Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Management Brasov

Program de studii : Management, anul II
An universitar: 2013-2014

Mini proiect
la disciplina: METODOLOGIA CERCETARII STIINTIFICE IN
MANAGEMENT

Tema: ELABORAREA UNUI RAPORT MANAGERIAL

Titular disciplina:

Prof.univ.dr. Dragomir Camelia

Student:
Nume si prenume:Bobes Gheorghe
An II, forma de invatamant: IF (Zi)
email: ghitabobes@hotmail.com telefon ;
0722164664
Localitate de domiciliu:
Brasov

Cuprins
Introducere Capitolul 11.1
1.2
1.3
1.4
1.5

Diagnosticarea S.C.Textile Romania S.R.L..

Documentarea preliminara ..
Caracteristicile tipologice ale firmei
Situatia economico- financiara
Sistemul de management si componentele sale ..
1.2 Analiza viabilitatii economico financiare a firmei .
Analiza potentialului intern ..

Analiza cheltuielilor ..
Analiza veniturilor..
Analiza rentabilitatii
Analiza sistemului de management
Analiza sistemului decizional
Analiza sistemului informational
Analiza sistemului organizatoric

Analiza Swot

Capitolul 2 Strategia S.C. Textile Romania S.R.L.

Formularea misiunii firmei
Stabilirea obiectivelor strategice
Conturarea principalelor optiuni strategice
Dimensionarea resurselor allocate
Precizarea termenilor
Stabilirea avantajului competitive
Articularea strategiei globale

Bibliografie

Capitolul 1
Diagnosticarea S.C Textile Romania S.R.L
1.1. Documentarea preliminara
1.1.1. Caracteristicile tipologice ale firmei
S.C. Textile Romania S.R.L a fost infiintata in anul 2000 cu capital majoritar strain, ca filiala a Textile S.P.A.
Italia , incadrandu-se in categoria intreprinderilor mari.
Societatea are codul unic de inregistrare (CUI ) 12534211 , fiind inregistrata la Registrul Comertului cu
numarul J28/82/2000 in data de 30 aprilie 2000.
S.C Textile Romania S.R.L. are ca domeniu de activitate productia si comercializarea de articole
sportive . Tipul deacdtivitate :producerea de tesaturi din bumbac si din fire tip bumbac. Realizeaza produse sub
licenta pentru firme de renume din domeniul echipamentelor sport in system lohn,
Colaborarea internationala dintre cele doua cocietati , S.C Textile Romania S.R.L. si Textile S.P.A..
Italia consta intr-o afacere international desfasurata pe baza contractual intre celle doua firme din Romania si
Italia ,in care S.C.Textile Romania S.R.L. executa lucrari la comanda (prelucreaza materii prime ,material
,produse semifabricate ), dupa modele , desene si sub marca firmei Textile S.P.A. Italia ,aceasta din urma
preluind produsul finit in scopul desfacerii sale pe piata . In contractual dintre acesrte doua societati exista o
clauza prin care se mentioneaza ca socieataea romaneasca nu este operator exclusive pentru cea italiana ,
aceasta putand sa utilizeze la randul sau si alti operatori .
Activitatea in system lohn presupune aprovizionarea de catre firma fondatoare respective firma Textile
S.P.A. Italia cu piese croite si auxiliarele necesare (ata de cusut , fermoare ,elastic, emblem , etichetede reclama
,pungi ). Aprovizionarea se face prin import temporar urmarindu-se decontarea exacta acestora adica cantitatile
de piese croite si auxiliare intrate temporar in S.C Textile Romania S.R.L, fie egale cu cele livrate
clientului,adca firma Textile S.P.A.Italia, sub forma de produse finite pe care s-au inglobat auxiliarele necesare .
Textile S.P.A., cand va fi cazul , va trimite comanzi catre S.C.Textile Romania S.R.L. pentru
confectionarea de produse ca :treninguri ,sorturi,pantaloni,tricouri,bluze. In comenzile respective se vor
specifica preturile si conditiile de livrare si restituire, ambalare si plata .

Chiar daca acest lucru nu este prevazut in comenzile Textile S.P.A. confectionerul S.C.Textile Romania S.R.L.,
nu va putea ceda altora propiul credit in ceea ce priveste Textile S.P.A. Marcile produselor ,designul sau
numele modelelor pot fi utilizate numai pentru si in legatura cu produsele care trebuie livrate catre Textile
S.P.A. (de exemplu lucreaza cu compania Adidas )

Situatia economico financiara

1.1.2.
Tab 1. Situatia economico financiara
Nr crt.

Indicator

2010

2011

2011/2010

2012

2012/2011

3.154.329,82

2.571.133,3

81,5

2.251.474,63

87,5

495

417

84,2

191

45,8

6.372,38

6.165,78

96,7

11.787,82

191,1

906.241,33

868.527,52

95,8

465.241,79

53,5

152,56

173,56

113,7

202,98

116,9

Cifra de afaceri

Numarul de
salariati

Productivitatea
muncii

Fondul de salarii

Salariul mediu

Veniturile totale

3.447.818,03

2.757.722,29

79,9

2.425.767,88

87,9

Cheltuieli totale

3.440.732,87

2.749.667,69

84,8

2.417.533,48

87,9

Profitul brut

7.085,16

8.050,6

113,6

8.230,4

102,2

Profitul net

3.515,95

8.050,6

228,9

8.230,4

102,2

10

Rata rentabilitatii

0,22

0,31

140,9

0,36

116,1

1,17

0,30

256,41

0,245

81,6

comerciale
11

Rata rentabilitatii
economice

1.2 Analiza viabilitatii economico financiare a firmei

Pentru interviul de timp analizat ,situatia economicofinanciara a S.C. Textile Romania SRL este
favorabila , daca avem in vedere ca in ultimii 2 ani ,aceasta a inregistrat profit. Daca se iau in considerare si
influentele exercitate de mediul ambient national si international situatia trebuie abordata mai nuantat ,deoarece
o mare parte din factorii economici ,de management ,tehnici si tehnologici ,politici etc, au avut un
comportament contradictoriu vis--vis de intreprindere.
Elementele de anliza prezentate in continuare au menirea depistarii potentialului de viabilitate
economica a intreprinderii , ca premise a conturarii unor recomandari ce pot fi valorificate in remodelare
managerial .
Un element este necesar a fi evidentiat de la debutul lucrarii. Diagnosticarea viabilitatii economice s-a
realizat in limitele oferite de volumul , structura si calitatea informatiilor puse la dispozitie de personalul
specialitate al firmei, prin intermediul unor documente specific (bilantul contabil, bugetul de venituri si
cheltuieli, rapoarte statistice ).
Indiferent de maniera de evidentiere a nivelului previzionat si realizat al obiectivelor ,diagnosticarea
viabilitatii economice s-a realizat cu ajutorul unui instrumentar specific de analiza, pemitandu-se astfel o tratare
in dinamica si cu un pronuntat character previzional al fenomenelo si proceselor economice din S.C. Textile
Romania S.R.L.

1.2.1 Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependent de mai multi factori :volumul, structura si eficienta
utilizarii resurselor materiale , financiare si umane .
a ) Analiza resurselor umane
Resursele umane pot fi abordate din 2 puncte de vedere . Pe de o parte, ca dimensiune si structura si pe
de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.
In intervalul de timp analizat a inregistrat o scadere absoluta de 304 persoane (de la 495 la 191
salariati). Scaderea numarului de salariati este rezultatul restrangerii volumului de activitate, la randul sau
influentat de restrictiile mediului ambiant, national, si international, cat si de unele minusuri manageriale.

Tab 2 . Numarul mediu de personal

Nr

Realizari

crt

Categorii de personal

2010

2011

2012

Muncitori direct productivi

274

230

105

Muncitori indirect productivi

197

165

68

Total muncitori

471

395

173

Personal TESA

21

19

15

Colaboratori

Total personal

495

417

191

Tab 3. Situatia pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii

Nr
crt

Realizari

Categorii de personal

2010

2011

2012

-pregatire tehnica

10

10

-pregatire economica

-pregatire juridical

-altele

Studii superioare, din care :

Studii medii (liceu )

306

300

147

Cultura generala

165

95

26

Total

495

417

191

Examinarea cu atentie a informatiilor oferite de acest tabel releva urmatoarele:

in primul rand, din punct de vedere cantitativ, se constata modificari semnificative de personal,
acesta ajungand la un numar de 191 de salariati. Situatia este justificata de scaderea volumului
productiei.
din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicata o au muncitorii (95,15% in 2010 ,
94,72 % in 2011 si 90,57 in 2012 ), iar in cadrul acestora muncitorii direct productivi. Personalul
TESA se mentine la aproape acelasi nivel.
Situatia nu poate fi decat una nefavorabila , deoarece gradul de fundamentare economica a deciziilor
la nivel mediu si superior este mic,precum si atitudinea fata de eficienta economica nu este buna.
Numarul mic de economisti din firma este o consecinta a politicii de personal promovate de
conducere, dar si posibilitatile financiare reduse in domeniul salarizarii si perspectivele inca neclare
ale dinamicii activitatii societatii comerciale .
b ) Analiza productivitatii muncii
Productivitatea muncii este un important indicator de eficienta .
Tab 4.

Realizari
Nr
crt

Indicatori

Cifra de afaceri (euro )

Numar de personal

Productivitatea muncii
(euro /salariat)

2010

2011

2012

3.154.329,82

2.571.133,3

2.251.474,65

495

417

191

6.372,38

6.165,78

11.787,82

W = Ca / Ns

W =W2012 - W2011 = 11.787,82 - 6.165,78 = 5.622,04 euro

Productivitatea muncii a inregistrat o crestere de 5.622,04 euro.

c ) Analiza incadrarii in corelatiile economice fundamentale

Un alt element de evidentiere a aficientei utilizarii resurselor umane si in general ,a eficientei
firmei il reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre principalele obiective si rezultate obtinute din
realizarea lor.
Pentru S.C Textile Romania S.R.L. situatia se prezinta astfel :
Indicele cifrei de afceri = 87.5
Indicele fondului de salarii = 53.5
Indicele numarului de salariati = 45.8
Rezulta ca indicele cifrei de afaceri indicele fondului de salarii indicele numarului de

salariati .
Indicele productivitatii muncii = 191,1
Indicele salariului mediu = 116,9
Rezulta ca indicele productivitatii muncii indicele salariului mediu .

1.2.2. Analiza cheltuielilor

Tab . 5.
Indicator
Cheltuieli totale

2010

2011

2011 / 2010

2012

2012 /2011

3.447.818,03

2.757.722,29

79,9

2.425.763,88

87,9

Din tabel rezulta ca nivelul cheltuielilor a avut o evolutie favorabila, deoarece acestea au scazut , insa
arata o situatie nefavorabila, deoarece a scazut volumul productiei.
Prezinta interes pentru analiza si rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor.

Rch = Ch / CA X 1000
Rch cheltuieli la 1000 euro cifra de afaceri
In 2010 Rch = 1,069 x 1000 = 1069
In 2011 Rch = 1,073 x 1000 = 1073
Se observa o crestere a nivelului cheltuielilor la 1000 euro cifra de afaceri in anul 2012 fata de 2011.

1.2.3. Analiza sistemului de management

a ) Analiza sistemului metodologic

La nivelul S.C.Textila Romania S.R.L. si al unor component structural ale acesteia se utilizeaza
integral sau partial unele metode si tehnici managerial , care usureaza exercitarea proceselor de
management in conditii normale .
Analiza instrumentarului de management folosit si a elementelor metodologice releva
urmatoarele aspect :
Din punct de vedere cantitativ , numarul metodelor si tehnicilor de management la care se
apeleaza zilnic este redus , iesind in evident metodele sedintei,diagnosticarii, delegarii,
tabloului de bord si metoda calculatiei costurilor pe baza fazelor de productie .
Diagnosticarea este regasita in analizele economico- financiare realizate la solicitarea
directorului general, directorilor executive sau Consiliului de administratie .
Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele ierarhice.
Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse : sedinte de informare
,decizionale sau eterogene.
Acestor metode se adauga managementul prin bugete regasit prin intermediul bugetului de
venituri si cheltuieli elaborat la nivelul activitatii generale , activitati de productie si activiatti de
trezorerie .
Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenario metodologic propus de
stiinta menagementului, structurat in etape si faze.. Acest lucru diminueaza sensibil efectele
pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care s-a facut referire.

De completat pag 15- 16

Din investigatia managerilor si executantilor a rezultat ca foarte multi nu cunosc elementele
teoretice si metodologice-aplicative pe care le presupun sistemele, metodele si tehnicile managerial evaluate,
speficifice economiei de piata managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin
exceptii, metode decizionale moderne.
Nu poate fi vorba de utilizarea managementului prin bugete daca nu se contureaza, lanseaza,
executa si urmaresc bugete la nivel de societate comerciala si fiecare component structural a acesteia, tratat ca
centru de gestiune. Nu trebuie confundat managementul prin bugete cu bugetul de venituri si cheltuieli ce se
intocmeste la nivel de societate, primul fiind mai mult complex si avand implicatii mult mai profunde pe plan
procesual si structural-organizatoric.

1.2.6. Analiza sistemul decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile
microeconomice, cat si mecanisemele de adoptare a acestora.
Analiza va surprinde cateva disfunctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte
component manageriale.
Se remarca orientare decizionala a conducerii societatii spre o mai buna pozitionare a
intreprinderii in mediu concurential specific.
Din punct de vedere topologic, se remarca existent unei ponderi ridicate a deciziilor:
a) Dupa natura variabilelor implicate :
Certe, cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;
Incerte, cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac referire la piata;
b) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei :
Tactice ( 90 % ), cu interval de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente
directe asupra unor component procesuale si structural de mare importanta in economia firmei;
Strategice ( 100 % )
c) Dupa numarul de criteria decizionale :
In exclusivitate multicriteriale
d) Dupa periodicitatea adoptarii :
Periodice ( 20 % )
Aleatorii ( 80 % )
e) Dupa amploarea decidentului :
De grup pentru toate deciziile prezentate
f) Dupa sfera de cuprindere a decidentului :
Participative
g) Dupa esalonul managerial :
Superioare
Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte
precum:
Fundamentarea stiintifica deciziile care au fost supuse analizei la inceputul lucrarii satisfac
partial un astfel de parametru calitativ, in sensul ca valorifica informatiile relevante, transmise
operativ si in cantatea solicitata de decident. Imputernicirea deciziei, respective adoptarea

acesteia de catre persoana sau grupul de personae carora le este circumscrisa competent
necesara. Se poate afirma ca deciziile adoptate si analizate satisfac aceasta cerinta, in sensul ca
atributiile, autoritatea si resposabilitatiile necesare implicarii in rezolvarea decizionala a unor
probleme majore, s-au regasit in columul si structura solicitate de acesta.

Integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice necesita stabilirea unuia

sau unor obiective decionale care sa faca parte din sistemul de obiective ale firmei .
Chiar daca firma nu dispune de o strategie detaliata , in care sa fie precizate obiectivele ,
modalitatile de realizare ,resursele , termenele etc, se poate afirma ca obiectivele urmarite de deciziile
adoptate contribuie ,realmente , la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri si
cheltuieli si implicit la indeplinirea misiunii firmei .
Opurtunitatea deciziei care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval
de timp considerat optim . Pentru S.C. Textila Romania S.R.L. situatia este favorabila ,pentru
ca adpttarea respectivelor decizii a fost dictate de artini economice si managerial ,de aparitia
unor problem majore , complexe , nerezolvate in trecut : este nefavorabila deoarece aplicarea
, operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuaretete , ceea ce face ca
rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara valorilor
dorite ;
Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor parametrii
care s-o faca comprehensibila .In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru aplicarea
deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior , aceasta cerinta nu este respectata, niciuna
dintre decizii neavand precizate , direct sau indirect :

Obiectul decizional

Modalitatea de realizare a acestuia

Decidentul

Data adoptarii

Data aplicarii

Locul aplicarii

Responsabilul cu aplicarea deciziei

Deciziile adoptate de etajul superior de management al firmei nu sunt rezultatul unor astfel de
procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati reduse. Avem in
vedere etapele de stabilire a obiectivelor si criteriilor decizionale, de stabilire a variantelor decizionale,
de alegere a variantei optime, de aplicare si evaluare a eficientei deciziei.
Stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale este foarte simplest tratata deoarece :
Obiectele nu sunt intotdeauna cuantificate desi deciziile adoptate si analizate se presteaza la asa
ceva;
Criteriile nu sunt sufficient de clare, iar unele decizii, aparent multicriteriale, se transforma la asa
ceva;
Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de realizare a
obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce influenteaza comportamentul si consecintele
decizionale.
Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea de grup si
promovarea unor metode si tehnici specific de stimularea a acesteia. Societatea Textile Romania are
minusuri importante, mai ales in ceea ce priveste precizarea clara a consecintelor decizionale aferente
variantelor decizionale.
Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategic-tactic o constituie alegerea variantei
optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica. Pentru aceasta se recomanda folosirea unui
instrumetar decizional adecvat. Daca ne referim la activitatea decizionala a AGA si CA, nu avem
cunostiinta de apelarea la astfel de metode decizionale, chiar daca unele probleme rezolvate decizional
au avut complexitate ridicata.
Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale unui process
decizional strategico-tactic. Societatea Textile Romania SRL prezinta unele minusuri, mai ales in
privinta urmarii operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare.
O ultima chestiune legata de sistemul decizional o reprezinta maniera de abordare a proceselor
managerial si a componentelor procesuale si strucuturale.

Din deciziile analizate nu se trateaza echilibrat functiile managerului ci doar functia de

organizare ( in cea mai mare proportie ) si previziunea, antrenarea si control-evaluarea in proportii mai
mici, lipsind functia de coordonare. De asemenea, functiunile firmei nu se gasesc in proportii echilibrate,
functiunea de personal si societatea in ansamblul sau detinand ponderile majore.

1.2.4. Analiza sistemul informational

Sistemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul societatii, fara de care
nu pot exista si functiona celelalte subsiteme. Prin intermediul acestuia se asigura pe de o parte
fundamentarea deciziilor si pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora.
Analiza acestuia cuprinde:
a) Informatiile vehiculate in sistem totalitatea informatiilor care circula in prezent prin fluxurile si
circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de documente
informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate in procesele decizionale.
Excesul acestora complica sistemul informational si genereaza deficient majore, cum ar fi redundant sau
supraincarcarea circuitelor informationale.
b) Fluxurile si circuitele informationale drumul parcurs de informatiile din diverse documente, de la
emitatori la beneficiari, este reflectat de fluxurile si circuitele informationale. Acestea nu sunt conturate
pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. Legaturile informationale dintre
compartimente si activitatea informational a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata intrun regulament de ordine interioara, lucru care in cadrul societatii Textile Romania SRL nu se respecta.
Nu se fac nici referiri la fluxurile si circuitele informationale. Astfel accesul la informative este mai
greu, iar unele dintre ele ajung sa nu mai fie folosite corespunzator, atat din punct de vedere calitativ cat
si din punct de vedere cantitativ.
c) Procedurile informationale sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de
calcul. Lipsa unui ROF corespunzator si al altor documente scrise cu referire la sistemul informational
face imposibila existent unor procedure coerente cu culegere, inregistrate, transmitere si prelucare a
informatiilor, la care sa se alinieze toate componentele structural(compartimente si posture, in principal).
d) Mijloace de tratare a informatiilor in mare parte sunt manuale, lucru ce duce la intarzierea
transmiterii informatiilor care decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unor aplicatii
informatice a permis orientarea catre informatizare atat a produselor de management cat si a celor de
executie. Numarul acestor aplicatii este insa redus in cadrul firmei.
e) Analiza prin prisma unor principia de concepere si functionare a sistemului informational scoate
in evident alte disfunctionalitati ale actualului sistem informational.
Tab.6 . Analiza prin prisma principiilor informationale

Tabel pag 19 -21

Nr.

Principiu

Continut

Crt.
1

Deficiente sau aspect

pozitive

Principiul corelarii sistemului

Corelarea functional cu sistemul Inexistenta unei conceptii

informational cu sistemul

decizional si constructive cu

unitare a sistemului

decizional organizatoric

sistemul organizatoric, ca

informational, situandu-se

premise a functionarii adecvate

departe de un management

a managementului firmei.

efficient; functiile
decizionala si operational
realizandu-se greu.

Principiul flexibilitatii sistemului Adaptarea parametrilor

In ciuda efectuarii unor

informational

sistemului informational la

cheltuieli pentru

conditiile externe si interne

preocuparea unor produse

firmei, modificarea

informatice, sistemul

caracteristicilor sistemului

informational, nu reflecta

informational in conformitate

modificarile survenite.

cu necesitatile.

Continutul, circuitul si
modalitatea de tratare a
informatiilor a ramas
aceleasi ca si cu multi ani
in urma.

Principiul unitatii metodologice

In vederea asigurarii

Majoritatea situatiilor

a tratarii informatiilor

compatibilitatii intre

sistemul informational

componetele informationale si

functioneaza inertial, fara

integrarea deplina a

a lua in considerare

informatiilor pe verticala

cerintele sistemelor

sistemului managerial este

metodologic si decizional.

necesara abordarea unitara a

culegerii, inregistrarii,
transmiterii si prelucrarii
informatiilor din punct de
vedere metodologic.

Principiul concentrarii asupra

Transmiterea selective a

Utilizarea ca instrument

batarilor esentiale

informatiilor pe vertical

managerial a bugetului

sistemului de management,

duce la respectarea partial

respective a informatiilor ce

a acestui principiu. Insa nu

reprezinta abatari importante de

exista o agregare

la obiective, criteria, mijloace.

suficienta a informatiilor
pe vertical sistemului de
management-tablou de bor
aflandu-se intr-o stare
incipienta.

Principiul asigurarii cu

Valorificarea la maximum a

Nerespectarea cerintelor

maximum de informatii finale

informatiilor primare prin

precedentelor principia,

din fondul de informatii primare

folosirea unor procedure

genereaza vehicularea

informationale mai rafinate,

unei mari cantitati de

selectate in functie de cerintele

informatii care nu se

proceselor de management.

regasesc intotdeauna in
procese managerial si
actionale corespunzatoare.
Lipsa unor elemente
metodologice, generale si
specific, mareste aceste
neajunsuri.

In legatura cu subsitemul informational specific activitatilor financiare se pot trage urmatoarele

concluzii:
Majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate, lucru
datorat conducerii societatii Textile Romania SRL pentru reducerea volumului de munca a celor
care intocmesc aceste documente si o oarecare standardizare purtatorilor de informatii;
Frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se intocmesc de mai
multe ori pe zi in cazul in acre apare necesitatea lor;

 Volumul de informatii este de cele mai multe ori mediu sau mic, insa aceste informatii sunt
indispensabile continuarii procesului productiv sau luarii unor decizii.
La depozitul de produse finite, de materii prime si materiale, prezenta unui microcalculator ar putea
elimina fisele de magazine ce ar permite obtinerea situatiilor cu privire la stocurile si intrarile zilnice
in mod automat.
Unele documente au fost proiectate pentru a fi exploatate informatiile dar acest lucru nu se
realizeaza in prezent in societate. Aceasta situatie sustine idea ca practic, trebuie proiectate toate
documentele informationale in viziunea prelucrarii lor in cadrul unui sistem informatics integrat.

1.2.5. Analiza sistemului organizatoric

Analiza aceste component managerial se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata astfel:
Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectelor fundamentale si derivate;
Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;
Analiza incadrarii cu personal;
Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
Analiza conceperii si functionarii unor component primare ale structure organizatorice;
Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele manifestate in
organizarea procesuala si structural a intreprinderii.
a) Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectelor fundamentelae si derivate
Tab. 7. Analiza activitatilor firmei
Nr. Crt.

Activitatea

Situatia in actual structura organizatorica

Previzionarea (elaborarea

Aceasta se exercita in cadrul societatii intr-un

de strategii si politici

compartiment mixt

globale )
2

Organizare managerial

Se realizeaza in cadrul compartimentului de

Management si Resurse umane. Se
concretizeza in atributii referitoare la
elaborarea de fise de post, organigrame, sau la
asigurarea de conditii adecvate de organizare
a productiei si muncii.

Activitatea de marketing

Activitate inexistenta.

Expeditii

Situatie similara, din punct de vedere

organizatoric, numai ca amploarea acesteia si
intensitatea manifestarii sunt mai ridicate.

Bugetare

In cadrul societatii aceasta activitate nu exista

din punct de vedere organizatoric, ea fiind
preluata de compartimentul FinanciarContabil, fara sa aiba o extensie la nivel de
subdiviziuni organizatorice ( centre de
gestiune )

Contabila

In cadrul acestui compartiment se resimte

implicarea managerial ampla si astfel aceasta
activitate este bine dimensionata si delimitata
organizatoric si uman. Aceasta activitate se
deruleaza conform metodologiilor contabile in
vigoare.

7
8

Selectia si incadrarea

Aceste activitati se regasesc organizatoric in

personalului

cadrul compartimentului Resurse Umane.

Evaluarea si motivarea

Se face tot in cadrul compartimentului

personalului

Resurse Umane. Motivarea materiala a

salariatilor are la baza sistemului de salarizare
si contractual colectiv de munca.

Formarea si

Se realizeaza in acelasi compartiment ca si

perfectionarea

precedenta activitate.

personalului
10

Protectia salariatilor

Atat protectia muncii cat si protectia sociala

se desfasoara in cadrul compartimentului
Resurse Umane.

11

Informatica

Existenta din punct de vedere organizatoric in

compartimentul Contabilitate.

Tinand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara o revigorare
procesuala si structural ale unor component majore-functiuni, activitati compartimente-ca premise a amplificarii
viabilitatii economice si managerial a societatii. Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a
sistemului de management si a componentei organizatorice a acestuia.

b) Analiza prin prisma unor principia de concepere si functionare a structurii organizatorice

Tab. 8
Nr.
Crt

Principiul

Cerintele
principiului

Deficiente datorate nerespectarii principiului

Mod de manifestare
Localizare in structura
organizatorica
1
2
3
4
Conceperea
si
Actual
structua
Structura
organizatorica de
Principiul
functionarea
organizatorica a
ansamblu a firmei
suprematiei
structurii
societatii nu asigura
obiectivelor
organizatorice
decat partial
trebuie orientate spre conditiile necesare
realizarea
realizarii obiectelor
obiectivelor
fundamentale si
fundamentale si
derivate si uneori se
derivate ale firmei
ajunge la insuccese.
Acest lucru este
explicat pe de o parte
de insuficienta
dimensionare a unor
activitati importante
sip e de alta
insuficienta pregatire
a personalului la
nivelul anumitor
compartimente.
Constituirea si
Prin infiintarea CA si Structura organizatorica de
Principiul
AGA s-au constituit
ansamblu a firmei
managementulu functionarea de
organism
organismele ce
i participativ
participative de
rezolva decizional
management si
problemele strategiccrearea de conditii
tactice.
organizatorice
necesare implicarii
salariatilor in
desfasurarea
proceselor
manageriale
Necesitatea
Strucutra
Structura organizatorica de
Principiul
proiectarii unui
organizatorica a
ansablu a firmei
apropierii
numar cat mai redus societatii dispune de
conducerii de
de niveluri care sa
un numar de 5
executie
asigure suplete
niveluri ierarhice.
structurii
organizatorice
Formalizarea
Aceste documente
Structura organizatorica de
Principiul
structurii
sunt intocmite si in
ansamblu a firmei
reprezentarii
organizatorice in
cadrul societatii cu
structurii
documente specific
exceptia ROF, dar
organizatorice
cum ar fi ROF,
acestea nu sunt
organigrama fise de intocmite in

post

Principiul
concordantei
dintre natura
postului si
caracteristicile
titularului de
post

Principiul
flexibilitatii
strucuturii
organizatorice

Principiul
definirii
armonizate a
posturilor si
functiilor

Principiul
crearii unor
collective
intercompartim
entale

Principiul
alegerii
variantei
optime

10

Principiul
permanentei
conducerii

11

Principiul

Corelarea
continutului, a
cerintelor posturilor
de management si
executie cu o serie
de particularitati, de
caracteristici
profesionale si
managerial ale
ocupantilor acestora
Nevoia adaptarii
permanente a
structurii
organizatorice la
modificarile ce
intervin in
variabilele exogene
ce influenteaza firma
si managementul
acesteia
Existenta unor
interdependente intre
posture si functiuni

Crearea si
functionarea unor
collective de
specialist recrutati
din diverse
compartimente
pentru rezolvarea
unor problem
complexe cu
character inovational
Alegerea celei mai
bune variante de
structura
organizatorica din
mai multe variante
posibile
Existenta unui
inlocuitor al
managerului in lipsa
acestuia
Compararea

conformitate cu
cerintele unui
management stiintific
Structura socioprofesionala nu este
corelata cu cerintele
posturilor ocupate

Comaprtimente functionale
si operationale

Principiu nu se in
totalitate datorita
unor schimbari ce sau realizat la nivelul
managementului de
varf, fiecare echupa
de conducere venind
cu noi viziuni.

Structura organizatorica de
ansamblu a firmei

Nu exista descrieri
ale functiilor. Fisele
de post nu
delimiteaza foarte
bine sarcinile si
competentele
In situatii rare s-au
realizat insa nu poate
fi vorba de o structura
organizatorica de tip
matriceal ce se
regaseste in
managementul prin
proiecte.

Structura organizatorica de
ansamblu a firmei

Acest principiu nu a
fost respectat

Structura de management

In general acest
principiu este
respectat la toate
nivelele
organizatorice
Structura

Structura de management

Structura de ansamblu a
firmei

Structura de ansamblu a

eficientei
structurii
organizatorice

eforturilor reclamate
de functionarea
structurii
organizatorice cu
efectele generate de
aceasta si obtinerea
de eficienta

organizatorica
adoptata are minusuri

firmei

c) Analiza incadrarii cu personal

Pe ansamblu, situatia poate fi considerate normala. Trebuie semnalata ponderea extreme de redusa a
economistilor, a personalului de specialitate, cat si a personalului cu studii superioare, ce conduce la un grad
redus cu fundamentare economica a deciziilor.
d) Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice
Firma dispune in prezent de organigrama si fisele de post. Daca din punct de vedere fizic acestea exista, situatia
nu este deloc imbucuratoare din punct de vedere al continutului.
Organigrama - nu corespunde in totalitate exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul
stiintific. Ea este conceputa si realizata plecandu-se de la tipul de strucuta organizatorica ierarhic-functionala ce
caracterizeaza societatea si cuprinde: posture, functii, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.

Fisele de post sunt elaborate dupa un model pentru tot personalul firmei. Din punct de vedere organigramic
exista lacune:
Insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitatilor la nivel de post
Lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post
Lipsa unor asptecte referitoare la competent profesionala si managerial la care trebuie sa raspunda
ocupantul postului ( cunostiinte profesionale si managerial, calitati si aptitudini profesionale si
managerial, etc )
e) Analiza conceperii si functionarii principalelor component primare ale structurii
organizatorice
Posturile Triunghiul de aur al organizarii nu este echililateral, datorita necorelarii existe intre sarcini,
responsabilitati si competente. Mai mult, lipsa obiectelor indivituale precizate la nivel de post genereaza adesea
confuzie, ambiguitati, si greutati in sotulutionarea decizionala si operational a problemelor cu care se confrunta
firma.
Functiile se regasesc in nomenclatorul de functii
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate in functie de dimnesiunile firmei si de tipul de structura
organizatorica existenta. In actual formula organizatorica numarul lor poate fi considerat normal.

1.3. Analiza Swot

Tab. 9.
Nr.
Crt.
1

Puncte forte
Situatia
economicofinanciara de
ansamblu pozitiva,
in sensul ca firma
a inregistrat profit
in perioada
investigate, iar
dinamica acestuia
a fost ascendenta
Inregistrarea unei
dinamici
accelerate a
productivitatii
muncii (
crestereaa fost de
191,1 % )
Folosirea
metodelor si
tehnicilor de
management cum
ar fi bugete,
diagnosticarea,
delegarea
Regasirea
majoritatii
activitatilor
necesare realizarii
obiectivelor, in
pofida
dimensionarii
procesulae si
umane insuficiente
a unora

Termne de
comparative
Realizarile
inregistrate in anii
precedent

Nivelul realizat in
anii precedent

Cerintele
managementului
stiintific

Solicitarile
managemtului
stiintific

Cauze

Efecte

-accentul pus pe
dezvoltare si
cresterea
productivitatii si a
calitatii produselor

-cresterea economica
si financiara a firmei
-cresterea prestigiului
si marirea cotei de
piata

-accentul pus pe
latura calitativa a
proceselor de
munca
-cresterea
productivitatii orare
a muncii
-difunctionalitati
inregistrate in
activitatiile firmei
-intensificarea
concurentei pe piata

-asigurarea
premiselor necesare
pentru respectarea
corelatiilor dintre
principalii indicatori
economici si pentru
cresterea profitului
-cresterea gradului de
fundamentare a
deciziilor strategice si
tactice
-utilizarea mai buna a
timpului de munca al
managerilor
-intensitatea si chiar -asigurarea unor
agresivitatea
conditii de ordine,
concurentei
disciplina
-crearea premiselor
pentru promovarea
unor sisteme
organiatorice

Tab. 10.
Nr.
Crt
1

Puncte slabe

Termen de
comparatie
Cerintele
Inexistenta
managementului
strategiilor
politicilor realiste, strategic
centrate pe studii

Cauze
-neacordarea
atentiei pentru
efectuarea unor
studii de piata

Implicati
-dificultati in
adaptarea firmei la
mediul concurential
in care-si desfasoara

pe piata, studii de
diagnosticare si
previziune
macroeconomica

Deficiente
metodologice in
conceperea si
functionarea
sistemului de
management si a
componentelor
sale

Metologia de
reproiectare a
managementului
firmei

Delimitarea
insuficenta intre
componentele
sistemului pe
management
precum si
neprecizarea
conexiunilor
dintre acestea

Cerintele
managementului
stiintific

Nerespectarea
princiipilor
specificie de
rationalizare si
functionare
managerial:
-concordanta
dintre natura
postului si
caracteristicile
titularului

Cerintele si
exigentele
managemnetului
stiintific

-lipsa unor
prioritati in
abordarea
decizional si
actionala a
problemelor cu
care se confrunta
-delimitarea
insuficienta a unor
component
structural a firmei
-motivarea
ineficienta a
salariatlor
-cunoasterea
superficial a
aspectelor
metodologice de
catre persoanele
implicate in
derularea
demersurilor
-constientizarea
insuficienta a
rolului
managementului in
eficientizarea
firmei
-cunoasterea
diferita a
sistemului de
management de
catre conducere
-informatizarea
redusa a proceselor
de management
-lipsa unui sistem
categorical de
obiective pana la
nicel de executants
-dificultati in
selectia unor
specialist necesari
anumitor
compartimente
-inexistenta
sistemului de
obiective
-neinformatizarea
sistemului de
management

activitatea
-utilizarea ineficienta
a potentialului uman
si material

-adaptarea cu greu la
cerintele si
exigentele pietei
-existenta unui
sistem management
inefficient in
ansamblul sau

-neincluderea
managementului in
categoria factorilor
de amplificare a
viabilitatii
economica a firmei
-diluarea
responsabilitatii
managerilor si
executantilor

-existenta unor duble

subordonari
-diminuarea
responsabilitatilor
-fundamentarea
economica, juridical
insuficienta a
deciziilor

-concentrarea
asupra abaterilor
esentiale etc.
Grad redus de
informatizare a
firmei

Cerintele
managementului
stiintific

-insuficienta
implicare a
managerilor in
rezolvarea
problemelor
specifice firmei
-dotarea tehnica in
domeniu deficitara

-neinformarea la
timp a managerilor
-fundamentarea cu
greu a deciziilor
strategice si tactice

Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.

Nicolescu, O., Management, Editura didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1992

Petrescu, I., Gandirea si aptitudinile managerului, Editura Lux Libris, Brasov, 1996
Petrescu, I., Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Brasov, 1997
Petrescu, I., Teoria si aplicatii in managementul general, Editura Lux Libris, Brasov, 2000
Verboncu, I., Zalman, M., Management si performante, Editura Universitara, Bucuresti,
2005