Studiu de caz 4

Nume şi prenume Ciuca ( Nicolau) Ruxandra Raluca – ANA 2

North Transylvanian Hotel este un hotel de 4 stele din România recunoscut pentru serviciile sale de
calitate pe piața turistică din zona de nord a țării, ce face parte dintr-un important lanț hotelier din SUA. Încă de
la începutul anilor 2000, odată cu intrarea hotelului în acest lanț hotelier, s-a pus problema alinierii standardelor
sale de calitate la cele utilizate de celelalte hoteluri din lanț, unde calitatea serviciilor oferite este garantată de
numeroase certificări dar și de implementarea principiilor TQM, fapt ce a condus la participarea unor hoteluri la
competițiile internaționale de câștigare a unor premii de excelență.
În dorința de a beneficia de experiența echipelor de implementare din celelalte hoteluri, managementul
superior a considerat oportun să delege acțiunile de implementare unei echipe din SUA, care să aibe în sarcini
pregătirea organizației dar și programele de pregătire a personalului. Cu toate acestea, rezultatele procesului de
implementare nu au fost de loc satisfăcătoare.
În primul rând, managementul superior fiind constituit în mare parte din seniori cu experiență, dar care
proveneau din școli tradiționale, puternic influențați de tendințe de centralizare a puterii și inclinați spre un stil de
management autoritar, a manifestat reticiență față de delegarea autorității lor și înclinarea spre tehnici de
management participativ, văzând în asta o diminuare a puterii lor.
În al doilea rând, managementul de nivel mediu, a manifestat o dublă reticiență. Pe de o parte, față de
pierderea influenței, puterii și a statutului față de subordonați, câștigat în timp, pe de altă parte, față de
participarea lor, alături de conducerea superioară și de managerii experimentați, la luarea unor decizii
importante pentru companie, de teama unor greșeli care să conducă la scăderea prestigiului lor în ochii
superiorilor.
O altă problemă s-a datorat şi diferenţelor culturale dintre echipa de implementare şi angajaţii hotelului,
diferenţe datorate în primul rând particularităţilor culturale zonale, dar şi modului de percepţie a angajaţilor de
nivel mediu, cu privire la reprezentanţii străini ai lanţului hotelier, percepuţi ca o echipă în control care este
prezentă doar pentru a sesiza greşeli şi căuta vinovaţi şi nu pentru a participa la acţiuni de îmbunătăţire.
Odată ce echipa de formare a plecat, majoritatea angajaţilor din conducerea de nivel mediu sau
superioară, însărcinaţi cu urmărirea şi pilotarea acţiunilor de implementare au renunţat la sarcinile lor,
întorcându-se la vechile atribuţii. Mai mult decât atât, au transferat aceste sarcini legate de implementare
angajaţilor din front-office, considerând-o ca fiind o problemă minoră, ce nu ţine de strategia organizaţiei ci doar
de îmbunătăţirea serviciilor prestate, fără a explica acestora de ce acest proces este important, ce beneficii poate
aduce organizaţiei, ce se aşteaptă de la angajaţi în viitor, precum şi rolul acestora în procesul de implementare.
Acest lucru a condus la apariţia unor bariere de comunicare, pe fondul unei neîncrederi considerabile între
conducere şi angajaţi. Lipsa totală de informare şi de educare a personalului în domeniul calităţii, a reprezentat o
piedică în creearea unei culturi de sprijin în domeniul calităţii, prin urmare valorile promovate nefiind cele care
să creeze o schimbare de mentalitate în cadrul angajaţilor hotelului.
Conducerea de nivel mediu şi angajaţii au perceput procesul de implementare a TQM, ca o altă abordare
a managementului, centrată pe activităţi şi nu pe rezultate şi îmbunătăţire continuă, un alt mod de a convinge
personalul să muncească mai mult, îngreunând realizarea activităţilor, prin împovărarea cu alte sarcini. Stilul de
management rămânând acelaşi, centrat pe autoritarism, nu au putut fi creeate premisele unei motivări adecvate a
personalului şi pentru atragerea lui în procesul de luare a deciziilor, în vederea implementării principiilor TQM,
fiind preferată o abordare mecanicistă, în care personalul era văzut ca o unitate distinctă cu atribuţii clare în
respectarea unor standarde înalte de calitate, care să ofere totodată, în urma experienţei sale, soluţii de
îmbunătăţire. În concluzie, percepţia generală a fost că nu există o îmbunătăţire reală între ce a fost şi ce s-a
realizat între timp, decât doar în faptul că se fac mai multe eforturi ca înainte pentru a oferi servicii de calitate
clienţilor şi a le îmbunătăţi.

Analizaţi punctele forte şi punctele slabe în elaborarea strategiei de implementare a principiilor TQM în
cadrul hotelului respectiv. Care sunt elementele care au condus la insuccesul procesului de implementare şi ce
urmări credeţi că va avea acesta pe viitor asupra activităţii hotelului? Elaboraţi un plan corect de implementare a
principiilor TQM în cadrul hotelului respectiv.
 REZOLVARE:

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

1.Foarte bine apreciat în ceea ce priveşte 1.Tehnologie învechită
restaurantul 2.Gamă limitată de produse
2.Poziţie de amplasare bună în ceea ce 3.Nu prezintă noutăţi în ceea ce priveşte
priveşte atragerea clienţilor produsele şi serviciile
3.Lider recunoscut pe piaţă 4.Publicitate redusă
4.Deţine o puternică imagine pe piaţă 5.Mobilier învechit
5.Organizarea diferitelor evenimente, 6.Aspect interior al holurilor
conferinţe etc
6.Aparţine lanţului hotelier Împăratul
Romanilor
7. Deţine agentie de turism in holul hotelului
8.Prestează servicii de schimb valutar

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
1.Diversificarea gamei de produse 1.Ar putea fi depăşit de alţi concurenţi
2.Extinderea gamei de produse pentru a direcţi de pe piaţă
satisface mevoile în creştere ale clienţilor 2.Schimbarea nevoilor şi gusturilor
3.Deservirea unor categorii suplimentare de clienţilor
clienţi 3.Vulnerabilitate datorită recesiunii
4.Accesarea fondurilor nerambursabile pentru economice
renovare, dotare 4.Apariţia altor hoteluri în zonă ca urmare a
renovării Cetăţii