Unlock Psihologie Manageriala

Universitatea de Stat de Medicină şi Farmacie
„Nicolae Testemiţanu”
Şcoala Management în Sănătate Publică
Constantin Eţco
Margareta Cărăruş
Elena Davidescu-Creangă
Psihologie managerială
Casa editorial-poligrafică Bons Offices

Chişinău • 2006
CZU 159.92:005
Aprobat de Consiliul de Experţi al Ministerului Sănătăţii şi Protecţiei Sociale, din 18 mai

2006, proces-verbal nr. 7.
Autori:
Constantin Eţco – dr. hab. în medicină, profesor universitar, şef catedră
Margareta Cărăruş – magistru în management, doctorand
Elena Davidescu-Creangă – magistru în psihologie, doctorand
Recenzenţi:
Nicolae Bucun – dr. hab. în psihologie, profesor universitar
Tatiana Tintiuc – dr. în psihologie, conferenţiar universitar.
Lucrarea dată este elaborată în conformitate cu cerinţele didactice actuale ale pedagogiei
şi în corespundere cu planul de studii şi programa analitică la Psihologia generală pentru
magiştrii Şcolii Management în Sănătate Publică.
Editarea cursului „Psihologie managerială” a fost posibilă datorită suportului financiar acordat
de Fundaţia SOROS-Moldova.
Redactori ştiinţifici: Oleg Lozan, Mihail Palanciuc

Redactor: Adriana Nazarciuc
Corector: Irina Chistol
Coperta: Eugen Catruc
Tehnoredactor: Sorin Ivasişin, Mihai Sava
Asistenţă computerizată: Fediuc Ludmila
Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

Eţco, Constantin
Psihologie managerială / Constantin Eţco, Margareta Cărăruş, Elena, Davidescu-
Creangă; Univ. de Stat de Medicină şi Farmacie „Nicolae Testemiţanu”, Şcoala
Managerială Sănătate Publică. – Ch. : Bons Offices, 2006. – 280 p.
ISBN 978-9975-80-005-1
150 ex.
159.92:005
ISBN 978-9975-80-005-1 © Şcoala Management în Sănătate Publică, 2006

Cuprins
Introducere ................................................................................................................................................. 5
Capitolul I. Introducere în psihologia managerială
1.1. Psihologia ca ştiinţă şi structura ei ........................................................................................... 6
1.2. Concepte de bază şi obiectul de studiu al psihologiei manageriale ........................... 9
1.3. Evoluţia psihologiei manageriale ...........................................................................................11
1.4. Obiectivele psihologiei manageriale şi funcţiile psihologice manageriale .............17
1.5. Legităţile psihologice generale aplicate în management .............................................22
Capitolul II. Profesiunea de manager
2.1. Caracteristici şi implicaţii psihologice ...................................................................................26
2.2. Particularităţile lucrului managerului....................................................................................30
2.3. Tipuri manageriale şi stilistica managerială ........................................................................38
2.4. Profilul psihosocioprofesional al top managerului în sănătate publică ...................42
2.5. Pregătirea pentru profesiunea de manager........................................................................47
2.6. Rolul mentorului în procesul de formare şi afirmare a personalităţii managerului ....48
Capitolul III. Personalitatea managerului-medic
3.1. Repere ale personalităţii .............................................................................................................52
3.2. Factorii personologici implicaţi în activitatea managerială ...........................................58
3.3. Dimensiuni de bază ale personalităţii şi caracteristici specifice
ce influenţează comportamentul organizaţional..............................................................59
3.4. Relaţia interpersonală dintre medic şi pacient ...................................................................63
Capitolul IV. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor
4.1. Temperamentul şi influenţa lui asupra funcţiilor manageriale ....................................69
4.2. Caracterul şi trăsăturile de caracter........................................................................................80
4.3. Aptitudinile şi viteza de reacţie ale managerului-medic ................................................91
Capitolul V. Procesele gândirii în activitatea managerială
5.1. Delimitarea conceptului de gândire ................................................................................... 102
5.2. Operaţiile gândirii şi formele ei logice ............................................................................... 105
5.3. Tipurile de gândire .................................................................................................................... 107
5.4. Procesele gândirii în activitatea managerială ................................................................. 114
Capitolul VI. Inteligenţa – latura rezolutiv-productivă în activitatea managerială
6.1. Inteligenţa: delimitări conceptuale ..................................................................................... 120
6.2. Coeficient al inteligenţei (IQ) ................................................................................................ 123
6.3. Tipurile de inteligenţă .............................................................................................................. 124
6.4. Relaţia dintre inteligenţă şi personalitate ......................................................................... 126
Capitolul VII. Creativitatea managerului
7.1. Definirea creativităţii şi necesitatea promovării creativităţii managerului .......... 128
7.2. Perspective de abordare a creativităţii............................................................................... 134
7.3. Metode şi strategii ale creativităţii necesare managerului ......................................... 147
Capitolul VIII. Comportament organizaţional şi modele formative
8.1. Definirea conceptului de „comportament organizaţional”.
Scopurile domeniului ............................................................................................................... 158
8.2. Motivele care determină apariţia opiniilor incorecte despre comportamentul
organizaţional ............................................................................................................................. 160
8.3. Definirea grupului ...................................................................................................................... 162
8.4. Structura grupului şi consecinţele acesteia ...................................................................... 165
8.5. Coeziunea şi factorii determinanţi ....................................................................................... 167
8.6. Alcătuirea unor echipe de lucru eficace ............................................................................ 169
8.7. Simptome ale problemelor structurale.............................................................................. 171
Capitolul IX. Comportamentul managerului şi managerierea propriului
comportament
9.1. Comportamente înnăscute şi dobândite .......................................................................... 173
9.2. Constante ale comportamentului (legi, principii).......................................................... 175
9.3. Trepte şi strategii de autoconducere .................................................................................. 179
9.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider între manageri .......................................... 182
9.5. Arta de înţelegere a naturii umane ..................................................................................... 186
Capitolul X. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă
10.1. Delimitarea conceptelor: atmosferă şi climat socio-psihologic ............................. 195
10.2. Structura climatului socio-psihologic .............................................................................. 200
10.3. Formele de manifestare a climatului socio-psihologic în colectiv ........................ 201
10.4. Dinamica climatului moral psihologic ............................................................................. 203
Capitolul XI. Rolul argumentării şi persuasiunii în activitatea managerială
11.1. Cum funcţionează argumentarea şi ce înseamnă persuasiune?............................ 206
11.2. Factorii ce condiţionează acţiunea persuasivă ............................................................. 209
11.3. Metode de argumentare ...................................................................................................... 211
11.4. Reguli de argumentare ......................................................................................................... 214
Capitolul XII. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale
12.1. Responsabilitatea în activitatea managerială ............................................................... 220
12.2. Valorile morale ale ale managerului în sănătatea publică ........................................ 224
12.3. Empatia – calitate de bază a managerului medic........................................................ 224
12.4. Vocaţie managerială – tendinţă de manifestare a personalităţii............................ 227
12.5. Psihopatologia comportamentului profesional........................................................... 228
Încheiere ................................................................................................................................................ 248

Bibliografie ............................................................................................................................................ 249
Anexe ...................................................................................................................................................... 250
5
Introducere
Actualmente se accentuează necesitatea posedării de către manager
a unei culturi psihologice înalte, care include câteva elemente cognitive:
cunoaşterea de sine, cunoaşterea oamenilor din jur, abilitatea de a comu-
nica şi de a-şi dirija comportamentul pentru a crea şi a menţine un climat
psihologic favorabil în colectiv, atât de necesar unei conduceri eficace.
Eficienţa activităţii manageriale începe de la puţin: iscusinţa de a-şi conş-
tientiza propriile tendinţe şi de a aprecia adecvat resursele umane.
Studierea colectivului, analiza greşelilor, selectarea unui sistem de mă-
suri şi acţiuni, care ar asigura cele mai raţionale căi de realizare a obiecti-
velor puse în faţa organizaţiei, pot fi considerate căi de ameliorare a con-
ducerii.
Din cele expuse conchidem că personalitatea managerului trebuie să
încadreze într-un sistem de parametri profesionali capabil să garanteze
succesul activităţii manageriale.
Cele mai bune rezultate obţine acel conducător care dirijează conform
teoriei, aplicând-o creativ în condiţiile concrete.
Cursul „Psihologia managerială” prezintă o sinteză ştiinţifico-prac-
tică destinată instruirii post-universitare de masterat în cadrul Şcolii
Management în Sănătate Publică, cât şi tuturor celor interesaţi în perfec-
ţionarea activităţii de conducere.
Aducem sincere mulţumiri recenzenţilor, conducerii Şcolii Management
în Sănătate Publică, precum şi Fundaţiei SOROS-Moldova, care a asigurat
apariţia prezentului curs din punct de vedere financiar.
6 Psihologie managerială
Capitolul
Introducere în psihologia managerială
1
1.1 Psihologia ca ştiinţă şi structura ei
1.2 Concepte de bază şi obiectul de studiu al psihologiei manageriale
1.3 Evoluţia psihologiei manageriale
1.4 Obiectivele psihologiei manageriale şi funcţiile psihologice manageriale
1.5 Legităţile psihologice generale aplicate în management
1.1. Psihologia ca ştiinţă şi structura ei

În ultimele decenii ale sec. XX-lea la solicitările vieţii social-economice
şi politice în schimbare, s-a dezvoltat o nouă ramură a psihologiei – psi-
hologia managerială.
Domeniul psihologiei manageriale este la fel de vechi ca şi omenirea.
Încă de la apariţia primelor forme organizate de activitate umană, fenome-
nul „conducerii” a fost prezent mai ales în expresia sa psihologică. Termenul
de „management” aparţine epocii contemporane.
Psihologia managerială a apărut la interferenţa a două ştiinţe, şi anume
Psihologie şi Management.
Orice ştiinţă ca domeniu de sine stătător al cunoaşterii umane îşi are
obiectul său de studiu deosebit.
Obiectul de studiu al psihologiei ca ştiinţă îl constituie legităţile apari-
ţiei, dezvoltării şi manifestării psihicului în general şi a conştiinţei omului
ca o personalitate istorică concretă în special.
Psihicul – e lumea spirituală a omului, care constă din imagini, idei, gân-
duri, reprezentări, sentimente şi care reflectă realitatea înconjurătoare.
Psihologia studiază lumea internă a omului ca subiect conştient al dez-
voltării sociale, de care trebuie să se ţină cont în procesul educaţiei şi in-
struirii, la pronosticarea comportării şi activităţii oamenilor.
Psihologia consideră psihicul, conştiinţa drept o formă deosebită de
reflectare a realităţii obiective. Ea studiază procesele, stările şi însuşirile
omului la diferite etape ale dezvoltării sale, precum şi legităţile formării lui
ca activist al progresului social.
Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 7
Din cele relatate mai sus pot fi redate în mod schematic tipurile princi-
pale de fenomene studiate de psihologia contemporană (Tabel 1).
Tabel 1. Structura psihicului uman (SPU)
Procese psihice Stări psihice Însuşiri psihice
1. Cognitive Afective
Senzaţii Optimism Temperament
Percepţie Entuziasm Caracter
Memorie Jale Aptitudini
Gândire Tristeţe
Imaginaţie Bucurie
Limbaj Mânie
Iritare
2. Afectiv-volitive
Emoţii
Sentimente
Voinţă
Managementul – este ştiinţa ce presupune multiple forme de orga-
nizare, conducere sau dirijare. Primele lucrări dedicate tematicii mana-
gementului au apărut la începutul sec. al XX-lea. Procesul de conducere
influenţează structura vieţii psihice a managerului pe anumite coordonate
specifice statutului şi rolului său socio-profesional.
În psihologia modernă conştiinţa şi activitatea sunt analizate în uni-
tate. Această unitate a conştiinţei şi activităţii de asemenea este unul din
principiile iniţiale ale ştiinţei. Esenţa principiului dat constă în faptul că
activitatea este înţeleasă ca o condiţie a apariţiei, ca factor al formării şi
obiect de aplicare a conştiinţei omului. Pe da altă parte, activitatea este
percepută ca o formă a spiritului activ al conştiinţei.
Fenomenele psihice au fost abordate în lucrările filozofilor greci
Democrit (circa 460–370 î. Hr.), Platon (circa 427–347 î. Hr.), iar apoi de R.
Decart (1596–1650), J. Lamettrie (1709–1751), F. Bacon (circa 1561–1626),
J. Locke (1632–1704), G. Leibniz (1646-1716).
Primul tratat cu denumirea „Psihologia” a apărut în 1590, adică cu 300
ani înainte de separarea psihologiei într-o ştiinţă de sine stătătoare.
Psihicul ca proprietate a creierului n-a putut fi studiat profund până
nu s-au conturat cunoştinţele fiziologice şi anatomice despre substratul
creierului.
Lucrările savanţilor Pier J. Flourens (1794-1867), Claude Bernard (1813-

1878), iar mai târziu ale I. Fritzche şi E. Hitzig au permis să se precizeze
substanţial cunoştinţele despre funcţiile creierului: P. Broca (1824-1880)
a descoperit centrele motorii de vorbire, K. Werniche (1848-1905) a des-
coperit centrele senzitive de vorbire.
La dezvoltarea psihologiei şi-au adus contribuţia Ch. Darwin, H. Spencer,
E. Weber, H. Helmheltz, W. Wundt, I. Watson, E. Thorndike, S. Freud ş.a. O
mare contribuţie practică şi teoretică au adus-o psihologii ruşi P. Blonski,
M. Basov, L. Vâgotski, K. Kornilov, B. Ananiev, O. Uznadze, A.Leontiev, K.
Platonov ş.a.
Ştiinţa psihologică reprezintă astăzi un sistem complex şi ramificat de
discipline ştiinţifice, ramurile psihologiei fiind strâns legate între ele.
Pot fi evidenţiate următoarele ramuri ale psihologiei:
– psihologia generală, care cercetează cele mai generale legităţi ale
activităţii psihice ale omului adult dezvoltat normal;
– psihologia vârstelor;
– psihologia pedagogică;
– psihologia cosmică;
– psihologia militară;
– psihologia sportului;
– psihologia artelor;
– psihologia socială;
– psihologia juridică;
– psihologia medicală;
– patopsihologia;
– psihologia comparată;
– psihologia muncii.
Înzestrarea producţiei cu maşini-unelte, dezvoltarea transportului, per-
fecţionarea sistemului de conducere înaintează cerinţele sporite faţă de
calităţile psihice ale lucrătorului. Relaţiile noi de producţie stimulează iden-
tificarea metodelor de dirijare a comportamentului oamenilor. În aceste
condiţii sociale se formează psihologia muncii, care cercetează bazele
psihologiei ale activităţii de muncă, studiază calităţile de importanţă pro-
fesională ale personalităţii în raport cu o specialitate concretă, studiază
problemele organizării ştiinţifice a muncii, cercetează bazele psihologice
ale sporirii productivităţii muncii şi raporturilor în colectivul de muncă.
Din cele relatate mai sus concluzionăm că în cadrul psihologiei muncii

începe a se contura şi psihologia managerială.
Acestea sunt ramurile principale ale ştiinţei psihologice moderne. În
permanenţă are loc procesul de apariţie a noilor direcţii în psihologie,
deoarece o importanţă tot mai mare capătă cunoaşterea posibilităţilor
omului, a diferitelor particularităţi psihice ale acestuia în cele mai diferite
domenii ale activităţii umane.
1.2. Concepte de bază şi obiectul de studiu

al psihologiei manageriale
Acolo unde oamenii sunt reuniţi în activităţi comune, ei dezvoltă struc-
turi ale conducerii chemate să asigure organizarea eforturilor şi direc-
ţionarea lor spre scopuri propuse. În grupurile umane există forme de
conducere universale. De asemenea, anumite structuri de autoritate, de
dominare-supunere se întâlnesc şi în lumea animală. Aici mai curând este
vorba de moduri preprogramate de comportament.
Obiectul psihologiei manageriale constă în studierea personalităţii con-
ducătorului din perspectiva realizării funcţiilor sale: prevederea, decizia,
organizarea, antrenarea (comanda), coordonarea şi controlul. Capacitatea
conducătorului se defineşte prin abilitatea sa de a influenţa colaboratorii
(subalternii) să obţină maximum de eficienţă şi maximum de satisfacţii
socio-umane. Principala funcţie a conducătorului constă în coordonarea
eforturilor în grup, în organizarea şi îndrumarea acestuia, astfel încât să se
asigure realizarea optimă a sarcinii propuse şi a obiectivelor.
Activitatea managerială este procesul prin care o persoană sau un grup
de persoane identifică, organizează, activizează, influenţează resursele
umane şi tehnice ale organizaţiei, în scopul realizării obiectivelor stabilite.
Cerinţele epocii moderne, marcate de creşterea complexităţii tehnologice
şi informaţionale, de schimbările sociale cu efecte profunde asupra perso-
nalităţii individuale, de criza sistemului de valori tradiţionale, cer abordarea
conducerii ca un aspect vital al funcţionării sistemelor organizaţionale şi
sociale. Contextul actual impune transferarea accentului de pe problemele
conducerii în general pe cele ale conducerii eficiente.
Prin conducere înţelegem un sistem care influenţează asupra unui alt
sistem cu scopul de a-l aduce într-o stare bine determinată. Legile cele
mai generale ale conducerii sunt elaborate de cibernetică. Cibernetica

înaintează următoarele cerinţe necesare pentru conducerea oricărui
sistem:
1) oportunitatea cunoaşterii stării iniţiale a sistemului;
2) necesitatea de a cunoaşte starea finală (obiectivul ce urmează a fi
realizat);
3) necesitatea de a cunoaşte stările intermediare;
4) posibilitatea de a efectua corecţia în orice moment determinat (în
acest scop se efectuează conducerea în vederea efectuării corec-
ţiei).
Psihologia managerială este o direcţie a ştiinţei psihologice, ce elabo-
rează caracteristica psihologică a activităţii de conducere şi analizează
calităţile necesare pentru o realizare reuşită a acestei activităţii. Psihologia
managerială era numită industrială. Apariţia sociologiei şi a psihologiei in-
dustriale a constituit unul din factorii sporirii productivităţii muncii.
Psihologia managerială reprezintă acea ramură a ştiinţei psihologice
care studiază atât implicaţiile psihologice ale procesului managerial în
întreaga sa complexitate, cât şi persoana managerului în strânsă corelare
cu procesul managerial. Ea se referă la totalitatea stărilor psihice, a ten-
dinţelor, mentalităţilor, atitudinilor implicate în executarea funcţiilor de
conducere. Cu alte cuvinte, obiectul de studiu al psihologiei manageriale
îl constituie caracteristicile psihologice ale proceselor manageriale şi ale
diferitor tipuri de activităţi în colectivele de muncă.
Rezultatul final al cercetărilor în domeniul psihologiei manageriale tre-
buie să fie creşterea eficienţei şi calităţii acţiunilor de conducere şi perfec-
ţionarea sistemului de conducere a instituţiei sau întreprinderii.
În şcolile ştiinţifice preocupate de problemele psihologice s-au cristali-
zat următoarele direcţii de cercetare a aspectelor psihologice ale activităţii
manageriale:
1) aspectele psihologice ale lucrului managerului ca subiect şi obiect
al activităţii manageriale;
2) particularităţile social-psihologice ale managerului ca subiect şi obi-
ect al conducerii;
3) trăsăturile psihologice ale personalităţii managerului, cerinţele faţă
de el;
4) motivarea muncii colectivului şi a personalităţii;
5) particularităţile dezvoltării şi manifestării trăsăturilor psihologice

individuale ale personalităţii în colectivul de muncă: necesităţile,
interesele, simţul, dispoziţia, convingerea, pasiunile, caracterul, tem-
peramentul etc.
Determinarea particularităţilor muncii de conducere, în general, şi
a managerilor, în parte, permite de a soluţiona corect problemele re-
feritoare la organizarea activităţii manageriale, de a lua în consideraţie
aspectele autoconducerii personalităţii, temperamentul, caracterul şi
orientarea ei, aptitudinile individuale, de a perfecţiona stilul şi metodele
de conducere, sistemul de motivare şi apreciere a calităţii muncii de
conducere etc.
Psihologia managerială se dezvoltă pe baza mai multor ştiinţe, ce de-
termină utilizarea diferenţiată a cunoştinţelor obţinute în teoria şi practica
managerială.
Studierea relaţiilor de conducere între membrii colectivului de muncă,
în procesul desfăşurării activităţii manageriale se efectuează la câteva ni-
veluri, şi anume: la nivelul unei personalităţi în parte; la nivelul colectivului
primar, colectivelor de sectoare, secţii (servicii) şi la nivelul colectivului de
producţie (nivelul întreprinderii).
Obiectul de studiu la fiecare din aceste niveluri se caracterizează prin
specificul său psihologic, care se manifestă în relaţiile respective de con-
ducere, ce leagă subiectul şi obiectul conducerii. Specificul fiecărui tip de
colective de oameni, indicate mai sus, îşi lasă amprenta asupra particula-
rităţilor relaţiilor de conducere în cadrul acestor colective, ca obiecte de
conducere.
Din cele indicate conchidem că psihologia managerială reprezintă o
totalitate de metode specifice de acţiune asupra relaţiilor personale şi
asupra legăturilor (relaţiilor) ce apar în colectivele de muncă în procesul
desfăşurării activităţii manageriale.
1.3. Evoluţia psihologiei manageriale

În termenii de filozofie şi de politică, managementul reprezintă o me-
todologie de abordare globală (optimă-strategică) a activităţii de con-
ducere, iar pe de altă parte, un model de producţie aplicabil la nivelul
organizaţiei.
Elaborarea conceptului de management presupune preluarea informa-

ţiei provenite din alte ştiinţe socio-umane, care analizează activitatea de
conducere exercitată la diferite niveluri.
Preluarea informaţiei despre management, dezvoltate de alte ştiinţe
socio-umane, solicită realizarea unor raţionamente analogice productive.
Pot fi raţionalizate, astfel, următoarele calităţi transferabile în psihologia
managerială:
– calitatea valorificării eficiente a tuturor resurselor instituţiei respective
(preluată din managementul economiei);
– calitatea conducerii instituţiei respective la nivelul sistemului social
global şi la nivelul relaţiilor specifice comunităţii sau (micro)grupurilor
existente (preluată din managementul sociologic);
– calitatea dirijată intereselor cu grad ridicat de generalitate, exprimată
în termeni de „ştiinţă şi artă a conducerii” (preluată din managementul
politologic);
– calitatea orientării depline a resurselor personalităţii angajate în plan
intern şi în planul relaţiilor interumane de (micro)grup (preluată din ma-
nagementul psihosocial).
Practica managementului solicită valorificarea experienţei de condu-
cere exercitate de conducătorii la diferite niveluri.
Evoluţia managementului relevă importanţa proiectării şi realizării con-
ducerii la nivelul „triadei funcţionale”:
1) planificare-organizare;
2) orientare-îndrumare;
3) reglare-antrenare.
Această „triadă” constituie „o trilogie a calităţii” (quality trilogy), care –
prin raportare la modelul operabil în economia societăţii postindustriale,
informatizate – delimitează şi articulează trei procese complexe de con-
ducere managerială:
– planificarea calităţii (quality planing);
– îmbunătăţirea continuă a calităţii (quality improvement);
– ţinerea sub control a calităţii (quality control).
Caracteristic ştiinţei managementului este situaţia în centrul investi-
gaţiilor sale a omului în toată complexitatea sa. Aceasta a şi condus la
formarea psihologiei manageriale, la evidenţierea ei din multiple ramuri
ale psihologiei generale.
Încă la sfârşitul secolului al XIX-lea şi îndeosebi la începutul secolului al

XX-lea interesul cercetătorilor faţă de studierea aspectelor psihologice ale
conducerii a fost dictat de însemnătatea deosebită a „factorului uman” în
funcţionarea diferitelor sisteme de conducere.
În primele decenii ale secolului al XX-lea, termenul de psihologie
în conducere era întrebuinţat în mai multe ţări, unde savanţii au înce-
put să acorde o atenţie tot mai mare factorului uman în procesul de
producţie.
Au apărut numeroase lucrări consacrate acestei probleme, au fost create
centre ştiinţifice, s-au organizat facultăţi speciale în universităţi, la care se
pregăteau specialişti în diferite ramuri (domenii) ale psihologiei.
La început psihologia conducerii era numită psihologia industrială,
deoarece obiectul principal al ei era sporirea productivităţii muncii.
Majoritatea cercetărilor în acest domeniu se efectuau în S.U.A.
Aşa, de exemplu, la şfârşitul anului 1926 a devenit acută situaţia la uzina
„Western Electric” (oraşul Hotorn, nu departe de Chicago), unde activau 30
de mii de lucrători. S-a început o migrare a muncitorilor, diferite manifestări
de nemulţumire din partea specialiştilor calificaţi. Pentru a salva situaţia,
administraţia s-a adresat profesorului George Elton Mayo (1880-1949).
Sub conducerea acestuia în 1927 au început experimentele, care au durat
câţiva ani. Rezultatele obţinute au stat la baza creării doctrinei „relaţiilor
umane”.
Pentru a demonstra adevăratul aport şi acel „nou” înainte de E. Mayo,
vom prezenta o comparaţie între metoda sa şi sistemul de organizare a
muncii după F. Taylor.
F. Taylor (1856-1915) nu a fost nici sociolog, nici psiholog. A fost ingi-
ner şi inventator american care avea o atitudine „pur energetică” faţă de
muncitori. E. Mayo după studii era medic, iar după specialitate – psiho-
log. Dânsul menţiona: „Pentru a spori productivitatea muncii şi a aplana
conflictele dintre muncitori şi administraţie, este necesar de a acţiona
asupra psihicului uman, de a schimba atitudinea muncitorilor faţă de
muncă”. E. Mayo soluţiona problemele legate de producţie de pe „poziţii
psihologice”. F. Taylor punea la bază munca individuală, nu era adept al
stimulării colective. E. Mayo a observat că 6 muncitoare au format un
„grup informal”, în cadrul căruia se ajutau reciproc, una dintre ele deve-
nind lider.
F. Taylor repartiza lucrătorii din considerente personale, iar în experi-

mentele lui E. Mayo selectarea lucrătorilor se efectua după criteriul „sim-
patiei reciproce”.
La întreprinderea unde F. Taylor activa în calitate de inginer-şef munci-
torii executau instrucţiunile orbeşte „Nimeni nu vă roagă să gândiţi” – răs-
pundea F. Taylor la întrebările unui strungar, – „pentru aceasta sunt per-
soane care primesc salariu”. Efectuând experimentul în Hotorn, Mayo îi
consulta pe muncitori, care erau destul de inteligenţi, aveau idei şi scopuri
ce puteau fi de folos companiei.
F. Taylor avea două stimulente principale: frică de pedeapsă şi bani. În
experimentul lui E. Mayo s-a constatat că muncitorul nu este pur şi simplu
un „om economic”, care reacţionează numai la remunerarea muncii. Pentru
a folosi întregul potenţial creativ al lucrătorului, sunt necesare stimulente
nu numai economice, dar şi sociale, psihologice.
F. Taylor este considerat „părintele managementului ştiinţific” şi unul
din reprezentanţii cei mai importanţi ai teoriei managementului ştiinţific
clasic.
Managementul ştiinţific clasic poate fi considerat ca un studiu al or-
ganizării şi conducerii, în care accentul principal este pus pe analiza şi
raţionalizarea organizaţiilor complexe. Perioada managementului ştiinţific
este marcată de căutarea unor modalităţi de creştere a eficienţei producţiei
printr-o organizare optimă, „ştiinţifică”.
F. Taylor defineşte patru principii fundamentale ale managementului
ştiinţific:
1. Dezvoltarea ştiinţei. F. Taylor consideră că nici o sarcină de muncă, ori-
cât de simplă ar fi ea, nu trebuie realizată intuitiv. Pentru a ajunge la o orga-
nizare optimă a muncii, este necesară a investigaţie ştiinţifică aprofundată
prin observaţie şi experiment. „Orice fleac devine subiect de experiment.
Experimentele duc la legi; ele economisesc bani, sporind productivitatea
individului”.
2. Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor. Pentru ca
muncitorii să atingă performanţe înalte şi să fie bine plătiţi, este necesară
o selecţie ştiinţifică a acestora, astfel încât ei să dispună de calităţi fizice
şi intelectuale solicitate de fiecare tip de activitate, apoi este necesar de
a-i instrui astfel, încât să ajungă să-şi realizeze sarcinile mai bine decât au
făcut-o anterior.
3. „Apropierea” dintre ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific şi instruit.

F. Taylor susţine că pentru a realiza această „apropiere” e necesar „de a
face ceva bun pentru omul pe care vrei să-l apropii de ştiinţă. Oferă-
i un stimulent, o recompensă, ceva folositor. Există multe stimulente:
un tratament mai bun, a atitudine mai amabilă, mai multă consideraţie
pentru dorinţele lui şi creşterea posibilităţilor de a-şi exprima doleanţele
în mod liber”.
4. Principiul diviziunii muncii, cunoscut ca şi principiul „cooperării con-
stante şi strânse dintre conducere şi oameni”. Taylor consideră că în condiţiile
managementului ştiinţific munca trebuie divizată în două părţi: o parte de
care este responsabilă conducerea şi o altă parte care revine muncitorilor.
O „cooperare reală” între cele două părţi ar reduce sau chiar ar elimina
eventuale conflicte dintre ele.
La sfârşitul experimentului din Hotorn, productivitatea s-a majorat în
medie cu 40% fără a fi alocate careva sume suplimentare – datorită facto-
rilor psihologici. O înaltă apreciere a „relaţiilor umane” în producţie a dat-o
Henri Fayol (America).
O contribuţie aparte la dezvoltarea managementului ştiinţific a avut-o
francezul Henri Fayol care, spre deosebire de Taylor, s-a axat mai mult pe or-
ganizarea conducerii decât pe sistemele tehnice de producţie. El a propus
14 principii generale ale managementului sau organizării industriale.
1. Diviziunea muncii sau specializarea, care permite fiecărui individ să
lucreze într-un domeniu limitat, ceea ce determină posibilitatea creşterii
competenţei şi deci a eficienţei.
2. Autoritate şi responsabilitate. Puterea de a da ordine este controver-
sată de responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.
3. Disciplina, înţeleasă ca „supunere, sârguinţă, energie şi respect” va
trebui asociată totodată cu conducerea competentă şi corectă.
4. Unitate de comandă. Spre deosebire de „conducerea fundamentală”
a lui Taylor, Fayol consideră că un subordonat trebuie să primească ordine
de la un singur superior. El arată că dacă acest principiu este violat, atunci
„autoritatea este subminată, disciplina este primejduită, ordinea dirijată şi
stabilitatea ameninţată”. Acest principiu este unul din cele mai populare,
managerii fiind primii care l-au acceptat.
5. Unitate de direcţie. Oamenii angajaţi în acelaşi tip de activitate ar
trebui să aibă aceleaşi obiective cuprinse într-un singur plan.
6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul organizaţiei

ar trebui să fie mai presus de interesul indivizilor.
7. Remunerarea personalului este considerată de Fayol ca un motivator
important şi de aceea trebuie făcută corect.
8. Centralizarea sau descentralizarea la diferite niveluri depinde de tipul
organizaţiei, precum şi de calitatea personalului angajat. În organizaţiile
mari, de exemplu, este necesar un anumit grad de decentralizare, adică de
delegare a autorităţilor luării deciziilor către nivelurile inferioare.
9. Lanţul scalar se referă la fluxul comunicaţional, care se realizează atât
pe verticală, cât şi pe orizontală. Există un lanţ neîntrerupt care descrie
fluxul autorităţii de la nivelurile superioare spre cele inferioare.
10. Ordine. Organizarea trebuie să se bazeze pe un plan raţional, care să
includă atât ordinea materială, cât şi cea socială. Ordinea materială asigură
folosirea eficientă a timpului şi materialelor. Ordinea socială este asigurată
prin organizare şi selecţie. După cum se exprimă Fayol, „un loc pentru fie-
care şi flecare la locul său”.
11. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca
managerii să-şi trateze subalternii cu amabilitate şi imparţialitate. Numai
astfel vor obţine de la ei supunerea şi loialitate.
12. Stabilirea personalului. Fayol consideră că eficienţa poate fi obţinută
prin prezenţa resurselor umane stabile, iar organizaţiile prospere tind să
aibă un personal de conducere mai stabil.
13. Iniţiativa. O sursă a succesului şi puterii unei organizaţii o reprezintă
stimularea membrilor să înainteze iniţiative proprii, chiar cu sacrificarea
„vanităţii personale” a multor conducători.
14. Spirit de echipă. Puterea constă în unitate. Pentru a fi puternică,
organizaţia trebuie să funcţioneze ca o echipă în care fiecare membru să
acţioneze astfel încât să realizeze obiectivele organizaţionale în cele mai
bune condiţii.
Fayol a dezvoltat cele 14 principii ale managementului fără a pretinde
o aplicare universală a lor. Cu toate acestea, ele au fost considerate un
instrument de lucru foarte preţios pentru conducători, fiind asimilate ca
principii fundamentele ale organizării.
În S.U.A. anual sunt publicate peste 300 de lucrări ştiinţifice în domeniul
psihologiei manageriale, în Europa – circa 150. În S.U.A., în prezent mai
mult de 400 de întreprinderi industriale au secţii psihologice. De exemplu,

o companie americană cheltuieşte anual 250 mii de dolari pentru întreţine-
rea serviciului psihologic. La 300 de muncitori în această companie există
o unitate de psiholog şi sociolog.
În etapa actuală, în S.U.A. în diferite ramuri activează mai mult de 200
mii de psihologi profesionişti.
În ultimii ani şi în Republica Moldova se manifestă interes pentru psiho-
logia managerială. De exemplu, la unele instituţii de învăţământ superior
şi la cele postuniversitare (Academia de Administrare Publică de pe lângă
Preşedintele Republicii Moldova, Universitatea Agrară de Stat din Moldova
ş.a.) se ţin cursuri speciale în domeniul psihologiei şi sociologiei conducerii,
însă marea majoritate a managerilor care sunt preocupaţi de problema în
cauză dobândesc cunoştinţe în baza autoinstruirii. La acest capitol este
de menţionat că ponderea cercetărilor ştiinţifice în domeniul psihologiei
manageriale la noi în ţară este deocamdată destul de mică.
Scopul acestei lucrări este de a servi în calitate de suport informaţional
conducătorilor şi de a-i familiariza pe masteranzi cu noţiunile fundamen-
tale ale psihologiei manageriale, particularităţile şi problemele psihologice
ale conducerii.
1.4. Obiectivele psihologiei manageriale

şi funcţiile psihologice manageriale
Obiectivele psihologiei manageriale sunt:
1. Studierea aspectelor psihologice ale organizării societăţilor comerciale,
unităţilor de cercetare, învăţământ, sănătate centrate pe principalele
funcţii. Psihologia managerială analizează caracteristicile fundamen-
tale ale procesului managerial şi dimensiunea psihologică a acestora,
precum şi a mijloacelor de acţiune managerială – previziunea, deci-
zia, organizarea, controlul – din punct de vedere psihologic.
2. Analiza dimensiunilor personalităţii managerilor ca persoane abilitate
să operaţionalizeze mijloacele manageriale, precum şi comportamen-
tul, motivaţia, temperamentul, stilul de muncă, de conducere, sursele
de pregătire, selecţie şi perfecţionare ale acestora, abordate prin prisma
ştiinţei psihologice.
3. Elucidarea calităţilor personalităţii managerilor, calităţi necesare acti-

vităţii manageriale – competenţe şi abilităţi adecvate în scopul ela-
borării profilului psihosocioprofesional al managerului.
Funcţii psihologice în management:
1. Selectarea şi repartizarea cadrelor (compatibilitatea psihologică);
Compatibilitatea psihologică – reprezintă o îmbinare a capacităţii care
asigură atât bunăstarea sufletească a fiecăruia din grup, cât şi mobilitatea
înaltă a muncii.
2. Crearea climatului psihologic favorabil;
3. Căutarea şi selectarea celor mai efective metode de influenţă asupra per-
soanelor, grupurilor de oameni în scopul ridicării eficienţei muncii lor.
Compatibilitatea psihologică. Problemele psihologiei
subalternilor
Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune orga-
nizaţia în desfăşurarea activităţii pentru atingerea obiectivelor sale şi, în
consecinţă, este logic să se acorde o atenţie cu totul deosebită gestiunii
resurselor umane.
Conducerea activităţilor de personal are rolul principal de a asigura
toate posturile din structura organizaţiei cu personalul adecvat. Aplicarea
principiului „omul potrivit la locul potrivit” (compatibilitate profesională)
presupune cunoaşterea exigentelor fiecărui post (sau funcţiei), respectiv
a cerinţelor ce trebuie satisfăcute de persoana care urmează să-l ocupe,
precum şi cunoaşterea obiectivă a persoanei respective. Selectarea pro-
fesională constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil
candidat pentru desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare
unui anumit post sau loc de muncă. Aici e nevoie de amintit despre com-
patibilitatea profesională şi psihologică, care reprezintă însuşirea de a fi
potrivit, corespunzător. Compatibilitatea psihologică reprezintă accepta-
rea reciprocă a părţilor, fie într-o comunicare, fie într-o activitate comună,
care se bazează pe asemănarea orientării valorice, a intereselor, motivelor,
nevoilor şi a altor caracteristici individual-psihologice.
Selectarea profesională se poate efectua pe două căi:
– empirică, când nu se bazează pe criterii riguroase şi de recomandări,
impresii, dar se ia în consideraţie modul de prezentare la o discuţie a can-
didaţilor, aspectul fizic al acestora etc.;
– ştiinţifică, când se bazează pe criterii riguroase şi foloseşte mijloace

de factură ştiinţifică probată, şi anume: teste, chestionare, probleme prac-
tice privind capacitatea de a efectua lucrări sau operaţii specifice unei
profesii.
În ceea ce priveşte criteriile de bază cărora se efectuează selecţia pro-
fesională, acestea reflectă calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, cerinţele
psiho-fiziologice necesare ocupării unui post. Utilizarea acestor criterii
asigură plasarea raţională a candidaţilor pe locurile de muncă adecvate
potenţialului de care aceştia dispun.
Sporirea eficacităţii conducerii sociale necesită o perfecţionare nu nu-
mai a activităţii organelor de conducere sau a conducătorului, dar şi a
celor conduşi. Perfecţionarea care trebuie exercitată într-un sistem dat este
legată de perfecţionarea subsistemului condus, unde se reţin semnalele
programului „influenţe de conducere”. În subsistemul de conducere se
realizează decizii de conducere. Perfecţionarea modifică sau păstrează
starea respectivă în funcţie de influenţa de conducere.
Subsistemul condus reîntoarce în subsistemul de conducere informa-
ţia despre modificările în interiorul ei, adică reacţionează la semnele de
influenţă.
Eficacitatea sistemelor sociale este determinată de activitatea factorului
uman, care depinde de diferiţi factori, ce pot conduce la diferite stări psi-
hice. O dispoziţie bună, încrederea în forţele proprii, asigură respectarea
legilor şi regulilor faţă de societate sau de un colectiv anumit, sporesc ac-
tivitatea omului. În acelaşi timp, frica necunoaşterii, neîncrederea în forţele
proprii, o neînţelegere între conducător şi subaltern reduc activismul mun-
citorilor. Activitatea omului depinde nu numai de posibilităţile potenţiale
şi de nivelul profesionist de pregătire, dar şi de influenţa mediului social.
Activitatea depinde şi de nivelul folosirii raţionale a forţelor umane, şi
de posibilităţile potenţiale ale tehnicii.
Colectivul, care include executanţii muncii, activitatea social-politică
şi culturală, este o altă condiţie importantă de funcţionare reuşită a sub-
sistemului subalternilor.
Probleme psihologice ale subalternilor pot fi divizate în trei grupe:
1) probleme psihologice ale sistemului organizatorico-tehnic;
2) probleme psihologice ale executantului;
3) probleme psihologice ale colectivului.
Orice organizaţie are ca scop bine definit, o misiune şi obiective. Membrii

organizaţiei au scopuri, nevoi şi obiective proprii, care îi diferenţiază şi nu
coincid întotdeauna cu cele a organizaţiei. Sarcina principală a conducerii
este de a-i face pe membrii organizaţiei să înţeleagă că, utilizându-şi cât
mai bine potenţialul propriu, pot să-şi satisfacă nevoile şi obiectivele şi să
contribuie, în acelaşi timp, la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Îndeplinirea acestei funcţii, în condiţii corespunzătoare, cu realism,
discernământ şi eficacitate, necesită înţelegerea de către conducător a
următoarelor aspecte:
– membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri (de factori de pro-
ducţie, de membrii de familie, de cetăţeni etc.), care le marchează nevoile,
comportamentul şi activitatea;
– fiecare membru al organizaţiei este o individualitate unică, care se
distinge net de cea a celorlalţi membri şi care se manifestă în potenţial,
interese, atitudini, ambiţie, comportament etc., specifice numai lui; per-
sonalul organizaţiei nu poate fi tratat în bloc, ca o persoană medie, ci di-
ferenţiat, individualizat;
– relaţiile conducător-subordonaţi trebuie să fie bazate pe principiul
respectării demnităţii umane, indiferent de poziţia ocupată în cadrul or-
ganizaţiei;
– fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga
sa personalitate care este definită printr-o serie de caracteristici (carac-
ter, temperament, cunoştinţe, abilităţi, aptitudini) şi este influenţată de o
mulţime de factori ce ţin de familie, etnie, religie, politică, profesie, sindicat
etc.
Concluzia generală care se desprinde din toate acestea este că membrii
organizaţiei reprezintă „metode” umane foarte diferite, care reflectă com-
plexitatea deosebită a factorului uman cu care ne întâlnim zi de zi.
De menţionat funcţia de organizare prin care conducerea unei orga-
nizaţii dezvoltă structura formală ce are rolul de a integra toate resursele
disponibile (umane şi tehnice) prin realizarea eficientă a obiectivelor or-
ganizaţiei. Principiile de bază ale organizării sunt:
– principiul coordonării, care se referă la necesitatea identificării acelor
sisteme şi proceduri care să conducă la integrarea coerentă atât a resur-
selor umane, cât şi a celor tehnice într-un efort concentrat de realizare a
obiectivelor organizaţionale;
– principiul echilibrului dintre autoritate, putere, responsabilitate şi

răspundere. Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui
membru al unei organizaţii de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au
fost încredinţate. Responsabilitatea trebuie înţeleasă ca fiind datoria unui
individ faţă de el însuşi, referindu-se la faptul că fiecare persoană căreia i
s-a dat autoritate trebuie să recunoască că superiorul acesteia va judeca
calitatea performanţei sale;
– principiul unităţii de comandă se referă la necesitatea ca fiecare sub-
ordonat să răspundă doar în faţa unui singur superior, în caz contrar, există
şansa apariţiei unor confuzii sau chiar lipsa de acţiune;
– principiul delegării presupune procesul prin care un conducător
desemnează responsabilitatea, acordă autoritatea şi solicită răspunderea.
Modul în care un conducător practică delegarea are consecinţe importante
în vederea dezvoltării şi folosirii optime a resurselor umane ale organiza-
ţiei, cât şi la facilitatea sarcinilor specifice funcţiei de conducere.
Organizarea corectă şi o funcţionare mai fructuoasă a sistemului orga-
nizatorico-tehnic sunt posibile dacă se iau în consideraţie particularităţile
factorului uman.
Problemele psihologice, ce necesită o soluţionare în aceste sisteme,
care în principiu sunt următoarele:
a) cerinţe psihologice faţă de sistemul „om-maşină” şi „om-sistem”.
Construcţia şi exploatarea oricărei maşini sunt imposibile fără a ţine cont
de posibilităţile omului de a o mânui.
După datele statistice din S.U.A., numărul de accidente şi catastrofe în
forţele militare aeriene care au avut loc din cauza factorului uman alcă-
tuiesc circa 40% din numărul total.
b) probleme psihologice ale selectării profesionale.
Pregătirea profesionistă a executanţilor în funcţie de cerinţele funcţiilor
pe care le vor îndeplini constituie condiţia de bază pentru implementa-
rea tehnicii. De exemplu, la uzina „Cepeli” din Ungaria există un laborator
psihologic modern pentru a determina aptitudinile candidaţilor. Ei sunt
supuşi unor cercetări psihologice corespunzătoare. Aplicarea testelor în
timpul selectării profesionale a operatorilor de calculator din Anglia a dat
posibilitate de a spori productivitatea muncii cu 13%.
Perfecţionarea sistemului organizatorico-tehnic este legată de ana-
liza psihologică a acţiunilor de muncă şi a operaţiunilor, de mecanizare
şi automatizare a lor, precum şi de problemele psihologice referitoare la

pregătirea şi reciclarea cadrelor.
Nu mai puţin importante sunt cerinţele psihologice faţă de locul de
muncă al executantului. În timpul analizei muncii ofiţerilor dintr-o unitate s-a
constatat că randamentul muncii lor se reduce cu 10-15% din cauza locurilor
neamenajate adecvat, nerespectării regimului, suprasolicitării nedorite.
Intensitatea mare a muncii, decurgerea ei monotonă sau dinamică,
legată de o mobilitate totală a forţelor, activitatea în condiţiile deficitului
de timp, nerespectarea strictă a regulilor de protecţie a muncii sunt cau-
zele avariilor şi traumatismului executanţilor. Toate acestea generează un
şir de probleme psihologice. Cercetarea proceselor psihice, a pregătirii
psihologice a personalului şi compararea lor cu cerinţele respective ale
maşinilor sau ale sistemului în întregime îi solicită acestuia o pregătire
corespunzătoare.
Particularităţile psihologice ale muncitorilor de diferite profesii sunt
obiectul de studiu al psihologiei muncii. Psihologia managerială studiază
acele cerinţe generale faţă de executanţi care determină participarea op-
timă a celor conduşi în subsistemul lor.
Pentru executarea cu succes a funcţiilor sunt necesare următoarele
calităţi: motivaţia muncii; atitudinea creativă faţă de muncă şi faţă de pro-
prietate; cunoştinţe şi priceperi generale şi tehnice; competitivitatea şi
măiestrie profesională; disciplină conştientă şi autodisciplină; o concurenţă
sănătoasă; o organizare reuşită a lucrului; participarea la dirijarea procesu-
lui de muncă; experienţă personală şi colectivă.
1.5. Legităţile psihologice generale

aplicate în management
Se cunosc următoarele legităţi psihologice generale aplicate în mana-
gement:
1. Legea reacţiei nedeterminate la influenţele externe;
2. Legea cunoaşterii neadecvate a omului de câtre om;
3. Legea autoaprecierii neadecvate;
4. Legea descompunerii informaţiei;
5. Legea lui Yeerrik şi Dotson;
6. Legea autoconservării;
7. Legea compensării.
1. Legea reacţiei nedeterminate la influenţele externe
Conform acestei legi, percepţia unor oameni este influenţată mereu
de către factorii externi, de către structura personalităţii fiecărui om.
Dacă cineva nu execută indicaţiile noastre, suntem tentaţi a-l carac-
teriza negativ, în loc să analizăm cum a fost dată indicaţia şi dacă noi
înşine suntem în stare să pornim „maşina” complicată a structurii psi-
hologice umane. Totodată, unul şi acelaşi om în diferite situaţii poate
acţiona în mod diferit, fiind influenţat de condiţiile existente ale me-
diului extern.
2. Legea cunoaşterii neadecvate a omului de către om
Această lege mai este numită şi legea lui Wilsson. Reflectarea neadec-
vată a unor persoane constă în faptul că fiecare om este blocat de multe
mecanisme de apărare. În afară de aceasta, structura umană e destul de
complexă şi multilaterală. Totodată, omul nu este deseori gata să se „des-
chidă”, să se prezinte sincer, expunându-şi esenţa.
E. S. Jarikov a stabilit 10 linii de apărare a personalităţii:
– sfera datelor biografice;
– trăsăturile intelectuale;
– orientările personale;
– motivele activităţii;
– atitudinile şi relaţiile personale cu unii oameni;
– aspectele intime ale vieţii;
– nivelul aspiraţiilor;
– atitudine faţă de lume;
– atitudine faţă de unele evenimente;
– sfera emoţională şi volitivă.
3. Legea autoaprecierii neadecvate
Această lege se numeşte legea lui Ţigarelli. Ea afirmă că autoapre-
cierea este direct proporţională cu elementele gnostice (procese psi-
hice de cunoaştere) şi invers proporţională cu mecanismul de apărare.
Autoaprecierea neadecvată este atunci când autopercepţia este mărită sau
micşorată. Cel cu autopercepţia mică tinde să aibă un om puternic lângă
sine, de asemenea la ei sunt foarte puternice mecanismele de apărare.
Persoanele cu autoapreciere mărită percep pozitiv lumea şi nu pot admite

insuccesul. Fără o autoapraciere înaltă, nu poţi fi conducător, cu condiţia
ca ea să fie adecvată.
4. Legea descompunerii informaţiei
Mai poate fi numită această lege şi „telefon stricat” şi presupune dena-
turarea şi sărăcirea informaţiei în procesul transmiterii de la o persoană la
alta.
5. Legea lui Yeerrik şi Dotson
Această lege afirmă dependenţa productivităţii activităţii de intensi-
tatea motivaţiei. Cu cât activitatea e mai simplă, cu atât e mai puternică
motivaţia exterioară şi cu cât activitatea e mai complicată, cu atât ea poate
fi mai productivă doar în prezenţa motivaţiei interioare. Un caz particular
se referă şi la stimulenţii materiali (bani): când se plăteşte prea mult, pro-
ductivitatea scade. Experimental s-a dovedit că mărimea salariului duce la
creşterea productivităţii numai până la un moment dat, după aceasta în
caz dacă nu formăm altă motivaţie (responsabilitate, datorie, sentimentul
de onoare etc.), persoana nu se mai gândeşte la urmări, o interesează
numai cum ar putea face bani, astfel productivitatea scade. Ei au introdus
noţiunea de motivaţie optimă. Pentru a atinge motivaţia optimă e nece-
sar de sumat energia mai multor motive şi pe măsură ce unele motive se
epuizează, de actualizat alte motive.
Mecanismul constă în următoarele: alte necesităţi apar când sunt sa-
tisfăcute necesităţile anterioare şi depind de modul în care ele au fost
satisfăcute.
6. Legea autoconservării presupune că creierul se deconectează ime-
diat ce omul nimereşte în condiţii care ameninţă demnitatea şi autores-
pectul personal. Watson, autorul acestei legi, susţine că din moment ce
persoanei i se atinge amorul propriu, demnitatea, el nu mai lucrează con-
structiv, el trece la apărare.
Experiment: La 100 de persoane li s-a propus să discute o problemă
pe o anumită temă. Aceste persoane au fost chemate să expună gânduri
originale, privind soluţionarea problemei. La prima propunere s-a reacţio-
nat cu batjocură (Stai jos! Ce spui?). După aceasta numai trei persoane au
lucrat la nivelul mediu, ceilalţi au trecut la autoapărare (se gândeau cum
să nu spună ceva ieşit din comun).
Managerul cu autoapreciere scăzută va fi un dictator (să-i apese ca să se

ridice). Şi invers cei cu autpapreciere mărită va fi veninos, răutăcios.
7. Legea compensării
Nu există manager perfect în toate. Dacă e un bun organizator, nu este
creativ, dacă judecă profund, atunci este încet etc., astfel unele neajunsuri
sunt compensate prin alte calităţi pozitive. Dacă dorim ca o careva activi-
tate să se întărească ea trebuie să fie însoţită de emoţii pozitive. Subalternii
depind de manager, tot aşa şi managerul depinde de subalterni.
Capitolul
Profesiunea de manager
2
2.1. Caracteristici şi implicaţii psihologice
2.2. Particularităţile lucrului managerului
2.3. Tipuri manageriale şi stilistica managerială
2.4. Profilul psihosocioprofesional al top managerului în sănătate publică
2.5. Pregătirea pentru profesiunea de manager
2.6. Rolul mentorului în procesul de formare şi afirmare a personalităţii managerului
2.1. Caracteristici şi implicaţii psihologice

Dubla profesionalizare (manager şi specialist)
Prin dubla profesionalizare se înţelege dobândirea, odată cu numirea
sau alegerea într-o funcţie managerială, a unei a doua profesiuni, cea de
manager, pe lângă specialitatea de bază (medic).
Acordarea statutului de manager şi profesionalizarea muncii manage-
riale se sprijină pe câteva argumente:
a) Procesul managerial presupune desfăşurarea unor activităţi, exerci-
tarea unor atribuţii şi asumarea unor responsabilităţi specifice pe care nu
le întâlnim în cazul altor profesiuni. Activitatea managerială constituie deci
un domeniu de preocupări foarte bine conturat şi individualizat, ce nu se
suprapune altor domenii profesionale.
b) Procesul managerial a depăşit faza artizanală, bazată pe tradiţii şi practică,
astăzi realizându-se pe baze ştiinţifice, cu ajutorul unor metode moderne.
c) Managerul are un statut social şi juridic bine definit, ce prevede o
serie de drepturi şi obligaţii, prin care managerii se deosebesc de toate
celelalte categorii de profesionişti.
Influenţa directă şi permanentă a fenomenelor politice (la nivel ma-
croeconomic) şi economice (la nivel microeconomic) asupra activi-
tăţii manageriale, aceasta dovedindu-se astfel ca cea mai dinamică
formă de activitate socială (este influenţată direct şi indirect de trans-
formările politice şi economice).
Modul de dobândire a acestei profesiuni.
Capitolul 2. Profesiunea de manager 27
Dacă celelalte profesii constituie opţiunea personală a subiectului,

atunci profesiunea de manager presupune un mecanism specializat de
cunoaştere, selectare, pregătire şi promovare în funcţii de conducere. Deci,
chiar în situaţia unei intenţii personale de a deveni manager, dorinţele celui
în cauză pot deveni realităţi numai pe baza hotărârii altora.
Durata profesiei manageriale este limitată în timp, spre deosebire
de alte specializări. Sunt foarte rare cazurile când o persoană este
numită în funcţie managerială imediat după absolvire şi ocupă ne-
întrerupt diferite funcţii de conducere până la pensionare.
Modul de însuşire a profesiei de manager debutează adesea prin
practicarea ei şi abia ulterior cei în cauză participă la pregătire, per-
fecţionare sau specializare. Există instituţii de învăţământ care pre-
gătesc manageri, însă este puţin probabil că imediat după absolvire
tinerilor să li se încredinţeze posturi cu responsabilităţi sporite (şef
de secţie sau de spital), din lipsa experienţei.
Deci aceste particularităţi conturează mai bine specificitatea profesiunii
de manager.
În analiza relaţiei dintre activitatea managerială şi specialitatea de bază
nu se poate neglija rolul acesteia din urmă. În primul rând, procesul ma-
nagerial nu se realizează niciodată în mod abstract, întreaga metodologie
managerială trebuie folosită într-un domeniu concret de activitate. De
exemplu, etapele de elaborare a deciziilor pot fi respectate în măsura cu-
noaşterii domeniului faţă de care iau hotărâri sau un control competent
trebuie să se bazeze pe cunoaşterea activităţilor evaluate. În al doilea rând,
managerii mai îndeplinesc şi roluri exterioare, cum ar fi cel de reprezen-
tare, iar în relaţiile de colaborare cu alte instituţii similare se abordează
probleme profesionale specifice domeniului condus (medicale) şi nu pro-
bleme manageriale. În afară de aceasta colaboratorii şi subalternii se aş-
teaptă ca şeful lor să fie explicit în sarcinile pe care le trasează, să-i sprijine
atunci când întâmpină dificultăţi, iar aceasta este posibil doar în cazul
competenţei profesionale.
Desigur, nu trebuie omise nici calităţile şi abilităţile manageriale. De
exemplu, un bun specialist care nu întruneşte calităţi de dirijare, se ocupă
cu probleme profesionale, intervenind în amănunte de natură să perturbe
activitatea executanţilor, iar alte probleme specifice muncii manageriale
sunt lăsate pe plan secundar.
Măsura în care sunt necesare cunoştinţe de specialitate şi cunoştinţe în

domeniul managementului depinde şi de treapta ierarhică. Atunci când
şeful este mai aproape de nivelul de execuţie, trebuie să predomine cu-
noştinţele profesionale şi priceperea de a lucra cu oamenii. Dacă nu au
competenţă profesională nu vor dobândi nici autoritatea necesară. Iar un
top manager poate fi un mare specialist, dar, în primul rând, trebuie să
cunoască teoriile şi metodele moderne de dirijare. Este cunoscut faptul
că deciziile au un caracter de mai mare generalitate când sunt adoptate
la niveluri ierarhice mai înalte. Atunci când se încalcă această regulă şi se
elaborează reglementări foarte amănunţite la niveluri ierarhice superioare,
aceasta intră uneori în conflict cu activitatea practică a executanţilor, care
este mai bogată.
Multitudinea răspunderilor
Indiferent de treapta ierarhică pe care se află, managerii au cel puţin
trei răspunderi majore: profesională, juridică şi morală.
1. Responsabilitatea profesională revine managerului în calitatea sa
de specialist, care trebuie să asigure realizarea obiectivelor instituţiei.
Responsabilităţile profesionale au un grad de cuprindere mult mai larg
decât cele ale personalului executiv.
2. Responsabilitatea juridică decurge din necesitatea realizării procesu-
lui managerial prin respectarea legislaţiei existente în domeniul condus.
Managerul răspunde atât de munca sa, de modul cum conduce, cât şi de
tot ce se întâmplă în instituţia coordonată, indiferent dacă a ştiut, a fost
implicat direct sau nu în anumite abateri. Bineînţeles, răspunderea pentru
munca altora este mult mai dificilă decât pentru propria muncă.
3. Responsabilităţile morale sunt determinate de statutul şi rolul său
în realizarea cerinţelor managementului resurselor umane; şi au cel puţin
aceeaşi greutate ca şi răspunderea juridică, chiar dacă nu sunt reglemen-
tate prin nimic şi ţin de propria conştiinţă a managerului. Deseori răs-
punderea morală depăşeşte sfera profesională, afectând viaţa pesonală a
oamenilor în afara procesului de muncă.
Interdependenţa responsabilităţilor manageriale se constată şi prin
aceea că neasumarea la timp a unor răspunderi morale poate să ducă
uneori la abateri sancţionate juridic. Dacă un manager, prin stilul său
îngăduitor de muncă trece cu vederea unele abateri mărunte ale sub-

alternilor, atunci se poate crea o amosferă de indiferenţă şi neglijenţă,
ce ulterior pot fi sancţionate penal. Situaţii care ar fi fost posibil de evi-
tat în cazul asumării la timp de către manager a unor responsabilităţi
morale.
Din punct de vedere psihologic, responsabilităţile manageriale consti-
tuie un element stresant care, supraadăugându-se activităţii manageriale
cotidiene, grăbeşte instalarea fenomenului de surmenaj. Grijile ce îl în-
soţesc permanent pe manager constituie elementul principal al stării de
alertă, ea însăşi foarte obositoare. Numai datorită acestor griji, fără a mai
ţine cont de munca pe care aceştia o desfăşoară, activitatea managerială
poate fi considerată o muncă grea.
Autoritatea
Valoarea psihologică a autorităţii managerilor constă în efectul convin-
gător şi dinamizator (mobilizator) pe care îl imprimă deciziilor acestuia.
Hotărârile unui manager cu autoritate sunt, de obicei, înţelese, acceptate
şi îndeplinite fără rezerve de colaboratori şi subalternii lui.
Autoritatea este acordată, în mod obiectiv, de către statutul oficial ce-i
acordă managerului anumite drepturi. Dar statutul este relativ indepen-
dent de calităţile persoanei şi din acest motiv nu este suficient pentru o
autoritate reală.
Această pseudoautoritate îmbracă diferite forme:
Autoritatea lipsită de responsabilitate (atunci când managerii îşi jus-
tifică deciziile prin recomandările primite de sus)
Autoritatea lipsită de obiectivitate (atunci managerii se conduc de
criterii subiective în repartizarea sarcinilor, aprecierea sau promova-
rea angajaţilor etc.)
Comportament autoritar (utilizarea metodelor de comandă, ton ridi-
cat, atitudine distantă faţă de oameni). Acest comportament reflectă
tocmai o lipsă de autoritate.
Toate aceste deformări ale autorităţii au aceleaşi consecinţe: înrăutăţi-
rea climatului psihosocial de muncă, apariţia unor stări de tensiune, agi-
taţie, apatie, desconsiderarea managerului ş.a. Cu alte cuvinte autoritatea
formală determină antiautoritate, care, prin consecinţele sale nefavorabile,
influenţează negativ randamentul oamenilor în muncă, scade eficienţa

economică a organizaţiei.
Manifestarea adevăratei autorităţi presupune şi contribuţia factorului
subiectiv, constituit din pregătirea, experienţa şi calităţile psihologice ale
managerului, principalele elemente ale profilului psihosocioprofesional
al managerului.
Problema autorităţii se află în legătură cu principiul delegării compe-
tenţelor. Noţiunea de competenţă are două accepţiuni: în sens juridic re-
prezintă o sumă de atribuţii şi în sens psihologic – este o caracteristică
intrinsecă a persoanei (calităţi personale) ce nu poate fi delegată. Deci
în accepţiune psihologică, spre deosebire de cea juridică (când se poate
acorda şi autoritatea necesară exercitării atribuţiilor), nici autoritatea nu
poate fi delegată. Atunci când managerul intenţionează să delege din
unele atribuţii ale sale, el trebuie să aleagă pe acei colaboratori sau sub-
alterni care, prin calităţile lor personale, au competenţa necesară şi deci
şi autoritatea exercitării atribuţiilor delegate. În caz contrar, delegarea va
fi un act formal.
Autoritatea managerilor este influenţată, în bună măsură, de stilul de
muncă managerial adoptat.
2.2. Particularităţile lucrului managerului

Colectivul ca unitate, ca o comunitate de oameni îşi păstrează inte-
gritatea nu numai în virtutea existenţei unui scop comun, dar şi datorită
prezenţei unei conduceri care asigură coordonarea acţiunilor. În această
calitate se exprimă influenţa personalităţii asupra colectivului.
Conducătorul numit sau ales îndeplineşte un şir de funcţii:
a) înaintează, formulează scopurile, contribuie la introducerea lor în
conştiinţa fiecărui membru al colectivului;
b) stimulează activitatea, în acest scop având la dispoziţie mijloace
materiale şi nemateriale;
d) controlează desfăşurarea şi ducerea la bun sfârşit a acţiunii colec-
tive;
e) realizează funcţii educative;
f) stabileşte şi menţine legătura cu alte colective, precum şi conducători
de treaptă mai înaltă.
Esenţial ni se pare că în această nouă conjunctură socială mai impor-

tant decât cunoştinţele de strictă specialitate este nevoie de oameni care
pot îmbrăţişa un spectru larg de probleme, oameni cu o mare capacitate
de coordonare, ce sesizează posibilităţi noi, care sunt capabili să obţină
rezultate de la alţi oameni.
Semnificativă este prestaţia şi evoluţia unui specialist care a lucrat la
o firmă de consulting în domeniul managementului la începutul anilor
’70, ca după câţiva ani să devină pentru 5 ani vicepreşedinte executiv al
unei companii de utilaje şi după o perioadă de alţi trei ani să fie invitat la
postul de vicepreşedinte la o companie financiară. Aşadar, fără să aibă o
pregătire de strictă specialitate pentru toate aceste domenii, calităţile sale
de conducător bun l-au făcut apt să asigure realizarea unui produs comun
tuturor celorlalte companii – banul. Acest exemplu ne demonstrează că în
economia de piaţă, aproape de culme, aptitudinile unui cadru de condu-
cere devin tot mai asemănătoare de la o ramură de activitate la alta.
Munca conducătorului se aseamănă cu cea a muncitorului sau func-
ţionarului, ea implică consum de energie fizică şi mintală. Dar deoarece
activitatea executivă nu este tipică pentru munca conducătorului, munca
sa nu este apreciată după faptul ce poate el concret executa, dar după
modul cum poate organiza lucrul, încât subalternii să lucreze mai calitativ
şi mai eficient.
În aprecierea conducătorului rolul determinat îl joacă anume posibili-
tatea de a organiza şi integra activitatea de muncă.
Un fapt este însă cert şi el trebuie să ţină seama fiecare manager: nici
una din funcţiile pe care le deţine un individ nu este veşnică. Toate func-
ţiile, fie ele oricât de înalte, sunt efemere. Funcţia supremă a unui individ
este cea de OM, pe care este chemat s-o onoreze la cel mai înalt nivel. Prin
prisma acestei funcţii indivizii sunt apreciaţi şi evaluaţi atât de cei pe care
îi coordonează, cât şi de cei pe care-i slujesc, de cei cu care vin în contact
zi de zi. De aceea, oricare dintre calităţile pe care le dobândeşte individul
de-a lungul vieţii, calităţi care devin evidente în eficienţa activităţii lui
nemijlocite, sunt privite întotdeauna şi prin natura lor umană. Iată de ce
funcţionarul, înainte de toate, trebuie să dea dovadă, în întreaga sa acti-
vitate, în comportamentul său cotidian, că este capabil de înţelegere, de
dăruire, de bunăvoinţă şi de umanism.
Lucrul de conducător se apreciază după rezultatele obţinute de conec-

tivul de muncă. Un conducător bun acţionează pozitiv asupra muncii co-
lectivului, iar unul slab, neputincios, poate stopa posibilitatea de realizare
a fiecărui membru în parte, precum şi a colectivului. După esenţa sa, lucrul
conducătorului se egalează cu munca lucrătorilor de creaţie.
Oricât de perfecte ar fi legăturile unor elemente ale sistemului de pro-
ducţie, întotdeauna vor exista probleme a căror soluţionare va depinde de
conducător. Această activitate include: analiza condiţiilor în care activează
colectivul condus, autoaprecierea activităţii de conducere şi elaborarea
strategiilor noi. Conducătorul trebuie să studieze procesele tehnologice,
economice şi sociale etc. pe care le dirijează. El va analiza rezultatele lucru-
lui efectuat pentru a constata acţiunea diferiţilor factori asupra decurgerii
acestor procese. Analiza diferitelor activităţi de muncă trebuie folosită
pentru a sugera unele legităţi pe baza cărora elaborează concluzii prac-
tice. În continuare ele vor servi la elaborarea programului de desfăşurare
ulterioară a activităţii de conducere.
Dacă bugetul de timp pentru procesul creativ al savanţilor este deter-
minat de însuşi savantul, atunci pentru conducători acest proces, de obicei,
decurge în limitele deficitului de timp.
Un rol deosebit în activitatea instituţiei îi revine colectivului de condu-
cere, echipei manageriale, care îşi are particularităţile sale social-psiholo-
gice.
Aceste particularităţi determină rolul colectivului de administrare so-
cială sau, mai corect, rolul lui în sistemul social corespunzător. Colectivul
de conducere. Colectivul de conducere (administraţia) este o parte a co-
lectivului de muncă.
Colectivul de conducere se caracterizează printr-o viziune comună asu-
pra problemelor globale, însă la etapele elaborării acestei viziuni de multe
ori au loc confruntări de păreri, opinii, idei, ceea ce e şi normal în timpul
luării unei decizii optime.
Pentru colectivele de conducere este caracteristică convingerea co-
lectivă. Fiecare membru al acestui colectiv trebuie să respecte disciplina
necesară. El nu numai că se supune majorităţii, dar şi nu-şi poate arăta
dezacordul subalternilor săi, pentru a nu influenţa negativ asupra lor. În
cazul când un membru al colectivului de conducere este ferm convins că
decizia colectivă nu corespunde adevărului, el trebuie să folosească insis-
tent toate formele şi mijloacele admisibile pentru a-i convinge pe ceilalţi

membri ai colectivului.
Colectivul de conducere se caracterizează de asemenea printr-o
voinţă colectivă. Ea se manifestă în pregătirea pentru a acţiona în comun.
Orientarea volitivă a colectivului de conducere se apreciază prin calităţile
lui volitive în timpul realizării scopului colectiv. Este important ca în colec-
tivul de conducere să concureze persoanele cu diferite temperamente, dar
e necesar să predomine colerici (personalităţi puternice).
Activitatea colectivului nu poate fi concepută fără „disciplină şi răspun-
dere”. Disciplina este rezultatul tuturor influenţelor educaţionale asupra
personalităţii, incluzând procesul de instruire, procesul de confruntări,
conflicte şi soluţionarea lor în colectiv.
Pentru menţinerea disciplinei, sporirea productivităţii muncii şi creş-
terea climatului psihologic favorabil, conducătorul trebuie să cunoască
relaţii interpersonale din colectiv. Cercetările psihologice au demonstrat că
productivitatea muncii sporeşte considerabil dacă locurile de muncă sunt
completate cu persoane care doresc să activeze împreună. Pentru a repar-
tiza reuşit cadrele la locurile de muncă, este folosită pe larg sociometria.
Elaborarea teoriei colectivului, adică cercetarea structurii şi dezvoltă-
rii relaţiilor în cadrul lui, a fost mai demult în centrul atenţiei savanţilor.
În prezent, în legătură cu cercetările intense în domeniul psihologiei so-
ciale, savanţii fac încercări de a pătrunde pe cale experimentală în sensul
legităţii formării şi autoconsolidării grupelor şi colectivelor, de a reliefa
forţele superficiale şi cele de profunzime care cimentează colectivului,
de a clarifica relaţiile ce se formează în colectiv şi cauzele care generează.
Lucrările savanţilor A. M. Lutoşkin, A. V. Petrovski, P. A. Proşeţki, L. I. Umanski,
V. I. Galuzinski şi ale altor psihologi sunt orientate spre realizarea anume
acestor sarcini.
Deoarece colectivul este un grup de oameni, lui îi sunt caracteristice
particularităţile grupului de oameni. Colectivul însă are şi însuşiri pe care
grupul nu le posedă. De aceea putem considera că orice colectiv este un
grup, însă nu orice grup este un colectiv. Grupul formal sau informal se
poate transforma în colectiv dacă el capătă particularităţile acestuia. Cea
mai indispensabilă trăsătură a colectivului – importanţa socială a scopuri-
lor şi sarcinilor – rămâne neclintită. Dacă această trăsătură lipseşte, grupul
nu se poate numi colectiv.
Membrului colectivului îi este caracteristic colectivismul – solidaritatea

în păreri, aprecieri, fapte. El se manifestă sub formă de emoţii, de poziţie
subiectivă a personalităţii. Colectivismul presupune priceperea de a se
supune hotărârilor comune, de a avea grijă de cinstea şi succesele colec-
tivului.
Practica deseori înaintează faţă de conducător o dilemă: sau să im-
plementeze ceva nou sau să stopeze dezvoltarea sistemului pe care îl
conduce, şi atunci va trebui să cedeze.
Fără a pretinde la o caracteristică definită de lucrul creativ al conducă-
torului, ne vom referi la câteva particularităţi.
Procesul creativ începe cu determinarea problemelor globale care ur-
mează a fi soluţionate. Etapa a doua a acestui proces este selectarea me-
todelor optime de soluţionare din gama variantelor posibile. Etapa a treia
o constituie luarea deciziilor şi elaborarea programului de realizare. Ultima
etapă constă în verificarea în practică a eficacităţii deciziei luate.
Pentru o activitate fructuoasă a conducătorului, în unele momente ale
acestui proces creativ e necesară o înaltă activitate mintală. În activitatea
sa conducătorul trebuie să se bazeze pe metode ştiinţifice de conducere,
dezvoltându-şi permanent aspectul creativ al muncii sale.
Institutul de Cercetare şi Apreciere a Personalităţii de pe lângă
Universitatea din California (Bereli) a efectuat cercetări asupra determină-
rii calităţii productive ale personalităţii. S-a determinat că personalităţile
cu calităţi creative se evidenţiază prin capacităţi mintale mai mari, prin
dorinţa de a experimenta şi a acumula o experienţă înaintată, printr-o
gândire flexibilă şi independentă, printr-o energie creatoare înaltă, prin
capacitatea de a-şi concentra eforturile intelectuale pentru a soluţiona
probleme tot mai dificile.
Psihologul C. C. Platonov accentua calităţile specifice unui savant: pre-
dispoziţia pentru analiză şi sinteză, posibilitatea de a separa esenţialul de
neesenţial, capacitatea de a gândi dialectic.
Personalităţile de creaţie se caracterizează printr-o memorie operativă
şi plastică, pe când la conducători predomină memoria operativă şi cea
verbală. De obicei personalităţile de creaţie nu sunt predispuse pentru
conformism.
Tot ce s-a accentuat pentru lucrătorii de creaţie se referă şi la persona-
litatea conducătorului.
În procesul activităţii manageriale conducătorul apare ca o persoană

preocupată şi de lucrul educativ, exercită o influenţă deosebită asupra
subalternilor. Esenţial în activitatea conducătorului este lucrul cu oa-
menii. În procesul soluţionării problemelor de conducere el trebuie să
poată dirija şi da indicaţii colaboratorilor săi. Influenţând asupra lor, le
ajută a se forma ca personalităţi. Activitatea de conducător reprezintă
un proces continuu de influenţă a conducătorului în direcţia desfăşurării
executantului.
Un vestit pedagog american John G. Hibben, fost preşedinte al
Universităţii din Princeton (S.U.A.), afirma cu deplin temei că „a educa un
om înseamnă a-l impune să facă faţă oricărei situaţii”, iar un alt cunoscut
savant, Herbert Spencer, spunea: – Reţineţi, vă rog! – „Marele scop al edu-
caţiei nu este ştiinţa, ci acţiunea”. De aici desprindem principala calitate pe
care trebuie să o posede conducătorul, aceea de a fi nu numai temeinic
educat şi informat, deci competent, ci şi de a acţiona, de a-i determina
pe colaboratori să acţioneze, la rândul lor, cu profesionalism şi eficienţă,
pentru executarea cu solicitudine şi cât mai operativ, prin respectarea
normelor legale, a sarcinilor puse.
Cu cât calitatea conducătorului este mai înaltă, cu atât mai majoră e şi
posibilitatea de a ridica calificarea colaboratorilor săi, şi invers, un condu-
cător necalificat stopează dezvoltarea colaboratorilor săi şi reduce eficaci-
tatea activităţii de conducere. Conducătorul nu numai organizează, dar şi
orientează, formează lucrătorii în funcţie de cerinţele sistemului condus.
Conducătorul influenţează asupra comportamentului executantului şi
în relaţiile în afara serviciului, reglează, aplanează situaţiile de conflict.
Deoarece conducătorul lucrează cu oamenii, el trebuie să urmeze prin-
cipiul pedagogic al abordării individuale. Acest principiu ia în consideraţie
particularităţile de vârstă, sex, psihologice ale personalităţii – condiţie ne-
cesară pentru o activitate mai fructuoasă. Fără respectarea acestui princi-
piu este imposibil de a construi acea punte care îl apropie pe conducător
de subaltern.
Cunoştinţele şi comportamentul conducătorului influenţează, într-o
măsură oarecare, asupra psihologiei executanţilor. Fiecare cuvânt, fiecare
acţiune a conducătorului este apreciată critic de către colaboratori şi prin
canale neoficiale de informare sunt răspândite în tot colectivul, uneori
însă şi în afara lui.
Cunoscutul filozof Emerson zicea: „Orice om pe care-l întâlnesc îmi este

superior într-un fel oarecare. De aceea învăţ de la dânsul”. Se pare că ob-
servaţia acestuia este pe deplin valabilă pentru fiecare dintre noi. Dacă
chibzuim puţin, ne dăm seama că, într-adevăr, de la oricine avem câte ceva
de învăţat, aşa cum şi alţii au de învăţat de la noi. Măiestria noastră constă
în a şti să selectăm ceea ce ne este de folos.
Nu poate fi considerat pedagog acel conducător care nu-şi iubeşte subal-
ternii, care nu cunoaşte capacităţile lor, nu se bucură de succesele lor sau nu
se îngrijorează pentru insuccesele lor ca pentru cele proprii. Conducătorul
apreciază lucrul îndeplinit de subalterni, permanent ia decizii, stimulează şi
pedepseşte, îndeplineşte sau respinge unele cerinţe ale executanţilor etc.
Toate acestea sunt legate de autoaprecierea care o face fiecare colaborator.
Dezacordul dintre aprecierea conducătorului şi autoaprecierea executantu-
lui poate servi ca un motiv de apariţie a situaţiilor de conflict.
Conducătorul, părăsind locul de lucru, continuă şi acasă să aprecieze
lucrul şi conduita subalternilor săi, precum şi activitatea sa proprie. El se
pregăteşte pentru şedinţe, întâlniri. Toate acestea sunt nişte sarcini supli-
mentare, care acţionează asupra psihicului, provocând o suprasolicitare
nervoasă, care continuă şi după ziua de lucru.
Despre cele mai eficace forme de corecţie socială – încurajarea şi pe-
deapsa – savantul polonez Z. Petroşinschi scria: „Se întâlnesc conducători
care subapreciază necesitatea de a recunoaşte meritele subalternilor şi
vorbesc numai despre neajunsuri, ceea ce nu creează o atmosferă agrea-
bilă. Despre conducător se face o impresie că este veşnic nemulţumit, iar
la toate observaţiile critice ale acestuia se reacţionează în felul următor:
„Nimeni nu-i poate intra în voie”.
Pedagogul francez F. Fenelon (1651-1715) a apreciat mult încuraja-
rea. Încurajarea trebuie folosită la locul ei, dar fără a face abuz de ea. În
practica de conducere câteodată sunt admise unele erori în aprecierea
colaboratorului. Sunt cazuri când o persoană, care a meritat încurajarea şi
stima, este plasată printre fruntaşi, conducătorul continuând s-o laude şi
s-o stimuleze (uneori mulţi ani la rând) chiar şi atunci când ea nu merită.
Aceasta se face din inerţie. Un proverb popular spune: „O laudă nemeritată
e mai periculoasă decât un rău”. Ea dăunează nu numai persoanei, dar şi
colectivului, autorităţii conducătorului, încurajarea trebuie să se bazeze
pe rezultatele concrete.
Mulţi conducători cu experienţă pot folosi reuşit şi pedeapsa. Ei încep

convorbirea cu persoana care a încălcat disciplina muncii cu o apreciere
pozitivă a calităţilor acesteia şi o apreciere justă a meritelor din trecut.
Astfel conducătorul dă de înţeles că el apreciază corect toate calită-
ţile şi meritele subalternilor. Numai după aceasta se va trece la analiza
încălcării.
De fiecare dată când indivizii se adună în grup, se observă imediat cum
încep să se manifeste ca o mulţime care se metamorfozează. Grupuri şi
mase trăiesc sub imperiul emoţiilor puternice, al mişcărilor afective (emo-
ţionale) extreme; aceasta se manifestă cu atât mai mult cu cât le lipsesc
aptitudini intelectuale suficiente (raţiunea) pentru a-şi stăpâni afectivi-
tatea. Un individ, făcând parte dintr-o mulţime, îşi vede personalitatea
profund modificată în acest sens. El devine un altul fără să-şi dea seama
întotdeauna de acesta. Prin „eu”-l său vorbeşte un „noi”.
Fenomenul responsabil pentru o astfel de metamorfoză atât de extraor-
dinară este sugestia sau influenţa. Este vorba de un fel de dominare asupra
conştiinţei, un ordin sau o comunicare reuşeşte să impună cu forţa o idee,
o emoţie, o acţiune. Indivizii au iluzia că decid ei înşişi, fără să-şi dea seama
că au fost influenţaţi sau sugestionaţi.
Freud a sesizat foarte bine specificul acestui fenomen: „mi-aş permite
să avansez părerea că ceea ce distinge sugestia de celelalte feluri de in-
fluenţă psihică, de exemplu, darea unui ordin sau a unei informaţii, a unor
instrucţiuni, este că în cazul sugestiei se suscită (apare în creierul unei alte
persoane) o idee, a cărei origine nu este examinată (ca fiind străină) şi
care este acceptată exact ca şi cum s-ar şi format în mod spontan în acest
creier”.
Pe plan colectiv, sugestia este acelaşi lucru ca nevroza pe plan indivi-
dual. Ambele presupun:
– deturnarea gândirii logice, chiar evitarea ei şi preferinţa pentru o
gândire nonlogică;
– o sciziune (ruptură) a individului între partea raţională şi cea iraţio-
nală, între viaţa interioară şi cea exterioară.
În ambele cazuri se observă o pierdere a raportului cu realitatea şi în-
crederii în sine. În consecinţă, individul se supune întru totul autorităţii
grupului sau acelui care-l conduce şi este docil (supus la ordinele celui care
îl sugestionează). Pericolul e că individul se află în dezacord cu sine însuşi,
în război care îi aţâţă „eu”-l social şi până la urmă individul se răscoală îm-
potriva celui care-l sugestionează.
Sunt trei mecanisme de influenţare a altor persoane la nivelul
inconştient:
1) sugestia, de care s-a vorbit mai sus, care asigură însuşirea mecanică,
necritică a unei idei;
2) contaminarea, care asigură transmiterea la nivelul inconştient a unui
sentiment;
3) imitarea, care este împrumutul necritic (o copiere) a unui compor-
tament.
Aceste trei mecanisme de influenţare se folosesc în domeniul reclamei,
în mass-media, în obiceiuri şi tradiţii, în medicină, în psihologie şi în con-
ducere. De menţionat că foarte mult depinde de persoana care foloseşte
aceste mecanisme de influenţare, deoarece inconştientul este un tărâm
unde cel mai puţin a „umblat” omul. Consecinţele unor astfel de influenţe
nu întotdeauna sunt previzibile.
2.3. Tipuri manageriale şi stilistica managerială

Au existat mai multe încercări de tipologizare a managerilor. Una dintre
ele este teoria tridimensională a conducerii (după Reddin), bazată pe 3
caracteristici esenţiale ale muncii de conducere:
preocuparea pentru sarcini,
preocuparea pentru contacte şi
preocuparea pentru randament.
Vendrov împarte cadrele de conducere, după intensitatea muncii de-
puse, în 3 categorii:
conducători care fac totul singuri;
conducători care nu fac nimic şi
cadre de conducere care fac numai ceea ce trebuie.
Tot el clasifică după modul de adoptare a deciziilor:
conducători care hotărăsc totul singuri şi apoi comunică subalterni-
lor deciziile luate, solicitându-le observaţii care sunt tardive odată ce
decizia a fost deja luată;
conducători care se sfătuiesc cu colaboratorii şi subalternii lor înainte
de a lua decizii şi
conducători care hotărăsc singuri, fără a se consulta cu colaboratorii

nici înainte nici după adoptarea deciziei.
Alte tipologii ale conducătorilor:
birocraţi;
experţi;
tehnocraţi;
realizatori.
Din punct de vedere al atribuţiilor, conducătorii pot fi separaţi în ur-
mătoarele zone:
de planificare;
de apreciere;
de conducere a tratativelor;
de programare;
de coordonare;
de interpretare;
de inspectare;
de recrutare şi numire de personal;
de efectuare de expertize;
de publicitate;
de stabilire a procedeelor de penetrare pe piaţă;
de conducere a cercetărilor;
de dirijare a domeniului tehnic;
de acordare a perfecţionării profesionale.
Mai răspândită este clasificarea managerilor în:
autocraţi, o variantă a acestui tip este autocratul camuflat;
democraţi;
neutri sau indiferenţi.
Cauzele care pot duce la conturarea unui tip de manager autocrat:
– trăsăturile caracterologice negative: brutalitate, îngâmfare, subesti-
marea subalternilor ş.a.;
– ideea greşită că disciplina poate fi instaurată şi menţinută numai
printr-un comportament autoritar;
– comoditatea, pentru că este mult mai uşor să dai ordine, să te com-
porţi autoritar, decât să explici şi să convingi;
– lipsa de experienţă şi calităţi de conducere;
– copierea comportamentului şefilor ierarhic-superiori (mentalitate

depăşită, destul de răspândită);
Consecinţele unei conduceri autocrate:
– reacţia de apărare din partea subordonaţilor, care se manifestă prin
tendinţa de dezinformare a şefului. Adesea cei din subordine îi as-
cund realitatea pentru a nu-şi crea dificultăţi, ceea ce este o reacţie
explicabilă din punct de vedere psihologic;
– crearea unui climat psihosocial de tensiune, apariţia unor stări con-
flictuale sau a pasivităţii din partea subalternilor. Faţă de un aseme-
nea manager oamenii nu manifestă stimă şi respect, ci teamă.
Dificultăţile ce pot apărea în activitatea tipului democrat de manager:
– tendinţa alunecării pe panta îngăduinţei. Din dorinţa de a nu fi prea
rigid, acesta acceptă să fie mai puţin exigent cu lipsurile oamenilor;
– unii colaboratori sau subalterni pot fi insensibili la metode manage-
riale democratice, considerând un asemenea comportament ca o
manifestare de slăbiciune, incapacitate sau incompetenţă.
Pentru evitarea unor asemenea consecinţe managerul trebuie să-şi
cunoască subalternii şi să adopte stilul managerial potrivit mentalităţii şi
comportamentului acestora.
Tipul indiferent se caracterizează printr-o atitudine neutră faţă de pro-
blemele manageriale şi situaţiile conflictuale, ezită în luarea deciziilor, lasă
lucrurile să se desfăşoare de la sine, acţionează tardiv.
Dacă stilurile autocrat şi democrat au atât părţi pozitive, cât şi negative,
stilul managerial indiferent, mai frecvent întâlnit în perioadele de tranziţie,
de frământări sociale, este cel mai puţin productiv. Tocmai atunci când se
cere mai multă hotărâre şi perseverenţă, lăsarea lucrurilor la voia întâm-
plării poate avea consecinţe grave. Este cunoscută, în acest sens, recoman-
darea că preferabilă este o decizie mai proastă decât lipsa oricărei decizii.
Aceasta pentru că lipsa de hotărâre creează confuzii, nesiguranţă care se
răsfrânge negativ asupra procesului de muncă şi climatului psihosocial
din organizaţie.
Stilistica managerială
Ca orice clasificare, şi tipologizarea managerilor este imperfectă.
Conform rezultatelor cercetărilor ştiinţifice, explicarea stilului managerial
este mai importantă decât tipologizarea managerilor şi aceasta trebuie să

se facă pornind de la factorii care acţionează asupra managerului.
Ne vom referi doar la unele aspecte psihologice ale stilurilor de muncă
managerială. Stilistica managerială se manifestă, în mod pregnant, în exer-
citarea atribuţiilor şi în comportamentul managerului faţă de oamenii din
subordine. Nu poate exista discrepanţă între stilul managerial şi compor-
tament, adică, de pildă, un manager să se manifeste dur, distant, să se
adreseze cu un ton ridicat şi totuşi să aibă un stil managerial democrat.
Legătura foarte stânsă între stilistica managerială şi comportament denotă
că într-o măsură apreciabilă stilul managerial este influenţat de particulari-
tăţile temperamentale care se exprimă în comportamentul persoanei. Cu
alte cuvinte, stilul managerial nu vine în contradicţie cu particularităţile de
temperament exprimate.
Spre deosebire însă de temperament, care are un mare grad de inerţie
determinat morfofuncţional de particularităţile activităţii nervoase superioare,
stilul managerial se dobândeşte în dezvoltarea ontogenetică a persoanei prin
educaţie şi autoeducaţie, este mediat de gradul de cultură şi influenţat de
mediul social ambiant. Deci, ca elemente constitutive ale stilului managerial
putem reţine 3 factori:
1. constituţionali;
2. educaţionali;
3. situaţionali.
Factorul ereditar este concretizat în rezerva de energie a organismu-
lui care condiţionează puterea de muncă, precum şi în particularităţile
temperamentale care „colorează” comportamentul. Factorul educaţional,
exercitat de familie şi societate (şcoală, grupuri profesionale) se suprapune
factorului constituţional, modelându-l. Factorul situaţional este înţeles
în două accepţiuni: ca situaţii concrete, pe care managerul trebuie să le
rezolve şi ca poziţie ierarhică ocupată, care îi impune adesea anumite mo-
dalităţi de acţiune.
Stilul managerial nu se deosebeşte prea mult de stilul de viaţă al per-
soanei. Dacă apar discrepanţe între aceste stiluri, aceasta obligă la o de-
dublare a persoanei ce are consecinţe nefavorabile atât în plan individual
(conflict de rol), cât şi în plan social (stil artificial).
O problemă vie discutată şi disputată este cea referitoare la stilul ma-
nagerial optim. Problema nu este aşa de simplă pentru a putea fi rezolvată
liniar, stilul managerial neputând fi desprins de situaţiile concrete. Desigur,

o conduită generală de cooperare este preferabilă uneia arbitrară, auto-
ritară, cu efecte de izolare de subalterni. Sunt însă situaţii care necesită
atitudini mai ferme, un stil managerial mai sever. Într-o împrejurare gravă,
care impune mobilizarea generală a eforturilor colectivului, nu este timp
pentru a lămuri şi convinge toată lumea, deoarece aceasta poate aduce
prejudicii.
Deci stilul managerial nu este o modalitate rigidă de acţiune, ci un
instrument flexibil pe care managerul îl foloseşte adecvat situaţiilor pe
care le traversează. În esenţă, stilul managerial exprimat în conduita con-
ducătorului trebuie să dea dovadă de adaptibilitate maximă, pe fondul
unei atitudini generale democratice. Desigur că tipurile constituţionale
puternice, echilibrate şi mobile vor reuşi mai uşor acest lucru decât cele
slabe, mai puţin echilibrate şi inerte.
2.4. Profilul psihosocioprofesional al top managerului

în sănătate publică
Profilul recomandat oferă prin nucleul calităţilor psihologice (inteli-
genţă, flexibilitatea gândirii, motivaţie, trăsături caracterologice pozitive)
posibilitatea managerului de a proceda nu după o schemă rigidă, ci după
necesităţile acţionale în activităţile manageriale.
Grade de necesitate
Nr.
Cerinţe De do- Nece- Absolut
crit.
rit. sare necesare
I PROFESIONALE
1. Studii superioare medicale z
2. Doctorat în ştiinţe medicale z
3. Curs de perfecţionare în management z
4. Curs de perfecţionare în marketing şi econo-
z
mie de piaţă
5. Cunoştinţe în domeniile:
– economie de piaţă z
- juridice z
- administraţie z
Grade de necesitate
Nr.
crit.
rit. sare necesare
- psihologie z
- limbi străine z
- protocol, relaţii publice z
II EXPERIENŢĂ
1. În activitatea medicală (minimum 10 ani) z
2. Managerială (minimum 5 ani) z
III CALITĂŢI PSIHOLOGICE
1. Inteligenţă generală z
2. Coordonare ideatică z
3. Structuri operaţionale algoritmice z
4. Structuri operaţionale euristice z
5. Flexibilitatea gândirii z
6. Spirit inovator z
7. Cutezanţă şi asumare de riscuri z
8. Perseverenţă z
9. Receptivitate faţă de nou z
10. Motivaţie intrinsecă z
11. Aptitudini de conducere (previzionale, deci-
z
zionale, organizatorice, de coordonare şi control)
12. Temperament sanguinic sau flegmatic z
13. Trăsături pozitive de caracter (exigenţă, obi-
ectivitate, fermitate, spirit critic, modestie, cinste, z
consecvenţă)
IV CALITĂŢI PSIHOSOCIALE
1. Sociabilitate z
2. Spirit de echipă z
3. Empatie z
4. Comportament adecvat (limbaj, capacitate de
z
comunicare, vestimentaţie, reguli de conduită)
V NIVELUL CULTURAL
1. Cultură generală z
2. Cultură profesională z
Grade de necesitate
Nr.
crit.
rit. sare necesare
VI STAREA SĂNĂTĂŢII
1. Somatic bună z
2. Psihic
– stabilitate сomportamentală
– echilibru emotiv
z
– fără tendinţe impulsive
(fobico obsesive, psihastenice, depresive, ego-
centrice, ipohondrice)
Pentru o mai bună înţelegere a semnificaţiei unor cerinţe incluse în
profil sunt necesare anumite explicaţii. Nu se discută necesitatea primor-
dială a studiilor de specialitate, ce asigură competenţă profesională şi a
studiilor sau perfecţionărilor în management, acestea constituind baza
teoretică. Sunt necesare şi cunoştinţe economice pentru a putea eva-
lua şi analiza rezultatele activităţii instituţiei, mai ales în condiţiile unei
autofinanţări. Cunoştinţele juridice contribuie la menţinerea procesului
decizional în cadrul reglementărilor legislative. Cunoştinţele administra-
tive optimizează procesul de coordonare şi dezvoltare a patrimoniului
organizaţiei.
În prezent nu se acordă atenţia cuvenită cunoştinţelor de psihologie
aşa cum se face în alte ţări. Mulţi manageri disconsideră această ne-
cesitate sau pur şi simplu manifestă indiferenţă. Pentru a şti să lucrăm
cu oamenii trebuie, mai întâi, să-i cunoaştem, iar atât cunoaşterea, cât
şi formarea, educarea lor nu se pot lipsi de metodele psihologiei dacă
vrem să acţionăm în mod ştiinţific, să dezvoltăm personalităţi puternice,
cu un înalt profesionalism şi ataşament faţă de instituţie (problema fluc-
tuaţiei).
În condiţiile economiei de piaţă se intensifică relaţiile instituţiilor me-
dicale cu partenerii, iată de ce este necesar de a poseda abilităţi de ne-
gociere, relaţii cu publicul, cât şi cunoaşterea limbilor străine de circulaţie
internaţională.
Experienţa proprie este ceea ce nu se învaţă nici din cărţi nici din expe-
rienţa altora, în afară de aceasta ea dezvoltă calităţi psihologice de ordin
caracterologic, etic, afectiv şi volitiv.
În ceea ce priveşte calităţile psihologice ne vom referi doar la cele

mai importante pentru activitatea managerială, deoarece este cazul
unui profil real şi nu ideal (cu o sumedenie de calităţi). Aceste calităţi
contrare au fost evidenţiate în conformitate cu rezultatele cercetărilor
experimentale.
Inteligenţa constituie o aptitudine generală şi complexă care poten-
ţează întreaga activitate a omului. Dacă ţinem cont de complexitatea pro-
cesului managerial, de numeroase aspecte uneori cu totul neaşteptate ce
trebuie rezolvate, înţelegem de ce este necesar pentru manageri un nivel
normal de dezvoltare a inteligenţei. Cu cât nivelul ierarhic este mai înalt,
cu atât e nevoie de un nivel mai bun al inteligenţei. Cu cât managerul se
află pe o treaptă mai joasă, mai aproape de nivelul executiv, cu atât are
nevoie de o inteligenţă practică.
Flexibilitatea gândirii permite omului să abandoneze, cu relativă uşu-
rinţă, sisteme învechite de gândire şi acţiune, să găsească soluţii inedite,
să fie receptiv la sugestiile altora, să fie favorabil noului.
Capacitatea creatoare rezultă din mai multe calităţi mentale şi ca-
racterologice: inteligenţă, flexibilitatea gândirii, imaginaţie, motivaţie,
coordonare ideatică, structuri operaţionale algoritmice şi euristice, ati-
tudini neconformiste, cutezanţă şi asumare de riscuri, receptivitate faţă
de nou.
Uneori se face confuzie între inteligenţă şi activitatea creatoare, con-
siderându-se că cine este inteligent, în mod obligatoriu este şi creator. A
crea înseamnă, însă, a produce ceva nou, original, cu o anumită valoare şi
realizat în mod ingenios.
Motivaţia este necesară oricărui manager pentru a desfăşura o muncă
de calitate. Atunci când nu suntem motivaţi lucrăm mai greu, obosim mai
repede, performanţele sunt mai slabe şi gradul de satisfacţie este mai scă-
zut. Izvorul motivaţiei manageriale nu se află în nemijlocita apropiere (ca în
cazul muncii executive), ci în perspectivă (obiectivele ce trebuie realizate)
şi cu cât această perspectivă este mai îndepărtată, cu atât valoarea şi forţa
motivaţiei trebuie să fie mai mare. Managerii determinaţi de motivatori
extrinseci (menţinerea în funcţie, promovarea în ierarhia managerială)
vor urmări succese valabile în prezent, dar mai puţin semnificative pentru
problemele de fond ale instituţiei.
Personalitatea managerului trebuie în primul rând să fie puternică şi

să posede voinţă în organizarea propriei munci şi activităţii altora. O per-
sonalitate puternică mai presupune fermitate şi consecvenţă în gândire şi
acţiune, cât şi depăşirea calmă, fără agitaţie a dificultăţilor.
Calităţile psihosociale implică capacitatea de a stabili relaţii cu alte per-
soane care este determinată de particularităţile temperamentale, educaţie,
cultură, experienţă de viaţă etc. Empatia derivă din sociabilitate, deoarece
un manager, dar cu atât mai mult din domeniul Sănătăţii Publice, nu se
poate bucura de stima, prestigiul şi autoritatea cuvenită dacă îi lipseşte
capacitatea de a se transpune în locul celui cu care interacţionează, fie el
pacient sau subaltern. Lipsa acestei trăsături nu poate duce la crearea unui
climat de apropiere înţelegere şi cooperare. În ceea ce priveşte compor-
tamentul, acesta trebuie să îmbine calităţi social dezirabile şi să răspundă
aşteptărilor colectivului.
Necesitatea orizontului cultural larg al managerilor nu mai este astăzi
pusă de nimeni la îndoială. Un manager cultivat va găsi, cu uşurinţă, limba-
jul potrivit pentru a se face înţeles şi atitudinea necesară fiecărei situaţii, va
constitui un exemplu pentru toţi. Elementele asimilate prin lecturi, audiţii
muzicale, vizionarea unor spectacole sunt de natură să şlefuiască, să pună
în valoare calităţile persoanei.
Probele psihologice folosite la selecţia managerilor de către organi-
zaţiile din Occident încep, de obicei, cu întrebări referitoare la sănătatea
somatică şi psihică, deoarece repercursiunile se reflectă direct în activitatea
de muncă. Unele particularităţi atitudinale şi comportamentale, în condi-
ţiile promovării se pot accentua şi evolua spre un stil autoritar, despotic
(exemplu: rigiditate în gândire, încăpăţânare, intoleranţă ş.a.).
Concluzionând asupra problemei calităţilor necesare în activitatea ma-
nagerială se pot evidenţia trei caracteristici importante:
1. o mare putere de muncă;
2. credinţa în ceva (idee, teorie), adică motivaţie puternică;
3. capacitatea de a mobiliza pe alţii.
Dacă managerul instituţiilor medicale prezintă trăsături de personali-
tate ce au capacitatea de a convinge subalternii spre realizarea obiectivelor
organizaţionale şi sunt înzestraţi cu rezistenţă fizică şi robusteţe psiholo-
gică mare pentru a putea face faţă tuturor încercărilor şi responsabilităţilor,
prognoza eficacităţii în munca de conducere este favorabilă.
2.5. Pregătirea pentru profesiunea de manager

În condiţiile economiei de piaţă, caracterizată prin concurenţă şi dez-
voltarea sectorului privat, pregătirea pentru profesiunea de manager tre-
buie realizată într-o concepţie sistemică şi longitudinală, care să cuprindă
probleme organizatorice, didactico-metodice şi psihologice ale acestui
proces. Această pregătire trebuie să se abordeze stadial şi permanent, de
la simplu la complex.
Preocupările postuniversitare, prin participarea la diferite forme de
învăţământ şi studiu individual în probleme de management, vor contri-
bui la perfecţionarea şi specializarea managerilor în funcţie de cerinţele
concrete ale postului ocupat, încadrându-se în procesul de educaţie per-
manentă, lărgirea orizontului cultural, dezvoltarea intelectuală a fiecărei
persoane.
Mai eficiente s-au dovedit a fi programele de perfecţionare a mana-
gerilor, deoarece în mare măsură corespund preferinţelor participanţilor.
Dezbaterile problemelor manageriale facilitează formarea unor atitudini
pozitive, favorabile schimbărilor în procesul de conducere şi diminuarea
rezistenţelor care mai persistă. Pentru spargerea vechilor stereotipuri şi
stimularea creativităţii sunt utile metodele active, participative de in-
struire, accentul punându-se mai mult pe modificarea sau formarea unor
atitudini noi, decât transmiterea de cunoştinţe.
Din punct de vedere psihologic, pregătirea în domeniul managemen-
tului trebuie să ţină cont de specificul instruirii adulţilor, care se carac-
terizează prin maturizare psihocomportamentală, prin dobândirea unui
statut social şi profesional şi printr-o experienţă de viaţă.
Convingerea sau temerea că este prea târziu pentru a putea să mai
înveţi ceva nu este fondată. Thorndike a stabilit experimental că odată
cu vârsta curba eficienţei învăţăturii scade foarte lent. Problema cheie
într-un proces de instruire pentru adulţi rămâne a fi cea a motivaţiei pen-
tru instruirea şi educaţia permanentă. Succesul procesului de formare şi
perfecţionare în management depinde nemijlocit de felul şi intensitatea
motivatorilor. Când motivaţia este puternică, creşte interesul faţă de pro-
gramul de instruire, învăţarea se realizează mai lesne, se măreşte trăinicia
cunoştinţelor dobândite.
După natura lor, motivaţiile pot fi grupate în 3 categorii:

1. profesionale – corespunzătoare asigurării existenţei, securităţii şi in-
dependenţei personale;
2. sociale – corespunzătoare dorinţei de a se adapta mai bine la mediul
social şi obţinerii unui statut şi rol convenabil;
3. intelectuale – corespunzătoare dorinţei şi nevoii de cunoaştere.
Din punct de vedere psihologic interesul determină atenţia involuntară
ceea ce pe plan fiziologic, înseamnă o economie de energie. Omul inte-
resat de o anumită problemă o înţelege mai bine, o manevrează mai uşor
şi o reţine timp mai îndelungat. Dezvoltarea în conştiinţa managerilor a
unor motive puternice pentru formare şi perfecţionare reprezintă cheia
succesului unei pregătiri eficiente pentru activitatea de conducere.
2.6. Rolul mentorului în procesul de formare

şi afirmare a personalităţii managerului
Cunoscutul creatolog E. Torrance, studiind creativitatea adultului, a
fost interesat să cunoască şi influenţa activităţii de îndrumare asupra per-
formanţelor creative ale subiectului. El a efectuat un studiu de durată pe
un lot de 212 subiecţi, aceştia au fost iniţial evaluaţi cu Testele Torrance
pentru gândirea creativă, apoi urmăriţi 22 de ani şi retestaţi. S-a calculat
coeficientul de corelaţie dintre situaţia în care a existat un mentor şi realiză-
rile creatoare ale subiectului. Rezultatele au arătat că existenţa mentorului
corelează semnificativ cu realizările creative ale adultului.
Pe baza analizelor detaliate s-a ajuns la concluzia că există o diferenţă
între cazurile în care a existat un mentor şi cele în care nu a existat, dife-
renţa nefiind întâmplătoare. Aria de cercetare conturată de Torrance a
condus la obţinerea unor date utile în diferite sfere ale activităţii umane:
educaţie, economie etc.
Conceptul de mentor este întâlnit, prima dată, în Odiseea lui Homer.
Ulise, înainte de a pleca la Războiul Troian, îl încredinţează pe fiul său
Telemah, spre îndrumare, celui mai bun prieten – Mentor; spre a fi un
ghid permanent pentru acesta în cursul procesului de maturizare şi trans-
formare a lui Telemah într-un bărbat matur, să fie chiar un model pentru
fiul lui Ulise.
În timp, termenul de mentor a fost utilizat în diverse domenii de ac-

tivitate – literatură, artă, educaţie, psihologie, management. În general
este acceptat termenul de mentor ca desemnând un conducător spiritual,
povăţuitor, îndrumător, educator. Un adevărat mentor, susţin diferiţi autori,
trebuie să se constituie într-o combinaţie de roluri semnificative pentru a
fi demn de titlul ce i s-a acordat.
Un posibil profil al mentorului concentrează următoarele dimensiuni:
– mentorul trebuie să fie în primul rând o persoană inteligentă, cu
IQ supramediu, cu un fond informaţional bogat şi bine structurat,
posibil de a fi transferat altuia. El trebuie să fie capabil şi doritor de a
împărtăşi informaţia şi de a-l influenţa pe cel mentorizat;
– în general, scopul mentorului este de a-l ajuta pe protejatul său să-şi
dea seama de întregul potenţial de care protejatul dispune, suge-
rându-i căi posibile de actualizare şi dezvoltare, manifestare a po-
tenţialului;
– adevăraţii mentori, sunt cei care şi-au dovedit valoarea, sunt atraşi
de valorile intrinseci şi de posibilităţile ce se deschid prin contribuţia
lor la succesul unei alte persoane;
Acţiunea de mentorizare este un proces interactiv complex şi multidi-
mensional, considerat de unii ca „o problemă de suflet” şi descris ca „trans-
fer al unei moşteniri”.
În abordarea activităţii de mentorizare trebuie diferenţiate două tipuri
de relaţii:
a) o relaţie spontană, neplanificată, nonformală, ce apare între mentor
şi protejatul său în timpul interacţiunii sociale;
b) o relaţie instrumentală, planificată, formală între cei doi.
Relaţia de îndrumare spontană apare, de regulă, în situaţiile în care o
persoană cu experienţă îşi dă seama de potenţialul unui alt individ (de
obicei, mai tânăr) cu mai puţină experienţă. Mentorul acordă sprijin în
mod voluntar tânărului ca acesta să-şi valorifice potenţialul şi să-şi atingă
idealurile pe plan personal, profesional etc.
Dacă în situaţia relaţiei spontane motivaţia era de ordin altruist – în
cazul mentorului şi o motivaţie intrinsecă – în cazul discipolului, în relaţia
de mentorizare instrumentală motivaţia partenerilor este preponderent
extrinsecă: atingerea obiectivelor planificate.
Dinamica procesului mentorizării indică faptul că o relaţie instrumen-

tală se poate transforma, în anumite condiţii, într-o relaţie nonformală.
Motivaţia partenerilor constituie un factor important ce influenţează ma-
nifestarea sau stagnarea, încetarea mentorizării.
Un studiu realizat în România asupra duratei relaţiei de tip mentor a
arătat că aceasta oscilează între unul şi 9 ani. Nu s-au întâlnit cazuri de
îndepărtare prin respingere, circa 2/3 au încetat prin distanţarea în spaţiu
impusă de câştigarea de către discipol a unui nou statut profesional, restul
cazurilor se remarcă printr-o evoluţie în direcţia colaborării. Chiar dacă
unele relaţii de mentorizare se sfârşesc (mai ales în cazul celor instrumen-
tale/planificate), efectele impactului în plan formativ al protejatului se
menţin. S-a constatat, de asemenea, că partea cea mai stabilă a ansam-
blului de însuşiri şi trăsături transmise de la mentor la discipol o constituie
atitudinea faţă de profesie şi faţă de oameni.
Relaţia de mentorizare a pătruns în diverse sfere, cum ar fi: lumea aface-
rilor, drept, psihologie, management, medicină etc., constituind un aspect
al pregătirii programelor practice. Satisfacţiile căutate de mentor şi de
protejatul său vor face ca relaţia să fie una strălucită, iar un program de
îndrumare bun poate face dintr-o instituţie un succes răsunător.
Scopurile programului se referă, în general la:
– sporirea numărului de cazuri în care angajaţii competenţi sunt reţi-
nuţi în funcţie;
– îmbunătăţirea productivităţii şi a rezultatelor obţinute la locul de
muncă;
– identificarea individului cu scopurile şi valorile instituţiei care l-a
angajat;
– pregătirea individului pentru calitatea de lider.
Procesul de formare şi structurare a personalităţii managerului poate
fi încadrat într-un model de transfer al tehnologiei de la mentor la prote-
jat/grup, elaborat în baza unei programe (scopuri propuse) şi conţinuturi
– comportament, capacităţi şi competenţe aşteptate.
Cercetătorul american Wilbur a încercat să răspundă la întrebarea:
„mentorizarea sporeşte într-adevăr şansele succesului?”. El sugerează, prin
analogie, că mentorul reprezintă pentru cei cuprinşi în relaţia de mentori-
zare, cât şi pentru societate (organizaţie, mediu), „ceea ce arborele sequoia
pentru pădure”. Pe măsură ce mentorul/arborele „creşte şi se dezvoltă”, el
se hrăneşte cu substanţe din mediu, prin rădăcinile sale puternice, contri-

buind în acelaşi timp la îmbogăţirea şi dezvoltarea acestui mediu, oferind
adăpost şi hrană plantelor şi animalelor – protejaţilor săi; el dă mai mult
decât primeşte.
Pe masură ce protejaţii primesc informaţii de la mentori, ei se maturi-
zează şi, desigur, înmagazinează această informaţie, îşi dezvoltă rădăcini
şi încep să îndrume ei inşişi alţi indivizi, ca şi mentorii lor – ei sunt puşi în
situaţia de a da mai mult decât primesc. Întrucât sequoia creşte şi se dez-
volă atâta timp cât este viu, aşa şi mentorul hrăneşte şi ajută mereu pe cei
din jurul său – asfel s-ar defini adevăratul mentor, apreciază Wilbur.
Capitolul
Personalitatea managerului-medic
3
3.1. Repere ale personalităţii
3.2. Factorii personologici implicaţi în activitatea managerială
3.3. Dimensiuni de bază ale personalităţii şi caracteristici specifice ce influenţează
comportamentul organizaţional
3.4. Relaţia interpersonală dintre medic şi pacient
3.1. Repere ale personalităţii

Personalitatea se află în centrul atenţiei sociologiei, psihologiei, pe-
dagogiei şi eticii moderne. Interesul faţă de personalitate este cauzat de
mai multe obiective, principalul fiind cel de producţie. Cunoaşterea per-
sonalităţii este premisa dirijării eficiente a activităţii ei. Este bine cunoscut
că oamenii se aseamănă între ei, dar în acelaşi timp se deosebesc, ei se
aseamănă prin unele trăsături comune şi se deosebesc printr-o serie de
însuşiri particulare, ce conferă fiecăruia dintre noi o notă specifică.
Personalitatea este organizare bio-psiho-socio-culturală, care repre-
zintă o sinteză dinamic structurată a dispoziţiilor sale înnăscute şi a însu-
şirilor dobândite. Astfel spus, personalitatea este sistemul însuşirilor indi-
vidual-specifice ale omului, create în decursul vieţii, prin care se apreciază
specificul în mentalitatea şi comportamentul omului concret.
Problema cunoaşterii persoanei umane, atât a ceea ce are ea comun,
general, cât şi mai ales, a ceea ce are ea specific, particular, prezintă o mare
importanţă pentru toate domeniile vieţii practice, inclusiv pentru activi-
tatea de conducere. Personalitatea conducătorului este figura principală
într-o organizaţie, deoarece ea constituie „capul” ei.
Conducătorul organizaţiei reprezintă persoana căreia i se atribuie func-
ţiile oficiale de a conduce un grup şi de a organiza activitatea lui. Rolul
conducătorului este infinit şi complex, el fiind centrul unui set de presiuni.
El conduce o organizaţie complexă. Sarcina lui este de a coordona, a ne-
gocia, a motiva şi a integra.
Orice persoană care ocupă o funcţie de conducere trebuie să posede un
Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 53
ansamblu de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi corespunzătoare.

În urma investigaţiilor efectuate, s-a schiţat portretul psihosocio-profesio-
nal al personalităţii conducătorului, care constă în următoarele trăsături:
formarea profesională; cunoştinţele în teoria conducerii, experienţă, trăsă-
turi moral-volitive, spirit întreprinzător, inovator, curajos; energie, perseve-
renţă, mobilitate, robusteţe fizică şi psihică, viziune largă, atitudine umană,
capacitatea de a înţelege oamenii şi dorinţa de a lucra cu ei; inteligenţă,
flexibilitatea gândirii, motivaţie; orizontal cultural etc.
La cele menţionate mai sus se alătură aspectele de esenţă, care defi-
nesc rolul conducătorului şi coordonatele majore pe care el îşi desfăşoară
activitatea, şi anume:
1. Funcţia de conducere obligă. Prin poziţia sa conducătorul este perma-
nent în centrul atenţiei, este continuu observat, studiat şi analizat, judecat şi
criticat. Prin comportamentul şi reacţiile sale, conducătorul demonstrează
dacă justifică speranţele puse de el, dacă acţionează corect şi competent
în toate situaţiile, dacă răspunde cerinţelor funcţiei pe care o ocupă.
2. Fiecare conducător are un stil personal de conducere, determinat de
caracteristicile care formează portretul sau psihosocioprofesional.
3. Conducătorul constituie cu adevărat„modelul” profesional, comporta-
mental şi atitudinal pentru foarte mulţi dintre colaboratorii săi. De cele mai
dese ori, în mod inconştient, el imprimă membrilor grupului „ceva” uneori
foarte substanţial, din modul său de a gândi, a acţiona şi a se comporta.
4. Munca de conducere presupune posedarea unor calităţi native, pre-
cum şi însuşirea unor calităţi specifice. Însuşirea profesiunii de conducător
în toată complexitatea ei cere răbdare, timp şi muncă insistentă, roadele
acestora afirmându-se din plin pe terenul fertil al unei preocupări perma-
nente pentru perfecţionare şi autodepăşire.
5. Poziţia de autoritate de care dispune conducătorul îi conferă acestuia
o „imagine” care, în ochii colaboratorilor, se confruntă cu imaginea colec-
tivului sau organizaţiei în care lucrează. Pentru majorarea colaboratorilor
el reprezintă colectivul său, organizaţia însăşi, fiind considerat, în măsură
determinantă, răspunzător de succesele sau insuccesele acestora.
6. În relaţiile sale cu colectivul, conducătorul apare concomitent într-o
dublă ipostază: ca membru al colectivului şi ca ghid al acestuia. El este,
deopotrivă, comanda şi motorul colectivului, iniţiind şi orientând acţiuni
şi antrenând oamenii la realizarea lor.
7. Activitatea şi modul de a munci al conducătorului sunt decisive, aşa

cum este conducătorul este şi colectivul pe care îl conduce. Personalitatea
conducătorului se identifică cu cea a colectivului, rezultatele activităţii
acestuia din urmă fiind condiţionate de nivelul calitativ al conducătorului
său.
8. Sintetizând multiple roluri pe care le are de jucat conducătorul în
cadrul organizaţiei, se poate conchide că el trebuie să fie deopotrivă: crea-
tor, decident (acel care decide), vizionar (prevăzător), planificator, organi-
zator, animator, controlor, selecţioner, apreciator, îndrumător, educator,
„comandant”, judecător, consilier, negociator, cunoscător al oamenilor,
coleg etc.
9. Funcţia de conducere nu este veşnică, conducătorul trebuie să ră-
mână permanent conştient de faptul că a primit temporar o investiţie
care cere răspunderi deosebite, dar că într-o zi se va despărţi de postul de
conducere, rămânând numai ceea ce este el însuşi – omul.
10. Conducătorul unui colectiv sau al unei organizaţii conduce, înainte
de toate, oamenii. Ţinând seama de acest fapt esenţial, reuşita muncii de
conducere şi afirmarea personalităţii conducătorului sunt condiţionate de
respectarea unor cerinţe de bază în munca cu oamenii:
a) respectarea personalităţii şi demnităţii fiecăruia;
b) acceptarea oamenilor aşa cum sunt ei şi nu aşa cum se consideră că
ar trebui să fie;
c) tratarea fiecăruia în mod individual personalizat;
d) asigurarea siguranţei şi clarităţii în repartizarea sarcinilor şi a fermi-
tăţii în pretinderea rezultatelor;
e) crearea climatului de încredere reciprocă în cadrul colectivului de
muncă.
Orice conducător trebuie să posede următoarele calităţi profesionale
importante: echilibru emoţional, gândire logico-verbală, capacităţi or-
ganizatorice administrative şi comunicative, capacitate de a lua decizii
operative, capacitate de lucru în grup, memorie auditivă, memorie vizuală,
atenţie, capacitate de muncă, capacitate de a negocia, inteligenţă, inge-
niozitate, intuiţie, spirit de observaţie, hotărâre, predispunere spre risc,
asumarea responsabilităţii personale, amabilitate, toleranţă, obiectivitate
etc.
James Kouzes scrie: „cel care urmează un lider cer 4 lucruri din partea
lui: cinste, competenţă, viziune şi capacitate de a-i inspira pe ceilalţi”.
Omul este componenta de bază a sistemului social. Conducerea ca
sistem are două subsisteme – conducător şi condus. Omul participă în am-
bele subsisteme. Aceste sibsisteme sunt de tipul „om-om”, „om-colectiv”,
„colectiv-om”, „colectiv-colectiv”. Pentru o funcţionare optimă a oricărui
sistem, este necesară o conduită respectivă a omului, atât în subsistemul
conducător, cât şi în acel condus. Iată de ce perfecţionarea sistemului con-
ducerii sociale este imposibilă fără perfecţionarea calităţilor umane ale
conducătorului şi executantului.
Faţă de psihicul omului sunt înainte diferite cerinţe, în funcţie de locul
ocupat de el în diferite subsisteme (conducătoare sau conduse).
Psihologia consideră personalitatea ca un macrosistem al invarianţilor
informaţionali şi operaţionali, ce se exprimă constant în conduită şi sunt de-
finitorii sau caracteristici pentru subiect.
Psihologia managerială studiază personalitatea managerului din
perspectiva realizării funcţiilor sale: prevederea, decizia, organizarea,
comanda, coordonarea şi controlul. Psihologia managerială se ocupă cu
investigarea sistemului psihologic şi implicarea lui în actul şi procesul
managerial. Ea pune în evidenţă ponderea diferitelor fenomene psiho-
logice în realizarea performantă a activităţii manageriale. Sub raport de
conexiuni, are în vedere relaţiile dintre manager şi colaboratori, se in-
teresează de optimizarea lor, în vederea realizării funcţiilor manageriale
într-un mod silenţios, cu minimum de efecte tensionale şi conflictuale şi
maximum de activităţi cooperante, productive şi de satisfacţie. Aceasta
ramură a psihologiei e centrată pe studiul factorilor umani în contextul
managerial.
Capacitatea managerului se defineşte prin reuşita în a influenţa cola-
boratorii să obţină maximum de eficienţă şi maximum de satisfacţii socio-
umane. Managerul trebuie să-i facă pe alţii să facă. Principala funcţie a
mangerului constă în coordonarea eforturilor unui grup, în organizarea şi
îndrumarea acestuia în aşa fel încât să se asigure realizarea optimă a sarcinii
de îndeplinit, atingerea scopului urmărit.
În ceea ce priveşte tipologia personalităţiilor, diferiţi autori au pus la
bază diverse criterii şi trăsături care sunt destul de stabile, iar predomi-
narea lor permite explicarea comportamentului în numeroase situaţii,
deoarece personalitatea se caracterizează prin coerenţă comportamen-

tală.
O clasificare reprezintativă a utilizat criteriul intereselor profesionale,
împărţindu-le în:
– interese practice şi concrete;
– interese intelectuale ştiinţifice;
– interese literare;
– interese artistice;
– interese pentru activităţile în aer liber şi fizice;
– interes pentru activităţile administrative;
– interese socio-comerciale;
– interese altruiste.
Această clasificare este importantă din motivul că, opţiunea pro-
fesională este o expresie a personalităţii în ansamblul său, înglobând
aptitudinile, trăsăturile personalităţii, modul de viaţă şi relaţii interper-
sonale.
În afară de aceasta, există şase tipuri care conturează interesele şi perso-
nalitatea şi corespund, fiecare în parte, unei categorii de mediu profesional.
Deci plasarea unui individ într-un mediu profesional anume are consecinţe
asupra stabilităţii, satisfacţiei şi reuşitei profesionale. Cunoscând profilul ti-
pologic al unui subiect se poate face un pronostic asupra tipului de mediu
profesional care îi convine (Teoria lui Holland).
Se deosebesc 6 tipuri de persoane şi de medii:
(R) Tipul realist – individul este caracterizat prin simplitate, simţ practic,
perseverenţă. El caută situaţiile şi problemele concrete şi manifestă interes
pentru activităţiile ce necesită coordonare motorie şi abilitate manuală.
Este stabil emoţional, evită relaţiile interpersonale prea strânse.
(I) Tipul investigator (sau intelectual) – individul, curios şi metodic, are
înclinaţie pentru cercetare, îi place să vehiculeze idei, are nevoie să des-
copere şi să înţeleagă. Manifestă simţ critic şi independenţă; atitudinea sa
este mai degrabă rezervată, chiar introvertită.
(A) Tipul artistic – individul aspiră la expresia de sine şi a ideilor sale prin
calităţile artistice personale. Este original, intuitiv, impulsiv şi are o oarecare
aversiune pentru activităţile de rutină. Non-conformist, el respinge, uneori,
ordinea prestabilită.
(S) Tipul social – individul generos, prietenos, amabil şi sensibil, simte

nevoia să-i ajute şi să-i înţeleagă pe ceilalţi. Manifestă interes pentru activi-
tăţile care urmăresc să ajute, să îngrijească, să educe. Este cald, responsabil,
idealist şi evită abordările prea abstracte.
(E) Tipul întreprinzător (din franceză: enterpreneur) – indivudului îi
place să organizeze, să convingă, să conducă, să vândă. Are spirit între-
prinzător şi caută puterea. Sigur de sine, el se exprimă cu uşurinţă. Este
ambiţios, energic, extravertit şi optimist. Poate, de asemenea, să-şi mani-
puleze şi domine semenii.
(C) Tipul convenţional – individul este conştiincios, ordonat, respectă
regulile. Îi plac ordinea şi situaţiile structurate, în care relaţiile interperso-
nale sunt bine definite. Arată interes pentru activităţile administrative; este
conformist, şi uneori, inflexibil.
Relaţiile între aceste tipuri pot fi reprezentate printr-o structură hexa-
gonală. Acesta este modelul hexagonal al relaţiilor între tipuri sau modelul
RIASEC.
R
C I
E A
S
Distanţa dintre poli reprezintă gradul de asemănare sau difirenţă.
(exemplu: R şi I sunt apropiate, sau A se opune tipului C ş.a.m.d.).
Profilul unui subiect este coerent, atunci când obţine scoruri mari re-
lative la tipuri apropiate. (exemplu: C şi R, iar S şi A). Dacă scorurile celor
6 tipuri sunt foarte diferite, vorbim despre un profil diferenţiat şi putem
spune că subiectul îşi ierarhizează interesele.
Trebuie menţionată şi noţiunea de congruenţă (corespondenţă) între
tipurile indivizilor şi cele ale mediilor de viaţă. Interacţiunile congruente
(tip „realist” într-un mediu „realist”) sunt factori de satisfacţie şi succes pe
plan profesional şi personal.
3.2. Factorii personologici

implicaţi în activitatea managerială
Prin factori personologici înţelegem factorii definitorii ai perso-
nalităţii:
1. biologici;
2. psihologici;
3. socio-culturali;
Din această perspectivă au fost cercetaţi, prin gradul de implicare în
activitatea managerială următorii factori:
– factori fizici şi constituţionali (înălţime, greutate, caractere antropo-
logice, tip constituţional, tip temperamental, rezistenţă fizică etc.);
– coeficientul de inteligenţă;
– încrederea în sine;
– sociabilitatea;
– puterea de voinţă;
– capacitatea de influenţare;
– entuziasmul;
– generozitatea;
– stăpânirea de sine;
– intuiţia;
Desigur, aceste însuşiri sunt implicate, în grade diferite, în activitatea
managerială şi se cer testate în selecţia profesională a managerilor.
Există unii factori comportamentali-manageriali ce au un efect benefic
în relaţiile umane:
– surâsul (zâmbetul);
– privirea;
– strângerea de mână;
– o vorbă bună;
– un gest amical;
– politeţea;
– buna dispoziţie;
– amabilitatea;
– serviabilitatea;
– salutul;
– vestimentaţia ş.a.
Recent s-a semnalizat o tendinţă deosebită şi o mutaţie în activitatea
managerială, de trecere de la latura posesivă a naturii umane la latura ei
bazată pe satisfacţie. În acest context se consemnează următoarele modi-
ficări (mutări) de accent:
de la planificarea pe termen scurt la planificarea pe termen lung;
de la ordine şi instrucţiuni la consultări;
de la control la autocontrol;
de la realizări individuale la realizările grupului;
de la folosirea excesivă a puterii la limitarea ei;
de la supravegherea activităţilor la aprofundarea examinării şi per-
fecţionării lor;
de la latura deciziilor la motivarea actelor decizionale;
de la separarea gânditorilor de executanţi, la organizarea în care toţi
gândesc şi toţi acţionează;
de la inteligenţa unora (managerilor) la inteligenţa tuturor colabora-
torilor;
de la o cultură generală restrânsă la o cultură generală extinsă;
de la pregătirea profesională îngustă la cea completă;
de la dialogul de microgrup la dialogul dens şi generalizat, bazat pe
sugestiile tuturor;
de la un sentiment de grup puternic diferenţiat la un sentiment de
familie, după care managerii şi lucrătorii formează o mare familie şi
împărtăşesc aceeaşi soartă;
În această nouă conjunctură socială este nevoie de oameni care pot
îmbrăţişa un câmp larg de probleme, oameni cu o mare capacitate de coor-
donare, ce sesizează posibilităţi noi, care sunt capabili să obţină rezultate
din partea altor oameni.
3.3. Dimensiuni de bază ale personalităţii şi caracteristici

specifice ce influenţează comportamentul organizaţional
Oamenii sunt unici şi complecşi. Psihologii au descoperit, însă, că există
5 dimensiuni de bază dar generale care descriu personalitatea:
1. Extraversiunea – reprezintă gradul în care cineva este sociabil, cor-

dial, sigur de sine. Extraverţii se simt bine în situaţii sociale, căutând
senzaţii şi emoţii pozitive, în timp ce acei care se situează jos pe
această dimensiune (introverţii) le evită.
2. Stabilitatea emoţională – măsura în care o persoană are un nivel
corespunzător de control emoţional, echilibrare, încredere în forţele
proprii. Cei cu o stabilitate emoţională redusă tind spre îndoiala de
sine şi deprimare.
3. Agreabilitatea – măsura în care o persoană este prietenoasă.
Persoanele agreabile se caracterizează prin încredere, loialitate, al-
truism, colaborare, modestie, atenţie faţă de ceilalţi. Iar cei mai puţin
agreabili sunt, distanţi.
4. Conştiinciozitatea – gradul în care o persoană este responsabilă şi
orientată spre realizări. Oamenii mai conştiincioşi sunt de nădejde,
motivaţi pozitiv, competenţi, ordonaţi, autodisciplinaţi, au dezvol-
tate simţul datoriei, dorinţa de reuşită şi capacitatea de reflecţie.
Oamenii mai puţin conştiincioşi nu sunt cea mai bună achiziţie pen-
tru organizaţie.
5. Deschiderea la nou – măsura în care o persoană gândeşte flexibil şi
este receptivă la idei noi. Oamenii mai deschişi tind spre activitate şi
inovare, cei mai puţin deschişi, deseori, se opun schimbărilor.
Aceste dimensiuni sunt relativ independente, adică pot forma combi-
naţii din cele mai diverse.
Cercetarea a început numai de curând să lege aceste dimensiuni ale
personalităţii de comportamentul organizaţional. Totuşi, rezultatele sunt
deja promiţătoare. S-a demonstrat că fiecare din ele are legătură cu per-
formanţa în muncă. În general, trăsături precum cele plasate în jumătatea
de sus a figurii (de mai jos) conduc la o funcţionare pe post mai bună. De
exemplu, pentru manageri şi personalul de vânzări este importantă o ex-
traversiune mare, iar conştiinciozitatea uşurează performanţa pentru toate
ocupaţiile. Conştiinciozitatea este un antidot important în cazul compor-
tamentelor contraproductive, cum ar fi furtul, absenteismul şi problemele
disciplinare.
Extraver- Stabilitatea Agreabili- Conştiincio- Deschiderea

siunea emoţională tatea zitatea la nou
Sociabil Stabil Tolerant De nădejde Curios
Vorbăreţ Încrezător Cooperant Responsabil Original
Faţă de Faţă de Faţă de Faţă de Faţă de
Retras Deprimat Rece Neîngrijit Monoton
Timid Anxios Aspru Impulsiv Lipsit de imaginaţie
Caracteristici specifice care influenţează comportamentul organiza-
ţional:
1. Locul controlului – un set de convingeri referitoare la faptul dacă
controlul comportamentului cuiva este realizat în principal de către for-
ţele exterioare sau interioare. La un capăt al axei se află interniştii care
cred că şansa de a-şi controla comportamentul se află în ei înşişi. La ce-
lălalt capăt se află externiştii care cred că forţele externe le determină
comportamentul.
În contradicţie cu interniştii, externiştii văd lumea ca fiind imprevizibilă,
un joc al norocului, în care şansa, soarta şi cei puternici le controlează des-
tinul. Interniştii tind să vadă legături puternice între efortul pe care îl depun
în munca lor şi nivelul de performanţă pe care îl ating. În plus, ei percep
într-o măsură mai mare decât externiştii faptul că organizaţia nu va lăsa
neobservată performanţa înaltă şi o va recompensa.
Deoarece interniştii cred că recompensele pe care le vor primi vor fi
influenţate de comportamentul lor legat de muncă, ei vor fi mult mai pro-
babil atenţi la informaţia care îi va face capabili să lucreze mai bine şi o
vor fructifica.
Cercetările arată că localizarea controlului influenţează comportamen-
tul organizaţional într-o mare varietate de ocupaţii. Evident, deoarece se
percep ca fiind capabili să controleze ceea ce li se întâmplă, oamenii care
cred în controlul intern sunt mai satisfăcuţi de munca lor, câştigă mai mult
şi ajung în poziţii mai înalte în organizaţii. În plus, se pare că ei sunt mai
puţin stresaţi, suportă mai bine stresul şi se angajează în planificări mult
mai îngrijite ale carierei.
Interniştii nu lucrează obligatoriu mai bine decât externiştii. Interniştii
par mai degrabă să acţioneze mai bine în munci care necesită iniţiativă şi
inventivitate, în schimb ce externiştii se descurcă mai bine în cazul sarci-
nilor de rutină. Astfel, vom căuta să angajăm un internist pentru o opera-
ţiune aflată la început şi un externist pentru a ocupa un post existent, bine

stabilit. Externiştii se pare că preferă o supraveghere mai directivă. Pe de
altă parte, participarea şi autoconducerea par să fie mai potrivite pentru
un subordonat internist.
Figura: Axa localizării interne/externe a controlului
Comportament determinat de:
Soartă
Noroc
Cei puternici
CONTROL EXTERN
CONTROL INTERN
Comportament determinat de:

Propria iniţiativă
Acţiunile personale
Voinţa personală liberă
2. Automonitorizarea – măsura în care oamenii observă şi reglează apa-

renţa şi comportamentul lor în cadrul social şi în relaţiile umane. Există un
contrast în materie de automonitorizare, adică cunoaştem persoane care
fac ceea ce cred şi spun ceea ce gândesc fără a ţine cont de contextul social.
Pe de altă parte există oameni care sunt mult mai atenţi la împrejurările
sociale, mult mai preocupaţi să potrivească ceea ce spun şi ceea ce fac cu
natura acelor împrejurări, indiferent de ceea ce simţeau sau gândeau în
realitate. Ceea ce avem aici este un contrast în materie de automonito-
rizare. Cei cu automonitorizare înaltă se comportă ca nişte actori, iar cei
cu un nivel redus de automonitorizare nu sunt aşa de preocupaţi de a se
supraveghea şi de a se adapta la cei din jur.
Un studiu interesant a descoperit că managerii sunt înclinaţi să se auto-
monitorizeze mai mult decât nonmanagerii.
Cei cu automonitorizare înaltă tind să acceadă la poziţia de lideri. Ei par
să aibă flexibilitate comportamentală pentru a-şi adapta stilul la cerinţele
situaţiei concrete. Anumite roluri, însă, solicită oamenilor să acţioneze
împotriva curentului, sau să apere ceea ce cred cu adevărat. Astfel, cei
cu automonitorizare înaltă tind să fie slab inovatori şi să reziste greu la

presiunea socială.
3. Autostima – este gradul în care o persoană se autoevaluează pozi-
tiv. Oamenii cu o înaltă autostimă au imagini favorabile despre ei înşişi.
Oamenii cu o scăzută autostimă au o imagine nefavorabilă despre sine;
ei tind, deasemenea, să fie nesiguri asupra corectitudinii propriilor opinii,
atitudini şi comportamente. Oamenii care au o autostimă scăzută sunt mai
susceptibili la influenţe externe şi sociale decât cei care au o autostimă
înaltă.
În general, nu există o relaţie consistentă între autostimă şi perfor-
manţă. Totuşi, angajaţii cu stimă redusă faţă de sine tind să reacţioneze
mai rău la feedback-ul negativ – acesta le scade performanţa ulterioară.
Deci, managerii trebuie să dirijeze critica la adresa dificultăţilor activităţii
şi nu la adresa persoanei. În ultimul rând, managerii ar trebui să încerce
să evite numirea angajaţilor cu stimă redusă faţă de sine în posturi care
asigură inerent un feedback negativ abundent.
Oamenii cu o autostimă redusă nu reacţionează bine la situaţii ambigue
şi stresante. Fiind foarte sensibili la mediul lor social, ei tind să perceapă
un stres mai mare şi să se descurce mai greu cu el, deci, trebuie evitată
plasarea lor în posturi cu roluri concurente.
O încredere de sine excesivă poate conduce oamenii să evite căutarea
de informaţii critice pentru rezolvarea unei probleme sau la evitarea unei
informaţii care le ameninţă propria imagine.
3.4. Relaţia interpersonală dintre medic şi pacient

Relaţia interpersonală dintre medic şi pacient apare ca un fenomen
inerent practicării profesiei medicale.
Atât medicul, cât şi pacientul, posedă fiecare câte un statut social, o
colecţie de drepturi şi obligaţii, sau ansamblul comportamentelor la care
cineva se poate aştepta legitim din partea altora. Statutul social se rea-
lizează prin intermediul rolului social – aspectul dinamic al statutului, o
modalitate de punere în vigoare a drepturilor şi îndatoririlor conferite de
statutul social al indivizilor. Deci, rolul social reprezintă un ansamblu de
comportamente pe care alţii îl aşteaptă legitim de la o persoană, în virtutea
unui anume statut social al persoanei respective.
O abordare optimă a bolnavului presupune, pe lângă crearea unor

relaţii intelectuale eficiente (concretizate în primul rând în acurateţea
anamnezei), şi relaţii afective, deoarece ele sunt cel mai mult implicate
în evoluţia favorabilă a bolii (determinată pe cale nemedicamentoasă, în
plan psihoterapeutic).
Bolnavul faţă în faţă cu boala şi cu medicul
Spre deosebire de medic, aflat în general în situaţia unui om sănătos,
bolnavul, înainte de a se decide să apeleze la un consult medical, este deja
confruntat cu o nouă problemă existenţială, cu boala, ale cărei simptome
incomodează în mod vădit, atât ca disconfort fizic şi psihic, cât şi ca un
obstacol ivit (pe neaşteptate) în desfăşurarea normală a vieţii bolnavului.
Din punct de vedere al răsunetului psihologic, noţiunea de „boală” ar
trebui aplicată acestor abateri de la normal care, fie că alterează capacita-
tea omului de a activa în planul vieţii sale personale, ori în cel profesional
sau social, fie că includ, prin potenţialul lor evolutiv, primejdia unei astfel
de alterări.
Modificări de esenţă ale personalităţii omului bolnav
Situaţia de bolnav implică 5 trăsături esenţiale cu repercursiuni asupra
personalităţii bolnavului:
1. situaţia marginală (între sănătate şi boală, negând când una, când
cealaltă) ce-l face instabil, dominat de stări conflictuale;
2. situaţia nouă – starea de primejdie care-l face să apeleze la teh-
nici protectoare spre a face faţă pericolului (euforie, sugestibilitate
crescută);
3. restrângerea orizontului (de preocupări, ambianţă);
4. egocentrismul;
5. sporirea anxietăţii, indusă de perspectiva temporală îndelungată a
bolii (ce potenţează influenţa factorilor 3 şi 4).
Exigenţele şi „pretenţiile” pacientului
Fiecare persoană care suferă de ceva îşi conferă de la sine prerogativele
unicatului („gripa sa” etc.), această nuanţă de personalizare este imprimată
nu atât de boala în sine, cât de răsunetul ei psihologic.
Bolnavul se prezintă în faţa medicului cu un conglomerat de probleme,
având în centru acuzele bolii şi un ecou variat de atitudini şi expresii emoţi-
onale, unele din ele distorsionând conţinutul informaţional legat de boala

sa.
În plan atitudinal bolnavul posedă exigenţe legitime privind misiunea
medicului de a-l vindeca, acceptând în schimb să se supună autorităţii
profesionale medicale (comunicarea simptomelor, investigaţii, aplicarea
indicaţiilor).
Pe lângă aceste exigenţe unii bolnavi mai au şi o serie de „pretenţii”:
– unii bolnavi urmăresc preluarea necritică de către medic a unor ter-
meni improprii (diagnosticul pe care şi-l pun singuri);
– bolnavul este nemulţumit de faptul că medicul nu pare convins de
gravitatea bolii sale (soluţia – diminuarea anxietăţii prin aprobare
convenţională);
– „obligarea” medicului să-i respecte o serie de tabu-uri (exemplu: fu-
mat, consum de alcool, regim alimentar), solicitându-se, în schimb,
medicamente care să trateze, fără a se corecta comportamentul in-
ductor;
– pretenţiile de a se face investigaţii complexe;
– „consumul medical” (bolnavi care consultă mai mulţi medici pentru
aceeaşi boală uşoară);
– consumul de timp al medicului de către persoane care prelungesc
abuziv timpul necesar consultaţiei (persoane cu carenţe educaţio-
nale, egocentrice sau ipohondrice);
– idealizarea medicului. Unii pacienţi văd în medic: „magicianul, salva-
torul, eliberatorul, artistul”; referitor la pregătirea sa să fie „un erudit,
un înţelept”; în cadrul atitudinilor relaţionale – „un moralist, dar şi o
persoană de încredere, un partener”.
Principalele tipuri de personalitate ale pacienţilor şi abilităţile cerute
medicilor:
1. anxioşii, fobicii au nevoie de un personaj care să le inspire securi-
tate;
2. obsesionalul cere explicaţii amănunţite, din necesitatea de raţiona-
lizare;
3. paranoidul are nevoie de o relaţie de încredere şi onestitate;
4. depresivul trebuie lăsat să-şi expună suferinţele, deoarece el prezintă
un sentiment de culpabilitate;
5. firea demonstrativă deasemenea necesită o libertate în expunerea

sentimentelor, de aceea medicul trebuie să dea dovadă de tact şi
răbdare, dar şi reprimare hotărâtă a văicărerilor când sunt excesive.
Statutul social al medicului
Calităţile cerute:
– însuşiri intelectuale (pentru stabilirea diagnosticului etc.);
– însuşiri morale (dezintres, abnegaţie);
– calităţi relaţionale (sinceritate, cordialitate, autoritate);
– competenţă tehnică (probată prin examene);
– universalism (toţi pacienţii trebuie să aibă aceleaşi drepturi de a fi
îngrijiţi de medic, indiferent de poziţia lor socială);
– neutralitate afectivă, deoarece bolnavul aşteaptă de la medic să fie
tratat, indiferent de sentimente;
– obligaţia pentru medic de obţinere a consimţământului bolnavu-
lui.
Toate sunt absolut necesare spre a căpăta încrederea pacientului, care
este un element esenţial în tratament.
Conflicte de rol în cadrul relaţiilor interpersonale
„medic-pacient” şi soluţii posibile
Rezistenţa psihologică a unor pacienţi faţă de autoritatea
medicului
Înainte de a se prezenta la medic şi a se supune autorităţii acestuia,
bolnavul posedă o serie de prejudecăţi referitoare la cel căruia îi va în-
credinţa sănătatea sa. Voltaire afirma că de la medic se aşteaptă în fiecare
zi, minuni.
Toate aceste elemente de apreciere a valorii profesionale şi morale a
medicului îl face pe bolnav să posede fie o încredere nejustificată, în cazul
unor posibilităţi limitate de intervenţie favorabilă din partea medicului, fie
o neîncredere sau chiar o adversitate generate de boală, care îngreunează
activitatea medicală şi perturbă relaţiile afective.
În cazul unei clasice relaţii terapeutice, soldate cu vindecarea, există
situaţii în care bolnavul parcurge, chiar şi în prezent, celebra secvenţă de
gravuri medievale: la debutul bolii ei văd în medic pe Christos, în perioada
convalescenţei – ca pe un înger, după vindecare – ca pe un simplu om, iar
când medicul îşi solicită onorariul – ca pe un diavol. În sufletul bolnavului,

apare o stare de ambivalenţă afectivă, rezultat al recunoştinţei şi al unor
stări opuse de ingratitudine sau chiar ură. Este lesne de observat că mulţi
oameni, unii dintr-un orgoliu nemăsurat, alţii din consideraţii meschine,
dar cei mai mulţi ca o răbufnire faţă de starea de dependenţă şi de priva-
ţiuni la care au fost supuşi pe durata bolii, ca să nu mai vorbim de cei cărora
ajutorul medicului nu le-a fost de nici un folos – îi întorc acestuia spatele
sau păstrează o serie de resentimente, unele din ele mergând până con-
testarea valorii profesionale a medicului (negându-i meritele şi exagerând
defectele) sau chiar la defăimarea lui.
Este evident că un medic ce ţine cont de astfel de eventualităţi şi ac-
ţionează cu competenţă profesională şi în spiritele unor imperative etice
superioare, vizând altruismul – va şti să-şi acumuleze „capital afectiv” la pri-
mele două etape, căutând la sfârşitul bolii să-l avertizeze pe bolnav asupra
unor factori de risc capabili să genereze recidive. Este, de asemenea, im-
portant ca medicul să nu-şi impună autoritatea privind restricţiile impuse
pacientului datorită bolii, într-un mod tiranic, permiţând mici abateri de la
regim, ca expresie a unor „supape afective” menite să împiedice proiecţia
asupra sa a nemulţumirii şi agresivităţii bolnavului generate de boală.
Există câteva categorii de bolnavi care refuză să accepte autoritatea
medicului:
a) Bolnavii-examinatori ai medicului, recrutaţi din rândul pacienţilor cu
boli cronice, „antrenaţi” prin şederea în spitale şi consultarea a numeroşi
medici. Faţă de ei medicul trebuie manifeste răbdare, atenţie maximă la
fiecare răspuns;
b) Bolnavii care solicită consultul sau internarea, nu pentru valoarea
propriu-zisă a medicului, ci pentru posibilităţile tehnice ale investigaţiei.
Această deplasare a suportului în afara medicului poate fi contracarată prin
susţinerea importanţei medicului în stabilirea unui diagnostic complex
(nici un aparat nu poate înlocui factorul uman).
c) Pacienţii interesaţi de obţinerea unor înlesniri încearcă să inducă me-
dicul în eroare prin exagerarea unor acuze subiective (ameţeli), sau chiar
mimarea unor simptome obiective. Trebuie efectuată o analiză minuţioasă
a dubiilor.
d) Bolnavii cu un nivel intelectual şi statut social important, nevoiţi – în
situaţii de urgenţă – să consulte orice medic, devenit întâmplător singura
şansă de vindecare. Lichidarea eventualelor complexe din partea medici-

lor în faţa acestor pacienţi „cu aere de superioritate” poate avea loc rapid,
adoptându-se atitudine fermă, binevoitoare, dar afirmând nevoia de auto-
ritate profesională.
Elementele fundamentale de rol, necesare medicului pentru „activarea”
statutului său social („Armele” medicului):
1) Respectarea drepturilor şi obligaţiilor implicate:
– competenţa tehnică (cunoştinţe şi abilităţi profesionale);
– corectitudine profesională (o gamă largă de atitudini).
2) Disponibilităţi de comunicare cu bolnavul:
– în plan intelectual (capacitatea de a transmite un mesaj informa-
ţional suficient, cât şi capacitatea de a obţine de la pacient maxim de
informaţie);
– în plan afectiv (calităţi empatice, optimism şi bună dispoziţie, încre-
dere în forţele proprii);
– în plan atitudinal (tutore autoritar, mentor, părinte protector, avocat
al adevărului).
3) Prestigiul profesional şi social al medicului
Nu trebuie neglijat faptul că, atunci când există posibilitatea de a-şi
alege medicul, majoritatea apelează la medici cu un bun prestigiu profe-
sional, mai rar social. Prestigiul medical nu este sinonim cu competenţa
tehnică, existând situaţii când calităţile relaţionale ale unui medic pot
atrage mai mult pacienţii. Important este că, odată dobândit, acest pres-
tigiu obligă pe medic la eforturi suplimentare.
Capitolul 4. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 69
Capitolul Particularităţile individual-tipologice

IV ale managerilor
4.1. Temperamentul şi influenţa lui asupra funcţiilor manageriale

4.2. Caracterul şi conţinutul muncii de conducere a managerului-medic
4.3. Aptitudinile şi viteza de reacţie a managerului-medic
4.1. Temperamentul şi influenţa lui

asupra funcţiilor manageriale
Temperamentul constituie latura dinamico-energetică a personali-
tăţii.
– Dinamică deoarece ne furnizează informaţii cu privire la cât de iute
sau lentă, mobilă sau rigidă, accelerată sau domoală, uniformă sau
neuniformă este conduita individului.
– Energetică, deoarece ne arată care este cantitatea de energie de care
dispune un individ şi mai ales modul cum este consumată aceasta.
În plan psihologic, termenul de temperament desemnează modul cum
reacţionează şi se manifestă subiectul, sub aspect dinamico-energetic, în
diverse situaţii:
– rapiditatea percepţiei;
– a reacţiilor motorii;
– a răspunsurilor verbale la întrebări;
– intensitatea trăirilor emoţionale şi durata lor;
– semnificaţia influenţelor externe;
– efectele în sfera psiho-comportamentală.
Psihologii consideră unanim temperamentul ca fiind înnăscut.
G. Allport arată că temperamentul este „materia primă” din care se con-
stituie personalitatea, „temperamentul se bazează foarte mult pe deter-
minarea genetică”.
După cum nu există doi oameni cu amprente digitale identice, nici două
frunze absolut echivalente pe acelaşi pom, tot astfel în natură nu există
nici personalităţi umane absolut asemănătoare – personalitatea fiecărui
om este irepetabilă.
Experienţa milenară a omenirii, ca şi cea a fiecăruia dintre noi, arată

că oamenii diferă unii de alţii nu numai prin însuşirile exterioare, ci şi cele
interioare, psihice, prin modul în care reacţionează la întâmplările obiş-
nuite şi la evenimentele neprevăzute, prin modul în care se comportă cu
semenii lor.
Oamenii au o anumită „viteză de reacţie”, „viteză de apărare” care-i deo-
sebesc între ei. S-a constatat, deci, că deosebirile interioare ale oamenilor
se datoresc însuşirilor temperamentale.
Integrarea însuşirilor şi trăsăturilor de ordin dinamico-energetic ale
proceselor psihice şi actelor motorii, precum intensitatea, pregnanţa, acui-
tatea, mobilitatea, echilibrul etc., constituie structura temperamentală a
personalităţii.
Dacă însuşirile dinamico-energetice ca atare sunt înnăscute, determi-
nate genetic, integrarea lor în plan psihocomportamental, adică în dina-
mica proceselor psihice şi a actelor motorii, se realizează în ontogeneză.
Întrucât, însă, aceste însuşiri bioenergetice se imprimă ca atare pe ta-
bloul comportamental, ce se elaborează stadiul în cursul vieţii individului,
structura temperamentală şi, respectiv, tipul temperamental este înnăscut
reprezentând astfel, alături de predispoziţii, „elementul” ereditar în organi-
zarea internă a personalităţii.
Astfel, de pildă, N. Sillamy, în al său ”Dicţionar de psihologie”(1996) de-
fineşte temperamentul ca „un ansamblu de elemente biologice, care îm-
preună cu factorii psihologici constituie personalitatea”.
Probabil corect este să considerăm că temperamentul reprezintă modul
în care variabilele bioconstituţionale şi bioenergetice se psihizează (adică,
se implică în organizarea şi desfăşurarea proceselor psihice – percepţie,
memorie, gândire, afectivitate) şi se reflectă în comportament.
Deci, când vorbim de temperament în plan psihologic, noi nu ne gân-
dim direct la constituţia fizică sau la procesele metabolice care au loc în
organism, ci la modul cum reacţionează şi se manifestă individul, sub as-
pect dinamico-energetic, în diferite situaţii externe: rapiditatea percepţiei,
a răspunsurilor verbale la întrebări, a reacţiilor motorii; intensitatea trăirilor
emoţionale şi durata lor; intensitatea sau forţa acţiunilor voluntare; direc-
ţia orientării dominante-spre lumea externă (extraversie) sau spre lumea
interioară (introversie); capacitatea generală de lucru şi rezistenţa la soli-
citări puternice şi de lungă durată; rezistenţa la frustrări, la stres, la situaţii

afectogene şi conflictuale.
Temperamentul reprezintă, astfel, pecetea şi dimensiunea dinamico-
energetică a oricărei unităţi psihocomportamentale. Temperamentul se
regăseşte şi începe să-şi dezvăluie trăsăturile sale specifice de îndată ce
omul începe să deschidă gura, să ridice mână, nu să gesticuleze. De aceea,
spunem, că temperamentul se manifestă în orice situaţie, în orice împre-
jurare, fiind prima determinare a personalităţii care se impune nemijlocit
observaţiei.
Aşa se explică de ce, primele descrieri şi clasificări ale lui datează încă
din antichitate (Hippocrate, Gallenus). În istoria ştiinţei au fost multe încer-
cări de a explica aceste deosebiri individuale între oameni.
Cea mai veche este teoria medicului grec Hipocrate (sec.V î.e.n.), care
explica deosebirile individuale dintre oameni prin proporţia din organism
a patru substanţe: sânge, fierea galbenă, flegma şi fierea neagră. Proporţia
în care sunt amestecate cele patru sucuri în organism, medicii greci au în-
semnat-o prin cuvântul „crasis”. În limba latină pentru a însemna această
noţiune de amestec se folosea cuvântul „temperament” („tempero”- ames-
tec de proporţii).
Temperamentul, ce se caracteriza prin predominarea sângelui, a primit
denumirea de sanguin; temperamentul la care predomină flegma – fleg-
matic; oamenii la care în organism predomină mai mult fierea galbenă,
erau consideraţi de temperament coleric. În sfârşit, oamenii la care în or-
ganism predomină mai multă fiere neagră, se raportau la temperamentul
melancolic.
Aşa a apărut ştiinţa teoriei despre temperament care a fost primită de
filosofia şi medicina veche şi s-a păstrat în ştiinţă peste 200 de ani. În ea se
găseşte ideea legăturii dinamicii comportării personalităţii cu particulari-
tăţile biologice ale organismului.
Un mare merit ştiinţific îl are I. P. Pavlov, care a descoperit însuşirile acti-
vităţii nervoase superioare. El a demonstrat că anume îmbinarea înnăscută
a acestor însuşiri caracterizează ceea ce numim temperament.
Pavlov a luat pentru cercetare organismul ca o unitate şi a evidenţiat
în cadrul său creierul ca o componentă care reglează activitatea tuturor
organelor şi ţesuturilor; uneşte şi coordonează activitatea diverselor părţi
ale sistemului; suportă influenţa tuturor organelor şi sub influenţa impul-
surilor trimise de ele se restructurează funcţional, asigurând menţinerea

vieţii în organe şi ţesuturi.
Cu ajutorul metodei reflexului condiţionat, I. Pavlov a dezvăluit legităţile
ANS (activităţii nervoase superioare şi însuşirile de bază ale proceselor
nervoase). Teoria despre însuşirile proceselor nervoase ce decurge din ea
despre tipurile activităţii nervoase dezvăluie formele primare de compor-
tare a animalelor superioare, cât şi a omului.
Deci temperamentul depinde direct de structura biologică şi este pro-
priu nu numai omului, ci şi animalelor.
Am putea spune că temperamentul ţine de latura formală, de suprafaţă,
a personalităţii, iar nu de cea internă, de conţinut.
Temperamentul nu are o semnificaţie axiologică, nereclamând o împăr-
ţire a oamenilor în buni sau răi, în superiori sau inferiori.
Întrebarea la care ne răspunde temperamentul este una de ordin pur
fenomenologic dinamico-energetic: cum se exteriorizează şi se manifestă
o persoană, într-o situaţie concretă sau alta, sub aspectul intensităţii sau
forţei, al mobilităţii şi echilibrului diferitelor tendinţe, pulsiuni şi procese
biologice de semn contrar (forţă-slăbiciune, labilitate-inerţie, excitaţie-in-
hibiţie, control-impulsivitate, impresionabilitate etc.)
Din cele de mai sus decurge concluzia că temperamentul nu este o
variabilă neutră din punct de vedere adaptativ. Dimpotrivă, aşa cum am
menţionat, structura temperamentală este o interfaţă între persoană şi
lume şi îndeplineşte rol de mediator între intensitatea, durata şi semnifi-
caţia influenţelor externe şi efectele în sfera psihocomportamentală.
O importanţă specială dobândesc trăsăturile temperamentale în cadrul
relaţiilor interpersonale, atracţiile şi respingerile, simpatiile şi antipatiile
dintre membrii unui grup fiind condiţionate de ele.
Mecanismele fiziologice ale temperamentului
Explicaţia ştiinţifică a temperamentelor îi aparţine fiziologului rus
I. P. Pavlov.
Conform învăţăturii acestuia, deosebirile individuale ale comportării,
dinamica activităţii psihice depinde de deosebirile individuale în activita-
tea sistemului nervos.
În lumina acestor consideraţii, devine logic să se presupună că func-
ţionarea creierului, respectiv, proprietăţile naturale înnăscute ale celor
două procese nervoase fundamentale – excitaţia şi inhibiţia – reprezintă

principalii factori care condiţionează tipul temperamental.
Pe baza datelor experimentale de laborator, obţinute prin metoda re-
flexelor condiţionate, Pavlov a reuşit să desprindă şi să evalueze, trei pro-
prietăţi naturale, care împreună alcătuiesc ceea ce el a numit tip de sistem
nervos sau tip de activitate nervoasă superioară.
Conform manualului „Introducere în psihologia contemporană” de I.
Radu şi al manualului „Psihologia generală” după A. Roşca am sistemati-
zat indicii într-un tabel şi o caracteristică de analiză a comportamentului,
unele caracteristici ale temperamentelor şi a forţei proceselor nervoase.
Combinaţia tipurilor de temperament
cu tipurile activităţii nervoase superioare (T.A.N.S)
Tipul temperamen- Caracteristica proceselor nervoase
T.A.N.S.
tului de excitaţie şi inhibiţie
Sanguinic Puternic Puternic Echilibrat Mobil
Coleric Nereţinut Puternic Neechilibrat Mobil
Flegmatic Inert Puternic Echilibrat Inert
Melancolic Slab Slab Neechilibrat Inert (lent)
Puterea (intensitatea, forţa) – capacitatea de muncă a celulelor ner-

voase şi al sistemului nervos în ansamblu.
Echilibrul – reprezintă raportul dintre cele două procese nervoase fun-
damentale, excitaţia şi inhibiţia, proporţia lor la nivelul funcţional al unei
anumite persoane.
Mobilitatea – rapiditatea înlocuirii unui proceselor nervoase, excitaţia şi
inhibiţia, viteza cu care aceste procese se transformă unul în celălalt, având
un corespondent la nivelul fenomenelor psihice, în fluenţa acestora.
TSN – este o însuşire naturală a SN, care poate întrucâtva să se schimbe
sub influenţa condiţiilor vieţii şi a activităţii.
Pavlov a pus în corespondenţă tipurile generale de sistem nervos, co-
mune omului şi animalelor, cu cele 4 temperamente stabilite în antichitate.
Astfel:
a) Tipul puternic-echilibrat-mobil are drept corespondent tempera-
mentul sanguinic: vioi, sociabil, comunicativ, adaptabil, controlat;
b) Tipul puternic-echilibrat-inert are corespondent temperamentul

flegmatic: calm, tăcut, nesociabil, lent, greu adaptabil la situaţii noi,
puţin impresionabil, rezistent la stres şi frustraţii;
c) Tipul puternic-neechilibrat-excitabil are corespondent temperamen-
tul coleric: rezistent, hiperactiv, vioi, irascibil, impulsiv, imprudent,
trăiri emoţionale explozive, instabilitate comportamentală, tendinţă
de dominare în relaţiile interpersonale, saturaţie şi plictiseală rapidă
la monotonie;
d) Tipul slab are drept corespondent temperamentul melancolic: inte-
riorizat, retras, sensibil, delicat.
Pavlov a demonstrat că cele 4 tipuri considerate „pure” se combină între
ele, dând 16 tipuri mixte, singurele care se întâlnesc în realitate, „tipul pur”
fiind o entitate mai mult teoretică.
O trăsătură esenţială a temperamentului constă în faptul că însuşirile lui
se manifestă frecvent, sunt tipice în diferite situaţii cotidiene, chiar atunci
când vorbim cu alţi oameni, lucrăm, exprimăm bucuria sau tristeţea.
Însuşirile temperamentului nu se unesc între ele întâmplător, ci natural
formează un anumit sistem – structură ce caracterizează tipul de tempe-
rament; noţiune prin care se înţelege un ansamblu al însuşirilor psihice,
legate între ele şi comune pentru un anumit subiect.
Caracteristica fundamentală a tipurilor de temperament este determi-
nată de următoarele însuşiri psihice de bază:
1. Senzitivitatea – este cea mai mică forţă a influenţelor exterioare, ne-
cesară pentru apariţia unei oricărei reacţii psihice. La această însuşire
se referă şi forţa cea mai mică necesară pentru apariţia excitantului
şi viteza apariţiei reacţiei.
2. Reactivitatea – relevă gradul impulsivităţii reacţiilor involuntare la
influenţele externe şi interne de aceeaşi putere. De exemplu: reacţio-
narea oamenilor la observaţii critice, ameninţări, zgomote puternice
şi neaşteptate.
3. Activismul – se manifestă prin energia cu care omul acţionează
asupra lumii înconjurătoare, înfruntând şi învingând obstacolele şi
greutăţile ce se află în calea realizării scopurilor, sarcinilor propuse.
La această însuşire se referă consecvenţa, concentrarea atenţiei, gân-
direa logică asupra sarcinii propuse.
4. Tempoul (ritmul) reacţiei – se apreciază după viteza decurgerii reac-

ţiilor şi proceselor psihice, viteza mişcărilor, tempoul vorbirii, viteza
memorării, rapiditatea gândirii, ingeniozitatea şi viteza îndeplinirii
acţiunilor şi activităţilor.
5. Plasticitatea şi rigiditatea – se judecă după cât de uşor se aco-
modează omul la influenţele exterioare, la condiţiile schimbătoare
ale circumstanţelor – aceasta este caracteristic pentru plasticitate.
Rigiditatea este o însuşire opusă plasticităţii, omul dimpotrivă nu
poate să se adapteze uşor, comportarea lui este inertă, la fel şi de-
prinderile, sentimentele sunt inerte.
6. Extraversiunea şi intraversiunea – sunt însuşiri care relevă faptul
de ce depinde în mod predominant activitatea şi reacţiile omului:
de impresiile exterioare, apărute la momentul dat (extraversiunea)
sau de imaginile, reprezentările, gândurile, legate de prezent şi viitor
(introversiunea).
7. Excitabilitatea emotivă – denotă faptul că o excitaţie slabă e în stare
să trezească o reacţie emotivă expresivă, precum şi viteza apariţiei
acestei reacţii emotive, pozitive.
Toate aceste însuşiri fundamentale determină caracteristica de bază a
tipurilor de temperament.
Însuşirile temperamentului sunt legate între ele, formând o structură,
ce caracterizează tipul temperamentului.
Portrete temperamentale. Caracteristica psihologică
Din punctul de vedere al lui Pavlov, temperamentul este caracteristica
cea mai generală a conduitei omului, care exprimă însuşirile activităţii lui
nervoase superioare. Caracteristica integrală a temperamentului, cât şi
însuşirile lui depind de tipul de sistem nervos.
Pentru prima dată caracteristica psihologică a temperamentelor a fost
schiţată de Immanuel Kant, care identifica temperamentul cu caracterul.
Vom descrie în continuare fiecare tip de temperament:
Sanguinicul – corespunde tipului de sistem nervos puternic, echilibrat
şi mobil. Oamenii cu temperamentul sanguinic sunt activi, vioi, mobili,
reacţionează repede la situaţii noi;
– posedă o mare capacitate de muncă;
– sunt rezistenţi la împrejurările dificile;
–sunt sociabili şi comunicabili;

–stările emotive sunt des exteriorizate;
–trec uşor de la o activitate la alta;
–manifestă activitate ritmică, echilibrată în mişcări şi vorbire;
–sunt înclinaţi spre trăiri afective predilect stenice, leagă uşor prietenii,
dar tot uşor se desprind de oamenii care nu sunt convenabili sub
aspect moral.
În activitate şi comportare manifestă reactivitate ridicată, mişcări ex-
presive, sensibilitate redusă, spirit activ, mobilitate mare, plasticitate şi
extroversiune.
La subiecţii cu temperamentul sanguinic se observă o concentrare pu-
ternică a atenţiei. I. P. Pavlov a menţionat că sanguinicul este un activist
productiv, numai în cazul când desfăşoară o muncă interesantă, dar în
cazul contrar el începe să se plictisească.
Sanguinicul însuşeşte repede limbajul, are un vocabular bogat, vocea
este puternică, rapidă, clară, curgătoare, echilibrată, cu accente şi intonaţii
corecte, însoţită de o mimică şi pantomimică expresivă, sunt perseverenţi,
uşor suportă insuccesele.
Este temperamentul bunei dispoziţii, al adaptabilităţii prompte şi eco-
nomicoase. De obicei e vesel şi plin de viaţă.
Colericul – corespunde cu tipul de sistem nervos puternic, neechilibrat
şi mobil. Colericul este un om vioi, impetuos, agitat, inegal, impulsiv, nestă-
pânit, capabil de iniţiative. Se distinge printr-o mare capacitate de muncă
şi rezistenţă la oboseală. Pentru că dispun de multă energie nervoasă, cole-
ricii acţionează puternic, dar neeconomic, făcând mare risipă de energie.
Efectuează activităţile în asalt, în interval minim de timp. În plan motric,
colericul se caracterizează prin permanent neastâmpăr, prin caracterul ne-
regulat, abrupt al mişcărilor.
Colericii sunt oameni mereu neliniştiţi, agitaţi, alarmanţi, nerăbdători,
irascibili, impulsivi, combativi, agresivi. Vorbirea este explozivă, rapidă,
inegală, cu intonaţii oscilante.
Capacitatea lor de muncă este mare, uşor înfruntă greutăţile pentru
a-şi atinge scopul şi sunt „nereţinuţi în stări negative, în comportare, co-
municare”. Oamenii colerici manifestă extroversiune şi reacţii de orientare
rapidă.
Colericii îşi formează repede deprinderile profesionale, adresează multe

întrebări la problema care-i interesează.
În activitatea nouă acţionează repede la schimbarea situaţiei, comit
greşeli din cauza caracterului impulsiv al acţiunilor.
Sunt predispuşi la furie, violenţă, dar şi la afecţiuni neobişnuite.
Extrovertiţi, foarte comunicativi, sunt orientaţi spre prezent şi viitor.
Flegmaticul – corespunde tipului de sistem nervos puternic, echilibrat
şi inert. Oamenii de acest tip nervos sunt calmi, liniştiţi, înceţi.
La flegmatici predomină rigiditatea, sensibilitatea e mică, emotivitate
slabă, mişcări neexpresive, tempoul lent al mişcărilor, introversiune. Acţiunile,
mişcările, vorbirea, gesturile, mimica sunt calculate, gândite şi stăpânite.
În activitate şi în conduită este disciplinat şi ordonat. Reactivitatea
emoţională este moderată, desfăşurarea emoţiilor este lentă, sentimen-
tele sunt însă foarte profunde şi stabile. În acest sens leagă greu prietenii,
dar odată închegate, acestea devin foarte statornice. Vorbirea este lentă,
egală, fără emoţii vii exprimate, fără gesticulaţii şi mimică. Din cauza iner-
ţiei proceselor nervoase asemenea oameni nu iubesc să-şi schimbe locul
său de serviciu, locul de trai. Flegmaticii nu irosesc în zadar forţele sale, ci
calculând, se adaptează foarte greu la situaţii noi, au nevoie de „imbold”
în muncă, cu greu trec de la o activitate la alta şi exprimă o stare liniştită,
calmă chiar în situaţii critice.
Despre flegmatic, I. P. Pavlov scria: ”Este muncitor, perseverent, insistent,
liniştit şi întotdeauna echilibrat”.
Flegmaticul nu se grăbeşte în lucru, autocontrolează şi autoanalizează
rezultatele lucrului său.
De obicei sunt închişi în sine, puţin comunicativi şi orientaţi mai mult
spre trecut.
Melancolicul – corespunde tipului de sistem nervos slab. Asemenea
oameni posedă o energie nervoasă redusă. Melancolicii sunt nehotărâţi,
retraşi, timizi, emoţionali, sensibili, imaginativi. Melancolicii manifestă ne-
încredere în vorbire, obosesc repede, distribuirea atenţiei e scăzută, dar în
condiţii bune şi favorabile de lucru şi activitate atenţia se măreşte.
În situaţii noi adesea se închid în sine, devin timizi, dar în condiţii obiş-
nuite melancolicii sunt sociabili. Flexibilitatea atenţiei şi reacţia de orien-
tare la stimulenţi noi se manifestă încet.
Melancolicul este puţin rezistent, nervos, prezintă, în general, o scăzută

rezistenţă la efort, mai ales la eforturile intelectuale. Melancolicul este
sensibil, analitic, orientat spre interiorizare, romantism, sentimentalism,
spre preocupări artistice.
Viaţa afectivă este sărac exteriorizată, mimica inexpresivă. Vocabularul
este sărac, vocea monotonă, propoziţiile sunt scurte şi cu o construcţie gra-
maticală simplă. Volumul atenţiei este redus, capacitatea de concentrare
este scăzută. Retrăirile melancolicului sunt profunde, stabile şi în unele
cazuri au un caracter astenic.
I. P. Pavlov a menţionat că „melancolicul nu crede în nimic, nu are spe-
ranţă în nimic, în toate vede şi aşteaptă numai rău şi pericol”.
Se mai semnalizează şi dificultăţi în adaptarea socială, aceasta şi datorită
unor exigenţe exagerate faţă de sine şi a încrederii reduse în forţele proprii.
Sunt predispuşi spre dispoziţii statornice şi îndelungate, însă sentimen-
tele lor sunt puţin exteriorizate, nu sunt scoase în vileag. Melancolicul e
predispus spre izolare, evită comunicarea cu oamenii puţin cunoscuţi,
deseori se sfieşte, manifestând incomoditate în situaţii noi, e retras, oco-
leşte munca în grup.
Încercând o corelaţie între cele patru temperamente şi modalităţi de
relaţionare cu lumea, propuse de C. G. Jung, M. Eysenck, constată că pe
când colericul şi sanguinicul sunt extravertiţi, flegmaticul şi melancolicul
sunt introvertiţi.
V. Merlin a demonstrat, însă, că orientarea comunicaţională a persoanei
spre lume sau spre sine este dependentă nu numai de unele predispoziţii,
ci şi de împrejurările de viaţă, existând suficiente cazuri, care contrazic
corelaţiile lui Eysenck.
Analiza psihologică a temperamentelor evidenţiază bivalenţa trăsătu-
rilor acestora, nici un temperament nu poate fi considerat ca privelegiat
pentru că, din punct de vedere al adaptării la cerinţele vieţii, fiecare are
felul său atât manifestări avantajoase, cât şi dezavantajoase. Pe de altă
parte modalităţile de manifestare ale celor doi poli depind afectiv şi de
celelalte trăsături ale personalităţii: motivaţie, interese, aptitudini, caracter,
de starea internă sau de anumite particularităţi ale mediului exterior în
care se găseşte omul.
Acum vom prezenta într-o formă succintă care sunt trăsăturile pozitive
şi cele negative ale fiecărui temperament.
Tipul sanguinic
Aspecte pozitive: optimism, sociabilitate, curaj, veselie, buna dispoziţie,
reactivitate accentuată, caracter deschis, impresionabilitate, sensibilitate,
adaptabilitate, amabilitate, rapiditatea acţiunilor, capacitate de a se angaja
uşor în activitate, bogăţia expresiei, capacitate de a se decide, activism,
energie etc.
Aspecte negative: atitudini uşuratice, lipsă de probleme, mulţumire
de sine, slăbiciunea şi instabilitatea sentimentelor, platitudinea trăirilor,
fluctuaţia şi inegalitatea trăirilor, influenţabilitate, uşor de deviat de la o
hotărâre, nestatornicie, expresivitate exagerată, superficialitate, lipsa de
concentrare, neponderat, vorbăreţ, guraliv.
Tipul melancolic
Aspecte pozitive: seriozitate, simţul datoriei şi al responsabilităţii.
Procese afective intense şi durabile, profunzimea sentimentelor, sensibili-
tate, interiorizare, dependenţă, supunere, autenticitate, sârguinţă, perse-
verenţă, conştiinciozitate etc.
Aspecte negative: neîncredere, pesimism, nesociabil, predispoziţie pen-
tru anxietate, înclinare de a fi retras, nesiguranţă, tristeţe, sentimentul in-
feriorităţii, adaptabilitate şi mobilitate mai redusă, reactivitate mai slabă.
Tipul coleric
Aspecte pozitive: reactivitate accentuată, procese afective intense, bo-
găţia şi intensitatea reacţiilor, plăcerea de a depune rezistenţă, de a în-
frunta greutăţi, trăsături volitive accentuate, înclinaţie de a fi pasionat.
Aspecte negative: excitabilitate, iritabilitate, agresivitate, nemulţumire,
furie, inegalitatea trăirilor, înclinaţia de a fi părtinitor, nerăbdător, tendinţa
de dominare, încăpăţânare, tendinţa de a se opune.
Tipul flegmatic
Aspecte pozitive: echilibrare, tendinţa de a fi mulţumit, calm, prietenos,
sânge rece, bună dispoziţie, toleranţă, răbdare, a fi de încredere, perseve-
renţă, trăsături volitive accentuate, ataşament, înclinaţie de a fi cugetat.
Aspecte negative: reactivitate redusă, procese afective mai slabe şi mai
sărăcăcioase, adaptabilitate mai scăzută la situaţii variabile, înclinaţie de
a fi calculat (uneori peste măsură), fără pasiuni, monotonie, tendinţă de
steriotipizare, pedanterie, comoditate etc.
Relaţia dintre stilul propriu şi particularităţile

temperamentale
Cercetătorii (Teplov, 1961; Klimov, 1959; Klonowicz, 1974; Strelau, 1982
ş.a.) care au studiat relaţia dintre însuşirile temperamentale şi activitatea
omului îşi puneau adesea următoarele întrebări: dacă rezultatul activităţii
este condiţionat de particularităţile temperamentale, dacă anumite în-
suşiri temperamentale favorizează obţinerea unor rezultate superioare
şi dacă există particularităţi temperamentale care împiedică efectuarea
eficientă a anumitor acţiuni.
Menţionăm că cercetările realizate până acum nu dau un răspuns una-
nim la aceste întrebări, deoarece s-a stabilit că relaţia dintre însuşirile tem-
peramentale şi eficienţa acţiunilor este influenţată de condiţiile în care se
realizează respectivele acţiuni, precum şi de structura acţiunilor înseşi. Nu
se poate demonstra dependenţa nivelului realizărilor, adică rezultatul final
al acţiunilor, în raport cu particularităţile temperamentale, dacă activitatea
se desfăşoară în condiţii obişnuite, normale. În consecinţă, independent
de gradul de mobilitate sau de reactivitate al individului, într-o situaţie
normală, lipsită de stres, rezultatele activităţii sunt egale, întrucât nivelul
lor calitativ depinde de alţi factori: de motivaţie şi de aptitudini. Totodată,
cercetările care evidenţiază această legitate susţin că, în funcţie de parti-
cularităţile temperamentale, se schimbă modul de realizare a activităţii
înseşi (Strelau, 1982, p. 166).
B. N. Teplov (1961) a atras atenţia asupra faptului că, în concordanţă cu
particularităţile temperamentale, oamenii diferă nu după rezultatul final
al acţiunilor, ci după modul de atingere a rezultatelor.
4.2. Caracterul şi trăsăturile de caracter

Cuvântul caracter este de uz general. Utilizăm acest cuvânt în primul
rând, când vrem să apreciem comportarea omului, care exprimă persona-
litatea omului, atitudinea lui faţă de lume.
Oamenii au atitudini diferite faţă de lumea înconjurătoare, faţă de alţi
oameni, de muncă, faţă de ei înşişi. Această atitudine se exprimă în com-
portare, în faptele omului. Dacă atitudinile faţă de realitate, formele de
comportare ale unei persoane nu sunt întâmplătoare, ci sunt stabile şi
permanente, înseamnă că ele au devenit proprietăţile personalităţii ei.
Cuvântul caracter e de origine greacă şi în traducere înseamnă tipar,

amprentă, pecete, semn, iar cu aplicare la om semnifică fizionomia (înfă-
ţişarea) individului dat, nu atât sub raportul chipului său fizic, cât sub cel
al structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul său
propriu de a se comporta în activitate şi relaţii sociale.
Deci, caracterul este o fizionomie spirituală prin care subiectul se pre-
zintă ca individualitate irepetabilă şi prin care se deosebeşte de alţii, aşa
cum se deosebeşte prin înfăţişarea sa fizică.
Cuvântul caracteristică a fost utilizat pentru prima dată de către filosoful
grec Teofrast (sec. IV-III î.e.n.) în descrierea particularităţilor individuale ale
omului. Caracterele lui, însă, includeau doar descoperirea tipului moral al
omului.
În biologie, termenul caracter este folosit în sens de însuşire sau trăsă-
tură diferenţiatoare sau asemănătoare, ereditară sau dobândită, care per-
mite descrierea şi clasificarea indivizilor. Culoarea pielii, culoarea ochilor,
talia, constituţia fizică etc. sunt considerate caractere.
În psihologie se întâlnesc două curente: unul care include în sfera noţiu-
nii de caracter atât însuşirile genotipe determinate biologic, cât şi pe cele
fenotipe, dobândite sub influenţa mediului natural şi social.
Într-o primă aproximare, caracterul reprezintă o dimensiune (structură)
esenţială care pe de o parte, defineşte orice personalitate individuală în
contextul relaţiilor sociale, iar pe de altă parte, diferenţiază mai mult sau
mai puţin semnificativ personalităţile individuale între ele.
În definirea caracterului se impune operarea cu o accepţiune lărgită şi
una restrânsă.
În accepţiunea extinsă, caracterul exprimă schema logică de organizare
a profilului psiho-social al personalităţii, considerat din perspectiva unor
norme şi criterii valorice. În acest caz, el include:
a) concepţia generală despre lume şi viaţă a subiectului;
b) sfera convingerilor şi sentimentelor socio-morale;
c) conţinutul şi scopurile activităţilor;
d) conţinutul aspiraţiilor şi idealurilor.
Toate aceste elemente sunt corelate şi integrate într-o structură func-
ţională unitară, prin intermediul unui mecanism de selecţie, apreciere şi
valorizare.
Luată în sens restrâns, noţiunea de caracter desemnează un ansamblu

închegat de atitudini, care determină un mod relativ stabil de orientare
şi raportare a omului la ceilalţi semeni, la societate în ansamblu şi la sine
însuşi.
Spre deosebire de temperament, care se implică şi se manifestă în orice
situaţie – naturală sau socială – caracterul se implică şi se manifestă nu-
mai în situaţiile sociale. Astfel putem spune că el se structurează numai în
interacţiunea individului cu mediul socio-cultural, ca mecanism specific de
relaţionare şi adaptare la particularităţile şi exigenţele acestui mediu.
Din punct de vedere psihologic, orice individ cât de cât normal, născut
şi crescut într-un mediu social, în comunicare şi interacţiune cu alţi semeni
– cu membrii familiei, cu colegii, cu cercul de prieteni etc. – îşi structurează
pe baza unor complexe transformări în plan cognitiv, afectiv, motivaţional,
un anumit mod de raportare şi reacţie la situaţiile sociale, adică un anumit
profil caracterial. Este cu totul altceva dacă acest profil va fi etichetat ca bun
sau rău, ca pozitiv sau negativ.
În sistemul de personalitate, caracterul reprezintă latura relaţională şi
valorică, este în principal un ansamblu de atitudini-valori.
Deci caracterul se defineşte prin valorile după care subiectul se călău-
zeşte, prin raporturile pe care le întreţine cu lumea şi cu propria fiinţă.
Un rol important revine modelelor culturale de comportament, pe care
se constituie un fond de deprinderi socio-morale şi totodată tabelele de
valori pe care le impune şi cultivă colectivitatea.
Rezultă, aşadar, că modalitatea cea mai eficientă de cunoaştere şi eva-
luare a caracterului o reprezintă analiza actelor de conduită în situaţii so-
ciale înalt semnificative pentru individ.
Definiţii ale caracterului
În sens psihologic, din literatura de specialitate desprindem următoa-
rele definiţii ale caracterului:
Caracterul este o particularitate individuală a omului, care se manifestă
în atitudinea specifică a lui faţă de realitate, faţă de activităţile tipice în care
se încadrează.
Caracterul nu este ereditar şi nu-i o însuşire permanentă şi neschim-
bătoare; el se formează şi se dezvoltă sub influenţa experienţei vitale a
omului, a educaţiei lui.
Noţiunea de caracter desemnează un ansamblu închegat de atitudini şi

trăsături, care determină un mod stabil de orientare şi raportare a omului
la ceilalţi semeni, la societate în ansamblu şi la sine însuşi.
Caracterul se manifestă numai în situaţiile sociale. El se structurează
numai în interacţiunea individului cu mediul socio-cultural, ca mecanism
specific de relaţionare şi adaptare la particularităţile şi exigenţele acestui
mediu.
Modalitatea cea mai efectivă de cunoaştere şi evaluare a caracterului
o reprezintă analiza actelor de conduită în situaţii sociale semnificative
pentru individ.
Structura caracterului şi complexul însuşirilor lui
Caracterul trebuie considerat rezultatul unui şir de integrări al funcţii-
lor şi proceselor psihice particulare din perspectiva relaţionării omului cu
semenii şi adaptării sale la mediul socio-cultural în care trăieşte.
În diferitele perioade ale evoluţiei ontogenetice, integrările respective
angajează în măsură diferită afectivitatea, motivaţia, cogniţia şi voinţa.
Putem afirma că în structura caracterului se regăsesc „elemente” de
ordin:
– Afectiv (emoţii şi sentimente);
– Motivaţional (interese, trebuinţe, idealuri);
– Cognitiv (reprezentări, concepte, judecăţi);
– Volitiv (însuşiri, trăsături), care ţin de existenţa socială a individului şi
mediază raporturile lui cu ceilalţi semeni şi cu societatea în ansam-
blu.
Ponderea celor patru tipuri de componente în structura caracterului
este diferită la diferiţi indivizi.
Structura caracterului – reprezintă o totalitate de particularităţi umane,
ce se găsesc în diferite raporturi una faţă de alta.
Prin definiţie, structura presupune o anumită stabilitate, existenţa anu-
mitor invarianţi. Şi într-adevăr, în măsura în care reuşim să-l cunoaştem,
putem să prevedem modul în care se va comporta o persoană în diferite
situaţii sociale.
Mediind şi reglând raporturile persoanei cu cei din jur şi cu situaţiile
sociale, puternic variabile, structura caracterială trebuie să posede şi un
anumit coeficient de flexibilitate, care să-i permită „perfecţionarea”, „core-

laţia”, „reorganizarea”.
În principiu, caracterul este modelabil pe toată durata vieţii individului,
dintr-unul iniţial negativ, putând deveni unul pozitiv (dacă situaţiile şi
experienţele sunt suficient de semnificative).
În plan social se apreciază atât stabilitatea/constanţa caracterului, cât şi
flexibilitatea, maleabilitatea lui în funcţie de criteriile şi etaloanele valorice,
care se aplică unei situaţii sau alteia, unui context relaţional sau altuia.
Din cele de mai sus se poate constata că, spre deosebire de tempera-
ment, caracterul reflectă şi ne trimite întotdeauna la latura de conţinut, de
esenţă a personalităţii ca subiect social şi ne impune valorizarea etică a
comportamentului.
Din punct de vedere funcţional, psihologul Levitov, susţine că structura
caracterului include două „blocuri” sau segmente:
1. Blocul de comandă (direcţional sau de orientare) – reflectă influen-
ţele sociale ale omului şi alcătuieşte activitatea vitală a personalităţii.
Elementele blocului de comandă (scopurile activităţii, trebuinţele,
interesele, idealurile, drumul de viaţă, valorile) formează natura in-
ternă, invizibilă a caracterului.
2. Blocul de execuţie (efector) – cuprinde mecanismele voluntare de
pregătire, conectare şi reglare a conduitei în situaţia concret dată.
Voinţa – reprezintă coloana vertebrală a caracterului; efortul conş-
tient pe care-l depune personalitatea pentru a-şi atinge scopurile
fixate.
În cadrului blocului de comandă, trebuie să admitem existenţa urmă-
toarelor elemente esenţiale:
a) O structură cognitivă de receptare, filtrare, identificare şi evaluare a si-
tuaţiilor sociale;
b) O structură motivaţională de testare, prin care se stabileşte concor-
danţa sau discordanţa dintre valenţele situaţiei şi starea de necesi-
tate actuală sau de perspectivă a subiectului;
c) O structură afectivă, care generează trăirea pozitivă sau negativă a
modelului „cognitiv” şi „motivaţional” al situaţiei şi, potrivit acesteia,
„starea de set” faţă de situaţie.
Toate aceste elemente, strâns interdependente, formează latura internă,
invizibilă a caracterului. Ea este absolut necesară, dar insuficientă pentru
realizarea caracterului în act, pentru atingerea unui efect adaptativ concret

în diferite situaţii sociale.
În mod obiectiv, activitatea blocului de comandă se impune a fi corelată
cu activitatea blocului de execuţie. Din punct de vedere psihologic, acest
bloc include:
a) Operatori de conectare, care primesc şi proiectează „starea de set” pe
„repertoriul comportamental”.
b) Operatori de activare, care realizează stabilirea atitudinii faţă de situa-
ţie;
c) Operatori de declanşare, care actualizează şi pun în funcţiune apara-
tele de răspuns (verbale şi morale);
d) Operatorii conexiunii inverse, care extrag şi retransmit blocului de co-
mandă informaţia despre efectele comportamentului sau acţiunii.
Observăm că între structura internă, profundă a caracterului şi conduita
manifestă o constituie subsistemul atitudinal.
Atitudinea – este poziţia internă adoptată de o persoană faţă de situaţia
socială în care este pusă. Ea constituie prin organizarea selectivă, relativ
durabilă, a unor componente psihice diferite – cognitive, motivaţionale
afective – şi determină modul în care va răspunde şi acţiona o persoană
într-o situaţie sau alta.
După T. M. Newcomb, de pildă, atitudinea reflectă fidel forma în care
experienţa anterioară este acumulată, conservată şi organizată la individ,
când acesta abordează o situaţie nouă. Atitudinea ne apare ca verigă de
legătură între starea psihologică internă dominantă a unei persoane şi
mulţimea situaţiilor la care se raportează în contextul vieţii sociale.
Atitudinea – reprezintă componenta fundamentală a caracterului.
Atitudinea este poziţia internă adoptată de o persoană faţă de situaţia
socială în care este pusă.
Atitudinea este un fel de dispoziţie latentă a individului, o „variabilă
ascunsă”, de a răspunde sau acţiona într-o manieră sau alta la o stimulare
a mediului.
Caracteristicile atitudinii
1. Directă sau orientată, dată de semnul pozitiv (favorabilă) sau negativ
(nefavorabil) al trăirii afective faţă de obiect (situaţie):
– atitudinea pozitivă imprimă persoanei tendinţa de a se apropia de
obiect;
– atitudinea negativă creează o tendinţă opusă, de îndepărtare;

2. Gradul de intensitate – exprimă gradaţiile celor două segmente ale
trăirii – pozitiv şi negativ – trecând prin punctul neutru zero.
Clasificarea atitudinilor
După obiectul de referinţă, atitudinile se împart în:
1. Atitudinile faţă de sine
– autoaprecierea;
– autoevaluarea;
– autoconducerea.
2. Atitudinile faţă de societate
– atitudinea faţă de muncă, norme, principii;
– atitudinea faţă de diferite instituţii (familie, şcoală, spital, universi-
tate);
– atitudinea faţă de structura şi forma organizării politice;
– atitudinea faţă de ceilalţi semeni;
– atitudinea faţă de obiectele din jur.
Funcţiile caracterului
1. Funcţia relaţională – pune în contact persoana cu realitatea, facili-
tând stabilirea relaţiilor sociale;
2. Funcţia orientativ-adaptivă – permite orientarea şi conducerea de
sine a omului, potrivit scopului său;
3. Funcţia de mediere şi filtrare – oferă persoanei posibilitatea de a filtra
prin propria-i simţire şi gândire tot ceea ce se întreprinde;
4. Funcţia reglatoare – creează condiţiile pentru ca omul să-şi regleze
propria sa conduită.
Acum vom descrie cele mai esenţiale însuşiri sintetice ale caracteru-
lui:
1. Unitatea caracterului înseamnă a nu modifica în mod esenţial con-
duita de la o etapă la alta din motive de circumstanţe, contrare prin-
cipiilor declarate;
2. Expresivitatea caracterului se referă la dezvoltarea precumpăni-
toare a uneia sau a câtorva trăsături, care dau o notă specifică între-
gului. Caracterele expresive sunt cele clar definite, uşor de relevat şi
dominante în raport cu situaţia în care se află;
3. Originalitatea caracterului presupune autenticitatea în însuşirea şi

realizarea anumitor valori, coerenţa lăutrică a acestora, forţa lor mo-
rală, gradul lor diferit de dezvoltare şi îmbinare la fiecare individ, cu
alte cuvinte, nota distinctivă a persoanei în raport cu alte persoane;
4. Bogăţia caracterului rezultă din multitudinea relaţiilor pe care per-
soana le stabileşte cu viaţa socială, cu munca, cu semenii. Cei cu preo-
cupări şi relaţii înguste rămân indiferenţi în raport cu o serie de fapte
şi evenimente, nu se angajează, nu participă, rămân izolaţi etc;
5. Statornicia caracterului se realizează dacă atitudinile şi trăsăturile
caracteriale au o semnificaţie de o mare valoare morală, aceasta fun-
damentând manifestare constantă în comportament;
6. Plasticitatea caracterului apare ca o condiţie a restructurării unor
elemente ale caracterului în raport cu noile cerinţe impuse de ne-
cesitatea slujirii aceloraşi principii. Se asigură, astfel, evoluţia carac-
terului şi, totodată, autoreglajul eficient în dependenţă de diverse
împrejurări;
7. Tăria de caracter se exprimă în rezistenţa la acţiuni şi influenţe
contrare scopurilor fundamentale, convingerilor, sentimentelor de
mare valoare morală etc, pe care persoana le-a transformat în linii de
orientare fundamentală şi de perspectivă. Datorită forţei caracteriale,
omul atinge nivelul suprem al eroismului.
Însuşirile principale ale caracterului care au fost indicate se află într-o
corelaţie, uneori contradictorie.
Structura caracterului, modul de comportare al personalităţii depind
nu doar de adevăratele influenţe ale vieţii din prezent, de condiţiile de
activitate, ci şi de influenţele din trecut, de întreaga istorie a vieţii, ce con-
diţionează caracterul omului.
Însuşirile caracteriale reprezintă o poziţie a subiectului faţă de cele din
jur, un mod de a se raporta la evenimentele existenţei sale în lume.
A cunoaşte pe cineva înseamnă a-i determina trăsăturile caracteriale,
despre care vom vorbi în continuare.
Trăsăturile de caracter
Mihai Golu defineşte trăsăturile de caracter drept „structuri psihice in-
terne, care conferă constanţă modului de comportare a unui individ în
situaţii sociale semnificative pentru el”.
Din categoria trăsăturilor de caracter fac parte:

1. Orientarea caracterului – se exprimă în capacitatea persoanei de a
selecta influenţele externe, naturale şi socio-culturale după criterii
moral-valorice şi de a răspunde la ele prin reacţii atitudinal-compor-
tamentale adecvate;
2. Bogăţia caracterului – cuprinde multitudinea, varietatea şi comple-
xitatea atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate şi care au
devenit elemente relativ perene ale persoanei, fondul ei psiho-socio-
moral;
3. Stăpânirea de sine – este o însuşire a persoanei ce se manifestă în
posibilitatea ei de a-şi domina impulsurile, de a amâna reacţia atitudi-
nal-comportamentală sau, în anumite condiţii, impuse de împrejurări,
de a o direcţiona în conformitate cu prescripţiile moral–valorice;
4. Consistenţa – se referă la concordanţa dintre idee, atitudine, vorbă
şi faptă, dintre morală şi comportament;
5. Generozitatea – vizează înclinaţia atitudinal-comportamentală al-
truistă, sensibilitatea faţă de nevoile altora, dorinţa de a le veni în
ajutor într-o formă dezinteresată, compasiune şi sentimente simpa-
tetice, de solidaritate umană faţă de semeni;
6. Puterea – exprimă capacitatea persoanei de a domina împrejurările
şi de a se domina şi pe sine, fermitatea şi perseverenţa în a-şi impune
atitudinile şi a-şi realiza scopurile cu mijloace moral-valorice social
instituite;
7. Supleţea (dinamica) – deschiderea persoanei la lumea valorilor, asi-
milarea continuă a normelor şi transformarea lor în acte de compor-
tament intrinsec motivate;
8. Disciplina – vizează încadrarea optimă a persoanei într-un sistem de
norme şi respectarea cu stricteţe a prevederilor sale;
9. Optimismul – trăsătură de caracter ce exprimă încrederea persoanei
în sine, în ceilalţi oameni şi în viaţă.
Formarea trăsăturilor de caracter
Cuvântul „trăsătură” semnifică o componentă sau un detaliu al portre-
tului sau fizionomiei.
Trăsătura caracterială – poate fi definită ca structură psihică internă,
care conferă constanţă modului de comportare a unui individ în situaţii
sociale semnificative pentru el (spre deosebire de trăsătura temperamen-

tală care determină parametrii dinamico-energetici ai comportamentului
în orice fel de situaţii).
Identificabile în desfăşurarea comportamentelor sociale, trăsăturile
caracteriale se evaluează numai printr-o operaţie de comparaţie a unei
persoane cu altele.
Trăsăturile caracteriale, ca şi cele temperamentale, au o dinamică po-
lară, ele formând, de regulă, perechi antagonice (ex.: egoist – altruist, avar
– cheltuitor, respectuos – nepoliticos, muncitor – leneş, curajos – laş etc.). Este
important de subliniat faptul că la fiecare persoană se întâlneşte întreaga
gamă de perechi, dar cu grade diferite de dezvoltare a fiecărei trăsături.
Astfel, în evoluţia sa, profilul caracterial va integra trăsături care tind
preponderent spre polul pozitiv sau preponderent spre cel negativ, luând
aspectul unei balanţe cu 2 talere.
Modelul balanţei prezintă, după M. Zlate (1999), o întreită importanţă:
a) „arată şi explică mecanismul psihologic al formării caracterului, forţa
motrice a dezvoltării acestuia, care constă în principal în opoziţia
dintre contrarii, în ciocnirea şi lupta lor”;
b) „sugerează interpretarea caracterului nu doar ca formându-se (din
afară), nu doar ca rezultat automat şi exclusiv al determinărilor so-
ciale, ci şi ca autoformându-se (din interior) cu participarea activă a
individului”;
c) „conduce spre stabilirea unei tipologii caracteriale”.
G. W. Allport (1981) împarte trăsăturile de personalitate în:
– comune, cele care îi apropie pe oameni şi după care pot fi găsite
comparaţii intermediare;
– individuale, care diferenţiază o persoană de alta.
Trăsăturile individuale sunt la rândul lor:
– cardinale, dominante, cu semnificaţie majoră pentru individ, pu-
nându-şi amprenta pe fiecare act de conduită;
– centrale, numeric mai multe, care controlează o gamă întinsă de si-
tuaţii obişnuite, cotidiene;
– secundare, periferice, mai puţin active, exprimând aspecte mai puţin
esenţiale ale activităţii şi conduitei individului.
Trăsăturile se formează şi se individualizează pe fondul interacţiunii

conţinuturilor proprii diferitelor procese psihice – cognitive, afective, mo-
tivaţionale şi volitive – valorizate de subiect şi implicate în determinarea
atitudinii lui faţă de „obiectele sociale”.
Trăsături sunt de natură:
– cognitivă (reflexivitatea, obiectivitatea, spiritul critic);
– afectivă (timiditatea, sentimentalismul);
– motivaţională (lăcomia, avariţia, rapacitatea);
– intersubiectivă (solicitudinea, spiritul de cooperare, spiritul de întra-
jutorare, altruismul şi opusele lor);
– morală (bunătatea, cinstea, corectitudinea, demnitatea, modestia);
– voliţională (curajul, independenţa, perseverenţa, fermitatea, hotărâ-
rea, consecvenţa, autocontrolul).
Lista trăsăturilor este în realitate mai lungă, apreciindu-se că numărul
lor depăşeşte cu mult zece mii.
Cum se formează trăsăturile de caracter? Prin ce se explică faptul că în
lume nu există doi oameni cu caractere absolut identice?
Caracterul este o particularitate sau o însuşire a personalităţii umane care
nu este înnăscută, ci dobândită în cursul vieţii, pe baza experienţelor sociale.
Nimeni nu se naşte harnic, sociabil, perseverent, modest etc., ci toate
aceste trăsături se formează în cadrul relaţiilor sociale, în activitatea pe care
omul o desfăşoară în cadrul grupului social, ţinând seama de normele de
convieţuire stabilite de acesta.
De aceea trăsăturile de caracter sunt supuse evoluţiei, având un con-
ţinut mai sărac la vârstele mai mici şi mai bogat pe măsura ce omul îna-
intează în vârstă, iar experienţa sa dobândeşte dimensiuni mai ample.
O mare importanţă în formarea caracterului o au acţiunile şi faptele în
situaţiile de conflict, în dependenţă de accesibilitatea conflictului psiho-
logic. Cum arată cercetările acestor conflicte, schimbările caracterului în
aceste momente sunt foarte adânci şi stabile.
Dar situaţiile critice se repetă pe parcursul întregii vieţi ale omului. Noi
pierdem prietenii cei mai buni, apropiaţii, suntem nedreptăţiţi, avem situa-
ţii complicate la facultate, la serviciu etc. În fiecare caz, în dependenţă cum
şi la ce fel de faptă se va hotărî omul, reiese cum se va forma caracterului
lui de mai de departe. Noi singuri ne formăm caracterul cu faptele noastre
pe parcursul vieţii.
4.3. Aptitudinile şi viteza de reacţie

ale managerului-medic
Oamenii se deosebesc între ei după posibilităţile lor de acţiune. Ştim cu
toţii că aceleaşi acţiuni (practice, intelectuale, artistice, sportive etc.) sunt
executate de diverşi indivizi la diferite niveluri calitative, cu o eficienţă mai
mare sau mai mică, uneori foarte redusă.
Desigur toţi oamenii normali pot executa diverse şi numeroase activi-
tăţi, diferită este, însă, calitatea. Toţi pot să cânte, dar unii sunt deplorabili,
iar alţii stârnesc admiraţie şi impresionează. De unde şi calificările fixate
în limbă de „apt pentru…”, „apt de”, prelungite prin termenii de aptitudine,
capacitate.
Aptitudinea este o însuşire sau un complex de însuşiri psihice şi fizice,
care asigură succesul, reuşita într-o activitate sau alta.
Definiţia subliniază aspectul de eficienţă, de randament. Orice însuşire
sau proces psihic privit sub unghiul eficienţei devine aptitudine (de exem-
plu: memoria – aptitudinea de a memora; spirit de observaţie – aptitudinea
de a percepe).
Aptitudinea ne dă măsura gradului de organizare a sistemului perso-
nalităţii sub aspect adaptativ-instrumental concret.
Ea ne răspunde la întrebarea: „Ce poate şi ce face efectiv un anumit in-
divid în cadrul activităţii pe care o desfăşoară?” şi se leagă întotdeauna de
performanţă şi eficienţă, în dublul său înţeles: cantitativ şi calitativ.
În evaluarea laturii cantitative a performanţei, apelăm la indicatori
precum:
– volumul total al sarcinilor rezolvate şi, corespunzător, volumul „pro-
duselor finite” obţinute;
– timpul necesar rezolvării unei sarcini individuale;
– timpul necesar obţinerii unui „produs finit”;
– intensitatea efortului depus.
Pentru evaluarea laturii calitative ne folosim de indicatori precum:
– gradul de dificultate şi complexitate a „sarcinii” rezolvate;
– noutatea şi originalitatea „produsului final”;
– valoarea în sine a „produsului final” în domeniul dat;
– procedeul folosit în rezolvarea sarcinii;
– diversitatea modală a sarcinilor accesibile rezolvării.
Cu cât cele 2 laturi ale performanţei iau valori mai ridicate, cu atât ap-
titudinea este mai bine structurată, şi invers.
Aptitudinile constituie latura instrumentală şi operaţională a persona-
lităţii.
Orice activitate se efectuează cu ajutorul unor mijloace sau instru-
mente, mai ales în cazul acţiunilor practice. Una este un bisturiu în mâna
unui om neîndemânatic şi alta în cea a unui chirurg talentat. Tot aşa putem
vorbi despre pensula pictorului, condeiul poetului şi fierăstrăul tâmplarului.
Prin urmare, intră în joc şi mijloace sau instrumente psihomotorii, structuri
intelectuale, funcţii şi subprocese psihice.
Cuvintele au fost considerate şi ca instrumente spirituale, după cum şi
regulile gramaticale şi schemele logice sau funcţiile memoriei şi procede-
ele imaginaţiei.
Aptitudinile sunt sisteme operaţionale, superioare dezvoltate. Prin inter-
mediul unor operatori (operaţii) şi condiţii logice, omul realizează modelul
intern (mental) al produsului ce se propune a fi obţinut.
Aptitudinile nu se reduc la suma cunoştinţelor, priceperilor şi deprinde-
rilor reclamate de o anumită activitate. Poţi să ai deprinderi şi cunoştinţe
de muzică, poţi să ai deprinderi şi priceperile necesare pentru a cânta la
pian, de pildă, şi cu toate acestea să nu ai aptitudini muzicale deosebite. Şi
invers, dacă un copil posedă aptitudini muzicale nu rezultă că el va deveni
muzician profesionist.
Cunoştinţele, priceperile şi deprinderile, în lipsa aptitudinilor, asigură
îndeplinirea activităţilor la un nivel obişnuit, mijlociu. Prezenţa aptitudi-
nilor, alături de acestea determină obţinerea unor rezultate superioare în
activitatea respectivă.
Rubinstein afirma că: „…Aptitudinile sunt priceperi pe de o parte şi pe
de altă parte este o noţiune dinamică, ceea ce presupune că ele se for-
mează, se dezvoltă şi se manifestă doar în activitate”.
În limbajul curent, se folosesc termenii de aptitudine şi capacitate, ca
sinonime. Dicţionarul de psihologie face însă o distincţie între aptitudine,
care rezultă dintr-un potenţial şi se demonstrează prin facilitatea în învă-
ţare şi execuţie, şi capacitate, ca o aptitudine împlinită care s-a consolidat
prin deprinderi, rezultate din exerciţiu şi s-a îmbogăţit cu o serie de cu-
noştinţe adecvate.
O aptitudine izolată nu poate singură să asigure succesul într-o acti-

vitate. Performanţele într-o activitate se ating doar datorită combinării
aptitudinilor.
Deci aptitudinea este o componentă a personalităţii umane care con-
diţionează reuşita unei activităţi;
Orice însuşire sau proces psihic privit sub unghiul eficienţei devine o
aptitudine.
Psihologul B. M. Teplov a elaborat trei particularităţi de bază ale aptitu-
dinilor:
1. Aptitudinile – sunt acele particularităţi psihologice care deosebesc o
persoană de alta;
2. Aptitudinile – sunt acele însuşiri psihice, care asigură cu succes des-
făşurarea unor activităţi;
3. Aptitudinile – favorizează acumularea, însuşirea priceperilor, deprin-
derilor şi nicidecum nu se egalează cu suma lor.
Aptitudinile nu trebuie confundate cu suma cunoştinţelor, priceperilor
şi deprinderilor cerute de o anumită activitate.
Problema privind natura şi determinismul aptitudinilor a fost şi conti-
nuă încă să fie puternic controversată.
Conform definiţiei enunţate, aptitudinile sunt totdeauna un rezultat
al dezvoltării, un „aliaj” între elementul înnăscut şi cel dobândit prin expe-
rienţă.
Unii autori susţin teza caracterului înnăscut ereditar şi nemodificabil al
aptitudinilor. Drept exemplu, Mozart a compus un menuet la 5 ani; Goethe
a scris la 8 ani lucrări literare cu o maturitate de adult; Enescu a început să
cânte la vioară la 4 ani, iar la 7 ani a intrat la Conservatorul din Viena; Repin
a manifestat aptitudini pentru desen şi pictură de la 3-4 ani ş.a.
Un atare punct de vedere unilateral, care acordă importanţă hotărâ-
toare factorului intern, este însă tot mai mult părăsit în favoarea concep-
ţiei potrivit căreia factorul ereditar este modelat de condiţiile de mediu
socio-cultural.
Psihologii B. G. Teplov, A. N. Leontiev, S. L. Rubinştein, Al. Roşca relevă
faptul că aptitudinile apar şi se dezvoltă numai în procesul activităţii, ele
sunt un rezultat al dezvoltării individuale.
Aptitudinile se formează în anumite condiţii sociale care fac necesare

aceste aptitudini şi în procesul unei activităţi adecvate.
Aptitudinile sunt condiţionate în acelaşi timp şi de existenţa dispoziţiilor
naturale sau a zestrei native.
Ereditatea are, aşadar, un rol important în procesul formării aptitudinilor,
dar ea nu este determinantă. Într-adevăr, la baza aptitudinilor stau unele
premise consolidate ereditar sub formă de dispoziţii.
Dispoziţiile sunt concepute ca particularităţi anatomo-fiziologice ale
aparatului neurocerebral al omului.
Premisele ereditare ale aptitudinilor constau în însuşirile de tip ale ap-
titudinilor constau în însuşirile de tip ale sistemului nervos: intensitatea,
mobilitatea şi echilibrul dintre excitaţie şi inhibiţie, plasticitatea sistemului
nervos.
Particularităţile activităţii nervoase superioare nu sunt însă aptitudini,
ci doar condiţii interne ale dezvoltării acestora, ele sunt realităţi biologice
şi nu psihologice.
Dispoziţiile naturale nu determină dezvoltarea nici unei capacităţi
umane. Ele sunt doar premise naturale favorizante pentru dezvoltarea ap-
titudinilor.
Aptitudinile sunt determinate, pe de o parte, de potenţialităţile date în
programul genetic, pe de altă parte, de condiţiile în care aceste potenţiali-
tăţi latente devin active.
Condiţionate de existenţa unor premise ereditare, aptitudinile se cons-
tituie, se structurează, se dezvoltă şi se afirmă ca structuri sintetice com-
plexe ale personalităţii, întotdeauna în procesul activităţii, în raport cu o
activitate concretă, în care dispoziţiile sunt intens exercitate.
Aptitudinea nu poate apărea în afara unei activităţi concrete co-
respunzătoare; aptitudinea se formează în activitate şi se manifestă
în activitate. Pe măsură ce societatea, în dezvoltarea ei, creează noi
domenii de activitate, se nasc şi se dezvoltă aptitudini noi (aptitudini
manageriale).
Totodată, în conformitate cu cerinţele social-economice noi, cu modifi-
cările ce se produc în natura şi conţinutul activităţii individului, se produce
şi modificarea, restructurarea aptitudinilor acestuia.
Aptitudinea se relevă ca o sinteză a însuşirilor naturale şi a celor do-
bândite.
Există cazuri în care manifestarea aptitudinii este deosebit de timpurie.

În alte cazuri, maxima dezvoltare şi afirmare a aptitudinii se înregistrează
târziu.
După Kovalev şi Measişcev, indiferent de natura activităţii, în procesul
dezvoltării aptitudinilor intervin următoarele momente:
1. dezvoltarea, îmbogăţirea şi adâncirea intereselor, în centrul cărora
se află trebuinţa de a însuşi activitatea respectivă;
2. creşterea volumului de cunoştinţe, priceperi şi deprinderi;
3. dezvoltarea caracterului, ca proces în care se urmăreşte, în primul
rând, educarea unei voinţe ferme, dirijate de anumite principii social-
morale;
4. îmbogăţirea conţinutului de idei al activităţii şi creşterea nivelului
conştiinţei sociale;
5. dezvoltarea atitudinii critice faţă de sine şi faţă de rezultatele activi-
tăţii proprii.
Clasificarea aptitudinilor
Subsistemul aptitudinal al personalităţii pune în evidenţă o organizare
internă complexă, el incluzând entităţi de modalităţi psihofiziologice şi
psihologice diferite, cu multiple conexiuni de ordonare, coordonare, in-
tegrare şi subordonare între ele.
De aici apare necesară o diferenţiere şi o clasificare în interiorul sub-
sistemului aptitudinal. Criteriul cel mai larg acceptat în acest scop de soli-
citare şi implicare în cadrul activităţii. Pe baza lui au fost delimitate:
a) aptitudini generale;
b) aptitudini speciale.
a) Aptitudinea generală – este acea aptitudine care este solicitată şi
intervine în orice fel de activitate a omului sau în rezolvarea unor clase
diferite de sarcini.
Aptitudinile generale alcătuiesc repertoriul instrumental-adaptativ al
oricărui individ, care asigură o relaţionare şi o adaptare cât de cât satisfă-
cătoare în condiţiile variabile ale mediului.
Aptitudinile generale pot fi împărţite în:
1. aptitudini senzoriale (rapiditatea, plasticitatea perceptuală);
2. aptitudini psihomotorii (forţa mişcărilor, rapiditatea, precizia lor);
3. aptitudini intelectuale (inteligenţa, care reprezintă o sinteză a mai

multor aptitudini intelectuale: spirit de observaţie, memorie, fluenţă
verbală, flexibilitatea gândirii, raţionament inductiv şi deductiv, aten-
ţie distribuitivă etc.).
b) Aptitudinile speciale sunt structuri instrumentale ale personalităţii
care asigură obţinerea unor performanţe în anumite sfere particulare de
activitate profesională.
Aptitudinile speciale se structurează şi se dezvoltă selectiv în inter-
acţiunea sistematică a subiectului cu conţinuturile obiective şi condiţiile
diferitelor forme ale activităţii profesionale. Ele sunt susţinute din interior
de predispoziţii ereditare diferenţiate şi de mare intensitate, care „dictează”
direcţia de evoluţie a personalităţii.
Aptitudinile speciale se clasifică după genul activităţii în cadrul căreia
se manifestă:
1. aptitudini artistice (pentru literatură, muzică, pictură, sculptură, ac-
torie etc.);
2. aptitudini ştiinţifice (pentru matematică, fizică, astronomie, biologie
etc.);
3. aptitudini tehnice (aptitudinea pentru proiectarea, producerea şi
întrebuinţarea a tot ceea ce înseamnă maşină);
4. aptitudini sportive (aptitudinea pentru atletism, gimnastică, jocul cu
mingea etc.);
5. aptitudini manageriale (aptitudinea pentru organizare, pentru ad-
ministraţie, pentru conducere-comandă).
În interiorul fiecărei clase se evidenţiază aptitudini cu un grad de in-
dividualizare şi de specializare şi mai ridicat.
După structura lor, după gradul de complexitate, aptitudinile pot fi
clasificate în: simple şi complexe.
Unele aptitudini sunt elementare, simple, constând în realizarea supe-
rioară a unui singur fel de operaţii (văzul la distanţă; diferenţierea excitan-
ţilor luminoşi, sonori, olfactivi; măsurarea din ochi a distanţelor; fixarea
rapidă a imaginilor sau a ideilor; actualizarea rapidă a imaginilor sau a
ideilor fixate cu mult timp în urmă etc.).
Aceste aptitudini, având la bază o singură funcţie, constând doar dintr-o
singură însuşire psihică, nu duc la rezultate remarcabile, decât pe linia unor
acţiuni simple.
De regulă, însă, activităţile umane sunt complexe şi presupun îmbina-

rea în formă organizată, a unei diversităţi de mijloace de acţiune.
Desfăşurându-se într-un cadru profesional specializat, activităţile
umane complexe impun prezenţa mai multor aptitudini elementare, care
se întrepătrund şi se structurează specific.
Aptitudinile complexe se clasifică după genul de activitate care le mo-
delează structural: aptitudini lingvistice, matematice, tehnice, muzicale,
plastice, sportive.
C. I. Morgan consideră că pot fi atâtea aptitudini câte feluri de activităţi
sunt.
Pentru obţinerea unor performanţe superioare, arată P. Popescu-
Neveanu, individul ajunge să-şi îmbine şi să-şi dezvolte resursele sale
într-o manieră superioară, până la structuri individuale, ce se exprimă
într-un stil individual de personalitate creatoare.
Nivelul cel mai înalt la care se poate realiza dezvoltarea şi integra-
rea aptitudinilor speciale şi a celor generale este cel al talentului şi al
geniului.
Atât talentul, cât şi geniul se distanţează semnificativ prin performan-
ţele lor de restul reprezentărilor domeniului sau domeniilor considerate.
Dar cele 2 structuri se deosebesc şi între ele, nefiind echilibrate.
Astfel, în vreme ce performanţele talentului se încadrează în coordo-
natele valorice ale „epocii”, îmbogăţind într-o anumită continuitate logică
tezaurul existent, performanţele geniului creează o epocă nouă într-un
domeniu sau în mai multe domenii, punând bazele unui nou curent, unui
nou stil, unui mod de gândire etc.
Faţă de aptitudine, talentul reprezintă un nivel superior de înzestrare,
de organizare, de dezvoltare şi de reuşită; el presupune o îmbinare ori-
ginală a aptitudinilor, îmbinare care face posibilă crearea de valori noi şi
originale.
Talentul, arată Al. Roşca şi B. Zorgo , se constituie dintr-o varietate de
însuşiri şi aptitudini care asigură realizarea la nivel supramediu a anumitor
activităţi.
O formă mai înaltă de dezvoltare şi reuşită o constituie geniul. Geniul
presupune crearea de valori de o importanţă istorică pentru viaţa şi evo-
luţia societăţii.
Taxonomia aptitudinilor medicale
Aptitudinea Descrierea
Înţelegere A înţelege mesajul verbal scris sau oral; a înregistra în
verbală mod adecvat descrierea unui eveniment.
Exprimare A utiliza în chip reuşit limbajul oral sau scris pentru a co-
verbală munica celor din jur idei, informaţii.
A produce un număr de idei pe o temă dată; contează nu-
Fluenţa ideilor
mărul ideilor, nu atât calitatea lor.
Memorie bună A reţine informaţia nouă.
A cerceta problemele în situaţii curente sau inedite; a
Sensibilitatea la
recunoaşte problema – nu neapărat soluţia – ca întreg şi
probleme noi
elementele sale.
A anticipa (mintal) înfăţişarea lucrurilor după o modali-
Vizualizare
tate sau transformarea ce va surveni.
A îndeplini o sarcină/activitate în condiţiile prezenţei
Atenţie selectivă
unor factori distractivi sau a monotoniei.
Rapiditatea cu care însuşirile ale unor obiecte sau per-
soane sunt comparate cu însuşirile ale altor persoane
Viteza perceptivă
sau lucruri; a găsi apropieri/asemănări între obiecte şi
elemente.
Viteza cu care este dat un răspuns la unul din stimul;
Timp de reacţie
promptitudinea reacţiei.
Timp de reacţie la A alege rapid răspunsul corect într-o situaţie precisă când
alegere două sau mai multe răspunsuri posibile.
Dexteritatea
A utiliza degetele în mod îndemânatic şi coordonat.
degetelor
Dexteritatea
A utiliza îndemânatic mâinile.
manuală
Relaţia dintre stilul propriu şi însuşirile aptitudinale

Dacă temperamentul structurează personalitatea omului sub aspec-
tul dinamic, energetic al conduitei, cu precădere de natură ereditară:
forţa, echilibrul şi mobilitatea proceselor nervoase (Pavlov, 1953; Teplov,
1961 ş.a.), aptitudinile reprezintă valori cu caracter social intrând în patri-

moniul colectivităţii care le cultivă, al poporului căruia îi aparţin indivizii
înzestraţi cu însuşiri şi predispoziţii native (Eysenck, 1968; Roşea şi Zorgo,
1972).
Precocitatea este un indiciu pentru existenţa unor predispoziţii native
aflate la baza aptitudinilor. De aceea, trebuie subliniat din capul locului că
aptitudinile constituie nu numai funcţia predispoziţiilor native ca atare,
ci şi funcţia dezvoltării – proces în care componentele genetice apar ca
premise naturale ale aptitudinilor. Iar în condiţii de educaţie şi de mediu
sociocultural diferite, ele duc la aptitudini diferite.
Când se vorbeşte despre aptitudinile managerului se au în vedere abi-
lităţile lui în domeniul activităţii de conducere, care contribuie atât la suc-
cesele în însuşirea acestei activităţi, cât şi la indicii înalţi de muncă.
În cazul în care celelalte condiţii sunt egale (nivelul de pregătire, cu-
noştinţele, deprinderile, priceperea, timpul consumat, eforturile mintale
şi cele fizice), managerii care posedă aptitudini respective obţin rezultate
maxime în comparaţie cu cei mai puţin capabili.
Realizările managerului care posedă aptitudini de conducere consti-
tuie rezultatul corespunderii complexului însuşirilor lui psihico-nervoase
cerinţelor activităţii manageriale.
Activitatea de conducere e complexă şi poliaspectuală. Ea înaintează di-
ferite cerinţe faţă de forţele psihice şi fizice ale managerului. Dacă sistemul
de însuşiri ale personalităţii corespunde acestor cerinţe, conducătorul e
capabil să realizeze activitatea cu succes şi la un nivel înalt. În caz contrar, se
constată că managerul este incapabil pentru activitatea de conducere.
Aptitudinea nu trebuie redusă la o anumită însuşire. Ea poate fi definită
drept sinteză a însuşirilor personalităţii managerului, care corespunde
cerinţelor activităţii de conducere şi asigură realizări înalte în cadrul ei.
Structura aptitudinilor depinde de dezvoltarea personalităţii. Se dis-
ting două niveluri de dezvoltare a aptitudinilor: reproductiv şi creator.
Managerul aflat la primul nivel de dezvoltare a aptitudinilor capătă cu-
noştinţe, îşi însuşeşte activitatea de conducere şi o realizează conform mo-
delului propus. La al doilea nivel de dezvoltare a aptitudinilor managerul
creează ceva nou, original. În procesul însuşirii cunoştinţelor şi priceperilor
în cadrul activităţii, managerul „trece” de la un nivel la altul, în mod cores-
punzător se schimbă şi structura aptitudinilor lui. După cum se ştie, chiar
şi managerii foarte dotaţi au de la început imitarea, iar apoi, pe măsura

acumulării experienţei, au dat dovadă de creaţie.
Activitatea înaintează anumite cerinţe şi faţă de aptitudinile generale, şi
faţă de cele speciale. Iată de ce e cu neputinţă a dezvolta strict profesional
personalitatea, aptitudinile ei. Numai dezvoltarea multilaterală a manage-
rului scoate în evidenţă şi formează aptitudinile generale şi cele speciale
în unitatea lor. Activitatea de conducere necesită concentrarea tuturor
forţelor. Izbucnirea temporară de entuziasm sau de inspiraţie nu poate să
asigure o muncă încordată sistematică. Pentru aceasta e necesară o voinţă
puternică, capabilă să depăşească obstacolele.
Orientarea spre un anumit scop, fermitatea, bărbăţia şi stăpânirea de
sine, perseverenţa şi independenţa – aceste calităţi ale voinţei le posedă
managerii dotaţi.
Conducătorul pasionat depune eforturi considerabile şi acordă mult
timp activităţii de conducere. Fenomenul invers ar fi nefiresc şi alogic. De
aceea nu e întâmplător că mulţi conducători înzestraţi, apreciindu-şi reali-
zările, acordau prioritate dragostei de muncă şi capacităţii de muncă.
Munca perseverentă şi capacitatea de muncă constituie un aspect im-
portant al activităţii manageriale, adică a dezvăluirii şi dezvoltărilor apti-
tudinilor. Dragostea şi capacitatea de muncă formează nu numai condiţia
manifestării şi dezvoltării aptitudinilor, ci şi condiţia compensării verigilor
care lipsesc. Pentru dezvoltarea aptitudinilor e deosebit de importantă
exigenţa înaltă a personalităţii faţă de sine însuşi, legată de caracterul
autocritic. Conducătorul cu adevărat înzestrat, care poate aprecia operele
raţiunii şi mâinilor omeneşti, nu este satisfăcut niciodată de propriile rea-
lizări. El îşi pune mereu în faţa sa noi şi complicate probleme. Exigenţa faţă
de sine îl face pe manager să-şi mobilizeze posibilităţile interioare, să caute
noi metode şi modalităţi de muncă, îl determină să experimenteze şi să-şi
formeze calităţile şi cunoştinţele necesare pentru o activitate fructuoasă.
Una din cerinţele de bază faţă de calităţile omului-conducător în sis-
temul „om-om”, „om-maşină”, şi „om-colectiv” este viteza de reacţie. De
capacitatea de a reacţiona repede la iritant şi la informaţie, de rapiditatea
prelucrării lor depinde într-o mare măsură succesul activităţii manageriale.
Această calitate este necesară nu numai pentru conducător, dar şi pentru
cei care lucrează în condiţiile deficitului de timp.
De obicei, rapiditatea reacţiei se consideră intervalul de timp de la pri-

mirea semnalului până la răspunsul dat. De aceea volumul de timp con-
sumat pentru reacţia simplă şi compusă serveste ca procedeu diagnostic
pentru aprecierea rapidităţii reacţiei. Reacţia simplă este reacţia la un sin-
gur semnal, iar cea compusă – la mai multe semnale concomitent.
Pe baza cercetărilor s-a ajuns la concluzia că rapiditatea reacţiei la con-
ducători este cu mult mai mare decât la lucrătorii de rând. O dată cu vârsta
această rapiditate scade treptat.
Capitolul Procesele gândirii în activitatea

V managerială
5.1. Delimitarea conceptului de gândire

5.2. Operaţiile gândirii şi formele ei logice
5.3. Tipurile de gândire
5.4. Procesele gândirii în activitatea managerială
5.1. Delimitarea conceptului de gândire

Gândirea se defineşte ca procesul cognitiv de însemnătate centrală
în reflectarea realului care, prin intermediul abstractizării şi generalizării
coordonate în acţiuni mentale, extrage şi prelucrează informaţii despre
relaţiile categoriale şi determinative în forma conceptelor, judecăţilor şi
raţionamentelor.
Gândirea este trăsătura distinctivă cea mai importantă a psihicului uman,
definitorie pentru om ca subiect al cunoaşterii logice, raţionale. Este aşa
deoarece gândirea produce modificări de substanţă ale informaţiei cu care
operează. Dacă celelalte mecanisme psihice produc modificări superficiale,
natura informaţiei rămânând aceeaşi, gândirea modifică natura informaţiei,
ea face saltul de la neesenţial la esenţial, de la particular la general, de la
concret la abstract, de la exterior – accidental, la interior – invariabil.
De asemenea, gândirea antrenează toate celelalte disponibilităţi şi me-
canisme psihice în realizarea procesului cunoaşterii nu doar pe cele de
ordin cognitiv, după cum s-ar părea la prima vedere, ci şi pe cele afectiv
– motivaţionale şi volitiv – reglatorii. Gândirea orientează, conduce, valo-
rifică maximal toate celelalte procese şi funcţii psihice.
Ca urmare a intervenţiei sale, percepţia devine observaţie, adică o per-
cepţie cu scop, ordonată şi planificată; comunicarea informaţiilor dobân-
deşte înţeles, fiind subordonată prin gândirea normelor logicii; memoria
intră în posesia unei forme superioare de memorare, şi anume memorarea
logică, ce o completează şi o depăşeşte pe cea mecanică; voinţa îşi preci-
zează mult mai bine scopurile pe baza predicţiei îşi fixează mult mai uşor
planuri folosindu-se de judecăţi şi raţionamente.
Capitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 103
În sfârşit, centralitatea gândirii în procesul cunoaşterii se explică şi prin

capacitatea ei de a-şi reintroduce propriile produse (idei, concepţii, teorii)
în circuitul informaţional, devenind în felul acesta un declanşator al unor
noi procese intelectuale.
Din punct de vedere descriptiv-explicativ gândirea este definită astfel:
proces psihic de reflectare a însuşirilor esenţiale şi generale ale obiectelor
şi fenomenelor, a relaţiilor dintre acestea, în mod mijlocit, generalizat,
abstract şi cu scop prin intermediul noţiunilor, judecăţilor şi raţionamen-
telor.
Pentru a explica acestă noţiune complexă să purcedem la prezentarea
celor mai semnificative caracteristici psihologice ale gândirii:
1. Caracterul informaţional – operaţional.
Gândirea este un mecanism de prelucrare, interpretare şi evaluare a
informaţiilor, nu se mulţumeşte, aşa cum face percepţia, cu însuşirile ex-
terioare ale obiectului şi fenomenelor, ci accede la surprinderea însuşirilor
interne ale acestora şi mai ales a relaţiilor dintre ele.
2. Caracterul mijlocit şi mijlocitor.
Gândirea nu operează asupra realului, asupra obiectelor şi fenomene-
lor, ci asupra informaţiilor furnizate de senzaţii, percepţii şi reprezentări,
memorie. Ea este mediată de informaţiile stocate în memorie şi poate cel
mai pregnant, gândirea este mijlocită de limbaj. Deci, valoarea şi calitatea
gândirii vor depinde de calitatea factorilor mijlocitori. Dar şi gândirea le
mijloceşte şi le influenţează pe toate celelalte, contribuind la sporirea efi-
cienţei lor. Ea atribuie un înţeles imaginilor perceptive, utilizează denumiri
verbale, se implică activ în marea majoritate a procedeelor imaginaţiei,
direcţionează fluxurile afectiv-motivaţionale, contribuie la realizarea re-
glajului voluntar.
3. Caracterul generalizat şi abstractizat.
Generalizând şi făcând abstracţie de la obiectivele concrete, gândirea
se îndepărtează doar aparent de realitate, ceea ce-i oferă posibilitatea de
a se debarasa de încărcătura elementelor nesemnificative.
4. Caracterul finalist.
Omul îşi stabileşte scopul nu în timpul desfăşurării activităţii, ci cu mult
înainte de a trece la executarea ei. Când gândirea s-a finalizat într-un anume
produs (o idee, judecată, raţionament), se trece adeseori la raţionalizarea

lor. Omul nu gândeşte doar de dragul de a gândi, ci cu un dublu scop:
pentru a-şi declanşa, organiza şi optimiza propria sa activitate, fie pentru
a justifica sau motiva prin explicaţii şi argumente acţiunile deja săvârşite,
chiar dacă aceste cauze sunt altele decât cele care au stat realmente la baza
comportamentelor executate.
5. Caracterul multidirecţional.
Spre deosebire de alte mecanisme psihice ce sunt orientate spre o
singură dimensiune temporală (percepţia spre prezent, memoria spre tre-
cut, imaginaţia spre viitor), gândirea le cuprinde pe toate cele trei. Prin
aceasta, ea serveşte la permanenta ordonare şi corelare a diferitelor „ stări”
ale obiectului cunoaşterii.
Sistematizând şi sintetizând ideile mai multor autori, putem spune că
gândirea se compune din următoarele unităţi de bază (componente):
imaginea – reprezentarea mintală a unui obiect specific, unitatea cea
mai primitivă a gândirii;
simbolul – o unitate mai abstractă, care redă obiectul, evenimentul,
cel mai simplu simbol fiind cuvântul;
conceptul – o etichetă pusă unei clase de obiecte, evenimente, care
au în comun câteva atribute;
operaţia – acţiune interiorizată, reversibilă, care serveşte la formarea
conceptelor sau la rezolvarea problemelor;
regula sau legea – ce a mai complexă unitate a gândirii, ce presupune
stabilirea relaţiei dintre două sau mai multe concepte.
Când utilizăm simboluri sau concepte, imagini interne şi când rezolvăm
mintal probleme, spunem că gândim.
Unii autori pun semnul egalităţii între gândire şi inteligenţă. Abia în anii
‘40 Gaston Viand precizează că inteligenţa este facultatea de a cunoaşte şi
înţelege sau eficacitatea mintală (randamentul mecanismelor mintale).
Aşadar, inteligenţa include în sine gândirea, dar nu se reduce la ea. Există
o relaţie de interdependenţă între ele, dar nu trebuie să se ajungă la iden-
tificarea lor.
Concepte ale gândirii
Gândirea constituie procesul suprem al cunoaşterii.
Gândirea este drept o calitate specifică a spiritului uman (Rene
Descartes). Gândirea este procesul psihic cognitiv de însemnătate cen-

trală în reflectarea realului, prin intermediul abstractizării şi generalizării
coordonate în acţiuni mintale, extrage şi prelucrează informaţia despre
relaţiile categoriale şi determinative în forma conceptelor şi judecăţi-
lor.
Gândirea are funcţia de a asigura adaptarea omului la condiţiile în care
trăieşte. Ea trebuie să realizeze, pe plan psihologic, un echilibru între ac-
ţiunile organismului asupra mediului înconjurător şi acţiunile mediului
asupra organismului. (J. Piaget)
Gândirea îndeplineşte în S P U un rol central şi este definitorie pentru
om ca subiect al cunoaşterii logice, raţionale. Gândirea este o succesiune
de operaţii care duc la dezvăluirea unor aspecte importante ale realităţii
şi la rezolvarea anumitor probleme.
5.2. Operaţiile gândirii şi formele ei logice

1. Analiza este un proces de descompunere, dezmembrare mintală a
obiectului în părţile lui componente, în vederea cunoaşterii mai bune a
elementelor ce formează întregul.
2. Sinteza operaţia opusă analizei, care constă în unirea în plan mintal
a părţilor, astfel încât rezultă întregul. Sinteza poate să se realizeze şi în
planul acţiunii practice.
Dacă analiza şi sinteza senzorială presupun acţiunea în plan material
(obiectual), atunci analiza şi sinteza ca operaţii ale gândirii implică acţiunea
în plan mintal. Aceste operaţii sunt corelative. Astfel, în timp ce analiza
presupune dezmembrarea mintală a obiectelor în elementele lui compo-
nente în vederea determinării proprietăţilor esenţiale, sinteza porneşte de
la însuşirile date izolat, reconstituind mintal obiectul. Şi nu este o simplă
asociere, ci o relaţionare logică a părţilor pentru dezvăluirea specificului
(desprinderea obiectului dintr-un ansamblu haotic şi includerea lui într-o
clasă).
3. Comparaţia este operaţia care constă în stabilirea deosebirilor şi
asemănărilor dintr-un obiect şi alte obiecte. Se poate realiza atât în plan
real, cât şi în cel mintal. Este o operaţie a gândirii implicată ca premisă sau
ca mijloc în toate celelalte şi presupune stabilirea mintală a asemănărilor
şi deosebirilor dintre obiecte şi fenomene pe baza unui criteriu. Ea este

considerată de marea majoritate a psihologilor ca o structură logică ele-
mentară a gândirii, ca o operaţie primară.
Comparaţia începe cu un act sintetic (care constă în corelarea însuşiri-
lor), continuă cu unul analitic (adică desprinderea asemănărilor şi deose-
birilor) şi se finalizează printr-o nouă sinteză şi generalizare (ceea ce este
comun uneşte însuşirile respective). S-a constatat că similitudinea, cât şi
deosebirea mare îngreunează comparaţia, iar operarea pe baza materia-
lului verbal asigură un randament crescut al comparaţiei.
4. Generalizarea este operaţia prin care se desprind însuşirile co-
mune ale obiectului şi ale altor obiecte, din cadrul unei anumite clase de
obiecte.
Generalizarea este o operaţie predominant sintetică şi înseamnă reuni-
rea însuşirilor unui obiect asupra unei categorii de obiecte. De exemplu:
simptomele ce apar în câteva cazuri de îmbolnăviri sunt considerate a fi
caracteristice pentru anumită boală în genere. Sau ceea ce se constată prin
examen microscopic şi analiză chimică la un ţesut celular se dă ca atribut
general al acestei categorii de ţesuturi.
5. Abstractizarea este operaţia prin care se evidenţiază însuşirile esenţi-
ale şi omiterea, înlăturarea celor neesenţiale. Prin operaţia de abstractizare
se ajunge să se reţină în plan mintal doar însuşirea comună.
Abstractizarea şi generalizarea sunt strâns legate de analiză şi sinteză,
de altfel, continuări sau exprimări ale lor în plan mintal.
Abstractizarea înseamnă reţinerea a ceva comun, esenţial, ce caracte-
rizează o categorie de obiecte şi lăsarea la o parte a ceva mai puţin impor-
tant (este o analiză selectivă) De exemplu: toţi sunt oameni şi au aceleaşi
drepturi, abstracţie făcând de vârstă, sex, apartenenţă etnică, profesie
etc.
6. Concretizarea este operaţia prin care pe baza însuşirilor abstracte ale
obiectelor se procedează la reconstruirea mintală a concretului. Concretul
logic este obiectul mintal categorial; el este forma sub care există concep-
tul.
Concretizarea este un proces de ilustrare sau de lămurire a unei teze
generale cu ajutorul unui exemplu, trecerea de la abstract la concret.
7. Particularizarea – operaţie prin care se stabilesc trăsăturile specifice,

proprii doar obiectului dat. Se stabileşte ceea ce un obiect nu seamănă cu
altul, adică originalitatea unui obiect sau a unei persoane.
8. Sistematizarea – ordonarea mintală după o anumită ordine, conse-
cutivitate a obiectelor, care la momentul dat se află în haos, dezordine. A
pune lucrurile în relaţiile lor logice, normale.
9. Analogia – stabilirea de asemănări dintre lucruri, care aparent sunt
îndepărtate unul de altul. Analogia constituie baza psihologică a invenţiilor
şi descoperirilor.
5.3. Tipurile de gândire

Gândirea omului nu este uniformă, nu funcţionează la fel la toţi oamenii
sau la unul şi acelaşi om în momente şi în situaţii diferite. Există numeroase
tipologii, ne vom referi însă doar la câteva criterii, şi anume:
1. După orientare:
a) gândirea direcţionată;
b) gândirea nedirecţionată.
Gândirea direcţionată sau directă este sistemică şi logică, deliberată şi
intenţionată, ghidată de scop, cu ajutorul ei oamenii rezolvă probleme,
formulează legi, îşi realizează obiectivele propuse (exemplu tipic este si-
nectica care se bazează pe respectarea unor reguli, pesupune critică şi
discuţii contradictorii).
Gândirea nedirecţională sau nondirectivă se caracterizează prin mişca-
rea liberă, spontană a gândurilor, fără a fi orientată de un scop sau de un
plan. Ea este implicată de imaginaţie, fantezie, reverie, oamenii recurgând
la ea pentru a se relaxa. Gândirea nedirecţionată are o mare importanţă în
pregătirea momentului gândirii direcţionate, productive, creatoare, con-
tribuind astfel indirect la soluţionarea problemelor (drept exemplu poate
servi brainstormingul, ce favorizează imaginaţia liberă, chiar aberantă, aso-
ciaţia spontană a ideilor după principiul „cantitatea generează calitatea”
eliminarea criticii, duşman al imaginaţiei.
2. După tipul operaţiilor presupuse:
a) gândirea algoritmică;
b) gândirea euristică.
Gândirea algoritmică Gândirea euristică

– rigidă – flexibilă
– strict determinantă – în curs de determinare
– maximal automatizată şi – implică analiza prealabilă
stereotipizată – decizia este plastică şi înovatoare
– fixă şi reproductivă – grad mare de flexibilizare
– grad mare de standartizare – evolutivă, descoperind teorii noi
– rutinieră, stăpânind teorii deja cucerite – atitudini de iniţiativă,
– presupune prudenţă, comoditate independenţă.
– situaţii obişnuite – condiţii incerte, noi
Gândirea algoritmică este bazată pe trecerea succesivă de la un „ pas” la
altul, ceea ce va duce în mod cert la rezolvarea problemei, pe când gândi-
rea euristică are caracter arborescent, din fiecare „nod” subiectul trebuind
să aleagă o cale din mai multe posibile, este o „scurtătură” care ajută la
reducerea efortului mintal rezultat sigur (încercări şi erori).
3. După finalitate:
a) gândirea reproductivă;
b) gândirea productivă;
c) gândirea critică.
Distincţia dintre primele două tipuri de gândire a fost introdusă de
către psihologul german Selz, care consideră că procesul gândirii trece
treptat de la nivelul reproductiv al completării lacunelor dintr-o problemă
la nivelul productiv al elaborării unor soluţii noi.
Primul mod de operare al gândirii este simplist, automatizat şi stereo-
tipizat, pe când al doilea este creativ. Gândirea critică se centrează pe tes-
tarea şi evaluarea soluţiilor şi explorărilor posibile.
4. După sensul de evoluţie există:
a) gândirea divergentă;
b) gândirea convergentă.
Gândirea divergentă manifestă tendinţa de diversificare şi multiplicare
a soluţiilor în raport cu punctul iniţial de plecare, fiind semnul distinctiv al
flexibilităţii şi mobilităţii intelectuale a individului (prezenţa unor capacităţi
ca: generarea cât mai multor produse combinarea elementelor pentru
obţinerea cât mai multor variante etc.).
Gândirea convergentă se mişcă în sens invers de la diversitate la unitate.

Ea cuprinde capacităţi de tipul următor: de a comprima un număr variat
de structuri semantice într-un număr de structuri semantice într-un număr
relativ limitat, de a forma concepte pornind de la atributele obiectelor şi
fenomenelor etc.
Guilford arată că în gândirea convergentă relaţiile sunt extrase din infor-
maţia dată. Spre deosebire de ea, în gândirea divergentă există o mai mare
libertate în producerea informaţiei, dar nu totală. Gândirea divergentă a
fost considerată caracteristica distinctivă a creativităţii, pe când gândirea
convergentă, caracteristică distinctivă a inteligenţei.
5. După demersurile logice:
a) gândirea inductivă;
b) gândirea deductivă;
c) gândirea analogică.
Gândirea inductivă facilitează extragerea şi formularea unei concluzii
generale dintr-o multitudine de cazuri generale dintr-o multitudine de
cazuri particulare. Ea surprinde regularitatea, ceea ce este comun, constant
invariabil.
Gândirea deductivă reprezintă mişcarea cunoaşterii în sens invers celei
inductive, adică de la general la particular; este un excelent mijloc de a
controla conceptele, relaţiile şi legile obţinute prin gândirea inductivă.
Prin gândirea deductivă, pornind de la serie de legităţi deja stabilite,
omul tinde spre obţinerea unor noi informaţii şi ajunge întotdeauna la o
anumită concluzie.
Gândirea analogică constă în stabilirea similitudinilor dintre diverse
obiecte, fenomene, evenimente, idei etc., acolo unde ele par a nu exista,
în transferul de informaţie de la un obiect cunoscut, asimilat, la altul necu-
noscut încă. Pornind de la asemănările constante, gândirea analoagă emite
ipoteze ce urmează a fi verificate. Dacă gândirea inductivă se bazează pe
tratarea informaţiilor de aceeaşi natură, gândirea analoagă cercetează
fenomene extrem de variate.
6. După valoare:
a) gândirea pozitivă;
b) gândirea negativă.
Aflaţi în faţa unor situaţii neobişnuite, imprevizibile, frustrante sau stre-

sante, oamenii se angajează diferit în analizarea şi soluţionarea lor: unii se
implică activ şi constructiv, iar alţii pasiv, defensiv. Primii pun în funcţiune
aşa-numita gândire pozitivă („se poate”; „e greu, dar posibil”, „ să vedem
cum putem ieşi din impas”), alţii dimpotrivă fac apel la gândirea negativă,
care-l pune întotdeauna în faţă pe („nu”, „ nu se poate”, „ nu am nici o scă-
pare”, „nu cred că voi fi în stare”).
Această tipologie a fost tratată de Norman Vincent Peale în „The Power
of Positive Thinking”.
Gândirea pozitivă se caracterizează prin raţionalitate orientare activă,
constructivă pe direcţia depăşirii dificultăţilor, cea negativă prin pasivitate,
neîncredere, lipsa angajării.
Iată câteva sfaturi menite de a contracara gândirea negativă:
1. Decât să spui „Nu ştiu”, mai bine spune „O să aflu”
2. În loc să declari „Asta nu-i treaba vezi ce trebuie făcut şi acţionează.
mea”,
3. Decât să faci promisiuni, mai bine ţine-te de angajamente.
4. În loc să spui „Nu sunt atât de ...” sau mai bine spune „Sunt bun, dar nu atât
„ca alţii”, de bun pe cât pot fi”.
5. Când sesizezi tendinţa de a utiliza dă comanda „STOP” în limbaj interior.
etichetele negative,
Persoanele care gândesc negativ sunt mai puţin eficiente, prezintă os-
tilitate, anxietate, nefericire, nu-şi fixează scopuri înalte, din frica de a nu le
putea realiza. Anticiparea eşecului, sentimentele de inferioritate le împie-
dică să-şi valorifice posibilităţile. Deci educarea gândirii pozitive devine o
necesitate atât la nivel individual, cât şi la nivel instituţional.
7. După eficienţă:
a) Gândirea eficientă;
b) Gândirea neeficientă.
Vor fi eficiente acele tipuri de gândire care sunt adaptate situaţiilor şi
cerinţelor acestora şi ineficiente cele care nu corespund sau se opun situa-
ţiilor problematice. Dacă un individ se află într-o situaţie relativ familiară
pe care ar putea-o soluţiona apelând la câteva modalităţi algoritmice,
însă el caută, încearcă strategii noi apelând la gândirea euristică, atunci
gândirea sa va fi ineficientă. Aşadar, nu există tipuri de gândire exclusiv

eficiente şi ineficiente, ci tipuri de gândire mai mult sau mai puţin eficiente
sau ineficiente, în dependenţă de modul lor de utilizare. Un alt exemplu al
gândirii creatoare eficiente este cuplajul dintre gândirea creatoare şi cea
critică (soluţiile formulate trebuie evaluate, testate).
Exemple de gândire ineficientă
Premise false Aspecte neglijate

1. Eroarea „omului de paie”: renunţa- 1. Suprasimplificarea: descrierea unei
rea la unele premise când există mai situaţii ca şi când ar avea câteva fa-
multe; găsirea unor contraargumente ţete, când în realitate – are mai multe;
la premisele care nu le plac. cadrul de referinţă fiind limitat şi pro-
blema va fi simplificată.
2. Ignorarea argumentelor: susţinerea 2. Eroarea „alb sau negru”: se produce
unui punct de vedere, aducându- atunci când consideră că există doar
se ca argument lipsa argumentelor două alternative opuse, în realitate
contrare. existând nu doar extreme, ci un con-
tinuum; între extreme există şi inter-
mediari (faptele nu sunt doar bune
sau rele, ci şi neutre).
3. Ipoteze contrare faptelor: formula- 3. Argumentul „bărbii”: constă în folo-
rea unor ipoteze ce se împotrivesc la sirea poziţiei intermediare sau a con-
ceea ce ştim despre realitate şi care tinuumului prin neglijarea extremelor
conduc la presupuneri vagi despre (provine de la un exemplu celebru:
consecinţele fenomenelor. câte fire de păr are un om în barbă?
Este greu de stabilit numărul de fire,
dar asta nu înseamnă că între omul
cu barbă şi cel fără barbă nu există
nici o diferenţă).
4. Concluzia irelevantă. Ignorarea sub- 4. Folosirea greşită a mediei: constă în
iectului, ratarea faptelor, trecerea pe considerarea ca fiind corectă a unei
alături. poziţii aflată la centru.
5. Falsa analogie 5. Adevăruri pe jumătate: se bazează
pe omisiuni de fapte.
Premise false Aspecte neglijate

6. Compoziţia: se presupune că între- 6. Decizia prin indecizie: se aşteaptă
gul are caracteristicile părţilor. ca timpul sau evenimentele să decidă
pentru individ.
7. Diviziunea: se presupune că ceea ce
este adecvat pentru întreg este adec-
vat şi pentru parte.
8. Argumentul circular: concluzia la
care dorim să ajungem este conţinută
în premisă.
9. Gândirea prin accident şi clişeu: o
declaraţie generală este aplicată în
circumstanţe speciale (accidentale);
recurgerea la clişee (aforisme, ma-
xime, proverbe) care suprasimplifică.
10. Inconsistenţa: pornirea de la pre-
mise contradictorii sau în anume
grad.
Dacă vrem să gândim eficient trebuie să fim atenţi la greşelile de lim-
baj, cu atât mai mult cu cât cuvintele şi frazele în utilizarea comună nu au
acelaşi înţeles, mai mult, înţelesurile cuvintelor se schimbă constant, iar
ideile sunt relative, depind de context.
Erori de limbaj care afectează gândirea eficientă
Erori de limbaj Momeli irelevante

1. Depăşirea contextului: 1. Apelul de la sentimente la milă: în
– eroarea ambiguităţii (folosirea în loc de argumente concrete, raţionale
acelaşi text a unor cuvinte în sensuri se folosesc argumente afective.
diferite);
– eroarea scoaterii din context (extra-
gerea unor cuvinte sau fraze din con-
text, nemenţionând contextul – cita-
rea selectivă, adevărul pe jumătate;
Erori de limbaj Momeli irelevante

2. Echivocul: folosirea unui cuvânt al 2. Atacul la persoană: bazat pe pre-
cărui sens schimbat pe parcursul eta- supunerea că orice discreditează o
pelor raţionamentului. persoană, discreditează şi punctele
sale de vedere.
3. Amfibolia: acordarea mai multor 3. „Otrăvirea gândirii”: asemănătoare
înţelesuri unui termen, datorită cons- cu precedenta, dar nu se referă la un
trucţiei gramaticale ambigue ( „i-a oponent anume, ci la oricine, asociat
spus tatălui că este nebun,”„să vii cu cu o anumită poziţie (dintr-o fântână
tata tuns la şcoală”). nu bea doar o singură persoană, ci
oricine, de aceea a otrăvi fântâna în-
seamnă a discredita toate punctele
de vedere şi toate poziţiile asociate
lor).
4. Folosirea greşită a cuvintelelor eva- 4. Apelul la forţă: când argumentele
luative: cauzează o falsă evaluare şi logice se termină, se apelează la „ băţ”.
conduce la etichetări eronate, jignire.
5. Obfuscarea: folosirea limbajului 5. Abuzul de autoritate: exagerarea în-
pentru ascunderea adevărului (prin crederii în autoritatea unei persoane.
generalităţi vagi sau a jargonului de
specialitate).
6. „Despicarea firului în patru”: încerca- 6. Argumentul „vagonului cu călători”:
rea de a distinge clase diferite când considerarea corectă a unui punct de
nu este posibil sau când distingerea vedere pentru că şi alţii îl împărtăşesc.
este irelevantă.
7. Întrebarea complexă: presupune un 7. Diversiunea: derutarea adversarului,
răspuns la o întrebare iniţială care nici devierea direcţiei prin ridicarea altor
n-a fost formulată, conectarea a două probleme; apelul la umanitate.
idei care sunt sau ar trebui separate.
Important este faptul că stilul gândirii eficiente se formează în timp
(ceea ce semeni aceea culegi). Formarea unei gândiri eficiente este cu atât
mai necesară cu cât în ultimul timp problema eficienţei umane şi sociale
a devenit prioritară. Eficienţa trebuie să fie o trăsătură esenţială nu doar a
gândirii umane, ci a întregii personalităţi.
5.4. Procesele gândirii în activitatea managerială

Învăţarea cognitivă contribuie şi se sprijină pe dezvoltarea analizei şi
sintezei, abstractizării şi generalizării, a comparaţiei clasificării, a sistema-
tizării şi organizării logice a gândirii. Tocmai de aceea învăţarea cognitivă
este solidară cu înţelegerea integrală şi aprofundată a materialului supus
studiului şi propune cultivarea inteligenţei. Cea mai activă şi productivă
strategie a învăţării cognitive este problematizarea şi activitatea de rezol-
vare a problemelor.
1. Înţelegerea – este acel proces al gândirii care constă în suprapunerea
sensului pe care îl poatră un anumit simbol (semn) şi pe care îl exprimă;
constituie un act intelectual prin care se descoperă sensul cuvintelor,
lucrurilor;
este actul intelectual de surprindere a ideii exprimate într-un
enunţ;
descoperirea esenţei lucrurilor care se află dincolo de perceptibil;
stabilirea relaţiei dintre semnificant şi semnificaţie.
Prin urmare, a înţelege ceva ar însemna descoperirea sensurilor lucru-
rilor care sunt latente, ascunse, imperceptibile; este un act de trecere de
la sesizabil, la insesizabil.
Obiectul înţelegerii ca proces este de obicei o problemă de tipul „Ce
înseamnă aceasta?”, sau „ Ce s-a întâmplat?” şi elaborarea răspunsului.
Procesul înţelegerii are ca produs reuşita subiectului sau insuccesul lui.
Ce înseamnă că cineva a înţeles? Manifestările subiectului:
– acţiuni adecvate;
– el poate redefini tremenul, lucrul etc.;
– poate explica altcuiva;
– poate exemplifica, poate ilustra.
Felurile înţelegerii:
1. adecvată – când subiectul înţelege exact;
neadecvată – este o eroare a înţelegerii.
2. complexă – surprinderea tuturor caracteristicilor esenţiale ale obiec-
tului;
parţială – sau incompletă, adică surprinderea doar a unei părţi din

caracteristicile esenţiale.
3. clară – exactă, limpede;
confuză – imprecisă.
4. profundă – ce surprinde sensurile ascunse (exemplu: textul biblic are
7 trepte de adâncime);
superficială – surprinde doar partea vizibilă a lucrurilor;
5. lentă – înceată ( „Ajunge ca la girafă”);
promptă – rapidă.
6. discursivă – o înţelegere desfăşurată pe etape;
intuitivă – iluminare rapidă + învăţare cognitivă (anterior).
2. Rezolvarea de probleme – este acel proces al gândirii care constă în
depăşirea prin mijloace cognitive (nu acţiuni) a unui obstacol cognitiv şi
transformarea necunoscutului în cunoscut.
– procesul de elaborare a soluţiei problemei prin combinarea şi re-
combinarea datelor experienţei anterioare în funcţie de cerinţele
problemei;
– a rezolva o problemă înseamnă a-i găsi soluţia.
Elementele procesului de rezolvare a problemei:
a) Problema este o dificultate cognitivă, un obstacol care implică una
sau mai multe necunoscute şi faţă de care repertoriul de răspunsuri
(de care dispune subiectul la momentul dat) este insuficient.
Problema apare atunci când subiectul îşi pune un scop şi nu ştie cum
să ajungă la el. Apariţia problemei provoacă o stare de alertă, neli-
nişte, care până la urmă se cristalizează într-un motiv de a acţiona.
b) Situaţia de problemă – împrejurarea concretă în care apare, se dez-
voltă şi funcţionează problema. Este situaţia în care apare conflictul
cognitiv între „ nu ştiu” şi „ trebuie să ştiu”.
c) Rezolvitorul – subiectul care îşi pune o problemă, caută şi-i găseşte
soluţia.
d) Soluţia – răspunsul la întrebarea problemei sau rezultatul obţinut.
Există 2 tipuri de probleme:
1. Problemă bine definită – unde starea iniţială şi cea finală, operaţiile şi
regulile sunt bine definite;
2. Problemă insuficient definită – în care aceste date nu sunt clar şi com-

plet descrise.
Pentru ca o problemă insuficient definită să fie rezolvată cu succes, ea
trebuie transformată în problemă bine definită.
Fazele rezolvării problemelor:
surprinderea şi perceperea problemei;
analiza primară a problemei (ce este dat şi ce trebuie să se afle).
Identificarea tipului de problemă pentru a şti ce strategii sunt bine-
venite;
elaborarea sau alegerea strategiei pozitive din cele deja existente.
elaborarea planului concret, detaliat al procesului de rezolvare a
problemei (pas cu pas);
executarea planului (rezolvarea propriu-zisă);
verificarea soluţiei obţinute (dacă este justă sau falsă).
Strategia reprezintă principiul sau modul general de rezolvare a pro-
blemei. Tipurile de strategii:
a) după criteriul direcţiei/mişcării:
– strategii prospective, care se mişcă de la starea iniţială la cea fi-
nală;
– strategii retrospective, care se mişcă înapoi de la starea finală la
cea iniţială (ex: probleme din geometrie).
b) după criteriul certitudinii rezolvării:
– algoritmică (ex: problema matematică) asigură 100% în obţinerea
soluţiei corecte, este o strategie sigură ce garantează succesul.
– euristică (ex: tabla de şah) nu asigură întotdeauna succesul în ob-
ţinerea rezultatului, ea doar uşurează accesul la soluţie.
3. Luarea deciziei este acel proces al gândirii care constă în a selecta o
alternativă din mai multe disponibile la un moment dat.
– este procesul de alegere a unei linii anumite de conduită într-o
situaţie nedeterminată, incertă, confuză;
– înseamnă a face o opţiune pentru o anumită alternativă utilizând
unul sau mai multe criterii.
Fazele actului decizional:

identificarea tuturor alternativelor de conduită („Ce voi face eu?”);
obţinerea de informaţii pertinente fiecărei alternative (informaţia
necesară şi suficientă);
analiza comparativă a beneficiului şi utilităţii aşteptate (însemnăta-
tea) în legătură cu fiecare alternativă şi întocmirea listei ierarhice, or-
donate de alternative, conform semnificaţiei (I – cea mai importantă,
II – mai puţin importantă ş.a.m.d.);
luarea efectivă a deciziei sau opţiunea, conform criteriilor puse la
bază.
Strategii sau tehnici de luare a deciziilor.
raţionale – decidentul cunoaşte toate alternativele de conduită în
situaţia dată şi are timp suficient pentru a analiza şi evalua fiecare
alternativă;
intuitive (neraţionale) – se folosesc în cazul deficitului de timp şi de
cunoştinţe. Sunt potrivite în situaţiile când decizia trebuie luată la
moment, prompt. Dacă strategiile raţionale fac apel exclusiv la ju-
decată, atunci cele intuitive se bazează pe inconştient.
4. Creativitatea – este o formaţiune psihologică, care fiind pusă în func-
ţiune produce ceva nou, original şi socialmente util.
Creativitatea se poate realiza, manifesta în prezenţa a două condiţii
psihice:
a) conştiinţa de libertate a subiectului („Sunt liber”);
b) conştiinţa securităţii individuale ( „Nu mă ameninţă nimic”).
Factorii care influenţează conştiinţa libertăţii şi securităţii sunt de
2 tipuri:
interni (conştiinţa libertăţii ca valoare supremă a existenţei umane,
curajul, nonconformismul);
externi (familia, şcoala, societatea).
Specificul personalităţii creative:
este performantă (realizează succese deosebite);
simte nevoia de ordine cognitivă;
este impulsionată de curiozitate;
este imperativ (nu acceptă să fie condus);
este mai puţin inhibat, mai puţin convenţional;

este perseverent, autodisciplinat, îi place munca;
este independent şi autonom;
este critic în mod constructiv;
este larg informat;
este receptiv la sentimente şi emoţii;
criteriul estetic este pentru el unul de bază;
poate adapta valorile la mediul său ambiant;
poate manifesta interese femenine dacă este bărbat (gătitul) sau
masculine dacă este femeie;
nu se face dependent de poziţia socială, se conduce după propriile
reguli;
este implicat în dezvoltarea şi realizarea de sine.
Specificul gândirii pentru manageri
Gândirea este un proces indisolubil legat de activitatea managerului.
Gândirea managerială se caracterizează în baza următoarelor trăsături:
1. Gândirea managerului este o gândire practică, deoarece implicân-
du-se în activitatea de rezolvare a unor probleme practice, manage-
rul utilizează gândirea practică. Este important ca managerul înainte
de a rezolva o problemă, să o înţeleagă. De asemenea, un rol impor-
tant îl au şi metodele de soluţionare a diverselor probleme.
2. Gândirea se implică în activitatea managerului, în cadrul stabilirii
relaţiilor de comunicare dintre manageri şi subalterni, atunci când se
impun careva exigenţe faţă de realizarea unor obligaţiuni, însărci-
nări.
3. Există unele moduri de a gândi, care duc la rezolvarea problemelor, în
vreme ce altele împiedică întotdeauna găsirea soluţiei (exagerarea şi
dramatizarea situaţiei, gândirea în alb negru, suprageneralizarea, ig-
norarea aspectelor pozitive, predicţiile negative asupra viitorului).
4. Deseori managerul nu analizează felul în care gândeşte, însă trebuie
să o facă, deoarece e foarte important pentru a putea aborda lucru-
rile în mod inventiv. Aceasta are loc din cauza:
– lipsei unui simţ al urgenţei;
– lipsei unei viziuni strategice;
– obiectivele nerealiste;
– ataşamentul faţă de trecut;
– lipsa sprijinului organizaţional.
5. Deşi modul de gândire al managerului este greu de modificat, se
poate totuşi schimba, cu ajutorul unor tehnici psihologice, în urma
cărora managerii să conştientizeze partea bună a lucrurilor, să evite
predicţiile negative, suprageneralizarea. În rezultat să evite tipurile
de gândire greşită.
Capitolul Inteligenţa – latura rezolutiv-productivă

VI în activitatea managerială
6.1. Inteligenţa: delimitări conceptuale

6.2. Coeficient al inteligenţei (IQ)
6.3. Tipurile de inteligenţă
6.4. Relaţia dintre inteligenţă şi personalitate
6.1. Inteligenţa: delimitări conceptuale

Despre inteligenţă s-a scris mult şi nu rareori în contradictoriu. Discuţiile
referitoare la inteligenţă se oglindesc în definiţiile care s-au dat inteligenţei,
ce se pot împărţi în două mari clase: definiţii neexperimentale şi definiţii
operatorii experimentale. Definiţiile neexperimentale uzează de noţiuni
vagi care fac apel la clase de fenomene întinse. Unele privesc inteligenţa
ca pe un instrument al individului pus în serviciul reuşitei (Buckingham,
Wechsler); altele ca pe un instrument pus în serviciul cunoaşterii (Burt,
Goddard, Simon, Lalande); ca pe un instrument de abstractizare (Terman,
Spearman); ca un instrument de adaptare la situaţii noi (Pieron, Warren,
Foulguie) ca instrument de combinaţii, de sinteză (Ebbinghaus, Carrol).
Unele se bazează în definirea inteligenţei pe caracterul global sau ge-
neral al ei (Pieron, Binet, Spearman) altele o consideră ca funcţie anali-
tică (Guilford, Thurstonr, Meili, Pieron) etc. În raport cu asemenea teorii,
inteligenţa propune momente sau aspecte ale actului inteligent. Astfel
Pieron vorbeşte despre invenţie, comprehensiune şi critică; Meili despre
plasticitate (capacitatea de a desface o structură în părţi şi a face să apară
o altă nouă), complexitate (capacitatea de a realiza clar, cu precizie, struc-
turi complexe), fluiditate (capacitatea de a trece de la o idee la alta) şi
globalizare (facilitatea cu care datele relativ separate se unifică într-un tot)
Definiţiile experimentale se raportează la rezultatele unor experimente
exprimate numeric. Nici definiţiile experimentale n-au însă o valoare in-
contestabilă. Se poate spune chiar că ele reprezintă nişte convenţii de
limbă. Aşa de exemplu, Gates afirmă inteligenţa este ceea ce măsoară
testele de inteligenţă.
Capitolul 6. Inteligenţa – latura rezolutiv-productivă în activitatea managerială 121
În ciuda discuţiilor interminabile şi a numeroaselor definiţii, inteligenţa

se afirmă totuşi ca un „ce” sine qua-non. Ea apare ca o funcţie dinamică a
personalităţii, ca o formă de organizare progresivă a acesteia, dezvoltându-
se în măsura în care se dezvoltă personalitatea, în strânsă dependenţă cu
elementele care o compun. Deşi reprezintă o dimensiune prin excelenţă,
individuală, e socială în intenţie şi în efect, prin intermediul conduitei inte-
ligente stabilindu-se şi reglându-se relaţiile persoanei cu ambianţa socială,
asigurându-se o optimă integrare a acesteia în mediu, în situaţiile de toate
categoriile, în epocă. Între om şi activitatea sa, inteligenţa intervine ca un
factor fără de care acţiunea nu poate să existe. Orice activitate cere un grad
şi o formă de inteligenţă.
Inteligenţa este pe de altă parte unul din factorii de cea mai mare im-
portanţă al plasticităţii conduitei umane. Şi antropoidele, ca şi alte animale,
sunt dotate cu o inteligenţă de un anumit grad, dar inteligenţa acestora e
departe de a se ridica la nivelul celei a omului. Superioritatea inteligenţei
omului nu constă însă, propriu-zis, numai într-un coeficient intelectual
ridicat, ci în specificul ei, în faptul că ea reprezintă un salt calitativ.
Datorită mai multor implicaţii, a transformării unor cauze în efecte şi
a efectelor în cauză, spirala ascendentă a vieţii a realizat la nivel uman o
formă specifică de manifestare bazată pe o inteligenţă specifică, care a dat
omului posibilitatea de anticipare a actului de stăpânire şi transformare a
mediului în raport de unele modele mintale.
Inteligenţa este o aptitudine generală care contribuie la formarea ca-
pacităţilor şi la adaptarea cognitivă a individului la situaţii noi.
Inteligenţa presupune un sistem complex de operaţii şi abilităţi, care
condiţionează modul general de abordare şi soluţionare a celor mai di-
verse sarcini şi situaţii problematice:
– adaptarea la situaţii noi, generalizarea şi deducţia;
– anticiparea deznodământului consecinţelor;
– compararea rapidă a variantelor acţionale şi reţinerea celor optime;
– rezolvarea uşoară şi concretă a unor probleme cu grad crescând de
dificultate.
Inteligenţa apare ca o calitate a întregii activităţi mintale, ca expresia
organizării superioare a tuturor proceselor psihice inclusiv a celor afectiv-
motivaţionale şi voliţionale.
Inteligenţa o consider ca o expresie a efortului evolutiv al conştiinţei.

(Leibnitz).
Inteligenţa îi permite omului să înţeleagă ordinea lumii şi de a se con-
duce pe sine însuşi (Socrate şi Platon).
Inteligenţa este un fel de gardian al întregii vieţi psihice (Hegel).
Inteligenţa este mijlocul de a achiziţiona o ştiinţă perfectă privitoare la
o infinitate de lucruri. (Descartes).
Inteligenţa este capacitatea globală de cunoaştere a lumii, gândire
raţională, capacitatea de a învinge provocările vieţii.
William Stern:
„Inteligenţa este aptitudinea generală a individului de a-şi adapta conş-
tient gândirea unor cerinţe noi: ea este capacitatea spirituală de adaptare
generală la noile cerinţe şi condiţii ale vieţii”.
David Wechsler:
„Inteligenţa este aptitudinea compusă şi globală a individului de a
acţiona oportun şi a gândi raţional, pentru a se pune de acord, în mod
eficient, cu mediul din care face parte”.
J. P. Guildford:
„Inteligenţa este aptitudinea de a prelucra informaţii, prin informaţii
înţelegând toate senzaţiile pe care le percepe un om”.
H. H. Goddard:
„Inteligenţa este un proces mintal unitar, înnăscut, determinat de fon-
dul de cromozomi moştenit de indivizi, proces mintal care înregistrează o
anumită dezvoltare în anii copilăriei, după care se instalează „an arrest of
mental development”, oprire care este definitivă, fiind prea puţin afectată
de influenţele ulterioare”.
Henri Pieron:
„Inteligenţa este o capacitate de adaptare, o aptitudine de rezolvare
a problemelor noi, puse de existenţă, însă fără a corespunde unei funcţii
simple, poate fi o combinaţie de factori multipli”.
Dicţionar de cerebrologie (1998):
Inteligenţa este capacitatea de mobilizare şi de exercitare selectivă,
spontană sau reflexivă, întotdeauna intenţională şi previzională, a resurse-
lor multiple ale persoanei, esenţialmente a gândirii şi imaginaţiei, în funcţie

de natura situaţiilor, mai mult sau mai puţin dificile (inedite), cărora indivi-
dul este obligat să le facă faţă în procesul complex şi variabil de adaptare
la mediul de viaţă, asigurând succesul, imediat sau în perspectivă.
Psihologii francezi propun următoarea clasificare:
– Inteligenţa teoretică (speculativă, verbală), legată de succesul în utili-
zarea cuvintelor şi ideilor exprimate verbal şi presupunând cunoaş-
terea exactă a semnificaţiei termenilor folosiţi, perspicacitatea des-
cifrării simbolurilor;
– Inteligenţa practică – capacitatea de înţelegere a situaţiilor ce presu-
pune descoperirea mijloacelor de remediere a insuficienţei simplelor
automatisme, în vederea adaptării la realitatea concretă;
– Inteligenţa subiectivă este caracteristică persoanelor cu înclinaţii spre
ocupaţiile literare;
– Inteligenţa obiectivă este caracteristică persoanelor îndrumate spre
ocupaţii ştiinţifice ale ştiinţelor exacte.
Caracteristici ale inteligenţei

1. Capacitatea inteligenţei de a soluţiona situaţiile noi, cele vechi, fami-
liare, fiind soluţionate cu ajutorul deprinderilor, obişnuinţelor;
2. Rapiditatea, supleţea, mobilitatea, flexibilitatea inteligenţei;
3. Adaptabilitatea adecvată şi eficienţa la împrejurări;
4. Capacitatea de a învăţa şi gândi în sistemul conceptelor noi;
5. Abilitatea de rezolvare a problemelor;
6. Motivaţia este un ingredient important al inteligenţei academice.
6.2. Coeficient al inteligenţei (IQ)

Coeficientul de inteligenţă este o măsură a inteligenţei şi a capacităţii
de înţelegere a unei persoane. El este stabilit prin teste, primele fiind dez-
voltate de către Binet şi Simon în 1905.
Testul lui Binet compară rezultatele obţinute de un anumit copil cu cele
rezultate în cadrul unei grupe de vârstă şi ca urmare a exprimat IQ –ul sub
formă de raport între vârsta cronologică şi vârsta mintală.
Dacă, de exemplu, rezultatul obţinut de un copil de 10 ani este compa-

rabil cu cel al unui copil mediu de 11 ani, atunci vârsta mintală a primului
este 11, iar coeficientul de inteligenţă 110.
IQ = (vârsta mintală) / (vârsta cronologică) × 100
În exemplu dat, IQ = 11 / 10 × 100 = 110
Considerarea raportului între vârsta mintală şi cea cronologică nu dă
rezultate satisfăcătoare în cazul adulţilor, căci diferenţele de vârstă între 40
şi 44 de ani, de exemplu, nu sunt clar delimitate.
Validitatea şi rezultatele testelor de stabilire a IQ-ului au fost puse sub
semnul întrebării în ultimele decenii. În cele mai multe teste actuale se
compară rezultatele unui individ cu cele obţinute în cazul unui grup format
din oameni de vârste apropiate. O persoană cu un coeficient de inteligenţă
ridicat ar avea un IQ mai mare decât 145, făcând parte din grupul ce re-
prezintă aproximativ 1%, din populaţie este considerată medie inteligenţa
încadrată între 90 şi 110. O valoare sub 70 indică subdezvoltare mintală.
6.3. Tipurile de inteligenţă
Tipuri Abilităţi Ocupaţii

Legate de limbă/Cititul/
Lingvistică Scriitori/Oratori/Profesori
Scrisul
Logico- Matematice/Logice/ Oameni de ştiinţă/Filosofi/
matematică Analitice Matematicieni
Înţelegerea şi manipula-
Spaţială Artişti/Ingineri/Arhitecţi
rea legăturilor spaţiale
Compunerea şi in-
Muzicală terpretarea de piese Muzicieni/Compozitori
muzicale
Kinestezică Atletice Atleţi individuali sau în echipă
Înţelegerea
Intrapersonală
şi cunoaşterea sinelui
Înţelegerea şi cunoaşte- Consultanţi/Terapeuţi
Interpersonală
rea celorlalţi Medici/Psihologi
Edward L. Thornidike propune următoarea clasificare:

– Inteligenţa verbală – rezolvarea problemelor formulate în cuvinte,
dexteritatea de a combina abstracţiuni, fie în ştiinţă, fie în afaceri.
– Inteligenţa mecanică – capacitatea de cunoaşte şi a înţelege obiectele
materiale şi raporturile dintre acestea.
– Inteligenţa socială – capacitatea de adaptare la situaţiile ivite în so-
cietate.
Caracteristica tipurilor de inteligenţă
Tipuri
Descrierea
ale inteligenţei
Capacitatea de a învăţa uşor o limbă străină sau de a
Lingvistică
dezvolta un vocabular foarte bogat.
Capacitatea de a rezolva cu uşurinţă probleme şi de a
Logico-
te simţi foarte confortabil atunci când se lucrează cu
matematică
numere.
Capacitatea de a vedea structuri şi forme cu precizie; cei
Spaţială care posedă acest tip de inteligenţă se exprimă foarte
uşor prin desene, fotografii sau sculpturi.
Capacitatea de a identifica stilul unui compozitor şi de a
Muzicală
recunoaşte diverse partituri muzicale.
Capacitatea de a utiliza corpul cu precizie, coordonând
Kinestezică mişcările foarte bine şi, în acelaşi timp, putând să înţe-
leagă rapid toate nuanţele unei mişcări.
Capacităţile care te ajută să înţelegi sentimentele celor
Intrapersonală din jur şi, respectiv, să înţelegi propriile sentimente;
şi interpersonală acestea sunt responsabile în bună măsură pentru cele
80% ale succesului organizaţional.
Cum să-ţi îmbunătăţeşti inteligenţa

Ţine cont că emoţiile şi fericirea ta stau în mâinile tale;
Foloseşte-ţi energia pentru a-ţi analiza propriile acţiuni, decât să-ţi
pierzi timpul criticându-i pe alţii;
Fii constructiv şi preia din comportamentul celorlalţi ceea ce ţi se
potriveşte;
Învaţă să te relaxezi când simţi că autocontrolul îţi joacă feste şi mergi

mai departe când simţi că ţi-ai revenit;
Încearcă să faci haz de necaz în caz de criză;
Fii cinstit cu tine însuţi: recunoaşte atunci când greşeşti şi vezi care
este sursa greşelilor astfel încât să poţi rezolva situaţia respectivă în
mod optim;
Arată că te respecţi respectând la rândul tău sentimentele
celorlalţi;
Evită-i pe cei care încearcă să te pună într-o situaţie de inferioritate
sau nu-ţi respectă sentimentele;
Fii atent la comunicarea non-verbală, ascultă tonul vocii şi studiază
limbajul trupului;
Conştientizează că pentru îmbunătăţirea inteligenţei tale ai nevoie
de timp şi răbdare.
6.4. Relaţia dintre inteligenţă şi personalitate
Relaţiile dintre inteligenţă şi personalitate

Psihologul francez Alain Sarton desprinde următoarele relaţii dintre
inteligenţă şi personalitate:
1. Precizia îndeplinirii unei activităţi depinde de inteligenţă, în timp ce
calitatea rezultatului, de personalitate:
– tendinţele caracterului sunt cele care îl fac pe om să prefere spon-
tan fie securitatea verificării, fie riscul progresului. Aceasta explică
de ce unii oameni inteligenţi fac erori, pe când alţii, cu nivel de in-
teligenţă mediu, nu comit erori;
2. Rapiditatea depinde de inteligenţă, efortul depinde de personalitate:
– inteligenţa este cea care determină formularea corectă a unei
sarcini (probleme), în schimb, voinţa, perseverenţa, capacitatea de
ataşare de sarcină, de a-i consacra cea mai mare parte a timpului
vor asigura finalizarea ei corespunzătoare. Astfel se explică de ce
unii oameni care au făcut mari descoperiri n-au fost în mod necesar
inteligenţi, în timp ce alţii extrem de inteligenţi nu şi-au dus până la

capăt descoperirile, lăsându-le doar schiţate.
3. Asocierea imaginilor sau ideilor depinde de inteligenţă, supleţea sau
rigurozitatea asocierilor depinde de personalitate, de stilul său:
– la unii oameni există un flux de operaţii mintale nereglate de or-
dinea sau de necesităţile faptelor obiective, pe când la alţii întâlnim
un lanţ ordonat de operaţii fără de care operaţia particulară rămâne
sterilă.
Capitolul
Creativitatea managerului
VII
7.1. Definirea creativităţii şi necesitatea promovării creativităţii managerului
7.2. Perspective de abordare a creativităţii
7.3. Metode şi strategii ale creativităţii necesare managerului
7.1. Definirea creativităţii şi necesitatea promovării

creativităţii managerului
Societatea contemporană, comparativ cu cele anterioare, se caracteri-
zează prin schimbări radicale care se petrec în conduită, la locul de muncă
sau în familie, în educaţie, în ştiinţă şi tehnologie, în religie şi aproape în
orice aspect al vieţii noastre.
A trăi într-o asemenea lume presupune un înalt grad de adaptare şi de
curaj care este legat în mare măsură de creativitate.
Termenul creativitate a fost introdus în psihologie de G. W. Allport pentru
a desemna o formaţiune de personalitate.
Prin creativitate, Allport încerca să desemneze o modalitate integrativă
a personalităţii umane, ce nu se reduce doar la o serie de însuşiri şi funcţii
parţiale, având facultatea de a înţelege, reproduce şi rezolva numeroasele
probleme impuse de viaţă, profesiune, mediu etc., ci să exprime ansamblul
de calităţi, care duce la generarea noului, la originalitate.
În prezent există sute de modalităţi prin care este definită creativitatea.
Psihologii susţin în general că a fi creativ înseamnă a crea ceva nou, original
şi adecvat realităţii.
A crea înseamnă: a face să existe, a aduce la viaţă, a cauza, a genera,
a produce, a fi primul care interpretează rolul şi dă viaţă unui personaj, a
compune repede, a zămisli, a făuri.
Creativ este cel care se caracterizează prin originalitate şi expresivitate,
este imaginativ, generativ, deschizător de drumuri, inventiv, inovator etc.
Noutatea este şi ea evaluată gradual, după cote de originalitate. Cota
de originalitate corespunde distanţei dintre produsul nou şi ceea ce pre-
Capitolul 7. Creativitatea managerului 129
există ca fapt cunoscut şi uzual în domeniul respectiv. În literatura noastră

se apreciază originalitatea culminativă a poeticii lui Eminescu şi după el, a
poeziei lui Arghezi, Blaga, Nichita Stănescu.
După unii autori, „creativitatea este aptitudinea sau capacitatea de a
produce ceva nou şi de valoare”, iar după alţii ea constituie un proces prin
care realizează un produs.
După P. Popescu-Neveanu, „creativitatea presupune o dispoziţie gene-
rală a personalităţii spre nou, a anumită organizare a proceselor psihice în
sistem de personalitate”.
Termenul de creativitate este foarte general şi a fost introdus în voca-
bularul psihologiei, pentru a depăşi înţelesurile termenului de talent.
Între conceptele de creativitate şi de talent nota comună este cea de
originalitate.
Talentul corespunde creativităţii de nivel superior. Creativitatea există
şi la nivel mediu şi la nivel inferior, şi chiar la nivel redus.
Toţi oamenii sunt în diverse grade creativi şi numai unii dintre ei sunt ta-
lentaţi. S-a apreciat talentul ca fiind hotărât de dotaţia ereditară. Conceptul
nou de creativitate admite o mare contribuţie a influenţelor de mediu
şi a educaţiei în formarea creativă a fiecăruia. Totodată, se consideră că
oricare din activităţi sau profesiuni poate fi desfăşurată la un nivel înalt
de creativitate.
Talentul a fost conceput ca o dezvoltare superioară a aptitudinilor ge-
nerale şi speciale şi ca o fericită îmbinare a lor.
Creativitatea însă, precum vom vedea, include structuri mai complexe
de personalitate, depăşind aptitudinile.
În psihologie, conceptul de creativitate are următoarele trei accep-
ţiuni:
a) de comportament şi activitate psihică creativă;
b) de structură a personalităţii sau stil creativ;
c) creativitate de grup, în care interacţiunile şi comunicarea mijlocesc ge-
nerarea de noi idei, deci duc la efecte creative.
Creativitatea este definită ca activitate, în care sunt combinate toate
funcţiile psihice ale persoanei (intelectuale, afective şi volitive), conştiente
şi inconştiente, native şi dobândite, implicate în producerea ideilor origi-
nale şi valoroase;
Prin creativitate înţelegem aptitudinea (capacitatea) persoanei de a

genera idei noi, originale şi valoroase;
Creativitatea este un proces din care rezultă un lucru nou, acceptat ca
util, bun de ceva sau satisfăcător, de către un grup semnificativ de oameni
într-o perioadă oarecare de timp (Stein M.);
Creativitatea semnifică un proces prin care se socializează într-o siner-
gie de factori (biologici, psihologici, sociali) întreaga personalitate a indi-
vidului şi care are drept rezultat o idee sau un produs nou, original, validat
social (Munteanu Anca);
Creativitatea este procesul modelării unor idei sau ipoteze al testării
acestor idei şi al comunicării rezultatelor obţinute (Torrance Paul);
Creativitatea este o dispoziţie de a face sau a recunoaşte inovaţii
valoroase. (H. D. Lassell);
Creativitatea este o capacitate complexă, care face posibilă crearea de
produse reale sau pur mintale, constituind un progres în planul social.
Creativitatea se caracterizează printr-o multitudine de calităţi:
productivitatea se referă la numărul mare de idei, soluţii, lucrări de
specialitate;
utilitatea priveşte în special rezultatele acţiunii, care trebuie să fie
folositoare, să contribuie la bunul mers al activităţii;
eficienţa – are în vedere caracterul economic al performanţei, se
referă la randamentul acţiunii, la performanţele care se pot obţine
prin folosirea rezultatelor activităţii creatoare;
valoarea – produselor activităţii creatoare trebuie să prezinte însem-
nătate din punct de vedere teoretic sau practic, să fie recunoscută şi
respectată în plan social;
ingeniozitatea – presupune eleganţă şi deosebită eficacitate a me-
todelor de rezolvare;
originalitatea – se apreciază prin raritatea ideilor, soluţiilor sau pro-
duselor. De obicei sunt considerate originale rezultatele creativităţii
care apar o singură dată într-o colectivitate, deci sunt unice.
Cerinţele referitoare la competenţele profesionale şi experienţa mana-
gerului sunt obiectul unor lucrări din aria economiei, pregătirii cadrelor sau
din domeniul managementului resurselor umane. În atenţia noastră am
avut ca obiectiv competenţele psihosociale ale top-managerului sau ale
managerului cu performanţă ridicată în activitate. Literatura de specialitate

cuprinde la această categorie de cerinţe, numite şi calităţi psihosociale,
următoarele competenţe: sociabilitate, comportament adecvat în relaţii,
capacitate empatică şi diplomaţie, spirit de echipă, spirit de colaborare.
În ultimii ani, specialiştii în resurse umane (Ziglar Z.,1998; Bennis W.
& Nanus B., 1999) au atras atenţia asupra competenţei în comunicare, a
competenţei în relaţiile publice şi a competenţei în rezolvarea conflictelor.
S-a constatat de asemenea că în unele lucrări, creativitatea este inclusă
ca cerinţă psihologică după inteligenţă, lucrări de ultimă oră reliefând
rolul major al creativităţii în comportamentul managerial (Feier, V. V., 1992;
Androniceanu Armenia,1998; Tabachiu A., Moraru I., 1997).
Lucrările şi tratatele de psihologie managerială au delimitat un profil
general al top-managerului, care deţine calităţi cum ar fi: experienţă, com-
petenţe profesionale, abilităţi psihosociale, nivel stabil al sănătăţii psihice
şi fizice, abilităţi de lucru în echipă şi de colaborare etc.
Luând în considerare rezultatele investigaţiilor practice coroborate cu
datele din literatura de specialitate, noi am cuprins în sfera repertoriului
de competenţe psihosociale ale neomanagerului, ce stă la baza profilului
managerului creator/inventator, următoarele competenţe:
competenţa în comunicare;
sociabilitatea;
competenţa în relaţionare în general şi în relaţiile publice;
capacitatea empatică;
abilităţi şi atitudini prosociale;
asertivitate;
abilităţi în abordarea, controlul şi rezolvarea conflictelor;
abilităţi în self-management în general şi abilitatea în creşterea ni-
velului stimei de sine şi utilizarea ei în comportamentul de auto pre-
zentare, în relaţiile cu alţii;
abilităţi creative (fluenţă, flexibilitate, originalitate, sensibilitate la
probleme) în asumarea rolurilor, îndeplinirea funcţiilor manageriale
şi conducerea echipei.
În condiţiile economiei de piaţă, managerul eficient este în general cel
care îşi asumă un anumit grad de risc, prezintă aptitudinea de redefinire
a problemelor, prezintă o mare putere de concentrare, o inteligenţă so-
cială şi o motivaţie intrinsecă puternică. O trăsătură specifică persoanelor
creatoare este şi perseverenţa care le determină să abordeze problemele

complexe cu un grad ridicat de dificultate.
Activitatea managerială şi procesul decizional în mod special sunt acti-
vităţi creative printr-o mare încărcătură informaţională, implicând depista-
rea, formularea şi rezolvarea problemelor. În procesul adoptării deciziilor,
noutatea poate surveni în modul de elaborare, dar şi de selecţie a varian-
telor optime de decizie.
Creşterea concurenţei şi competitivităţii între organizaţii a determinat
astfel intensificarea dimensiunii inovaţionale a managementului. În acest
context se urmăreşte „înnoirea permanentă a conţinutului şi formelor de
manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale, cât şi a activităţilor” (O.
Nicolescu, 1997).
Dintre principalele forme pe care le prezintă managementul inovaţio-
nal, reţinem:
creşterea ritmului de modificare a sistemelor, metodelor şi tehnicilor
implementate de conducerile întreprinderilor;
dezvoltarea la managerii de nivel superior şi mediu a unor comporta-
mente cu un pronunţat caracter inovaţional, caracterizate prin spirit
creator, receptivitate la nou;
utilizarea pe scară largă a unui număr mare de metode şi tehnici
de stimulare şi amplificare a creativităţii: brainstormingul, tehnica
Delphi, sinectica, analiza morfologică, Philipps 6-6 etc.;
caracterul previzional sau participativ al managementului reprezintă
concretizări ale managementului inovaţional.
Obiectul inovaţiei în management îl reprezintă activitatea oamenilor
şi implică soluţionarea unor probleme de natură diferită – economice,
umane, tehnice – fapt ce îi conferă un pronunţat caracter multidiscipli-
nar.
Ca urmare a dependenţei de un număr mare de variabile de natură dife-
rită, aflate în permanentă schimbare, inovaţia în management cunoaşte un
ritm alert de uzură morală ce poate fi preîntâmpinat doar printr-un proces
continuu de perfecţionare a managementului.
Accentuarea laturii creative a managementului implică elaborarea unor
modalităţi la nivel macroeconomic (sprijin financiar pentru promovarea
transferului de tehnologie) şi la nivelul organizaţiilor destinate creării unor
condiţii optime de lucru pentru persoanele complexe, acordarea unui grad

mare de libertate în gândire, exprimare şi acţiune etc.:
– crearea unui mediu organizaţional optim;
– elaborarea unor strategii flexibile, dinamice;
– utilizarea pe scară largă a delegării;
– introducerea unui sistem de recompense pentru personalul creativ.
Evident că nu se poate concepe un tip universal de manager, cu spirit
creativ, apt de a stimula competitivitatea firmei. Există totuşi încercări de
elaborare a unor asemenea caracteristici; una dintre acestea, abordată de
dr. Ross I. Money de la Universitatea statului Ohio, o redăm aşa cum este
ea prezentată de V. Feier:
1. Managerul cu spirit creator este dispus să renunţe la un beneficiu
imediat pentru a realiza obiective importante;
2. Este hotărât să-şi finalizeze munca chiar şi în condiţii nefavorabile;
3. Dispune de o mare energie pe care o canalizează spre eforturi pro-
ductive;
4. Este perseverent;
5. Are capacitatea de a-şi examina ideile cu obiectivitate;
6. Are multă iniţiativă;
7. Îl irită structurile obişnuite şi refuză să fie constrâns de mentalitate
şi de mediu;
8. Are multe pasiuni, este îndemânatic şi interesat de multe lucruri;
9. Ştie să dispună de resurse nefolosite;
10. Are spirit autoritar mai dezvoltat decât alţii;
11. Nu îi este teamă să pună întrebări care îi pun în evidenţă lipsa unor
cunoştinţe;
12. Este convins că, după eşecuri repetate, poate rezolva o problemă;
13. Are puterea de a se confrunta cu noi probleme, de a descoperi
lucruri noi şi de a face lucruri originale;
14. Nu are nici teamă, nici resentiment faţă de autoritate şi nu este sever;
15. Este deschis şi cinstit cu oamenii şi le respectă drepturile;
16. Acceptă să studieze problemele şi din alte puncte de vedere decât
ale lui;
17. Ştie cum să inspire însufleţire, curaj colaboratorilor;
18. Este mai curând sub influenţa stimulenţilor interni decât a dispozi-
ţiilor externe şi are multă ambiţie;
19. Cele mai mari satisfacţii le obţine din activitatea creatoare;

20. Consideră că fantezia şi visarea nu constituie pierdere de timp;
21. Doreşte să se perfecţioneze;
22. Vrea să îmbine utilul cu frumosul;
23. Pentru a soluţiona problemele îşi foloseşte intuiţia;
24. Este dornic să asculte orice sugestie, dar o trece prin propria jude-
cată;
25. Întotdeauna are mai multe probleme decât timpul disponibil pen-
tru rezolvarea lor.
7.2. Perspective de abordare a creativităţii

Conceptul de creativitate apare abordat din cinci perspective: ca po-
tenţial, ca proces, ca produs, ca preajmă, ca psihoterapie, deci putem vorbi
de cei 5P ai creativităţii.
Potenţialul creativ
Atunci când vorbim de potenţialul creativ, evidenţiem în primul rând
calităţile creativităţii, care au fost descrise mai sus: utilitate, productivitate,
eficienţă, valoare, ingeniozitate, originalitate.
Procesul creativ
S-a constatat că stadiile (etapele) procesului creator sunt următoarele:
– stadiul pregătitor;
– stadiul incubaţiei;
– stadiul iluminării;
– stadiul verificării.
Aceste stadii vor fi descrise ulterior.
Produsul creativ
Orice proces creativ se finalizează cu un produs care, pentru a fi consi-
derat creator, trebuie să posede următoarele calităţi: noutate, originalitate,
utilitate.
Preajma (mediul)
Creativitatea este abordată şi din perspectiva cerinţelor şi solicitărilor
din mediul intern şi extern. Pe de o parte trebuinţa de actualizare a poten-
ţialului creativ – „Suntem născuţi pentru a învinge prin creativitate” – (pre-
siuni interne), cât şi presiunile şi problemele exterioare, ce vin din mediul

de viaţă al individului şi cer rezolvare creatoare; totodată, calităţile şi con-
diţiile nivelului în care omul îşi desfăşoară activităţi pot facilita sau inhiba
manifestarea creativităţii.
Psihoterapia prin creativitate
În ultimii ani, studiile asupra creativităţii individuale şi de grup au rel-
evat valenţele curative ale metodelor de creativitate, activitatea într-un
grup creator având ca efect reducerea barierelor interne ale creativităţii.
Se utilizează şedinţe cu ceilalţi.
Structura creativităţii
Orice subiect dispune de un potenţial creativ, pentru că orice subiect
posedă o experienţă pe care o prelucrează mereu şi variabil, utilizând ope-
raţii, tehnici şi scheme mintale.
În genere, se ajunge la noi idei sau proiecte prin transformări şi
recombinări ale datelor cognitive de care subiectul dispune.
Gândirea logică aduce o anumită contribuţie la creaţie. Mari savanţi,
cum a fost Einştein, socotesc că şi mai importantă este imaginaţia, care
posedă un grad mai mare de libertate, nu este încătuşată de reguli şi
norme fixe.
Demersurile creatoare pot fi spontane sau intenţionate şi voluntare. În
ambele cazuri, ele trebuie să fie susţinute energetic de trebuinţe şi motive,
de înclinaţii, interese şi aspiraţii.
În psihologia românească structura creativităţii este explicată prin inter-
mediul modelului bifactorial al creativităţii. Cele 2 categorii de factori sunt:
a) Vectorii – termen ce reuneşte toate stările şi dispozitivele energetice
care susţin subiectul în acţiune şi anume: trebuinţele, motivele, scopu-
rile, înclinaţiile, aspiraţiile, convingerile, atitudinile caracteriale.
b) Operaţiile generative – cuprind sistemele de operaţii, aptitudinile ge-
nerale sau speciale de nivel supramediu.
Vectorii sunt cei care declanşează, selectiv, ciclurile operatorii şi le di-
recţionează într-un anumit sens.
Deci creativitatea nu este altceva decât interacţiunea optimă între vec-
torii creativi şi operaţiile generative.
La nivelul personalităţii se constituie blocuri între vectorii atitudinali şi

acele sisteme de operaţii pe care le-am numit aptitudini. Aceste structuri
fac parte dintr-un stil de acţiune, cunoaştere şi realizare a subiectului, care
au sau nu efecte creative.
Considerată ca o structură de personalitate, creativitatea este, în esenţă,
interacţiunea optimă dintre atitudinile predominant creative şi aptitudi-
nale generale şi speciale de nivel supramediu şi superior.
Nu este suficient, deci, să dispui de aptitudini, dacă acestea nu sunt
orientate, strategic, prin motivaţie şi atitudini, către descoperirea şi gene-
rarea noului cu valoare de originalitate.
Printre atitudinile creative importante, menţionăm:
1. încrederea în forţele proprii şi înclinaţia puternică către realizarea de
sine;
2. interesele cognitive şi devotamentul pentru profesiunea aleasă, care
se include esenţial în sensul şi scopul vieţii;
3. cutezanţă în adoptarea de noi scopuri neobişnuite;
4. perseverenţa în căutarea de soluţii şi în realizarea proiectului
schiţat.
5. simţul valorii şi atitudini valorizatoare;
6. grupul atitudinilor direct creative, constând în simţământul noului,
dragostea şi receptivitatea pentru tot ce este nou şi respectul faţă de
originalitate.
Niveluri şi faze (stadii) ale creativităţii

Fiind o proprietate general – umană, creativitatea se prezintă în diverse
forme şi se situează la diverse niveluri ierarhice.
Savantul american C. W. Taylor, distinge 5 niveluri ale creativităţii:
– creativitatea expresivă;
– creativitatea productivă;
– creativitatea inventivă;
– creativitatea inovatoare;
– creativitatea emergentă.
a) Creativitatea expresivă se manifestă liber şi spontan în desenele sau
construcţiile copiilor preşcolari. La acest nivel nu se pune problema
de utilizare sau originalitate. Acest tip de creativitate reprezintă

treapta de bază şi este un mijloc excelent de a cultiva aptitudinile
creatoare ce se vor manifesta ulterior.
b) Creativitatea productivă este crearea de obiecte, specific muncilor
obişnuite. O ţesătoare de covoare produce obiecte a căror formă
se realizează conform unei tradiţii, unei tehnici consacrate, aportul
personal fiind redus. Este planul la nivelul căruia ajunge orice om
muncitor.
c) Creativitatea inventivă presupune generarea de noi metode şi înde-
plinirea artificială a unor noi funcţiuni. E vorba de inventatori, acele
persoane care reuşesc să aducă ameliorări parţiale unei unelte, unui
aparat, unei teorii controversate. În invenţie se introduc forme şi
relaţii obiective care sunt noi în raport cu dispozitivele tehnice pre-
existente. Într-o ţară mare, cum este Japonia, se înregistrează anual
peste 100.000 de brevete de invenţii, ceea ce asigură un progres
vizibil al producţiei.
d) Creativitatea inovatoare implică modificările semnificative al prin-
cipiilor care stau la baza unui domeniu. Acest tip de creativitate îl
găsim la oamenii caracterizaţi ca fiind „talente”. Ei realizează opere a
căror originalitate este remarcată pe plan naţional.
e) Creativitatea emergentă este caracteristica geniului, a omului care
aduce schimbări radicale revoluţionare într-un anumit domeniu,
şi a cărui personalitate se impune de-a lungul mai multor gene-
raţii. Astfel a fost principiul evoluţionist al lui Darwin, relativitatea
lui Einshtein etc. Este nivelul suprem şi cel mai elaborat al crea-
tivităţii.
Creativitatea este considerată o expresie a personalităţii, care presu-
pune activităţi îndelungate şi eforturi deosebite.
Psihologul englez G. Wallas stabileşte patru stadii ale procesului de
creaţie:
1. Stadiul pregătitor este o fază iniţială şi obligatorie. Orice act de crea-
ţie presupune o preparaţie conştientă, adeseori intensivă şi de lungă
durată. În perioada de preparare se delimitează scopul sau problema.
În vederea rezolvării problemei, viitorul creator citeşte, discută, în-
treabă, adună informaţii, face observaţii, schiţează o ipoteză sau un

proiect general.
În această etapă se produce o mobilizare a subiectului şi intervin
schiţări de planuri, experimente mintale. Un rol important îl are capa-
citatea de mobilizare a subiectului pentru antrenarea şi menţinerea
în procesul creator.
Problema devine obsedantă, apar stări de tensiune, încordare, apare
anxietatea specifică, frustrări.
2. Stadiul incubaţiei poate dura foarte mult, ani de zile! Este mai puţin
vizibil în exterior. Incubaţia este răstimpul încercărilor când nu se
găseşte soluţia. Procesul de creaţie continuă să se desfăşoare în in-
conştient.
3. Iluminarea (intuiţia) este momentul fericit când apare soluţia, mo-
mentul intuiţiei acesteia, al vizualizării obiectului creat.
Este faza în care se consideră că procesul de creaţie ajunge la punc-
tul culminant. Ideea creării apare brusc. Se întâmplă ca gânditorul
creator să descopere ceva diferit de ceea ce a căutat.
4. Stadiul verificării (sau elaborării finale) este cea mai importantă.
Soluţia identificată este verificată în practică şi apoi implementată.
Este stadiul final în care materialul brut, furnizat de inspiraţie este
finisat, creatorul verifică dacă iluminaţia a fost corectă, apreciază şi
eventual revizuieşte ideea sau soluţia găsită.
Newton şi Darwin au elaborat şi verificat ani de zile teorii a căror inspi-
raţie a fost poate rezultatul unor momente scurte.
Factorii care stimulează şi inhibează creativitatea

Creativitatea are un caracter cu informaţie complexă, în care interac-
ţionează două categorii:
1. categoria socială;
2. categoria specială.
I. Prima categorie face parte din factorii stimulativi ai creativităţii şi se
împart în:
a) interni – individ;
b) externi – colectivi;
c) sociali – societatea.
a) Interni
1. Intelectuali (imaginaţia, gândirea fluentă, divergentă; capacitatea
de elaborare, sensibilitatea la probleme, inteligenţa, capacitatea
de transformare, memoria, tehnici operaţionale);
2. Aptitudini speciale (şcolare sau academice, creatoare, ştiinţifice, ar-
tistice, tehnice, de conducere, sociale, pedagogice, culinare etc.);
3. „De personalitate” (atitudini, motivaţie, caracter), cei mai recunos-
cuţi fiind: voinţa, perseverenţa, dorinţa de a schimba, tendinţa de
informare, curiozitate, prezenţa unor interese şi preocupări variate
de tip hobby, încredere în sine, nonconformism, fond emoţional şi
bogat.
b) Externi
1. Climatul creativ – structura şi funcţionarea organizaţiei, institu-
ţiei;
– compoziţia şi interacţiunile grupului;
– personalitatea şi comportamentul individual.
2. Conducerea (şeful la diferite niveluri ierarhice).
c) Sociali
1. Valori promovate;
2. Condiţii create: baza materială, legislaţie, formă de guvernă-
mânt;
3. Educaţie (în familie, şcoală, factori educaţionali formali sau
informali);
4. Nivelul cultural (cantitatea şi calitatea informaţiei);
5. Securitatea psihică;
6. Securitatea personală.
7. Necesitatea socială
II. Din categoria specială fac parte factorii ce inhibează creativitatea.
a) Factori cognitivi-perceptuali
– Incapacitatea de a formula problema;
– Incapacitatea definirii termenilor problemei când nu a fost înţe-
leasă suficient;
– Incapacitatea de a distinge între cauză şi efect;

– Neutralizarea tuturor simţurilor în observaţie;
– Stilurile cognitive extreme: empiric şi teoretizant.
b) Factorii cognitivi-informaţionali
– Insuficienţa informaţiei;
– Necunoaşterea tehnologiei creaţiei; tehnicilor de descriere a ino-
vaţiilor;
– Blocajele creativităţii.
c) Factorii vizând caracteristicile gândirii
– Fixitatea metodei, stereotipul dinamic;
– Imposibilitatea abordării divergente a rezolvării problemelor teh-
nice;
– Autoimpunerea ideaţiei;
– Autoimpunerea unor restricţii, neprevăzute în condiţiile proble-
mei;
– Conformismul intelectual.
d) Factorii „de personalitate”
– Supramotivarea versus submotivarea (la sarcină sau profesio-
nală).
e) Factorii temperamental-caracteriali
– Slaba încredere în sine şi descurajarea;
– Conformismul comportamental;
– Încrederea prea mare în competenţa altor persoane;
– Gama restrânsă de interese şi preocupări;
– Lipsa voinţei şi obişnuinţei de a duce lucrurile până la capăt.
f) Factorii afectivi (emoţionali)
– Timiditatea;
– Conflicte, frustrări;
– Teama de ridicol;
– Teama de dezaprobare socială;
– Teama de şefi, de colegi, de subalterni;
– Incapacitatea asumării riscului intelectual.
Bariere şi obstacole ale creativităţii
Un manager creativ cunoaşte că în manifestarea sa, creativitatea poate
fi obstrucţionată de bariere, obstacole de natură internă (ţin de subiect)
sau de natură externă (ţin de mediu, anturaj, chiar de manager). Ca urmare,

managerul trebuie să cunoască ce factori şi fenomene obstrucţionează
manifestarea creativităţii angajaţilor săi.
Cercetătorii români ai domeniului (Mihaela Roco, Ana Stoica, Vitalie
Belous) au adus contribuţii de valoare la realizarea unor clasificări ale blo-
cajelor creativităţii în general (Ana Stoica) şi ale creativităţii tehnice (M.
Roco, V. Belous).
V. Belous, de pe dubla poziţie de inventator, creator de şcoală de in-
ventică, insistă în numeroasele sale lucrări ce prezintă ştiinţa şi arta creaţiei
în tehnică sau delimitează bazele performanţei umane, asupra obstacolelor
de ordin psihologic, gnoseologic, educaţional şi tehnico-organizatorice care
obstrucţionează procesul de creaţie spontană sau stimulată. El consideră
obstacolele de ordin psihologic (între care enumeră: lipsa flexibilităţii, fluenţa
scăzută, rigiditatea funcţională, frica de critică, frica de ridicol, timiditatea,
descurajarea şi autodescurajarea) ca fiind cele mai importante obstacole
în calea creativităţii şi performanţei umane.
Din analiza vastei literaturi cu privire la obstacolele şi barierele ce pot
apărea în calea manifestării creativităţii se desprind câteva idei:
Un blocaj, o barieră este un fenomen, o însuşire sau orice condiţio-
nare, internă sau externă, care obstrucţionează manifestarea poten-
ţialului creativ. Un blocaj, „o barieră psihologică poate fi orice feno-
men care interferează sau împiedică abilităţile cuiva în rezolvarea
creatoare a problemelor”.
Orice însuşire a proceselor psihice cognitive, afective, motivaţionale
şi conative, ca şi anumite trăsături temperamentale sau caracteriale,
pot deveni zăvoare sau obstacole ale creativităţii în anumite condiţii.
Ca urmare, lista blocajelor poate fi foarte mare şi este necesară iden-
tificarea lor sau a condiţiilor în care fenomenele pot deveni blocaje.
Blocajele pot fi recunoscute, înţelese şi depăşite prin antrenament,
susţin specialiştii, teoreticieni sau practicieni.
Tot atât de importantă ca şi clasificarea blocajelor este şi problema
identificării lor de către subiect. În această direcţie, efortul lui L. Jones,
care a elaborat un inventar al barierelor psihologice ce apar în pro-
cesul rezolvării creatoare de probleme, reprezintă o contribuţie de
valoare. Pe baza inventarului, el delimitează patru tipuri de bariere
ale rezolvării creatoare de probleme: bariere strategice, bariere de

valori, bariere ale imaginii de sine şi bariere perceptuale.
Autorul nu se opreşte la identificarea şi descrierea obstacolelor, ci
propune strategii diferenţiate de depăşire a acestora prin antrenament.
Astfel, pentru reducerea barierelor strategice (gradul în care un individ
utilizează efectiv un stil preferat de abordare a problemelor), el propune
brainstormingul, asocierile forţate, căutarea combinaţiilor diferite, pentru
reducerea barierelor de valori (gradul în care atitudinile, valorile personale
şi credinţele, prin flexibilitate redusă, se constituie ca blocaje ale creativi-
tăţii) propune: jocul de rol, simularea, sociograma, ascultarea activă; pentru
barierele perceptuale (gradul în care indivizii percep lucrurile într-un mod
rigid, acuitatea senzorială şi de percepere a mediului) se propune: sinec-
tica, sociodrama, vizualizarea, iar pentru reducerea barierelor imaginii de
sine (modul în care indivizii se autoevaluează şi îşi utilizează resursele
disponibile) se propune: solilocviul, privirea în oglindă, gândirea pozitivă,
sociograma, vizualizarea etc.
Din concepţia cu privire la barierele creativităţii a lui Lee Jones şi a stra-
tegiilor prin care ele pot fi depăşite am conturat ideea că printr-o înlănţuire
a metodelor de creativitate într-un antrenament de grup s-ar putea obţine
reducerea unor blocaje sau depăşirea lor, rezultatele validând şi propunerile
autorului.
Activitatea într-un grup creativ conduce implicit la reducerea blocaje-
lor de natură psihologică internă, cât şi la formarea abilităţii de a preveni
apariţia lor (M. Caluschi, 2001).
Stilul de comunicare, de apreciere, de evaluare, de antrenare în relaţii,
de rezolvare a conflictelor, stilul de conducere promovat de manager pot
induce obstacole şi bariere în calea manifestării creativităţii angajaţilor,
după cum pot facilita formarea prin creativitate a acestora şi angajarea
într-o activitate eficientă în cadrul firmei.
Blocaje ale creativităţii

Sidney Shore a descris trei tipuri de blocaje ale creativităţii:
Emoţionale;
Culturale;
Perceptive.
1. Blocaje de tip emoţional

– Teama de a nu comite o greşeală, de a nu părea extravagant;
– Teama de a risca să fii un „pionier”, de a fi în minoritate;
– Oprirea prematură la prima idee, soluţie care apare sau teama ori
neîncrederea faţă de superiori, colegi, colaboratori;
– Dificultatea de a schimba modelul de gândire;
– Dependenţa excesivă faţă de opiniile altora;
– Lipsa competenţei de a depune un efort susţinut pentru a desfăşura
procesul de rezolvare a unei probleme de la identificarea ei până la
soluţionare.
2. Blocaje de ordin cultural
– Dorinţa de a se conforma modelelor sociale, dorinţa de aparte-
nenţă;
– „Conformism” la idei vechi, ca şi la cele noi;
– Tendinţa de a reacţiona conform principiului „totul sau nimic”;
– Prea mare încredere în statistici şi experienţa trecută;
– Punerea pe primul plan a factorilor practici sau economici în luarea
deciziilor, ceea ce reduce timpul pentru a avea un număr suficient
de idei;
– Slaba capacitate de a transforma sau modifica ideile;
– Sentimentul că tendinţa de a se îndoi sistematic este un inconvenient
social;
– Prea mare încredere în logică a ceea ce se numeşte raţiune.
3. Blocaje de ordin perceptiv
– Incapacitatea de a distinge între cauză şi efect;
– Dificultatea de a defini o problemă sau declinarea capacităţii, refuzul
de a sesiza, de a releva;
– Dificultatea de a destructura o problemă în elemente care pot fi ma-
nipulate, dirijate;
– Dificultatea de a diferenţia între fapte şi probleme;
– Prezentarea prematură a pseudo-soluţiilor la problemă care nu au
fost încă definite;
– Incapacitatea de a utiliza toate sensurile care ne pun în contact cu
mediul;
– Dificultatea de a percepe relaţiile neobişnuite între idei şi obiecte;
– Incapacitatea de a defini lucrurile;

– Îngustarea excesivă a punctului de vedere;
– Credinţa negativă: „Nu sunt creativ”.
Este foarte important să înveţi să detectezi natura acestor blocaje pen-
tru a introduce spiritul inovator în grupuri şi organizaţii.
Bariere ale creativităţii

Există patru grupe de bariere ale creativităţii:
Bariere legate de contextul socio-cultural
– Conflictul de valori;
– Condiţionarea;
– Prejudecăţile;
– Diferenţele culturale;
– Non-integrarea frustrărilor.
Bariere datorate temerilor endemice
(specifice unei regiuni sau perioade)
– Frica de confruntare;
– Agresivitatea;
– Competiţia;
– Rezistenţa la schimbare;
– Lipsa încrederii în sine.
Bariere legate de atitudinile individualiste
– Comportamentele egocentrice;
– Necunoaşterea de sine;
– Sentimentul de incompetenţă;
– Subiectivitatea şi nerealismul;
– Pasivitatea excesivă.
Bariere referitoare la relaţia individ-grup
– Lipsa comunicării;
– Marginalizarea;
– Lipsa autenticităţii;
– Izolarea;
– Dependenţa.
Lista frazelor inhibitorii pentru creativitate

Nu avem timp.
Avem prea multe lucruri de făcut în prezent.
S-a mai încercat şi nu se poate.
Deşi e o idee bună, sunt sigur că nu se poate realiza.
Să mai aşteptăm şi vom vedea.
Nu cunoaştem părerea şefilor în această problemă.
Scrie pe hârtie ce ai de spus şi vom discuta altă dată.
Nu s-a mai pomenit aşa ceva la noi în instituţie.
Să formăm o comisie care să analizeze ideea.
E clar că nu o să ne sprijine nimeni.
Este absurd.
Conducerea nu va accepta.
Nu vom fi luaţi în serios.
Să reflectăm bine şi vom vedea.
Nu are nicio legătură cu ceea ce avem de făcut.
Este contrar obiceiurilor de aici.
Nu de idei ducem noi lipsă.
Şansele de reuşită sunt foarte mici.
Nu am mai făcut aşa ceva niciodată.
Nu este cel mai important lucru pentru momentul actual.
Nu putem realiza asta fără să ne conformăm regulamentelor.
Vom avea multă bătaie de cap de pomană.
Este un lux să ne gândim la aşa ceva tocmai acum.
Este deja târziu să ne mai gândim la asta.
Să facă mai întâi alţii şi dacă o să iasă bine ne apucăm şi noi.
Te gândeşti practic la lucruri irealizabile.
Nu suntem pregătiţi pentru aşa ceva.
Înainte de a propune o soluţie gândeşte-te foarte temeinic la şansele
ei de aplicare.
Este cu totul utopic ceea ce se propune.
Te asigur că nu va ieşi nimic.
Scrie pe undeva de această idee.
Te-ai gândit la ce te aşteaptă atunci când faci o propunere?
De ce să schimbăm lucrurile tocmai acum când treaba merge bine?
Lista expresiilor ucigaşe

N-am mai făcut...
Nu merge...
Nu avem timp...
Nu avem mână de lucru...
Nu este prevăzut în buget...
Am mai încercat asta... .
Nu suntem pregătiţi pentru...
În teorie văd eu că se poate, dar ia să văd în practică...
Prea academic...
Prea demodat...
O să discutăm despre asta altădată...
Nu aţi înţeles despre ce este vorba...
Întreprinderea noastră este prea mică pentru aceasta...
Avem prea multe proiecte în momentul de faţă...
Mai întâi să prospectăm piaţa...
Dacă de 20 de ani merge aşa înseamnă că e bună...
Ce spirit himeric s-a gândit la asta?
Tot ce pot să spun este că nu se poate...
Să ne gândim bine şi să lăsăm timpul să hotărască...
Vor crede că suntem extravaganţi...
Nu „ţine” la mine...
Beneficiarii nu vor accepta...
Niciodată n-ai să convingi direcţia să accepte asta...
N-o luaţi prea repede...
De ce este nevoie de ceva nou în momentul de faţă?
Vânzările noastre sunt încă în creştere...
Vom trăi şi vom vedea...
Iată-ne ajunşi de unde am plecat...
S-o vedem pe hârtie...
Nu văd cum arată raportul...
Nu o putem realiza conform regulamentelor...
Baliverne...
Nu face parte din plan...
Niciodată noi n-am mai pus problema în felul acesta...
Asta e în lucrările de specialitate...
Cere multă bătaie de cap...
7.3. Metode şi strategii ale creativităţii

necesare managerului
Metode şi tehnici de creativitate necesare managerului

1. Metode şi tehnici pentru redefinirea şi analiza problemelor (tehnica
De ce? Cei 5 W şi H etc.);
2. Metode şi tehnici pentru generarea ideilor (Brainstorming, 6-3-5,
Philips 6-6, Sinectica etc.);
3. Metode şi tehnici pentru evaluarea şi selectarea ideilor (confruntarea
selectivă, bătălia metaforelor etc.);
4. Metode şi tehnici pentru implementarea ideilor, soluţiilor.
Strategii primare utile managerilor
Strategia Descrierea Regula de aur
Din toate întâlnirile, activităţile, con-
ferinţele şi reuniunile la care participă,
A captura şi a stoca in-
Capturării promovând ascultarea activă, mana-
formaţiile utile.
gerul să captureze informaţii pentru
activitatea sa.
Abordarea interdisciplinară şi dintr-o Managerul să se întrebe
Depăşirii multitudine de perspective a proble- mereu ce este dincolo
graniţelor melor, nimicirea limitelor, zidurilor, de „zidul” problemei, al
obstacolelor. afacerii, al instituţiei.
Managerul învăluie,
În anumite situaţii, managerii, ca şi
adoarme suspiciunile,
militarii, trebuie să procedeze prin în-
Învăluirii pentru a surprinde
cercuire, învăluire sau îndepărtare de
fenomenele autentice,
problema apărută.
reale.
Cere managerului să aibă iniţiativă, să
abordeze el înaintea angajaţilor pro- Eşecul este o provocare
Provocării blemele spinoase, sursele de conflict, la creativitate şi schim-
informându-se, analizând şi căutând bare.
soluţii.
Metode şi tehnici pentru redefinirea, reformularea

şi analiza problemelor
Arthur Van Gundy indică 4 metode de redefinire:
1. Examinarea graniţelor determină cum este organizată informaţia,
cum este prelucrată şi eventual, cum se rezolvă problemele în sine.
Principalii paşi:
– Stabiliţi şi scrieţi formularea iniţială a problemei;
– Subliniaţi cuvintele-cheie şi expresiile, examinând alte ipoteze as-
cunse;
– Fără a aprecia validitatea acestor ipoteze, identificaţi orice implicaţie
importantă pe care o sugerează;
– Notaţi orice noi definiţii ale problemei sugerate de implicaţii.
2. Tehnica celor cinci „w” şi „h” este o metodă de redefinire foarte
larg utilizată. Este o variaţie a întrebărilor: Cine? Ce? Unde? Când? De ce?
Cum?
Principalii paşi:
– Exprimaţi problema, utilizând această formulă: „În ce mod se
poate…?”;
– Scrieţi separat liste cu Cine? Ce? Unde? Când? De ce? Cum? – întrebări
relevante pentru problema generală;
– Examinaţi răspunsurile la fiecare întrebare şi utilizaţi-le ca stimuli
pentru generarea unor reformulări sugerate;
– Notaţi orice reformulări sugerate;
– Selectaţi o reformulare care exprimă cel mai bine problema pe care
o încercaţi să o rezolvaţi.
3. Tehnica abstractizării progresive generează diferite alternative ale
problemei trecând spre niveluri progresiv mai înalte de abstractizare a
problemei, până când se ajunge la o finire satisfăcătoare.
4. Metoda „de ce?”
Principalii paşi:
– Formularea problemei conform definiţiei iniţiale;
– Puneţi întrebarea „De ce doriţi să faceţi acel lucru afirmat în pro-
blemă?”;
– Răspundeţi la întrebările adresate în punctul doi;

– Transformaţi răspunsul într-o nouă întrebare a problemei;
– Repetaţi paşii doi şi trei până când este atins cel mai înalt nivel de
abstractizare a problemei.
Sugestii pentru organizarea unui grup creator performant
Se pot delimita, din cele prezentate anterior, câteva principii şi norme
pentru organizarea unor grupuri creatoare atât de necesare la ora actuală
managerilor pentru a realiza o activitate performantă.
Punctăm în continuare câteva concluzii – norme pentru un grup per-
formant.
a) Mărimea grupului: 5-12 persoane cu aşezare în spaţiu faţă în faţă, dar
şi cu posibilitatea de mişcare, schimbare a poziţiei în timpul activităţii. În
cazul unor grupuri mai mari managerul va putea opta pentru o împărţire
a lor în grupuri mici cu asigurarea canalelor de comunicare între grupuri.
b) Structura grupului să asigure un minim de satisfacţii sociometrice (afi-
nităţi între membri) şi un nivel supramediu al inteligenţei şi competenţei
membrilor pentru atingerea obiectivelor propuse care vor asigura din start
posibilitatea intrării în interacţiune şi comunicare (verbală sau nonverbală)
prin activitatea mecanismelor de atracţie – complementaritate – similari-
tate şi asumare a rolurilor în activitatea de grup. Un bun manager va trebui
să cunoască însuşirile psihice şi de personalitate ale membrilor grupului,
cât şi tendinţele de realizare a sinelui (individuare) pentru ca asumarea şi
jocul rolurilor să constituie o modalitate de activare a structurilor de perso-
nalitate favorabile individuării fiecărui participant, dar şi realizării sarcinii.
c) În faza de organizare şi intrare în acţiune a grupului este necesar să
se dea atenţie fenomenului de facilitare socială care acţionează în fazele
incipiente, deoarece grupul seamănă cu situaţia de coacţiune sau comple-
zenţă. Importante sunt acum cunoaşterea expectanţelor fiecărui membru
faţă de activitatea grupului şi facilitarea procesului de intercunoaştere.
d) Considerăm că de o deosebită valoare pentru organizarea unui grup
performant este reprezentarea pe care o va induce organizatorul (liderul,
managerul) membrilor grupului prin comunicarea scopului cu care se
creează grupul şi a sugerării imaginii globale asupra grupului, cum îl vede
organizatorul, în prima reuniune de grup: o imagine a unui grup de excep-
ţie, cu rezultate deosebite, ce vor fi obţinute prin activitatea unor oameni
cu calităţi şi însuşiri ce se pot manifesta la nivel performant prin utilizarea

unor metode şi tehnici speciale de atingere a performanţei. Pe parcursul
activităţii de grup managerul (liderul) va „activa” reprezentarea solicitând
fiecărui membru al grupului să vizualizeze grupul şi să-I descrie aşa cum
îl vede. Imaginile, vizualizările vor fi analizate de lider, pentru că ele redau
atât expectanţele membrilor, cât şi eventualele nemulţumiri şi insatisfacţii
ale unor membri faţă de activitatea grupului. Constatările vor contribui la
adaptarea comportamentului liderului şi proiectarea în continuare a acti-
vităţii grupului pentru a menţine o reprezentare a unui grup performant,
posibil de atins.
e) Managerul trebuie să acţioneze pentru scăderea efectului lenei, trân-
dăviei sociale posibil să apară în anumite situaţii: confruntări sau influenţe
exterioare exercitate asupra grupului.
f ) Normele grupului creator performant trebuie acordate cu tipul şi
natura sarcinii de rezolvat ţinându-se cont că:
1) o sarcină creativă presupune acţiunea după norme specifice creaţiei
(grupului brainstorming);
2) orice activitate poate fi încadrată în demersul general al procesului
creator în sensul că în succesiunea fazelor de realizare a sarcinii şi atingerii
scopului se îmbină faze care presupun calităţi ale gândirii convergente cu
faze care presupun însuşiri ale gândirii divergente-creative;
3) performanţa optimă se obţine atunci când tipul de sarcină este fa-
vorabil unui climat suportiv şi când reprezentarea sarcinii este adecvată
naturii sarcinii.
De asemenea, normele trebuie să coreleze cu reprezentarea iniţială
asupra grupului performant, având în vedere că normele care încura-
jează productivitatea înaltă influenţează pozitiv creşterea coeziunii gru-
pului şi a performanţei. Într-un grup performant managerul va induce
câteva norme (formale) urmărind stabilirea informală a celorlalte ca
venind din derularea activităţilor de grup pentru care membrii grupului
vor avea o adeziune crescută, aceste norme acţionând ca motivator
intrinsec.
g) Pentru a se feri de efectul deindividuării ce poate apărea în grup da-
torită conformării la norme sau de capcanele sociale în care se pot antrena
membrii în timpul activităţilor de grup, managerul va opta pentru angaja-
rea fiecărui participant în actualizarea de sine prin activitatea grupului.
h) În cazul grupului performant compoziţia grupului va trebui să benefi-

cieze iniţial de o omogenitate a nivelului potenţialului intelectual (IQ de la
nivelul mediu în sus din care cel puţin 1/3 din participanţi să posede IQ de
nivel superior) şi a nivelului cel puţin mediu al competenţelor pentru sar-
cinile de rezolvat. O anumită eterogenitate este de preferat în ce priveşte
potenţialul creativ specific, abilităţile competenţelor psihosociale.
i) Conducerea grupului va fi asigurată iniţial de manager (lider formal),
care îşi va asocia liderul informal drept colider sau facilitator al activităţii
de grup, în acest mod reuşind să instaleze o relaţie de conducere uşor de
schimbat şi de adaptat la tipul de sarcină şi faza de realizare a acesteia,
pentru a facilita performanţa.
j) În prima fază se va realiza o evaluare amânată a activităţii, făcută chiar
de experţii din grup, dar după normele de evaluare a performanţei pentru
fiecare domeniu de activitate. În faza de relativă stabilitate şi afirmare a
grupului se poate trece şi la autoevaluarea performanţei individuale, nu
atât în sensul contribuţiei fiecăruia la performanţa de grup, cât în sensul
manifestării performanţei în raport cu sine însuşi, pentru conştientizarea
creşterii personale înregistrate de fiecare ca urmare a activităţii în grupul
performant.
k) Un grup performant implică şi un manager performant, deoarece el
va fi model, mentor şi formator pentru grup şi pentru fiecare membru în
parte.
l) Managerul sau un creatolog, antrenor în creativitate, va exersa grupul
în metodele de creativitate până la dezvoltarea abilităţilor de a utiliza cele
mai eficiente metode şi strategii.
Individul nu trăieşte izolat, ci integrat într-un sistem sociocultural re-
prezentat de organizaţie, iar activitatea sa se subsumează activităţii între-
prinderii, dar şi celei a grupelor specializate ale acesteia. Desfăşurându-se
ca un proiect de schimbare a ordinii, creativitatea necesită existenţa unui
sistem complex de condiţii care să permită materializarea creaţiei.
Îmbinarea dinamică a interconexiunilor celor patru sisteme reprezen-
tate de individ, grupuri, organizate şi cultura organizaţională va permite
manifestarea unei ambianţe creative. Din punct de vedere psihosocial,
mecanismul creativ poate fi reprezentat conform modelului lui V. Belous
(1995).
Elaborarea unor proiecte creative nu este determinată numai de carac-

teristicile personale ale angajaţilor, ci depinde şi de mecanismele culturale
care generează sistemele de valori ale organizaţiei.
Subsistemul organizaţional defineşte ierarhia rolurilor în întreprindere,
atribuind roluri creative anumitor servicii specializate, favorizând accesul
liber la informaţii.
Un stimul semnificativ îl reprezintă şi subsistemul relaţional al organi-
zaţiei, modul de comunicare a informaţiei, căile de transmitere, sistemul
de autoritate şi control pe care îl implică, flexibilitatea rolurilor.
Dintre metodele colective de inovare care se practică în întreprinderile
din ţările dezvoltate, un rol important au „cercurile de calitate”. Acestea au
apărut iniţial în Japonia în deceniul şapte, după care s-au extins în S.U.A.
şi în ţările europene.
Scopul principal urmărit este implicarea oamenilor în acţiunea de îm-
bunătăţire a calităţii produselor. Apelând la o colaborare mai mult sau mai
puţin informală, un grup de persoane – aproximativ 6-15 – se întâlnesc pe-
riodic pentru a examina problemele cu care sunt confruntate la locurile de
muncă. Se identifică cauzele care generează disfuncţionalităţi şi afectează
productivitatea. Pe această bază se formulează sugestii şi recomandări
prezentate conducătorilor ierarhici superiori direcţi. De regulă, majoritatea
propunerilor se aplică. Dacă nu, se prezintă membrilor cercurilor de cali-
tate raţiunile pentru care nu se aplică propunerile. În funcţie de calitatea
propunerilor făcute şi de rezultatele obţinute, membrii cercurilor sunt
recompensaţi.
În acest fel se creează o stare de întrecere vizând găsirea de soluţii de
amplificare a calităţii şi productivităţii.
Cutia de sugestii şi propuneri se practică în multe întreprinderi din
Europa şi S.U.A.
În scopul de a facilita comunicarea ideilor între diferitele niveluri ierar-
hice (de execuţie şi de conducere) se afişează un panou cu temele propuse
de conducere, precum şi formulare. La IBM practicarea acestei metode
aduce aproximativ 8000 de propuneri pe an, dintre care 2000 prezintă inte-
res. La Peugeot – 4000 de propuneri, din care se reţin aproximativ 1500.
Compartimentele pentru promovarea inovaţiilor sunt formate din per-
sonalul cu experienţă în creativitate, cunoscători ai normelor de activitate
ale întreprinderii. Aceste compartimente analizează propunerile avansate;

se informează asupra problemelor organizaţiei; supun propunerile spre
aprobare conducerii.
Metoda japoneză constă în trimiterea unor persoane instruite special
printre consumatori pentru a înregistra opiniile asupra produselor, provo-
când şi stimulând discuţii în acest sens. Specialiştii firmei le cercetează şi
fac propuneri de orientare a producţiei, serviciilor în funcţie de preferinţele
consumatorilor.
În orice întreprindere modernă care doreşte să fie competitivă trebuie
să existe o „bancă de idei”, care presupune existenţa unei rezerve de pro-
duse şi servicii disponibile, susceptibile de a fi utilizate în momentul în care
sunt solicitate de societate, existând perioada de timp necesară pentru a
le crea, fabrica şi distribui, sublinia A. Kaufmann (1995).
Gândirea medicală şi atitudinea faţă de bolnav
Gândirea medicală, în sensul ei adevărat, este o gândire clinică. Ea im-
plică o anumită „atitudine” din partea medicului faţa de omul bolnav.
Gândirea medicală este inseparabilă de spaţiul clinic care reprezintă
„spaţiul vizibil” al bolii. În spaţiul clinic, „corpul bolnavului” devine un spa-
ţiu supus, observaţiei şi reflecţiei medicale. În felul acesta clinica medicală
se constituie ca o ştiinţă bazată pe analiza câmpului perceptiv (spaţiul
corporal al bolnavului) şi pe acţiunea practică exercitată asupra acestuia
(tratamentul medical).
Corpul bolnavului este acel spaţiu vizibil în care sunt situate fenomenele
morbide, pe care clinica le aduce la suprafaţă, în exterior, „vizualizându-le”
(observaţia medicală) şi „verbalizându-le” (denumindu-le) ca „specii mor-
bide”, adevărate „coduri medicale” reprezentate prin simptomele bolii.
Simptomul este forma sub care se prezintă boala, elementul esenţial al
„vizibilului” suferinţei. El desemnează o stare modificată a persoanei bol-
navului în raport cu starea normală. În raport cu simptomele clinice vor fi
stabilite următoarele elemente din care se constituie gândirea medicală:
a) prognosticul, care anunţă ceea ce se va produce ca urmare a evoluţiei
clinice a bolii;
b) anamneza, care relatează ceea ce s-a întâmplat în trecut cu bolnavul,
modul cum a apărut boala respectivă şi evoluţia ei până la întâlnirea cu
medicul;
c) diagnosticul, operaţia mintală care pune în evidenţă ceea ce se pe-

trece în prezent cu bolnavul, evaluează simptomele observate şi stabileşte
tipul bolii.
Se poate remarca faptul că observaţia clinică a bolnavului este un tip
de analiză supusă reflecţiei, reprezentând un anumit model de gândire. În
sensul acesta se poate recunoaşte înrudirea imediată, în planul teoretic,
al medicinii cu filozofia. Acest aspect este cu atât mai relevant când ne
referim la psihopatologie şi psihiatrie. Medicina este câmpul clinicii care
oferă „vizibilul suferinţei” reflecţiei filozofice, prin introducerea acesteia ca
metodă de a gândi în domeniul patologicului. În felul acesta remarcăm
faptul că „suferinţa umană” devine o temă de reflecţie pentru filozofie şi
morală, iar pentru medicină – o practică. Medicina, filozofia şi morala îşi
vor găsi centrul comun în interpretarea semnificaţiei suferinţei printr-un
transfer al „formelor de inteligibil” (M. Foucault).
În cazul medicinii „inteligibilul” suferinţei, al patologicului, este „forma-
lizat” tematic prin „tablourile clinice” care desemnează speciile morbide.
Dar până a se ajunge aici este necesar un „raţionament clinic” de o factură
specială. Acesta utilizează structurile semantice ale unui limbaj special,
care conduce la descifrarea sensurilor suferinţei şi a etichetării acestor
simptome ale bolii. Prin acestea raţionamentul clinico-medical capătă di-
mensiunile unui spaţiu de interpretare hermeneutică.
Pentru E. Minkowski, suferinţa reprezintă o parte integrantă a existenţei
umane. Deşi este asociată „răului”, ea revelează dimensiunea „pathos”-ului
uman. Numai prin suferinţă omul ia contact cu el însuşi şi cu propria sa
existenţă.
Studiul fenomenului morbid, nu este însă limitat în mod strict şi exclusiv,
la domeniul clinicii. Acest studiu implică atât „a vedea” în sensul de „obser-
vaţie clinică”, cât şi pe acela de „a interveni” asupra fenomenului morbid
respectiv, în „experiment”. Aceasta implică o diferenţiere a metodologiei în
două mari direcţii ale activităţii medicale: laboratorul şi clinica.
Laboratorul este spaţiul intervenţiei asupra fenomenului morbid, cu
mijloace experimentale. Aici suferinţa, starea de alteralitate, anormalul,
sunt „produse” sau „provocate” în mod dirijat de experimentator, care „imi-
tând modelele” naturale caută ca să le descifreze mecanismele. În felul
acesta domeniul experimental trebuie înţeles ca reprezentând o „clinică
dirijată” sau controlată în mod voluntar de către experimentator, după cri-
terii anterior propuse de metodologie şi urmărind nişte obiective precise,

ca realizare finală.
Clinica este spaţiul observaţiei unei suferinţe naturale, apărută în
interioritatea normalului şi care trebuie „descifrată” sau diagnosticată de
către medicul clinician care o observă. Ea reprezintă un tip de raţionament
deductiv, pe când laboratorul reprezintă un tip de raţionament inductiv.
Laboratorul construieşte „modelele patologice” în mod artificial, prin
experiment, pe când clinica descifrează semnificaţia „modelelor naturale”
apărute în sfera normalului. În felul acesta putem spune că experimen-
tul de laborator introduce în mod dirijat „patologicul” în normal. Întrucât
obiectul psihopatologiei nu se experimentează, ci este supus unei înţele-
geri reflexive, vom aborda în continuare aspecte legate de spaţiul clinic,
considerat ca domeniu al gândirii în sfera psihopatologiei.
Spaţiul clinic se construieşte ca un „spaţiu epistemologic” în care îşi dau
întâlnire limbajul, privirea şi suferinţa. Acesta reprezintă spaţiul vizionar în
şi prin care comunică între ei medicii şi bolnavii. În acest spaţiu al clinicii
bolnavul îşi expune simptomele sale subiective pe care medicul le con-
verteşte în „obiecte ale cunoaşterii medicale”. În felul acesta se stabileşte
o legătură de comunicare între „cunoaşterea medicală” şi „suferinţa bolna-
vului” (M. Follcault).
În cadrul spaţiului clinic se dispută vizibilul (persoana bolnavului) cu
invizibilul (boala ca suferinţă) sau, altfel spus, „persoana” şi „discursul”. În
felul acesta spaţiul clinicii devine zona în care se realizează „spaţializarea”
şi „verbalizarea” patologicului. Această verbalizare a suferinţei, prin expu-
nerea de către bolnav a acuzelor sale clinice, face vizibilă interioritatea
persoanei acestuia. Nu putem înţelege boala fără vizualizarea interiori-
tăţii bolnavului, decât prin verbalizarea acesteia. În felul acesta „obiectul
discursului” bolnavului va deveni „subiectul clinicii”. Clinica va transforma
„discursul bolnavului” în „observaţie medicală”.
Orice act de observaţie medicală implică două domenii: domeniul spita-
licesc şi domeniul pedagogic, ambele la fel de importante şi inseparabile.
Domeniul spitalicesc este cel în care fenomenul morbid apare în sin-
gularitatea sa ca „eveniment” într-o serie de date care se succed în mod
cronologic. Domeniul pedagogic urmăreşte descoperirea şi cunoaşterea
adevărului. Nu trebuie făcută diferenţa între „clinică” ca ştiinţă şi „clinică”
ca spaţiu pedagogic. Acesta din urmă formează un grup de studiu compus
din maestru şi elevi, în care actul de descoperire şi delimitare a adevărului

reprezintă scopul Întregii activităţi. Adevărul devine, în cazul acesta, un
„obiect colectiv” preluat de „grupul de studiu” al bolnavului şi al bolii.
Se poate desprinde din cele de mai sus faptul că spaţiul spitalicesc, clinica,
concentrează în el o dublă experienţă reprezentată prin următoarele:
a) observaţia speciilor suferinţei medicale (tablourile clinice ale
bolilor);
b) Învăţarea de cunoştinţe medicale de către elevi de la maestru.
Clinica, ca loc de întâlnire dintre medic şi bolnav, implică în cadrul acestei
comunicări, trei aspecte principale:
1) Alternarea momentelor vorbite (anamneza şi dialogul clinic) cu mo-
mentele observaţiei (privirea ca examinare clinică a „cazului”) şi care constă
din următoarele:
a) momentul vizual (observaţia);
b) momentul verbal (interogatoriu, anamneză);
c) evaluarea simptomelor clinice;
d) descifrarea semnificaţiei patologice a simptomelor;
e) prescrierea şi urmărirea tratamentului medical.
2) Efortul de a defini o corelaţie între „privire” (observaţia clinică) şi
„limbaj” (dialogul medical) este a doua dimensiune a clinicii. Problema
teoretică şi practică care se pune clinicienilor este de a şti dacă este posibil
să se pătrundă într-o reprezentare spaţială lizibilă şi conceptual coerentă,
care este boala, exprimată printr-o simptomatologie vizibilă, combinată
cu ceea ce rezultă dintr-o analiză verbală.
Rezultatul gândirii clinice este „tabloul bolii”. Tabloul are o dublă struc-
tură: vizibilă şi lizibilă, spaţială şi verbală. El reprezintă ceea ce ochiul cli-
nicianului surprinde la corpul sau psihicul persoanei bolnavului şi ceea ce
urechea clinicianului aude din limbajul bolnavului. Rezultă o combinaţie
dintre „vizibil” şi „enunţial”. În felul acesta, plecând de la funcţia sa aparent
analitică, tabloul clinic are ca rol de a repartiza vizibilul în interiorul unei
configuraţii conceptuale deja dată (M. Foucault).
3) Idealul unei descrieri exhaustive constituie al treilea aspect al clinicii.
Tablourile bolii antrenează gândirea clinică către o altă normă de corelaţie
între vizibil şi enunţial.
Trecerea de la sectorul vizibilului la structura ansamblului de enunţuri se

produce în felul următor:
a) transformarea simptomului în semn;
b) trecerea de la bolnav la boală;
c) accesul de la individ la conceptual.
A descrie înseamnă „a vedea şi a şti în acelaşi timp”, susţine M. Foucault.
În felul acesta limbajul devine idealul cunoaşterii ştiinţifice” (M.Foucault).
Orizontul experienţei clinice se va constitui din „vizibil” şi din „enunţiabil”.
Avantajele utilizării tehnicilor de către manageri

– Reduce incertitudinile (nesiguranţa, îndoiala) cu privire la alegerea
problemei de soluţionat prin cantitatea mare de informaţii generale
cu privire la problema în cauză şi la pluralitatea perspectivelor de
investigare;
– Creşte alternativele de generare a soluţiilor şi posibilităţile de a alege
pe cea mai bună;
– Sporeşte avantajele în competiţie prin elaborarea soluţiilor originale
ne uzuale;
– Optimizează utilizarea eficientă a resurselor umane, a abilităţilor in-
dividului, a valenţelor şi factorilor de grup ce induc performanţa;
– Strategiile primare ale creativităţii asigură o tratare inter disciplinară
a problemelor ce necesită rezolvare creatoare.
Capitolul Comportament organizaţional

VIII şi modele formative
8.1. Definirea conceptului de „comportament organizaţional”. Scopurile
domeniului
8.2. Motivele care determină apariţia opiniilor incorecte despre comportamentul
organizaţional
8.3. Definirea grupului
8.4. Structura grupului şi consecinţele acesteia
8.5. Coeziunea şi factorii determinanţi
8.6. Alcătuirea unor echipe de lucru eficace
8.7. Simptome ale problemelor structurale
8.1. Definirea conceptului de „comportament

organizaţional”. Scopurile domeniului
Organizaţiile au drept caracteristică esenţială prezenţa coordonată a
oamenilor şi nu neapărat a lucrurilor (caracteristica socială) şi sunt des-
tinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup. Deci, domeniul
comportamentului organizaţional este înţelegerea oamenilor şi conduce-
rea lor pentru a munci eficace în echipă.
Comportamentul organizaţional studiază sistematic atitudinile şi com-
portamentele indivizilor şi grupurilor în organizaţii. Comportamentul or-
ganizaţional se referă la analiza urmată de acţiuni manageriale viitoare.
Cercetarea comportamentului organizaţional este important pentru ma-
nageri, salariaţi şi clienţi (deoarece se răsfrânge asupra tuturor acestor
categorii) şi urmăreşte să îmbunătăţească eficacitatea şi eficienţa organi-
zaţională.
Scopurile domeniului:
1. Anticiparea comportamentului organizaţional
Atât în interiorul, cât şi în afara organizaţiilor, pentru viaţa de zi cu zi,
este esenţial să putem anticipa comportamentul celorlalţi. În organizaţii,
este de un deosebit interes să putem prevedea când oamenii vor lua de-
Capitolul 8. Comportament organizaţional şi modele formative 159
cizii etice, vor crea produse şi servicii inovative sau se vor angaja într-un
conflict de proporţii.
Comportamentul foarte constant care apare în organizaţii permite pre-
zicerea viitoarelor sale apariţii, însă aceasta trebuie să se bazeze pe un stu-
diu sistematic al condiţiilor. Desigur, faptul că suntem capabili să prevedem
comportamentul organizaţional nu garantează că putem explica şi cauzele
acestuia sau că putem dezvolta o strategie potrivită pentru a-l controla.
2. Explicarea comportamentului organizaţional
Al doilea scop este explicarea evenimentelor din organizaţii. Prezicerea
şi explicarea nu sunt sinonime. În general, prezicerea exactă precede ex-
plicarea.
Comportamentul organizaţional este interesat în mod special în a de-
termina de ce oamenii sunt mai mult sau mai puţin motivaţi, satisfăcuţi
sau hotărâţi să demisioneze. Să explici evenimentele este mult mai com-
plicat decât să le prezici, pentru că o anumită activitate, un comportament
particular poate avea mai multe cauze. De exemplu, oamenii pot demi-
siona deoarece sunt nesatisfăcuţi de retribuţia lor, fiindcă li se aplică un
tratament discriminatoriu sau pentru că nu au reuşit să găsească cele mai
bune soluţii la o criză organizaţională. De aceea înainte de a lua măsurile
corective trebuie să se afle cauzele, fiecare necesitând o soluţie diferită.
Explicarea devine şi mai dificilă ca urmare a faptului că, pentru anumite
comportamente, cauzele fundamentale se pot schimba în timp. Drept
exemplu poate servi situaţia creată în sistemul sănătăţii: motivele pentru
care oamenii demisionează depind în mare măsură de starea generală a
economiei şi de nivelul şomajului în domeniul respectiv.
Abilitatea de a înţelege comportamentul este o condiţie necesară pen-
tru a-l putea controla.
3. Managementul comportamentului organizaţional
În măsura în care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el
poate fi controlat sau condus. Adică, dacă putem înţelege motivele unui
serviciu de înaltă calitate sau ale unui comportament etic atunci putem
acţiona corect pentru a-l conduce eficace. Dacă prevederea şi explica-
rea constituie analiza, atunci managementul constituie acţiunea. Există
multe cazuri în care managerii acţionează fără analiză, căutând o soluţie
rapidă a problemei. Important nu este să supraanalizezi o problemă, ci
mai degrabă să o abordezi cu o înţelegere sistematică a ştiinţei compor-

tamentului.
8.2. Motivele care determină apariţia opiniilor incorecte

despre comportamentul organizaţional
Instituţia şi experienţa (directă şi indirectă) nu ne ajută întotdeauna
să formăm concluzii adecvate referitor la comportamentul organiza-
ţional. Deseori, bazându-ne pe propriile presupuneri, putem ajunge la
contradicţii curioase. Drept exemplu pot servi următoarele perechi de
maxime:
– Uită-te bine înainte de a sări, DAR Cel care ezită este pierdut;
– Mai bine în siguranţă decât să-ţi pară rău (ce-i în mână nu-i minciună),
DAR Cel care nu riscă nu câştigă;
– Absenţa face inima mai iubitoare (Mai răruţ şi mai drăguţ), DAR Ochii
care nu se văd, se uită;
– Mai multe mâini fac munca mai uşoară, DAR Prea mulţi bucătari dau
ciorba în foc;
– Două minţi judecă mai bine decât una singură, DAR Dacă vrei să faci
ceva, fă-o singur.
Aceste proverbe sunt atât de abstracte, încât este imposibil să de-
ducem când sunt sau nu aplicabile. Ultimele două perechi de proverbe
au o anumită relevanţă pentru proiectarea grupurilor de lucru şi luarea
deciziilor în organizaţii, dar este greu de stabilit când să ţii cont şi de care
din ele. Eşecul în asigurarea informaţiilor cu adevărat utile ne sugerează
că ar trebui să facem cu foarte mare atenţie deosebirea dintre opiniile
despre comportamentul organizaţional şi comportamentul real ce apare
în organizaţii.
Există câteva motive care determină apariţia opiniilor incorecte despre
comportamentul organizaţional:
1. Suprageneralizarea
Oamenii au tendinţa să presupună că experienţa lor personală într-o
anumită organizaţie este tipică şi pentru alţii. Astfel, lucrătorii care sunt
atât productivi cât şi satisfăcuţi de slujbele lor presupun că şi alţi lucrători
satisfăcuţi vor fi la fel de productivi. Sau un şef de secţie care a câştigat în

mediul său o mare îndemânare în urmărirea intereselor subdiviziunii sale
ar putea să întâmpine mari dificultăţi încercând să aplice aceleaşi abilităţi
în postul de medic-şef în altă instituţie.
2. Practica organizaţională
Mulţi oameni gândesc că utilizarea referinţelor trebuie să fie o bună
metodă pentru angajări, deoarece mulţi manageri le folosesc pentru
selecţia solicitanţilor unui post: „Dacă organizaţiile le folosesc, înseamnă
că dau rezultate”. În realitate, însă, acestea sunt puţin eficiente. De ase-
menea, oamenii consideră că creşterile de salariu trebuie să conducă
la creşterea productivităţii datorită creşterii satisfacţiei. Totuşi, deseori
organizaţiile fac cheltuieli iraţionale fără efect asupra productivităţii
muncii.
3. Atenţia mediilor de informare
Mass-media poate să ne aducă de asemenea idei imprecise despre
relaţia dintre oameni şi organizaţii. Prezentările din reviste sau de la tele-
viziune ale unor oameni şi evenimente de mare calibru au desigur un efect
puternic asupra părerilor noastre despre muncă. Totuşi, un obsevator critic
ar trebui să se întrebe dacă problema merită atenţie sau atenţia este cea
care creează problema.
Ultimii ani au cunoscut un avânt fenomenal al cărţilor populare despre
afaceri şi management, care au dominat listele celor mai vândute cărţi şi
câştigând o audienţă mult mai mare decât cărţile universitare tipice. Deşi
calitatea unor astfel de cărţi variază incredibil de mult, totuşi, ar fi o eroare
să presupunem că toate cărţile populare sunt valoroase doar pentru că
sunt populare.
4. Judecăţi de valoare
Valorile noastre – despre ceea ce este bun sau rău, corect sau greşit
– influenţează adesea părerile noastre despre ceea ce se întâmplă sau ar
trebui să se întâmple în organizaţii. Aceste valori diferă adesea în funcţie de
trecutul nostru şi de poziţia în structura socială. Astfel, este puţin probabil
ca managerii şi sindicaliştii să aibă viziuni similare asupra muncii lucră-
torilor. Valorile societăţii şi subgrupurilor sale se schimbă, de asemenea,
peste timp, şi această schimbare se reflectă în gândirea despre compor-
tamentul organizaţional (s-a schimbat accentul pus pe colectivism spre

diversitate).
Favorizăm ceea ce percepem ca „bun” chiar dacă această percepţie nu
este susţinută de fapte (în ciuda consecinţelor reale ale acestor valori)
sau este contrară valorilor altora. De exemplu, dacă privim într-o lumină
pozitivă munca stimulativă, atrăgătoare vom aştepta să întâlnim astfel de
condiţii de muncă în organizaţii (sau dimpotrivă „Dă-mi o pace că-ţi dau
două”).
Opiniile noastre sunt adesea produsul suprageneralizării, atenţiei mass-
media şi judecăţilor de valoare. Asta nu înseamnă că acestea nu sunt im-
portante, dimpotrivă, ele influenţează în mod frecvent comportamen-
tul şi aşteptările noastre. Managerul care presupune că oamenii preferă
munca stimulativă, provocatoare, va proiecta posturile subordonaţilor săi
într-un mod foarte diferit de acela care presupune contrariul. Organizaţia
al cărei şef gândeşte că banii sunt un factor motivator important va di-
stribui salariile altfel decât aceea al cărei şef crede că nu. Părerile despre
comportamentul organizaţional influenţează practica managerială. Totuşi,
această practică trebuie să se bazeze pe opinia informată şi studiu siste-
matic (Comportamentul individual se referă la următoarele aspecte: per-
sonalitatea şi procesul de învăţare; percepţia (componente, predispoziţii),
atribuirea şi judecarea celorlalţi; valori, atitudini şi satisfacţia în muncă,
motivaţia şi practica motivării; ce au fost analizate anterior atât în acest
modul cât şi la management. Ulterior ne vom referi doar la comportamen-
tul social şi procesele organizaţionale).
8.3. Definirea grupului

Un grup constă din doi sau mai mulţi oameni care interacţionează in-
terdependent pentru a realiza un scop comun.
Apartenenţa la grupuri este foarte importantă din două motive. În pri-
mul rând, grupurile exercită o influenţă deosebită asupra noastră: ele sunt
mecanismul social prin care achiziţionăm multe dintre valorile, atitudinile
şi comportamentele noastre. În al doilea rând, ele ne asigură contextul în
care noi putem exercita influenţă asupra altora.
Grupurile formale de lucru sunt stabilite de către organizaţii în ideea

de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale. Iar grupurile informale
apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor or-
ganizaţiei.
Factorii care conduc la formarea grupurilor:
1. Posibilitatea de interacţiune (este o condiţie prealabilă evidentă).
Atunci când oamenii sunt capabili să interacţioneze unii cu alţii, ei sunt
capabili să recunoască faptul că ar putea avea obiective comune şi că pot
să realizeze aceste obiective prin încredere reciprocă. Pentru a susţine
interacţiunea grupurilor, organizaţiile sunt adeptele birourilor mari şi des-
chise, ale şedinţelor faţă în faţă sau ale reţelelor electronice.
2. Potenţialul de realizare a obiectivelor
Acest factor contribuie de asemenea la formarea şi menţinerea grupu-
rilor. Obiective fizice (construire), intelectuale (proiectare), social-emoţio-
nale (stimă, siguranţă) sunt realizate mai eficient ca urmare a împărţirii cu
grijă a muncii între membrii grupului.
3. Caracteristicile personale ale membrilor
Oamenii cu atitudini similare tind să se atragă. „Cine se aseamănă se
adună”. Atunci când ne referim la caracteristici de personalitate, se simt
atraşi unii de alţii atât oamenii similari, cât şi cei opuşi. De exemplu, cei
dominanţi caută compania celor supuşi. Aceasta se referă mai mult la gru-
parea informală. Atunci când organizaţiile alocă personal pentru grupuri
formale de lucru, ar fi bine să se distribuie persoane cu abilităţi, atitudini
sau personalităţi diferite dar complementare. Pentru a contrabalansa un
şef de secţie impulsiv şi creativ se poate introduce în cadrul grupului un
înlocţiitor cu spirit practic şi echilibrat.
Înainte ca membrii individuali să înceapă să funcţioneze ca un adevă-
rat grup este nevoie de traversarea câtorva stadii. Fiecare stadiu prezintă
membrilor o serie de provocări pe care ei trebuie să le rezolve pentru a
putea trece la stadiul următor. Dezvoltarea grupurilor parcurge următoa-
rele etape:
Înalt
Stadiul Funcţionare
de dezvoltare
Normare
Răbufnire
Formare Destrămare
Coborât
Timp
1. Formarea – stadiu timpuriu, în care membrii grupului încearcă să

se orienteze, să se familiarizeze cu noua situaţie, care este deseori
ambiguă, iar membrii sunt conştienţi de dependenţa lor, unii de alţii
(Care este scopul nostru? Ce le place celorlalţi?).
2. Răbufnirea – aici apare deseori conflictul. Confruntarea şi critica apar
pe măsură ce membrii se hotărăsc să continue pe calea pe care se
dezvoltă grupul. Organizarea pe bază de roluri şi responsabilităţi este
una dintre problemele acestei faze (Care este poziţia mea în cadrul
grupului?).
3. Normarea – este stadiul în care membrii rezolvă problemele care
au provocat răbufnirea şi dezvoltă consensul social; este necesar
compromisul. Se recunoaşte interdependenţa, se ajunge la un acord
asupra normelor şi grupul devine mai coeziv. Informaţiile şi opiniile
circulă liber între membrii grupului.
4. Funcţionarea – la această etapă grupul are deja structura sa socială
definitivată şi îşi dedică energia îndeplinirii sarcinii.
5. Destrămarea – anumite grupuri cum ar fi echipele de proiect au o
durată de viaţă definită şi se destramă după ce şi-au atins scopurile.
De asemenea, anumite grupuri se destramă atunci când apar con-
cedieri sau restructurări în cadrul organizaţiei. La această fază sunt
obişnuite ritualurile (ceremonii, petreceri), unde membrii deseori

exprimă sprijin emoţional unul faţă de altul.
Modelul stadiilor este util pentru urmărirea dezvoltării grupurilor, iden-
tificarea neplăcerilor şi eliminarea acestora. Nu toate grupurile trec prin
aceste stadii de dezvoltare, procesul se aplică în principal grupurilor noi,
care nu s-au întâlnit niciodată înainte. Pentru alţii, răbufnirea şi normarea
nu sunt necesare, se modifică doar problema ce trebuie rezolvată (un nou
scop).
8.4. Structura grupului şi consecinţele acesteia

Caracteristicile structuale de bază sunt:
1. Mărimea grupului
La prima vedere pare că într-un grup mai mare creşte şi satisfacţia mo-
rală, deoarece ai posibilitatea să legi mai multe prietenii. În realitate însă, cu
cât grupul e mai mare cu atât membrii săi declară a fi mai puţin satisfăcuţi.
Motivele ar fi următoarele: este nevoie de mai mult timp şi energie pentru
participare verbală (legături informale); mulţi oameni se inhibă atunci când
participă la grupuri mai mari; există posibilitatea apariţiei mai multor di-
sensiuni, datorită opiniilor diferite; în final, în grupurile mai mari, membrii
individuali se identifică mai greu cu succesul şi împlinirile grupului.
2. Compoziţia grupului
S-au realizat multe studii de cercetare asupra impactului diversităţii
grupului. S-a constatat că apartenenţa diversă la grup are un impact serios
asupra modelelor de interacţiune – grupurile mai diverse au dificultăţi în
a comunica eficace şi a deveni coezive, adică au nevoie de mai mult timp
pentru a trece prin propriile stadii de formare, răbufnire şi normare. O
dată ce s-au dezvoltat sunt la fel de productive ca cele omogene. Totuşi,
obţin rezultate mai bune atunci când sarcina cere creativitate şi rezolvarea
problemelor mai mult decât de rutină, deoarece membrii grupului iau în
consideraţie un spectru mai larg de idei.
Atunci când managerul apreciază şi controlează diversitatea (în special
al amestecului cultural), el acoperă costurile iniţiale şi obţine câştiguri
importante din activitatea echipei.
3. Normele de grup
Normele sociale sunt aşteptări colective pe care membrii organizaţiilor
le au cu privire la comportamentul lor, unii faţă de alţii. Ele sunt coduri
de conduită care specifică ceea ce indivizii ar trebui sau nu să facă, sunt
standarde cu ajutorul cărora să putem evalua cât de potrivit este compor-
tamentul.
Normele asigură comportamentului regularitate şi predictibilitate.
Această consecvenţă asigură o importantă securitate psihologică şi ne
permite să ne desfăşurăm activitatea zilnică cu cât mai puţine întreruperi,
ele contribuie adesea la economia de timp şi previn confuzia socială.
Normele sunt aşteptări colective şi este nevoie de doi sau mai mulţi oa-
meni pentru ca ele să existe. Sunt cazuri când ne supunem normelor chiar
dacă nu împărtăşim aceleaşi atitudini şi opinii, deoarece există o gamă
mare de recompense şi pedepse care sunt disponibile pentru a obţine
conformarea la norme.
4. Rolurile
Rolurile sunt poziţii în cadrul grupului cărora le corespunde un set de
comportamente aşteptate, ele reprezintă un set de norme care se aplică
unor membri anume ai grupului.
Ambiguitatea rolurilor apare atunci când scopurile muncii cuiva sau
metodele de execuţie sunt neclare, ori există confuzie asupra modului în
care este evaluată activitatea, asupra limitelor de autoritate şi responsabi-
litate. Cele mai frecvente consecinţe ale ambiguităţii rolurilor sunt stresul,
insatisfacţia, angajamentul organizaţional redus şi intenţia de a pleca.
Managerii trebuie să asigure aşteptări clare referitoare la performanţă şi
un feed-back corespunzător, mai ales pentru noii angajaţi.
Pentru a preveni conflictele legate de rol managerii trebuie să evite
mesajele care se contrazic reciproc, să fie atent la solicitările multiple ale
rolurilor şi să desemneze persoana potrivită pentru rolul potrivit.
5. Statutul
Statutul reprezintă rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat
membrilor grupului, este aprecierea grupului faţă de un membru al său.
Organizaţiile au atât sisteme formale cât şi informale de statut. Criteriile
statutului formal sunt: postul ocupat, vechimea în muncă, cărora li se
acordă anumite simboluri (titluri, relaţii speciale, salarii preferenţiale, pro-
gram şi mediu fizic de lucru). Deşi anumite diferenţe de statut pot fi mo-
tivatori puternici, paradoxal ele au tendinţa de a inhiba libera circulaţie a
informaţiei.
8.5. Coeziunea şi factorii determinanţi

Coeziunea este o proprietate relativă a grupului, mai degrabă decât una
absolută. Grupurile unite sunt deosebit de atractive pentru membrii lor şi
aceştia îşi doresc în mod special să rămână în cadrul grupului, descriindu-l
în termeni favorabili.
Factorii care influenţează coeziunea
1. Ameninţarea
Ameninţările externe faţă de supravieţuirea unui grup determină creş-
terea coeziunii sale interne (exemplu: în cazul unor dificultăţi financiare
există probabilitatea de a fi cumpăraţi din exterior, ceea ce uneşte colecti-
vul într-un front comun). Membrii grupului îşi îmbunătăţesc comunicarea
şi coordonarea astfel încât să se descurce mai bine în situaţia curentă.
2. Competiţia
Competiţia corectă cu un alt grup poate, de asemenea, să promoveze
coeziunea. Există însă şi unele limite, în cazul unei ameninţări externe sau
a unei competiţii puternic dezechilibrate, o creştere a coeziunii nu va avea
mare efect.
3. Succesul
Nu este o surpriză faptul că un grup devine mai atractiv pentru mem-
brii săi atunci când a realizat cu succes un obiectiv important, cum ar fi
autoapărarea faţă de o ameninţare sau câştigarea unui premiu. Similar,
coeziunea va scădea după eşec, deşi pot exista excepţii.
4. Mărimea
Grupurile mari au dificultăţi sporite în a deveni şi rămâne unite. În gene-
ral, ele pierd mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor,
au mai multe pobleme de comunicare şi coordonare. Ele mai au tendinţa
de a se divide în grupuri mai mici, ceea ce este contrar coeziunii.
5. Duritatea iniţierii
Grupurile în care este dificil să intri sunt mai atractive decât cele în care
este uşor de intrat. Multe instituţii utilizează o selecţie foarte dură pentru
a creşte coeziunea.
Rezultă că managerii sau membrii grupului ar trebui să fie capabili să
influenţeze nivelul de coeziune al grupului de lucru utilizând competiţia
sau ameninţarea, modificând mărimea sau compoziţia, ori manipulând
cerinţele pentru admitere.
Consecinţele coeziunii
– o mai mare participare la activităţile grupului
Membrii grupurilor unite sunt motivaţi să participe la activităţile gru-
pului, care se reflectă într-un grad mai mare de comunicare şi cooperare
reciprocă, alături de un absenteism mai redus.
– mai multă conformare
Membrii grupurilor unite contribuie la menţinerea coeziunii grupului,
prin exercitarea presiunii asupra devianţilor pentru a-i face să se supună
normelor grupului. De obicei, aceasta se obţine prin creşterea comunicării
dirijate spre aceşti indivizi, prin informare, cât şi prin ameninţări voalate
în caz că nu se conformează. Dacă aceste metode nu-şi au efectul, comu-
nicarea tinde să descrească, izolând membrul deviant, pentru a menţine
coeziunea în rândul majorităţii.
– mai mult succes
Coeziunea contribuie la succesul grupului, există o relaţie reciprocă
între succes şi coeziune. Aceste grupuri sunt eficiente şi datorită celorlalte
consecinţe ale coeziunii. Un grad mare de participare şi comunicare, cu-
plat cu o conformare activă la norme, ar trebui să asigure un grad mare
de înţelegere a scopurilor şi metodelor ce trebuie realizate. Astfel, efortul
coordonat recompensează grupul.
Într-un climat cu relaţii bune de muncă, coeziunea grupului în cazul
sarcinilor interdependente ar trebui să contribuie la o mai mare producti-
vitate. Dacă climatul este marcat de tensiuni şi neînţelegeri, grupurile unite
ar putea urmări scopuri care să conducă la scăderea productivităţii.
8.6. Alcătuirea unor echipe de lucru eficace

J. Richard Hackman de la Harvard University a scris mult pe tema
eficacităţii grupurilor de lucru. După părerea lui, un grup de lucru este
eficace atunci când (1) rezultatul fizic sau intelectual al activităţii sale
este acceptabil pentru management şi pentru celelalte părţi ale or-
ganizaţiei care utilizează acest rezultat, (2) nevoile membrilor sunt
satisfăcute de către grup şi (3) experienţa în cadrul grupului îi îndrep-
tăţeşte pe membri să continue să lucreze împreună. Eficacitatea de
grup apare atunci când se dirijează un efort apreciabil către realizarea
sarcinii grupului, când multă cunoaştere şi numeroase abilităţi sunt
alocate îndeplinirii sarcinii şi când grupul adoptă strategii rezonabile
pentru a-şi îndeplini scopurile. Dar cum reuşeşte o organizaţie să facă
acest lucru? Răspunsul îl reprezintă echipele autoconduse, care asigură
membrilor săi să facă o muncă stimulatoare în condiţiile unei supra-
vegheri reduse.
Pentru succesul echipelor autoconduse sunt vitale natura sarcinii, com-
poziţia grupului şi diferitele mecanisme de sprijin.
Sarcinile pentru echipe autoconduse
Experţii au ajuns la concluzia că sarcinile distribuite echipelor auto-

conduse ar trebui să fie complexe şi stimulatoare, solicitând un grad ri-
dicat de interdependenţă între membrii echipei pentru a putea fi reali-
zate. Grupurile trebuie să vadă sarcina ca fiind semnificativă, trebuie să
o realizeze de la început până la sfârşit şi trebuie să utilizeze împreună o
diversitate de abilităţi.
Membrii grupului adoptă rolurile care fac grupurile eficace şi nu pe cele
tradiţionale, legate de o specializare îngustă. Aceste grupuri sunt responsa-
bile de divizarea muncii în diferite subsarcini considerate ca fiind potrivite,
elaborarea şi realizarea standardelor de calitate, rezolvarea problemelor ce
apar, organizarea pauzelor etc. Astfel gama de sarcini realizate de echipele
autoconduse este foarte extinsă.
Compoziţia echipelor autoconduse

– Stabilitatea. Apartenenţa la grup trebuie să fie relativ stabilă, pentru
a dezvolta identitatea de grup şi coeziunea, bazate pe înţelegere şi
încredere.
– Mărimea. Din cauza supravegherii reduse care înseamnă că nu va
exista un şef care să coordoneze activităţile grupului şi să sancţio-
neze abaterile, acestea ar trebui să fie cât se poate de mici.
– Nivelul de experienţă. Grupul întreg trebuie să aibă cunoştinţe extinse
asupra sarcinii, pentru a putea rezolva cu succes problemele ce apar.
Este esenţială capacitatea de comunicare eficace şi de soluţionare a
conflictelor.
– Diversitatea. O echipă ar trebui să fie suficient de omogenă pentru
a lucra împreună şi suficient de diversă pentru a aduce o varietate
de perspective şi abilităţi faţă de sarcina de realizat. O compoziţie
potrivită ar putea fi obţinută prin permisiunea acordată grupului
de a-şi alege singur membrii, însă sub o supraveghere a serviciului
resurse umane.
Sprijinul echipelor autoconduse
– Instruirea acestor grupuri este una extensivă, dar depinde de con-
cepţia exactă a postului. Este necesară dezvoltarea abilităţilor sociale
(afirmarea de sine, rezolvarea conflictelor), un minim de cunoştinţe
în domeniul afacerilor (finanţe, contabilitate, conducere) şi instruirea
încrucişată (în domeniile colegilor).
– Recompensele trebuie să fie legate mai mult de realizările grupului,
decât de cele individuale, asigurând totuşi membrilor un anumit
feed-back asupra propriei performanţe (împărţirea câştigurilor, sa-
larizare bazată pe profit şi alte sisteme de retribuire).
– Managementul. Un manager în rolul său tradiţional nu se va adapta
în astfel de grupuri, deoarece nu deţine controlul absolut. Un studiu
a constatat că managerii cei mai eficace într-un context de autocon-
ducere sunt cei care au încurajat grupurile să observe, să evalueze
şi să-şi consolideze propriul comportament direcţionat spre sarcini.
Deci, antrenarea echipelor în ideea de a fi independente le îmbună-
tăţeşte eficacitatea.
Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru

Sarcina
Stimulare Procesele de grup Eficacitatea grupului
Complexitate Efort Acceptabilitatea re-
Interdependenţă Aplicarea cunoştin- zultatului
ţelor şi abilităţilor Satisfacerea nevoi-
Strategii de perfor- lor membrilor
Compoziţia grupului manţă Continuitatea gru-
Stabilitate pului
Mărime
Expertiză Sprijin managerial
Diversitate Instruire
Recompense
Încurajare şi independenţă
8.7. Simptome ale problemelor structurale

Uneori este dificil să apreciem impactul pe care îl are structura asupra
comportamentului organizaţional. Să finisăm acest capitol luând în discu-
ţie câteva simptome ale problemelor structurale:
1. Proiectarea necorespunzătoare a postului. Deseori, aranjamentele
structurale improprii transformă posturi bune pe hârtie în posturi
necorespunzătoare în practică. (exemplu: o arie extrem de largă de
control poate supraîncărca şi pe cel mai devotat angajat).
2. Conflicte persistente între compartimente. Managerii sunt înclinaţi
să atribuie astfel de conflicte ciocnirilor dintre personalităţile an-
gajaţilor cheie ai compartimentelor. Însă problema constă într-un
eşec de integrare. Un semn este persistenţa conflictului chiar dacă
se schimbă personalul.
3. Răspunsuri lente. În mod ideal, munca trebuie să fie astfel împărţită
şi coordonată încât să meargă repede. Răspunsurile întârziate se pot
datora unei structuri necorespunzătoare (birocraţie, lipsa autonomiei
în luarea deciziilor).
4. Deciziile luate cu informaţii incomplete. Deficienţele structurale pot
fi parţial responsabile de mişcarea necorespunzătoare a informaţiilor
prin circuitul ierarhic. Deseori se constată post-factum că informaţia

s-a reţinut prin organizaţie, ceea ce a influenţat calitatea deciziei.
5. Nu ştie stânga ce face dreapta. Există cazuri când anumite părţi ale
organizaţiei lucrează în direcţii divergente, adică are loc o duplicare
a eforturilor, este prezentă o problemă de coordonare şi integrare.
(exemplu: o secţie concediază angajaţii, iar alta recrutează personal
de aceeaşi categorie).
6. Proliferarea comitetelor. Comitetele reprezintă un mecanism de in-
tegrare, dar atunci când se creează comitet peste comitet sau diferite
grupuri operative, este un semn că structura de bază nu merge bine
şi se încearcă o „reconstrucţie”.
Apariţia acestor simptome presupune necesitatea unei analize structu-
rale şi modificarea diviziunii organizaţiei.
Capitolul 9. Comportamentul managerului şi managerierea propriului comportament 173
Capitolul Comportamentul managerului şi

IX managerierea propriului comportament
9.1. Comportamente înnăscute şi dobândite

9.2. Constante ale comportamentului (legi, principii)
9.3. Trepte şi strategii de autoconducere
9.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider între manageri
9.5. Arta de înţelegere a naturii umane
9.1. Comportamente înnăscute şi dobândite

Prin comportament înţelegem ansamblul de acţiuni ale indivizilor sau
grupurilor orientate spre satisfacerea unor trebuinţe sau spre realizarea
unor scopuri anumite. Comportamentul uman presupune atâtea tipuri,
câte feluri de acţiuni individuale şi sociale există (I.Tudosescu).
Multitudinea de comportamente ar putea fi împărţită în 2 grupuri
mari:
1. Comportamente bazate preponderent pe elemente înnăscute;
2. Comportamente bazate preponderent pe elemente dobândite.
Comportamentele din primul grup sunt centrate, în principal, pe tre-
buinţe biofiziologice, de a căror satisfacere depinde existenţa individu-
lui şi chiar a speciei (hrană, apărare, înmulţire etc). Acestea sunt fixate
în programe ereditare relativ constante, ce se transmit descendenţilor şi
acţionează puternic din interior către exterior, determinând reacţii com-
portamentale de o mare intensitate şi stabilitate în timp şi spaţiu.
Comportamentele din grupul al doilea, specifice îndeosebi oamenilor,
sunt centrate mai ales pe trebuinţe spirituale, pe norme şi valori. Spre
deosebire de primele, care sunt puternic fixate în biostereotipii acţionale,
comportamentele dobândite sunt „fixate” în convingeri, deprinderi, devin
conştientizate. Trebuinţele spirituale exprimate în valori şi norme acţio-
nează mai întâi din exterior către interiorul indivizilor şi colectivităţilor, iar
mai târziu, după interiorizare, ele acţionează ca impulsuri interioare.
Comportamentele din aceste două grupuri se deosebesc între ele cel
puţin după următoarele caracteristici:
1. Funcţionalitatea comportamentelor dobândite depinde de comple-

titudinea şi corectitudinea interiorizării şi valorilor morale.
În actul şi procesul interiorizării normelor şi valorilor, care este deosebit
de complex şi anevoios, pot să intervină diferite disfunctionalităţi: greşeli
educative, reacţii de respingere din partea subiectului individual sau co-
lectiv, inferiorizare parţială prin ignorarea unor elemente etc. Pe când în
comportamentele preponderent înnăscute, trebuinţele sunt gata interio-
rizate, astfel aceste comportamente sunt ferite de orice disfuncţionalităţi
sau erori de interiorizare.
Această discontinuitate în transmiterea valorilor reprezintă cheia pro-
gresului uman, făcându-se astfel deschideri spre noi achiziţii cultural-va-
lorice şi normative.
2. Comportamentele dobândite manifestă tendinţa de diminuare a
funcţionalităţii şi chiar stingerii ei în timp. Deci comportamentele
dobândite sunt uşor reversibile, iar cele înnăscute sunt greu reversi-
bile. Stabilitatea temporală a acestor comportamente e mai mică în
raport cu aceea a comportamentelor înnăscute, care au o continui-
tate în timp şi spaţiu. Din acest motiv se cere ca achiziţiile compor-
tamentelor dobândite, chiar dacă sunt bine fixate în deprinderi, să
fie permanent întărite prin stimulente de susţinere şi menţinere, să
fie încurajate şi promovate de societate.
3. Comportamentele preponderent înnăscute, fiind centrate pe reac-
ţii stabile şi relativ simple (de hrană, adăpost, perpetuarea speciei
etc.), sunt fixate în algoritmi acţionali ce se declanşează cu rapiditate
în condiţii date. Spre deosebire de acestea, comportamentele cen-
trate pe achiziţii moral-valorice, funcţionează în condiţii deosebit de
complexe, în care, uneori, e foarte greu să deosebeşti binele de rău,
adevărul de neadevăr. Între stimul (situaţia acţională) şi reacţia com-
portamentală moral-valorică intervine un timp, relativ mare, de refle-
ţie, analiză şi decizie, ceea ce face ca această reacţie să fie întârziată,
imprecisă sau chiar paradoxală – pozitivă la rău şi negativă la bine.
4. La comportamentele înnăscute, trebuinţele biofiziologice generează
o motivaţie foarte puternică, propulsând permanent organismul spre
satisfacerea trebuinţei. Reacţiile comportamentale în acest caz au o
intensitate foarte mare. La comportamentele centrate pe trebuinţe
spirituale – valori, norme, principii, idealuri etc. – mai ales dacă aces-
tea nu sunt bine stabilizate în convingeri şi deprinderi, intensitatea

acestor reacţii poate fi mai mică. Dar atunci când trebuinţele spiri-
tuale devin convingeri şi au ca suport o voinţă morală puternică,
reacţiile comportamentale depăşesc cu mult pe cele înnăscute.
5. Normele şi valorile vin, în primă instanţă, din exteriorul individului,
sub forma obligaţiilor, interdicţiilor, permisiunilor şi achiziţiilor cul-
turale, lezând uneori trebuinţele inferioare, în favoarea unor con-
duite superioare. Aceste norme şi valori apelează (se adresează) mai
cu seamă la personalităţi înzestrate cu o conştiinţă înaltă şi vocaţie
morală ce constituie garant al respectării lor. Dar dacă la anumite
persoane sau colectivităţi această conştiinţă nu a atins un stadiu su-
perior de dezvoltare şi nu e dublată de vocaţie sau de voinţă morală
puternică, atunci prescripţiile normative rămân doar un deziderat
exterior, fiind chiar incomode.
Se poate constata că comportamentul moral nu este cel mai important,
vital, în comparaţie cu cel înnăscut, însă el contribuie la perfecţionarea
continuă a speciei umane. Valorile umane, alături de alte valori, ne conferă
superioritate în raport cu alte vieţuitoare, comportamentele dobândite
fiind astfel definitorii şi fundamentale.
9.2. Constante ale comportamentului (legi, principii)

Prin constante ale comportamentului înţelegem un sistem de reacţii
stabile şi durabile, care se păstrează în timp şi au o mare extensie spaţială,
unele din ele păstrându-şi valabilitatea la toate nivelurile de dezvoltare şi
manifestare a vieţii (plante, animale, om şi colectivităţi umane).
1. Centrarea comportamentului pe conservarea fiinţei şi a vieţii
Instinctul de conservare este unul din cele mai puternice. Prin forţa
lui, acest instinct direcţionează reacţiile comportamentale spre ocrotirea
fiinţei şi înlăturarea tuturor obstacolelor care o ameninţă.
Sinuciderea, fenomen de ordin patologic, nu contrazice acest principiu
general. Inteligenţa raţională formează scutul principal ce apără omul de
pericole din mediul natural şi social, asigurându-i conservarea fiinţei şi a
vieţii.
2. Orientarea comportamentului spre perpetuarea speciei,

ocrotirea şi îngrijirea descendenţilor
Aceasta este o modalitate comportamentală a indivizilor de a-şi pre-
lungi viaţa prin urmaşi. Oamenii, în funcţie de nivelul de cultură, de capa-
citatea de creaţie etc. îşi prelungesc şi existenţa lor valorică, prin rezultate
ale creaţiei, durabile în timp, ce se transmit din generaţie în generaţie,
devenind astfel un bun al umanităţii.
3. Comportamentul e direcţionat spre conservarea spaţiului şi
dilatarea timpului
Spaţiul devine teritoriul pe care fiinţa şi colectivitatea îşi duce existenţa,
iar timpul măsoară durata acestei existenţe, ambele fiind limitate.
Omul şi colectivităţile umane acţionează în direcţia dilatării timpului în
sens biologic (prelungirea vieţii) şi în sens valoric (de trăinicie a fiinţei în
timp prin opere durabile).
4. Comportamentul tinde spre cooperare
Cooperarea umană se realizează social-istoric, conştient, raţional,
printr-o diviziune complexă a muncii în mod organizat şi din ce în ce mai
eficient. Cooperarea umană este multilaterală, ea se realizează între indi-
vizi, grupuri, macrocolectivităţi (state, frupuri de state etc). T. Kotarbinski
distinge la om o cooperare pozitivă, când indivizii şi grupurile se ajută
reciproc în realizarea unui obiectiv comun şi cooperare negativă – când
se stânjenesc reciproc.
5. Comportamentul e direcţionat spre comunicaţie prin limbaj
Limbajul este considerat el însuşi o formă de comportament, este un
sistem de transmitere a informaţiei prin sunete şi recepţionată auditiv,
prin gesturi – receptată vizual, tactil – prin atingere, chimic – prin olfacţie,
biochimic ca la plante ş.a. modalităţi de transmisie şi recepţie. Limbajul
natural al omului se realizează prin vorbire articulată, în formă logică şi
conştientă, e deosebit de complex prin bogăţia de semnificaţii, e normat
social prin reguli lingvistice, se dezvoltă social-istoric şi se asociază cu alte
tipuri de limbaje, devenind tot mai eficient.
6. Comportamentul e centrat pe atracţie şi repulsie
În psihologia aplicată se vorbeşte de un spaţiu psihologic, în limi-
tele căruia comportamentul persoanei e normal. Încălcarea acestui spa-
ţiu provoacă tulburări comportamentale (lezarea identităţii şi creşterea

agresivităţii). Pentru a nu ne incomoda reciproc e nevoie de educaţie şi
autoeducaţie altruistă, tolerantă, de promovarea bunelor maniere, a unui
comportament civilizat.
7. Comportamentul tinde spre căutarea plăcerii şi evitarea durerii
Una dintre diferenţele calitative dintre animale şi om constă în aceea că
la animale plăcerea şi durerea sunt dependente preponderent de corp şi
simţuri, pe când la omul evoluat acestea sunt dependente preponderent
de psihic, de raţiune, de lumea valorilor, au un rang mai superior.
8. Dependenţa comportamentului de atitudini
Schimbarea comportamentului în bine sau în rău presupune mai întâi
schimbarea sistemului de atitudini. Actele (acţiunile) în acord cu atitudinile
conservă comportamentul, în timp ce aceleaşi acte în dezacord cu atitudi-
nile, conduc la schimbarea comportamentului.
9. Comportamentul e orientat spre satisfacerea trebuinţelor şi
realizarea scopurilor
Trebuinţele primare asigură conservarea fiinţei şi perpetuarea vieţii,
dar la om se mai adaugă şi trebuinţele spirituale foarte variate, care şi ele
exercită o influenţă de orientare a comportamentului uman spre realizarea
lor. La om trebuinţele se proiectează spre viitor, sub forma scopurilor şi se
manifestă ca interese.
10. Comportamentul uman e centrat pe interes şi direcţionat spre
realizarea lui
Trebuinţele, interesele, idealurile etc. constituie motivaţia, fenomen care
marchează foarte puternic comportamentul. Intensitatea, amplitudinea şi
durata reacţiilor comportamentale sunt direct proporţionale cu puterea
motivaţiei persoanei şi a colectivităţilor. Deci, comportamentul îşi măreşte
performanţa şi eficienţa în condiţii de cointeresare şi competiţie.
11. Comportamentul uman vizează atingerea succesului şi
evitarea nereuşitei
În ceea ce priveşte comportamentul, fie real sau mintal, el trebuie să
aducă organismului un profit, ceea ce-i dovedeşte validitatea şi îi asigură
consolidarea.
12. Comportamentul uman e direcţionat spre libertate, creativitate,

stimă şi prestigiu, acestea fiind valori superioare, preţioase pentru per-
soană şi colectivitate.
13. Comportamentul uman e sensibil la confort, bunăstare,
progres şi prosperitate
14. Comportamentul uman e orientat spre satisfacerea curiozităţii
prin acţiune şi cunoaştere
Curiozitatea, setea de noutate sunt tendinţe înnăscute şi caracteristici
esenţiale ale spiritului uman care au stat la originea tuturor progreselor
sale. Ele constituie un mobil foarte puternic perfecţionare şi autoperfecţio-
nare (ne conferă superioritate şi faţă de calculatoare, cu toată rapiditatea
şi precizia lor).
15. Comportamentul macrogrupal e centrat pe relaţia de antiteză
„provocare-ripostă”
Drept dovadă se aduc exemple din teoria civilizaţiilor (A.J.Toynbee)
unde colectivităţile umane sunt provocate să declanşeze mari energii ca
răspuns la ostilităţile mediului. (În urma secetelor fluviilor au fost populate
şi „supuse” terenuri mlăştinoase din junglă.) Această lege nu are valabilitate
absolută, pentru a fi stimulatoare provocarea nu trebuie să fie excesivă.
Provocările pot să vină nu numai din mediul fizic, ci şi din cel uman.
Acestea pot fi: şocuri neaşteptate sau presiuni continue la care se răspunde
cu sacrificii eroice, obţinându-se victorie în condiţii vitrege.
16. Funcţia transformatoare a comportamentului
Din exemplele anterioare rezultă faptul după care comportamentul, la
toate nivelurile existenţei sale şi cu atât mai mult comportamentul omului,
are o funcţie transformatoare în raport cu ambianţa. Transformarea poate
fi în bine sau în rău. Este importantă problema dirijării comportamentului
uman, la nivelul individului şi grupului, prin strategii eficiente, spre trans-
formarea pozitivă a ambianţei.
Aceste constante, principii, legi (şi nu numai ele) ne furnizează sufici-
entă informaţie pentru a înţelege mai bine comportamentul managerului
în organizaţii.
9.3. Trepte şi strategii de autoconducere

Dacă până la 1989 la noi era o conducere centralizată şi o economie
planificată, trecerea la privatizare, la o economie de piaţă impune forma-
rea de manageri de mare anvergură la nivelul instituţiilor şi organizaţiilor.
Însuşirea autoconducerii este un proces pe care trebuie să-l înveţe toţi
începând de la preadolescenţă şi adolescenţă, pentru a fi capabili de a
îndeplini două roluri: de automanageriere (a se conduce pe sine) şi de
manageriere (a conduce pe alţii).
Complexitatea vieţii sociale, economice, profesionale şi politice într-o
societate informaţională în continuă schimbare şi responsabilitatea faţă de
propria persoană impun dezvoltarea şi perfecţionarea capacităţii de a con-
duce la fiecare nivel al societăţii şi în toate organizaţiile care o compun.
Trebuie să facem din căutarea şi pregătirea de buni conducători o prio-
ritate naţională. Avem nevoie cu disperare de femei şi bărbaţi care să poată
prelua conducerea. Ce poate fi mai plin de importanţă şi mai încurajator?
Zig Ziglar în lucrarea sa „Dincolo de vârf” (Bucureşti, 2000) propune o
schemă de autoconducere a propriului comportament pentru a deveni
un manager performant. El mai utilizează şi termenul de supermanager
pentru a evidenţia calitatea acestuia.
Schema: Trepte şi strategii de autoconducere
Dorinţa şi
motivaţia
disponibilitatea de a munci
atitudinea, caracterul
scopurile
relaţii cu ceilalţi, relaţii publice
self-management
dezvoltatarea creativă a sinelui
speranţa de a ajunge super manager
Treapta de fundament ţine de psihologia individualităţii.

Pe prima treaptă se situează imaginea de sine pozitivă, care presu-
pune:
a) dezvoltarea creativă a sinelui, ce se referă la recunoaşterea punctelor
forte şi compensarea slăbiciunilor;
b) dezvoltarea talentului sau alimentarea talentului cu disciplină,
manifestarea responsabilităţii faţă de potenţial;
c) capacitatea de a discerne unde se potrivesc talentele cu slujba, funcţia
respectivă, adică potrivirea între punctele forte personale şi cerinţele
organizaţionale;
d) self-managementul, proces continuu şi complex care se realizează
pe parcursul tuturor treptelor;
e) speranţa de a ajunge un supermanager. A. Adler spunea că speranţa
stă la baza oricărei schimbări, (exemplu: învăţământul vinde spe-
ranţa de a ajunge prin educaţie cineva; companii farmaceutice şi in-
stituţii medicale vând speranţa de a deveni mai sănătos, de a preveni
boli; clinici de medicină estetică vând speranţa de a fi mai frumos).
Pe treapta a doua se situează abilităţi şi competenţe în relaţiile cu cei-
lalţi (psihologia socială), cum sunt:
– abilitatea de a comunica;
– de a empatiza;
– de a dezvolta relaţiile cu ceilalţi;
– abilitatea ca om de imagine (relaţiile publice).
Pe treapta a treia se situează scopurile, deoarece majoritatea oamenilor
societăţii noastre (90%) nu au un program bine organizat de atingere a
scopurilor.
A avea clare scopurile şi obiectivele este o condiţie prealabilă pentru
succesul în funcţie. Principalul motiv este *teama (prejudecăţi, superstiţii
etc.), al doilea motiv pentru care oamenii nu-şi programează scopurile este
că *au o imagine proastă despre sine (despre ei înşişi).
Oamenii nu-şi pot imagina cum ar putea obţine cele 8 lucruri dorite de
toţi: fericire, sănătate, o prosperitate rezonabilă, siguranţă, prieteni, linişte
sufletească, bune relaţii în familie şi speranţă. Ei îşi dau seama că alţii sunt
în stare, dar nici într-un caz nu se consideră pe sine capabili de acelaşi lu-
cru. (Se mai imprimă şi tradiţiile educaţionale: Mulţumeşte-te cu puţinul,
Nemulţumitului i se ia darul, Fii modest ş.a.). Al treilea motiv este că *nu
i-au înţeles totalmente avantajele, iar al patrulea motiv este pentru că *nu
ştiu cum să-şi dezvolte un program.
Programul scopurilor este indispensabil; când scopurile sunt bine de-
finite şi inteligent concepute, înseamnă că ai făcut deja un pas important
în programarea emisferei stângi a creierului. Acest fapt eliberează emi-
sfera dreaptă, facând-o extrem de creatoare. Atunci când avem o morală
sănătoasă şi valori pe care le respectăm, un program asupra căruia să ne
concentrăm şi o perspectivă de căutare automată a soluţiilor la problemele
pe care sperăm să le rezolvăm, ne descătuşăm emisfera dreaptă tocmai
pentru a ajunge la aceste concluzii.
Exemplu poate servi o cercetare ştiinţifică, atunci când se conturează
deja obiectul, scopul şi ipotezele cercetării, creerul devine foarte creativ,
iar munca productivă, ai senzaţia că soluţiile vin de la sine, fără prea mare
efort intelectual.
Pe treapta a patra se înscrie atitudinea. Este cunoscut faptul că atitu-
dinea, ca modalitate relativ constantă de raportare a individului faţă de
anumite laturi ale vieţii sociale şi individuale, exercită o funcţie direcţională
şi evaluativă, dar în acelaşi timp şi o funcţie reglatoare asupra comporta-
mentului în care se exprimă, prin acţiuni corespunzătoare.
P. P. Neveanu aprecia atitudinile ca fiind vectori dinamogeni şi reglatori,
care îndeplinesc un rol decisiv în realizare, autorealizare şi autodepăşire.
Pentru liderul care doreşte să devină un manager performant atitudinile
creative, responsabilitatea faţă de propriile abilităţi şi potenţial, atitudinile
pozitive faţă de alţii şi faţă de sine, ca şi atitudinea faţă de muncă, trebuie
să se manifeste la niveluri constant ridicate.
Pe treapta a cincea a scării se situează disponibilitatea de a munci.
Expectanţele organizaţiilor cer managerului să dedice timp, pasiune şi
efort pentru progresul organizaţiei. Disponibilitatea de a munci cuprinde
în sfera sa, în cazul managerului, alături de abilităţi, competenţe, dorinţa de
a conduce şi dragostea faţă de munca implicată de funcţie, ca şi voinţa de a
depăşi obstacolele şi de a înzeci eforturile pentru atingerea performanţelor

şi progresul organizaţiei.
Ca urmare, pe treapta a şasea, autorul a plasat dorinţa şi motivaţia.
Acestea însoţesc drumul liderului în parcurgerea celorlalte trepte şi permit
atingerea statutului de supermanager. Motivaţia alimentează atitudinea
care construieşte încrederea necesară susţinerii, perseverenţei.
Aceasta este o imagine a căii pe care o are de urmat cel ce doreşte să
devină un manager performant din perspectiva psihologiei manageriale
şi managementului educaţional.
9.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider

între manageri
A fi un lider între manageri nu este o funcţie prea uşoară, a conduce
eforturile altora către rezolvarea sarcinilor organizaţiei poate fi frustrant şi
dificil. Există diferiţi manageri, unii sunt oameni de mare succes, unii sunt
mediocri, iar alţii sunt slabi manageri, toţi însă doresc să-şi perfecţioneze
abilităţile.
Specialiştii consideră că există câteva momente-cheie care pot ajuta o
persoană să ajungă star în management:
a) planificarea carierei;
b) a avea mereu clare cerinţele funcţiei;
c) a conduce nu numai subordonaţii, ci şi şefii proprii;
d) self-managemntul (managementul de sine).
A. Ca un paradox, constatăm că în general oamenii îşi sacrifică anual
mult timp pentru a planifica cum să-şi petreacă două săptămâni de con-
cediu, în loc să acorde mai mult timp planificării carierei.
Planificarea carierei este foarte importantă, deoarece duce de la scop
la comportamentele necesare atingerii scopului. Însă oamenii trebuie să-
şi dezvolte aşteptări şi scopuri realiste, deoarece ele conduc spre succes
atâta timp cât se bazează pe evaluări realiste.
Au fost delimitate 3 procese componente ale planificării carierei:
Selectarea, definirea şi planificarea scopurilor
Identificarea şi clarificarea
valorilor personale
Colectarea informaţiilor despre profesie
Cariera reprezintă o succesiune de funcţii şi posturi pe care le-ar putea

avea omul în viaţa profesională. Planificarea ei începe cu câteva întrebări
referiotare la delimitarea scopurilor:
1. Ce tip de muncă prefer?
2. În ce tip de organizaţie mi-ar plăcea să lucrez?
3. Ce poziţii aş prefera (cercetare, conducere)?
4. Ce fel de plată prefer pentru munca mea?
5. Ce lucruri mă satisfac în mod particular în muncă (sarcini variate,
rezolvare de probleme, inovaţie, interacţiune cu alţii)?
Identificarea valorilor personale în raport cu profesia este o problemă
dificilă pentru mulţi. Valorile, odată clarificate şi acceptate ca fiind proprii,
stau la baza selecţiei scopurilor şi obiectivelor. S-au delimitat 8 categorii
de valori în legătură cu profesia:
1. succesul în carieră (realizarea şi satisfacţia în muncă);
2. familia;
3. viaţa socială;
4. sănătate şi putere de muncă;
5. stabilitate financiară, independenţă;
6. timpul liber (o viaţă confortabilă);
7. dezvoltare spirituală;
8. dezvoltare personală (mintală, fizică, a abilităţilor şi competenţelor
etc.).
Procesul identificării valorilor majore (de bază) nu este unul uşor.
Adesea oamenii sunt frustraţi atunci când sunt rugaţi să-şi identifice
valorile esenţiale, aceasta se întâmplă şi din cauza că oamenii simt con-

flictul dintre valori şi comportament (exemplu: familia este pe prim plan,
însă petrec puţin timp acasă). Conflictele de valori sunt normale. Valorile
sunt dinamice, deci trebuie analizate pentru delimitarea listei de scopuri
profesionale. Este utilă aplicarea unui test de valori pentru un autodiag-
nostic formativ.
Colectarea informaţiei despre profesie începe încă din perioada şco-
lară, în procesul orientării profesionale şi continuă apoi pe tot parcursul
rutei profesionale pentru a te putea adapta rapid şi eficient la cerinţele
în schimbare ale lumii profesiilor, la mobilitatea crescută manifestată în
ultimul timp în această sferă.
B. Managerii de succes consumă timp şi efort pentru a clarifica ce se aş-
teaptă de la ei şi ce se aşteaptă de la organizaţie. Studiile de management
arată care sunt expectanţele organizaţiei faţă de manageri:
1. Se aşteaptă ca managerul să reprezinte instituţia, să fie om de ima-
gine în exterior, dar şi în interior (P. R.).
2. Organizaţiile aşteaptă ca managerul să dorească succesul, să fie om
de voinţă şi un învingător; să aibă un comportament inteligent şi
creativ, să învingă prin competenţă. Studiile arată că dorinţa gru-
pului de a avea succes foarte mare a condus la creşterea lor şi a or-
ganizaţiei. Deci, inteligenţa socială, creativitatea şi motivaţia pentru
succes sunt calităţi pe care membrii organizaţiei aşteaptă să le aibă
managerii.
3. Se aşteaptă ca timpul liderului să fie petrecut la lucru, cu efort fina-
lizat eficient şi performant.
4. Instituţiile aşteaptă ca managerii să fie creativi în realizarea proble-
melor organizaţionale, să ofere căi mai bune de eficientizare a muncii
etc.
Managerul trebuie să simtă pulsul organizaţiei în ce priveşte expectan-
ţele, să fie convins că membrii organizaţiei vor fi receptivi la ceea ce fac
alţi manageri de succes şi să aştepte ca şi liderii lor să fie la fel ca aceştia
sau chiar mai buni.
C. Managementul este înţeles de obicei ca fiind numai procesul de di-
recţionare a eforturilor subordonaţilor. Studiile arată că este foarte impor-
tant de a te învăţa să-ţi conduci, să-ţi direcţionezi superiorii în organizaţie,
să posezi abilităţi de influenţare. Fiecare, la orice nivel s-ar afla în orga-

nizaţie, are un superior. Trebuie de acordat un pic de atenţie dezvoltării
abilităţii de a-i conduce pe cei, care, formal, te conduc.
Pentru a fi lider de succes, se impun următoarele cerinţe:
Trebuie să discuţi cu şeful:
– atribuţiile tale de seviciu;
– gradul în care poţi să ai iniţiativă în postul tău.
Să ştii cum să-l informezi pe şef (fără a-i raporta orice lucru);
O regulă a succesului este să-l informezi pe şef despre progrese, nu des-
pre toate activităţile în care te-ai angajat pentru a obţine aceste progrese.
Deasemenea, şefului trebuie spuse şi lucrurile rele, atunci când doreşte
să le ştie, o condiţie este să nu eziţi să prezinţi informaţiile negative într-o
perspectivă pozitivă.
Să ştii cum să ceri ajutorul;
A cere ajutorul şefului poate deseori să submineze încrederea şefului
în tine. Ca urmare, trebuie avute în vedere câteva linii directoare de care
să se ţină cont când se cere ajutorul şefului:
1. asumă-ţi riscul, nu te hazarda totuşi;
2. manipulează detaliile, dar ţine şeful informat;
3. caută împreună cu şeful decizii care pot afecta activitatea în afara
departamentului tău;
4. fă şefului o sugestie de fiecare dată când el îţi cere acest lucru pentru
un proiect, analiză.
Să dezvolţi o condiţie de încredere cu şeful;
Dezvoltarea încrederii între subordonat şi şef include patru condiţii:
– accesibilitate
– disponibilitate
din partea subordonatului.
– predictibilitate
– loialitate
D. Ultimul, dar nu cel din urmă, este procesul prin care persoana îşi
impune personalitatea, controlând modul de pregătire, de dezvoltare a
capacităţilor, de afirmare în relaţiile cu alţii, într-o situaţie, într-un grup.
Dacă vrei să conduci pe alţii trebuie mai întâi să te conduci pe tine.
Specialiştii în psihilogia managerială includ în sfera self-managemen-

tului următoarele abilităţi:
abilitatea de autopregătire, concepere şi realizare a unei prezentări
eficiente;
abilitatea de a manageria timpul (considerat ca resursă manage-
rială);
abilitatea de a manageria stresul;
abilitatea de autoactualizare sau realizare de sine;
abilitatea de a fi creativ în automanageriere:
– a şti să te prezinţi din diferite perspective;
– a şti să faci autodezvăluiri mai mult sau mai puţin profunde în func-
ţie de situaţie şi public;
– a fi creativ în managerierea timpului;
– a cunoaşte terapia prin creativitate pentru combaterea stresului.
Prin urmare, self-managementul este un proces al conducerii de sine
ce presupune un potenţial de abilităţi şi se manifestă în activitatea ma-
nagerială. Produsul acestui proces este însuşi comportamentul şi struc-
turile de atitudini manifestate de subiect, a căror eficienţă este probată
de practică.
9.5. Arta de înţelegere a naturii umane

Un prim pas în desăvârşirea artei de a aborda oamenii (în nişte relaţii
reuşite) îl reprezintă înţelegerea acestora şi a naturii lor.
Atunci când veţi avea o înţelegere adecvată a naturii umane şi a oame-
nilor – atunci când veţi şti de ce oamenii fac lucrurile pe care le fac – atunci
când veţi şti de ce şi cum vor reacţiona oamenii în anumite condiţii – atunci
şi numai atunci veţi putea deveni un maestru în direcţionarea oamenilor.
Înţelegerea oamenilor şi a naturii umane presupune pur şi simplu re-
cunoaşterea lor drept ceea ce sunt – şi nu drept ceea ce credeţi că ar fi sau
aţi dori să fie.
Ce sunt ei?
Înainte de toate oamenii sunt interesaţi de propria lor persoană şi nu
de dvs.! Sau reformulând – cealaltă persoană este de zece mii de ori mai in-
teresată de sine decât de dvs. Şi viceversa – dvs. sunteţi mult mai interesat
de propria persoană decât de oricare altă persoană de pe lumea asta. Nu

trebuie să vă cereţi scuze sau să fiţi jenat atunci când recunoaşteţi că stă
în firea omului să-l preocupe interesul de sine – aşa a fost de când lumea
şi aşa va fi până la sfârşitul ei. Mai mult, cu toţii suntem la fel în această
direcţie.
Arta de a vorbi celorlalţi

Când le vorbiţi oamenilor alegeţi cel mai interesant subiect din punctul
lor de vedere. Iar subiectul cel mai interesant pentru ei este persoana lor.
Cât le veţi vorbi despre ei înşişi, vor fi profund interesaţi şi absolut fascinaţi.
O să vă aprecieze pentru acest lucru.
Scoateţi din vocabularul dvs. următoarele cuvinte: „Eu, mie, al meu pen-
tru mine” şi înlocuiţi-le cu unul singur, cel mai puternic spus vreodată de
om: „Tu”. De exemplu, „Asta este pentru TINE”, „TU vei avea de câştigat dacă
vei face asta”, „Asta îi va face plăcere familiei TALE” etc.
Dacă vei renunţa la satisfacţia să vorbeşti despre TINE ÎNSUŢI, atunci
când foloseşti cuvinte precum „eu, mie, al meu, pentru mine” eficienţa
personalităţii TALE, influenţa TA şi puterea TA vor creşte considerabil. Este
greu de făcut şi necesită exerciţiu, dar merită din plin.
O altă cale eficientă de a utiliza interesul de sine al oamenilor în con-
versaţie este să-i determinăm să vorbească despre ei înşişi. Veţi descoperi
că oamenii preferă să vorbească despre ei mai mult decât despre orice
altceva.
Majoritatea nu suntem eficienţi în relaţiile cu ceilalţi pentru că nu ne
gândim şi nu vorbim decât despre noi. Important de reţinut este că nu
contează în ce măsură vă place dvs. subiectul, ci dacă îi interesează pe cei
care vă ascultă.
Deci – când vorbiţi cu alţii, vorbiţi despre ei şi determinaţi-i să vorbească
despre ei. În felul acesta puteţi deveni un partener de conversaţie extrem
de interesant.
Arta de a-i face pe ceilalţi să se simtă importanţi

Trăsătura universală a omenirii, pe care o aveţi şi dvs. şi toţi ceilalţi – o
trăsătură atât de puternică încât îi determină pe oameni să facă exact ceea
ce fac, bune şi rele – este dorinţa de a fi important, dorinţa de a fi recunos-
cut. Deci – dacă vreţi să fiţi eficient în relaţiile cu oamenii, asiguraţi-vă că

ei se simt importanţi. Nu uitaţi, cu cât oamenii se simt mai importanţi, cu
atât vor fi mai receptivi faţă de dvs.
Nu uitaţi – celălalt este la fel de important pentru sine pe cât sunteţi
şi dvs. pentru dvs. Folosirea acestei realităţi este capitală pentru stabilirea
unor relaţii umane reuşite. Iată câteva posibilităţi prin care să recunoaşteţi
meritele persoanelor respective şi să le faceţi să se simtă importante:
1. Ascultaţi-i. Refuzul de a-i asculta pe oameni este calea cea mai sigură
de a-i face să se simtă neimportanţi şi de a-i socoti nişte nulităţi.
2. Faceţi-le complimente atunci când merită.
3. Folosiţi-le numele. Adresaţi-vă menţionându-le numele.
4. Faceţi o pauză înainte de a răspunde. Asta le dă impresia că v-aţi gân-
dit cu atenţie la ceea ce au spus şi că a meritat să vă gândiţi.
5. Informaţi-i că ştiţi că aşteptaţi să îi primiţi. Dacă trebuie să aştepte, să
ştie că dvs. îi aşteptaţi de fapt, în felul acesta îi trataţi realmente ca
pe nişte persoane importante.
6. Într-un grup, daţi atenţie fiecăruia în parte. Un grup înseamnă că sunt
mai multe persoane, nu doar liderul sau vorbitorul.
Arta de a fi de acord cu ceilalţi

Probabil că nimic altceva nu vă va fi de mai mare folos în existenţa dvs.
decât această tehnică de a fi agreabil şi conciliant. Doar un înţelept este
în stare să fie de acord – mai ales atunci când cealaltă persoană se înşeală
asupra unui lucru.
Arta de a fi de acord are 6 faze:
1. Învăţaţi să fiţi de acord cu ceilalţi. Fiţi din fire agreabil, încercaţi s-o
faceţi în mod firesc.
2. Spuneţi-le oamenilor când sunteţi de acord cu ei. Nu este de ajuns să
fiţi de acord cu oamenii, ei trebuie să şi afle acest lucru. Daţi din cap
afirmativ şi uitaţi-vă la ei spunându-le: „Sunt de acord cu tine” sau „Ai
perfectă dreptate”.
3. Nu le spuneţi oamenilor când nu sunteţi de acord cu ei, decât dacă este
absolut necesar. Veţi fi foarte miraţi să constataţi că asta se întâmplă
extrem de rar.
4. Recunoaşteţi când aţi greşit. De câte ori greşiţi, spuneţi-o cu glas tare
– „Am făcut o greşeală”, „M-am înşelat” etc.
5. Abţineţi-vă de la certuri. Cea mai nefericită tehnică în stabilirea unor
relaţii umane este cearta. Chiar dacă aveţi dreptate, nu vă certaţi.
Nimeni nu reuşeşte să-şi impună ideile sau să-şi facă prieteni prin
certuri.
6. Stăpâniţi-i pe certăreţi cum se cuvine. Certăreţii vor un singur lucru – o
ceartă. Cea mai bună tehnică pentru a-i stăpâni este să refuzaţi să vă
certaţi cu ei. La început vor fi furioşi foc, dar în final o să-şi dea seama
că sunt caraghioşi.
Arta de a-i asculta pe ceilalţi

Cu cât ascultaţi mai mult, cu atât deveniţi mai inteligent şi cu atât veţi fi
mai îndrăgit şi vă veţi pricepe în arta conversaţiei. Un bun ascultător este
întotdeauna în topul preferinţelor celorlalţi, în raport cu un bun vorbitor.
Asta pentru că un bun ascultător le permite întotdeauna oamenilor să-şi
asculte vorbitorii preferaţi, adică pe ei înşişi.
Iată câteva reguli care fac din dvs. un bun ascultător:
1. Uitaţi-vă la persoana care vorbeşte.
2. Aplecaţi-vă capul spre vorbitor şi ascultaţi-l concentrat.
3. Puneţi întrebări pentru a-şi da seama că îl ascultaţi cu atenţie.
4. Nu vă depărtaţi de subiectul vorbitorului şi nu-l întrerupeţi (indiferent
cât de nerăbdător aţi fi).
5. Folosiţi cuvinte de adresare – „tu” şi „dvs”, ceea ce înseamnă că schim-
baţi centrul atenţiei spre vorbitor.
Veţi constata că aceste reguli nu sunt nimic altceva decât o formă de
politeţe.
Arta de a-i influenţa pe ceilalţi

Primul pas important în a-i determina pe oameni să facă exact ceea ce
doriţi dvs. este să descoperiţi ce anume i-ar putea convinge s-o facă (ce
anume doresc).
Cu toţii suntem diferiţi – ne plac lucruri diferite – şi acordăm diverse va-
lori diferitelor lucruri. Nu faceţi greşeala de a presupune că celorlalţi le place
ceea ce vă place dvs. sau că urmăresc ceea ce urmăriţi dvs. Descoperiţi ce

urmăresc ei şi ce le place lor.
Iată un exemplu de punere în practică a acestui principiu – să presu-
punem că sunteţi patron şi încercaţi să convingeţi pe cineva să lucreze
pentru dvs. Ştiţi deja că alte câteva companii i-au propus diverse slujbe.
Aplicând acest principiu, aflaţi ce anume îşi doreşte el. Dacă veţi descoperi
că urmăreşte posibilităţi de avansare, îi veţi arăta câte asemenea ocazii i-aţi
putea oferi la firma dvs. Dacă urmăreşte o slujbă sigură, veţi discuta des-
pre asta. Dacă doreşte să-şi aprofundeze studiile şi să capete experienţă,
abordaţi acest subiect. Ideea este că trebuie să descoperiţi ce doreşte el,
după care să-i arătaţi cum poate obţine ceea ce urmăreşte el, făcând ceea
ce doriţi dvs.
Metoda de a afla ce vor ceilalţi presupune să-i întrebaţi, să-i urmăriţi şi
să-i ascultaţi, plus efortul dvs. de a descoperi toate acestea.
Arta de a influenţa dispoziţia celorlalţi

Puteţi determina nouă din zece persoane să vă placă pe loc, să fie cur-
tenitoare, cooperante şi prietenoase din prima clipă. Iată cum:
– amintindu-vă că de obicei primele secunde ale oricărei relaţii stabi-
lesc tonul şi spiritul ei pentru totdeauna.
– utilizând una din regulile de bază al comportamentului uman – oa-
menii au tendinţa puternică să reacţioneze similar în raport cu com-
portamentul celorlalţi.
Astfel, din prima clipă, din acel moment în care stabileşti contactul
vizual, înainte să apuci să spui ceva, sau să spargi gheaţa, ZÂMBIŢI-LE CÂT
MAI SINCER. Ei vor reacţiona similar – vă vor zâmbi şi vor fi amabili. În orice
relaţie umană se creează o atmosferă, o dispoziţie, un decor. Arta dvs. este
tocmai să stabiliţi această atmosferă, dispoziţia şi decorul. Fie dvs, fie cea-
laltă persoană trebuie s-o facă, ar fi înţelept să stabiliţi totul în avantajul
dvs. Una dintre trăsăturile tragice ale relaţiilor umane este incapacitatea
oamenilor de a înţelege că ceea ce oferă celorlalţi primesc în egală măsură,
înapoi, imediat.
Dacă aduceţi căldură în sufletele oamenilor veţi primi înapoi acelaşi
lucru. Dacă veniţi cu viscolul, cu viscol vă veţi alege.
Arta de a-i lăuda pe ceilalţi

Omul nu trăieşte doar cu pâine! Ştiţi ce bine vă simţiţi când vi se spune
o vorbă bună sau vi se face un compliment. Efectul acestora durează, vă
face o zi sau o seară mai bună. Ei bine, şi ceilalţi reacţionează la fel, deci
spuneţi-le ceea ce vor să audă şi o să vă îndrăgească pentru aceasta, iar
dvs. o să vă simţiţi bine că le-aţi spus.
Fiţi generos în laude, dar:
– lauda trebuie să fie sinceră (dacă nu e sinceră nu o faceţi);
– lăudaţi fapta, nu persoana (aceasta evită momentele jenante şi con-
fuze, este mult mai sinceră, nu presupune favoritisme şi îndeamnă
la alte fapte similare).
Arta de a-i critica pe ceilalţi

Cheia succesului atunci când criticaţi constă în spiritul criticilor aduse.
Dacă nu criticaţi decât ca să „umiliţi pe cineva” sau ca „să îl puneţi la punct”
nu veţi obţine nimic altceva decât satisfacţia că v-aţi descărcat nervii, în
vreme ce persoana respectivă vă va purta pică pentru că nimănui nu-i
place să fie criticat. Şi totuşi, dacă vă interesează să obţineţi o acţiune
corectivă, puteţi reuşi multe prin spiritul dvs. critic dacă veţi şti cum să
abordaţi problema. Iată câteva reguli obligatorii pentru o critică reuşită:
1. Critica trebuie adusă în intimitate. Nu cu uşile deschise, nu ridicând
tonul şi fără să mai audă şi altcineva.
2. Începeţi critica cu o vorbă bună sau un compliment. Creaţi o atmosferă
prietenească – amortizaţi lovitura.
3. Critica trebuie să fie impersonală – criticaţi fapta, nu persoana.
4. Furnizaţi soluţia. Atunci când îi spuneţi cuiva că greşeşte, trebuie să-i
explicaţi cum să îndrepte lucrurile.
5. Rugaţi-l să coopereze – nu-i daţi ordine. Este un lucru de notorietate că
oamenii sunt mai cooperanţi atunci când îi rogi frumos decât atunci
când le vorbeşti pe un ton răstit. Ordinul categoric este ultima soluţie
care trebuie folosită vreodată.
6. La o greşeală, o singură critică. Cea mai justificată critică este cu ade-
vărat justificată doar o dată.
7. Încheiaţi-vă critica pe un ton prietenos. Încheiaţi cu expresii de genul:

„doar suntem prieteni, ne-am rezolvat problemele, hai să continuăm
să lucrăm împreună şi să ne ajutăm reciproc”. Şi nu ceva de genul: „ţi
s-a tras săpuneala, acum poţi să pleci”. Aceasta este cea mai impor-
tantă dintre toate cele 7 reguli.
Arta de a le mulţumi celorlalţi

Nu este suficient să fiţi recunoscător. Trebuie să vă arătaţi recunoştinţa
faţă de cei care o merită. Stă în firea oamenilor să-i aprecieze pe cei care
ştiu să-şi arate recunoştinţa. Ei răspund oferind mai mult. Dacă sunteţi
recunoscător şi oamenii ştiu asta, aproape întotdeauna vă vor oferi şi mai
mult data viitoare.
Reguli pentru a spune „mulţumesc”:
1. Când spuneţi „mulţumesc” spuneţi-o din tot sufletul. Fiţi sincer când
mulţumiţi oamenilor, deoarece ei ştiu când sunteţi cu adevărat re-
cunoscător. Tot aşa cum ştiu când sunteţi nesincer.
2. Spuneţi-o clar şi răspicat. Când mulţumiţi cuiva, nu mormăiţi şi nu
şoptiţi cuvintele. Spuneţi mulţumesc ca şi cum v-aţi bucura că o spu-
neţi.
3. Uitaţi-vă în ochii celui cărui îi mulţumiţi. Înseamnă enorm să îl priveşti
în ochi pe cel căruia îi mulţumeşti. Cineva la care merită să te gân-
deşti merită şi să-l priveşti în ochi.
4. Mulţumiţi menţionând numele. Personalizaţi-vă mulţumirile menţio-
nând numele persoanelor respective, aceasta contează enorm.
5. Concentraţi-vă asupra mulţumirilor. O persoană oarecare vă va mul-
ţumi pentru ceea ce pare de la sine înţeles – în schimb un suflet nobil
va mulţumi şi pentru cel mai mic lucru.
Arta de a face o bună impresie

În mare măsură, controlăm părerea altora despre noi. Începem prin a
fi străini tuturor, iar părerea lor despre noi este în mare parte determinată
de felul în care ne purtăm. Ştiind aceasta, s-ar cuveni să ne purtăm cu toţii
în aşa fel încât să lăsăm o impresie bună celorlalţi.
Omul se judecă după fapte, nu după chip.

Dacă vreţi să faceţi o impresie bună, să fiţi respectat şi admirat, trebuie
să le daţi să înţeleagă că meritaţi să fiţi astfel tratat. Asta este posibil în
primul rând prin felul în care vă preţuiţi singur. Fiţi mândru de dvs. (dar nu
încrezut), de ceea ce sunteţi, de ceea ce faceţi, de locul în care lucraţi. Nu
vă scuzaţi pentru situaţia dvs. în viaţă sau pentru propria persoană. Sunteţi
ceea ce sunteţi deci trataţi-vă cu mândrie şi respect.
De asemenea:
1. Fiţi sincer. Feriţi-vă de linguşeli ieftine, promisiuni goale, cuvinte fără
acoperire. Spuneţi doar lucruri în care credeţi. Credeţi în lucrurile pe
care le spuneţi.
2. Nu fiţi prea nerăbdător. Atunci când abordaţi oamenii, evitaţi să fiţi
prea nerăbdător, aceasta îi face pe oameni să se îndoiască de dvs. şi
să-şi pună tot felul de întrebări. Instinctiv ei devin suspicioşi sau se
lasă greu. Ascundeţi nerăbdarea.
3. Nu încercaţi să vă scoateţi în evidenţă demolându-i pe alţii. Folosiţi-vă
doar de propriile merite – nu încercaţi să vă scoateţi în evidenţă,
prezentându-i pe alţii într-o lumină proastă. Nu puteţi ajunge prea
departe „călcând peste cadavre”. Concentraţi-vă doar asupra dvs.
atunci când scoateţi în evidenţă meritele proprii.
4. Nu dărâmaţi pe nimeni şi nimic. Dacă nu puteţi spune ceva bun, mai
bine nu spuneţi nimic. Orice lovitură se întoarce ca un bumerang
împotriva dvs. şi vă dărâmă. Orice lovitură scoate la iveală sufletul
omului. Fiţi abil, fiţi blând – nu loviţi.
Arta de a fi un vorbitor interesant

1. Trebuie să ştiţi ce vreţi să spuneţi. Dacă nu ştiţi exact ce vreţi să spuneţi,
mai bine nu deschideţi gura. Vorbiţi cu autoritate şi încredere despre
ceea ce ştiţi – asta nu este posibil însă decât atunci când ştiţi exact
ce vreţi să spuneţi.
2. Spuneţi ce aveţi de spus şi atât. Nu vorbiţi mult, fiţi la obiect, retrageţi-
vă învingător. Nu uitaţi că nimeni nu a fost vreodată criticat că a vor-
bit prea puţin şi dacă se doreşte mai mult de la dvs. vi se va spune.
3. Uitaţi-vă la oameni când vorbiţi. Importanţa acestei reguli este capi-

tală. Oricine merită să i se vorbească, merită şi să fie privit. De aceea,
vorbitorii care citesc rareori ajung până la sufletul publicului.
4. Vorbiţi despre lucruri care îi interesează pe oamenii din public. Nu este
important ceea ce vreţi să spuneţi, este important ceea ce vrea pu-
blicul să audă.
5. Nu încercaţi să ţineţi cuvântare. Nu încercaţi să fiţi orator – puţini re-
uşesc. Mai bine recurgeţi la o discuţie. Fiţi firesc, fiţi dvs. înşivă, de
asta aţi şi venit. Spuneţi doar ceea ce aveţi de spus, cât mai firesc.
Respectând aceste simple sugestii vă veţi îmbunătăţi considerabil con-
duita socială şi vă veţi pozitiva relaţiile interpersonale cu ceilalţi.
Capitolul 10. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă 195
Capitolul Climatul socio-psihologic

X în colectivele de muncă
10.1. Delimitarea conceptelor: atmosferă şi climat socio-psihologic

10.2. Structura climatului socio-psihologic
10.3. Formele de manifestare a climatului socio-psihologic în colectiv
10.4. Dinamica climatului moral psihologic
10.1. Delimitarea conceptelor:

atmosferă şi climat socio-psihologic
Este cunoscut faptul că de dispoziţia oamenilor, starea lor psihologică
depinde productivitatea muncii nu numai din punct de vedere cantitativ,
ci şi calitativ. Climatul social-psihologic favorabil este un factor hotărâtor
în toate sferele activităţii umane.
Covaleov A.G. menţionează că, „tensiunea constantă, stresul, aşteptarea
neplăcerilor pot duce la stări de iritare sau depresie care-şi lasă amprenta
asupra stării sănătăţii persoanelor. Conflictele de proporţii afectează în-
tregul grup, ducând chiar la desfiinţarea (dezintegrarea) lui”. Despre con-
secinţele social-psihologice nefaste ale conflictului şi influenţa lor asupra
climatului colectivului în general şi stării indivizilor în particular ne vorbesc
şi datele unor cercetări: timpul rezonanţei psihologice de după conflict
depăşeşte de zeci de ori (10-20 ori şi mai mult) timpul manifestării conflic-
tului. Acest fapt, dezorganizează activitatea în ansamblu, oamenii se abat
din calea atingerii scopului, scade capacitatea de muncă, ingeniozitatea
şi creativitatea, iar deseori, se manifestă chiar printr-o „deconectare” ge-
nerală.
B. D. Parâghin: „Mulţi asociază acest termen cu cel de atmosferă sufle-
tească, care este starea psihică a unui grup de oameni, ce se manifestă în
timpul relaţiilor dintre ei şi în modul lor comun de conduită, şi poate fi in-
stabilă, variabilă, cu grad înalt de mobilitate. Pe când climatul psihologic nu
reprezintă doar unele schimbări situaţionale în dispoziţia oamenilor, ci nu-
mai trăsăturile constante şi se caracterizează prin stabilitatea indicilor”.
C. C. Platonov menţionează că climatul social-psihologic este *unul din-
tre componentele interne ale structurii grupale, *care este determinat de
relaţiile interpersonale, ce formează moralul constant al acestei grupe; *de

care depinde gradul de activism în atingerea scopurilor.
A. N. Lutoşchin spune că „starea emoţională sau dispoziţia colectivului
este principala componentă ce formează climatul psihologic”. Iar prin dis-
poziţie el subînţelege – rezultatul tuturor evenimentelor ce se petrec în
colectiv şi care se reflectă asupra sentimentelor sale şi relaţiilor din grup.
B. N. Lebedev subliniază aspectul social al climatului psihologic şi men-
ţionează că nu orice grupă este un colectiv – ci doar acea fuziune (grupare)
de oameni, ce se caracterizează prin scopuri comune, unitate de interese
şi activitate în comun, care posedă o structură organizaţională, disciplină
conştientă şi responsabilitate reciprocă a fiecăruia faţă de rezultatul muncii
colectivului, unde domină relaţiile de cooperare.”
Pe când C.C. Platonov defineşte climatul psihologic – gradul stării de
confort individual şi grupal, condiţionat de influenţa mediului fizic şi so-
cial şi care la rândul său condiţionează calitatea activităţii individuale şi
în grup. Iar climatul moral-psihologic este un gen al climatului psihologic
condiţionat de componentele morale ale relaţiilor dintre oameni (norme,
valori) şi care condiţionează la rândul său atât aceste relaţii, cât şi dispoziţia
colectivului.
Pentru a înţelege mai bine acest concept Mansurov delimitează 6 com-
ponente ale climatului moral-psihologic:
1. condiţii materiale (care pot crea nemulţumiri în colectiv, dacă nu
sunt egale);
2. conduită identică în condiţii identice (crearea condiţiilor similare);
3. unitate de idei (valori, idealuri);
4. „interrelaţii morale” (ce se bazează pe un cod moral);
5. relaţii pe verticală (stilul şi metodele de conducere) şi pe orizontală
(între membrii colectivului);
6. lucrări de interes obştesc (educarea unor relaţii optime în colectiv).
G. Litwin, R. Stringer evidenţiază 3 trebuinţe primordiale ale personali-
tăţii:
1. succes, realizare (în raport cu anumite standarde);
2. putere (tendinţa de a influenţa comportamentul altora);
3. afiliere la grup.y
Una dintre ele este apreciată mai mult de către organizaţie şi în cores-
pundere cu aceasta diferă şi specificul climatului psihologic, care la rândul
său influenţează conduita membrilor colectivului şi rezultatele activităţii
lor.
Aceste efecte se reflectă până la urmă în relaţiile de muncă.
Climatul social-psihologic are următoarele caracteristici specifice:
– în primul rând este una din faţetele vieţii cotidiene a oamenilor;
– în al doilea rând este diferit în diferite colective;
– în al treilea rând influenţează în mod diferit membrii colectivului;
– şi în al patrulea rând influenţa lui are urmări asupra stării psihologice
a oamenilor.
Climatul social-psihologic posedă dinamică, condiţionată în primul
rând de determinantele externe (condiţiile material-tehnice şi organiza-
ţionale) şi în al doilea rând de reflectarea acestor interrelaţii (adică deter-
minanta internă, subiectivă).
Lebedev B. N. de asemenea face referire la:
Factori obiectivi:
I – tipul de activitate, caracterul şi condiţiile muncii. Un moment impor-
tant aici este alegerea profesiei sau orientarea profesională şi anume
gradul de satisfacţie sau insatisfacţie de la muncă.
II – organizarea activităţii de muncă şi factorul economic, adică trebuie
să existe atât condiţii bune de muncă, cât şi stimulare materială di-
ferenţiată.
III – stimularea activităţii colectivului, adică motivaţia oamenilor, în
special trebuie să se stimuleze tendinţa omului de a-şi compara re-
zultatele sale cu ale altor oameni (concurenţa şi competiţia sporesc
productivitatea muncii).
În afară de aceasta trebuie să se îmbine stimularea materială şi morală
pentru a spori iniţiativa şi creativitatea oamenilor.
Factori subiectivi:
I – structura, componenţa colectivului. Din experienţa şi cercetările
sociologice – reiese că structura optimală a colectivului este cea com-
binată (oameni de diferite sexe, vârstă, de diferită calificare, cu dife-
rite experienţe şi cunoştinţe). Însă, ţinând cont de aspectul muncii
(conţinutul ei) există colective unde e mai binevenită uniformitatea

(sudori, mineri, croitorese). Un aspect important aici ar fi gradul de
utilizare a potenţialului uman şi anume în ce măsură cunoştinţele
acumulate sunt folosite corespunzător (drept exemplu pot servi ab-
solvenţii instituţiilor de învăţământ superior care nu activează în
domeniul său. Acest fenomen este foarte răspândit la noi, mai ales
în prezent). Jurnalistul rus A. Agranovschi menţiona în acest sens:
„Atunci când cunoştinţele acumulate de om „nu lucrează” – putem
vorbi despre un capital îngropat. Când posibilităţile şi talentul rămân
nedescoperite, aceasta este o mare pierdere pentru societate, cu
mult mai mare decât utilajul care staţionează”. Am putea vorbi aici
şi de caracteristica cantitativă a colectivului: sub conducerea unui
manager trebuie să fie nu mai mult de 15 oameni.
II – compatibilitatea dintre membrii colectivului (influenţa particulari-
tăţilor individuale)
Există câteva tipuri de compatibilitate:
– fiziologică – necesară în muncă unde se cere forţă fizică, rapiditatea
mişcărilor, rezistenţă, îndemânare, iscusinţă, dibăcie.
– psihologică – în muncă ce necesită rapiditatea reacţiilor, atenţiei,
sincronizarea mişcărilor, precizie, coordonare, dibăcie în acţiuni.
Compatibilitatea psihologică nu trebuie înţeleasă ca o asemănare
între oameni, ci mai degrabă complementaritate de caractere, tem-
peramente, calităţi emoţional-volitive.
Ele nu există separat s-ar putea vorbi despre o compatibilitate psiho-
fiziologică.
– socială – un nivel superior, ce presupune unitatea orientărilor, intere-
selor, aprecierilor, valorilor (morale, spirituale, politice), concepţiilor,
opiniilor.
III – interrelaţiile existente în colectiv – oamenii se supun unor anumite
norme în grup. Trebuie să ţinem cont de apariţia grupelor neformale
în colectiv, de caracterul lor (pozitiv sau negativ), mecanismul lor de
funcţionare.
Liderii neformali pot fi:
– „profesionali”, recunoscuţi pentru experienţa sa;
– „intelectuali”, recunoscuţi pentru cunoştinţe;
– „emoţionali-volitivi”, recunoscuţi pentru iniţiativă, umor etc.

Ideal ar fi ca liderul neformal să coincidă cu cel oficial. Atunci când mă-
surile luate (convorbiri, încercări de a-l convinge etc.) pentru neutralizarea
influenţei liderului neformal nu se soldează cu succes, conducătorul poate
folosi şi alte mijloace, începând cu opinia publică şi exercitarea influenţei,
până la transferarea într-un alt colectiv, unde acesta din start nu poate
deveni lider.
Conducerea – factor primordial în formarea climatului moral-psihologic
al colectivului. S-a constatat experimental că managerii care se orientează
la factorul uman obţin rezultate mai bune, în comparaţie cu cei care atrag
atenţia doar asupra laturilor economice, tehnice etc.
La acest factor se referă şi Parâghin B.D., menţionând că conducerea
joacă un rol deosebit printre ceilalţi factori de formare a climatului so-
cial-psihologic şi anume relaţiile dintre conducere şi subalterni, funcţiile
îndeplinite de manager. Influenţa stimulatoare a managerului este un
indice al eficacităţii muncii sale. De el, după cum specifică şi M.A. Suslov,
în mare măsură depinde crearea unei atmosfere ce permite dezvoltarea
potenţialului, stimularea activismului.
După Lebedev, formarea climatului moral-psihologic depinde de perso-
nalitatea şi autoritatea conducătorului, de capacitatea de influenţă asupra
oamenilor prin exemplul propriu cu ajutorul mecanismelor de contami-
nare, sugestie, convingere şi imitare. Deci, ce calităţi trebuie să posede un
conducător pentru a cultiva un climat moral-psihologic sănătos în colec-
tiv? Desigur, fiecare colectiv îşi are cerinţele sale faţă de personalitatea
conducătorului în dependenţă de caracterul muncii şi conţinutul ei.
Însă, se pot evidenţia 4 grupe principale de calităţi necesare:
a) calităţi ce caracterizează orientarea valorică şi morală a personali-
tăţii conducătorului, capacitatea de a influenţa asupra oamenilor, şi
anume de a crea în colectiv o ambianţă de responsabilitate, exigenţă
reciprocă cât şi stimă reciprocă, perseverenţă şi creativitate în atinge-
rea scopului. Şi în afară de acestea, capacitatea de a analiza şi evalua
just rezultatele muncii proprii, atitudinea corectă faţă de greşelile
proprii şi critică;
b) capacităţi organizatorice;
c) competenţă, cunoştinţe ample (să fie la curent cu inovaţiile);
d) calităţi moral-psihologice: empatie, tact, stimă, amabilitate, modes-

tie, perseverenţă, reţinere, corectitudine, bunăvoinţă etc.)
În urma chestionării angajaţilor unei organizaţii (experiment) s-a con-
statat că este dificil de lucrat cu un şef caracterizat drept „nervos, neechi-
librat, dur, suspicios şi arogant” chiar dacă el este un bun specialist. Un alt
experiment a demonstrat că conducătorul schimbându-şi doar atitudinea
faţă de un subaltern a obţinut o mai mare productivitate a muncii cu 15%
faţă de colegul său în decurs de o lună (adresare pe nume, interes faţă de
starea sănătăţii, familiei, consultarea în legătură cu unele probleme de
lucru).
10.2. Structura climatului socio-psihologic

Panferov V. N. menţiona că structura climatului social-psihologic este
determinată de sistemul relaţiilor formate în colectiv între membrii săi, ce
poate fi caracterizată prin următoarele elemente:
1. relaţii sociale (colective), adică caracterul social al relaţiei dintre oa-
meni, din care fac parte: relaţiile de producţie, economice, politice,
de drept, etice, estetice, care sunt strâns legate de următoarea grupă,
însă prezintă o sferă mai largă.
2. interrelaţiile dintre oameni (cooperare, concurenţă, compatibilitate,
prietenie, înţelegere etc.), cât şi prin calităţile de personalitate de care
depinde specificul comunicării în colectiv (comunicabilitate, reţinere,
timiditate, fire închisă, indepedenţă, principialitate, dreptate ş.a.).
De aceea climatul social-psihologic al colectivului este analizat în cer-
cetările ştiinţifice din 2 perspective:
I drept produs (rezultat) al relaţiilor obiectual-practice ce se formează
în cadrul activităţii comune şi
II ca o condiţie a eficienţei ei, adică un sistem de factori social-psiholo-
gici, ce influenţează asupra eficacităţii muncii, însă aceste aspecte nu
se exclud reciproc. În I caz se pune accent pe dependenţa climatului
social-psihologic de condiţiile material – organizaţionale, iar în al II
caz se subliniază acţiunea (influenţa) climatului social-psihologic
asupra funcţionării personalităţii în colectiv.
Conţinutul şi formele relaţiilor interpersonale caracterizează mai evi-

dent climatul social-psihologic. Ele se reflectă în efectele grupale şi calită-
ţile personalităţii. Relaţiile interpersonale ca forme de manifestare a clima-
tului social-psihologic servesc drept indice al maturităţii colectivului.
Interrelaţiile prezintă un sistem complex, ce se manifestă prin diferite
forme de relaţii dintre oameni. Totalitatea relaţiilor preponderente din co-
lectiv formează structura climatului social-psihologic (exemplu: conlucrare-
concurenţă, simpatie-antipatie, conformism-non-conformism ş.a.)
10.3. Formele de manifestare

a climatului socio-psihologic în colectiv
Climatul social-psihologic se formează în procesul activităţii în comun al
oamenilor şi se manifestă în conduită, în reacţiile voluntare şi involuntare a
unuia faţă de altul, în modurile de comunicare. Climatul social-psihologic
este rezultatul reflectării condiţiilor materiale, organizaţionale şi psiholo-
gice.
Nivelul conlucrării în muncă demonstrează o repartizare raţională a
muncii între membrii colectivului, conform verigilor tehnologice a pro-
cesului de producţie. Dezvoltarea insuficientă a acestui fenomen creează
conflicte de producţie şi conflicte interpersonale, *care prezintă o altă
formă de manifestare a climatului social-psihologic.
Nivelul conflictogen în colectiv depinde de gradul de înţelegere re-
ciprocă între angajaţi în ceea ce priveşte activitatea în comun. Se are în
vedere acceptarea şi susţinerea opiniilor, poziţiilor altor oameni referitor la
obiectul muncii, prezenţa scopurilor şi modurilor de realizare unice, ceea
ce orientează efortul colectivului în aceeaşi direcţie. Divergenţele îngreu-
nează coordonarea activităţii, duc la destabilizarea relaţiilor din colectiv şi
denaturarea climatului social-psihologic.
Coeziunea caracterizează unitatea existentă în colectiv şi capacitatea
de a se opune, dacă este necesar, influenţelor externe. Coeziunea exprimă
tendinţa de a urma fără echivoc scopurile activităţii întregului colectiv.
Alterarea condiţiilor de muncă poate crea probleme noi ce duc la dez-
organizarea grupului, acţiunilor sale şi respectiv la înrăutăţirea relaţiilor,
ce se transpun nefavorabil asupra climatului social-psihologic. Coeziunea
colectivului creşte odată cu atingerea compatibilităţii psihologice dintre

membrii grupului (montaje, opinii, motive, trebuinţe, interese, capacităţi,
cunoştinţe, experienţă, caractere, voinţă, sentimente, atitudini ş.a.).
Formele de comunicare, în dependenţă de cele care prevalează – ordine
sau rugăminţi, propuneri sau întrebări, sfaturi – caracterizează specificul
climatului social-psihologic în colectiv. Studiind legăturile comunicative,
numărul, direcţionarea (orientarea) contactelor, sau conţinutul lor ne
putem crea o impresie despre starea reală a climatului social-psihologic.
Dezvoltarea unor relaţii defectuoase între angajaţi duce treptat la izolarea
unor subiecţi, reducerea numărului contactelor, prevalarea legăturilor in-
termediate asupra celor directe, reducerea legăturilor comunicative până
la cele formale strict necesare, reţinerea informaţiei, deficienţe de feed-
back (legătură inversă) în procesul muncii. Astfel legăturile de comunicare
în colectiv de asemenea sunt nişte forme empirice de manifestare a stării
climatului social-psihologic.
Starea psihologică a personalului se reflectă în dispoziţia colectivului,
care prin intermediul imitării, contaminării, convingerii, sugestiei, se ră-
sfrânge asupra tuturor oamenilor şi fiind mai apoi interiorizată creează un
fon psihologic specific.
Opinia publică a colectivului exprimă atitudinea lui în forma acceptării
sau dezaprobării, dorinţei sau cerinţei faţă de un individ în parte sau faţă
de grupul de oameni, referitor la problemele ce afectează interesele colec-
tivului şi societăţii în general. Opinia publică, însă, nu înseamnă atenuarea
contradicţiilor existente, ignorarea sau muşamalizarea lor, ci se bazează pe
experienţa membrilor grupului şi nu prezintă doar suma opiniilor indivi-
duale. Opinia publică reprezintă influenţa moral-psihologică a colectivului
asupra unor indivizi în parte sau asupra unui grup de oameni în situaţiile
de încălcare a normelor stabilite; mai este şi un factor de recunoaştere,
apreciere a unor membri ai colectivului, cu condiţia ca aceste aprecieri să
fie veridice, imparţiale, corecte. Opinia publică integrează funcţiile educa-
tive ale colectivului.
Gradul de organizare a colectivului, existenţa tradiţiilor, normelor şi
principiilor de comportare determină eficacitatea influenţei moral-psiho-
logice prin intermediul opiniei publice. Deci studierea climatului moral-
psihologic prevede mai întâi studierea opiniei publice a colectivului faţă
de muncă desfăşurată, faţă de colegi, faţă de conducere.
10.4. Dinamica climatului moral psihologic

Starea anumitor parametri ai climatului social-psihologic nu întot-
deauna este satisfăcătoare, însă pe măsura dezvoltării colectivului şi per-
fecţionării lucrului educativ efectuat, climatul sau anumite caracteristici
ale lui se pot îmbunătăţi. Totodată trebuie de stabilit real, pe de o parte, în
ce măsură climatul răspunde cerinţelor societăţii, iar pe de altă parte – cât
de corect opiniile membrilor colectivului reflectă nivelul corespunderii
climatului acestor cerinţe.
Dinamica grupului poate fi o precondiţie a dinamicii climatului social-
psihologic. Procesele fundamentale ale dinamicii grupului ce influenţează
asupra dinamicii climatului social-psihologic sunt:
1. procesul de formare a grupelor mici, inclusiv modurile de formare,
mecanismele de influenţă grupală asupra individului, dezvoltarea
coeziunii grupale, acceptarea de către membrii ei a normelor vieţii
în grup, aderarea personalităţii la grup;
2. calităţile de lider, adică manifestarea simpatiilor şi antipatiilor în
relaţiile interpersonale din grup, ceea ce presupune acţiunea meca-
nismelor de dominare şi supunere, diferite stiluri de influenţă a unor
membri ai grupei asupra altora;
3. conducerea, adică manifestarea relaţiilor oficiale în grup în cores-
pundere cu ierarhia funcţională, ceea ce presupune prezenţa la con-
ducător a unor calităţi de afacere şi de personalitate, ce permit o
activitate eficientă din punct de vedere a funcţiilor de bază;
4. acceptarea soluţiilor grupului, incluzând modurile de stimulare şi
activizare a capacităţii de gândire a grupului, modurile şi formele
de includere a personalităţii în procesul de formare a soluţiei în
cadrul grupului, formele şi oformarea rezultatelor discuţiilor din
grup;
5. procesele de transformare a grupului în colectiv, ce presupune ac-
ţiunea principiilor colectiviste, prezenţa scopului comun, satisfacţia
atât de la rezultatele muncii personale, cât şi colective, tendinţa de a
obţine performanţe înalte, influenţa educativă şi psihologică pozitivă
a membrilor colectivului unul asupra altuia;
6. realizarea activităţii în grup, incluzând metodele şi modurile de ridi-
care a eficienţei şi de asemenea dependenţa ei (eficienţei) de coe-
ziunea grupului, stilul de conducere, particularităţile de luare a de-

ciziilor, relaţiile interpersonale, activismul social şi în muncă, stadiile
dezvoltării grupului.
Procesele dinamicii grupale se reflectă în conştiinţa şi conduita oa-
menilor şi determină asemenea forme de manifestare a climatului so-
cial-psihologic ca relaţiile reciproce, dispoziţia membrilor colectivului,
atitudinea faţă de muncă, randamentul înalt în muncă, circulaţia opiniilor
etc.
Însă fenomenele dinamicii grupului nu reflectă întreg conţinutul clima-
tului social-psihologic al colectivului, este important de studiat opiniile şi
aprecierile membrilor colectivului.
Dinamica dispoziţiei în colectiv

Dispoziţia este mai mult sau mai puţin o stare emoţională longitudi-
nală (de durată), ce colorează activitatea omului. Dispoziţia reprezintă
un indice emoţional situativ al climatului social-psihologic. (În urma unei
cercetări după metodica lui Lutoşchin A.N. „Цветописи настроений” lucră-
torii alegeau dintre culorile: roşu – entuziasmată, înflăcărată (3 puncte la
prelucrare), oranj – încântată, bucuroasă (2), galben – luminoasă, plăcută
(1), verde – liniştită, calmă (0), albastru – nesatisfăcătoare, tristă (-1), violet
– încordată (- 2), negru – apatie, incapacitatea de muncă (-3) şi gri – „greu
de definit” ). Astfel s-a constatat că deficienţele în organizarea tehnologică
se răsfrâng negativ asupra dispoziţiei, mai profund sunt retrăite conflictele
interpersonale, lucrările suplimentare neplanificate, cât şi activităţile rău
organizate. O creştere a dispoziţiei s-a observat în ziua primirii salariului,
în rest dispoziţia era relativ constantă atât la începutul, cât şi la sfârşitul
zilei de muncă.
Dispoziţia mai este influenţată de următorii factori:
– gradul de ocupare (optim);
– conducerea adecvată a proceselor muncii;
– starea sănătăţii muncitorilor;
– disciplina;
– relaţiile din colectiv.
Ţinând cont de ei se poate organiza o programă de acţiuni orientată
spre lichidarea condiţiilor traumatizante.
Dinamica opiniilor în colectiv

Pe baza concordanţei între opiniile individuale, colective şi sociale ce
funcţionează în grup se poate vorbi despre nivelul coeziunii colectivului,
indice fundamental al climatului social-psihologic.
În dinamica opiniilor individuale opinia socială serveşte drept criteriu
extern de apreciere a evenimentelor, joacă rolul montajului social-psiho-
logic asupra opiniei publice.
Opinia colectivă asimilează în sine opiniile individuale a majorităţii pe
baza discutării problemei şi exprimă poziţia colectivului în ceea ce priveşte
relaţiile cu alte colective şi societatea.
Opiniile individual-grupale caracterizează microstructura opiniilor in-
dividuale din colectiv, dezvăluind astfel dinamica relaţiilor din interiorul
colectivului, care la rândul său caracterizează stadiile lui de dezvoltare,
maturitatea lui ca comunitate social-psihologică.
Ţinând cont de aceste particularităţi, cât şi respectând principiile elu-
cidate în celelalte capitole se poate alcătui şi implementa un program de
optimizare a climatului psihologic din colectivul condus.
Capitolul Rolul argumentării şi persuasiunii în

XI activitatea managerială
11.1. Cum funcţionează argumentarea şi ce înseamnă persuasiune?

11.2. Factorii ce condiţionează acţiunea persuasivă
11.3. Metode de argumentare
11.4. Reguli de argumentare
11.1. Cum funcţionează argumentarea

şi ce înseamnă persuasiune?
În activitatea sa cotidiană managerul este pus în situaţia de a convinge
pe cineva (angajaţi, superiori, parteneri, clienţi, concurenţi, sindicate etc.),
deci necesită formarea unor ablităţi specifice de persuasiune, pe care le
vom descrie în cele ce urmează.
În celebra sa „Rethorike”, Aristotel dezvoltă un model universal al argu-
mentaţiei şi persuasiunii. Conform acestuia, discursul acţionează pe trei
niveluri relativ distincte ale personalităţii umane:
1. Latura subiectivă a fiinţei umane, cu încărcătura sa afectivă, emoţio-
nală, hormonală şi instinctuală („pathos”).
Această abordare apelează la sentimente, entuziasm şi afecte, se ba-
zează mai mult pe raportul psihologic şi implică limbajul nonverbal (pos-
tura, privirea, mimica, vocea, tonul, ritmul vorbirii, al respiraţiei, sunt mai
importante decât vorbirea). Interlocutorii instinctuali şi afectivi sunt uşor
de convins prin această abordare.
2. Componenta obiectivă, logică, raţională („logos”).
3. Conduitele morale, valorile culturale dobândite prin educaţie, tradi-
ţiile, credinţele şi obiceiurile, devenite norme.
Argumentele care conving la acest nivel angajează conştiinţa morală a
interlocutorului: etica creştină, echitatea, patriotismul etc. („ethos”).
Logica discursului nu este totul, argumentaţia se construieşte doar par-
ţial pe logică şi raţionalitate. Efectele speciale cer abordări emoţionale.
Argumentaţia pragmatică este genul de abordare cotidiană. A argu-
menta eficace înseamnă a opera simultan cu toate cele 3 nivele. Nici logica
Capitolul 11. Rolul argumentării şi persuasiunii în activitatea managerială 207
ştiinţifică, nici sentimentalismul lacrimogen şi nici recursul la morală nu

sunt suficiente, singure şi independente unele de altele. Argumentele
puternice au câte ceva din toate aceste trei dimensiuni umane.
Argumentaţia este un discurs alcătuit din cuvinte, concepte, idei şi ju-
decăţi. Este cu atât mai eficientă cu cât este mai sinceră, mai realistă şi mai
solidă. Demonstraţia, chiar dacă se confundă cu argumentaţia, reprezintă
procesul de administrare a probelor. Rolul său este susţinerea argumen-
taţiei logice, în plan material şi senzorial, prin fapte concrete, cazuri, cifre,
imagini, sunete, fotografii, mostre, articole din presă, publicaţii de specia-
litate, alte probe materiale, statistici, martori etc. Demonstraţia angajează
afectiv, la nivelul senzorial şi, de regulă, urmează după argumentaţie. O
demonstraţie de 2-3 minute convinge cât ceasuri lungi de vorbe.
Diferite persoane vor reacţiona diferit la argumente identice, fiecare
după percepţia sa subiectivă, educaţia, cultura, sensibilitatea şi stilul său
profesional. Alegerea argumentelor şi stabilirea ordinii în care sunt prezen-
tate depind de factori conjuncturali: personalitatea negociatorilor, locul,
ambianţa, obiectul negocierilor, strategia, tactica etc. Ordinea în care sunt
puse la bătaie argumentele şi atuurile poate avea o importanţă considera-
bilă. Primul argument trebuie să fie tare, să aibă încărcătură afectivă şi să
reprezinte un avantaj clar pentru celălalt.
Finalul, de asemenea, trebuie să fie marcat de un argument forte.
Definirea persuasiunii
Prin persuasiune înţelegem arta sau puterea de a convinge pe cineva,
folosind argumente logice sau afective, să facă un anumit lucru, să adopte
o anumită conduită. Orice om va putea fi persuasiv în relaţiile cu ceilalţi,
dacă va dovedi capacitatea profesională şi morală, precum şi talentul de a
transmite cuiva, de a implanta în mintea şi sufletul acestuia, reprezentări,
idei, principii, judecăţi de valoare, sentimente pozitive care să-i motiveze
şi să-i călăuzească gândurile, faptele şi trăirile interioare.
Persuasiunea este acţiunea prin care autorul de mesaj pledează pentru
o idee sau o teză, încercând să acrediteze o opinie. Operaţiunea nu conţine
o intenţie negativă, nu are nimic reprobabil în sine, dovadă fiind chiar actul
justiţiei, care recunoaşte şi include în structura sa pledoaria, adică încerca-
rea de a pune în lumină, prin argumentaţii, faptele ce susţin un punct de
vedere. Un alt exemplu de acţiune persuasivă este campania electorală,

prin care un candidat, ajutat de o echipă, se străduieşte să convingă opinia
publică asupra avantajelor programului şi persoanei sale.
Pentru întărirea argumentelor şi creşterea forţei de convingere se fo-
losesc tactici de persuasiune, bazate pe influenţe pozitive sau negative în
caz de necesitate.
Din categoria tacticilor de persuasiune cu influenţă pozitivă fac parte
promisiunile, recomandările şi recompensele.
A promite în limite rezonabile înseamnă a da speranţe. Speranţele
obligă la fel ca şi promisiunile. Când nu se poate „smulge” o concesie, se
recomandă să se obţină măcar o promisiune (exemplu: Peste un timp, dacă
veţi beneficia de serviciile noastre, veţi obţine şi anumite privilegii).
Recomandările adesea iau forma unui gen de promisiune mai vagă, mai
voalată, care nu angajează în mod direct, dar care este dependentă de un
anumit comportament al partenerului. (exemplu: Puteţi încerca şi în alte
clinici, dar în problema dvs. noi suntem cei mai experimentaţi).
Recompensa este o concesie la schimb (exemplu: Acordaţi-ne exclusi-
vitate pe piaţă şi renunţăm la două procente din preţ).
În categoria tacticilor de persuasiune cu influenţă negativă se regăsesc
avertismentul (exemplu: Dacă nu ajungem la un acord satisfăcător noi
putem contacta în mod direct producătorul de utilaj sau pe altcineva),
ameninţarea (exemplu: În caz că întârziaţi livrările, voi fi nevoit să găsesc
alt furnizor) şi represaliile (exemplu: Aţi tergiversat inutil acceptarea unor
condiţii rezonabile, motiv pentru care suspendăm temporar negocierile).
Persuasiunea nu se rezumă în nici un caz la mesajele strict verbale. Este
implicat şi limbajul trupului care poate spune mai mult şi mai repede decât
cuvintele şi exercită o presiune psihologică mai mare şi mai subtilă decât
mesajele verbale. Aici se regăsesc: tonul şi inflexiunile vocii, accentuarea
cuvintelor, ritmul vorbirii şi pauzele dintre cuvinte, tusea sau căscatul, tă-
cerile, ascultarea activă, zâmbetul şi încruntarea, privirile, mimica, postura,
gestica, îmbrăcămintea, aspectul exterior etc.
11.2. Factorii ce condiţionează acţiunea persuasivă
Factorii psihologici
Temperamentul
Persoanele cu temperament sanguin se adaptează rapid la cerinţe noi
de comportament, sunt îndrăzneţi, fermi, rapizi în luarea deciziei, dar nu
prea acceptă sugestiile altora. Flegmaticii sunt mai rezervaţi, nu-şi mani-
festă vădit opiniile şi scopurile, chibzuiesc mult până iau o decizie, sunt
foarte răbdători, deci trebuie ascultaţi cu atenţie şi sfătuiţi colegial, fiind
receptivi la sugestii, mai ales când sunt făcute cu calm şi siguranţă.
Colericii sunt mobili, pot deveni impulsivi, trebuie să cunoaştem că ei
suportă greu contrazicerile şi sugestiile. Acestor persoane li se va explica
detaliat situaţia, iar sugestiile li se vor oferi doar la cerere.
Persoanele cu temperament melancolic manifestă o foarte mare sensi-
bilitate, sunt liniştiţi, calmi, dar nehotărâţi, ezită în exprimarea opiniilor şi
intenţiilor. Este obligatoriu ca intervenţia să fie delicată şi plină de tact. În
caz contrar, ca măsură de apărare, recurg la respingerea acţiunii persuasive,
oricât de insistenţi am fi.
Caracterul
Persoanele dificile, care se hotărăsc cu greu şi care, de regulă, resping
argumentele, nu trebuie contrazise, iar părerile trebuie ascultate cu foarte
multă răbdare.
Atotştiutorul este tipul care se consideră competent în toate domeniile
şi arde de nerăbdare să facă dovada acestei competenţe. Aici se impune o
strategie persuasivă din care să rezulte acordul ferm cu opiniile sale, însă per-
soana respectivă va fi orientată spre un comportament social constructiv.
Nehotărâtul chibzuieşte îndelung până să accepte o idee, un sfat, o
nouă cerinţă sau normă, este foarte atent la modul de argumentare folo-
sit. Cu asemenea oameni se va insista îndeosebi asupra valorii sociale şi
individuale a comportamentului şi nu asupra obligativităţii lui.
Indivizii cu comportament impulsiv iau decizii comportamentale în
mod subit, fără a gândi prea mult, fiind impulsionaţi de aspectul de nou-
tate. Ei nu trebuie contrazişi şi vor fi trataţi cu fineţe şi respect deplin.
În sfârşit, entuziaştii sunt oameni care se impresionează puternic în faţa

noilor cerinţe. Trebuie să ne alăturăm acestui entuziasm, apoi vom căuta să
transformăm comportamentul acestuia într-unul corect şi de durată.
Factorii demografici
Vârsta
Adolescenţii sunt o categorie de persoane care doresc să-şi evidenţieze
personalitatea, dar care continuă şi unele caracteristici proprii copiilor. În
acţiunile persuasive asupra lor, se va acţiona cu multă seriozitate, căutând
să nu-i jignim, acordând atenţie personalităţii lor în formare.
Adulţii sunt persoane mature care, de obicei, au un comportament
constant, ce poate fi prevăzut. Au experienţă de viaţă, capacitate de deci-
zie şi sunt în cunoştinţă de cauză. În raport cu ei, se va manifesta atenţie,
respect, dar şi fermitate. Se va pune accent pe argumente logice, dar nu
se vor neglija nici cele afective.
Bătrânii prezintă un ataşament puternic faţă de normele tradiţionale,
manifestă o anumită rezistenţă la schimbare, sunt mai lenţi, sunt dornici
să fie utili. În acţiunile persuasive asupra acestei categorii se va manifesta
multă înţelegere şi răbdare, acordând atenţie dorinţelor personale.
Sexul îşi pune amprenta asupra conduitei oamenilor în mod pronunţat.
Se poate vorbi despre un comportament feminin şi unul masculin.
Femeile sunt mai sensibile, mai influenţabile şi manifestă curiozitate
pentru nou, sunt mai grijulii cu cei din jur. Totodată, sunt mai exigente
în raport cu modul de a fi al celui care încearcă să le convingă cu stilul
vorbirii acestuia, mai pretenţioase şi mai atente la comportarea civilizată.
În acţiunile persuasive faţă de această categorie demografică, se va ma-
nifesta multă atenţie şi delicateţe, multă prudenţă, evitând contrazicerile
şocante.
Bărbaţii, de regulă, sunt mai puţin receptivi la recomandările primite,
chiar dacă sunt siguri că celălalt are dreptate. Sunt foarte încrezuţi în forţele
proprii, preferă discuţiile care nu îi pun în inferioritate. Apreciază, în special,
argumentele logice, dar în anumite situaţii şi pe cele afective. Este indicat
ca în acţiunile persuasive să se evite poziţia de sfătuitor şi să se adopte o
atitudine respectuoasă faţă de priceperea şi siguranţa acestora, încrederea
în judecata lor.
Ocupaţia persoanelor
Între personalitatea individului şi profesiunea sa există o legătură care
merge până la identificare. Se poate spune că profesiunea determină, în anu-
mite limite, modul de a fi al omului în raport cu cerinţele şi normele compor-
tamentale. Astfel, profesiunile intelectuale vor crea un om mai receptiv la
argumentele raţionale, cele care necesită un efort fizic mai mare vor forma o
personalitate mai receptivă la argumentele economice şi de dreptate socială,
persoanele care desfăşoară activităţi în domeniul artei şi culturii vor fi mai re-
ceptive la argumentele morale etc. Acest factor demografic impune o selecţie
grijulie a mijloacelor ce vor fi utilizate în acţiunile persuasive.
Factori conjuncturali
Comportamentul oamenilor exprimă o realitate psihologică individu-
ală, care se află simultan în dependenţă atât de lumea externă, cât şi de
lumea internă, în funcţie de modul în care se îmbină situaţia concretă pe
de o parte, cu atitudinea, motivul şi scopul persoanei, pe de altă parte.
Factorii conjuncturali pot fi deci externi, interni sau micşti. Împrejurările
şi situaţiile de viaţă specifice determină anumite comportamente tipice,
cum ar fi: omul hotărât şi cel nehotărât, mulţumit – nemulţumit, grăbit
– cel care dispune întotdeauna de timp, vorbăreţul – taciturnul, suspicio-
sul – indiferentul etc. Aflată în faţa unor astfel de cazuri, persoana care
desfăşoară acţiunea persuasivă va dovedi multă atenţie faţă de oameni,
pentru a-i putea cunoaşte mai bine şi a fi în măsură să apeleze la mijloace
persuasive.
Dovada reuşitei în acţiunea persuasivă va fi acceptarea conştientă, de
către subiectul uman supus acesteia, a punctului de vedere, a ideilor, teze-
lor, afirmaţiilor sau negaţiilor, a recomandărilor, sfaturilor şi părerilor celui
care desfăşoară acţiunea persuasivă.
11.3. Metode de argumentare
Argumente cu caracter pozitiv

Explicaţia este o formă de argumentare foarte simplă şi constă în ex-
punerea clară a faptelor, cu scopul de a le face înţelese partenerului de
dialog. Se ştie că înţelegerea este o condiţie esenţială pentru realizarea

convingerii. Explicaţia se poate realiza prin mai multe procedee, cum sunt:
naraţiunea, descrierea, organizarea topică, clasificarea, comparaţia.
Naraţiunea este o formă de explicaţie ce constă în prezentarea, poves-
tirea cronologică a evenimentelor; presupune multă imaginaţie, prezenţă
de spirit, indiscutabil o bună cunoaştere a fenomenului, faptei sau eveni-
mentului aflat în discuţie.
Descrierea presupune prezentarea unor aspecte şi caracteristici ale
unui eveniment, spre a-l face mai reprezentativ, mai credibil pentru cel pe
care vrem să-l convingem (exemplu: pledoaria).
Organizarea topică constă în abordarea fenomenului pe părţi, pe seg-
mente, prin ordonarea propriei gândiri, dar urmărind de fapt organiza-
rea gândirii celui cu care dialogăm, a celui pe care dorim să-l convingem.
Evident, se vor alege acele secvenţe care ar putea trezi cel mai mare grad
de interes din partea interlocutorului.
Clasificarea este un procedeu mai riguros şi mai pretenţios, care cere
ordonarea faptelor, a secvenţelor în conformitate cu criterii stabilite di-
nainte, dar cu care este de acord şi partenerul de dialog.
Comparaţia pune în evidenţă asemănările şi deosebirile dintre fapte, cu
scopul de a uşura cunoaşterea, înţelegerea şi, pe baza lor, formarea convin-
gerilor. Se face apel la acele fapte care sunt acceptate de interlocutor.
Analogia este întemeiată pe raţionamentul analogic. Ea poate fi directă
(literală) şi indirectă (simbolică, metaforică).
Inducţia – parcurgerea de către gândire a drumului de la singular la
plural, de la particular la general. Subiectul persuasiv care va folosi acest
procedeu va trebui să recurgă la numeroase exemple, pentru a întemeia
concluzii cu valoare de adevăr, credibile pentru public.
Deducţia presupune calea inversă – de la general la particular, de la
abstract la concret.
Ipoteza angajează gândirea şi imaginaţia în formarea presupunerii care
pare a avea şanse de a duce la o concluzie pertinentă. Acest mijloc con-
tribuie la lărgirea cadrului discuţiei, oferind largi posibilităţi de a aduce în
discuţie puncte de vedere originale.
Alternativa este un mijloc eficient de convingere, ce presupune liberta-
tea de a prezenta interlocutorului mai multe variante pentru a-l determina
să aleagă.
Dilema oferă posibilitatea de a alege din două variante posibile, fiecare

din ele posedă avantaje şi dezavantaje (cel mai des dezavantajele sunt mai
numeroase). Alegerea variantei de către interlocutor se face sub presiunea
situaţiei şi a timpului.
Paradoxul constă, în esenţă, într-un enunţ contradictoriu, dar demons-
trabil; oferă multe posibilităţi subtile, care permit aflarea unui adevăr, atât
în mod direct, cât şi indirect.
Demonstraţia implică folosirea exemplelor.
Reducerea la absurd ne obligă să rememorăm raporturile dintre pro-
poziţiile categorice de contrarietate, contradicţie. Constă în argumenta-
rea adevărului unei teze prin demonstrarea faptului că acceptarea tezei
contradictorii duce la consecinţe absurde. Acest tip de argument este
întemeiat pe legea terţului exclus, potrivit căreia un enunţ este acceptat
într-un discurs sau respins, altă posibilitate neexistând.
Desigur, recurgerea la unul sau altul din mijloacele de a argumenta
acţiunile persuasive este condiţionată atât de priceperea, de gradul de
instruire a subiectului respectiv, de contextul dialogului sau a faptelor, cât
şi de gradul de cultură al celui cu care dialogăm.
Argumentele cu caracter negativ
Acestea nu se vor considera ca fiind argumente propriu-zise, ci mai de-
grabă mijloace de a constrânge individul, auditoriul, în scopul de a accepta
punctul de vedere, deşi cel asupra căruia exercităm acţiunea persuasivă
nu doreşte să-l accepte. La această categorie de argument apelează, de
obicei, persoanele investite cu autoritate, care duc lipsă de competenţă
necesară rolului ori sarcinii pe care o au de îndeplinit. Aceste procedee
sunt ineficiente pentru acţiunea de influenţare pozitivă.
– Utilizarea ca argument a propriei poziţii, funcţii ori situaţii ierarhice;
– Apelul la autoritate;
– Apelul la personalitate, la persoanele recunoscute ca fiind compe-
tente şi cu putere;
– Asocierea unei idei cu o persoană – presupune respingerea unei teze
doar pentru faptul că aparţine unei anumite persoane. Dacă ideea ar
fi susţinută de altcineva, teza ar fi acceptată;
– Ameninţarea sub diferite forme (chiar dacă îmbracă o formă ele-
gantă, cum este aluzia, are aceleaşi efecte dăunătoare ca şi amenin-
ţarea brutală).
– Insulta este folosită de o persoană aflată în stare de nervozitate şi

care nu are posibilitatea intelectuală de a găsi alte argumente. Are
un caracter deosebit de nociv, mai ales în cazul insultei în public;
– Tonul ridicat este utilizat în cazul în care celălalt ne învinge pe calea
discuţiilor. Constituie o reacţie de apărare la care se recurge în mod
inconştient, dar practic se transformă într-un contraargument favo-
rabil partenerului la discuţie.
– Reducerea la tăcere este folosită de persoanele pentru care au vala-
bilitate numai argumentele proprii, cele ale interlocutorilor nefiind
admise din principiu, nici măcar ascultate formal.
Trebuie evitată folosirea lor în practica persuasivă.
11.4. Reguli de argumentare
Zece reguli de aur ale argumentaţiei şi persuasiunii
Regula 1: CMBA
Stabileşte Cea Mai Bună Alternativă înainte de începutul negocierilor!
Presupune identificarea precisă a CMBA la eşecul negocierilor, în cazul
când nu ar exista posibilitatea unui acord mai bun. Sub nivelul CMBA,
acordul negociat va fi nesatisfăcător. CMBA permite compararea şi analiza
nivelului atins, pentru orientarea de mai departe a strategiei (să renunţ sau
să mai forţez nota). Un CMBA bun te obligă să negociezi bine sau deloc (nu
trebuie să fie nici prea slab, nici ridicat).
Regula 2: Nevoile clientului
Argumentaţia începe cu nevoia cea mai importantă a clientului. Se
focalizează pe ea.
Descoperirea nevoilor şi problemelor clientului este cea mai serioasă
sarcină a negociatorului. O bună cunoaştere se bazează pe acumularea in-
formaţiilor, însă clienţilor nu le place să discute despre dificultăţile care-i fac
vulnerabili. O tehnică utilă este de genul: „1. Întreabă! 2. Laudă şi asigură! 3.
Roagă!” (exemplu: 1. Pot conta pe amabilitatea dvs. în completarea rapidă a
unui chestionar? 2. Mi-am dat seama că sunteţi un om sincer şi constructiv.
Răspunsurile sunt opţionale, dar precizia lor ne ajută să găsim soluţii bune
intereselor dvs. În ce vă priveşte, chestionarul nu atrage nici o obligaţie.
Răspuns probabil: „Da, s-ar putea.” 3. Mulţumesc pentru cooperare! Atunci,
vă rog să răspundeţi la următoarea întrebare ...). Întrebările au rolul de a
elucida aspecte precum: tipul de nevoi şi probleme, urgenţa rezolvării lor,
momentul şi locul apariţiei lor, persoana care ia decizia, persoanele care o
pot influenţa, bugetul disponibil, posibilităţile de finanţare etc.
Regula 3: Avantajele clientului
Fii ferm convins că clientul are de câştigat din afacerea cu tine! Identifică
şi prezintă-i avantajele!
Lipsa acestei convingeri personale şi profesionale micşorează radical
capacitatea de argumentare şi convingere. Nu poţi negocia convingător
cu parteneri care nu obţin avantaje de la tine. Vei obţine ceea ce vrei de la
ei, dacă vor obţine ceea ce vor de la tine. A negocia în termeni de avantaje
este cel mai productiv mod de a convinge. Argument = Caracteristici +
Avantaje (exemplu: Această imprimantă foloseşte tehnologia laser, deci
este foarte rapidă).
Regula 4: Persuasiune prin repetiţie
Fii convins că partenerul nu ştie niciodată toate avantajele pe care le
obţine! Repetă-le în special, pe cele mari!
Pe durata negocierilor, trebuie să păstrezi convingerea profesională că
partenerul nu a conştientizat încă toate avantajele, chiar dacă le-ai expus
deja. Această convingere te face persuasiv, te stimulează să reaminteşti
cel puţin unele avantaje. Repetiţia provoacă uneori iritare, dar conduce la
supraimprimarea lor în memoria pasivă a clientului (exemplu: panourile
publicitare ce se repetă pe marginea şoselei)
Regula 5: Personalizarea comunicării
Negociatorul bun se adaptează personalităţii clientului şi nu invers.
Argumentele adaptate clientului, care ţin seama de stilul şi sensibilită-
ţile proprii acestuia sunt cele mai convingătoare. Clienţii diferiţi nu pot fi
abordaţi cu acelaşi tip de discurs, devenit clişeu. Ei au sensibilităţi diferite,
educaţie diferită, venituri diferite, pasiuni diferite, temperament şi carac-
ter aparte, configuraţie unică de însuşiri, atitudini, credinţe, obiceiuri şi
comportamente.
A evalua corect personalitatea este o cale de a prevedea comportamen-

tul şi a-l influenţa în direcţia dorită. O dimensiune importantă a persona-
lităţii este imaginea de sine, adică reprezentarea pe care o are persoana
despre sine însuşi. Imaginea de sine poate fi evaluată după stilul de viaţă,
anturajul său, pasiuni, grupul de referinţă, clasa socială şi breasla profesio-
nală în care se regăseşte.
Regula 6: Comportamente pozitive
Majoritatea deciziilor clientului sunt dominate de emoţii şi senti-
mente.
Logica contează, însă are o pondere mai redusă în luarea deciziei, de
aceea se influenţează prin atitudini şi comportamente pozitive (optimism,
sinceritate, echilibru, amabilitatea, modestia, vorbire clară şi hotărâtă).
Cuvinte „magice”: viaţă, siguranţă, confort, câştig, sănătate, garanţie etc.
Comportamente negative, ce trebuie evitate: cinism, aroganţă, agitaţie,
vulgaritate, promisiuni şi pretenţii exagerate, bârfirea concurenţilor, obo-
seală etc. Cuvinte tragice: eşec, accident, datorie, obligaţie, dificil, contract
etc.
Regula 7: Soluţii multiple, alegere limitată
Între prea puţine şi prea multe opţiuni, există mai întotdeauna un optim
care favorizează rapiditatea deciziei.
Există o „regulă a limitării posibilităţilor de alegere” care recomandă
nici mai mult, dar nici mai puţin de trei variante simultan. Ca orice regulă,
admite excepţii, dar experienţa arată că oferta a trei opţiuni deodată dă
cele mai bune rezultate. Dacă se aduce în discuţie o a patra, se retrage una
din primele trei. A prezenta clientului mai puţin de trei oferte înseamnă
a-i limita alegerea, iar a prezenta mai mult de trei înseamnă a-i complica
decizia.
Regula 8: Falsa alternativă
Atunci când nu există alternativă reală, se propune o falsă alterna-
tivă.
Acestă regulă derivă din precedenta şi favorizează evitarea refuzu-
rilor premature (exemplu: câteva ore de întâlnire cu un potenţial client
1120, 1530).
Regula 9: Demontarea obiecţiilor

A demonta obiecţia înseamnă a o transforma în argument.
Obiecţiile reprezintă o parte firească a procesului de negociere. În în-
tâmpinarea obiecţiilor şi refuzurilor premature, sunt utile atât răbdarea, cât
şi spontaneitatea. Spontaneitatea se obţine adesea cu o rezervă de replici
pregătite din timp: Unde-i problema? Îmi daţi voie să reiau (reformulez)
ideea? Mă urmăriţi? Pot să continuu? Există un răspuns care v-ar putea
mulţumi? De fapt, ce urmăriţi?
În momentele critice, delicate, dificile poate fi utilă o tehnică de des-
tabilizare a interlocutorului:
a. o respiraţie adâncă, tăcere tactică;
b. răspuns printr-o întrebare tactică („când credeţi că putem lua o
pauză?”);
c. inflexiuni derutante în tonul şi volumul vocii (folosite în practica ju-
ridică);
d. atitudini de inferiorizare în raport cu interlocutorul („Sunteţi extraor-
dinar! Jucaţi bine! Sunteţi mai bun decât mine!”);
e. o privire aţintită brusc în punctul slab al interlocutorului (la bărbaţi
– prohabul, la femei – marginile fustei);
Întâmpinarea obiecţiei poate fi încercată şi prin tehnica celor trei paşi:
1. treci de partea clientului, manifestând înţelegere pentru punctul său
de vedere;
2. reformulează obiecţia pentru a o transforma în argument favorabil
(Desigur nu vă interesează, nu aţi aflat despre ce-i vorba);
3. repetă propunerea iniţială reformulată (E nevoie de o întâlnire pentru
a descoperi acest interes).
Regula 10: Implicarea senzorială
O singură probă materială este mai eficientă decât un discurs de două
ceasuri.
Această regulă se bazează pe faptul că, în medie, oamenii reţin 15%
din ceea ce aud, 50% din ceea ce văd şi 80% din ceea ce aud, văd şi ating.
Implicarea senzorială şi susţinerea materială (demonstraţia) a argumen-
taţiei înseamnă exemple concrete, mărturii, scheme, grafice, fotografii,
demonstraţii practice perceptibile prin auz, văz, pipăit, miros, gust.
Reguli simple de persuasiune

Primul lucru bun când discuţi cu un partener dificil nu este acela de a
controla comportamentul său, ci pe al tău. În loc să te enervezi, să reacţio-
nezi impulsiv, poate fi mai bine să ai răbdare, să asculţi în tăcere, să-ţi re-
zervi timp pentru gândire, să-ţi pregăteşti intervenţia. Există câteva reguli
simple în această privinţă:
– evită să fii primul care face declaraţii! Adu partenerul în postura de a
vorbi primul;
– când vinzi, începe de sus! Cere mai mult decât poţi să primeşti;
– când cumperi, începe de jos! Oferă mai puţin decât eşti dispus să
dai;
– respinge din principiu prima ofertă făcută de partener;
– deschide discuţia cu fraze pozitive, atractive, de mare efect: „Am pu-
tea stabili o relaţie de afaceri avantajoasă, aţi putea economisi ...%”;
– începe negocierea cu aspecte pentru care acordul partenerului este
uşor de obţinut;
– nu te văicări, nu cere scuze nu te justifica prea mult! (acţionează ne-
gativ);
– vorbeşte puţin şi ascultă mult! Cei care vorbesc mult fac lucruri mici,
cei care ascultă mult fac lucruri mari;
– evită să spui punctul tău de vedere înaintea partenerului! Cel care
are ultimul cuvânt câştigă;
– ia notiţe ca la şcoală! Câştigi timp, verifici cursul dezbaterilor, aduni
mărturii şi eviţi omisiunile;
– evită să întrerupi partenerul cu uşurinţă! Rişti să-l iriţi, fragmentezi
comunicarea, distorsionezi mesajul;
– pune multe întrebări! Ai control, preiei iniţiativa, orientezi cursul dez-
baterilor, clarifici poziţiile de negociere;
– evită tonul arţăgos! Vorbirea amabilă şi calmă este convingătoare şi
economică;
– atunci când ai o veste bună şi una rea pentru client, transmite-o mai
întâi pe cea bună;
– pregăteşte cu cea mai mare grijă începutul şi sfârşitul discursului!
Sunt reţinute mai uşor şi au un impact mai puternic decât partea
intermediară;
– repetă mesajele importante! Ele se imprimă în memoria pasivă, se

reţin şi se acceptă mai uşor de către interlocutor;
– evită frazele care încep cu NU! Formulările de genul „Da ..., dar ...” sem-
nifică negaţia, fără să blocheze comunicarea şi permit trei continuări
posibile: „da; poate” şi „nu”;
– acordul se obţine mai uşor dacă se accentuează asemănările poziţii-
lor şi nu diferenţele dintre ele;
– atunci când se prezintă puncte de vedere opuse, este avantajat cel
care vorbeşte la urmă;
– lasă mereu impresia că doreşti sincer să ajungi la un acord avantajos
pentru amândoi;
– evită să începi intervenţia cu exprimarea dezacordului. Expune întâi
motivele dezacordului; astfel ca aceasta să se impună de la sine;
– evită cuvinte şi expresii care pot provoca iritarea clientului („nu găsiţi
ceva mai bun”, „situaţia dificilă prin care treceţi” etc.)
– creează impresia că lucrezi „cu cărţile pe faţă”! Priveşte în ochi, ex-
primă deschis, cu voce tare, sigură, cu gesturi deschise şi mimică
prietenoasă, emoţii şi sentimente autentice. Creează încredere.
Luând în consideraţie aceste reguli vă veţi dezvolta talentul de ne-
gociator şi veţi creea o imagine pozitivă a personalitatii dvs. în rolul de
reprezentant al instituţiei.
Capitolul Viziunea psihologică asupra competenţei

XII manageriale
12.1. Responsabilitatea în activitatea managerială

12.2. Valorile morale ale ale managerului în sănătatea publică
12.3. Empatia – calitate de bază a managerului medic
12.4. Vocaţie managerială – tendinţă de manifestare a personalităţii
12.5. Psihopatologia comportamentului profesional
12.1. Responsabilitatea în activitatea managerială

Responsabilitatea este capacitatea de a impulsiona o acţiune ce
serveşte social şi a o termina, conferindu-i o identitate şi întreaga moda-
litate de a se folosi, dar şi evaluarea (valoarea) ce trebuie să i se acorde.
(Dicţionar de psihologie, coord., Ursula Şchiopu);
Responsabilitate – situaţie a celui care poate fi chemat să răspundă de o
faptă. Responsabilitatea cere două condiţii esenţiale: să fii în deplinătatea
raţiunii şi să fii sigur pe acţiunile tale. A fi responsabil înseamnă a-ţi ţine
un angajament moral; în general, aceasta însemnă a respecta contrac-
tul social, pe care orice om l-a încheiat, în mod implicit, venind pe lume.
(Dicţionar de psihologie, coord., Norbert Sillamy);
Responsabilitatea este o caracteristică a celui ce este responsabil în
sensul că se angajează retroactiv să dea seama de actele şi atitudinile sale,
întrucât acestea sunt în acord cu normele, legile, uzanţele unanim accep-
tate. Este facultatea de a da răspunsuri valorice şi efective, de a garanta
ducerea la bun sfârşit a sarcinilor încredinţate sau asumate;
Responsabilitatea depinde de caracterul integral al personalităţii, de
norma intelectuală şi psihică, de consistenţa morală;
Responsabilitatea implică respectarea cuvântului dat, îndeplinirea an-
gajamentelor, respectarea consecventă a normelor şi legilor. (Dicţionarul
de psihologie, Paul Popescu Neveanu);
Responsabilitate se consideră drept un atribut prin tradiţie domeniu-
lui eticii şi teoriei dreptului – este faptul că acest concept poartă o încur-
cătură de sensuri nediferenţiate în mod explicit.
Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale 221
Responsabilitatea Răspunderea
Este o dimensiune comportamentală Este o dimensiune comportamentală
pe care persoana, individul, agentul pe care societatea o impune individu-
uman şi-o instituie liber, conştient. lui prin legi, normative, norme.
Se corelează cu valorile şi atitudinile, Se corelează cu normele sociale, care
valorile vizând direcţiile posibile şi sunt exigent nominalizate din pers-
dezirabile de evoluţie şi dezvoltare pectiva unui sistem social concret
optimă a vieţii sociale şi a societăţii în aflat pe o anumită treaptă de fiinţare,
sensul progresului autentic. Un criteriu precum şi cu obligaţiile, interdicţiile
al acestui progres îl reprezintă gradul care decurg din aceste norme, privind
de ameliorare a conduitei umane, gra- cerinţele minime de încadrare a indivi-
dul de perfecţionare a omului ca atare. dului în societate.
Presupune angajare, respectiv un
Se corelează şi cu autonomia, liberta-
raport pe care societatea îl instituie
tea morală, în sensul găsirii alternati-
faţă de individ şi-l transformă în agent
velor posibile de ameliorare în rapor-
al acţiunii. Activitatea individului are
tul dintre individ şi societate, respectiv
drept consecinţă apărarea şi conser-
şi interes, precum şi a raporturilor
varea unor substructuri ale sistemului
interpersonale.
social şi chiar a acestuia în ansamblu.
Implică autoangajare pe baza unei
Agentul uman, pe baza acestei răs-
motivaţii intrinseci, a unor convingeri
punderi, e pus să se raporteze la
devenite idei-forţă, cu rol de prospec-
norme (codul muncii, agent al acţiunii
tare, de schimbare, de optimizare a
socio-profesionale).
valorilor morale cetăţeneşti.
Orientările responsabilităţii
– însuşire a personalităţii;
– atribuire a responsabilităţii;
– comportament responsabil în diverse situaţii de viaţă.
Responsabilitatea – ca însuşire a personalităţii – e prezentată empiric
prin două aspecte:
1. Responsabilitate socială – a accepta şi a acţiona în acord cu normele,
regulile, valorile şi obligaţiile sociale. (L. N. Borisova, L. S. Slavina, K.
A. Klimova);
2. Responsabilitate profesională – a atribui „locul controlului”, în funcţie
de asumarea responsabilităţii pentru propriile acţiuni (internişti);
a atribui „locul controlului” întâmplării, soartei, mediului extern

(externişti).
Responsabilitatea ca dimensiune a personalităţii poate fi înţeleasă drept
acel comportament intenţionat, care contribuie la realizarea obligaţiilor
sociale, profesionale şi este orientat spre promovarea valorilor sociale,
profesionale, devenind ea însăşi o valoare.
Prin conceptul de responsabilitate înţelegem o dimensiune ce
desemnează o formaţiune sistemică, de un anumit grad de complexitate,
reprezentată de trei atribute, numite subsisteme ale acesteia – cognitiv,
afectiv, volitiv.
Din perspectiva psihologică, responsabilitatea este rezultatul întegrării
tuturor funcţiilor psihice: percepţia subiectivă a mediului ambiant, aprecie-
rea propriilor posibilităţi, atitudinea emotivă faţă de îndatoriri, voinţa etc.
Psihologia personalităţii studiază ce prezintă această formaţiune
(conţinutul ei); cum funcţionează şi cum se dezvoltă ea.
Structura sistemică a formaţiunii psihice, numită mecanism psihic al
responsabilităţii, cuprinde trei subsisteme integrate:
– Cognitiv (informaţional-operaţional);
– Afectiv (stimulator-energizant);
– Volitiv (de reglaj psihic şi autoreglaj).
Subsistemul cognitiv cuprinde:
– asimilarea cunoştinţelor generale despre obligativitate, datorie şi
responsabilitate;
– conştientizarea:
1. obiectivelor trasate în activitatea profesională;
2. obstacolelor interne şi externe şi tendinţa de a le depăşi;
3. metodelor, căilor utile pentru a depăşi obstacolele;
4. consecinţelor în cazul succesului sau insuccesului.
Subsistemul afectiv se bazează pe influenţa:
– emoţiilor fundamentale (interes, bucurie, ruşine, vină) într-un com-
portament responsabil;
– emoţiile-valori (altruiste, cognitive);
– pe sentimentul responsabilităţii pentru activitatea pa care o pres-
tează omul.
Subsistemul volitiv, componentă intelectuală a actului voluntar (P.

Janet), cuprinde fapte, acţiuni, responsabilităţi concrete, include judecăţi,
raţionamente vizând:
– Formularea problemei – analiza sau autoanaliza situaţiilor, obiecti-
velor;
– Formularea conştientă a scopurilor: de conţinut, de nivel, calitate,
eficienţă;
– Autostimularea, autoîncurajarea, autoconvingarea, autosusţinerea;
– Formularea raţionamentelor, deducţiilor pentru viitor;
– Gândurile despre evitarea comportamentului iresponsabil.
Emoţiile-valori utile pentru acţiunile responsabile
– Praxice (practice) – „dorinţa de a avea succes, performanţă”, „tendinţa
subiectului de a se motiva pozitiv pentru activitate, de a fi cuprins în
ea”, „simţul satisfacţiei că ziua n-a trecut în zadar, că totul s-a realizat”,
„dorinţa de a trăi un surmenaj plăcut”;
– Altruiste – „dorinţa de a aduce fericire, bucurie”, „compasiune, empa-
tie”, „a încerca sentimentul bucuriei, a simţi bucurie”, „a acorda atenţie
cuiva, a avea grijă de cineva” etc.;
– De comunicare – „dorinţa de a comunica, de a împărtăşi gândurile,
emoţiile şi de a găsi răspuns…”, „simţul simpatiei, respectului pentru
cineva”, „tendinţă binevoitoare, bunăvoinţă în comunicare”;
– Cognitive – „tendinţa de a cunoaşte, de a înţelege de a pătrunde în
esenţa lucrurilor, fenomenelor”, „tendinţa de a depăşi propriile con-
traziceri, de a sistematiza gândurile ”, „de a trăi bucuria descoperirii
adevărului” etc.;
Medicina este definită ca un sistem social complex, cu proprietăţi de
autoreglare şi a cărei funcţie specifică constă în asigurarea funcţionării
normale a societăţii din punct de vedere al sănătăţii membrilor ei.
12.2. Valorile morale ale ale managerului

în sănătatea publică
Nivelurile valorilor medicale

Niveluri Descriere
Studiază problemele ce apar la conexiunea medicinii şi
Etica medicinii societăţii, şi anume: rolul medicinii în progresul socio-moral al
omenirii, importanţa şi scopul medicinii, viitorul ei (idealurile,
principiile umanismului).
Este determinată de calităţile morale ale medicului ca perso-
Etica nalitate, a formelor de comportament al său în diferite situaţii
medicului morale, interacţiunilor dintre datoria morală, responsabilita-
tea, onoarea, conştiinţa medicului etc.
Se referă la problematica profesională: datoria, onoarea,
Deontologia riscul etc., şi cuprinde aşa activităţi specifice ca: interrelaţiile
medicală pacient-medic, medic-rudele pacientului, medic – colegii de
muncă, problema tainei medicale, a greşelilor medicale etc.
12.3. Empatia – calitate de bază a managerului medic
Conceptul de empatie
Empatia este capacitatea oamenilor de a înţelege trăirile altora
(M. Ralea);
Empatia este anticiparea şi prevederea comportamentului altora în
situaţii date (V. Pavelcu);
Empatia ca modalitate intuitivă este o formă de comunicare afectivă şi
de transpunere imediată sentimentală, o identificare cu alte persoane la
tensiunea la care ele trăiesc o anumită situaţie, o „intuiţie simptomatică”
(Bergson);
Empatia se află la baza identificării şi înţelegerii psihologiei altuia,
deci este un fenomen de rezonanţă, de comunicare afectivă cu altul
(N. Sillamy);
Empatia este Eul proiectat în obiectul perceput, realizată prin imitaţia
chinestezică interioară (Teachener);
Empatia este un mecanism ce face posibil ca un individ să preia unele

atitudini în toate direcţiile, cu privire la viaţa mentală a altuia (S. Freud);
Empatia se defineşte ca abilitate de a se pune pe sine în poziţia altei
persoane, stabilind raporturi şi anticipând alte reacţii, stări şi comporta-
mente (B. Spereff);
Aptitudinea empatică este capacitatea variabilă a unui individ de a-şi
asuma rolul altuia (J. Lemaine);
Abilitate empatică însemnă abilitate de prezicere, de recunoaştere a
dispoziţiilor psihologice ale unei persoane, percepţiile sale, gândurile, sen-
timentele şi atitudinile, deasemenea ca trăsături proprii (G. Mead);
A fi empatic înseamnă a percepe cu acurateţe cadrul intern de referinţă
al altuia, cu toate componentele sale emoţionale şi semnificaţiile care îi
aparţin „precum ai fi cealaltă persoană”. (C. Rogers);
Empatia reprezină conduita retrăirii stărilor, gândurilor, acţiunilor celui-
lalt de către propria persoană prin intermediul unui proces de transpunere
substitutivă în psihologia partenerului (M. Stroe).
Funcţiile empatiei
Funcţia Descrierea
Empatia tinde să asigure înţelegerea emoţiilor altora, joacă
un rol în evaluarea informaţională şi ne dirijează atenţia.
Transpunerea psihologică în sistemul de referinţe se reali-
Cognitivă
zează printr-un act de cunoaştere empirică a partenerului.
J. Janis Spune: „principala informaţie ce oferă empatie este
starea emoţională”.
Presupune efectuarea unor predicţii corecte a posibilului
Anticipativă comportament al partenerului şi implicit o anticipare a stra-
tegiei de comportament a celui ce empatizează.
Comunicarea de tip empatic desfăşoară o relaţie cu caracter
De comunicare interactiv favorizând un comportament cooperant de înţele-
gere reciprocă.
Rezultă din nivelul de apropiere a eului cu partenerul prin
procesul de transpunere temporară în situaţia celuilalt care
De contagiune
atrage după sine fie chiar şi prin apelarea la simpatie pro-
afectivă
cesul de contaminare a stării celuilalt. Această funcţie este
condiţionată de împrejurările din viaţă.
Funcţia Descrierea
Empatia devine acea abilitate de a favoriza realizarea cu suc-
Performanţială ces la nivelul supramediu al unei activităţi ce implică relaţii
interpersonale.
Empatia şi activitatea medicului
Activitatea medicală presupune nemijlocite contacte între parte-
neri (medici – pacienţi) aflaţi într-o necesară relaţie de interdependenţă.
Această relaţie presupune un tip de comunicare umană şi o relaţie impli-
cită de tip empatic.
În activitatea terapeutică un partener resimte acut nevoia de ajutor, în
vreme ce celălalt simte condiţionat nevoia să ofere ajutor.
Virgil Enătescu constă că „încă din antichitate s-a pus mereu problema
empatiei şi a legăturilor psihoafective dintre medic şi bolnav”.
Carcteristic pentru empatia medicului este faptul că modelul său de
empatizat (bolnavul) este un model direct perceput nemijlocit şi „investit”
cu nevoia de ajutor. Efectul empatic este de înţelegere şi interpretare a
modelului de empatizat însoţit de o stare afectivă participativă.
O funcţie specifică empatiei medicului este cea performanţială.
Rezultatele oferite de studiul ştiinţific a lui Andrei Marcus-Bolohan de-
monstrează că fenomenul empatiei se manifestă cu necesitatea în comu-
nicarea medic-pacient ca „un ax principal” în jurul căruia se consolidează
personalitatea medicului cu tot bagajul cunoştinţelor sale de specialitate
şi ca o însuşire cu valenţe aptitudinale.
O altă funcţie specifică a empatiei medicului vizează condiţia de me-
diere a acestui fenomen psihic în declanşarea orientării comportamentului
„helping” de oferire a ajutorului pacientului aflat în dificultate. Rolul empa-
tiei de declanşator al conduitei altruiste care se identifică până la urmă cu
condiţia profesională de medic sau terapeut, fixează încă o dată o implicare
directă în activitate de terapie a fenomenului empatic.
12.4. Vocaţie managerială –

tendinţă de manifestare a personalităţii
Vocaţia profesională
Prin vocaţie se înţelege şi destin personal şi predispoziţie, întrebuin-
ţându-se numai în legătură cu activitatea productivă, specificitatea feno-
menului constând într-o atracţie naturală a unei persoane către o profe-
siune;
Vocaţia răspunde la ceea ce se poate numi o activitate profesională
dorită, în conformitate cu orientarea tendinţelor profesionale profunde, ea
rezultă din ansamblul de motivaţii instructive, afective, utilitare care invită
la alegerea unei meserii mai curând decât a alteia, prin faptul atracţiei sau
prin probarea unei repulsii (Dr. Bize);
Vocaţia indică un întreg dinamism psihic ce poate fi abordat dintr-o
dublă perspectivă – a impulsului şi a atracţiei, a unei direcţii şi a unei ţinte
ultime, persoana manifestându-se activ printr-o finalitate intenţionată,
căreia îşi supune acţiunile sale, acestea subordonându-se obiectivelor
urmărite, ritmul vieţii noastre, găsindu-se în dependenţă de forţele sau
însuşirile psihofizice numite aptitudini, iar obiectivele fiind înzestrate cu
valori către care aspiră trebuinţele noastre;
Vocaţia presupune o adaptare a mediului extern la cel intern şi nu in-
vers;
Vocaţia are un caracter strict individual şi e în strânsă concordanţă cu
afirmaţia de sine;
Vocaţia se referă la o activitate profesională preferată, care prin întregul
său conţinut corespunde cu modelul intern al persoanei noastre;
Vocaţia presupune interes pentru activitatea căreia se dedică persoana
umană;
Vocaţia constă în întreaga mobilizare a persoanei, în raport cu mo-
delul interior al acesteia, într-o activitate productivă, prin realizarea unei
dominante funcţionale, care reglează raportul dintre individ şi tabloul de
profesii dintr-o societate concretă;
Vocaţia e în strânsă legătură cu personalitatea, ţinând cont de aspectele
fiziologice, psihice şi sociale ale acestuia.
12.5. Psihopatologia comportamentului profesional
Personalitatea se compune din elemente ce se află într-o strânsă in-

terdependenţă. Ea dispune totodată, de numeroase surse de energie: pul-
siuni constructive şi distructive, energia proprie Eului etc. În acest sistem
organizat, personalitatea trebuie să îndeplinească cel puţin două funcţii:
păstrarea integrităţii şi asumarea activităţilor sale prin jocul combinat al
forţelor interne şi externe.
Atunci când una sau alta din aceste funcţii este împiedicată în derularea
ei, se produce un conflict, ce provoacă o ruptură de echilibru. Precizăm însă
că nu toate conflictele sunt dăunătoare: un individ îşi formează personali-
tatea şi prin modul în care va face faţă pericolelor şi va soluţiona conflictele
în care este implicat.
Ne vom referi în continuare la ceea ce psihologii şi medicii numesc
destul de neclar, sindrom, referindu-se la o serie de consecinţe ale stărilor
conf1ictuale apărute în mod firesc în activitatea fiecărui individ. Un individ
ce se loveşte de numeroase probleme în munca sa fiind adeseori însoţit
de eşec, nu este în mod obligatoriu „bun de nimic”. Cu puţină imaginaţie,
cele mai multe dintre întreprinderi pot să întoarcă în avantajul lor anumite
probleme ale salariaţilor.
1. Reacţiile de frică. În această situaţie individul probează un senti-
ment de nelinişte căruia, cel mai adesea, îi ignoră originea. Este vorba de
o stare afectivă vagă, difuză, de nelinişte, de apăsare, îngrijorare şi teamă
fără obiect, neconfortantă din punct de vedere psihologic. Este ceea ce în
general numim anxietate, în care sunt dominante sentimentele de insecu-
ritate. Cei cuprinşi de anxietate sunt mereu în alertă, au senzaţia penibilă
de neputinţă în faţa pericolelor, scăderi importante ale randamentului in-
telectual. În cele mai mult cazuri, anxietatea se află la limita dintre normal
şi patologic. Presimţind un vag pericol, Eul îşi mobilizează resursele de
care dispune cu scopul de a para orice ameninţare eventuală. În cazul unei
simple reacţii de frică, subiectul este victima unei stări de agitaţie şi ten-
siune, nu-şi mai exercită activitatea aşa cum o făcea în mod obişnuit, având
dificultăţi de concentrare. În general subiectul este „în pierdere de viteză”.
Această reacţie indică faptul că personalitatea subiectului a fost pusă în
stare de veghe, gata să pareze orice pericol eventual. Eul subiectului este
avertizat cu privire la un inamic virtual pe care nu ştie însă să-l localizeze,

deoarece nu există nici un sistem particular la care să ataşeze energia de
salvare şi nu dispune nici de mijloacele specifice pentru a rezolva conflictul.
Prin analogie, este suficient să ne imaginăm o echipă de pompieri în drum
spre locul sinistrului fără să reuşească însă să-l găsească.
Să luăm următorul exemplu. Un tânăr economist este numit director
adjunct al unei mari întreprinderi. Directorul acestei întreprinderi era
cunoscut prin caracterul său autoritar. Imediat după numirea în funcţie,
proaspătul director adjunct devine nervos, agitat. El şi-a dorit foarte mult
această poziţie şi îl satisfăcea noul său loc de muncă. De fapt, el nu stabi-
lea nicio legătură între simptomele sale şi noua sa situaţie şi nu înţelegea
motivele agitaţiei sale mai ales că, în mod obişnuit, se bucura de o bună
stare de sănătate. Explicându-i medicului său această situaţie el şi-a dat
seama că de fapt anxietatea sa se datorează fricii pe care o avea faţă de
directorul autoritar. Atunci când a conştientizat pe deplin situaţia, el a
recunoscut că nu are nici un motiv de frică, iar din acest moment simpto-
mele au dispărut.
Atunci însă când frica atinge reacţii acute, situaţia primeşte o altă tur-
nură. Subiectul este panicat sau într-o stare de nervozitate ce-l poate face
iresponsabil de actele sale. Personalitatea sa se află în incapacitatea tempo-
rară de funcţionare corectă. În acest caz, altcineva trebuie să acţioneze în
locul Eului aflat în stare acută de panică sau să-I încurajeze cu asiduitate.
Un tânăr inginer dintr-un institut de cercetare a primit un rol de prim
plan în elaborarea unui proiect. Anterior, a avut o carieră strălucitoare în
institut, elaborând diferite proiecte succesive, dobândind o experienţă
temeinică. Cu toate acestea el nu a avut până atunci întreaga responsabili-
tate a unui proiect. După mai multe săptămâni de studiu cu privire la noua
sa responsabilitate, inginerul a devenit „nervos”: insomnii, slăbirea vederii,
tremurul mâinilor. Într-un moment de neatenţie el a declarat: „Cred că nu
pot să ţin ritmul. Vreau să termin”. Din timp în timp el dădea impresia că
plânge.
Medicamentele s-au dovedit neputincioase şi a fost nevoie să fie in-
ternat în spital. Spitalizarea l-a scos din dificultate dându-i garanţia unei
susţineri exterioare precum şi posibilitatea să înţeleagă problemele ce-l
frământă. Conducerea institutului l-a înţeles şi l-a transferat pe un alt post.
Din păcate, mulţi oameni au tendinţa să ignore apelul ce se ascunde în

spatele cuvintelor: „Vreau să termin”. Reacţiile de frică pot deveni cronice.
2. Reacţiile de depresie. Este o maladie psihică caracterizată printr-o
modificare profundă a stării de dispoziţie, în sensul tristeţii, al suferinţei
morale şi încetinirii psihomotorii. Ea întreţine la subiect o „impresie du-
reroasă de neputinţă globală, de fatalitate disperată, de autodepreciere,
precum şi de sentimente de culpabilitate. Reacţia de depresie poate să
apară:
a. În urma unei grave pierderi şi când dorinţa de dependenţă profund
resimţită nu poate fi satisfăcută. Individul nu poate nici să primească şi
nici să ofere afecţiune aşa cum o făcuse înainte. Pierderea poate lua forma
unei existenţe apropiate şi disparate sau a unei schimbări de situaţie (pro-
movare, transfer etc.);
b. Atunci când personalitatea individului este invadată de angoasă ce
provine din relaţiile sale profesionale sau din afara acestora.
c. În prelungirea unor sentimente de culpabilitate însoţite de jenă faţă
de propria persoană.
Un mare număr de evenimente din jurul nostru pot conduce la ast-
fel de sentimente defensive. Într-o cultură care pune accent pe succesul
profesional şi performanţă, depresia poate să se instaleze cu uşurinţă în
numeroasele cazuri de eşec profesional, dublată de senzaţia dezagreabilă
de a fi inutil.
Adeseori depresia este însoţită de sentimentele de decepţie şi mânie
în ceea ce priveşte propriul nostru comportament mai ales atunci când
abdicăm de la valorile morale acceptate sau în urma unei erori grosolane.
O astfel de situaţie este greu de înţeles din exterior. Dacă un subiect adoptă
un comportament judecat excesiv de către alţii, atitudinea sa indică faptul
că el se străduieşte să soluţioneze o problemă a cărei importanţă scapă
altora. În acest caz, individul îşi elaborează sisteme intuitive de apărare.
Depresia devine o boală atunci când se depăşeşte senzaţia efemeră de
incapacitate şi de pierdere a propriei stime. Este vorba de ceea ce putem
numi reacţie cronică de depresie. Specialiştii consideră că depresia medie
variază între 6 şi 18 luni dar dacă, în multe cazuri, o stare depresivă de
mare gravitate poate dura mai mulţi ani şi la vârste diferite. Reacţiile cro-
nice de depresie se caracterizează prin următoarele simptome: insomnii,
sentimentul de inutilitate, dificultăţi de exprimare, încetinirea activităţii,

iritabilitate. În marea majoritate a cazurilor, subiecţii deprimaţi se simt co-
pleşiţi de responsabilităţile lor ca şi de presiunile ce se exercită din exterior.
Letargia lor emoţională este consecinţa stării de oboseală.
3. Reacţii de repliere. Replierea în sine însuşi este modul cel mai obiş-
nuit de fugă în faţa presiunilor ce vin din exterior. Nevoia de a fi singur,
dorinţa de a evita contactele cu alţii, de a se închide „în sine” sunt expresii
ale acestei replieri. Ea primeşte aspect cronic atunci când subiectul rupe
relaţiile cu prietenii şi colegii, încetând brusc activităţile sale obişnuite.
Adeseori, subiectul acţionează în mod brusc. În alte împrejurări el se mul-
ţumeşte să facă în mod progresiv acest lucru, concentrându-şi energia
asupra propriei persoane, pierzând în mod gradual legătura cu mediul ex-
terior. Această suprimare progresivă a contactelor cu alţii afectează nivelul
său de sensibilitate faţă de lumea exterioară. Repliat în sine însuşi, individul
apare „ciudat” pentru alţii, trăind la marginea societăţii, îndreptat doar spre
universul său interior. Lipsindu-i informaţiile din exterior, judecăţile sale de
valoare devin simpliste iar autocontrolul său devine precar. Ca atare, el va
avea tendinţa de a apela la proiecţie şi la justificări, în acţiunile întreprinse,
compensând astfel deficitul de informaţii. Neputând avea un control efi-
cace asupra sentimentelor de ostilitate faţă de alţii (aceasta este una din
problemele cele mai delicate), ei vor încerca să atribuie altora propria lor
ostilitate având convingerea că raţionamentul lor este adevărat.
Ca şi celelalte reacţii, replierea poate deveni cronică. Un individ poate
să probeze această repliere spre el însuşi în diferite ocazii regăsindu-şi însă
echilibrul între diferite crize sau, dimpotrivă, poate să rămână definitiv în
„cochilia sa”, incapabil să-şi reia activitatea. Un astfel de tip de repliere apare
în urma unui şoc dureros, adesea în relaţie cu accidentele profesionale sau
cu evenimente bruşte neplăcute, frica este în acest caz un element deloc
neglijabil, însoţind alte aspecte de deteriorare a personalităţii. În acest caz,
subiectul este incapabil să-şi controleze comportamentul iar gândirea şi
gesturile sale par să nu aibă nici o legătură cu realitatea, individul devine
victima unor idei utopice şi a unor false percepţii. Sursele unui astfel de
comportament sunt adeseori de ordin fizic: tumori ale creierului, intoxicaţii
alcoolice sau cu medicamente, bulversări ale mecanismelor biochimice.
Refuzul este mecanismul major de repliere în sine însuşi, iar proiecţia

vine în completare. Făcând „gol în jurul ei”, individul neagă existenţa senti-
mentelor ce-l frământă şi caută să evite confruntarea penibilă cu cei din jur
împiedicând aceste sentimente să ajungă la nivelul conştientului. Proiecţia
este şi ea un fel de refuz, deoarece acest mecanism permite individului să
atribuie altuia propriile sale sentimente.
Numeroşi oameni adoptă replierea ca stil de viaţă, preferând să se ţină
la distanţă de ceilalţi. Unii preferă o plimbare în locul unei partide de fotbal,
alţii o conversaţie liniştită în locul vacarmului de la o recepţie. Se spune
despre indivizii solitari că sunt „ciudaţi”. Fără îndoială, comportamentul lor
diferă de cel al majorităţii oamenilor într-o societate care acordă un mare
rol sociabilităţii. Una din erorile comise împotriva acestor oameni este in-
sistenţa de a-i face sociabili. Este foarte posibil ca mulţi oameni timizi şi
liniştiţi să aibă ceva de oferit celor din jur şi un caracter frumos, dincolo
de aparenţe. O asemenea insistenţă riscă să-l închidă şi mai puternic în
,,cochilia” sa. Este preferabil să i se lase lui această iniţiativă.
4. Reacţiile de ostilitate. Şi acestea pot fi o reacţie de apărare sau de
fugă, dar de o altă factură. În acest caz, mânia scapă de sub control, ade-
seori într-o manieră devastatoare, totdeauna justificată în ochii individului
prins în capcana agresivităţii. Interlocutorul acestuia, la rândul său, îşi ma-
nifestă mecanismele sale de apărare: fie teama, fie agresivitatea.
Există în aproape orice loc de muncă, indivizi veşnic nemulţumiţi, arţă-
goşi, reproşând mereu altora că nu se ridică la înălţimea valorilor, normelor
şi aspiraţiilor propuse de el. Alţii dimpotrivă se văd veşnic ameninţaţi de
ceilalţi. De cele mai multe ori, la baza unor astfel de comportamente se
află lipsa de comunicare.
Reacţiile acute de ostilitate riscă să se producă sub forma de răspuns la
anumite evenimente exterioare atunci când individul crede că se expune
criticii, blamului celorlalţi, datorită acestor evenimente. Aceste evenimente
exterioare încurajează impulsurile interne pe care subiectul în mod obiş-
nuit le ţine greu sub control. La fel de bine, reacţiile acute de ostilitate
provin şi din conflictele interne pe care subiectul le exacerbează pe o lungă
perioadă de timp. Din raţiuni necunoscute celor din jur şi chiar subiectului,
un individ poate trăi într-o astfel de stare zile întregi, explodând brusc într-
o stare de mânie. După ce a dat curs liber ostilităţii sale, el redevine calm
pentru o perioadă de timp. Ostilitatea devenită cronică tinde să fie difuză.

Individul percepe totul ca fiind ameninţător şi reacţionează ca atare.
Mecanismul principal al reacţiilor de ostilitate este proiecţia. Oamenii
agresivi sunt oameni nemulţumiţi. Ei încearcă să-şi reprime ostilitatea
(orice om normal o face), dar această reprimare nu înseamnă altceva decât
transferul ei în inconştient de unde izbucneşte fără control. Urmează faza
de justificare în care sunt căutate argumente pentru actul comis.
Graniţa între ostilitate şi agresivitate este deosebit de labilă iar aceasta
din urmă nu poate fi judecată doar în mediul profesional, ea datorându-se
unui evantai de factori.
5. Frustrarea. Pentru a atinge şi a menţine starea de confort biologic
şi psihic răspundem comenzilor trebuinţelor şi dorinţelor noastre; acestea
semnalează dezechilibre ce trebuie compensate. Ne pun în gardă şi ne
tensionează trebuinţe biologice: sete, foame, repaus, sexualitate; trebuinţe
de securitate afectivă: tandreţe, a iubi şi a fi iubit, revenirea din şocuri
emoţionale. Ne pun în gardă şi ne tensionează trebuinţa de cunoaştere, de
activitate, de auto realizare, trebuinţe psihosociale de apartenenţă, identi-
ficare, afiliere, adeziune, trebuinţe referitoare la EU: de a stima şi a fi stimat,
de a avea prestigiu şi de a recunoaşte prestigiul cuiva. Ne compensăm sau
ne satisfacem trebuinţele şi dorinţele prin declanşarea comportamentelor
instinctive cenzurate sau necenzurate de modele culturale preluate prin
educaţie şi a comportamentelor elaborate conştient. În situaţiile în care nu
ne putem satisface trebuinţele şi dorinţele, din cauza diferitelor obstacole
sau a propriilor noastre neputinţe, incompetenţe, trăind starea de frustrare
care ne modifică comportamentul obişnuit, modul de a ne raporta la alţii
şi la noi înşine. Aceasta ne pune la încercare puterea de rezistentă, ne mo-
bilizează capacitatea de acţiune pentru a găsi soluţii de reechilibrare.
Frustrarea este fenomenul de dezechilibru social şi psihic cauzat de
privarea satisfacerii trebuinţelor, dorinţelor; el este trăit atât de om cât şi de
animal şi exprimă condiţia tensionată de a fi refuzat. Frustrarea este inter-
pretată şi ca o proiecţie emoţională a eşecului. Ea este anticipată şi însoţită
de frica ce se poate transforma în anxietate şi, în limbajul filosofiei exis-
tenţiale, în angoasă. Fiind trăită prin dezechilibre somatice şi fiziologice,
neurovegetative, psihice, comportamentale, frustrarea creează disconfort
pe care instinctiv şi conştient îl respingem, ceea ce confirmă valabilitatea

principiului psihanalitic: căutarea plăcerii şi evitarea durerii.
Pentru că frustrarea ne deteriorează interiorul biologic şi psihic şi com-
portamentul exterior, ne străduim să găsim soluţii de ieşire, de rezolvare,
pentru a ne stabili echilibrul. Dar, prin faptul că ne semnalează lipsurile
şi deficienţele, ne determină să evaluăm balanţa trebuinţelor şi dorinţe-
lor noastre, să acţionăm pentru a depăşi obstacole interne şi externe, să
luptăm cu alţii şi cu noi înşine, să ne depăşim neputinţele; frustrarea este
benefică, ea devine un mobil al depăşirii de sine, al dobândirii prestigiului
de sine, devine mobil al performanţelor activităţii noastre. Ea ne pune în
gardă pentru a împiedica prelungirea nemulţumirii şi insatisfacţiei în boli
şi comportamente agresive, violente, patologice. Ea devine mobilul com-
portamentului prosocial (productiv, creativ), ne determină să ne depăşim
starea de suficienţă. Frustrarea este malefică când se converteşte în ma-
nifestări antisociale, violente, agresive sau în manifestări autodistructive:
apatie, depresie, suicid.
Reacţia de frustrare este complexă; ea angajează toate nivelurile trăirii
psihice (inconştient, subconştient, conştient), toate dimensiunile psihice:
cognitivă, afectivă, volitivă, atitudinală. Ea depinde de gradul de periculozi-
tate al factorilor frustraţi, dar mai ales de semnificaţia pe care o are pentru
individ, de starea internă a individului. După S. Rosenzveig, cunoscutul
autor al testului de frustrare pentru copii şi adulţi ce-i poartă numele, trei
coordonate sunt acceptate în evaluarea stării de frustrare: persistenţa ne-
cesităţii, apărarea EU – lui, dominarea obstacolului. Persistenţa necesită-
ţii sau menţinerea stării de decompensare a echilibrului interior, duce la
comportamente adaptative prin eliminarea sau obişnuirea cu obstacolul
(lipsa), prin sublimare şi conversiune sau la comportamente ne adaptive,
cum este descărcarea energiei negative asupra lucrurilor sau persoanelor,
auto agresivitatea.
Pentru a preveni deteriorarea fizică şi psihică ce are ca efect agresivita-
tea îndreptată spre alţii şi spre propria persoană, este necesară dezvoltarea
toleranţei la frustrare sau dobândirea aptitudinii de a suporta o frustrare
rară a apela la răspunsuri neadecvate, violente, agresive. Toleranţa la frus-
trare depinde de natura internă (echilibrul potenţial, forţele interioare, fire
şi temperament, voinţă), de natura, persistenţa şi intensitatea stimulilor, de
mijloace autentice de ieşire, de rezolvare, de evaluare corectă a gradului

de periculozitate al obstacolelor.
Obstacolele periculoase pentru echilibrul nostru biopsihic sunt stresori
sau factori stresanţi, cărora le răspundem prin şoc emoţional, încordare,
derută, suferinţă, boală. Fazele stării de stres sunt: alarmă, rezistenţă şi
epuizare. Sub influenţa factorilor stresanţi echilibrul nostru este ameninţat.
Răspundem prin a identifica obstacolul, sursa lui, evaluăm (adecvat sau
deformat) gradul lui de periculozitate, acţionăm din instinct sau alegem
deliberat mijloacele de apărare şi rezistenţă, mijloacele de luptă. Ne pro-
punem şi dorim să învingem – suntem învingători sau învinşi. Prevenim
starea de epuizare sau ne lăsăm copleşiţi de ea. Când capacităţile noastre
de adaptare sunt depăşite, stresul este nociv – specialiştii îl numesc distres
– şi deteriorează fizic şi psihic organismul. Când stresul ne obstrucţionează
satisfacerea trebuinţelor şi dorinţelor, ci devine factor frustrant.
Suntem expuşi şi afectaţi de factori stresanţi – frustraţi proveniţi din
mediul natural: evenimentele climaterice, calamităţi (inundaţii, cutremure,
incendii), din mediul macrosocial (conflicte social-politice, războaie, emi-
grări). Suntem afectaţi de evenimente petrecute în mediul apropiat – fa-
milie, grup de prieteni, loc de muncă, şcoală, asociaţii şi partide (boală,
infinitate, abandon, trădare, divorţ, destituire, subminare, şomaj, faliment,
detenţie etc.) Identificăm efectele trăirilor stresante şi ale stărilor de frus-
trare modificările somatice: funcţionale, respiratorii şi circulatorii, neuro-
vegetative, psihice unele fiind observabile în mimică, gesturi, pantonimă,
conduită. Mimica este crispată, marcată de anxietate şi depresie. Gesturile
stridente scapă de sub controlul conştiinţei.
Se trăiesc senzaţii de încordare (hipertonie), leşin (hipotonie), dureri
musculare şi osoase, se accentuează ticurile. Sunt frecvente tulburările
respiratorii şi circulatorii, tulburările neurovegetative (eritem, paloare),
modificări ale vocii, tulburări de glutiţie, greţuri, colici. În plan comporta-
mental se manifestă stări de euforie stridentă, logoree, excitabilitate, ame-
ţeli, furie, apatie. Pe măsură ce stările de stres şi frustrare se cronicizează,
se manifestă tulburări psihice de atenţie, memorie, afecte (plâns şi râs),
stări confuzionale, anxietate, obsesii, insomnii, coşmaruri. Creşte gradul
de nehotărâre, performanţele productive şi creative scad, deciziile sunt
contradictorii sau pripite. Scade randamentul învăţării şi al activităţii profe-
sionale, se deteriorează relaţiile cu cei din jur. Se accentuează convingerea
că ne depăşesc problemele, că este lipsit de sens ceea ce întreprindem,

ne dispare curajul de a continua ceea ce am început, trăim neputinţa de a
evada din situaţia încordată.
6. Stresul profesional. Stresul este astăzi o sursă importantă de epui-
zare profesională şi o cauză deloc neglijabilă a unor diverse boli. EI este,
totodată, şi o sursă a demotivării. Ca atare, o utilizare optimală a resurselor
umane necesită şi luarea în considerare a riscurilor multiple pe care le
implică stresul. Acesta este un element omniprezent al vieţii noastre coti-
diene, fără să aibă un contur precis. Probabil, la diferite niveluri, stresul a
existat întotdeauna. Ceea ce diferenţiază însă epoca noastră de perioada
anterioară este numărul şi intensitatea factorilor stresanţi. În trecut, in-
dividul trebuia să facă faţă unui mediu natural ostil, beneficiind însă de
un mod de viaţă relativ liniştit. În zilele noastre, omul a reuşit un progres
considerabil în stăpânirea naturii, fiind agresat însă în mod constant de
factorii inerenţi civilizaţiei moderne, zgomot, publicitate, accidente etc.,
toate acestea însoţite de un stil de viaţă ce ne grăbeşte şi ne solicită în
permanenţă să fim performanţi. Stresul este difuz şi dificil de sesizat, însă
acumularea sa ridică numeroase probleme psihice şi sociale. Adăugăm la
aceasta faptul că posibilităţile omului modern de acţiune şi gestionare a
stresului sunt destul de precare. Într-o manieră caricaturală, Maniguet în
cartea sa Energiile stresului descrie omul contemporan în felul următor:
„Subvenţionat, securizat, climatizat, diplomat, pistonat, asistat, asigurat,
robotizat, socializat, specializat, „homo specialistuls” evoluează într-o lume
a contingenţelor ce îi scapă şi care sunt decise, regizate şi controlate de
către alţii”. În faţa unei astfel de situaţii omul contemporan este inhibat,
paralizat şi incapabil să se elibereze de stres.
De origine engleză, cuvântul stres semnifică „efort intens, tensiune”.
Această tensiune îşi are sursa principală în stimulările externe ale organis-
mului, fiind rezultatul schimbului între individ şi mediu. La nivel fiziologic,
apariţia acestei tensiuni declanşează mecanisme homeostatice de stabili-
zare a funcţiilor vitale ale organismului (tensiunea arterială, temperatura
corpului). Ele au drept scop asigurarea unui echilibru în raport cu mediul,
mai precis în raport cu ameninţările şi perturbaţiile produse de acesta.
Menţinerea acestui echilibru este vital pentru supravieţuirea individului.
La începutul secolului se considera că organismul uman are capacitatea
de a poseda un repertoriu infinit de reacţii fiziologice la stimulările exte-

rioare. Se ştie astăzi că răspunsul fiziologic la diferite evenimente (deci şi
la stres) este nonspecific, în sensul că organismul reacţionează din punct
de vedere biologic în aceeaşi manieră indiferent de natura perturbării ce
induce schimbarea. Toate evenimentele stresante, oricare ar fi acestea, se
manifestă la nivel corporal prin reacţii de acelaşi tip, a căror intensitate
însă diferă în funcţie de individ: producerea de hormoni specifici, creşterea
ritmului cardiac, transpiraţie etc. H. Selye ne propune o definiţie a stresului:
„Stresul este un răspuns al organismului la factorii de agresiune fiziologică
şi psihologică, precum şi la emoţiile (agreabile sau dezagreabile) ce nece-
sită o adaptare”. Este important de reţinut faptul că răspunsul organismului
rămâne asemănător, indiferent de faptul că evenimentul perturbator este
fizic sau psihologic, fericit sau nefericit, frecvent sau excepţional, că este
vorba de o lovitură sau de rănire, de un sărut sau de o mângâiere, de bu-
curie sau de dragoste, de o uzură continuă sau de un şoc de moment. Să
menţionăm şi faptul că dincolo de diferitele reacţii la stres există media-
tori individuali interni (personalitatea, ereditatea, vârsta, sexul) şi externi
(mediul fizic şi social).
Potrivit intensităţii şi duratei, Selye a identificat un sindrom general de
adaptare cu următoarele faze: alarma, rezistenţa, epuizarea. La nivel psiho-
logic, tensiune a implicată de o schimbare a mediului (sau prin anticiparea
unei asemenea schimbări) este însoţită de mai multe efecte: orientarea
atenţiei, mobilizarea energiei psihologice (stimulare, motivaţie) sau /şi
reacţii de frică, de fugă sau de agresivitate. Stresul, care este la origine un
mecanism de adaptare a individului la mediu, poate deveni o sursă de
adaptare şi demotivare. Subliniem şi faptul că fiecare individ reacţionează
într-o manieră personală la stres. Un eveniment stresat pentru o persoană
nu este în mod obligatoriu stresat pentru alta.
Stresul conduce la consecinţe multiple. Ca reacţie la stresul profesional,
de pildă, unii părăsesc locul de muncă, alţii se adaptează, alţii îi neagă
existenţa practicând activităţi exterioare profesiei. Numeroase persoane
stresate caută ajutorul altora, după cum unii găsesc suport în alcool sau
drog. Dacă stresul este în mod tradiţional perceput prin aspectele lui ne-
gative, consecinţele sale psihice si fizice pot fi uneori utile şi constructive
pentru individ (tensiune stimulativă, energie, dinamizarea inteligenţei).
Este vorba de ceea ce se numeşte adesea eustres. În exces însă, consecin-
ţele pot fi perverse şi distructive (tensiunea irită şi blochează). În acest caz

se vorbeşte de distres şi conduce la diverse patologii. Unii teoreticieni ai
problemei vorbesc de implicaţii letale (Bergmann). Tăcerea, imobilismul
şi indiferenţa amintesc de moarte. Inactivitatea totală (hypostres) este la
fel de nocivă ca şi supraexcitarea sau agitaţia excesivă. Limita între stresul
pozitiv şi cel negativ este fluctuantă nu numai de la un individ la altul, ci
chiar la aceiaşi indivizi de la un moment la altul, în funcţie de dispoziţiile
fizice şi psihice, precum şi de situaţia cu care confruntă.
Recunoscând faptul că stresul nu produce doar consecinţe negative,
subliniem faptul că un anumit nivel de stres negativ este normal şi inevi-
tabil. Nimeni nu-l poate evita, deoarece este imposibilă menţinerea unei
tensiuni constante într-o homeostazie perfectă. Ceea ce se poate face
este ca „stresul să nu se instaleze intr-o manieră permanentă sau să ia o
amploare insuportabilă. El nu este doar apanajul cadrelor de conducere,
ci atinge persoane de toate profesiile (muncitori, funcţionari) şi de toate
vârstele. Dacă stresul nu este menţinut în limite rezonabile, el ameninţă
individul prin dezorganizarea mijloacelor sale de apărare psihologice şi
fiziologice, implicând costuri umane şi financiare importante atât pentru
individ, cât şi pentru întreprinderea în care lucrează”.
În cele ce urmează vom insista mai puţin asupra consecinţelor pozitive
ale stresului (o bună sănătate psihică şi fiziologică a individului, o bună
funcţionare a întreprinderii în care acesta este angajat), ocupându-ne mai
ales de conotaţiile negative, pe care le primeşte cel mai adesea. În această
accepţiune el conduce la o experienţă psihică dezagreabilă şi dăunătoare
din punct de vedere fizic. Consecinţele stresului negativ se manifestă pe
termen scurt prin simptome psihologice, somatice şi comportamentale, iar
pe termen lung printr-o serie de efecte asupra sănătăţii şi performanţelor
profesionale ale individului.
Individul hiperstresat pierde puterea de concentrare şi de memorie.
Comportamentul său este însoţit de o anumită nervozitate, iritabilitate
şi anxietate, precum şi de o diminuare a capacităţii de luare a deciziilor şi de
adaptare. Individul probează o oboseală cronică (nu o oboseală normală,
consecinţă a unei zile de munci sau a unei activităţi intense, ce dispare în
urma unei perioade de recuperare), o stare de epuizare ce persistă şi după
perioada de odihnă, nelinişte, enervare, insatisfacţie în muncă. Se adaugă
la acestea perturbarea somnului, depresii, maladii cardio-vasculare etc.
Consecinţele negative ale stresului asupra sănătăţii psihologice sau

mentale sunt numeroase şi variate. Indivizii se simt descurajaţi, ceea ce
conduce la pierderea iniţiativei şi energiei precum şi la o devalorizare de
sine însoţită de anxietate şi angoasă, prin temeri imaginare fără obiect real.
Persoanele ce dezvoltă acest tip de anxietate se simt vulnerabile şi percep
ambianţa muncii ca fiind ameninţătoare, adoptând comportamente de-
fensive, rigide şi ne creative.
Un nivel moderat al anxietăţii poate fi considerat ca fiind stimulativ,
însă o anxietate excesivă devine paralizantă şi periculoasă, declanşând o
spirală comportamentală cu caracter patologic: hipervigilenţă, generalizări
abuzive, catastrofism. Acestea rezultă în mod esenţial din acumularea de
factori stresanţi într-o lungă perioadă de timp. Comportamentul amintit
se caracterizează printr-o oboseală accentuată a individului, care îşi in-
vesteşte timpul în activitatea profesională într-o manieră accentuată, în
detrimentul familiei şi al timpului liber. Performanţa sa se diminuează în
mod dramatic. Acest ultim stadiu nu este specific tuturor profesiilor, ci
mai ales celor impregnate de relaţiile inter personale dificile (persoane
agresive, hiperexigente, neliniştite, anxioase). Simptomele de „stres” sunt
agravate atunci când relaţia cu altul este puţin gratificată şi arc doar un
sens unic. În mod particular sunt vizaţi medicii, profesorii.
Depresia nervoasă cauzată de un stres puternic şi repetitiv este o ma-
nifestare gravă a sindromului de stres. Ea constituie o schimbare funda-
mentală, o ruptură în starea psihică şi se caracterizează printr-o tristeţe
patologică, o încetinire sau o inhibiţie psihomotorie, anxietate şi angoasă,
ca şi dorinţe marcate de suicid.
Consecinţele fiziologice cele mai frecvente datorate stresului se con-
cretizează într-o serie de tulburări pe care Selye le numeşte „maladii de
adaptare”: boli de rinichi, tulburări cardio-vasculare, afecţiuni ale sistemu-
lui digestiv, boli nervoase. Inima şi sistemul vascular ocupă prima poziţie
între organele afectate în mod pcrceptibil şi adesea dramatic de către stres.
Numeroase studii empirice confirmă consecinţele neplăcute ale stresului
asupra sistemului cardio-vascular: accelerarea ritmului cardiac, hiperten-
siune arterială, anghină pectorală şi infarct de miocard, dar şi încetinirea
ritmului cardiac, scăderea tensiunii arteriale şi a debitului cardiac, hipo-
glicemie. Nici sistemul digestiv nu este cruţat de stres: gastrite, disfunc-
ţiuni biliare, ulcer, accelerarea tranzitului intestinal. Se atribuie stresului şi
anumite boli ale articulaţiilor. Fiecare experienţă stresantă lasă o anumită

cicatrice biologică ireversibilă.
Stresul îşi pune amprenta şi asupra problemelor relaţionale: indispo-
nibilitate, iritabilitate, o viziune negativă asupra vieţii. Persoana stresată
este cu uşurinţă atrasă spre conflicte, dar şi spre izolare de mediul din
care face parte. Această izolare este căutată de persoana stresată care, fie
că investeşte în muncă până la epuizare pentru a evada dintr-o viaţă de
familie puţin satisfăcătoare, fie că este atât de pasionată de muncă încât
problemele vieţii relaţionale i se par nesemnificative.
Din punctul dc vedere al întreprinderii consecinţele pot fi următoa-
rele:
Directe: apariţia unor comportamente disfuncţionale la salariaţii stre-
saţi poate avea urmări importante asupra procesului decizional (reducerea
numărului de alternative luate în considerare, analiza mai puţin sistematică
a alternativelor, confuzie decizională), ca şi asupra performanţei şi eficaci-
tăţii întreprinderii în ansamblul său. Un şef stresat poate să destabilizeze
complet colaboratorii, introducând în echipă agresivitate şi nesiguranţă.
Indirecte: prin apariţia absenteismului, a întârzierilor, a accidentelor
a unor stări negative în ceea ce priveşte comunicarea. Cumulate, aceste
consecinţe pot fi considerabile: în S.U.A, costul lor se estimează la 3% din
P. I. B., iar în Marea Britanie atinge 10% din P. I. B.
Potrivit opiniilor exprimate de Yerkes şi Dodson, randamentul unui sala-
riat creşte în funcţie de o anumită tensiune până la un punct (optim), după
care performanţa scade. Gibson şi colaboratorii au elaborat un model de
acelaşi tip, ce cuprinde trei niveluri de randament (slab, moderat si ridicat)
corespunzător celor trei niveluri de stres. Potrivit acestui model, atunci
când stresul lipseşte sau când el este toarte slab, indivizii nu sunt: moti-
vaţi, utilizând potenţialul lor într-o manieră redusă şi având un randament
foarte slab. Atunci când nivelul stresului este moderat (fiind vorba de o ac-
tivitate dificilă, dar pe măsura posibilităţilor lor), salariaţii se mobilizează la
maximum, devin mai creativi, ceea ce conduce la un randament maximal.
Atunci când stresul este foarte ridicat (activitate superioară capacităţilor
lor din punct de vedere calitativ şi cantitativ), indivizii se descurajează iar
performanţa lor scade. Această relaţie dintre stres şi performanţă a fost
doar parţial verificată empiric. În lucrarea sa intitulată Plăcerile stresului,
P. Hanson a constatat faptul că o performanţă scăzută poate fi asociată
cu un nivel scăzut de stres, dar şi faptul că un stres moderat implică o

performanţă mediocră, în timp ce un stres intens poate conduce fie la o
productivitate excelentă, fie la una foarte scăzută.
Stresul afectează nu numai satisfacţia şi performanţa individului în
muncă ci şi viaţa sa personală putând provoca deteriorarea acesteia.
Activitatea de muncă prelungită absoarbe timpul care ar trebui consacrat
vieţii de familie sau timpului liber
În ceea ce priveşte stresul profesional, putem spune că orice loc de
muncă, este stresogen în măsura în care titularul său resimte o inadecvare,
pe de o parte, între specificul muncii şi condiţiile efectuării sale, iar pe de
altă parte, între condiţiile muncii şi aspiraţiile individului, pregătirea sa
profesională, constituţia sa fizică şi psihologică. Surse de stres ca şi de mo-
tivare pot fi următoarele: constrângerea timpului, intensitatea de muncă,
lipsa mijloacelor pentru a îndeplini sarcina de muncă, obiectivele neclare
sau intangibile, supraîncărcarea, nesiguranţa locului de muncă, conflictele
de muncă etc. Aceste condiţii nu sunt în mod uniform prezente în fiecare
profesie şi nici în toate întreprinderile. Recentele evoluţii tehnice, sociale şi
culturale au provocat o creştere aproape generală a stresului, încât o bună
parte din salariaţi acuză stresul drept principala cauză a eşecului profesio-
nal. Anumite profesii sunt recunoscute ca fiind mai stresante decât altele.
Este, de asemenea, vorba de meserii ce solicită o atenţie şi o concentrare
susţinută, ce implică o mare responsabilitate, cele ce se desfăşoară în con-
diţii fizice grele, profesiile cu orar prelungit.
Un mare număr de condiţii stresante sunt cuprinse şi în dimensiunea
întreprinderii, în nivelul de diviziune a muncii, în caracterul mai mult sau
mai puţin birocratic al acesteia. Atunci când munca devine excesiv de
monotonă şi când salariatul este redus la un simplu executant, îndepli-
nind funcţii strict delimitate fiind totodată sever controlat, când el devine
anonim şi uşor de înlocuit, când asupra lui apasă greutatea considerabilă
a ierarhiei birocratice, este foarte probabil ca acest salariat să se simtă
alienat, neputincios, inutil şi stresat.
Alte surse de stres se regăsesc în întreprinderile ne birocratice, dar
caracterizate printr-o rată ridicată de transformare şi printr-o intensă
concurenţă internă. Aceste transformări se datorează inovaţiilor tehno-
logice, precum şi evoluţiei valorilor şi comportamentelor. Se spune pe
bună dreptate că aceste schimbări au devenit permanente şi se succed în
ritm accelerat, iar întreprinderea trebuie să facă probă flexibilităţii sale şi

să-şi perfecţioneze capacitatea de adaptare. Întreprinderea nu este însă o
noţiune abstractă şi ca atare este vorba de flexibilitatea şi capacitatea de
adaptare a oamenilor. Ei se află sub presiune pentru a învăţa, pentru a-şi
modifica obiceiurile, pentru a suporta reorganizări şi restructurări. În ceea
ce priveşte concurenţa pe care întreprinderile o stimulează în interiorul lor
(promovări, gratificaţii) cu scopul de a-i determina să se autodepăşească, şi
aceasta este o sursă de stres. Câştigătorii din această concurenţă sunt mai
puţini decât pedanţii, plătind adesea foarte scump preţioasa lor victorie:
epuizare, sacrificiul vieţii familiale etc. Mai mult, această situaţie este ge-
neratoare de conflicte preprogramate şi inevitabile.
În sfârşit, o altă sursă de stres este implicată în rolul desemnat salaria-
tului. Aceasta se constată în următoarele:
– rolul ambiguu, greşit definit conduce la incertitudine în ceea ce pri-
veşte îndeplinirea sarcinilor de muncă, la perceperea aşteptărilor celorlalţi
salariaţi, la nivelul său de responsabilitate şi autoritate. Individul respectiv
nu arc cadrul de referinţă, suficient de precis pentru a-şi ghida atitudinile
şi comportamentele.
– supraîncărcarea rolurilor, atunci când sarcinile de muncă depăşesc
calitativ şi cantitativ capacităţile individului, conducându-l la o acţiune
adesea precipitată;
– necorelarea între exigenţele postului şi caracteristicile salariatului
(competenţele sale, dar şi aşteptările lui, precum şi stilul său personal).
Astfel, în loc să-i pună în valoare punctele sale forte, postul respectiv nu
face decât să-i accentueze slăbiciunile;
– schimbările tehnologice din ce în ce mai rapide (durata de viaţă a
produselor, concurenţa din ce în ce mai îndârjită, punerea în discuţie a
structurilor tradiţionale stabile).
Reamintim faptul că nu situaţia obiectivă prin ea însuşi este cea care
provoacă relaţia la stres, ci percepţia subiectivă pe care o are individul asu-
pra acestei situaţii, (considerăm că stresul apare mai rapid şi sub aspecte
mai severe la următoarele categorii de indivizi:
– la introvertiţi, care îşi refulează sentimentele (gelozie, ură, agresivitate
etc.) şi îşi camuflează emoţiile. Dacă emoţiile (mânie, frică, tristeţe, bucurie)
nu sunt exprimate în mod pozitiv sau nu se eliberează în mod spontan, ele
pot să se întoarcă împotriva individului, afectând interioritatea acestuia.

Oamenii calmi în aparenţă, trăind chiar pe plan interior contradicţiile su-
fleteşti, sunt victime sigure ale bolilor psihosomatice;
– la cei incapabili să răspundă negativ la solicitările locului de muncă,
fie pentru că au un simţ al datoriei foarte dezvoltat, fie datorită temerii că
răspunsul lor le-ar putea aduce prejudiciu;
– la salariaţii ambiţioşi, ce îşi fixează obiective deosebit de exigente
şi cu scadente precise, acestea solicitând eforturi considerabile. Această
manieră de a fi şi de a face este pe cât de gratificată pe atât de stresantă,
mai ales dacă indivizii respectiv au tendinţa spre anxietate. Ea este proprie
indivizilor care au personalitate de tip A (în opoziţie cu tipul B), persona-
litate pe care cultura occidentală pare să o valorizeze. Indivizii de acest
tip sunt combativi, agresivi, grăbiţi, neliniştiţi. Pentru ei viaţa este o cursă
contracronometru, o urmărire continuă a mai multor scopuri paralele.
Acest tip de comportament induce o vulnerabilitate accentuată la bolile
cardiovasculare;
– la acele persoane ce nu au o structură optimistă, angajată, încreză-
toare şi nu dispun de un puternic simţ al controlului şi nici de capacitatea
de a aprecia provocările mediului sau de a considera schimbările ca făcând
parte inevitabilă, din experienţă vieţii;
– la indivizii ce nu au încredere în ei însuşi, în capacităţile şi comporta-
mentele lor, ci în factori exteriori, atribuind un rol decisiv şansei, fatalităţii
(în acest caz se vorbeşte de „locus de control” extern). Acest sentiment
de neputinţă faţă de mediul din care fac parte îi menţine într-o stare de
insecuritate permanentă, ce nu le permite să se bucure de succesele lor
atunci când le au;
– la cei ce cu o toleranţă redusă pentru ambiguitate şi dispun de flexi-
bilitate foarte redusă;
– la salariaţii ce au valori şi convingeri contrare întreprinderii în care
muncesc sau în contextul socio-cultural general. Este vorba, de exemplu,
de persoane ce provin dintr-un mediu ce valorizează solidaritatea şi unde
timpul nu are o valoare cardinală.
Trecând însă într-un mediu ce exaltă individualismul şi viteza ei, găsesc
acest decalaj ca fiind extrem de penibil;
– la persoanele singure, lipsite de sprijin emoţional, instrumental şi
informaţional.
Într-o manieră mai mult sau mai puţin involuntară, numeroase între-
prinderi îşi pun salariaţii în situaţii stresante. În loc să gestioneze resursele
lor umane cu ajutorul stresului, ele au tendinţa de a gestiona stresul ca
atare. Gestiunea stresului înseamnă determinarea nivelului optimal de
stres pentru fiecare individ şi menţinerea unei tensiuni moderate, evitând
excesele posibile. Cunoaşterea zonelor de stres negativ înseamnă recu-
noaşterea unor anumite simptoame. Cele mai frecvente sunt iritabilitatea
excesivă, o nelinişte neobişnuită, lipsa de umor, multiplicarea ritualului de
verificare, de aranjare, lipsa poftei de mâncare sau, dimpotrivă, o foame
exagerată, tulburări ale somnului, sentimentul general că viaţa nu are sens.
O dată reperate aceste semnale de alarmă este necesar, pentru a le com-
bate, să fie cunoscute cauzele stresului. În decursul anilor au rost propuse
mai multe instrumente de diagnostic. Una dintre cele mai cunoscute este
scara de măsură a stresului propusă de psihiatrii americani Holmes şi Rahe,
care permite cuantificarea nivelului de stres plecând de la schimbările in-
tervenite în viaţa subiecţilor. Acest instrument presupune că stresul este
consecinţa unor astfel de schimbări fie datorită faptului că ele sunt de o
intensitate ridicată (pentru decesul soţului /soţiei sunt acordate 100 de
puncte, căsătoria 50 de puncte, pierderea locului de muncă 47, o amendă
11 puncte), fie pentru că ele sunt în număr foarte mare. Scara amintită
a fost utilizată în cursul mai multor cercetări şi a permis demonstrarea
faptului că schimbările în viaţa privată şi profesională preced, în general,
probleme grave de sănătate. Astfel, un individ ce obţine un rezultat de 200
de puncte este predispus în proporţie de 50% să aibă probleme majore
de sănătate în cursul anilor următori. Factorul de risc atinge 75% dacă
rezultatul este de 300 de puncte sau chiar mai mult.
Ce poate să facă managementul pentru a reduce sursele de stres pro-
fesional?
În general, aceste surse nu se află sub controlul salariaţilor, care sunt de
fapt victime. Ca atare, iniţiativa de reducere sau eliminare a stresului tre-
buie să provină în mod esenţial din management, chiar dacă salariaţii înşişi
au un rol important în acest sens. Managerii încearcă în măsura posibilului
să concilieze obiectivele întreprinderii cu cele ale salariaţilor, urmărind
performanţa şi rentabilitatea fără să neglijeze calitatea vieţii acestora.
Astfel, pot fi luate în discuţie mai multe măsuri:

încercarea de a structura sarcinile de muncă în aşa fel încât ele să per-
mită atingerea obiectivelor economice în condiţiile reducerii stresu-
lui, cunoaşterea oportunităţilor de utilizare a capacităţilor salariaţilor,
o anumită varietate a sarcinilor. ocazii de schimbări interpesonale,
stimă pentru munca depusă;
neexercitarea unui control foarte constrângător;
introducerea unui anumit grad de transparenţă în întreprindere, în
aşa fel încât colaboratorii să nu muncească în incertitudine în ceea
ce priveşte viitorul lor;
crearea unei anumite stabilităţi şi continuităţi în ceea ce priveşte obi-
ectivele, valorile, componenţa echipelor şi relaţiile dintre oameni;
garantarea (atât cât este posibil) a siguranţei locului de muncă şi a
salariilor;
reducerea riscului de accidente şi de boli profesionale.
Literatura de specialitate vorbeşte de patru modalităţi de gestiune a
stresului: fiziologice, comportamentale, psihologice şi de ambianţă. Pot
acţiona selectiv sau izolat, însă vor fi cu atât mai eficace cu cât vor acţiona
cumulativ. Este vorba de o încercare arc de „imunizare” împotriva stresului
printr-un program structurat, având ca scop dobândirea unor deprinderi
pentru stăpânirea problemelor complexe prin intermediul unor meca-
nisme de autoreglare comportamentală, afectivo-cognitive şi relaţionale.
În lucrarea sa Gestiunea stresului, Fontana vorbeşte de o planificare flexibilă
şi realistă a timpului, de o deschidere în relaţiile interpesonale şi de exerciţii
fizice de relaxare.
Remediile fiziologice. Primul lucru pe care fiecare poate să-l facă pen-
tru a-şi întări rezistenţa la stres este de a-şi menţine o formă fizică bună.
O hrană echilibrată, absenţa fumatului şi a alcoolului, un minimum de
exerciţii fizice, respectarea orelor de somn – reprezintă deziderate ale vieţii
echilibrate. Pe de altă parte, este utilă menţinerea igienei mentale printr-o
serie de exerciţii de relaxare destul de răspândite astăzi. Fiecare însă tre-
buie să fie atent la informaţiile ce provin din interiorul corpului său, fără
a face probă de orgoliu sau de neglijenţă; ignorând aceste mesaje poate
antrena consecinţe dintre cele mai neplăcute.
Remediile comportamentale. A fi într-o bună formă fizică este un lucru

important, dar încă insuficient. A gestiona timpul în mod raţional, a stăpâni
conflictele cotidiene reprezintă comportamente esenţiale ale unui bun
echilibru intern. Oamenii au obiceiul să spună: „Trebuie să fac cutare sau
cutare lucru”. În realitate, acest „trebuie” nu este chiar atât de obligatoriu pe
cât pare. O bună parte din acest „trebuie să fac” şi-o impun ei înşişi. Pentru a
scăpa de această obsesie este suficient să nu-şi fixeze obiective nerealiste,
să se oprească din timp în timp pentru a se distanţa de obiectivele stabilite,
să abordeze viaţa cu puţin umor, fără să încerce să schimbe lucrurile in
controlabile. În ceea ce priveşte gestiunea timpului, ea se caracterizează
în mod esenţial prin două elemente: o definire precisă a priorităţilor şi o
auto disciplină fără fisură. Acestea permit îndrăzneala de a spune „nu” şi
de a evita tendinţa de a face mai multe lucruri într-un mod ineficient şi
ineficace. Aceeaşi remarcă poate fi făcută şi în legătură cu gestiunea con-
flictelor. Încercarea de a evita apariţia oricărui conflict nu face parte dintr-o
strategie „foarte realistă”, iar pe de altă parte, datorită faptului că o serie de
conflicte sunt inevitabile, este necesară o mai bună „gestiune” a acestora
în aşa fel încât ele să nu devină sursă de stres.
Remedii psihologice. În mod tradiţional, la nivel psihologic există trei
posibilităţi de a acţiona în situaţii de stres: atacul, fuga şi adaptarea intra-
psihică (inhibiţia acţiunii). De fapt, doar primele două reacţii sunt conside-
rate remedii. Prin atac omul îşi poate modifica din punct de vedere obiectiv
şi subiectiv vechea situaţie, care îşi pierde astfel caracterul ameninţător.
Comportamentul de fugă nu elimină ameninţarea obiectivă, însă permite
scoaterea acesteia din rândul preocupărilor obişnuite. În ceea ce priveşte
adaptarea intra psihică ea nu schimbă cu nimic situaţia, nici din punct de
vedere obiectiv şi nici subiectiv. Ea poate fi considerată ca ne adecvată şi
poate duce în timp la consecinţe negative pe plan psihic. Reuşita atacului
poate fi facilitată în bună parte prin ceea ce se numeşte „assertiveness
training”. Eficacitatea comportamentului de fugă este legat fie de o re-
structurare cognitivă a situaţiei trăite, fie de o schimbare a standardelor
de evaluare a sentimentului de ameninţare. Lupta este preferabilă fugii nu
numai pentru că este gratificată, ci mai ales datorită faptului că îl învaţă pe
om să-şi asume riscuri şi să facă faţă unei noi agresiuni.
Remedii la nivelul ambianţei. Atât timp cât factorii de stres sunt aso-
ciaţi aproape întotdeauna cu o activitate neplăcută sau inadecvată, modul
cel mai radical de a-i înlătura ar fi înlăturarea oricărei activităţi. Nu numai
că acest lucru este imposibil, dar inactivitatea la rândul ei este o sursă im-
portantă de stres. Dimpotrivă, se poate încerca evitarea unui număr mare
de factori stresanţi alegând o anumită întreprindere, evitând locurile de
muncă poluante şi gălăgioase.
248
Încheiere
Psihologia managerială este o ştiinţă interdisciplinară la confluenţa
psihologiei cu managementul şi abordează atât problematica psihologiei,
a managementului, cât şi cea a managerilor diferitelor organizaţii, între-
prinderi sau societăţi.
Lucrarea „Psihologia managerială” abordează probleme actuale ale con-
ducerii organizaţiilor, întreprinderilor, conducere care presupune anumite
contradicţii, dificultăţi şi paradoxuri.
Nu toate problemele ce ţin de activitatea managerială au găsit o eluci-
dare pe parcurs. Dar sperăm că şi acel minimum de probleme atinse vor fi
de un real folos managerilor în activitatea lor şi îi va ajuta pe cei interesati
să înţeleagă complexitatea problemelor psihologice incluse în activitatea
managerială. Mai mult ca atât, psihologia managerială este o ştiinţă care
în prezent se dezvoltă şi ocupă un loc de frunte în teoria şi practica ma-
nagerială.
Multe din situaţiile şi exemplele reflectate poartă un caracter proble-
matic. Autorii şi-au expus opinia personală şi au încercat să propună unele
modalităţi pentru soluţionarea lor.
Aşadar, lucrarea de faţă constituie o modestă încercare de a-i sensibiliza
pe toţi acei care preţuiesc oamenii şi fac tot ce le stă în putinţă pentru a le
veni în întâmpinare şi a le face viaţa mai uşoară.
Suntem convinşi că conţinutul lucrării este perfectibil, este susceptibil
de completări pentru îmbunătăţire. Vom fi recunoscători tuturor celor care
ne vor transmite sugestiile lor.
249
Bibliografie
1. Alexandrescu I., Personalitate şi vocaţie, Ed. Junimea, Iaşi, 1981.
2. Burduş E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizaţional,
Ed. Economică, 1999
3. Burduş E., Ghidul Managerului eficient, Bucureşti, 1993
4. Chicoş E., Verificaţi-vă inteligenţa, Ed. Niculaescu, Bucureşti, 1997
5. Cosmovici A., Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996
6. Cosmovici A., Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996
7. Enăchescu C., Tratat de psihopatologie, Ed. Tehnica, Bucureşti, 2000
8. Gilles A., Dezvoltaţi-vă inteligenţa, Ed.Teora, Bucureşti, 1998
9. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti , 1997
10. Joiţa E., Educaţia cognitivă, Ed.Polirom, Iaşi, 2002.
11. Maxwell J. C., Dezvoltă liderul din tine, Ed. Almatea, Bucureşti, 1999
12. Moraru I., Introducere în psihologia managerială, EDP, Bucureşti, 1995
13. Nicolescu O., Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
14. Pirozуnski T., Psihiatrie şi condiţia umană, Iaşi, 1995
15. Pirozуnski T., Psihopatologie relaţională, Ed. Junimea, Iaşi, 1996
16. Pitariu H., Managementul resurselor umane, Ed. ALL, Bucureşti, 1994
17. Popuşoi E., Eţco C., Valori morale în medicină, Centrul Editorial-Poligrafic
Medicina al USMF, 1999.
18. Radu I., Introducere în psihologia contemporană, Ed. Sincron, Cluj, 1991.
19. Rădulescu S., Piticaru, M., Devianţa comportamentală şi boala psihică,
Ed. Academiei, Bucureşti, 1989.
20. Şchiopu U., Dicţionar enciclopedic de psihologie, Ed. Babel, Bucureşti, 1997.
21. Şchiopu U., Dicţionar de psihologie, coord., Ed. Babel, Bucureşti, 1997
22. Şchiopu U., Dicţionar de psihologie, coord., Ed. Babel, Bucureşti, 1997
23. Scripcaru Gh., Criminologia clinică şi relaţională, Ed. Siposion, Iaşi, 1995
24. Stog L., Caluschi M., Psihologie managerială, Ed. Cartier educaţional, 2002
25. Stog L., Responsabilitatea ca dimensiune a personalităţii, Ed. Museum, Chişinău,
1999.
26. Tabachiu A,, Moraru I., Tratat de psihologie managerială, EDP, Bucureşti, 1997
27. Proctor T., Elemente de creativitate managerială, Ed. Teora, Bucureti, 1996
28. Vosniuc R., Psihologie managerială, Curs de lecţii, Iaşi, 1999
29. Карпов А. В., Психология менеджмента, Москва, 1999
30. Карпов А. В., Психология менеджмента, Москва, 1999
31. Петров Ю. А., Культура мышления, МГУ, МОСКВА, 1990
32. Петров Ю. А., Культура мышления, МГУ, МОСКВА, 1990
ANEXE
Sunteţi un om amabil?
Răspundeţi la întrebări cu „da”, „nu”, „câteodată”.
1. Vă decideţi repede atunci când cineva vă solicită să-l ajutaţi?
2. Puteţi ajuta pe cei din jur fără să aşteptaţi o recompensă?
3. Îi ajutaţi pe cei din jur chiar dacă nu vă solicită?
4. Aveţi compasiune pentru suferinţă?
5. Ştiţi să refuzaţi politicos atunci când nu sunteţi disponibil?
6. Evitaţi să adoptaţi atitudini ostile faţă de persoanele necunos-
cute?
7. Ceilalţi vă consideră o persoană simpatică?
8. Atunci când sunteţi nervos evitaţi să vă descărcaţi nervii pe cei din
jur?
9. În general adoptaţi atitudini binevoitoare faţă de cei din jur?
10. Sunteţi un om altruist?
11. Vă preocupă bunăstarea celor din jur?
12. Aveţi tendinţa de a face muncă de voluntariat?
13. Sunteţi satisfăcut când îi ajutaţi pe ceilalţi?
14. Ştiţi să faceţi complimente?
15. Evitaţi să îi faceţi pe alţii să se simtă prost?
16. Aveţi răbdare cu cei din jur?
17. Vă place să flirtaţi?
18. Comunicaţi uşor cu cei din jur?
19. Ştiţi să creaţi o atmosferă veselă?
20. Ştiţi să ridicaţi moralul celor din jur?
21. Vă place să faceţi cadouri celor apropiaţi?
22. Ştiţi să faceţi surprize plăcute?
23. Îi încurajaţi ‘pe ceilalţi, când aceştia au nevoie?
24. Îi ajutaţi pe cei care au o situaţie materială precară?
Notaţi cu +1 punct răspunsurile afirmative, cu –1 punct cele negative
şi cu 0 puncte cele la care aţi răspuns cu „câteodată”.
17–24 puncte. Sunteţi un om altruist, deosebit de amabil cu toţi cei
din jur. Datorită comportamentului dumneavoastră, sunteţi deosebit de
Anexe 251
bine apreciat de cei din jur. Deoarece nu faceţi nici o selecţie în privinţa
exprimării bunătăţii, există persoane care profită de dumneavoastră. Ar fi
de preferat ca faţă de astfel de persoane să aveţi o atitudine mai fermă.
9–16 puncte. Sunteţi un om bun la suflet, dar numai faţă de persoanele
care merită. Câteodată, propria persoană este mai presus decât nevoile
celor din jur. Poate ar fi de dorit ca în anumite cazuri să fiţi mai altruist.
0–8 puncte. Aveţi tendinţa de a-i ajuta pe ceilalţi doar dacă urmăriţi un
scop ascuns. Amabilitatea pe care o afişaţi nu este totdeauna sinceră. De
asemenea, în anumite cazuri, sunteţi prea darnic, iar în altele, prea zgârcit.
Ar fi de dorit să aveţi un comportament mai constant.
Sunteţi un om hotărât?
Răspundeţi la întrebări cu: da, nu, câteodată.
1. Aveţi tendinţa de a amâna rezolvarea problemelor?
2. Vă este frică de asumarea responsabilităţilor?
3. Sunteţi o fire emotivă?
4. Când luaţi o decizie trebuie neapărat să vă consultaţi cu cei din
jur?
5. Aveţi des senzaţia că nu aţi luat decizia corectă?
6. Sunteţi imprevizibil?
7. Vi se întâmplă des să nu terminaţi acţiunile începute?
8. Sunteţi comod din fire?
9. Sunteţi un om pesimist?
10. Ceilalţi vă spun des că nu ştiţi ce vreţi de la viaţă?
11. Există persoane care vă influenţează puternic în luarea deciziilor?
12. Aveţi des senzaţia că acţionaţi greşit?
13. Sunteţi un om timid?
14. Aveţi voinţa slabă?
15. Aveţi tendinţa să vă implicaţi în situaţii complicate?
16. Sunteţi acuzat din cei din jur de lipsă de consecvenţă?
17. Aveţi tendinţa să lăsaţi pe alţii să vă rezolve problemele?
18. Sunteţi o fire dificilă?
19. Sunteţi un om neglijent?
20. Aveţi tendinţa de a ceda fizic şi psihic când daţi de greutăţi?

21. Vă displace orice gen de dificultate?
22. Aveţi puţin succes în impunerea propriei păreri?
23. În dispută cedaţi uşor?
24. Obosiţi uşor?
Notaţi cu –1 punct fiecare răspuns afirmativ, cu +1 fiecare răspuns ne-
gativ şi cu 0 cele la care aţi răspuns cu „câteodată”.
21–30 puncte. Sunteţi un om hotărât care ştie ce vrea de la viaţă.
Deciziile le luaţi uşor, în cunoştinţă de cauză. Aveţi o voinţă puternică şi
perseveraţi atunci când trebuie să vă atingeţi ţelurile. Cuvântul „imposibil”
nu face parte din vocabularul dvs.
11–20 puncte. În general, atunci când este vorba de ţeluri importante
ştiţi să vă mobilizaţi, dar vi se întâmplă des să fiţi un om delăsător. Dacă aţi
fi mai perseverent, atunci aţi realiza mult mai mult în viaţă. Ar fi indicat să
renunţaţi la comoditate şi să luptaţi mai intens pentru atingerea ţelurilor.
0–10 puncte. Sunteţi un om labil care trece cu uşurinţă de la o extremă
la alta. Simţiţi nevoia de a fi condus de cei din jur. Aveţi foarte puţină în-
credere în forţele proprii.
Punctaj negativ. Sunteţi un om inhibat care fuge de orice responsabi-
litate. Nu aveţi deloc încredere în forţele proprii. Sunteţi extrem de imatur.
Dacă doriţi să fiţi mai fericit, ar fi indicat să urmaţi un curs de dezvoltare a
personalităţii.
Sunteţi un om sensibil?
1. Vă supăraţi des din nimicuri?
2. Vă irită tonul ridicat?
3. Este greu să vă menţineţi starea de calm?
4. Vă enervaţi dacă televizorul sau radioul este dat prea tare?
5. Suportaţi greu critica?
6. Vă displace profund să fiţi ironizat?
7. Sunteţi uşor de jignit?
8. Vă displace profund să fiţi neglijat?
Anexe 253
9. Sunteţi emotiv din fire?

10. Ţineţi minte mult timp pe cei care v-au făcut neajunsuri?
11. Sunteţi un om zbuciumat?
12. Anumite vorbe ale celorlalţi pot să devină obsesie pentru dvs.?
13. Sunteţi un om timid?
14. Vi se întâmplă des să fiţi acuzat de ceilalţi că răstălmăciţi lucrurile?
15. Există multe persoane a căror privire vă inhibă?
16. Suportaţi cu greu nedreptăţile?
17. Vi se întâmplă des să vă emoţioneze anumite scene dintr-un film
sau dintr-o carte?
18. Vi se face rău dacă vedeţi sânge?
19. Vă supăraţi puternic dacă ceva nu iese aşa cum aţi fi vrut dvs.?
20. Sunteţi acuzat des că faceţi din ţânţar armăsar?
21. Sunt multe situaţii care vă provoacă nelinişte?
22. Vă este extrem de frică de durere?
23. Sunt multe lucruri de care vă temeţi?
24. În locurile aglomerate vă irită că ceilalţi se ciocnesc de dvs.?
25. Vă enervaţi puternic dacă nu puteţi face ceva la viteza la care
doriţi?
26. Sunteţi un om agitat?
27. Vi se întâmplă des să nu mai suportaţi prezenţa anumitor per-
soane?
28. Succesul altora vă agasează?
29. Minciuna vă provoacă stări intense de frustrare?
30. Vi se întâmplă des să vă pierdeţi pofta de mâncare datorită unor
evenimente neplăcute?
Notaţi cu –1 punct fiecare răspuns afirmativ, cu +1 punct răspunsul
negative şi cu 0 cele la care aţi răspuns cu „câteodată” .
25–30 puncte. Ori nu aţi răspuns la întrebări cu sinceritate, ori sunteţi
într-adevăr un om extrem de detaşat faţă de evenimentele negative.
17–24 puncte. Sunteţi un om calm, sensibil doar la stimulii puternici.
Ştiţi să treceţi relativ uşor peste anumite momente neplăcute. De aseme-
nea, este bine că nu le băgaţi pe toate în seamă.
9–16 puncte. Sunteţi un om destul de sensibil. Anumite gesturi, vorbe,

acţiuni vă scot un timp de pe linia de plutire, dar după aceea vă reve-
niţi, chiar dacă mai greu. Sunteţi destul de iritabil. Aveţi totuşi şi perioade
bune.
0–8 puncte. Sensibilitate şi iritabilitate mare. Vă reveniţi greu după ce
aţi fost supărat. Oscilaţi între a fi ostil sau nu faţă de ceilalţi.
Punctaj negativ. Sunteţi un om extrem de sensibil. Ceilalţi sunt pro-
fund nemulţumiţi de iritabilitatea de care daţi dovadă. Vă controlaţi prea
greu emoţiile şi sunteţi într-un permanent conflict cu cei din jur. Aşa nu
mai merge! Consultaţi un psiholog sau un psihiatru.
Sunteţi un om politicos?
1. Aveţi obiceiul să salutaţi primul pe cei mai în vârstă sau pe cei care
se află pe o treaptă ierarhică superioară?
2. Răspundeţi întotdeauna atunci când sunteţi salutat?
3. Vă cereţi scuze când din neatenţie nu salutaţi un cunoscut?
4. Când cineva vă solicită încercaţi să îl ajutaţi?
5. Ştiţi să refuzaţi fără a jigni pe cei din jur?
6. Ştiţi să rugaţi frumos atunci când aveţi nevoie de ceva?
7. Vă cereţi scuze dacă aţi greşit faţă de cineva?
8. Ştiţi să mulţumiţi atunci când sunteţi ajutat?
9. Ştiţi să polemizaţi fără să jigniţi persoana cu care conversaţi?
10. Evitaţi atitudinile ostile?
11. Evitaţi să discutaţi despre subiecte ce sunt extrem de neplăcute
pentru individul în cauză?
12. Lăsaţi pe ceilalţi să termine ce au de spus şi abia atunci vă spuneţi
propria părere?
13. Sunteţi un om dotat cu mult tact?
14. Într-o societate evitaţi pe cât posibil să staţi cu spatele la cineva?
15. Vă comportaţi în aşa fel încât să nu lezaţi amorul propriu al celor din
jur?
16. Sunteţi un bun diplomat?
Anexe 255
17. Sunteţi un om manierat?

18. Aveţi mulţi prieteni apropiaţi?
19. Arunci când este cazul ştiţi să lăsaţi de la dumneavoastră?
20. Sunteţi un om punctual?
21. Aveţi obiceiul să vă ţineţi promisiunile?
22. Ştiţi să iertaţi dacă cineva a greşit neintenţionat?
23. Evitaţi să staţi prea mult în vizită la prieteni?
24. Aveţi obiceiul să daţi înapoi obiectele împrumutate?
Notaţi cu +1 punct fiecare răspuns afirmativ cu –1 fiecare răspuns ne-
gativ şi cu 0 cele la care aţi răspuns evaziv.
17–24 puncte. Sunteţi un om extrem de politicos şi din această cauză
sunteţi bine apreciat de cei din jur.
9–16 puncte. Sunteţi un om politicos doar cu persoanele apropiate.
Există persoane faţă de care adoptaţi atitudini ostile. Politeţea trebuie să
fie o atitudine universală. Ar fi bine să vă revizuiţi comportamentul faţă de
persoanele cu care aveţi litigii.
0–8 puncte. Aveţi noţiuni extrem de sumare despre politeţe. Vă credeţi
o persoană prea importantă. Conflictele cu ceilalţi sunt dese, din cauza
lipsei de maniere.
Punctaj negativ. Sunteţi un om lipsit de cel mai elementar bun simţ.
Sunteţi în conflict cu toţi cei din jur. Comportamentul dumneavoastră este
patologic. Ar fi bine să consultaţi un psihiatru.
Sunteţi un om original?
1. Vă place să vă îmbrăcaţi altfel decât cei din jur?
2. Vă consideraţi un om nonconformist?
3. Sunteţi deosebit de atras de nou?
4. În domeniul în care activaţi vă vin idei noi şi valoroase?
5. Aveţi o modalitate de abordare a problemelor diferită de a celor-
lalţi?
6. Gândiţi altfel decât cei din jur?
7. Utilizaţi multe expresii pe care cei din jur nu le cunosc?
8. Aveţi multe preocupări neobişnuite?

9. Aveţi o filozofie proprie despre lume şi viaţă?
10. Sunteţi un om creativ?
11. Modul dvs. de viaţă se deosebeşte mult faţă de cel al anturajului?
12. Datorită stilului aparte de viaţă aveţi conflicte cu cei din jur?
13. Pentru dvs. tradiţia şi progresul se bat cap în cap?
14. Doriţi să demonstraţi neapărat că stilul dvs. de viaţă este mai bun?
15. Îi dispreţuiţi pe cei ce nu vă înţeleg?
16. Ţineţi neapărat să subliniaţi că sunteţi diferit de cei din jur?
17. Simţiţi des că cei din jur nu vă apreciază aşa cum doriţi?
18. Aţi dori să trăiţi într-un alt loc, într-un alt timp?
19. Monotonia zilnică vă dezgustă?
20. Aveţi nevoie permanentă de schimbare?
21. Vă izolaţi de ceilalţi oameni?
Notaţi cu +1 punct răspunsurile pozitive, cu –1 punct răspunsurile ne-
gative şi cu 0 cele la care aţi răspuns evaziv.
15–21 puncte. Originalitate a dvs. duce la conflicte cu cei din jur.
Sunteţi un om care se integrează cu greu într-o societate care trăieşte
după alte legi decât cele ale dvs. Există o tendinţă netă de înstrăinare faţă
de cei din jur.
8–14 puncte. Sunteţi un om care ştie să se integreze în societate, chiar
dacă daţi dovadă de originalitate.
0–7 puncte. Nu doriţi să vă evidenţiaţi neapărat. Ideile şi convingerile
dvs. de cele mai multe ori sunt conforme cu ale celorlalţi.
Punctaj negativ. Sunteţi un om care se conformează tuturor regulilor
societăţii. Nu există nici o caracteristică deosebită care să vă evidenţieze
faţă de cei din jur. Creativitatea este scăzută. De obicei gândiţi şi acţionaţi
exact ca ceilalţi. Ar fi de dorit să aveţi mai multă personalitate.
Sunteţi un bun conducător?

1. În general evitaţi să daţi ordine dictatoriale?
2. Ştiţi să menţineţi disciplina?
3. Evitaţi să ridicaţi tonul la subalterni?
Anexe 257
4. Ştiţi să organizaţi în aşa fel activităţile subalternilor încât acestea să

fie cât mai eficiente?
5. Repartizaţi responsabilităţile în funcţie de competenţă?
6. Le spuneţi subalternilor exact ceea ce doriţi de la ei?
7. Evitaţi să le trasaţi sarcini pe care nu le pot îndeplini?
8. Aţi avut multe succese prin stilul actual de conducere?
9. Sunteţi un profesionist în domeniul în care lucraţi?
10. Subalternii vă recunosc competenţa?
11. Sunteţi în armonie cu subalternii?
12. Cunoaşteţi bine personalitatea subalternilor?
13. Ştiţi ce le face şi ce nu le face plăcere?
14. Ştiţi să scoateţi din subalterni tot ce au mai bun?
15. Ştiţi să vă mobilizaţi subalternii?
16. Îi încurajaţi ca în diferite situaţii să îşi spună propria părere?
17. Le cereţi să fie cât mai creativi?
18. Ştiţi să îi recompensaţi când au iniţiative constructive?
19. Puteţi accepta critica din partea lor?
20. Sunteţi deosebit de exigent în privinţa calităţii muncii?
21. Munciţi cot la cot cu ei?
22. Ştiţi să luptaţi împotriva discontinuităţilor?
23. Aţi pus la punct o metodă de eliminare a timpilor morţi?
24. Sunteţi la fel de exigent cu dvs. ca şi cu subalternii?
Notaţi cu +1 punct răspunsurile afirmative, cu –1 punct cele negative,
cu 0 cele la care aveţi dubii.
17–24 puncte. Sunteţi un conducător înnăscut, care ştie să câştige
simpatia subalternilor. Aţi reuşit acest lucru prin competenţă, profesiona-
lism, diplomaţie.
9–16 puncte. În general, conduceţi destul de bine, dar câteodată nu
ştiţi să rezolvaţi corect divergenţele cu subalternii. Ar fi bine dacă aţi ana-
liza cu mai mare atenţie ce vă spun aceştia. Ar fi indicat şi să fiţi mai com-
petent.
0–8 puncte. Nu sunteţi prea bine dotat de subalterni. Faceţi multe gafe
şi aveţi prea multe altercaţii cu ei. Nu prea cunoaşteţi psihologia umană.
Subalternii vă contestă competenţa.
Punctaj negativ. Sunteţi un dezastru. Habar nu aveţi cum se conduc

oamenii. Sunteţi un incompetent. Cu cât veţi fi schimbat mai repede din
funcţie, cu atât mai bine.
Sunteţi un om de onoare?
1. Promiteţi doar atunci când sunteţi sigur că vă puteţi ţine promisiu-
nea?
2. Aveţi grijă să vă ţineţi toate promisiunile pe care le faceţi?
3. Vă ţineţi promisiunile chiar dacă acest lucru este dezavantajos pen-
tru dvs.?
4. Înapoiaţi la timp banii sau obiectele împrumutate?
5. Evitaţi să-i induceţi în eroare pe cei din jur?
6. Aveţi un simţ ascuţit al dreptăţii?
7. Vă asumaţi responsabilitatea faptelor dumneavoastră?
8. Cei din jur au încredere în dumneavoastră?
9. Falsitatea vă repugnă?
10. Sunteţi un om principial?
11. Sunteţi constant în principiile dumneavoastră?
12. Puteţi spune cu mâna pe inimă că aveţi conştiinţa curată?
13. Evitaţi să îi nendreptăţiţi pe cei din jur?
14. Aveţi tărie de caracter?
15. Vă susţineţi prietenii chiar dacă aceşti a au căzut în dizgraţie
faţă de societate?
16. Ştiţi să vă manifestaţi recunoştinţa faţă de cei care v-au acordat
ajutor?
17. Sunteţi apreciat pentru justeţea modului în care gândiţi?
18. Ţineţi mult la valorile profund umane?
19. Dumneavoastră credeţi tot ceea ce spuneţi?
20. Evitaţi să abuzaţi de puterea cu care sunteţi investit?
21. Puneţi deseori datoria înaintea intereselor personale?
Notaţi cu +1 punct răspunsurile afirmative, cu –1 punct răspunsurile
negative şi cu 0 cele la care nu sunteţi sigur.
Anexe 259
15–21 puncte. Dacă aţi răspuns sincer la întrebări se poate spune des-
pre dumneavoastră că sunteţi un om de onoare. Meritaţi încrederea pe
care ceilalţi v-o acordă. Felicitări! Sunteţi un om principial, deşi în aceste
vremuri nu prea mai există astfel de oameni. Fiind atât de principial pro-
babil aveţi mult de suferit.
8–14 puncte. În general încercaţi să vă ţineţi promisiunile, dar dacă
ceva nu vă convine puteţi trece cu uşurinţă peste cuvântul dat. Cinstea vi
se pare destul de importantă, dar dacă doriţi să vă apăraţi pielea nu ezitaţi
să minţiţi.
0–7 puncte. Sunteţi un om egoist. Onoarea nu înseamnă mare lucru
pentru dumneavoastră. Promisiunile vi le ţineţi destul de rar şi numai de
formă. Ceilalţi nu vă consideră un om de încredere. Vă lipseşte tăria de
caracter.
Punctaj negativ. Dispreţuiţi cuvântul numit onoare. Consideraţi că
este o slăbiciune. Mulţi vă consideră pe drept cuvânt un om periculos. Nu
ar strica dacă din când în când v-aţi duce la biserică. Poate v-aţi schimba
în bine deşi pentru aceasta ar fi nevoie din partea dumneavoastră de un
efort suprauman.
Sunteţi un om înţelept?
1. Ştiţi ce vreţi de la viaţă?
2. În general ştiţi să luptaţi să vă atingeţi ţelurile?
3. Sunteţi un om de caracter?
4. Vă călăuziţi în viaţă după un sistem de valori profund?
5. Sunteţi un om cumpătat şi echilibrat?
6. Ştiţi să discerneţi ce e important şi ce nu, ce este bine şi ce este
rău?
7. Sunteţi un om maleabil?
8. Vă cunoaşteţi bine calităţile şi ştiţi să le valorificaţi?
9. Vă cunoaşteţi bine defectele şi luptaţi împotriva lor?
10. Ştiţi să învăţaţi din greşelile proprii şi ale altora?
11. Ştiţi să învăţaţi din succesele proprii şi ale altora?
12. Vă place să aveţi capul limpede şi mintea clară?
13. Întâi gândiţi şi numai apoi acţionaţi?

14. Puneţi accent pe calitate în toate domeniile vieţii?
15. Greutăţile vieţii nu vă doboară?
16. Respectaţi oamenii şi valorile profund umane?
17. Sunteţi în armonie cu cei din jur?
18. Supărarea vă trece repede?
19. Cunoaşteţi în profunzime sufletul uman?
20. Ceilalţi vă cer des sfatul şi vă solicită des sprijinul?
21. Ştiţi să evitaţi tensiunile şi conflictele cu cei din jur?
22. Sunteţi bine apreciat ce către cei din jur datorită calităţilor şi nu
datorită poziţiei sociale pe care o ocupaţi?
23. Aveţi grijă să nu înşelaţi aşteptările celor din jur?
24. Pe cât se poate evitaţi să pierdeţi timpul cu fleacuri?
25. Sunteţi în măsură să vă daţi seama de implicaţiile şi consecinţele
faptelor dvs.?
26. Consideraţi că aveţi multă experienţă de viaţă?
27. Luaţi oamenii, viaţa, lumea aşa cum sunt?
28. Sunteţi o persoană deschisă pentru alte valori?
29. Sunteţi o persoană altruistă?
30. Ştiţi să vă bucuraţi de viaţă?
Notaţi cu +1 punct răspunsurile afirmative, cu –1 punct răspunsurile ne-
gative şi cu 0 cele de care nu sunteţi sigur. Contează nu atât grupa valorică
în care vă încadraţi, ci greşelile pe care le faceţi în viaţă. Fiecare răspuns
cotat cu punctaj negativ reflectă o greşeală sau un defect.
21–30 puncte. Sunteţi un om înţelept. Aveţi experienţă de viaţă şi de
aceea ştiţi să vă integraţi în viaţă cu efort minim şi randament maxim.
11–20 puncte. În general sunteţi un om înţelept, dar deoarece nu aveţi
suficientă diplomaţie apar neînţelegeri cu cei din jur. Indiferent de vârsta
pe care o aveţi nu dispuneţi de experienţă de viaţă suficientă.
0–10 puncte. Sunteţi un om al contradicţiilor. Uneori nesăbuit, alteori
cumpătat. Ar fi bine dacă aţi ştii să învăţaţi din greşeli.
Punctaj negativ. Nu sunteţi un om înţelept. Nu aveţi discernământ, nu
sunteţi cumpătat, nu cunoaşteţi firea umană, sunteţi prea impulsiv. Oare
vă veţi maturiza vreodată?
Anexe 261
Sunteţi un om egoist?
1. Întâi vă gândiţi la propria persoană şi abia apoi vă gândiţi la cei-
lalţi?
2. Când luaţi o hotărâre nu ţineţi cont de doleanţele celor din jur?
3. Rar împărţiţi ceva cu cei din jur?
4. Consideraţi că ceilalţi sunt mai prejos decât dumneavoastră?
5. Cel mai important lucru pentru dumneavoastră este să vă satisfaceţi
propriile plăceri?
6. Puţin vă pasă cine sunt ceilalţi?
7. Majoritatea banilor pe care îi câştigaţi îi utilizaţi pentru propria per-
soană?
8. Nu prea vă convine să cheltuiţi banii, nici măcar cu cei foarte apro-
piaţi?
9. În general nu prea săriţi în ajutorul altora?
10. Vă angrenaţi în activităţii caritabile doar dacă sunteţi obligat?
11. Sunteţi în competiţie cu cei din jur?
12. Trebuie să câştigaţi totdeauna?
13. Ceilalţi vă reproşează că nu ştiţi să pierdeţi?
14. Faceţi ceva pentru ceilalţi numai dacă sunteţi răsplătit?
15. Într-o dispută verbală aveţi impresia că numai dumneavoastră aveţi
dreptate?
16. Indiferent despre ce este vorba, nu sunteţi dispus să cedaţi?
17. Vă este greu să vă adaptaţi anturajului?
18. Aveţi tendinţa de a-i neglija pe cei din jur?
19. Vă eschivaţi de la greutăţi şi le lăsaţi pe seama altora?
20. Ceilalţi trebuie să renunţe la multe din cauza dumneavoastră?
21. Vi se reproşează des că sunteţi egoist?
22. Vi se reproşează des că sunteţi nerecunoscător?
23. Sunteţi foarte materialist?
24. Vă displace să auziţi că alţii au succes?
25. Vă simţiţi bine chiar dacă ceilalţi lucrează şi dumneavoastră staţi sau
vă distraţi?
26. Evitaţi să simţiţi compasiune pentru cei care suferă?
27. Consideraţi că prea multă generozitate este o slăbiciune?
28. Sunteţi un om puţin sociabil?

29. În dragoste vă manifestaţi posesiv?
30. Dacă ceva nu vă interesează înseamnă că nu are nici o impor-
tanţă?
31. De obicei suferinţa celorlalţi vă Iasă rece?
32. Minţiţi des ca să vă salvaţi pielea?
Notaţi cu –1 punct răspunsuri le afirmative, cu +1 punct cele negative
şi cu 0 cele nesigure. Fiecare test necesită onestitate maximă. Rolul testului
nu este cel de a vă încadra într-o anumită grupă valorică, ci de a înţelege
greşelile pe care le faceţi în viaţă. Toate răspunsurile cotate cu -1 punct
reflectă greşeli generate de un mod de viaţă egoist.
25–32 puncte. Sunteţi un om altruist, dotat cu mult bun simţ. Fiind
generos din fire, de multe ori cădeţi pradă egoismului celor din jur. Sunteţi
un bun creştin.
17–24 puncte. În general evitaţi să fiţi egoist, dar de multe ori conside-
raţi că puţin egoism nu strică. La dumneavoastră echilibrul dintre egoism
şi altruism înclină totuşi spre altruism, chiar dacă nu totdeauna.
9–16 puncte. Sunteţi un om plin de contradicţii. Câteodată sunteţi
extrem de egoist, altă dată extrem de altruist. Dacă aţi fi mai constant în
altruism relaţiile cu cei din jur s-ar îmbunătăţi mult.
0–8. Doar foarte rar puteţi să renunţaţi la egoismul acerb care vă carac-
terizează. Şi dacă faceţi acte de binefacere le faceţi de ochii lumii.
Punctaj negativ. Păreţi lipsit de orice umbră de omenie. Aveţi mari
probleme în legătură cu integrarea în societate. Ar fi indicat să consultaţi
un psihiatru.
Sunteţi un om mediocru?
1. Rezultatele obţinute în viaţă sunt strălucite?
2. Calitatea muncii pe care o prestaţi este deosebită?
3. Ştiţi să vă valorificaţi talentele?
4. Vă concentraţi foarte bine?
5. Consideraţi că munca este una dintre cele mai importante modali-
tăţi prin care vă exprimaţi personalitatea?
Anexe 263
6. Greutăţile şi obstacolele nu vă demobilizează?

7. Sunteţi de acord cu principiul: întâi munca şi apoi distracţia?
8. Vă place să vă perfecţionaţi în continuu?
9. Sunteţi o persoană ambiţioasă?
10. Când lucraţi aveţi o motivaţie deosebit de puternică?
11. Nu vă place să pierdeţi timpul pe degeaba?
12. Sunteţi foarte ordonat în gândire şi comportament?
13. Dacă ceva nu iese cum trebuie încercaţi din nou până când vă
reuşeşte?
14. Sunteţi un om deosebit de exigent?
15. Sunteţi un om conştiincios?
16. Aveţi o mare putere de muncă?
17. Aveţi multe planuri, din care o mare parte le-aţi aplicat cu succes în
practică?
18. Consideraţi chiulul degradant?
19. Consideraţi că lucrul de mântuială este degradant?
20. Nu vă lăsaţi influenţat de cei care lucrează de mântuială?
21. Vă place să lucraţi într-un colectiv creativ?
22. Sunteţi un om perseverent?
23. Aveţi multă răbdare să vă finalizaţi proiectele?
24. Motivaţiile dumneavoastră sunt intense?
25. Aveţi satisfacţii mari în viaţă?
26. Prezentaţi o voinţă deosebit de puternică?
27. Ştiţi să învăţaţi din greşeli?
28. Ştiţi să învăţaţi de la cei mai buni ca dumneavoastră?
29. De multe ori sunteţi dat ca exemplu pozitiv?
30. În viaţă ştiţi ce este important şi ce nu?
Notaţi cu +1 punct răspunsurile afirmative, cu –1 punct răspunsurile
negative şi cu 0 la care nu sunteţi sigur. Nu contează atât de mult grupa
valorică în care vă încadraţi, cât conştientizarea greşelilor pe care le faceţi
în viaţă. Fiecare răspuns cotat negativ este o greşeală sau un defect.
21–30 puncte. Sunteţi un om care pune un mare accent pe calitate.
Din această cauză aveţi rezultate deosebite la locul de muncă. Sunteţi un
profesionist.
11–20 puncte. În general puneţi accent pe calitate, cu toate acestea

nu totdeauna aveţi energia necesară să şlefuiţi fiecare detaliu. Sunteţi bun,
dar nu strălucit în domeniul în care activaţi. Nu ar strica să fiţi mai ambiţios.
Există un proverb despre dvs.: brânză bună în burduf de câine. De ce să fiţi
totdeauna pe plan secund?
0–10. Calitatea muncii dumneavoastră lasă de dorit extrem de mult.
Aveţi tendinţa de a lucra fără nici o motivaţie. Sunteţi mediocrul perfect:
nici foarte bun, nici foarte rău în activităţile pe care le prestaţi. Marea pro-
blemă este că vă complaceţi în această situaţie şi nimic nu vă motivează
să ieşiţi din ea. Sunteţi un om prea comod.
Punctaj negativ. Vă bateţi joc de muncă şi astfel vă bateţi joc de dum-
neavoastră. Aveţi tendinţa şi de a întina munca celorlalţi. Sunteţi un pa-
razit.
Sunteţi un om nervos?
1. Ceilalţi vă reproşează că sunteţi o persoană nervoasă?
2. Sunteţi un om deosebit de iritabil?
3. Vi se reproşează des că sunteţi un om impulsiv?
4. Părinţii dvs. se certau des?
5. Aţi fost bătut des?
6. Vă simţiţi permanent ameninţat de ceva?
7. Sunteţi o persoană suspicioasă?
8. Lucraţi mult într-un stres continuu?
9. Aveţi multe neînţelegeri în familie?
10. Sunteţi în conflict cu foarte multe persoane din anturaj?
11. Nu vă place viaţa pe care o duceţi?
12. Aveţi neînţelegeri cu superiorii sau cu subalternii?
13. Cineva vă şicanează sau vă ameninţă?
14. Când sunteţi nedreptăţit reacţionaţi violent?
15. De obicei când sunteţi nervos vă manifestaţi violent?
16. Când sunteţi nervos trebuie neapărat să vă vărsaţi nervii pe cineva
sau pe ceva?
17. Sunteţi un om agresiv?
Anexe 265
18. Vă place să vă uitaţi la filme cu multă violenţă?

19. Când vă enervaţi, vă calmaţi foarte greu?
20. Ridicaţi tonul cu multă uşurinţă?
21. Ameninţaţi cu mare uşurinţă?
22. Aplicaţi în practică ameninţările?
23. Îi pedepsiţi pe ceilalţi pentru toate greşelile pe care le fac?
24. Celorlalţi le este frică de dumneavoastră?
25. Băutura vă face nervos şi agresiv?
26. Vă place să lăsaţi impresia că sunteţi dur?
27. Sunteţi un om răzbunător din fire?
28. Înjuraţi des şi cu năduf?
29. Nu aveţi remuşcări după manifestările de violenţă?
30. Când cineva vă afectează demnitatea sunteţi în stare de orice?
Notaţi cu –1 punct răspunsurile afirmative, cu +1 punct răspunsurile ne-
gative şi cu 0 cele la care nu sunteţi sigur. Nu contează atât grupa valorică
în care vă încadraţi, cât greşelile pe care le faceţi în viaţă. Fiecare răspuns
cotat cu –1 punct reprezintă o greşeală pe care trebuie să o eliminaţi cât
de curând.
21–30 puncte. Sunteţi o persoană calmă. Este nevoie de stimuli extrem
de intenşi pentru ca să vă enervaţi. Datorită calmului dumneavoastră rela-
ţiile cu cei din jur sunt armonioase.
11–20 puncte. În general vă menţineţi destul de uşor starea de calm,
dar atunci când sunteţi obosit deveniţi mai iritabil. Credeţi că puţină ner-
vozitate nu strică. Din fericire aveţi bunul obicei de a încerca aplanarea
conflictelor.
0–10 puncte. Sunteţi o persoană destul de dificilă. Aveţi o sensibilitate
exagerată care de multe ori vă joacă feste. Nemulţumirile şi frustrările vă
fac extrem de nervos.
Punctaj negativ. Sunteţi un pericol pentru ceilalţi datorită nervozităţii
şi agresivităţii. Cu cât consultaţi mai repede un psihiatru cu atât mai bine.
Suferiţi de depresie?
1. Aveţi o fire pesimistă?
2. Mai tot timpul sunteţi nehotărât?
3. Suferiţi de multe neîmpliniri?
4. Nu ştiţi să vă bucuraţi de viaţă?
5. Stările depresive ţin mult?
6. Sunteţi o persoană care tinde să se izoleze de ceilalţi?
7. Consideraţi că ceilalţi vă sunt superiori?
8. Un eşec vă marchează profund?
9. Suferiţi mult din cauza plictiselii?
10. Aveţi o perspectivă sumbră asupra vieţii?
1 l. În general nu vă place ceea ce faceţi?
12. Modelul de comportament al celorlalţi vă afectează profund?
13. Aveţi multe stări de apatie în care nu doriţi să faceţi nimic?
14. În general vă mobilizaţi greu din cauza moralului scăzut?
15. Succesele celorlalţi vă deprimă?
16. Aveţi tendinţa de a vă lamenta oricui este dispus să asculte?
17. Consideraţi că nu primiţi nimic din ceea ce doriţi?
18. Simţiţi că sunteţi într-o situaţie care nu are nici o ieşire?
19. În general nu prea aveţi încredere în oameni?
20. Sunteţi neîmplinit pe plan sentimental?
21. Consideraţi că totul este sumbru?
Notaţi cu –1 punct răspunsurile afirmative, cu +1 punct cele negative,
cu 0 cele la care aveţi dubii.
15–21 puncte. Sunteţi un om care stă bine cu moralul. Având o pers-
pectivă optimistă vă integraţi uşor în viaţă.
8–14 puncte. În general nu aveţi depresii, dar există momente în care
vă vine să lăsaţi totul baltă. Nedreptatea şi lipsa de înţelegere o suportaţi
extrem de greu: din fericire, după ploaie vine soare.
0–7 puncte. Moralul oscilează de la un pol la altul. Sunteţi un om ne-
hotărât care nu ştie ce vrea de la viaţă. În consecinţă, şi stările de spirit sunt
la fel. Ar fi cazul să vă hotărâţi ce vreţi şi să acţionaţi fără nici o amânare.
Lăsaţi nehotărârea la o parte.
Anexe 267
Punctaj negativ. Depresia de care aţi suferit a devenit cronică. Există

metode de a trata depresia fără medicamente. În acest sens fundaţia Active
Benefic Star vă poate ajuta.
Evidenţierea prejudecăţilor
1. Consideraţi că o anumită rasă umană este superioară alteia?
2. Credeţi că bărbatul este superior femeii în toate privinţele?
3. Sunteţi convins că de la pensionare omul nu mai este util
societăţii?
4. Consideraţi că copiii trebuie să se supună necondiţionat părinţi-
lor?
5. La o naţiune sau un popor sunteţi tentat să vedeţi numai un anumit
tip de trăsături: ori cele bune, ori cele rele?
6. Consideraţi că numai cultul dumneavoastră duce oamenii la mân-
tuire?
7. Consideraţi că este just să nu ai încredere în nimeni?
8. Credeţi că un om fără facultate nu este suficient de inteligent?
9. Desconsideraţi femeile necăsătorite care şi-au pierdut fecioria?
10. Credeţi că toţi oamenii titraţi sunt încrezuţi?
11. Sunteţi convins că oamenii bogaţi au acumulat avere prin mijloace
necinstite?
12. Îi desconsideraţi pe toţi acei care sunt de o condiţie socială infe-
rioară?
13. Credeţi că în domeniul în care activaţi sunteţi cel mai bun?
14. Credeţi că toţi artiştii sunt boemi?
15. Credeţi că un anumit obstacol nu îl veţi trece niciodată?
16. Credeţi că toţi cei care aparţin unei anumite zodii au o personalitate
foarte asemănătoare?
17. Credeţi că domeniul în care activaţi este singurul valoros?
18. La oameni aveţi tendinţa de a vedea ori calităţile, ori defectele?
19. Sunteţi de acord cu afirmaţia: „Un om lipsit de o bună situaţie ma-
terială este un ratat”?
20. Credeţi că un om rumen la faţă este foarte sănătos?
Acest test nu se punctează. Toate întrebările la care aţi răspuns afirmativ

reprezintă o prejudecată. Cu cât aţi acumulat mai multe răspunsuri afirma-
tive, cu atât mai greu vă integraţi în viaţă.
Sunteţi iertător din fire?

2. Consideraţi că răzbunarea este arma prostului?
3. În anumite cazuri ştiţi să lăsaţi de la dumneavoastră?
4. Ştiţi să ţineţi cont de circumstanţele atenuante?
5. În general vă feriţi să fiţi impulsiv?
6. Sunteţi mărinimos din fire?
7. Preferaţi pacea în locul tensiunilor şi conflictelor?
8. Ştiţi să recunoaşteţi care au fost propriile greşeli ce au generat un
conflict?
9. Ştiţi să vă recunoaşteţi deschis propriile greşeli?
10. Ştiţi să renunţaţi la tendinţa de a vă revanşa cu orice preţ?
11. Sunteţi conştient(ă) cât de multe pierdeţi dacă nu iertaţi?
12. Până acum aţi observat cât de multe aveţi de câştigat dacă ştiţi să
iertaţi?
13. Sunteţi receptiv la tendinţele de împăcare ale celor din jur?
14. Iertaţi uşor dacă greş ea la celuilalt a fost neintenţionată?
15. Sentimentele de ură sunt incompatibile cu persoana dvs.?
16. Evitaţi să vedeţi în personalitatea celor din jur numai trăsăturile
bune sau numai cele rele?
17. Ştiţi să-i luaţi pe cei din jur aşa cum sunt?
18. Aveţi obiceiul să ţineţi cont de scuzele întemeiate?
19. Consideraţi că acordarea iertării este o îndatorire a fiecărui creş-
tin?
20. Trecerea timpului vă ajută să uitaţi diferite incidente neplăcute?
21. Sunteţi tolerant din fire?
15–21 puncte. Sunteţi un om iertător din fire. Din această cauză armo-
nia cu cei din jur este mai bună. Iertarea provine din mărinimia şi înţelep-
ciunea cu care sunteţi dotat.
Anexe 269
8–14 puncte. Iertaţi numai atunci când vă convine. Câteodată aveţi

dorinţa de a vă revanşa. Greşelile celorlalţi le ţineţi minte mult timp, chiar
dacă nu le pedepsiţi.
0–7 puncte. Sunteţi un om care iartă foarte rar. Vă place să pedepsiţi
toate acţiunile care nu vă convin. Sunteţi destul de rigid în gândire. Ar fi
bine să fiţi mai înţelept şi mai maleabil.
Punctaj negativ. În sufletul dumneavoastră este atâta ură încât nu ştiţi
să iertaţi nimic. Sunteţi în război cu lume a întreagă. Aţi fost victimă prea
mult timp pentru ca să vă aşteptaţi la ceva bun din partea lumii.
Sunteţi constant în acţiuni şi în sentimente?

1. Treceţi rapid de la o stare la alta?
2. Vă răzgândiţi repede?
3. Sunteţi uşor de influenţat?
4. Aveţi tendinţa de a nu termina acţiunile începute?
5. Vi se întâmplă să vă apucaţi de mai multe acţiuni deodată?
6. Vă plictisiţi repede?
7. Intraţi uşor în conflict cu cei din jur?
8. Evitaţi să aveţi legături stabile cu cei din jur?
9. Monotonia vă exasperează?
10. În general sunteţi lipsit de răbdare?
11. Cei din jur vă acuză că nu sunteţi perseverent?
12. Sunteţi o persoană agitată?
13. Vă este foarte greu să terminaţi activităţile începute?
14. Vă asumaţi greu responsabilităţile?
15. Vă hotărâţi greu ?
16. Obosiţi uşor?
17. Aveţi voinţa slabă?
18. Sunteţi acuzat de cei din jur că sunteţi o persoană imatură?
19. Aveţi obiceiul să cedaţi uşor în faţa obstacolelor şi greutăţilor?
20. Aveţi puţină încredere în forţele proprii?
21. Sunt extrem de puţine lucruri pentru care aveţi o motivaţie puter-
nică?
22. Vă pasă destul de puţin de sentimentele celor din jur?

23. Aveţi nevoie permanentă de nou?
24. Sunteţi un om plin de contradicţii?
25. Aţi dezamăgit des pe cei din jur?
26. Vă este extrem de greu să vă ţineţi promisiunile?
27. Preferaţi comoditatea în locul acţiunii?
Notaţi cu –1 punct răspunsurile afirmative, cu +1 răspunsurile negative,
cu 0 cele îndoielnice.
19–27 puncte. Sunteţi constant atât în acţiuni, cât şi în sentimente.
Fiind perseverent vă atingeţi cu uşurinţă ţelurile. Cei din jur, în general,
ştiu la ce să se aştepte de la dumneavoastră. Sunteţi o persoană extrem
de fidelă.
10–18 puncte. Sunteţi constat doar în anumite activităţi în care sunteţi
extrem de motivat. Realizaţi legături stabile numai după ce aţi cunoscut
bine persoana respectivă. Fidelitatea dumneavoastră de multe ori Iasă de
dorit.
0–9 puncte. Sunteţi uşor de influenţat. Nu ştiţi ce vreţi de la viaţă. Nu
prea ştiţi cum să realizaţi legături cu cei din jur. Aveţi voinţa slabă şi nu
luptaţi să treceţi peste obstacole. Treceţi uşor de la o stare la alta.
Punctaj negativ. Sunteţi un om extrem de superficial, care se agită
foarte mult în viaţă. Evitaţi orice responsabilitate. Vă caracterizează insta-
bilitatea psihică. Sunteţi un om dezechilibrat.
Ştiţi să vă bucuraţi de viaţă?

Răspundeţi prin da, nu, câteodată.
1. Sunteţi mulţumit cu situaţia materială pe care o aveţi?
2. Aveţi obiceiul să alocaţi o parte din venit pentru distracţie?
3. Aveţi o slujbă bine remunerată?
4. La locul de muncă vă puteţi exprima potenţialul creator?
5. Aveţi prieteni pe care să vă bazaţi atât la bine cât şi la rău?
6. Sunteţi iubit şi stimat de cei din jur?
7. Viaţa în familie vă aduce satisfacţii?
8. Iubirea pe care o purtaţi cuiva vă este împărtăşită?
Anexe 271
9. Viaţa sexuală pe care o aveţi vă satisface calitativ şi cantitativ?

10. Aveţi grijă de propria stare de sănătate?
11. Vă place să ieşiţi în natură, la aer curat?
12. Călătoriile sunt o sursă de satisfacţie pentru dvs.?
13. Vă place să faceţi sport sau o formă sistematică de mişcare?
14. Aveţi obiceiul să dansaţi?
15. Vă place să ascultaţi muzică de calitate?
16. Cititul vă aduce o satisfacţie deosebită?
17. Programele de la televizor vă satisfac exigenţele?
18. Aveţi grijă să aveţi un program cât mai variat?
19. Sunteţi un om vesel?
20. Treceţi uşor peste supărare?
21. Aveţi un hobby care vă aduce multe bucurii?
22. Aveţi multe amintiri frumoase?
23. Consideraţi că aveţi o viaţă spirituală intensă?
24. Acceptaţi cu uşurinţă propunerile de distracţie?
25. Aveţi conştiinţa curată?
Notaţi cu un punct răspunsurile afirmative, cu –1 cele negative, cu 0
întrebările la care aţi răspuns câteodată. Faceţi suma.
17–24 puncte. Sunteţi un om fericit. Ştiţi să vă bucuraţi de viaţă.
Consideraţi viaţa o sărbătoare. Aveţi multe bucurii şi satisfacţii.
9–16 puncte. În general, ştiţi să vă bucuraţi de viaţă, dar aveţi parte
de mici necazuri, care vă sâcâie. Din fericire, de obicei, ştiţi să treceţi peste
supărări. Atunci când este cazul ştiţi să vă şi distraţi.
0–8 puncte. Sunteţi un om plin de contradicţii. În anumite momente
sunteţi fericit, iar în altele suferiţi de depresie. Consideraţi că o bună parte
din fericire se datorează banilor. Aveţi puţine satisfacţii, iar bucuriile nu ştiţi
să le trăiţi cu maximum de intensitate. Ar fi cazul să vă distraţi mai mult.
Dacă aţi fi mai deschis micilor bucurii ale vieţii, aţi fi mai fericit.
Punctaj negativ. Sunteţi un om nefericit. Nu ştiţi să vă bucuraţi de
viaţă. Aveţi o viziune pesimistă asupra lumii. Suferiţi de inhibiţii care stau în
calea fericirii dvs. Este recomandat să consultaţi un psiholog sau să urmaţi
un curs de dezvoltare a personalităţii.
Ştiţi să vă controlaţi stările de stress?

Răspundeţi cu da, nu câteodată.
1. Sunteţi o fire calmă?
3. Cultivaţi armonia cu cei din jur?
4. Ştiţi să aplanaţi conflictele cu cei din jur?
5. Atunci când e cazul ştiţi să lăsaţi de la dumneavoastră?
6. De obicei faţa dumneavoastră exprimă seninătatea?
7. Aveţi grijă ca programul zilnic să nu vă extenueze?
8. Atunci când sunteţi obosit(ă), ştiţi să compensaţi energia pier-
dută?
9. Vă feriţi de un program monoton?
10. Vă face plăcere să munciţi?
11. Aveţi obiceiul să vă deconectaţi după eforturile fizice şi intelec-
tuale?
12. Evitaţi să vă descărcaţi nervii pe cei din jur?
13. Evitaţi să acţionaţi în pripă?
14. Vă feriţi de persoanele şi de situaţiile care vă provoacă agitaţie?
15. Vă place să vă refugiaţi în locuri liniştite?
16. Cunoaşteţi metode de relaxare profundă?
17. Somnul vă este odihnitor?
18. Evitaţi consumul de substanţe toxice?
19. Aveţi obiceiul ca în week-end să ieşiţi în natură?
20. Consideraţi sănătatea mai importantă decât o acţiune pe care nu o
agreaţi?
21. Aveţi obiceiul să ascultaţi muzică relaxantă?
22. Lectura unei cărţi vă relaxează?
23. Aveţi o viaţă sexuală plină de satisfacţii?
24. Viaţa de familie vă aduce multă mulţumire?
Notaţi cu un punct răspunsurile afirmative, cu –1 cele negative, cu 0 pe
cele la care aţi răspuns câteodată.
Anexe 273
17–24 puncte. Ştiţi să vă controlaţi stările de stress. Sunteţi o fire echi-

librată. Activitatea profesională vă aduce multe satisfacţii. Relaţiile cu cei
din jur sunt armonioase. Ştiţi să vă deconectaţi şi să vă relaxaţi.
9–16 puncte. Aveţi izbucniri de nervozitate, pe care ştiţi să le eliminaţi.
Stările de tensiune apar în primul rând atunci când sunteţi nemulţumit. Cu
persoanele antipatice nu ştiţi să vă purtaţi şi le provocaţi destul de des. Ar
fi indicat să fiţi mai diplomat. Cu prietenii realizaţi relaţii armonioase.
0–8 puncte. Vă enervaţi destul de des. Oscilaţi prea uşor de la o stare la
alta. Activitatea profesională vă displace profund. Ar fi indicat să vă schim-
baţi locul de muncă. Faţă de ceilalţi trebuie să fiţi mai calm şi mai înţele-
gător. Daţi mai multă importanţă relaxării şi deconectării. Încetiniţi ritmul
alert în care vă aflaţi momentan.
Punctaj negativ. Sunteţi un om irascibil, iritabil, impulsiv. Aveţi obiceiul
să vă descărcaţi pe cei din jur. Nimic nu vă place. Cei din jur vă suportă greu.
Ar fi indicat să consultaţi un psihiatru sau un psiholog.
Ştiţi să vă exprimaţi potenţialul creator?

Răspundeţi la întrebările testului prin da, nu, nu ştiu.
1. Meseria pe care aţi ales-o este cea mai potrivită pentru dvs.?
2. Consideraţi că munca este o modalitate de exprimare a personali-
tăţii?
3. Sunteţi intens preocupat să aduceţi inovaţii în domeniul în care
activaţi?
4. Realizările dumneavoastră sunt bine apreciate de cei din jur?
5. Căutaţi să utilizaţi timpul într-un mod cât mai folositor?
6. Calitatea muncii pe care o prestaţi este deosebit de bună?
7. Aţi acumulat o experienţă de viaţă deosebit de bogată?
8. Colegii vă solicită des sfatul pentru rezolvarea unor probleme spi-
noase?
9. Sunteţi un bun profesionist?
10. Aveţi un bun randament la locul de muncă?
11. Pentru rezolvarea unor probleme aveţi obiceiul să mergeţi până în
pânzele albe?
12. Pentru atingerea ţelurilor sunteţi dispus să faceţi sacrificii?

13. Când vă confruntaţi cu mai multe probleme le rezolvaţi întâi pe cele
mai importante?
14. Vi se întâmplă des ca la o problemă să găsiţi mai multe modalităţi
de rezolvare?
15. Din mai multe soluţii o alegeţi de obicei pe cea optimă?
16. Atunci când aveţi idei creatoare ştiţi să le aplicaţi imediat în prac-
tică?
17. Ştiţi să-i mobilizaţi şi pe ceilalţi să vă ajute în transpunerea în prac-
tică a ideilor pe care le aveţi?
18. Sunteţi un om cu o voinţă puternică?
19. Aveţi realizări deosebite în planul profesional?
Notaţi cu +1 punct răspunsurile afirmative, cu –1 cele negative, şi cu 0
cele la care nu sunteţi sigur(ă). Calculaţi suma punctelor.
15–20 puncte. Ştiţi să vă exprimaţi deosebit de bine potenţialul crea-
tor. Sunteţi un om realizat. Cei din jur vă apreciază foarte mult. Aveţi o
ambiţie puternică. Voinţa puternică vă ajută să treceţi peste obstacole.
10–14 puncte. În general sunteţi un om creativ. Aveţi o bună capacitate
de muncă, dar pentru dumneavoastră profesia nu este pe primul plan. Nu
sunteţi un om foarte ambiţios, dar ştiţi să vă atingeţi ţelurile. O bună parte
din idei ştiţi să le aplicaţi în practică.
5–9 puncte. Consideraţi munca o modalitate care vă ajută să supravie-
ţuiţi. Nu sunteţi foarte interesat în ceea ce faceţi. Vă mobilizaţi doar dacă
aveţi motivaţii puternice.
0–4 puncte. Sunteţi un om nehotărât. Aveţi tendinţa de a trece de la
o extremă la alta. Acţionaţi mai degrabă din obligaţie şi inerţie. Vă vine să
abandonaţi ceea ce faceţi. Aveţi idei dar nu ştiţi cum să le puneţi în prac-
tică. Găsiţi rar soluţii la problemele cu care vă confruntaţi.
Punctaj negativ. Nu ştiţi să vă exprimaţi potenţialul creator. Nu ştiţi
ce vreţi de la viaţă. Nu aveţi încredere în forţele proprii. Sunteţi un om
neîndemânatic. Vă caracterizează gândirea negativă. Ar fi indicat să re-
curgeţi la serviciile unui psiholog sau să urmaţi un curs de dezvoltare a
personalităţii.
Anexe 275
Sunteţi un bun diplomat?

La întrebările testului răspundeţi prin da, nu, nu ştiu.
1. În general, vă feriţi să ridicaţi tonul la cei din jur?
2. Evitaţi să-i înjuraţi şi să-i ameninţaţi pe cei din jur?
3. Sunteţi convins că litigiile nu trebui rezolvate prin violenţă?
4. Ştiţi să-i luaţi pe cei din jur aşa cum sunt?
5. Cunoaşteţi modalităţi de prevenire a conflictelor cu cei din jur?
6. Ştiţi să lăsaţi de la dumneavoastră atunci când este cazul?
7. Ceilalţi vă consideră o persoană agreabilă?
8. Sunteţi o fire iertătoare şi împăciuitoare?
9. Aveţi grijă ca într-un conflict să nu puneţi paie pe foc?
10. Ştiţi să va controlaţi emoţiile?
11. Credeţi că sunteţi un om înţelept?
12. Aveţi destulă răbdare cu cei din jur?
13. Ştiţi să-i câştigaţi de partea dvs. pe cei din jur?
14. Ştiţi să jonglaţi cu motivaţiile anturajului?
15. Sunteţi o persoană cumpătată?
16. Ştiţi ce le face plăcere prietenilor?
17. Ştiţi cum să acţionaţi în aşa fel încât să nu-i puneţi pe cei din situaţii
jenante?
18. Ştiţi să spuneţi cuiva lucruri neplăcute fără să îl (o) iritaţi?
19. Aveţi obiceiul să vă exprimaţi recunoştinţa?
20. Ştiţi să vă valorificaţi calităţile?
21. Ştiţi să vă ascundeţi defectele?
22. Ştiţi să deduceţi latura sensibilă a cuiva?
23. Ştiţi cum să intraţi în graţiile celor din jur?
24. Încercaţi des să vă transpuneţi în locul celorlalţi?
25. Ştiţi cu cine merită să vă contraziceţi şi cu cine nu?
26. Aveţi obiceiul să-i lăudaţi pe ceilalţi dacă fac ceva suficient de
bine?
27. Sunteţi o persoană simpatică?
28. Evitaţi să-i ironizaţi pe cei din jur?
29. Ştiţi cum să vă puneţi într-o lumină cât mai favorabilă?
30. Sunteţi o persoană discretă?
Notaţi cu 1 punct răspunsurile afirmative, cu –1 cele negative şi cu 0

cele la care aţi răspuns cu „nu ştiu”. Efectuaţi suma algebrică.
23–30 puncte. Sunteţi un foarte bun diplomat. Cunoaşteţi în profun-
zime sufletul uman. Sunteţi în armonie cu cei din jur. Ceilalţi vă simpati-
zează şi vă ajută să vă atingeţi ţelurile.
16–22 puncte. Sunteţi un bun diplomat, dar numai atunci când aveţi
interese. Când sunteţi dispus să insistaţi puteţi obţine de la ceilalţi ceea ce
doriţi. Aveţi tendinţa de a oscila între a fi franc sau a fi diplomat. De cele
mai multe ori alegeţi diplomaţia.
8–15 puncte. Credeţi că sunteţi un om corect, dar nu cunoaşteţi sufi-
cient de bine sufletul uman. Ar fi de dorit să fiţi mai maleabil.
0–7 puncte. Faceţi multe gafe în relaţiile cu ceilalţi. Generaţi multe con-
flicte şi nu ştiţi cum să le aplanaţi, chiar dacă vă doriţi acest lucru. Eforturile
de a-i cuceri pe cei din jur sunt ineficiente.
Punctaj negativ. Sunteţi un om imatur. Intraţi des în conflict cu cei din
jur. Nu cunoaşteţi sufletul uman. Nefericirea de care suferiţi o proiectaţi
asupra celor din jur. Aveţi nevoie de ajutor. Apelaţi la serviciile unui psiho-
log sau participaţi la un curs de dezvoltare a personalităţii.
Câtă importanţă acordaţi culturii generale?

Răspundeţi la întrebări cu da, nu, câteodată.
1. Participaţi la activităţile culturale care au loc în oraşul în care lo-
cuiţi?
2. Vă place să cumpăraţi cărţi?
3. Evitaţi să citiţi literatură superficială, gen Sandra Brown?
4. În domeniul literaturii interesul dumneavoastră cuprinde o sferă
largă?
5. Investiţi o parte din timpul liber pentru instruirea într-un domeniu
profund al vieţii?
6. Până acum aţi achiziţionat mai multe albume de artă?
7. Aveţi obiceiul să frecventaţi expoziţii de pictură?
8. Ascultaţi multă muzică?
9. Aveţi obiceiul să vă duceţi la concerte simfonice?
Anexe 277
10. Cunoaşteţi la un nivel acceptabil cel puţin o limbă străină?

11. Vă interesează modul de viaţă, tradiţiile, cultura altor popoare?
12. În călătoriile pe care le faceţi ştiţi sa apreciaţi obiectivele cultu-
rale?
13. Vă fascinează biografia oamenilor celebri?
14. Ştiţi să daţi citate şi exemple din lucrările unor autori valoroşi?
15. Istoria culturii şi civilizaţiei vi se pare un domeniu fascinant?
16. Savuraţi cunoştinţele şi informaţiile despre noile cuceriri ale ştiinţei
şi tehnicii?
17. Aţi învăţat să operaţi la calculator?
18. Aveţi de gând să utilizaţi Internetul pentru îmbogăţirea cunoştin-
ţelor?
19. Vă plac filmele documentare?
20. Preferaţi filmele serioase în locul filmelor cu violenţe?
21. Aveţi tendinţa de a vă îmbogăţi cunoştinţele despre fiziologia
corpului uman?
22. Vă place să studiaţi sufletul uman?
23. Vă atrage filozofia?
24. Cunoaşteţi bine Biblia?
25. Vă place să reflectaţi despre viaţă, lume, natură?
26. Atunci când vă interesează ceva, ştiţi cum să procedaţi pentru a găsi
informaţia respectivă?
27. Dezbateţi împreună cu alţii subiecte legate de cultura generală?
28. Împărtăşiţi celor din jur cunoştinţele pe care le deţineţi?
29. Consideraţi ca deţinerea unor cunoştinţe de cultură generală îl în-
nobilează pe om?
30. Consideraţi că este adevărat proverbul conform căruia „Omul învaţă
până moare”?
Notaţi cu +1 răspunsurile afirmative, cu –1 cele negative, cu 0 cele la
care aţi răspuns „câteodată”.
21–30 puncte. Acordaţi culturii generale atenţia cuvenită. Sunteţi un
om deschis noului, dar care ştie să aprecieze just valorile trecutului. Pentru
dvs. cultura înseamnă viaţă.
11–20 puncte. Cunoştinţele pe care le aveţi, deşi sunt profunde, sunt

inegale. Pentru dumneavoastră cultura este mai degrabă un hobby decât
un mod de viaţă. Nu sunteţi deosebit de însetat de cunoaştere şi nici o
persoană foarte deschisă.
1–10 puncte. Cunoştinţele pe care le aveţi despre lume şi viaţă sunt
aproximative şi superficiale. Gusturile dumneavoastră sunt discutabile.
Sunteţi un om materialist. Valorile materiale vi se par mult mai importante
decât cele spirituale.
Punctaj negativ. Sunteţi un dezastru. Cultura nu vă atrage deloc. Nici
nu vă puteţi imagina cât de mult pierdeţi deoarece refuzaţi să luaţi, din
când în când câte o carte în mână.
Ştiţi să luptaţi cu inhibiţiile dumneavoastră?

Răspundeţi la întrebări cu da, nu, câteodată.
1. Sunteţi o persoană perseverentă?
2. Gândiţi pozitiv?
3. Puteţi vorbi în public fără să aveţi emoţii?
4. Ştiţi să vă impuneţi punctul de vedere?
5. Protestaţi dacă sunteţi nedreptăţit?
6. Aveţi o voinţă puternică?
7. Ştiţi cum să faceţi ca să nu cedaţi intimidărilor?
8. Spuneţi cu curaj ceea ce credeţi şi gândiţi?
9. Aveţi grijă ca insuccesele să nu vă demobilizeze?
10. Treceţi cu uşurinţă peste greutăţi?
11. Reuşiţi să treceţi cu uşurinţă peste părerile celor care încearcă să vă
inhibe?
12. Sunteţi un om franc?
13. Ştiţi să învăţaţi din greşelile proprii?
14. Luaţi exemplu de la persoane care au reuşit În viaţă?
15. Există persoane care vă ajută să treceţi peste momentele grele ale
vieţii?
16. Vă faceţi multe planuri de viitor?
17. Ştiţi să vă bucuraţi de viaţă?
Anexe 279
18. Evitaţi să veniţi în contact cu persoane care au influenţe negative

asupra dvs.?
19. Efectele emoţiilor asupra comportamentului dvs. sunt neglijabile?
20. Evitaţi să treceţi de la o extremă la cealaltă?
21. Când doriţi să spuneţi ceea ce gândiţi vă găsiţi uşor cuvintele?
22. Ştiţi să profitaţi de ocazii?
23. Ştiţi să treceţi peste momentele neplăcute ale trecutului?
24. Când e cazul ştiţi să treceţi peste starea de comoditate?
Notaţi cu +1 răspunsurile afirmative, cu –1 cele negative, cu 0 cele la
care aţi răspuns câteodată.
17–24 puncte. Sunteţi un om activ, care ştie să treacă peste greutăţi.
Niciodată nu lăsaţi ca inhibiţiile să vă abată de la ţelurile pe care vi le-aţi
propus. Vă adaptaţi cu uşurinţă oricăror situaţii.
9–16 puncte. Ştiţi să luptaţi cu inhibiţiile, dar acestea din când în când
vă afectează viaţa socială. Din cauza unor emoţii vi s-a întâmplat să fiţi pus
în situaţii penibile. Din fericire aceste situaţii nu sunt multe.
0–8 puncte. Aveţi multe inhibiţii. Prezentaţi o serie de complexe de
inferioritate. Aveţi tendinţa de a trece de la o extremă la alta. Nu prea ştiţi
să luptaţi pentru a vă împlini în viaţă. Ar fi de dorit să fiţi o persoană mult
mai hotărâtă. Dacă nu vă convine ceva ar fi bine să luaţi anumite măsuri.
Punctaj negativ. Aveţi o perspectivă deosebit de sumbră asupra vieţii.
Aveţi tendinţa de a vă retrage oricând din faţă.

Unlock Psihologie Manageriala

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Unlock Psihologie Manageriala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea de Stat de Medicină şi Farmacie

Casa editorial-poligraﬁcă Bons Oﬃces

Aprobat de Consiliul de Experţi al Ministerului Sănătăţii şi Protecţiei Sociale, din 18 mai

Redactori ştiinţiﬁci: Oleg Lozan, Mihail Palanciuc

Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

ISBN 978-9975-80-005-1 © Şcoala Management în Sănătate Publică, 2006

Încheiere ................................................................................................................................................ 248

1.1. Psihologia ca ştiinţă şi structura ei

Lucrările savanţilor Pier J. Flourens (1794-1867), Claude Bernard (1813-

Din cele relatate mai sus concluzionăm că în cadrul psihologiei muncii

1.2. Concepte de bază şi obiectul de studiu

mai generale ale conducerii sunt elaborate de cibernetică. Cibernetica

5) particularităţile dezvoltării şi manifestării trăsăturilor psihologice

1.3. Evoluţia psihologiei manageriale

Elaborarea conceptului de management presupune preluarea informa-

Încă la sfârşitul secolului al XIX-lea şi îndeosebi la începutul secolului al

F. Taylor repartiza lucrătorii din considerente personale, iar în experi-

3. „Apropierea” dintre ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţiﬁc şi instruit.

6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul organizaţiei

mult de 400 de întreprinderi industriale au secţii psihologice. De exemplu,

1.4. Obiectivele psihologiei manageriale

3. Elucidarea calităţilor personalităţii managerilor, calităţi necesare acti-

– ştiinţiﬁcă, când se bazează pe criterii riguroase şi foloseşte mijloace

Orice organizaţie are ca scop bine deﬁnit, o misiune şi obiective. Membrii

– principiul echilibrului dintre autoritate, putere, responsabilitate şi

şi automatizare a lor, precum şi de problemele psihologice referitoare la

1.5. Legităţile psihologice generale

Persoanele cu autoapreciere mărită percep pozitiv lumea şi nu pot admite

Managerul cu autoapreciere scăzută va ﬁ un dictator (să-i apese ca să se

2.1. Caracteristici şi implicaţii psihologice

Dacă celelalte profesii constituie opţiunea personală a subiectului,

Măsura în care sunt necesare cunoştinţe de specialitate şi cunoştinţe în

îngăduitor de muncă trece cu vederea unele abateri mărunte ale sub-

inﬂuenţează negativ randamentul oamenilor în muncă, scade eﬁcienţa

2.2. Particularităţile lucrului managerului

Esenţial ni se pare că în această nouă conjunctură socială mai impor-

Lucrul de conducător se apreciază după rezultatele obţinute de conec-

tent toate formele şi mijloacele admisibile pentru a-i convinge pe ceilalţi

Membrului colectivului îi este caracteristic colectivismul – solidaritatea

În procesul activităţii manageriale conducătorul apare ca o persoană

Cunoscutul ﬁlozof Emerson zicea: „Orice om pe care-l întâlnesc îmi este

Mulţi conducători cu experienţă pot folosi reuşit şi pedeapsa. Ei încep

2.3. Tipuri manageriale şi stilistica managerială

 conducători care hotărăsc singuri, fără a se consulta cu colaboratorii

– copierea comportamentului şeﬁlor ierarhic-superiori (mentalitate

este mai importantă decât tipologizarea managerilor şi aceasta trebuie să

liniar, stilul managerial neputând ﬁ desprins de situaţiile concrete. Desigur,

2.4. Proﬁlul psihosocioprofesional al top managerului

În ceea ce priveşte calităţile psihologice ne vom referi doar la cele

Personalitatea managerului trebuie în primul rând să ﬁe puternică şi

2.5. Pregătirea pentru profesiunea de manager

După natura lor, motivaţiile pot ﬁ grupate în 3 categorii:

2.6. Rolul mentorului în procesul de formare

În timp, termenul de mentor a fost utilizat în diverse domenii de ac-

Dinamica procesului mentorizării indică faptul că o relaţie instrumen-

se hrăneşte cu substanţe din mediu, prin rădăcinile sale puternice, contri-

3.1. Repere ale personalităţii

ansamblu de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi corespunzătoare.

7. Activitatea şi modul de a munci al conducătorului sunt decisive, aşa

deoarece personalitatea se caracterizează prin coerenţă comportamen-

(S) Tipul social – individul generos, prietenos, amabil şi sensibil, simte

3.2. Factorii personologici

3.3. Dimensiuni de bază ale personalităţii şi caracteristici

1. Extraversiunea – reprezintă gradul în care cineva este sociabil, cor-

conducători care hotărăsc singuri, fără a se consulta cu colaboratorii

este mai puţin inhibat, mai puţin convenţional;