:

Decizia manageriala, care implica intotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel care
decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce participa la aplicarea
sau concretizarea deciziei. De aici rezulta o prima sursa de complexitate si dificultate superioara
a deciziei manageriale in comparatie cu decizia personala.

Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectand numai starea,
comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ. In conceperea si realizarea deciziei
este necesar sa se aiba in vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregatirea, motivarea,
potentialul membrilor grupului respectiv.

Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate economice, umane,


tehnice, educationale, etc., cel putin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice
au consecinte la nivelul societatii comerciale sau regiei autonome in ansamblul sau.

Ca urmare, decizia manageriala trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

sa urmareasca realizarea unui obiectiv;

sa existe mai multe variante de realizare a obiectivului;

sa se realizeze o alegere, in urma unui proces de gandire rationala;

prin aplicarea ei sa influenteze modul de actiune sau comportamentul a cel putin unei
alte persoane in afara de cel care a luat decizia.

Nu toate deciziile adoptate de un manager sunt manageriale. De exemplu, daca un manager


ia decizia de a veni la birou cu o ora mai devreme, pentru a putea rezolva toate problemele, nu
putem spune ca a adoptat o 626h75g decizie manageriala, decat daca o aplica si unui subordonat
(secretara sau o alta persoana din subordine etc.). Ca urmare, decizia manageriala implica deci, cel
putin doua persoane.

2. Analiza actului decizional si a procesului decizional


In practica societatilor comerciale si a regiilor autonome, decizia manageriala imbraca doua forme:
- act decizional (predomina cantitativ in cadrul firmei);
- proces decizional (specific deciziilor mai complexe).
Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand
respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre
decident, nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale
se afla experienta si intuitia managerilor.
Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste,
adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.
Etapele procesului decizional
n cadrul procesului decizional este necesara parcurgerea mai multor etape:
1. Identificarea si definirea problemei ce semnifica recunoasterea situatiei care impune luarea
deciziei si determinarea obiectivelor urmarite prin aceasta;

2. Precizarea corespunzatoare a obiectivului prin stabilirea corelatiei ntre obiectivele de ansamblu


ale ntreprinderii si problema data astfel ca obiectivul stabilit trebuie sa fie real, mobilizator si
stimulator.
3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale.
n aceasta etapa creativitatea tinde sa joace un rol foarte important n luarea deciziei. Esential n
aceasta etapa este adunarea principalelor informatii ce caracterizeaza fiecare curs prelabil de actiune
si ordonarea lor logica.
n acest scop se ntocmesc liste cuprinznd elemente necesare evaluarii alternativelor identificate,
evidentiind n acelasi timp limitele, avantajele si dezavantajele fiecarei alternative.
4. Alegerea celei mai convenabile dintre alternative, adica a deciziei. n prealabil trebuie stabilite
criteriile de evaluare a fiecarei variante posibile si de aceea pentru adaptarea deciziei, se cere
folosirea modalitatilor participative de luare a deciziei.
5. Aplicarea deciziei necesita luarea n prealabil a unui ansamblu de masuri sistematizate sub forma
unui plan de actiune si pregatirea climatului psihosocial n cazul n care decizia antreneaza
schimbari radicale n activitatea agentilor economici.
6. Evaluarea rezultatelor obtinute determina masura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite si se
stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri.

3. Clasificarea deciziilor
Deciziile se diferentiaza intre ele in functie de mai multe criterii si anume:
1. Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant avem:
a) decizii in conditii de certitudine
b) decizii in conditii de incertitudine
c) decizii in conditii de risc
a) Deciziile in conditii de certitudine se elaboreaza pe baza cunoasterii cu precizie a tuturor
factorilor de mediu si a modului lor de actiune. Sunt determinate de existenta unor date cunoscute,
certe, a caror evolutie in timp se cunoaste. Problema care se pune este de a alege varianta optima
pentru a atinge un obiectiv prestabilit.

b) Deciziile in conditii de incertitudine se caracterizeaza prin cunoasterea in mare masura a


factorilor de mediu. Exista o probabilitate ridicata ca obiectivul sau actiunea la care se refera sa fie
realizat asa cum a fost stabilit prin plan sau program;
c) Deciziile in conditii de risc presupun o cunoastere sumara a factorilor de mediu astfel
incat exista posibilitatea ca obiectivul vizat de decizie sa nu se realizeze. Elaborarea deciziilor in
conditii de risc presupune studierea aprofundata a factorilor cu actiune aleatorie in scopul reducerii
riscului de nerealizare a obiectivelor.
In managementul strategic predomina deciziile adoptate in conditii de risc si incertitudine,
deoarece se au in vedere evolutiile viitoare ale diferitelor fenomene sau actiuni, care de cele mai
multe ori sunt imprevizibile.
2. Dupa perioada de timp vizata si implicatii, deciziile se clasifica astfel:
a)

decizii strategice;

b)

decizii tactice;

c)

decizii curente.

a) Deciziile strategice - sunt cuprinse in prognoze si privesc realizarea unor obiective pe


termen lung( 3-5 ani). Acestea contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate,
vizeaza ansamblul firmei sau componente majore ale ei si sunt adoptate de managementul de nivel
superior. De cele mai multe ori sunt decizii participative. Se poate spune ca cea mai mare parte sunt
decizii luate in conditii de risc sau incertitudine datorita numarului mare de variabile care le
influenteaza (multe necunoscute) si perioadelor indelungate pentru care sunt elaborate.
b) Deciziile tactice privesc realizarea obiectivelor pe termen mediu. Acestea urmaresc
atingerea obiectivelor derivate de gradul I si gradul II, stabilirea mijloacelor de realizare a acestora si
declansarea actiunilor corespunzatoare. Se adopta la nivelul managementului superior si mediu. Pot
viza fie ansamblul activitatilor din firma, fie o serie de activitati cu implicatii majore si sunt adoptate
in conditii de incertitudine si risc.
c) Deciziile curente - au ca obiectiv asigurarea unor echilibre. Acestea se refera la perioade
reduse de timp (maxim cateva luni) si urmaresc realizarea unor obiective individuale, specifice si

mai rar obiective derivate de gradul II. Sunt adoptate de managementul de nivel inferior si mediu. In
general, iau forma unor decizii individuale si sunt adoptate in conditii de certitudine.
3. Dupa nivelul managerial la care se adopta, se pot distinge:
a)

decizii de nivel superior;

b)

decizii de nivel mediu;

c)

decizii de nivel inferior

a) Deciziile de nivel superior sunt adoptate de catre managementul de varf al firmei. Ele se
refera la obiective si actiuni cu caracter general si influenteaza comportamentul intregului personal
al firmei. Dupa cum am aratat, pot fi decizii strategice sau tactice.
b) Deciziile de nivel mediu se adopta de managerii executivi aflati pe nivelurile ierarhice 2
si 3, au o sfera limitata de aplicare si influenteaza comportamentul persoanelor dintr-un anumit
domeniu de activitate. Sunt decizii tactice si curente.
c) Deciziile de nivel inferior sunt elaborate de managerii aflati pe ultimul nivel ierarhic.
Privesc procese de executie, influenteaza comportamentul personalului de executie. Sunt decizii
curente.
4. Dupa numarul de criterii folosite pentru aprecierea variantei optime,deciziile se pot
clasifica astfel:
a)

decizii unicriteriale;

b)

decizii multicriteriale;

a) Deciziile unicriteriale presupun utilizarea unui singur element (criteriu) pentru


compararea variantelor decizionale si stabilirea variantei optime. Sunt de regula decizii curente.
b) Deciziile multicriteriale presupun utilizarea mai multor elemente de comparatie (mai
multe criterii) pentru alegerea variantei oprime. Procesul de alegere a variantei optime este in acest
caz mai complicat si se apeleaza la o ierarhizare a criteriilor. Sunt decizii strategice si tactice.

5. Dupa sfera de cuprindere a decidentului, se pot distinge:


a) decizii unipersonale
b) decizii colective
c) participative
a) Deciziile unipersonale - sunt elaborate si adoptate de catre o singura persoana
(manager).Sunt decizii curente.
b) Deciziile colective sunt elaborate prin contributia mai multor persoane dar alegerea
variantei optime si aplicarea acesteia se realizeaza de catre manager.
c) Decizii participative sunt elaborate prin contributia mai multor persoane si sunt adoptate
de organisme participative de management.
6. Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile pot fi:
a)

integrale;

b)

avizate.

a) Deciziile integrale se adopta din initiativa managerului fara a fi nevoie de avizul


esalonului ierarhic superior. Sunt curente, adoptate in conditii de certitudine.
b) Deciziile avizate se adopta de catre un manager, dar pentru aplicarea lor trebuie ceruta
avizarea managerului de nivel superior.
7. Dupa posibilitatea anticiparii, deciziile pot fi:
a) anticipate;
b) imprevizibile.
a) Deciziile anticipate sunt acelea pentru care se cunoaste dinainte perioada adoptarii si
principalele elemente implicate.

b) Deciziile imprevizibile - sunt acelea pentru care perioada adoptarii si principalele elemente
implicate se cunosc doar cu putin timp inainte.
Elementele procesului decizional snt:
Decidentul individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai
avantajoas din mulimea posibil;
Alternativele mulimea variantelor decizionale.
Criteriile de decizie puncte de vedere a decidentului n baza crora se stabilesc alternativele i se
selecteaz varianta optim.
Stri ale naturii ( mediul ambiant) sunt situaii concrete care fac ca fiecrei alternative s
corespund o anumit consecin
Obiectivele consecinele propuse care vor fi realizate. Mulimea consecinelor ansamblul
rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu i fiecrei stri a condiiilor prin
aplicarea variantelor decizionale.

4. Cerinte de rationalitate ale deciziilor de management


Scopul principal al deciziei de management e optimizarea n dinamic a corelaiei dintre
posibilitile reale ale organizaiei i cererea de produse i servicii. Pentru ca o decizie s fie
calitativ (efectiv) ea trebuie s corespund urmtoarelor cerine:
a)

sa fie fundamentata stiintific;

b)

sa fie imputernicita;

c)

sa se supuna functiei de coordonare, specifica managementului;

d)

sa fie formulata corespunzator;

e)

sa fie oportuna;

f)

sa fie eficienta.

a) Cerinta de fundamentare stiintifica presupune culegerea, prelucrarea si analizare tuturor


informatiilor necesare adoptarii deciziei, utilizarea instrumentarului stiintific, identificarea si luarea
in considerare a tuturor variantelor posibil de realizat.
b) O decizie este imputernicita daca este adoptata de managerul in ale carui sarcini intra si
care dispune de experienta, cunostintele, calitatile si aptitudinile necesare fundamentarii ei. De
asemenea titularul postului respectiv trebuie sa dispuna de autoritatea formala necesara pentru
impunerea aplicarii deciziilor.
c) Pentru a asigura eficienta sistemului decizional si a firmei in ansamblul sau, trebuie
ca deciziile sa fie armonizate intre ele astfel incat, impreuna sa contribuie la realizarea obiectivului
sau obiectivelor fundamentale ale firmei, prevazute in strategia acesteia.
d) Pentru ca deciziile sa fie intelese de catre cei care le pun in practica, astfel incat sa se aplice
corespunzator, trebuie sa aiba o formulare clara, concisa si completa. Aceasta presupune precizarea
obiectivului urmarit prin implementarea ei, modalitatea si persoanele responsabile de aplicare,
resursele alocate, decidentul, locul aplicarii si perioada de aplicare. De exemplu: In data de 25 iulie
2003, directorul de aprovizionare a hotarat schimbarea furnizorului de piele in vederea cresterii
calitatii produselor de marochinarie, pe care fabrica le realizeaza. Pentru aceasta l-a imputernicit pe
economistul Popescu I., responsabil cu aprovizionarea produsului respectiv, sa negocieze si sa
incheie un contract pana la sfarsitul lunii august, cu unul dintre cei trei producatori recomandati de
departamentul de marketing. Cresterea acceptata de pret este de 5%, in conditiile imbunatatirii
parametrilor calitativi cu minim 7%.
e) O decizie este oportuna daca se adopta si aplica in timp util pentru a putea obtine efectul
scontat (realizarea obiectivului stabilit). In conditiile actuale, cand ritmul schimbarilor specifice
mediului extern si intern s-a intensificat, este necesara comprimarea perioadei specifice proceselor
decizionale.
f) Eficienta in general, deci si a deciziei se masoara prin raportul dintre rezultatele obtinute si
eforturile depuse. Pentru ca o decizie sa fie eficienta trebuie ca:
o

managerul sa fie bine informat;

sa cunoasca toate variantele posibile pentru rezolvarea situatiei decizionale si


caracteristicile acestora;

sa stabileasca criterii relevante de alegere a variantei optime si sa foloseasca


instrumentar modern,

decizia sa fie bine aplicata si oportuna.

Tabelul decisional metoda folosita in procesul decizional


Tabelul decizional reprezinta o forma evoluata a schemelor de bloc utilizate de catre
informaticieni. Tabelul poate fi utilizat atat in conditile prelucrarii automate a informatiilor, cat si in
situatia prelucrarii mecanizae si manuale.
Dupa cum indica si denumirea sa, are forma unui tabel structurat (tabelul nr. 1) in patru
cadrane:
Tabel nr. 2

III

Obiective sau cerinte

Combinatii de obiective sau

decizionale

cerinte decizionale

_ _ _

_ _ _

_ _ _

_ _ _

_ _ _

_ _ _

II

IV

Actiuni sau operatii posibile

Combinatii de actiuni sau operatii


posibile

_ _ _

_ _ _

_ _ _

_ _ _

_ _ _
_ _ _

cadranul din stanga sus cuprinde obiectivele sau cerintele ce trebuie avute in vedere in
elaborarea deciziei;

cadranul din stanga jos este destinat inserarii ansamblului de actiuni sau de operatii implicate
de realizarea obiectivelor stabilite;

cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinatiile de obiective sau cerinte decizionale;

cadranul din dreapta jos insereaza toate actiunile sau operatiile necesare realizarii fiecarei
combinatii de obiective sau cerinte din cadranul precedent, de fapt alternativele decizionale
posibile, acestea fiind structurate pe verticala.
Aceasta metoda se foloseste in cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu

caracter repetitiv. Asemenea decizii se intalnesc frecvent in activitatile de productie din cadrul
firmelor industriale.
Principalele avantaje ale utilizarii acestei metode constau in sporirea eficientei si
operativitatii deciziilor, concomitent cu economia de efort din partea managerilor implicati, datorita
prestabilirii alternativelor decizionale.
Ca limite putem mentiona volumul mare de munca necesar elaborarii tabelului si necesitatea,
relativ frecventa a actualizarii sale, in functie de schimbarile ce intervin in situatia decizionala
respectiva.
In conditiile economiei de piata tabelul decizional dobandeste o utilitate sporita, deoarece
aceasta implica o mare flexibilitate decizionala, corespunzator evolutiilor pietei.

5. Analiza si reproiectarea sistemului decizional

Din prezentarea realizata se poate observa faptul ca sistemul decizional are un rol important
in functionarea corespunzatoare a oricarei firme.
Prin adoptarea managementului strategic creste importanta sistemului decizional. Procesele
decizionale capata o pondere tot mai importanta in ansamblul deciziilor fundamentate si adoptate la
nivelul organizatiei. Acest lucru se realizeaza datorita cresterii numarului deciziilor strategice si
tactice adoptate.
Fundamentarea, elaborarea si implementarea planului strategic nu se poate realiza fara un
sistem decizional bine pus la punct. Pentru declansarea procesului de elaborare a strategiei este
nevoie de o decizie a managementului de nivel superior, care sa fie sustinuta de autoritatea formala
necesara declansarii unei actiuni de o asemenea complexitate. De asemenea, adoptarea misiunii
firmei, a obiectivelor strategice, a optiunilor strategice etc., precum si implementarea acestora se
realizeaza prin intermediul deciziilor. Daca sistemul decizional nu functioneaza corespunzator, toate
aceste procese sunt sortite esecului sau au o eficienta redusa.
Pornind de la aceste considerente se impune acordarea unei atentii sporite procesului de
analizare si reproiectare a sistemului decizional. Pentru implementarea acestui proces se are in
vedere parcurgerea urmatoarelor etape:
1.

analiza starii de functionalitate a sistemului actual;

In aceasta etapa se are in vedere identificarea cauzala a principalelor deficiente si aspecte


pozitive specifice sistemului. Se urmareste daca sunt respectate cerintele de rationalitate a deciziilor,
daca este utilizata si respectata metodologia de fundamentare si adoptare a deciziilor strategice si
tactice. Se identifica ponderea deciziilor strategice si tactice in ansamblul deciziilor adoptate,
ponderea deciziilor participative, a deciziilor avizate, multicriteriale etc. Se are in vedere incadrarea
problemelor decizionale pe functii ale managementului si functiuni ale firmei pentru identificarea
ponderii pe care o are fiecare dintre acestea. Se urmareste daca sunt utilizate metode de stimulare a
creativitatii, de fundamentare si adoptare a deciziilor in grup, de eficientizare a muncii managerului
etc. O atentie deosebita trebuie sa se acorde procesului de analiza a modului de implementare a
deciziilor, deoarece o decizie fara o aplicare corespunzatoare nu are nici o valoare.
2.

elaborarea solutiilor de rationalizare a sistemului decizional;

Pornind de la analiza realizata in etapa anterioara se urmareste identificarea celor mai


adecvate solutii pentru eliminarea cauzelor generatoare de disfunctionalitati si generalizarea
cauzelor generatoare de aspecte pozitive. Se au in vedere intocmirea unor documentatii cu metode si
tehnici de fundamentare a deciziilor, de eficientizare a muncii managerului, de aplicare a
managementului participativ etc. De asemenea, in functie de deficientele constatate se pot declansa
procese de rationalizare a sistemului organizatoric si sistemului informational. Fundamentarea
corespunzatoare a deciziilor presupune accesul in timp util la informatii pertinente. Aplicarea
adecvata a acestora necesita definirea corespunzatoare a posturilor prin investirea cu autoritatea
necesara pe titularul de post managerial si specificarea clara a relatiilor organizatorice existente intre
posturi. Un aspect important care trebuie avut in vedere la reproiectarea sistemului decizional il
reprezinta definirea clara a competentelor decizionale specifice fiecarui post managerial. De
asemenea, titularul de post managerial trebuie sa aiba cunostintele, calitatile si aptitudinile specifice
postului ocupat.
Reproiectarea sistemului decizional al organizatiei
a)

Stabilirea principalelor modalitati de perfectionare a sistemului decizional.


In aceasta categorie se includ:

imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate si corelarea acestora cu pozitia ierarhica a


decidentului;

abordarea echilibrata a proceselor de management;

tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale firmei;

imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate;

derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa scenarii judicios structurate si riguros


respectate;

imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat;

pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunztoare ale decidentilor.

b)

Stabilirea deciziilor la nivelul fiecarui decident.

3.

aplicarea noului sistem decizional;

Pentru o buna functionare a noului sistem decizional, trebuie sa se acorde o atentie deosebita
acestei etape specifice procesului de analiza si reproiectare. Inainte de aplicarea efectiva a sistemului
decizional reproiectat, este indicat sa se realizeze o prezentare cat mai detaliata personalului firmei
si indeosebi managerilor, a modului de functionare a sistemului, a schimbarilor care vor fi realizate
si necesitatea acestora. De asemenea, se va insista pe scoaterea in evidenta a avantajelor individuale
si la nivel de firma generate de punerea in practica a noului sistem. Prin aceasta informare, se
urmareste eliminarea zvonurilor specifice proceselor de schimbare, care alimenteaza temerile
personalului cu privire la pierderea unor avantaje, inrautatirea situatiei personale in cadrul firmei etc.
Astfel se diminueaza substantial opozitia la schimbare.
De asemenea, pentru o buna aplicare a noii metodologii specifice procesului decizional, care
va fi pusa in practica odata cu noul sistem, se impune organizarea unor cursuri de pregatire si
specializare pentru titularii posturilor manageriale.
4.

stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri organizatorice, cu evidentierea


cauzala a deficientelor si aspectelor pozitive;

5.

perfectionarea in urma analizei efectuate.