RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PROFESIONALĂ

CUPRINS :
Resursa umană - element creator, activ și coordonator al dezvoltării organizației
Cap. 1
Planificarea resurselor umane
Prezent și perspective
Definirea planificării resurselor umane
Necesitatea și avantajele planificării resurselor umane
Procesul planificării strategice a resurselor umane
Etapele planificării resurselor umane
Prognoza resurselor umane

Cap. 2
Recrutarea resurselor umane
Orientarea profesională – o activitate cu caracter social
Recrutarea resurselor umane – conținut și necesitate
Strategii și politici de recrutare
Planul de recrutare a personalului
Surse și metode de recrutare
Recrutarea internă
Recrutarea externă

Cap. 3
Selecția resurselor umane
3.1 Natura și particularitățile procesului de selecție
Importanța selecției
Procesul de selecție a resurselor umane
Tehnici de intervievare

Cap. 4
Angajarea resurselor umane
4.1 Integrarea profesională
4.2 Adaptarea profesională
4.3 Strategii de integrare
4.4 Căi de creștere a eficienței și eficacității activității manageriale

Cap. 5
Studiu aplicativ la SC.URSUS BREWERIES S.A. - sucursala Timișoara
5.1 Scurt istoric
5.2 Structura personalului în cadrul societății
5.3 Politica și procedura de recrutate și selecție la SC. URSUS BREWERIES S.A.-
sucursala Timișoara
Concluzii finale
Anexe
Bibliografie.

1
 Resursa umană – element creator, activ și coordonator al activităților organizației
În condițiile economiei actuale se adâncește complexitatea procesului de management,
fenomen determinat nu numai de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie organizate
și coordonate, ci și de diferențierile solicitate în modul de alocare al resurselor.
Dintre toate elementele de întăriri ale sistemului economico-social, resursa umană este cea
care sintetizează și exprimă cel mai sugestiv necesitatea managementului.
Într-o economie în care predomină concurența, managerii nu trebuie să fie orbiți de
perspectiva profitului imediat.
Ei trebuie să se preocupe ca factorul uman să dobândească sentimentul implicării în
progresul permanent al organizației.
Omul este într-o organizație mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi.
Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor individuale și nivelarea personalităților se
poate obține succesul, ci prin respectarea regulii conform căreia fiecare om este unic.
Resursele umane reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care oamenii
le utilizează în procesul muncii.
Resursele umane reprezintă o noțiune care vizează atât elemente de ordin tehnico-economic
cât și de ordin social.
În conținutul acestei noțiuni este inclusă și experiența dobândită în procesul muncii, alături
de aptitudinile native și cele dobândite prin procesul de instruire și perfecționare profesională.
Resursele umane reprezintă însăși organizația.
Având în vedere faptul că societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care
apar, se dezvoltă sau dispar, oamenii reprezintă o resursă comună și totodată o resursă cheie, o
resursă vitală care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al tuturor
organizațiilor.
Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut este pur și simplu
imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele.
Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale organizației.
Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, dar investiția în oameni s-a
dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura
competitivitatea și viitorul ei.
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul de creștere și dezvoltare,
precum și capacitatea lor de a-și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări.
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și idei noi,
originale și valoroase.
Oamenii dețin potențialul necesar pentru a crea bunuri materiale și spirituale de o valoare
superioară, care să satisfacă cerințe noi sau să răspundă mai bine unor cerințe vechi.
Resursele umane constituie un potențial factor care trebuie înțeles, motivat și antrenat în
vederea implicării cât mai depline și profunde în realizarea obiectivelor operaționale.
Principala problemă este cea a promovării unui management al resurselor umane cât mai
adecvat, precum și al creării unui climat motivațional sau organizațional corespunzător, în care
necesitățile individului să poată fi integrate în necesitățile organizației.
Se poate afirma fără teama de a greși că resursele umane constituie elementul creator,
activ și coordonator al întregii activități ce se desfășoară în cadrul organizațiilor.

2
 1. Planificarea resurselor umane
1.1. Prezent și perspective
Lumea se schimbă cu o rapiditate fără precedent și ca să țină pasul o organizație trebuie să
aibă salariați competenți și loiali.
Viitorul organizației este asigurat mai degrabă de oameni decât de produse.
Managerii trebuie să se gândească, în egală măsură, la ceea ce oferă angajaților și la ce
așteaptă de la ei, dacă doresc obținerea performanțelor așteptate.
În actuala etapă au loc modificări ale semnificației indicatorilor cu care se apreciază
rezultatele angajaților.
Astfel criteriul experiență profesională, folosit în trecut și chiar astăzi și identificat uneori
cu vechimea în muncă sau în intreprindere, a pierdut din importanță față de alte criterii, cum ar fi
educația și creativitatea.
În vederea angajării unei persoane cu o calificare cât mai adecvată, managerul trebuie să
coordoneze recrutarea și selecția împreună cu specialiștii în angajări.
Dacă managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui să facă și
asupra pregătirii pe care trebuie să o aibă acesta, specialistul în probleme de personal nu va putea
face recrutarea în mod corect în funcție de necesitățile firmei.
Cooperarea și înțelegerea dintre managerul general și cel de personal este esențială în
desfășurarea eficientă a activității vizând managementul resurselor umane.
În prezent, în firmele românești, preocupările pentru analiza și descrierea posturilor sunt
relativ limitate.
Acest lucru se explică prin aceea că obiectivul strategic al reformelor din România a fost
crearea economiei de piață, inclusiv piața muncii, în care proprietarii și angajații stabilesc prin
contracte programul de lucru, condițiile de muncă și recompensele.
S-au creat instituții care să asigure funcționarea pieței muncii și asistența socială.
Pentru a se finaliza analize și descrieri de post în toate organizațiile este necesară, în primul
rând o evoluție sănătoasă a economiei românești care depinde de accelerarea procesului de
restructurare.
Numai în aceste condiții organizațiile își vor putea permite și vor fi interesate să-și fixeze
ca obiectiv în cadrul compartimentului de resurse umane, analize și descrieri de posturi.
În condițiile actuale, fiecare organizație rezolvă această problemă într-o manieră empirică,
ținând seama de particularitățile sale.
Realizarea în bune condiții a analizelor și descrierilor de post va depinde de încadrarea
compartimentelor de personal cu oameni competenți, inclusiv sociologi, psihologi și asistenți
sociali.

1.2. Definirea planificării resurselor umane

Planificarea resurselor umane, denumită și planificarea personalului sau planificarea forței
de muncă are în literatura de specialitate mai multe definiții, diferențele între acestea reflectând
pe de o parte, unele aspecte de formulare mai sintetică sau mai detaliată, iar pe de altă parte unele
deosebiri de opinii în ceea ce privește conținutul și obiectivele planificării resurselor umane, ca
de exemplu:
- procesul prin care organizațiile anticipează sau prevăd necesitățile viitoare de resurse
umane și elaborează programele pentru asigurarea numărului și categoriei de angajați care sunt
disponibili la momentul și la locul potrivit ;

3
 - procesul continuu și sistematic de analiză a necesarului de resurse umane a unei
organizații, proces supus condițiilor de mediu aflate în permanentă schimbare ;
- cuprinde analiza resurselor umane existente în cadrul organizației, interpretarea
previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport cu cerințele viitoare de forță de muncă, definirea
politicilor de dezvoltare a forței de muncă existente și de recrutare de noi angajați ;
- procesul de determinare a numărului potrivit de oameni calificați pentru posturi potrivite
la momentul potrivit ;
- estimează cererea viitoare de angajați atât cantitativ cât și calitativ, compară cererea
prevăzută cu resursele umane existente și determină excedentul sau deficitul de personal pe baza
obiectivelor organizației ;
- procesul de menținere și îmbunătățire a capacității organizațiilor de a îndeplini obiectivele
prin elaborarea strategiilor care proiectează sporirea în prezent și în viitor a contribuției forței de
muncă.
Parcurgand și analizând diferitele definiții prezentate și totodată existente în literatura de
specialitate, se poate constata că acestea nu conțin elemente contradictorii, ci se completează
reciproc fiecare contribuind la clarificarea conținutului planificării resurselor umane.

1.3. Necesitatea și avantajele planificării resurselor umane

Din istoricul lor reiese că organizațiile în general și firmele în special, au dovedit o
permanentă preocupare pentru dezvoltarea planurilor de afaceri fără a acorda însă aceeași
importanță planificării resurselor umane, ceea ce a dus la numeroase greutăți în realizarea
planurilor de afaceri datorită unor necorelări apărute, ca de exemplu: lipsa de personal pentru
anumite calificări, surplus de personal, dezechilibre în cadrul structurii pe vârste a angajaților.
Motivele unor astfel de situații nedorite sunt numeroase.
De exemplu, nu în toate cazurile managerii sesizează importanța deosebită a preocupărilor
din domeniul planificării resurselor umane, iar în unele situații nu există nici personal calificat
care să desfășoare astfel de activități.
Această situație s-a schimbat treptat, studii recente dovedind că marea majoritate a
organizațiilor îndeosebi mari și mijlocii, practică în prezent diferite forme de planificare a
resurselor umane.
O planificare necorespunzătoare a resurselor umane poate determina apariția unor
probleme nedorite, ca de exemplu:
- cu toate eforturile de recrutare, mai multe posturi cheie rămân neocupate o perioadă
relativ mare de timp, ceea ce influențează buna desfășurare a activității ;
- oameni recent recrutați și angajați sunt concediați , după o perioadă relativ scurtă, datorită
unor întreruperi neprevăzute ale activității în anumite domenii ;
- cu toate că veniturile unor angajați valoroși sau competitivi cresc destul de mult ca urmare
a eforturilor depuse sau a contribuțiilor acestora, mulți dintre ei părăsesc firmele deoarece nu pot
identifica oportunități de promovare.
Necesitatea planificării resurselor umane a apărut și datorită intervalului de timp care există
între momentul cunoașterii necesității de ocupare a unui post vacant și momentul recrutării sau
angajării persoanei care să corespundă postului respectiv.
În general, nu este posibil să recrutăm foarte rapid persoane calificate de care avem nevoie
sau altfel spus, organizațiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor valoroși sau competitivi exact
în momentul în care au nevoie.

4
 Scopul planificării este acela de a asigura că organizația dispune de personal necesar
pentru tipurile de calificări adecvate și la momentul oportun.
Multe organizații nu descoperă acest adevăr elementar până în momentul în care nu se
confruntă cu o disproporție majoră, ca de exemplu:
- fie lipsa de personal competent devine un obstacol în calea dezvoltării sau schimbării
tehnologice ;
- fie organizația are mai mult personal decât își poate permite să plătească și trebuie să
treacă la restructurarea acestuia.
Importanța planificării resurselor umane rezultă și din nivelul cheltuielilor sau al
consecințelor destul de neplăcute asupra activității organizațiilor, ca de exemplu: creșterea
costurilor datorită unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricării unor produse cerute pe
piață datorită lipsei de personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajați.

1.4. Procesul planificării strategice a resurselor umane

Strategia îmbină cunoașterea prezentului cu previziunea fundamentală a viitorului.
Pentru a defini strategia necesară realizării unui obiectiv sunt necesare informații despre
trecut, prezent și viitor.
Prin planificare strategică se înțelege procesul de previziune a activității organizației, care
îi permite acesteia să stabilească, să cuantifice și să mențină în mod continuu o legătură
permanentă între resurse și obiective, pe de o parte și posibilitățile oferite de piață pe de altă
parte.
Planificarea strategică a cunoscut o evoluție continuă atât din punct de vedere al metodelor
utilizate cât și al scopurilor urmărite.
Procesul planificării strategice începe cu identificarea și recunoașterea filozofiei și misiunii
unei organizații.
În această etapă se pun o serie de întrebări:
- de ce există organizația?
- care este contribuția ei?
- care sunt valorile de bază și motivațiile soluțiilor managerilor și acționarilor?
Răspunsurile la aceste întrebări permit înțelegerea rațiunii privind existența unei
organizații.
Un al doilea pas al procesului de planificare strategică vizează examinarea mediului
înconjurător extern, obținându-se informații asupra schimbărilor care au loc în mediul
înconjurător și impactul lor asupra organizației.
Analiza internă constă în determinarea capacității de transformare a resurselor organizației
și a potențialului de acțiune, evidențiindu-se punctele forte și cele slabe.
Pasul următor constă în prognoza evoluției organizației influențată de disponibilitatea
managerilor de a-și asuma riscul.
Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele și strategiile, elaborându-se planuri de
dezvoltare.
Conținutul strategiei resurselor umane ține seama de strategia organizației și invers,
pentru că numai în felul acesta strategia resurselor umane va reuși să furnizeze suportul pentru
realizarea obiectivelor organizaționale.
În domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal și de
perfecționare profesională, politica salarială și implicațiile acesteia asupra organizației.

5
 Planificarea strategică se bazează atât pe particularitățile organizației (misiune, cultură,
puncte tari, puncte slabe, resurse existente sau previzionate) cât și pe condițiile, tendințele,
oportunitățile, riscurile pe care le prezintă mediul.
Rezultatele planificării strategice sunt date de performanțele organizației.

Figura 1.1. Procesul planificării strategice

1.5. Etapele planificării resurselor umane

Ca parte inseparabilă a procesului de planificare a unei organizații, planificarea resurselor
umane este procesul de analiză și identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări,
vârstă și sex.
Pentru aceasta sunt o serie de activități, cum ar fi: identificarea profesiilor și meseriilor
care nu au acoperire cu personal, analiza piramidei vârstei personalului, analiza fluctuației
personalului pe compartimente, compararea cerințelor cu disponibilul.
În cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelației privind creșterea mai rapidă a
productivității muncii, comparativ cu dinamica angajărilor și cu dinamica salariului mediu.
La elaborarea planului de resurse umane se va ține seama de principalii factori de
influență și se va evidenția modul în care aceștia condiționează și acționează asupra planului.
Dintre cei mai importanți factori de influență pot fi menționați progresul tehnic, nivelul
resurselor, piața muncii, reglementările guvernamentale, situația economică generală, politica
partenerilor interni și externi.
Acești factori acționează în strânsă interdependență.
Numai luând în considerare acești factori și interdependențele dintre ei se va putea
elabora un plan realist și eficient, orientat spre realizarea obiectivelor organizaționale.

6
 Figura 1.2. Etapele planificării resurselor umane

1.6. Prognoza resurselor umane

Prognoza resurselor umane este influențată de domeniul de activitate la care se referă, de
sfera de cuprindere și de orizontul ales.
Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie să asigure respectarea unor cerințe cum ar
fi: cunoașterea corectă a realității, existența unor date trecute pe perioade destul de lungi,
eliminarea din calcul a datelor cu caracter occidental, folosirea concomitentă a mai multor
metode de prognoză.
În acest context apare întrebarea:
„Poate un manager să cunoască viitorul în domeniul resurselor umane?”
Răspunsul este afirmativ.
La baza acestor prognoze stă cunoașterea legilor obiective după care se desfășoară
fenomenele.
Cu cât se cunosc mai bine aceste legi, cu atât previziunea este mai exactă.
Există o amplă literatură în care sunt prezentate diferite metode de prognoză, avantajele și
dezavantajele precum și precizia rezultatelor obținute.
Metodele de prognoză a resurselor umane pot fi împărțite în trei categorii:

7
 - metode intuitive: Brainstorming, Delphi;
- metode explorative: extrapolarea, cercetarea morfologică, analiza economică;
- metode normative: metoda balanței, cercetare operațională.
În efectuarea oricărei prognoze a resurselor umane se vor avea în vedere prognozele
tehnologice, prognozele privind evoluția pieței, prognozele financiare, prognozele privind piața
resurselor umane și prognozele privind potențialul uman și material al organizației.
Pe baza acestei prognoze se stabilesc obiectivele organizaționale.
Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricărei prognoze a resurselor umane.
Pe baza acestor obiective se întocmește prognoza resurselor umane, efectuându-se
inventarierea resurselor disponibile.
Stabilirea necesarului se efectuează pe profesii, pregătire, performanțe, apelându-se la
persoane din interiorul și din exteriorul organizației.
Realizările salariaților individuali și ale organizației sunt influențate și de schimbarea
mediului ambiant.
Aprecierea și analiza rezultatelor devine un mecanism de autocontrol al planificării
resurselor umane, deoarece ele determină modificarea efectivului de personal și schimbarea
prognozei potențialului intern pentru următorul ciclu.
În urma analizei se poate constata că unii angajați corespund necesităților firmei și alții
nu.
Aceste informații sunt incluse în fișierele de evidență.
În acest fel, rezultatele aprecierilor și ale analizelor schimbă prevederile în privința
potențialului organizației pentru următorul ciclu de activitate.
Este de dorit ca după fiecare ciclu de activitate, realizările personale și cele ale
organizației să fie performante.
De regulă, exactitatea estimărilor privind necesarul de resurse umane este redusă.
Pentru prevenirea unor situații dificile, generate de erorile de previziune este de preferat
ca organizația să aiba în vedere următoarele raționamente:
- să angajeze personal numai dacă este convinsă de necesitatea acestuia.
Deoarece rezervele interne se reproduc în permanență este de preferat analiza, în mod
critic a cerințelor unor sectoare privind suplimentarea personalului și urmărirea cu atenție a
utilizării timpului de muncă, evoluției realizărilor și modificarea acestuia ca urmare a schimbării
condițiilor tehnice;
- să analizeze permanent ritmicitatea producției.
Oscilațiile în ritmicitate demonstrează existența unor rezerve nefolosite;
- să analizeze atunci când apar noi responsabilități în ce măsură acestea sunt diferite de
cele existente și dacă nu pot fi îndeplinite cu personalul existent.

2. Recrutarea resurselor umane

2.1. Orientarea profesională - o activitate cu caracter social
Orientarea profesională reprezinta o activitate cu caracter social destinată să-i îndrume
pe indivizi în alegerea unei profesii, în așa fel încât să fie capabili să o exercite și totodată să-și
găsească prin ea satisfacția în muncă, asigurând, în același timp, satisfacerea nevoilor întregii
societăți.
Activitatea de orientare profesională reprezintă un proces complex de analiză a
următoarelor componente:
- cunoașterea indivizilor și a aptitudinilor acestora;

8
 - analiza exigențelor tuturor profesiilor și meseriilor din economie;
- estimarea nevoilor reale de resurse umane în diferite domenii de activitate economico-
socială.
Orientarea profesională nu este o activitate specifică managementului resurselor umane
din organizație, ea fiind obiectul activității de bază a unor agenții.
În condițiile actuale orientarea profesională devine un auxiliar prețios, indispensabil în
politica de recrutare și selecție, în sensul de a ajuta satisfacerea cerințelor economiei privind
necesitatea asigurării unui personal cu o înaltă calificare.

2.2. Recrutarea resurselor umane – conținut și necessitate

Recrutarea și selecția reprezintă activități de bază în cadrul managementului resurselor
umane.
Influența pe care o exercită asupra întregii organizații este deosebit de importantă,
deoarece pot aduce mari câștiguri în cazul în care se efectuează după criterii profesioniste, dar și
mari pierderi când nu se acordă atenție unui elementar principiu de muncă, acela al așezării
omului potrivit la locul potrivit.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile și
îndeplinesc condițiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum și atragerea în vederea
participării lor la procesul ulterior de selecție.
Activitatea de recrutare se desfășoară în continuu, deoarece întreprinderea este un
organism viu: unii angajați se transferă la alte locuri de muncă, alții se pensionează, o parte sunt
promovați sau pur și simplu se creează noi posturi, prin dezvoltarea activității.
În orice tip de organizație, în mod sistematic, asistăm la înlocuirea unor oameni și
atragerea altora.
Chiar dacă nu este întotdeauna agreată observația că o organizație nu poate fi mai bună
decât indivizii care o compun, ea constituie o realitate ce trebuie luată în considerație.
Nu puține sunt cazurile în care se fac angajări nepotrivite sau compromisuri cu privire la
competențele cerute unui candidat pentru un anumit post.
Managerii tratează adesea cu prea multă ușurință problemele esențiale pentru succesul
afacerii lor, cum ar fi:
- identificarea calificărilor și aptitudinilor necesare pentru posturile existente în
organizație;
- alegerea și atragerea candidaților care corespund cerințelor posturilor respective, cu
ajutorul celor mai eficiente metode;
- respectarea legislației în domeniul muncii și eliminarea practicilor discriminatorii.
Într-o organizație care funcționează după un sistem performant de management al
recrutării resurselor umane, procesul se desfășoară într-un cadru complex.
Recrutarea este influențată de factori care acționează în:
1. Mediul intern
a) nevoi strategice – crearea de posturi noi, restructurări, retehnologizări;
b) urgențe sau situații temporare: plecări de personal cauzate de îmbolnăviri, efectuarea
unor stagii de pregătire, satisfacerea serviciului militar;
c) mișcări interne de personal: promovări, transferări, demisii;
d) tehnologie, informatică.
2. Mediul extern
a) condițiile de pe piața muncii;

9
 b) cadrul juridic.
În funcție de aceste cerințe specifice, recrutarea se poate desfășura:
- permanent și sistematic;
- spontan (candidații se orientează spre organizație);
- provocat (organizația caută candidați pentru un anumit post).
Indiferent de context și caracteristici, activitatea de recrutare este complicată și
costisitoare.
Pentru a diminua cât mai mult posibil riscurile și implicit pierderile materiale, activitatea
trebuie încadrată în coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce implică:
- planificarea resurselor umane pe termen mediu și lung;
- elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;
- prognoza ofertei viitoare de forță de muncă;
- constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului;
- analiza posturilor ce urmează a fi ocupate;
- stabilirea unor strategii de recrutare.

2.3. Strategii și politici de recrutare

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie
elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se
desemnează concepțiile și comportamentele specifice activității de recrutare, precum și atitudini,
intenții și orientări privind recrutarea personalului.
De asemenea, strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care organizația își
îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filozofia și
valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Deoarece politicile organizaționale au un impact deosebit asupra eficacității procesului de
recrutare a personalului, în multe situații este necesar ca politicile generale să fie înțelese și
interpretate corespunzător pentru a se realiza o susținere cât mai adecvată a politicilor de
recrutare.
Mai multe politici din domeniul resurselor umane influențează politicile de recrutare a
personalului.
De exemplu, o politică de recompensare foarte rigidă poate avea în general o influență
nefavorabilă asupra recrutării acelor candidați competitivi, care câștigă deja mai mult decât
maximul permis de sistemul de recompensare practicat de organizație.
Aceasta înseamnă că fiecare organizație își stabilește anumite metode sau procedee de
recrutare și selecție a personalului în funcție de strategia și politicile promovate în domeniul
resurselor umane.
După cum afirmă mai mulți specialiști în domeniul resurselor umane, în practica
managerială, strategiile și politicile de recrutare a personalului diferă destul de mult de la o
organizație la alta, cu atât mai mult cu cât acestea trebuie să răspundă numeroaselor obiective
care uneori sunt contradictorii.
Deciziile manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a
personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
- identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a obține
necesarul numeric și calitativ de angajați.
Organizațiile dispun de numeroase metode și surse de recrutare, având totodată în vedere
zonele în care există cea mai mare probabilitate de succes;

10
 - în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației, din rândul
propriilor angajați, din exteriorul organizației sau prin combinarea acestor două posibilități: de
exemplu, una dintre cele mai importante politici este promovarea din interiorul organizației
considerată de mulți manageri ca fiind cea mai corectă îndeosebi față de angajații loiali, având
totodată avantajul să permită protejarea unor secrete privind posturile.
Posturile vacante constituie problema principală, deoarece unele organizații trebuie să
facă față în primul rând surplusului de personal și nu lipsei acestuia, precum și performanțe în
muncă care implică numeroase probleme de comportament;
- asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației valorile și
strategiile acesteia, fără a neglija aspecte ca situația sau concurența pe piața muncii, reputația
slabă a organizației sau posibilitățile de plată;
- măsura în care organizația preferă să atragă candidați cu calificări satisfacătoare, care
sunt în căutarea unui loc de muncă și care sunt interesați în ocuparea posturilor vacante sau
încearcă să atragă pe acei candidați competitivi care pot asigura un management performant în
domeniul resurselor umane;
- preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați ca
manifestare a unuia dintre principiile centrale ale activității astfel recrutarea personalului este
influențată și de alte politici din domeniul resurselor umane, deoarece unele organizații sau firme
angajează de exemplu, peste anumite prevederi, persoane cu handicap, veterani, foști
condamnați;
- luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, ca de
exemplu: asigurarea în procesul de recrutare a unui personal competitiv de înaltă performanță
care va fi menținut în cadrul organizației pe o perioadă mai mare de timp, fără a fi expus
șomajului, protejarea unui anumit număr de angajați temporari, care au contract de muncă pe
timp determinat constituie o problemă deosebit de importantă, însă este deseori neglijată;
- în ce măsură candidații sunt priviți sau tratați drept mărfuri care trebuie cumpărate sau
drept indivizi care trebuie identificați și atrași, una din cauzele care pot duce la diminuarea
eficacității recrutării o constituie faptul că recrutarea personalului nu este concepută sau privită
ca o activitate de marketing care să prezinte posturile vacante astfel încât acestea să fie cât mai
atractive ;
- eforturile de recrutare să ducă la efectele așteptate, inclusiv îmbunătățirea imaginii de
ansamblu a organizației în așa fel încât candidații respinși să-și dezvolte atitudinile pozitive față
de organizație;
- realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli
posibile având permanent în vedere particularitățile posturilor care urmează să fie ocupate.

2.4. Planul de recrutare a personalului

Indiferent de mărimea ei, fiecare organizație trebuie să aibă un plan propriu de recrutare a
resurselor umane, plan care va sta la baza stabilirii necesarului de resurse umane.
Acest plan este elaborat de Compartimentul de Management al Resurselor Umane.
Planul de recrutare se referă la prevederea numărului de persoane pe categorii care este
necesar firmei să-și ocupe posturile datorită dezvoltării ei și posturile devenite vacante din
diverse motive.
Numărul persoanelor de recrutat nu reprezintă pur și simplu diferența dintre numărul
personalului la începutul anului și la sfârșitul anului.
Această diferență s-ar putea explica parțial prin creșterea productivității muncii.

11
 Mai exact, s-ar putea spune că diferența în plus de personal necesară reprezintă partea
neacoperită prin creșterea productivității muncii.
Dar, în afară de această diferență trebuie să fie luate în considerare și modificările din
structura de personal, determinate de promovări, de pierderi naturale, plecări pentru stagiul
militar, concedii de boală, accidente.
Din aceste cauze rezultă locuri de muncă vacante care trebuie completate, ele constituind
obiectul planului de recrutare.
Pentru a putea face o planificare cât mai corectă a necesarului de personal se pornește de
la următoarele aspecte:
a. Prognoza cererii de resurse umane:
- necesarul pe termen scurt;
- necesarul pe termen lung.
b. Prognoza ofertei de resurse umane, unde se urmărește:
- oferta internă;
- oferta externă.

Fig. 2. Planul de recrutare al personalului

2.5. Surse și metode de recrutare

Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul firmei sau din exteriorul
ei.
Și o sursă și cealaltă prezintă avantaje și dezavantaje.
Riscurile se pot diminua în măsura în care se face o evaluare corectă a nevoilor și se
caută modalitățile cele mai eficiente pentru rezolvarea problemelor de personal.
Cele mai multe firme utilizează ambele surse de recrutare.

2.5.1. Recrutarea internă

Specialiștii în domeniu recomandă să se înceapă cu recrutarea din surse interne ale
companiei, deoarece numai astfel, prin intermediul promovărilor, rotației pe posturi etc., se poate
asigura stimularea personalului.
Recrutarea din interior se utilizează cu regularitate în cazul personalului muncitor.
Metoda uzuală este aceea a recomandărilor șefilor ierarhici și promovarea unei anumite
persoane pe postul vizat.

12
 Când este vorba de un număr mare de posturi vacante se folosește așa numitul „program
de înlocuiri”.
Managerii colectează date despre mai multe persoane și se întocmește o listă scurtă de
candidați.
În organizațiile în care funcționează principiul transparenței se practică afișarea postului
liber, pentru ca cei interesați să-și poată depune candidatura.
Avantajul principal al acestui tip de recrutare îl reprezintă faptul că organizația are
posibilitatea să cunoască mult mai bine punctele tari și pe cele slabe ale candidaților, din
evaluările anterioare.
De asemenea nu se mai pierd bani și nici timp, deoarece nu mai este necesară
familiarizarea angajaților cu organizația.
Promovarea pe post reduce timpul de acomodare și de integrare în noua activitate a
angajatului.
În plus, nu apar nemulțumiri generate de un anumit fel de așteptări pe care le-ar putea
avea un candidat extern, iar motivarea personalului crește.
Procedeul are și dezavantaje: nemulțumiri din partea altor angajați generate de criteriile
de recrutare, lipsa de transparență.
În situațiile în care promovarea se face pe baza vârstei, nu vechimii în muncă, fără a lua
în considerare competența profesională, poate apărea favoritismul.
De aici până la declanșarea conflictelor interne nu este decât un pas.
În literatura de specialitate se face încă o observație demnă de reținut: recrutarea internă
favorizează manifestarea cunoscută sub numele „principiul lui Peter”.
Potrivit acestui postulat, oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de
incompetență.
Recrutările interne pot conduce și la apariția unor posturi vacante în lanț, astfel încât
apare nevoia de recrutare pentru alte posturi devenite vacante prin succesiune.
În plus, întreprinderea riscă să se confrunte cu o diminuare a inovației, a creativității,
deoarece persoanele recrutate pe căi interne nu pot veni cu o stare de spirit nouă, așa cum se
întâmplă cu indivizii atrași din exterior.
În cazul managerilor promovați continuu din rândul angajaților, întreprinderea pierde din
flexibilitate, devine mai rigidă, mai conservatoare și se instaurează mai ușor puterea obișnuinței.

2.5.2. Recrutarea externă

Este o modalitate utilizată în special în firmele care acordă importanță sporită atragerii și
menținerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar și de cele care se dezvoltă rapid.
Metoda informală
Cea mai simplă și puțin costisitoare recrutare din exterior este cea informală.
Se realizează de obicei prin intermediul „ relațiilor personale”.
Firma solicită angajaților să transmită mesajul în rândul cunoscuților și de a încuraja cele
mai competente persoane să-și depună candidatura.
Tot informală este și procedura de utilizare a băncii de date cuprinzând candidații care și-
au depus la un moment dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane a firmei.
Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid și ieftin, dar și riscul de a nu se putea
atrage cei mai buni candidați, dată fiind audiența restrânsă și limitele ariei de cuprindere a
potențialilor solicitanți.
Metode formale

13
 Cea mai frecventă metodă de recrutate din exterior, este publicitatea, realizată fie prin
agențiile de ocupare a forței de muncă, fie prin anunțuri de mică și de mare publicitate în mass-
media.
Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie:
- să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat;
- să fie difuzată pe o arie întinsă, pentru a avea garanția că ajunge la candidații țintă;
- să atragă interesul candidaților;
- să fie bine concepută și să ofere suficiente informații pentru a atrage candidații
corespunzători cerințelor postului.
Textul anunțului trebuie redactat concis și corect.
El trebuie să conțină:
- numele firmei
- scurtă descriere a activității firmei
- postul vacant
- rezumat al fișei postului
- cerințele postului (calificare, experiență, studii)
- informații despre condițiile în care se poate candida
- date limită pentru trimiterea solicitării

Studiile de specialitate arată că imaginea transmisă despre firmă prin compania

publicitară este mult mai importantă în atragerea unor candidați potriviți nevoilor ei decât modul
în care este descris postul vacant.
O altă modalitate de recrutare din exterior este posibilă prin intermediul agențiilor de
recrutare publice sau private.
De obicei, se apelează la serviciile agențiilor publice numai pentru posturi cu o calificare
lipsită de pretenții.
În aceste cazuri, metoda este eficientă și puțin costisitoare.
Pentru posturi care necesită calificări superioare sau pentru funcții de conducere se
apelează la serviciile agențiilor private de recrutare.
În străinătate activitatea acestor firme este reglementată foarte riguros prin lege și se află
sub controlul unor organisme ale statului.
Firmele care activează în domeniul recrutării de personal se grupează pe trei mari
domenii:
a) firme de plasare de personal
b) firme de recrutare și selecție
c) firme de head hunting (“vânători de capete”)
Diferențele existente între acestea sunt generate de mai mulți factori:
Aria de cuprindere
Firmele de plasare de personal sau de intermediere se ocupă de recrutatea în masă.
Se face apel la ele pentru posturi de nivel scăzut, interesul fiind pus pe rapiditatea
serviciului și prețul redus, iar nu pe calitatea recrutării.
Firmele de recrutate și selecție sunt recomandabile pentru posturi de nivel mediu, până la
șefi de departament.
Firmele de head hunting se ocupă numai de recrutări pentru posturi de conducere,
directori generali sau șefi de departament.
Clienții

14
 La serviciile firmelor de plasare și la cele de recrutare și selecție se poate face apel,
practic la toate firmele sau persoanele particulare.
Din cauza tarifelor foarte mari, dar și procedurilor speciale de lucru pe piața forței de
muncă, la serviciile de head hunting pot apela numai firmele mari.
Candidații
La serviciile firmelor de plasare de personal apelează în special șomerii sau persoanele
fără o calificare deosebită.
Teoretic, la firmele de recrutare și selecție se pot adresa orice fel de persoane, dar practic
ele se ocupă numai de candidații cu un anumit nivel de calificare sau de educație.
În atenția firmelor de head hunting intră numai persoanele supercalificate și cu experiență
în funcții de conducere.
Dacă la firmele de recrutare obișnuite, căutarea candidaților începe și se termină în
același timp cu comanda propriu-zisă venită de la client, la o firmă de head hunting relațiile cu
candidații sunt ținute de obicei independent de comenzile pe care firma le primește.
O astfel de firmă deține o bancă de date, permanent actualizată, cu cele mai importante
firme din țara respectivă și pentru fiecare cu persoanele care ocupă posturile de conducere.
Relațiile cu clienții sunt mult mai strânse, iar înainte de a începe o recrutare au loc multe
discuții cu firma asupra postului, asupra condițiilor de muncă, asupra persoanelor cu care va
lucra.
Împreună cu clientul se discută și “pachetul salarial“ avut în vedere în cazul respectiv,
de cele mai multe ori, acesta este orientativ, dându-se anumite marje, urmând ca ulterior, după
discuții cu candidații să se contureze mai clar.
Consultanții unor astfel de firme nu recurg niciodată la procedurile obișnuite de recrutare
și selecție.
Ei au obiceiul să stabilească întâlniri cu candidații, întâlniri care se desfășoară sub formă
de discuții, de cele mai multe ori.
Foarte rar, aceste conversații seamană cu interviul propriu-zis care se susține la o firmă
de recrutare.
După discuțiile cu candidații se face o primă selecție și se întocmesc dosare preliminare
cu toate informațiile disponibile despre persoanele avute în vedere, după care are loc o întâlnire
cu clientul.
Cu dosarele în față și cu informațiile pe care le oferă consultantul se încearcă să se
contureze opțiunile.
Spre deosebire de firmele de recrutare, unde clientul întâlnește cinci, șase sau chiar zece
candidați, în cazul firmelor de head hunting, clientul se întâlnește cu doi, cel mult trei candidați.
După ce clientul; se întâlnește cu candidații și își îndreaptă preferințele către unul anume,
firma de head hunting începe să strângă toate informațiile posibile despre acesta.
Aici intervine una dintre marile diferențe dintre o firmă de recrutare și una de head
hunting: dacă în cazul firmei de recrutare verificarea candidaților se reduce la unul, două
telefoane la fostele locuri de muncă, pentru a se lua referințe și se efectuează unul sau două teste
psihologice, o firmă de head hunting nu recurge la testarea obișnuită.
În acest caz, verificările sunt mult mai amănunțite.
Întotdeauna se caută punctele negative, cele pozitive fiind mult mai ușor de verificat.
De aceea întotdeauna se încearcă să se obțină informații de la “dușmani“, de la cei cu
care candidatul este în conflict.

15
 După culegerea tuturor informațiilor relevante despre candidat, se face un dosar detaliat,
care poate ajunge chiar la 15- 20 pagini și este înmânat clientului.
Mai rar se pot face dosare comparative între doi candidați, când clientul nu poate să se
hotărască ușor.
Consultantul participă la negocierile finale dintre candidat și client.
Târgurile de locuri de muncă constituie o altă sursă de recrutare a candidaților din
exteriorul organizației.
Acestea sunt organizate de agențiile naționale de ocupare și formare profesională,
fundații sau diferite asociații studențești.
Firmele își trimit reprezentanți la aceste manifestări mai mult în scopul de a-și completa
bazele de date cu candidații în special pentru postul part-time.
Recrutarea se mai realizează și direct din instituțiile de învățământ.
Colaborarea cu structurile de învățământ din mediul universitar presupune câteva
avantaje deloc neglijabile: întâlnirile cu studenții nu necesită o cheltuială, deoarece se realizează
în același loc cu mai mulți deodată.
Pentru utilizarea acestei surse este însă nevoie de ceva mai mult timp, deoarece trebuie
,,cultivate’’ relațiile cu instituțiile respective.
Acestea trebuie să înțeleagă organizația, cerințele și strategiile sale pentru a putea oferi
candidați potriviți.
Evaluarea candidaților fără o experiență în muncă este destul de dificilă, iar o eventuală
încadrare a unui student, după absolvire implică o suplimentare a costurilor pentru acomodarea
lui în întreprindere și integrarea într-un ritm de lucru.
Încă o sursă posibilă de recrutare din exteriorul întreprinderii o constituie persoanele care
vin în contact direct cu acestea: colaboratori, parteneri de afaceri, vizitatori.
Departamentul de resurse umane are de obicei un fișier cu cereri de angajare, unde sunt
trecute solicitările acestor persoane sau cele primite prin poștă, fax sau e-mail.
Recrutările externe prezintă o serie de avantaje:
- permit identificarea și atragerea unui număr mare de candidați;
- favorizează creșterea calității procesului de recrutare;
- se diminuează cheltuielile cu pregătirea pesonalului;
- se îmbunătățește climatul din firmă, noii angajați venind cu idei noi, creatoare
eliminând rutina.
Nu trebuie neglijată însă nici latura negativă a acestui tip de recrutare:
- costuri ridicate;
- timp îndelungat pentru identificarea, atragerea și evaluarea candidaților;
- timp îndelungat pentru orientare, adaptare și integrare pe posturi a noilor angajați;
- riscul de a atrage candidați care ulterior sunt dezamăgiți, de ceea ce le oferă
întreprinderea față de așteptările lor;
- tensiuni crescute în interiorul organizației din cauza frustrărilor resimțite de angajații
mai vechi care se simt neglijați, nedreptățiți.
În toate situațiile, activitatea de recrutare, trebuie privită ca un efort depus de două
categorii de specialiști: cei din departamentul de resurse umane și managerii din întreprindere.
La nivelul departamentului trebuie să se prevadă necesitățile de recrutare, să se planifice
și să se execute efectiv activitatea de recrutare, în timp ce la nivelul întreprinderii, managerii vor
determina calificările necesare și vor anticipa necesitățile viitoare ale posturilor, vor asista la
procesul de recrutare și vor evalua, din punct de vedere al conducerii, activitatea de recrutare.

16
 3. Selecția personalului
3.1. Natura și particularitățile procesului de selecție
Selecția personalului constituie una dintre activitățile pe care se pune mare accent în
managementul tuturor organizațiilor.
Activitatea se desfășoară în cadrul departamentului de resurse umane, dar ea constituie
responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Selecția personalului constă în alegerea, conform anumitor criterii a celui mai potrivit
candidat în ocuparea unui post.
Activitatea de selecție propriu-zisă începe să se desfășoare de abia după ce a fost luată
decizia în procesul de recrutare.
Ea este efectuată într-un sector specializat din cadrul departamentului de resurse umane,
de un grup de persoane sau de o singură persoană, în funcție de dimensiunile organizației și
obiectivele urmărite.
Indiferent de modul de organizare, selecția se efectuează potrivit unor criterii unanim
acceptate:
- identificarea și alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat;
- eficiență și costuri justificate de calitatea și performanțele noului angajat.
Pentru a fi eficientă activitatea de selecție trebuie să urmărească respectarea:
- criteriilor generale și valorilor culturale ale organizației;
- cerințelor specifice departamentului din care face parte postul;
- particularitățile impuse de post.
Strategia de selecție este deosebit de importantă.
De aceea trebuie să se țină cont de o serie de aspecte:
- criteriile folosite la selectarea candidaților;
- tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informațiilor necesare;
- folosirea informațiilor obținute în cadrul procesului de selecție;
- evaluarea procesului.
Răspunderea devine cu atât mai mare dacă selecția vizează ocuparea unei funcții
superioare sau a uneia care necesită o pregătire specială.
La baza procesului de selecție se află mai multe metode și tehnici de atingere a
obiectivelor urmărite.
Nu de puține ori însă, managerii recurg la procedee empirice de selecție, relații,
recomandări, impresii.
Indiferent de metoda folosită, științifică sau empirică trebuie să se țină seama de câteva
elemente de fond:
- specificul/caracteristicile costului;
- calitatea candidaților și experiența acestora;
- timpul avut la dispoziție pentru luarea deciziei finale;
- pregătirea comisiei care se ocupă de selecție.

3. 2. Importanța selecției
Privite ca un mijloc de intervenție activă în creșterea performanțelor organizaționale,
selecția personalului, poate fi una din cele mai importante pârghii în luarea deciziilor
organizaționale.

17
 Dezvoltarea unei întreprinderi este strâns legată de capacitatea sa de a recruta personal
calificat, competent, eficient și motivat.
Resursele umane au început să fie privite cu atenție de specialiști din momentul în care
performanțele organizației au fost corelate cu performanțele personalului său.
În timp, rolul factorului uman în organizații a fost reevaluat și noile curente de cercetare
au accentuat necesitatea “dezvoltării funcției resurselor umane“ în cadrul organizației.
În mediul concurențial actual, pentru a face față cerințelor prezente și viitoare ale
posturilor de muncă, pentru a contribui la creșterea performanțelor organizației este important să
se realizeze o selecție bună a personalului, urmată de strategii de dezvoltare a resurselor umane.
În acest scop organizația trebuie să dispună de instrumente de măsură valide în ceea ce
privește aprecierea caracteristicilor persoanelor examinate și să folosească informațiile despre
aceste persoane într-un mod rațional, pentru a se lua decizii corecte la angajare.
În mediul economic actual studierea și elaborarea unui program de selecție a
personalului, precum și aplicarea acestuia la nivelul unei organizații reprezintă o modalitate de
stimulare a performanțelor și a eficienței organizațiilor și un instrument de bază al schimbării și
dezvoltării acestuia.

3.3. Procesul de selecție al resurselor umane

O selecție riguroasă a resurselor umane presupune următoarele etape:
- întocmirea unui curriculum vitae și a unei scrisori de prezentare
- completarea formularului de angajare
- interviul
- testarea
- verificarea referințelor
- examenul medical
- angajarea.
Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.

Întocmirea curriculum vitae

Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecție.
El mediază, de regulă, intrevederea dintre cel care își oferă serviciile și reprezentanții
firmei care, într-o etapă ulterioară, vor realiza interviul de selecție.
Curriculum vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai “la îndemână “ procedee
de evaluare, fiind bazat pe informații bibliografice.
În același timp este ușor de obținut și conține date aparent ușor de interpretat, fiind
documentul prin care cel ce selecționează se convinge că potențialul angajat este persoana cea
mai potrivită pentru postul respectiv.
Curriculum vitae nu este o autobibliografie, ci un document concis care trebuie să acorde
șansa unui interviu.
Dacă este prea lung, ilizibil sau greoi, există toate șansele să nu fie citit.
Includerea lui în procesul de selecție se justifică numai în următoarele situații:
- în urma campaniei de recrutare se înscriu pentru selecție foarte mulți candidați, iar
condițiile de primire și de intervievare de care dispune firma sunt improprii.
În această categorie intră organizații mici și mijlocii, dar și cele mari, care nu au o
preocupare continuă în recrutarea și selecția personalului;

18
 - exigențele costului nu impun utilizarea unui criteriu de selecție care să facă necesară
prezența candidatului (aspectul exterior, capacitatea de expunere orală); în această situație pentru
trierea preliminară, sunt preferate procedeele bazate pe intrevedere;
- firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere și exploatare a informațiilor
biografice cum ar fi formularul de angajare.
Pentru candidați, redactarea unui curriculum vitae echivalează cu pregătirea unui
memoriu asupra activității sale anterioare și a modului actual de existență.
El trebuie să conțină date obiective și concrete privind starea civilă, studiile, experiența în
domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior.
Sunt menționate și eventuale cunoștințe particulare, cum ar fi: cunoașterea uneia sau mai
multor limbi străine, utilizarea calculatorului, deținerea unui permis de conducere.
Pentru ca informația pentru candidat să fie cât mai completă în curriculum vitae se
menționează și hobby-urile, care exprimă de fapt, interese pentru activități din afara profesiei și
alte preferințe pentru petrecerea timpului liber.
Aproape sigur vor fi mai mulți candidați pentru postul vacant.
Fiecare dintre aceștia trebuie să se întrebe ce informații îl intereseaza pe cel ce angajează,
ceea ce impune găsirea corelației celei mai fericite dintre posibilitățile și cerințele costului.
Din această cauză, dacă se fac oferte pentru mai multe posturi, curriculum vitae va fi
nuanțat de la o situație la alta.
Ca și stil și întindere un curriculum vitae va cuprinde doar informațiile pe care candidatul
le consideră oportune în vederea trecerii primului obstacol în cursa pentru angajare.
Cercetările de specialitate au dus la concluzia că 85% dintre candidații la un post sunt
eliminați prin intermediul curriculum-ului vitae.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice și cele funcționale.
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală și
continuând în ordine invers cronologică.
Persoanele cu o experiență de muncă mare nu vor trebui să menționeze activitatea de
început.
Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conțina perioade neacoperite.
Curriculum vitae funcțional pune accentul pe realizările obținute fără a ține seama de
cronologia lor.
Scrisoarea de prezentare
Se recomandă ca un curriculum vitae să fie însoțit de o scrisoare de prezentare care nu
repetă informațiile conținute în acesta.
Ea trebuie să fie mai scurtă, concisă, și dacă este posibil, redactată într-un stil direct.
Poate să conțină elemente specifice care nu sunt incluse în curriculum vitae, cum ar fi:
salariul actual, motivația pentru noul serviciu.
În scrisoarea de prezentare se poate menționa salariul actual, dar niciodată nu se va
specifica salariul dorit pentru noul post.
Această scrisoare trebuie să fie adresată întotdeauna unei anumite persoane; de aceea este
bine să afle cui trebuie să adresăm această scrisoare.
Atunci când nu avem această informație este bine să o adresăm șefului compartimentului
de personal sau directorului general.
Completarea formularului pentru angajare
Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor despre
angajați într-o formă organizată, standardizată.

19
 Formularul poate fi atașat la curriculum vitae sau poate fi depus separat.
Formularul pentru angajare are drept scop să evidențieze dorința solicitantului de a obține
un post, să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit în interviu, să
constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat, să poata fi
folosit pentru analiza modului în care se face selecția.
Informațiile primite prin formularul pentru angajare sau curriculum vitae pot uneori să nu
fie exacte.
De aceea, formularul are la sfârșit o declarație pe care solicitantul este obligat să o
semneze.
Mai multe organizații folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar această
practică nu poate ajuta prea mult procesul de selecție.
Formularele trebuie adaptate de către fiecare organizație la natura posturilor.
Formularul pentru angajare și curriculumul vitae se completează simultan, în cazul în
care candidatul a luat anterior de la organizație un asemenea document, sau se trimite un
curriculum vitae, iar firma îi remite prin poștă un exemplar, cerându-i să-l completeze și să-l
expedieze.
În completarea formularului, candidatul trebuie să fie ordonat, să urmeze instrucțiunile
scrise în document și să folosească un curriculum vitae pentru a completa informațiile cerute.
Intervievarea pentru selecție
Participarea la un interviu trebuie pregatită punând accent deosebit pe cunoașterea
organizației în care dorește să se angajeze.
Cel mai bun mijloc pentru a pregăti întrevederea este ca solicitantul să răspundă la o serie
de întrebări: de ce îl interesează postul respectiv?, care sunt calitățile sale?, dar defectele?
Participanții la un interviu pentru selecție, în vederea ocupării unui post trebuie să aibă în
vedere următoarele raționamente:
- să nu vină cu răspunsuri pregătite de acasă;
- să fie pregătiți să raspundă la orice întrebare;
- să nu ezite când răspunde la întrebări;
- să dea răspunsuri scurte și inteligibile;
- să nu dea informații eronate, deoarece orice informație poate fi verificată;
- să nu se supraaprecieze, dar nici să nu se subaprecieze;
- să manifeste interes real pentru postul vacant prin întrebări la obiect adresate celor ce
intervievează.
Este de preferat ca orice candidat potențial să știe cum să desfășoare un interviu și să se
pregătească, dispunând de toate informațiile necesare.
Orice participant la un interviu de angajare trebuie să știe că el nu se întrece cu niciunul
dintre ceilalți candidați, ci cu el însuși.
Nu interesează care este numărul acestora, ci propria pregătire.
Un individ poate fi unicul candidat și să nu fie selectat, după cum pot exista foarte mulți
și să obțină postul.
Singurul adversar este comisia de interviu și ea trebuie convinsă că el este cel mai bun.
Este necesar ca solicitantul să se pregătească pentru interviu și să participe cu
convingerea că va câștiga.
El trebuie să știe să-și pună în evidență abilitățile, cunoștințele, competența, capacitatea și
experiența.

20
 Pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor, interviul trebuie să conțină
aceleași întrebări pentru toți candidații.
Fiecare întrebare adresată se va baza pe analiza și descrirerea postului.
Întrebările adresate nu vor urmări repetarea informațiilor din curriculum vitae.
Ele trebuie să fie imprevizibile și să solicite răspunsuri spontane, care nu se limitează la
un simplu da sau nu.
Succesul unui interviu este garantat de folosirea celor mai adecvate întrebări.
Cei care conduc interviul vor avea în vedere următoarele reguli:
- să cunoască bine descrierea postului;
- să stabilească nivelul abilităților, atitudinilor, aptitudinilor, cunoștințelor, exigențelor
cerute de post;
- să cunoască curriculum vitae al fiecărui candidat;
- să pregatească cu atenție interviul, în sensul stabilirii cu anticipație a întrebărilor pe care
le vor adresa;
- să respecte programul de desfășurare a interviului: data, ora, locul;
- să nu întrerupă desfășurarea interviului;
- să nu grăbească desfășurarea interviului;
- să conducă interviul în așa fel încât să obțină de la candidat toate informațiile de care au
nevoie pentru a lua o decizie;
- să asculte cu atenție fiecare candidat și să nu-l întrerupă prea des;
- să asigure candidaților posibilitatea de a pune întrebări;
- să nu facă discriminări rasiale, de sex, prin întrebările adresate;
- să încheie interviul în termeni amabili și să comunice data când vor anunța rezultatele.
Cei care pun întrebări trebuie să stabilească aspectele pe care intenționează să le
analizeze în concordanță cu cerințele postului, și să conceapă întrebări pentru fiecare dintre
acestea.
Intervievarea eficientă este un talent și trebuie făcută de persoane bine instruite în acest
domeniu.
În selecția personalului pot fi utilizate două tipuri principale de interviuri, interviul inițial
de triere și interviul de profunzime.
Interviul inițial de triere
Selecția candidaților trebuie să țină seama de vârstă, condiția fizică, nivelul educației,
experiența specifică.
Candidații ce nu îndeplinesc condițiile de bază sunt excluși rapid, iar ceilalți intră în
fazele următoare ale selecției.
Dacă numărul candidaților este foarte mare, se recomandă o preselecție.
În cadrul acesteia se apelează la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de circa 10
minute, în care sunt cerute informații despre candidat.
La sfârșitul interviului se acordă un punctaj, iar cei ce acumulează un anumit număr sunt
invitați la un nou interviu.
Metoda dă rezultate numai în condițiile utilizării ei corecte, conducând și la economisirea
timpului celui care realizează selecția.
Interviul în profunzime
Pentru selecție se folosesc trei tipuri de interviuri: interviu structurat, interviu fără
instrucțiuni și interviu sub presiune.
Tehnicile de chestionare folosite pot afecta tipul de informații obținute și calitatea lor.

21
 Unii specialiști care iau interviuri presupun că trecutul este cel mai bun prezicător al
adevărului, ceea ce în general este confirmat în practică.
Ei au mai puține probleme când pun întrebări solicitantului despre trecutul său decât
despre viitor.
Unele tipuri de întrebări determină răspunsuri mai pline de înțeles decât altele.
Se pot folosi întrebări fără răspuns fix, având totuși o țintă.
Acest gen de întrebări nu permite un răspuns de genul da sau nu.
În ceea ce privește gestica celor care iau interviuri, în timpul unui interviu se va evita
folosirea unor gesturi cum ar fi: datul din cap, pauzele, remarcile.
Dacă cei care iau interviuri le practică, ele pot incuraja neintenționat solicitantul sau îi pot
oferi anumite informații.
Cei care apreciază sunt oameni cu personalitate, au stiluri, motivații, preferințe și
mentalități diferite.
Unii sunt bine pregătiți pentru rolul de intervievator, alții nu.
Este acceptată ideea că decizia celui care ia interviul de a angaja este foarte dificilă.
Literatura de specialitate arată că se urmărește: evaluarea pregătirii și experienței
solicitantului și a corespondenței acestuia cu cerințele postului vacant, calitățile și
comportamentul solicitantului și modul lor de potrivire cu imaginea organizației.
Erori care pot apărea în desfășurarea interviului
Mulți din cei care intervievează au impresia că pot alege cel mai bun candidat numai pe
bază de intuiție, dar acest lucru este infirmat de practică.
Frecvent întâlnită la cei care iau interviuri este eroarea generată de judecățile premature.
Ei își formează de la început o părere despre candidat în funcție de cum intră în sală, cum
este îmbrăcat, cum salută.
Apoi, pe tot parcursul interviului caută dovezi în sprijinul impresiei pe care și-au făcut-o
la început și nu urmăresc evoluția firească a candidatului.
Legat de această greșeală este și efectul de halou care se manifestă atunci când cel care ia
interviul este impresionat de un anume răspuns și nu aude în continuare decât lucruri legate de
acesta.
Ideal ar fi ca cel care ia interviul să culeagă toate informațiile posibile despre un
solicitant, înainte de a-l judeca.
Testarea pentru selecție
Testul este o probă definită, implicând o sarcină de executat, identică pentru toți subiecții
examinați.
El nu este o probă, administrată oricum și oriunde, ci un instrument înalt specializat, care
implică multe condiții, în special de aplicare și interpretare.
Multe organizații au cabinete psihologice, în care se aplică, în conformitate cu exigențele
expuse mai sus, o gamă largă de teste sau probe, începând cu cele mai simple cum ar fi simularea
unor instalații tehnologice, a conducerii autovehiculelor.
Specialiștii afirmă că testele speciale pot fi de mare folos în procesul de selecție, dacă
sunt administrate corect.
În general, se consideră că un test este de ajuns pentru a caracteriza sau pentru a cunoaște
un om.
Trebuie menționat că nici cel mai perfecționat sau mai cuprinzător test nu asigură o astfel
de apreciere.

22
 El este un simplu instrument și cu un test sau două nu se poate cunoaște un om în
dimensiunile sale reale.
De aceea, specialițtii consideră testele doar în anumite limite, și le interpretează doar în
intercorelație.
Alte motive cum ar fi elaborarea testelor și situațiile subiective, de moment, ale celor
examinați, fac ca rezultatul testului să nu poată fi considerat definitiv.
În plus, rezultatele individuale la oricare test sunt evaluate în funcție de rezultatele
obținute la același test de un anumit număr de subiecți, care au o anumită vârstă, sex, nivel de
școlarizare, iar baremul care se obține nu este identic pentru toți indivizii, ci numai pentru
categoria pentru care a fost realizat.
Testele sunt instrumente inteligibile și interpretabile la adevărata lor valoare numai de cei
cu o pregătire specială și având experiență în acest domeniu.
Testele sunt deci, instrumente de lucru nu tocmai simple sau ușor de interpretat.
Cel mai important factor care trebuie considerat în alegerea și folosirea oricărui test de
angajare este validitatea lui.
Un test nu trebuie utilizat decât dacă este validat, dacă și-a dovedit eficiența în mod
constant.
Pentru ca un candidat să întrunească cea mai bună performanță la un test, sunt necesare
următoarele condiții: să fie sănătos, odihnit, și cu cât mai puține gânduri sau preocupări
secundare purtătoare, să citească cu atenție instrucțiunile testului, să le memoreze și să le explice
întocmai, să se concentreze și să-și mobilizeze întreaga atenție, voință, și răbdare pentru a reuși
să parcurgă și să îndeplinească toate instrucțiunile cerute la testarea la care participă, să răspundă
cu sinceritate la toate întrebările.
Clasificarea testelor
Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasificare a testelor.
Astfel, testele se pot clasifica în: “creion - hârtie“ sau implementate pe aparate,
individuale sau colective, cu timp limitat sau nelimitat, cu participare voluntară a subiectului sau
fără ca el să știe că este testat, în situații obișnuite sau în situații limită de performanță sau
proiective.
În procesul de selecție, se folosesc teste de abilitate, și aptitudini, de inteligență și de
personalitate.
Testele de abilitate și aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexterității candidaților
(abilitatea de a învăța, succesiunea de activități necesare practicării unei meserii).
Testele de inteligență permit măsurarea cunoștințelor generale și a capacității de judecată.
Se calculează coeficientul de inteligență IQ.
Un om informat într-un anumit domeniu nu este în mod obligatoriu și inteligent.
Testele generale de personalitate măsoară caracteristicile personalității.
Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi și de aceea ele trebuie
să fie folosite cu mare precauție.
Unele tipuri de teste folosite în procesul de selecție, cum ar fi testele pentru droguri și
testele genetice, detectorul de minciuni, și analiza grafologică, au generat nemulțumiri.
La fel sunt și testele pentru onestitate.
Firmele consideră că prin administrarea unor teste de onestitate, solicitanții și angajații
sunt avertizați că necinstea nu va fi tolerată.
Cercetările efectuate în această direcție duc la concluzia că aceste teste au un rol
educativ, dar nu pot garanta dacă potențialul angajat se va comporta conform celor declarate.

23
 Verificarea referințelor
Verificarea referințelor se realizează înainte sau după interviu și se referă la datele
înscrise în curriculum vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului.
Cercetările estimează că aproximativ 30% din curriculum vitae conține cel puțin un
neadevăr sau o prezentare deformată a realității.
Singurul mod în care organizațiile se pot proteja, este să ceară și să verifice referințele
despre candidat.
Referințele despre mediul din care provine o persoană pot avea mai multe surse.
Aceste referințe pot fi: din perioada instruirii, de la școală sau universitate, de la locurile
de muncă anterioare.
Asupra referințelor personale există opinii contradictorii, majoritatea specialiștior
susținând că nu ar trebui folosite, deoarece au un caracter subiectiv și nici un solicitant nu ar cere
referințe de la cineva care ar scrie ceva compromițător despre el.
Este de preferat ca accentul să se pună pe recomandările de la locurile de muncă
anterioare, iar la interviu solicitantul să aibă o listă în care să fie trecute persoane care pot oferi
informații despre el.
Angajarea neglijentă
Neverificarea referințelor poate costa mult organizația, ea putând deveni ținta unor
procese în care este acuzată de neglijență la angajarea unor lucrători.

3.4. Tehnici de intervievare

Interviul față în față
Situația întâlnită mult mai frecvent este aceea a interviului “față în față“.
Este considerată cea mai eficientă metodă din punct de vedere al recrutantului, pentru că
permite obținerea unui volum mare de informații.
În cadrul acestui tip de interviu, este analizată atât comunicarea verbală cât și cea
nonverbală.
Pentru asigurarea necesarului în cadrul interviului, candidatul trebuie să asculte cu atenție
întrebările care i se pun și să păstreze proporția intervențiilor sale pentru a nu plictisi sau oferi
amănunte ce l-ar putea dezavantaja.
Pe tot parcursul dialogului este important să păstreze o atitudine pozitivă.
Interviul luat unui grup
Metoda constă în examinarea unui anumit număr de candidați în același timp.
Intervievarea permite definirea personalității candidaților și comportamentului lor în
grup.
În general, acest tip de interviu se utilizează pentru a câștiga timp sau pentru a avea o
atmosferă de competiție.
Tehnica reprezintă o serie de dezavantaje.
În primul rând prin utilizarea ei se distruge aspectul confidențial dorit în orice recrutare.
Metoda este susceptibilă de a crea confuzie în rândul intervievaților.
Din această cauză este bine ca persoanele intervievate să nu încerce să se impună cu orice
preț.
Intervențiile lor trebuie să fie mai degrabă calitative decât cantitative.
Interviul luat de un grup

24
 Interviul luat de un grup sau interviul panel, denumire sub care este deopotrivă cunoscut,
constituie o tehnică utilizabilă în special în procesul de selecție a candidaților pentru posturi de
nivel înalt.
La acest tip de interviuri participă toate persoanele sau responsabilii care au un interes
special în selecție.
Metoda se utilizează în faza finală, recrutanții stabilind aprioric care este zona de interes
a fiecăruia dintre ei.
Toți trebuie să fie însă de acord asupra definirii postului și a tipului de candidat căutat.
De asemenea, ei trebuie să delimiteze în prealabil zonele de investigare pe care să se
insiste.
Recrutanții pot juca diverse roluri, încercând să forțeze adoptarea unor atitudini din
partea candidatului, pentru a-i putea observa reacțiile.
Utilizarea acestui tip de interviu indică un stil de conducere participativ.
Candidatul trebuie să identifice funcția fiecărui recrutant, putând a-și formula adecvat
răspunsurile.
Pe tot parcursul interviului este bine să utilizeze documente cu ajutorul cărora să-și poată
susține prezentarea.
Interviuri succesive
Candidatul este supus mai multor interviuri față în față cu interlocutori diferiți, cu funcții
și obiective diferite.
Aceștia pot fi: un reprezentant al departamentului de resurse umane, personal operațional
din departamentul unde există postul vacant, membrii ai consiliului managerial.
Pentru realizarea unei imagini corecte asupra candidatului este esențial să se precizeze
identitatea fiecărui interlocutor și rolul exact în recrutare.
Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie.
Toate trebuie să fie stabilite în prealabil în funcție de profilul candidatului și specificul
postului.
Între aceste intrevederi, intervievatorii nu trebuie să se înțeleagă.
De abia după ultimul interviu va fi realizată o sinteză.
Rezultatul final este însumare a rezultatelor fiecărui interviu.
Această metodă este folosită în mai multe întreprinderi, pentru deținerea consensului
persoanelor implicate în recrutare.
Pentru a reuși candidatul trebuie să transmită un mesaj unitar, dar și să încerce să se
adapteze fiecărui interlocutor.

4. Angajarea resurselor umane

4.1. Integrarea profesională
Fiecare organizație este unică în felul ei, astfel, chiar organizațiile care au același obiect
de activitate, fiind preocupate de aceleași servicii sau produse oferă ipostaze diferite pentru
angajații proprii.
Motivul pentru care se întamplă acest lucru este de la sine înțeles; organizațiile diferite
sunt compuse din oameni diferiți, cu valori și expectații diferite, acestea din urmă fiind
armonizate, de fiecare dată, într-o manieră unică, rezultând cultura organizației respective.
Mai mult decât atât, posturile pot fi structurate diferit, în funcție de obiectivele și
scopurile generale ale organizației.
Integrarea profesională este o fază ulterioară angajării.

25
 Ea constă în integrarea intensă și activă într-un grup, în mentalitatea activității specifice
lucrative și aspirative ale acestuia.
Integrarea într-un grup va avea forme, nuanțe ce se vor exprima pe de o parte de către
persoana în cauză, iar pe de altă parte de gradul de acceptantă al grupului.
Exista mai multe feluri de integrare: integrare în grupuri, care este legată de solicitări și
ofertele speciale ale societății; integrare opțională ; integrare după mărimea grupului la care
aderă.
În toate cazurile integrarea e încărcată de forme de socializare și este de obicei dificilă,
datorită multitudinii de motivații care caracterizează membrii grupului.
Pentru o organizație forma care interesează este integrarea profesională a angajaților,
integrare ce este influențată de mai mulți factori și anume:
- scopurile unei organizații, declarate sau nedeclarate, scopuri la care angajatul trebuie să
se supună, supunere ce influențează comportamentul lui;
- coeziunea și coerența grupului în care se desfășoară activitatea, coeziune și coerență
care sunt precare și slabe, deoarece sunt în mod constant amenințate de eroziune;
- contractul pe care angajatul îl are cu organizația, contract care în mod implicit sau
explicit influențează integrarea, deoarece el vine să stabilească un echilibru între contribuțiile și
realizările cerute, și recompensele financiare și nonfinanciare ale organizației.
Astfel, fiecare nou angajat va încerca să obțină de la organizație o retribuție cel puțin
egală cu contribuția pe care el o apreciază că și-o aduce.
Negocierea dintre angajat și organizație se va înscrie întotdeauna în acestă ecuație
fundamentală.
Noul angajat va accepta să-și stabilizeze comportamentul profesional și să facă ceea ce
organizația cere și așteaptă de la el atâta timp cât ea este solvabilă, adică în măsură să ofere
retribuțiile cuvenite.
Datorită acestei situații integrarea și comportamentul angajatului nu sunt reductibile la
momentul angajării și care ulterior nu s-ar schimba, angajatul rămâne liber și inventiv, adică
potențial imprevizibil de-a lungul întregii desfășurări a activității în organizație;
- normele care modelează noul angajat, norme care definesc rolurile lui în organizație și
care norme la rândul lor vor fi confirmate și consolidate sau infirmate de așteptările colegilor și
sprijinite de existența unor valori integratoare;
- raporturile de putere și dependență prin care angajatul își analizează schimbarea
comportamentului de care are nevoie pentru a-și duce la îndeplinire sarcinile.
Ritmul de integrare profesională a angajatului depinde de tipul de personalitate și de tipul
de temperament al acestuia.
Acest ritm de integrare nu este bine să fie forțat deoarece va duce la creșterea fluctuației
personalului cu efecte negative asupra firmei.
Pentru a nu se ajunge la o astfel de situație este de preferat ca firma să armonizeze cât
mai bine aspirațiile noilor angajați cu necesitățile sale, asigurând pentru aceștia timpul necesar
pentru o mai bună cunoaștere, atât a funcției ocupate cât și a organizației.

4.2. Adaptarea profesională

Adaptarea factorului uman la profesiunea sa are loc pe o dublă cale: din exterior
prin managementul resurselor umane, iar din interior prin adaptarea factorului muncă la
cerințele și condițiile activității profesionale.

26
 Adaptarea factorului uman la cerințele și condițiile profesionale se va face prin
intermediul următoarelor subsisteme:
- subsistemul cognitiv
- subsistemul afectiv
- subsistemul motivațional
- subsistemul de adaptare.
Subsistemul cognitiv poate fi caracterizat ca o relație bilaterală între subiect și obiect.
Cu ajutorul proceselor psihice care îl compun, factorul uman va extrage și prelucra
informații din lumea externă.
Dacă subsistemul cognitiv asigură control și cunoașterea mediului extern și intern,
subsistemul afectiv realizează trăirea atitudinală față de mediul reflectat.
Afectivitatea joacă un rol covârșitor în sensul că emoțiile reprezintă nivelul cel mai
ridicat al activității organismului.
Perturbarea echilibrului afectiv, ca urmare a unor condiții stresante, tensionale, duce la
dezechilibrarea subsistemului afectiv și instalarea unor stări patologice.
Subsistemul motivațional este acela care orientează conduita factorului uman într-o
direcție sau alta.
La rândul lor procesele de adaptare constau în însușirea de cunoștințe și deprinderi pe
care le reclamă procesul de muncă și integrarea în mediul de muncă sub toate aspectele sale.
Însușirea cunoștințelor și deprinderilor are ca scop înzestrarea factorului uman cu
inventarul modelelor de răspuns pentru situațiile cu care se prevede cu certitudine că va fi
confruntat în desfășurarea activității profesionale.
Pregătirea se desfășoară la început într-un cadru instituționalizat, cu durata larg variabilă,
depinzând de structura și complexitatea activității profesionale.
Adaptarea profesională este benefică atât pentru individ căruia îi creează un sentiment de
mulțumire cât și pentru organizație pentru care realizarea profesională este un element în plus de
eficiență și liniște socială.

4.3. Strategii de integrare

Integrarea în fiecare dintre etapele următoare, are nevoie de un suport oferit din partea
departamentului de resurse umane și a managementului direct.
La baza acțiunii globale de integrare se află conceptul de strategie de integrare.
La nivel general, strategia vizează activități prin care organizația „își alege, își
organizează și administrează acțiunile în vederea îndeplinirii unei sarcini sau atingerii unui
scop”.
Din punctul de vedere al integrării avem de-a face cu strategii diverse, definite de situația
concretă în care ele sunt necesare.
Astfel, ne putem afla în fața mai multor situații, care să necesite strategii diferite:
- noul angajat cunoaște responsabilitățile postului, dar nu și cultura organizațională;
- noul angajat cunoaște cultura organizației, dar nu și responsabilitățile postului;
- există mai mulți angajați simultan, pentru același tip de post;
- există mai mulți angajați simultan, dar pentru posturi diferite;
- noii angajați au avut poziții ierarhice mai înalte sau mai reduse în comparație cu poziția
prezentă.
Este evident că pentru fiecare dintre situații, strategiile de integrare sunt diferite și trebuie
să se potrivească în mod direct.

27
 Astfel, chiar în contextul existenței unei strategii coerente și complexe de integrare într-o
organizație, ea trebuie să sufere reorganizări permanente, în funcție de situație, pentru a face față
cu succes provocărilor momentului.
În general, este necesar un cadru general pe care să se poată modela structuri flexibile și
adaptări situaționale; acest lucru nu exclude însă existența unor reguli stricte pentru toți angajații
(aducerea actelor pentru angajare într-un număr de zile, frecventarea unui curs în prima
zi/săptămână).

Strategii de integrare formale/informale

Strategiile formale sunt acelea prin intermediul cărora integrarea organizațională a noilor
angajați urmează programe standardizate, după o planificare bine definită.
Desigur, în funcție de noii angajați poziția și pregătirea lor, programele prezintă anumite
limite în cadrul cărora se pot modifica: pot exista programe specifice de integrare pentru cei cu
funcții manageriale, pentru cei din producție, pentru cei cu funcții specifice - pază și protecție.
În cadrul unor astfel de programe se asigură o pregătire uniformă-aceeași informație este
oferită tuturor celor care se află în program.
Socializarea informală are loc în cursul desfășurării sarcinilor de serviciu, neexistând un
program prestabilit, fără a fi operate „scoateri din producție”; de asemenea, nu există o durată
delimitată.
Fiecare dintre cele două tipuri de strategii are avantaje proprii:
a) integrarea formală, desfășurându-se după un program stabilit, poate cuprinde mai
multe informații, oferite înainte de a apărea probleme rezultate din necunoașterea unor aspecte
organizaționale;
b) integrarea informală se desfășoară fără scoaterea din producție, deci individul începe
mai repede să performeze sarcinile pentru care a fost angajat; în plus, dacă va exista o relație de
tip mentor - discipol, noul angajat va primi cu siguranță informațiile necesare, într-o manieră
deschisă și neconstrângătoare.
Strategii de integrare individuale/colective
Socializarea individuală se asigură pentru un singur angajat, în funcție de necesitățile
fiecăruia și conform experiențelor și pregătirii sale anterioare.
Uneori, la un anumit moment, se angajează o singură persoană, mai ales în companiile
mici.
Atunci, departamentul de resurse umane sau o persoană desemnată din organizație va
transmite noului angajat informațiile necesare îndeplinirii sarcinilor, precum și pe cele necesare
integrării în colectiv.
În oricare dintre cazuri se remarcă necesitatea existenței unui plan cu informațiile
necesare în perioada de început privitoare la sarcini, responsabilități, valori, nivel decizional sau
stil de muncă.
Tot în cadrul acestor programe de integrare individuală putem vorbi despre coaching,
activitate de instruire care a luat un avânt relativ important în ultima vreme.
Dimensiunea colectivă se realizează când membrii unui grup sunt socializați împreună, ei
dezvoltând comportamente asemănătoare și o mentalitate similară.
Strategii de integrare secvențiale/nonsecvențiale
Strategiile secvențiale sunt cele cuprinzând un număr de pași strict stabiliți prin care se
ajunge la rezultatul dorit, o cerință de bază este aceea că absolut toți pașii trebuie urmați.

28
 Acest tip de strategii pot fi de natură formală sau de natură informală, se pot aplica atât în
mod individual, cât și la nivelul unui colectiv.
De regul, se desfășoară atunci când este necesară o cunoaștere foarte detaliată a responsa-
bilităților și mediului de muncă sau când se așteaptă performanțe înalte înca de la început, iar
noul angajat trebuie să lucreze între anumiți parametri strict definiți.
Strategiile nonsecvențiale includ o ședință singulară de socializare sau un pas ad-hoc spre
socializare.
Astfel de strategii se pot folosi în organizațiile mici, cu doar câțiva membri, caz în care o
ședință de informare inițială poate asigura datele necesare la început.
Acest tip de strategie, fiind mai puțin unitară, poate fi folosită atunci când individul a
lucrat în aceeași organizație, chiar în același departament, deci cunoaște valorile după care
trebuie să acționeze și strategiile firmei; în cazul acestui angajat mai apare doar necesitatea
aducerii la cunoștință a unor noi responsabilități, cu care a avut contact doar în mod tangențial.
Strategii de integrare fixe/mobile
Strategiile fixe de socializare asigură noului angajat sau noului ocupant al postului
cunoștințe precise despre timpul și modul în care el va acționa, în schimb, strategiile mobile sunt
flexibile: în funcție de cunoștințele și nevoile de pregătire, de circumstanțele variabile de la un
anumit moment dat se realizează socializarea.
Strategii de integrare seriale/disjunctive
Strategia serială este definită de preluarea noilor membri ai organizației de către membrii
mai vechi pentru a-i familiariza cu modul de lucru în interiorul firmei.
Este un proces garantat în organizațiile în care nu se produc schimbări mari sau în care nu
se doresc schimbări la un anumit moment dat.
Strategiile disjunctive oferă un spațiu larg pentru inovație și creativitate în modul de
manifestare al noilor angajați.
Ele sunt caracteristice în organizații cu structuri foarte flexibile, care dau o mare libertate
de acțiune angajaților, aceștia din urmă fiind în mod obligatoriu selectați dintre cei cu inițiativă
înaltă și cu abilitate crescută de a lucra în condiții de incertitudine.
Trebuie remarcat că, în oricare dintre situații, integrarea va avea un succes mai consistent
dacă noul angajat va cunoaște obiectivele pe termen lung ale organizației, întrucât cercetările
arată că și organizațiile care acționează într-un mediu instabil au succes dacă au obiective clare
pe termen lung, care le direcționează activitatea.
De exemplu, pentru pozițiile noi din organizație se permite o mai mare flexibilitate, fiind
lăsat frâu liber imaginației și creativității.
Strategii de integrare de investire/dezinvestire
Socializarea de tip investire ratifică și stabilește validitatea unor caracteristici pe care
persoanele recrutate le posedă deja; de pildă, noii manageri aleși pentru calitățile pe care le dețin.
Socializarea de tip dezinvestire neagă sau îndepartează caracteristicile de intrare ale unui
nou angajat, realizându-se o relativă uniformizare a personalului din anumite poziții.
Dacă recrutarea s-a realizat în mod strict după valori ale organizației, atunci dezinvestirea
este mai redusă, dar în procesul de socializare se accentuează trăsăturile care trebuie puse în
practică și care poate sunt folosite neconștientizat.
Există organizații care acționează cu procedee de dezinvestire la nivelul cunoștințelor
novicilor, cu scopul de a crește dorința de a acumula anumite date și informații.
Integrarea de tip competiție

29
 Este practic realizată prin separarea angajaților pe baza cunoștințelor, abilităților,
calităților și prin integrarea individualizată în funcție de acestea.
Ea reprezintă integrarea prin care persoanele sunt angajate pentru anumite poziții și au
parte de un tratament special, în funcție de nevoile proprii.
Fiecare organizație este în situația de a aplica una sau mai multe dintre strategiile de
integrare prezentate mai sus, ori o combinație a acestora, în funcție de concepția proprie.
Rămâne, de asemenea, la alegerea organizației punctul de start al acestui proces: dacă se
va pune accentul în dezvoltarea inițială pe aria profesională, pe aria socială ori se vor urmări
ambele, la un nivel de interes echivalent.
Astfel, strategii diferite se vor aplica pentru scopuri diferite.
Dacă o organizație încearcă să promoveze similarități înalte de gândire și acțiune, va
combina integrările de tip formal, serial și de dezinvestire; la polul opus, organizațiile care
doresc disimilarități între angajații proprii vor folosi strategiile de integrare de tip informal,
disjunctiv, de investire.
De fiecare dată însă, trebuie să ținem seama de riscurile unor poziții extreme:
organizațiile care acordă o atenție specială cultivării individualismului trebuie să acționeze la
nivel profesionist, căci pot apărea efecte adverse.
În cazul în care integrarea se va desfășura doar la nivel incipient, astfel de strategii pot
conduce la izolare (dacă socializarea și individualizarea sunt scăzute) sau rebeliune (dacă
socializarea este redusă, iar individualizarea crescută).
Prin perspectiva tuturor acestor considerente se remarcă faptul că integrarea
organizațională este deosebit de importantă pentru organizație și pentru individul care s-a alăturat
organizației.
Datorită importanței și complexității ei, este vital să apară în organizație programe de
integrare specifice, care să asigure rezolvarea tuturor problemelor inițiale la nivelul ambelor
părți.

4.4. Căi de creștere a eficienței și eficacității activității manageriale

Eficiența activității managerilor se măsoară prin rezultatele obținute de către întregul
grup pe care îl conduc.
Pentru un manager, eficiența înseamnă ceea ce reușește să realizeze într-o anumită
situație, pe care o știe a o exploata în mod corespunzător.
În esență, un manager eficient are o personalitate puternică, își motivează acțiunile
întreprinse, cunoaște și este atașat subsistemului condus, are o mare putere de concentrare, tact și
calm, este constructiv, sesizează esențialul, simplu și modest, manifestă un comportament uman,
folosește tehnici adecvate pentru creșterea eficienței organizației, fiind preocupat permanent de
autoperfecționare.
În procesul de creștere a eficienței muncii managerului, modul de lucru al acestuia are un
rol deosebit de important.
Componentă a stilului de muncă, sistemul de lucru managerial reprezintă ansamblul
modalităților de comportare a acestuia față de resursele firmei și modul în care acesta acționează
în vederea îndeplinirii obiectivelor în mod eficient.
Dintre cele mai importante căi de creștere a eficienței și eficacității activității
manageriale se pot aminti:
- utilizarea eficientă a timpului de lucru;
- programarea și organizarea riguroasă a muncii managerului;

30
 - sporirea eficienței reuniunilor și a întâlnirilor de afaceri;
- perfecționarea raporturilor dintre șefi și subalterni;
- folosirea în mod rațional a serviciilor specialiștilor și a colaboratorilor;
Utilizarea rațională a timpului de lucru de către un manager trebuie să fie metodică, iar în
acest scop trebuie parcurși următorii pași:
- stabilirea obiectivelor în strânsă concordanță cu prevederile și responsabilitățile ce îi
revin;
- analiza continuă a modului de utilizare a timpului pe parcursul unei zile de lucru;
- compararea permanentă a întregii sale activități cu obiectivele fixate;
- stabilirea modalităților și a căilor prin care să-și modifice comportamentul, în scopul
îndeplinirii obiectivelor;
- eliminarea unor activități pe care nu trebuie să le execute, sau care necesită o
reexaminare periodică, în funcție de circumstanțele noi apărute.
Apelarea într-o măsură redusă la unele metode și tehnici adecvate de organizare a muncii,
generează multiple disfuncționalități în utilizarea timpului de muncă de care dispun managerii.
Astfel, se constată adesea că durata legală a zilei de lucru este mult depășită, structura
zilei de lucru este necorespunzătoare, pentru majoritatea personalului managerial.
Numeroase analize și studii efectuate pe plan mondial și în România, evidențiază faptul
că utilizarea timpului de lucru al managerilor necesită încă multiple îmbunătățiri.
Din diverse anchete efectuate la nivelul organizațiilor, au rezultat o serie de concluzii,
care ar putea fi luate în considerare în vederea utilizării mai eficiente a timpului de lucru, și
anume:
- fragmentarea excesivă a timpului de lucru a managerilor în secvențe foarte scurte, ceea
ce diminuează productivitatea muncii acestora;
- neasigurarea unei alternanțe judicioase a secvențelor de timp consacrate diferitelor
activități;
- întrevederi inutile cu persoane din cadrul organizației sau din afara ei, datorită utilizării
necorespunzătoare a secretariatului;
În programarea și organizarea muncii managerului trebuie pornit de la premisa că pentru
a avea timpul necesar soluționării numeroaselor probleme cu care acesta se confruntă, se impune
respectarea următoarelor reguli:
- procesul de programare să înceapă cu o apreciere realistă a timpului necesar pentru
rezolvarea fiecărei probleme ivite;
- evitarea programării unor sarcini ce pot fi delegate;
- asigurarea calmului, a capacității de efort și de concentrare, pentru realizarea
obiectivelor de semnificație majoră;
Pentru ca ședințele și întâlnirile de afaceri să fie eficiente și să corespundă scopului
pentru care au fost convocate, este necesar să se respecte următoarele cerințe:
- ordinea de zi să fie stabilită judicios, în așa fel încât punctele propuse pentru dezbateri
să nu cuprindă probleme ce pot fi rezolvate în cadrul activității curente;
- problemele să fie clar formulate, în așa fel încât fiecare participant să cunoască exact
sensul dezbaterii la care este chemat să se angajeze;
- în funcție de problemele din ordinea de zi, se va stabili exact competența participanților
și numărul acestora;
- multiplicarea și difuzarea în prealabil a unor materiale scrise, prin care participanții să ia
la cunostință aspectele ce vor fi dezbătute;

31
 - planificarea zilei și a orei de desfășurare a ședinței trebuie să țină seama de necesitatea
ca participanții să aibă timp să cunoască ordinea de zi, și de faptul că spre sfârșitul zilei de lucru
randamentul muncii individuale este mai scăzut;
- conducerea și coordonarea eficientă a întrunirilor, în care scop acestea trebuie să
înceapă la ora fixată, să existe formularea scopului dezbaterii, limitarea comentariilor, iar
concluziile să fie clare și să cuprindă esența dezbaterilor ce au avut loc.
Realitățile economiei de piață determină înscrierea pe coordonate cu totul noi a relațiilor
șef-subalterni, la toate nivelurile organizatorice.
Aceste relații se personalizează și se diferențiază în funcție de însușirile, atât ale
conducătorilor cât și ale subalternilor, de resorturile motivaționale ale acestora.
Sporirea eficienței în raporturile șef-executanți implică o angajare deplină a tuturor
valențelor personalității managerului, cât și a subalternilor săi.
Fenomenele concrete care constituie obiectul acestor raporturi sunt complexe, variate și
dinamice.
Demonstrarea concretă a calităților unui manager constă și în capacitatea acestuia de a-și
forma subalternii, astfel încât cu ajutorul lor să poată să atingă obiectivele fixate.
În acest proces, șeful trebuie să respecte câteva reguli de comportare, dintre care se pot
aminti:
- respectarea personalității subalternilor;
- cunoașterea subalternilor prin contacte directe;
- realizarea exemplului personal;
- informarea continuă și atragerea angajaților la acțiuni inovaționale;
- dezvoltarea climatului de stimă și încredere reciprocă;
- principialitate în acordarea recompenselor și aplicarea sancțiunilor;
O modalitate utilizată în cadrul firmelor moderne, pentru pregătirea și exercitarea la un
nivel calitativ superior a responsabilităților și competențelor, o reprezintă apelarea la serviciile
unor specialiști, independenți sau care răspund nemijlocit managerului.
Din această categorie fac parte o serie de colaboratori.
Utilizarea consultanților în management se referă la specialiștii în domeniu, profesori din
instituțiile de învățământ superior personal cu o înaltă competență, care posedă metodologii
pentru introducerea unor schimbări în management, au o bogată experiență privind situații din
alte organizații și sunt în măsură să efectueze o analiză imparțială a diferitelor situații.
În sprijinul sporirii eficacității muncii managerilor acționează și activitatea colectivelor
intercompartimentale din care fac parte specialiști care provin din diferite compartimente din
cadrul organizației, au o activitate temporară și abordează o problematică cuprinzătoare,
complexă.
Utilizarea acestor colective are o serie de avantaje, dintre care cele mai semnificative
sunt:
- asigură fundamentarea complexă a deciziilor, prin participarea la procesul decizional a
unui număr mare de specialiști; sporesc operativitatea soluționării unor probleme complexe și
diverse; accelerează proliferarea spiritului de echipă; contribuie la utilizarea superioară a
potențialului specialiștilor.
Din categoria colaboratori ai managerilor fac parte și specialiștii în probleme de resurse
umane, al căror rol este amplificat de natura deosebită a activității de management, aceea de a
lucra cu oamenii.

32
 Asigurarea unei conlucrări eficiente și eficace între manageri și specialiștii în probleme
de resurse umane este condiționată de perfecționările ce trebuie operate la nivelul acestui
compartiment de muncă, și anume:
-asigurarea de specialiști, corespunzători cu natura multidisciplinară a activităților
desfășurate;
- concentrarea muncii din cadrul acestui compartiment asupra activităților și atribuțiilor
specifice funcțiunii de resurse umane (selecția, evaluarea, instruirea, perfecționarea);
- accentuarea abordării previzionale a sarcinilor și atribuțiilor, prin elaborarea unor
politici de personal cu grad ridicat de fundamentare științifică;
- creșterea eficacității muncii managerilor reclamă și sporirea rolului sistemului
informațional, a mijloacelor de tratare automatizată a informațiilor.
De aici și necesitatea conlucrării între manageri și conducătorii compartimentelor de
prelucrare automată a datelor.
Colaborarea eficace cu informaticienii trebuie să devină o coordonată majoră a muncii
managerilor, mai ales în condițiile în care teleprelucrarea și teletransmiterea informațiilor
informatică distributivă constituie o realitate în organizațiile moderne contemporane.

5. Studiu aplicativ la S.C. Ursus Breweries S.A. - Sucursala Timișoara

5.1 Scurt istoric
Data înființării fabricii de bere din Timișoara - cea mai veche fabrică de bere de la noi din
țară nu a putut fi stabilită cu exactitate.
Primul document care atestă înființarea și existența unei fierbători de bere în Timișoara –
document care se află în arhivele statului, ne parvine din anul 1718.
De atunci și până în zilele noastre berea produsa aici a parcurs o adevarată istorie, care
înglobează în misterele ei nu numai o evoluție a procesului tehnologic, cât și evoluția societății
per ansamblu.
Calitatea berii imediat după înființarea fierbătoriei (1718) a fost departe de berea de azi.
Acest lucru rezultă dintr-o serie de documente care se află în arhive, în diferite publicații
monografice, din care rezultă în general că berea la acea dată era de slabă calitate și în unele
perioade necorespunzătoare.
În această direcție există câteva documente prin care mai marii orașului cereau în scris
fierbătoriei să producă bere de mai bună calitate.
Dar, așa cum rezultă din monografia orașului Timișoara, a lui Armin Barat, problema
calității a fost rezolvată de abia în 1883, când fabrica a fost modernizată (sub conducerea unor
buni specialiști).
Saltul de calitate de atunci are la bază noile concepții dezvoltate de marele savant,
chimistul Louis Pasteur, publicate în celebra lucrare ,,Etudes sur la biere’’ (1867), constatând în
introducerea în progresul tehnologic a unor condiții igienico-sanitare strict indispensabile și a
primelor surse de drojdie selectate pentru fabricarea berii.
În jurul anilor 1900 se introduce primul filtru de bere, prin care produsul devine mult mai
stabil și care contribuie la saltul de calitate.
Ca rezultat imediat al modernizărilor de concepție tehnologică, berea din Timișoara
începe să fie apreciată și, ca o confirmare a calității ei, poate fi considerată medalia de bronz
obținută la Expoziția generală de la Budapesta în 1855, o altă medalie de bronz obținută la
expoziția agroindustrială din 1890 de la Arad, medalia de argint din 1891 tot la Arad și distinctal
Grand Prix obținută la expoziția de menaj și artă culinară din Timișoara din 1908.

33
 În perioada 1900 - 1950 procesul tehnologic se conducea empiric și în baza
experimentelor berarilor moștenită din generație în generație.
Evoluția cunoștințelor de chimie analitică duc treptat la înlocuirea metodelor empirice de
urmărire a fazelor de fabricare cu metode de control de laborator.
Concomitent continuă cercetarea și elucidarea proceselor chimice și biochimice care stau
la baza proceselor tehnologice de fabricare a berii.
Acest lucru a dus ca, treptat, diagramele de fabricație să se întocmească în baza unor
criterii științifice părăsindu-se ideea moștenită până atunci, cum, că n-ar fi indicat să se schimbe
ceva atâta timp cât berea este bună.
Au început să se coreleze indicatorii de calitate ai materiei prime cu diagramele optime
de prelucrare a acestora în scopul obținerii de eficiență maximă și o calitate cât mai bună.
Abandonarea conservatorismului în schemele de fabricație și aplicarea noului mod de
lucru pe baza datelor analitice de laborator a marcat de fapt trecerea de la epoca în care arta de a
fabrica bere a fost înlocuită cu știința de a face bere, fapt ce deschide larg perspectiva
îmbunătățirii indicatorilor de calitate și creării de noi sortimente, funcție de calitatea materiilor
prime disponibile.
În acest context laboratorul existent deja din 1920 și dotat cu o sită plană, cu o instalație
manuală de plămădire, balanțe tehnice, densimetre, etuve, microscop, este dotat cu o aparatură
modernă pentru efectuarea noilor analize necesare alegerii materiei prime, conducerii procesului
tehnologic și controlul produsului finit.
O primă modernizare a acestui laborator a avut loc imediat după naționalizare (1948)
când laboratorul a fost mutat într-o încăpere adecvată și dotat la nivelul tehnicii analitice din acea
vreme.
O recunoaștere a activității tehnice precum și aplicarea permanentă a noului în
întreprindere poate fi considerat faptul că la Timișoara au fost instruite mai multe generații de
maiștrii, ingineri, tehnicieni care au lucrat cu competență în multe fabrici de bere din țară,
precum și faptul că aici, în 1972, s-a organizat primul schimb de experiență și consfătuire a
berarilor.
Evoluția calității este în continuare ascendentă, berea din Timișoara cucerindu-și o
apreciere unanimă din partea consumatorilor atât în metropola bănățeană cât și în țară.
În 1985 februarie, are loc din nou o consfătuire sși schimb de experiență la Timișoara ca
urmare a prestigiului consolidat pe linie de calitate precum și a faptului că aici s-au realizat și se
realizează și cele mai mici consumuri specifice.
Despre aprecierea calității se poate cita și aprecierea de răsunet obținută la o expoziție de
produse ale liniilor aeriene de la Londra unde în anul 1985 berea Bucegi de Timișoara a obținut
un bine meritat loc 1 fiind apreciată ca cea mai bună bere de pe liniile aeriene.
Anul 1988 îmbogățește gama sortimentală cu alte produse noi ca: Bere Brună Bănățeană,
reluată după tradiționalul sortiment Corvin din 1920; este în curs de omologare berea din grâu –
o bere de fermentație superioară, bogat impregnate cu CO 2, fermentată după principiul
șampaniei, dupa ce în anul 1987 au fost preluate și introduse în fabricație sortimente Bega tip
Azuga, Carpați și berea Hipoglucidică – un produs dietetic.
Pe lângă sortimente de bere, anul 1988 este caracterizat de o preocupare deosebită pe
linia diversificării produselor și ridicarea calității.
Sunt experimentate, omologate și puse în fabricație trei produse noi: extracte de malț
deschis, închis și negru, un produs dietetic Dextrimalt destinat copiilor, un produs înlocuitor de

34
cafea Maltin, 6 produse creme cu diverse arome și o băutură răcoritoare Sport fără alcool pe bază
de malț și hamei destinat consumatorilor de toate vârstele.
De asemenea berea Bucegi de Timișoara a primit denumirea de Tmișoara Pils pentru a se
lega de tradiția calității bune a berii de Pils.
Un alt salt considerabil a fost investiția anilor 2000, când fabrica de bere din Timișoara,
fiind deja în marele SabMiller, a investit în infrastructura organizației sume considerabile, dar cu
un efect benefic.
Există tehnologie de cea mai înaltă calitate, laboratoare performante, operatori pregătiți,
de către experți în domeniu.
Canalele de distribuție și vânzare sunt bine determinate și în continuă creștere, iar cotele
performanțelor ating ușor ușor cele mai înalte culmi posibile.
Berea Timișoreana e printre favoritele consumatorilor din întreaga țară.

5.2. Structura personalului în cadrul societății

Criteriile după care se poate analiza structura personalului societății sunt numeroase și
anume după: locul ocupat în activitățile de producție, rolul deținut în cadrul procesului de
exploatare și comercializare, vârstă, sex, vechime în muncă, calificare, naționalitate etc.
În continuare voi prezenta structura personalului din cadrul societății după primele 2
criterii, după locul ocupat în activitățile de producție și după rolul deținut în cadrul procesului de
exploatare și comercializare.
În tabelul 5.1. se prezintă fluctuația personalului din cadrul societății în ultimii 4 ani:

Tabelul 5.1. - Circulația și fluctuația personalului

Nr.crt. Specificație (6 luni) (8 luni)
1. Intrări
2. Ieșiri
pensionare
boală
deces
invaliditate
studii
obligații cetățenești
(stagiu militar)
la cerere
demisie
disponibilizare
disciplinar

În urma datelor prezentate în tabel se poate observa că în anii 2003 și 2004 au fost
angajate un număr mult mai mare de persoane comparativ cu anii 2004 și 2005.
De asemenea, se constată că în ultimii ani a scăzut numărul persoanelor care au părăsit
societatea din diverse motive.
Cele mai multe plecări care au avut loc pe parcursul celor 4 ani s-au datorat obligativității
efectuării stagiului militar, dar și datorită reducerilor posturilor.
Plecarea unui număr cât mai mic de salariați este un lucru pozitiv deorece implică
reducerea costurilor cu recrutarea, selecția și angajarea unor noi persoane și asigură stabilitatea
organizației.
Tabelul 5.2. - Structura personalului după locul ocupat în activitățile de producție

35
 Nr. crt. Specificație (6 luni) (8 luni)
TOTAL PERSONAL 346 332 341 340
din care : 290 278 285 284
- personal muncitor productiv 26 25 26 26
- rest de personal din care: 4 3 4 4
personal tehnic 1 1 1 1
personal economic 20 20 20 20
personal de altă specialitate 5 5 5 5
personal administrativ
personal pază – PSI
După locul ocupat în activitățile de producție, personalul societății poate fi împărțit
în personal direct productiv și personal indirect productiv.
Din datele prezentate în tabelul 5.2. reiese faptul că în toți cei patru ani, ponderea cea mai
mare în totalul personalului o reprezintă personalul muncitor productiv.
Personalul indirect productiv își desfășoară activitatea în cadrul departamentelor: tehnic,
economic, administrativ și pază și protecție.
Nu s-au înregistrat modificări în ceea ce privește numărul locurilor de muncă din cadrul
departamentelor indirect productive.
Astfel, în cadrul departamentului tehnic își desfășoară activitatea 26 de persoane, în cel
economic 4 persoane, iar în cel administrativ 20 de persoane.

Tabelul 5.3. - Structura personalului după rolul deținut în cadrul procesului de

exploatare și comercializare
Nr. crt. Specificație
Total persoane
din care:
direct productivi
indirect productivi
Muncitori 201 199 197
din care: 72 99 71
calificați
necalificați
3. Personal cu studii medii 40 41 51
4. Personal cu studii superioare
din care:
ingineri
economiști
alte specializări
Navetiști
Sezonieri (temporari)

În tabelul 5.3. personalul este prezentat în funcție de măsura în care participă sau nu la
procesul de producție, în funcție de calificare și de studiile efectuate.
În funcție de primul criteriu, personalul se împarte în direct productiv și indirect
productiv.
Se observă că numărul pesonalului productiv este aproape egal cu numărul pesonalul
neproductiv.

36
 Cei mai mulți angajați sunt calificați, fiind absolvenți ai unor unități de învățământ
preuniversitare.
În cadrul societății își desfășoară activitatea și persoane cu studii superioare, dintre
aceștia majoritatea fiind ingineri și economiști.
În cadrul societății există și persoane angajate pe o perioadă determinată de timp, iar o
mică parte sunt navetiști.

5.3. Politica și procedura de recrutare și selecție la S.C. URSUS BREWERIES S.A. -

Sucursala Timișoara
1. Scopul recrutării
Compania de Bere România S.A., membră a grupului SABMiller își propune să atragă
cei mai buni candidați de pe piața muncii pentru a-i sprijini dezvoltarea continuă.
Politica și procedura noastră de recrutare și selecție se inspiră și sunt aliate la principiile
SABMiller de equal opportunities (oportunități egale) atât pentru procesul de angajare cât și
pentru dezvoltarea ulterioară a carierei.
Recrutarea se referă la identificarea surselor de candidați potențiali și se definește ca
procesul de atragere a candidaților pentru pozițiile vacante anunțate de către angajator.
Selecția se referă la procesul de evaluare a candidaților și la alegerea candidatului care
îndeplinește cel mai bine criteriile postului.
Politica și procedura de recrutare și selecție se aplică pentru orice proces de recrutare și
selecție din Compania de Bere România, indiferent de tipul candidaților: interni sau externi, dar
numai până la acceptarea ofertei de angajare.
Procesul de recrutare se derulează:
- în cazul în care apare o poziție vacantă prin demisie, promovare sau demitere.
- în cazul în care se creează o poziție nouă pentru îndeplinirea unui obiectiv specific al
afacerii.
Această politică și procedură este obligatorie pentru toți angajații Companiei de Bere
România constituie un ghid pentru manageri și angajați și totodată o indicație referitoare la
modul optim de derulare a proceselor de recrutare și selecție.
Departamentul de Resurse Umane și managerii direcți sunt răspunzători pentru aplicarea
lor corectă.
Compania de Bere România S.A. este un angajator care respectă principiile de Equal
Opportunities (oportunități egale), oferindu-le tuturor candidaților, (indiferent de naționalitate,
rasă, sex, vârstă sau condiție socială) aceleași oportunități de a candida și a fi evaluați într-o
manieră transparentă și corectă, fundamentată pe criterii strict profesionale.
Selecția trebuie executată urmărind o serie de pași pentru a evita posibilele greșeli, care
se dovedesc a fi extrem de costisitoare în cazul unor persoane care nu ar performa la standardele
cerute.
În ceea ce privește oferirea posibilităților de dezvoltare profesională, de fiecare dată când
apare o poziție nouă, primul pas este recrutarea internă.
Ca o excepție, atunci când managerul procesului de recrutare consideră că nu există
suficienți candidați interni potențiali, poziția poate fi anunțată atât intern cât și extern în același
timp.
În cazul în care doi candidați sunt considerați ca fiind de nivel egal, atunci va fi preferat
cel intern.

37
 Comunicarea internă a pozițiilor vacante de orice tip trebuie făcută într-un mod
transparent, oferind șanse egale de accces la informații.
Pentru recrutarea externă trebuie să ne asigurăm că metoda aleasă și canalul de
comunicare ating majoritatea candidaților noștri potențiali.
În procesul de selecție a unei agenții sau a unui candidat pentru o poziție specifică trebuie
să evităm orice potențial conflict de interese.

Etapa 1.
Apariția unei poziții noi
În această fază este important ca managerul care recrutează să decidă:
- este poziția vacantă într-adevăr necesară în contextul de afaceri?
- care este momentul cel mai potrivit pentru acoperirea acestei poziții?

Etapa 2.
Revizuirea structurii organizaționale și a gradului
Managerul care recrutează, împreună cu specialistul de resurse umane (cu rol de
consultant, responsabil pentru asigurarea consistenței interne) revizuiesc:
- conținutul poziției;
- locul postului în structura organizațională;
- gradul.

Etapa 3.
Obținerea autorizației necesare pentru recrutare
Managerul care recrutează trebuie să obțină autorizarea corespunzătoare pentru a putea
continua procesul de recrutare.
Formularul de Solicitare de Personal trebuie să fie completat și semnat.
Dacă postul nu este inclus în Planul de Personal, atunci este necesară și semnătura
președintelui.
Acest formular alături de Specificațiile Postului, este trimis Departamentului de Resurse
Umane și păstrat până la încheierea procesului de selecție.

Etapa 4.
Dezvoltarea/confirmarea specificațiilor de recrutare/anunț
Dacă există o Fișă a postului, aceasta trebuie folosită pentru conceperea specificațiilor
postului.
În cazul în care acest document nu există, documentul pe baza căruia se va concepe
anunțul și se va derula procesul de selecție trebuie să conțină cel puțin următoarele elemente:

1. Date despre post/responsabilități responsabilități

2. Cerințe educaționale
3. Cunoștinte profesionale
cui se subordonează
localizare post
nivelul minim de educație acceptat
calificări specializate
cunoștințe limbi străine, calculator
cerințe specifice legate de experiență
cunoștințe tehnice de specialitate

38
 cunoștințe de business și de management
4. Abilități profesionale abilități interpersonale
abilități manageriale
5. Personalitate/profilul intelectual atitudine

Managerul care recrutează, viitorul superior al titularului acestei poziții, este singurul
care poate proiecta aceste specificații.
Departamentul de Resurse Umane afișează anunțul intern pe panourile de afișaj din
locații și îl trimite prin e-mail tuturor angajaților care au adresă de e-mail.
Anunțul intern trebuie să conțină cel puțin următoarele informații:
- poziția;
- departamentul;
- locația;
- numele și poziția superiorului direct;
- cerințele postului;

Etapa 5. Recrutarea și selecția internă

Toti angajații sunt liberi să candideze pentru o poziție vacantă în cadrul companiei, dar
candidații interni trebuie să-și informeze superiorii direcți cu privire la intenția de a candida
pentru un anumit post.
Informarea se face doar cu scopul de a aduce superiorului la cunoștință decizia de a
candida; superiorul direct neavând dreptul să accepte sau să respingă o candidatură.
Managerul care recrutează și specialistul de resurse umane pot identifica pe baza
performanței candidații posibili și îi pot invita să candideze.
Această invitație poate fi acceptată sau refuzată.
Se vor parcurge următoarele etape:
- candidaturile sunt evaluate de specialistul de resurse umane împreună cu managerul
procesului de recrutare pe baza criteriilor minime cerute, rezultând o listă scurtă de candidați;
- specialistul de resurse umane și managerul care recrutează pregătesc interviul
dezvoltând un proces de interviu structurat, cu scopul de a permite compararea candidaților pe
baza acelorași criterii;
- managerul care recrutează poate consulta managerul candidatului sau alte persoane din
companie pentru referințe, dar este sugerată consultarea datelor existente în companie: evaluarea
performanței și feed-back-uri formale primite;
- specialistul de resurse umane poate comunica refuzul în scris, prin e-mail sau telefonic
candidaților respinsi.

Etapa 6.
Recrutarea și selecția externă
Recrutarea externă are ca principal efect pe lângă atingerea scopului ocupării unei poziții
și comunicarea unei imagini companiei, cu efecte pe termen foarte lung.
Sursele recrutării externe sunt următoarele:
- anunțuri – în general pentru poziții de nivel mediu/inferior sau atunci când oferta pieței
de muncă este suficientă, Departamentul de Resurse Umane poate publica posturile vacante ale
companiei în ziare regionale pentru poziții regionale și în ziare naționale pentru poziții naționale.
Pentru pozițiile specifice - unde există premise utilizării unor medii specializate,
anunțurile vor fi publicate cu prioritate în acestea.

39
 Anunțurile se vor da numai în limba român evitându-se orice mențiune discriminatorie:
vârstă, sex, etc.
Se va include o mențiune de genul: doar candidații selectați vor fi contactați.
- agenții: pentru poziții de top sau pentru acele poziții pentru care oferta de forțe de
muncă este limitată, departamentul resurselor umane poate folosi agenții de recrutare.
Este de dorit existența unor agenții regionale care să acopere nevoile regionale de
recrutare.
Se repetă etapele prezentate pentru selecția internă, specificând că la etapa de Verificare
a referințelor, după interviu, Departamentul de Resurse Umane trebuie să ceară acordul
candidaților pentru sursele de verificare a referințelor și să le contacteze pentru a verifica fostele
performanțe profesionale ale candidatului.
Trebuie păstrată confidențialitatea deplină referitoare la intenția candidatului.
Se va alcătui un dosar cu candidaturile valoroase care au fost respinse, dar care vor mai
putea fi folosite în viitor.
Se va oferi feed-back doar pentru candidații intervievați.

Etapa 7.
Oferta de angajare
Specialistul de resurse umane va înmâna oferta de angajare pe baza consultării cu
managerul procesului de recrutare.
Anunțurile către companie cu privire la venirea unei noi persoane va fi conceput și primit
de managerul direct al acestei persoane.
În continuare voi prezenta un model de ofertă de angajare sau ofertă de schimbare a
poziției folosit de S.C. Compania de Bere România - Sucursala S.C. Ursus Breweries S.A cu
sediul în Timișoara, strada Ștefan cel Mare, nr. 36, conform prevederilor articolului 17 din Codul
Muncii, lansează următoarea:
Ofertă de angajare/Ofertă de schimbare a poziției
În atenția domnului Marinescu Andrei, în urma interviului pe care l-ați susținut, am decis
să vă oferim postul de manager îmbutelietre din cadrul departamentului tehnic.
Oferta este făcută pe o perioadă determinată de 24 de luni, în perioada 25.06.2006 -
25.06.2008.
Condiții de muncă: atribuțiile postului se regăsesc în fișa postului anexată la această
ofertă.
Programul de muncă este de 8 ore/zi.
În schimbul serviciilor dumneavoastră vă oferim următoarele:
- salariul lunar brut: 2.000 RON;
- al treisprezece-lea salariu: 2.000 RON;
- tichete de masă în valoare de 7 RON/zi lucrată, începând cu a doua zi lucrată;
- mașină de servici și telefon mobil;
- concediu anual: 20 zile/an.
Salariul se plătește o dată pe lună, în ziua de 15 ale lunii pentru luna anterioară.
Contractul de muncă presupune o perioadă de probă de 60 de zile.
Prezenta ofertă se întregește cu prevederile Contractului Colectiv de Muncă al Companiei
de Bere România și al Regulamentului de Ordine Interioară.
Responsabil de resurse umane,
Ionescu Angela.

40
 Subsemnatul(a)________ accept/refuz oferta Companiei de Bere România
Semnătura___________ ; Data __________

FIȘA DE POST
IDENTIFICAREA FUNCȚIEI
Titlul funcției: MANAGER ÎMBUTELIERE
Departament: TEHNIC
Locația: Timișoara
Deținătorul funcției: Marinescu Andrei
Raportează:
Titlul funcției: DIRECTOR TEHNIC
Nume: Marian Petrescu
Data: 07.06.2006
1. SCOPUL FUNCȚIEI
Asigurarea realizării procesului de îmbuteliere la calitatea și standardele de cost cerute, în
conformitate cu procedurile standard de îmbuteliere din industria alimentară, precum și cele
cerute de S.A.B.
2. POZIȚIA FUNCȚIEI - DIRECTOR TEHNIC
3. RESPONSABILITĂȚILE FUNCȚIEI
Productivitate
Control bugetar - propunerile de buget sunt prezentate conducerii
Toate costurile se încadrează în bugetul agreat.
Toate problemele sunt identificate și eliminate la timp.
Comunicare - rapoartele standard sunt puse la dispoziția managementului în timp util.
Se asigură buna comunicare în cadrul departamentului precum și cu alte departamente.
Managementul angajaților.
Structura departamentului și obiectivele sale sunt aliniate la politica companiei.
Protecția muncii - tot personalul va fi instruit lunar pe linie de protecția muncii.
4. PUTERE DE DECIZIE ȘI LIMITE DE AUTORITATE
Numitul are libertatea de a opri procesul de producție în cazul unei funcționări anormale,
a unor condiții de muncă sau parametrii calitativi necorespunzători.
Numitul are nevoie de aprobarea superiorului pentru depășirea bugetului alocat
departamentului sau, pentru parametrii calitativi care depășesc standardele sistemului de concesii
și pentru penalități.
5. SARCINILE FUNCȚIEI
Monitorizarea zilnică a evoluției indicelui calitativ.
Luarea de măsuri pentru eliminarea deviațiilor de la parametrii de calitate agreați.
Atingerea nivelelor de productivitate propuse.
Pregătirea cu regularitate a rapoartelor de producție.
Planificarea bugetului din cadrul departamentului.
Controlul costurilor pentru a se încadra în bugetul aprobat.
Planificarea regulată a activităților de întreținere.

41
 Identificarea tuturor problemelor și luarea de măsuri.
Corectarea în timp util a deficiențelor.
Comunicare - stabilirea și menținerea unei bune comunicări în cadrul departamentului și
cu alte departamente.
Asigurarea motivării personalului din subordine.
Organizarea personalului din subordine în schimburi.
Asigurarea alinierii la politicile companiei a structurii departamentale și a obiectivelor.
Planificarea și acționarea în sensul instruirii profesionale a subordonaților.
Instruirea lunară a personalului din subordine.
Asigurarea că tot personalul respectă normele de protecția muncii.
CERINȚELE FUNCȚIEI
Cunoștințe - Pregătire universitară în inginerie / industrie alimentară.
Cel putin 5 ani experiență în domeniu, preferabil într-o poziție managerială;
Cunoștințe de limba engleză – nivel conversațional;
Abilități de operare pe calculator.
Aptitudini și abilități
Abilități de planificare și organizare; comunicare; de lucru în echipă;
Spirit de disciplină;
Rezistență la stres și efort;
Abilitate de a lua decizii rapide.
CONCLUZII FINALE
Indiferent de natura postului vacant, dar mai ales pentru funcții de conducere, avem
nevoie de un angajat motivat.
Angajații pasionați de munca lor și cei stimulați de avantajele pe care le oferă locul de
muncă vin în întâmpinarea scopului oricărui angajator, acela de a avea omul potrivit la locul
potrivit.
În plus, entuziasmul unor angajați motivați este contagios; ei stimulează competiția în
muncă și caută mereu noi obiective de atins - angajat comunicativ.
Informația înseamnă putere, de aceea capacitatea de a transmite și recepționa informații,
idei, atitudini, este esențială – angajat învingător.
O regulă simplă a recrutării spune să angajăm doar acei candidați care vor inspira
încredere în ceea ce privește potențialul de performanță și care, în plus au ei înșiși încredere în
propriile reușite - angajat matur/experimentat.
Un angajat cu experiență este, în general, un angajat care nu renunță ușor în fața
dificultăților, fie și numai pentru faptul că s-a confruntat cu ele în trecut - angajat organizat.
Este un angajat care știe să fie propriul său manager; își planifică și își controlează
activitatea, își autoevaluează performanțele în funcție de obiectivele prestabilite; într-un cuvânt,
ușurează din responsabilitățile superiorilor - angajat rezistent.
În condițiile unei competiții tot mai strânse, presiunea asupra angajaților crește: se vor
căuta soluții mai bune și mai rapide este nevoie de persoane nu doar rezistente la stres, dar
capabile să-și conducă eficient activitatea în condiții de incertitudine.
Formularea unor întrebări pertinente și interpretarea corectă a răspunsurilor permit
detectarea tipurilor de angajați.
BIBLIOGRAFIE
1. Burloiu P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București 1997.

42
 2. Chișu V. Ana - Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, București
2002.
3. Lefter V, Rașcă L – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București
1999.
4. Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Editura Rai, București 1998.
5. Mathias R, Nica P., Rusu C - Managementul resurselor umane, Editura Eonomică
1997.
6. Moldovan-Scholz M. – Managementul resurselor umane, Editura Economică 2000.

43