UNIVERSITATEA 

CREȘTINĂ ”DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL
PROGRAMUL DE STUDII MASTERAT : ADMINISTRAREA SI NEGOCIEREA
AFACERILOR

LUCRARE DE DISERTATIE

Perspective de dezvoltare strategica ale companiilor

Studiu de caz – SC TOP FATADE SRL

Coordonator științific:
Profesor Univ. Dr. Georgeta Ilie

Absolvent:
CIUCÃ (NICOLAU) M. RUXANDRA RALUCA

BUCUREȘTI
2021
 INTRODUCERE

În prezent, firmele sunt tot mai mult obligate să-şi restructureze radical obiectivele şi
strategiile de piaţă. Dacă anterior ele operau în condiţiile unei concurenţe şi clientele stabile,
cunoscute, în prezent firmele activează în condiţiile unui adevărat război, în care au loc
schimbări rapide ale concurenţei, progrese tehnologice, apariţii de noi legi şi politici
comerciale şi o scădere continuă a fidelităţii clientelei. În zilele de glorie ale “afacerilor
normale”, firmele puteau rezista concurenţei prin aplicarea unei politici agresive de vânzări
şi reclamă a produselor.
Procesele de schimb solicită din partea celor implicaţi atât o muncă intensă, cât şi o
pregătire profesională adecvată.
Firmele cele mai prospere sunt cele care reuşesc să ofere clienţilor satisfacţia
scontată. Ceea ce se cere este identificarea categoriilor de consumatori şi a nevoilor pe care
firma le poate satisface în mod profitabil, precum şi a modalităţilor prin care acest obiectiv
poate fi atins cu o eficienţă sporită în comparaţie cu alţi concurenţi.
Firmele de succes creează o cultură în care toţi membrii organizaţiei au “conştiinţa
pieţei şi a produsului”.
Marile pieţe sunt înlocuite de micropieţe; apar reţelele de distribuţie multiple; clienţii
cumpără prin intermediul internetului, ofertelor de social media şi ofertelor TV; frenezia şi
agresivitatea promovării produselor şi reducerile de preţ erodează treptat fidelitatea
clienţilor faţă de o anume marcă; modalităţile de reclamă sunt din ce în ce mai ineficiente şi
costă din ce în ce mai mult.
Toate acestea conduc la o singură concluzie, aceea că firmele trebuie să-şi
revizuiască conceptele fundamentale şi să răstoarne premizele care au stat la baza succesului
lor în afaceri.
Clienţii buni reprezintă un element-cheie: atunci când sunt bine serviţi şi trataţi, ei
devin o sursă de profit pe termen lung pentru firmă.
Firmele de succes au în vedere şi stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase cu
furnizorii şi distribuitorii lor. O firmă care reduce marja de profit a furnizorului sau
distribuitorului, care câştigă în timp ce partenerii săi pierd, nu va rezista pe piaţă.
Viitorul va arăta că firmele rezistente şi performante vor pune în centrul atenţiei nu
doar satisfacerea necesităţilor prezente ale clienţilor, ci şi anticiparea nevoilor viitoare,
pentru a le satisface chiar în momentul actual.
 PREZENTAREA COMPANIEI SC TOP FATADE SRL

Fig 1.1 – Sigla Top Fatade

“ We take your idea into reality”

CAPITOLUL I - Prezentarea generală a firmei SC TOP FATADE SRL

1.1 Istoric

S .C. TOP FATADE S.R.L. reprezintă una din marile firme de construcții din
Municipiul Bucuresti, și nu numai având o activitate remarcabilă, în intreg
teritoriul tarii. Înființată în 15.05.2013 cu un capital social constituit de
100.000 euro și cifra de afaceri de peste 2.000.000 € .

Fig 1.2 – Punctul de lucru Top Fatade

SC Top Fatade SRL este o companie tânăra și dinamică, cu capital privat

românesc. Principalul obiect de activitate este proiectarea, executarea și montarea
pereților cortină, a tâmplăriei din aluminiu, anvelopari exterioare si interioare, a
compartimentelor interioare, a fațadelor ventilate cu materiale compozite si naturale, a
balustradelor din aluminiu și sticlă.
Serviciile oferite de firmă se adresează în egala măsură locuințelor, clădirilor
industriale, comerciale sau publice, dar și construcțiilor aflate în renovare sau noi.
Calitatea lucrărilor este asigurată de colaborarea cu cei mai buni furnizori de sisteme
de aluminiu și fațade: Schuco , Cortizo, Geplast, Creaton, Color Metal, Equitone și mulți alții.
 Conducerea societății este asigurată de catre CRISTINA ANCA HERAC în calitate
de Director General si Administrator , Bogdan Herac în calitate de managing partener si
Mutea Oliviu in calitate de Director Tehnic si Nicolau Ruxandra Raluca in calitate de
Manager proiect. Societatea are punctul de lucru în Copaceni, ILFOV, Str. MIRON
CRISTEA , nr. 22, având depozit de material si prelucare, dar și puncte de lucru (șantiere) pe
intreg Municipiul Bucuresti, strainatate Ungaria, Germania, cat si in Ilfov, Constanta, Brasov,
etc.

1.2 Domeniul de activate

Principalul obiect de activitate al societății il reprezintă lucrările de construcții ,
pereti cortina, tamplarie aluminiu, fatade ventilate.
Companie este formată dintr-o echipă de 21 oameni înalt calificați, cu vastă
experiență în domeniu, ce utilizează tehnologiile de montaj moderne și folosirea materialelor
de calitate ce permit acordarea de termene realiste pentru fiecare stadiu de realizare a
investițiilor.
În plus, firma oferă consultanță pentru toți clienții în alegerea facilitaților, serviciilor
complementare lucrărilor de construcții-montaj bazate pe tehnologii moderne, economice, cu
grad ridicat de fiabilitate.
Managementul performant, pragmatismul cu care conducerea a condus afacerile
societății, au favorizat luarea celor mai importante și îndrăznețe hotărâri, astfel încât firma a
cunoscut o evoluție moderata a cifrei de afaceri.
Lucrările realizate de echipa Top Fatade sunt caracterizate printr-un aspect impecabil,
ce îmbină eleganța imobilelor realizate cu necesitățile de protecție și confort termic și
mecanic.
În portofoliul de lucrări executate se regăsesc peste 60 de proiecte finalizate, dintre
care sunt oferite ca exemplu următoarele:

1. ASMITA GARDENS

Anul realizării 2009

proiectului:

Locație: București

Descrierea lucrării: montaj substructură aluminiu de casete

Bond și Creaton
Materiale și sisteme sistem fatade ventilate Creaton
folosite:

Fig 1.3 – Asmita Garden – proiect Top Fatade

2. Inspectoratul de stat in Constructii ISC

Anul realizării
2012
proiectului:
Locație: Bucuresti
Descrierea Montaj casete din tabla de
lucrării: aluminiu vopsite in camp
electrostatic
Materiale și Tabla
sisteme folosite:

Fig 1.4 – ISC proiect Top Fatade

3. ONE HERASTRAU PARK

Anul realizării 2018

proiectului:
Locație: Bucureşti
Descrierea Execuţie si montaj perete
lucrării: cortina, tamplarie aluminiu
Materiale și REYNAERS
sisteme folosite:

Fig 1.5 – OHP - proiect Top Fatade

4. BUSINESS GARDEN BUCHAREST

Anul realizării 2018

proiectului:
Locație: Bucureşti
Descrierea Execuţie si montaj
lucrării: tâmplarie aluminiu,
casete bond
Materiale și ALUCOBOND, ETALBOND
sisteme
folosite:

Fig 1.6 – BGB- proiect Top Fatade

 5. Lake View

Fig 1.7 – Lake View- proiect Top Fatade

Anul realizării 2010

6.
proiectului:
Locație: Bucureşti – Barbu Vacarescu
Descrierea Montaj structura otel,
lucrării: tamplarie aluminiu si placare
bond – Perete Cortinā
Materiale și ALUCOBOND, ETALBOND, sisteme
sisteme folosite: din aluminiu Schuco

6. Swan Park Bucuresti

Anul realizării 2011

proiectului:
Locație: Bucureşti – Pipera
Descrierea Montaj aluminiu compozit
lucrării: si perete cortina
Materiale și Natural Bond Equitone
sisteme folosite:

Fig 1.8 – Swan Park (Pipera) - proiect Top Fatade

7. Centrala Hidroelectrica Stejarul

 Anul realizării 2010
proiectului:

Locație: Bicaz
Descrierea lucrării: Montaj structura profile
aluminiu , glisante, balustrade
sticla,
Materiale și Sisteme Alukoenihsthal
sisteme folosite:

Fig 1.9 - Hidrocentrala Stejarul - proiect Top Fatade

8. Megamall

Anul realizării 2015

proiectului:

Locație: Bucuresti
Descrierea lucrării: Montaj aluminiu compozit ,
fatada N-E, S-V

Materiale și Alucobond
sisteme folosite:

Fig 1.10 – Megamall - proiect Top Fatade

1.3 Obiectivul de activitate

In cadrul activităților secundare de activitate se numară:
1. Apărări și consolidari terasamente ;
2. Prelucrari CNC ;
3. Debitari profile aluminiu;
4. Vopsire profile aluminiu
5. Proiectari Autocad
6. Inginerie și servicii de consultanta tehnica legate de acestea;
7. Alte lucrări de finisare;
8. Construcții de cladiri și lucrări de geniu;
9. Lucrări de invelitori, sarpante și terase la construcții ;
 10. Lucrari de izolatii și protectie anticoroziva;
11. Lucrări de tamplarie și dulgherie;
12. Lucrări de pardosire și placare a peretilor;
13. Lucrări de vopsitorie, zugraveli și montari de geamuri.

Certificate și autorizatii în cadrul careia iși desfațoara firma activitatea: (Certificat de

inregistrare) Certificat SR EN ISO 9001 : 2001 de atestare a implementarii și mentinerii
sistemului de management al calitatii pentru :
- demolarea construcții lor,
- terasamente și organizare de santiere;
- construcții de cladiri și lucrări de geniu;
- lucrări de instalatii pentru construcții ;
- lucrări de finisare;
- lucrări de invelitori, sarpante și terase la construcții .

Forța de munca este dominată de barbati, mai mult decat atât, există o separare clară
cand vine vorba de activitatea firmei. Aceasta fiind o firma de construcții , este clar ca forța de
munca masculină domină, atat ca activitate tehnica , barbatii regasindu-se in pozitiile cheie a
firmei; cât și în munca care necesita efort fizic. Femeile în cadrul organizației ocupa poziții
precum : contabil, gestionar, secretar, raspunzator de resurse umane. Factorul decizional în
TOP FATADE S.R.L apartine sexului masculin (Managing partner, dir.tehnic) și doar o
treime este consemnata de o femeie(dir.general).

1.4 Produsele si serviciile companiei

Preocuparea ca si cel mai mic detaliu sa fie perfect si atentia focusata pe calitate
si insasi lucrarile de o complexitate ridicata executate in intreaga tara care se ridica la un nivel
tehnic si estetic deosebit, sunt dovada standardelor ridicate la care lucram, standarde care pot
multumi cele mai exigente dorinte.
Grija constantã pentru calitate este definitorie pentru stilul nostru de lucru.
Rigoarea si acuratetea cu care este respectat proiectul de arhitecturã si montaj precum
si precizia montajului, reprezinta punctele forte ale firmei noastre.
Folosind sistemele de aluminiu oferite de societatea noastra, puteti beneficia de
urmatoarele avantaje:
 Izolare fonica si termica deosebita ;
 Tehnologie de inalta performanta ;
 Usurinta in intretinere si exploatare ;
 Rezistenta mecanica deosebita ;
 Rezistenta vopselei la ultraviolete si variatii termice ;
 Posibilitaţi multiple de modelare ;
 Solutii economice si durabile ;
 Aspect estetic deosebit
Pentru a raspunde oricaror cerinte, folosim tehnologiile celor mai performante sisteme
din aluminiu si nu numai, existente pe piata mondiala :
  Schuco,
 Broekelmann Reynobond,
 Alucobond,
 Swiss Pearl,
 Creaton,
 Dorma,
 Isopan,
 Sika,
 Wurth, etc.

1.5 Clientii companiei

Clienţii – reprezinta o forta de influenta a competitivitatii pentru ca pot determina

reducerea preturilor, pot solicita o calitate sporita sau mai multe servicii post vinzare si prin
aceasta pot influenta piata unui produs. Clienţii afecteazã pozitiv activitatea ueni întreprinderi
atat timp cat cumpara produsele acesteia si nu pe cele ale concurenţei. Cu cat clienţii cumparã
mai mult de la o intreprindere, cu atat creste si profitul acesteia. Amenintarea asupra
intreprinderii apare atunci cand clientii renunta sa mai faca afaceri cu aceasta si se indreapta
spre concurentii existenti pe piata. Prin urmare intreprinderea trebuie sa dezvolte strategii de
atragere, pastrare si chiar castigare a clientilor.
 MASTER BUILD ,
 TERMOPLAST PRODUCATOR DE TAMPLARIE CLUJ
 ALUSYSTEM
 STICAL-CO

1.6 Furnizorii companiei

Furnizorii – firme sau indivizi care furnizeaza resurse necesare intreprinderii si

competitorilor sai pentru producerea de bunuri si servicii. Marketing managers trebuie sa
supravegheze cu atentie stocurile disponibile precum si intirzierile la livrari, grevele si alte
evenimente care pot afecta vinzarile pe timp scurt si pot dauna satisfactia cumparatorilor pe
timp lung. Cresterea costului materiei prime poate impune cresterea pretului, ceea ce poate
afecta vinzarile companiei. Costul unui produs variaza direct proportional cu cantitatea
materiei prime, subansamble si componente pe care intreprinderea le procura de la furnizori.
 SEA
 ALLUKOENIGSTHALL
 EQUITONE
 DENBRAVEN
 REYNAERS

CAPITOLUL II - Elaborarea unei strategii de investitii in cadrul

intreprinderii SC TOP FATADE SRL
 2.1 Prezentarea componentelor strategice

O bună strategie care se aplică în acest domeniu de activitate și nu numai, este să

caștige teren fața de ceilalți antreprenori, în condițiile suportarii unui cost acceptabil pentru
ea.
Pentru lumea reală a afacerilor nici o strategie nu este perfectă. În această lume ceea
ce contează nu este performanța în termeni absoluți, ci performanță în raport cu concurența.
Strategia TOP FATADE implică definirea unei viziuni, stabilirea misiunii şi
fundamentarea politicii. Strategia însă este regula după care se determină obiectivele, după
care se repartizează resursele necesare pe activităţi. O strategie trebuie să ofere răspunsuri la
întrebări precum:
 în ce mod trebuie reacţionat la schimbările de situaţie, ce trebuie făcut când se
schimbă nevoile clienţilor sau condiţiile de pe piaţă, care sunt oportunităţile ce
trebuie exploatate, cum se evită ameninţările externe, cum se stabileşte mixul
în activităţile firmei
 cum trebuie alocate resursele. Alocarea resurselor financiare, umane materiale
este crucială şi din acest motiv sunt necesare criterii de alocare a lor
 cum trebuie acţionat pe piaţă. Adoptarea deciziilor cu privire la satisfacerea
clienţilor, la creşterea competitivităţii, la promovarea anumitor produse este
esenţială pentru funcţionarea organizaţiilor
 ce acţiuni trebuie întreprinse în mediu. Acţiunile se stabilesc astfel încât
întreaga organizaţie să fie implicată.

Din acest motiv strategia în afaceri este caracterizată de acele acțiuni care urmaresc să
considere poziția firmei în raport cu concurenții săi.

2.2 Misiunea TOP FATADE

Misiunea TOP FATADE : „La orice nivel si in orice domeniu ai nevoie de inspiratie ,
de muze.” Nu trebuie sa fii artist si nici sa activezi intr-un domeniu adiacent pentru ca
inspiratia sa joace un rol important in viata ta. Ne dorim sa credeam ca cel putin la capitolul
fatade, cladiri clasice sau moderne , svelte si avangardiste sau de inaltime medie , TOP
FATADE este una din sursele voastre de inspiratie prin ceea ce lasa in urma, prin ceea ce iese
din mainile expertilor nostri in fatade.

2.3. Viziunea TOP FATADE

„ We take your idea into reality”

TOP FATADE este o companie specializata in executarea si montarea peretilor
cortina, tamplariei din aluminiu, compartimentarilor interioare, fatadelor ventilate,
balustradelor din aluminiu si sticla. Preocuparea ca si cel mai mic detaliu sa fie perfect si
atentia focusata pe calitate si insasi lucrarile de o complexitate ridicata executate in intreaga
tara care se ridica la un nivel tehnic si estetic deosebit, sunt dovada standardelor ridicate la
care lucram, standarde care pot multumi cele mai exigente dorinte.

2.4. Obiectivele strategice

Strategiile posibile, creştere, menţinere, dezangajare, depind de factori externi şi

interni . Organizația poate concura cu rivalii ei după elemente precum preţul, calitatea, gama
de servicii. Pe baza strategiei se poate stabili structura organizaţiei.
Strategia folosită se poate aprecia după:
 gradul de înţelegere a serviciului;
 modul de contracarare a concurenţilor;
 Tinerea sub control costurilor;
 stabilirea variaţiilor de preţ;
 dezvoltarea unor noi servicii;
 existenţa unui profit din operaţiile strategice.

2.5 Optiunile strategice

Fig. 2 .1 – Optiuni strategice

Praticarea acestei strategii (cost mic rezultă o marjă mai mare de profit) înseamnă
practic că firma îşi asigură o poziţie avantajoasă faţă de forţele concurenţiale prin deţinerea
controlului asupra preţurilor, permiţându-şi în orice moment o reducere a preţurilor dacă
condiţiile o reclamă.
Spre deosebire de strategia bazată pe clienți, strategia bazată pe firmă este una
funcționabilă, în sensul că urmărește să maximizeze atuurile firmei cu concurenții în domeniul
de construcție pentru obținerea succesului. Pentru ca activitatea firmei să asigure
superioritatea în raport cu concurenții, este evident ca presupune anumite costuri. Pentru ca
firma să poată câștiga în raport cu concurenții nu este necesar să aibă o poziție dominantă în
toate funcțiile începând cu aprovizionarea și terminând cu executarea lucrărilor. Dacă firma
este capabilă să determine un avantaj decisiv intr-una din funcțiile sale, atunci ea va putea sa-
și întreacă concurenți.

2.5.1 Cresterea productiei

În cadrul entității prenzetate managerul iși bazează deciziile pe nevoile clienților

(„clienții noștri, stapânii noștri”), cum intr-o economie liberă nici o piață nu ramane
omogenă, deoarece fiecare grup de clienți dorește o lucrare diferită fața de alt grup. În
aceste condiții firma nu poate satisface în aceași masură pe toți clienți și în mod normal
trebuie să facă o diferențiere între grupurile de clienți. Aceasta se face în raport cu
posibilitatea de acces la aceștia, dar în plus trebuie avute în veredere abilitațile
concurențiilor în atragerea anumite grupe de clienți.

2.5.2 Promovarea prin intermediul campaniilor publicitare:

Comunicarea interna

Controlul aplicării strategiei economice se efectuează periodic cu rolul de a depista

lipsurile existente în aplicarea ei şi adoptarea de măsuri pentru redresarea situaţiei.
Consensul înseamnă că toate părţile au aceeaşi ierarhie a priorităţilor. Acest lucru se
obţine dacă în interiorul organizaţiei comunicarea este bună şi dacă există o orientare spre
realizarea interesului general. Consensul se obţine prin persuasiune, autoritate, manipulare,
întrecere, emulaţii.

2.6. Resursele companiei TOP FATADE

Din cele prezentate rezultă că o firmă ca să fie competitivă trebuie sa-și reducă
costurile funcționale, asta este o singură cale de acțiune în vederea elaborarii strategiei. În
realitate trebui realizat un compromis între costul unei funcțiuni și performanțele funcționale
în raport cu concurenții.
Tipul de strategie potrivit pentru firma prezentată este diversificarea, deoarece firma
desfașoara concomitent mai multe activitați corespunzatoare mai multor afaceri, cum sunt
activități legate de intreținere și repareații căi ferate, și activitați de construcție drumuri și
poduri. În cadrul organizației se executa o divesificare corelată, care presupune că managerul
iși încurajează colaborarea adecvată între subunităţi pentru a fi posibilă realizarea la nivelul
firmei a economiilor diversificării sau pentru a facilita transferul de calificări.
Diversificarea poate fi avantajoasă, dar nu trebuie să se piardă serviciul originar. Se
modifică de regulă serviciile periferice, aceasta permite şi modificarea preţului.Creşterea
organizaţiei necesită noi competenţe manageriale în special abilităţi din managementul
riscului. Orice schimbare implică riscuri care depind de prestarea de noi servicii şi
multiplicarea amplasamentelor.
Strategia pentru servicii este stabilită pornind de la evaluarea competenţei organizaţiei,
operaţiile făcute de concurenţi, furnizori şi clienţi şi de la schimbările din mediu. Strategia
protejeazăorganizaţia contra schimbărilor care pot surveni pe piaţă. Din punctul de vedere al
exploatării, productivitatea sistemului este influenţată de: nivelul cererii, varietatea serviciilor,
variaţia în timp a cererii.

Management 1.Creștere
Experiență Noi zone
FACTORI INTERNI Control
Standard
Proceduri de instruire

Ciclul de viață
Piața
FACTORI EXTERNI Mediul
Rentabilitate
Investiție

Noi servicii

2.Menținere
Reorganizare
Reducere costuri

3.Dezangajare
Marime redusă
Operații reduse
Închidere

Tabel. 2.1 - Factorii

Centralizarea cerută pentru realizarea coordonării este realizată de sediul central al

firmei. Pentru a asigura coordonarea între afaceri sau prin centralizare, legăturile ce
caracterizează strategia de diversificare corelată necesită anumite mecanisme de integrare,
cum ar fi:
 constituirea de schipe;
  daca aceasta ramane permanentă, atunci se creează un departament în acest sens.
Pentru succesul implementării strategiei de diversificare corelată sunt importante
practicile privind relaţiile umane şi anume:
 rotirea activităţilor pentru a uşura coordonarea
 pregătirea mixtă a afacerilor la nivelul firmei;
 împărţirea autorităţii;
 interacţiuni frecvente între șefii de echipe

2.6.1 Resurse materiale

Strategia de skimming rapid (preţ mare, promovare rapidă) conform căruia produsul
(serviciul) se oferă clientului la un preţ mai mare find adresat unei pieţe ţintă cu posibilităţi
materiale suficient de mari pentru a-l cumpăra

2.6.2 Resurse umane

Este competent de bază a afacerii,este reprezentată prin funcției, locație, grad,

experiența, calificare, loialitate

2.6.3 Resurse financiare

Se referă la capacitatea de a "finanţa" strategia afacerii , și capacitatea de a mobilize

noile fonduri

2.7 Termenele de realizare

Termenele de realizare ale proiectelor sunt conforme cu contractual incheiat intre

beneficiar si executant, in functie de cantitatea de materiale prelucrate de catre executant, de
mp care trebuiesc realizati pentru fatadele ventilate sau pereti cortina. In principiu compania
Top Fatade are contracte pe 1 an sau 2 ani, iar in cazul in care lucrare are intarzieri se mai
adauga la contract un act aditional pentru prelungirea termenului de finalazire cu un numar X
de luni sau ani.
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând,
de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.

2.8 Rezultatele preconizate

Strategiile de succes sunt cele prin care se determină oportunităţile de piaţă şi

avantajul competitiv, având la bază rezultatele controlului de marketing ce pun în evidenţă:
riscurile, situaţiile favorabile, punctele tari şi slabe ale organizaţiei. Prin transpunerea lor în
practică trebuie să se creeze un asemenea sistem de raporturi între întreprindere şi mediul
ambiant încât să se asigure plasarea ei într-o poziţie cât mai bună în confruntarea cu ceilalţi
competitor.

2.9 Avantajele competitive si modalitati de obtinere

În economia de piaţă, orice companie îşi concepe o strategie de marketing proprie,

prin care îşi desemnează direcţiile de evoluţie în viitor, precum şi modalităţile concrete de
înfăptuire a acesteia, astfel reuşind să evalueze corect parametrii pieţei şi să aloce resursele de
care dispune corespunzător cererii reale, să sesizeze segmentele neacoperite de piaţă şi
avantajele competitive faţă de concurenţi. Mediul concurenţial tot mai complicat în care
activează astăzi companiile de orice tip, le obligă să se preocupe de stabilirea, realizarea,
apărarea şi menţinerea avantajului competitiv.
Acţiunea efectivă prin care se realizează este precedată de patru etape interdependente:
audit, stabilirea obiectivelor, stabilirea strategiilor şi întocmirea planurilor de implementare.
Punctul de pornire îl constituie determinarea poziţiei competitive prin audit, ce asigură
baza pentru stabilirea obiectivelor strategice.
Obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau calitatea
produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai important de
evaluare a calităţii sale.

2.10 Strategii de reducere a cheltuielilor

Societatea şi-a propus reducerea ratei cheltuielilor cu munca vie pe seama creşterii
productivităţii muncii. Dimpotrivă, ritmul de creştere a cheltuielilor cu munca vie l-a devansat
pe cel al cifrei de afaceri, ceea ce a condus la creşterea lor relativă.
 cheltuielile financiare înregistrează o evoluţie fluctuantă, scăzând de la 0,7% (în total
cheltuieli) în anul 2014, la 0,2% în 2015, crescând apoi în anul 2016 la 0,6%.
Scăderea cheltuielilor financiare din anul 2015 se datorează diferenţelor favorabile de
curs valutar aferente încasărilor în valută pentru marfa livrată la export.
 cheltuielile excepţionale au scăzut de la 13,5% în anul 2014 la 0,5% în anul 2015,
fiind cauzate de plata unor amenzi şi penalităţi

Dupa cum se cunoaşte, activităţile economico-sociale au o dinamică diferită,

evidenţiată de un număr de indicatori de volum sau eficienţă.
Se consideră că o firmă este viabilă din punct de vedere economic, este rentabilă pe
termen scurt, mediu şi lung dacă între aceşti indicatori se manifestă unele corelaţii.
 CAPITOLUL III - Implementarea strategiei investitii

3.1 Pregatirea implementarii

1. Strategia ca plan , prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie

directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Astfel definită,
strategia prezintă două caracteristici:
- premerge situaţia căreia i se aplică;
- este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop.
2. Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor
sau oponenţilor;
3. Strategia ca model, ce stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental,
deoarece strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor;
4. Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l
ocupă organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire,
strategia devine o forţă de mediere între contextual intern şi extern al organizaţiei;
5. Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o
modalitate proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiţie sugerează
că, înainte de toate, strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă.
Structura organizatorică pentru implementarea acestei strategii este urmatoarea:
 la sediul firmei sunt localizate compartimentele funcţionale care au
importanţă pentru întreaga activitate desfăşurată;
 toate departamentele sunt controlate de sediul central
 există legături strânse între divizii;
 la sediul firmei se pune accent pe planificarea strategică, pe resursele
umane şi pe colaborarea între departamente;
  desfăşurarea centralizată a cercetării-dezvoltării pentru a îmbunătăţi
proiectarea proceselor de construcție
 un sistem de recompense bazat pe resursele firmei şi ale diviziilor.

Strategia la nivel de afacere reprezintă planul managerial de acțiune necesar pentru a

orienta și conduce activitatea din cadrul firmei astfel strategia tratează urmatoarele aspecte:
 modul în care firma intenționează să concureze în domeniul de afacere stabilit;
 ce rol va avea fiecare dintre domeniile functionale în edificarea avantajului
competitional (care va fi contributia proprie fiecarui domeniu functional la succesul
afacerii);
 elaborarea unor soluții de raspuns la schimbarile din ramura;
 elaborarea unor soluții de raspuns la schimbarile modului de competiție a firmelor
rivale;
 controlul modalitaților de alocare a resurselor în cadrul subunitații.
Alegerea unei strategii este strans legată de competențele și resursele firmei din care
face parte. Strategia adoptata trebuie sa fie potrivita cu ceea ce firma este capabilă să facă cu
resursele disponibile.

3.2 Pregatirea climatului de munca

Pentru pregatirea climatului de munca in domeniul constructiilor vor fi de doua tipuri:

 angajatii care doresc sa lucreze pe atelier ( productie) , vor lucra intr-o hala special
contruita pentru productie ( placi bond, profile alumiu, etc.) cu utilaje pentru domeniul
aferent, ochelari de protectie, manusi , salopete sub stricta supraveghere a sefului de
atelier;
 angajatii care vor dori sa lucreze pe santier , pentru montarea profilelor de aluminiu, a
fatadelor ventilate, peretilor cortina s.a.m.d , vor beneficia de uniforma speciala pentru
santier, incaltatminte tip bocanc cu bombeu metalic, casca protectie, manusi. La
urcarea pe schela trebuie sa fie ancorat cu centurile de singuranta , sa fie sigur ca
schela este montata corespunzator, urcarea pe schela se va face prin interior si nu pe
exterior, sub stricta supraveghere a sefului de santier.

3.3 Asigurarea permiselor materiale,umane, financiare , informationale necesare

In momentul in care executantul ( in cazul nostru Top Fatade) , incheie un contract de

colaborare cu beneficiarul, si urmatoarea zi trebuie sa intre la lucru pe santier , beneficiarul
trebuie sa trimita un proces verbal de predare-primire front de lucru si un raport de activitate.
Oamenii vor fi instruiti de catre un reprezentat SSM( Sanatate si Securitate in Munca), pentru
respectarea normelor de securitate, de purtarea echipamentului adecvat, de asigurarea
centurilor de siguranta pentru lucru la inaltime.

3.4 Formularea programului de activitate necesar implementarii

 Tabel 2.2 – Programul de activitate pentru implemenare
3.5 Etapele implementarii

- Combinarea resurselor
- Rezolvarea conflictelor inter-
functionale
- Retele informale
- Indentificarea leadershipului
- Insuflarea unui spirit de “urgenta”
- Stabilirea unui plan de implementare
- Obtinerea suportului si a implicarii
- Dezvoltarea de parteneriate
- Intelegerea capabilitatilor si
intereselor fiecarei functiuni

Pre-implementarea Organizarea Managementul Maximizarea

efortului de continuu al performantelor
implementare procesului de interfunctional
implementare

- Implicarea in formularea strategiei

- Bariere fizice
- Concentrarea efortului la nivel functional
- Bariere morale
- Alegerea reprezentantilor la nivel functional
- Bariere de interpretare
- Educarea echipei de implementare
- Bariere de comunicare
- Bariere de personalitate

Fig. 2.2 – Etapele implementari

 CAPITOLUL IV. Resurse umane

1.1 Motivarea personalului

Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, volum şi calitate a cunoştinţelor,

vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, care, toate la un loc, influenţează derularea
tuturor fazelor procesului strategic. Însuşi felul opţiunilor strategice este condiţionat decisiv
de numărul şi calitatea personalului organizaţiei. Salariatii beneficiaza de prime pentru
terminarea inainte de termen a lucrarii, calitatea serviciilor oferite, rapiditate, implicare,
dorinta de a evolua in cadrul companiei.
Furnizarea informatiilor menite sa consolideze interesul si participarea angajatilor la
realizarea sarcinilor:
 Recunosterea realizarilor performante
 Evaluarea corecta a angajatilor
 Intretinerea unui climat favorabil de munca
 Stimularea increderii in sine
 Cresterea raspunderii personale

1.2 Programe de instruire a personalului

Angajatii care doresc ocuparea unei functii mai bune fata de cea ocupata la momentul
angajarii , se adreseaza managerului , iar acesta impreuna cu directorul il vor trimite la cursuri
de specializare. Spre exemplu – sertizare, debidate – acesta va lucra intre o saptamana si trei
saptamani in hala de productie a firmei , sub atenta supraveghere a sefului de atelier, si va fi
indrumat de catre acesta cum se utilizeaza masina de sertizare pentru a putea performa in
acest domeniu.
 CAPITOLUL V. ACTIUNI DE MODERNIZARE SI CONTROL

5.1 Controlul strategic

Un rol important în aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate îl are

activitatea de evaluare a strategiei şi de control. Evaluarea strategiei trebuie să se facă pe baza
unor criterii obiective care să stabilească:
a) Compatibilitatea - analiza compatibilităţii trebuie să arate că strategia adoptată
corespunde cu misiunea şi scopurile definite de întreprindere, că nu duce la conflicte
între compartimentele structurale şi la antagonisme cu cultura organizaţională şi că
poate să impulsioneze corespunzător înţelegerea reciprocă şi coordonarea eficace
b) Consonanţa - consonanţa presupune existenţa unui acord între cuprinsul strategiei şi
tendinţele majore care se manifestă în mediul înconjurător, care pot afecta condiţiile
economice ale ramurilor în care firma îşi desfăşoară activitatea.
c) Avantajul aplicării - analiza avantajul aplicării trebuie să demonstreze că aplicarea
strategiei adoptate oferă avantaje întreprinderii în raport cu celelalte întreprinderi
concurente sub aspectul utilizării unor resurse superioare, aspect material, a existenţei
unui personal cu calificare superioară şi ocupării unei poziţii superioare pe piaţă sau
segmente de piaţă existente.
d) Fezabilitatea - presupune că întreprinderea poate să aplice cu succes strategia
adoptată, pe lângă resursele materiale, umane, financiare, dispune şi de aptitudinile şi
competenţele necesare, de capacitatea de coordonare şi integrare, că stimulează şi
motivează suficient personalul pentru realizarea obiectivelor propuse.

Controlul aplicării strategiei economice se efectuează periodic cu rolul de a depista

lipsurile existente în aplicarea ei şi adoptarea de măsuri pentru redresarea situaţiei.

Consensul înseamnă că toate părţile au aceeaşi ierarhie a priorităţilor. Acest lucru se

obţine dacă în interiorul organizaţiei comunicarea este bună şi dacă există o orientare spre
realizarea interesului general. Consensul se obţine prin persuasiune, autoritate, manipulare,
întrecere, emulaţii.

Confruntarea are mai multe trepte: competiţia, tensiunile, conflictul. Competiţia apare
când două grupuri urmăresc un lucru de la a treia parte. Tensiunea este un conflict latent,
conştientizat, la care nu s-a găsit o soluţie.Conflictul este o luptă între grupuri, un consum de
energie în alte scopuri decât cele ale organizaţiei, dar stimulează schimbarea şi inovarea.

Organizația având contact cu piața exterioară, și-a dezvoltal și aici strategie de afacere,
care să corespundă cu legislația, cu condițiile pieței, și așteptarile clienților. Astfel structura
strategiei este caracterizată prin urmatoarele:

 cerinţele din strainatae necesită o adaptare locală pentru ca firma să aibă succes;
 este necesară o coordonare redusă datorită diferenţelor existente între pieţele locale;
 nu sunt necesare mecanisme de integrare între echipele de muncă;
  nivelul de formalizare este redus;
 există mecanisme de coordonare informală;
 sediul firmei coordonează repartizarea resurselor financiare;
 operaţiunile care se desfăşoară pe pieţele naţionale sunt independente;
 firma apare ca fiind o federaţie descentralizată.

TOP FATADE, având legături și lucări internaționale, a cautat ca strategia folosită în

majoritatea lucrărilor mari să coincidă cu politica exercitată în celelale state. În urma
cercetarilor facute s-a ajuns la concluzia de reinformare și pregatirea intensă a personaluilui în
privința afacerilor externe, pentru ca firma să funcționeze corespunzător și în țara gază.
În ceea ce privește mangementul, acesta a suferit și el puține schimbari, indeajuns în
cât să se acomodeze cu noul mediu, unul din domenii care a fost afectat este cel economic,
prin largirea lui, și intensificarea fluxurilor; iar cel de al doilea în cazul nostru, este cel tehnic,
prin organizarea și executarea lucrarilor la alte standarde decât cele obișnuite.
Un alt domeniu afectat este politica socială a firmei, relațiile și interacțunile care se
stabilesc între firmă și mediul social, normele și valoriile pentru evaluarea acțiunilor firmei,
fiind: responsabilitatea, corectitudinea, legalitatea, și sensibilitatea. Adoptarea deciziilor
include informarea și stabilirea obiectivelor în conformitate cu criteriile politicii sociale.
În cadrul TOP FATADE, managerul duce puțin diferit tacticile de negociere și
strategia care urmează să fie implementată, ca să se poată deschide porțiile de afacere și să se
încadreze în mediul nou. Adaptandu-se la noua conduiita managerială, acesta trebuie să
respecte unele particularitați: se interesază de ceea ce vrea clientul, cercetează modul
opozantului de a negocia, pregatirea profesională a negociatorului, stilul de negociere abordat
de obicei a negociatorului, cerințele economice de care e nevoie pentru demararea lucrării
 CAPITOLUL VI - Factorii de risc pentru tipurile de bază ale activităţii de
antreprenoriat

Pentru diferite domenii de activitate antreprenorială este diferită gama riscurilor care le
influenţează. Cauzele acestui fenomen sunt destul de evidente: asupra fiecărui domeniu de
activitate antreprenorială influenţează anumiţi factori de risc specifici, sunt diverse mărimile
de pierderi şi câştiguri.
In funcţie de eforturile depuse pentru realizarea obiectivelor şi modalităţile de obţinere a
rezultatelor, activitatea de antreprenoriat poate fi divizată în
 Activitate de producere
 Activitate financiar-creditară
 Activitate comercială
 Activitate de intermediere
Pentru a pute identifica riscurile, este important a cunoaşte specificul activităţii pentru
fiecare din aceste domenii de antreprenoriat. In continuare vom prezenta principalele tipuri de
activităţi specifice pentru aceste patru domenii de bază, care cu siguranţă că nu poată un
caracter ideal/şablonat, dar se intercalează reciproc, permiţându-ne să înţelegem mai bune
natura riscurilor specifice şi a metodelor de gestiune a acestora.

Activitatea de producere

Scopul acestui tip de activitate este de a obţine profit din fabricarea produselor sau a
serviciilor pentru ulterioara lor comercializare către consumatori. Principalele tipuri de
activitate de producţie sunt prezentate în figura 1.6.

Activitatea financiar-creditară

Scopul acestei activităţi poate fi redat metaforic prin: „a face bani din bani sau din ceva
ce seamănă cu banii".
Este remarcabil că fară acest tip de activitate nu ar fi posibile celelalte tipuri de activitate
antreprenorială.
Principalele tipuri de operaţiuni financiar-creditare sunt prezentate în figura 1.7.

Figura 6.1. Principalele tipuri de activitate de producţie

Figura 6.2. Operaţiunile financiar-creditare

 Activitatea comercială

Scopul acestui tip de activitate constă în obţinerea de profit din promovarea,

comercializarea sau revânzarea produselor finite către consumatori la preţuri ce depăşesc
preţul de procurare. Pentru aceasta, produsele sunt procurare în locurile cu ofertă foarte mare,
iar comercializate în locurile cu ofertă foarte mică.
Principalele tipuri ale activităţii comerciale sunt prezentate în următoarea figură 6.3.

Activitatea de intermediere

Scopul acestui tip de activitate este de a obţine profit din acordarea unor servicii
membrilor interesaţi ale relaţiilor marfa-bani reale. Sarcina principală a intermediarului este
de a ajuta părţile afacerii în a se găsi şi a se înţelege privind obiectul afacerii.
Principalele tipuri de activitate de intermediere sunt prezentate în figura 6.4.
 Figura 6.4. Tipurile de activitate de intermediere

Drept obiect al activităţii de intermediere pot servi afacerile reale în procesul de relaţii
reale de drept şi de marfa-bani ale subiecţilor implicaţi.
În continuare vom prezenta principalele grupe de factori ce influenţează profilul riscurilor
antreprenoriale.
Toţi aceşti factori pot fi condiţionat divizaţi în două grupe: obiectivi şi subiectivi.
La grupa factorilor subiectivi putem atribui: personalitatea antreprenorului, strategia şi
tactica de realizare a afacerii.
Toţi ceilalţi factori poartă un caracter obiectiv faţă de antreprenor.

Figura 6.5. – Profilul riscurilor antreprenoriale

Bazându-ne pe aceste descrieri generale, vedem că fiecare tip de activitate, pe lângă

influenţa unui grup de riscuri generale, este afectat de multiple riscuri specifice fiecăruia, de
unde există instrumente specifice de identificare, evaluare şi gestiune.
 Concluzii:

În urma celor prezentate mai sus, putem trage concluzia că firma S.C. TOP FATADE
S.R.L, și-a format o buna imagine în cei 7 ani de funcționare, devenind printre cele mai
credibile firme din Bucuresti și nu numai. Prin buna conduită mangerială și prestația deosebită
a conducerii, pe parcursul acestori ani, a devenit un brend în piața de construcții din Romania.
Putem deduce că mangerul și-a ales o bună strategie de afacere și în timp a ajuns în adevarata
lume de afacere, cunoscand astfel cerințele pieței și nevoile clienților.
Un alt mare atuu îl reprezintă și oameni cu care acesta lucrează și se bazează pe
munca în echipă, creînd din ei o performanță pentru organizație, dupa cum bine se știe
personalul este cel mai eficient activ deținut de firmă. Personalitatea și spiritul de șef, a adus
firma pe piața înalților inteprinzatori în domeniul de construcții, fiind apreciată de concurenți
ca un puternic opozant în lumea de afaceri. După cum se știe, cu cât o firmă este mai mare cu
atât este mai greu de condus și este mai ușor de ”dizolvat” de pe piață, de catre concurenți,
cheia acestei probleme o reprezintă stabilitatea și rezistența în fața mediului concurențial.
Datorită bunei organizări interioare s-a reusit ieșirea din anonimat a firmei deschizâmd
noi căi de succes în domeniu, formanddu-se astfel calea spre afcerile internaționale, fiind
susținuți din spate de un bogat portofoliu de lucrări, credibilitatea pe piață și performanță. Un
rol important este deținut de puterea managerială și de cea decizională, pentru a merge pe
acest drum care necesită multă muncă, promtabilitate, putere de convingere, seriozitate, și
multă motivație.
În ciuda pieței actuale, organizația a gasit puterea de a se adapta, de ași deschide noi
orizonturi, pentru că orice schimbare de piață implică alte decizii și nevoia altor informații.
Conduita managerilă din mediul intern, care se regasește în administrarea acestei firme, este
bine stabilită și impusă pentru randamentul excelent cu care se laudă, este crucial ca
administratorul să reprezinte un bun exemplu pentru angajații săi, să se impice în efectuarea
muncii, să cunoasca realitatea pieței și puterea pe care o exercita atât în interiorul organizației
cât și înafară.
Sub impulsul schimbarilor economice și politice din mediul de afaceri, firma pune în
practică strategii, pentru a-și menține competitivitatea, potrivit exigențelor clienților. Un
suport forte de realizare a concepţiei manageriale constă din informarea tuturor activităţilor
desfăşurate în sedii. Prin strategia folosită de manager putem deduce:
 Creşterea disponibilităţilor băneşti;
 Facilitarea operaţiilor profesionale din domeniul financiar;
 Îmbunătăţirea calităţii informaţiilor în actul de decizie;
 Capacitatea de a utiliza un volum mare de informaţii corelate în beneficiul
persoanelor individuale, precum şi a agenţilor economici.
Efortul financiar şi uman care se consumă în procesul complex al prelucrării
informaţiilor rămâne incomplet dacă nu poate oferi şi mijloacele care să certifice utilizarea
reală şi efectivă a acestor informaţii sintetice de către factorii decidenţi în stabilirea unei
decizii corecte. Consideră că acest fapt este un aspect esenţial care nu trebuie neglijat mai ales
la nivelul deciziei în managementului financiar.
 Cred că și strategia folosită în cadrul entitații conferă flexibilitate, modularizare şi un
nivel ridicat de consistenţă a datelor, ceea ce reprezintă o premisă deosebit de favorabilă
pentru sumele vehiculate, precizia şi timpul înseamnă profesionalism.
Dezvoltarea firmei în contextul evoluției economice complexe din ultimii ani se
datorează mobilității, flexibilității și creativitatii ridicate ce asiguăa manifestarea spiritului
antreprenorial și succesul pe piață. Succesul rezultat se datorează în primul rand calitații
produselor și serviciilor oferite, experienței și profesionalismului de care dau dovadă.
Spiritul antreprenorial este combinația optimă între inovație, risc și capacitatea de a
lua decizii corecte în condiții de incertitudine generate de evoluția pieței. Relațiile
antreprenoriale se constituie în fluxurile reciproce de informații și responsabilitați ce se
deruleaza intre antreprenori și clienți, angajați.
Atât în lansare cât și în functionare afacerile se pot confrunta cu probleme legate de
insuficiență cunoștintelor de management și a finanțării și cu dificultăți de adaptare a ofertei
la modificarile rapide survenite în mediul extern, tehnologic și de afaceri.
Întreprinzatorii care doresc sa-și creeze sau să dezvolte propria afacere în condițiile
minimizării riscurilor apelează la un plan de afaceri. Pornind de la obiectivele stabilite planul
de afaceri cuprinde toate etapele și resursele de care este nevoie pentru a atinge obiectivele
intr-o perioadă de timp determinata. Succesul și eșecul în afaceri nu sunt întamplatoare, ci
reprezintă rezultatul muncii depuse de întreprinzator, fiind o consecință a masurii în care
acesta și-a planificat și organizat activitatea.
La originea dificultaților unei afaceri se afla în principal urmatoarele cauze: dependnța
fața de o singura piața, de un singur client, accesul dificil la sistemele de finanțare, natura și
gradul de risc care poate fi suportat de firmă. Crearea unui plan de afaceri ca element de
planificare și dezvoltare impune o analiză aprofundată și realistică a evoluției anterioare si
prezente a firmei, analiza ce arată punctele puternice dar si punctele slabe ale firmei,
demonstrand în ce masură firma este capabilă să facă față exigențelor viitoare de pe piață.

Concluziile acesteia sunt:

 Datorita procesului de modernizare și imbunatățire a utilajelor folosite,

creșterea productivității muncii și a calitații procesului de muncă firma și-a asigurat creșterea
rezultatelor economico-financiare de la un an la altul, element determinat al eficienței
activității desfașurate.
 Principalele probleme ale firmei sunt determinate de faptul că derularea
activității de prestări servicii, presupune plați si incasări și de insolvabilitatea clienților
ocazionali.
 Calitatea superioară a serviciilor oferite de firmă și relațiile stabile cu partenerii
de afaceri determină o evoluție pozitivă, cu tendința de crestere progresivă.


Propuneri:

Alegerea partenerilor de afaceri stabili și credibili

  studii de marketing eficiente ce permit identificarea poziției financiare a
clienților și a solvabilității acestora în scopul determinării clientilor "cu probleme" inainte de
incheierea contractelor de prestări servicii
 urmarirea ăi analizarea mai atentă a modului de încasare a facturilor de
prestătii, iar pentru clienții mai vechi de 60 de zile, întocmirea documentelor pentru sesizarea
instanțelor de judecată.

Creșterea calități activității. În acest sens se impun luarea urmatoarelor măsuri:

 Selecționarea cu atenție a forței de muncă

 Creșterea gradului de responsabilitate a salariaților față de indeplinirea
sarcinilor de serviciu
 asigurarea cu calitate superioară a reparațiilor și intreținerii utilajelor
 aplicarea unui management prin obiective eficient

Iar în ceea ce privește afacerile cu strainatatea, posibilitțăi de acoperire a riscului

valutar:
 crearea unui compartiment orientat spre urmarirea permanenta a cursului de
schimb leu-dolar si leu-euro, care sa adopte strategii de reducere a expunerii la riscul valutar
 angajarea unei firme specializate pe analiza si urmarirea evolutiei cursului de
schimb valutar. Verificarea realismului obiectivelor initiale pe baza evaluarii consecintelor
situatiilor neprevazute este punctul cheie al "constructiei" unui plan de afaceri fezabil.
 BIBLIOGRAFIE

1. Borza A. – „Managementul strategic si planificarea firmei”, Ed. Risoprint, Cluj-

Napoca, 1997;
2. Isac C., Dura C. – „Strategii investitionale in afaceri”, Ed. Universitas, Petrosani,
2005;
3. Johansson H. s.a. – „Bussiness Process Reengineering, Breakpoint Strategy for
market Dominance”, Chichester, 1993;
4. Nanes M. – „ Managementul strategic al intreprinderilor si provocarile
tranzitiei”, Ed. All Beck, Bucuresti, 2000;
5. Nicolescu O., Plumb I. ( coord.) – „Abordari moderne in managementul si
economia organizatiei”, vol. I-IV, ED. Economica, Bucuresti, 2003;
6. Pantea I.M – „Analiza strategica – suport al deciziilor investitionale” , Ed. Mirton,
Timisoara, 2003.

*** www.topfatade.ro
*** www.academia.edu/36815031/Strategii_de_afaceri