Managementul Performantei

Calificarea: Antreprenoriat (A)
Managementul performanei
D31
MANAGEMENTUL PERFORMAN EI
Fia disciplinei
Statutul disci plinei: opional Anul de studii : II Semestrul: 1 Titul arii cursului: Prof.dr.ing. Silvia Avasilci Coautor suprt de curs: Drd. ing., ec. Adriana M irela Sava Nu mrul de ore/ Verificarea / Cred ite Curs Seminar Lucrri Proiect 14 14 -
Examinare C
Credite 2
A. OBIECTIVELE DISCIPLINEI (Obiectivele sunt formulate n termeni de competene profesionale) Masteranzii vor dobndi abilitatea de a utiliza diferite metode, tehnici i instrumente specifice managementului performanei. B. PRECONDI II DE ACCES ARE A DISCIPLINEI Disciplinele care trebuie studiate anterior: C. COMPET EN E SPECIFICE (Vizeaz competenele asigurate de programul de studiu din care face parte disciplina) 1. Formu larea de pro iecte de finanare i mon itorizarea imp lementrii acestora 2. Capacitatea de a lua decizii manageriale in condiii de risc ridicat, gsirea de soluii creative pentru atenuarea conflictelor care apar n mediu l organiza ional intern i extern. D. CON INUTUL DISCIPLINEI
1 2 3
5 6
Introducere n managementul performanei Modele conceptuale i practice de abordare a managementului performanei: co mponente fundamentale Msurarea performanei proces major al managementului performanei; Piramida performanei; Tabloul de bord echilibrat: perspectiva consumatorului, perspectiva proceselor interne, perspectiva financiar, perspectiva inovrii i dezvoltrii Excelena i performana organizaional; modele i premii de excelen; criterii de evaluare a performanei n cadrul modelelor de excelen; rolul premiilor de excelen n stimularea climatului co mpetit iv Metode i instrumente de msurare a performanei Indicatorii de performan - instrument de baz pentru msurarea, evaluarea i controlul performanei organiza ionale; defin ire; clasificare; modelare; sisteme de ind icatori de performan
2 ore 2 ore 4 ore
2 ore
2 ore 2 ore
B1. Aplicaii LUCRARI (lista lucrri, teme de seminar, coninutul proiectului de an) 1 Misiunea, obiectivele i strategiile firmei. Analiza SWOT. Studii de caz: WAKEWOOD; BTC Logistics 2 Dimensiuni ale performanei n o rganiza ii. Criterii i standarde de performan 3 Analiza performanei organizaionale pe baza modelului Balanced Scorecard 4 Criterii i indicatori de performan Modelul Balanced Scorecard: perspectiva consumatorului 5 Criterii i indicatori de performan Modelul Balanced Scorecard: perspectiva proceselor interne 6 Criterii i indicatori de performan Modelul Balanced Scorecard : perspectiva financiara Pag. 837
1 or 1 or 1 or 1 or 1 or 1 or
D31
7 8
Criterii si indicatori de performanta Modelul Balanced Scorecard : perspectiva inovrii i dezvoltrii Abordarea strategic a managementului performanei Identificarea categoriilor cheie de stakeholderi Identificarea interfeelor ntre unitate i stakeholder Identificarea cerinelor de performan pentru interfeele identificate Definirea importanei relative a cerinelo r de perfo rman din perspectiva stakeholderilor Definirea prioritilor de performan prin integrarea cerinelo r de performan Propuneri de mbuntire din perspectiva prioritilo r de performan identificate Indicatori propui pentru urmrirea realizrii priorit ilor de performan Instrumente software pentru managemntul performantei organizationale Instrumente software pentru managementul performanei organizaionale Metode, tehnici i instrumente de evaluare a performanei angajailo r
1 or 3 ore
9 1 0
2 ore 2 ore
E. EVALUARE (Se precizeaz metodele, formele de evaluare i ponderea acestora n stabilirea notei finale. Se indic standardele minime de performan, raportate la competenele definite la punctul A.Obiectivele disciplinei) Mod de examinare: Colocviu l (C) const n verificarea cunotinelor (cunoatere, nelegere i explicare limbaj specific, explicare i interpretare) i abilitilor, att prin rezolvarea unor probleme practice, ct i a unor baterii de teste gril. Componentele notei: N = 0,5 C + 0,5 A; Condiia de obinere a creditelor: C > 5; A > 5; F. REPER E METODOLOGICE (Strategia didactic, materiale, resurse) Materiale de curs folosite: manual, suport de curs, studii de caz, fie de lucru, fie de documentare, fie bibliografice. Resurse folosite: tabl alb, tabl interactiv, ret roproiector i videoproiector, flip-chart. G. B IB LIOGRAFIE (Se indic bibliografia minim obligatorie) 1. 2. 3. 4. 5. Avasilci, S., Huu, C.A., Van der Wiele, A. De la asigurarea calitii la excelen organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2001 Huu, C.A., Avasilci, S., Apostolu, A. Introducere n asigurarea calitii, Editura Economic, Bucureti, 2001 Pitariu, H. Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Ed itura ALL, Bucureti, 1994 Avasilci, S. Managementul performanei organizaionale, Editura Tehnopres, 2001, Iai Avasilci, S. Managementul performanei, suport curs n format electronic
1.
Pag. 838
D31
Prof. dr. ing. Silvia Avasilci Drd. ing., ec. Adriana Mirela Sava
MANAGEMENTUL PERFORMAN EI Suport de curs

Cap. 1. Msurarea performanei organizaionale 1.1 Introducere n msurarea performanei org anizaionale n ultimii ani, lu mea afacerilor a asistat la o adevrat explo zie a conceptului de performan . Organizaiile afirm n permanen c vor s ating perfomana, sau s-i mbunteasc perfomana, sau s msoare nivelul performan ei obinute. Identificarea i msurarea performanei a fost numit noua disciplin n management [28]. Performana organizaional const n rezultatele pe care le obine organizaia, aceste rezultate fiind msurate fa de obiectivele organizaionale; managementul performanei este ceea ce fac co mpaniile pentru a avea mai mu lt succes i pentru a se poziiona n fa a concurenilo r. Procesele i termen ii asociai managementului performanei includ: plan ificarea strategic, planificarea i bugetarea financiar, msurarea i mon itorizarea performanelor, managementul resurselor umane, managementul pro iectelor i progamelor, optimizarea proceselor de afaceri, managementul cunoa terii, raportare, managementul riscului, tablouri de bord, met rici, indicatori cheie de perfo rman . Abordrile moderne ale managementului performanei co mbin toate aspectele menionate ntr-un cadru integrat, spre doesebire de abordrile din trecut, care limitau managementul performan ei la stadiul de management al personalului sau la colectarea i raportarea indicatorilor de performan organizaional. 1.2 Modele de msurare a performanei organizai onale Neely s.a. [29] susin c exist trei generaii de msurare a performanei : 1. Prima generaie: Sistemele ech ilibrate de msurare Anii 1980 i nceputul anilor 1990 au cunoscut o adevrat exp lozie de lucrri de specialitate care criticau sistemele utilizate de co mpanii pentru msurarea performanei. Se susinea c metodele contabile tradiionale de evaluare a performanei organiza ionale erau depite, deoarece fuseser create ntr-o perioad n care companiile creau valoare prin fora de munc, nu prin cunotine sau aplicaii tehnologice. Co mpaniile au nceput s acuze o necesitate acut pentru metodologii noi i mai bune de msurare a performanei organizaionale. Ca rspuns la criticile aprute i la apelul organizaiilor, academicienii i consultanii au nceput s depun eforturi de elaborare a unor noi metode de evaluare a performanei organizaionale. Astfel, unii autori au ncercat s perfecioneze metodele de msurare a performanei financiare prin dezvoltarea i imp lementarea unor concepte ca managementul bazat pe activ iti, pro fit economic, analiza flu xurilor de nu merar sau analiza prilor interesate. Ali autori au optat pentru suplimentarea msurilor financiare tradi ionale cu msuri nonfinanciare, conducnd la dezvoltarea unor cadre comprehensive de msurare a performanei organiza ionale, cel mai cunoscut dintre acestea fiind tabloul de bord echilibrat. 2. A doua generaie: Corelarea flu xu rilor i a transformrilor Sistemele de msurare din a doua generaie au fcut un pas important nainte, prin abordarea dinamic a crerii de valoare, punnd accentul pe transformarea resurselor. Printre sistemele de msurare a performanei din aceast generaie se numr hrile strategice, hrile de succes i risc, sau modelul IC- Navigator (Nav igatorul capitalului intelectual). Hr ile strategice au fost elaborate de creatorii tabloului de bord echilibrat, i dei respect logica tabloului de bord, ofer o vizualizare diferit a celo r patru perspective incluse n tabloul de bord, reflectnd relaia d intre obiectivele organizaionale i perspectivele tabloului de bord. n timp, majoritatea organizaiilor au devenit mai co mplexe, trebuind s ia n considerare un numr mult mai mare de perspective dect cele patru incluse n tabloul de bord echilibrat i n hrile strategice; n plus, companiile trebuie s satisfac nevoile i ateptrile unui numr mu lt mai ridicat de pri interesate (fa de clienii i acionarii inclui n tabloul de bord echilibrat). Acest dezavantaj al tabloului de bord echilibrat a fost neutralizat prin elaborarea unui nou model de msurare a performanei o rganiza ionale, Pris ma Performanei, care ofer o imagine mu lt mai amp l a pr ilor interesate ale companiei. Pag. 839
D31
3.
A treia generaie: Corelarea aspectelor financiare cu cele nonfinanciare Sistemele de msurare din aceast generaie solicit organizaiilor s defineasc clar legturile care exist ntre d imensiunile intangibile (nonfinanciare) ale performanei organizaionale i consecinele lor asupra flu xurilor de numerar. Noile modele trebuie s satisfac trei condiii eseniale: s reflecte realitatea, s furnizeze informa ia potrivit, i s ofere recomandri practice pe care firma s le poat aplica.
Printre cele mai cunoscute metode de evaluare a performan ei se numr Tabloul de Bord Ech ilibrat (Balanced Scorecard), modelul de excelen n afaceri EFQM (Eu ropean Foundation for Quality Management), modelul de excelen n afaceri Malcolm Baldrige i pris ma perfo rmanei, aceste modele fiind detaliate n continuare. 1.2.1 Tabloul de bord echilibrat (Bal anced Scorecard) Cel mai popular instrument de msurare a performanei este tabloul de bord echilibrat. Acest instrument a fost creat n 1992 de ctre R. Kaplan i D. No rton la Harvard Business School, i a cunoscut un proces evoluionar de mbuntire, de la cadru de msurare a performanei (1990-1996) la instrument de managementul performanei (1996-2000), pentru a deveni cea mai bun practic de management strategic recunoscut la nivel mondial 1 . Mai mult, tabloul de bord echilibrat este considerat drept una dintre cele mai influente idei de afaceri din u ltimii 75 de ani. Spre deosebire de sistemele precedente de msurare a performan ei, tablou l de bord echilibrat msoar performana organizaional din patru perspective distincte: perspectiva financiar, perspectiva clienilor, perspectiva proceselor interne ale afacerii, respectiv perspectiva de nvare i inovare. Perspectiva financiar include obiectivele organiza ionale financiare i permite managerilo r s monitorizeze succesul financiar al co mpaniei. Perspectiva clien ilor include obiectivele legate de clieni ale organizaiei, cum sunt cota de pia, satisfacia clienilor, caracteristicile ofertei de produse i servicii. Perspectiva proceselor interne include obiectivele operaionale interne organizaiei, i evideniaz care sunt procesele cheie necesare pentru ndeplinirea obiectivelor de clien i. Perspectiva nv rii i creterii (dezvoltarii) cuprinde factorii intangibili determinani ai succesului viitor al organizaiei: capitalu l uman, capitalu l organiza ional, capitalul in formaional, inclusiv abiliti, cultur organiza ional, capaciti de conducere a companiei, sisteme, baze de date, etc. Modelul tradiional al tabloulu i de bord echilibrat este prezentat n figura 1.1. Tabloul de bord echilibrat a devenit extrem de popular n rndul companiilor, putnd fi aplicat cu succes att n cazul organizaiilor co merciale, ct i a celor nonprofit, astfel nct n 2004, la n ivel g lobal, 57% dintre co mpanii utilizau instrumentul 2 . n urma aplicrii instrumentului n d iferite tipuri de organizaii, s-a reco mandat ca tabloul de bord echilibrat s conin ntre 20-25 de msuri ale performanei. Organizaiile de dimensiuni mici pot utiliza un nu mr mai mic de indicatori, dar n general se reco mand ca nicio organiza ie s nu includ mai mu lt de 25 de msuri de performan n tablou 3 . n plus, creatorii tabloului de bord au argumentat c numrul indicatorilor de perfo rman trebuie s fie echilibrat ntre cele patru perspective, recomandnd utilizarea unui numr mai mare de m suri doar pentru perspectiva proceselor interne, deoarece aceste procese asigur imp lementarea strategiei co mpaniei. Instrumentul tabloului de bord echilibrat a suferit modificri i a evoluat de la introducerea sa n 1992, i n acest sens este important de menionat faptul c autorii si, Kaplan i Norton, au depus eforturi pentru a alin ia conceptul la schimbrile din gndirea economic curent. De exemp lu, n 2000 cei doi autori au in t rod us u n n ou co ncep t , h art st rateg ic, ca o co mp let are a t ab lo u lu i de bo rd ech ilib rat .. Mai mu lt , pe lng transfo rmarea t ablou lu i dint r -un model de msurare a perfo rmanei nt r-un instrument de management strategic, nu mele i coninutul celo r patru perspective au suferit modificri de-a lungul an ilor, perspectiva cea mai afectat fiind cea a nvrii i creterii. Pent ru a rspunde acestei provocri, Kap lan i Norton au ident ificat t rei co mponente p rin cipale ale perspect ivei de cre tere i
1
C.C. Johnson, Introduction to the Balanced Scorecard and Performance Measurement Systems, accesat online la 25.01.2010, http://www.adb.org/Docu ments/Books/Balanced-Scorecard/chap1.pdf 2 Balanced Scorecard Institute, The Balanced Scorecard Whos Doing It?, accesat la 25.01.2010, http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/Examp lesSuccessStories/tabid/57/Default .aspx, 3 C.C. Johnson, Introduction to the Balanced Scorecard and Performance Measurement Systems, accesat online la http://www.adb.org/Documents/Books/Balanced-Scorecard/chap1.pdf Pag. 840
D31
nvare: cap italu l organ izaional (cu ltu r, conducere, manag ementu l cunoat erii, munca n ech ip), capitalul informaional (in frastructura tehnologic, sisteme de in formaii, reele, baze de date) i capitalul u ma n ( a b i l i t i l e , c u n o t i n e l e i t a l e n t u l r e s u rs e i u ma n e a o r g a n i za i e i ) [ 2 3 ] .
Fig. 1.1 Tabloul de bord echilibrat Sursa: B. Marr, What is a balanced scorecard, Management White Paper, Advance Performance Institute, 2008. n pofida adoptrii i utilizrii sale de ctre nu meroase companii din ntreaga lu me, tabloulu i de bord i se imputeaz anu mite neajunsuri, printre care [28]: lipsa corelrii performanei organiza ionale cu cea a concurenilor si, neincluderea aspectelor legate de resursele umane i satisfacia angajailor, performana furnizorulu i, impactul organizaiei asupra mediului i societii, sau calitatea ofertei de produse sau servicii a companiei. 1.2.2 Modelul de excelen n afaceri EFQM European Foundation of Quality Management Dei nu a fost proiectat n mod special pentru a msura performan ele organiza ionale, modelul de excelen n afaceri EFQM 4 (European Foundation of Quality Management) ofer o perspectiv mai amp l
European Foundation for Quality Management (ulterior redenu mit EFQM) a fost fondat n 1988 de ctre liderii a 14 companii europene, care erau convini de necesitatea nfiin rii n Europa a unei noi organizaii, men it s promoveze standarde manageriale ridicate prin mprt irea cunotinelor i recunoatere reciproc. Astzi, EFQM cuprinde peste 600 de organiza ii memb re, care desfoar schimburi active de Pag. 841
D31
asupra performanei, ncorpornd mu lte dintre ariile de performan neincluse n tabloul de bord echilibrat. Modelul EFQM se bazeaz pe 8 concepte fundamentale, i susin c organizaiile care mbr ieaz valorile cheie ncorporate n aceste concepte reuesc s obin rezultate mai bune dect concurenii lor pentru aproape orice criteriu de performan financiar sau de pia. Cele 8 concepte fundamentale de la baza modelulu i EFQM sunt5,6 : 1. Ob inerea unor rezultate echilibrate. Organizaiile cu grad ridicat de excelen n afaceri i respect misiunea i viziunea prin planificarea i obinerea unui set de rezultate care satisface nevoile pe termen scurt, respectiv lung, ale prilo r interesate. Aderarea organizaiei la acest concept fundamental impune necesitatea dezvoltrii unui sistem de indicatori care permite monitorizarea progresului fa de viziunea, misiunea i strategia organizaiei, permind managerilor s ia decizii efect ive i la mo mentul potriv it. 2. Adugarea de valoare pentru clien i. Organizaiile cu grad ridicat de excelen n afaceri sunt contiente c nu ar exista fr clieni i de aceea, se strduiesc s le ofere valoare prin nelegerea i anticiparea ateptrilor i nevoilor lor. Co mpan iile care respect acest principiu le vor face clienilor o propunere de valoare clar definit i i vor imp lica n procesele de proiectare a produselor i serviciilor. 3. Conducere bazat pe viziune, inspira ie i integritate. Organizaiile cu grad ridicat de excelen n afaceri sunt conduse de lideri care modeleaz v iitoru l i l fac s se ntmple, i sunt vzui drept un simbol al valorilor i eticii pro movate de ctre companie. Acest concept fundamental se axeaz pe abilitatea liderilor de adaptare, reacie i ctigare a angajamentului tuturor prilor interesate ale co mpaniei, cu scopul de a asigura succesul organizaional. 4. Gestionarea proceselor. Organizaiile care au atins un nivel rid icat de excelen n afaceri sunt gestionate prin alinierea strategic i de structur a proceselor, care conduc la obinerea unor rezu ltate echilibrate i durabile. 5. Ob inerea succesului prin oameni. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri i valoreaz angajaii. Pentru a se bucura de angajamentul i loialitatea resurselor umane, companiile trebuie s asigure crearea unei balane ntre nevoile strategice ale co mpaniei i aspiraiile i ateptrile personale ale angaja ilor. 6. Promovarea creativit ii i inovrii. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri apeleaz la inovarea continu i sistematic pentru a asigura creterea nivelului de performan. Noua direcie de cercetare susine c este esenial ca firmele s dezvolte i s se implice n reele de relaii, i s considere toate prile interesate ale organizaiei drept surse de creaie i inovare. 7. Crearea de parteneriate. Organiza iile cu un grad ridicat de excelen n afaceri caut s dezvolte i s menin relaii de ncredere cu diveri parteneri, pentru a asigura succesul mutual. Printre principalii parteneri ai unei companii se numr societatea, clien ii, furnizorii cheie, organismele nonguvernamentale. 8. Asumarea responsabilit ii pentru un viitor sustenabil. Organiza iile cu un grad ridicat de excelen n afaceri nglobeaz n cultura lor o stare de spirit i valori clare privind etica n afaceri, dar i cele mai rid icate standarde ale culturii organizaionale toate acestea susin eforturile organizaiei de a aspira spre durabilitatea economic, social i de mediu. Organizaiile trebuie s i asume rspunderea pentru comportamentul i activ itile desfurate i s gestioneze impactul acestora asupra comunitilor. Modelul de excelen EFQM poate fi utilizat drept un model managerial care s d efineasc punctele spre care aspir capacitile i performana unei organiza ii, dar poate fi utilizat i ca un instrument de evaluare, oferind o imag ine a performan ei firmei fa de alte companii similare. Modelul EQFM, prezentat n figura 1.3, cuprinde nou criterii. Cinci dintre acestea sunt Factori determinani, care ilustreaz ce i cum face organizaia, iar celelalte patru criterii se refer la Rezultate i descriu performanele obinute.
experien priv ind managementul riscului i al calitii, programe de dezvoltare a leadership-ului, msurarea performan elor organiza ionale, etc. 5 EFQM Fundamental Concepts, 2010, accesat online la 28.01.2010, http://ww1.efq m.org/en/Home/aboutEFQM/Ourmodels/FundamentalConcepts/tabid/169/Defau lt.aspx 6 EFQM Transition Guide: How to upgrade to the EFQM Excellence Model 2010, 2010, accesat online la 28.01.2010, http://ww1.efq m.org/en/PdfResources/Transition_Guide.pdf Pag. 842
D31
Fig. 1.2 Conceptele fundamentale ale excelenei n afaceri conform modelulu i EQFM 2010 Sursa: EQFM (2010) Fundamental concepts, accesat online la 05.02.2010, http://ww1.efq m.org/en/Home/aboutEFQM/Ourmodels/FundamentalConcepts/tabid/169/Defau lt.aspx Factorii determinani influeneaz rezultatele obinute, i pot fi mbuntii pe baza feedback-ulu i sugerat de rezultate. Modelul pornete de la premisa c rezu ltatele cheie de performan ale co mpaniei, rezu ltatele resurselor u mane, rezultatele la n ivelul clienilo r, respectiv la nivelul societii, sunt obinute prin capacitatea de conducere care orienteaz strategia organizaiei, aceasta putnd fi implementat cu succes cu ajutorul personalului, al resurselor i parteneriatelor, i al proceselor, produselor i serviciilor 7 . Natura dinamic a modelu lui este sugerat de sgeile din figur, care arat c nvarea, creativitatea i inovarea i aduc contribuia la mbuntirea factorilor determinani ai performanei, care vor conduce astfel la obinerea unor rezultate de performan superioare. Criteriile incluse n modelul EFQM sunt prezentate pe scurt n continuare 8 : Cele 5 criterii ale factorilor determinan i: Capacitatea de conducere (leadership). Organiza iile cu un grad ridicat de excelen sunt conduse de lideri care modeleaz viitorul. Conductorul organizaiei elaboreaz misiunea, viziunea, valorile i normele de etic la nivel organiza ional, i ia angajamente fa de clieni, parteneri i ali reprezentani ai societii, consolideaz o cu ltur a excelen ei n cadrul resursei u mane a organizaiei, i, nu n ultimu l rnd, contribuie la flexibilitatea organizaiei i gestioneaz schimbrile ntr-un mod eficient. Personalul. Organiza iile cu un grad ridicat de excelen n afaceri vor crea o cultur care s permit satisfacerea reciproc a obiectivelor organiza ionale i personale. Pentru a fi performant n domen iul resurselor umane, excelena n afaceri presupune ca organizaia s promoveze dreptatea i egalitatea ntre angajaii si, s dezvo lte capacitile acestora, s se ngrijeasc de angajai, s le recunoasc valoarea i s-i recompenseze, toate acestea
EFQM The EFQM Excellence Model, 2010, accesat online la 28.01.2010, http://ww1.efq m.org/en/Home/aboutEFQM/Ourmodels/TheEFQM ExcellenceModel/tabid/170/Defau lt.aspx 8 EFQM Introducing the EFQM Excellence Model 2010, 2010, accesat online la 28.01.20 10, http://ww1.efq m.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf Pag. 843
D31
cu scopul de a-i motiva, de a genera angajamentul lo r fa de organizaiei, i de a-i determina s-i foloseasc cunotinele i ab ilitile personale n beneficiul organizaiei. Strategie. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri i imp lementeaz misiunea i viziunea prin intermediu l unei strategii orientate spre prile interesate ale organizaiei. Strategia se bazeaz pe nelegerea nevoilor i ateptrilor acionarilor i ale med iului extern, dar presupune i o nelegere profund a capacitilor i performanei interne. O strategie va fi co municat i implementat prin intermed iul p lanurilor, proceselor i obiectivelor, i va fi revizu it periodic, pentru a se asigura c organizaia nregistreaz p rogrese n direcia durabilitii economice, sociale i ecologice. Parteneriate i resurse. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri vor planifica i gestiona parteneriatele externe, furn izorii i resursele interne, cu scopul de a sprijin i strategia i desfurarea eficace a proceselor. Astfel, partenerii i furnizorii vor fi gestionai n vederea obinerii unor beneficii sustenabile, resursele financiare vor asigura succesul durabil, resursele naturale, cldirile, ech ipamentele i materialele vor fi ut ilizate ntr-o man ier sustenabil, resursele tehnologice vor sprijini livrarea strategiei, iar cunotinele i info rmaiile vor fi gestionate pentru a sprijini luarea unor decizii eficace i pentru crearea capacitilor organiza ionale. Procese, produse i servicii. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri proiecteaz, gestioneaz i mbuntesc procesele, astfel nct s ofere valoarea superioar clienilor i celorlalte grupuri de pri interesate. Co mpania va dezvolta acele procese, produse i servicii care i permit crearea i livrarea unei valori optime pentru clieni i alte pri interesate. n plus, produsele i serviciile vor fi pro movate i comercializate ntr-o man ier eficient. Cele patru criterii ale rezultatelor: Rezultatele resurselor umane se refer la performana pe care o nregistreaz compania la nivelul angaja ilor si. Rezultatele la nivelul clien ilor se refer la nivelul n care co mpania reuete s-i ndeplineasc promisiunile fcute clienilo r si int. Rezultatele la nivelul societ ii privesc modul n care organiza ia reuete s satisfac nevoile i ateptrile comun itilor la n ivel local, naional sau internaional, dup caz. Rezultatele cheie ale performan ei examineaz ceea ce a obinut organizaia raportat la performanele plan ificate i la satisfacerea nevoilor prilor sale interesate. O analiz co mparat iv ntre Tabloul de Bord Echilibrat i EQFM [42], axat pe obiectivele cheie, strategii i planuri, stabilirea valorilo r int, structuri de recompensare i bucle de feedback ale informaiei, permite sublinierea similiaritilor, respectiv a diferenelor, dintre cele dou modele de msurare a performanei organizaionale. Astfel, punctele comune celor dou modele sunt: inexistena unor metode explicite care s ghideze implementarea cu succes a modelelor, inexisten a unor valori int pentru nivelele de performan, corelarea cu sisteme de recompensare, i faptul c mbuntirea unor aspecte specifice ale performanei solicit managerilor s-i asigneze propriile msuri. Referitor la principalele d iferen e dintre cele dou modele, EQFM se bazeaz pe conceptele managementului total al calit ii, pe cnd Tabloul de Bord Echilibrat ncearc s alinieze strategiile organizaiei cu msurile de performan adecvate; n plus, ambele modele fo losesc metode diferite de obinere a feedback-ului de informaii, iar Tabloul de Bord Echlibrat prezint un grad de flexib ilitate mai rid icat dect mo delul EFQM .
Pag. 844
D31
Fig. 1.3. Modelul de excelen EFQM Sursa: Excellence Model EFQM 2010, http://ww1.efq m.org/en/PdfResources/EFQM_ Ex_Mod_Teaser.pdf 1.2.3 Modelul de excelen n performan Malcol m B al drige Malcolm Bridge Nat ional Quality Award 9 poate fi considerat drept echivalentul din Statele Unite ale Americii al modelulu i european de excelen n afaceri EFQM i premiaz anual co mpaniile americane care nregistreaz cele mai bune rezultate pe linia excelenei n performan. Acordarea premiului pro moveaz notorietatea excelenei n performan drept un element tot mai important de co mpetitivitate, i diseminarea strategiilor de succes n performan, subliniind beneficiile generate de aceste strategii. Co mpaniile care concureaz pentru acest premiu trebuie s provin din urmtoarele categorii elig ibile: industria productoare, industria serviciilor, ntreprinderi mici i mijlocii, instituii de educaie, o rganiza ii de sntate, organisme non-guvernamentale. Potrivit modelulu i, evaluarea performanelor organiza ionale consider un set de criterii, stabilite pe baza valorilor i conceptelor cheie la nivel organizaional; aceste valori sunt ncapsulate n procesele sistematice pe care le desfoar organizaia, i conduc la obinerea rezu ltatelor de performan, conform figurii 1.4. Astfel, criteriile de evaluare a excelenei n afaceri sunt dezvoltate pe baza urmtoarelor valori i concepte cheie interrela ionate: conducere vizionar, excelen n orientarea spre client, nvare organizaional i personal, preuirea resurselor umane i a partenerilor, agilitate, orientarea spre viitor, managementul inovrii, management bazat pe fapte, responsabilitate social, orientarea spre rezultate i crearea de valoare i perspectiva sistemelor.
Malcolm Baldrige Quality Award a fost nfiin at n 1987, prin Actul Malcolm Bridge de mbuntire a Calitii Naionale, act semnat de preedintele American Ronald W. Reagan, punnd bazele unui program men it s fac din calitate o prioritate naional n SUA i s ajute la revitalizarea economiei americane din anii 1990. Modelu l poart numele lui Malcolm Bridge, fost Secretar al Co merulu i ntre anii 1981-1987, a crui excelen managerial a contribuit la mbuntirea pe termen lung a eficien ei i eficacit ii Guvernulu i SUA. Programu l premiaz anual cele mai performante companii d in economia american, de obicei premiile acordndu-se de ctre Preedintele SUA, n cadrul unei ceremonii speciale organizate n Washington DC.
9
Pag. 845
D31
Fig. 1.4. Criteriile de excelen n afaceri ale Modelului Malco lm Baldrige Sursa: Baldrige National Quality Program, 2009-2010 Criteria for Perfo rmance Excellence, accesat online 05.02.2010, http://www.baldrige.nist.gov/PDF_files/2009_ 2010_Business_Nonprofit_Criteria.pdf Modelul propune urmtoarele ase aspecte cheie ale performanei organizaionale: rezu ltate de produs, rezultate date de orientarea spre clieni, rezu ltate financiare i de pia, rezu ltate date de orientarea organizaiei spre resursa uman, rezultate ale eficacit ii proceselor, i rezu ltate ale conducerii (de leadership), prezentate pe scurt n continuare [48]: 1. Rezultatele de produs se refer la livrarea unor produse i servicii de calitate, care s conduc la satisfacia i loialitatea clienilor. Co mpaniile trebuie s evidenieze msurile de performan ale produsului din perspectiva clienilo r, apelnd la: msuri interne ale calitii, nivelu l produselor defecte, erorile survenite n t impul p restrii serviciilo r, t impii de rspuns, etc. 2. Rezultatele date de orientarea spre clien i vor ilustra msura n care organizaia a reuit s satisfac clienii i s dezvolte relaii pe termen lung cu acetia. Performana orientrii spre clieni trebuie s mearg dincolo de msuri ale satisfaciei clienilor, ntruct relaiile cu clienii i angajamentul acestora fa de companie reprezint indicatori mai buni al succesului viitor de pia al organiza iei. Organizaiile pot apela la o serie de indicatori de performa care s msoare: satisfacia sau insatisfacia clienilor; pstrarea, atragerea sau pierderile de clien i; reclamaiile clienilor, managementul reclamaiilor, soluionarea eficient a reclama iilor clienilor; valoarea perceput de clieni bazndu-se pe calitate i pre, evaluarea clienilor cu privire la disponibilitatea i uurin a n utilizare a ofertei de produse sau servicii a o rganiza iei.
Pag. 846
D31
3.
4.
5.
6.
Rezultate financiare i de pia ale organizaiei ajut la nelegerea durabilitii financiare a companiei i a oportunitilor i provocrilor cu care se confrunt pe pia. Indicatori adecvai ai performanei financiare pot fi cei care reflect veniturile, bugetele, profiturile sau pierderile, flu xu rile de numerar, activele nete, eficiena operaiunilor financiare etc. Performana de pia a unei companii poate s se refere la creterea afacerii, noile produse lansate, noile piee pe care a ptruns organizaia, procentajul din venituri care a fost generat de noile produse, etc. Rezultatele date de orientarea spre resursele umane arat ct de bine s-a descurcat organizaia n ceea ce privete crearea i pstrarea unui mediu de lucru productiv i atractiv pentru toi membrii forei de munc. Indicatorii de performan din aceast zon pot s implice cultura organizaional, mbuntirea lurii deciziilor, mprtirea informa iilor, retenia resurselor umane, sigurana, absenteismul, satisfacia sau reclamaiile forei de munc. Rezultatele de eficacitate a proceselor sunt un indiciu al eficacitii i eficienei sistemelor i proceselor de lucru. Se reco mand utilizarea unor indicatori care s monitorizeze mbunt irile operaionale i de proces. Indicatorii reco mandai includ aspecte legate de reducerea costurilor sau obinerea unui nivel mai nalt de productivitate datorit utilizrii unor procese interne sau externe, reducerea pierderilor sau a emisiilor, reciclare, flexib ilitatea p roduciei, durata de ajungere pe pia, rata de inovare, indicatori ai lanu lui de aprovizionare, etc. Rezultatele conducerii reflect performana atins de organizaie cu privire la aspectele de conducere i guvernare, ndeplinirea planurilor strategice i responsabilitile sociale. Co mpaniile pot ntmpina probleme n a determina msurile adecvate de msurare a performan ei conducerii organizaiei; de aceea, n acest caz este util msurarea progresului fa de ndeplinirea obiectivelor strategice. Indicatorii de perfo rman d in aceast zon trebuie s reflecte gradul n care compania a respectat reglementrile legale fiscale i de med iu, dar i contribuia organizaiei la bunstarea i sprijinul co munitilor cheie.
Msurarea, analiza i mbuntirea performan ei organizaionale joac un rol extrem de impo rtant n cadrul modelului Malcolm Baldrige. Pentru a nelege perfo rmana i a identifica msurile ce trebuie luate pentru a o mbunti, organizaiile pot efectua o serie de analize, n funcie de t ipul i dimensiunea organizaiei, med iului concuenial i ali factori. Modelu l Malcolm Bridge ofer o list a analizelor posibile10 . 1.2.4 Prisma Performanei Prisma Performanei [27] este un instrument managerial ce const n interrelaionarea a cinci perspective ale perfo rmanei, fiecare d intre acestea ridicnd ntrebri vitale specifice: Satisfacia prilor interesate cine sunt prile interesate cheie ale organizaiei i care sunt dorinele i nevoile acestora? Contribuia prilor interesate care sunt nevoile i dorinele organizaiei, pe care aceasta se ateapt s i le satisfac prile interesate, pe baz de reciprocitate? Strategii ce strategii trebuie s pun n aplicare organiza ia pentru a satisface att dorinele i nevoile prilor interesate, ct i propriile sale cerine? Procese care sunt procesele pe care trebuie s le pun organizaia n aplicare, astfel nct s i permit s i execute strategiile? Competene ce competene i sunt necesare organizaiei pentru a face proces ele s funcioneze? Aceste cinci perspective, luate mp reun, ofer un cadru integrat i comprehensiv al performanei organiza ionale, ilustrat n figurile 1.5 i 1.6. n mediul concurenial actual, orice co mpanie care dorete s obin succesul pe termen lung trebuie s identifice n mod clar cine sunt prile sale interesate, precum i care sunt dorinele i nevoile acestora. Dar co mpania nu trebuie s neglijeze n icio clip propriile sale nevoi, pentru satisfacerea crora are nevoie de contribuiile pr ilor interesate. Aceste contribuii se concretizeaz de obicei n capitalurile i creditele obinute de la investitori, n aptitudinile i ideile angajailor, n loialitatea clienilor i profitul pe care acetia l aduc firmei, n serviciile i materiile primite de la furnizori, etc. n plus, firma trebuie s aib clar defin ite strategiile pe care le va urma pentru a liv ra valoare prilor interesate. Pentru implementarea cu succes a strategiilor, este necesar i o nelegere profund a proceselor de care compania are nevoie i care trebuie derulate eficient i eficace. Nu n ultimu l rnd, executarea proceselor se poate realiza doar dac firma dispune de competenele potrivite, adic de
10
Baldrige National Quality Program, 2009-2010 Criteria for Performance Excellence, pp. 41-42, accesat online la 05.02.2010, http://www.baldrige.nist.gov/ Pag. 847
D31
combinaia adecvat ntre aptitudinile angajailor, cele mai bune practici, infrastructura fizic i tehnologiile de vrf.
Fig. 1.5 Cele 5 perspective ale Prismei Perfo man ei Sursa: A.Neely, C.Adams, s.a., The Performance Prism: The Scorecard fo r Measuring and Managing Business Success, Financial Times, Prentice -Hall, London, 2002, p.20
Fig. 1.6 Pris ma Performantei Sursa: A.Neely, C.Adams, s.a., The Performance Prism: The Scorecard fo r Measuring and Managing Business Success, Financial Times, Prentice -Hall, London, 2002, p.161
Pag. 848
D31
n mod tipic, investitorii sunt interesai n special de indicatorii financiari ai perfo rmanei organizaiei, dar au nceput s acorde mai mu lt atenie i indicatorilor non -financiari, ntruct acetia ofer indicaii importante privind performana viitoare a organizaiei i credibilitate a echipei manageriale de a ndeplini cu succes ateptrile investitorilor (fig.1.7). Nevoile pe care investitorii vor s i le satisfac cu ajutorul organizaiei pot fi exp rimate prin rentabilitate, recompens, cifre i ncredere. Astfel, investitorii urm resc o rentabilitate a investiiei pe care o fac n firm, sub forma ctigului de capital, dar pn n momentul n care i vor vinde aciunile, singurul ctig pe care l vor vedea este cel scris pe hrtie. De aceea, ei au nevoie s le fie reco mpensat loialitatea, sub forma unor dividende periodice. n plus, ei vor s vad cifre financiare i non -financiare care s reflecte cu acuratee att performana din trecut a firmei, ct i perspectivele sale de viitor, i nu n ultimul rnd, ei vor s aib ncredere c echipa managerial a firmei le va fu rniza valoarea pro mis. n schimb, firma urmrete de la investitorii si capital, credit, risc i sprijin. Firma are nevoie de capital n vederea ext inderii, a finanrii cheltuielilor sale de capital i a satis facerii necesitilor sale de achiziii, dar are nevoie i de credit, sub forma mp ru muturilor sau obligaiunilor, pentru a -i acoperi nevoia de capital circulant. n plus, compania vrea ca investitorii si s-i asume un nivel de risc, de exemp lu prin subscrierea de aciuni, i s-i ofere sprijin, sub forma lo ialitii lor pe termen lung. Clienii doresc s cumpere produse rapide, bune, ieftine i uor de utilizat. n schimb, co mpania dorete ca ei s-i acorde ncredere, s i mprteasc informaiile i opin iile lor, dar mai ales, i dorete s obin o cretere profitabil
Fig. 1.7. Sat isfaciile i contribuiile prilor interesate conform Pris mei Performan ei Sursa: adaptare dup A.Neely, C.Adams, s.a., The Performance Pris m: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success, Financial Times, Prentice-Hall, 2002
Pag. 849
D31
. Satisfacerea i motivarea ang ajailor reprezint aspecte de interes maxim pentru orice organiza ie, ntruct s-a demonstrat ct de dificil i costisitoare este nlocuirea angajailo r care nu i fac munca aa cum trebuie. n cadrul acestei discuii, punctul de plecare este, din nou, identificarea nevoilor i dorinelor angajailor, i a contribuiei acestora n cadrul o rganiza iei. n principal, aspectele pe care le urmrete orice salariat n relaia cu angajatorul su sunt scopul, grija, aptitudinile i salarizarea. Scop. Angajaii i doresc o slujb interesant, sau cel puin o slujb pe care s fie mndri s o fac. Munca angajatului ar trebui s nglobeze suficient varietate pentru a nu deveni de rutin, dar nici stresant sau prea solicitant nu trebuie s fie. Slu jba trebuie s se bazeze pe ajutorul unor sisteme care s-i permit angajatului s fie productiv i s-i ofere acestuia acces la informa iile i echipamentele care i sunt necesare pentru a-i ndeplini cu succes sarcinile de serviciu. Grija. Angajaii i doresc ca firma s man ifeste atenie i grij fa de ei ntr-o sumedenie de feluri. Astfel, doresc s fie tratai cu respect i corectitudine, indiferent de sexul, rasa sau credina lor, s lucreze ntr-un med iu confortabil i plcut, mpreun cu colegi i superiori ierarhici cu care au bune relaii de lucru, s aib parte de nelegerea firmei atunci cnd traverseaz o perioad mai delicat n viaa personal (de exemp lu, naterea unui copil sau decesul unui membru al familiei) i care le poate afecta randamentul la locul de munc. n concluzie, angajaii doresc s lucreze pentru o companie care manifest o atitudine de grij constant fa de oamenii si, n care principiile morale sunt apreciate la adevrata valoare i care prezint perspective de viitor bune, att la nivelu l corporaiei, ct i la n ivel indiv idual. Aptitudini. n condiiile economice actuale, oamenii au abandonat mentalitatea de avea un singur loc de munc pe tot parcursul vieii i au nceput s pun tot mai mare accent pe aptitudinile pe care le pot dobndi i, mai mult, pe care le pot lua cu ei n situaia n care vor dori sau vor fi nevoii s-i gseasc un nou loc de munc. Pentru majoritatea angajailor, disponbilitatea i calitatea cursurilor de formare i perfecionare pe care le ofer co mpania angajatoare sunt de foarte mare importan, ntruct competenele dobndite n urma participrii la aceste cursuri pot reprezenta biletul de acces ctre o slujb mai bun. Salarizare. Pachetul salarial oferit de companie este extrem de important pentru cei aflai n cutarea unui loc de munc, pentru angajaii ambi ioi care sunt tentai s accepte o slujb mai bine pltit, dar i pentru cei care doresc ca la mo mentul pensionrii s poat beneficia de o pensie decent. Un aspect ce merit menionat n contextul pachetului salarial este cel al bonusurilor, ntruct este foarte frecvent situaia n care o mare parte a salariulu i unui anga jat depinde de evaluarea performanei la nivelul ntregii companii sau la nivelul unei uniti de afaceri a companiei, de performana unei echipe de lucru, i bineneles, de performana individual a angajatului. Contribuia angajailor, adic ceea ce dorete i are nevoie compania de la angajaii si, poate fi sintetizat n patru cuvinte: mini, inimi, creiere i voci. Mini. Acest termen se refer la numrul angajailor unei companii. Co mpaniile i ajusteaz de obicei numrul de angajai n funcie de nivelu l cererii pentru produsele i serviciile oferite. Orice afacere urmrete mbuntirea productivitii s obin mai mu lt cu resurse mai puine. De aceea, firma trebuie s aib un numr rezonabil de angajai, care s -i permit s-i menin n ivelul de productivitate dorit. Inimi. Co mpaniile i doresc s pstreze angajaii lo iali, deoarece acetia reprezint nucleul firmei angajai care dein multe informaii despre companie: istoricul, succesele i eecurile firmei, procesele, produsele i serviciile, clienii i co mpetitorii din industria n care activeaz firma. Msurile privind loialitatea angajailor sunt importante pentru majoritatea organizaiilor; la fel sunt ns i nivelurile neobinuite ale ind icatorilor rata absenteismului sau rotaia angajailor, care pot indica probleme ale firmei sub aceste aspecte. Creiere. n trecut, ideile i sugestiile de mbuntire ale activ itilo r i performanelor firmei proveneau de la manageri, nu de la simpli angajai. Astzi accentul se pune pe proie ctele realizate n echip, care includ angajai dintr-o gam variat de domenii, i care sunt implicai activ n rezolvarea problemelor survenite la nivelu l proceselor de afaceri ale co mpaniei i n implementarea soluiilor. Voci. Co mpaniile i doresc s angajeze oameni care dau dovad de o atitudine constructiv i pozitiv, care au bune abiliti pentru lucrul n echip i pentru comunicarea cu superiorii i cu colegii, oameni care vor reco manda compania ca fiind un bun angajator i care sunt prietenoi cu clienii i cu alte categorii impo rtante de pri interesate ale firmei. n contextul
Pag. 850
D31
globalizrii afacerilor i al deschiderii fa de cultura intern a firmei, o rganiza iile i doresc un mix divers al angajailor. Pentru majoritatea firmelor, n special cele care activeaz n domen iul produciei sau al comerului cu amnuntul, costurile bunurilor i serviciilor achiziionate reprezint o pondere substanial n totalul cheltuielilor de exploatare. Furnizorii pot s influeneze semnificativ succes ul sau eecul organizaiei, de aceea msurarea performanei firmei trebuie s se concentreze i asupra acestor pri interesate. Natura relaiei dintre companie i furnizorii si se desfoar n sens invers fa de relaia dintre companie i clienii si; cu alte cuvinte, firma dorete de la furnizorii si produse sau servicii rapide, bune, la preuri reduse i uor de utilizat, adic exact ceea ce i doresc clienii s regseasc n oferta de produse i servicii a firmei. Pe de alt parte, relaiile cu partenerii pri n alian au la baz motivaii mai co mplexe. n contextul acestor relaii, dorinele sau nevoile firmei se concretizeaz de obicei n obinerea unor capaciti specifice, cu m sunt tehnologiile de vrf, reelele de vnzare i canalele de distribuie eficiente, adic acele capaciti care sunt dificil de obinut, implic costuri prea mari de bani sau de timp pentru a le dezvolta n interioru l firmei. La rndul lor, att furnizorii ct i partenerii prin alian urmresc s obin anumite be neficii din relaiile desfurate cu firma: creterea profitului i a vo lu mului vnzrilor, obinerea de feedback priv ind performana lor, cu scopul de a-i mbunti produsele i serviciile, dar i atragerea ncrederii firmei, care s permit ulterior accesul la info rmaii cheie, care s contribuie la eficientizarea lanului de aprovizionare i la stabilirea unor parteneriate de afaceri pe termen lung. Toate organizaiile trebuie s se supun reglementrilor legale n vigoare, de aceea autoritile de reglementare reprezint o categorie major a prilor interesate ale organizaiei. Cu toate acestea, creatorii instrumentului Pris ma Performanei susin c niciunul dintre cadrele de msurare a performanelor utilizate n mod curent nu trateaz importana acestui aspect aa cum se cuvine 11 . Nevoile i dorinele autoritilor de reg lementare ar putea fi concretizate cu ajutorul urmtorilor patru termeni: legal, corect , sigur i adevrat. Legalitate. Organiza iile trebuie s se conformeze reglementrilor leg ale n vigoare att din ara n care sunt nregistrate, ct i din rile sau regiunile n care i desfoar activitatea. Fiecare co mpanie are obligaia de a se asigura c directorii care conduc operaiunile din strintate cunosc toate nuanele legislaiei din rile respective, ntruct legislaia muncii sau legile priv ind protecia datelor pot varia semn ificativ de la o ar la alta. Corectitudine. Toate organizaiile au obligaia de a-i desfura activitatea ntr-o man ier corect, care s contribuie la meninerea concurenei loiale. Fuziunea a dou companii, spre exemplu, poate s i ofere co mpaniei nou create oportunitatea de a controla piee specifice, de aceea autoritile de reglementare trebuie s analizeze dac ulterior fuziun ii concurena va fi suficient de intens, cu scopul protejrii intereselor consumatorilor. Mai mu lt, aceste autoriti au dreptul de a investiga politicile de pre sau de distriuie ale co mpaniilor, dac exist reclama ii ale clienilor n acest sens. De asemenea, companiile trebuie s se conformeze legislaiilor care promoveaz egalitatea de tratament n ceea ce p rivete genul, rasa sau dizabilitile fizice. Siguran. Organizaiilor le revine obligaia de a se asigura c att produsele i serviciile pe care le ofer nu pun n pericol sigurana consumatorilor i intermediarilor, dar i c salariaii lor i desfoar munca ntr-un mediu sigur. De asemenea, companiile trebuie s protejeze de poluare comunitile n cadrul crora i desfoar activitatea. Toate companiile, fie c este vorba de nivelul co rporativ sau de nivelul d iviziunilor geografice, au obligaia de adoptare a unor sisteme de audit care s monitorizeze n mod regulat riscurile de sntate, de siguran i de med iu. Adevr. Companiile trebuie ntr-adevr s fac ceea ce afirm c fac, iar produsele i serviciile lor trebuie s corespund exact cu ceea ce declar companiile referitor la ele. La nivel operaional, procedurile i manualul de calitate al unei firme trebuie s reflecte exact ceea ce se ntmp l n firm, i nu ceea ce managementul consider c se ntmpl. Referitor la contribuia autoritilor de reglementare, adic la ceea ce i dorete o companie de la aceste autoriti, se poate afirma c firmele i doresc, n primul rnd, ca leg ile s fie fundamentate pe baza unor motive puternice, i s fie ext rem de clare, deoarece timpul alocat pentru clarificarea sau chiar contestarea unor legi interpretabile reprezint n esen bani pierdui. n al doilea rnd, la un nivel mai practic, firmele au nevoie de consultan n ceea ce privete imp lementarea regulilor.
11
Tabloul de bord nu abordeaz deloc aspecte legate de autoritile de reg lementare; n schimb, EQFM (Modelul de Excelen n Afaceri) cuprinde, ntre cele nou elemente co mponente ale sale, i cteva aspecte privind rezu ltatele obinute de organizaie n cadrul societii. Pag. 851
D31
Co munitatea are nevoie de la organizaie de locuri de munc, fidelitate, integritate i bunstare. Co munitatea se bazeaz pe firme, i n special pe marile corporaii, pentru a -i furniza locuri de munc la nivel local. n plus, comunitile se ateapt ca organizaiile s fie lo iale regiunii geografice (adic s nu prseasc comunitatea la prima criz economic cu care se vor confrunta), s adopte un comportament deschis, responsabil i caritabil. Nu n ultimu l rnd, poate cea mai mare ateptare pe care o are comunitatea de la o companie este ca aceast organizaie s contribuie la dezvoltarea sustenabil a rii, oraului sau regiunii n care este localizat co mpania. La rndul ei, i co mpania are anumite ateptri de la co munitatea n rndul creia act iveaz; mai concret, organizaia are nevoie de imaginea, competenele, serviciile i sprijinul comunitii. Imag inea necesar companiei se construiete pe baza unei bune reputaii create cu ajutorul presei locale i a reclamei din gur n gur, care va determina clienii s cu mpere produsele i serviciile firmei, iar oamenii s i doreasc s devin angajaii firmei. Co munitatea i va furniza o rganiza iei co mpetene adecvate, care s se mu leze pe nevoile acesteia. De asemenea, furnizorii locali t rebuie s dispun de capacitile necesare pentru a furniza co mpaniei serviciile de care are nevoie, de exemplu, orice firm va avea nevoie de electricitate, gaz sau ap care s-i fie oferite de furnizorii locali de utiliti. n sfrit, fiecare organizaie are o anu mit viziune pentru ara sau oraul n care i desfoar activitatea i are mare nevoie de spijinul co munitii locale pentru a transpune n practic aceast viziune. Prisma Performanei este util pentru identificarea co mponentelor de strategie, procese i competene pe care firma trebuie s le abordeze, din punct de vedere managerial i al msurrii performanei, cu scopul de a satisface nevoile i dorinele d iverselor categorii de pri interesate ale organiza iei. Firmele pot s selecteze asupra cror dintre elementele celo r trei faete ale Pris mei s-i concentreze eforturile. Primele dou perspective asupra performanei, cea a satisfaciei, respectiv cea a contribuiei prilor interesate, sunt urmate de cea de-a treia perspectiv, a strategiilor, care urmrete s gseasc rspunsul la urmtoarea ntrebare v ital: ce strategii trebuie s adopte organizaia pentru a se asigura c dorinele i necesitile prilor interesate vor fi satisfcute cu succes, concomitent cu satisfacerea nevoilor proprii organizaiei? n contextul descris anterior, rolul msurrii performanei se desfoar pe patru laturi, dup cum urmeaz: permite managerilor s urmreasc dac strategia aleas este implementat cu succes n realitate; poate fi utilizat pentru a comun ica strategiile adoptate n cadrul organiza iei; poate fi aplicat pentru a stimula i ncuraja imp lementarea strategiei; datele obinute n urma msurrii pot fi analizate i utilizate pentru a verifica dac strategia se deruleaz potrivit planificrii ini iale. Strategiile pot fi aplicate la d iferite nivele ale organizaiei: la n ivel corporat iv, la nivelu l unitilor strategice de afaceri, la n ivelul mrcilor, produselor i serviciilor, i la nivel operaional. Urmtoarea perspectiv a performan ei este cea a proceselor. Majoritatea companiilor clasific procesele de afaceri n urmtoarele patru categorii distincte: dezvoltarea produselor i serviciilor, generarea cererii, acoperirea cererii, p lanificarea i managerierea ntreprinderii. Din punct de vedere al msurrii performanei, companiile vor lua n considerare acele aspecte ale proceselor a cror msurare este crit ic, i care, de obicei, pot fi incluse n urmtoarele categorii: Calitate fiabilitate, conformitate, durabilitate, acuratee, consisten Cantitate volu m, co mp letitudine Timp v itez, livrare, d isponibilitate, pro mptitudine, actualitate Bani cost, pre, valoare Uurina n utilizare co moditate, accesibilitate, flexib ilitate, sprijin Aceste categorii sunt utile pentru a cuantifica criteriile de msurare ale proceselor care au fost identificare drept critice pentru succes, ca de exemplu, Ct de bun? Ct de mult? Ct de repede? Ct de uor? Ct de scump?. Atunci cnd o organizaie dorete s msoare un proces, este necesar s in cont i de prile componente ale procesului n sine. Exist patru caracteristici comune tuturor proceselor, i anume intrrile, aciunile, ieirile i rezu ltatele, cu meniunea c intrrile unui proces reprezint de fapt ieirile altor procese, externe sau interne organizaiei. n ceea ce privete msurarea intrrilor i ac iunilo r unui proces, organizaia va ncerca s identifice msuri ale eficienei procesului, cu m sunt urmtoarele: Care este durata de execuie a procesului? Care este frecvena de execuie a p rocesului? Care este costul implicat de execuia procesului? Care este nivelul risipei rezultate n urma execuiei procesului? Ct de flexib il este procesul? (n ce msur poate fi utilizat pentru mai mu lte scopuri) Care este nivelul de co mplexitate al procesului (t ranzacional/bazat pe cunotine)? Care este gradul de variabilitate n cadrul procesului? Pag. 852
D31
Msurarea acestor aspecte ale unui proces se poate realiza i n termen i de calitate, cantitate, cost, timp i uurin n utilizare, iar risipa i variabilitatea reprezint doi factori care pot fi utiliza i cu succes pentru a msura procesul. De exemp lu, risipa poate fi msurat prin raportare la o serie de aspecte: produse defecte, timp de ateptare, transportare, supraproducie (atunci cnd nivelul cererii este neglijat), procesare necorespunztoare, micri inutile sau inventar inutil. n plus, n condiiile actuale se poate vorbi i despre risip de spaiu, de energie sau de potenial u man. Analiza ieirilo r i rezultatelor solicit firmei s gseasc msuri ale eficacitii procesului, care vor fi date de rspunsurile la urmtoarele dou ntrebri : Procesul produce ceea ce se presupune c trebuie s produc? [Ieire], respectiv Ct de bun este ieirea procesului pentru cel cru ia i este destinat? [Rezu ltat]. Competenele se pot defini drept o comb inaie a oamenilor, pract icilor, infrastructurii i tehnologiilor dintr-o organizaie, i care reprezint, la nivel colectiv, capacitatea organizaiei de a crea valoare pentru prile interesate, prin intermediu l unei pr i distincte de operaiuni. 1.3 Principalele di mensiuni ale performanei organizai onale 1.3.1 Performana financi ar a org anizaiei Pentru investitorii companiei, principala surs de interes o reprezint indicatorii performan ei financiare a organiza iei, deoarece ace ti indicatori arat dac organiza ia produce valoare i dac ac ionarii sau investitorii primesc aceast valoare. Organizaia poate apela la o gam variat de strategii pentru a satisface nevoile sale i ale investitorilor si; de obicei, strategiile se vor grupa n jurul urmtoarelor preocupri manageriale: cretere organic, fu ziuni i achizi ii, optimizarea costului, investiii de capital, costul optim al capitalu lui. ntruct o parte a indicatorilor financiari vor fi trata i n capitolul de performan financiar a marketingului, amintim aici pe scurt indicatorii de performan financiar organiza ional: veniturile totale ale ac ionarilor (cre terea capitalizrii de pia + dividendele distribuite), modificarea capitalizrii de pia raportat la sector, profitabilitatea corpora iei / unit ii de afaceri, performan a actual fa de cea planificat, flu xurile de numerar, valoarea adugat, cheltuielile de exploatare (pe categorii), rentabilitatea capitalulu i / activelor angajate, rata capitalurilor proprii de inute de investitorii institu ionali, rata datoriilor pe termen scurt, rata de acoperire a dobnzii, rata de acoperire a dividendelor, cap italul circulant, etc. 1.3.2 Performana social i de mediu a organizaiei De-a lungul timpulu i au existat numeroase teorii cu privire la perfo rman a organiza ional, fiecare dintre acestea avnd un impact diferit asupra modului n care companii le i raporteaz performan a.n anii 1980, perspectiva care se bucura de cea mai larg apreciere era cea a teoriei ac ionarilor, potrivit creia o companie apar inea ac ionarilor si. De aceea, la mo mentul respectiv sistemele de msurare a perfo man ei organiza ionale erau dominate de veniturile generate pentru ac ionari, ca msur a performan ei generale a co mpaniei. La nceputul anilo r 1990, teoria ac ionarilor a nceput s fie detronat de teoria pr ilor interesate, conform creia co mpania nu are responsabilit i doar fa de grupul su de ac ionari, ci i fa de angaja ii si, fa de furnizori, clien i, asocia ii la nivel de industrie, comunit ile locale, samd. Teoria pr ilor interesate impune ca performan a organiza ional s fie msurat fa de a teptrile diverselor grupuri de pr i interesate ale companiei, fiecare grup avnd interese specifice fa de activit ile organiza iei. Teoria pr ilor interesate ncorporeaz i teoria ac ionarilor, dar precizeaz c ace tia reprezint doar unul din pr ile interesate ale cror a teptri trebuie s le satisfac firma. Cel mai celebru cadru de msurare a performan ei organiza ionale d in perspectiva teoriei pr ilor interesate este cel propus de Kaplan i No rton, Tabl oul de Bord Echili brat. La scurt vreme dup ce companiile ncepuser s adopte tabloul de bord echilib rat pentru a - i msura performan a, un nou curent a nceput s ia amploare n rndul publiculu i larg i a mass media, i anume aten ia sporit asupra impactului o rganiza iei asupra societ ii i mediulu i nconjurtor. Noul curent a condus la apari ia unor noi instrumente de msurare a performan ei organiza ionale, dintre care s-a eviden iat instrumentul indicatorilor tri pli (Tri ple B ottom Line). Acest instrument se bazeaz tot pe teoria pr ilor interesate, dar ofer o perspectiv mult mai ampl a pr ilor interesate ale companiei dect permitea tabloul de bord echilibrat. Ideea care st la baza indicatorilor tripli este aceea c organiza ia trebuie s- i evalueze perfo rman a nu doar fa de pr ile interesate cu care desf oar rela ii directe (cum sunt clien ii, furn izo rii sau angaja ii), ci i fa de comunit ile locale i med iul nconjurtor. Astfel, pe lng indicatorii performan ei economice utiliza i n majoritatea organiza iilor, indicatorii tripli ncorporeaz msuri pentru evaluarea performan ei sociale i de mediu a companiei. La modul Pag. 853
D31
general, performan a social a unei companii se refer la impactul firmei i a furnizorilor si asupra comunit ii n care i desf oar activitatea, iar performan a de mediu se refer la cantitatea de resurse pe care firma le utilizeaz n activit ile sale (ap, energ ie, teren, etc.) i la impactul su asupra mediu lui (reziduuri chimice, emisii de gaze, risip, etc.)[13]. Ind icatori de performan ai firmei cu m sunt cota de pia , satisfac ia clien ilor, satisfac ia angaja ilor, valoarea furn izat pr ilor interesate, sunt relativ u or de determinat, iar indicatorii utiliza i de o companie pot fi aplica i cu succes pentru a msura performan a altei organiza ii. Spre deosebire de ace ti indicatori, performan ele sociale i de mediu sunt adesea dificil de cuantificat, deoarece aceste dimensiuni ale performan ei sunt unice, dac nu la nivelul fiecrei organiza ii, atunci cu siguran cel pu in la n ivel de industrie. n plus, aspectele sociale sunt mai dificil de cuantificat dect cele de mediu, deoarece pentru cele din urm exist standarde stabilite. Spre deosebire de tabloul de bord echilibrat, care a fost adoptat de numeroase companii, sistemul de msurare a performan ei organiza ionale bazat pe indicatorii trip li nu s -a bucurat de acela i succes, fiind vzut drept un sistem prea comp lex i, poate, nu pe gustul managerilor obi nui i s se gndeas doar la performan a economic a firmei. Apari ia conceptelor de dezvoltare durabil i sustenabilitate a marcat o schimbare radical n gndirea global, oblignd companiile s- i reevalueze abordarea de msurare a performan ei organiza ionale. Dezvoltarea sustenabil ncorporeaz trei co mponente - prosperitatea economic, echitatea social i integritatea mediu lu performan a uneia dintre co mponente influen nd i performan a celorlalte dou dimensiuni. La nivel macro, sustenabilitatea a fost definit drept ndeplinirea nevoilor prezente fr a co mpro mite ab ilitatea genera iilor viitoare de a- i satisface propriile nevoi. La nivel organiza ional, afacerea sustenabil a fost definit drept afacerea care satisface nevoile pr ilor sale interesate, fr a - i co mpro mite abilitatea de a satisface nevoile acestora i n v iitor. Pentru a msura, monitoriza i evalua progresul unei organiza ii pe lin ia sustenabilit ii, literatura de specialitate reco mand o serie de abordri posibile [40] : sondaje, scheme de premiere, criterii ale investitorilor, benchmarking, indec i de sustenabilitate, instru mente de comunicare extern, procese de acreditare, standarde i coduri, ind icatori de sustenabilitate, metrici ai performan ei sustenabile, ini iative sustenabile necuantificab ile. Gl obal Reporting Initiave (GRI Iniiat iva Global de Raportare) este o institu ie global independent care elaboreaz standarde interna ionale de elaborare a sustenabilit ii i furn izeaz cel mai utilizat cadru de raportare a sustenabilit ii la n ivel mondial. Misiunea GRI este de a crea condi ii pentru un schimb transparent i de ncredere de informa ii privind sustenabilitatea, prin dezvoltarea i mbunt irea continu a Cadrului de Raportare a Sustenabilit ii GRI 12 . Cadru l de raportare a sustenabilit ii furn izat de GRI ghideaz organiza iile cu priv ire la modu l n care ar trebui s- i raporteze performan a sustenabil, i poate fi aplicat cu succes n diferite organiza ii, indiferent de d imensiunea, tipul, sectorul sau regiunea gerografic a acestora. Acest cadru este utlizat de mii de companii din ntreaga lu me drept baz pentru raportarea sustenabilit ii. Potrivit GRI, indicatorii de performan social ai firmei se mpart n mai mu lte categorii, n funcie de una din urmtoarele patru aspecte sociale pentru a cror evaluare sunt folosii: Fo ra de Munc, Drepturile Omu lui, Societate i Responsabilitatea Produsului13 , i sunt prezenta i n tabelu l 1.1. Tabel 1.1 Indicatorii de performan social propu i de Global Reporting Initiat ive Aspecte cheie ale performan ei sociale Subas pecte ale performan ei sociale Indicatori de performan social - Volumu l total al for ei de munc n func ie de tipul angajrii, tipul contractului de munc i regiune - Numrul total i rota ia angaja ilor n func ie de grupa de vrst, sex, i regiune - Beneficiile oferite angaja ilor care lucreaz cu norm ntreag, dar de care nu beneficiaz i salaria ii angaja i temporar sau cu norm par ial - Procentul angaja ilor care au aderat la acorduri de negociere colectiv - Durata minim a perioadei de preaviz priv ind
Ocuparea for ei de munc FOR A DE MUNC
Rela iile managementului cu for a de munc
12 13
Global Reporting Init iative (2009) www.g lobalreporting.org/AboutGRI/ Global Reporting Initiat ive (2009) Sustainability Report ing Guidelines, accesat la 11.10.2009, http://www.globalreporting.org/ReportingFramework/ ReportingFrameworkDo wnloads/ Pag. 854
D31
Sntatea i ocupa ional
siguran a
Training i educa ie
schimbrile opera ionale, inclusiv pentru acele schimbri care sunt specificate n acordurile colective - Rata bolilor profesionale, a zilelor de lucru pierdute i a absenteismului, precum i numrul deceselor de munc, pe regiuni - Programe de educare, training, consiliere, prevenire i controlul riscului privind bolile grave, care s vin n sprijinul angaja ilor, al familiilor acestora sau a membrilor co munit ilor locale - Includerea aspectelor de sntate i siguran n acordurile cu sindicatele - Nu mrul mediu de ore de training pe an pe angajat, pe categorii de angaja i - Programe pentru dezvoltarea abilit ilor manageriale i nv area de-a lungul vie ii, care contribuie la men inerea sau cre terea anselor de angajare ale angaja ilor i i asist n gestionarea finalului carierei - Procentul angaja ilor care primesc cu regularitate evaluri privind dezvoltarea carierei - Structura corpului de conducere a organiza iei i clasificarea angaja ilor n func ie sex, vrst, apartenen a la un grup minoritar, i al i indicatori ai diversit ii - Raportul dintre salariul angaja ilor de sex masculin i salariul angaja ilor de sex feminin, pe categorii de angaja i - Procentajul i numrul total de acorduri de investi ii semnificative n care sunt incluse clauze privind drepturile omu lui - Procentul furnizorilor i contractorilor semnificativi ai organiza iei care au fost analiza i de ctre companie prin prisma modului n care respect drepturile omu lui - Nu mrul de ore alocate pentru trainingul angaja ilor n ceea ce prives te drepturile omulu i care sunt relevante pentru opera iunile companiei, inclusiv procentajul angaja ilor instrui i - Nu mrul total de accidente care au survenit ca urmare a discriminrii i ac iunile ntreprinse n acest sens - Identificarea opera iunilor care pericliteaz examinarea dreptului de liber asociere i negociere colectiv, i ac iunile ntreprinse pentru a sprijini acest drept - Identificarea opera iunilor care prezint un risc semnificativ de inciden a muncii prestate de copii i ac iunile ntreprinse n scopul eliminrii muncii prestate de copii - Identificarea opera iunilor care prezint risc crescut de munc for at i msurile luate n vederea eliminrii muncii for ate - Nu mrul incidentelor de violare a drepturilor oamenilor autohtono i ac iunile ntreprinse - Natura, scopul i eficiena oricrui program care manageriaz i evalueaz impactul operaiunilor firmei asupra comunitii - Procentul i nu mrul total al unitilor de afaceri analizate pentru riscuri legate de corupie
Diversitate i oportunit i egale
Practicile de investi ii i aprovizionare
DREPTURILE OMULUI
Nediscriminare Libertatea de asociere i negociere colectiv
Munca prestat de copii
Munca for at Drepturile autohtonilor Co munitatea SOCIETATE Corup ia Pag. 855
D31
Politica public
Co mportamentul anticoncuren ial
Conformitatea
Sntatea i consumatorului
siguran a
Etichetarea serviciilor
produselor
RESPONSAB ILITAT EA PRODUS ULUI
Co munica ii de marketing
- Procentul angajailor care beneficiaz n cadrul firmei de formare priv ind procedurile i politicile anticorupie - Aciunile ntreprinse ca rspuns la cazurile de corupie depistate n interiorul o rganiza iei - Part iciparea organiza iei la dezvoltarea polit icilor publice i n aciunile de lobby - Valoarea total a contribuiilor financiare sau nonfinanciare ale firmei ctre partide politice, politicieni sau alte instituii de gen, la n ivel de ar - Nu mrul total al aciunilor legale ntreprinse pe dirc ia co mportamentului anti-co mpetitiv, antincredere i a practicilor monopoliste, precum i rezu ltatele finale ale acestor aciuni - Valoarea monetar a amen zilor financiare i numrul total de sanciuni non-financiare acordate firmei pentru neconformarea cu legile i reglementrile n vigoare - Etapele ciclului de via n care impactul produsului sau serviciului asupra sntii i siguranei clientului este evaluat n scopul mbuntirii, i procentul categoriilor de produse sau servicii care fac subiectul acestor proceduri - Tipul de informa ii privind produsele sau serviciile impus de procedurile legale, i procentul produselor i serviciilor care fac subiectul unor astfel de proceduri - Nu mrul incidentelor rezultate ca urmare a neconformrii la reglementrile priv ind etichetarea i disponibilitatea informa iilor pentru produse i servicii - Practici referitoare la satisfacia clienilor, inclusiv rezu ltatele sondajelor care msoar satisfacia clienilor - Programe destinate aderrii la legislaia, standardele i codurile referitoare la co munica iile de market ing, inclusiv publicitatea, pro movarea i sponsorizarea - Nu mrul incidentelor rezultate ca urmare a neconformrii cu reglementrile priv ind comunicaiile de market ing, inclu znd publicitatea, pro movarea i sposnsorizarea - Nu mru l total de reclama ii motivate ale clienilor privind nclcarea confidenialitii datelor personale ale clienilor - Valoarea monetar a amen zilor financiare acordate firmei pentru neconformarea cu legislaia i reglementrile n vigoare n ceea ce privete furnizarea i utilizarea produselor i serviciilor
Confiden ialitatea consumatorului
Conformitate
Dimensiunea de mediu a sustenabilit ii p rive te impactul de med iu asupra sistemelor naturale, inclusiv ecosisteme, pmnt, aer, i ap. Potrivit Global Reporting In itiative, indicatorii performan ei de med iu trebuie s reflecte performan a intrrilor (de exemp lu, consumul de energie, ap, materiale, etc.) i performan a ie irilor (emisii, pierderi, scurgeri, etc.). n plus, performan a de med iu trebuie s nglobeze i apecte ale performan ei privind biodiversitatea, conformitatea de mediu i alte informa ii relevante, precum cheltu ielile de mediu sau impactul produselor i serviciilor. Tabelul de mai jos red indicatorii performan ei de mediu p ropu i de GRI. Tabel 1.2 Indicatorii performan ei de mediu propui de Global Reporting Init iative
Pag. 856
D31
Aspecte cheie ale performan ei de mediu Materiale
Indicatori ai performan ei de mediu
Energie
Ap
- Materialele utilizate, ca volum sau pondere. - Procentajul materialelor utilizate care pot sunt reciclate drept materiale de intrare (input). - Consumul energetic direct, n func ie de sursa primar de energie. - Consumul energetic indirect, n func ie de sursa primar de energie. - Energia economisit datorit mbunt irilor de conservare i eficien . - Ini iative de oferire a unor produse sau servicii eficiente din punct de vedere al energiei i reducerile nregistrate n necesarul de energie, ca urmare a acestor ini iative. - Ini iative de reducere a consumului energetic indirect i reducerile ob inute. - Total ap wihdrawal, n func ie de surs. - Sursele de ap afecatate n mod semnificativ de withdrawal apei. - Ponderea i volumul total al apei reciclate i reutilizate - Descrierea impactului semnificativ al activit ilor, produselor i serviciilor companiei asupra biodiversit ii n zonele protejate i n zonele cu valoare ridicat a biodiversit ii, situate nafara ariilor protejate. - Habitatele protejate sau restaurate. - Strategii, ac iuni curente i planuri viitoare de gestionare a impactului organiza iei asupra biodiversit ii. - Ini iative de mitigare a impactului produselor i serviciilor asupra mediului i nivelul mitigrii impactului. - Procentajul produselor vndute i materialele lor de ambalare care sunt reclamate de categorie. - Valoarea monetar a amenzilor financiare i nu mrul total al sanc iunilor nefinanciare acordate firmei pentru neconformarea cu legislaia i reglementrile n vigoare privind med iul. - Impactul semnificativ asupra mediului a tansportrii produselor, materia lelor i altor bunuri necesare pentru opera iunile organiza iei, i transportarea for ei de munc. - Cheltuieli i investi ii totale destinate protejrii mediulu i, n func ie de tip.
Biodiversitate
Produse i servicii
Conformitate
Transport General
Printre cele mai recente abordri ale msurrii performan ei sociale i de mediu a organiza iei se numr i cea adoptat de [44], care propune un cadru extins de raportare a performan ei. Cadru l propus ncorporeaz cap italul intelectual, co mponentele tabloului de bord echilibrat, respectiv performan a social i de mediu a companiei. Cadru l extins de raportare a performan ei cuprinde trei categorii majore: capitalul extern, capitalul intern i capitalul u man, categorii care se consider c reprezint sistemul, structura i actorii organiza iei. n acest model, cap italul extern este reprezentat prin intermediul unor indicatori ai rela iilor cu clien ii i ai rela iilor cu co munitatea. Raportarea performan ei capitalu lui intern (structurii interne) cuprinde aspecte legate de tehnologia informa iei, procese interne de lucru, procese inovatoare, i structura de guvernan corporatist. n sfr it, dimensiunea capitalului u man include elemente care reflect cuno tin ele i abilit ile angaja ilor, dar i capacitatea i dorin a resurselor umane de a- i utiliza cuno tin ele i abilit ile n scopul generrii de beneficii pentru companie; capitalu l u man mai include i aspecte legate de calitatea locului de munc, aspecte care pot influen a percep iile angaja ilor asupra organiza iei. Cadru l extins al raportrii performan ei este prezentat n figura nr. De i apreciaz valoarea cadrului extins de evaluare a performan ei [44], Hubbard [13] sus ine c ar fi mu lt mai util elaborarea unui model de msurare a sustenabilit ii care s se bazeze pe tabloul de bord echilibrat, argumentnd c instrumentul creat de Kaplan i Norton ncorporeaz deja perspectivele pr ilor interesate interne i externe ale organiza iei, i ofer perspective a performan ei att pe termen Pag. 857
D31
scurt, ct i pe termen lung. n plus, tabloul de bord echilibrat es te deja cunoscut i utilizat n cadrul companiilor, de aceea ar fi mult mai log ic extinderea acestui model astfel nct s reflecte i aspectele de sustenabilitate, dect s se introduc un model cu totul nou. Bazndu -se pe aceste argumente, [13] propune un cadru conceptual pentru un tablou de bord echilibrat al sustenabilit ii, aco mpaniat de un indicator al performan ei sustenabilit ii organiza ionale. Pornind de la celebrul model al tabloului de bord echilibrat propus de Kaplan i Norton, autorul ncorporeaz n acest model factori specifici care captureaz performan a social i de mediu a unei organiza ii, ajungnd la a a-numitul Tablou de B ord Echili brat al Sustenabilit ii (TBES). Figura 1.8 ofer un model ipotetic de tablou de bord echilibrat a l sustenabilit ii pentru o firm productoare [13] . Astfel, acest model adaug la componentele deja consacrate de performan financiar, a proceselor interne, de pia , i a nv rii i dezvoltrii, indicatori specifici pentru msurarea performan ei sociale respectiv de mediu. n ceea ce prive te indicatorii de performan social, modelu l cuprinde o msur aferent angaja ilor, una pentru furnizori, una pentru comunitate i una pentru filantropie. De asemenea, tot n zona performan ei sociale, fiecare companie va mai msura cel pu in unul sau doi factori specifici industriei n care activeaz. Pentru performan a de med iu, au fost inclu i n model urmtorii indicatori: materialele utilizate / unitatea de produs o msur a eficien ei utilizrii materialelor, consumul de energie, respectiv de ap pe unitatea de produs necesitatea reducerii consumului acestor resurse fiind acceptat i n eleas n toate companiile; al i indicatori propu i pentru performan a de med iu sunt emisiile, scurgerile sau pierder ile nregistrate pe unitatea de produs, sau exprimate ca procent din volumul total al resurselor utilizate, i n final, factori specifici industriei. Avnd ca punct de pornire tot tabloul de bord echilibrat, n lucrarea [32] se propune un cadru metodologic de msurare a responsabilitii sociale corporatiste, care se bazeaz pe co mbinarea tabloului de bord echilib rat cu indicatorii de performan stabilii de Global Reporting In itiative (GRI). Principala contribuie a acestui cadru metodologic este aceea c responsabilitea social corporativ poate s aib nsemntate real pentru o organizaie doar dac este considerat ca fiind o parte constituent important a strategiei organizaionale, drept urmare se reco mand organizaiilor care manifest preocupri de responsabilite social corporativ s nglobeze n indicatorii lor de performan din tabloul de bord echilibrat un mix echilibrat de msuri ale RSC, iar indicatorii de performan propui de GRI constituie un bun punct de plecare pentru identificarea msurilor compatib ile cu strategia organizaiei. Selectarea indicatorilor de responsabilitate social corporativ este facilitat de existen a unei corespondene ntre cele patru perspective ale tabloului de bord echilibrat i indicatorii de perfo rman propui de GRI. n final, se poate afirma c o rganiza iile se confrunt cu trei provocri cheie atunci cnd vine vorba de msurarea i raportarea sustenabilitii: includerea n rapoartele de sustenabilitate a mai mu ltor cadre de msurare, cu indicatori mu ltip li, lipsa definiiilor unifo rme, dar i lipsa aplicaiilor consistente toate acestea conduc la msurarea variabil i lipsit de ncredere a performanei sustenabile. CSR Insight Report, un raport recent care ev ideniaz principalele 10 tendine privind raportarea sustenabilitii la mo mentul actual 14 , susine c evoluia unor cadre de indicatori pentru raportarea sustenabilit ii reprezint o provocare major pentru furnizori i utilizatori. n plus, o alt provocare major se refer la integrarea i sincronizarea cadrelor de indicatori mu ltip li de performan cu reglementrile lagale la nivel na ional i internaional.
14
Environ mental Leader (2010) 10 Trends in Sustainability Reporting, accesat online la 17.01.2010, http://www.environmentalleader.co m/2010/ 02/ 10/10-trends-in-sustainability-reporting/ Pag. 858
D31
Fig. 1.8 Cadru l ext ins de raportare a perfo rman ei Sursa. K. Yongvanich, J. Guthrie, An extended performance reporting framewo rk for social and environmental accounting, Business Strategy and the Environ ment, Vo l. 15, 2006, pp. 309-321.
Pag. 859
D31
Fig.1.9. Exemp lu ipotetic pentru tabloul de bord echilib rat al sustenabilit ii Sursa: G. Hubbard, Measuring organizational performance: beyond the triple bottom line, Business Strategy and the Environment, Vol. 18, 2009, pp. 177-191. 1.3.3 Performana resurselor umane ale organizaiei Managementul resurselor umane a fcut subiectul unei vaste literaturi de specialitate. n mod tradi ional, managementul resurselor u mane se referea la managementul personalului, axat pe modul n care managerii supervizau angaja ii i ncurajau dezvoltarea acestora. n timp, managementul resurselor umane a ajuns s adopte o abordare holistic, ce aspir s dezvolte ntreaga echip managerial, cu scopul de a gestiona toate resurselor organiza ionale, resursele umane fiind una dintre aceste resurse. A adar, n timp ce managementul resurselor umane se preocup de practicile trad i ionale de recrutare, dezvoltare, training, co mun icare i reco mpensare, scopul su trebuie s fie cel de a utiliza aceste practici ntr-un mod care s contribuie la ndeplinirea obiect ivelor strategice ale organiza iei. Potrivit acestui mod de gndire, primu l rezultat al managementului res urselor umane trebuie s fie nu bunstarea angaja ilo r, ci contribu ia acestora la performan a financiar a organiza iei. Dintr-o perspectiv de market ing, resursele umane reprezint unul d in cei 7P ai mixu lu i ext ins de market ing. n mod tradi ional, mixu l de market ing era compus din 4 variabile: produsul, pre ul, distribu ia i pro movarea. Dezvoltarea uluitoare a sectorului ter iar al industriei a condus la o revizuire a mixu lu i de marketing, p rin adugarea a trei co mponente noi: personalul, procesele, i premisele. Personalul organiza iei va determina calitatea serviciu lui prestat pentru clien i, dar acest aspect poate fi valabil i n cazul co mpaniilor productoare de bunuri. n ceea ce privete msurarea performanei resurselor u mane exist opinii d ivergente. Ce ar trebui msurat: rezultatele angajailor, co mportamentele lo r sau ambele? [33]
Pag. 860
D31
Evaluarea co mportamental se bazeaz pe identificarea co mpetenelor sau dimensiunilor critice necesare pentru a desfura eficace o slujb (de exemp lu, capacitile de organizare i plan ificare, de comunicare, gndirea critic, etc.) i pe definirea standardelor care s descrie nivelele de performan pentru aceste dimensiuni. Susintorii evalurii bazate pe comportamente sunt de prere c concentrarea pe comportamente permite ca performana msurat s se afle integral sub controlul angajatului, spre deosebire de evaluarea bazat pe rezultate, care poate fi afectat de rezultalele muncii n echip sau de factori aflai n afara controlului angajatului. n plus, cerinele de performan pentru un anumit job pot fi descrise cu ajutorul unor scale de rating, care iau n considerare doar rezu ltatele de baz (bottom line results), fr a ine cont de modul n care au fost obinute rezultatele. Pe de alt parte, adepii evalurii bazate pe rezu ltate susin c o orientare exclusiv asupra comportamentelor nu reliefeaz suficient rezultatele resurselor umane i modul n care acestea contribuie la performana organizaional, mergnd pn acolo nct managementul organiza iei pierde din vedere ceea ce este cu adevrat esenial rezultatele de baz ale fiecrui angajat. Dei evaluarea bazat pe rezultate se bucur de larg apreciere, abordarea sa exclusiv prezint un dezavantaj major evaluarea performanei realizat n acest mod va fi deficitar, deoarece acord prea puin atenie modului n care angajaii ajung s obin rezultatele. Cel puin dou exemp le pot veni n sprijinul acestei afirma ii. Pe de o parte, un angajat poate s fie extrem de util, p lin de consideraie i s dein abiliti excelente de comunicare cu colegii i superiorii si, i totui s nu ndeplineasc niciodat la nivelul cerut sarcinile care i sunt trasate; pe de alt parte, exist i angajai care au rezultate impresionante, dar cu care este foarte greu s se colaboreze sau creeaz probleme. Rmne la latitudinea fiecrei co mpanii s decid dac i va evalua resursa uman pe baza rezu ltatelor obinute, sau a comportamentelor desfurate; n practic, majoritatea organizaiilor apeleaz la ambele tipuri de evaluri, deoarece consider c o evaluare co mprehensiv a performanei angajailor trebuie s includ att msurarea a ceea ce au obinut angajaii (rezultalele), ct i modul n care au reuit s obin rezultatele (co mportamentele). Iat cum ar trebui s fie structurat un proces de msurare a performanei resurselor u mane . Orientarea managementului resurselor umane spre gestionarea angajailo r n calitate de resurse ale organizaiei, a condus la diferite iniiat ive de msurare a performanei resurselor umane ale organizaiei, dintre care [7] amintesc dezvoltarea unor modaliti cantitative de evaluare a rezu ltatelor managementului resurselor umane, contabilitatea resurselor u mane i tablouri de bord echilib rate care ncorporeaz activele intangibile ale organiza iei. Dezvo ltarea unor modaliti cantitiat ive de evaluare a rezultatelor managementului resurselor umane a aprut pentru a satisface nevoia de corelare a practicilor de management al resurselor umane cu rezu ltatele de perfo rman organiza ional. n acest context, merit amintite dou inovaii importante: indexul cap italulu i u man i analiza utilitii mu lt iatribut. Co mpania de consultan Watson-Wyatt a elaborat o metodologie de calculare a legturii dintre practicile managementului resurselor umane i valoarea generat pentru prile interesate ale organizaiei. Pornind de la un sistem de msuri care cuantific practicile i politicile de management al resurselor umane care au cel mai mare impact asupra valorii prilor interesate, fiecrei co mpanii i se asigneaz un Index al Capi talului Uman 15 , care ia valori posibile d in intervalul 0-100, i unde un scor ridicat indic faptul c organizaia desfoar practici superioare de management al resurselor u mane, ce conduc la ob inerea unei valori mai ridicate pentru prile interesate ale organizaiei. Msurarea performanei a luat n calcul msuri financiare precu m valoarea de pia, veniturile totale din ultimii 3-5 ani i scorul Q al lui Tobin. S-a demonstrat c 30 practici cheie ale managementului resurselor umane pot fi asociate cu o cretere de 30% a valorii de pia a organizaiei, printre aceste practici regsindu-se excelena n recrutare, integritatea comunicrii, sisteme clare de reco mpensare, mediul de lucru flexib il i colegial, etc. Indexu l capitalu lui uman reprezint o ncercare de corelare a practicilor de resurse umane cu performana financiar de ansamblu a organizaiei. Analiza utilitii mu ltiatribut este o abordare care ncearc s construiasc msuri ale performanei pornind de la modul n care se co mbin diversele faete ale performanei la un loc de munc pentru a crea rezu ltatele dorite, fiind un proces care se desfoar n patru etape. n prima faz a analizei se vor determina atributele mult iple relaionate cu consecinele sau rezultatele unei decizii (de exemplu, atributele unui sistem de recompensare pot fi mbuntirea productivitii, a cifrei de afaceri, a absenteismului sau a coeziunii), apoi va urma determinarea msurilor de performan pentru fiecare atrib ut identificat; acest lucru nu va fi deloc facil, ntruct exist o mare diversitate de atribute.
15
Watson Wyatt, Watson Wyatt Human Capital Index: Hu man capital as a lead ind icator of shareholder value, accesat online http://www.watsonwyatt.com/research/resrender.asp?id=w-488&page=1 Pag. 861
D31
Fig. 1.10. Procesul msurrii performan ei resurselor umane Sursa: E.D. Pulakos, Performance management: a new approach for driving business results, Wiley Blackwell, 2009. . Dup ce msurile sunt determinate, ele vor fi co mbinate ntr-o funcie de utilitate care asist luarea deciziilor. Astfel, apare necesitatea unui pas preliminar care s stabileasc ponderile i funciile de utilitate, dar i necesitatea ordonrii atributelor dup importana lor. n final, o decizie va fi luat pe baza determinrii utilitii opiunilor decizionale posibile, u rmate de determinarea impactului deciziilor asupra msurilor de performan, ponderilor i funciilor de utilitate, simulare i analiza de senzitivitate. n perioada mai recent, inova iile n msurarea for ei de munc, precu m capitalul intelectual sau activele intangibile, au determinat organiza iile s recunoasc unul dintre principiile cheie ale managementului resurselor umane: resursa uman reprezint o surs a avantajului co mpetit iv. Specialitii n resurse umane au propus o serie de modele de msurare a performanei, care conecteaz diferite aspecte ale capitalului intelectual i le coreleaz cu alte perspective, inclusiv cu performana financiar. Aceste modele au contribuit la definirea i msurarea capitalu lui intelectual, dar n plus au oferit i legturi ntre practicile de management al resurselor umane i valoarea economic a organiza iei. Angaja ii reprezint unul dintre grupurile de pr i interesate cheie ale organiza iei. Potrivit modelu lui Prisma Performan ei [27], o co mpanie care urmre te performan a pe lin ia resurselor u mane trebuie s porneasc de la identificarea nevoilor i dorin elor angaja ilor (ce doresc angaja ii s le ofere organiza ia), respectiv de la identificarea contribu iei acestora n cadrul organiza iei (ce dore te compania s ob in de la angaja ii si). n principal, aspectele pe care le urmresc resursele umane la angajatori sunt scopul, grija, aptitudin ile i salarizarea. n schimb, angajatorii au nevoie de minile, inimile, creierele i vocile resurselor u mane. St rategiile a cror implementare poate contribui n cea mai mare msur la satisfacerea necesitilor angajailor i companiei deopotriv sunt creterea flexibilitii forei de munc, atragerea i recrutarea celor mai buni candidai, pstrarea angajailor cheie din cadrul firmei, i consolidarea culturii dorite n organiza ie, iar procesele necesare sunt cele aferen te managerierii resurselor umane. Transpunerea eficient n pract ic a strategiilor i p roceselor priv ind angajaii solicit organizaiei dezvoltarea i cult ivarea urmtoarelor co mpeten e: dezvoltarea abilitilor angajailor, standarde de recrutare a angajailor, valori o rganiza ionale i culturale, pachete salariale co mpetitive, politici priv ind echilibrarea forei de munc, practici de evaluare i promovare a angajailor, politici de consiliere a angaja ilor, politici de et ic n afaceri, polit ici de sntate i siguran, faciliti i mediu l fizic. Performana axat pe angajai poate fi msurat cu ajutorul unei game vaste de indicatori, cu m sunt i cei prezentai n tabelul 1.3. Pag. 862
D31
Tab. 1.3 Indicatori de performan ai resurselor u mane Nivelul de satisfacie al angajatului Evaluarea satisfaciei locului de munc Evaluarea mediu lui de lucru Evaluarea superiorului ierarhic Msuri ale satisfac iei Evaluarea imp lementrii politicii de resurse umane angaja ilor Evaluarea pachetului salarial Evaluarea cursurilo r de formare i perfecionare oferite de organiza ie Nivelul nemu lumirilor angaja ilor (pe categorii) Calitatea/relevana fiecrui curs de instruire Vnzri/ Valoarea adugat per angajat Rezultate per angajat (ex. productivitatea) Rata de absenteism Feedback-ul angajailor referitor la necesitatea i suficiena programelo r de Msuri ale contribu iei training oferite de organizaie angaja ilor Dorina angajailor de a reco manda compania drept angajator Dorina angajailor de a -i dezvo lta competene suplimentare Sugestiile angajailo r de mbuntire a performanei care au fost implementate Nu mrul de angajai fa de numrul planificat (+ nivelul angajailor permaneni fa de nivelu l celor angajai temporar) Inventarul competenelor fa de cele plan ificate Recrutarea fa de nivelul planificat Msuri ale strategiei de Raportul Manager:Muncitor resurse umane Costurile cu angajaii fa de cele p lanificate Costurile redundante cu angajaii fa de costurile p lanificate (n situaiile n care se aplic) Realizarea polit icii de egalitate a sexelo r / raselor fa de obiectivele declarate Gradul de contientizare a strategiilor co mpaniei n rndul angajailor Gradul de contientizare a politicilo r co mpaniei n rndul ang ajailor Durata ciclulu i de recrutare Msuri ale proceselor Rata de acceptare a ofertelo r de munc vacante ale co mpaniei privind angaja ii Disponibilitatea cursurilor de perfecionare oferite Nivelul evalurilor co mp lete ale angajailo r Feedback intern privind eficiena i eficacitatea departamanetului de resurse umane al firmei Costurile totale cu angajaii per angajat (valori de referin la nivel de industrie) Nivelul cererilo r de locuri de munc primite de ctre organizaie Calitatea recrutrii angajailor fa de standardele sau intele fixate Msuri ale Nivelul orelor de train ing per angajat anual competen elor privind Valori de referin privind remunerarea i beneficiile angaja ii Valori de referin pentru cele mai bune practici de RU (fa de ali angajatori) Nivelul incidentelor de siguran / Numrul zilelo r lucrtoare pierdute din cauza incidentelor de siguran Nivelul nclcrii normelor de etic n afaceri Sursa: A. Neely, C.Adams, s.a., The Performance Prism: The Scorecard fo r Measuring and Managing Business Success, Financial Times, Prentice -Hall, 2002, pp. 288-289.
Pag. 863
D31
1.3.4. Performan a intangibil a org anizaiei Nu meroase cercetri au dezvluit c adevratul avantaj competitiv al unei firme este dat de acele resurse care sunt dificil de substituit sau de imitat de ctre competitori. Resursele intangibile, cu m sunt reputaia firmei i a produselor sale n rndul consumatorilor, nivelul ridicat al co mpetenelor profesionale, cultura organiza ional, reeaua de exper i i altele, sunt n mod evident dificil de imitat sau de nlocuit, i prin urmare au o importan strategic pentru viitorul co mpaniei care le deine. Msurarea performanei intangibile a unei co mpanii este de importan strategic pentru a putea prevedea, cu mare acuratee, valoarea v iitoare a firmei, i implicit, nivelul su de competitiv itate n cadrul economiei bazate pe cunoatere. Potrivit cercetrilor, managerii sunt contieni de impactul extraordinar pe care l au cunotinele i competenele, fie individuale sau organizaionale, asupra avantajului competit iv al firmei. Totui, rezu ltatele sondajelor sugereaz c majoritatea managerilor ntmp in dificu lti n stabilirea unor msuri adecvate ale performanei pentru motoarele cheie strategice, cum sunt: Capitalul intelectual (67% raporteaz d ificulti) Valoarea obinut din cercetare i dezvoltare (59% raporteaz dificulti) Valoarea duratei de via a clientului (59% raporteaz dificulti) Eficacitatea brandului (56% raporteaz dificu lti) Inovare (52% raporteaz d ificulti) Dar, nainte de a msura activele intangibile, organiza iile se confrunt cu o provocare major: ce sunt de fapt activele intangibile? Literatura de specialitate abund n defini ii i clasificri ale activelor intangibile (cunoscute i sub denumirea de capital intelectual), unii autori sugernd chiar c numrul defini iilor i clasificrilor activelor intangibile aproape c egaleaz nu mru l autorilor care au scris despre acest subiect [24]. Alturi de capitalul financiar i fizic, capitalul intelectual reprezint una dintre cele trei resure vitale ale unei organiza ii. Una d intre defini iile capitalu lui intelectual care s -a bucurat de larg apreciere consider capitalul intelectual drept valoarea economic a co mbina iei a trei categorii de active intangibile: capitalul u man, rela ional i structural, aspect prezentat n figura 1.11. Capitalul uman cuprinde toate abilitile, cunotinele i talentele indivizilor asociai cu organizaia. Astfel, capitalul u man reprezint angajaii co mpaniei, cunotinele, experiena, aptitudinile i atitudinile lor. Capitalul u man este considerat a fi cea mai important component a capitalului intelectual, deoarece este foarte greu de imitat, i drept urmare, ofer organizaiei un avantaj competitiv. Capitalul structural poate fi privit drept valoarea a ceea ce rmne dup ce angajaii prsesc organizaia, nglobnd cunotine, procese, proceduri, brevete i cultura. Acest tip de capital reprezint, imp ropriu spus, partea tangibil a activelor intangibile, i este acea dimensiune a capitalului intelectual care a fost sistematizat i internalizat de organizaie. Managerii companiilor ncep s fie tot mai contieni de faptul c transferarea capitalului u man n capital structural reprezint o investiie extrem de rentabil; dac toate cunotin ele sunt stocate n siguran n structurile i bazele de date ale companiei, compania va pierde mai puin din punct de vedere financiar atunci cnd unul dintre experii si i va da demisia i va pleca mpreun cu toate informa iile i cunotinele pe care le are despre firm. Capitalu l structural poate fi subcategorizat n cultur organiza ional, proprietate intelectual i procese. Capitalul relaional se refer la valoarea relaiilo r ntre inute de firm cu actori d in mediu l extern i intern, inclu znd rela ii cu clienii, cu furn izorii, cu investitorii, cu grupurile de presiune, cu autorit ile legale, cu co munit ile, i cu ali parteneri de afaceri. Diferitele elemente ale celor trei tipuri de capital pot s se suprapun, dar scopul acestei clas ificri a capitalului intelectual nu este de a delimita clar elementele fiecrei categorii de capital, ci de a permite unei companii s identifice i s n ealeag capitalul intelectual de care dispune. Activele intangibile ale unei firme sunt mu lt mai greu de manageriat dect cele tangibile, deoarece apare dificultatea unei raportri corecte a valorii lor economice n declaraiile financiare; mai mu lt, efectul concret al activelor acorporale asupra performanei firmei este mai greu de cuantificat, dei ma joritatea managerilor au ajuns s neleag c activele acorporale contribuie ntr-o msur net superioar la obinerea performanei co mpaniei dect activele corporale.
Pag. 864
D31
Fig. 1.11 Clasificarea capitalului intelectual [46] . De fapt, practicile contabile tradi ionale ignor adesea identificarea i msurarea act ivelor acorporale ale organizaiei. Declara iile financiare ale firmei includ cteva informaii despre licenele, brevetele sau mrcile co merciale ale firmei, dar lipsesc date privind costul cercetrilor de pia sau loialitatea i satisfacia clienilo r. Aceste neajunsuri ale declara iilor contabile tradi ionale au condus la elaborarea unei palete largi de no i modele care permit msurarea activelor acorporale i raportarea valorii lor economice ntr-o form adecvat 16 . Indicatorii capitalului intelectual reprezint msurri ale mediu lui intern al co mpaniei, de exemp lu, nivelul de know-how ale firmei, competenele firmei sau stadiul relaiilor pe care organizaia le desfoar cu partenerii si de afaceri. Aceti indicatori sunt monitoriza i pe parcursul implementrii unui proiect al companiei, cu scopul de a evalua progresul fa de ndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei. Indicatorii capitalului intelectual sunt utiliza i pentru a msura activ ele non-financiare i intangibile ale firmei, active care contribuie semn ificativ la stabilitatea i creterea companiei. Sveiby 17 vorbete despre 34 de abordri pentru i msurarea activelor intangibile ale firmei, susinnd c aceste abordri pot fi clasificate n urmtoarele patru categorii, n funcie de nivelul de detaliu i de evaluarea monetar: Metodele capitalului intelectual direct propun estimarea valorii monetare a activelor intangibile pe baza identificrii elementelor lor co mponente. Odat ce p rile co mponente ale activelor sunt identificate, urmeaz evaluarea lor, fie la n ivel indiv idual, fie folosind un coeficient agregat. Metodele capitalizrii de pia consider c valoarea capitalulu i intelectual al unei co mpanii este dat de diferena dintre capitalizarea de pia a firmei i capitalu l acionarilor si. Dei simplu de aplicat, metodele d in aceast categorie sufer de unele limitri, mai concret, evaluarea este foarte subiectiv i nu asigur suficient credibilitate, ntruct variaiile nregistrate la bursele de aciuni reprezint uneori rezu ltatul unor speculaii financiare.
16
D. Camp isi, R. Costa, A DEA-Based Method to Enhance Intellectual Capital Management, Journal of Knowledge and Process Management, Vo l. 15, No. 3, 2008. pp. 170 -183 17 K.E. Sveiby, Methods for Measuring Intangible Assets, 2001 -2007, material accesat online la 11.12.2009, http://www.sveiby.com/articles/IntangibleMethods.htm Pag. 865
D31
Metodele de rentabilitatea activelor propun urmtoarea abordare: diferena dintre rentabilitatea activelor unei co mpanii i valoarea media a acestei rentabiliti la nivelul industriei n care activeaz firma este multip licat cu valoarea medie a activelor corporale ale firmei. Rezultatul obinut reprezint veniturile medii obinute din activele acorporale, i prin mpr irea sa la costul med iu al capitalu lui firmei, se va obine valoarea capitalului intelectual al co mpaniei. Metodele tabloului de bord const n identificarea variilor co mponente ale capitalulu i intelectual, generarea de indicatori i indici i raportarea acestora sub forma tablourilor de bord sau a graficelor. Metodele care apeleaz la tabloul de bord sunt similare cu cele ale capitalu lui intelectual direct, diferena fiind c primele nu iau n considerare evaluarea financiar (n $ de exemplu) a activelor acorporale. n cadrul unui proiect de elaborare a unei ontologii de concepte de afaceri pentru msurarea performan ei organiza ionale,[15] grupeaz indicatorii cap italulu i intelectual pe trei axe majore: 1) Indicatori ai managementului alianelor/colaborrilor. Aceast ax permite evaluarea alianelor sau relaiilor de cooperare cu partenerii de afaceri, compania fiind capabil s monitorizeze performana proceselor pe care le desfoar n comun cu partenerii i s aprecieze dac relaia de afaceri a n registrat un succes, un eec sau stagneaz. Indicatorii capitalu lui intelectual din aceast categorie ajut firma s neleag cu m trebuie s monitorizeze performana proceselor de afaceri pe care le desfoar cu partenerii i colaboratorii, i s identifice obiectivele s trategice a cror ndeplin ire o poate ajuta n dezvoltarea i intensificarea capacitii de formare i manageriere a alianelor cu diferii parteneri de afaceri. Indicatorii din aceast ax pot fi grupai n urmtoarele patru categorii: Profitabilitate se refer la evaluarea partenerului de afaceri, de exemp lu, dac acesta ofer servicii de calitate nalte, dac i achit p lile la timp , etc. Feedback de la parteneri de exemp lu, partenerii trebuie s asigure n mod constant fiabilitatea, sigurana i disponibilitatea serviciu lui; Progresul creterii pe pia partenerii trebuie s fac dovad scalabilitii serviciilor pe care le ofer, adic s fie capabili s fac fa volumelor variabile ale co menzilor de produse; Limea de band a alianei se refer la nu mrul de servicii noi care au fost lansate n colaborare cu partenerii fa de nu mrul serviciilor la care s -a renunat. 2) Indicatori ai managementului competenelor. Aceast ax de indicatori ofer un sumar al co mpetenelor cheie ale co mpaniei sau al acelor competene care i garanteaz firmei excelena operaional. ntre co mpetenele eseniale ale unei organizaii se numr flexib ilitatea, adic abilitatea firmei de a configura i reconfigura un grup de resurse, pentru a satisface cererile unui proiect anume, i nnoirea constant a produselor i serviciilor. Identificarea indicatorilor de managementul competenelor presupune ca organizaia s identifice care sunt competenele sale eseniale care i asigur excelena operaional, i anume, co mpetenele rare, care aduc valoare adugat proceselor de afaceri, co mpetenele a cror imitare sau substituire de ctre concureni este dificil. n plus, firma trebui s imp lementeze o strategie care s -i permit meninerea i cult ivarea acestor competene eseniale. Axa managementului co mpetenelor trebuie s atrag managementului atenia asupra ctorva aspecte: - Capacitate competene necesare pentru realizarea unor produse de calitate superioar; competene necesare pentru livrarea co menzilor la timp; co mpetene necesare firmei pentru a ndeplini co men zile clienilor cu un nivel minim al erorilor de procesare sau facturare; - Disponibilitatea unei competene, msurat din urmtoarele puncte de vedere: raritatea competenei i valoarea adugat pe care o aduce procesului de afaceri (un exemplu de competen rar poate fi ab ilitatea de a traduce pagina web sau etichetele produselor unei companii elveiene n limba japonez, cu scopul de a ajunge mai uor la potenialii clieni sau parteneri de afaceri de origine japonez); co mpetena de non-imitare, care se refer la faptul c este nevoie de un grad de complexitate foarte ridicat pentru a putea imita o astfel de competen a firmei (de exemplu, imitarea expert izei pro fesionale superioare este aproape imposibil); competena de non-substituire, care se refer la un grad ridicat de complexitate al co mpetenei, aceasta neputnd fi substituit (de exemp lu, o firm nu poate crea substitute pentru iniiativa i creativitatea angajailor si, sau pentru un excelent spirit de echip manifestat n rndul angajailor); - Fiabilitate competene care garanteaz disponibilitatea produsului sau serviciului, competene care fac garania securitii tran zaciilor i altele; Pag. 866
D31
- Costul trainingului profesional. 3) Indicatori ai managementului resurselor. Aceast ax ilustreaz resursele de informare i co municare ale firmei date, baze de date, grupuri de nouti, reele intranet, pagini aurii, etc. cu scopul de a evalua riscul pierderii acestor surse de informa ii sau acestor canale de distribuie a informaiei. Firma trebuie s identifice obiectivele strategice care subliniaz valoarea pe care o aduc aceste resurse informaionale proceselor de afaceri ale firmei. Co mpania trebuie s estimeze urmtoarele proprieti ale resurselo r in formaionale: - Capacitate numrul de clieni la care firma dorete s ajung informa ia transmis, activarea canalului de info rmaii, frecvena de transmitere a informa iei etc. - Disponibilitate gradul n care se poate facilita activarea canalului de distribuie al informa iei (cu referire la proceduri, locaii, accesibilitate etc.) - Funcionalitate estimarea duratei de activare a unui eveniment publicitar (n ct timp va deveni operaional imp lementarea unei strategii noi de marketing, n ct timp va fi gata noul design al brourilor etc.) - Cost de exemp lu, ponderea din timpul de lucru care este alocat pentru elaborarea i ntreinerea canalelor de d istribuie a informa iilor. Inovarea factor determinant al cre terii economice i soci ale Pe msur ce importan a inovrii d rept un factor determinant al cre terii sociale i economice se bucur de o recunoa tere tot mai larg, natura inovrii, rolu l su i factorii si determinan i ncep s se bucure de o aten ie tot mai ridicat. Inovarea devine astfel un concept amplu, care ncapsuleaz o palet vast de acitvit i i procese: p ie e, antreprenoriat, co mpeti ie i re ele, dar i ab ilit i, competen e, creativ itate, transferul de cuno tin e, etc. [30] Studiile priv ind activitile de cercetare i dezvoltare desfurate de companii sunt mai degrab utile pentru msurarea activitilor bazate pe tehnologii, reprezentnd doar o parte a ceea ce poate fi inclus sub umbrela inovrii, i au o relevan ridicat pentru organizaiile din domen iul producie i, mai puin pentru cele din sectorul serviciilor. n 2006, Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic 18 a lansat proiectul OECD Innovation Microdata Project, primu l pro iect de mare anvergur care analizeaz datele p riv ind inovarea la nivel de firm pe baza unor sondaje de inovare efectuate n 20 de ri. Cercettorii au pornit de la urmtoarea defin iie a inovrii care apare n Manualul de la Oslo 19 : Inovaia este implementarea unui produs nou sau mbuntit semnificativ (bun sau serviciu), sau a unui proces, a unei noi metode de marketing, sau a unei noi metode organizaionale n practica de afaceri, organizarea locurilor de munc sau relaiilor externe. Pornind de la aceast defini ie, se pot delimita patru tipuri de inovaii: 1. Inovaia de produs const n introducerea unui bun sau serviciu nou sau modificat substanial n privina caracteristicilor sau modului su de utilizare. Inovaia de produs implic realizarea unor modificri semnificative privind co mponentele i materialele din care este realizat produsul, privind specificaiile sale tehnice, sau alte caracteristici funcionale ale produsului. 2. Inovaia de proces presupune implementarea unei metode de producie sau livrare fie complet nou, fie semnificat iv mbuntit; de obicei, inovaia de proces atrage dup sine modificri substaniale ale echipamentelor, tehnicilor sau produselor software utilizate de companie. 3. Inovaia de marketing se refer la implementarea unei noi metode de market ing care implic modificri semn ificative n proiectarea, ambalarea, distribuia, preul sau promovarea produsului. 4. Inovaia organizaional const n imp lementarea unei noi metode organizaionale n practicile de afaceri, organizarea locului de munc sau relaiilor externe ale o rganiza iei.
18
Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) este un forum unic, care cuprinde peste 30 de state democrate care colaboreaz n faa provocrilor economice, sociale i de mediu al fenomenului de globalizare. 19 Elaborat de OECD n 1992, Manualulu i Oslo I s -au adus n timp dou modificri importante. n primul rnd, dei iniial manualu l a fost destinat firmelor din sectorul de producie, ulterior a inclus i companiile din sectorul serviciilor. O a doua revizu ire a manualu lui a inclus i inovaiile organiza ionale i de market ing, spre deosebire de forma iniial, care cuprindea doar inovaiile de produs i proces. Pag. 867
D31
n 2009, Boston Consulting Group (BCG) a desfurat un sondaj avnd ca tem practicile utilizate de companii pentru msurarea performanei n inovare. Sondajul a fost realizat la n ibel g lobal, prin part iciparea a 170 de manageri i directori executivi de co mpanii, principalele sale rezu ltate fiind: Doar 32% dintre managerii i directorii executivi se declar mu lumii de practicile de msurare a inovrii utilizate n co mpaniile lor la mo mentul actual. 73% dintre co mpanii apreciaz c iniativele de inovare ar trebui supuse unor standarde riguroase de msurare a performanei, la fel ca alte operaiuni cheie ale afacerii, dar acest aspect este aplicat practic de doar 46% d intre co mpaniile intervievate. Co mpaniile care nu msoar cu riguro zitate performan a n inovare, de i consider c este necesar, acuz necunoa terea indicatorilo r de performan care ar trebuie utiliza i drept principalu l mot iv pentru care nu ntreprind ac iuni n acest. 52% d intre respondeni afirm c n cadrul co mpaniilor lor se utilizeaz maxim c inci indicatori de performan n inovare cu siguran un numr prea mic de incatori pentru a ilustra adecvat performana eforturilor de inovare; mai mult, 12% dintre cei intervievai afirmau c nici mcar nu cunosc ci indicatori ai performanei de inovare sunt folosii n co mpaniile pentru care lucreaz. De departe, co mponenta cea mai utilizat pentru msurarea performanei eforturilor de inovare este profitabilitatea general a co mpaniilor, acest indicator fiind monitorizat de 79% dintre co mpanii. Satisfac ia general a clien ilo r co mpaniei este al doilea cel mai utilizat aspect (folosit de 75% dintre companii), urmat de veniturile incrementale generate de inovare (73%). Dac organiza iile ar dispune de doar trei indicatori pentru a msura performan a n inovare, atunci 56% d intre co mpaniile intervievate afirm c ar msura n primu l rnd veniturile generate de noile produse, apoi ar msura performan a actual fa de cea planificat (36%) i alocarea investi iilor pentru diferitele p roiecte de inovare desf urate n cadru l co mpaniei (29%). Indicatorii crora angaja ii le acord cea mai mare aten ie adic acei indicatori care au cel mai mare impact asupra comportamentulu i i atitudinii angaja ilor fa de eforturile de inovare ale organiza iei sunt veniturile incrementale generate de inovare i satisfac ia general a clien ilor co mpaniei. Co mpaniile intervievate apreciaz c se descurc mult mai bine la msurarea ie irilor inovrii (cum sunt cre terea veniturilor, cre terea valorii furn izate pr ilor interesate, impactul asupra mrcii) dect la msurarea intrrilor necesare inovrii (de exemp lu, resursle alocate pentru inovare, cu m sunt oamenii sau fondurile investite) i msurarea calit ii procesului de inovare. Acela i raport elaborat de Boston Consulting Group sugereaz c procesul de-la-inovare-la-nu merar20 cuprinde o serie de activit i desf urate de companie privind inovarea, dar nu este necesar msurarea tuturor acestor activit i; totu i, fiecare co mpanie va trebui s msoare cteva elemente cheie ale eforturilor sale de inovare, iar aceste elemente depind de obiectivele i strategiile de inovare ale companiilor. Dar provocarea major const n faptul c majoritatea companiilor nu reu esc s identifice care aspecte ale inovrii ar trebui msurate. Un bun punct de plecare n aceast direc ie poate fi procesul de-la-inovare-la-numerar, privit din perspectiva intrrilo r, proceselor i ie irilor. De exemp lu, apectele cheie legate de intrri pot s se refere la resursele destinate inovrii, cuprinznd att resursele financiare, ct i cele nonfinanciare (inclusiv resursele umane i de timp). Apoi, n privin a proceselor, companiile ar trebui s determine dac procesele de inovare func ioneaz a a cum au fost proiectate. n sfr it, n ceea ce prive te aspectele cheie ale ie irilor, organiza iile trebuie s determine dac noile produse i servicii sau noile mbunt iri generate de eforturile de inovare contribuie cu adevrat la ob inerea unei performan e organiza ionale superioare. Aceea i co mpanie de consultan , Boston Consulting Group elaboreaz anual pentru revista Business Week un clasament al celor mai inovatoare companii la nivel global. n realizarea topului, se ine cont de urmtoarele aspecte, fiecare avnd o pondere bine determinat: vot urile respondeilor sondajului (80%), veniturile prilor interesate ale co mpaniei n u ltimii trei an i (10%), creterea veniturilor, respectiv creterea marjei n ult imii 3 ani (5% fiecare). n plus, respondenii sunt rugai s nominalizeze motivul principal pentru care au votat pentru o anumit co mpanie, avnd opiunea s aleag din 5 criterii posibile: co mpania desfoar procese operaionale inovative, care i confer un avantaj; compania aplic un model nou i difereniat de afaceri; compania creeaz experiene unice pentru clieni, coducnd la loialitate n rndul acestora; compania a dezvoltat produse radicale, respectiv a dezvoltat servicii radicale. Astfel, potriv it topului realizat de BCG [49], tabelul 1.4 prezint cele mai inovatoare 10 co mpanii ale anului 2009:
20
Innovation-to-cash (ITC) process reprezint toate eforturile pe care le depune compania pentru a transforma o ide inovatoare n nu merar. Pag. 868
D31
1.3.5. Performan a de marketing a organizaiei Peter Drucker spunea c scopul unei afaceri este crearea de clien i; domen iul marketingului include crearea i managementul rela iilo r cu clien ii, o func ie care n general nu este ndeplinit de alte departamente ale unei organiza ii. Nu meroase companii consider clien ii drept principalu l activ pe care l de in; satisfacerea clien ilo r este un obiectiv important pentru orice companie doarece satisfac ia clien ilor influen eaz pozitiv rezultatele financiare ale co mpaniei. A lturi de capitalu l de clien i, capitalul mrcii reprezint cel de-al doilea activ de market ing al co mpaniei, care genereaz valoare pentru organiza ie i pentru pr ile sale interesate. Crearea de noi produse reprezint o strategie important pentru cea mai mare parte a co mpaniilor, i ntruct noile produse pot fi incluse n cadrul celor 4P ai mixu lu i de market ing, inovarea de produs poate fi considerat o contribu ie a marketingulu i. Mai mu lt, market ingul poate s influen eze valoarea de pia a co mpaniei. Iat, pe scurt, doar cteva dintre aspectele care subliniaz contribu ia marketingului la performan a organiza ional. Dimensiunile performan ei de market ing vor fi tratate pe larg n cadru l celu i de-al doilea capitol al lucrrii. n mo mentul actual, n care majoritatea companiilor se confrunt cu necesitatea de a reduce costurile, devine esenial ca fiecare funciune a firmei s-i dovedeasc contribuia la crearea de valoare. Pentru ca firmele s poat determina rentabilitatea de marketing, ele trebuie s considere cheltuielile de market ing drept investiii. n mod trad iional, numeroase companii considerau marketingul drept o cheltuial pe termen scurt; firmele alocau resurse financiare mai mari pentru marketing n perioadele cnd i permiteau acest lucru, i reduceau costurile de market ing n timpurile mai grele. Este esenial ca firmele s vad o investiie n cheltuielile de market ing; doar n acest mod market ingul poate fi co mparat cu celelalte active tangibile sau intangibile ale firmei i poate juca un rol important n strategia firmei. Evaluarea performanei de market ing a organizaiei nu este deloc facil, cel puin dou motive putnd fi invocate n acest sens. n primul rnd, spre deosebire de msurarea aspectelor privind performana intern, performana market ingului este influenat i de factori externi ext rem de importani, cum sunt clienii i co mpetitorii, pe care organizaia nu i poate controla. n al doilea rnd, performana marketingului are rol de med iere ntre aceti factori extern i i diferitele procese organizaionale interne, cu m sunt cele de producie, contabilitate, financiar sau cercetare i dezvoltare 21 . n ncheierea crii sale Zece pcate capitale de marketing [18], Kotler propune 10 porunci pentru obinerea unor nivele rid icate ale productivitii i profitabilitii de marketing. Iat cele 10 porunci pe care ar trebui s le respecte orice companie care dorete ca market ingul pe care l desfoar s fie ct mai pro fitabil i productiv: Segmentarea p ieei, alegerea celor mai bune segmente i dezvoltarea unei poziii puternice n cadrul fiecru i segment ales. 2. Adaptarea organizaiei la nevoile, preferinele i co mportamentul clienilor i mot ivarea prilor interesate s transforme ntr-o adevrat obsesie servirea i satisfacia clienilor. 3. Cunoaterea principalilor co mpetitori i a principalelor puncte forte, respectiv puncte slabe, ale acestora. 4. Transformarea prilor interesate n adevrai parteneri, i recompensarea generoas a acestora. 5. Elaborarea unor sisteme care s permit identificarea, clasificarea i alegerea celor mai bune oportuniti. 6. Gestionarea unui sistem de planificare de marketing care s permit elaborarea planurilo ra att pe termen scurt, ct i pe termen lung. 7. Exercitarea unui control puternic al co mpaniei asupra mixulu i su de produse i servicii. 8. Dezvo ltarea unor mrci puternice p rin utilizarea celor mai eficace instrumente de comunicare i promovare. 9. Dezvo ltarea leadership-ului marketingulu i i spiritului de echip ntre diferitele departamente ale organizaiei. 10. Introducerea constant n organizaie a celor mai noi tehnologii, care ofer co mpaniei un avantaj competitiv pe p ia. 1.
21
Clark, B. Measuring performance: The marketing perspective, n Neely, A. (2004) Business performance measurement: theory and practice, Cambridge Un iversity Press Pag. 869
D31
Cap. 2. Princi palele dimensiuni ale performanei de marketing. Indicatorii de performan ai marketingului Cre terea importan ei msurrii performan ei de market ing este influen at de factori interni i externi [38]: Tendin a conducerii organiza iilor de a solicita func iunilor companiei s- i demonstreze responsabilitatea financiar. n mo mentul actual, n care majoritatea companiilor se confrunt cu necesitatea de a reduce costurile, devine esen ial ca fiecare func iune a co mpaniei s- i dovedeasc contribu ia la crearea de valoare. Pentru ca organiza iile s poat determina rentabilitatea de marketing, ele trebuie s considere cheltuielile de marketing drept investi ii. n mod tradi ional, nu meroase companii considerau marketingul drept o cheltuial pe termen scurt; firmele alocau resurse financiare mai mari pentru marketin g n perioadele n care i permiteau acest lucru, i reduceau costurile de market ing n vremurile mai grele. Este esen ial ca firmele s priveasc cheltuielile de marketing drept o investi ie, deoarece doar n acest mod market ingul poate fi comparat cu celelalte active tangibile sau intangibile ale co mpaniei i poate juca un rol important n strategia organiza iei. Nemul umirea legat de indicatorii tradi ionali. Indicatorii tradi ionali ai performan ei de market ing prezint o serie de neajunsuri. n primu l rnd, sunt orienta i spre performan a istoric a marketingului, ceea ce, desigur, este mult mai bine dect lipsa oricror informa ii privind performan a market ingului, dar rezu ltatele n registrate n trecut nu pot s prezic performan a viitoare a marketingului, i acest aspect este de interes major, nu poate fi neglijat. Apoi, indicatorii tradi ionali se caracterizeaz printr-un grad ridicat de subiectivitate, nu reflect valorea activelor intangibile ale firmei (cu m este marca de exemplu) i nu iau n considerare la un nivel adecvat ac iunile concuren ilor. Disponibilitatea infrastructurii de Internet i tehnologia informa iei. Elaborarea unor noi indicatori ai performan ei de marketing nu ar fi fost posibil n lipsa unei componente tehnologice. Astfel, elaborarea noilor indicatori a nceput odat cu Internetul i tehnologia informa iei, iar n continuare a inclus i co mponentele de intranet i de extranet ale co mpaniei. Posibilitatea crerii unor noi indicatori ai performan ei de marketing a fost favorizat i de apari ia produselor software destinate planificrii resurselor ntreprinderii sau managementului rela iei cu clien ii. 2.1 Msurarea performanelor de marketing direcie prioritar de cercetare la ni vel mondi al Importan a evalurii i cuantificrii performan elor de market ing ale organiza iei a devenit att de important n ultimu l deceniu, nct numeroase organiza ii interna ionale de marketing au desf urat cercetri de mare amploare n aceast direc ie. Chartered Institute of Marketing, CMO Council, Association of National Advertisers, Market ing Science Institute iat doar cteva dintre organiza iile extrem de renu mite i influente din sfera market ingului care au ridicat msurarea performan elor de market ing la rangul unor direc ii prioritare de cercetare. Astfel, nc din anul 2001, Chartered Institute of Marketing din Marea Britanie i-a lansat propriul raport privind msurarea eficacitii de marketing 22 , susinnd c este vital ca managementul de vrf al unei companii s cunoasc performana marketingului, ntruct aceasta reprezint unul dintre motoarele cheie strategice ale performanei afacerii. Potriv it raportului, reputaia unei companii, dar i capitalu l de marc al acesteia au o importan deosebit, deoarece influeneaz atitudinile i co mportamentele consumatorilor, dar i a celorlalte pri interesate ale organiza iei. n plus, prile interesate ale organizaiei trebuie s cunoasc valoarea pe care o creeaz marketingul pentru companie, dincolo de valoarea operaional sau financiar a organizaiei. De asemenea, raportul reco mand monitorizarea performanei de marketing a companiei pe toate dimensiunile sale, utiliznd un sistem de msurare a performanei precu m tabloul de bord echilibrat, care s permit examinarea performan ei de market ing a organiza iei att n ansamblul su, ct i pe prile co mponente. n 2004, CMO Council 23 a derulat o cercetare de mare amploare privind msurarea performanelor de market ing, peste 320 de directori de market ing americani participnd la studiu. Rezultatele cercetrii 24 au
22 23
The Chartered Institute of Marketing, Marketing Effectiveness, 2001. Chief Market ing Officers (CMO) Council este o organizaie internaional de marketing care cup rinde peste 1500 de co mpanii d in sectorul tehnologic, aceste companii obinnd annual venituri nsumate de 500 miliarde dolari. Pag. 870
D31
subliniat aspecte interesante privind rolul msurrii performanei de market ing n cadrul co mpaniei, care erau dimensiunile de marketing a cror performan putea fi msurat la mo mentul respectiv, ce i doreau directorii de market ing s poat evalua i msura n viitor, precu m i existena unei legturi ntre msurarea performanei de marketing i performana financiar de ansamblu a co mpaniei. Astfel: Peste 90% dintre companii fac din msurarea performanelor de market ing o prioritate ridicat sau moderat (54% dintre respondeni au considerat c msurarea performanelor de marketing reprezint o prioritate ridicat n cadrul corporaiilor pentru care lucreaz, 36% au apreciat ca fiind de o prioritate moderat, i doar 10% dintre respondeni au considerat c organizaiile acord o prioritate redus msurrii performanelor de marketing). Deloc surprinztor, studiul a relevat c msurrii performanelor i se acord o prioritate ridicat n special n rndul co mpaniilor mari. n pofida faptului c peste 90% dintre cei intervievai au apreciat c msurarea performanelor de market ing constituie o prioritate ridicat sau moderat, doar 17% dintre respondeni au declarat c n cadrul companiilor pentru care lucreaz exist sis teme formale de msurare a performanelor de market ing, dei peste 25% dintre veniturile co mpaniilor se aloc pentru cheltuielile de marketing. Mai puin de 20% dintre directorii de market ing intervievai s -au declarat mulu mii de abilitatea companiei lor de a msura activitile de market ing desfurate. Totui, companiile care au investit mai mu lt n sistemele de msurare a performanei de marketing au raportat un nivel mai ridicat de satisfacie n ceea ce privete abilitatea de msurare a performanelor de marketing, ceea ce dovedete c investiiile n sistemele de msurare a performanelor de marketing pot contribui la obinerea unor rezultate pozitive. n ceea ce privete motivaiile pentru care trebuie msurat performana de marketing, directorii de market ing intervievai au precizat urmtoarele cinci mot ive: cre terea eficacit ii p lanurilor de market ing, monitorizarea rentabilitii investiiilor, justificarea bugetelor i programelor de market ing, mbuntirea alocrii resurselor de marketing, solicitrile de justificare a rspunderii market ingului d in partea conducerii de vrf a co mpaniei. Co mpaniile au raportat un nivel sczut de satisfacie referitor la abilitatea de msurare a activitilor discrete de marketing. Astfel, majoritatea respond enilor au declarat c sunt capabili s msoare efectele campaniilor de marketing desfurate prin pot, pe internet sau prin telemarketing, dar nu dispuneau nc de suficiente capacit i pentru a msura activ itile de branding, de distribuie, de vnzri i marketing colateral, sau de publicitate. Nu n ultimu l rnd, respondenii au declarat c principalii indicatori utilizai pentru capturarea performanei de marketing sunt cei care se refer la venituri i vnzri, urma i de indicatorii care reflect rentabilitatea investiiilor de marketing, i apoi de indicatorii priv ind satisfacia i loialitatea clienilor. n 2005, ca urmare a cercetrii desfurate n 2004 n rndul directorilor de marketing din A merica de Nord, CM O Council a extins cercetarea privind msurarea performanelor de marketing i la nivel european, realiznd un sondaj desfurat pe 120 de directori de market ing europeni 25 . n general, rezu ltatele cercetrii ntreprinse la nivel european au fost similare celor nreg istrate n sondajul realizat cu un an nainte. Astfel, n Europa, aproape 90% dintre d irectorii de marketing intervievai au cotat msurarea performanei de marketing drept o prioritate ridicat sau moderat n rndul co mpaniilor n care lucreaz, dar mai puin de 14% dintre ei au declarat c n co mpaniile lor se utilizeaz sisteme formale de msurare a performanei de marketing. Doar 10% d intre respondenii europeni s -au declarat mu lu mi i de abilitatea companiei lor de a cuantifica valoarea market ingului, procent mult mai sczut dect cel nregistrat n rndul respondenilor nord americani (20%). Aproape 60% d intre respondeni au declarat c intenionau s aloce n urmtorii doi ani sume considerabil mai mari pentru msurarea perfo rmanelor de market ing, dei, n mod similar observaiilor sondajului din America de Nord, nu este necesar ca aceste investiii s fie mari de exemplu, respondenii sondajului au declarat c aloc mai puin de 1% din bugetul de market ing pentru msurarea performanei marketingului. O alt organiza ie care a ntreprins amp le cercetri privind evaluarea performanei de marketing este Association of Nati onal Advertisers (ANA) 26 . ncepnd din 2005, ANA a desfurat anual cercetri n
24
The CMO Council, Measures and Metrics: The Marketing Performance Measurement Audit, 2004, document accesat online la 11.01.2010, http://www.cmocouncil.org/resources/whitepapers/mp m_white_paper.pdf 25 The CMO Council, Measures and Metrics: The European Marketing Performance Measurement Audit, 2005, docu ment accesat online la 11.01.2010, http://www.mp mfo ru m.org/PDF/ Eur_MPM_Report.pdf 26 Association of National Advertisers (ANA) este o organizaie care cuprinde 350 de companii cu peste 9000 de mrci, care cheltuie mp reun peste 100 miliarde dolari pentru comunica iile de marketing. ANA i propune s comunice cele mai bune practici din sfera market ingului, s influeneze practicile la nivel de industrie, s promoveze specialitii de marketing i publicitate, etc. www.ana.net Pag. 871
D31
rndul membrilor si privind responsabilitatea de marketing 27 n cadrul organizaiei. Potrivit studiului desfurat de ANA/MMA n 2007, indicatorii cei mai ut ilizai pentru a msura performana marketingului sunt28 : Modificrile n gradul de notorietate al mrcii (81%) Modificrile cotei de p ia (79%) Modificarea atitudinii consumatorului fa de marc (73%) Modificarea inteniilor de cu mprare ale consumatorilor (59%) Rentabilitatea unui obiectiv (36%) Valoarea de v ia a consumatorului (23%) Ed iia din 2008 29 a studiului efectuat de ANA a cuprins 128 de directori de companii din mai mu lte industrii i a dezvluit c majoritatea companiilor nc se confrunt cu provocarea implementrii unor programe de evaluare a responsabilitii marketingului. Potriv it studiului, 44% d intre respondeni consider market ingul drept o cheltuial (fa de 49% n ediia din 2007), i doar 14% sunt ncreztori n ceea ce privete impactul aciunilor de marketing pe care le desfoar asupra vnzrilor (n scdere de la 20% n 2007). Oamen ii de marketing se caracterizeaz prin lipsa de ncredere n abilitatea lor de a demonstra contribuia market ingului la valoarea co mpaniei. Astfel, doar 23% dintre respondeni s -au declarat mu lu mi i de utilizarea indicatorilor care reflect impactul marketingului asupra vnzrilor i doar 19% au fost mulu mii de indicatorii ce cuantific efectul marketingului asupra rentabilitii investiiilor i capitalului mrcii. n Statele Unite ale Americii, Market ing Science Institute i-a stabilit drept direc ie prioritar de cercetare evaluarea productivit ii de marketing i indicatorii cheie ai performan ei de marketing n 2002, 2004 i 2006, fapt extrem de semn ificativ, deoarece Institutul joac rolul unei pun i de legtur ntre comunit ile academice i practicien ii din sfera marketingului. Mai mu lt, rentabilitatea in vesti iilor de marketing reprezint una dintre cele ase direc ii prioritare de cercetare ale Insitutului i pentru perioada 2008-2010 30 . 2.2 Evoluia princi palelor direcii de cercetare pri vind msurarea performanel or de marketing Msurarea performan ei de marketing a unei organiza ii a cunoscut o evolu ie remarcabil de-a lungul timpului i se recomand ca toate companiile s acorde importan a cuvenit acestei tematici, ntruct cercetrile de specialitate au identificat o corela ie pozit iv ntre ab ilitatea unei co mpanii de a msura performan ele de marketing i performan a de ansamblu a organiza iei [31]. Abordarea tradi ional a performan ei de marketing se referea la producti vitatea marketingului [28] i consta n raportarea rezultatului la unitatea de intrare, ca o msur de evaluare a contribu iei marketingului la succesul firmei. Speciali t ii d in domen iu au ncercat s integreze perspectivele contabil i financiar, cu precdere contabilitatea costurilor, n evaluarea func iei de market ing. n acest sens, o abordare tipic consta n compararea productivit ii a diferite programe de market ing la nivelul unei firme, cu scopul de a facilita luarea deciziilor legate de alocarea resurselor. Programele reprezentau ac iuni de marketing derulate pentru deservirea unui anumit segment de clien i, sau pentru vnzarea unui anumit produs, iar intrrile reprezentau cheltuielile de marketing alocate pentru programele respective. Rentabilitatea investi iei de marketing (return on marketing investment - ROM I) este un indicator care a succedat cercetrile privind productivitatea i are la baz clasicul model de intrri ie iri (input-output model). Principalu l avantaj al acestui indicator se refer la capacitatea sa de a reflecta
27
Asociaia A merican de Marketing (A merican Marketing Association) definete responsabilitatea de market ing drept responsabilitatea pentru managementul sistematic al resurselor i proceselor de marketing, cu scopul de a obine ctiguri msurabile n termeni de rentabilitate a investiiei de marketing i eficien sporit a marketingului, meninnd n acelai timp calitatea i contribuind la creterea valorii firmei. 28 ANA (2007) ANA/MMA Marketing Accountability Study Finds Need for Greater Alignment Between Marketing and Finance, http://market ingmixanalysis.com/PressReleases/2007%20Market ing%20Accountability%20Study%20_9_5 _07.pdf 29 Association of National Advertisers, 2008 ANA /MMA Accountability Study: The Roadmap for Success, 2008, document accesat online la 11.01.2010, http://dybvig.com/pdf/2008MMA_ANA_Study.pdf 30 Marketing Science Institute (2009) Research Priorit ies: 2008 -2010 Guide to MSI Research Programs and Procedures, accesat online la 13.12.2009, http://www.msi.org/pdf/MSI_ RP08-10.pdf Pag. 872
D31
performan a de marketing ntr-un mod pe care directorii financiari ai firmei l n eleg; mai exact, presupune ca firma s efectueze anumite cheltuieli pentru activit ile de market ing, dar acestea vor genera ulterior venituri pentru firm. Literatura de market ing de specialitate ofer op inii ext rem de interesante, dar i contranstante, referitoare la indicatorul de rentabilitate a investiiei de market ing. Mare parte a oamenilor de specialitate consider c rentabilitatea investiiei de market ing este principalul indicator care ar trebui luat n considerare n contextul evalurii performanei de market ing a firmei. La polul opus, exist voci care sus in c acest indicator este eronat, imputndu-i numeroase neajunsuri. Aceste perspective opuse asupra rentabilit ii investi iei de marketing sunt prezentate mai pe larg n subcapitolul Performan a financiar a market ingului. Modelele de intrare-ie ire au reprezentat o prim tentativ plauzib il de msurare a performan ei, dar a devenit evident necesitatea unei perspective mai amp le, care s priveasc marketingul ca parte integrant a unui lan al efectel or. Prin prisma acestei abordri, activit ile de market ing conduc la o anumit reac ie a clien ilo r (fie de comportament, fie de atitudine), care la rndul ei conduce la vnzri i profit, in fluen nd, n cele din urm, bunstarea pr ilor interesate ale firmei. De asemenea, o vast parte a literaturii de specialitate a analizat impactul marketingului asupra variabilelor intermed iare de satisfac ie a clien ilor, cu m sunt satisfac ia clien ilor, inten ia de cumprare/ recumprare, atitudinea fa de marc i altele. n mod tradi ional, act ivit ile de marketing ale firmei au fost organizate n ju rul celor 4P ai mixului de marketing : produsul (crearea de valoare pentru client), p re ul, distribu ia (livrarea valorii ctre client) i co municarea-pro movarea (co municarea valorii ctre client). Astfel, co mpaniile apelau la o serie de indicatori pentru a msura performan a activ it ilor aferente fiecrei variabile a mixu lui, cu men iunea c trebuiau s opteze pentru indicatorii cei mai relevan i pentru obiectivele pe care doreau s le ating. Iat cteva exemp le de indicatori de performan pentru fiecare dintre cele 4 variab ile ale mixu lu i clasic de marketing. Tabel 2.1 Indicatori ai performan ei pentru cei 4P ai mixu lui de marketing Vari abilele mi xului de marketing Indicatori de performan Numrul produselor noi lansate ntr-o anumit perioad Dimensiunea stocului de siguran Acurate ea inventarului Aderen a planului de produc ie Durata ciclului de produc ie Durata ciclului de refacere a stocurilor Costuri de produc ie medii aferente produselor realizate ntr-o anumit perioad de timp Indicatori de calitate i uniformitate a produsului final PRE UL Pre ul optim Pre ul de rezervare Elasticitatea pre ului Procentajul comenzilor livrate la timp Procentajul comenzilor primite pe cale electronic Procentajul comenzilor care au prezentat atribute incorecte (pr i componente lips, cantitate, data livrrii, adresa de livrare) Procentajul comenzilor livrate care au fost nso ite de documenta ia corespunztoare Procentajul comenzilor livrate care cuprindeau produse sau componente defecte Procentajul comenzilor neefectuate PROMOVA REA Cre terea gradului de notorietate al firmei de ctre consumatori n urma campaniei de comunicarepromovare Cre terea vnzrilor ca urmare a campaniei Pag. 873
PRODUSUL
DISTRIBU IA
D31
publicitare Rata de contact Rata de rspuns Rata medie de rspuns la campania publicitar Rata articolelor pozitive fa de a celor negative etc. Anterior achizi ionrii unui produs de ctre client, firma trebuie s creeze, s comunice i s asigure disponibilitatea produsului pe pia , iar pe de alt parte, clientul trebuie s cread c achizi ionarea produsului respectiv i va aduce mai mu lt valoare dect dac ar fi achizi ionat produsele concurente. Msurarea rezultatelor intermedi are se refer la msurarea reac iilor cognitive i comportamentale ale clien ilor, nainte ca ace tia s achizi ioneze produsul. Obiectivul cheie n acest cadru const n identificarea acelor rezu ltate intermed iare care pot fi exprimate cel mai bine prin indicatorii de cumprare a produsului de ctre clien i i de reten ie a clien ilor. n aceast priv in , pot fi msurate aspecte cheie precum cuno tin ele, atitudinile i comportamentele clien ilor anterior cumprrii produsului. n primu l rnd, firma trebuie s-i informeze pe poten ialii si clien i n legtur cu existen a produsului. De aceea, notorietatea produsului n rndul consumatorilor poate fi folosit pentru a msura att eficien a politicii de comunicare, ct i succesul unui program de marketing, priv it la modul general. Mai apoi, pornind de la gradul de con tientizare, firma poate msura cuno tin ele clien ilor despre produs, dar i at itudinea i sentimentele acestora fa de produsul n cauz. Cuno tin ele i atitudinile consumatorilor fa de produs pot fi evaluate cu ajutorul indicatorilor de considerare (consumatorii iau n considerare produsul pentru o viitoare achizi ionare), plcere i preferin (consumatorii declar c marca n cauz este preferata lor). Tot la nivelul rezultatelo r intermed iare, o co mpanie este interesat s fac evaluri privind pre ul practicat (de exemplu, pre u l perceput de clien i pentru valoarea oferit, pre ul relat ive la pre urile practicate de concuren i, etc.) i disponibilitatea produsului su (companiile doresc s cunoasc n ce msur produsul este disponibil consumatorilor n loca iile potriv ite i la mo mentul potrivit c iva dintre indicatorii utiliza i n acest sens fiind rata de penetrare a canalelor de distribu ie, rota ia stocurilor, liv rarea la timp , etc.). Indicatorii dominan i ai performan ei de marketing sunt rezultatele finale, precu m profitabilitatea sau vnzrile. Dac directorul de marketing al unei firme decid e s nu apeleze la al i indicatori de marketing, atunci cu siguran va msura fie amb ii indicatori, fie doar vnzrile sau doar profitabilitatea. Msurarea acestor indicatori se poate realiza att n valoare absolut (unit i, valoare), ct i n valoare relativ (rentabilitatea investi iilor de market ing, cota de pia ). Mai mult, cercetrile din ultimii ani s-au concentrat pe identificarea i validarea corela iilor dintre activ it ile de market ing i valoarea generat pentru pr ile interesate ale organiza iei. Activul unei companii reprezint o resurs care produce valoare pentru firm. Activele se caracterizeaz prin durata ndelungat de care e nevoie pentru a fi create, dar odat ce compania dispune de aceste active, ele pot asigura firmei un avantaj concuren ial semn ificativ pe pia . Literatura de specialitate consider c o companie de ine dou acti ve de marketing extrem de importante, capitalul mrcii i cap ital clientelei. De-a lungul timpului, au existat dezbateri intense referitoare la capitalu l mrcii i capitalul de clien i al companiei, ridicndu-se cteva ntrebri: Care este diferen a dintre cele dou active de market ing? n ce msur conteaz aceast distinc ie? Care sunt imp lica iile adoptrii unei perspective a capitalului mrcii / capitalului clientelei asupra elaborrii i proiectrii programelor de marketing? Lucrarea [2] ncearc s clarifice aceste aspecte, sus innd c att capitalul mrcii, ct i capitalu l clientelei, ofer firmei mecan isme care permit cre terea profitabilit ii generale . Rust, Ambler s.a. [36] au propus un model conceptual cadru de evaluare a productivit ii market ingului, care nglobeaz toate aspectele discutate n cadrul acestui subcapitol. Acest model, denumit lan ul producti vit ii de marketing, este un model de tip cauz -efect, care coreleaz ac iunile specifice de market ing ale o rganiza iei cu pozi ia general a firmei (vezi figura 2.2 ). Punctul de pornire n acest model este reprezentat de strategiile organiza iei, care includ strategii de produ, de distribu ie, de comunicare i pro movare, dar i orice alte strategii de market ing ale firmei. Aceste strategii conduc la ac iuni tactice de market ing, cum sunt eforturile de mbunt ire a serviciilor, campaniile publicitare, ini iative de branding, programe de loialitate, i orice alte ac iuni menite s aib un impact de marketing. Ac iunile tactice ale companiei influen eaz consumatorul, adic au un impact asupra atitudinii consumatorului fa de marc, asupra gradului su de satisfac ie, asupra loialit ii consumatorului, etc. Aceste msuri privind consumatorii sunt agregate la nivelul organiza iei sub forma activelor de marketing, concretizate n capitalul mrcii i capitalu l clientelei al e co mpaniei. Co mportamentul consumatorilor are Pag. 874
D31
impact la nivelul p ie ei, influen nd vnzrile sau cota de pia a co mpaniei. Potrivit modelului, pozi ia pe pia a companiei este influen at i de activele sale de marketing. Activele de marketing ale companiei reprezint un rezervor de flu xu ri de nu merar generate de activ it ile de marketing, dar care nu fost transformate nc n venituri n acest punct al lan ului; totu i, aceste active vor fi utilizate pentru a evalua impactul financiar al market ingului la nivelul co mpaniei.
Fig. 2.1 Lanul productivitii de marketing Sursa: R.T. Rust, T. A mbler, s.a., Measuring Marketing Productivity: Current Knowledge and Future Directions, Journal of Marketing, Vol. 68, 2004, pp. 76-89. Principalele dimensiuni ale performan ei de marketing surprinse n acest subcapitol vor fi detaliate pe rnd n continuarea acestui capitol. 2.3 Considerente teoretice pri vind indicatorii de performan ai marketingului Planurile de market ing sau de afaceri se dovedesc ineficiente n lipsa unor indicatori care s le evalueze performanele. n med iul de afaceri, o firm va fi mu lt mai expus riscurilor dac nu identific i monitorizeaz adecvat indicatorii care i reflect performana. Exemp le de indicatori cheie de performan ai unei firme includ: veniturile datorate unor produse noi sau unor noi categorii de produse, veniturile generate de noi distribuitori, creterile de pre, cota de pia, profitul marg inal, lo ialitatea consumatorilor, creterea venitului, atragerea de noi clieni. Indicatorii cheie de performan difer de la o organiza ie la alta. Un indicator pe care o firm l consider vital n msurarea performanelor sale poate fi comp let lipsit de importan pentru o alt firm. Indicatorii cheie de performan difer nu doar de la o industrie la alta, ci i n cadrul firmelor ce activeaz n acelai do meniu. Odat ce indicatorii cheie de performan sunt asimilai i bine cunoscui la nivelul ntregii o rganiza ii, departamentul de market ing trebuie s demonstreze c activitile pe care le desfoar nregistreaz performane pozitive pentru aceti indicatori i s exprime aceste performane prin raportare la flu xurile financiare ale firmei.
Pag. 875
D31
Performan a de marketing este multidimensional; tocmai din acest motiv Amb ler i Roberts [1] sus in c o companie trebuie s apeleze la un numr de indicatori de performan a marketingulu i cel pu in egal cu nu mrul obiectivelor de marketing ale firmei. n plus, este posibil situa ia n care co mpania trebuie s apeleze la mai mu l i indicatori de performan pentru a monitoriza progesul fa de atingerea unui singur obiectiv. Reducerea indicatorilor mult ipli la un singur indicator neag, n fapt, natura mu ltid imensional a pie ei pe care activeaz organiza ia. Orice indicator al liniei de baz (bottom line indicator), denu mit de cei doi autori indicator de argint (silver metric) este atractiv datorit simp litii sale, dar nu este practic, deoarece performana superioar nreg istrat n direcia atingerii unui ob iectiv nu poate compensa lipsa de performan nregistrat pe alt direcie. n plus, pentru evaluarea performanei de market ing firma trebuie s in cont i de contextul social n care i desfoar activitatea. Cei doi autori [1] susin c primu l pas n procesul de evaluare a performanei de marketing a organiza iei trebuie s fie stabilirea clar a obiectivelor pe termen scurt, respectiv lung. Odat ce obiectivele au fost identificate, se vor evidenia acele obiective pentru a cror realizare aciunile de market ing vor juca un rol vital. n acest punct devine evident faptul c fima va necesita cel puin un indicator pentru a msura performana nreg istrat pe direcia at ingerii fiecrui obiectiv. n pasul urmtor, intervine necesitatea unor modele de business care s ilustreze clar legturile dintre inputuri, inclu znd aciunile de marketing, cheltuielile financiare, activitile de contracare a competitorilor, i rezultatele ateptate. Este posibil ca unele dintre aceste corelaii s nu fie aciuni de marketing pur 100%, dar reprezint pai cheie n ndeplinirea obiectivelor. n sfrit, selectarea indicatorilo r care vor fi analizai este o chestiune pragmatic, n sensul c firma trebuie s opteze pentru acei indicatori care au consisten predictiv i pot msura cu acuratee paii cheie n ndeplinirea obiectivelo r, sau nsi rea lizarea obiectivelor finale. n general, o co mpanie mare are nevoie ntre 8 i 10 indicatori de msurare a performanei de marketing, n timp ce o co mpanie de d imensiuni reduse va avea nevoie de un numr mai mic de indicatori. Cre terea numrulu i de indicatori disponibili pentru msurarea performan ei de market ing a organiza iei a avut trei cauze principale [35]. n primu l rnd, inovaiile tehnologice privind bazele de date confer firmei ab ilitatea de a colecta un volu m mult mai mare de informa ii referito are la clienii si; mai mu lt, firmele sunt capabile acum, n cadrul unor limite, s adune informaii i despre concurenii lor i clienii acestora. n al doilea rnd, complexitatea indicatorilor de market ing rezid i n dezvoltarea rapid a unor noi canale de distribuie a produselor i serviciilor, cu m este Internetul. n al treilea rnd, identificarea unor noi elemente care influeneaz valoarea firmei i a clienilor si, cum este reclama de la gur la gur, a condus la un numr mai mare de indicatori ai perfo rmanei de marketing, nu doar cei care msurau n mod tradiional valoarea clientului i rentabilitatea investiiei de marketing. innd cont de existena acestei palete extrem de vaste a indicatorilo r de market ing, adevrata problem cu care se confrunt managerii nu const n a decide dac s utilizeze sau nu indicatorii, ci n identificarea indicatorilor adecvai, adic acei indicatori care se dovedesc a fi eficieni pentru msurarea productivitii de marketing, care ajut managerii n dezvoltarea unor strategii eficace de marketing, care sunt capabili s reflecte valoarea v iitoare a unui client pentru firm i care pot prognoza performana financiar viitoare a firmei. A adar, marketingului nu i lipsesc indicatorii de msurare a performan ei, dimpotriv, are la dispozi ie o gam extrem de ofertant de posibili indicatori. Ceea ce i lipse te ns marketingului sunt indicatorii i msurile standard, care s aib un efect predictiv asupra performan ei financiare a companiei. n acest context, Stewart [39] face o analogie interesant ntre market ing i calitate, sus innd c la mo mentul actual marketingul se afl acolo unde se afla calitatea n urm cu 50 de ani. n acea perioad, toate aspectele legate de calitate erau privite drept costuri, i nu existau standarde de calitate. La fel cu m azi oamenii de marketing sus in c stabilirea unor standarde de marketing care s func ioneze pentru mai mu lte industrii este extrem de dificil, aceea i critic a fost adus i la nceputul mi crii calit ii, cnd criticii sus ineau c este imposibil s poat fi ap lica i aceia i indicatori de calitate n cadrul unor industrii att de diferite cu m sunt, de exemp lu, industria avia iei, farmaceutic, industria bunurilor de larg consum sau industria hotelier. De -a lungul timpului, s-au depus eforturi imense pentru standardizarea calit ii; astzi exist indicatori standard ai calit ii, procese standard, dar i legturi demonstrate ntre indicatorii de calitate i performan a financiar a companiei. Astfel, o lec ie ext rem de important pe care market ingul trebuie s o nve e de la mi carea calit ii este cea a stabilirii unor standarde de performan n marketing. n lu mina aten iei tot mai sporite de care se bucur msurarea performan elor de marketing, unii autori pledeaz pentru necesitatea unei reexaminri sistematice a indicatorilo r de perfo rman n market ing i identific apte direc ii n care ar trebui s evolueze ace ti indicatori [38]: Orientarea spre trecut -> Orientarea spre viitor. De i numeroase companii i exprim dorin a de a utiliza indicatori de performan a marketingului care s reflecte orientarea lo r spre viitor, adevrul este c majoritatea acestor firme continu s se bazeze pe indicatori trad iionali, p recum Pag. 876
D31
veniturile sau marja brut. Chiar dac firmele adopt o orientare spre viitor, chestiunea cea mai problemat ic desprins din acest context se refer la cu m pot firmele s creeze indicatori de performan care s nu reprezinte doar rezultate trecute, asupra cror s -a aplicat un factor de actualizare. Dincolo de acest neajuns, este evident faptul c mediu l concurenial viitor va fi diferit de cel din trecut, i de aceea ar fi foarte utile anumite estimri asupra rezultatelor ce se pot obine n viitor, fr a ne baza ns doar pe performana istoric. Non-financiar -> Financiar. Unul dintre cele mai mari avantaje ale msurrii performan ei, de market ing i nu numai, const n faptul c i permite co mpaniei s ob in feedback n timp util pentru a ntreprinde ac iunile corective necesare. n mod evident, dac marketingul utilizeaz acelai limbaj financiar ca restul companiei, directorii executivi vor nelege mult mai bine rolul activitilor de marketing, deoarece ei doresc ca aceste activiti s fie exprimate n termen i de impact financiar asupra firmei i trateaz investiiile de marketing la fel ca oricare alt tip de investiie. Orientarea pe termen scurt -> Orientarea pe termen lung. Adoptarea de ctre companie a unei perspective pe termen lung i permite firmei s se concentreze pe maximizarea crerii de valoare pe termen lung, n defavoarea ctigurilor pe termen scurt. Este cunoscut faptul c aciunile de market ing, cu m sunt publicitatea sau promovarea vnzrilor, au efecte att pe termen scurt, ct i pe termen lung, asupra vnzrilor firmei. Totui, n cazul acestei abordri, principala provocare const n acurateea estimrilo r fcute pe termen lung. Cu ct este mai ndeprtat orizontul de timp, cu att firmei i va fi mai dificil s prevad care va fi evoluia sa, deoarece, viitorul este incert, prin esena sa; astfel, mediu l concurenial poate suferi modificri importante, ntruct este posibil intrarea pe pia a unor noi concureni, sau pot s apar noi tehnologii sau reglementri legale. n acest context, co mpaniile pot fi tentate s cread c vor fi capabile s-i rennoiasc sursele avantajului competit iv pentru a-i menine profitul, independent de ce va adduce viitorul, dar avantajul competit iv al firmei va cunoate declinul la un mo ment din viitor. Date la macronivel -> Date la micronivel. Co mpaniile doresc ca informa iile pe care le dein s fie caracterizate printr-un nivel mai rid icat de granularitate, dar adevrul este foarte simplu : decizia firmei de a colecta mai mu lte informa ii nu se deosebete de alte decizii pe care trebuie s le ia firma, i mai concret, aceast decizie va fi supus unei analize cost-beneficiu, la fel ca oricare alt investiie a firmei. De exemp lu, nu meroase companii au ajuns la conclu zia c achiziionarea unui produs software pentru managementul rela iei cu clienii (dei preul de achiziionare a fost sczut) a atras dup sine costuri foarte mari cu colectarea i analizarea datelor, cu diseminarea informaiei, implementarea programelo r sau cu trainingul angajailor care trebuiau s lucre ze softul. Costurile de acest gen acioneaz ca o barier pentru difuzarea unor indicatori mai sofisticai ai performanei de marketing. Firma va fi d ispus s-i assume aceste costuri doar dac consider c ele vor fi depite de beneficiile tangibile ale colectrii de date de exemp lu, firma va nregistra vnzri mai mari sau o eficien sporit a serviciilor. Subiectivitate -> Obiectivitate. Datorit neajunsurilor indicatorilor de performan caracteriza i de subiectivitate, companiile prefer s apeleze la indicatori care le ofer un grad mai ridicat de obiectivitate. Percepia consumatorilor se bazeaz, n principal, pe caracteristicile produselor i serviciilor firmei, n raport cu cele ale concurenilor, cu meniunea c atributele obiective nu se limiteaz doar la caracteristicile fizice ale produsului sau serviciulu i, ci ncorporeaz i calitatea produsului, calitatea serviciului sau experiena de cumprare a clientului. Controlu l i planificarea caracteristicilor att n cadru l co mpaniei, ct i prin raportare la concureni, vor deveni extrem de importante pentru performana de market ing, fapt ce va solicita oamenilor de market ing s depeasc barierele funcionale; mai exact, personalul de market ing al firmei va trebui s -i coordoneze eforturile cu cele ale salaria ilor din alte departamente, n desfurarea activitilor de dezvoltarea produsului, managementul lanului de distribuie, sau serviciile oferite clienilor, cu scopul de a livra pr ilor interesate o valoare mai rid icat. Absolut -> Relativ. Performana unei companii nu trebuie analizat n condiii de izo lare, neglijnd med iul extern; valoarea firmei depinde n mare msur i de concurenii si. Mai mult, avantajul competitiv al firmei se fundamenteaz pe diferenierea susinut fa de competitori. Utilizarea unor indicatori de marketing relativ i, n defavoarea celor absolui, va ajuta managerii s co mpare performana firmei cu cea nregistrat de concurenii si, dar acest proces nu va fi deloc facil. O posibil soluie pentru a facilita co mpararea cu concurena ar fi ca firma s investeasc n realizarea unor studii extensive de benchmarking, n cadrul crora, sub protecia anonimatului, competitorii raporteaz n ivelele med ii ale activitii lor, pe principalii indicatori cheie. Indicatori independeni -> Lan cauzal. mbuntiri considerabile n sfera eficienei i a controlului se pot realiza prin mutarea centrului de greutate de la indicatorii independeni la lanuri cauzale. Strategiile i tacticile de marketing ar putea fi evaluate direct prin prisma efectului pe care Pag. 877
D31
l au asupra performanei de baz a firmei; n plus, firma ar avea posibilitatea de a estima efectul aciunilor de market ing asupra variabilelo r intermediare, cu m sunt cota de pia sau atitudinile consumatorilor. Dac se pornete de la premisa c aceste variabile intermed iare pot fi interpretate drept indicatori care reflect performana financiar a firmei, atunci strategiile ar putea fi monitorizate cu ajutorul acestor variabile intermed iare i firma ar putea s ntreprind aciuni corective pentru a mbunti performana financiar, nainte ca problemele firmei s se reflecte n rezu ltatele financiare. ANA propune ca selectarea indicatorilor de performan n marketing s se realizeze n cadrul unui proces desfurat n mai mu lte etape, conform figurii 2.3. Acest proces de elaborare a indicatorilor de market ing servete mai mu ltor obiective. n primu l rnd, alin iaz indicatorii de market ing n contextul mai amp lu al culturii responsabilitii, ceea ce contribuie la consolidarea credibilitii market ingului n cadrul organizaiei. Apoi, permite concentrarea companiei asupra ateptrilor pe care managementul organizaiei le are de la funcia de market ing. n al treilea rnd, permite integrarea indicatorilor de marketing n procesul amp lu al planificrii afacerii, astfel nct compania s aloce pentru market ing resursele necesare pentru ndeplinirea ateptrilor sintetizate n aceti indicatori, i, n sfrit, prin mprtirea rezu ltatelor obinute prin activitile de marketing n rndul organizaiei, permite creterea vizibilitii contribuiei marketingului la perfo rmana organiza ional. n cadrul acestei discu ii despre msurarea performan ei de market ing, un rol aparte revine sistemului de msurare a performan elor de marketing. Un sistem de msurare a performanei este un sistem a crui utilizare permite managerilor firmei urmtoarele: s verifice cu m decurge implementarea strategiei dorite; s comunice angajailor care sunt obiectivele pe care trebuie s le ndeplineac; s valideze dac strategia urmrit este nc valid; i s faciliteze nvarea i progresul att la nivel organizaional, ct i individual. Un sistem de msurare a performanei de marketing reprezint o parte a sistemului de msurare a performanei i permite evaluarea acelor performane ale firmei care sunt influenate de activitile de marketing desfurate. Un sistem de msurare a performanei de marketing este caracterizat de trei variabile [20]: 1. Tipologia performanelor evaluate se refer la performanele organizaiei care se afl sub responsabilitatea departamentelor de marketing. Analiza literaturii de specialitate permite identificarea urmtoarelor d imensiunui ale performanei de marketing a firmei: Eficiena de marketing se refer la abilitatea de a transforma inputurile de market ing n outputuri de market ing. Managementul relaiei cu clienii se refer la ab ilitatea firmei de a atrage i menine clienii profitabili. Consistena intern const n abilitatea de a crea i menine o aliniere strategic a aciunilor de market ing cu celelalte departamente ale firmei. Lanul de distribuie se bazeaz pe abilitatea de creare i meninere a unei alinieri strategice cu toi partenerii relevani din cadrul lanului de distribuie (furnizori, distribuitori, etc.) Managementul capitalulului intelectual i a activelor bazate pe cunoatere se bazeaz pe abilitatea de a genera i difu za n toat firma inteligena de pia i orientarea spre consumator. 2. Tipologia msurilor adoptate const n tipurile de msuri adoptate pentru a msura performana. Literatura de marketing abund n diferite tipologii de msuri; amint im aici taxonomia lu i Clark 31 , care este unanim acceptat i clasific msurile de marketing n patru grupe: Msurile rezultatelor financiare, cum sunt profitul sau vnzrile, reprezint cel mai timpuriu efort de evaluare a performanei de marketing, i const n compararea rezu ltatului unei aciuni de market ing cu costul necesar pentru imp lementarea aciunii; Msurile non-financiare sunt msuri ale rezu ltatelor de marketing, evaluate prin indicatori non financiari sau calitativ i; msurile de acest tip se refer la satisfacia clientului, loialitatea acestuia, capitalul de marc etc.; Msurile inputurilor sunt utilizate pentru evaluarea performanei de marketing bazat pe analiza absorbiei resurselor (act ive de marketing, bugetul de marketing); Msurile multiple sunt msuri hib ride, cu ajutorul crora se analizeaz fie d imensiunile de eficien, eficacitate i adaptabilitate a marketingului, fie interdependenele dintre diferite dimensiuni ale sistemului de msurare a performanei de marketing.
31
Clark, B.H. (1999) Marketing performance measures: History and interrelationships, citat n Lamberti, L., Noci, G. (2009) Marketing strategy and marketing performance measurement system: Exploring the relationship, Article in Press, European Management Journal, p.4 Pag. 878
D31
3. Sistemul de control ilustreaz modul n care managerii evalueaz performana i gestioneaz informaia care provine din sistemul de ms urare a performanelor de marketing.
Fig. 2.2. Procesul de elaborare al indicatorilor de marketing propus de Association of National Advertisers Sursa: Association of National Advertisers, ANA Marketing Accountability Task Force Findings, 2005, p.10 2.4 Performana de pi a a org anizaiei Cota de pia este un indicator cheie al competitiv itii de pia, artnd ct de bine se descurc o firm fa de concurenii si. Acest indicator permite departamentului de market ing al companiei nu doar s Pag. 879
D31
identifice creterea sau declinul pieei totale, ci i identificarea tendinelor de selecie ale consumatorilor fa de concureni. Dei cota de pia este unul dintre cei mai utiliza i indicatori de marketing, unii experi contest utilitatea sa ca indicator al eficacitii de market ing; de exemp lu, este posibil ca organizaia care deine cea mai mare cot de pia s nu fie neaprat i cea mai profitabil. Cota de pi a relati v este un index care reflect succesul unui produs (sau al unui brand) i poziia sa n cadrul pieei. Acest indicator poate fi calculat cu ajutorul formu lei de mai jos:
Concentrarea pieei reprezint gradul la care un numr relat iv mic de organizaii dein o parte mare a pieei. Cunoscut i sub numele de rata de concentrare, acest in dicator se calculeaz de obicei pentru cele mai mari trei sau patru companii de pe pia. Un indicator relaionat cu acesta este rata de concetrare a trei (patru) companii, care reprezint suma total a cotelor de pia deinute de primii trei (patru) juctori ai pieei. Pozi ia cotei de pia desemneaz pozi ia brandului pe piaa sa, atunci cnd concurenii sunt ordonai dup dimensiune, pentru cel mai mare co mpetitor asignndu -se valoarea 1. Indexul de dezvoltare a mrcii arat ct de bun este performana mrcii n cadrul unui grup specific de consumatori, raportat la performana sa med ie la nivelul tuturor consumatorilor. Indexul de dezvol tare a categoriei msoar performana vnzrilor unei categorii de bunuri sau servicii n cadrul unui grup specific de consumatori, co mparat cu performana medie a vnzrilor la nivelul tuturor consumatorilor. Scopul indecilor de dezvoltare a brandului, respectiv a categoriei, este de oferi o imagine a performanei relative a brandului / categoriei n cadrul unor grupe specifice de consumatori. Pentru calcularea celor doi indeci se poate face referire la numrul de clieni, nu mru l de gospodrii, nu mrul de afaceri sau alte entitii; formu lele de calcul prezentate n continuare iau n considerare numru l de consumatori.
Indecii de dezvoltare a brandului / categoriei permit identificarea segmentelor de pia slabe i puternice pentru anumite branduri sau categorii de produse i servicii. Gradul de penetrare msoar popularitatea unui produs sau a unei categorii de produse, fiind definit ca nu mru l clienilor care cu mpr un anumit produs sau o anumit categorie de produse cel puin puin o dat ntr-o perioad dat, mpr it la dimensiunea populaiei relevante a pieei. n practic, pentru a crete vnzrile co mpaniei, managerii trebuie adesea s aleag ntre extinderea populaiei de utilizatori a unei categorii de produse, prin atragerea pe pia a unor noi consumatori, i atragerea categoriilor de utilizatori existente de la concureni. n acest context, indicatorii de penetrare sunt utili pentru a arta care dintre aceste dou strategii este mai adecvat. Rata de penetrare i cota de penetrare sunt dou msuri cheie ale popularitii unui produs. Rata de penetrare reprezint procentul din populaia relevant care a cu mprat un anumit brand sau o anumit categorie cel puin o dat n intervalul de timp luat n considerare. Spre deosebire de rata de penetrare, cota de penetrare a brandului se determin prin raportarea populaiei de consumatori a brandului la numrul consumatorilor categoriei din care face parte n p iaa relevant, n an msablul ei. Formulele cel mai des utilizate n practic sunt:
Pag. 880
D31
2.5 Capi talul de clieni al organizaiei Mrcile i baza de clien i a unei co mpanii reprezint cele ma i puternice act ive de marketing de care poate dispune o firm. Similar modului n care o companie poate crea o marc ce genereaz valoare pe termen lung, firma poate crea sau dobndi o baz de clien i pe care s se bazeze pentru vnzri repetate, achizi ionarea produselor noi pe care le lanseaz firma, sau desf urarea unei reclame pozitive de la gur la gur n rndul clien ilor poten iali. Satisfacia consumatorului constituie un indicator de vrf privind loialitatea i inteniile de cumprare ale consumatorilor i poate fi definit ca nu mru l consumatorilor sau procentajul din numrul total de clieni a cror experien cu organizaia, cu produsele i serviciile acesteia a depit nivelul lor ateptat de satisfacie. Indicatorii de performan privind satisfac ia i loialitatea clien ilor s-a bucurat de o mare popularitate n anii 1990, satisfac ia clien ilor ajungnd chiar s fie inclus n tabloul de bord echilibrat elaborat de Kaplan i Norton, drept unul dintre cei mai importan i indicatori ai performan ei organiza ionale. Satisfacerea clien ilor este dat de abilitatea firmei de a ntmpina i chiar dep i a teptrile pe care le au clien ii fa de produsul sau serviciul oferit de firm. Prin satisfacerea clien ilor va cre te loialitatea acestora fa de produsele sau serviciile firmei, ceea ce va conduce la reducerea cheltuielilor de market ing i la ob inerea unor venituri mai mari. Se presupune c un client satisfcut de produsul cumprat sau de serviciul care i-a fost prestat reprezint un ind icator al succesului viitor al firmei. Indicatorul de satisfacia consumatorilor poate fi utilizat n cel puin dou scopuri. n primu l rnd, diseminarea informa iilor priv ind nivelu l de satisfacie al consumatorilor n interiorul companiei i va convinge pe angajai de ct este de important s fac tot ce le st n puetere pentru a asigura consumatorilor ntotdeauna o experien pozitiv cu produsele i serviciile co mpaniei. n al doilea rnd, satisfacia consumatorilor reprezint unul dintre cele mai bune ind icii priv ind performana viitoare a companiei, deoarece consumatorii satisfcui vor cumpra produsele i serviciile co mpaniei i n viitor, spre deosebire de indicatorii de cot de pia sau de vnzri, care reflect ct de bine se descurc compania la mo mentul prezent. n mod regretabil, majoritatea companiilor sunt mult mai preocupate de cota de pia pe care o dein dect de satisfacerea clienilor actuali pe care i deservesc. Astfel, n ncercarea de a -i crete cota de pia, companiile aloc pn la 70% din bugetul de marketing pentru atragerea noilor clieni, n timp ce 90% din veniturile lo r sunt generate de clienii actuali. Un nivel sczut al satisfaciei consumatorilo r va fi urmat n scurt timp i de scderea cotei de pia a companiei. Este esenial ca organizaiile s neleag c un nivel ridicat al satisfaciei clienilor va conduce la o rat redus de abandon a acestora, ceea ce n timp va contribui la creterea profitabilitii clienilor, aspect extrem de important dac ne gndim c n med ie o companie pierde anual ntre 10 i 30% dintre clienii si, iar o reducere cu doar 5% a ratei de abandon a clienilor poate s conduc la creterea profitului cu 25-85%, n funcie de industrie. n plus, cu ct o companie reuete s satisfac i s menin mai mu lt timp un client, rata profitabilitii clientului va crete n timp [19]. Ali indicatori rela ionati cu satisfacia consumatorilor sunt cel al dorinei de recomandare , care reprezint procentajul consumatorilor co mpaniei care declar c sunt dispui s recomande serviciile i produsele firmei i familiei, colegilor sau prietenilor, i numrul reclamaiilor clienilor nreg istrate ntr-o perioad dat de timp. Nivelul de satisfacie al consumatorului se msoar la nivel individual, dar aproa pe ntotdeauna va fi raportat la nivel agregat. n mod obinuit, satisfacia consumatorului poate fi msurat cu ajutorul unei scale n cinci trepte, precu m cea de mai jos: Foarte nesatisfcut 1 Oarecum nesatisfcut 2 Mediu satisfacut 3 Oarecum satisfcut 4 Foarte satisfcut 5
Importan a indicatorului de satisfac ie a clien ilor este evident; cu toate acestea, n anii 1990 au aprut numeroase voci care au nceput s sus in c loialitatea clientului este mult mai important dect satisfac ia acestuia. Adep ii acestei idei afirm c flu xu l de bani ridicat al firmei nu se datoreaz satisfacerii clientului, ci lo ialit ii acestuia, modului n care acesta rmne fidel firmei i produselor sale de-a lungul timpulu i. S-a ajuns astfel la credin a c un marketing bun atrage clien ii potrivi i, i anume cei crora firma le poate c tiga i men ine loialitatea [28].
Pag. 881
D31
O firm poate apela la dou modalit i pentru a defini i msura loialitatea clien ilo r si: loialitatea comportamental i lo ialitatea atitudinal. Loialitatea bazat pe comportamentul clientului se refer la gradul real de loialitate al acestuia, i poate fi evaluat prin observarea cumprrilor fcute de clien i cu ajutorul unei baze de date de clien i. Cel de-al doilea tip de lo ialitate, cea bazat pe atitudinea clien ilor, reflect nivelul la care un client dore te s fie loial firmei, i se evalueaz de obicei prin intermediu l unui sondaj care msoar inten ia de recu mprare a clientului. Astfel, printre cei mai populari indicatori de loialitate a clien ilor se numr: data ultimei cumprri, frecven a de cumprare a produsului firmei, suma cheltuit, cu mprarea ncruci at, vechimea unui consumator n calitate de client al firmei. Clientul este cu att mai loial, i deci mai valoros pentru firm, cu ct se nregistreaz valori mai rid icate pentru ace ti indicatori de performan [28]. Cercetrile priv ind satisfac ia i lo ialitatea clien ilor au condus la conceptul de managementul rela iilor cu clien ii, concept care presupune utilizarea unor tehnici analitice de segmentare a bazei de date a clien ilor, iar apoi elaborarea de ctre co mpanie a unor oferte personalizate, care s se adreseze fiecri seg ment de consumatori n parte. n urma unei amp lu studiu al literaturii de specialitate priv ind loialitatea clien ilor i managementul rela iilor cu clien ii, Gee i Coates [10] fac cteva propuneri care s-i ajute pe manageri s n eleag cum pot gestiona loialitatea clien ilor ntr-un mod profitabil pentru companii. n primul rnd, orice co mpanie trebuie s identifice ce anume genereaz valoare i ncntare pentru clien ii si, deoarece adoptarea unei viziuni orientate spre consumator permite firmei s- i n eleag mai bine clien ii, s le ofere produse i servicii care s i ncnte i care pot genera loialitatea clien ilor. Pentru o n elegere profund a necesit ilor i dorin elor clien ilor, aceia i autori p ledeaz n favoarea unei analize profunde a bazei de date cu clien i a firmei i a segmentrii clien ilor; astfel organiza ia va reu i s ob in loialitatea diferitelor seg mente de clien i. Unul d intre cele mai importante criterii la care firma trebuie s apeleze pentru segmentarea clien ilor este cel al profitului; n plus, este imperios necesar i o monitorizare atent a costurilor pe care firma le nregistreaz pentru fiecare segment de clien i, astfel nct costurile aferente unui segment de clien i s nu fie dispropor ionate fa de profiturile pe care respectivul segment l genereaz companiei. Nu n ultimu l rnd, este eviden iat importan a monitorizrii clien ilor; compania trebuie s se asigure c atragerea de noi clien i nu mascheaz clien ii pe care firma i-a p ierdut, i dac este posibil, este indicat o analiz a clien ilor pierdu i, deoarece aceasta analiz permite firmei s traseze profilul de risc al clien ilor si i s ia msurile preventive necesare pentru a reduce rata de abandon a clien ilor. Un alt studiu realizat pe clien ii a 220 de institu ii bancare d in Malaezia a dezvluit c lo ialitatea clien ilor este influen at de patru factori importan i: ncrederea pe care o inspir organiza ia n rndul clien ilor si, angajamentul co mpaniei fa de normele etice i civile, co municarea i medierea conflictelor ntr-o manier care s nu provoace neplceri clien ilor. Clien ii loiali reprezint canale de comunicare ext rem de valoroase, deoarece desf oar reclam pozit iv de la gur la gur privind organiza iile i produsele fa de care manifest loialitate. Ei pot atrage noi clien i pentru firm i pot fi chiar surse utile pentru generarea unor noi idei pe care compania s le pun n aplicare. C tigarea ncrederii clien ilor este esen ial dac se urmre te lo ializarea acestora; respectarea promisiunilor fcute clien ilor, oferirea unor servicii de calitate, ndeplinirea obliga iilor, manifestarea respectului fa de clien i toate aceste aspecte pot ajuta compania s c t ige ncrederea clien ilor. Angajamentul este un alt factor critic care influen eaz loialitatea clien ilor i se bazeaz pe ajustarea produselor n func ie de nevoile specifice ale clien ilor, pe n elegerea nevoilor acestora i pe o rela ie cu clien ii caracterizat prin flexib ilitate. Loialitatea clien ilor poate fi ntrit i prin comun icarea de ctre organiza ie ctre clien ii si a unor informa ii de ncredere i actuale. n sfr it, un alt ingredient cheie al loialit ii clien ilor este cel al rezolvrii conflictelor, deoarece clien ii vor rmne loiali unei organiza ii care le rezo lv reclama iile ntr-un mod satisfctor i care are mecanis me eficiente proactive de rezolvare a conflictelor, adic pot s anticipeze poten ialele surse de conflict i s se ocupe de ele nainate ca problema s se manifeste [26]. Indicatorii prezentai pn in acest moment sumarizeaz performana organizaiei cu privire la consumatorii si, n ansamblul lor, dar co mpaniile au la dispoziie o serie de indicatori care s reflecte performana relaiilor individuale cu clienii. Aa cum unele produse ale companiei se dovedesc a fi mai profitabile dect altele, aa i unii clieni ai firmei pot s aduc profituri mai mari dect alii, sau altfel spus, unii clieni sunt mai egali dect alii. Profitabilitatea clientul ui descrie profitul pe care l realizeaz co mpania de pe urma deservirii unui client sau a unui grup de clieni ntr-o anu mit perioad de timp. Pe baza indicatorului de profitabilitate a clientului, compania poate determina care sunt cei mai profitabili, respectiv cei mai puin profitabili clieni ai si, i s acioneze n consecin. Astfel, organizaia poate lua o serie de msuri pentru a asigura continuarea relaiilo r cu clienii pe care i-a identificat ca fiind cei mai profitabli, sau poate renuna la clienii mai puin profitabili. Pag. 882
D31
Indicatorul de profitabilitate a clientului se calculeaz ca diferen ntre veniturile pe care clientul le genereaz pentru firm i costurile asociate relaiei cu clientul, ntr-o perioad dat de timp . n lucrarea [8] li se recomand companiilo r s trateze n mod distinct grupele diferite de clieni, fapt ce poate contribui la creterea profitabilitii generale a companiei. Astfel, companiile ar trebui s adopte abordri diferite pentru trei tipuri de clieni: Clienii d in primu l nivel trebuie s fie rspltii; acetia sunt cei mai pro fitabili clieni, deci firma are tot interesul s fac tot posibilul pentru a-i pstra. Se recomand ca aceast categorie de clieni s beneficieze de cea mai mare atenie din partea companiei, deoarece dac firma p ierde aceti clieni, profiturile sale vor avea de suferit. Reco mpensarea acestor clieni nu trebuie s conste doar n oferirea unor reduceri de pre, ntruct clienii din acest grup apreciaz cel mai mult co mpania pentru produsele sau serviciile pe care le ofer i au o sensibilitate sczut fa de preul pract icat. Clienii de la al doilea n ivel aduc co mpaniei profituri mici nspre med ii. St rategia recomandat pentru acest grup de clieni este cea de cretere, adic firma trebuie s identifice care dintre clienii aparinnd acestui grup prezint potenial pentru a deveni un client din primu l n ivel. Clienii de la al treilea nivel sunt acei clieni care genereaz p ierderi pentru companie, adic firma pierde bani prin servirea acestui grup de clieni. Co mpania ar trebui s ncerce s promoveze clienii din aceast categorie la nivelu l superio r de clieni, dar dac acest lucru nu poate fi realizat, atunci este recomandabil ca firma s practice preuri mai rid icate pentru produsele sau serviciile pe care le ofer clienilo r de la acest nivel. Atunci cnd companiile msoar profitabilitatea clienilor, trebuie luate n considerare cteva aspecte. Un prim aspect ce trebuie menionat se refer la schimbrile care au loc n t imp. Astfel, de exemplu, clienii care s-au dovedit a fi profitabili anul trecut pot s devin mai puin profitabili anul aces ta; n opoziie, co mpania poate decide s continue relaiile cu clienii care au fost neprofitabili n trecut dac tie c relaiile cu aceti clieni vor deveni profitabile n viitor. Un alt aspect care trebuie luat n considerare se refer la mediu l leg islativ din ara n care i desfoar compania activitatea. Cerinele legale pot varia semnificativ de la un stat la altul, dar i n cadrul industriilor. De exemp lu, exist situaii n care furn izorii de utiliti publice sunt obligai prin lege s serveasc toi clienii, indiferent de profitabilitatea acestora. n cadrul acestei lucrri am menionat ct de important este justificarea oricrei cheltuieli de market ing. n acest sens, orice co mpanie ar trebui s determine ct o cost n medie s atrag noi clieni , respectiv care este costul mediu al pstrrii clienilor pe care i are deja. Co mpaniile aloc pn la 70% din valoarea bugetului de marketing pentru a atrage noi clieni, n timp ce 90% din veniturile co mpaniei sunt generate de clienii existeni. n plus, atragerea de clieni noi poate s coste de la 5 pn la de 10 ori mai mu lt dect costurile pe care le implic satisfacerea ateptrilor clienilor actuali i pstrarea acestora [19]. Astfel, doi indicatori folosii adesea pentru a monitoriza eficiena celor dou tipuri de cheltuieli de market ing menionate sunt costul mediu al at ragerii de noi clieni, i costul med iu al pstrrii clienilor. Costul medi u de atragere a noilor clieni reprezint cheltuiala medie fcut de companie pentru a atrage un nou client, i se calculeaz prin mprirea cheltuielilor totale efectuate de companie pentru a atrage clieni noi la nu mrul de noi clieni atrai. Costul mediu de pstrare a clienilor reprezint cheltuiala medie fcut pentru a pstra un client existent i se determin prin mprirea cheltuielilor totale alocate pentru pstrarea clienilor actuali la numrul de clieni pe care co mpania a reuit s i pstreze. Val oarea pe vi a a clientul ui. Clientul este o entitate (organiza ie, gospodrie, sau client individual), care genereaz pentru companie un flu x de venituri, dar i de costuri, ceea ce ndrept e te compania s considere clientul drept un activ al firmei. Co mpania nu poate s prevad cu acurate e maxim care va fi contribu ia viitoare a clientului la valoarea firmei, dar, bazndu-se pe caracteristicile individuale ale clientului i pe ac iunile planificate de marketing ale firmei, poate s calculeze valoarea a teptat a fluxu rilor de numerar asociate fiecrui client individual [5]. n acest context, un concept care se bucur de larg apreciere este cel al valorii pe via a clientului, care desemneaz valoarea prezent net a flu xu lui de profituri viitoare ateptate din achiziiile fcute de client pe durata sa de via [16]. Principala distincie ntre indicatorii de profitabilitate i de valoare pe v ia a clientului const n faptul c profitabilitatea clientului reflect performana din trecut a clientului, n t imp ce valoarea pe v ia este un indicator orientat spre viitor. Tocmai din acest motiv, valoarea pe via a clientului ajut managerii n luarea deciziilo r, dar este mu lt mai greu de cuantificat, ntruct implic previziuni ale activit ii v iitoare [8]. Valoarea pe via a clientului este o msur a valorii pe care o genereaz clientul pentru companie. De aceea, calcularea valorii pe via pentru toi clienii firmei ajut compania s -i ierarhizeze clienii n funcie de contribuia pe care o au la p rofiturile co mpaniei. Calcularea valorii pe v ia a clienilor i ierarh izarea lor n funcie de acest indicator poate constitui punctul de pornire pentru formularea i Pag. 883
D31
implementarea unor strategii specifice care vizeaz maximizarea duratei de via a clientului i a profiturilor pe care le poate obine compania de la client. n mod tradiional, pentru calcularea valorii clientului se utilizau urmtorii indicatori: metoda RFM , cota de portofel i valoarea trecut a clientului. Metoda RFM include vechimea, frecvena i valoarea monetar (recency, frequency i monetary value). Vechimea msoar ct timp a trecut de la ultima achiziie pe care a fcut -o clientul de la co mpanie, frecvena msoar ct de des achizi ioneaz clientul p rodusele sau serviciile firmei ntr -o perioad dat de timp, iar valoarea monetar se refer la valoarea medie a unei tranzac ii ntre client i firm. Indicatorul de valoare pe via a clientului poate fi utilizat pentru optimizarea performanei firmei, prin generarea unor strategii orientate spre client; aceste strategii cuprind: selectarea clienilor, segmentarea clienilor, alocarea optim a resurselor, analiza secvenei de cumprare i orientarea spre clienii potenial profitabili. Berger i Boston [5] au propus un cadru conceptual care consider valoarea pe via a clientului drept o construc ie dinamic, adic nu doar c valoarea pe via a clientului in fluen eaz alocarea resurselor, dar i alocarea resurselor afecteaz valoarea pe via a clientului. Bibliografie [1] T. A mbler, J. Roberts, Beware of the silver metric: marketing performan ce measurement has to be mu ltid imensional, London Business School, Centre for Marketing, No. 05-709, 2005. [2] T. A mbler, C.B. Bhattacharya, s.a., Relating Brand and Customer Perspectives on Marketing Management, Journal of Service Research, Vol. 5, 2002, pp. 13- 25. [3] J.P. Andrew, K. Haanes, s.a., Measuring innovation 2009: The need for action, a BCG Senior Management Survey, Boston Consulting Group, 2009. [4] J.P. Andrew, K. Haanes, s.a., Innovation 2009: Making hard decisions in the downturn, a BCG Senior Management Survey, Boston Consulting Group, 2009. [5] P.D. Berger, R.N. Bolton, s.a., Marketing actions and the value of customer assets: A framework for customer asset management, Journal of Service Research, 2002, pp. 42 [6] C. Burmann, M. Jost-Benz, s.a., To wards an identity-based brand equity model, Journal of Business Research, Vo l. 62, 2009, pp. 390-397. [7] R.H. Chenhall, K. Langfield-Smith, Multip le perspectives of performance measures, European Management Journal, Vo l. 25, No. 4, 2007, pp. 266-282. [8] P. Farris, N. Bendle, s.a., Marketing metrics: 50+ metrics every executive should master, Wharton School Publishing, 2006. [9] L.M . Fine, The bottom line: Marketing and firm performance, Business Horizons, Vol. 52, 2009, pp. 209-214 [10] R. Gee, G. Coates, s.a., Understanding and profitably managing customer loyalty, Market ing Intelligence & Planning, Vo l. 26, No. 4, pp. 359-374. [11] H. Hakansson, A. Waluszewski, Developing a new understanding of markets: reinterpreting the 4Ps, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 20 (3), pp.110-117 [12] J. E. Hogan, K.N. Lemon, s.a, Customer equity management: charting new directions for the future of market ing, Journal of Service Research, Vo l.5, 2002, pp.4-12. [13] G. Hubbard, Measuring organizat ional performance: beyond the triple bottom line, Business Strategy and the Environ ment, Vo l. 18, 2009, pp. 177-191. [14] Y.H. Hsu, W.Fang, Intellectual capital and new product development performance: The mediating role of organizational learn ing capability, Technological Forecasting & Social Change, Vo l. 76, 2009, pp. 664-677 [15] Y. Jussupova-Mariethoz, A.R. Probst, Business concepts ontology for an enterprise performance and competences monitoring, Co mputers in Industry, Vo l. 58, 2007, pp. 118-129. [16] P. Kotler, K.L. Keller, Market ing Management, ed. 12, Pearson Prentice Hall, SUA, 2006. [17] P. Kotler, W. Pfoertsch, B2B Brand Management, Sp ringer, Germania, 2006. [18] P. Kotler, Ten deadly marketing sins: signs and solutions, John Wiley & Sons, SUA, 2004. [19] P. Kotler, Market ing inisghts from A to Z: 80 concepts every manager needs to know, John Wiley & Sons, SUA, 2003. [20] L. Lambert i, G. Noci, Marketing strategy and marketing perfo rmance measurement system: Exp loring the relationship, European Management Journal, 2009, n curs de publicare. [21] A. Ledwith, M. ODwyer, Market Orientation, NPD Performance, and Organizational Performance in Small Firms, Journal of Product Innovation Management, Vo l. 26, 2009, pp. 652-661
Pag. 884
D31
[22] T.J. Madden, F. Fehle, s.a., Brands matter: an emp irical demonstration of the creation of shareholder value through branding, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 34, No. 2, 2006, pp. 224235. [23] B. Marr, What is a Balanced Scorecard? Management White Paper, The Advanced Performance Institute, 2008. [24] B. Marr, C. Adams, The balanced scorecard and intangible assets: similar ideas, unaligned concepts, Measuring Business Excellence, Vol. 8, No. 3, 2004, pp. 18 -27. [25] F.J. Molina-Castillo, J.L. Munuera-Aleman, New product performance indicators: Time horizon and importance attributed by managers, Technovation, Vol. 29, 2009, pp. 714 -724 [26] N. O. Ndubisi, Relationship market ing and customer loyalty, Marketing Intelligence & Planning, Vo l.25, No.1, 2007, pp. 98-106. [27] A. Neely, C. Adams, s.a., The Performance Pris m: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success, Financial Times, Prentice Hall, 2002. [28] A. Neely, Business performance measurement: unifying theories and integrating practice, edi ia a doua, Cambridge University Press, 2007. [29] A. Neely, B. Marr, s.a., Towards the third generation of performance measurement, Controlling, Vo l. 3(4), 2003, pp. 129-135. [30] OECD, Innovation in firms: a microeconomic perspective, Organisation for Economic Co -operation and Development, 2009. [31] D. OSullivan, A.V. Abela, s.a., Marketing performance measurement and firm perfo rmance: Ev idence from the European high-technology sector, European Journal of Marketing, Vo l. 43 (5/6), 2009, pp. 843-862. [32] N.A. Panayiotou, K.G. Aravossis, s.a., A new methodology approach for measuring corp orate social responsibility perfo rmance, Water Air So il Po llution: Focus, Vol. 9, 2009, pp. 129-138. [33] E.D. Pu lakos, Performance management: a new approach for driving business results, Wiley Blackwell, 2009. [34] Rajagopal, Measuring brand performance through metrics application, Measuring Business Excellence, Vo l. 12, No . 1, 2008, pp. 29-38. [35] J.A. Reibstein, L. McAlister, s.a. Choosing the Right Metrics to Maximize Profitability and Shareholder Value, Journal of Retailing, Vo l. 85, 2009, pp.95-111 [36] R.T. Rust, T. A mb ler, s.a., Measuring Market ing Productivity: Cu rrent Knowledge and Future Directions, Journal of Marketing, Vol. 68, 2004, pp. 76-89. [37] R.T. Rust, K.N. Lemon, V.A. Zeithaml Return on marketing: using customer equity to focus market ing strategy, Journal of Market ing, Vo l.68, 2004, pp. 109-127. [38] S.H. Seggie, E. Cavusgil, s.a., Measurement of return on marketing investment: A conceptual framework and the future of marketing metrics, Industrial Market ing Management, Vol. 36, 2007, pp. 834-841. [39] D.W. Stewart, Marketing accountability: Lin king market ing actions to financial results, Journal of Business Research, Vol. 62, 2009, pp. 636-643. [40] F. Szekely, M. Knirsch, Responsible leadership and corporate social responsibility: met rics for sustainable performance, European Management Journal, Vo l. 23, No. 6, 2005, pp. 628 -647. [41] A. Tolba, S.S. Hassan, Linking customer-based brand equity with brand market performance: a managerial approach, Journal of Product & Brand Management, Vo l. 18(5), 2009, p p. 356-366. [42] S. Wongrassamee, P.D. Gardiner, s.a., Performance measurement tools: the Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model, Measuring Business Excellence, Vo l. 7, No. 1, 2003, pp. 14-29. [43] M. Yeung, B. Ramasamy, Brand value and firm performan ce nexus: further empirical evidence, Journal of Brand Management, Vol. 15, No. 5, 2008, pp. 322-335. [44] K. Yongvanich, J. Guthrie, An extended performance reporting framework for social and environmental accounting, Business Strategy and the Environ ment, Vo l. 15, 2006, pp. 309-321. [45] R.A. Young, A.M. Weiss, s.a., Marketing champions: practical strategies for improving marketing s power, influence, and business impact, John Wiley & Sons, 2006. [46] *** Advanced Performance Institute, www.ap-institute.com [47] *** Balanced Scorecard Institute, www.balancedscorecard.org [48] *** Baldrige Nat ional Quality Program, http://www.baldrige.nist.gov/ [49] *** Boston Consulting Group, www.bcg.co m [50] *** EQFM (European Foundation Quality Management), http://ww1.efq m.org/en/ [51] *** Global Reporting Init iative, www.globalreporting.org .
Pag. 885
D31
Materialele cuprinse n acest manual nu constituie lucrri de cercetare tiinific i nu revendic originalitatea. Scopul lor exclusiv este prezentarea unor cunotine existente i s serveasc procesului didactic.
Pag. 886

Managementul Performantei

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Performantei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Calificarea: Antreprenoriat (A)

2 ore 2 ore 4 ore

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

MANAGEMENTUL PERFORMAN EI Suport de curs

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Ocuparea for ei de munc FOR A DE MUNC

Rela iile managementului cu for a de munc

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Sntatea i ocupa ional

Diversitate i oportunit i egale

Practicile de investi ii i aprovizionare

Nediscriminare Libertatea de asociere i negociere colectiv

Munca prestat de copii

Munca for at Drepturile autohtonilor Co munitatea SOCIETATE Corup ia Pag. 855

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Co mportamentul anticoncuren ial

RESPONSAB ILITAT EA PRODUS ULUI

Confiden ialitatea consumatorului

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Aspecte cheie ale performan ei de mediu Materiale

Indicatori ai performan ei de mediu

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Calificarea: Antreprenoriat (A)