Introducere

Aceast lucrare a fost redactat cu scopul de a prezenta i analiza modalitile manageriale de

cretere a performanelor n cadrul departamentului economic al companiei S.C. Avicola Buzu S.A.
Acest scop a aprut din dorina de a aprofunda i nelege mediul intern al companiei i
modalitatea superiorilor de a crete performana departamentului economic, ntr-un mediu
concurenial intern i extern, ntr-o continu schimbare.
Lucrarea a fost structurat n patru capitole, prin care se dorete prezentarea teoretic i
practic a modalitilor manageriale de cretere a performanelor n cadrul unei companii importante
i mari din Romnia.
Primul capitol, prezint dintr-o perspectiv teoretic noiunea de management, prin definire,
form i prezentarea beneficiilor, prin particularitile managementului performanei.
n acelai capitol sunt prezentate teoretic etapele, elementele, obiectivele i recomandrile
privind modalitile corecte i optime ale managementului de cretere a performanei.
Cel de-al doilea capitol al lucrrii prezint i descrie piaa intern, din Romnia, unde i
desfoar activitatea economic compania S.C. Avicola Buzu S.A. i un scurt istoric al companiei,
de la debutul pe piaa romneasc, pn n prezent.
Capitolul se ncheie cu descrierea managementului i organizrii companiei S.C. Avicola
Buzu S.A. pentru a putea nelege viziunea i misiunea companiei, produsele, mediul de lucru al
angajailor, datele fiind foarte utile n aplicarea n practic a cunotinelor teoretice i n propunerea
de aciuni corective n vederea obinerii obiectivului stabilit.
Ultimele dou capitole ale lucrrii, reprezint partea practic, aplicarea datelor teoretice
despre managementul performanei n corelaie cu datele despre piaa intern i despre compania S.C.
Avicola Buzu S.A..
Corelarea acestor elemente ne va ajuta n susinerea practic a datelor avute i n obinerea de
noi informaii i date despre companie i n particular, despre departamentul economic al companiei
i modalitatea optim de motivare i cretere a performanei.
Al treilea capitol, numit Evaluarea Performanei n cadrul companiei S.C. Avicola Buzu.
S.A., reprezint prima faz n programul de evaluarea din cadrul departamentului economic, fiind
stabilite obiectivele, standardele i a responsabilitile evaluatorilor, superiorilor i evaluailor,
personalul.
Capitolul descrie i prezint modalitile optime de evaluare pentru compania S.C. Avicola
Buzu. S.A. i se stabilete modul de colectare al datelor ce vor ajuta la analizarea mediului intern i
la stabilirea de aciuni de motivare al personalului.
Ultimul capitol al lucrrii prezint ultima etap practic a procesului de evaluare, prin
stabilirea unor aciuni clare pentru a ndeplinii scopul lucrrii.
Capitolul prezint mecanisme de control i revizuire a sistemului ales de evaluare, astfel nct
datele obinute s fie corecte i eficiente n acest proces.
Se face un diagnostic al activitii de evaluare desfurate n cadrul departamentului economic
i se arat n finalul capitolului eficiena pe care o poate avea relaia dintre motivaie i plat. Aceast
relaie se consider c va fii optim pentru mediul intern al companiei i se vor oferii soluii optime
de aplicare al sistemului PRP ntreprinse (Performance Related Pay).

Capitolul 1. Prezentarea Teoretic a Managementului Performanei.

1.1.Definiii, forme i beneficii ale managementului performanei.
Managementul performanei reprezint o abordare integrat i strategic a asigurrii
succesului de lung durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei organizaiei,
personalului i echipei (Armstrong & Baron, 2004).
Manolescu (2003) a afirmat ca acest caracterul strategic al organizaiei, rezult din
preocuparea pentru problemele generale existente n organizaie, fiind necesar instituirea unui
program de management strategic, ce trebuie s cuprind viziunea, obiectivele, misiunea i strategiile
organizaiei, de la care sunt dezvoltate ulterior procese de msurare i evaluare a performanei.
Performana nseamn att comportamente, ct i rezultate. Comportamentul eman de la
performer i transform performana din noiune abstract n aciune concret. Nefiind doar
instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt i rezultatele, produsul efortului fizic
i cerebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi judecate aparte de rezultate.
( Brumbach, 2014).
Managementul performanei reprezint maximizarea rezultatelor organizaiei, personalului,
echipelor prin evaluarea, cunoaterea, planificarea, gestionarea performanelor i a rezultatului.
Realizarea obiectivelor i rezultatelor dorite duce organizaia la ndeplinirea misiunii i la
asigurarea performanei acesteia, prin rezultate i eficacitate.Managementul performanei ofer o
strategie orientat spre rezultate, printr-un sistem de raportare a informaiilor i datelor ctre toate
prile implicate: management, clieni, angajai, investitori (Aguinis, 2014 ).
Deciziile importante ale companiei, sunt luate ntr-un mod etic, bazat pe rezultate i
performan, fiind eliminate criteriile subiective sau formele de favoritism.ntregul personal este
orientat ctre scopurile unitare i comune ale organizaiei, facilitnd ndeplinirea i depirea
obiectivelor, prin creterea ncrederii i motivrii ntregului personal i n rndul
managerilor( Schiopu, 2012).
Dupa cum a spus Schein in 2010 un program de management al performanei semnific un
cadru formal prin care se definesc abordri sistematice ale mbuntirii performanei prin procese
continue de stabilire a obiectivelor de performan; prin msurarea acesteia; prin colectarea i
analizarea datelor i informaiilor referitoare la performan; prin elaborarea unor planuri de aciune.
Popescu (2013) considera ca evaluarea performanei presupune luarea n considerare a
urmtoarelor probleme poteniale:

Dezvoltarea unei culturi a performanei pentru a anticipa riscul ncurajrii performanelor

individuale n detrimentul celor organizatorice;
Implicarea managerilor n procesul de evaluare, pentru a satisface obiectivele individuale ale
angajailor, dar i cele organizaionale. Managerii de nivel superior trebuie s neleag
obiectivele reale, printr-o bun funcionare a feedback-ului i s nlture obiectivele impuse.

Evaluarea performanei este o component de baz a managementului resurselor umane n

vederea observrii i determinrii gradului n care personalul i ndeplinete sarcinile. Evaluarea
performanelor este o aciune sau activitate cognitiv prin care un evaluator estimeaz performana
unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriului su
sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut ( p. 16-19).
2

Nica (2011 ) definete evaluarea ca fiind operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii
depuse de colaboratori n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare
a fi luate n viitor.
Procesul de evaluare a performanelor este definit de Manolescu (2003) ca fiind un ansamblu de
proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie privind
comportamentul profesional al personalului firmei.Evaluarea performanelor are un rol important i
benefic, doar dac este efectuat obiectiv i corect, fiind importante metodele folosite ca:
omogenitatea din interiorul organizaiei, echivalena rezultatelor, sensibilitatea instrumentelor folosite
i validitatea determinrilor.Coninutul i cerinele postului reprezint o descriere obiectiv i
impersonal a responsabilitii postului i implic determinarea relativ a sarcinilor ( p. 67-68).
Evaluarea resurselor umane presupune in viziunea lui Evans ( 2010) :

Evaluarea capacitii i potenialului de evoluie a unui angajat prin trsturi, caracteristici

personale, particulare;
Evaluarea comportamentului i manifestrilor de comportament care sunt legate de
caracteristicile de performan, prin observarea angajatului i modalitatea n care se integreaz
n specificul i atribuiile postului;
Evaluarea performanei are n vedere evaluarea rezultatelor, exprimate particular pentru
fiecare post, n funcie de specific ( p. 178)

n cadrul organizaiei exist dou forme de evaluare, sistemul formal i sistemul informal.
Sistemul i evalurile informale fac referire la observaii, examinri dintr-o perioad mai lung de
timp, conversaii, fiind o modalitate subiectiv de evaluare, dar important;
Sistemul i evaluarea formal, au avantajul de a exprima aplicarea unei metodologii unitare,
n scris, sistematic, continuu i autoreglator ( Ciobanu, 2006).
Brnduoiu ( 2012) considera ca resursele umane, reprezint principala resurs a organizaiei,
avnd un rol primordial pentru ntreaga societate prin resursa uman, de care depinde utilizarea
resurselor informaionale i materiale. Firma reprezint celula economic, creat din oameni, servicii
i produse, fiind necesar s existe o strns interdependen ntre resursele umane i cele materiale,
informaionale i financiare ( p. 112).

1.2. Elementele i etapele unui program de management al performanei.

Programul de management al performanei cuprinde, in viziunea lui Bacal ( 2011), etape
distincte: obiective i standarde; revizuirea obiectivelor i standardelor; sistemul de msurare a
performanelor; colectarea datelor; compararea realizrilor cu obiectivele avute; deciderea unor
aciuni corective de mbuntire ( Anexa 1).

Prima etap: Stabilirea obiectivelor i standardelor.

n aceast etap se stabilete ceea ce trebuie realizat (obiectivele) i nivelul realizrii
(standardele) pentru fiecare departament al organizaiei.Se determin misiunea i viziunea
organizaiei i obiective pe termen scurt i lung, fiind o faz strategic a programului. Se realizeaz
planurile performanei, documente ce arat contribuiile individuale i organizaionale pentru
3

atingerea obiectivelor i ndeplinirea strategiei. Se ncheie acorduri de performan ntre

departamente i management, fiind stabilite ntre angajaii individuali i echipe, standardele i
obiectivele de performan ce trebuiesc atinse( p. 35).

Etapa doi: Definirea unui sistem de msurare a performanei.

Msurarea este un element important n managementul performanei, reprezentnd baza
pentru indentificare problemelor i pentru ctigarea unui avantaj competitiv. O list complet a
beneficiilor produse de msurarea rezultatelor trebuie s includ i urmtoarele aspecte (Eldenburg &
Wolcott, 2004): ofer posibilitatea efecturii comparaiilor; ofer posibilitatea ndeplinirii cerinelor
clienilor; ofer posibilitatea indivizilor de a monitoriza propriile niveluri de performan; ofer
justificri reale pentru utilizarea resurselor; pune n evident locurile unde lucrurile se desfoar
corespunztor, unde se pot mbuntii i ofer feedback pentru motivare
( p. 165).

Etapa trei: Convenirea i stabilirea responsabilitilor.

Responsabilitatea reprezint obligaia unui individ, grup, echipa sau organizaie de a
ndeplinii sarcinile prin prisma mai multor aspecte. Este necesar s exist o relaie de superiorsubordonat, orientate spre rezultate, presupunnd rspundere sau justificri pentru modul n care s-au
ndeplinit sarcinile, fiind o obligaie ce are mereu consecine i conduce la mbuntirea
performanei, nu a criticilor, pedepselor sau avertismentelor. Exist i mai multe niveluri de
responsabiliti: cu sine, personal, ca i individ; individual, n raport cu sarcinile postului; a echipei
sau departamentului, fiind o responsabilitate mprit, distribuit ntre membrii; a factorilor de
interes i organizaie.

Etapa patru: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor.

Dup stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i precizarea metodelor de msurare a
rezultatelor, este necesar s se stabileasc sistemul de colectare a datelor privind performana. Sursele
de informaii pot fii variate: surse istorice i actuale; prognoze; observaii; tehnici manageriale de
tipul interviurilor, sondajelor, focus grup; echipamente tehnice de msurare; statistici din afara
organizaiei (Beebe, Mottet & Roach, 2012).

Etapa cinci: Compararea ntre obiective i rezultatele efective.

n aceast etap se compar rezultatele reale, efective cu sarcina prestabilit, fiind etapa care
d sens datelor colectate anterior. Trebuie stabilit n aceast etap dac variaia obiectiv-standard este
semnificativ, fiind posibil acest lucru prin: reprezentarea grafic, de coloane, fiind permis
aprecierea vizual; nregistrarea printr-o diagram a activitii i sarcinilor; calcularea unui indice al
realizrii obiectivului planificat.

 Etapa ase: ntreprinderea unor aciuni corective.

Cnd rezultatele relev o activitate satisfctoare nu este necesar s fie ntreprinse aciuni
corective. Dac comparaia rezultatelor ns a dus la diferene negative ntre obiectiv-standard pot fii
modificate obiectivele i standardele sau ntreprins un plan de aciune prin care s se urmreasc
mbuntirea performanei, fiind necesar s fie colectate rezultatele pe parcursul acestui plan
(Verboncu & Zalman, 2012).

1.3. Obiectivele i recomandrile privind modalitile mangeriale de cretere a

performanei.
nainte de a stabilii metodele managerial eseniale de motivare a personalului este necesar s
identificm corect dac este vorba de o lips de motivaie sau un deficit de competen a individului.
Att lipsa motivaiei ct i deficitul de competen, reprezint generator de neperforman n
companie.
Competena profesional poate fii observat n momentul n care angajatul are anumite
sarcini, pe care nu le poate ndeplinii din cauz: cunotinelor de specialitate reduse; atitudinea
nepotrivit fa de organizaie, echip; abiliti reduse n domeniul n care a avut o performan
sczut; lipsa de experien a angajatului.
Pentru a stabilii dac angajatul se afl ntr-o asemenea situaie, este necesar s observm i
analizm: cum i-a ndeplinit acesta sarcinile asemntoare n trecut, lipsa oricrui progres, fiind o
dovad clar a lipsei de interes i motivaie; gradul de dificultate al sarcinii ce a generat lipsa de
performan; reacia angajatului la nendeplinirea sarcinii, fiind clar o lips de motivaie dac acesta
d dovad de dezinteres ( Daft, 2013 ).
n cazul n care se stabilete n mod clar c este vorba de lips de motivaie i interes din
partea angajatului i nu de un deficit de competen profesional, este necesar s analizm motivaia
acestuia, observnd in viziunea lui Evans ( 2013) dac: nu coopereaz cu colegii, echipa; pleac mai
devreme; i ia zile libere fr explicaie; ntrzie; lungete pauzele; nu se ofer s stea peste program
sau s fac ore suplimentare; nu i asum rspunderea pentru greeli, erori; nu respect termenele
limit oferite; nu urmeaz instruciunile sau recomandrile superiorilor, colegilor.
Dac se stabilete c este vorba de un deficit de competen profesional, mpreun cu
angajatul, superiorul, organizaia poate stabilii ce curs de perfecionare este potrivit pentru
completarea cunotinelor, se pot revizui i clarific anumite proceduri, se va explica nc o dat
angajatului modalitatea corect de ndeplinire a sarcinilor.
n procesul de motivare este foarte important comunicarea, nainte, pentru a prentmpina o
lips a motivrii angajatului; permanent, n timp ce angajatul este motivat i i ndeplinete
sarcinile; dup ce se analizeaz mpreun cu salariaii ce se realizeaz, comparativ cu ce s-a propus.
Una dintre cele mai utilizate metode de stimulare a motivaiei, este managementul prin obiective i
este necesar s se in cont de anumite aspecte: stabilirea obiectivelor pentru fiecare departament,
echip, angajat; ncadrarea obiectivelor individuale n cele generale; consultare i comunicarea cu
angajaii n vederea stabilirii obiectivelor; alinierea obiectivelor individuale, la cele organizaionale;
stabilirea mpreun cu angajaii a responsabilitii i libertii de aciune; modalitatea de msurare a
performanelor i tipul de recompense i sanciuni ( p. 134-135).
Este necesar c obiectivele manageriale s fie realiste, aduse la cunotina salariailor,
termenele s fie realiste i posibil de atins, angajaii s fie corespunztor instruii, sistemul s fie
monitorizat iar eventualele corecii s fie aduse la cunotina angajailor.Avantejele privind motivarea
5

angajailor i creterea performanei sunt reprezentate de urmtoarele aspecte: angajatul cunoate

obiectivele, ateptrile avute de ctre manageri, fiecare echip i angajat tie exact ce sarcini are, cum
trebuie s acioneze, angajatul cunoate recompensele i sanciunile, angajatul cunoate criteriile de
msurare a performanei.
O alt metod de stimulare a motivaiei de ctre managementul superior, este delegare, prin
care se stabilesc exact sarcinile ce pot fi delegate, persoanelor crora le pot fi delegate sarcini,
stabilirea perioadei de delegare i atribuirea autoritii salariatului delegat.
Managementul superior al organizaiei este necesar s pun accent pe departamentul de
Resurse Umane pentru a se asigura c ndeplinete cerinele cheie pentru recrutarea i selecia corect
a angajailor, dezvoltarea i evaluarea carierei, trainingul i dezvoltarea individului, comunicarea cu
individul i legislaia i protecia muncii n vigoare.
O soluie des folosit i eficient, a managementului superior ntr-o organizaie, este trainingul
angajailor (Bailey & Daniels, 2014 ).
Dupa cum a afirmat Sasu (2005) in lucrarea sa Trainingul este un proces planificat pentru a
modifica atitudini, cunotine sau comportamente, printr-o experien dobndit prin studiu, n
vederea obinerii unei performane n cadrul unei activiti sau game de activiti ( p. 83).
Programul de training eficient urmrete mbuntirea performanelor individuale, ale
departamentului, echipei i organizaiei; mbuntirea calificrii personalului; reducerea costurilor de
reorientare i recalificare a angajailor; atragerea angajailor valoroi i calificai; crearea unei
atitudini receptive la schimbare; sporirea interesului angajailor.
Este necesar ca managementul s se asigure de o bun alocare a resurselor umane prin
angajri, concedieri, disponibilizri, promovri, transferuri, retrogradri (Mone, 2009).

Capitolul 2. Compania S.C. Avicola Buzu. S.A. n cadrul pieei

interne.
2.1. Prezentarea general a pieei interne.
Romnia, s-a meninut n anul 2015 pe locul trei n Europa Centrala-Est la producia de carne
de pui, chiar cu o cretere de 5% fa de anul 2014, fiind ns departe de recordul obinut n anul
2008. Grigore Horoi, preedintele grupului Avicola Buzu, consider c se va putea crete i se va
putea ajunge la nivelul vnzrilor din 2008 doar dac va crete ncrederea consumatorilor i automat
i consumul.
n anul 2015 piaa intern de producie a crnii de pui a fost cu 4% sub nivelul record obinut
n 2008, n anul precedent, producia fiind situat la 325.500 de tone.
Pn n anul 2011, compania francez Doux, era cel mai mare productor de carne de pui din
Uniunea European, cu vnzri de peste 1,4 miliarde de euro, a intrat n faliment, la nceputul lunii
iunie 2012, astfel alte firme productoare din Uniunea European, avnd o oportunitate major pentru
creterea exportului.
n timpul crizei economice, att n Uniunea European, ct i pe piaa intern, n Romnia, s-a
putut observa o diferen n consum i producie a crnii, ns producia crnii de pui, fiind cea mai
ieftin carne, surs de proteine, a fost foarte uor influenat.
Ca urmare a scderii veniturilor, s-a putut observa o tendin major a consumatorilor de a
nlocui carnea de vit sau porc cu carnea de pasre, ns consumul se situeaz sub cel demografic,
astfel consumul rmnnd stabil. Carnea de pasre este preferat de consumatori pentru c este uor
de preparat, este bogat n proteine, srac n calorii, uor de masticat, recomandat n alimentaia
copiilor i btrnilor, avnd o cantitate mic de colesterol (Uniunea Cresctorilor de Psri din
Romnia, sectiunea web avicultura).
n prezent, pe piaa intern din Romnia exist n producia i creterea psrilor:

17 companii avicole mari: AGRIMON, AGRISOL, AVE IMPEX, AVI TOP, AVICOL
BUCURETI, AVICOLA BBENI (AVICARVIL), AVICOLA BRAOV, AVICOLA
BUZU, AVICOLA FOCANI, AVICOLA LUMINA BACU, TRANSAVIA, VIS AGRI,
SC GALLI GALLO, EUROCASA, GROENLAND POULTRY, SAM MEAT INDUSTRY;
18 companii avicole mijlocii;
152 companii avicole mici.

Companiile avicole mari produc 90% din carnea de pui, reprezentnd peste 10 mii de tone pe
an, Avicola Buzu, avnd ca i competitori direci pe piaa intern i extern, la nivelul exporturilor,
cele 16 companii avicole mari existente pe piaa intern. Competitori indireci ai companiei sunt cele
18 companii avicole mijlocii care au o producie situat ntre 5-10 mii de tone pe an, aproape de
nivelul companiilor mari. Astfel piaa avicol este foarte competitiv att n Romnia ct i pe piaa
internaional, compania avnd competitor direci i marile companii din Uniunea European, fiind
foarte important s creasc nivelul exportului, pentru a crete producia i implicit profitul ( Uniunea
Cresctorilor de Psri din Romnia, sectiunea Membrii). Pe piaa intern, cea mai rspndit i
frecvena forma de organizare a companiilor avicole mari este integrarea pe vertical, iar avantajele
acestei strategii sunt reprezentate de:
7

Bun organizare a produciei;

Transfer facil al tehnologiei;
Un bun management;
Practicarea unei afaceri i strategii moderne.

Contribuia economic a produciei i companiilor productoare avicole, din punct de vedere

economic, este favorabil pentru piaa intern pentru ca n mod direct ajut la crearea i existena a
noi locuri de munc i creterea veniturilor pentru populaia dintr-o anumit regiune, n acest caz
Buzu i zonele adiacente.
n mod indirect, compania existent, primete serviciile altor firme i la rndul ei, furnizeaz
servicii i produse altei companii, fiind astfel o activitate continu, n cadrul unei reele de alte firme.
Efectele induse din aceast producie, sunt reprezentate de persoanele i familiile care au un
loc de munc stabil, astfel un venit constant, veniturile familiei i a populaiei cresc, avnd astfel
putere de cumprare i existnd un nivel stabil sau crescut al volumului de cheltuieli.
n prezent, n Romnia, aproximativ 30.000 de oameni, lucreaz direct n acest sector al pieei
interne iar aproximativ 100.000 de locuri de munc sunt concentrate n sectoare auxiliare, firme
furnizoare, partenere (materii prime, dezinfectani, fabric de ambalaje, companii de transport,
medicamente, aditivi, firme productoare de hran specific, fabrici de echipamente, medicamente
specifice).
Legislaia din Romnia n privina companiilor i fermelor romneti existente n producia
avicol, este conform cu legislaia Uniunii Europene, fiind astfel o aliniere unitar a standardelor i
o facilitate a modalitii de export (Uniunea Cresctorilor de Psri din Romnia, sectiunea
Biosecuritate). n privina performanelor genetice, exist standarde exacte n privina hrnii,
creterii, fiind necesar un furaj corect, echilibrat nutriional, din punctul de vedere al energiei atribuite
prin vitamine, proteine, minerale. Elementele nutritive din furaje sunt asigurate de: vitamine, cereale
furajere proteice i minerale. n Romnia sunt interzise furajele prin: antibiotice, cereale, finuri de
origine animal sau materii prime modificate genetic. Normele interne i ale Uniunii Europene se
refer la trei segmente importante: confortul psrilor, siguran alimentar i protecia mediului.
Companiile romne ndeplinesc i respect standardele de construcie a fermelor de cretere a puilor,
astfel: la intrare este necesar s existe dezinfectoare pentru mijloacele de transport, covoare de
dezinfecie, pompe de dezinfecie, tvi de dezinfecie pentru angajai, sunt amenajate spatii speciale
de filtru pentru schimbarea hainelor, alei betonate pn la intrarea n hala iar halele sunt etane
( Uniunea Cresctorilor de Psri din Romnia, sectiunea Definirea si Descrierea produselor
avicole).

2.2. Prezentarea general a companiei S.C. Avicola Buzu. S.A.

Compania S.C. Avicola Buzu S.A. face parte din grupul Aaylex, mpreun cu alte dou
companii, Aaylex Production i Aaylex Distribution.
Grupul Aaylex reprezint unul dintre cei mai importani i mari productori de carne de
pasre din Romnia i Europa de Est, cu o experien i vechime de peste 30 de ani n aceast
industrie.
Grupul Aaylex a investit n permanen n modernizarea activitii de producie a crnii de
pui, n siguran i calitatea alimentelor, avnd la baza experiena companiei Avicola Buzu.
8

n cei 30 de ani de experien, Grupul Aaylex a reuit s ncheie parteneriate cu numeroase

companii din Germania, Franta, Marea Britanie, Danemarca, Suedia, Grecia, Olanda, Italia i alte ri
non europene.
Grupul Aaylex este format din trei companii: Avicola Buzu (creterea psrilor), Aaylex Prod
(abatorizare) i Aaylex Distribution (distribuie), produsul final fiind oferit sub numele Coco Rico.
Istoria Grupului Aaylex este bazat pe compania Avicol Buzu, din anul 1982, cnd a fost
infintata compania. Avicola Buzu a fost listat la burs n anul 1996, c urmarea a procesului
naional de privatizare al companiilor, fiind astfel preluat pachetul majoritar, n anul 1998 de ctre
Grupului Aaylex.
Grupului Aaylex avnd deja experiena n marketing, distribuie a crnii de pui i vnzare, a
reuit prin aceast achiziie a companiei Avicol Buzu s se dezvolte i s aibe propria companie
prin care s creasc psrile i s i optimizeze operaiunile ( Site Web Coco-Rico, sectiunea
Companie).
De la preluarea companiei Avicola Buzu, Grupului Aaylex i-a nfiinat propriile companii
care s se ocupe de distribuia crnii i vnzarea acesteia, astfel la intrarea Romniei n Uniunea
European, grupul ndeplinea standardele europene, fiind pregtit pentru export.
Avicola Buzu, este unul dintre cele mai moderne i mari crescatorii din Europa, capacitatea
maxim fiind de 19.000 de psri pe luna.
Misiunea Grupului Aaylex, o reprezint responsabilitatea fa de clienii i consumatorii
companiei, prin dorina de a oferii o calitate ridicat a produsului, grupul avnd i o responsabilitate
maxim fa de partenerii de afaceri i angajai.
Misiunea Grupului este de a livra i oferii produse de calitate superioar, sntoas i cu cel
mai bun gust, fiind necesar o dezvoltare intern i extern pentru satisfacerea permanent a clienilor
i consumatorilor ( Site Web Coco-Rico, sectiunea Misiune, Viziune, Valori).
Grupul deine i 31 de magazine, Coco Rico, localizate n toate pieele tradiionale din
Romnia, aprovizionate zilnic, n principal n sud-estul rii. n plus, n Romnia, carnea de pasre
CocoRico se regsete n marile supermarketuri, magazine partenere unde este distribuit carnea:
Carrefour, Metro, Selgros, Kaufland, Mega Image, Gima, Cora, KFC, Auchan, Billa, Nic, CrisTim,
Profi, Penny Market ( Site Web Coco-Rico, sectiunea Clienti ).
Operaiunea integrat a grupului este format din mai multe segmente: fermele de prini,
incubaia, producia de nutreuri, fermele de carne de pasre, abatorizarea psrilor, distribuia crnii,
testarea crnii n laboratoarele de analize ( Anexa 2).
Sortimentele crnii de pui ale grupului, att pe piaa intern ct i extern este alctuit din ( Anexa 3,
Anexa 4):

Pulp de pui cu os i piele;

Pulpe superioare de pui fr os i piele;
Pulpe superioare de pui cu os i piele;
Ciocnele de os i piele;
Piept de pui;
Piept de pui fr piele;
Aripioare de pui;
Pui grill.

Avicola Buzu are sediul social n Buzu, DN 2B km 9+27, n Judeul Buzu, cu cod unic de
nregistrare RO 1144071 i avnd la ultimul raport din decembrie 2015 un capital social subscris i
vrsat de 42.760. 626, 5 RON.
9

Din punct de vedere economic, aciunile Avicola Buzu, au crescut la nceputul anului 2015
cu 200%, aceast cretere avnd legtur cu hotrrea de delistare a companiei de la burs.
n lun martie 2015 aciunile Avicola Buzu se tranzacionau cu 0,09 lei/unitate, compania
avnd o capitalizare bursier de 38, 4 miliarde lei ( Site Web Coco-Rico, sectiunea Clienti si
Sustenabilitate ).

2.3. Management i organizare n cadrul companiei S.C. Avicola Buzu. S.A.

Avicola Buzu prezint la sfritul fiecrui an un raport ce prezint situaia companiei i
grupului din toate punctele de vedere: financiar, comercial, tehnic, management.
n ultimul raport al companiei, din data de 02.12.2015 se consemneaz:

Un profit de 5.008.375RON;
Cifra de afaceri de 260. 709. 433 RON;
n privina costurilor compania face eforturi constante pentru meninerea costurilor la un
nivel care s ofere i s asigure competitivitatea pe pia;
Din punct de vedere tehnic managementul i-a asigurat desfacerea produselor specifice ctre
abatorul autorizat S.C.Aaylex Prod. SRL ( pui vii) iar produsele specifice din staia de
incubaie au fost vndute ctre alte companii partenere (Timius Prod, Proiect Agro; Avis S.A.,
Ecoavis Prod. S.A.);
La nivelul departamentului de proiectare i management s-a luat decizia c nu este cazul s se
creeze o strategie pentru noi produse;
Din punct de vedere tehnico-medical managementul companiei dorete c politica de
aprovizionare s aibe ca principal obiectiv sigurana surselor de aprovizionare;
n privina competitivitii pe pia, managementul a hotrt c este necesar un studiu al
principalilor concureni i astfel a rezultat ca Avicola Buzu deine o pondere de pia de 13,
21%, Agricola Bacu deine 13, 35 %, Transavia 14 %, Agrisol 6,06 %, Avicarvil 4,93% iar
restul de 48, 36 % este alctuit din companii mici i medii, competie indirect;
Raportul precizeaz c la sfritul anului 2014 compania avea 685 de angajai i 174 de
membrii de sindicat;
Compania este preocupat i de raportul existent ntre manager i angajai, compania
preciznd n raport ca managementul este n permanen preocupat de gsirea modalitii de
motivare a angajailor, personalului, pentru mbuntirea calitii performanelor i creterea
real a performanei;
S-a fcut i o evaluare privind managementul riscului, fiind precizat c nu exista un risc
ntemeiat i iminent pe pia pentru companie;
Conducerea manageriala a companiei a avut n vedere luarea unor msuri de siguran
sanitar i veterinar n privina puilor i psrilor, adoptnd n special n anul 2014 i 2015
strategii de marketing i politici de management ce vizeaz ca principal obiectiv ntrirea
msurilor de protecie a psrilor, a angajailor i transmiterea prin mass-media ctre
populaie i consumator a msurilor corecte de consumare a crnii;
La sfritul anului 2015 din Consiliul de Administraie al companiei fceau parte urmtorii
membrii: Stanca Bogdan preedinte, Grama Bogdan membru din data de de 25.04.2014 i
Jiha Ion membru din data de 28.02.2014;
10

Conducerea managerial la nivelul departamentelor este format din: Jon Jiha (director
general), Gabriela Moise (director economic), Cristina Ionescu (director ferme), Cristian
Ioni (Director Energetic i Mecanic), Cristina Dobre (Director Tehnic), Mircea Risnoveanu
(Director IT), Viorel Dragu (Director Logistica);

Compania este organizat n apte departamente, cu activitate strns legat, fiind necesar o
bun comunicare i coordonare pentru a se putea ndeplinii viziunea manageriala
( Raport Anual Avicola Buzau S.A. Nr. 3383/ 02.12.2015, p. 1-18) .
Gabriela Moise, directorul economic al companiei Avicola Buzu are ca responsabiliti
principale implementarea i elaborarea politicilor economice pentru companie, organizarea
departamentului financiar-contabil, gestionarea contabilitii, supravegherea activitii personalului
din departament, avnd n subordine direct 62 de persoane. Are ca scop eficientizarea economic a
companiei, respectnd reglementrile i legislaia n vigoare.
Ca atribuii i responsabiliti n calitate de director economic:

Asigur i verific implementarea legislaiei n vigoare;

Asigur bun gestionare a patrimoniului companiei;
Raporteaz periodic rezultatele financiare ale companiei;
ntocmete bugetul general;
Analizeaz i propune soluii pentru creterea rentabilitii;
Elaboreaz sistemul general de eviden al firmei;
Implementeaz sistemul general al firmei;
Exercit controlul financiar preventiv;
Asigur ntocmirea la timp a rapoartelor lunare, semestriale, anuale;
Asigur ntocmirea situaiilor lunare privind principalii indicatori economic-financiari.

n raport cu produsele directorul economic al companiei:

Rspunde de calitatea rapoartelor i activitii financiare;

Rspunde de capacitatea companiei de plat a salariilor;
Rspunde de capacitatea companiei de plat ctre parteneri, colaboratori, instituii;
Rspunde de capacitatea de calcul la timp a drepturilor bneti i beneficiilor;
Rspunde de respectarea disciplinei n vigoare financiar-valutare;
Rspunde de inventarierea patrimoniului companiei;
Rspunde de acurateea raportrilor;
Rspunde de acurateea implementrilor financiare;
Rspunde de capacitatea de plat ctre bnci.

Cerinele comportamentale pentru departamentul economic i pentru directorul economic sunt:

Rezisten la stres;
Meninerea unui mediu de lucru plcut, confortabil, cu o atmosfer colegial de munc;
Reale abiliti de negociere, comunicare, consultan i conciliere;
11

Volum ridicat de cunotine teoretice i practice economice, manageriale, financiare;

Abilitate de prioritizare a sarcinilor, de coordonare, organizare;
Flexibilitate i obiectivitate n gndire;
Receptivitate la solicitrile personalului, colegilor, superiorilor;
Capacitate de mobilizare personal.

Cunotinele i competenele necesare postului de lucru sunt:

Legislaie financiar, contabil, economic;

Cunotine practice i teoretice de contabilitate;
Cunotine de operare al pachetului Microsoft Office;
Cunotine temeinice de gestiune;
Cunotine practice de operare a soft-urilor de contabilitate;
Cunotine teoretice i practice pentru operaiuni de import-export.

Condiiile de munc sunt:

Munc de birou;
Opt ore/zi conform normelor interne;
Deplasri pe perioade i distane scurte sau medii;
Posibilitatea de prelungire a programului n funcie de perioad sau de situaii excepionale
aprute n cadrul departamentului sau n ndeplinirea scopului general al companiei
( Raport Anual Avicola Buzau S.A. Nr. 3383/ 02.12.2015, sectiunea Management, p. 22) .

12

Capitolul 3. Evaluarea Performanei n cadrul companiei S.C. Avicola

Buzu. S.A.
3.1. Stabilirea obiectivelor, standardelor i a responsabilitile evaluatorilor i
evaluailor.
Obiectivele n cadrul departamentului economic al companiei S.C. Avicola Buzu. S.A. sunt
reprezentate de ceea ce trebuie realizat de ctre departament i personalul acestuia.
Obiectivele departamentului trebuie s fie:
specifice (clare);
msurabile (n bani, timp);
abordabile;
relevante pentru activitatea departamentului/ companiei;
temporale (s existe o limit de timp pentru ndeplinirea obiectivelor).
Standardele sunt reprezentate de nivelul la care trebuie s fie ndeplinite obiectivele stabilite
ntre companie i angajat, echip, departament.
Astfel pentru departamentul economic din cadrul companiei S.C. Avicola Buzu S.A. putem
stabilii urmtoarele obiective i standarde:
Verificarea sptmnal, lunar, semestrial a noilor reglementri legislative;

Raportarea sptmnal (7 zile), lunar (30-31 zile) i semestrial (6 luni) a

modificrilor din patrimoniul firmei;

Raportarea sptmnal (7 zile), lunar (30-31 zile) i semestrial (6 luni) a

modificrilor financiare ale firmei;

edine lunare (30-31 zile) interne (n cadrul companiei) prin care toi angajaii s
propun soluii pentru creterea rentabilitii;

Exercitarea controlului preventiv (n permanen) prin verificarea i compararea

rapoartelor economice;

Verificarea lunar (30-31 zile) i semestrial (6 luni) a capacitii de plat a salariilor;

Verificarea lunar (30-31 zile) i semestrial (6 luni) a capacitii de plat parteneri,

colaboratori, instituii;

Verificarea modalitii n care angajaii departamentului fac fa sarcinilor, stresului i

i prioritizeaza sarcinile (7 zile, 30-31 zile, 6 luni sau determinate de proiect);

13

Stadiul i/sau nivelul cunotinelor teoretice, studiilor pentru fiecare angajat al

departamentului (facultate/master/cursuri de specialitate/cursuri de comunicare i
relaionare);

Stadiul i/sau nivelul cunotinelor de operare al pachetului Microsoft Office;

Stadiul i/sau nivelul cunotinelor de cunoatere teoretic al softurilor de

contabilitate;

Gradul de receptivitate avut pentru a ajuta colegii, personalul, superiorii (foarte sczut,
sczut, mediu, ridicat, foarte ridicat);

Stadiul i/sau nivelul cunotinelor de operaiuni de import-export;

Aceast prim faz a programului, reprezint etapa strategic, fiind implementat prin managamentul
strategic, fiind deja determinate viziunea i misiunea companiei pe termen scurt i lung. Exist astfel
dou planuri prin care se implementeaz:

Planurile Performanei: documente, acte ce detaliaz contribuiile

organizaionale pentru atingerea rezultatelor n conformitate cu strategia firmei;

individuale,

Acordurile Performanei: acte, contracte, semnate ntre companie i angajat prin care se
stabilesc foarte clar obiectivele, fia postului, standardele cerute i rezultatele finale cerute de
companie.

Msurarea performanetei ajut compania n lupta concurenial i ajut compania s ntreprind

aciuni corective, potrivite pentru ndeplinirea obiectivelor, misiunii, conform viziunii stabilite.
Printre beneficiile aduse de msurarea performanei putem specifica urmtoarele:
Ofer posibilitatea companiei, departamentelor de a efectua comparaii;
Ofer posibilitatea angajailor, indivizilor, de a evalua i monitoriza propria capacitate de
lucru i nivelul de performan;
Ofer posibilitatea ndeplinirii cerinelor clienilor;
Evideniaz segmentele, departamentele ce funcioneaz corespunztor i ce se poate
mbuntii;
Ofer feedback pentru motivarea indivizilor, echipelor, departamentului i a ntregii companii.
Pentru departamentul economic din cadrul companiei S.C. Avicola Buzu cel mai potrivit sistem de
evaluare este prin grupul-tinta care va colecta datele necesare.
Evaluatorii sunt specialiti ai Resurselor Umane din cadrul companiei, obiectivi, cu numeroase
cunotine.
Evaluarea se poate efectua astfel:
Managerii i evalueaz subordonaii direci;
14

Subordonaii i evalueaz superiorii direci;

Salariaii cu acelai post se evalueaz ntre ei;
Autoevaluare;
Evaluare efectuat de evaluator externi.

Este necesar s existe doi sau mai muli evaluatori, dintre care unul s fie ntr-o funcie de conducere.
Urmatorul model de evaluare poate fii aplicat cu succes de ctre manageri pt. a putea gestiona
evaluarea:
Denumirea firmei: SC. Avicola Buzu S.A.
Formular de evaluare a personalului din Departamentul Economic.
Nume:
Prenume:
Funcia:
Nume ef ierarhic:
Dat:
1. Experien trecut.

Ultimele trei posturi pe care le-a deinut:

Denumire Post

Modul de ocupare Manager

al postului

1.
2.
3.

2.Performana prezent.
Descriere poziie prezent:...
De ct ocup aceast poziie:

3.Responsabiliti Viitoare.
Urmtorul post dorit:
Modul de obinere al postului:
Data de la care este disponibil postul:
15

Perioada

Experiena i calificarea pentru postul dorit:

Experiena
calificarea

Gradul
ndeplinire
Da
Nu

de Parial ( Motive)

Observaii.

1.
2.
3.
4.
Aciunile ce pot fii ntreprinse pt. obinerea postului:
Aciunile

Aciuni ntreprinse
manager:

1.
2.
3.
Aceste aciuni au fost discutate cu titularul postului?
a) Da (Cu cine?)...
b) Nu

Salariatul este pregtit n prezent pentru promovare?

a) Da
b) Nu

Dac Nu n ct timp va fii salariatul pregtit?

a) 3 luni
b) 6 luni
c) 1 an
d) Mai mult

16

de Aciuni
angajat:

ntreprinse

de

3.2. Metode de evaluare a performanelor angajailor la S.C. Avicola Buzu S.A.

Evaluarea performanelor servete att angajatului - ntruct i permite s afle cum rspunde la
ceea ce se ateapt de la el -, ct i organizaiei. n organizaii, rezultatele evalurii se folosesc pentru
a se lua sau a se justifica unele decizii de personal, pentru stabilirea salariului, repartiia adecvat pe
post, promovarea, i pentru a se organiza instruirea sau perfecionarea profesional, atunci cnd se
constat c performanele angajailor sunt sczute. n plus, se mai recurge la evaluarea persoanelor
nainte i dup un program de formare profesional sau de perfecionare, pentru a se verifica eficiena
acestuia.
n general termenul de evaluare are o accepiune mult mai larg dect cel de msurare:
msurarea conduce la o descriere cantitativ, n timp ce rezultatul evalurii const ntr-o descriere
cantitativ i calitativ a obiectului.
De obicei, evaluarea performanelor are n vedere o perioad de cteva luni, pn la un an. Se
evalueaz fie ntreaga performan n munc, fie unul sau mai multe aspecte ale performanei, cum
sunt: calitatea muncii, punctualitatea la serviciu sau ctigul realizat.
De-a lungul timpului, datorit necesitii de a evalua personalul i performana acestuia, au
fost elaborate numeroase metode i tehnici de apreciere. De aceea diversitatea metodelor, tehnicilor,
procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltrii
acestora nregistreaz o evoluie ascendent. De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a
evalurii performanelor a devenit n timp tot mai ridicat, calitatea determinrilor legate de
performan depinznd n bun msur de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare.
Criteriile dup care se face evaluarea sunt diferite de la un post de munc la altul. De
exemplu, productivitatea muncii poate constitui un criteriu de evaluare atunci cnd rezultatul muncii
prestate ntr-un interval de timp fixat este concretizat ntr-un numr de produse, dar nu are sens
pentru postul de profesor. n funcie de scopul urmrit, metodele utilizate pentru evaluarea
personalului sunt i ele diferite, dar ele vizeaz n general trei aspecte principale: calitatea muncii,
datele personale despre angajat i aprecierile periodice.
Calitatea muncii este msurat n funcie de dou elemente eseniale: precizia i absena
defectelor sau erorilor la produsul realizat.
Datele personale problema este centrat pe comportamentul persoanei n contextul activitii
de munc.
Aprecierile sau evalurile periodice sunt cel mai frecvent utilizate drept criteriu al eficienei
profesionale.
O evaluare trebuie s aib n vedere cel puin trei lucruri:
surs de informare, de preferin rezultatul unei observri sau o fi de nregistrare a
evenimentelor care fac obiectul aprecierii;
organizarea i rememorarea informaiilor necesare aciunii de evaluare;
evaluarea cantitativ a evenimentelor rememorate pe baza unor reguli bine precizate.
Exist mai multe modaliti de clasificare a mijloacelor de evaluare a performanelor. Dup
Pitariu, Saal, Knight1, ele pot fi clasificate astfel:
17

a. date obiective sunt msuri ale rezultatelor muncii din punct de vedere al cantitii i
calitii;
b. date legate de comportamentul n munc al angajatului;
c. aprecieri ale performanei n munc a angajatului fcute de persoane care l cunosc.
O alt clasificare mparte n dou mari categorii de mijloacele de evaluare: metode obiective
i subiective.
Metodele obiective sunt cele care nu in cont de efectele subiective ale atitudinilor, opiniilor
sau informaiilor asupra persoanei care realizeaz evaluarea. Dintre acestea fac parte testele de
cunotine, probele de competen profesional. Fiind probe standardizate permit evaluarea
angajailor n funcie de rspunsurile lor la ntrebri sau probleme. O alt categorie de probe obiective
sunt cele care se raporteaz la rezultate, n termeni de produs final, ale activitii angajailor pe un
interval de timp determinat.
Metodele subiective se bazeaz pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative. n general
constau n completarea periodic a unor fie de evaluare standard, de ctre persoanele cu funcii de
conducere.
ntr-un proces de evaluare, ntr-o prim etap se definete scopul evalurii.2 n funcie de acesta,
demersul de evaluare se poate realiza prin modaliti diferite.
Care este
SCOPUL
evalurii ?

Evaluarea calitii activitii

Evaluarea
profesionale
competenelor
Evaluarea aptitudinilor,
i cunotinelor
calitilor
profesionale
psihologice legate de

18

Metode
obiective Teste
gril (de
cunotine
profesionale).
Chestionare
standardizate de
evaluare a
competenelor
Metode subiective
Evaluarea pe baz de
list de competene
i scale de evaluare
Metode obiective
Funcie de produsele
activitii (numr,
valoare, calitate etc.)
Metode subiective
Funcie de aprecierile
celorlali
(colaboratori externi,
efi, colegi,
subalterni).

Rezultatele
evalurii sunt
utilizate:
n gestiunea carierei
pentru consilierea
angajatului n gestiunea
propriei sale cariere.
n
optimizarea
colaborrii
de ctre manager, pentru
a-i cunoate mai bine
subalternii i a favoriza

n a doua etap se aleg criteriile de evaluare, n funcie de scopul evalurii. Pentru obinerea
unor rezultate valide, aceste criterii trebuie s fie:

precis formulate, n termeni simpli i s nu presupun generaliti;

n numr limitat, viznd aspectele eseniale ale activitii;

uor de cuantificat, s permit descrieri de atitudini sau comportamente

msurabile, uor de observat i msurat;

aplicabile tuturor angajailor supui evalurii, angajai care au sarcini i

responsabiliti similare i lucreaz n condiii similare;

formulate n termeni univoci, cu relevan similar pentru evaluatori,

manageri i angajat.
Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raporteaz la
anumite standarde de performan stabilite anterior.
n etapa a treia a evalurii se aleg metodele sau tehnicile de evaluare i se ntreprinde msuri
de asigurare a climatului favorabil unei evaluri corecte: se realizeaz instructajul celor care vor
efectua evaluarea, se informeaz personalul cu privire la strategia, metodele, criteriile de evaluare, se
pregtesc instrumentele, msurile de respectare a confidenialitii, se stabilete calendarul, datele
incluse i forma de prezentare a rezultatelor etc.
Etapa a patra este cea a aplicrii concrete a procedurilor de evaluare culegerea datelor.
Urmeaz etapele de analiz a datelor, de comunicare a rezultatelor i de stabilire a strategiilor sau
msurilor de mbuntire a performanelor individuale i colective.
19

O alt clasificare mparte procesul de evaluare n dou etape:

culegerea datelor despre obiectul evaluat
prelucrarea datelor obinute

I. Metodele utilizate n prima etap pot fi clasificate n funcie de rolul persoanei evaluate n
obinerea de informaii, astfel:
A. Metode n care informaiile nu sunt furnizate direct de ctre cel evaluat, cum ar fi:
analiza produselor activitii;
intervievarea unor persoane care l cunosc pe cel evaluat;
administrarea de chestionare unor persoane care l cunosc pe cel evaluat;
completarea de liste de ctre persoane care l cunosc pe cel evaluat.
B. Metode care obin informaii directe de la persoana evaluat, sub una din urmtoarele forme:
B1. Informaiile sunt comunicate verbal sau non-verbal de ctre cel evaluat i sunt nregistrate de
evaluator.
Asemenea metode sunt:
observarea celui evaluat;
administrarea de chestionare celui evaluat, de ctre operatori;
convorbirea cu cel evaluat;
intervievarea celui evaluat.
B2. Informaiile sunt nregistrate chiar de cel evaluat folosind instrumente precum:
chestionare auto-administrate;
teste;
liste de bifare auto-administrate.
B3. Informaiile sunt reprezentate de valorile unor parametri fiziologici care sunt nregistrai la cel
evaluat folosind diverse aparate.

3.3. Stabilirea sistemului de colectare a datelor n cadrul departamentului

economic.

n vederea evalurii personalului din cadrul departamentului economic s-a stabilit un sistem de
evaluare prin grupul-tinta. Grupul int va fii format din membrii i specialist ai Departamentului de
Resurse Umane din cadrul companiei S.C. Avicola Buzu S.A., grupai, utiliznd urmtoarele metode
de colectare a datelor:

Analiza fiselor de post;

Analiza principalelor sarcini pentru fiecare post din departament;

Teste de evaluare pentru determinarea performanei;

Teste de evaluare pentru determinarea randamentului;

20

Teste de evaluare pentru determinarea comportamentului;

Observaii directe privind personalul departamentului;

Chestionare de autodiagnosticare;

Analiza nivelului de participare a subalternului;

Interviuri cu personalul;

Discutarea direct i deschis a problemelor mpreun cu personalul;

Discutarea direct i deschis a soluiilor pentru rezolvarea problemelor;

Lansarea i propunerea unor provocri pentru personal;

ntrirea ncrederii personalului n superior.

Grupul-Tinta al companiei S.C. Avicola Buzu S.A. realizeaz pentru departamentul economic al
companiei diferite scale de evaluare:

Scal bazat pe trsturi specifice.

Loialitatea fa de personal, fa de deciziile superiorilor i respectarea deciziilor i viziunii
companiei, fr a incita la coaliii, echipe, grupuri care s fie mpotriva acestor decizii.
Iniiativ personalului, prin aciuni ntreprinse din proprie iniiativ i prin posibilitatea
fiecrui individ de a diagnostic nevoile proprii.
Capacitatea de dependen este dat individului de modalitatea proprie de mobilizare n
ndeplinirea sarcinilor; comunicarea experienei personalului mai tnr sau cu mai puin
experien.
ncrederea n sine depinde de fiecare individ i angajat, prin contientizarea capacitii de a
ajuta alte persone cu cunotinele proprii.

Scala bazat pe comportament.

Comunicarea oral: capacitatea angajatului de a comunica i exprim prerile, ntr-un mod
logic i precis.
Exprimarea n scris: capacitatea angajatului de a scrie clar, logic, ordonat i prcis;
Capacitatea de a asculta: capacitatea angajatului de a ce se comunica, de a identifica esenialul
discuiei i s participe active la edine, discuii.

21

Alocarea recompenselor: prin aceast metod se msoar gradul de implicare al personalului

n ndeplinirea obictivului companiei i ofer recompense n mod obiectiv.
Necesitile de instruire: se evideniaz deficienele de comunicare i motivaionale.
Potenialul de promovare: asigur un echilibru ntre via personal i viaa profesional
pentru ndeplinirea obiectivelor.
Nevoile de nlocuire: se analizeaz periodic i real postul.

Scala pe baz de eficacitate: se concentreaz pe eficiena personalului, se concentreaz pe

identificarea de noi parteneri cnd este cazul; se concentreaz pe respectarea legislaiei n
vigoare; efectueaz sarcini n mod corespunztor, responsabil, n limita timpului stability
pentru ndeplinirea sarcinilor.

Exemple de scale:

Foarte
nesatisfctor

Satisfctor

-2

-1

Satisfctor

Foarte
Satisfctor

Mediu

Comportament
Comunicarea oral

Satisfctor

Exprimarea n scris

Nesatisfctor

Capacitatea de a asculta

Mediu

Alocarea recompenselor

Mediu

Necesitile de instruire

Satisfctor

Potenialul de promovare

Mediu

Nevoile de nlocuire

Mediu

Alocarea recompenselor
22

Contribuia
companiei

salariailor

la

obiectivele Satisfctor

Obiectivitate n oferirea recompenselor

Satisfctor

Credibilitate n faa angajailor

Foarte Satisfactor

Efortul depus pentru succesul departamentului

Mediu

Implementarea msurilor cuantificabile

Satisfactor

Potenialul de promovare.
Identificarea criteriilor de munc

Satisfctor

Identificarea responsabilitii postului

Foarte Satisfactor

Evaluarea aspiraiilor de carier avute de Satisfctor

personal
Aprecierea succesului sau eecului

Foarte Satisfactor

Echilibru ntre via personal i profesional

Foarte Satisfactor

Nevoile de nlocuire.

Analiza sistematic a postului

Satisfctor

Perceperea realist a comportamentului

Foarte Satisfactor

Obiectivitate n observarea personalului

Mediu

Echilibru ntre dorinele

obiectivele companiei
ncrederea n personal

personalului

i Foarte Satisfactor
Foarte Satisfactor

23

Capitolul 4. Stabilirea aciunilor n cadrul departamentului economic

din cadrul companiei S.C. Avicola Buzu. S.A.
4.1. Mecanisme de control i revizuire a sistemului de evaluare.
n cadrul companiei S.C. Avicola Buzu. S.A. revizuirea sistemului de evaluare reprezint o
contientizare a erorilor din sistemul de evaluare, prin contientizarea necesitii de observare i
obiectivitate.
Pentru a gsii soluia optim, evaluatorii trebuie s observe i a evalueze motivele pentru
care angajaii, personalul nu dau randamentul solicitat i dorit de companie.
Pentru a revizui sistemul de evaluare, specialitii pot recurge la urmtoarele soluii optime:
Obiectivul: s fie clar, real, neles i corespunztor posturilor i companiei;
Alegerea evaluatorilor: cu experien, obiectivi, cu principia i cunotine despre sistemul de
evaluare;
24

 Elaborarea chestionarelor: ntrebri logice, clare, fr s induc un anumit rspuns;

Acesta este chestionarul folosit de specialist:

Chestionar privind evaluarea performanelor individuale.

Nume Companie: S.C. Avicola Buzu. S.A.

Departament: Economic
Dat: 21.03.2016
Nume: Dan
Prenume: tefnescu
Denumire Post: Expert Financiar

1. Ce importan considerai c are evaluarea performanelor dumneavoastr pentru

companie i pentru dumneavoastr? (Rspuns Multiplu)

a) Realizarea unei diferene ntre performanele angajailor; X
b) Recompensarea corect i echilibrat a personalului;
c) Posibilitatea de autocunoatere i evaluare proprie;
d) Identificarea nevoilor proprii n activitatea profesional;
e) Altele...
2. Ce aspecte ale muncii sunt evaluate?

Calitatea muncii

Volumul Muncii

3. n ce scop sunt evaluate aspectele muncii?

Eficien mai bun...

4. De cine este evaluat munca?

Superiorul direct...
5. Cnd este evaluat munca?

Lunar...
25

6. Prin ce modaliti de evaluare?

Urmrire zilnic a activitii...

7. Cum primii rezultatele evalurii dumneavoastr?

Comunicate n scris sau direct de ctre eful ierarhic...

8. Dac avei n subordine angajai v rugm s detaliai modul n care i evaluai?

Nu am n subordine personal...
9. Care sunt modalitile de evaluare pe care le considerate corespunztoare i

eficiente?
Teste de evaluare periodice...
10. Indicai criterii de evaluare pe care le considerai optime pentru postul

dumneavoastr?
(Rspuns Multiplu)
a) Cunoaterea postului;
b) Calitatea muncii; X
c) Teste de evaluare; X
d) Respectul privind instruciunile superiorilor; X
e) Comunicare cu colegii; X
f) Capacitatea de asimilare a informaiilor; X
g) Capacitatea de adaptare la mediul de lucru;
h) Cunotina profesional;
i)

Imaginaia;

j)

Comunicarea n scris;

k) Altele...
11. Cine considerate c ar trebui s fac evaluarea?

Colegii...
12. La ce interval de timp considerai c ar trebui fcut evaluarea?

Lunar, anual...
13. Obinerea unui post sau avansarea se obine prin:

26

a) Noroc;
b) Evaluarea cunotinelor; X
c) Alegere pe baz de concurs;
d) Alegere pe baz de interviu;
14. Considerai c implementarea unui nou sistem de evaluare este util?

Da...
15. Aspecte privind evaluarea dumneavoastr pe care le considerai importante

(opional) Nu am...

Interviurile: s fie puse ntrebrile corespunztoare pentru a strnge informaiile necesare,

ntrebri clare, logice;
Pentru evaluarea din cadrul companiei S.C. Avicola Buzu. S.A. s-a creat un set de apte
ntrebri:
1. Care este scopul evalurii acestui post?
2. Cine face evaluarea?
3. Cnd se face evaluarea?
4. Unde se va face evaluarea?
5. Ce aspect sunt eseniale pentru evaluare?
6. Ce sistem de evaluare este ales (formal/informal)?
7. Ce erori pot aprea?

Rezultatele: s fie analizate obiectiv, cu atenie, n amnunt.

S-a putut observa c n cadrul evalurii departamentului economic nu a existat o concepie
unitar, a fost neglijat abordarea n perspectiv; dezinteres n obinerea rspunsurilor;

O problem important pentru companie este formarea i alegerea personalului de conducere, ales pe
baza potenialului, ce trebuie dezvoltat progresiv. Randamentul i munca subalternilor este foarte
mult influenat de superiori i de modalitatea lor de a gestiona personalul din toate punctele de
vedere (al pregtirii, comunicrii, obiectivismului, capacitii de motivare, mobilizare al subalternilor,
nelegere, cooperare, sancionare).

27

4.2. Elemente privind diagnosticul activitii de evaluare.

Pe baza datelor prezentate n acesta lucrare, putem concluziona care sunt cele mai importante date
privind diagnosticul activitii de evaluare:

Aspecte pozitive ale evalurii:

Nr.
Crit.
1.

Puncte Forte

2.

Recrutarea i selectarea Departamente,

riguroas
a uniti unde este
personalului.
efectuat
evaluarea
empiric.
Respectarea
relaiei Metoda
de
individ-post.
evaluare

3.

4.

Punctul
de
comparaie
Evaluarea cunotinelor Cerine
pentru
i al nivelului de devoltarea
pregtire prin teste, profesional;
concursuri, examene.

Stabilirea de edine, Unitile cu care

ntruniri
privind compania
producia
i realizeaz fluxuri
productivitatea.
informaionale.

Cauze

Efecte

Promovarea
department,
companie.

n Motivaia oferit
pt. mbuntirea
activitii
i
dezvoltare
profesional.
Dorina companiei Performana
i
a crescut
a
managementului de angajailor
i
a ridica nivelul companiei.
performanei.
Evaluarea
Rezultatele
capacitii
obinute:
managerial.
performan,
implicare,
cooperare.
Importantanta unui Informaiile sunt
schimb
de percepute
n
informaii.
mod direct de
angajaii
companiei.

Aspecte Negative ale evalurii:

Nr.
Crit.
1.

2.
3.

Puncte Forte
Lipsa unei
manageriale.

Punctul
comparaie
viziuni Sistemul
evaluare .

de Cauze

de Insuficient
pregtirii
personalului
din
departamentul de
Resurse Umane.
Evaluarea
este Modaliti
Lipsa unui sistem
efectuat de superiori.
actuale, modern modern
de
de evaluare.
evaluare.
Lipsa unor criteria Evaluarea
Rolul esenial al
exacte,
clare
de potenialului,
evalurii
evaluare.
rezultatelor
i corespunztoare.
comportamentulu
i.
28

Efecte
Desfurarea
activitii pe baza
unor
decizii
subiective.
Subiectivism,
indulgent
exigena.
Criteriu unic
evaluare.

sau
de

Recomandri:
Nr.
Crit.
1.

Recomandri.

Cauze.

Efecte scontate.

Criterii multiple n evaluare.

nlturarea efectului negative

criteriului unic de evaluare.

al

2.

Mai muli evaluatori.

Complexitatea i
diferena dintre
posturi.
Subiectivism n
evaluare.

Creterea ratei de exactitate

obiectivitate n evaluare.

3.

Pregtirea Evaluatorilor

4.

5.
6.

Subiectivismul
actual.
Dezvoltarea unui sistem de Existena
evaluare corect.
practicilor care
nu
ndeplinesc
standardele
de
evaluare.
Sistem
de
reclamaii, Manipularea
sesizri, recomandri.
evalurii.
Autoritate
absolut
a Apar
evaluatorului.
discriminri,
subiectivism,
exigene
sau
indulgen.

mbuntirea datelor obinute n urma

evalurii.
Realizarea unei evaluri corecte i
eficiente.

mbuntirea rezultatelor negative.

Controlul i analiza managerilor nainte
de a stabilii rezultatele evalurii.

4.3. Relaia dintre evaluarea performanei, plat i motivaiei: Sistemele PRP

ntreprinse (Performance Related Pay)
Sistemul PRP (Performance Related Pay) se aplic cel mai frecvent personalului de conducere,
management, ns poate fii extins i ctre departamentul economic.
Relaia evaluare-plat poate fii vzut ca o soluie prin care personalul departamentului economic va
fii motivate s i ating obiectivele.
Astfel departamentul economic va implementa sistemul PRP cu ajutorul a patru reguli importante
pentru realizarea sistemului:
Personalul departamentului economic trebuie s cunoasc foarte bine, clar, obiectivele i
standardele cerute de companie;
Personalul trebuie s aibe capacitatea de a realiza obiectivele pe toat perioada evalurii;
Personalul, angajaii, trebuie n primul rnd s se motiveze i ncurajeze pe ei nsi pentru
schimbarea comportamentului, abordrii i a deciziilor;
Recompensele i avantajele oferite de companie trebuie s compenseze eforturile depuse.
Introducerea sistemului PRP
1. De ce trebuie i cum trebuie fcut sistemul?
29

a) De ce vrea companiei S.C. Avicola Buzu S.A. s introduc acest sistem n cadrul departamentului
economic?
b) Ce vrea companiei S.C. Avicola Buzu S.A. s obin astfel?
c) Ci bani necesit proiectarea sistemului?
2. Este pregtit companiei S.C. Avicola Buzu S.A. s introduc acest sistem n cadrul departamentului
economic?
a) Va fii compatibil sistemul cu valorile companiei?
b) Care este opinia sindicatelor cu parare la acest sistem?

3. Dac compania decide mpotriva acestui sistem ce se poate face pentru motivarea angajailor?
a) Instruire mbuntit;
b) Avantaje nonbanesti pentru angajai.

Principalele tipuri de scheme ale sistemului PRP:

1. Scheme de plat a meritelor individuale:
a) scheme coal ale salariilor
b) "pay-spine"
c) creterea variabil
d) legate de competen
2. Plile de prime individuale;
3.
4.
5.
6.

Primele de grup;
Participare la profit;
Schemele de prime executive;
Stimulente "salesforce";
Pentru departamentul economic al companiei S.C. Avicola Buzu S.A se poate opta pentru schema
legat de performan, plile de prime individuale sau/i primele de grup (departament, echip).
Salariul de baz este stabilit contractual, prin negociere, fiind necesar s fie proiectat sistemul de
salarizare care s cuprind salariu de baz i partea variabil (bonusurile, beneficiile) n funcie de
munca prestat i de ndeplinirea obiectivelor.
Astfel pentru departamentul economic al companiei S.C. Avicola Buzu S.A s-a creat un sistem de
salarizare i beneficii, prin clase de salarizare, cuprinse ntre 1-35, cu trei intervale de promovare:
Lucrri cu complexitate foarte mic clasa 1-11
Lucrri cu complexitate mic clasa 13-17
Lucrri cu complexitate medie clasa 18-23
Lucrri cu complexitate ridicat clasa 25-29
Lucrri cu complexitate foarte ridicat 31-35
30

Pe lng salariul de baz, s-a stabilit ca fiecare salariat n funcie de activitate s beneficieze de:

Sporuri aferente postului;

Indemnizaie pentru concediu;

Vacan n contravaloarea unui salariu brut conform contractului;

Decontarea transportului;

Prima de Crciun;

Plata orelor suplimentare.

Aceast strategie salarial este potrivit companii ce se afl n faza de stabilitate, fiind necesar s fie
ndreptate eforturile ctre productivitate i competitivitate. Strategia are ca scop remunerarea n
funcie de munca depus de departament, echipa i individ. Este important s existe o comunicare i
cooperare ntre membrii departamentului pentru a putea ndeplinii obiectivele generale ale
departamentului.

Concluzii.
Evaluarea performanei n cadrul departamentului economic din cadrul companiei S.C.
Avicola Buzu S. A. este necesar iar pentru a obine rezultatele necesare i corecte, a fost nevoie de
o corelare a datelor cu o tehnologie avansat, apelndu-se la logic i obiectivitate pentru stabilirea
criteriilor i a metodelor folosite.
Rolul managementului companiei S.C. Avicola Buzu S. A. este de a evalua corect toi
subordonaii, prin observarea i compararea nivelurilor de performan la care se afl personalul.
Evaluarea performanelor este pentru superiori o surs primar, intern, de informaii despre
proprii salariai cu rezultate bune, conform obiectivelor dar i a sectoarelor unde este necesar s fie
aduse mbuntiri.
S-au luat n cadrul companiei msuri pentru corelarea corespunztoare i eficient ntre
activitatea, munca i nivelul de productivitate necesar viziunii i misiunii companiei.
Msurarea performanetei ajut compania n lupta concurenial i ajut compania s
ntreprind aciuni corective, potrivite pentru ndeplinirea obiectivelor, misiunii, conform viziunii
stabilite. n vederea evalurii personalului din cadrul departamentului economic s-a stabilit un sistem
de evaluare prin grupul-int. Grupul inta a fost format din membrii i specialist ai Departamentului
de Resurse.
O problem important pentru companie este formarea i alegerea personalului de conducere,
ales pe baza potenialului, ce trebuie dezvoltat progresiv. Randamentul i munca subalternilor este
31

foarte mult influenat de superiori i de modalitatea lor de a gestiona personalul din toate punctele de
vedere (al pregtirii, comunicrii, obiectivismului, capacitii de motivare, mobilizare al subalternilor,
nelegere, cooperare, sancionare).
Politica de personal din cadrul companiei S.C. Avicola Buzu S. A. este diferit n funcie de
department i munca depus, innd cont managementul de calificarea i vechimea n munca a
personalului.
Dezinteresul anumitilor superiori a condus la un proces de evaluare deficitar, ce este necesar
s fie schimbat i adaptat nevoilor din departamentul economic i al personalului.
Comunicarea defectuasa ntre nivelele ierarhice, a dus n timp, la o neconcordan ntre
obiective i munca efectiv, fr a exista o claritate a direciei n care este necesar s funcioneze
ntregul departament.
Astfel a existat o demotivare a angajailor, ce a condus la o performan sczut individual dar
i la nivel de colectivitate.
Este necesar mbuntirea relaiei superior-angajat, a comunicrii i cooperrii, pentru a se
putea face o evaluare a performanelor corect, ntr-un mediu de lucru eficient.
Trebuie s creasc i s fie susinut n permanen motivaia angajailor, pentru c acetia
sunt nucleul companiei, iar corpul managerial este necesar s ofere beneficii, recompense i
stimulente pentru a susine comportamentul i aciunile personalului.
Aceast strategie salarial este potrivit companii ce se afl n faza de stabilitate, fiind necesar
s fie ndreptate eforturile ctre productivitate i competitivitate. Strategia are ca scop remunerarea n
funcie de munca depus de departament, echipa i individ. Este important s existe o comunicare i
cooperare ntre membrii departamentului pentru a putea ndeplinii obiectivele generale ale
departamentului.

32