8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.

8 Decizii de management Definirea, rolul i coninutul deciziei Tipuri de decizii Structura procesului decizional Decizii n condiii de certitudine Decizii n condiii de risc i incertitudine Raionalizarea i modernizarea sistemului decizional

8.1 Definirea, rolul i coninutul deciziei DECIZIA poate fi definit ca un proces raional de alegere a unei soluii, a unei linii de aciune dintrun numr oarecare de posibiliti, n scopul de a ajunge la un anumit rezultat 1. Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel puin urmtoarele elemente: este privit ca un proces de alegere raional specific uman; se regsete n toate funciile managementului; reprezint actul final n stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de manager; integrarea unitii economice n mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor; aciunea poart denumirea de decizie numai n msura n care corespunde unei situaii de alegere; este un act de atragere, combinare i alocare a diverselor resurse n procesul de producie; este un act de mbinare a intereselor componenilor unitii economice; Asigurnd managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile i de a dirija procesele economice, decizia, reprezint principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea economic. n unitile economice, ntr-o situaie decizional, acelai obiectiv poate fi realizat pe mai multe ci. Existena acestora impune managerilor o nalt competen, att n ceea ce privete elaborarea variantelor decizionale ct i n evaluarea aplicrii acestora. Variantele prin care se poate realize acelai obiectiv prezint fiecare anumite deosebiri referitoare la: nivelul i structura factorilor de producie alocai; nivelul productivitii muncii; randamentele obinute; etc, determinnd n acelai timp anumite consecine cuantificabile prin nivelul indicatorilor economici considerai. 8.2 Tipuri de decizii Cele mai importante criterii i elemente ce se iau n considerare la gruparea deciziilor sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura problemelor ce urmeaz a fi rezolvate, gradul de fundamentare, posibilitatea cunoaterii apariiei anumitor evenimente, numrul decidenilor etc. 1. Din punct de vedere al sferei de cuprindere i a perioadei de referin, deciziile se grupeaz n: strategice, tactice i curente. Deciziile strategice se refer la activitatea de ansamblu a unitii economice i privesc strategia dezvoltrii acestuia n viitor. Principalele probleme decizionale ce urmeaz a fi rezolvate prin adoptarea deciziilor strategice se refer la: profilarea i specializarea n perspectiv, organizarea produciei i a muncii, optimizarea structurii de producie, asigurarea cu mijloace mecanice, structura investiiilor etc. Aceast grup de decizii trebuie s fie cuprinztoare n sensul de a prevedea aciunile ce se vor desfura ntr-o anumit perioad. Dat fiind faptul c privesc activitatea de viitor a unitii cu toate implicaiile sale, la elaborarea deciziilor strategice trebuie s se acorde un plus de atenie, att n ceea ce privete volumul i structura informaiilor folosite la elaborarea variantelor, ct i la evaluarea consecinelor acestora. Deciziile tactice se refer la o perioad de cel mult un an. Aceast grup de decizii are menirea de a transpune n practic strategia adoptat de unitatea economic se, integreaz n planul anual, trimestrial sau lunar. Deciziile curente rezolv problemele zilnice ce apar n activitatea unitii economice. Frecvena mai mare a acestor decizii se ntlnete la decidenii aflai la baza piramidei ierarhice. Pe msur ce se nainteaz spre vrful piramidei ierarhice frecvena lor scade, fiind nlocuite de cele tactice i strategice. 2. Deciziile pot fi grupate n funcie de nivelul ierarhic la care se afl decidentul. Dup acest criteriu, deciziile sunt grupate n: decizii adoptate de ealonul superior, de cel mediu i de cel inferior. Ealonul superior al managementului adopt decizii strategice i tactice; ealonul mediu adopt decizii tactice i curente; ealonul inferior adopt, de regul, decizii curente.

3. O alt grupare a deciziilor se poate realiza n funcie de natura problemelor ce urmeaz a fi rezolvate. Potrivit acestui criteriu deciziile pot fi grupate n: decizii cu caracter tehnic, economic, organizatoric i social. Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din unitate, cum ar fi: utilizarea forei de munc i asigurarea creterii productivitii muncii, raionalizarea cheltuielilor i nivelul costurilor de producie, nivelul profitului etc. Deciziile tehnice privesc msurile cu privire la introducerea unor tehnologii moderne de producie, reutilarea i modernizarea utilajelor din unitate etc. Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea forei de munc, repartizarea mijloacelor de munc pe subdiviziuni organizatorice etc. Deciziile cu caracter social cuprind probleme referitoare la: recrutarea forei de munc i alte aspecte legate de motivaie i antrenarea lucrtorilor la unitatea economic. 4. Gruparea deciziilor se poate realiza n funcie de specificul activitii la care se refer. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaionale, de concepie i prospective. Deciziile operaionale privesc activitatea concret de realizare a obiectivelor programate, au o frecven mare, se refer, la o perioad mai mic de un an i sunt adoptate la nivelurile ierarhice inferioare din unitate. Deciziile de concepie i deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a dezvoltrii unitii economice cum ar fi: profilarea i specializarea, introducerea n producie de noi tehnologii, dezvoltarea bazei mecanice etc. 5. n funcie de frecvena adoptrii, deciziile pot fi: decizii unice i decizii repetitive. Deciziile unice cuprind activiti ce apar n mod accidental. Elaborarea i adoptarea acestor decizii ridic o serie de dificulti n faa decidenilor referitoare la suportul informaional, experiena dobndit n astfel de situaii, evaluarea consecinelor etc. Decizii repetitive privesc probleme cu o frecven aproape ciclic. Avnd o frecven ritmic, aceasta presupune i o anumit repetare a fenomenelor, fie pe acelai plan i la acelai interval de timp, fie pe un plan superior sau la un interval de timp mai mare. 6. Deciziile mai pot fi grupate i n funcie de numrul de personae care particip la elaborarea lor. Din acest punct de vedere se disting: decizii individuale i decizii de grup. Decizii individuale decurg din cele de grup i asigur operativitatea sporit a activitii de management. Aceast activitate nu poate fi realizat fr adoptarea de decizii individuale (unipersonale) dar, exagerrile n aceast direcie pot avea influene negative asupra rezultatelor de producie i economice ale unitii. Deciziile de grup (colective) sunt adoptate de organismele de management existente n uniti. Ele reprezint rezultatul unor opinii ale componenilor grupului: au un caracter complex, determin, de regul, o suit de decizii individuale care au rolul de a materializa n practic. Deciziile de grup au n vedere aspecte eseniale din activitatea unitii, preponderente fiind cele strategice i tactice, dar n anumite situaii, pot fi rezolvate i probleme curente. 8.3 Structura procesului decizional

Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor i fazelor parcurse n pregtirea, adoptarea,
aplicarea i evaluarea consecinelor deciziei manageriale. Pentru reliefarea ct mai fidel a coninutului procesului de fundamentare i adoptare a deciziilor (innd seama de distribuirea competenelor decizionale, a elementelor componente i a desfurrii logice a activitii n timp), considerm ca etape ale procesului decizional de management urmtoarele:

recoltarea unui set complet de informaii pentru recunoaterea adevratei probleme; stabilirea elementelor constitutive ale deciziei; cercetarea prospectiv a evoluiei variabilelor decizionale; evaluarea liniilor de aciune; adoptarea deciziilor, implementarea i controlul aplicrii deciziilor. n cadrul fiecrei
etape este necesar ntreprinderea unor aciuni de care depinde reuita procesului decizional. Obinerea informaiilor Calitatea unei decizii depinde n mare informaiilor msur de modul de punere a problemei, de evidenierea adevratei situaii cu care decidentul este confruntat. Multe dintre deciziile a cror rezultate s-au dovedit a fi necorespunztoare au pornit tocmai de la nenelegerea esenei problemei. Dorina managerilor de a trece direct in sfera concluziilor, pentru a grbi luarea deciziilor, fr a analiza adevratele cauze, se impune a fi nlocuit cu un proces complet de informare i analiz a unui volum suficient de informaii pentru recunoaterea adevratei probleme. Acest proces de recunoatere a adevratei probleme trebuie s cuprind: - sesizarea problemei, ca o discrepan ntre situaia dorit (aspiraie) i cea existent; - identificarea, localizarea i descrierea abaterilor dintre situaia dorit i cea existent;

stabilirea cauzelor problemei. Cu toate progresele rapide ale tehnicii de calcul, volumul informaiilor utilizate n procesul de evaluare i selectare a liniei de aciune optim este nc redus, ntruct deciziile se impun a fi luate ntrun timp ct mai scurt, iar costul de informare crete o dat cu volumul informaiilor. Pe de alt parte, chiar informaiile disponibile nu sunt ntotdeauna suficient valorificate, ceea ce a determinat pe unii cercettori s constate discrepana ce s-a creat ntre procesul alegerii i cel al producerii informaiilor. Aceast situaie, arat Judith Innes de Neufvrille, ine att de productorii de informaii ct i de cei aflai n situaia de a aciona, neexistnd un sistem riguros care s permit selectarea i perceperea informaiilor relevante. Incertitudinea n procesul decizional este generat de diverse surse, care pot fi grupate, n dou categorii principale: - natura aleatoare a factorilor de mediu (aciunea perturbaiilor asupra sistemului; mobilitatea necontrolat a unor factori de influen; modificarea imprevizibil a situaiei viitoare); - aproximarea grosier a evoluiei comportamentului fenomenului, ca urmare a omisiunii unor factori importani de influen, a stabilirii incorecte a dependenei dintre elementele procesului analizat i factorii care le determin. Aciunea surselor de incertitudine face ca n funcie de o anumit stare a naturii, n cazul aceleiai linii de aciune, rezultatele obinute s difere. n raport cu gradul de cunoatere a procesului, incertitudinea poate lua trei forme: - incertitudine de gradul I sau risc, cnd fenomenului i se pot asocia: o matrice a rezultatelor (Rij, n funcie de liniile de aciune "I' i strile naturii "i"; un vector al probabilitilor de apariie ale strilor naturii (PJ); - incertitudine de gradul II sau incertitudine propriu-zis, caz n care fiecrui fenomen i se poate asocia numai matricea rezultatelor Rij; - incertitudine de gradul III sau ignoran, cnd nu se cunosc nici rezultatele posibile pentru diferite linii de aciune, nici probabilitile de apariie a strilor naturii. Informaiile necesare n procesul de adoptare a deciziilor pot avea o multitudine de surse, n funcie de domeniul care face obiectul deciziilor i de nivelul ierarhic al managerilor care le adopt. Sursele de informaii se constituie astfel din evidene tehnico-operative, bilanuri i alte evidene contabile, din informrile pe care personalul nsrcinat cu aceste operaiuni sau managerii diferitelor compartimente trebuie s le prezinte efilor ierarhici. Informaiile strict referitoare la obiectul deciziei trebuie s se coreleze, att n cazul deciziilor individuale ct i al celor de grup, cu strategiile sale, cunoaterea de ansamblu a firmei, a condiiilor care au determinat sau favorizat o anumit stare de fapte. Stabilirea elementelor constructive ale deciziei Cunoscndu-se adevrata problem cu care se confrunt decidenii (individuali sau de grup), n aceast etap se stabilete cmpul de alegere a liniilor de aciune, ansamblul strilor naturii, sistemul de preferin, spaiul rezultatelor i scara de evaluare. Cmpul de alegere a liniilor de aciune (V1, V2, ..., Vm) presupune existena unor variante de aciune, din care s fie posibil selectarea celei mai eficiente. Numrul minim de linii de aciune necesare pentru a putea fi adoptat o decizie este doi, n cazul extrem acestea fiind reprezentate de cele dou alternative, DA sau NU. Pe msur ce sunt analizate implicaiile diverilor factori asupra procesului care face obiectul deciziei, pot fi dezvoltate i o serie de variante ale lui "DA", concretizate n diferite modaliti de aciune. Ansamblul strilor naturii (E1, E2, ..., En,) este determinat de totalitatea situaiilor ce au loc ca urmare a aciunii factorilor necontrolabili, ceea ce face posibil :a n cazul adoptrii aceleiai linii de aciune s se obin rezultate diferite. De exemplu, n cazul lrgirii capacitii de producie, rezultatele ce se vor obine n viitor, ca urmare a adoptrii uneia dintre liniile de aciune posibile, vor fi diferite, n funcie ie evoluia viitoare a cererii, de modificrile posibile ale preurilor la materiile prime etc. ntr-un mod similar, rezultatele viitoare ale deciziilor prezente pot f influenate ie condiiile atmosferice, de o serie de alte modificri ale factorilor de ambian, care pot duce la obinerea unor rezultate difereniate. n adoptarea deciziilor, pe de o parte, trebuie s fie sesizai toi factorii ce ar putea abate rezultatele efective de la cele scontate i, pe de alt parte, s fie prevzute din timp modalitile raionale de aciune pentru contracararea efectelor negative.

Sistemul constrngerilor decizionale (N1, N2, ..., Ns) este constituit din totalitatea limitelor impuse decidentului, ceea ce face ca acesta s aleag acea variant (linie de aciune) care se ncadreaz n restriciile date. Constrngerile sau restriciile n procesul de adoptare a deciziilor pot fi determinate de: - limitarea resurselor disponibile (materii prime din import, fora de munc, resursele financiare); - condiiile tehnologice (imposibilitatea fabricrii produselor cu anumite caracteristici); - aspectele comerciale (imposibilitatea efecturii anumitor servicii postvnzare); - constrngerile datorate debueelor comerciale; - calitatea managerilor i a personalului calificat pentru efectuarea anumitor operaii speciale. Sistemul de preferin (F1, F2, ..., Fn) este determinat de totalitatea criteriilor de analiz care conduc la situaia de optim. Criteriul de preferin, care mai poart denumirea de criteriu de optimizare, funcie scop sau funcie obiectiv, face posibil ierarhizarea liniilor de aciune dup modul n care acestea se apropie de obiectivul urmrit. n optimizarea deciziilor de management pot fi ntlnite situaii cnd se iau n considerare unul sau mai multe criterii de optimizare, ceea ce face ca i deciziile s fie uni sau multidimensionale. Spaiul rezultatelor (R1, R2, ..., Rn) este determinat de totalitatea realizrilor obinute, ca urmare a adoptrii liniilor de aciune posibile, n condiiile n care au loc diferite stri ale naturii. ntre ansamblul rezultatelor i cmpul de alegere a liniilor de aciune se realizeaz o coresponden, care poate fi sub form nominativ sau tabele de coresponden, de relaii logice sau de dependen. Scara valorilor. Prin intermediul scrii valorilor se realizeaz transpunerea ntr-o form materialmente msurabil a obiectivelor urmrite i a rezultatelor posibile de obinut, ca urmare a adoptrii diferitelor linii de aciune. n funcie de natura i specificul elementelor de msurat, scrile de evaluare se pot prezenta sub o mulime de forme, existnd scri simple sau duble, cu intervale egale sau neegale, folosite pentru serii cantitative sau calitative. Orice decizie se reduce, n ultim analiz, la alegerea uneia dintre soluiile posibile, dar pentru a opera aceast alegere trebuie s se defineasc mai nti o scar a valorilor, ceea ce implic aprecierea consecinelor.

Adoptarea deciziilor
Adoptarea deciziilor reprezint etapa principal a unui proces decizional, presupunnd direcionarea aciunii viitoare, ca urmare a selectrii acelei variante care ofer maximum de satisfacie din punct de vedere al obiectivului sau obiectivelor urmrite. Problemele care apar n legtur cu adoptarea deciziilor vizeaz n special competena decizional i distribuirea acesteia pe diferite trepte ierarhice de conducere, prin delegare i descentralizare decizional. Reglarea operativ a activitilor presupune repartizarea raional a competenelor decizionale, pe diferite trepte ierarhice, i adaptarea corespunztoare a structurilor organizatorice. Avantajele descentralizrii decizionale 1. Adoptarea deciziilor ct mai aproape de locurile de aplicare ale acestora; creterea rapiditii n soluionarea problemelor; diminuarea riscului. 2. Managerii de la nivelurile ierarhice superioare nu mai sunt sub presiunea cotidian a problemelor pe care subordonaii i le aduceau la cunotin din obligaie, din team sau din ignoran. 3. Permite antrenamentul managerilor tineri n procesul de luare a deciziilor. 4. mbuntete climatul de munc. 5.Simplificprocesuladministrativ, elimin formalitile inutile i dubla folosire a forei de munc. 6. Obinerea unor efecte indirecte prin prisma eliminrii dezavantajelor centralizrii (inerie; cauzeaz ntrzieri i amnri prelungite; antreneaz rutina administrativ; diminueaz competena profesional a subordonailor; ntrzie procesul de formare a liderilor, antreneaz gndirea confuz; adoptarea unor decizii de compromis). Dezavantajele descentralizrii decizionale (se manifest ndeosebi atunci cnd descentralizarea este inutil sau se aplic ntr-un mod defectuos) 1. Frmiarea organizatoric i diminuarea responsabilitii managerilor. 2. Independena exagerat a personalului i lipsa de coordonare. 3. Dubla folosire a serviciilor i personalului 4. Deciziile eronate pot fi mai frecvente i de importan vital pentru firm. Factori de optimizare a descentralizrii decizionale 1. Calitatea managerilor (competena profesional; cunotine manageriale; stil adecvat; ncredere n colaboratori/subordonai). 2. Mrimea firmei (cifr de afaceri; valoarea adugat; numr de salariai). 3. Caracteristicile procesului tehnologic i diversitatea produselor/serviciilor. 4. Comunicaiile (rapiditate; frecven; precizie).

5. Sistemul de eviden a gestiunii (sintetic; analitic). Dificulti n aplicarea descentralizrii decizionale 1. Nu exist soluii general aplicabile. Necesit o examinare atent a condiiilor particulare ale fiecrei firme. 2. Obiceiuri i rezisten la schimbare. Dei managerii sunt foarte ocupai, tracasai cu probleme de mic importan, prefer s aib 'totul n mn", s 'controleze" situaia. 3. Necesit timp, rbdare i fermitate din partea managerilor superiori. 4. Presupune o minuioas selecie i pregtire a personalului Implementarea i controlul deciziei Conducerea unei firme este apreciat nu dup metodele i mijloacele folosite la fundamentarea deciziilor pe care le adopt, ci dup rezultatele obinute prin realizarea lor, iar aceste rezultate depind ntr-o mare msur de modul n care se pregtete aplicarea deciziilor. n faza de implementare a deciziilor se specific ce trebuie fcut, cnd, unde i cine este responsabilul fiecrei aciuni. Pe parcurs pot s apar noi probleme, care nu au fost luate n consideraie anterior, i deci necesit soluii noi. Atunci cnd deciziile nu au devenit operaionale prin luarea la cunotin de ctre cei care trebuie s le ndeplineasc, este necesar ca ele s fie repetate sau detaliate. O decizie poate fi considerat ca fiind operaional atunci cnd diferitele activiti ale firmei se desfoar conform soluiei preconizate i ncep s fie obinute rezultatele preconizate prin decizie. n cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de aciuni cu termene de executare i responsabiliti multiple, poate fi folosit vin grafic de implementare a deciziilor, care cuprinde, n principal, urmtoarele elemente: - enunarea situaiei la care se aplic aciunea; - etapele aciunii n desfurarea lor logic; - responsabilii pentru fiecare aciune; - datele calendaristice la care se declaneaz i se ncheie fiecare etap a aciunii; - problemele poteniale prioritare ce pot s apar n cadrul fiecrei etape; - cauzele posibile care pot declana fiecare problem potenial; - aciunile preventive ce trebuie luate pentru prentmpinarea manifestrii cauzelor posibile, precum i responsabilul pentru fiecare aciune preventiv; Dup nceperea implementrii unei decizii, urmtoarele activiti vizeaz evidenierea diferitelor evenimente sau perturbaii care pot interveni n modificarea rezultatelor scontate. Controlul trebuie s fie astfel conceput nct s permit adaptarea sistemului la schimbrile neprevzute intervenite n interiorul sau n afara firmei. Obiectivele controlului deriv din scopul i raionamentul deciziei, urmrindu-se asigurarea ndeplinirii acestora. De multe ori obiectivele deciziei reprezint anumite rezultate globale care trebuie atinse. n astfel de cazuri este necesar s se stabileasc obiective mai detaliate, urmrind s se controleze diferite aciuni ntreprinse pentru realizarea obiectivelor globale. n efectuarea controlului modului de ndeplinire a deciziilor trebuie avut n vedere att caracterul preventiv ct i cel corectiv. Caracterul preventiv al controlului vizeaz: - stabilirea unei evidene clare a parametrilor ce trebuie urmrii - stabilirea limitelor n care se pot ncadra variaiile - stabilirea responsabilitilor i a procedurilor ce vor f urmate. Caracterul corectiv al controlului const n aceea c identificarea deficienelor sau a nerealizrilor trebuie s fie urmat de luarea unor msuri oportune i concrete care s duc la redresarea situaiei. Forma cea mai eficient este acea n care se mbin caracterul preventiv cu cel corectiv. Asigurarea unei eficiene ridicate a activitii de control presupune: precizarea sau detalierea suplimentar a obiectivelor controlului; eliminarea paralelismelor n activitatea de control; definirea ct mai complet a informaiilor necesare controlului pe diferite niveluri ierarhice; stabilirea judicioas a duratei i frecvenei controlului; asigurarea unui caracter participativ la control al celor ce urmeaz a fi controlai. Pentru domeniile ce comport adoptarea unor decizii de management, pot fi utilizate drept obiective unice: - cifra de afaceri - valoarea adugat - profitul - rentabilitatea - cheltuielile de producie - mrimea stocurilor de produse fnite.

La rndul lor, aceste criterii pot avea diferite accepiuni din punct de vedere al modului de exprimare (n valori absolute sau relative) sau al orizontului decizional n care se urmrete obinerea rezultatelor (termen scurt, mediu sau lung). 8.4 Decizii n condiii de certitudine Desfurarea procesului decizional n condiii de certitudine presupune: pstrarea unui flux informaional considerat normal, elementele implicate sunt de tipul variabilelor controlabile, iar evoluia lor poate fi anticipat cu precizie. n acest caz decidentul este sigur c evenimentele vor evolua astfel nct odat declanat aciunea, ea va coincide ntru totul cu un anumit model informaional pe care el i l-a nsuit naintea declanrii aciunii. La nivelul unitilor economice programarea produciei i alocarea factorilor de producie reprezint cele mai complexe i mai actuale probleme ale practicii economice, reprezentnd i un element esenial al activitii managerilor. Optimizarea structurii culturilor i a ramurilor de producie, asigurarea cu mijloace mecanice specifice activitii etc., fac obiectul permanent al preocuprii decidenilor. Pentru optimizarea structurii ramurilor, culturilor i efectivelor de animale se folosesc metode de programare matematic. n acest caz, criteriile de optimizare se stabilesc n funcie de interesele decidentului, funciile obiective pot fi de maximizarea unor rezultate sau de minimizarea cheltuielilor de producie pe total sau pe articole de calculaie. Aceasta conduce la concluzia c pentru fiecare aciune care urmrete maximizarea funciei obiectiv se poate impune minimizarea altei funcii i invers. Pentru a delimita domeniul n care se caut soluia optim este necesar s se stabileasc un sistem de restricii raional care va influena rezolvarea modelului i, care, n final, va fi varianta de decizie. Prin rezolvarea aceleiai probleme decizionale de mai multe ori, avnd de fiecare dat un alt criteriu de elaborare a funciei - obiectiv decidenii au posibilitatea evalurii variantelor, ce pot fi ierarhizate ca importan, lundu-se n considerare soluia care satisface criteriul cel mai important i i gsete aplicabilitate n unitatea agricol. a) decizii in condiii de certitudine, caracterizate prin: - manifestarea unei singure stri a condiiilor obiective, a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea; - cunoaterea variantelor de realizare a obiectivelor; - existena posibilitaii de previzionare a evoluiei variabilelor controlabile. 8.5 Decizii n condiii de risc i incertitudine Adoptarea deciziilor n condiii de risc are loc atunci cnd despre probabilitatea de apariie a unei stri a naturii, se cunoate cel mult faptul c este superioar lui zero i inferioar unu. Cu privire la atitudinea decidenilor fa de risc exist o mare varietate individual, la extreme plasndu-se deciziile excesiv de prudente i excesiv de riscante. Decidenii care adopt decizii excesiv de prudente se caracterizeaz prin tendina de a evita cel mai mic risc, de a recurge numai la procedeele cunoscute ca fiind foarte sigure sau de a nltura n totalitate iniiativa. La polul opus se afl decidenii care adopt decizii excesiv de riscante, se caracterizeaz nu att prin acceptarea unor riscuri mari, dei n final la aceleai consecine se ajunge, ct mai ales prin neluarea n considerare a probabilitilor de apariie a diferitelor stri ale naturii, supraestimarea propriilor nsuiri, cunotine, posibiliti etc. Indiferent de poziia pe care se afl decidentul fa de cele dou situaii extreme, n practica din unitile agricole, au consecine negative. Este necesar ca n orice problem decizional, s se analizeze cu mult rspundere consecinele fiecrei alternative, cutndu-se cele mai raionale ci de rezolvare, stimulnd n acelai timp iniiativa conductorilor aflai pe nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice n adoptarea deciziilor curente. Un plus de pruden se recomand n adoptarea deciziilor strategice care angajeaz resurse materiale i umane mari i au un efect propagat pe o perioad de mai muli ani. n unitile agricole, un numr mare de decizii sunt adoptate n condiii de incertitudine. Dac posibilitile de realizare a strilor naturii nu se cunosc, procesul decizional are loc n condiii de incertitudine, nu se mai poate utiliza ca element de orientare n alegerea variantei optime sperana matematic. b) decizii in condiii de incertitudine, caracterizate prin: - manifestarea a doua sau mai multe stari ale condiiilor obiective, a cror probabilitate de apariie este necunoscut; - imposibilitatea previzionrii evoluiei variabilelor; - inexistena unui grad de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale; c) decizii in condiii de risc, caracterizate prin:

manifestarea a dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective, care pot fi cunoscute cu o anumit probabilitate; suma probabilitailor de manifestare a tuturor strilor condiiilor obiective este egal cu unitatea; posibiliti relativ reduse de control al variabilelor decizionale; grad relativ redus de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale.

8.6 Raionalizarea i modernizarea sistemului decizional n activitatea decidenilor din unitilor economice, n etapa actual, se adopta un numr relativ mare de decizii care se fundamenteaz pe interpretarea empiric sau neprelucrat a informaiilor care circul n momentul elaborrii variantelor decizionale. Scopul esenial al rezolvrii problemelor trebuie s-l reprezinte asigurarea concordanei dintre nivelurile randamentelor i posibilitile de valorificare superioar a resurselor disponibile. Activitatea de optimizare a raporturilor dintre obiectivele urmrite de decident i resursele existente, se impune a fi abordat secvenial, ncepnd cu stabilirea ramurilor de producie, a structurii culturilor i a efectivelor de animale i terminnd cu vnzarea produselor agricole. Modelele economico - matematice ca instrumente de cunoatere, folosite n elaborarea variantelor decizionale, va trebui s surprind ntregul complex de factori ct i interaciunile dintre ei, astfel nct, prin aplicarea variantei decizionale, rezultatele reale s nu difere de cele evaluate. Schimbrile de coninut ce au loc n activitatea unitilor economice, impun procesului decizional un caracter dinamic, o perfecionare continu. Activitatea de perfecionare a procesului decizional se desfoar, n principal, pe trei planuri: organizatoric, informaional i metodologic. n plan organizatoric, perfecionarea procesului decizional, vizeaz urmtoarele activiti: a) delimitarea riguroas a atribuiilor fiecrui post sau organism decizional. Prin precizarea clar a autoritii i responsabilitii fiecrui decident, se nltur interferena n activitatea acestora, se pot stabili responsabiliti precise i iniierea de msuri motivaionale mai eficiente. Prin delimitarea riguroas a autoritii i responsabilitii cresc ansele formulrii clare a problemelor din fiecare domeniu de activitate, reducnduse n mod semnificativ domeniul incertitudinii; b) structurarea deciziilor pe niveluri ierarhice, presupune i o delimitare raional a circulrii informaiilor, astfel nct la fiecare nivel ierarhic s ajung numai cele specifice fundamentrii deciziilor ce urmeaz a fi adoptate. Se recomand ca deciziile strategice i o bun parte din cele tactice s fie adoptate de managerii aflai n ealonul superior al managementului. n domeniul informaional, direciile de aciune sunt multiple, ele au fost amintite n capitolul anterior. Un rol important n acest domeniu l are mbuntirea sistemului de indicatori i parametrii luai n considerare la evaluarea variantelor decizionale. Fiecare variant decizional, indiferent de natura acesteia, va fi apreciat printr-un sistem unitar de indicatori astfel nct s se cunoasc toate implicaiile pe care le va avea prin materializarea n practic a acestora. n domeniul metodologic, perfecionarea procesului decizional se poate realiza acionndu-se n urmtoarele direcii: a) asigurarea cu mijloace automate de tratare a informaiilor i ncadrarea cu personal calificat n acest domeniu. n etapa actual sunt puine societile comerciale care dispun de mijloace moderne de tratarea informaiilor. Cele care dispun de un oficiu de calcul, tehnica din dotare este, n general, depit i exploatarea acestuia necesita un volum mare de cheltuieli; b) perfecionarea i diversificarea programelor pentru calculatoare, nct s asigure optimizarea fiecrei secvene din activitatea unitii. Simpla nregistrare i totalizare a datelor nu mai satisface cerinele actuale, informaiile puse la dispoziia decidenilor trebuie s reflecte rezultatul unei prelucrri dup anumite modaliti. Apariia unor modele operaionale multicriteriale i multifactoriale, ct i aplicarea lor n practic reprezint un pas important n perfecionarea procesului decizional din unitile agricole. Abordarea multifactorial sau multidimensional a problemelor decizionale din unitile agricole sunt mai actuale dect n oricare alt sector de activitate a produciei materiale, pentru c influena factorilor aleatori pot deveni determinani n nivelul rezultatelor de producie i economice. Surprinderea influenei unui numr mai mare de factori, deci i cei aleatori, va asigura o stabilitate a rezultatelor de producie i economice. Dat fiind numrul mare de probleme decizionale ce sunt abordate n condiii de risc i incertitudine, utilizarea unor metode specifice de fundamentare a deciziilor, vor contribui la perfecionarea procesului decizional n unitile economice.