Lucrare Disertatie Pufulescu Iulia

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.
INTRODUCERE2
Cap. 1 SEMNIFICAIA CONCEPTULUI DE PERFORMAN4
Cap. 2 EVOLUIA SISTEMELOR DE MSURARE A PERFORMANEI
Cap. 3 IMPORTANA ANALIZEI DIAGNOSTIC A NTREPRINDERII N
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MSURARE A PERFORMANEI 11
Cap. 4 METODE DE MSURARE A PERFORMANEI
Cap 5. STUDIU DE CAZ: COMPANIA DE LIBRARII BUCURETI S.A. - MSURAREA
PERFORMANEI
5.1. Prezentarea societii
5.2. Concurena i piaa pe care acioneaz SC Compania de Librrii S.A
5.3. Analiza SWOT
5.4. Modaliti de msurare a performanei la SC Compania de Librrii Bucureti S.A.
5.5. mbuntirea modalitilor de msurare a performanei - Analizarea introducerii
Balanced Scorecard
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Aceast lucrare mbin abordarea teoretic cu un studiu de caz descriptiv referitor la

modalitile de msurare a performanei ntr-o companie. Am ales aceast tem deoarece
msurarea performanelor este o problematic de mare actualitate n toate firmele indiferent
de activitatea desfurat.
n lucrarea de fa, intitulat MSURAREA PERFORMANEI LA S.C.
COMPANIA DE LIBRRII BUCURETI S.A. am abordat tema performanei prin prisma a
cinci capitole.
Primul capitol, Semnificaia conceptului de performan cuprinde informaii cu
privire la definiiile conceptului de performan de-a lungul timpului, fiind eviden iat
evoluia acestui concept;
Al doilea capitol, Evoluia sistemelor de msurare a performanei prezint o
imagine a modului cum au aprut i s-au dezvoltat contabilitatea managerial i de gestiune
n rile dezvoltate;
Al treilea capitol Importana analizei diagnostic a ntreprinderii n implementarea
unui sistem de msurare a performanei prezint anumite elemente de analiz diagnostic
i financiar care trebuie avute n vedere atunci cnd se urmrete implementarea unui sistem
de msurare a performanei. Am prezentat analiza SWOT i modalitatea de calcul a anumitor
rate de analiz financiar.
Capitolul Metode de msurare a performanei- Balanced ScoreCard prezint
abordarea teoretic referitoare la sistemul de msurare a performanei BSC. Ideea de baz a
capitolului este c tabloul de bord echilibrat este o abordare de tip strategic dar i un sistem
de management al performanelor care permit organizaiilor s-i transpun viziunile
istrategiile n aciune, prin prisma a patru perspective: financiar, clientelar, dezvoltarea
competenelor i proceselor interne (Contabilitatea i controlul de gestiune, S. Briciu, S. Cpuneanu, L.M. Rof,
D. Topor, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2010, pag. 406)
Ultimul capitol, Studiu de caz- Msurarea performanei la SC Compania de

librrii Bucureti SA este centrat pe abordarea practic a msurrii performanei la S.C.
Compania de Librrii Bucureti S.A. .
Capitolul ncepe cu o prezentare a firmei, a profilului de activitate, a pieei de
desfacere i a pespectivelor societii.
Continu cu analiza diagnostic a ntreprinderii folosind analiza SWOT care are rolul
de a depista punctele slabe i forte ale companiei i care se concretizeaz ntr-o serie de
recomandri pentru viitor, sau direcii n care managementul companiei s intervin
decizional. Astfel se asigur legtura cu strategia companiei, n msura n care recomandrile
se vor transforma n viitor n obiective sau opiuni strategice.
n continuare am prezentat modalitile de msurare a performanei care se folosesc la
momentul actual n cadrul firmei, punnd accent pe raportul anual, analiza indicatorilor
financiari dar i pe celelalte rapoarte utilizate de management bugetul de venituri i
cheltuieli, rapoarte de rentabilitate, diferite situaii pentru management, etc.
2
Deoarece n cadrul companiei se folosesc pentru msurarea performanei cu precdere

indicatori financiari, am considerat oportun implementarea n viitor a sistemului de
msurare a performanei Balanced Scorecard care s integreze indicatori strategici pentru a
direciona atenia managerilor i angajailor ctre acei factori de maximizare a performanei.
n finalul lucrrii am propus o serie de indicatori, din cele 4 perspective ale teoriei
BSC: perspectiva financiar, perspectiva clientelei, perspectiva proceselor interne ale afacerii
i cea a cercetrii dezvoltrii.
Cap. 1 SEMNIFICAIA CONCEPTULUI DE PERFORMAN

3
Conceptul de performan se dovedete a fi greu de definit, fiind un concept ambiguu

i integrator.
Performana nseamn a fi bun n activitatea desfurat, a fi cel mai bun, a cuta i a
gsi calea de a te depi continuu n activitatea pe care o desfori.
Performana este dificil de definit. Poate avea cel puin trei semnificaii- un succes,
rezultatul unei aciuni sau aciunea n sine. Performana organizaional arat capacitatea de a
progresa, graie eforturilor constante. Cuvntul performan este purttorul unei ideologii de
progres, de efort, de a face ntotdeauna mai bine.(Instrumente de management al performanei- Vol II Nadia
si Ctlin Albu, pag. 96)
Definiiile i criteriile folosite pentru aprecierea performanei n perioada 1957 1979

pot fi sintetizate astfel ( Jianu J., Evaluarea, prezentarea si analiza performantei intreprinderii. O
abordare din prisma Standardelor Internationale de Raportare Financiara, Editura CECCAR, 2007);
Georgopoulos i Tannenbaum (1957) definesc performana ca fiind echivalentul

eficacitii organizaionale, care reprezint gradul cu care o organizaie, ca sistem
social i innd cont de unele resurse i mijloace limitate, atinge obiectivele sale fr
un efort excesiv din partea membrilor si. Criteriile utilizate pentru aprecierea
performanei sunt: productivitatea, flexibilitatea, tensiunile interorganizaionale.
Bennis (1962) reine urmtoarele criterii pentru aprecierea performanei: adaptabilitate,
capacitate, sensibilitate.
Katz i Kahn (1966) definesc performana organizaional ca maximizarea venitului
pe care ntreprinderea l poate obine din funcionarea sa cu ajutorul mijloacelor
eficace i eficiente, adic economice i tehnice, dar i cu ajutorul mijloacelor politice,
i reine urmtoarele criterii pentru aprecierea performanei: cretere, stocaj,
supravieuire, controlul mediului nconjurtor.
Yachtman i Seashore (1967) definesc performana ca fiind capacitatea ntreprinderii
de a exploata mediul nconjurtor pentru a achiziiona resurse rare i eseniale
funcionrii sale. Criteriile utilizate pentru aprecierea performanei sunt: cifra de
afaceri, costurile de producie, productivitatea, creterea, importana gestiunii,
penetrarea pieei.
Mahoney i Weitzel (1969) definesc performana ca fiind aciunea eficient i
productiv i rein urmtoarele criterii pentru aprecierea performanei: productivitate,
planificare, ncredere, iniiativ, dezvoltate, cooperare, calitatea personalului.
Labrousse (1971) este unul dintre autorii care n aceast perioad dau o definiie a
performanei ntreprinderii printr-un ansamblu de atribute care o caracterizeaz: o
ntreprindere care a tiut s se plaseze i s exploateze un crenel i care prin urmare a
cunoscut i cunoate o expansiune destul de remarcabil; o ntreprindere care a tiut s
fac fa concurenei strine; o ntreprindere bine administrat care a tiut s msoare
efortul su productiv la cele mai mici costuri; o ntreprindere care a tiut s menin
propria sa expansiune i care prin know-how-ul industrial i managerial aduce un
veritabil serviciu colectivitii.
A. Knemakhem (1971) i pune ntrebarea: Ce reprezint msurarea performanelor?
Rspunsul este acela c msurarea performanelor reprezint un sistem de tehnici de
4
control destinat: s asigure faptul c realizrile din diverse centre de responsabilitate

din ntreprindere sunt conforme cu normele stabilite pentru fiecare dintre ele; s aplice
sanciuni pozitive sau negative dac realizrile se abat sensibil de la normele alese. Se
pune, prin urmare, problema determinrii standardelor.
Moh (1972) reine urmtoarele criterii pentru aprecierea performanei: productivitate,
flexibilitate, adaptabilitate.
Dunca (1973) asimileaz performana cu urmtoarele criterii: realizarea obiectivelor,
integrare, adaptare.
Shashua i Goldschmidt (1974) au meritul de a fi primii care au pus n eviden un
model de performan financiar a ntreprinderii n funcie de urmtoarele criterii:
marja profitului, rentabilitatea aciunilor, rentabilitatea capitalului, rata capitalului din
exploatare, rata de activitate. Fiecare indicator este un indicator al dimensiunii
performanei ntreprinderii. Niciun criteriu nu poate fi obinut plecnd de la altul.
Primii doi indicatori sunt considerai indicatori ai profitabilitii, indicnd performana
ntreprinderii pentru perioada analizat.
Dubois (1979) nu definete performana, dar o evalueaz utiliznd cinci dimensiuni ale
performanei economice i financiare:
Creterea: (valoarea adugatt - valoarea adaugatt-1)/ valoarea adaugatt-1;
Rentabilitatea: excedentul brut din exploatare/cifra de afaceri;
Productivitatea: valoarea adaugat/active imobilizate la valoarea brut;
ndatorarea: datorii financiare/capacitatea de autofinanare;
Solvabilitatea: datorii financiare/valoarea net contabil a activelor
imobilizate.
Se observ c n perioada 1957 1979 pentru msurarea performanei ntreprinderii se
utilizeaz mai multe criterii, att de natur cantitativ, ct i calitativ, ns foarte puini autori
dau o definiie a conceptului de performan a ntreprinderii. Criteriile reinute difer mult de
la un autor la altul. Pentru a defini performana, autorii consider performana echivalent
cu, evaluat n termeni de....
Performana a fost difereniat de eficien, aceasta din urm reprezentnd aptitudinea
tehnic de a produce maximum de rezultate cu minimum de efort pentru a atinge obiective
acceptabile, altfel spus raportul ntre rezultatele obinute i cheltuielile angajate. Dac
eficiena poate fi analizat din punct de vedere economic i tehnic i tradus n termeni
monetari, performana include nu doar procesele economice i tehnice, dar i stpnirea
mediului nconjurtor. Definiia performanei este deci relativ i depinde ntr-o mare msur
de ceea ce analistul ateapt de la ntreprindere. Ea depinde, de asemenea, de situaia n care
opereaz ntreprinderea. Plecnd de la aceste criterii se poate msura performana. Totui, o
msur riguroas a performanei cere o evaluare direct a ntreprinderii, lund n considerare
un numr nelimitat de variabile, dintre care unele sunt dificil de msurat cu precizie, precum
potenialul de cretere a ntreprinderii, poziia sa pe pia, sistemul de valori ale personalului
su, etc. Aceasta explic de ce unii cercettori din aceast perioad au gsit mai practic s
evalueze performana ntreprinderii utiliznd msuri bazate pe percepia managerilor
ntreprinderii.
Definirea performanei n funcie de nivelul de realizare a obiectivelor

caracterizeaz perioada anilor 90. A. Bourguignon (1995) definete performana n materie de
gestiune astfel: performana este realizarea obiectivelor organizaionale. Aceast definiie se
poate traduce printr-o alt echivalen: performana n ntreprindere reprezint tot ceea ce
contribuie la atingerea obiectivelor strategice. M. Lebas (1995) afirm c definiia
performanei dat de Annick Bourguignon pare incomplet, deoarece ea se limiteaz la a
defini caracteristicile performanei fr s caute un mijloc operaional. Este performant cel
care i atinge obiectivele. Performana depinde deci de o referin: obiectiv sau scop, ea fiind
multidimensional deoarece scopurile sunt multiple.
Performana nu nseamn rezultat. Performana este egal cu rezultatul dac acesta
este ceea ce ne-am dorit. Din definiiile prezentate mai sus decurg urmtoarele consecine:
Coninutul concret al performanei este dependent de fixarea obiectivelor;
Nu exist performan n absolut, independent de obiectivele sale;
Ceea ce este performant ntr-o situaie dat, caracterizat prin anumite obiective,
poate s nu fie ntr-o alt situaie, caracterizat prin alte obiective;
Este performant cel care i atinge obiectivele.
Definirea performanei n funcie de productivitatea i eficacitatea ntreprinderii
este susinut de M. Niculescu (2003), care afirm c o ntreprindere este teoretic
performant dac ea este n acelai timp productiv i eficace... Cum productivitatea
reprezint raportul ntre rezultatele obinute i mijloacele angajate pentru obinerea
rezultatelor, i cum eficacitatea reprezint raportul ntre rezultatele obinute i rezultatele
ateptate, putem spune c:
performana = productivitate + eficacitate.
Conceptului de performan i se asociaz trei noiuni: economicitatea (procurarea
resurselor necesare la cel mai mic cost), eficiena (a maximiza rezultatele obinute, pornind de
la o cantitate dat de resurse, fie a minimiza cantitatea de resurse pentru un rezultat
prestabilit) i eficacitatea (rezultatele obinute s atig rezultatele prevzute):
performana = economicitate + eficien + eficacitate
Definirea performanei n funcie de crearea valorii este susinut de P. Lorino
(1995), care afirm c: performana pentru ntreprindere reprezint ceea ce contribuie la
ameliorarea cuplului valoare cost, i nu doar ceea ce contribuie la diminuarea costului sau la
creterea valorii. Traducerea cuplului valoare cost, n elemente concrete, pilotabile,
presupune a explica modul n care ntreprinderea creeaz i va crea valoare.
Pentru a se rspunde la ntrebarea: Cnd o ntreprindere creeaz valoare?, trebuie s
se precizeze faptul c o ntreprindere poate crea dou tipuri de valori: o valoare extern i o
valoare intern. A crea valoare extern presupune c ntreprinderea are o valoare de pia mai
mare dect valoarea contabil a activelor pe care le deine. A crea valoare intern presupune
c ntreprinderea creeaz valoare adugat economic, deci, o valoare net pozitiv dup
remunerarea tuturor factorilor de producie, incluznd aici i costul capitalurilor proprii.
Se consider ns c acest concept de creare de valoare nu trebuie privit doar din punct
de vedere al acionarului, ci al tuturor prilor implicate n asigurarea performanei unei
ntreprinderi. Un rol primordial n asigurarea, meninerea i dezvoltarea performanei l are
clientul. Cu toate c majoritatea ntreprinderilor recunosc principiile care determin o mai
6
bun performan, ele nu reuesc ntotdeauna s-i alinieze competenele la exigenele

clienilor. M. Porter (1986), considera c performana ntreprinderii depinde de capacitatea sa
de a crea valoare pentru clienii si. Nuannd aceast definiie, se extinde cmpul crerii de
valoare nu doar pentru clieni, dar i pentru acionari, salariai i mediul natural.
C. Marmuse (2000) consider performana ca cea care permite meninerea unei
distane, pe termen lung, fa de concureni, printr-o puternic motivare (pe baza sistemelor de
recompens) a tuturor membrilor organizaiei. Natura sistemelor concureniale determin
ns maniera n care performana poate s fie obinut. Partea de pia deinut de
ntreprindere este un factor esenial care reflect performana unei ntreprinderi, ns aceast
performan nu poate fi obinut dect prin respectarea salariailor, ca membrii ai organizaiei.
Importana salariailor n asigurarea performanei este susinut i de R. Danziger (2000), care
consider relaiile umane ca un factor determinant al performanei ntreprinderii. T. J. Peter,
R. W. Waterman (1995) asimileaz performana cu conceptul de excelen, care are la baz
patru determinani: eficiena organizaiei, identitatea social, realizarea obiectivelor, reputaia
organizaiei. Grupnd determinanii performanei n cele patru dimensiuni se reflect
interdependena lor n definirea performanei.
Performana unei ntreprinderi nu depinde numai de procesele economice n care
aceasta ia parte sau pe care le creeaza- producie, consum. n prezent mai mult ca oricnd
performana companiilor depinde i de procesele care au loc n mediul natural, n societate.
Trebuie acordat o atenie egal tuturor proceselor, att n procesul de creare, ct i n cel de
partajare a valorii. Performana nu vine numai din strategia ntreprinderii, nici numai din
mediu, nu este pur financiar. Performana oblig la o viziune global a interdependen elor
dintre parametri interni i externi, cantitativi i calitativi, tehnici i umani, fizici i financiari ai
gestiunii- C. Alazard, S .Separi, Controle de gestion, 1998, pag.7.
Performana este creat de ntreprindere doar prin raportare la mediul extern. Rolul
managerilor n obinerea performanei este de a optimiza prezentul i de a proteja viitorul.
Performana nu se poate exprima dect ca un ansamblu echilibrat de parametrii
complementari, uneori contradictorii, care descriu rezultatele i procesele de atingere ale
acestor rezultate. Construirea performanei ntreprinderii se realizeaz prin echilibrarea i
intercondiionarea a minim patru fore
- Eficiena proceselor de producie
- Satisfacerea acionarilor
- Satisfacerea clienilor
- Capacitatea ntreprinderii de cretere i dezvoltare- capacitile personalului, gradul de
inovare, utilizarea oportunitilor.- Instrumente de management al performantei,Control de gestiune,
vol II, Nadia i Ctlin Albu, ed. Economica 2003 pag.98
n gestiune, termenul de performan este definit ca fiind un echilibru instabil ntre

eficien- ca indicator endogen al ntreprinderii i eficacitate- care arat relaia cu mediul
Instrumente de management al performantei,Control de gestiune, vol II, Nadia i Ctlin Albu, ed. Economica 2003, pag.103
Dei rezultatele n sine sunt importante, acestea nu pot fi separate de mijloace, activiti,
obiective. Performana reprezint astfel ansamblul etapelor logice ale aciunii, de la intenie la
rezultatul efectiv.
7
Msurarea peformanei nu se poate limita la cunoaterea unor rezultate financiare, care

n general sunt criterii ale aprecierii performanei pe termen scurt.
Indicatorii non financiari sunt foarte importani n msurare performanei unei
companii. Criterii precum calitatea, numrul de intervenii i timpul mediu de remediere a
defeciunilor, numrul de pri componente din care compus un produs, flexibilitatea
produsului, numrul de inovaii, nivelul cheltuielilor pentru activitatea de cercetar- dezvoltare,
valoarea personalului, pot oferi informaii mult mai fiabile despre mersul activit ii dect
msurile convenionale ale celei de-a doua jumti ale secolului douazeci - Contabilitate
managerial aprofundat, P.Diaconu, N. Albu, S. Mihai, C. Albu, F Guinea, Ed. Economica, 2003 pag.50 .
O alt consecin periculoas a gestionrii prin indicatori financiari este c acest tip de
comportament incit la reducerea investiiilor n activiti intangibile i n activitatea de
cercetare dezvoltare,sacrificnd astfel performanele pe termen lung pentru atingerea
obiectivelor pe termen scurt. Informatizarea companiilor, dei necesit costuri ridicate pe
termen scurt, poate conduce la reducerea costurilor n viitor, prin evitarea unor decizii eronate
datorate lipsei de informaii corecte. Contabilitate managerial aprofundat, P.Diaconu, N. Albu, S. Mihai, C.
Albu, F Guinea, Ed. Economica, 2003, pag.45.
Conform Johnson si Kaplan, sistemul actual de informare a contabilitii manageriale,
constrns de procedurile i duratele de raportare a situaiilor financiare, este prea lent, prea
complex i prea denaturat pentru a fi de ajutor managerilor n planificarea i luarea deciziilor
Pentru a face fa noilor condiii, firmele trebuie s realizeze schimbri n concep ia i modul
lor de aciune: s nlture piedicile ntlnite, nu doar s le evite, s produc exclusiv pentru
satisfacerea unor nevoi, s creeze un mediu stimulativ pentru procesul de nv are, s
stimuleze loialitatea clienilor lor, s fie flexibile, s utilizeze eficient resursele.Astfel, potrivit
Johnson si Kaplan, principalele imperative care ar trebui sa ghideze firmele astzi sunt
orientarea spre client i flexibilitatea.
n concluzie, ntreprinderea performant este ntreprinderea care creeaz valoare pentru
acionari, care satisface clienii, care ine cont de opinia salariailor si i care respect mediul
natural. Astfel, acionarul este satisfcut deoarece ntreprinderea sa a obinut rentabilitatea
dorit, clienii sunt ncreztori n viitorul ntreprinderii i calitatea produselor i serviciilor
sale, salariaii sunr mndrii de ntreprinderea n care lucreaz, iar societatea se bucur de
politica ntreprinderii privind protecia mediului.
Cap. 2 EVOLUIA SISTEMELOR DE MSURARE A PERFORMANEI
Pentru lmurirea conceptului de msurare a performanei este necesar o privire istoric

asupra apariiei i evoluiei contabilitii manageriale.(Contabilitate managerial aprofundat, pag. 20-74).
Astfel, se pot defini trei mari perioade n evoluia controlului de gestiune:
1. Secolul contabilitii n gestiunea ntreprinderii
- Apariia contabilitii industriale n perioada 1820- 1880: un exemplu este cel al firmei
Lyman Mills Corporation, ale crei documente contabile, pstrate din anul 1850,
evoc sistemul avansat de contabilitate: registre contabile referitoare la active, datorii,
evidena contabil a stocurilor, salariilor, produciei. Jurnalele cuprindeau i cheltuieli
directe i indirecte, se calculau costurile de producie suportate de fiecare produs, se
foloseau chei de repartizare a cheltuielilor indirecte.Ceea ce este interesant, calculul
costurilor nu servea ntocmirii situaiilor financiare, contabilitatea managerial nu era
att de strns legat de contabilitatea financiar. Informaiile erau utilizate pentru
stabilirea preurilor de vnzare, iar atenia managerilor era orientate spre analiza
proceselor desfurate n interiorul ntreprinderii
- Maturitatea contabilitii de gestiune n perioada 1880- 1920; schimbrile au survenit
datorit apariiei produciei de mas. Procesele de raionalizare au condus la apariia
contabilitii cu ajutorul costurilor standard; s-a dezvoltat managementul prin excepii
prin care managerii erau informai doar n momentul cnd apreau abateri
semnificative de la standard.
Principala caracteristic a sistemelor contabile n secilul XIX este ncercarea de
gsire a unor modaliti de a ctiga prin desfurarea n intern a mai multor procese
ale unei singure activiti economice- exemplu de indicator n domeniul produciei:
costul direct de transformare a materiilor prime n fiecare stadiu al procesului de
producie.
2. Apariia i dezvoltarea controlului de gestiune
- Crearea instrumentelor n perioada 1920- 1950; dup Zimnovitch, inventarea controlului
de gestiune a avut loc la firma General Motors, unde apar noi instrumente de
gestiune: Return on Investment devine indicatorul de apreciere a oricrei investii, se
dezvolt gestiunea bugetar. n lucrarea Contabilitate managerial aprofundat
autorul aduce n discuie faptul c majoritatea instrumentelor contabilitii manageriale
s-au dezvoltat pn n anul 1925- urmrirea costurilor manoperei, materialelor i
costurilor de regie, bugetul trezoreriei, veniturilor, investiiilor, bugetele flexibile,
previziunea vnzrilor. n aceast perioad se dezvolt instrumentele de contabilitate
managerial potrivite ntreprinderilor cu mai multe activiti, deoarece managerii au
sesizat posibilitile de ctig ce rezultau din gruparea n cadrul acelorai companii a
mai multor activiti ce erau desfurate pn atunci de companii specializate. Tot n
aceast perioad s-au introdus sisteme de contabilitate managerial inovatoare (la
General Motors), prin complexitatea instrumentelor utilizate: gruparea mai multor
firme care desfurau mai multe activiti, posibilitatea existenei descentralizrii
activitii, utilizarea permanent a unor indicatori de msurare a performanei.
- Perioada conceptualizrii practicilor 1950- 1970
Datorit crizei economice de la nceputul anilor 30 a crescut interesul pentru gsirea
unor modaliti mai sigure de a face afaceri, i de aici abundena teoretizrilor.
9
Kaplan i Johnson afirm c nainte de 1925 managerii foloseau informa iile referitoare
la procese, n timp ce n perioada urmtoare, pn n 1960- 1970, acetia s se bazeze doar pe
cifre, crescnd importana raportrii financiare. n acest context se dezvolt i activitatea de
audit, cu rolul de control asupra cifrelor, deoarece utilizatorii informaiilor simeau nevoia de
garanii asupra informaiilor. Astfel, contabilitatea managerial se transform n contabilitate
de calculaie a costurilor, informaiile rezultate nefiind foarte folositoare managerilor. n
lucrarea Contabilitate managerial aprofundat la pag. 37 autorul consider c dei
calculaia costurilor este important i util n ntocmirea bilanului i a contului de profit i
pierdere, managerii sunt datori s ncerce s obin informaii cu adevarat utile lurii
deciziilor,chiar cu riscul creterii costurilor.
3. Incertitudini i reconstrucie
Datorit modificrilor ce au loc n ceea ce privete cererea i oferta pe pia, a scurtrii
ciclurilor de producie, i n general a creterii complexitii proceselor economice i tehnice,
se dovedesc a fi necesare sisteme de contabilitate managerial, care unul cte unul i
demonstreaz avantajele i dezavantajele. Autorii consider c sistemele de contabilitate
managerial i justific costurile, atta timp ct sunt potrivite ntreprinderilor crora li se
aplic.
Totui, modul de utilizare a sistemelor de contabilitate managerial este criticat n anii
80, i anume:
- Folosirea o period ndelungat a acelorai metode.
- Folosirea unor chei de repartiie care ndreapt atenia managerilor spre false problemeatunci cnd se folosete ca inductor manopera direct, managerii urmresc s reduc
aceste costuri,i nu cheltuielile indirecte care se repartizeaz.
- Sistemele au ntrzieri majore n producerea de informaii.
- Sistemele sunt subordonate contabilitii financiare, si nu permit calcularea corect a
costurilor produselor.
- Incit la reducerea investiiilor n activiti intangibilei n cercetare- dezvoltare,
activiti costisitoare.
Pentru a depi aceste probleme, autorul consider c noile tehnologii informaionale
pot aduce o contribuie semnificativ n creterea gradului de ncredere al informa iilor att
financiare, ct i ale celorlalte informaii care circul ntr-o companie. De asemenea,
gestionarea ntreprinderii trebuie s in cont de contextul n care acioneaz aceasta,
principalul imperativ fiind orientarea spre client i flexibilitatea.
Cap. 3 IMPORTANA ANALIZEI DIAGNOSTIC A NTREPRINDERII N

IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MSURARE A PERFORMANEI
10
nainte de a implementa un sistem de msurare a performanei, este important sa existe

o analiz diagnostic a companiei respective n scopul stabilirii strategiei acesteia.
Analiza diagnostic cuprinde analiza financiar dar i analiza situaiei companiei pe pia
din perspectiva competitorilor, clienilor, furnizorilor, analiza sectorului n care aceasta
acioneaz.
Una dintre metodele folosite n mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei
viziuni de ansamblu asupra firmei este analiza SWOT. Ea funcioneaz ca o radiografie a
companiei i evalueaz n acelai timp factorii de influen interni i externi ai unei
organizaii, precum i poziia acesteia pe pia sau n raport cu ceilali competitori cu scopul
de a pune n lumin punctele tari i slabe ale unei companii, n relaie cu oportunitile i
ameninrile existente la un moment dat pe pia.
Astfel, analiza SWOT constituie una dintre cele mai importante tehnici manageriale
utilizate pentru inelegerea poziiei strategice a unei companii/organizaii pentru c:
- ofer un tablou cuprinztor ce arat valorile interne si punctele critice interne ale
companiei/organizaiei (valori si puncte critice care sunt definite n raport cu
obiectivele pe care trebuie s le ating organizaia, i anvergura lor);
- ajut managementul s identifice forele externe care influeneaz, pozitiv sau
negativ, succesul companiei /organizaiei ctre atingerea obiectivului propus;
- ajut managementul sa obin un raspuns la ntrebarea: Putem s mergem pe calea
aceasta pentru atingerea obiectivului organizaiei ?;
- ajut s se evidenieze rapid punctele forte si punctele slabe ale
companiei/organizaiei;
- ajut la cunoaterea si inelegerea contextului larg n care funcioneaz
compania/organizaia.
1. Punctele forte ale organizaiei: punctele tari sunt acei factori care fac ca o organizaie s
fie mai competitiv dect concurenii si de pe piat. Punctele tari pot lua forma unor produse
sau servicii pentru care compania are un avantaj competitiv, sau deinerea strategic a unor
resurse n plus fat de concuren. n esen, punctele forte sunt resurse, capaciti i
competene de baz pe care organizaia le are n posesie i pe care le poate utiliza n mod
eficient pentru a-i atinge obiectivele de performan.
2. Puncte slabe: un punct slab reprezint o limitare, o disfuncionalitate in cadrul
organizaiei, care o va impedica in realizarea obiectivelor sale: capaciti inferioare, resurse
insuficiente in comparaie cu concurena etc.
3. Oportuniti: oportunitile includ orice perspectiv favorabil in mediul organizaiei,
precum o tendin, o pia, o schimbare sau o nevoie trecut cu vederea, care susin cererea
pentru un produs sau serviciu si permit organizaiei s-i consolideze poziia concurenial.
4. Ameninri: O ameninare include orice situaie nefavorabil, tendin sau modificare
iminent in mediul organizaiei, care este dunatoare sau pune n pericol capacitatea
11
companiei de a concura pe pia. Aceasta poate lua forma unei bariere, a unei constrngeri,
sau orice altceva care ar putea cauza probleme, daune, prejudicii organizaiei. (www.efin.ro)
Scopul analizei SWOT este de a formula recomandri, ceea ce reprezint zone n care
urmeaz s se intervin decizional, pentru a atenua sau a elimina cauzele care provoac
disfuncionalitile sau pentru a le generaliza pe cele care produc punctele forte.
Analiza financiar a companiei cuprinde calculul unor rate care s arate capacitatea
ntreprinderii de a obine profit i de a plti dividende i care s evidenieze activele,
datoriile, capitalul i situaia financiar a ntreprinderii. (Standardul international de Practic n
Evaluare, paragraful 5.10.)
n analiza financiar a unei companii trebuie inut cont de obiectivul fundamental al

activitii ntreprinderii. Muli ani a dominat n gndirea economic, ca obiectiv fundamental
profitul maxim, care a adus pagube imense omenirii n plan ecologic i social. n prezent,
formularea cea mai rspndit n rile cu economie de pia, n legtur cu obiectivul
fundamental, este creterea valorii firmei care semnific creterea averii acionarilor pentru
societile necotate i a cursului titlurilor pentru societile cotate. Este evident c un
asemenea obiectiv implic o rentabilitate superioar dar n acelai timp asigurarea
lichiditilor, a solvabilitii, a echilibrului financiar Analiza economico- financiar la
nivelmicroeconomic, Editura Economic 2004, p.221.
Ratele financiare reprezint doar un instrument de analiz a unei companii i bazarea numai
pe aceste rate ar putea conduce la rezultate eronate. O rat financiar trebuie s reflecte un
sens economic i s fie interpretat n sensul de a contribui la dezvluirea unor factori
eseniali care au condus la obinerea rezultatelor companiei. (Evaluarea ntreprinderii, coodonator Ion
Anghel, pag. 130)
Ratele de structur
Ratele de structur permit analiza Situaiei activelor i datoriilor sau a Contului de
profit i pierdere ajutnd la observarea unor modificri structurale n cadrul companiei pe
parcursul mai multor ani i examinarea tendinelor. Prezentnd situaia activelor i datoriilor
n mrimi relative (considernd totalul activelor 100%), se poate observa de exemplu
importana activelor lichide (creane i disponibiliti) n totalul activelor.
Ratele de lichiditate intern

Ratele de lichiditate intern arat posibilitatea companiei de a-i onora obligaiile
financiare pe termen scurt.
- Lichiditatea curent (general), calculat ca raport ntre Activele curente i
Datoriile curente este cea mai cunoscut rat de lichiditate. Un nivel ntre 1,5 i
2 reprezint un nivel asigurator, iar un nivel sub 1 poate fi un semnal de alarm,
12
artnd un capital de lucru negativ. Nivelul ratei trebuie analizat n comparaie cu

nivelurile medii ale ramurii sau ale competitorilor pentru a avea o imagine
corect.
Lichiditatea rapid (intermediar) se calculeaz ca raport ntre (Active curenteStocuri) i Datorii curente. Se poate considera c dintre active, stocurile nu se
pot transforma uor n lichiditi, de aceea ar trebui sczute la calculul acestei
rate. Un nivel optim se consider a fi ntre 0,8 i 1 n timp ce un nivel mai mic de
0,5 poate indica probleme ale companiei n demersul de a-i achita obligaiile.
Lichidate la vedere, cea mai conservatoare rata de lichiditate, este calculat ca
raport ntre Disponibilul efectiv i Datoriile curente.
Alturi de situaia lichiditii, este necesar si analiza calitii activelor curente:

creane si stocuri:
- Rotaia creanelor exprimat n numr de rotaii se calculeaz ca raport
ntre Cifra de afaceri i Creanele medii. Cu ct exist un numr de
rotaii mai mare pe an, cu att sumele de la clien i i debitori se
recupereaz mai repede. Acest indicator nu ar trebui s fie mult diferit
de valoarea medie a ramurii.
- Rotaia stocurilor se poate calcula fie prin raportare la cifra de afaceri,
fie la costul vnzrilor. n general, se prefer rata calculat ca
Stocuri/Costul vnzrii. O perioad de rotaie a stocurilor n scdere
reprezint un semnal bun, dar n acelai timp trebuie analizat rata n
comparaie cu nivelurile din ramur.
Dac analizm modalitatea de achitare a obligaiilor, tot din perspectiva lichidit ii se
poate calcula indicatorul Achitarea obligaiilor, ca raport ntre Costul vnzrii i Obligaiile
curente medii i care arat care este perioada n care compania i achit obliga iile
comerciale.
Ratele de performan
Aceste rate msoar abilitatea managementului companiei n operarea performant a
ntreprinderii. Pot fi structurate astfel:
- Ratele de eficien
Rotaia activului- indic intensitatea utilizrii activelor ntreprinderii, se calculeaz ca
raport ntre cifra de afaceri i activele totale medii. Valoarea acestei rate este ntre o rota ie pe
an, n cazul industriilor capital intensive, i 10 rotaii pe an n activitatea de retail. Un nivel
redus al ratei arat un volum ridicat de active neutilizate, iar o rat prea ridicat evideniaz
utilizarea unui volum redus de active comparativ cu potenialul ntreprinderii sau a unor active
complet amortizate.
Rotaia mijloacelor fixe- se calculeaz ca raport ntre Cifra de afaceri i valoarea
medie a mijloacelor fixe.
Rotaia capitalului propriu se calculeaz ca raport ntre Cifra de afaceri i Capitalul
Propriu
13
1
2
Ratele de rentabilitate
Rentabilitatea exploatrii (operaional) - calculat ca raport ntre rezultatul din

exploatare si veniturile din exploatare.
Rentabilitatea (marja) net, calculat ca raport intre (Rezultatul exploatrii+
Amortizare) si Total venituri. Aceast rat ar trebui s nu include veniturile sau
cheltuielile datorate unor operaiuni extraordinare, pentru a reprezenta o baz de
estimare pentru rezultatele viitoare.
Rentabilitatea activului calculat ca raport ntre (Rezultat net + Dobnda) i Total
active (Valoare medie) , definete relaia ntre rezultatul generat al companiei i toate
capitalurile implicate n finanarea sa.
Rentabilitatea financiar- este o rat extrem de important pentru proprietarii
ntreprinderii pentru c evideniaz nivelul de rentabilitate al investiiei acionarilor, i
se calculeaz ca raport ntre Rezultatul net i Capitalul propriu (valoare medie).
Ratele de analiza a riscului

1
Riscul de exploatare (operational)

Analiza riscului vizeaz incertitudinea fluxurilor viitoare la nivelul companiei, iar
riscul de exploatare reprezint incertitudinea veniturilor cauzat de condiiile de
ramur i de aciunile managementului ntreprinderii.
2 Riscul financiar
Un risc suplimentar n ceea ce privete nivelul rezultatului net i al rentabilitii
capitalului propriu deriv din existena datoriilor .
Rata de indatorare a capitalului propriu, se calculeaz ca raport ntre totalul datoriilor
pe termen lung si capitalul propriu.
3
Riscul de faliment
Se refer la probabilitatea ca o ntreprindere s intre n incapacitate de plat sau s fie

declarat falimentar. Predicia falimentului este un subiect foarte important deoarece
efectele lipsei de previziune a acestuia genereaz pierderi uriae n sistemul economic : s-a
demonstrat c investitorii pierd ntr-un interval de 4 zile nainte de declararea falimentului
ntre 40-80% din capitalul investit, iar pierderile bncilor din creditarea unor companii
falimentare sunt de aproximativ 70% din suma acordat.- Altman E.I- Some Estimates of the Cost
Lending Errors for Commercial Bank Lending.
Funcia scor de predicie a falimentului pentru Romnia are n vedere mai multe rate i mai
multe variabile financiare, astfel:
A= 5,676+6,3718X1+5,3932X2- 5,1427X3-0,0105X4, unde:
- X1= rata rentabilitii veniturilor
- X2= rata de acoperire a datoriilor cu cashflow
- X3= rata de ndatorare a activului
14
- X4= perioada de achitare a obligaiilor

Se consider c o firm este nafara pericolului de faliment dac A >2,05 (Anghel I.- Falimentulradiografie i predicie)
Cap. 4 METODE DE MSURARE A PERFORMANEI

n zilele nostre conducerea unei firme este un demers dificil de realizat, din cauza
mediului economic instabil, concurenei crescute, presonalului din ce n ce mai greu de
15
mulumit i a legislaiei care de multe ori nu este coerent. Firmei i se cere s produc valoare
pentru un numr mare de shareholderi, s aib contiin social, ntr-un cuvnt, s fie
performant. Prin urmare, este nevoie de un model care s ajute managerii s identifice, s
neleag i s gestioneze performana ntreprinderii. Balanced Scorecard, Tabloul de bord,
metoda A.B.C., metoda JIT, Target Costing, Kaizen Costing, sunt doar cteva dintre
instrumentele moderne care, pentru cazul Romniei reprezint nouti, ns n rile europene
au o existen ndelungat.
Schimbrile n mediul economic, n viziunea asupra ntreprinderii i asupra
performanei sale, au fost surprinse de Robert Kaplan i David Norton n mai multe lucrri,
conducnd la apariia unui instrument de apreciere i management al performanei numit
Balanced Scorecard (BSC). Acest model reprezint o continuare a tendinelor din cercetrile
i teoriile organizaionale dezvoltate n anii 80, neavnd o originalitate deosebit. Susinerea
sa exterioar din partea organismelor interesate de performana firmelor l-a transformat ns
ntr-unul din cele mai puternice instrumente aprute n ultimii 75 de ani, aplicat i cunoscut pe
scar larg n toate rile lumii.
Modelul BSC dezvoltat de Norton i Kaplan reprezint un instrument de
management care este folosit pentru a analiza o viziune strategic operaional la toate
nivelurile organizaiei. El se bazeaz pe factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii
de performan, intele i aciunile de mbuntire. Dr. Hubert, Rampersad, Total Performance
Scorecard. Fundamente, Editura Didactic i pedagogic R.A., Bucureti, 2005, p. 35.
BSC-ul este o abordare participatoare care furnizeaz un cadru pentru dezvoltarea

sistematic a viziunii organizaiei. El face msurabil aceast viziune i o translateaz
sistematic n aciuni.
O caracteristica unic a conceptului Balanced Scorecard (BSC) este natura sa
evolutiv, acesta cunoscnd o transformare continu nc de la momentul lansrii sale.
Conceptul BSC reprezint mai mult dect o tehnic de masurare a performanei, fiind
considerat destul de rapid de catre o serie de autori drept un sistem de management (Butler,
1999).( www.ebalancedscorecard.ro)
Ali autori consider Balanced Scorecard ca fiind o filosofie de management, precum
i un sistem de management al performanei (Hanson & Towle, 2000).
Definiii ale conceptului Balanced Scorecard
Urmatoarele definiii ale Balanced Scorecard ofer o imagine ampl asupra conceptului,
reflectnd mai multe perspective:
Balanced scorecard reine indicatorii financiari tradiionali. Dar indicatorii financiari

reflect evenimentele trecute, o abordare potrivit pentru companiile din era
industrial, in cazul crora investiiile in capabiliti durabile, precum i in relaiile cu
clienii nu sunt decisive in obinerea succesului. Totui, aceti indicatori financiari sunt
inadecvai pentru ghidarea si evaluarea efortului pe care companiile din era
informational trebuie s-l realizeze pentru a crea valori viitoare prin investiia n
clieni, furnizori, angajai, procese, tehnologie si inovare. (Kaplan & Norton, 1992)
16
Un instrument care traduce misiunea i strategia organizaiei ntr-un set de

indicatori de performan uor de ineles, ce ofer cadrul pentru un sistem
strategic de msurare i management al performanei. (Balanced Scorecard
Collaborative, 2005)
"Conceptul balanced scorecard reprezint un sistem de planificare si management

strategic folosit la scar larg in organizaii de afaceri i industriale, n sistemul public
i n organizaiile non-profit din toat lumea pentru a alinia activitile la viziunea si
strategia organizaiei, mbuntind comunicarea intern si extern i monitoriznd
performana organizaiei in atingerea obiectivelor strategice." (Balanced Scorecard
Institute, 2010)
"Conceptul Balanced Scorecard are mai multe accepiuni. Cel iniial, popularizat
pentru prima oar la inceputul anilor 90, avea sensul unei abordri pentru
generarea unui raport de performan, prin gruparea indicatorilor de
performan in funcie de perspective, cele mai folosite fiind: Financiar, Clien i,
Procese Interne, nvare si Cretere. Treptat, acest instrument de management a
devenit baza unui sistem de management al performanei ce folosete planuri
strategice, operaionale si individuale ca fundament pentru comunicarea,
monitorizarea si mbuntirea performanei organizaionale." (eab group, 2010).
( www.ebalancedscorecard.ro)
Att firmele care au trecut prin experiena implementrii unui BSC, ct i consultanii i
specialitii afirm c procesul de implementare este partea cea mai important, ns i cea
mai util pentru o organizaie.
Dac un nou produs, o nou procedur informatic sau un nou mod de gestionare a
stocurilor sunt dificil de implementat, cu att mai mult BSC ridic numeroase probleme
deoarece este un instrument global, care are ca misiune legarea strategiei de aciunea
curent. Este un instrument care adesea schimb sau necesit schimbarea comportamentelor,
atitudinilor, culturii ntreprinderii i care se bazeaz pe comunicare i pe implicarea ntregii
organizaii.
Principalele etape ale implementrii acestui instrument sunt prezentate n figura 1:
17
1. Nevoia de schimbare- contientizarea c sistemul

actual nu mai este util sau suficent.
2. Analiza preliminar- cunoaterea mediului i a
organizaiei, astfel nct s se bazeze pe realitate.
3. Definirea procesului BSC- alctuirea unei echipe
de lucru, fixarea de obiective i planificarea timpului
si costurilor antrenate de proiect.
4. Definirea indicatorilor i perspectivelor BSCdefinirea i nelegerea viziunii organizaiei, care s
ofere un sens i un scop activitii.
5. Fixarea modului de utilizare- stabilirea surselor
de date pentru indicatorii alei, frecvena i durata de
ntocmire,
aprecierea
fezabilitii
tehnice
determinarea gradului de acces al personalului.

6. Integrarea BSC n sistemul firmei i utilizarea
efectiv- nu trebuie s fie conceput ca un sistem
separat n organizaie, ci este necesar s fie integrat n
sistemul deja existent.
7.
Stabilirea
mbuntirea
modului
continu
de
remunerare,
sistemului-
trebuie
adaptat n mod permanent la schimbrile organizaiei

sau ale mediului, iar relaiile cauzale trebuie testate
continuu deoarece sunt ipoteze, i nu certitudini.
FIGURA 1.: Etapele implementrii BSC
Sursa: Albu, N., Albu, C., Soluii
practice de eficientizare a activitilor i de
cretere
performanei
organizaionale.
Gestiunea dezvoltrii durabile prin Balanced

Scorecard., Editura Ceccar, Bucureti, 2005, p.
55.
Tabloul de bord echilibrat este considerat un veritabil sistem de management, ntruct este
n acelai timp un instrument decizional, instrument de analiz, instrument de msur i
instrument de comunicare, fiind utilizat n procesul de adoptare a deciziilor strategice.
Premisa de la care s-a plecat n crearea tabloului de bord echilibrat a fost aceea c n
actuala er a informaiilor n care i desfoar activitatea firmele doar indicatorii financiari
nu mai sunt suficieni pentru succesul acestora. Valoarea produs de ntreprinderi pentru
clieni reprezint o rezultant a mai multor direcii: relaiile cu consumatorii, furnizorii i
18
angajai, investiiile pe termen lung, dezvoltarea i perfecionarea proceselor i tehnologiilor,

capacitatea de inovare, etc. ntr-o asemenea accepiune, avantajul acestui model const n
luarea n considerare i a indicatorilor nefinanciari, alturi de cei financiari n
determinarea performanelor ntreprinderii, de aici rezultnd caracterul su echilibrat.
Metoda are n vedere elaborarea unor indicatori specifici pentru fiecare ntreprindere i nu
impunerea unora standard, care n cele mai frecvente situaii sunt neadaptai pentru fiecare
firm n parte.
Figura 2 Schema tabloului de bord echilibrat
Perspectiva financiara
Perspectiva clientilor
Viziune strategic
Perspectiva proceselor interne
Perspectiva nvrii i creterii
Demersul Balanced Scorecard propune elaborarea i implementarea unei strategii

respectnd echilibrul a patru perspective (Figura 2 ):
Perspectiva financiar care i are n centrul preocuprilor pe acionari;
Perspectiva clienilor care are n vedere valoarea creat pentru consumatori, dar i
imaginea care se dorete a fi construit n ochii acestora;
Perspectiva proceselor interne ale ntreprinderii care este preocupat de performana
proceselor cheie ale reuitei n care aceasta trebuie s exceleze;
Perspectiva nvrii i creterii care se refer la capacitatea organizaiei de a
progresa pe baza abilitilor angajailor de schimbare i mbuntire.
Din interaciunea celor 4 perspective rezult o hart strategic, care reprezint
punctul central al sistemului. Aceast hart strategic reprezint expresia materializrii
ipotezelor strategice i definete relaiile de la cauz la efect ntre msurarea rezultatelor
reinute i factorii determinani ai performanei.
Potrivit acestei hri, pentru a realiza rezultatele financiare dorite de ctre acionari,
organizaia trebuie s tie s vnd bine produsele sale i deci, s-i satisfac clienii, fapt ce
nu este posibil dac organizaia nu lucreaz ntr-o manier eficient - aceasta presupunnd ca
toate procesele interne s fie clar definite i bine executate - i angajaii nu sunt motivai s
ndeplineasc obiectivele ntreprinderii.
19
Norton i Kaplan consider c perspectiva nvrii i creterii conine mijloacele i

factorii care permit mbuntirea criteriilor celorlalte 3 perspective(axe). Ea trebuie s
reflecte motivarea i competenele salariailor, dar i calitatea procedurilor i a sistemului de
informare.
Fiecare dintre cele 4 perspective trebuie s cuprind obiective i indicatori de
msurare. Fiecare obiectiv trebuie tradus n elemente concrete, numite factori cheie de
succes, care la rndul lor sunt descompuse n date msurabile, numii indicatori de
performan. Coninutul fiecrei perspectivepoate fi rezumat astfel:
Perspectiva financiar i propune ca obiectiv o remunerare satisfctoare a
capitalurilor angajate ntr-o anumit perioad de timp. O ntreprindere a crei indicatori
financiari sunt neglijai de conducere are anse foarte reduse de succes. Cei mai importani
indicatori financiari sunt rentabilitatea, solvabilitatea i lichiditatea, prezentai pe larg n
capitolul precedent. n afara acestor indicatori sunt de luat n considerare i urmtorii:
creterea i diversificarea cifrei de afaceri, mbuntirea productivitii muncii, gradul de
utilizarea a activelor i a investiiilor, etc.
Perspectiva clienilor are ca obiectiv crearea unei imagini favorabile, satisfacia i
fidelitatea clienilor, creterea numrului de clieni, sporirea rentabilitii pe client. n acest
context trebuie evaluate toate cile de sporire a vnzrilor ntreprinderii, respectiv creterea
intensiv - efectuarea mai multor cumprturi de ctre cumprtorii actuali att cantitativ, ct
i valoric-, creterea extensiv - creterea numrului de clieni - sau mixt - prin combinarea
celorlalte 2 posibiliti. n acest context un loc important l ocup i studierea concurenei
pentru a se putea realiza o poziionare corespunztoare a ntreprinderii n ceea ce privete
produsele propuse pe pia i a cuantifica realist cota de pia a fiecruia dintre acestea. Balaure
V. (coord.), Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000, pp. 96-98
Perspectiva proceselor interne urmrete identificarea proceselor cheie susceptibile s

mbunteasc oferta cu care ntreprinderea se adreseaz clienilor si i, n consecin,
rentabilitatea dorit de ctre acionari. Un rol de seam revine proceselor care contribuie la
crearea valorii de ctre ntreprindere. Realizarea obiectivelor financiare i comerciale este
dependent de calitatea proceselor interne. Criteriile de apreciere alese de conducerea
ntreprinderii trebuie s permit evaluarea proceselor existente, dar i mbuntirea sau chiar
dezvoltarea unora noi. n general, un accent deosebit se pune pe urmtoarele 3 procese:
- procesul de inovare. Acesta are n vedere satisfacerea noilor nevoi ale clienilor. Exist 2
indicatori relevani pentru evaluarea acestui proces i anume ponderea pe care o reprezint
vnzarea noilor produse n ansamblul vnzrilor i perioada de timp necesar pentru crearea i
dezvoltrii unor noi produse;
- procesele interne de comercializare a produselor i/sau de prestare a serviciilor. Obiectivul
urmrit n corelare cu aceste procese l reprezint eficacitatea ntreprinderii prin prisma
produselor vndute i a serviciilor prestate. n acest context, se pot utiliza indicatori care
permit controlul calitii n activitatea de comercializare i asupra produselor, calcularea i
urmrirea costurilor produselor i serviciilor oferite, productivitatea fiecrei etape a procesului
de comercializare a produselor, rotaia stocurilor, etc.
20
- servicii post-vnzare. Obiectivul este de a lua n considerare ntreg ciclul de via al

produsului, deci i a fazelor ulterioare vnzrii, contribuind n acest mod la ndeplinirea
ateptrilor clienilor.
Perspectiva nvrii i creterii are n vedere oamenii, sistemele i procedurile, cu
obiectivul renovrii infrastructurilor ntreprinderii pe termen lung. Pentru ca organizaia s
progreseze trebuie ca oamenii s dobndeasc noi competene, s se mbunteasc sistemul
de informare i s se adapteze procedurile i practicile la noile schimbri care intervin n viaa
ntreprinderii. n acest sens, un rol esenial l dein competenele i motivarea angajailor, care
pot fi evideniate prin indicatori de satisfacie i productivitate, de rotaie a personalului, etc.
Rezultatele favorabile obinute n urma msurrii indicatorilor cuprini n aceast perspectiv
se rsfrng favorabil asupra creterii cifrei de afaceri, evoluia cash-flow-ului, serviciilor
oferite clienilor, satisfaciei clienilor, termenelor de lansare pe pia a unor noi produse, etc.
Dar ca orice instrument, Balanced Scorecard, are avantaje, limite i tendine viitoare .
Albu, N., Albu, C., Soluii practice de eficientizare a activitilor i de cretere a performanei organizaionale.
Gestiunea dezvoltrii durabile prin Balanced Scorecard., Editura Ceccar, Bucureti, 2005, p. 55.)
Avantajele, limitele i evoluiile instrumentului BSC

AVANTAJELE
LIMITELE
TENDINE
INSTRUMENTULUI
INSTRUMENTULUI
- instrument de comunicare i - punctul de plecare n - dezvoltarea de nou axe
strategie;
definirea modelului l n BSC;
- performana este exprimat n reprezint strategia, i nu - utilizarea concomitent
termeni financiari i non- ateptrile partenerilor;
a
altor
instrumente
financiari i se caut cauzele - partenerii organizaiei pentru a diminua efectele
acesteia;
sunt limitai la doar 4 negative
i
limitele
- se ine cont de ateptrile perspective;
implicite ale modelului;
partenerilor.
- nu clarific legatura cu
modalitile
de
cointeresare
ale
personalului.
n concluzie, Balanced ScoreCard este un sistem de management integrat al ntregii organiza ii prin care se
controleaz cu ajutorul portofoliului de iniitive strategice atingerea obiectivelor echilibrate i rela ionate
cauzal, monitorizate prin indicatori strategici.
Autorii sistemului BSC susin astzi importana unui asemenea sistem pentru a implementa strategia
organizaiei. Cei care au un asemenea sistem, de i majoritatea organizaiilor nu au, au 70% anse de
succes.
n perioada de criz economic pe care o traverseaz majoritatea economiilor, David Norton sus ine
c dei majoritatea managerilor consider c reducerea costurilor este pasul necesar pentru supravie uire, de
fapt, este nevoie mai mult dect oricnd de un sistem, o structur care s ajute organiza iile s ac ioneze
pentru ndeplinirea obiectivelor strategice.(Dr.David Norton- Execuia strategiei n condiii de recesiune-Palladium Group 2008)
Cap. 5 Studiu de caz: Compania de Librrii Bucuresti S.A21
MSURAREA PERFORMANEI
5.1.Prezentarea societii
SC. Compania de Librrii Bucureti S.A. s-a nfiinat n anul 1992 n urm trasformrii
instituiei de stat Centrul de Librrii Bucureti n societate comercial pe aciuni prin
decizia Primriei Municipiului Bucureti nr. 78/04.02.1992, aplicnd prevederile Legii nr.
15/1990 i Legii nr. 31/1990 .
La nfiinare a purtat numele Cultura Naional iar din anul 1994 numele a fost
schimbat n actuala denumire de Compania de Librrii Bucureti S.A.
Societatea este purtatoarea unei tradiii de peste 60 de ani n comerul bucuretean de
librrie ntruct Centrul de Librrii Bucureti a fost nfiinat n 1950 avnd ca activiti att
desfacerea de carte ct i de papetrie.
n anul 1992 societatea avea 715 salariati i i desfura activitatea ntr-un numr de
115 locaii care erau nchiriate de la Primaria Municipiului Bucureti i de la ali ageni
economici de stat deoarece a facut parte nc de la nfiinare din zona culturii i nu a
beneficiat de statutul de proprietar al spaiilor utilizate.
n anul 1996 societatea s-a privatizat prin metoda MEBO, acionari fiind un numr de
472 de salariai avnd n proprietate un numr de 35 de locaii ca urmare a prelurii prin H.G.
nr.78/95 a spaiilor deinute de ali agenii economici de stat.
n perioada 1996 2000 societatea a trecut printr-un proces de restructurare a reelei
de librrii, aceasta micorndu-se att datorit retrocedrilor proprietilor particulare n baza
Legii 10/ 2001 dar i a necesitii nchiderii unora ca urmare a procesului de rentabilizare a
fiecrui magazin.
ncepnd cu anul 2000 societatea a reuit s cumpere de la Primaria Municipiului
Bucureti un numr de 29 de spaii comerciale i n anii urmtori a achiziionat spaiile
folosite de la toate primriile de sector din Bucureti, beneficiind de prevederile Legii
550/2002 i a Legii 186/ 2003.
Societatea a avut ca obiectiv principal permanent pstrarea i dezvoltarea activitii
tradiionale care a consacrat-o i pentru aceasta a fost nevoit si asigure resursele
financiare necesare prin nchirierea spaiilor comerciale disponibilizate.
Astfel a procedat la reorganizarea spaiilor de librrie prin standardizarea acestora ca
suprafa, amenajare, iluminare, schimbarea tmplriei metalice, schimbarea mobilierului
rezultnd n felul acesta mai multe suprafee comerciale care puteau fi oferite spre nchiriere.
n prezent societatea deine n proprietate un numr de 100 spaii comerciale
reprezentnd 97% din numrul total de spaii funcionale, din care un numar de 55 sunt
ocupate integral sau parial de librrii i un numar de 52 sunt nchiriate.
22
5.2. Concurena i piaa pe care acioneaz SC Compania de Librrii S.A

Evoluia cifrei de afaceri n ultimii ani de activitate a fost ascendent i se datoreaz
in principal prelurii activitii de vnzare a crii de la o alt societate care aparine grupului
pe care managementul dorete ca in viitorul apropiat sa o nchid.
i numrul salariailor a crescut de la an la an, att pentru c s-au transferat salariai de
la societatea de carte, ct i pentru c, in vederea ntineririi personalului s-au angajat
absolveni de liceu economic in fiecare an .
Anul
Nr.salariati
Cifra de afaceri (lei)
2007
124
22.191.562
2008
127
29.401.429
2009
153
33.709.895
2010
180
35.695.698
2011
211
39.538.467
2012
217
41.667.443
2013
216
43.654.647
n condiiile recesiunii economice din ultimii ani, vnzarea de carte i de papetrie nu
a cunoscut o evoluie foarte bun, rezultatele pozitive ale companiei provenind din veniturile
din nchirierea cldirilor pe care le deine.
Activitatea de baz a societii nu reuete n ultimul timp dect s se menin pe linia
de plutire, prin eforturi susinute. De la an la an, vnzarea de librrie se face tot mai greu iar
sezonul din septembrie- octombrie nu mai acoper pierderile din lunile de var, un motiv
serios al acestei situaii fiind recesiunea economic i lipsa fondurilor cumprtorilor pentru
astfel de produse.
n ceea ce privete veniturile din chirii, acestea au condus la profitabilitatea companiei
ntr-o msur semnificativ n ultimii ani.
Compania de Librrii acioneaza astfel pe 3 piee n care are concureni: piaa de carte,
piaa de papetrie/jucrii i piaa imobiliar.
Piaa de carte din Romnia este foarte puin dezvoltat comparativ cu rile din
Uniunea Europeana si cu Statele Unite dac in Romnia se aproximeaz 60 de milioane de
euro, Italia are o pia de 1 miliard de euro iar Germania de aproximativ 7 miliarde de euro,
ceea ce arat corelaia care exist ntre dezvoltarea economic a rii si vnzarea de carte.
Dei anul trecut totalul vnzrilor de carte din Romania a ajuns la 60 de milioane de
euro, cifra ne plaseaz mult in spatele altor ri europene. Conform unor statistici , dac un
romn cheltuiete in jur de trei euro pe crti in fiecare an, in Ungaria si Polonia investiia
ajunge la o cifr de opt ori mai mare.
In Marea Britanie si Frana cheltuielile pentru cri ajung s fie de zeci de ori mai
mari, conform Banknews.
Previziunile economice conduc la idea c piaa de carte va continua s stagneze n
2014 la aproximativ 60 de milioane de euro, singura zon care se presupune c va crete fiind
cea de vnzri pe internet.
23
Printre factorii care influeneaz domeniul se afl veniturile in scdere, numrul mic
de nouti lansate de edituri, pentru c dac vnzrile sunt mai mici i editurile scot mai puine
titluri, la care se adaug inchiderile de librrii.
Se dovedete astfel c piaa de carte este ntr-un proces de schimbare, o schimbare
haotic, imprevizibil. Datorit dificultilor economice, cei sub 5 euro pe locuitor cheltuii
anual pe cri se pot reduce semnificativ n anii care vor urma.
Compania de Librrii a avut in anul 2013 o cota de aproximativ 7-8% din aceast
pia, cot care este in scdere de la an la an datorit concurenilor care acioneaz atat ca
librrii clasice, librrii on line, supermarket-uri, etc.
Principalii competitori in Bucureti sunt librriile editurilor- Librriile Humanitas,
Nemira, Litera, Librriile Carturesti, Diverta, Librria Bastilia, etc i librriile on line ale
editurilor. Alte librrii on line importante sunt: librrie.net, librriaonline.ro, etc. n ultimul
timp, i alte site-uri s-au ndreptat ctre comerul de librrie, de exemplu www.emag.ro, siteuri cu o infrastructur puternic.
Dintre librriile on line concurente se evideniaz elefant. ro care a promovat o politic
agresiv de reduceri cu care greu se poate concura ( Investiia de 2 milioane de euro din partea
Greenlight Invest a condus n anul 2012 compania Universal Online Promotion care deine
elefant.ro la o cifr de afaceri de 3,5 milioane euro. Totui, pierderea contabil cumulat pe
anii 2010 si 2011, de aproximativ 700.000 euro arat c intenia principal a fost acapararea
pieei de vnzare de carte on-line si investiiile pentru dezvoltare, nu profitul pentru acionarii
companiei).
Un alt concurent important sunt hypermarket-urile din Bucureti, care au dezvoltat
sectoarele de vnzare de carte si de papetarie, i care au cunoscut creteri ale vnzarilor,
datorit fluxului mare de poteniali cumpratori dar i datorit reducerilor practicate.
Vnzarile online de carte i-au marcat importana nc din anii trecui si se ateapt o
crestere si mai puternic in 2014. Vnzarile de carte online nseamn in jur de 8-10% din
totalul pieei (aproximativ 4.000.000 euro), iar cele de carte electronic sub 1% din cauza
lipsei de dispozitive necesare pentru suportul lecturii i pentru c este o pia inc la inceput .
In anul 2013, din totalul vnzrilor sale, pe canalul on line compania a vndut marf
de aproximativ 80.000 euro, ceea ce inseamna aproximativ 2% din totalul pieei de vnzare on
line.
In ceea ce privete piaa de papetarie/jucarii, aceasta este mult mai diversificat,
existnd concureni diveri, in magazine diferite, supermarket-uri, etc.
Totui in cazul Companiei de Librrii se remarc creterea nivelului veniturilor din
aceste sortiment- papetrie, instrumente de scris, rechizite colare, jucrii cu procente de 6-8%
n fiecare an:
24
Vnzari 2010
Vnzari 2011
Vnzari 2012
Vnzari 2013
Carte
Papetarie
Carte
Papetarie
Carte
Papetarie
Carte
Papetarie
10.248.950
15.621.707
11.909.733
16.720.341
12.784.163
17.747.100
13.671.659
19.211.605
1.909.815
6.384.496
16.633.446
1.539.067,57
3.289.222
15.621.707
15.198.955
16.720.341
-8%
+7,03%
14.693.978
17.747.100
15.210.726
19.211.605
-3,32%
+6,14%
+3,51%
+8,25%
Din tabelul de mai sus se observ c pentru perioada 2010- 2012 vnzarea de carte a
sczut de la an la an n timp ce activitatea de papetrie a fost ntr-o cretere nu foarte
accentuata. n anul 2013 vnzarea a crescut att pe sortimentul de carte ct i de papetrie,
cu 3,51% respective cu 8,25%, datorit eforturilor companiei dar i deblocrii economiei
ntr-o anumit msur.
Criza financiar a condus la o cerere mai mic de spaii de inchiriat in ultimii 4 ani, o
fluctuaie mai mare a chiriailor. Competitorii pe aceast pia sunt proprietarii de spaii
de inchiriat care reduc chiria pentru a nu ramane cu spaiul nefolosit, aceasta fiind tendina
i in cazul Companiei de Librrii Bucureti in 2013 i 2014.
5.3. Analiza SWOT
Pentru a avea o imagine ct mai fidel am recurs la anliza SWOT, avnd n vedere
necesitatea unei radiografii a companiei pe pia i stabilirea unei linii strategice necesare
n determinarea sistemului potrivit de msurare a performanei.
Puncte tari:
- deinerea in proprietate a 100 de spaii comerciale in Bucureti, achitate in
intregime.
- personalul este calificat i informat asupra tuturor produselor oferite: prin instruirile
oferite att pentru folosirea echipamentelor cu care lucreaz ct i cursuri de
comunicare i vnzare, personalul este co-interesat ( se aplica tarife funcie de
vnzarea realizat) i devotat firmei .
- distribuia produselor pe scar larg ( multitudinea de librrii situate n toate
sectoarele Bucuretiului).
- Compania de Librrii dispune de lichiditti i de fonduri pentru investiii care s
conduc la dezvoltarea companiei si rectigarea unei pri din cota de pia pierdut.
Puncte slabe:
- lipsa unui sistem de promovare a companiei, lipsa unui compartiment puternic de
marketing, lipsa campaniilor de promovare in media; lipsa unui brand puternic; lipsa
cheltuielilor de reclam i publicitate
- informatizarea parial a societii nu permite obinerea tuturor avantajelor care
insoesc acest demers: rapoarte complete, la timp - lipsa unui sistem de carduri de
fidelizare care sa permit att colectarea de informaii asupra clienilor ct i
fidelizarea lor; lipsa unor echipamente hardware specifice i a unui sistem de coduri de
25
bare distribuite la nivelul librriilor neinformatizate, ceea ce duce la imposibilitatea

centralizrii electronice a tuturor situaiilor.
- lipsa de adaptabilitate a companiei la schimbrile din mediul economic din ultimii
ani.
- ritmul ncet de informatizare a companiei, avnd n vedere c implementarea ERPului actual a nceput n 2008 i se va ncheia la sfritul anului 2014.
- necunoaterea in prezent a cotei de pia, a poziiei n care compania se afl pe cele 3
piee pe care actioneaz, lipsa de interes pn n anii 2011-2012 pentru activiti de
marketing i publicitate.
Ameninri:
- apariia crilor digitale, se preconizeaz c in scurt timp in lume vnzarea crilor
digitale va fi mai mare decat vnzarea crilor in format print. In Romania acest lucru
nu se va intampla foarte repede, dar totui, acesta este viitorul si trebuie luat in
considerare.
- dezvoltarea competitorilor pe canale on line i clasice, competitori care dispun de
fonduri pentru investiii si carora le este uor sa schimbe percepia consumatorilor.
Oportuniti:
Cea mai important oportunitate pe care Compania de Librrii o are este
posibilitatea de a fi parte la creterea vnzarii de carte on line prin dezvoltarea unui
site puternic de vnzare si a infrastructurii aferente.
Opiuni strategice :
- dezvoltarea vnzarii on line, aceasta fiind principala coordonat pe care Compania de
Librrii este obligat s acioneze in viitor.
- rebranding, promovarea, bugete de marketing consistente, dezvoltarea activitii de
marketing i publicitate n companie, reorganizarea Serviciului Comercial astfel nct
s existe atribuii de marketing pentru salariai.
- accentuarea procesului de informatizare a societii, astfel inct sa se foloseasc toate
avantajele unui asemenea sistem,n ceea ce priveste raportarea, fidelizarea clientilor.
- renegocierea contractelor cu furnizorii, in sensul obinerii unor rabaturi mai mari
deoarece perioada de plat este imbuntit de la an la an.
- nchiderea librriilor nerentabile si nchirierea lor.
- managementul stocurilor astfel nct perioada de rotaie s fie ct mai scurt iar
stocurile greu vandabile s fie ct mai reduse.
-dezvoltarea activitii de papetrie, prin diversificarea sortimentelor comercializate
deoarece cererea pentru ele este in cretere, gsirea de furnizori de papetrie/
instrumente de scris/jucrii de la care sa se achizitioneze produse bune att calitativ ct
i ca pre.
-ncheierea de parteneriate cu instituiile de invmnt de orice nivel , n vederea
comercializrii acestor produse, prin livrarea acestora direct ctre aceste instituii, att
in ceea ce privete crile/ manualele, ct i papetrie.
- negocierea chiriilor in sensul pastrrii chiriailor bun platnici, chiar in condiiile unor
chirii mai mici, conform cu situaia economic in care ne aflm.
26
- relocarea sediului central din Bd Unirii , unde cheltuielile de administrare si

intreinere sunt foarte mari, intr-o locatie mai ieftin, urmnd ca sediul din Centrul
Civic s fie nchiriat.
- continuarea procesului de renovare si schimbare in librriile existente.
- reducerea nivelului creanelor prin acionarea n judecat a clienilor restani.
- ntrirea controlului asupra modului cum sunt gestionate resursele materiale.
5.4.Modaliti de msurare a performanei la Compania de Librrii Bucureti

La nivelul anului 2005 activitatea societii nu era informatizat dect n
departamentele Contabilitate, Comercial, Salarizare, unde existau PC-uri pe care se lucra in
programe informatice dezvoltate de salariaii companiei, programe care nu erau integrate dar
care ddeau posibilitatea utilizrii minimului de informaii pentru desfurarea activitii. Se
lucra mult manual, cu fie contabile, etc.
n anul 2006 s-a nceput implementarea unui ERP, managementul companiei fiind
convins de necesitatea informatizrii societii. S-a ales o soluie destul de ieftin i la
inceput de drum, care nu a putut fi implementat dect pentru activitatea de contabilitate i
pentru o singur librrie din punct de vedere al vnzarii (ntr-o perioada de un an si jumtate).
Ca urmare a acestei experiene costisitoare si nereuite, care nu a fcut dect s
ntrzie i mai mult informatizarea societii, s-a hotrt renunarea la aceast soluie i
achiziionarea unui nou ERP, mult mai scump dar i mai performant.
Astfel, in 2008 s-a renceput informatizarea treptat a activitilor companiei.
ERP-ul actual conine module de Contabilitate, Financiar, Depozit, Mijloace Fixe, Achizitii,
Vnzri, Resurse Umane, toate acestea fiind integrate astfel inct informaiile sunt introduse
si utilizate eficient. Din cele 55 de librrii ale companiei sunt informatizate la momentul
actual 39 de librrii. Vnzarea se face in aceste librrii prin scanare, exist in fiecare librrie
cate 3 calculatoare (2 pentru vnzare si un server), se pot emite rapoarte de vnzare pe
articole, ore, client, etc; inventarierea se face prin scanare i necesit un timp redus
comparativ cu metodele pe care compania le folosea n trecut.
Creterea numrului de librrii, precum i a numrului de clieni att pentru vnzarea
de carte ct i pentru spaiile pe care le are firma nchiriate a condus la necesitatea
introducerii unui sistem integrat de E-commerce, CRM , pentru fidelizarea clienilor prin
carduri de fidelizare i de gestiune a contractelor de nchiriere precum i a unui sistem de
document management, managementul vnzrilor.
Astfel au mai fost identificate urmtoarele probleme la nivelul firmei:
- Sistemul de gestiune electronic a tuturor proceselor nu este n totalitate funcional
deoarece nu toate librriile dispun de echipamente pentru scanarea codurilor de
bare ceea ce duce la imposibilitatea nregistrarii ntr-un modul de CRM a tuturor
informaiilor.
- Clienii nu sunt rspltii pentru fidelitate lipsind din cadrul firmei un modul de
CRM pentru carduri de fidelizare care sa permit i colectarea de informaii asupra
clienilor.
27
Personalul pierde timp productiv pentru introducerea n contabilitate a facturilor

emise ctre chiriai care nu pot fi realizate automat i pentru evidena clienilor.
- Nu exist o situaie n timp real a categoriilor de clieni precum i a scadenelor
pentru sediile care sunt nchriate.
Datorit costurilor ridicate al informatizrii, n anul 2011 a fost depus spre aprobare un
proiect de continuare a informatizrii cu fonduri europene- proiect care include informatizarea
complet a tuturor librriilor rmase, si achiziionarea unor noi module- Document
Management Sistem, E-shop (Managementul vnzrilor), CRM.
Acest proiect a fost aprobat in anul 2013 si la momentul actual este in implementare,
au fost depuse primele cereri de rambursare si s-au implementat din punct de vedere al
informatizrii complete inc 6 librrii (in aprilie 2014), a fost implementat un nou site pentru
vnzarea on line (martie 2014) urmnd ca pn la sfritul anului s se implementeze si
Document Management Sistem i CRM.
La momentul actual, in ceea ce privete msurarea performanei este folosit o
combinaie de modaliti noi si vechi prin care se culeg informaiile de care este nevoie
pentru a rspunde cerinelor managementului.
1. Cel mai important instrument de msurare a performanei n companie este
raportul anual, n care sunt prezentai indicatorii economici principali i
principalele rezultate.
Raportul anual are mai multe component ,astfel:
- o parte care conine o analiz financiar amnunit n primul rnd a veniturilor i
cheltuielilor nregistrate n anul respectiv, cu explicaia aferent pentru nivelul
profitului net, avnd n vedere c acionarii sunt interesai n primul rnd de profit
n vederea distribuirii dividendelor.
- Analiza resurselor umane- numr mediu/efectiv de salariai, fondul de
salarii,ctigul brut pe salariat la nivel de companie, explicaii pentru fluctuaia
personalului, evoluia ctigului mediu brut pe fiecare lun a anului.
- Analiza consumului fondului de investiii n anul respectiv, cu aciunile realizate
pe librrie, sumele cheltuite pentru fiecare aciune- reparaii, renovri, etc.
- Analiza desfurrii activitii de inventariere, explicaii n legtur cu minusurile
de gestiune nregistrate.
- Prezentarea activitilor sociale la care compania a luat parte, sumele cheltuite.
- Prezentarea altor activiti participarea la trguri de carte att n ar ct i n
strintate, premii ctigate, etc.
In continuare am analizat rapoartele anuale pe ultimii 4 ani din punct de vedere financiar:
28
Ratele de structur: Activele, datoriile i capitalul propriu se prezint astfel n anii 2010,
2011, 2012, 2013
Rate de structur din punct de vedere al activelor i datoriilor:

I
2010
2011
2012
2013
83,39%
81,52%
73,70%
73,63%
0,72%
0,62%
0,37%
0,94%
- corporale
82,57%
80,79%
73,20%
72,56%
- financiare
0,10%
0,10%
0,13%
0,13%
Active circulante
16,61%
18,48%
26,30%
29,40%
- stocuri
10,57%
10,27%
16,16%
16,17%
- creante
1,81%
2,10%
2,92%
4,23%
- disponibilitati
4,23%
6,09%
6,93%
8,72%
Cheltuieli in avans
0,00%
0,02%
0,29%
0,28%
100,00%
100,00%
100,00%
100%
78,93%
81,24%
73,78%
74,24%
3,44%
3,42%
4,25%
4,25%
71,48%
71,84%
63,89%
63,89%
4,01%
5,98%
5,63%
6,10%
Datorii
20,11%
17,76%
24,92%
26,45%
Datorii pe termen scurt
20,11%
17,76%
24,80%
26,38%
Datorii pe termen lung
0,00%
0,00%
0,12%
0,08%
Venituri in avans
0,96%
1,00%
1,31%
1,87%
Active imobilizate
- necorporale
II
III
Total active
I
Capital propriu
- Capital social
-Rezerve
- Alte capitaluri proprii
II
III
29
i n 2014 se observ o reducere a ponderii activelor fixe de la 73,7% la 73,63%,

reducere datorat amortizrii activelor fixe deinute de companie, n lipsa unor investitii
majore.
Prin reevaluarea cldirilor i a terenurilor de la 31.12.2012 s-a modificat structura
patrimoniului, n sensul reducerii ca pondere a activelor fixe (de la 81,52% la 73,7%).
Rezervele au sczut i ele n 2012 comparativ cu 2011, de la 71,48% la 63,89%, majoritatea
provenind din reevaluarea terenurilor i cldirilor.
Creterea stocurilor de marf i a datoriilor comerciale aferente conduce in 2014 la
active circulante de 29,4% din total active i datorii de 26,38%, n cretere de la 26,3% i
respectiv 24,8%.
Ratele de lichiditate intern
Analiznd ratele de lichiditate intern, care arat posibilitatea companiei de a-i onora
obligaiile financiare pe termen scurt, observm urmatoarele:
- Lichiditatea curent, calculat ca raport ntre Activele curente i Datoriile
curente se prezint astfel:
2010
Lichiditate curent
-
0,83
2012
1,04
1,06
2013
1,11
Lichiditatea rapid, calculat ca raport ntre (Active curente- Stocuri) i

Datorii curente:
Lichiditate rapid
-
2011
2010
0,3
2011
0,46
2012
0,41
2013
0,50
Lichidate la vedere, cea mai conservatoare rata de lichiditate calculat ca raport

ntre Disponibilul efectiv i Datoriile curente:
Lichiditate la vedere
2010
0,21
2011
0,34
2012
0,28
Ratele aferente lichiditii curente, rapide i la vedere au o usoar cretere fa de anul

2012. Dei disponibilul efectiv este in sum de peste 1.000.000 euro la sfar itul anului 2013,
ratele aferente lichiditii rapide i la vedere sunt destul de mici, dei n uoar cretere pentru
2013. Trebuie avut in vedere ns specificul activitii companiei, n care datoriile comerciale
sunt exigibile pe msura vnzrii mrfii, nu la facturare.
Alturi de situaia lichiditii, este necesar i analiza calitii activelor curente:
creane i stocuri:
2010
2011
2012
2013
41.667.443,0 43.645.647
Cifra de afaceri
35.695.698,00
39.538.467,00
0
Creante medii
1.532.870,50
1.702.260,50 1.940.088,50
1.790.124
Rotatia creantelor
23,29
23,23
21,48
24,38
Durata de recuperare a
15,46
15,50
16,76
14,71
30
2013
0,33
creantelor
Se observ c durata de recuperare a creanelor este in 2011 de aproximativ 15 zile, iar
in 2012 de aproape 17 zile ceea ce arat o cretere a perioadei de recuperare a crean elor de la
chiriasi, n acord cu criza financiar i cu dificultile de ncasare cu care se confrunt mediul
de afaceri. n anul 2013 aceast durat de recuperare a creanelor scade la aproximatic 14 zile
si arat mbunatirea ncasrii creanelor.
Costul vnzarii
17.852.625,00 20.050.814,00 21.154.339,00
22.817.549
Stocul mediu
8.107.846,00
9.061.965,50 10.144.280,00
11.247.935
Rotatia stocurilor
2,20
2,21
2,09
2,03
Perioada de rotatie a
179,8
stocurilor
163,50
162,70
172,63
Perioada de rotaie a stocurilor in cretere de la 172 zile la 179 zile constituie un
semnal de atentionare cu privire la blocarea capitalului de lucru in marf care are micare
lent. Perioada se nscrie in media ramurii pentru c acesta este un domeniu n care perioadele
de rotaie a stocurilor sunt in jur de 150 de zile; totui, trebuie sa se menin n permanen un
echilibru ntre costurile stocrii i nevoia de marf care s asigure vnzarea in librrie.
Dac analizm modalitatea de achitare a obligaiilor, tot din perspectiva lichidit ii se
observ urmatoarele:
2010
2011
2012
2013
20.050.814,0
22.817.549
Costul vnzarii
17.852.625,00
0
21.154.339,00
Obligatii curente medii
14.136.511
catre furnizori
10.412.886,00 11.937.812,50
12.673.536,50
Achitarea obligatiilor
1,71
1,68
1,67
1,614
Perioada de achitare
209,98
214,34
215,68
226,14
Diferenta intre perioada de
achitare catre furnizori si
perioada de rotatie a stocurilor
46,34
46,48
51,63
43,04
Dac analizm perioada de rotaie a stocurilor n ultimii 4 ani i perioada de achitare a

datoriilor ctre furnizori, se observ c perioada de plat ctre furnizori s-a scurtat de la
aproximativ 52 de zile la aproximativ 43 de zile de la vnzarea mrfii in 2012 si 46 de zile in
2013, ceea ce reprezint o imbuntire n relaiile cu furnizorii si o garanie pentru furnizorii
de marfa c n medie, intr-o lun i jumtate de la vnzarea mrfii n librrie i primesc banii,
conform contractelor.
Ratele de performan
-
Ratele de eficien
2010
Rotatia activului
31
2011
0,41
2012
0,45
2013
0,53
0,61
Dei activitatea principal a companiei este cea de retail, se observ ca aceast rat
este subunitar, datorit activelor fixe care au niveluri ridicate. Acelai trend il observm i
calculnd rotaia mijloacelor fixe.
Rotatia mijloacelor fixe
0,49
0,55
0,68
0,85
Nivelul destul de redus al acestor rate poate evidenia excesul de capital investit in
mijloace fixe, in cazul nostru cladiri. Pe de alt parte, trebuie avut in vedere c acestea sunt
principalul capital care contribuie n mod hotrtor la obinerea veniturilor (mai ales cele din
chirii).
- Ratele de rentabilitate
5
Rentabilitatea exploatrii- calculat ca raport ntre rezultatul din exploatare si

veniturile din exploatare:
2010
Rezultatul din exploatare

Venituri din exploatare
2011
4.596.550,00
5.675.028,00
35.777.345,00
39.800.893,00
2012
2013
5.006.462,00
4.602.466,00
41.783.341,0
0
43.895.610,00
Rentabilitatea exploatarii
12,85%
14,26%
11,02% 11,41%
Se observ c rentabilitatea exploatrii n cazul Companiei de Librrii fluctueaz ntre 1114% in ultimii 4 ani analizai. Un motiv important al reducerii acestei rate in 2012 este faptul
c la nceputul anului a avut loc o negociere de salarii care a condus la creterea cheltuielilor
cu salariile cu 22%, micornd astfel rezultatul din exploatare. Se observ c in 2013 aceast
rat crete uor, pe fondul creterii veniturilor din exploatare ntr-un ritm mai ridicat
comparativ cu cheltuielile din exploatare.
6
Rentabilitatea (marja) neta, calculat ca raport ntre Rezultatul net si Total venituri:
2010
2011
Rezultatul net
3.779.244,00
5.344.353,00
Total venituri
Marja neta
36.399.117,00
10,38%
40.675.874,00
13,14%
2012
3.949.172,00
42.095.687,0
0
9,38%
7 Rentabilitatea activului: 2010

2011
2012
Rezultatul net
3.779.244,00
5.344.353,00
3.949.172,00
Cheltuiala cu dobanda
480.463,00
119.821,00
116.509,00
Active totale (valoare medie)
86.767.359,50 87.001.738,50 78.686.234,50
Rentabilitatea activului
4,91%
6,28%
5,17%
2013
4.276.412,00
44.228.404,00
9,67%
2013
Se observ c rentabilitatea activului are o valoare intre 5-6% pe parcursul celor 4 ani
analizai, n principal datorit specificului companiei i a activelor sale importante.
32
4276412
88545
71022606
6,14%
Din analiza acestor rate se observ c din punct de vedere al rentabilitii, activitatea
companiei s-a mbuntit in anul 2013.
8 Rentabilitatea financiar
Rezultatul net
Capitaluri proprii (valoare
medie)
Rentabilitatea financiara
2010
3.779.244,00
68.690.897,0
5,50%
2011
2012
2013
5.344.353,00 3.949.172,00
4.276.412
61.305.302,5 51.925.670
69.676.418,0
0
7,67%
6,44%
8,23%
Ratele de analiza a riscului

4 Riscul de exploatare (operational)
n cazul companiei, riscul operaional este funcie de condiiile macroeconomice care
influeneaz gradul de ocupare al spaiilor de nchiriat . n aceast ecuaie trebuie
avut n vedere i accentuarea competiiei care poate conduce la reducerea cifrei de
afaceri n ceea ce privete activitatea de baz, i creterea cheltuielilor (mai ales cele
cu salariile).
5 Riscul financiar
n ceea ce privete ndatorarea, vom calcula rata de ndatorare a capitalului propriu, ca
raport ntre totalul datoriilor pe termen lung i capitalul propriu, observnd din ratele de mai
jos c nu exist probleme din aceste punct de vedere, societatea nefiind ndatorat pe termen
lung.
2010
2011
2012
2013
Datorii pe termen lung 0
0
83.568,00
53.180,00
Capital propriu
68.504.241,00
70.848.595,00 51.762.010,00 52.089.330,00
RI
0,00%
0,00%
0,16%
0,10%
6
Riscul de faliment
Pentru a calcula riscul de faliment dupa modelul Anghel, se vor calcula pentru anul
2013:
- Rata rentabilitii veniturilor=9,67%
- Rata de acoperire a datoriilor cu cash-flow
rata de acoperire a datoriilor cu cashflow
0,33
total datorii
Cashflow
18558766
6243031
- Rata de ndatorare a activului=Datorii/Total active=0,25

- Perioada de achitare a obligatiilor=46,34
A=5,676+6,3718*9,67%+5,3932*0,33-5,1427*0,25-0,0105*46,34= 6,29 , ceea ce semnific
faptul c firma nu este in pericol de faliment, valoarea fiind mai mare de 2,05.
Tot n raportul anual este prezentat pe larg analiza veniturilor, cheltuielilor, sunt
analizate i explicate tendinele pe care acestea le-au cunoscut n anul respectiv.
33
Exemplu:
La data de 31.12.2013 , S.C. "Compania de Librrii Bucureti" S.A., prezint

urmtoarele realizri la principalii indicatori economico-financiari:
Indicatori realizai
2012
2013
Indice
42.133.638,0
I. Total venituri
44.265.169,59
105,06%
1
30.531.263,3
- Venituri din vnzarea mrfurilor
32.883.264,01
107,70%
1
11.290.029,9
- Venituri din activiti diverse
11.049.110,78
97,87%
2
- Venituri financiare
312.344,78
332.794,80
106,55%
37.342.628,4
II. Total cheltuieli
39.095.997,34
104,70%
6
-Cheltuieli din exploatare(inclusiv
37.218.844,5
38.925.913,15
104,59%
costul mrfurilor)
6
- Cheltuieli financiare
123.783,90
170.084,19
137,40%
III. Profit brut
4.791.009,55
5.169.172,25
107,89%
IV. Impozit pe profit
841.839,00
892.760,38
106,05%
V. Profit net
3.949.170,55
4.276.411,87
108,29%
41.667.442,6
VI. Cifra de afacere
43.645.646,07
104,75%
0
VII. Rata rentabilitii nete
9,48%
9,80%
103,35%
Dup cum rezult din datele prezentate mai sus societatea a obinut un nivel al
profitului net de 4.276.411,87 lei, corespunzator unei cresteri cu 8,29% comparativ cu nivelul
existent la decembrie 2012.
Cresterea profitului net se datoreaza mai ales cresterii veniturilor din vnzarea
marfurilor cu 7,7%, dar si unei cresteri a cheltuielilor totale (4,7%) inferioara sporirii
veniturilor totale (5,06%).
Procentul de crestere al vnzarii (7,7%) se datoreaza atat mutarii activitii de
desfacere a crii de la o librrie de pe societatea Compania de Librrii Bucuresti Carte SA
( librria nr.60) dar si cresterii vnzarii de marfa la majoritatea librriilor.
Din componenta veniturilor se observa ca veniturile din activiti diverse (care
cuprind veniturile din recuperare utiliti, facturare penalitati de intarziere catre chiriasi,
subventii) cresc cu 6,05% comparativ cu decembrie 2012.
Cont
Denumire venit
2012
2013
Procent
704
Venituri din lucrari executate si servicii prestate
464.401,61
492.519,25
106,05%
706
Venituri din chirii
10.671.777,6
10.269.862,8
96,23%
34
Venituri din despagubiri, amenzi si penalitati
617,57
12.053,72
Venituri din subventii- proiect
27.580,00
7588
Alte venituri din exploatare
38.403,63
145.748,23
379,52%
7582
Venituri din subventii
76.877,00
64.581,00
84,01%
7841
Venituri din anularea provizioanelor
37.952,43
36.765,77
96,87%
11.049.110,78
97,86%
7581
758.Proiec
t
11.290.029,9
TOTAL
1951,80
%
Se observ c sunt analizate n amnunt datele financiare, oferindu-se explicaii pe larg

evoluiilor veniturilor i cheltuielilor nregistrate.
Raportul anual conine i un buget de venituri i cheltuieli prezentat mai jos:
Bugetul de venituri si cheltuieli pentru anul 2014
Proc. prev
Capitolul
Prevederi
Realizat
2013
Prevazut
Prevazut
2014/
Realizat
2013- total
2013
realizat 2013
I. VENITURI TOTALE
43.021.015,27
44.265.169,59
102,89%
45.061.241,98
101,80%
1. Venituri din exploatare
42.746.015,27
43.932.374,79
102,78%
44.289.566,98
100,81%
2. Venituri din subventii- proiect

3. Venituri financiare
2014
2013
471.675,00
275.000,00
332.794,80
121,02%
300.000,00
90,15%
II. CHELTUIELI TOTALE
37.651.103,89
39.095.997,34
103,84%
41.886.701,60
107,14%
1. cheltuieli de exploatare
37.521.103,89
38.925.913,15
103,74%
41.745.701,60
107,24%
1.1. Costul marfilor
22.212.867,96
22.817.549,62
102,72%
23.730.251,60
104,00%
398.002,81
507.861,69
127,60%
421.500,00
99,66%
1.2. Materiale consumabile

Materiale consumabile proiect
1.3. energie, apa
1.4. alte cheltuieli materiale
1.5. cheltuieli cu lucrari si
84.650,00
874.508,24
920.554,68
105,27%
900.000,00
97,77%
1.064.430,53
1.264.607,73
118,81%
1.160.000,00
91,73%
825.579,45
743.031,85
90,00%
730.000,00
196,22%
servicii executate de terti (628)

1.6 Cheltuieli cu lucrari si servicii -
728.000,00
proiect
1.7. impozite, taxe, varsaminte
750.000,00
806.593,26
107,55%
800.000,00
99,18%
1.8. cheltuieli cu personalul
9.343.353,67
9.543.552,26
102,14%
10.827.000,00
113,45%
a) ch. cu asigurari sociale (645)
2.041.350,67
2.125.875,96
104,14%
2.377.000,00
111,81%
b) ch. cu remuneratia pers (641+642)
7.302.003,00
7.417.676,30
101,58%
8.450.000,00
113,92%
asimilate (635)
35
1.9. amortizare si provizioane (681)
1.852.361,23
2.092.596,99
112,97%
Amortizare mijloace fixe proiect
2.090.000,00
106,12%
130.700,00
1.9. alte cheltuieli de exploatare

(658)
200.000,00
229.565,07
114,78%
143.600,00
62,55%
2. cheltuieli financiare
130.000,00
170.084,19
130,83%
141.000,00
82,90%
5.369.911,38
5.169.172,25
96,26%
3.174.540,38
61,41%
943.559,14
892.760,38
94,62%
650.000,00
72,81%
4.426.352,25
4.276.411,87
96,61%
2.524.540,38
59,03%
III. REZULTATUL BRUT

IV. IMPOZITUL PE PROFIT
V. REZULTATUL NET
Se observa ca pentru anul 2013 s-a realizat profitul net previzionat prin
bugetul de venituri si cheltuieli intr-un procent de 96,61%, rezultatul net
obtinut fiind in suma de 4.276.411,87 lei, mai mare cu 8,28% comparativ
cu anul 2012 (3.949.170,55 lei).
In anul 2013 veniturile au depasit previziunile cu 2,89% in timp ce
cheltuielile totale au fost mai mari cu 3,84% comparativ cu cele previzionate, de aici
provenind procentul de 3,39% in ceea ce priveste nerealizarea profitului previzionat.
Pentru anul 2014 se prevad prin buget venituri din exploatare in suma de
44.289.566,98 lei. In cadrul acestor se prevede ca veniturile din chirii vor scadea cu 7% pe
fondul crizei economice ( 9.550.972,41 lei) iar veniturile din vnzarea marfii vor creste cu
4% , fiind in suma de 34.198.594,55 lei. Cresterea vnzarii va avea loc si datorita
informatizarii a 10 librrii si a trecerii activitatii de vnzare carte de la SC CLB Carte
la SC CLB SA pe parcursul anului.
Cheltuielile cu salariile vor creste in 2014 comparativ cu 2013 cu aproximativ
14%, deoarece la inceputul anului au loc negocieri prin care au crescut salariile
indirect productiv cu 18% iar fondul de salarii al personalului din librrii va creste
cu 2 % incepand cu luna martie.
Aceasta crestere de salarii va antrena si cresterea cheltuielilor sociale, astfel incat se
prevede o crestere cu 13% a tuturor cheltuielilor cu personalul.
Din tabel se observa ca in anul 2014 vor avea loc cheltuieli cu materialele
consumabile, obiectele de inventar, serviciile catre terti si amortizarea ocazionate de
desfasurarea proiectului de informatizare.
Aceste cheltuieli vor fi in suma de aproximativ 943.350 lei, suma din care se va recupera
50%
adica 471.675 lei.
Se observa ca datorita celor de mai sus in anul 2014 profitul brut va scadea cu
38,59% comparativ cu anul 2013, iar profitul net va fi la sfarsitul anului in suma de
2.524.540,38 lei
Din analiza bugetului de mai sus se observ c activitatea de bugetare are loc la nivelul
companiei privit ca ntreg.
36
Anual se alcatuiete bugetul de venituri i cheltuieli, scopul acestuia fiind n principal

de previzionare a veniturilor, cheltuielilor i profitului.
i n cazul acestui BVC, activitatea de vnzare are rolul principal n instrumentarea
bugetrii.
Aa cum se observ se pleac de la veniturile din vnzarea mrfii , care vor crete cu 4%
comparativ cu anul 2013- n stabilirea indicelui de cretere s-a avut n vedere rata inflaiei i
creterea vnzrilor din anul anterior. Se iau n considerare n stabilirea veniturilor anuale pe
2014 i veniturile din chirii, care vor scdea cu 7% conform previziunilor companiei pe
fondul scderii pieei imobiliare.
Procesul de bugetare continu cu bugetarea cheltuielilor la nivelul companiei. Pentru a
dezvolta aceste cheltuieli se au in vedere:
- Bugetul investiiilor
- Bugetul aprovizionrii
- Bugetul resurselor umane
- Bugetul cheltuielilor i veniturilor financiare
n ceea ce privete bugetul investiiilor, acesta are la baz situaia Planul de
investii pe anul 2014, situaie anual care este prezentat acionarilor o dat cu Raportul
Anual. n aceast situaie sunt prezentate investiiile care se vor realiza de companie n anul
respectiv. n cazul SC Compania de Librrii Bucureti S.A deciziile referitoare la investiii i
la sursele de finanare sunt foarte importante deoarece conduc la mbuntirea activitii, la
creterea veniturilor i reducerea costurilor- de exemplu investiiile companiei n activitatea
de vnzare pe internet vor conduce la creterea vnzrilor i la reducerea costurilor de stocare.
Pornind de la valoarea mijloacelor fixe existente i de la investiiile prevzute pentru
anul 2014 se previzioneaz cheltuielile cu amortizarea.
Bugetul aprovizionrii are n vedere cheltuielile cu materialele,obiectele de inventar,
cheltuielile de transport,combustibil, cheltuielile cu prestrile de servicii, cheltuielile cu
ntreinerea cldirilor. Previzionarea acestor cheltuieli se realizeaz avnd in vedere
cheltuielile din anii trecuti si tendinele n ceea ce privete costurile pentru anul analizat.
Bugetul resurselor umane cuprinde cheltuielile cu salariile i cheltuielile accesorii
pentru salariatii direct productivi (angajai n librrii) i salariaii indirect productivi . Salariile
angajailor din librrii sunt calculate n funcie de vnzarea librriei (Fondul de Salarii pe
librrie= 8% din Vnzarea fr TVA), iar salariile personalului indirect productive au la baz
nivelul negociat la fiecare nceput de an.
Bugetul cheltuielilor i veniturilor financiare se construiete avnd n vedere creditele
societii, contractele de leasing financiar, linia de credit pentru activitatea curent pe de o
parte, iar pe de alt parte depozitele companiei i alte investiii financiare aductoare de
venituri.
7 n fiecare trimestru se elaboreaz de ctre Serviciul Contabilitate rapoarte cu privire
la principalii indicatori financiar- contabili i evoluia lor n comparaie cu aceeai
perioad din anul anterior i modul cum se incadreaz n bugetul de venituri i
cheltuieli existent.
8 La momentul actual se ntocmete semestrial situaia rentabilitii pe
librrie/centru de profit.
37
Centrul de profit poate fi, in accepiunea actual, activitatea de librrie sau activitatea
de nchiriere.
La nivelul fiecarui centru se cumuleaz veniturile i cheltuielile directe, calculndu-se
astfel profitul pe centru de profit , i de aici rentabilitatea direct.
Se repartizeaz apoi cheltuielile indirecte, in funcie de anumite chei, urmrindu-se
astfel s se determine rentabilitatea final pe centru de profit.
Situatia Rezultatelor pe Librrie in anul 2013 (primele 5 librrii din punct de vedere al
rezultatelor): (lei)
Librria
Cheltuieli
Venituri
Rezultate
Rentabilitate
Librria nr 41
2.805.253,62
3.279.869,21
474.615,59
14,47%
Librria nr. 88
2.719.189,79
3.130.534,87
411.345,08
13,14%
Librria nr. 94
1.840.222,25
2.122.756,18
282.533,93
13,31%
Librria nr. 74
1.570.174,21
1.828.076,82
257.902,61
14,11%
Librria nr. 90
993.712,89
1.143.320,00
149.607,12
13,09%
Exemplu- Librria nr. 41 (Calea Dorobani nr.168)- calculul profitului pe librrie,

lundu-se in calcul veniturile si cheltuielile care se identific direct .
U041
2805254
3279869
453649
602 materiale
8365
603 ob de inventar
2482
605 energie si apa
20023
2271602
2272
613 asigurari stoc+ echipament
884
614 preg profesionala
788
623 protocol
1901
624 transport
553
625 cazare diurn
2427
626 telecomunicatii
1828
6 xyz salarii
607 ch marfa
611 intretinere
612 chirie
627 comisioane
628 servicii
11799
8944
635.1 alte taxe
937
635.2 alte taxe
327
6588.2 alte chelt
996
667 discount
9837
6811 amortizare echipamente
5639
6859
704 utilitati
704. alte servicii
463
704. on line
119
707 vz marfa
3261954
7582. somaj
8596
38
474616
7588 alte venituri
1746
Dac se iau n considerare cheltuielile i veniturile care nu se identific direct pe

librrii,ci se repartizeaz, profitul librriei se reduce de la 474.616 lei la 454.151,34 lei
Cheia de repartiie este reprezentat de veniturile obinute din vnzarea mrfii.
U041
2858020,84
3312172,18
R1 A - REZULTAT MARFA
2281438,60
3262086,78
R1B - REZULTAT SALARII
453649,33
8595,90
R2A -UTILITATI SI INTRETINERE
20022,82
6859,32
R2B - SERVICII TELECOMUNICATII CHIRIE
13043,70
0,00
R3A - MATERIALE SI OB INV
10846,85
0,00
R3B -ALTE CHELTUIELI SI VENITURI
19729,78
2327,21
6522,54
0,00
52767,22
32302,97
R4A - Asig STOC+ echip, Amortizari echipamente

R5A-repartizabile
454151,34
Avantajul acestei situaii const in complexitatea ei, faptul c se iau in calcul toate
veniturile si toate cheltuielile care apar n cadrul fiecrui centru de analiz. Este i un
instrument de control, deoarece persoana care intocmete aceast situaie poate observa cu
uurin neconcordanele i le poate remedia sau transmite mai departe.
Dezavantajul situaiei este c intocmirea ei dureaz foarte mult, astfel ncat nu
rspunde prompt nevoilor managementului de a remedia pe parcurs situaiile deficitare
existente la fiecare centru.
Un alt dezavantaj este folosirea unei chei unice de repartiie a cheltuielilor indirecte, i
anume vnzarea mrfii. Deasemenea, indicatorii analizai nu au niveluri int, astfel nct s
se obin un grad de realizare.
Aceast situaie nu ndeplinete funcii ca cea de avertizare i de pilotaj deoarece are un
timp de realizare foarte mare i nu ofer explicaii ale nivelurilor indicatorilor i
recomandri.
9 n cadrul Serviciului Comercial se intocmete trimestrial situaia Planificarea
vnzarilor care const in transmiterea ctre librrii a nivelurilor previzionate ale
vnzarii pe fiecare lun.
10 Se realizeaz lunar rapoarte cu privire la vnzarea de marf realizat a fiecrei
librrii, ncadrarea in planul pe care fiecare librrie l primete trimestrial i se
compar de obicei i cu nivelurile din anul anterior
11 Se intocmesc trimestrial rapoarte cu privire la ncadrarea in criteriile de
performan- productivitate pe salariat, evoluia salariului mediu in companie, etc,
se urmaresc corelaii de eficien (cresterea cifrei de afaceri in comparaie cu creterea
productivitii medii).
Exemplu:
Analiza corelaiilor ntre indicii de evoluie ai cifrei de afaceri, fondului de salarii,

productivitii muncii i ctigului mediu la data de 30.06.2013.
39
CLB
Nr. mediu de salariai- pers.
Fond de salarii -lei Cifra de afaceri( vnzare fara tva) lei
anul 2012
218
3.362.783,00
7.464.176
Ctig mediu lunar pe salariat - lei Productivitatea muncii pe salariat -lei-
CLBC
2.571
34.239
anul 2012
18
295.384
6.133.206
2.735
340.734
CLB + CLBC
anul 2012

236
3.658.167
13.597.382
2.583
57.616
anul 2013
indice
13/12
216
0,99
3.304.987
0,98
8.440.620
1,13 1,13>0,
98
2.550
0,99
39.077
1,14 1,14>0,
99
anul 2013
18
196.575
6.604.145
1.820
366.897
corelatie
pozitva
corelatie
pozitva
indice
13/12
1,00
0,67
1,08
0,67
1,08
anul 2013
indice
13/12
234
1,00
3.501.562
0,96
15.044.765
1,11 1,11>0,9
6
2.494
0,97
64.294
1,12 1,12>0,
97
corelatie
pozitva
corelatie
pozitva
Analiznd corelaiile de eficien ntre indicii de evoluie ai cifrei de afacere, fondului de salarii,
productivitii muncii i ctigului mediu pentru anul 2013 comparativ cu 2012, se constat
ca aceste corelaii sunt respectate, indicele cifrei de afacere este superior indicelui fondului de salarii
i indicele productivitii muncii este superior indicelui ctigului mediu.
12 Se intocmesc rapoarte trimestriale cu privire la incadrarea in planul de investiii
aprobat anual .
13 In funcie de diferite criterii de rentabilitate (productivitate in cadrul librriei,
creterea vnzrii, gradul de realizare a planului, nivelul absolut al vnzrii ) se
realizeaz un clasament al librriilor, pe baza caruia librriile sunt premiate. Astfel,
salariaii din fiecare librrie premiat primesc anual n funcie de condiiile economice
existente, diferite premii- excursii, cadouri, etc.
40
5.5. mbuntirea modalitilor de msurare a performanei- Analizarea introducerii

Balanced Scorecard
SC Compania de Librrii Bucureti SA i poate propune ca scop s reprezinte ntr-o

perspectiv de 3 ani un actor important pe piaa de vzare a crii on line, n acelai
timp s-i creasc cota de pia n ceea ce privete vnzarea de carte i papetrie n
librrie cu 3-5 procente.
Pentru aceasta i este necesar o strategie ofensiv, bazat pe o abordare

corespunztoare a pieei, pe o calitate ridicat a activitii desfurate i a
produselor comercializate, pe aciuni de comunicare eficiente cu clienii, pe
diferenierea fa de concuren.
Dup ce conducerea firmei elaboreaz strategia necesar realizrii acestui el este

necesar comunicarea ei ctre angajai, cu scopul de a-i informa despre acest lucru, dar
i de a primi de la acetia eventuale propuneri de mbuntire. Totodat, se urmrete
identificarea factorilor care contribuie la succesul strategiei sortimentul comercial,
politica de pre, serviciile prestate, orarul de funcionare, modalitatea de etalare a
produselor, metodele de vnzare practicate, ambiana general n care se desfoar
actele de vnzare-cumprare, implementarea unui sistem rapid de preluare a
sugestiilor i reclamaiilor de la clieni, grefat pe cel informaional existent (CRM este
sistemul care face posibil gestionarea relaiilor cu clienii), folosirea unor
echipamente comerciale moderne i funcionale, selecia furnizorilor .
Pentru fiecare din aceti factori se determin acei indicatori care sunt cei mai
pertineni n aprecierea gradului n care ei sunt ndeplinii cu succes, urmnd s se
elaboreze planificri analitice pe domeniile menionate i cu indicatorii reinui. Pentru
ca acest demers s fie eficient pentru conducerea companiei trebuie ca el s aib un
caracter prospectiv, respectiv pentru fiecare indicator se elaboreaz exprimri sub
form de cifre i termene fixate realist i care trebuie ndeplinite n perioada prevzut.
n paralel cu aplicarea planurilor i programelor concrete de aciune se monitorizeaz
modul de realizare a obiectivelor prin strngerea permanent a informaiilor specifice
41
i se asigur pregtirea corespunztoare a personalului prin programe de instruire i

motivare. Abaterile constate au rol de corecie a strategiilor, iar n cazul celor
nefavorabile trebuie identificate cauzele care le-au provocat pentru adoptarea celor
mai potrivite decizii de contracarare a lor.
Indicatorii propui n implementarea BSC sunt urmtorii, abordai din cele 4
perspective:
1. Perspectiva financiar
Din perspectiva financiar, Balanced Scorecard reine indicatorii financiari
dac acetia au o for foarte mare de reprezentare a consecinelor economice ale
deciziilor luate.
Indicatorii performanei financiare evalueaz n ce msur strategia companiei,
implementarea i execuia sa contribuie la creterea valorii companiei.
Obiectivele financiare se rezum la urmtorii indicatori:
a) Veniturile din vnzarea mrfii/ Creterea veniturilor de marf/ Creterea vnzrilor
on line.
b) Veniturile din nchirierea spaiilor comerciale/ Creterea veniturilor din nchiriere.
c) Rentabilitatea/ Marja neta a librriilor.
d) Rate de lichiditate- perioada de rotatie a stocurilor, indicatorul Achitarea
obligaiilor, Durata de recuperare a creanelor.
2. Perspectiva clientelei
Datorit competiiei ridicate de pe piat clienii au posibilitatea s aleag, gasind
intotdeauna reduceri de pret pe site-urile pe care le-am amintit, alternative mai ieftine atat
in ceea ce priveste sortimentul de carte cat si de papetarie.
Incepnd cu a doua jumtate a a anului 2012, compania a oferit reduceri de 10% la
vnzarea on line pe site-ul ei- www.clb.ro, ceea ce condus la creterea vnzrilor. n anul
2013 activitatea de vnzare online a cunoscut o oarecare cretere, iar din luna martie
2014 s-a relansat site-ul companiei, oferindu-se diverse reduceri, cupoane , cadouri, etc n
scopul sporirii veniturilor din vnzarea pe acest canal de distribuie.
Puterea de negociere a clienilor se manifest i n ceea ce privete activitatea de
nchiriere, pe fondul crizei economice, negocierea chiriei/mp cu potenialii clieni are ca
rezultat chirii mai mici, oferirea unor condiii mai avantajoase clienilor din acest
domeniu.
Indicatorii propui din punctul de vedere al acestei perspective sunt:
a) Stabilitatea clientelei- att pe piata de carte/papetrie ct i pe piaa imobiliar.
42
Cu ajutorul cardurilor de fidelizare care se vor introduce, se va putea urmri

numrul de cumprturi /an ale fiecrui client att n librrie ct i on line, suma medie
a unei cumprturi.
n ceea ce privete activitatea de nchiriere, se va avea n vedere numrul de
contracte noi, numrul de clieni care au renunat la contract nainte de termen ntr-un
an, numrul clienilor care i-au prelungit contractual.
b) Atragerea de noi clienti- numrul de vizitatori noi pe site, numrul de clieni noi on
line,
c) Cheltuielile de marketing i publicitate.
d) Profitabilitatea clientilor- se va putea calcula rata de rentabilitate pe client
(chiria), rata de rentabilitate a centrului de analiz on line, si in cadrul centrului de
analiz pe fiecare client.
e) Cota de pia in segmentul de piata on line.
f) Cota de pia pe piaa de carte din Romania.
3. Perspectiva proceselor interne ale afacerii
Prin identificarea unor indicatori cheie, ar trebui s se rspund la ntrebarea: n ce
procese ar trebui s exceleze compania?
a) n cazul furnizorilor Companiei de Librrii acetia au o putere de negociere destul
de mare deoarece contractele cu editurile si cu furnizorii de papetarie sunt cu plata
pe masura vnzrii, riscul nevnzarii mrfii fiind in sarcina furnizorului.
Astfel, marfa vndut prin librrie se platete intr-un termen de 30 de zile de la
vnzarea ei, iar marfa care nu se vinde se returneaz. Datorit acestui fapt rabatul
acordat de furnizori este de doar 32-35% din preul de vnzare al crii, procent din
care trebuie acoperite toate cheltuielile librriei: salarii, asigurri sociale, intreinere,
utilitti, consumabile, amortizare, etc.
Din aceast perspectiv se pot calcula indicatori ca: rabatul mediu oferit de furnizorii de
carte, perioada de plata a datoriilor comerciale- nr. de zile, timpul de aprovizionare (nr. de zile
de la comanda dat de librrie la primirea comenzii).
b) In ceea ce privete costul i calitatea serviciilor on line, un indicator important att
pentru client ct i pentru companie este timpul de procesare a unei comenzi, care
ar trebui s fie ct mai scurt, maxim 48 ore pentru Bucureti i 72 ore pentru restul
rii.
c) Numrul de retururi n comerul on line- este un indicator important care arat
eficiena vnzrii.
d) Dezvoltarea de noi servicii pentru clienii companiei trebuie sa fie o int de
performan continu. Un exemplu de acest fel este serviciul Rezerv i ridic din
librrie, prin care clienii caut pe site produsele interesate, le gsesc i le rezerv
n scopul cumprrii direct din librria de lng cas dar cu discounturile oferite on
line. Astfel se scurteaz mult timpul de procesare a comenii prin faptul c nu se
mai apeleaz la curier sau pot.
4. Perspectiva cercetrii i dezvoltrii
43
Pentru ca procesele interne s se defoare n mod optim, compania trebuie s

investeasc n perfecionarea angajailor, mbuntirea continu a sistemului
informatic existent, adaptatea procedurilor i rutinelor organizaiei.
Indicatorii calculati pot fi:
a) Satisfacia angajailor- fluctuaia angajailor, pachetele salariale oferite n
comparaie cu competitorii de pe pia, creterea ctigului pe angajat.
b) Pregtirea angajailor- numar de cursuri la care particip angajaii anual, sumele
investite n formarea profesional a acestora.
c) Disponibilitatea sistemului informatic de a oferi informaii n timp real- se poate
identifica numrul de rapoarte pe care sistemul informatic le produce n timp
real.
d) Perioadele de timp n care sunt folosite anumite proceduri i rutine. Acestea nu
trebuie schimbate foarte des, dar nici nu trebuie pstrate timp foarte ndelungatca exemplu de procedur schimbat, prin sistemul Document Management
introdus arhivarea documentelor se va face electronic, ceea ce va conduce la
reducerea unor costuri i creterea gradului de eficien.
44
CONCLUZII
n cadrul acestei lucrri am definit si am trecut succint n revist conceptele eseniale

legate de msurarea performanei.
Conceptul de performan face referire la o judecat asupra unui rezultat i la maniera n
care acest rezultat este atins, innd cont de obiectivele i de condiiile de realizare.
Msurarea performanei depete simpla constatare, ea avnd ca obiectiv luarea de decizii
pentru a ameliora condiiile performanei. Controlul de gestiune, sistemele de gestiune ale
performanei trebuie s pun n aplicare indicatori de msurare i de pilotaj a performanei.
Tinnd seama de afirmaiile anterioare se poate concluziona c managerii trebuie s aib la
dispoziie un ansamblu de elemente care s le permit s-i desfoare activitatea i s ia
decizii. Prin urmare, este nevoie de sisteme care s ajute managerii s identifice, s neleag
i s gestioneze trendul performanei.
Din multitudinea de modele existente am ales s prezint unul dintre ele : Balanced
Scorecard.
Modelul BSC reprezint un instrument de management care este folosit pentru a analiza o
viziune strategic operaional la toate nivelurile organizaiei. El se bazeaz pe factorii critici
de succes, obiectivele, indicatorii de performan, intele i aciunile de mbuntire. BSC-ul
este o abordare participatoare care furnizeaz un cadru pentru dezvoltarea sistematic a
viziunii organizaiei. El face msurabil aceast viziune i o translateaz sistematic n aciuni.
n cadrul studiului de caz prezentat am ales s analizez SC Compania de Librrii
Bucureti S.A. din punct de vedere al modalitilor existente n firm de msurare a
performanei.
Pentru a avea o imagine ct mai complet a companiei, am prezentat societatea cu
istoricul ei, concurena cu care se confrunt i piaa pe care acioneaz.
Am considerat c este oportun diagnosticarea ntreprinderii folosind analiza SWOT
n primul rnd pentru a determina opiunile strategice care pot fi luate n considerare la
momentul actual, pornind de la punctele forte, slabe, oportunitile i ameninrile existente
pe pia.
45
Am prezentat modalitile de msurare a performanei care se folosesc la momentul

actual n cadrul firmei, punnd accent pe raportul anual, analiza indicatorilor financiari dar i
pe celelalte rapoarte utilizate de management bugetul de venituri i cheltuieli, rapoarte de
rentabilitate, diferite situaii etc.
Concluzia care s-a desprins din analiza acestor modaliti de msurare a performan ei
este c n Compania de Librrii la momentul actual se folosesc cu precdere indicatori
financiari, care nu sunt calculai n timp real. Nu exist un sistem coerent de msurare a
performanei, ci doar diferite situaii care rspund nevoilor de informaii ale managementului.
Sistemul informatic existent nu este folosit dect ntr-o msur redus pentru
msurarea performanei, ci cu precdere pentru desfurarea activitii curente. n viitor se
urmrete folosirea resurselor sistemului informatic actual ntr-o msur mai mare, astfel
nct rapoartele i situaiile s fie efectuate n timp real, pentru a se putea lua deciziile
necesare de ctre managementul companiei.
Deoarece n cadrul companiei se folosesc pentru msurarea performanei cu precdere
indicatori financiari, am considerat oportun implementarea n viitor a sistemului de
msurare a performanei Balanced Scorecard care s utilizeze indicatorii existeni, calcula i,
cu care salariaii sunt obinuii, dar s i integreze indicatori strategici pentru a direc iona
atenia managerilor i angajailor ctre acei factori de maximizare a performanei. Subliniez
importana pe care a avut-o determinarea opiunilor strategice n alegerea acestor indicatori.
n finalul lucrrii am propus o serie de indicatori strategici , din cele patru perspective
ale teoriei BSC: perspectiva financiar, perspectiva clientelei, perspectiva proceselor interne
ale afacerii i cea a cercetrii dezvoltrii, astfel:
1 Perspectiva financiar:
- Veniturile din vnzarea mrfii/ Creterea veniturilor de marf/ Creterea vnzrilor on line.
-Veniturile din nchirierea spaiilor comerciale/ Creterea veniturilor din nchiriere.
-Rentabilitatea/ Marja neta a librriilor.
-Rate de lichiditate- perioada de rotatie a stocurilor, indicatorul Achitarea obligaiilor, Durata
de recuperare a creanelor.
2 Perspectiva clientelei
- Stabilitatea clientelei- att pe piata de carte/papetrie ct i pe piaa imobiliar: numrul de
cumprturi /an ale fiecrui client att n librrie ct i on line, suma medie a unei
cumprturi, numrul de contracte noi, numrul de clieni care au renunat la contract nainte
de termen ntr-un an, numrul clienilor care i-au prelungit contractual.
- Atragerea de noi clienti- numrul de vizitatori noi pe site, numrul de clieni noi on line.
-Cheltuielile de marketing i publicitate .
-Profitabilitatea clientilor.
-Cota de pia in segmentul de piata on line.
-Cota de pia pe piaa de carte/papetrie din Romania.
3 Perspectiva proceselor interne ale afacerii
-Rabatul mediu oferit de furnizorii de carte, perioada de plata a datoriilor comerciale- nr. de
zile, timpul de aprovizionare (nr. de zile de la comanda dat de librrie la primirea comenzii).
46
- Timpul de procesare a unei comenzi, care ar trebui s fie ct mai scurt, maxim 48 ore pentru
Bucureti i 72 ore pentru restul rii.
-Numrul de retururi n comerul on line.
-Dezvoltarea de noi servicii pentru clienii companiei trebuie sa fie o int de performan
continu. Un exemplu de acest fel este serviciul Rezerv i ridic din librrie.
4 Perspectiva cercetrii i dezvoltrii
-Satisfacia angajailor- fluctuaia angajailor, pachetele salariale oferite n comparaie cu
competitorii de pe pia, creterea ctigului pe angajat.
-Pregtirea angajailor- numar de cursuri la care particip angajaii anual, sumele investite n
formarea profesional a acestora.
-Disponibilitatea sistemului informatic de a oferi informaii n timp real- se poate identifica
numrul de rapoarte pe care sistemul informatic le produce n timp real.
-Perioadele de timp n care sunt folosite anumite proceduri i rutine
BIBLIOGRAFIE
1. Anghel, I.- Falimentul- Radiografiei predicie, Editura Economic 2002
2. Anghel, I. (coord) - Evaluarea intreprinderii, Ed.Economic, 2010
3. Albu, N.; Albu, C. - Instrumente de management al performanei- Vol II Control de
gestiune, Ed. Economic 2003
4. Albu, N.; Albu, C. - Soluii practice de eficientizare a activitilor i de cretere a
performanei organizaionale. Gestiunea dezvoltrii durabile prin Balanced
Scorecard., Editura Ceccar, Bucureti, 2005
5. Balaure V. (coord.) - Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000
6. Briciu, S.; Cpuneanu, S.; Rof, L.M.; Topor, D. Contabilitatea i controlul de
7.
gestiune, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2010

Jianu J. - Evaluarea, prezentarea si analiza performantei intreprinderii. O abordare
din prisma Standardelor Internationale de Raportare Financiara, Editura CECCAR,
2007
8. Chiril E.lect.univ.drd., articol Definirea si masurarea performantelor intreprinderilor
9. Alazard, C.; Separi, S. - Controle de gestion, 1998
10. Diaconu, P.; Albu, N.; Mihai, S.; Albu, C.; Guinea, F. - Contabilitate managerial
aprofundat, Editura Economic 2003
11. Dr. Hubert, Rampersad - Total Performance Scorecard. Fundamente, Editura
Didactic i pedagogic R.A., Bucureti, 2005.
12. Gheorghiu A. Analiza economico- financiar la nivel microeconomic, Editura
Economic 2004,
13. Verboncu I.; Pana I. - Diagnosticarea firmei, Ed Tehnic, 2001
14. www.efin.ro-Analiza SWOT sau radiografia firmei. De ce tii cont cand dschizi un
business
15. Standardul international de Practic n Evaluare, paragraful 5.10
16. www.ebalancedscorecard.ro
47
17. Ziarul financiar- 14 februarie 2014

18. www.wall-street.ro
48

Lucrare Disertatie Pufulescu Iulia

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare Disertatie Pufulescu Iulia

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

Aceast lucrare mbin abordarea teoretic cu un studiu de caz descriptiv referitor la

Ultimul capitol, Studiu de caz- Msurarea performanei la SC Compania de

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

Deoarece n cadrul companiei se folosesc pentru msurarea performanei cu precdere

Cap. 1 SEMNIFICAIA CONCEPTULUI DE PERFORMAN

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

Conceptul de performan se dovedete a fi greu de definit, fiind un concept ambiguu

Definiiile i criteriile folosite pentru aprecierea performanei n perioada 1957 1979

Georgopoulos i Tannenbaum (1957) definesc performana ca fiind echivalentul

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

control destinat: s asigure faptul c realizrile din diverse centre de responsabilitate

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

Definirea performanei n funcie de nivelul de realizare a obiectivelor

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

bun performan, ele nu reuesc ntotdeauna s-i alinieze competenele la exigenele

n gestiune, termenul de performan este definit ca fiind un echilibru instabil ntre

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

Msurarea peformanei nu se poate limita la cunoaterea unor rezultate financiare, care

Cap. 2 EVOLUIA SISTEMELOR DE MSURARE A PERFORMANEI

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

Pentru lmurirea conceptului de msurare a performanei este necesar o privire istoric

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

Cap. 3 IMPORTANA ANALIZEI DIAGNOSTIC A NTREPRINDERII N

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

nainte de a implementa un sistem de msurare a performanei, este important sa existe

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

n analiza financiar a unei companii trebuie inut cont de obiectivul fundamental al

Ratele de lichiditate intern

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

artnd un capital de lucru negativ. Nivelul ratei trebuie analizat n comparaie cu

Alturi de situaia lichiditii, este necesar si analiza calitii activelor curente:

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

Rentabilitatea exploatrii (operaional) - calculat ca raport ntre rezultatul din

Ratele de analiza a riscului

Riscul de exploatare (operational)

Se refer la probabilitatea ca o ntreprindere s intre n incapacitate de plat sau s fie

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

- X4= perioada de achitare a obligaiilor

Cap. 4 METODE DE MSURARE A PERFORMANEI

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

BSC-ul este o abordare participatoare care furnizeaz un cadru pentru dezvoltarea

Balanced scorecard reine indicatorii financiari tradiionali. Dar indicatorii financiari

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

Un instrument care traduce misiunea i strategia organizaiei ntr-un set de

"Conceptul balanced scorecard reprezint un sistem de planificare si management

Principalele etape ale implementrii acestui instrument sunt prezentate n figura 1:

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

1. Nevoia de schimbare- contientizarea c sistemul

determinarea gradului de acces al personalului.

adaptat n mod permanent la schimbrile organizaiei

Gestiunea dezvoltrii durabile prin Balanced

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

angajai, investiiile pe termen lung, dezvoltarea i perfecionarea proceselor i tehnologiilor,

Perspectiva proceselor interne

Perspectiva nvrii i creterii

Demersul Balanced Scorecard propune elaborarea i implementarea unei strategii

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

Norton i Kaplan consider c perspectiva nvrii i creterii conine mijloacele i

Perspectiva proceselor interne urmrete identificarea proceselor cheie susceptibile s

Msurarea performanei la S.C. Compania de Librrii Bucureti S.A.

- servicii post-vnzare. Obiectivul este de a lua n considerare ntreg ciclul de via al

Avantajele, limitele i evoluiile instrumentului BSC