Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
INTRODUCERE
1.1.Definirea managerului
1.3.1 Concepte
1.3.2 Rolul managerului in obtinerea eficientei
1.3.3 Factorii care influenteaza eficacitatea muncii managerului
1.3.4 Efecte ale eficacitatii muncii managerului asupra eficientei firmei
1
„O organizaţie, la urma urmelor, nu e nimic altceva decât o
colecţie de obiective, aşteptări şi obligaţii umane. Cu alte cuvinte, e o
structură de roluri îndeplinite de oameni”.
Alvin Totfler
INTRODUCERE
O organizaţie există pentru a-şi îndeplini obiectivele sale specifice. Angajaţii organizaţiei
au propriile lor nevoi. Una dintre acestea este reprezentată de bani. Aceşti bani le permit
angajaţilor să cumpere o mare varietate de bunuri şi servicii disponibile pe piaţă. De aceea există
o bază pentru schimb: angajaţii acţionează în aşa manieră încât să ajute organizaţia să-şi
îndeplinească obiectivele, primind în schimb banii, bunurile, serviciile pe care organizaţia le
oferă angajaţilor. Acesta constituie tocmai sistemul de recompensare a angajaţilor.
să motiveze angajaţii;
2
În mod ideal un sistem de recompense trebuie să alinieze obiectivele individuale cu
obiectivele organizaţiei, dar, pentru cele mai multe dintre organizaţii, acest lucru nu se
realizează.
Proiectarea şi aplicarea unui sistem de recompensare constituie una dintre cele mai
complexe activităţi pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili. Următorii factori
determină această complexitate:
costul vieţii variază semnificativ în funcţie de zona geografică, iar acest aspect trebuie
luat în calcul de organizaţii la recompensarea angajaţilor de la reprezantanţe sau de la subunităţi
situate în zone diferite.
3
CAPITOLUL 1
1.1.Definirea managerilor
In ipostaza de manager se poate afla o persoana, cazul cel frecvent sau un grup de
persoane in situatia organismelor participative de management sau a grupurilor de manageri
constituite ad- hoc pentru solutionarea decizionala si operationala a unei sau unor probleme.
In postura managerului se afla nu numai cel care conduce firma ( managerul general), ci
si alte persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare pozitiei ocupate de
managerul general. Printre acestia putem aminti:
- Consiliul de administratie
- Administratorul unic
1
O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor “Tribuna Economica”,
Bucuresti, 2001
4
- Managerul general
5
Caracteristicile principale ale managerilor sunt:
dubla profesionalizare a acestor persoane, dată de faptul că aceştia sunt specialişti într-un
anumit domeniu şi ca atare, trebuie să posede cunoştinţe de specialitate corespunzătoare, iar pe
de altă parte, manageri trebuie să posede cunoştinţe de management profesionale, ca volum şi
structură, cu poziţia ierarhică în cadrul firmei;
Profesiunea este definită ca o vocaţie în vederea căreia s-au acumulat cunoştinţe; există
aptitudini şi atitudini folosite pentru a sfătui şi îndruma pe ceilalţi, o profesiune care necesită
pregătire şi constă în obţinerea de rezultate prin eforturile unui colectiv şi perfecţionare
profesională a membrilor acestuia.
fiecare conducător obţine rezultate prin colaboratorii săi. Aceasta impune pe de o parte
relaţii optime de lucru între conducător şi colaboratorii săi, iar pe de altă parte, un comportament
finalizator al conducătorului, orientat spre obţinerea de rezultate concrete.
6
prestigiul pe care managerul trebuie să-l aibă în faţa salariaţilor, dublat de exemplul pe
care trebuie să-l dea grupului condus.
Management de nivel
superior
Cunoştinţe,
Cunoştinţe şi
Calităţi aptitudini şi Management de nivel
aptitudini de mediu
intelectuale deprinderi de
management
specialitate
Management de nivel
inferior
Managerul din perioada de dinainte de 1989 acţiona într-o economie care trebuia să
asigure îndeplinirea a două condiţii opuse:
pe de o parte respectarea a cât mai multe din constrângerile mediului extern pentru
supravieţuirea sa pe post;
7
pe de altă parte să asigure o minimă funcţionare raţională a întreprinderii şi a unor criterii
de eficienţă reală a activităţii.
Managerii care au avut succes în această perioadă nu au fost cei care au respectat
scrupulos constrângerile expuse, ci cei care au ştiut să “ocolească” aceste restricţii printr-o abilă
manipulare a informaţiilor prin obţinerea unui înalt sprijin politic.
Setul de modele comportamentale ale reuşitei pe post, care se rezuma la păstrarea cât mai
îndelungată a funcţiei în condiţiile constrângerilor datorate mediului au creat câteva “mituri”
manageriale, între care:
Toate problemele critice sau dificile se pot rezolva prin apelul la organele ierarhice
superioare – managementul fiind absolvit de răspunderea unei conduceri strategice, de grija
gândirii în viitor, acestea rezolvând-se prin apelul la resurse şi soluţii exterioare, multe din
problemele dificile putând fi “pasate” spre rezolvarea centralizată.
Tot ce se produce se vinde. Important este să producem – acesta fiind consecinţa unei
economii centralizate în care totul era distribuit prin “repartiţii de plan”, concurenţa externă era
blocată prin “avizarea importurilor”, iar concurenţa internă era considerată un paralelism
dăunător.
Salariaţii sunt executanţi docili, întrucât siguranţa locurilor de muncă le este asigurată,
aceasta conducând la dispariţia în cele mai multe cazuri a unor preocupări serioase a managerilor
pentru realizarea unui veritabil parteneriat social, pentru stimularea motivării sau pentru crearea
unui climat de facilitate a inovării.
Arată de a manipula informaţiile este vitală pentru a rezolva cerinţele contradictorii ale
presiunii politice şi celei economice investiţia sufocantă a factorului politic, producând “reacţia
de apărare” a managerilor: manipularea informaţiilor, interpretarea abilă a acestora astfel încât
activitatea economică să fie protejată, arta de a manipula informaţiile devenind un criteriu de
competenţă.
8
În prezent, marea majoritate a managerilor români provin din interiorul firmei (persoane
care s-au format şi au avansat pe scara ierarhică) prezentând avantajele unei bune cunoaşteri a
specificului activităţii firmei respective dar şi dezavantajul unui orizont mai larg care s-ar fi creat
prin desfăşurarea activităţii în diverse domenii.
Criza economică pe care o parcurge România are la bază şi o criză de competenţă datorită
faptului că cei care au condus întreprinderile după 1989 au fost directori ingineri şi nu manageri.
Explicaţia acestei situaţii derivă din modul în care era efectuată înainte de 1989 promovarea pe
postul de director, fiind preferate în general persoanele care aveau experienţă de proiectant şi/sau
conducător de subunităţi de producţie, fiind promovate mai puţin acele persoane care erau legate
de domeniile economice comerciale şi juridice ale activităţii.
Trebuie acordată o atenţie deosebită managerului şi rolului său în cadrul firmei deoarece
constituie un factor major implicat direct în conceperea şi derularea proceselor decizionale.
Practic toate deciziile economice marchează evoluţia şi performanţele firmelor.
9
Folosind metode şi tehnici adecvate, managerii trebuie să asigure creşterea productivităţii
muncii, scăderea costurilor în condiţiile optimizării stocurilor de materiale, produse finite,
reproiectarea şi modernizarea produselor şi tehnologiilor, reducerea termenelor de livrare,
creşterea calităţii produselor cotate acestea având efecte pozitive asupra indicatorilor economico-
financiari.
Eficienţa este obiectivul final al oricărei organizaţii, fiind atât o consecinţă a influenţei
factorilor economici, culturali, politici, juridici, etc. cât şi a factorului uman, a resurselor umane
în general.
1.3.1.Concepte
10
Din punct de vedere al formelor de exprimare, eficienţa managementului microeconomic
poate fi cuantificabilă cât şi cea necuantificabilă au o dimensiune prezentă cât şi una de
perspectivă, dacă avem în vedere faptul că o parte apreciabilă din rezultatele raţionalizării
subsistemelor conducerii se obţin pe parcursul unei perioade de timp.
În prezent există o orientare spre obţinerea unor efecte imediate, iar schimbările de natură
tehnică, tehnologică conduc la asemenea efecte neluându-se în considerare soluţii organizatorice,
manageriale care produc efecte de perspectivă.
11
Investiţia în factorul uman a devenit cel puţin la fel de rentabilă ca cea efectuată în
tehnică şi tehnologie. Nu este întâmplător faptul că în prezent se pune tot mai mult accent pe
dezvoltarea funcţiei social umane a organizaţiei.
Este cunoscut faptul că o eficienţă ridicată se poate obţine prin adaptarea organizaţiei la
schimbările politice sociale, culturale şi tehnologice, etc. cât şi prin îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă. Realitatea economică demonstrează necesitatea promovării unor noi mijloace de creştere
a gradului de implicare a salariaţilor în activitatea de conducere şi execuţie a organizaţiei, de
diversificare a modalităţilor de stimulare a personalului şi diferenţierea veniturilor prin corelarea
acestora cu rezultatele muncii.
Managerii eficace ştiu de cât timp dispun. Ei lucrează sistematic la structurarea puţinului
timp pe care-l pot avea sub control.
Managerii eficace se bazează pe punctele lor forte, pe cele ale superiorilor, ale colegilor
şi subalternilor. Pornesc în general de la lucrurile pe care le pot face şi nu de la cele pe care nu le
pot face.
personalitatea;
cunoştinţele;
12
memoria;
raţiunea;
Pentru ca un manager să fie eficace trebuie să acţioneze în aşa fel încât să obţină
rezultatele dorite şi implicit eficienţă.
gradul de autocunoaştere;
capacitatea intelectuală;
conduită exemplară;
stilul de conducere;
capacitate decizională;
Caracterul reprezintă cea mai înaltă caracteristică a personalităţii şi rezultă din integrarea
în anumite modalităţi de orientare şi conduită a întregii experienţe de viaţă fiind considerat
nucleul esenţial al personalităţii. În caracter se manifestă esenţa socială a omului şi se
obiectivează valoarea lui morală. Caracterul este sistemul de atitudini faţă de oameni faţă de
viaţă, de propria persoană, de muncă.
13
Este cunoscut faptul că omul reprezintă un sistem dinamic care în relaţiile lui cu
ambianţa, uzează de o anumită energie internă. De aceea între conduita oamenilor există
deosebiri dinamico-energetice. De asemenea rezistenţa la suprasolicitării diferă de la un om la
altul, unii îşi menţin, de pildă, capacitatea de stimuli puternici şi sunt puşi în situaţii critice
contradictorii. În acelaşi timp alţi oameni nu rezistă nici la solicitările de nivel mijlociu, se
blochează sub influenţa unor stimuli puternici rămân dezarmaţi în situaţii critice iar puşi în relaţii
de conflict le este afectată starea sănătăţii.
Este ştiut faptul că în desfăşurarea unei activităţi pe lângă însuşiri se cer şi anumite
aptitudini. Aptitudinile sunt calităţi ale personalităţii în ansamblu, un complex de însuşiri psihice
ale conducătorului care fac ca el să aibă succes în activitatea sa. A avea o aptitudine sau a fi
capabil înseamnă a putea efectua o acţiune a o duce la bun sfârşit, a pune în practică anumite
cunoştinţe, a le valorifica. Ca exemple de aptitudini care duc la acţiunea de conducere pot fi
citate:
Complex de însuşiri sau activităţi interioare fizice şi psihice, aptitudinile sunt sisteme de
operaţii superior dezvoltate şi eficiente, structurate într-un mod original care permit efectuarea
anumitor activităţi cu o înaltă productivitate.
14
naturale;
umane;
fizice;
intelectuale.
putere de concentrarea;
inteligenţă;
receptivitate la nou;
creativitate.
15
În relaţiile cu subordonaţii managerii trebuie să-şi însuşească o serie de calităţi,
cunoştinţe şi comportamente specifice cum ar fi:
Interesant de urmărit sunt influenţele pe care le are exercitarea acestor stiluri asupra
climatului de muncă şi comportamentele individuale ale membrilor grupului condus.
16
În grupurile în care se exercită un stil autoritar se constată tendinţa spre agresivitate şi
ostilitate între membrii grupului.
În grupurile care se exercită stilul participativ se observă relaţii bune între membri, relaţii
bune cu managerul.
Stilul de management care se impune, care este necesar în această perioadă este cel
participativ caracterizat printr-o flexibilitate ridicată în relaţia manager – subordonat este de
altfel şi stilul de conducere al viitorului căci multe firme care nu vor fi conduse astfel vor ajunge
la faliment.
crearea unor condiţii preliminare pentru realizarea de către manageri a unor contacte
operative şi eficiente cu personal din interiorul şi exteriorul firmei.
17
Eficacitatea managerilor influenţează în mod direct eficienţa socială şi este chiar un
element intrinsec al acesteia.
Eficacitatea influenţează direct eficienţa socială şi este alături de eficienţa economică una
din dimensiunile eficienţei în general.
Relaţia care există între eficacitate şi eficienţă este o relaţie de tipul parte–întreg, întregul
reprezentându-l eficienţa.
stilul de conducere;
În companiile caracterizate prin culturi puternice managerii sau atenţie creării unui climat
organizaţional bazat pe comunicări deschise practicând un stil de management corespunzător şi
un sistem de motivare care să permită satisfacerea valorilor personale ale indivizilor.
18
Practicând un astfel de management beneficiile unei culturi puternice nu întârzie să apară.
Abordările eficienţei sociale ca parte a eficienţei organizaţiei constituirea una dintre cele
mai evidente schimbări ce trebuie să se producă pentru că eficienţa economică înseamnă mai
întâi de toate eficienţă socială.
riscul să nu fie selectaţi atât în probele preliminare, cât şi la testare; acest lucru nu trebuie
să ducă la demobilizare, pentru că o experienţă totuşi a fost obţinută;
riscul unei dificile integrări în societatea comercială sau chiar o grea asimilare a noului
manager;
19
CAPITOLUL 2 PREZENTAREA FIRMEI ALVTOP CONSULTING
Conducere: 2 persoane;
Secretariat: 1 persoană;
20
Departament transfer internaţional de bani: 2 persoane;
Departamentul contabilitate;
21
Fig.2.1.
Preşedinte
Director executiv
Publice IT Union
22
Sistemul informaţional
Departamentul de conducere: 2
Secretariat: 1
Departamentul de marketing: 5
Departamentul de contabilitate: 4
3. Anunţarea posturilor;
24
D. Serviciile de editură şi publishing:
Numărul de exemplare publicat este de 3500 în fiecare lună, acestea fiind vândute cu
ocazia fiecărui concert săptămânal din cadrul Ateneului Român. Un anumit număr de exemplare
este distribuit gratuit în numeroase locuri publice. O mare parte din audienţa concertelor este
reprezentată de cetăţeni străini. Astfel, cititorii cărora se adresează publicaţia sunt: oameni de
afaceri străini care îndrăgesc muzica, diplomaţi, personalităţi artistice, persoane cu venituri
importante, în general consumatori de produse de calitate. Audienţa este în mod unic
cosmopolitană. Este o categorie iubitoare de lucruri rafinate şi amatoare de a ieşi într-o societate
selectă. Reclamele pe care firma caută să le aducă în paginile revistei, se referă la produse
deosebite, rafinate: parfumuri, îmbrăcăminte de lux, bijuterii, restaurante etc. Revista
„CONCERT ATHENAEUM” nu are practic concurenţi pe piaţa pe care este distribuită, fiind
singura care vizează acest sector. Faptul că nu are concurenţi nu o face mai puţin competitivă.
Segmentul editorial al revistei este atât în limba română cât şi în limba engleză, în încercarea de
a acoperi integral audienţa potenţială a concertelor.
25
Tabelul nr.2.1.
O lună presupune patru numere distincte ale revistei, iar fiecare număr este distribuit cu
ocazia fiecăruia dintre cele cinci concerte ale unei săptămâni. Plata se face pe bază de factură, în
lei la cursul oficial al datei de plată. Preţurile nu includ TVA şi se referă la materiale de
publicitate puse la dispoziţie sub formă de filme de tipar (selecţie de culoare CMYK).ALVTOP
CONSULTING îşi rezervă dreptul de a percepe o sumă suplimentară pentru activităţi de creaţie:
pregătire de materiale, layout şi tehnoredactare.
26
ORARUL ZBORURILOR / FLIGHT TIMETABLE este publicată încă din 1997 într-un
tiraj de 15000 de exemplare şi se distribuie gratuit. Acest Orar al Zborurilor este echivalentul
Mersului Trenurilor pentru companiile aeriene dintre care amintim: Air France, Alitalia, British
Airways, KLM, Lufthansa, Malev, Olympic Airways, Tarom, Swissair, Turkish Airlines, CSA
Czach Airlines, etc. Este o publicaţie bianuală, împărţită în două ediţii: cea de primăvară - vară şi
cea de toamnă - iarnă. Oferă informaţii detaliate privind toate cursele aeriene de pe Aeroporturile
Otopeni şi Băneasa, peste 100 de destinaţii, atât zboruri directe cât şi cele mai bune conexiuni
atunci când este cazul. Distribuţia este realizată pe aeroporturi, în agenţii de voiaj, hoteluri
(Bucureşti, Intercontinental, Crowne Plaza, sofitel, Hilton, Majestic, Continental, Lido,
Dorobanţi, Minerva, Ambasador), peste 70 de companii locale şi internaţionale care operează în
România, centre de afaceri (Union, Modern, Sitraco 1-3, Bucharest Financial Plaza, City
Business Center, Mario Plaza, World Trade Center). Un alt sector al distribuţiei este asigurat prin
mailing direct şi personalizat la adresa a peste 200 de companii din Bucureşti sau din ţară. Dintre
clienţii care au considerat acest ghid un mediu potrivit pentru a-şi face reclama amintesc: ABN
AMRO Bank, Asirom, Athenee Palace Hilton, Avis - rent a car, Book Of List, Bucharest
Business Week, Delsey, Orange, Ina Center, Reiffeisen Capital & Investment, Nederlanden,
Hewlett Packard, Hertz, Connex, etc.
Principalul concurent pe această piaţă este Crystal Publishing Group care editează
revistele: Bucureşti What, Where, When; Bucharest Night Life; Bucureşti – The Guide;
Bucureşti – Pages for Residential Visitors. Nu neapărat din punctul de vedere al informaţiilor, ci
prin faptul că vizează acelaşi target din punctul de vedere al potenţialilor clienţi de publicitate.
Aceasta denotă din faptul că avem acelaşi tip de publicitate şi vânzare. Toate aceste activităţi, cu
obiective şi mijloace de acţiune extrem de variate alcătuiesc politica promoţională – componentă
importantă a politicii de marketing a firmei.Includerea cu o poziţie distinctă, a politicii
promoţionale în mixul de marketing se justifică prin rolul, uneori decisiv, pe care acţiunile
promoţionale îl au în procesul realizării serviciilor,ca şi prin costul acestor acţiuni. De altfel,
promovarea este apreciată a fi una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de
marketing.
Tabelul nr.2.3.
Tabelul nr.2.4.
1 Coperta 4 1700 -
Plata se face pe bază de factură, în lei la cursul oficial din data plăţii. Preţurile nu includ
TVA (24%) şi se referă la materiale de publicitate puse la dispoziţie sub formă de filme de tipar
28
(selecţie de culoare CMYK). APT îşi rezervă dreptul de a percepe o sumă suplimentară pentru
activităţi de creaţie: pregătire de materiale, layout şi tehnoredactare.
IMAGE PROMOTION – Coca Cola, ING Barings, Philip Morris, Unilever, Pagini Aurii,
Media Pro International;
Tabelul nr.2.5.
Furnizorii reprezintă elemente foarte importante pentru orice firmă, de aceea relaţia
firmă – furnizor trebuie să fie cât mai bună. Puterea furnizorilor în ceea ce priveşte preţurile
practicate, forţa lor de constrângere utilizată în negocieri sunt câteva din elementele care
furnizorii foarte importanţi în alegerea strategiei firmei. În tabelul următor vor fi prezentaţi
câţiva furnizori cu care firma va colabora mult timp deoarece aceştia îşi onorează la timp
obligaţiile şi sunt şi de încredere.
Papetărie PROACTIV
HEWLETT PACKARD
Echipamente TREND
AGIS
30
Alţi furnizori ai firmeiALVTOP CONSULTING sunt: MOBEXPERT, CONNEX,
ROMTELECOM, ELECTRICA, RADET, LA FÂNTÂNA, VMAS CREATIVE
ELECTRONIC, Q-NET, GTS TELECOM.
Clienţii au fost şi vor rămâne întotdeauna importanţi pentru orice firmă. Însă în ziua de
azi clienţii au mai multe pretenţii deoarece au la dispoziţie toate informaţiile la care înainte nu
aveau acces. În ceea ce priveşte tarifele practicate de firmă, clienţii au rol important în
negocierea lor, acest lucru datorându-se faptului că este o concurenţă acerbă pe piaţa pe care
firma ALVTOP CONSULTING acţionează. Satisfacţia clientului reprezintă subiecte fierbinţi
pentru managerii oricărei organizaţii.
31
ABN AMRO Bank Bucureşti Leasing de personal, Payroll
IMAGE PROMOTION – Coca Cola, ING Barings, Philip Morris, Unilever, Pagini Aurii,
Media Pro International;
Professional;
Procer Company;
32
Brainspotting.
Dacă puterea furnizorilor este prea mare există o descurajare evidentă pentru noii intraţi,
dar apare o motivaţie suplimentară pentru căutarea unor produse de substituţie. Dacă există
produse de substituţie ameninţătoare, atunci în cadrul filierei furnizor – produs – beneficiar va
exista o echilibrare a forţelor, în sensul distribuirii echitabile a câştigului şi o concentrare a
eforturilor pentru conservarea valorii industriei.
Nivelul de rivalitate este dat de numărul şi puterea concurenţilor din domeniul relaţiilor
publice şi al resurselor umane. Piaţa are o creştere relativ mare.
33
Personalul este factorul cheie în producerea şi vânzarea acestora, o analiză a structurii şi
calificării personalului sau a asigurării necesarului de personal este un atu al managerului şi în
acalaşi timp un instrument ce nu trebuie să lipsească în evidenţa resurselor umane.
Tabelul nr.2.5.1. Structura personalului pe domenii de activitate (după tipul contractului încheiat)
22 20 2
Departamentul de 5 22,72
marketing
Secretariat 1 4,54
34
Departamentul 2 9,09
administrativ
Departamentul de 2 9,09
transfer internaţional de
bani
35
Se observă o situaţie relativ bună în ceea ce priveşte structura salariaţilor pe categorii de
personal, în momentul de faţă existând 22 de persoane din care 22 ocupate.
Tabelul nr.2.5.3.
Nr. - 4 2 2 - 5 6 1
Angajaţ
36
i
< 20
5% 0% 20% 20 - 25
30% 26 - 30
31 - 35
10% 36 - 40
41 - 45
15% 45 - 50
20% 0%
> 50
Din analiza structurii prezentate, rezultă că ponderea cea mai mare este reprezentată de
personalul cu vârstă cuprinsă între 45 şi 50 de ani. Ponderea cea mai mică este realizată de
personalul cu vârstă cuprinsă între 26 – 30 şi 31 – 35 de ani.
Tabelul nr.2.5.3.
Bărbaţi Femei
Conducerea societăţii 2 1 1
37
Departamentul de 5 0 5
marketing
Departamentul de 2 0 2
relaţii publice
Secretariat 1 0 1
Departamentul 2 0 2
administrativ
Total personal 16 4 12
indirect productiv
Departamentul de 2 1 1
transfer
internaţional de
bani
TOTAL 22 8 14
PERSONAL
Personalul indirect productiv este mai bine proporţionat faţă de personalul direct
productiv, astfel că personalul de sex masculin fiind în procent de 66,66 %, iar personalul de sex
feminin fiind în procent de 33,34 %.
38
Evoluţia personalului societăţii în perioada 2008 – 2012
Tabelul nr.2.5.4.
ANUL
TOTAL 8 4 5 3 2
PERSONAL
Fig. 4.3.
8
6 8
Numar
4 5
personal
2 4
3
2
0
2008 2009 2010 2011 2012
Anii
Personalul angajat a oscilat din punct de vedere numeric, între anii 2008 – 2009, cu o
tendinţă generală de scădere.
39
2.6. Analiza SWOT
S W
O T
Tabelul nr.2.6.2
S W
O SO WO
Atragerea unui număr cât mai mare de Profilarea pe o nouă activitate, în funcţie de
clienţi; cerinţele pieţei;
T ST WT
42
CAPITOLUL 3 – STUDIU DE CAZ - Aanchetă asupra relatiei manager –
subordonat din cadrul SC ALVTOP CONSULTING SRL
În vederea efectuării unei analize asupra activităţii manageriale s-a folosit un eşantion de
14 persoane care reprezintă principalii factori de decizie în cadrul SC ALVTOP CONSULTING
SRL
manageri de nivel mediu – 75% sunt de sex masculin şi 25% de sex feminin;
structura managerilor de nivel superior cuprinde 25% între 41-50 ani şi 75% peste 50 ani;
structura managerilor de nivel mediu cuprinde 63% între 31-40 ani, 25% între 41-50 ani
şi 12% peste 50 ani;
43
3.2 Prezentarea chestionarului
Exemple:
Ponderea mare a managerilor cu profil tehnic decurge în primul rând din domeniul de
activitate în care activează firma şi din faptul că în general managerii români sunt în proporţie
dominantă de profesie ingineri.
44
Vârsta managerilor din cadrul societăţii indică o repatiţie normală remarcându-se totuşi
ponderea mare a managerilor de nivel mediu cuprinşi între 31-40 ani. Acesta demonstrează
faptul că nu vârsta contează, ci reala capacitate de muncă şi compentenţă.
În structura eşantionului s-a avut în vedere alegerea unui număr de subiecţi reprezentativi
din punct de vedere al vârstei, vechimii în muncă, poziţiei în cadrull organizaţiei pentru a
permite conturarea unor concluzii cu valabilitate mai largă.
Chestionar
Care sunt principalele cauze care generează în opinia dvs. o structură nefavorabilă a zilei
de muncă?
alte cauze.
Variante a b c d e F
45
Răspunsuri
manageri
4 4 7 7 -
chestionaţi
% 29 29 - 50 50
alte cauze.
Variante a B c d e
Răspunsuri
manageri
8 - 4 - 7
chestionaţi
% 57 - 29 - 71
întotdeauna;
în mare măsură;
în mică măsură;
deloc.
46
Variante a b c d
Răspunsuri - 7 7 -
manageri
chestionaţi
% - 50 50
întotdeauna;
uneori;
niciodată.
Variante a b c
Răspunsuri
manageri
8 6 -
chestionaţi
% 57 43 -
Apreciaţi care din următoarele activităţi ocupă zilnic cea mai mare parte din timpul dvs.
de lucru.
rezolvarea corespondenţei;
convorbiri telefonice;
participare la şedinţe;
audienţe;
alte activităţi.
Variante A b c d e f g H i j
Răspunsuri
manageri
7 14 14 7 7 4 7 - 4 2
chestionaţi
% 50 100 100 50 50 29 50 - 29 14
direct şi conciliant;
prin intermediar;
în scris.
Variante a b c
Răspunsuri
manageri
7 1 6
chestionaţi
% 50 7 43
48
prin premii anuale;
Variante a b c d e f
Răspunsuri
manageri
- - - 7 7 -
chestionaţi
% - - - 50 50 -
întotdeauna;
uneori;
niciodată.
Variante a b c
Răspunsuri
manageri
8 6 -
chestionaţi
% 57 43 -
Subordonaţii dvs. sunt implicaţi în luarea deciziilor care privesc sfera lor de activitate?
aproape nciodată;
consultaţi ocazional;
49
în general consultaţi;
implicare totală.
Variante a b c d
Răspunsuri
manageri
6 2 4 2
chestionaţi
% 43 14 23 14
hotărâtoare;
medie;
neglijabilă.
Variante a b c
Răspunsuri
manageri
7 7 -
chestionaţi
% 50 50 -
întotdeauna;
uneori;
niciodată.
Variante a b c
50
Răspunsuri
manageri
8 6 -
chestionaţi
% 57 43 -
hotărâtoare;
medie;
neglijabilă.
Variante a b c
Răspunsuri
manageri
7 7
chestionaţi
% 50 50
specialişti în informatică;
nu apelez la colaboratori.
Variante a b c d e
Răspunsuri
manageri
51
chestionaţi 4 6 2 7 -
% 29 43 14 50 -
Indicaţi care din următoarele sentimente vă încearcă dimineaţa când venitţi la serviciu în
mod obişnuit:
Variante a b c d e f g
Răspunsuri
manageri
4 6 2 - - 2 4
chestionaţi
% 29 43 14 - - 14 29
Care din următoarele elemente le puteţi încadra ca puncte forte ale propriei activităţi?
cunoştinţe manageriale;
cunoştinţe de specialitate;
potenţial decizional;
capacitatea de comunicare;
52
spiritul organizatoric;
alte elemente.
Variante a b c d e f g
Răspunsuri
manageri
14 14 14 7 2 7 -
chestionaţi
Care din următoarele elemete le puteţi încadra ca puncte slabe ale propriei dvs. activităţi?
dificultate în comunicare;
alte elemente.
Variante a b c d e f g
Răspunsuri
manageri
14 8 6 - - 14 2
chestionaţi
% 100 57 43 - - 100 14
53
Timp de lucru al managerului
structurat pe activităţi
6 Apeluri telefonice 60 10
7 Audienţe 30 5
54
8 Consultarea unor materiale de specialitate 18 3
(reviste, cărţi, etc.)
structurat pe activităţi
55
7 Discuţii cu subordonaţii în vederea obţinerii 90 15
unor informaţii suplimentare
Cel mai mare consumator de timp îl constituie participarea la şedinţe, după cum rezultă
din fişa timpului de lucru şi din răspunsul la întrebarea nr. 5, urmată de timpul mare acordat
convorbirilor telefonice, audienţelor, rezolvarea corespondenţei, deplasărilor în alte unităţi
economice.
56
performanţelor ce trebuie obţinute, în felul acesta obţinându-se şi o implicare mai mare a
subordonaţilor la realizarea obiectivelor propuse.
potenţialul decizional;
57
capacitate de comunicare;
spirit organizatoric
Referitor la punctele slabe ale activităţii manageriale se remarcă timpul prea mare alocat
şedinţelor care se desprinde şi din fişa timpului de lucru şi care generează o situaţie
nesatisfăcătoare prin dimensiunea temporală a acestei participări (30% din timpul de lucru zilnic)
care are implicaţii asupra altor activităţi de genul consultării unor materiale de specialitate.
58
CONCLUZII REZULTATE DIN ANALIZĂ
Multe din dificultăţile muncii managerului sunt legate de modul de organizare a propriei
activităţi, de utilizare a timpului. Modul de gospodărire a propriului timp este considerat un test
al capacităţii de conducere. Managerii din cadrul societăţii realizează importanţa utilizării
eficiente a timpului şi sunt capabili să-şi dozeze eforturile astfel încât să-şi poată îndeplini în
întregime sarcinile acordându-şi timp pentru perfecţionare profesională.
Timpul alocat soluţionării problemelor umane este foarte important pentru ca oamenii şi
nevoile lor reprezintă adevărata resursă a societăţii. De aceea modul în care se comunică cu
subordonaţii este mai degrabă direct şi conciliant.
59
La nivelul eşalonului superior: raţionament, inteligenţă, spirit organizatoric, cunoştinţe în
domeniul managementului, cunoştinţe în domeniul psiho-social, conduită morală, dorinţa de a
conduce capacitatea de a colabora cu ceilalţi, creativitate, climatul de muncă;
60
BIBLIOGRAFIE
1. Petrescu, I., Management general, Concepte si aplicatii, Ed. Fundatiei România de Mâine,
Bucuresti, 2007
3. Petrescu, I., Konrad, C., Teorie si aplicatii în managementul resurselor umane, Ed. Fundatia
România de Mâine, Bucuresti, 2012
7. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, editia a III-a, Ed. Economică, Bucuresti,
2001.
11. O. Nicolescu, Ion Verboncu – Modernizarea conducerii unităţilor economice, Editura Ştiinţifică
şi Enciclopedică, Bucureşti, 1989
61
12. O. Nicolescu coordonator – Ghidul managerului eficient, vol. I şi II, Editura Tehnică, Bucureşti,
1993-1994
Resurse WEB
www.comunicare.ro
www.topcursuri.ro
www.legis.ro
www.cotidianul.ro
www.sfin.ro
www.ghidcursuri.ro
62
63