Sunteți pe pagina 1din 29

PROIECT

MANAGEMENTUL
PERFORMANTEI
Capitolul 1 :Prezentarea organizatiei

SC.URB.SA. este o companie din Birlad,care a acumulat experienta sa pe parcursul a 56


de ani in industria rulmentilor,si a determinat evolutia sa ascendenta pe scara performantelor
tehnice. Societatea a fost infiintata in 1951 ,sub numele de “Interprinderea de Rulmenti Barlad
“,pentru o capacitate de 2.500.00 rulmenti /an.

In 1954 interprinderea producea 4 tipuri de rulmenti (3 tipuri rulmenti radial cu bila si 1 tip
de rulment axial cu bile) . S.C. Rulmenti SA Barlad, este amplasata in partea de nord-est a
municipiului Barlad, pe strada Republicii nr.320, la o distanta de cca 1 Km de confluenta raului
Simila cu raul Barlad. Capacitatea proiectata a instalatiiei : depozitul nou are o suprafata de
6240,66 m2 si capacitatea de depozitare de 47 752,64 mc, asigurind conform estimarilor din
proiect, volumul necesar de depozitare pentru o perioada de peste 15 ani.

Compania a reusit sa se afirme ca o intreprindere puternica si foarte specializata.Inca din


anul 1953,cand compania a inceput productia de rulmenti,au existat procese de modernizare.S-a
acordat o atentie deosebita pentru a creste durata medie de viata,capacitatea de productie si precizia
in productia rulmentilor.

Incepand cu anul 2009, desi traversam o perioada de criza , compania se afla in


continua dezvoltare si extindere , acum facand parte din grupul URB in care se incadreaza si
fabricile din UNGARIA - NEW MGM si Turcia -ART , impreuna reusind sa ofere clientilor
intreaga gama de rulmenti.
Cifra de afaceri realizata in anul 2011 reprezinta circa a 80% din prevederile bugetare de
la inceputul anului.Cifra de afaceri este rezultatul veniturilor obtinute din vanzari pe piata externa
(75%) si pe piata interna (25%),ca urmare a comercializarii de produse finite (rulmenti si inele
pentru rulmenti),produse reziduale,servicii,marfuri.

In prezent ,SC.”RULMENTI “S.A. Barlad ,societate cu capital integrat privat ,este


unul din cei mai mari producatori de rulmenti din Romania .Avand peste 3.000 de angajati
,societatea produce si comercializeaza in prezent o gama larga de rulmenti ,in peste 13.00 de
variante constructive,atat pe piata interna ,cat si pe cea externa.Avand o experienta de peste 50
de ani de activitate a societatii in domeniul productiei de rulmenti sunt completate de dorinta
permanenta de innoire si aliniere la cele mai noi standard tehnologice si pe calitate pe plan
international .
Capitolul 2. Analiza industriei
2.1. Analiza PEST

Principalele categorii de factori care au o influenta majora asupra intreprinderii sau a unor
componente ale acesteia sunt prezentate dupa cum urmeaza: factori politici-legislativi,factori
economici,factori socio-culturali si factori tehnologici.

1. Factorii politici-legislativi
Dintre factorii care influenteaza mediul politico-legislativ al firmei amintim:

-aspecte ecologice:influienta pozitiva asupra mediului datorita implementarii unu SMM (Sistem
de Management de Mediu) aflat cu legislatia in vigoare (documente,manual ,politici de mediu);

-legislatia in vigoare pe piata interna: adoptarea unor prevederi privind scutirea impozitarii
profitului reinvestit creeaza cadrul necesar realizarii unui proces investitional crescut;

-legislatia europeana/internationala:interes maxim asupra investitiilor din cadrul firmei atat pe


partea nationala cat si internationala (asociatii firmei sunt de nationalitate atat romana cat si
straina);
-politici comerciale:segmentarea si diferentierea produsului pe piata (domeniu de
activitate,pret,service etc.) in scopul cresterii performantei;

-politici de finantare:datorita facilitatilor acordate de guvern,tot mai multi concurenti sunt atrasi
de intrarea pe piata.

2. Factorii economici
-rata somajului scazuta;

-situatia economiei pe piata:fluctuatia cursului de schimb a modenei nationale in raport cu


principalele valute (favorizarea achizitiei de utilaje);

-factori specifici industriei:( in expansiune);

-impozite pe produs: taxe locale foarte mari;

-conjunctura economica interna: puterea de cumparare existent, atat interna cat si externa;

-tendinta in evolutie a pietei: urmarirea in permanent a aparitiei unei noi legi sau facilitate
pentru IMM-uri.

3. Factorii sociali-culturali
-atitudini si opinii ale consumatorului;

-acces la retelele de comercializare;

-efectele schimbarii legislative asupra factorilor sociali;

-imaginea legata de brand,tehnologie si publicitate.

4. Factorii tehnologici

-dezvoltarea tehnologiei competitive:valorificarea oportunitatilor si evitarea obstacolelor;

-finantarea cercetarii:dezvoltarea metodelor de fabricare si de prelucrare a materiei prime;

-tehnologia informarii si comunicarii;

-acces la tehnologie ,licente,brevete;

-solutii tehnologice noi: utilizarea a noi programe (software) de proiectare.


Factori Oportunitati Amenintari
Denumire factor Probab. Impact Val.Abs. Probab. Impact Val.Abs.
Criterii P(0-1) I(1-10) (P*I) P(0-1) I(1-10) (P*I)
Polit.-leg. Aspecte ecologice 1 8 8
Legislatia interna 1 8 8
Legisl. 1 7 7
europ./intern.
Politici comerciale 1 6 6
Politici de 1 6 6
finantare
Economici rata somajului 1 8 8
scazuta
situatia economiei 1 5 5
pe piata
factori specifici 1 8 8
industriei
impozite pe 1 5 5
produs
conjunctura 1 5 5
economica
interna:
tendinta in 1 5 5
evolutie a pietei:
Sociocult. atitudini si opinii 1 7 7
ale
consumatorului;
acces la retelele de 1 7 7
comercializare;
efectele schimbarii 1 7 7
legislative asupra
factorilor sociali;
imaginea legata de 1 6 6
brand,tehnologie
si publicitate.
Tehnologici dezvoltarea 1 5 5
tehnologiei
competitive
finantarea 1 5 5
cercetarii
tehnologia
informarii si
comunicarii;
acces la tehnologie 1 6 6
,licente,brevete;
solutii tehnologice 1 7 7
noi
SUMA 72 49

Din tabelul de mai sus rezulta ca analiza strategica a mediului extern,si anume,factorii esentiali
influenteaza pozitiv organizatia,aceasta avand parte de o serie de oportunitati,insa in acelasi timp,si
numarul de amenintari poate creste,de aceea firma este nevoita sa aplice strategii pentru eliminarea
amenintarilor.

2.2. Analiza structurala a industriei (modelul Porter)

Modelul lui Porter cuprinde urmatoarele elemente:

1. Rivalitatea intre concurentii existenti;


-organizatia trebuie sa facă fata unei concurente extrem de puternice.Analiza concurentei cuprinde mai
multe elemente:
 Pretul: Firmele concurente au preturi mai mari, ele adresandu-se unui segment de
piata, in care cerintele se axeaza mai mult pe calitate.
 Calitatea: Este comparabila cu a firmelor concurente pentru produsele destinate
mecanismelor si proiectelor complexe.
 Nivelul de inovabilitate: este un element de analiza ce poate genera elemente
contradictorii, in functie de tipul clientelei, existand persoane care prefera
produsele deja existente cu care sunt obisnuite,si persoane care cauta noul,produse
care necesita un nivel crescut de inovabilitate, iar firma noastra se incadreaza in
aceasta ultima categorie.
 Serviciile: Firma va ofera o gama de servicii mult mai larga decat concurenta şi de
calitate cel puţin egala,chiar superioara.

2.Produsele substituente;
-nu se pot determina clar produse substituibile deoarece firma distribuie si importa numai produse
originale,iar produsele subtituibile(inovatiile concurentei,creatiile lor) comercializate de alte firme nu reprezinta
o amenintare.
3.Furnizorii
-pentru industria mecanica si a confectiilor metalice,acestia se impart în mai multe categorii în
functie de calitatea materialelor. Astfel se poate spune ca exista furnizori de produse de cea mai inalta
calitate, care sunt putini si au putere de negociere mai mare, si furnizori de materiale mai ieftine, cu o
putere mica de negociere.

4.Cumparatorii ;
-acestia sunt fideli unei anumite marci. La produsele de maxima calitate acestia sunt foarte putini, insa ei nu
exercita o putere de negociere foarte mare,de aceea exista clienti care primesc preturile si clienti care primesc
calitatea.

5.Concurentii potentiali;
-este bine ca acestia sa fie cat mai putini. Exista niste bariere de intrare, indeosebi ce privesc marca
comerciala, care fac dificila pătrunderea pe piata a unor noi competitori. De asemenea, accesul la canalele de
distributie este restrictiv.

Forte Porter Oportunitati Amenintari


Denumire Probab. Impact Val.Abs. Probab. Impact Val.Abs.
Criterii Forta P(0-1) I(1-10) (P*I) P(0-1) I(1-10) (P*I)
Amenintarea Diferentierea 1 10 10
noilor prin produs
concurenti Nevoia de 1 8 8
capital
Noi capacitati 1 8 8
Accesul la 1 7 7
canale de
distributie
Bariere ce 1 7 7
privesc marca
comerciala
Rivalitatea Pret 1 8 8
dintre Calitate 1 10 10
concurentii
existenti Inovabilitate 1 9 9

servicii 1 8 8
Amenintarea Limitarea 1 5 5
susbstituientilor preturilor
Nivelul 1 4 4
profiturilor
Puterea de Nivelul 1 8 8
negociere a preturilor
cumparatorilor Nr.de produse 1 7 7
puse la
dispozitie
Nivelul calitatii 1 7 7

Puterea de Dimensiunea 1 8 8
negociere a sectorului de
furnizorilor activitate
Nivelul 1 7 7
costurilor de
schimbare
SUMA 80 41
Din tabelul de mai sus,rezulta ca influenta pozitiva a rivalitatii scazute de pe piata
comerciala si a numarului scazut de produse substituente,ridica organizatia noastra la un nivel
inalt.Desi numarul de oportunitati este mai mare,firma trebuie sa gaseasca cateva solutii pentru
limitarea costurilor de schimbare ridicate si pentru minimizarea amenintarilor provocate de
serviciile oferite clientilor de celelalte firme concurente.

2.3. Analiza grupurilor strategice

Pentru o corectă identificare a grupurilor strategice există mai mulţi factori:

- Comportamentul firmelor faţă de segmentele industriei.

Industria este eterogenă şi poate fi divizată în segmente. Identificarea segmentelor vizate de


fiecare firmă competitoare reprezintă o dimensiune esenţială pentru analiza poziţiei strategice.

Fiecare firmă din industria de rulmenti poate activa pe unul sau mai multe segmente de piaţă.
În funcţie de acest criteriu, identificamnivelul firmelor competiotare:

- specializate –cele ce se regasesc într-un singur segment strategic;

- multispecializate – ce vizează câteva segmente;

- generalizate – sunt prezente pe aproape toate segmentele.

Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este esenţială,


deoarece arată relaţiile de concurenţă directă, dar nu şi suficientă.

 Tipurile de avantaje competitive

 Caracteristicile întreprinderii.

 Gradul de angajare internaţională a firmei

 Bariere de mobilitate
- bariere de ordin comercial;

- bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a producţiei;

- bariere referitoare la caracteristicile întreprinderii.

1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre acestea, putem
menţiona:

- mărimea gamei de produse oferite;


- natura tehnologiilor încorporate în produs;

- prezenţa pe diferite segmente identificate;

- canalele de distribuţie folosite şi importanţa lor relativă;

- politica de marcă: importanţa sa, rolul său în diferenţiere;

- acoperirea geografică;

- sistemele de vânzare: condiţii de plată.

2. A doua categorie de bariere de mobilitate priveşte caracteristicile ofertei, a producţiei în


sens larg. Dintre acestea pot fi enumerate:

- exploatarea efectelor de scară şi de formare în activităţile întreprinderilor, în


particular, producţia, marketingul şi administrarea.

- procedeul sau procedeele de fabricare utilizate;

- capacităţile în materie de C&D (buget, resurse umane, performanţe trecute),


folosind termenul de C&D în sensul larg al dezvoltării tehnologice. Această
dezvoltare nu se realizează numai în laboratoare, centre sau echipe de cercetare,
ci provine şi din «teren»;

- sistemele de marketing, de distribuţie, de logistică, de serviciu post-vânzare,


care în mod natural variază de la o întreprindere la alta;

- politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relaţii cu furnizorul)


şi logistica externă.

3. Ultima categorie de bariere la intrare priveşte caracteristicile întreprinderii. Iată câteva


dintre ele:

- finanţarea întreprinderilor: mărimea datoriilor, sursele datoriilor (bănci, piaţa


financiară) şi acces eventual la modalităţile de finanţare favorabile (subvenţii);

- structura şi organizarea întreprinderilor;

- competenţele de management (metode de recrutare, de evaluare şi de


remunerare a performanţelor);

- sistemele de control aplicate la gestiune, la producţie şi la marketing;


- apartenenţa la o reţea de relaţii, formale sau informale, cu întreprinderi,
financiar independente, având activităţi complementare;

- relaţiile întreţinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori) sau cu puteri


publice care pot să aducă o situaţie privilegiată întreprinderii.

Reprezentarea grupurilor strategice

Poziţiile pe piaţă ale grupurilor strategice sunt figurate într-o HARTĂ A GRUPURILOR
STRATEGICE, în fapt o diagrama pe ale cărei coordonate sunt reprezentate variabile strategice, de
exemplu gradul de specializare şi gradul de integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri,
diametrele acestora fiind proporţionale cu ponderea vânzărilor firmelor componente ale fiecărui grup în
volumul total al vânzărilor de pe piaţă (figura 2.1)

Specializare

Dezvoltată
A

D
B

Restrânsă
Gr.de
Integrare verticală Integrare Asamblare integrare
extinsă verticală

Fig 2.1

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate în figura de mai sus, prin prisma
celor două variabile strategice (grad de specializare şi grad de integrare) sunt următoarele:

Grupa A: gamă completă, integrare verticală extinsă, costuri de producţie reduse, servicii
puţine, calitate medie : CDC GROUP SPA (Padova-Italia), WD BEARING GROUP(Wuxi-China),
Grup B: gamă restrânsă, integrare extinsă, preţuri reduse, servicii puţine :ROMDAV(Iasi-
Romania),Adeko Rom(Bucuresti-Romania), TECHNOBALL SRL(Colognola ai colli (VR) - Italia)

Grup C: gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră: D & E TRADING OY(Lohja-
Finlanda),Gama Rul(Campia Turzii-Romania)

Grupa D: gamă restransa, asamblare, preţ ridicat, calitate superioară, tehnologie complexă:
CDC GROUP SPA (Padova-Italia), WD BEARING GROUP(Wuxi-China), EISENHART LAEPPCHÉ
GMBH(Wilhelmshaven - Germania),SC.URB.SA.(Barlad-Romania)

Cu toate că fiecare grup urmează propria strategie, dinamica concurenţiala a sectorului este
puternic influenţată de:

 Numărul grupurilor strategice şi mărimea lor.


 Gradul de diferenţiere a produselor fiecărui grup.
 Distanţa strategică dintre grupuri.

Capitolul 3. Performanţa de ansamblu a firmei Modelul Balanced Scorecard


3.1. Perspectiva consumatorului
3.1.1. Portofoliul de produse
Principalele produse realizate
S.C. Rulmenti S.A. Barlad are o oferta de produse foarte diversificata, cuprinzand
peste 6500 tipuri de rulmenti si elemente de rulmenti in aproximativ 16860 variante
constructive.
Structura de produse
Societatea produce rulmenti din trei grupe principale :
- rulmenti radiali (ISO 15)
- rulmenti conici cu un singur rand de role
- rulmenti conici cu doua randuri de role (ISO 355)
Numarul produselor se afla in continua schimbare datorita cerintelor pietii, de noi
produse in functie de cerintele clientilor . Tinta strategica a societatii este in principal asigurarea
permanenta a cerintelor clientilor si satisfactia acestora .
Capacitatea de productie rulmenti pentru 2010 a fost evaluata la 4000 mii bucati,
respectiv 8300 tone in urmatoarea structura sortimentala:
De asemenea , se produc :piese forjate si matritate, piese turnate din metale neferoase,
energie electrica si termica in Centrala de Cogenerare, alte produse din industria de masini (piese
de schimb,scule,dispozitive).
Productia de rulmenti ocupa ponderea cea mai mare in activitatea societatii,
livrarile de rulmenti si elemente de rulmenti au reprezentat 92,4% din cifra de afaceri.

3.1.2. Identificarea produsului de bază


Din punct de vedere al pietei produselor, segmentele tinta ale S.C. ”RULMENTI”
S.A. Barlad sunt reprezentate de rulmentii destinati consumului industrial si auto, acestia
din urma fiind utilizati atat in productia de prima echipare (OEM) cat si pe piata reparatiilor.

3.1.3. Poziţia pe piaţă


Piata de desfacere interna :
Livrarile pe piata interna in anul 2010 au fost in proportie de 11,3 % din
totalul vanzarilor, prin livrarile la E-ON a energiei electrice produsa in Centrala de Cogenerare
si exista o buna acoperire si pe piata rulmentilor, prin vanzarea directa la utilizatorii finali cat si
prin intermediul comisionarilor . Clientii reprezinta toate sectoarele industriale, vanzarile
fiind efectuate direct la utilizatorii finali sau prin comisionari. Comisionarii deservesc clienti
din categoria consumatorilor mici pentru rulmentii din gama noastra de produse, realizand o
buna acoperire a pietei.

Piata de desfacere externa :


Livrarile la export au fost in suma de 63.286 mii $ reprezinta 88,7 % din totalul cifrei de
afaceri. S.C.Rulmenti S.A.Barlad si- a livrat produsele obtinute in procesul de productie in anul
2010 in 47 de tari, la 70 de clienti, din intreaga lume.Din totalul cifrei de afaceri aferente
exportului , in anul 2010 s-a livrat in Europa 39,4%; in Asia 32 %; in America 27,4 % si 1,2% in
alte zone.
3.1.4. Clienţii
Clientii societatii sunt cu precadere consumatori OEM :
- producatori de cutie de viteza pentru autovehicule publice ,camioane ,etc ;
- producatori de axuri ;
- producatori de masini agricole .
Productia societatii este livrata catre utilizatorii OEM in proportie de 90%, iar
restul catre alte tipuri de consumatori . URB Europe Belgia este de fapt un depozit de
desfacere a rulmentilor executati la S.C.Rulmenti S.A.Barlad, in scopul satisfacerii, in cel mai
scurt timp a cerintelor clientilor nostri in zona.

3.2 Perspectiva internă


3.2.1. Structura organizatorică

Director general-dl Pricope Corneliu


Director comercial-dl Teracoasa Ioan
Director calitate -dl Tuyun Ismail Hakki
Director tehnic-d-na Cheptea Gina
3.2.2. Identificarea proceselor de bază şi auxiliare

Studiul asupra tehnologiei actuale se referă la operaţiile de prelucrare până la tratamentul


termic al inelelor de rulmenţi pentru că, în esenţă, tehnologia nouă cuprinde operaţia de deformare
plastică a inelelor în vederea formării căii de rulare. Se ocupă deci de prelucrarea oţelului de
rulmenţi în stare netratată, până la inclusiv obţinerea, prin aşchiere, a căii de rulare.
Tehnologia actuală de prelucrare a inelelor în vederea executării căilor de rulare ale
rulmenţilor radiali cu bile, cuprinde mai multe operaţii, astfel:

I – operaţia de forjare a inelului cu fazele:


- încălzirea materialului;
- forjare, care cuprinde: debitare, refulare, matriţare şi perforare;
- operaţia de control;
- operaţia de recoacere;
- operaţia de sablare;
- la unele repere şi operaţia de laminare;
II - operaţii de prelucrare mecanică prin aşchiere, strunjire şi rectificare în starea netratată termic
(crudă);
III – operaţii de control.

Fiecare operaţie şi fază se execută pe strunguri semiautomate şi maşini de rectificat,


folosindu-se dispozitive universale şi speciale, verificatoare standardizate precum şi proiectate şi
executate în unitate. Sculele folosite sunt de asemenea standardizate, precum şi proiectate şi
executate la Întreprinderea de rulmenţi. Întreprinderea de rulmenţi dispune de dotări tehnice şi
materiale corespunzătoare preciziei necesare produselor, precum şi personal cu înaltă calificare
profesională.
În URB se folosesc tipuri de scule şi suporţi port-sculă normalizate în fabrică, se folosesc
cuţitele tip 2090-4232, atât pentru strunjirea de degroşare a căii de rulare, cât şi pentru strunjirea
de finisare.
În planurile de operaţii aferente operaţiilor de prelucrare înainte de tratamentul termic, sunt
menţionate sculele, dispozitivele şi verificatoarele necesare. În afară de câteva elemente
standardizate, marea majoritate a verificatoarelor şi dispozitivelor sunt proiectate şi executate în
întreprindere.
3.2.3. Analiza critică a proceselor
3.3. Perspectiva financiară
Metoda de consolidare proportionala, folosita in vederea obtinerii situatiilor financiare
anuale consolidate a presupus urmatoarele etape:
-conversia din moneda filialelor controlate in moneda nationala;
-bilantul include 100% societatea – mama si partea din activele si datoriile pe care le
controleaza in comun, pentru care raspunde solidar, respectiv 50% Anadolu Rulman Turcia
(ART); 100% New MGM Ungaria; 30% URB Europe; 24,62% Diarul Alpha Barlad;
-contul de profit si pierdere include 100% societatea-mama si partea din veniturile si
cheltuielile societatilor controlate in comun in proportiile de mai sus;
-eliminarea operatiilor si conturilor reciproce;
-eliminarea titlurilor in contrapartida cu cota parte din capitalurile proprii existente in
momentul achizitiei.

S.C.Rulmenti S.A.Barlad este o entitate inclusa in consolidare care conduce alte


entitati, filialele sale, impreuna cu una sau mai multe entitati neincluse in consolidare,
astfel incat situatiile financiare ale acestora sa fie incluse in consolidare, consolidarea
efectuandu-se proportional cu drepturile in capitalul acestora.
Toate operatiunile si fenomenele economice care au avut loc in cadrul grupului
si in legatura cu grupul in anul 2010 au fost evidentiate corect in documentele contabile,
in conformitate cu Ordinul Ministerului Finantelor Publice nr.3055/2009 pentru aprobarea
Reglementarilor Contabile conforme cu Directivele Europene cu modificarile si completarile
ulterioare si a Ordinul 74/16.12.2005 privind aprobarea Reglementarilor contabile conforme cu
Directiva a VII-a a Comunitatilor Europene aplicabile entitatilor autorizate , reglementate si
supravegheate de Comisia Nationala a Valorilor Mobiliare.
3.4. Perspectiva inovării şi dezvoltarii

3.4.1. Gradul de inovare al proceselor


Conducerea va promova o politica de mediu axata pe protejarea mediului si implicit a
omului.Societatea se va conforma legislatiei actuale de mediu si oricarei schimbari survenite in
legislatia romana sau europeana referitoare la activitatile ei.

In acest sens vor fi efectuate periodic revizuiri si audituri pentru conformitate.

Societatea se va conforma masurilor impuse prin autorizatiile integrate de mediu obtinute


pentru SC.URB.SA.

Conducerea SC.URB.SA.Birlad se angajeaza ferm la imbunatatirea continua a


performantei de mediu si la prevenirea si combaterea poluarii datorata activitatilor sale.Riscul este
in general anticipat,analizat,discutat cu cei afectati si monitorizat astfel incat sa asiguram un bun
control.Nu vom efectua nici o operatie sau activitate fara a lua masurile de precautie necesare.Se
va acorda o deosebita atentie:gestionarii deseurilor (in special celor periculoase),procedandu-se la
refolosirea si reciclarea materialelor atunci cand este posibil;reducerea emisiilor in aer,apa si sol.

Va fi promovata, acolo unde este posibil, evitarea sau diminuarea si controlarea


oricarui impact cu efecte nefavorabile asupra mediului pentru obiectivele noi sau reabilitate -
retehnologizate, prin proiectarea lor în concordanta cu cele mai bune tehnici disponibile, conform
cerintelor Uniunii Europene.
Va fi promovata in continuare utilizarea de instalatii si echipamente performante urmand
ca inlocuirea treptata a celor actuale sa fie efectuata in conformitate cu programele de masuri din
autorizatiile integrate de mediu.
Se vor lua masuri de interventie operativa pentru prevenirea sau/si limitarea efectelor
asupra mediului în caz de incident, avarie sau dezastre.Managementul de varf si executiv se va
implica direct in procesul implementarii sistemului de management de mediu si in actiunile de
monitorizare a activitatilor cu impact asupra mediului.
Obiectivele de mediu vor fi revazute si completate anual. Progresele inregistrate in
raport cu obiectivele propuse vor fi urmarite si raportate.Vor fi efectuate audituri privind
procedurile si practicile utilizate si se va raspunde la deficientele constatate printr-un
program planificat al actiunilor de remediere.
3.4.3. Dezvoltarea resurselor umane

Integrarea profesionala - preconditie a dezvoltarii


Angrenarea noilor angajati in efortul de dezvoltare a resurselor companiei este
conditionata de un dublu proces de acomodare - al persoanelor in cauza la grupul de lucru din
care urmeza sa faca parte si al organizatiei insasi fata de noii sai membri - proces care este
cunoscut sub numele de integrare profesionala.Activitatile subsumate procesului de integrare
profesionala pot fi privite prin prisma a trei dimensiuni: dimensiunea informationala, sau
cognitiva; dimensiunea relationala, fata de indivizi si grupurile de munca si dimensiunea
culturala, legata de apartenenta la noua organizatie.
Ele constau in: contactul cu noul sef, pregatirea grupului, realizarea cadrului de
comunicare si structurarea (pe categorii, pe suporturi de prezentare si in timp) a informatiilor
oferite in cursul procesului de integrare.Responsabilitatile programelor de integrare sunt, de
regula distribuite intre departamentul de resurse umane, seful ierarhic direct si managerul
coordonator.Procedurile de integrare depind, in mare masura, de specificul fiecarei organizatii si
pot fi: scrisoarea de bun venit, manualul angajatului, instructajele, conferintele si filmele de
indrumare sau lucrul sub tutela.

Metodele de integrare nu se refera exclusiv la asimilarea performanta a cerintelor postului


vacant, ci privesc si potentialul noilor angajati fata de cerintele viitoare de dezvoltare a firmei.
Gama acestor metode este destul de diversa, incluzand, de pilda: integrarea pe postul
disponibil, monitorizarea procesului de integrare, cunoasterea problematicii organizatiei prin
„rotirea” noului angajat prin compartimentele conexe postului sau de lucru si realizarea unui
proiect concret.

Locul si rolul dezvoltarii profesionale in managementul resurselor umane


Dinamica accentuata a transformarilor din mediul economic si social impune un proces
permanent de reconsiderare a cunostintelor si abilitatilor individuale in raport cu cerintele, mereu
mai complexe, ale activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei, iar mentinerea nivelului de
competitivitate a firmelor, intr-un spatiu concurential, necesita o institutionalizarea a
preocuparilor privind formarea si perfectionarea profesionala a angajatilor.
Procesul formativ este o componenta a planificarii strategice in domeniul resurselor
umane. Din aceasta perspectiva rezulta necesitatea unei abordari sistematizate a actiunilor
privind dezvoltarea profesionala, structurata pe cel putin trei faze distincte si anume:
- identificarea necesitatilor de pregatire profesionala;
- derularea propriu-zisa a programelor de pregatire profesionala;
- evaluarea rezultatelor procesului .
Capitolul 4 Analiza SWOT

Puncte tari :

 Personalul ce asigura conducerea S.C. Rulmenti S.A. este bine pregătit, cu o vasta
experienţa profesionala, deasemenea funcţiile cheie din conducere sunt ocupate de insasi
asociaţii fiind mult mai motivaţi så presteze la un nivel cat mai ridicat, de eforturile
depuse de acestia depinzand veniturile acestora;
 Personalul productiv este in proportie majoritara,este bine pregtit si riguros selectat ;
 Salariile sunt motivante,salariul minim net fiind de…lei +bonuri (pentru necalificati );
 S.C Rulmenti S.A. detine in dotare majoritatea utilajelor necesare efectuarii de lucrari
specific domeniului de activitate ;
 Posilitati bune de aprovizionare de la furnizori ;
 Durata de incadrare este mai mica decat durata de plata a datoriilor ;
 Cresterea capacitatii de autofinantare a activitatii ;
 Grad de conflictualitate redus dintre salariati si conducere :buna organizare a activitatii
de productie si aprovizionare ;
 Produsele si serviciile asigurate de S.C. Rulmenti S.A. sunt competitive pe piata ,atat
calitativ cat si ca pret ;
 Sunt rezolvate problemele de poluare produse de firma in productie ;
 Numarul mare de furnizori ;
 Credite acordate de furnizori;
 Aprovizionarea se face in functie de evolutia poductiei ,diminuindu-se stocurile si
implicit a sumelor alocate ;
 Este bine conturata aria de productie a firmei ;
 Forţă de muncă numeroasă, cu costuri reduse şi un nivel acceptabil de educaţie iniţială;
 O serie de sectoare de succes în industria prelucrătoare;
Puncte slabe :

 Valoarea scazuta a ratei activelor imobilizate ;


 Concentrare în sectoare cu valoare adăugată scăzută/ strategii bazate pe costuri reduse;
 Nivel redus al cercetării-dezvoltării şi al inovării şi legătură fragilă cu economia;
 grad scăzut de sofisticare al pieţei;
 Intensitate energetică ridicată;
 Utilaje vechi ,care se strica des si care genereaza cheltuieli cu reparatii;utilajele vechi
contribuie la scaderea productivitatii muncii;
 Management neadecvat al mediului (inclusiv din punct de vedere al infrastructurii);
 Lichiditatea generala este sub nivelul 1.2,catalogat drept satisfacator (0.19% in 2006);
 Ponderi datoriilor in total active reprezinta ~85% in 2006;

Oportunitati :

 Inlocuirea utilajelor vechi cu altele noi ,mai eficiente ;se observa investitii facute in
activitate ;
 Tendinte de crestere a crearii pe piata ;existent unui mare de furnizori din care se pot
selecta ofertele cele mai avantajoase ;
 Exista posibilitatea de crestere in perioada urmatoare;
 Extinderea activitatii si obtinererea unui profit cat mai mare;
 Diversitatea prductiei si a serviciilor oferite ar putea adduce castiguri substantiale ;
 Potentialul ridicat al pietii;
 Investiţiile străine directe;
 Liberalizarea deplină a achiziţiilor publice;
 Liberalizarea pieţelor şi modernizarea modelelorde afaceri ;
 Dezvoltarea infrastructurii de afaceri;
 Necesitatea/acceptarea nevoii de schimbare;
 Fondurile europene care sprijină dezvoltarea mediului antreprenorial;
 Politicile naţionale de reglementare a exportului.
Amenintari:

 Lipsa anumitor utilaje implica cheltuieli cu inchirierea acestora de la alte firme dar si
cresterea gardului de dependent fara de alte firme ,existand posibilitatea aparitiei unor
intarzieri in efectuarea lucrarilor
 Competitori mai bine organizati ;
 Introducerea unor noi norme ,conform standardelor UE ce vor oblige firma la cheltuieli
cu diverse taxe;
 Existent ape piata multe firme concurente competitive;
 Expunere mai mare la competiţia pe pieţe globalizate;
 Parasirea societatii de catre salariatii tineri ce sunt atrasi de castigurile mult mai mari din
occident;
 Societatea se poate gasi in posibilitate de plata a datoriilor pe termen scurt ;
 Perioade lungi de stagnare / declin economic la nivel european sau mondial;
 întărirea poziţiei/imaginii României ca o economie axată pe sectoare cu valoare adăugată
redusă;
 Migraţia externă a lucrătorilor cu un nivel educaţional ridicat;
 Migraţia unor sectoare industriale către locaţii externe cu costuri mai reduse;
 Blocarea creditării din cauza crizei economice şi a blocajelor financiare;
 Concurenta mare in domeniu;
Factori/ SC.URB.SA SC.ADELCO ROM.SA
criticitate PS PT PS PT
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Comercial
-variatia sect.ind. X X
-stocuri reduse X X
-posibil.de aprov. X X
R.U
-personal productiv X X
-forta de munca mare
X X
-exeper.profesionala
X X
Cercet-Dezvolt
-capacit.de autofinant. X X
-utilaje noi X X
-gradul de poluare X
Finante-Credit
-salarii motivante X X
-alocare de credite X X
-lichidare datorii X X
Productie
-produse competitive X X
-evolutia productiei X X
-imbunat.portof.de X X
produse
Total 2 13 4 11