Sunteți pe pagina 1din 70

6

PROCESUL

DECIZIONAL

6.1 Abordări teoretice ale procesului decizional

6.1.1 Conceptul de decizie şi proces decizional

6.1.2 Sistematizarea problemelor decizionale

6.1.3 Cerinţe faţă de decizia managerială

6.1.4 Elementele componente ale procesului decizional

6.1.5 Etapele şi fazele procesului decizional

6.1.6 Criterii de sistematizare a deciziilor

6.2 Metode de fundamentare a deciziilor în unităţile economice

6.2.1 Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine

6.2.2 Adoptarea deciziilor în condiţii de risc

6.2.3 Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine

6.2.4 Perfecţionarea procesului decizional în unităţile economice

Obiective: Explicarea noţiunii de decizie; Identificarea elementelor componente ale procesului decizional;
Obiective:
Explicarea noţiunii de decizie;
Identificarea elementelor componente ale procesului
decizional;
Înţelegerea cerinţelor de raţionalitate ale deciziilor;
Cunoaşterea şi explicarea etapelor şi fazelor procesului
decizional;
Perfecţionarea procesului decizional.

Management

6.1 Abordări teoretice ale procesului decizional

Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecărei unităţi economice în condiţiile accentuării caracterului de limită a unui număr tot mai mare de factori de producţie, perfecţionarea tehnologiilor, diversificarea şi integrarea activităţii de producţie, dependenţa rezultatelor economice tot mai puternică de influenţa factorilor de mediu, sunt numai câteva elemente ce sporesc exigenţele de ordin calitativ a întregului proces decizional. În acelaşi timp, perfecţionarea sistemului informaţional cu componenta sa "sistem informatic", măreşte posibilitatea de cunoaştere şi de apreciere a tendinţelor factorilor endogeni şi exogeni, influenţa lor asupra activităţii economico-sociale şi a dezvoltării unităţilor economice. Manifestarea funcţiilor managementului, în toată complexitatea lor, presupun elaborarea şi implementarea unui număr mare de decizii din toate domeniile de activitate care se desfăşoară într-o unitate economică. Aceste considerente, ne obligă să acordăm atenţia cuvenită întregului proces decizional.

6.1.1 Conceptul de decizie şi proces decizional

Eforturile depuse de membrii sistemului de management în direcţia realizării unor performanţe economice superioare pot fi materializate numai în măsura în care reuşesc să elaboreze şi să implementeze decizii fundamentate ştiinţific.

Procesul decizional

DECIZIA poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei soluţii, a unei linii de acţiune dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat 1 . Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel puţin următoarele elemente:

este privită ca un proces de alegere raţională specific umană;

se regăseşte în toate funcţiile managementului;

reprezintă actul final în stabilirea obiectivului sau obiectivelor

asumate de manager; integrarea unităţii economice în mediul ambiant depinde de calitatea

deciziilor; acţiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei situaţii de alegere; este un act de atragere, combinare şi alocare a diverselor resurse în procesul de producţie; este un act de îmbinare a intereselor componenţilor unităţii economice; Asigurând managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile şi de a dirija procesele economice, decizia, reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea economică. În unităţile economice, într-o situaţie decizională, acelaşi obiectiv poate fi realizat pe mai multe căi. Existenţa acestora impune managerilor o înaltă competenţă, atât în ceea ce priveşte elaborarea variantelor decizionale cât şi în evaluarea aplicării acestora. Variantele prin care se poate realiza acelaşi obiectiv prezintă fiecare anumite deosebiri referitoare la: nivelul

1 Fundătură şi colab. - Dicţionar de management, pag.80

Management

şi structura factorilor de producţie alocaţi; nivelul productivităţii muncii; randamentele obţinute; etc, determinând în acelaşi timp anumite consecinţe cuantificabile prin nivelul indicatorilor economici consideraţi. Pentru a asigura elaborarea de variante decizionale viabile şi evaluarea corectă a fiecărei în parte, decidenţii trebuie să dovedească un înalt grad de competenţă astfel încât, rezultatele obţinute în urma aplicării unei variante în practică, consecinţele reale să nu difere de cele evoluate decât în proporţii acceptate. Cu cât diferenţa dintre rezultatele reale şi cele evoluate este mai mare, cu atât se impune ca într-un termen cât mai scurt să se iniţieze decizii de corecţie. Decizia de corecţie se impune atunci când la adoptarea celei iniţiale nu s-au avut în vedere influenţele factorilor endogeni sau exogeni ori au apărut alţii, despre care nu existau informaţii la începutul procesului decizional. Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse în pregătirea, adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei manageriale 2 . Rezolvarea problemelor decizionale cu implicaţii asupra rezultatelor economice şi sociale ale unităţilor economice presupun eforturi umane şi materiale semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se concretizează în efectele pozitive care se înregistrează în economia unităţii. Pentru acest motiv apreciem că, ordonarea activităţilor într-o succesiune logică pe etape este de mare importanţă pentru obţinerea unor performanţe economice estimate de managerul unităţii economice.

2 - Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu – Management, Ed. Economică, Bucureşti 1995,

pag. 137

Procesul decizional

Gruparea activităţilor pe etape şi apoi pe faze în procesul decizional, nu are un caracter pur teoretic, ea s-a cristalizat şi consolidat în practica economică din unităţi. Sistematizarea activităţilor pe etape presupune o selecţionare şi apoi grupare pe faze distincte, într-o succesiune logică care nu se poate desfăşura altfel. Spre exemplu, calitatea lucrărilor specifice etapei a doua a procesului decizional depinde de modul cum sau succedat activităţile şi calitatea acestora în prima etapă, iar alegerea variantei care oferă avantajul maxim, nu se poate realiza dacă nu au fost parcurse fazele anterioare de stabilire a sistemului de indicatori sau parametrii de evaluare unitară a fiecărei variante şi, desigur, stabilirea variantelor decizionale. Desfăşurarea procesului decizional presupune o activitate competentă din partea managerului determinată de eterogenitatea structurii acestuia. Structura procesului decizional este influenţată de un număr mare de factori printre care pot fi amintiţi: tipul problemei decizionale; condiţiile concrete în care se desfăşoară procesul decizional; gradul de cunoaştere a apariţiei anumitor evenimente; calităţile şi experienţa managerului, etc. Desfăşurarea unui proces decizional şi elaborarea unor decizii fundamentate ştiinţific, reduc riscul apariţiei unor consecinţe cu abateri semnificative faţă de cele evaluate iniţial şi restrânge sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obţinute prin materializarea în practică a acestuia şi nivelul evaluărilor iniţiale.

Management

6.1.2 Sistematizarea problemelor decizionale

Unităţile economice îşi desfăşoară întreaga activitate sub influenţa unor evenimente de natură şi frecvenţă diversă care nu toate devin probleme decizionale, unele sunt situaţii impuse care se rezolvă într-un anumit mod.

Pentru ca un eveniment să devină o "problemă decizională" trebuie să îndeplinească condiţia de bază "de a avea posibilitatea obţinerii aceluiaşi rezultat pe mai multe căi" care au caracteristici diferite. În unităţile economice apariţia problemelor decizionale este generată de cel puţin două situaţii:

a) În situaţia în care factorii perturbatori au creat un dezechilibru între subsistemul operaţional şi cel funcţional cu implicaţii negative în realizarea obiectivelor şi se impune restabilirea funcţionării sistemului la parametrii prestabiliţi.

b) În situaţia în care există echilibru între cele două subsisteme cu

privire la realizarea obiectivelor propuse dar managerul doreşte să obţină performanţe superioare. Diversitatea şi complexitatea problemelor decizionale care urmează să le rezolve managerii din unităţile economice impun o sistematizare în funcţie de anumite criterii sau elemente. Criteriile sunt diverse dar ele au un element comun şi anume cel de a "ordona şi uşura munca decidentului". Diversitatea criteriilor de sistematizare a problemelor decizionale au determinat păreri diferite în ceea ce priveşte ierarhizarea lor, fenomen explicabil prin modul de abordare şi importanţa atribuită fiecărui criteriu. Abordarea sistematică a unităţii economice permite gruparea problemelor decizionale în funcţie de cele trei componente esenţiale ale funcţionării: intrări; procese economice; ieşiri.

Procesul decizional

Intrările în sistem se realizează ca urmare a manifestării funcţiunii comerciale şi se referă la intrările de factori de producţie, informaţii, etc, la nivelul şi structura cerută de tehnologiile de producţie care se aplică, condiţiile concrete din fiecare unitate şi exigenţele economice. Stabilirea nivelului şi structurii factorilor de producţie ce reprezintă intrări în sistem, va trebui să răspundă structurii producţiei ce urmează a fi realizată, tehnologiile ce urmează a fi aplicate, consumurile specifice, nivelul productivităţii muncii etc. Aceasta înseamnă că înaintea stabilirii volumului şi structurii intrării factorilor de producţie este necesar rezolvarea unui alt set de probleme decizionale cum ar fi: profilul şi specializarea unităţii, sis- temul de cooperare în interiorul şi exteriorul unităţii, orientarea investiţiilor, căile şi metodele de vânzare a produselor sau serviciile unităţii etc. Procesele de producţie care se desfăşoară în unitatea economică, determină un număr mare de probleme decizionale, cu un grad ridicat de complexitate. În această grupă de probleme decizionale sunt cuprinse cele mai multe activităţi circumscrise funcţiunilor unităţilor economice excepţii făcând cea comercială care se manifestă cu precădere în procesul de asigurare cu factori de producţie (intrări) şi vânzarea produselor sau/şi serviciilor (ieşiri). Ieşirile din sistem, generează o gamă variată de probleme decizionale care se referă, în principal, la: cantităţile de produse şi servicii ce se livrează în afara unităţii, stabilirea preţurilor de vânzare, graficele de livrare a produselor şi încasarea sumelor cuvenite de la clienţi, etc. Gruparea problemelor decizionale se mai poate înfăptui ţinând seama de particularităţile fiecărei ramuri a producţiei materiale şi condiţiile concrete din fiecare unitate economică. În acest sens ne referim la societăţile economice din agricultură care pot fi specializate sau cu o activitate

Management

de producţie integrată. Într-o societate comercială cu o activitate integrată numărul problemelor decizionale sunt mai numeroase şi mai complexe. Ele pot fi grupate pe fiecare segment sau grupă de activitate din sistemul de organizare. În producţia vegetală, principale probleme decizionale se referă la:

elaborarea planului de producţie - secţiunea producţie vegetală optimizarea necesarului de factori de producţie, optimizarea structurii culturilor, elaborarea fluxului tehnologic pe fiecare secvenţă în parte, stabilirea asolamentului, determinarea necesarului de resurse pentru lucrările de îmbunătăţiri funciare, asigurarea cu tractoare şi maşini agricole în funcţie de volumul de lucrări ce urmează a fi realizat, asigurarea calităţii produselor vegetale etc. În producţia animală problemele decizionale se referă la: stabilirea profilului, a structurii efectivelor pe specii şi categorii de animale, optarea pentru sistemul de creştere a animalelor, optimizarea raţiilor furajere pentru fiecare specie şi categorie de animale în funcţie de randamentele ce urmează a fi obţinute în raport de care se decide perioada de exploatare etc. În producţia industrială şi a prestărilor de servicii, principalele probleme decizionale se referă la: activitatea de organizare a procesării produselor agricole, optimizarea folosirii capacităţilor de producţie, dimensionarea raţională a sectoarelor de activitate. Desigur, s-a făcut o prezentare sumară a celor două criterii şi a problemelor decizionale specifice, problematica este mult mai complexă şi impune o anumită rigoare în gruparea problemelor decizionale.

Procesul decizional

6.1.3 Cerinţe faţă de decizia managerială

Pentru ca o decizie să răspundă scopului urmărit de decident, trebuie să îndeplinească anumite cerinţe, printre care mai importante sunt: 3 Cunoaşterea strictă a realităţii din unitatea economică, asigură o fundamentare ştiinţifică corespunzătoare prin folosirea unor informaţii reale care reflectă cu exactitate tendinţele fenomenelor şi proceselor economice în momentul ivirii problemei decizionale în cauză. Dacă la elaborarea acestora se procedează la "ajustarea" informaţiilor şi se iau în seamă cu precădere elementele subiective, deciziile adoptate sunt lipsite de fundamentul ştiinţific, iar consecinţele nu vor fi evaluate iniţial. Deciziile trebuie să se bazeze pe o analiză reală şi complexă a întregului set de informaţii de care dispune decidentul. Oportunitatea deciziilor, presupune adoptarea acestora în timp util, când efectele sunt maxime. Această cerinţă se impune cu atât mai mult, cu cât frecvenţa factorilor interni şi externi asupra proceselor economice este mai mare. Oportunitatea deciziilor presupune restabilirea funcţionării normale a sistemului într-un termen scurt, încât să nu fie pusă în pericol realizarea obiectivelor propuse. Pentru realizarea acestei cerinţe este necesar un sistem informaţional care să funcţioneze în condiţii normale, să fie capabil să furnizeze informaţii corespunzătoare naturii deciziei ce urmează a fi adoptată. Deciziile strategice şi tactice solicită un volum sporit de informaţii cu un grad ridicat de prelucrare, o atenţie sporită în elaborarea variantelor decizionale şi estimarea consecinţelor aplicării în practică.

3 Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu – Management, Ed. Economică, Bucureşti,1995.

Management

Ele antrenează un volum mare de resurse şi orice eroare şi/sau întârziere în aplicarea lor, poate genera pagube însemnate în economia unităţii. Dreptul de a decide, impune ca adoptarea deciziilor să se realizeze numai de către organismele şi de persoanele investite cu acest drept şi numai în sfera lor de activitate. Această cerinţă impune realizarea unui echilibru între autoritatea formală şi cea profesională a decidentului. Dreptul de a decide numai în sfera sa de activitate este o cerinţă firească, pentru că numai aici decidentul dispune autoritatea şi responsabilitatea circumscrisă postului şi dispune de informaţiile necesare elaborării deciziei. Formularea clară a deciziei, reprezintă o cerinţă esenţială, pentru înţelegerea şi aplicarea corectă în practică a acestora. În virtutea acestei cerinţe, decizia formulată clar, concis, permite înţelegerea fără echivoc a variantei adoptate şi permite cunoaşterea consecinţelor de către executanţi, fără explicaţii suplimentare. Aceasta presupune ca decizia să indice obiectivul urmărit, mijloacele şi căile de acţiune, persoanele ce răspund de îndeplinirea ei, termenele de execuţie, modul şi termenele intermediare de informare cu privire la realizările parţiale şi evoluţia consecinţelor. La deciziile complexe, în formulare pot fi incluse şi alte elemente care au menirea de a asigura claritatea lor, fără să complice înţelegerea lor de către executanţi. Coordonarea deciziilor, asigură înlăturarea unor contradicţii care pot apare între diferitele decizii referitoare la acelaşi obiectiv, între deciziile adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare la acelaşi eveniment. Eficienţa economică a deciziilor, reprezintă o cerinţă fundamentală, potrivit căreia, consecinţele fiecărei decizii în practică trebuie să asigure un efect economic sporit.

Procesul decizional

Variante decizionale, indiferent de nivelul ierarhic la care se adoptă decizia, sau domeniul de activitate este necesar să se elaboreze mai multe variante care reflectă posibilităţile de realizare a obiectivului propus, cerinţă ce decurge din conceptul de decizie. Pentru fiecare variantă se evoluează consecinţele previzibile cu aceleaşi criterii şi se adoptă varianta care oferă avantajul maxim şi poate fi aplicată în practică. Pentru realizarea în practică a acestor cerinţe este necesar ca decidentul să dispună de un volum mare de informaţii specifice fiecărei deciziei şi de un anumit interval de timp de la identificarea problemei decizionale până la necesitatea adoptării deciziei.

6.1.4 Elementele componente ale procesului decizional

Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii fundamentate ştiinţific necesită cunoaşterea elementelor componente ale procesului decizional şi a factorilor de influenţă a calităţii deciziilor. Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin activitatea sa în procesul de elaborarea deciziilor, bazându-se pe anumite criterii, va alege una din variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoană care în virtutea funcţiei pe care o ocupă, are dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea atribuţii. Calitatea deciziilor este influenţată de o serie de factori generaţi de calităţile decidentului şi a mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea. Cu privire la calităţile decidentului un rol important îl are pregătirea profesională, experienţa în activitatea managerială, responsabilitatea ca

Management

atitudine faţă de conţinutul şi consecinţele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare şi de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul managerial şi materializarea lui în acţiune; sistemul de informare etc. Mediul decizional, constă în corelarea tuturor circumstanţelor în care îşi desfăşoară activitatea unitatea economică. Toţi factorii ce se află în afara unităţii fac parte din mediul său şi care influenţează cu o frecvenţă şi intensitate diferită. Unii factori ai mediului au o influenţă hotărâtoare iar alţi se manifestă numai în anumite împrejurări. Diversitatea elementelor de influenţă ale mediului ne permit aprecierea că "mediul decizional", în ansamblul său are două componente:

mediul specific şi mediul general. Mediul specific presupune existenţa unor legături directe, pe baza unor relaţii mai mult sau mai puţin obişnuite, cum ar fi aprovizionarea cu factori de producţie de la anumiţi furnizori sau vânzarea produselor către un beneficiar specializat în domeniu, pe baza unor contracte pe o perioadă de mai mulţi ani. Aceasta înseamnă că unităţile economice din aceeaşi ramură sau subramură a economiei naţionale instituie relaţii specifice determinate de particularităţile acestora, care au o frecvenţă aproape ciclică. Mediul general este reprezentat de factorii de influenţă a mai multor ramuri ale economiei naţionale, am putea spunea tuturor unităţilor economice. Mediul general a devenit foarte complex şi factorii influenţează, adesea, contradictoriu, în sensul că unii au influenţă pozitivă asupra procesului decizional în sensul accelerării sale, iar alţii au influenţă negativă în sensul îngreunării desfăşurării lui. Complexitatea mediului general derivă din faptul că în momentul de faţă asistăm la creşterea continuă a factorilor de producţie cu caracter

Procesul decizional

limitativ, dificultăţi sporite în asigurarea pieţei produselor şi serviciilor, reconversia forţei de muncă etc. În procesul decizional aceste elemente sunt concretizate în creşterea numărului de variabile şi restricţii limită, multiplicându-se interdependenţa dintre ele. Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident prin adoptarea deciziilor, presupune sporirea randamentului la unitatea de producţie, creşterea productivităţii muncii, creşterea rentabilităţii fiecărui produs sau serviciu etc. Mulţimea variantelor posibile de adoptat în vederea realizării obiectivului propus. Particularităţile tehnice şi economice ale fiecărui unităţi îşi pun amprenta asupra procesului decizional şi amplifică elementele necesare de luat în considerare. Mulţimea criteriilor posibile de luat în considerare pentru aprecierea variantelor de decizie. Aceste criterii pot fi de natură economică, tehnică etc., fiecăruia îi corespunde unul sau mai mulţi indicatori. Unele criterii au un caracter obligatoriu la care trebuie să răspundă fiecare variantă luată în considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elemente prin care se realizează diferenţierea variantelor şi aprecierea lor. Mulţimea consecinţelor variantelor fiecărei variante îi corespunde consecinţe concretizate în nivelul indicatorilor şi parametrilor stabiliţi pentru aprecierea acestora. Alegerea variantei optime înseamnă optarea pentru cea căreia îi corespund consecinţele cele mai avantajoase în raport cu scopul urmărit.

Management

6.1.5 Etapele şi fazele procesului decizional

Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea şi sistematizarea activităţii decidenţilor, astfel încât lucrările pregătitoare materializării acestora să se desfăşoare într-o succesiune logică. Aceasta se impune cu multă acuitate în etapa actuală când la nivelul unităţii economice şi a subdiviziunilor organizatorice se concentrează un volum tot mai mare de evenimente şi informaţii, ca urmare a modificărilor intervenite în activitatea economică şi organizatorică a acestora. Desfăşurarea procesului decizional în ansamblul său, impune parcurgerea anumitor etape, cărora le corespund mai multe faze 4 . Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregătitoare, stabilirea variantelor decizionale, aplicarea deciziei, controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute. 1. Etapa pregătitoare prezintă o importanţă deosebită în derularea procesului decizional. De modul cum se succed fazele acestei etape şi calitatea lucrărilor determină în mare măsură derularea normală a întregului proces decizional. Această etapă cuprinde trei faze:

În prima fază are loc identificarea problemei şi aprecierea situaţiei care impune declanşarea procesului decizional. Din mulţimea evenimentelor ce apar într-o unitate economică, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme decizionale. În acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp apariţia factorilor ce influenţează funcţionarea sistemului sau subsistemului determinându-i abaterile de la parametrii prestabiliţi.

4 Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995.

Procesul decizional

În cea de a doua fază are loc formularea scopului urmărit de decident, prin intervenţia sa asupra restabilirii funcţionării normale a sistemului sau subsistemului. Importanţa acestei faze constă în asigurarea concentrării atenţiei asupra consecinţelor influenţei factorilor perturbatori şi a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei. În cea de a treia fază are loc culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor decizionale. Cu acest prilej se stabilesc informaţiile necesare, volumul, structura, termenul de transmitere, persoanele care răspund de culegerea şi prelucrarea acestora, astfel încât să se obţină informaţii cu capacitate mai completă de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a uşura activitatea decidenţilor este necesar să se asigure informaţiile strict necesare şi să fie lipsite de efectele implicării afective a persoanelor care le culeg şi le prelucrează cât şi a celor care le utilizează în elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea aprofundată a metodelor de tratare şi prezentare a informaţiilor. 2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informaţiilor prelucrate primite de decident, se elaborează variantele de decizie. Fiecare variantă urmăreşte acelaşi scop, dar se deosebesc între ele prin implicaţiile fiecăreia şi rezultatele finale estimate prin materializarea lor. În această etapă activitatea poate fi structurată pe trei faze deosebindu-se între ele prin natura activităţilor desfăşurate de decident. În prima fază are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametrii, cu ajutorul cărora să se poată evalua consecinţele fiecărei variante. Sistemul de indicatori sau parametrii trebuie să fie unitar pentru toate variantele decizionale şi să răspundă scopului urmărit de decident prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dacă decidentul are ca

Management

obiectiv adoptarea unei decizii cu privire la tehnologia de creştere a animalelor, va trebui ca sistemul de indicatori să reflecte eficienţa economică a fiecărei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmează a se realiza şi posibilităţile de materializare a acestora. În cea de a doua fază are loc analiza comparativă a variantelor. Cu ajutorul sistemului de indicatori şi parametri stabiliţi în faza anterioară, se analizează implicaţiile şi rezultatele ce se vor obţine prin materializarea în practică a fiecărei variante. În general, această analiză se efectuează având, în principal două obiective: a) resursele materiale, financiare şi umane solicitate de fiecare variantă; b) rezultatele de producţie şi implicaţiile economice ale acestora. În cea de a treia fază are loc alegerea variantei care oferă avantajele maxime şi poate fi materializată în practică. În procesul decizional momentul opţional este hotărâtor. Această fază are implicaţiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unităţilor economice. De modul în care decidentul apreciază consecinţele variantei pentru care optează depinde îmbinarea factorilor de producţie, valorificarea produselor etc. iar în final, realizarea obiectivului propus. 3. Etapa aplicării deciziei, această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenţie. Ea presupune adoptarea în prealabil a unui program de acţiuni cu privire la informarea executanţilor privind necesitatea adoptării deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component implicat, mijloacele economice necesare realizării acesteia, componentele motivaţionale pentru executanţi, efectele economice finale ale materializării acesteia.

4. Etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute. În această etapă

se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele

care au generat eventualele abateri, influenţa factorilor aleatori asupra

Procesul decizional

rezultatelor prestabilite. Particularităţile procesului de producţie de exemplu, din agricultură influenţează activitatea de control a decidenţilor. Faptul că procesul de producţie este influenţat de condiţiile naturale, decidenţii trebuie să separe cauzele provocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii propriu-zise desfăşurată de subordonaţi. De asemenea, desfăşurarea activităţii de producţie pe suprafeţe întinse şi existenţa unor subdiviziuni organizatorice la mari distanţe, îngreunează efectuarea unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate. În continuare, se analizează modul de desfăşurare a etapelor şi fazelor procesului decizional, efectuându-se intervenţiile de corecţie, dacă acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate se culeg informaţii asupra modului cum se materializează decizia adoptată, se efectuează intervenţiile necesare. Un rol important îl au concluziile privind desfăşurarea procesului decizional şi măsurile necesare perfecţionării acestuia pentru ciclul următor. Între etapele şi fazele procesului decizional există o serie de conexiuni care, în anumite situaţii, pot determina reexaminarea problemei fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor şi fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de competenţa decidentului. La elaborarea deciziilor strategice şi tactica procesului decizional trebuie să i se acorde un plus de atenţie pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de factori de producţie sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.

Management

6.1.6 Criterii de sistematizare a deciziilor

Sistematizarea deciziilor în funcţie de anumite criterii prezintă o importanţă deosebită, pentru că, în funcţie de natura acestora, se stabilesc:

volumul şi structura informaţiilor; metodele de tratare a informaţiilor şi a elaborării variantelor decizionale; sistemul de indicatori şi parametrii pentru evaluarea consecinţelor etc. Stabilirea criteriilor de sistematizare şi încadrarea deciziilor în anumite grupe, este o problemă complexă, determinată de efectele multiple pe care le produce materializarea în practică a acesteia. Spre exemplu, adoptarea unei decizii privind cumpărarea şi punerea în funcţiune a unui utilaj mai performant decât cele existente în unitatea economică, poate fi încadrată în grupa "deciziilor tehnice", dar prin exploatarea utilajului respectiv se obţin efecte de natură economică concretizate în creşterea producţiei fizice, calitatea produselor, reducerea consumurilor specifice, creşterea productivităţii muncii etc., care influenţează nivelul indicatorilor de exprimare a eficienţei economice a produselor obţinute . Exploatarea utilajului în cauză are şi efecte sociale, mai ales dacă este obţinut printr-o tehnologie complexă care presupune recalificarea lucrătorului, iar dacă are şi anumite calităţi ergonomice, simplificarea lucrărilor de întreţinere şi reparare, poate conduce la nevoia de redimensionare a personalului din unitate. Desigur, problema poate fi rezolvată prin încadrarea deciziei în grupa cu efecte asemănătoare preponderente. Din cele de mai sus rezultă că, marea majoritate a deciziilor adoptate într-o unitate economică, are o triplă dimensionalitate: tehnică, economică şi socială.

Procesul decizional

Cele mai importante criterii şi elemente ce se iau în considerare la gruparea deciziilor sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura problemelor ce urmează a fi rezolvate, gradul de fundamentare, posibilitatea cunoaşterii apariţiei anumitor evenimente, numărul decidenţilor etc.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere şi a perioadei de referinţă, deciziile se grupează în: strategice, tactice şi curente. Deciziile strategice se referă la activitatea de ansamblu a unităţii economice şi privesc strategia dezvoltării acestuia în viitor. Principalele probleme decizionale ce urmează a fi rezolvate prin adoptarea deciziilor strategice se referă la: profilarea şi specializarea în perspectivă, organizarea producţiei şi a muncii, optimizarea structurii de producţie, asigurarea cu mijloace mecanice, structura investiţiilor etc. Această grupă de decizii trebuie să fie cuprinzătoare în sensul de a prevedea acţiunile ce se vor desfăşura într-o anumită perioadă. Dat fiind faptul că privesc activitatea de viitor a unităţii cu toate implicaţiile sale, la elaborarea deciziilor strategice trebuie să se acorde un plus de atenţie, atât în ceea ce priveşte volumul şi structura informaţiilor folosite la elaborarea variantelor, cât şi la evaluarea consecinţelor acestora. Această grupă de decizii, prin materializarea în practică, angajează un volum mare de resurse cu efecte propagate pe o perioadă îndelungată, de aceea, orice eroare ce poate interveni va avea efecte negative mai profunde şi pe o perioadă mai mare. Pentru acest motiv decidenţii trebuie să aleagă cu multă atenţie atât metodele de elaborare a variantelor decizionale cât şi sistemul de indicatori şi parametri de evaluare a consecinţelor. Deciziile strategice din unităţile economice se concretizează în general, în strategii pe termen mediu sau lung şi planuri.

Management

Deciziile tactice se referă la o perioadă de cel mult un an. Această grupă de decizii are menirea de a transpune în practică strategia adoptată de unitatea economică se, integrează în planul anual, trimestrial sau lunar. Având în vedere efectele acestor decizii asupra activităţii de ansamblu, este necesar să se acorde atenţia cuvenită în toate etapele şi fazele procesului decizional. De modul cum sunt fundamentate se asigură realizarea obiectivelor anuale. Deciziile curente rezolvă problemele zilnice ce apar în activitatea unităţii economice. Frecvenţa mai mare a acestor decizii se întâlneşte la decidenţii aflaţi la baza piramidei ierarhice. Pe măsură ce se înaintează spre vârful piramidei ierarhice frecvenţa lor scade, fiind înlocuite de cele tactice şi strategice. Deciziile pot fi grupate în funcţie de nivelul ierarhic la care se află decidentul. După acest criteriu, deciziile sunt grupate în: decizii adoptate de eşalonul superior, de cel mediu şi de cel inferior. Eşalonul superior al managementului adoptă decizii strategice şi tactice; eşalonul mediu adoptă decizii tactice şi curente; eşalonul inferior adoptă, de regulă, decizii curente. O altă grupare a deciziilor se poate realiza în funcţie de natura problemelor ce urmează a fi rezolvate. Potrivit acestui criteriu deciziile pot fi grupate în: decizii cu caracter tehnic, economic, organizatoric şi social. Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din unitate, cum ar fi: utilizarea forţei de muncă şi asigurarea creşterii productivităţii muncii, raţionalizarea cheltuielilor şi nivelul costurilor de producţie, nivelul profitului etc. Deciziile tehnice privesc măsurile cu privire la introducerea unor tehnologii moderne de producţie, reutilarea şi modernizarea utilajelor din unitate etc.

Procesul decizional

Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind:

organizarea forţei de muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe subdiviziuni organizatorice etc. Deciziile cu caracter social cuprind probleme referitoare la:

recrutarea forţei de muncă şi alte aspecte legate de motivaţie şi antrenarea lucrătorilor la unitatea economică. Gruparea deciziilor se poate realiza în funcţie de specificul activităţii la care se referă. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaţionale, de concepţie şi prospective. Deciziile operaţionale privesc activitatea concretă de realizare a obiectivelor programate, au o frecvenţă mare, se referă, la o perioadă mai mică de un an şi sunt adoptate la nivelurile ierarhice inferioare din unitate. Deciziile de concepţie şi deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a dezvoltării unităţii economice cum ar fi: profilarea şi specializarea, introducerea în producţie de noi tehnologii, dezvoltarea bazei mecanice etc. În funcţie de frecvenţa adoptării, deciziile pot fi: decizii unice şi decizii repetitive. Deciziile unice cuprind activităţi ce apar în mod accidental. Elaborarea şi adoptarea acestor decizii ridică o serie de dificultăţi în faţa decidenţilor referitoare la suportul informaţional, experienţa dobândită în astfel de situaţii, evaluarea consecinţelor etc. Decizii repetitive privesc probleme cu o frecvenţă aproape ciclică. Având o frecvenţă ritmică, aceasta presupune şi o anumită repetare a fenomenelor, fie pe acelaşi plan şi la acelaşi interval de timp, fie pe un plan superior sau la un interval de timp mai mare. Totuşi, prin adoptarea acestor decizii se poate dobândi o anumită experienţă, întrucât informaţiile sunt de

Management

regulă, mai complete, ridicând mai puţine probleme cu privire la evaluarea consecinţelor. Cu toate acestea, decidenţii trebuie să analizeze cu multă competenţă variantele posibile şi consecinţele aplicării acestora în practică. Deciziile mai pot fi grupate şi în funcţie de numărul de persoane care participă la elaborarea lor. Din acest punct de vedere se disting:

decizii individuale şi decizii de grup. Decizii individuale decurg din cele de grup şi asigură operativitatea sporită a activităţii de management. Această activitate nu poate fi realizată fără adoptarea de decizii individuale (unipersonale) dar, exagerările în această direcţie pot avea influenţe negative asupra rezultatelor de producţie şi economice ale unităţii. Deciziile de grup (colective) sunt adoptate de organismele de management existente în unităţi. Ele reprezintă rezultatul unor opinii ale componenţilor grupului: au un caracter complex, determină, de regulă, o suită de decizii individuale care au rolul de a materializa în practică. Deciziile de grup au în vedere aspecte esenţiale din activitatea unităţii, preponderente fiind cele strategice şi tactice, dar în anumite situaţii, pot fi rezolvate şi probleme curente. După gradul de cunoaştere a apariţiei anumitor evenimente, deciziile pot fi grupate în: decizii adoptate în condiţii de certitudine, în condiţii de risc şi în condiţii de incertitudine. Dată fiind importanţa şi particularităţile metodologiei de fundamentare, aceste grupe de decizii vor fi prezentate pe larg, în paragrafe distincte. În literatura de specialitate sunt precizate şi alte criterii de sistematizare a deciziilor, pe care le apreciem ca fiind de o importanţă mai mică.

Procesul decizional

6.2 Metode de fundamentare a deciziilor în unităţile economice

Creşterea eficienţei economice, a fiecărui produs, principalul obiectiv din etapa actuală, se poate realiza numai în condiţiile în care întregul proces decizional se desfăşoară pe baze ştiinţifice, apelându-se la metode adecvate de fundamentare a variantelor decizionale şi evaluarea consecinţelor acestora. Un rol important în fundamentarea variantelor decizionale şi evaluarea consecinţelor acestora îl au metodele şi tehnicile utilizate de decident. În literatura de specialitate se apreciază că există două grupe de procedee (metode) practice de rezolvare a problemelor decizionale şi anume: procedee tradiţionale şi procedee ştiinţifice. Procedeele tradiţionale se caracterizează prin existenţa unui număr mare de modalităţi de elaborare a variantelor decizionale, dar fără a dispune de o metodologie generală fundamentată pe anumite principii sau norme de lucru, prin care să se reglementeze succesiunea lucrărilor, modalităţi de evaluare a consecinţelor şi alegerea soluţiei optime. Apelarea la unul sau altul din procedee devine aproape o problema care depinde de calităţile decidentul. Metodele tradiţionale folosite se bazează aproape în exclusivitate pe experienţă, intuiţie profesională, etc., care se manifestă spontan de la un decident la altul, în funcţie de dotarea acestora cu calităţile amintite. Procedeele tradiţionale se folosesc pe scară largă şi acum în procesul de management şi este greu să se renunţe în totalitate la ele pentru ca îşi găsesc utilitate în rezolvarea unor probleme decizionale simple. De asemenea, acestea reprezintă, de multe ori, o primă abordare a celor mai

Management

complexe probleme decizionale, care vor fi rezolvate apelând la metode şi tehnici de calcul moderne. Procedeele ştiinţifice se diferenţiază de cele tradiţionale prin faptul că fiecare metodă sau tehnică de elaborare a deciziilor se desfăşoară după o anumită metodologie riguroasă, are o fundamentare teoretică şi logică, criteriile de evaluare a variantelor sunt stabilite pe baze ştiinţifice încât decidentul poate aprecia cu mulă uşurinţă soluţia optimă. Utilizarea în procesul decizional a unor metode şi tehnici specifice va asigura o eficienţă sporită a deciziilor adoptate şi deci, a activităţii de ansamblu a unităţii economice. Aplicarea unei metode sau a alteia în procesul decizional depinde de gradul de determinare a situaţiilor anticipate, de complexul de condiţii care determină ca pentru o anumită variantă de rezolvarea unui obiectiv să se producă anumite consecinţe. Metodele economico-financiare care vor fi descrise în paragrafele următoare îşi găsesc o aplicabilitate mai mare în unităţile din sistemul agroalimentar.

6.2.1 Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine

Desfăşurarea procesului decizional în condiţii de certitudine presupune: păstrarea unui flux informaţional considerat normal, elementele implicate sunt de tipul variabilelor controlabile, iar evoluţia lor poate fi anticipată cu precizie. În acest caz decidentul este sigur că evenimentele vor evolua astfel încât odată declanşată acţiunea, ea va coincide întru totul cu un anumit model informaţional pe care el şi l-a însuşit înaintea declanşării acţiunii. Aceasta înseamnă că evenimentului anticipat i se atribuie probabilitatea 1(unu), de apariţie, adică are loc o apariţie certă sau probabilitatea 0 (zero), în cazul în care apariţia evenimentului dat este

Procesul decizional

imposibilă. În consecinţă, fiecărei strategii îi coincide un anumit rezultat, dificultatea constă numai în alegerea criteriului de elaborare a soluţiei. La nivelul unităţilor economice programarea producţiei şi alocarea factorilor de producţie reprezintă cele mai complexe şi mai actuale probleme ale practicii economice, reprezentând şi un element esenţial al activităţii managerilor. Optimizarea structurii culturilor şi a ramurilor de producţie, asigurarea cu mijloace mecanice specifice activităţii etc., fac obiectul permanent al preocupării decidenţilor. Pentru optimizarea structurii ramurilor, culturilor şi efectivelor de animale se folosesc metode de programare matematică. În acest caz, criteriile de optimizare se stabilesc în funcţie de interesele decidentului, funcţiile obiective pot fi de maximizarea unor rezultate sau de minimizarea cheltuielilor de producţie pe total sau pe articole de calculaţie. Aceasta conduce la concluzia că pentru fiecare acţiune care urmăreşte maximizarea funcţiei obiectiv se poate impune minimizarea altei funcţii şi invers. Pentru a delimita domeniul în care se caută soluţia optimă este necesar să se stabilească un sistem de restricţii raţional care va influenţa rezolvarea modelului şi, care, în final, va fi varianta de decizie. Prin rezolvarea aceleiaşi probleme decizionale de mai multe ori, având de fiecare dată un alt criteriu de elaborare a funcţiei - obiectiv decidenţii au posibilitatea evaluării variantelor, ce pot fi ierarhizate ca importanţă, luându-se în considerare soluţia care satisface criteriul cel mai important şi îşi găseşte aplicabilitate în unitatea agricolă. Pentru optimizarea alocării factorilor de producţie pe secvenţe tehnologice se recomandă cu precădere folosirea funcţiilor de producţie. În unităţile agricole de tip complexe, unde procesele de obţinere a producţiei

Management

au un caracter continuu, şi decidenţii urmăresc ca livrarea producţiei să fie ritmică în tot cursul anului, în acest caz se recomandă folosirea programării dinamice.

6.2.1.1 Folosirea

programării

matematice

deciziilor din unităţile economice

la

fundamentarea

În activitatea de optimizare a deciziilor, programarea liniară a jucat şi încă joacă un rol important, cu toate că se întâmpină o serie de dificultăţi, cum ar fi şi cele cu privire la alegerea funcţiei obiectiv. Posibilitatea de a alege un singur criteriu (funcţia - obiectiv) adesea îngreunează opţiunea decidentului pentru că optimizarea unui program de producţie în asemenea condiţii nu răspunde în totalitate cerinţelor economice. Mai mult decât atât, varianta optimă care coincide cu varianta de decizie, rezultată prin modelare, nu întotdeauna îşi găseşte aplicabilitate în practică, pentru că nu răspunde condiţiilor concrete din unitate. În acest sens, poate fi amintit următorul exemplu: pentru optimizarea structurii culturilor într-o unitate agricolă se poate alege una din funcţiile obiectiv: maximizarea valorii producţiei, maximizarea profitului, minimizarea cheltuielilor totale sau cu o anumită grupă de cheltuieli etc. Dacă se va modela o astfel de problemă decizională în care funcţia - scop este maximizarea valorii producţiei obţinem o structură a culturilor în favoarea celor intensive, care asigură o valoare mai mare la unitatea de suprafaţă, ajungându-se la un număr restrâns de culturi sau chiar la monocultură. Culturile agricole cărora le corespund o valoare mai mică la unitatea de suprafaţă pot fi excluse sau să se repartizeze suprafeţe cu totul

Procesul decizional

neînsemnate, ceea ce nu este posibil pentru o unitate agricolă, mai ales dacă avem în vedere faptul că aceste culturi pot fi de primă importanţă pentru economia unităţii. Chiar în zonele cele mai favorabile culturii grâului sau a porumbului pentru boabe, acestea sunt concurate de alte culturi mai intensive cum ar fi sfecla de zahăr, cartofi, legume etc. Acelaşi fenomen se petrece şi în condiţiile maximizării altei funcţii, prioritate având culturile care au nivelul cel mai ridicat al fenomenului reflectat de conţinutul funcţiei-obiectiv. Situaţia nu se schimbă nici în cadrul minimizării funcţiei- obiectiv numai că au prioritate culturile extensive care prin natura tehnologiei nu solicită cheltuieli mari la hectar. Pentru a se asigura un asolament raţional - cale de sporire a producţiei agricole fără alocări de factori suplimentari - şi realizarea unei structuri a culturilor corespunzătoare condiţiilor concrete din unitate, este necesar să se intervină cu restricţii suplimentare. Ori, cu cât numărul de restricţii este mai mare, cu atât apar mai multe elemente subiective care pot duce atât la modificarea soluţiei modelului economico-matematic, cât şi la îndepărtarea de soluţia optimă, ajungându-se la un rezultat ce aproape că poate fi stabilit prin metoda normativ - constructivă fără a mai fi nevoie să se rezolve modelul. Pentru a înlătura limitele precizate mai sus, apreciem că folosirea programării multicriteriale înlătură multe din aceste neajunsuri. Programarea multicriterială. Pentru a se obţine o varianta decizională optimă, este necesar să se rezolve un model economico- matematic care sa ţină seama concomitent de mai multe funcţii-obiectiv reunite într-o funcţie de sinteză, prin recurgerea la programarea multicriterială. Elaborarea şi rezolvarea unui model de programarea multicriterială

Management

cuprinde, în general, următoarele etape de lucru:

stabilirea sistemului de ecuaţii restrictive;

stabilirea funcţiilor obiectiv: numărul funcţiilor obiectiv nu este limitat, în consecinţă, se recomandă ca acestea să reflecte scopul urmărit de decident, cum ar fi: maximizarea valorii producţiei, maximizarea profitului, minimizarea cheltuielilor cu salarizarea, minimizarea cheltuielilor cu carburanţii şi lubrifianţii etc.; determinarea pentru fiecare funcţie-obiectiv, atât a valorii minime, cât şi

a valorii maxime;

n) se va nota X j

- valoarea optimă şi cu Y j - valoarea opusă; X şi Y se referă la valorile

funcţiilor - obiectiv rezultate în urma rezolvării modelului, atât prin minimizare, cât şi prin maximizare, fiecare având o valoare optimă astfel că:

valoarea optimă F j X j =β j =1, iar valoarea opusă F j X j + β j = 0 rezultă

pentru fiecare din funcţiile de optimizat F j (j = 1, 2, 3,

o

pentru optim = minim, vom avea: X

j

=

1

X

1

Y

j

X

j

j

Y

j

X

j

,Β

=

1

o

o

o

iar pentru optim = maxim: A

j

=

1 ;B =

Y

j

X

Y

Y

X

j

j

j

j

pentru fiecare funcţie obiectiv se vor face următoarele transformări:

F

=

XC X

ji

j

i

+

B

j

;

coeficienţi

calculaţi

pentru

valorile

opuse ale funcţiei de maxim şi minim;

fundamentarea economică a coeficienţilor de importanţă:

K j (j = 1, 2, 3,

n) cu condiţia ca

k =1

;

100

determinarea funcţiei sinteză conform relaţiei:

F x =

j

K F' j ; la adunare se va ţine seama de semnul funcţiei

F’ j considerându-se în acest fel că funcţia F se maximizează.

Procesul decizional

În continuare, se procedează astfel:

rezolvarea sistemului restrictiv iniţial folosind ca funcţie obiectiv funcţia sinteză determinată; analiza şi interpretarea rezultatelor obţinute. Rezolvarea unei astfel de probleme nu ridică dificultăţi de ordin tehnic. O mare importanţă pentru asigurarea valorii practice a rezultatelor o reprezintă stabilirea mărimii coeficienţilor de importanţă pentru fiecare funcţie obiectiv în parte. Ca urmare, la stabilirea mărimii coeficienţilor de importanţă se recomandă antrenarea unui număr mai mare de specialişti (economişti, ingineri etc.) Programarea multifactorială. În activitatea de optimizare a deciziilor din unităţile agricole, un loc tot mai important îl ocupă rezolvarea modelelor economico-matematice ce înglobează mai mulţi factori de influenţă. Această metodă s-a impus ca necesitate, datorită faptului ca o cultură în cadrul aceleiaşi unităţi găseşte o multitudine de condiţii de sol, sau se pot aplica diferite tehnologii, soiurile şi hibrizi se comportă în mod diferenţiat pe acelaşi sol, sau la aplicarea aceleiaşi tehnologii. Dar modelele economico-matematice multifactoriale au marele avantaj că, prin rezolvarea lor, ne oferă soluţia optimă tocmai ţinând seama de aceste elemente. În acest caz, o variabila are următoarea formă Xijtk în care: X este suprafaţa; i - cultura; j - soiul; t - tehnologia folosită; k - favorabilitatea terenurilor, exprimată prin notele de bonitare. În funcţie de necesităţile impuse şi posibilitatea cuantificării diferiţilor factori de producţie, variabilele pot fi dezvoltate sau dacă sistemul informaţional nu permite, ele pot fi simplificate. Sistemul de restricţii pentru această formă de model va cuprinde, în afara restricţiilor cu caracter general pentru orice model de optimizare a

Management

structurii culturilor, o serie de restricţii impuse de conţinutul variabilelor luate în consideraţie. Astfel, sistemul de restricţii cuprinde:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

utilizarea integrală a suprafeţei arabile disponibile.

m

n

p

l

∑∑∑∑

i

====

1

j

1

t

1

k

1

X

ijtk

=

S

suprafaţa ocupată de cultura “i” pe un anumit tip de sol nu poate fi

mai mare decât suprafaţa existentă din categoria de sol dată.

m

n

p

l

∑∑∑∑

i

====

1

j

1

t

1

k

1

X

ijtk

S

k

; (k = 1, 2, 3,

p)

suprafaţa culturilor pe care se aplică o anumită tehnologie (irigat,

neirigat) nu poate fi mai mare decât suprafaţa maximă pe care se

poate aplica această tehnologie.

m

n

p

l

∑∑∑∑

i

====

1

j

1

t

1

k

1

X

ijtk

S

t

; (t = 1, 2, 3,

p)

pentru a asigura o rotaţie optimă a culturilor şi a se respecta cerinţele

biologice ale acestora este necesar să se stabilească ponderea pe care

o poate avea o cultura în suprafaţa arabilă disponibilă.

m

n

p

l

∑∑∑∑

i

====

1

j

1

t

1

k

1

X

ijtk

n %S

i

; (i = 1, 2, 3,

n)

pentru anumite produse este necesar să se asigure obţinerea unor

cantităţi minime.

m

n

p

l

∑∑∑∑

i

====

1

j

1

t

1

k

1

QX

ijtk

ijtk

Q

i

; (i = 1, 2, 3,

m)

consumurile de resurse nu pot depăşi cantităţile disponibile.

m

n

p

l

∑∑∑∑

i

====

1

j

1

t

1

k

1

QX

ijtk

ijtk

Q

i

; (i = 1, 2, 3,

z)

Procesul decizional

7. condiţia de negativitate a variabilelor:

X

ijtk

>

0

i

1, 2, 3, 1, 2, 3, 1, 2, 3,

=

j

t

k = 1, 2, 3,

=

=

m

n

p

l

Funcţia obiectiv ce poate fi maximizată sau minimizată, în raport cu criteriul ales poate avea următoarea formă:

max

sau

min

f(x) =

m

n

p

l

∑∑∑∑

i=1

j

=

1

k

==

1

t

1

C

ijtk

X

ijtk

Semnificaţia simbolurilor:

S -

S k - suprafaţa tipului de sol k;

S t - suprafaţa maximă pe care se poate aplica tehnologia t;

S it - suprafaţa maximă a culturii i pe care se poate aplica

este suprafaţa arabilă a unităţii agricole;

tehnologia t;

S ij - suprafaţa maximă a culturii i şi soiul j pe care se poate

Q

aplica tehnologia t;

i - cantitatea minimă de produse ce trebuie obţinută de la

cultura i;

Q

suprafaţă a culturii; soiul j în condiţiile folosirii

tehnologiei t, pe tipul de sol k;

B - cantitatea totală disponibilă în cadrul unităţii din re-

nijtk - cantitatea din resursa n, ce se consumă la unitatea de

sursa n;

C ijtc - coeficienţii variabilelor din funcţia obiectiv.