- CUPRINS -

INTRODUCERE...........................................................................................................................................3
CAPITOLUL I – CONCEPŢIA DE CONDUCERE (MANAGEMENTUL)................................................5
I.1. Definiţia ştiinţei managementului.....................................................................................................5
I.2. Managementul carierei.......................................................................................................................6
I.3. Principalele obiective ale managementului carierei.........................................................................10
CAPITOLUL II – MANAGERII ŞI MANAGEMENTUL.......................................................................11
II.1. Managerul şi stilul de conducere....................................................................................................11
II.2. Managementul................................................................................................................................13
II.2.1. Funcţiile managementului.......................................................................................................13
II.2.2. Nivelele manageriale...............................................................................................................15
II.2.3. Rolurile manageriale în organizaţie.........................................................................................15
II.3. Responsabilitatea socială şi etica profesională................................................................................17
CAPITOLUL III – TRASATURI DE PERSONALITATE SI SUCCES PROFESIONAL.........................18
III.1. Conceptul de personalitate............................................................................................................18
III.2. Personalitatea managerilor............................................................................................................20
III.3. Tipuri de manageri........................................................................................................................24
III.4. Managerii secolului XXI...............................................................................................................26
CAPITOLUL IV – „PEPINIERELE” DE MANAGERI..............................................................................28
IV.1. Istoric despre cariera managerială în România..............................................................................28
IV.2. Reuşita în afaceri...........................................................................................................................31
IV.3. Procesele de recrutare de personal.................................................................................................32
IV.3.1. Tehnici de dezvoltare profesională specifice nevoilor angajaţilor..........................................35
IV.3.2. Perspectiva structuralistă........................................................................................................37
IV.4. Etica în comunicarea managerială.................................................................................................37
IV.4.1. Comunicarea verbală..............................................................................................................37
IV.4.2. Comunicarea scrisă................................................................................................................40
IV.4.3. Comunicarea grafică..............................................................................................................41
IV.4.4. Comunicarea non-verbală.......................................................................................................42
CAPITOLUL V – CERCETĂRII PROPRII................................................................................................47
V.1. Leader-ul şi leadership-ul................................................................................................................47
V.1.1. Categorii de personalitate........................................................................................................48
V.1.2. Cerinţe referitoare la calităţile intelectuale..............................................................................49
V.2. Comportamentul conducătorului.....................................................................................................49
V.3. Managerul şi munca în echipă.........................................................................................................52
V.4. Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne.................................................................................52
V.4.1. Tipuri de echipe.......................................................................................................................52
V.4.2. Etapele evoluţiei echipelor.......................................................................................................54
V.4.3. Încrederea şi eficienţa echipelor..............................................................................................55
V.4.4. Roluri individuale în echipă.....................................................................................................56
CAPITOLUL VI – STUDIU DE CAZ REALIZAT ASUPRA UNOR MANAGERI..................................60
CAPITOLUL VII – CONCLUZII...............................................................................................................66
BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................................67

2
 INTRODUCERE

Reuşita în carieră este un fel de diplomă de merit pe care ţi-o dau cei care lucrează în
acelaşi domeniu cu tine şi pe care ai reuşit să-i convingi că eşti cu adevărat bun în ceea ce faci.
Cariera, denumire care provine din limba franceză, este înţeleasă în limba română ca
profesie, ocupaţie, iar prin extensie fie ca situaţie bună, fie ca poziţie în societate 1. Ea se
deosebeşte de carierism, perceput ca tendinţa de a parveni cu orice preţ şi prin orice mijloace.
Dicţionarul englez de resurse umane o defineşte drept slujbă pentru care ai fost pregătit şi
pe care te aştepţi să o faci toată viaţa2 .
Înţelesul curent al conceptului de carieră este pus în legătură cu ideea de evoluţie sau de
avansare a unui individ într-un anumit domeniu de activitate cu scopul de a obţine mai mulţi bani,
responsabilitate mai mare, mai mult prestigiu şi mai multă putere.
Termenului de carieră i se atribuie, de către diferiţi autori, înţelesuri multiple3 :
 privită sub aspectul mobilităţii, a ascensiunii într-o organizaţie, cariera este
percepută ca „avansare“;
 privită ca ocupaţie, se apreciază că anumite ocupaţii constituie o carieră (militari,
profesori, manageri), pe când alte ocupaţii sunt „proiectate“ drept posturi (ospătar,
şofer, vânzător etc.);
 într-o altă viziune, cariera este percepută ca „o succesiune de posturi de-a lungul
vieţii“ sau o „succesiune de funcţii“ în ordinea crescătoare a prestigiului prin care
trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă4 .

Cu referire la persoană, cariera este văzută ca „o succesiune evolutivă de activităţi

profesionale şi poziţii profesionale pe care le atinge o persoană ca şi atitudinile, cunoştinţele şi
competenţele dezvoltate de-a lungul timpului“5 .
Într-o abordare subiectivă, cariera este prezentată ca o serie de roluri legate de experienţa
pe parcursul vieţii (propriile concepţii, aspiraţii, succese, insuccese etc.), o succesiune de roluri în
muncă ale unui individ sau o succesiune de experienţe separate, corelate între ele; sub aspectul
perceperii individuale, cariera este considerată o succesiune de atitudini şi comportamente,
asociate cu experienţele şi activităţile de muncă pe parcursul vieţii personale. Această abordare
face referire atât la cariera subiectivă dată de experienţe şi roluri care apar în viaţa individului, cât
şi la cariera obiectivă care are la bază atitudinile şi comportamentele pe posturi.
Alţi autori, într-o interpretare subiectivă, văd cariera în sensul unui cadru dinamic în care
o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei şi interpretează semnificaţia diferitelor calităţi
personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat.
După opinia noastră, cariera şi managementul carierei trebuie abordate prin prisma
progreselor înregistrate în domeniul managementului resurselor umane din care face parte
integrantă şi managementul carierei.
Resursele umane – prin abilităţi, creativitate şi spirit de angajare – au devenit elementul
esenţial al competitivităţii, atât la nivelul organizaţiilor cât şi la nivel naţional. Ca atare, „în

1
*…*...* Dicţionar enciclopedic, 1993.
2
*…*...* Dictionary of Human Resources & Personal Management, 1997.
3
Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, ediţia a III-a, Bucureşti, Editura Economică, pp.322-323.
4
Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., 1997, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, p.135.
5
Johns G., 1998, Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, p.560.

3
competiţia globală a economiei informatizate calitatea şi inventivitatea resurselor umane vor fi
singurele în măsură să diferenţieze contribuţia fiecărui stat“ 6 .
Resursele umane sunt cele care fac diferenţa dintre succesul şi eşecul organizaţiei.
În general pot fi distinse două aspecte importante ale carierei:
 cariera obiectivă - care are la bază dezvoltarea personalului şi deci şansele de
promovare ale acestuia;
 cariera subiectivă - care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa
proprie a fiecărui individ.
De asemenea o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe
cariere, una după alta sau în acelaşi timp.

6
Naisbitt J., Aburdene P., 1993, Anul 2000 – Megatendinţe, Bucureşti, Editura Humanitas, p.36.

4
 CAPITOLUL I – CONCEPŢIA DE CONDUCERE (MANAGEMENTUL)

Crearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonării şi dirijării eforturilor

colectivităţilor umane pentru realizarea unor obiective comune.
Activitatea de conducere se defineşte ca o activitate complexă ce are drept scop
eficientizarea eforturilor oamenilor în procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere
presupune existenţa unor persoane care efectuează activităţi specifice procesului de management,
aceste persoane fiind denumite, manageri.
Exista opinii diferite în ceea ce priveste definirea managerului (cadru de conducere ).
Drucker P. consideră că managerii sunt atât conducătorii propriu-zişi cât şi specialiştii şi
alte persoane care pot lua decizii cu influenţă asupra activităţii intreprinderii, exceptându-i însă
pe maiştri. 7
Bolinet P. susţine că un conducător este o persoană care-şi obţine rezultatele prin alţii8.
Definiţia adoptată de majoritatea specialiştilor este: orice persoană care ocupă o funcţie de
conducere într-o organizaţie socio-economică reprezintă un manager (cadru de conducere),
indiferent de treapta ierarhică pe care se află.
Se consideră că managerul unei intreprinderi este persoana care acţionează pentru
transformarea sarcinilor în acţiuni concrete, pentru folosirea eficientă a resurselor intreprinderii şi
creşterea profitului, pentru mobilizarea salariaţilor în procesul muncii şi motivarea acestora.

I.1. Definiţia ştiinţei managementului

Etimologic, originea cuvântului management se regaseste în cuvântul latin manus = mâna,

dar şi în alte cuvinte precum cuvintele italiene maneggiare = a dresa caii şi maneggio = menaj şi
în termenii francezi: manèger = a dresa caii şi manège = manej, cu aceeaşi semnificatie ca a celor
în limba italiană.
În anul 1066, în bătălia de la Hastings, Wilhelm Cuceritorul îi învingea pe englezi, el
devenind William I., regele englezilor, iar insula britanică intră sub stăpânire franceză pentru
circa 200 de ani.
Englezii au preluat din limba franceza termenii: ménage = gospodărie; ménager = a
gospodări, (a administra), din care a rezultat verbul to manage = a administra, a se descurca, a o
scoate la capăt, a reuşi, a guverna, a conduce.
Termenul management n-a avut, de la început, o consacrare în economie. A fost introdus
si folosit la început în administraţie, poliţie, politică, armată şi, abia la începutul secolului al XX-
lea, termenul de management îşi găsea consacrarea în domeniul economic, în Statele Unite, unde
începe să semnifice conducerea unei afaceri .
O definiţie cuprinzătoare, sugestivă şi elocventă concepe managementul ca ştiinţă care
studiază procesele şi relaţiile de management din cadrul organizaţiilor şi mediul ambiant în care
acestea acţionează în vederea descoperirii legitaţilor şi principiilor care le guvernează şi
conceperii de metode, tehnici şi modalităţi de conducere care să contribuie la ridicarea eficienţei.

7
Drucker P, 1985, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company,
Columbus, Toronto, London, Sydney, pp. 380-381.
8
Bolinet P., 1992, “Management”, Prentice Hall, Inc.

5
 Managementul, ca ştiinţă, are un domeniu de referinţă, are principii proprii, operează cu
metode şi tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizaţionale şi are un obiect de
studiu distinct.
În mod concret, obiectul de studiu al ştiinţei managementului îl constituie analiza
proceselor şi relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor şi cercetarea mediului ambiant
economic, social şi cultural în care aceste organizaţii acţionează. Ca urmare a acestui studiu, se
descoperă principiile, regulile şi celelalte elemente de esenţă care explică conţinutul şi dinamica
managementului. Toate acestea, ca şi procesele şi relaţiile pe care le reflectă, cunosc o continuă
evoluţie, de unde decurge şi nevoia, necesitatea unui efort novator de continuă actualizare astfel
încât acestea să exprime esenţa managementului în toata complexitatea sa, corespunzătoare
condiţiilor actuale şi viitoare.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major în cadrul sau îl deţine
conceperea de noi metode şi tehnici de management care pot fi utilizate în conducerea
organizaţiei.
Caracteristic ştiinţei managementului este situarea în centrul investigaţiilor sale a omului,
în toata complexitatea sa, ca subiect şi obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i
revin, în strânsa interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele de care organizaţia
dispune 9 .
Managementul organizaţiei (firme de afaceri, şcoli, universităţi, spitale, tribunale,
cabinete de consultanţă etc.) este o componentă a ştiinţei managementului. El reprezintă aplicarea
principiilor şi legităţilor specifice acestei ştiinţe la cadrul concret al organizaţiei respective.

I.2. Managementul carierei

Managementul carierei trebuie văzut prin prisma intereselor organizaţiilor şi ale

angajaţilor. În această idee, managementul carierei are în vedere atât procesul de planificare a
carierei care vizează modul de avansare a angajaţilor în cadrul organizaţiei conform necesităţilor
acesteia, performanţele angajaţilor, potenţialul acestora şi preferinţele lor, cât şi asigurarea
succesiunii manageriale cu menirea de a asigura pe cât posibil organizaţia că va dispune de
persoanele de care are nevoie pentru a-şi atinge obiectivele10.
Privit din punct de vedere al celor două categorii de interese, managementul carierei
trebuie să răspundă celor trei scopuri generale11:
 să asigure satisfacerea necesităţilor organizaţiei în ceea ce priveşte succesiunea
managerială;
 să ofere angajaţilor cu potenţial instruire şi experienţă practică pentru a-i pregăti
pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă;
 să ofere angajaţilor cu potenţial îndrumarea şi încurajarea de care au nevoie pentru
a şi-l fructifica şi pentru a face o carieră de succes în cadrul organizaţiei sau nu,
conform talentului şi aspiraţiilor proprii.

9
Armstrong M., 1999, A Handbook of Human Resource Management, The second edition, Kogan Page Limited,
London, p.553.
10
Armstrong M., 2003, Managementul resurselor umane: manual de practică, Bucureşti, Editura CODECS, p.537-
538.
11
Peel, M., 1994, “Introducere în management”, Editura Alternative, Bucuresti.

6
 Într-o asemenea abordare, managementul carierei este înţeles ca un proces de proiectare şi
implementare a scopurilor, strategiilor şi planurilor care să asigure organizaţiei satisfacerea
nevoilor de resurse umane, iar indivizilor atingerea scopurilor propuse pentru carieră 12 .
Managementul carierei vizează planificarea şi modelarea progresului angajaţilor în cadrul
organizaţiei în raport de evaluările nevoilor organizaţiei, dar şi în raport de performanţele
potenţialului şi preferinţele individuale ale angajaţilor.
Practic, aşa cum sugerează specialiştii în managementul resurselor umane, managementul
carierei reprezintă un model care implică multiple interdependenţe funcţionale dintre planificarea
carierei individuale, planificarea carierei organizaţionale şi dezvoltarea carierei.
Dinamica evoluţiei în carieră se referă la modul în care progresează cariera unui angajat –
felul în care angajaţii îşi construiesc cariera profesională, avansând prin promovare, lărgirea sau
îmbogăţirea rolurilor, asumându-şi responsabilităţi mai mari şi utilizând aptitudinile şi
capacităţile de care dispun.
În această dinamică, cariera trece prin trei stadii:
 expansiunea de la începutul carierei;
 stabilizarea traseului carierei;
 maturizarea.
Politicile organizaţiei de management al carierei se referă la deciziile privind proporţiile
în care îşi creează şi îşi dezvoltă singură managerii (promovarea din interior), recrutează
sistematic din exterior, este nevoită să aducă angajaţi din exterior atunci se previzionează un
deficit viitor.
Previziunile privind cererea şi oferta se realizează pe baza tehnicilor de planificare a
resurselor umane.
Planificarea succesiunii manageriale are rolul de a asigura, în limita posibilităţilor, un
număr suficient de manageri care să ocupe locurile rămase vacante ca urmare a promovărilor,
transferurilor, denumirilor, pensionărilor sau deceselor.
Evaluarea performanţelor şi a potenţialului se face în scopul identificării necesităţilor de
instruire şi a posibilităţilor de dezvoltare.
Recrutarea, ca parte integrantă a procesului de management al carierei, are în vedere că
organizaţia va trebui să recruteze persoane noi care trebuie să facă dovada calităţilor proprii pe
parcursul procesului instruirii de inducţie.
Există diferenţe individuale privind orientarea în carieră. Oamenii nu sunt toţi la fel, ei
diferă în ce priveşte abilităţile, valorile, obiectivele şi activităţile preferate. Deşi diferiţi unii faţă
de alţii, oamenii au totuşi multe lucruri comune. Pornind de la această abordare specialiştii în
domeniu au relevat modalităţi de a clasifica oamenii care să surprindă tiparele majore ale
asemănărilor şi diferenţelor în privinţa orientării carierei.
După cum se observă, orientarea în carieră este un tipar destul de stabil al talentelor,
valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale preferate.
Aprofundarea problematicii orientării carierei a dus la elaborarea unor teorii privind
tipurile de carieră. Cea mai cunoscută este teoria tipurilor de carieră a lui John Holland care
identifică şase tipare distincte de orientare în carieră 13 : convenţional, artistic, realist, social,
întreprinzător şi investigativ. Cum lumea reală este atât de complexă, oamenii sunt practic, o
combinaţie de două sau mai multe tipuri de carieră.

12
Klatt L.A., Murdich R.G., Schuster F.E., 1985, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A
Bell Howell Company, Columbus, Toronto, London, Sydney, pp. 380-381.
13
Johns G., op. cit., p. 562-565.

7
 O altă teorie privind orientarea în carieră o reprezintă teoria ancorelor elaborată de
Edgar Schein. Sunt evidenţiate cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi şi valori în
percepţie proprie, care apar în urma primelor experienţe profesionale: competenţă tehnică/
funcţională, competenţă managerială, siguranţă, autonomie şi creativitate. Tot aşa cum o ancoră
împiedică o barcă să plutească în voia valurilor, ancorele carierei ţin individul centrat pe un
anumit tip de activitate.
Problema care se pune este că aceia care conduc organizaţii sau structuri ale acestora, în
procesul de management al resurselor umane, trebuie să ţină seama de diferenţele dintre oameni
pentru orientarea carierei în asigurarea eficienţei organizaţională.
Pentru cei interesaţi de o carieră de succes se pune problema deciziei asupra a ceea ce vor
să facă în viaţă, pornind de la ce îi interesează cu adevărat, valorile şi motivaţia 14. Pentru fiecare
se pune problema ce are de oferit pentru ca organizaţia să se intereseze de el.
Există, de asemenea o serie de aspecte ale unui management al carierei necorespunzător:
 feed-back necorespunzător în legătură cu posibilităţile de dezvoltare a carierei;
 preocupare scăzută privind promovarea personalului;
 evitarea transferurilor justificate;
 menţinerea prelungită pe posturile existente a angajaţilor cu o bună calificare, fără a fi
încurajată dezvoltarea acestora;
 lipsa unui sprijin în cazul acelor angajaţi care nu sunt cunoscuţi ca având un potenţial
necesar promovării;
 existenţa unor preocupări reduse în legătura cu oportunităţile de dezvoltare a angajaţilor;
 marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajaţi care nu se conformează modelelor
de dezvoltare a carierei.

Un model complet privind managementul carierei în cadrul organizaţiei (modelul

american) este redat în fig. 1.

14
Parkinson M., 2002, Ghidul carierei, Bucureşti, Editura All Beck, pp.30-62.

8
 Fig. 1 - Modelul managementului carierei (adaptare după Klatt L.A.)

I.3. Principalele obiective ale managementului carierei

9
 Principalele obiective ale managementului carierei sunt:
- promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei, în concordanţă cu
natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale;
- integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale;
- satisfacerea nevoilor organizaţionale şi amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a
organizaţiei, prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;
- identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective
profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen
scurt şi lung;
- elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale
pentru angajaţii competenţi, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;
- îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale
în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul
organizaţiei;
- sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru
posturile curente, cât şi pentru cele viitoare;
- asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă
oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea să-l
atingă;
- dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcţii;
- revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;
- obţinerea atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje
reciproce.

10
 CAPITOLUL II – MANAGERII ŞI MANAGEMENTUL

II.1. Managerul şi stilul de conducere

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfăşurarea procesului de
management îndeplinind funcţii manageriale şi de execuţie.
Managerul diferă de leader prin poziţia şi autoritatea oficială de care dispune.
Managerul prezintă câteva trăsături şi anume:
 are o dublă profesionalizare;
 dispune de autoritate şi răspundere;
 influenţează comportamentul salariaţilor;
 dispune de cunoştinţe necesare eficientizării relaţiei cu salariaţii;
 suportă solicitările şi stresul funcţiei de conducere, etc.
Managerul desfăşoară o activitate specifică domeniului care corespunde profilului
organizaţiei şi poziţiei ierarhice pe care o ocupă având caracteristici psihologice impuse de
personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariaţi, adoptă un stil propriu
de conducere, dezvoltă o anumită cultură managerială etc.

Stilul de conducere desemnează modalitatea concretă de exercitare a rolului de manager.

Stilul de conducere are un rol deosebit într-o organizaţie, cel puţin din următoarele
considerente:
 influenţează relaţiile interpersonale dintre manager şi salariaţi;
 are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;
 influenţează climatul organizaţional;
 determină metodele de management ce vor fi folosite.
In abordarea tipului de manager, se considera ca punctul de plecare il constituie tipologia
general umana.
Dupa elvetianul Carl Jung, se disting doua tipuri umane:
a) extravertitii – persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate, la care
predomina tendintele obiective;
b) introvertitii – persoane interiorizate, adancite in propria lor lume, meditative,
rezervate, la care predomina tendintele subiective;
Aceasta polarizare a tipurilor umane este diversificata prin tipuri intermediare. Se pot
preciza in acest sens urmatoarele tipuri umane:
a) Echilibratii – persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschisi
lumii exterioare, cenzurate insa de filtrul introspectiei . Echilibratii constituie
prototipul conducatorului.
b) Compensatii – persoane la care tipurile extravertit si introvertit coexista doar
temporar, alternand cu o anumita periodicitate. Pesoanele din aceasta categorie
acumuleaza fapte, observatii, mediteaza asupra lor, trag concluzii si le verifica.
Reprezinta tipul creatorilor.
Tipul uman al managerilor se manifesta in mod cotidian prin stilul de management.
Deosebim astfel:
a) stilul democrat participativ la care se constata: preocuparea pentru realizarea
obiectivelor firmei fara a neglija problemele subordonatilor, usurinta in stabilirea si

11
 mentinerea contactelor umane, delegarea larga a autoritatii, responsabilitate, tact,
bunavointa, atasament;
b) stilul autocrat reprezinta negativul stilului anterior: lipsa consultarii, plasarea in prim
plan a autoritatii formale, lipsa de incredere in subordonati, lipsa delegarii, control si
indrumare excesive;
c) stilul participativ – autoritar, destul de frecvent intalnit, prezinta caracteristici aflate la
jumatatea intervalului limitelor prezentate.

Tabelul 1 - SCHEMA PROFILULUI PSIHOSOCIOPROFESIONAL AL UNUI MANAGER

Nr. CERINTE ABSOLUT NECESARE DE DORIT

crt. NECESARE
0 1 2 3 4
I. Pregatire
1. Profesionala x
2. Stiinta managementului x
3. Cunostinte economice x
4. Cunostinte juridice x
5. Cunostinte de administratie x
6. Cunostinte de psihologie x
II. Experienta
1. In profilul unitatii conduse x
2. De conducere x
III. Calitati psihologice
1. Inteligenta generala x
2. Flexibilitate a gandirii x
3. Capacitate creatoare x
4. Motivatie cu valoare sociala x
5. Trasaturi caracterologice x
pozitive
6. Calitati volitionale x
7. Temperament puternic x
echilibrat mobil
IV. Comportament
1. Sociabilitate x
2. Vorbire cursiva x
3. Tinuta corecta x
V. Starea sanatatii
1. Buna x
Scheme şi corelaţii

Fig. 2 – Stilurile de conducere

12
 II.2. Managementul

Managementul reprezintă un cumul de activităţi efectuate pentru atingerea obiectivelor

organizaţiei într-o manieră eficace şi eficientă prin previziune, organizare, coordonarea,
antrenarea şi controlul resurselor organizaţiei.
Această definiţie are avantajul de a specifica cele două elemente de evaluare a rezultatelor
managementului, eficacitatea şi eficienţa şi de a nominaliza cele cinci funcţii ale personalului de
conducere.
Eficacitatea – (effectivnes) – reprezintă măsura în care organizaţia îşi îndeplineşte
obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizează prin
acurateţea cu care se stabilesc obiectivele organizaţiei, managerul eficace selectând doar
obiective operante, stabilind apoi ce trebuie să se facă şi cum trebuie să se acţioneze, concentrând
resursele în direcţiile respective.
Eficienţa – (efficiency) – sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizării
unei cantităţi cât mai reduse de resurse – materii prime, energie, forţă de muncă – pentru a realiza
un volum prestabilit de bunuri.
Responsabilitatea managerială reclamă performanţă atât în domeniul eficacităţii cât şi al
eficienţei, însă, deşi eficienţa este importantă, lipsa eficacităţii nu poate fi compensată de nici un
nivel înalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului într-o organizaţie, este viabilitatea
sa pe termen lung.
In 2006, doctorul Robert Hogan a publicat o carte cu titlul „Personality and the Fate of
Organizations“ („Personalitatea si soarta organizatiilor“ – n.a.), care ofera o prezentare
sistematica a naturii umane, aratand cum sa folosesti personalitatea in scopul intelegerii,
construirii si completarii organizatiilor, al evaluarii angajatilor, al selectarii de personal si al
pregatirii profesionale a oamenilor.
Robert Hogan spune ca managerul ideal trebuie sa proiecteze integritate, sa fie o persoana
de incredere, onorabila, care nu minte, care nu are cercuri de angajati pe care sa-i favorizeze.
Managerul ideal trebuie sa ia decizii profunde, corecte, argumentate si sa faca acest lucru chiar si
atunci cand are informatii limitate. Pe langa faptul ca trebuie sa cunoasca afacerea pe care o
administreaza, managerul ideal trebuie sa fie capabil sa exprime personalului viziunea asupra
afacerii, misiunea companiei, obiectivele ei si felul in care vor fi atinse.
II.2.1. Funcţiile managementului

Deşi problema numărului şi denumirii acestor funcţii este încă în dezbaterea specialiştilor,
în majoritatea lucrărilor axate pe această problemă, se regăsesc următoarele funcţii: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul.
Previziunea este funcţia care vizează adoptarea deciziilor referitoare la definirea
obiectivelor viitoare ale organizaţiei şi la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabileşte cu ce
resurse şi cu ce activităţi se pot îndeplini obiectivele organizaţiei, cât de aproape sau de departe se
situează ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce acţiuni corective se impun în cazul
abaterilor de la ţelurile propuse.
Organizarea vizează acţiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor şi
acţiunilor de coordonare efectivă a resurselor către manager.
Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora în departamente funcţionale şi alocarea resurselor
pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activităţi care
aparţin funcţiei manageriale de organizare.

13
 Conducerea (antrenarea şi coordonarea) reprezintă funcţia care implică utilizarea influenţei
conducătorului pentru atragerea, motivarea şi stimularea acţiunilor angajaţilor pentru realizarea
obiectivelor propuse.
Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile
şi acţiunile personalului firmei şi a subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului
organizatoric stabilite anterior.
Coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei realizare depinde de existenţa unei
comunicări adecvate la toate nivelele organizaţionale.
Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat
(influenţat) să participe eficace la realizarea scopurilor organizaţiei, luând în considerare factorii
care îi motivează.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii nevoilor şi
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Se impune adecvarea motivaţiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminând abordarea
nivelatorie, standardizată a motivării, ce conduce la „neimplicare”, efort minim, ineficienţă.
Controlul implică acţiuni prin care se stabilesc standardele de performanţă ale membrilor
organizaţiei, se compară performanţa curentă cu standardele şi se adoptă acţiuni corective în
cazul abaterilor faţă de standarde.

Previziune

Control Organizare

Antrenare Coordonare

Fig. 3 – Interdependenţele dintre funcţiile managementului (adaptare după Klatt L.A.)

Toate aceste funcţii implică elaborarea deciziei şi comunicarea sau schimbul de informaţii.
Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala raţiune a prezenţei
managerilor în cadrul organizaţiei. Ea necesită raţionamentul logic de identificare şi de alegere a
acţiunilor compatibile cu obiectivul (ele) organizaţiei.
Comunicarea este procesul prin care se receptează şi transmit informaţii care condiţionează
elaborarea deciziei. 15

15
Bolinet P., 1992, “Management”, Prentice Hall, Inc.

14
 II.2.2. Nivelele manageriale

Managerii se deosebesc unii de alţii prin nivelul organizaţional (vezi fig. 3) la care se
situează şi care le defineşte aria responsabilităţilor şi prin natura activităţilor coordonate. 16

Top managers

Middle managers

First line managers

Non – managers
(executanţi)

Fig. 4 – Nivelele manageriale

Managerii de primă linie sau supraveghetorii – fac legătura între executanţi şi managerii de
pe nivelul superior lor. Ei răspund de producţia curentă a bunurilor şi serviciilor şi petrec cea mai
mare parte a timpului comunicând şi rezolvând problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuţi sub
denumiri ca: şef de secţie, şef de atelier, supraveghetor, maistru etc.
Managerii de nivel mediu – transformă strategiile şi politicile globale comunicate de către
managerii de vârf în obiective şi programe specifice. Timpul lor este dedicat în principal
diferitelor întâlniri de lucru, întocmirii unor rapoarte şi comunicări cu nivelele manageriale
superior şi inferior lor.
Managerii de vârf stabilesc obiectivele, strategiile şi politicile, reprezintă organizaţia în
raporturile cu administraţia centrală şi/sau locală şi cu partenerii de afaceri, fiind răspunzători de
procesele decizionale de ansamblu ale organizaţiei. Cea mai mare parte a timpului de muncă o
petrec comunicând cu alţi manageri de vârf din cadrul firmei şi/sau cu persoanele importante din
afara firmei.
În SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer,
executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc.
Este dificil de găsit corespondenţa între aceste denumiri şi cele uzuale din limba română. În
general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de
personal, etc.
După natura activităţii coordonate managerii pot fi clasificaţi în:
Manageri funcţionali (sau specialişti) – când sunt responsabilii unor arii specializate în
operaţiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, producţie, cercetare-
dezvoltare.
Manageri generali – deţin poziţii cu unele responsabilităţi multifuncţionale.

II.2.3. Rolurile manageriale în organizaţie

În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie să îndeplinească, în

combinaţii diferite (după nivelul ierarhic pe care se situează) funcţiile de bază ale

16
Parkinson M., 2002, Ghidul carierei, Bucureşti, Editura All Beck, pp.30-62.

15
managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) şi
controlul.
Îndeplinirea acestor funcţii de bază presupune cumulul unor comportamente sau set de
roluri manageriale.
Fiecare funcţie în parte presupune prezenţa unei combinaţii de roluri, iar importanţa relativă
a diferitelor roluri variază în funcţie de nivelul ierarhic pe care se situează managerul şi de funcţia
îndeplinită la un moment dat.
Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare număr de manageri şi a ajuns la
concluzia că există 10 roluri fundamentale pe care le joacă managerii, grupate, după natura lor, în
trei mari categorii: interpersonale, informaţionale şi decizionale:
a) Roluri interpersonale – descind din autoritatea formală a managerului
Figură reprezentativă au centrală a organizaţiei:
 reprezintă organizaţia la diferite ceremonii oficiale;
 semnează documentele oficiale;
 stimulează subordonaţii, clienţii etc
Conducător (lider) – în direcţionarea şi coordonarea activităţii subordonaţilor.
Comportamentul specific acestui rol apare numai în raporturile directe cu subalternii, adică la
angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.
Legătură (liason) – impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii,
respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialităţile administrative, etc.

b) Roluri informaţionale
Monitor al informaţiilor, adică receptor, evaluator şi selector al informaţiilor din mediu, care
pot influenţa performanţa organizaţiei.
Difuzor al informaţiilor (sau diseminator), transmiţător al acestora înspre subordonaţi şi alte
persoane din cadrul organizaţiei.
Purtător de cuvânt – calitate în care managerul transmite poziţia oficială a organizaţiei, în
special celor din exteriorul acesteia.

b) Roluri decizionale – sunt probabil cele mai importante din întreaga activitate managerială
întrucât aici intervine managerul în adaptarea continuă a organizaţiei la mutaţiile intervenite în
mediul acesteia.
Întreprinzător, iniţiator, generator de schimbări planificate în viaţa organizaţiei, cum ar fi:
testarea unei noi pieţe, iniţierea unei anchete în rândul consumatorilor, etc. şi supervizor al
desfăşurării acestor schimbări.
Atenuator sau corector al tulburărilor care pot provoca schimbări nedorite: greve, anularea
contractului încheiat cu un furnizor, întârziere în desfacerea produselor, etc.
În acest sens el iniţiază acţiuni corective în perioade de dispute şi a crizelor, rezolvând
conflictele dintre subordonaţi.
Alocator de resurse – decide cum se distribuie resursele stabilind priorităţile şi bugetele
(managerul hotărăşte cine va beneficia de resursele organizaţiei, câţi bani se vor folosi pentru
reclamă şi echipament, cum se satisface cererea suplimentară – se va lucra în mai multe
schimburi sau se vor plăti ore suplimentare? – cine va fi premiat şi cu cât, cât afectează din
timpul propriu managerul pentru discuţiile cu diferiţi solicitanţi, etc.).
Negociator în discuţiile cu diferite persoane sau grupuri, în vederea realizării unor înţelegeri
(cu sindicatele, guvernul sau agenţiile guvernamentale, furnizorii, clienţii).

16
 II.3. Responsabilitatea socială şi etica profesională

Responsabilitatea socială are ca obiectiv primordial: obligaţia managerilor de a lua decizii

şi de a acţiona astfel încât să contribuie la bunăstarea individului, în interesul societăţii şi al
organizaţiei pe care o conduce.
Există patru categorii de responsabilităţi sociale:

Responsabilităţi discreţionare
Responsabilităţi etice
Responsabilităţi legale
Responsabilităţi economice

Responsabilitatea economică – presupune că managerii trebuie să folosească resursele şi

energia în activităţi destinate creşterii profitului, şi prin aceasta, a bunăstării organizaţiei şi
indivizilor.
Responsabilitatea legală – obiectivele economice trebuie aliniate la cadrul legal recunoscut
în societate. De pildă, organizaţia trebuie să respecte clauzele contractuale încheiate cu furnizorii
sau clienţii, trebuie să servească clienţii la timp, să nu producă bunuri cu defecte, etc.
Responsabilitatea etică – presupune obligativitatea conducătorului şi organizaţiei de a lua
hotărâri în conformitate cu legea, dar şi imparţiale, respectând drepturile individuale şi ale
comunităţii.
Responsabilitatea discreţionară – este de natură pur voluntară şi constă în dorinţa
organizaţiei de a oferi contribuţii sociale care nu reprezintă obligaţii economice, sociale sau etice,
ele incluzând acţiuni generoase, filantropice, fără profit.
În legătură cu etica managerială contemporană, studiile şi literatura de specialitate remarcă
tot mai des o criză determinată de: introducerea cu bună ştiinţă pe piaţă a unor produse
subcalitative, ignorarea consecinţelor poluării, spionajul industrial, corupţia şi şantajul, etc.

17
 CAPITOLUL III – TRASATURI DE PERSONALITATE SI SUCCES
PROFESIONAL

III.1. Conceptul de personalitate

Personalitatea constituie o problemă complexă a psihologiei, complexitate dată şi de cele

peste 100 de definiţii de care aceasta a beneficiat de-a lungul timpului şi până în prezent.
H. Pieron defineşte personalitatea ca fiind “organizare dinamică a aspectelor cognitive,
afective, conative, fiziologice şi morfologice ale individului”. Această organizare dinamică se
manifestă prin conduita omului în societate. Ea se formează în procesul de interacţiune dintre
individ şi lumea obiectivă.

Trăsăturile de bază ale personalităţii sunt:

 Aptitudinile,
 Temperamentul,
 Caracterul.

Aptitudinile:
Succesele ce se obţin în cadrul unor domenii ale activităţii umane presupun existenţa unor
însuşiri psihice, denumite aptitudini. Acestea reprezintă particularităţile individuale ale oamenilor
care se constituie ca o condiţie a realizării unor activităţi la un nivel superior. Astfel, orice
însuşire considerată din punct de vedere al rezultatelor obţinute, este o aptitudine.
Aptitudinile sunt fie ereditare fie se dezvoltă în cursul unei activităţi în funcţie de mediu şi
de educaţie.
Dezvoltarea economică fiind un proces de creare de noi cerinţe, stă la baza unui proces de
creare de noi aptitudini. În aceste condiţii ne interesează posibilitatea de a prevedea reuşita
profesională plecând de la constatarea existenţei anumitor aptitudini. Reuşita profesională nu este
determinată de o aptitudine izolată, generală sau specială, ci de un grup de aptitudini, dar şi de
cunoştinţe, deprinderi, interese, atitudini şi motivaţie.
O formă superioară de manifestare a aptitudinilor este talentul.
Talentul se defineşte ca ansamblul dispoziţiilor funcţionale, ereditare şi a sistemelor
operaţionale dobândite ce mijlocesc performanţe deosebite şi realizări originale în activitate 17.
Forma cea mai înaltă de dezvoltare a aptitudinilor care se manifestă într-o activitate
creatoare de însemnătate istorică o constituie geniul.
Tipuri de aptitudini:
a) generale:
- memoria
- spiritul de observaţie
- atenţia
- inteligenţa

b) speciale:
17
Popescu-Neveanu P., 1978, Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti, p. 532-533.

18
 - aptitudini tehnice
- aptitudini psihomotorii
- aptitudini senzoriale
- aptitudini speciale
- aptitudini de conducere şi de organizare

Aptitudinile – privite ca însuşiri, caracteristici înnăscute şi dobândite ale managerilor –

condiţionează simplitatea şi eficienţa procesului managerial.
După natura lor ele pot fi grupate în trei mari categorii: conceptuale, tehnice şi umane.
Aptitudinile de conceptualizare – reflectă abilitatea managerului de a percepe şi înţelege
organizaţia ca întreg, dependenţele dintre părţile şi funcţiile ei, de a diagnostica şi evalua diferite
tipuri de probleme manageriale. Ele implică procesul gândirii sistemice.
Aptitudini tehnice – foarte concrete, sunt dezvoltate şi accentuate în procesul instruirii
managerului. Ele îi permit vehicularea unor metode, procedee şi tehnici specifice domeniului pe
care-l coordonează.
Aptitudinile de iniţiere, dezvoltare şi finalizare a unor relaţii umane necesare manifestării
relaţiilor cu sursa vitală a organizaţiei: oamenii. Ele permit managerului să imprime oamenilor
motivaţii, să mânuiască conflictul şi să coordoneze munca de grup.
Aptitudinile de comunicare – sintetizează capacitatea managerului de a recepta şi transmite
informaţii, gânduri, sentimente şi atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale). 18

0 15 70
Top managers Aptitudini Aptitudini
Middle managers tehnice Aptitudinile conceptuale
First line managers umane
Non managers
65 80
Aptitudini de comunicare
Fig. 5 – Importanţa relativă a aptitudinilor manageriale pe nivele ierarhice

Temperamentul:
Formă de manifestare a personalităţii sub, aspectul energiei, rapidităţii regularităţii şi
intensităţii proceselor psihice. Este latura dinamică a personalităţii cu influenţă asupra
caracterului.
Clasificarea clasică desemnează patru tipuri de temperamente:
1. Sangvinic – rapiditate, vioiciune, calm, intensitate a emoţiilor şi superficialitate a
sentimentelor, năzuită spre schimbare, instabilitate a intereselor şi înclinaţiilor, distribuţie şi
comutare uşoară a atenţiei, maximă adaptabilitate, rezistenţă, menţinere a rezistenţei şi
echilibrului psihic.
2. Flegmatic – calm, lentoare, slabă reactivitate afectivă, durabilitatea sentimentelor,
răbdare naturală, înclinaţie spre rutină, refuz pentru schimbări.
3. Melancolic – capacitate de lucru redusă în condiţii de suprasolicitare, slabă rezistenţă
neuropsihică, sensibilitate acută.

18
Parkinson M., 2002, Ghidul carierei, Bucureşti, Editura All Beck, pp.30-62.

19
 4. Coleric – nestăpânire se sine, impulsivitate, agitaţie tumultozitate, nerăbdare,
explozivitate emoţională, oscilaţi între activism impetuos şi depresie, înclinaţie spre stări de
alarmă şi angoasă.

Caracterul sau trăsăturile de caracter

Reprezintă motivele şi scopurile acţiunilor omului faţă de muncă şi societate, sau faţă de
sine însuşi.
Allport G. clasifică trăsăturile de caracter în:
- trăsături cardinale (1-2) – trăsături persistente, dominante şi reprezentative pentru
subiectul în cauză;
- trăsături centrale sau principale (20-30) – definesc profilul persoanei;
- trăsături secundare – foarte numeroase, puţin clare şi au o existenţă minoră şi latentă.

III.2. Personalitatea managerilor

Prin personalitate se înţelege, de obicei, „subiectul uman” considerat ca unitate bio-psiho-

socială, ca purtător al funcţiilor epistemice, pragmatice şi axiologice. Psihologia consideră
personalitatea ca un macrosistem al invarianţilor informaţionali şi operaţionali, ce se exprimă
constant în conduită şi sunt definitorii sau caracteristici pentru subiect” 19.
Personalitatea este o trăsătură ce se dezvoltă în componentele sale majore în jurul vârstei se
5 ani. Freud a identificat 4 surse majore de tensiune: procesul de dezvoltare psihologică,
frustrările, conflictele şi ameninţările. Procesul de reducere a acestor tensiuni este considerat
cheia dezvoltării personalităţii (Freud, 1949).
Personalitatea individului este o trăsătură care se dezvoltă permanent în timp, sub incidenţa
tuturor factorilor de mediu, sociali, culturali şi educaţionali cu care omul vine în contact de-a
lungul dezvoltării sale.
Personalitatea managerială nu este un dat şi nu poate fi asimilată în baza exclusivă a unor
deprinderi cognitive. Ea se construieşte treptat, în timp, practica efectivă având un rol deosebit de
important în conturarea şi definitivarea acesteia.
Psihologia managerială studiază personalitatea managerului din perspectiva realizării
funcţiilor sale: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
Psihologia managerială se ocupă cu investigarea sistemului psihic şi implicarea lui în actul
şi procesul managerial. Ea pune în evidenţă ponderea diferitelor fenomene psihice în realizarea
performantă a activităţii manageriale.
Psihologia managerială are în vedere relaţiile dintre manager şi colaboratori, se interesează
de optimizarea lor în vederea realizării funcţiilor manageriale într-un mod silenţios, cu minimum
de efecte tensionale şi conflictuale şi maximum de activităţi cooperante, productive şi de
satisfacţie.
Prin cooperare cu psihologia comportamentală, psihologia managerială studiază
comportamentul managerului în realizarea creatoare a funcţiilor manageriale.
Ţinând seama de faptul că nu toţi cei care ocupă funcţii manageriale au şi calităţi reale de
manageri, psihologia managerială se interesează între altele, şi de selecţia pe criterii valorice şi
pregătirea profesională a managerilor, având în vedere atât fondul lor de predispoziţii, cât şi
capacitatea de învăţare a activităţii manageriale spre a deveni performanţi.

19
Popescu-Neveanu P., 1978, Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti, p. 532-533.

20
 Capacitatea managerului se defineşte prin reuşita în a influenţa colaboratorii să obţină
maximum de eficienţă şi maximum de satisfacţii socio-umane. Managerul trebuie să-i facă pe
alţii să facă 20.
Principala funcţie a managerului „Constă în coordonarea eforturilor unui grup, în
organizarea şi îndrumarea acestuia în aşa fel încât să se asigure realizarea optimă a sarcinii de
îndeplinit, atingerea scopului urmărit”.
A fi un bun manager, adică a proba o capacitatea managerială bună nu presupune a
îndeplini efectiv sarcinile sau obiectivele ce sunt subsumate unei anumite activităţi, ci
dimpotrivă, înseamnă capacitatea acelei persoane de a coordona şi conduce un grup de oameni pe
care să îi mobilizeze în vederea obţinerii rezultatelor scontate.
Activitatea managerială este una complexă, ea având înglobată atât o componentă
educaţională, profesională cât şi una umană. Arta de a dialoga cu subalterni, de a găsi modalitatea
optimă prin care trebuie să transmiţi sarcinile de servici sau să fixezi obiectivele ce trebuiesc
atinse în cadrul realizării unei activităţi performante este una dintre caracteristicile de bază ale
unei personalităţi manageriale de succes.

În acest context, prin sistem psihic, înţelegem un ansamblu de părţi psihice într-o
interacţiune ordonată. Psihicul e un sistem de transformări ale informaţiei de intrare în informaţie
de ieşire21 .

Părţile psihologice în relaţie sunt:

1. Senzaţiile; 2. Percepţiile; 3. Reprezentările; 4. Memoria; 5. Gândirea; 6. Imaginaţia

(fantezia); 7. Limbajul; 8. Atenţia; 9. Conştiinţa; 10. Inconştientul; 11. Inteligenţa; 12. Intuiţia;
13. Motivaţia; 14. Afectivitatea; 15. Voinţa; 16. Deprinderile; 17. Predispoziţiile; 18.
Aptitudinile (capacităţile); 19. Temperamentul; 20. Caracterul; 21. Comportamentul (conduita).
Aptitudinile, temperamentul şi caracterul sunt considerate drept însuşiri psihice de bază ale
personalităţii.
Părţile pot fi socotite subsisteme, compuse şi ele din elemente (sau subelemente, nuanţe,
detalii, aspecte etc.).

Se evidenţiază faptul că în condiţii grave, de criză, ce pun în pericol existenţa structurii

organizaţionale (instituţiei, firmei etc.) sunt preferaţi conducătorii energici, autoritari, curajoşi,
decişi, ce se orientează repede în context, chiar dacă recurg la mijloace ferme pentru a depăşi
obstacolul).
Pe câtă vreme, în situaţii normale, în care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea
şi analiza completă a alternativelor, sunt preferaţi conducătorii calmi, bine echilibraţi, răbdători,
cu măsură, democraţi, cu deplină stăpânire de sine, cu un rol tonifiant şi stimulativ în activitatea
grupului 22 .

Temperamentele sunt modalităţi comportamentale dinamice, ce se manifestă diferenţiat atât

în raport cu sarcina ce trebuie rezolvată, cât şi în relaţiile umane.

20
Herseni Tr., 1969, Psihologia organizării întreprinderilor industriale, Editura Academiei, Bucureşti.
21
Piaget J., 1973, Structuralismul, Editura Ştiinţifică, Bucureşti.
22
Herseni Tr., 1969, Psihologia organizării întreprinderilor industriale, Editura Academiei, Bucureşti.

21
 Conceptele de temperament şi tip de activitate nervoasă superioară (A.N.S.) au fost riguros
definite şi cercetate experimental începând cu I.P.Pavlov.
I.P.Pavlov şi-a fundamentat cercetarea temperamentelor pe cele două procese nervoase
fundamentale ale sistemului nervos central: excitaţia şi inhibiţia, luând în considerare trei
trăsături ale acestora, şi anume: forţa, echilibrul şi mobilitatea.

Forţa = puterea proceselor nervoase fundamentale, puterea celulei nervoase care, desigur,
îşi are corespondent în puterea proceselor psihice, ca suport anatomo-fiziologic al acestora şi
chiar în forţa musculară.
Echilibrul = raportul dintre cele două procese nervoase fundamentale, excitaţia şi inhibiţia,
proporţia lor la nivelul funcţional al unei anumite persoane.
Mobilitatea = rapiditatea proceselor nervoase fundamentale, excitaţia şi inhibiţia, viteza cu
care aceste procese se transformă unul în celălalt, având un corespondent la nivelul fenomenelor
psihice, în fluenţa acestora.
I.P.Pavlov descrie patru tipuri de A.N.S. (Prin luarea în considerare a unor elemente
suplimentare, I.P.Pavlov descrie şi alte variante tipologic-teperamentale. În momentul de faţă,
modele tipologice sunt extrem de diversificate23.
TIPUL PUTERNIC, ECHILIBRAT, MOBIL
Corespunzător temperamentului Sangvin din clasificarea lui Hipocrate, beneficiază de
prezenţa tuturor celor trei însuşiri.
TIPUL PUTERNIC, NEECHILIBRAT, MOBIL
Corespunzător temperamentului Coleric, deficitar la echilibru.
TIPUL PUTERNIC, ECHILIBRAT, INERT
Corespunzător temperamentului Flegmatic, deficitar în ceea ce priveşte mobilitatea.
TIPUL SLAB
Corespunzător temperamentului Melancolic, deficitar mai ales în ceea ce priveşte forţa
proceselor nervoase fundamentale.
Există încă cinci tipuri-temperamentale. Ţinând seama de structura lor şi de asemănarea cu
tipurile-temperamentale de bază, le vom numi în felul următor: tipul neechilibrat, lipsit de
mobilitate, puternic va fi numit temperament Coleric-Flegmatic; tipul echilibrat, mobil, slab va fi
numit temperament Sangvin-Melancolic; tipul echilibrat, lipsit de mobilitate, slab va purta
denumirea de temperament Flegmatic-Melancolic; tipul neechilibrat, mobil, slab este numit
temperament Coleric-Melancolic; iar tipul negativ la toate trăsăturile va fi numit temperament
Deficitar . Spre deosebire de modelul clasic, în această variantă nu mai apare temperamentul
Melancolic „pur” (destul de discutat în literatura de specialitate), ci o îmbinare a Melancolicului
cu Sangvinul, Flegmaticul cu Colericul. De asemenea, apare o îmbinare a Colericului cu
Flegmaticul. Poate că acest model, care ia în considerare şi asociaţiile dintre diferite tipuri de
temperamente, descrie mai bine situaţia reală, care, cum preciza chiar I.P.Plavov, ne oferă un
mozaic temperamental şi mai puţin temperamente în stare „pură”. 24

În literatura de specialitate există 2 direcţii de investigare a stilului managerului.

23
Popescu-Neveanu P., Tipologia, în Op. cit., p. 735-753.
24
Plosca M., Mois A., 2001, Consiliere privind cariera, Editura Dacia, Cluj Napoca.

22
 1. – de natură funcţională – în care se cercetează stilul managerial (democrat,
autoritar, permisiv) sub raportul manifestărilor, făcând abstracţie de structura
persoanei; această direcţie de cercetare a acumulat o vastă experienţă, şi-a
diversificat tipologia.
2. – de natură structurală – care investighează stilul managerial pornind de la
structura persoanei, funcţiile stilistice, fiind deduse din structură.

Ambele direcţii de cercetare sunt complementare, întregindu-se reciproc.

Stilul managerial constă într-o serie de particularităţi ale persoanei prin care managerul
realizează fiecare din funcţiile manageriale, şi care trebuie raportat şi la structura, specificul şi
dinamica microgrupului în care managerul îşi exercită activitatea de conducere. 25

Caracterul unei persoane şi stilul ei de a conduce:

- Caracterul poate fi definit ca o constelaţie de atitudine valori, norme, acte de conduită,
fenomene cognitive, afective şi volitive, integrate într-un sistem complex, deschis, relativ
stabilizat.

Conţinutul caracterului este dat de o mulţime de trăsături

– orientarea caracterului = capacitatea persoanei de a selecta influenţele externe,
naturale şi socio-culturale după criterii moral-valorice;
– stăpânirea de sine = posibilitatea de a-şi domina impulsurile, de a amâna reacţia
atitudinal-comportamentală, sau în anumite condiţii impuse de împrejurări, de a
direcţiona conform normelor moral valorice, sau de a o suprima total;
– bogăţia caracterului = multitudinea şi complexitatea atitudinilor, valorilor,
normelor asimilate care au devenit elemente perene ale persoanei;
– consistenţă = concordanţa dintre idee, atitudine, vorbă şi faptă;
– generozitatea = sensibilitatea faţă de nevoile altora, dorinţa de a le veni în ajutor
într-o formă dezinteresată, compasiune;
– puterea = capacitatea persoanei de a domina împrejurările şi de a se domina pe
sine;
– supleţea = deschiderea persoanei la lumea valorilor;
– disciplina = încadrarea unei persoane într-un sistem de norme şi respectarea lor cu
stricteţe;
– optimismul = încrederea persoanei în sine în ceilalţi şi în viaţă.

III.3. Tipuri de manageri

25
Tabachiu A., Moraru I., 1997, Tratat de Psihiologie Managerială, Editura Didactică şi Pedagogică, R.A.
Bucuresti.

23
 Modul de a concepe si realiza procesele si relatiile manageriale, actiunile si
comportamentul utilizat cu precadere de catre manageri difera intr-o anumita maniera,
Consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce
implica luarea in considerare a acnsamblului elementelor principale care conditioneaza modul de
a gandi si a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care
determina tipul de manager sunt urmatorii:
-tipul sistemulului managerial al firmei;
-personalitatea managerilor;
-amploarea competentelor acordate acestora;
-potentialul si personalitatea aubalternilor;
-cultura firmei;
-intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale.
Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii ale uneiu categorii de cadre de conducere, ce le
confera, in esenta, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor
manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.
In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul, in
functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii.
Francezul Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul,
intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul,
utopistul modernist.
Profesorul american Keith Devis, deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat,
custodial, sportiv, colegial.
Profesorul polonez Storosciak prezinta doua tipuri: autocrat si democrat.
Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii x, y, z,
evidentiam cateva portrete robot in care se poate incadra orice tip de manager:

1. manager populist care se caracterizeaza prin:

-lipsa unui management strategic;
-prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;
-tergiverasarea disponibilizarii de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o
impune;
-apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea
corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).
2. manager autoritar care se caracterizeaza prin:
-acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;
-are o bogata experienta autoritara si o personalitate solida;
-da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati;
-dezinteres pentru problemele sociale;
-urmareste maximizarea profitului;
-este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial.
3. manager incompetent se caracterizeaza prin:
-nemultumeste pe toata lumea;
-absenta unui strategii realiste;
-lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri;
-neadaptarea la schimbarile de mediu ambient;
-usor coruptibil.

24
 4. manager participativ-reformist se caracterizeaza prin:
-considera ca poate fi facuta restructurarea sin mers cu asigurarea unui parteneriat
al salariatilor, acestia diind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor;
-spirit inovator, creator,
-curaj in asumarea riscurilor;
-capacitatea sidicata de antrenare;
-disponibilitate prin comunicare;
-flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca;
-strategii clare;
-masuri preventive de evitare a crizelor.
5. managerul conciliator se caracterizeaza prin:
-compromis intre cele doua tendinte considerate comentarii;
-realizeaza performante medii in ambele situatii;
-strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta,
-abilitate in situatii conflictuale.

In societatile comerciale din tara noastra si religiile autonome deosebim in perioada actuala
trei tipuri de manageri:
-manageri de tip participativ, se caracterizeaza printr-o solida pregatire atat in
domeniul managementului, cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului
condus, de unde si lipsa de reticiente pentru abordarea in comun cu subordonatii, sefii si
colegii a problemelor aparute in general managerii de acest tip au usurinta contactelor
umane, impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Pun un accent deosebit pe
asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii
subordonatilor.
-manager de tip autoritar se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor
ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si consultarea
subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune in pregatire. Placerea de a exercita
competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere in abordarea la
modul amical a subordonatilor ce le diminueaza initiativa si creativitatea.
-manager de tip participativ-autoritar se formeaza prin combinarea celorlalte
doua tipuri de manageri. Din cercetarile facute a rezultat ca in perioada de tranzitie la
economia de piata, in societatile comerciale si regiile de stat, acest tip de conducator este
cel mai frecvent.
In schimb, in intreprinderile mici si mijlocii private predomina absolut tipul de manager
autoritar. Cercetarile mai recente au delimitat si tipul de antimanageri: abraziv, arogant, exploziv,
infidel, fricos.
Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care reprezinta manifestarea
calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personale ale managerului in relatia cu subordonatii si
colegii sai. 26

III.4. Managerii secolului XXI

26
Plosca M., Mois A., 2001, Consiliere privind cariera, Editura Dacia, Cluj Napoca.

25
 Cu toate ca exista diferente semnificative privind evolutia lumii afacerilor, in mod
surprinzator se remarca un consens clar referitor la exigentele fundamentale ce vazeaza
managerul secolului XXI.
In S.U.A., managerii au deplina incredere in stabilitatea tarii lor, insa se tem de
numeraosele reglementari statale si lipsa personalului calificat. Referitor la calitatile pe care ar
trebui sa le aiba managerul ideal, americanii subestimeaza urmatorii factuori: necesitatea de a
cultiva o viziune internationala, impactul pietei unice europene, importanta cunoasterii limbilor
straine. Este evident faptul ca marimea si diversitatea ce caracterizeaza piata lor nationala,
precum si lungul lor trecut de suprematie economica impiedica managerii americani sa-si dea
seama de absoluta necesitate de a avea in afaceri competente, la nivel mondial.
In Japonia, managerii considera ca abundenta actuala de capital si de personal cfalificat se
va mantine si in urmatorul secol. Ei sunt pregatiti sa faca o concurenta agresiva, in special,
datorita bunului mers al intreprinderilor si diversificarii lor in directia activitatilor conexe. Chiar
si intr-un mediu radical diferit, ei conteaza sa fie competitivi mai ales prin crearea de noi produse,
decat prin ameliorarea celor existente.
In Europa Occidentala, managerii sunt unanimi in a prevedea putine schimbari extreme in
comparatie cu colegii lor din alte regiuni. Ei sunt preocupati de consecintele pietei unice
europene largite, insa siguri fiind de traditionala superioritate a produselor si serviciilor lor, vor
pune, si in viitor, accent pe calitate pentru a-si dezvolta eforturile de concurenta.
America Latina cunoaste un mediu economic caracterizat prin piete aflate in plina
dezvoltar, fapt ce ii determina pe managerii acestei regiuni sa prevada o diminuare a capitalurilor
disponibile si o slabire a stabilitatii monetare. Totodata, ei considera ca forta de munca este un
element major de succes si spera sa-si bazeze eforturile de concurenta in special de
productivitate.
Cu toate diferentele prezentate, se disting insa foarte clar similitudini care anunta aparitia
unei piete mondiale globalizate. Toti managerii prevad o concurenta sensibil crescuta atat in
cadrul propriilor piete dar, mai ales, venind din exterior, cat si numeroase schimbari tehnice si
tehnologice majore.
In ceea ce priveste managerul viitorului, majoritatea teoreticienilor si practicantilor
considera ca acesta trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:
- viziune lucida, strategica asupra viitorului intreprinderii unde lucreaza si
locul acestuia in universul global de afaceri;
- capacitatea de comunicare cu personalul si clientii;
- capacitatea de a lega mai sistematizat recompensele cu meritele individuale
ale fiecaruia;
- politica prefectionata de formare si pregatire a amanagerilor;
- planificarea succesiunilor cu o vigilenta si perspicacitate crescute;
- calitatea de lider care sa-si convinga colaboratorii pentru a realiza impreuna
obiective ambitioase;
- respect fata de ceilalti, de valorile si conceptiile lor;
- integritate pentru a fi la adapost de orice repros, avand in vedere ca etica
personala si in afaceri asigura credibilitatea interna si externa a intreprinderii.
In vederea formarii managerului viitorului se pot face urmatoarele sugestii:
- definirea, crearea si intretinerea unei culturi a organizatiei, care sa atraga
persoane realmente competente, indispensabile atingerii obiectivelor fixate;
- investirea in oameni – recrutarea, formarea si dezvoltarea lor; protejarea
acestei investitii prin definirea de programe de retribuire pe termen lung, care sa

26
 incurajeze si sa recompenseze pe cei ce contribuie in mod activ la bunul mers al
intreprinderii;
- constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care sa fie permanent
indrumati, ajutati sa se dezvolte profesional;
- organizarea si reinoirea continua a unui “inventar” al potentialilor
manageri, care sa tina seama atat de realizarilor lor individuale, cat si de criteriile proprii
intreprinderii;
- identificarea domeniilor in care intreprinderea prezinta deficiente si
recrutarea, cu mai inainte ca situatia sa devina critica, de manageri care sa fie capabili sa o
remedieze.
Avand in vedere faptul ca afacerile evolueaza intr-un mediu concurential, din ce in ce mai
complex, doar managerii care au o pregatire si prestatie exceptionale pot asigura existenta
intreprinderii. Pentru a atrage si retine astfel de persoane, managerul trebuie sa fie un strateg,
totodata, sa personifice aspiratiile specifice ale intreprinderii.
Confruntati cu bulversarile lumii afacerilor, managerii europeni au sanse sa mareasca
posibilitatile de afirmare a intreprinderii in care lucreaza doar daca dezvolta anumite aptitudini si
comportamente; capacitatea de schimbare; deschiderea spre nou; aptitudinea de a invata pe altii;
aptitudinea de a adapta diverse metode si tehnici la conditiile specifice existente in intreprindere.
In acelasi timp insa, managerii europeni sunt confruntati si cu schimbarea naturii rolurilor
pe care le au.
Cele mai semnificative sunt urmatoarele:
- la inceputul carierei, managerul trebuie sa fie discipol, sa invete continuu,
mai ales din experienta celorlalti, din viata organizatiei;
- sa fie un specialist pentru a putea pretinde si analiza informatii atat de
necesare procesului decizional;
- sa fie supervizor care sa aiba abilitatea de a face sistemele sa functioneze si
sa rezolve probleme perturbatoare pentru realizarea performantelor planificate;
- sa fie operational, adica sa se concentreze pentru buna funcionare a
legaturilor internationale dintre obiectivele economice, tehnice, sociale si politice;
- sa fie un manager de varf, sa aiba o viziune clara asupra evolutiei viitoare a
intreprinderii.

CAPITOLUL IV – „PEPINIERELE” DE MANAGERI

27
 IV.1. Istoric despre cariera managerială în România

Departamentele de marketing si vanzari dau cei mai multi viitori directori generali.
Care este traseul carierei conducatorilor de companii ? De pe ce pozitii provin acestia ?
Vom incerca sa aflam acest lucru intr-un studiu la care s-a lucrat recent. Au cuprins în analiză un
număr de aproximativ 30 de companii din domeniul FMCG, însă în final s-au regăsit cele mai
importante 100 de firme din Romania.
Care este "reteta" pe care au urmat-o pentru a ajunge in functia de conducere a unei
companii? "Nu exista o regula, insa indeobste poti ajunge General Manager dupa ce ai convins
actionarii de doua lucruri majore: tu esti cel care poate produce cele mai bune rezultate, tu le
aperi cel mai bine interesele si deci numai in tine poate avea incredere.
In al doilea rand, ca tu poti controla procesele si oamenii si numai in tine trebuie sa aiba
incredere. Poti sa convingi asupra acestor doua puncte si intr-un an si in zece, depinde mult de
context, de personalitatea viitorului general manager si desigur de cea a decidentilor", a precizat
Madalina Popescu, General Manager la Pluri Consultant. Dincolo de ceea ce inseamna pregatire
si experienta, abilitatea de a conduce este extrem de importanta.
"Poate sa sune a pleonasm, dar cel mai important este sa fie un exceptional manager. Din
orice domeniu ar veni, daca are bune competente de conducere a proceselor si de conducere a
oamenilor, este potrivit pentru a conduce o companie. Din nefericire, competentele de
management sunt cel mai greu de dobandit - fie nu avem acces la caile de a le dezvolta, fie nu
avem timp, fie nu se ocupa nimeni sa investeasca in viitorii manageri", explica Madalina
Popescu.
Cariera profesionala a fiecarui presedinte a avut trasee diferite, insa numitorul comun al
tuturor il reprezinta ceea ce se numeste experienta profesionala, atitudinea de lider, pregatirea in
domenii diverse pentru o viziune de ansamblu si talentul in a conduce oameni.
Majoritatea lucreaza in companie inca de la inceput, au crescut si s-au dezvoltat o data cu
aceasta. Shachar Shaine, presedintele Tuborg Romania, a venit in tara noastra in anul 1999 in
functia de Marketing Manager. Compania Tuborg era pe piata din anul 1998 iar propunerea de a
veni in Romania a vazut-o ca pe o provocare interesanta. "Personal cred ca pentru un manager
este foarte important sa fie pozitiv si optimist (...) O alta calitate importanta pe care trebuie sa o
aiba un manager este integritatea. Integritate la un manager inseamna ca atunci cand a spus ceva,
asa sa ramana, chiar daca face eforturi pentru a reusi. In afara de asta, trebuie sa ai mereu
entuziasmul de a face mai mult", a precizat Shachar Shaine, presedintele Tuborg Romania, intr-
un interviu din octombrie 2006 in Piata.
Analizand CV-urile celor 30 de general manageri şi-au dat seama ca majoritatea
"gulerelor albe" au experienta in domenii precum vanzari, marketing si financiar, de cele mai
multe ori cumulat. Care sunt avantajele acestor manageri? Madalina Popescu explica: "Atuurile
acelor general manageri care provin din vanzari sunt urmatoarele: de cele mai multe ori au
carisma si sunt "marii maestri" ai portofoliului de clienti. Stiu ca nimeni altii sa reprezinte
compania in relatiile cu autoritatile si cu tertii. Sunt foarte potriviti in companii care se afla in
faza de dezvoltare pe piete fragmentate".
"Acum 20 de ani eram doar un reprezentant de vanzari aflat la inceput de cariera. Ambitia
mea pentru urmatorii zece ani era sa imi definitivez cunostintele de vanzari si sa imi imbogatesc
experienta, dupa care sa trec la marketing. Intai am planificat aceasta dezvoltare, iar functiile de
management au venit abia dupa aceea."
In schimb, conducatorii din domeniul financiar cunosc foarte bine "tabloul de bord".
"Balanced storecard, instrumentul esential de luare a deciziilor de catre top management nu mai

28
are secrete pentru ei, sunt in general atenti la detalii si au o buna viziune globala, sunt tenaci si
persistenti, lucizi si clarvazatori. Sunt evident cei mai potriviti general manageri in toate
companiile cu un cash flow (circuit financiar n.r.) pozitiv, dar si in companii stabile, cum sunt de
exemplu liderii de piata, aflati pe piete cu dinamica controlata si anticipabila", mai spune
Madalina Popescu.
Domeniul marketing îi poate propulsa pe angajati in functia cea mai inalta dintr-o
companie pentru ca, spune directorul Pluri Consultant, sunt excelenti strategi, foarte potriviti
pentru firmele care participa la confruntari concurentiale.
Peter Muller, numit General Manager Kraft Foods Romania in anul 2005, lucreaza in
compania austriaca de peste 11 ani. La inceputul carierei a detinut diferite functii in domeniul
financiar, dupa care trecut in industria IT. In anul 1993 s-a alaturat companiei Kraft din Austria.
Prima pozitie detinuta la Kraft Aus-tria a fost in domeniul financiar, apoi a ocupat functii din
domeniul finante, vanzari, operatiuni si horeca. Despre cariera sa, acesta a declarat intr-un
interviu in revista Piata ca si-a dezvoltat cariera profesionala ca pe o afacere. "Te gandesti la
interesele pe care le ai, la domeniile in care esti bun si la cele in care poti sa devii mai bun, iar
apoi, iti stabilesti obiectivele pe care vrei sa le atingi", povesteste Muller despre cariera sa.
Conducatorii din domeniul financiar cunosc foarte bine "tabloul de bord". "Balanced
storecard, instrumentul esential de luare a deciziilor de catre top management nu mai are secrete
pentru ei, sunt in general atenti la detalii si au o buna viziune globala, sunt tenaci si persistenti,
lucizi si clarvazatori. Sunt evident cei mai potriviti general manageri in toate companiile cu un
cash flow (circuit financiar n.r.) pozitiv, dar si in companii stabile. Cum sunt de exemplu liderii
de piata, aflati pe piete cu dinamica controlata si anticipabila.
Directorii de companii cu experienta in marketing sunt excelenti strategi, foarte potriviti
pentru firmele care participa la confruntari concurentiale.
"Am inceput in domeniul financiar al companiei, unde am lucrat un an la filiala din
Austria. Dupa care, in 1994, am mers la sediul pentru Europa Centrala si de Est, Orientul
Mijlociu si Africa, unde am lucrat la diverse proiecte de achizitie si integrare pentru Europa
Centrala si de Est si am ajutat la construirea afacerii in regiune. Am lucrat mai multi ani la sediul
central, dupa care am revenit la organizatia din Austria pe diferite pozitii in finante, vanzari,
operatiuni."
Mihai Ghyka, directorul general al Interbrew Romania, lucreaza in companie de zece ani.
"Din iunie 1989 pana in august 1996 am fost in Canada, unde am facut toate studiile: colegiu,
universitate si MBA. In timp ce am facut MBA-ul am lucrat in departamentul de marketing al
unei companii de consultanta in domeniul constructiilor. Cand m-am intors in tara, angajarea mea
la Interbrew nu s-a datorat experientei pe care o aveam ci acestui mix de experiente, scoala
vestica si origine romana", a afirmat Ghyka intr-un interviu din Piata. Asadar, experinta
profesionala este completata si de pregatirea in domeniu. Atitudinea de invingator poate convinge
de asemenea. "Nu m-am simtit niciodata altfel decat lider", a declarat la randul sau Liviu Sfrija,
Presedintele Henkel Romania, in revista Piata. Acesta a lucrat la Rom West Euro, o firma de
distributie cu capital olandez.
In 1994 s-a mutat la Henkel Romania iar din anul 2005 este presedintele companiei. "Am
inceput ca director de vanzari si am parcurs toate etapele pana la cea de acum, de presedinte.
Schimbarile au avut loc cam din doi in doi ani", a spus Presedintele Henkel Romania. Liviu Sfrija
crede ca este fermecatoare cariera de manager si ca a-i ajuta pe ceilalti sa faca performanta este o
sursa de satisfactii deosebita. "Imi place ceea ce fac, ma simt bine in aceasta postura", mai
precizeaza Sfrija. Specializarea in mai multe domenii ii ajuta pe directorii de companii sa aiba o
viziune de ansamblu asupra afacerii.

29
 De exemplu, Michael Whitney cunoaste de asemenea atat domeniul vanzarilor cat si pe
cel al marketingului. "Indiferent de domeniu, o afacere este de succes daca reusesti sa o conduci
bine din punct de vedere financiar. (...) De fapt, sunt convins ca este necesar sa ai o experienta
diversa si sa iti dai seama care sunt domeniile pe care le stapanesti cel mai bine", a afirmat
Whitney.
Acesta crede ca pentru a deveni bun manager este nevoie in primul rand de experienta si
de un plan de cariera. "Pentru a fi un manager de succes trebuie sa ai o perspectiva clara asupra a
ceea ce vrei sa acumulezi in cariera si sa fii pregatit sa te conduci singur intr-acolo. Rare sunt
companiile in care ti se spune "esti grozav! in doi ani de acum incolo te vom face director
executiv". De regula, tu trebuie sa impingi lucrurile in directia pe care o vrei. Si trebuie sa fii
pregatit sa te avanti intr-o situatie noua din care poti invata- sa pleci intr-o alta companie, de
fiecare data stiind pentru ce faci schimbarea: ca sa inveti sa conduci mai multi oameni, sa traiesti
experienta de a construi o fabrica noua, sa afli mai multe despre clientii foarte mari, despre
marketing. Deprinzi lucrurile astea prin experienta", considera Whitney.
"Am lucrat ca marketing manager adjunct la Coca-Cola. Cand mi s-a propus sa vin in
Romania nu aveam o experienta foarte mare in domeniul marketingului, lucrasem numai sase ani
in acel departament. Propunerea de a veni in Romania am vazut-o ca pe o provocare interesanta."
Jacques Ponty, director general Danone Romania, crede ca in cariera oricine trebuie sa
aiba o tinta, un plan de dezvoltare. "Acum 20 de ani eram doar un reprezentant de vanzari aflat la
inceput de cariera. Ambitia mea pentru urmatorii zece ani era sa imi definitivez cunostintele de
vanzari si sa imi imbogatesc experienta, dupa care sa trec la marketing. Intai am planificat aceasta
dezvoltare, iar functiile de management au venit abia dupa aceea", a afirmat directorul Danone.
Succesul in cariera tine si de sansa si de oportunitate. Se poate intampla ca la un moment dat sa
existe un post vacant intr-o companie insa trebuie ca in preajma sa se gaseasca si omul potrivit.
"Pentru a beneficia de aceasta oportunitate, trebuie, in primul rand, sa ai experienta in cariera si
sa demonstrezi ca ai competenta necesara. in al doilea rand, trebuie sa obtii rezultatele scontate.
In cele din urma, trebuie sa demonstrezi ca ai talentul de a coordona si dezvolta oamenii, iar asta
inseamna ca trebuie sa ai capacitatea de a anima o echipa, si de a-ti transfera cunostintele si
abilitatile", a mai declarat Jaques Ponty. 27

IV.2. Reuşita în afaceri

Ce este necesar pentru a reuşi în afaceri?

Iată o întrebare care îi frământă enorm pe cei care îşi doresc foarte mult să intre în
domeniul afacerilor. Nimeni nu poate să prescrie ingredientele care ar conduce cu certitudine spre

27
http://www.advice-hr.ro/content/pepiniere-de-manageri.htm

30
reuşită. Însă, este incontestabil faptul că fiecare om atribuie succesului un sens aparte, cel adecvat
necesităţilor sale la un moment dat precum şi scopurilor pe care şi le propune să le atingă. De aici
deducem că, succesul variază direct proporţional în funcţie de dimensiunile intereselor şi
realizarea scopurilor propuse în viaţă.
Mintea omului este programată să-şi propună anumite scopuri şi să încerce să le atingă.
Dacă prin tradiţie, bărbaţii erau cei aflaţi la conducerea unei companii şi se ocupau în
exclusivitate de cariera lor profesională, ignorând responsabilităţile faţă de familie, în prezent
situaţia s-a schimbat.
Studiile au arătat că atât stilul masculin de conducere, cât şi cel feminin pot fi la fel de
eficiente. Femeile au început să ocupe poziţii de conducere, să-şi înfiinţeze propriile afaceri şi,
mai mult, sunt în stare să acorde importanţa cuvenita atât carierei cât şi familiei. Drept dovadă
stau statisticile care ne arată că numărul acestor afaceri la conducerea cărora se află femei a
crescut cu 103% în ultimii 10 ani.
Cercetătorii au descoperit unele variaţii fiziologice la nivelul creierului, între cel al unui
bărbat şi cel al unei femei. La diferenţele natural dintre bărbaţi şi femei se adaugă, în mod cert,
regulile sociale şi stereotipurile culturale care produc aşteptări diferite pentru fetele şi băieţii
aflaţi în creştere, şi în privinţa opţiunilor profesionale.
Acesta este unul din motivele pentru care studiile indică faptul că discriminarea de gen în
afaceri se manifestă în continuare la nivelul societăţilor moderne; pentru a promova, ca femeie,
într-o funcţie de conducere trebuie să demonstrezi că eşti mai bună decât un bărbat aflat într-o
funcţie similară.
Când se fac comparaţii între manageri, de prea puţine ori este pus accentul pe elemente de
discriminare pozitivă. În timp ce bărbaţii au tendinţa de a comanda şi a controla, tendinţa
femeilor este aceea de a construi o echipă şi de a ajunge la o înţelegere.
Femeile manager au o analiză mai atentă şi prudentă asupra riscurilor în afaceri.
În urma unor studii realizate de cercetători, în care au fost implicate femeile care au reuşit
să-şi facă o carieră de succes în diverse domenii, s-a constatat că, indiferent de ţara din care
provin, ele se lovesc de aceleaşi greutăţi. În mare parte, putem discuta de cinci mari preocupări
ale acestora: autenticitatea, relaţiile, influenţa, flexibilitatea şi propria motivaţie.
Expresia “tavan de sticlă” a apărut spre mijlocul deceniului al nouălea, intrând ulterior în
limbajul curent. Tavanul de sticla se referă la o barieră invizibilă dar impermeabilă care limitează
avansarea în cariera a femeilor. În ultimele două decenii, femeile au făcut progrese: acum există
mai multe femei în funcţii de conducere, mai multe femei în „funcţii cu putere”, mai multe femei
directori executivi şi mai multe femei în consiliile de administraţie. Dar progresele reale au fost
lente, doar cu creşteri modeste la aceste nivele.
Progresele lente făcute de femei talentate, educate, ambiţioase au acum unele efecte
negative asupra modului în care femeile percep cariera din punct de vedere al managementului şi
al profesiei. Totuşi, limitarea artificială a posibilităţilor de carieră ale femeilor este un lux pe care
organizaţiile nu şi-l mai permit.
Organizaţiile se confruntă cu o lipsa cronică de lideri calificaţi. Îmbătrânirea forţei de
muncă, numărul mai scăzut al membrilor noilor generaţii ce intră pe piaţa forţei de muncă şi lupta
pentru talent, impun cu necesitate ca organizaţiile să utilizeze şi să dezvolte talentele tuturor
angajaţilor lor.
Specialiştii apreciază că cele mai importante trăsături de personalitate şi abilităţi pe care
trebuie să le ai pentru a te lansa într-o afacere şi pentru a avea succes, sunt:

31
  energia - puterea de a iniţia o afacere, de a înfiinţa o firma şi de a o conduce;
aceasta implică vigoarea, spiritul de iniţiativă, ambiţia de a reuşi, simţul
responsabilităţii, tenacitatea
 abilităţi mentale - concretizate în inteligenţa, capacitate de analiza şi sinteza,
gândire creativă
 cunoştinţe de specialitate - cunoştinţe tehnice în domeniul afacerii alese,
cunoştinţe de marketing şi cunoştinţe manageriale
 abilităţi de comunicare – capacitatea de a comunica eficient în afaceri reprezintă
un element esenţial pentru a gestiona o afacere de succes.
Comunicarea managerială reprezintă o funcţie a conducerii care face cunoscut rezultatul
deciziilor manageriale şi stabileşte un climat de înţelegere între cei care transmit informaţiile şi
cei care le primesc.
 capacitate decizională – capacitatea de rezolvare a disfuncţionalităţilor,
responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a negocia care se realizează
prin iniţierea de activităţi, de strategii şi tactici care să conducă la schimbare.
Aceste aptitudini şi abilităţi pot fi dobândite prin educaţie sau experienţă. În plus, femeile
pot beneficia de avantajele intuiţiei, o resursă insuficient cunoscută, dar invocata atât de des încât
a devenit o tema des întâlnită în literatura de specialitate.
Intuiţia reprezintă abilitatea de a obţine acel gen de cunoaştere la care nu putem ajunge
prin interferenţa sau observaţie, raţiune sau experienţă. Astfel, ea este în mare parte o sursă
originală, independenţa a cunoaşterii, care nu poate fi obţinută prin celelalte surse. Intuiţia le
ajută pe femei să rezolve problemele într-un mod mai creativ prin care acceptă mai uşor ideile
celor din jur.

IV.3. Procesele de recrutare de personal

În business luarea unor decizii, influenţate de stereotipuri privind femeile şi bărbaţii, nu
aduce profit. Studiile arată că 80% din performanţele unei organizaţii sunt influenţate de selecţia
adecvată a angajaţilor. Din acest motiv, pentru persoanele implicate în procesul de recrutare
provocarea este să găsească, în cel mai scurt timp, “persoana potrivită”.
Actorii principali în procesul de recrutare de personal sunt:
 managerul în subordinea căruia se află postul vacant;
 persoana din departamentul de resurse umane;
 consultanţi externi, specializaţi în recrutare şi selecţie de personal, la care
organizaţia apelează.
Referitor la opiniile managerului, privind femeile şi bărbaţii, care pot influenţa procesul
de recrutare, specialistul în resurse umane are sarcina de a identifica, analiza şi minimaliza
influenţa acestora asupra procesului de recrutare.
În domeniul profesional există o tendinţă spre egalitate, însă toate poziţiile inferioare în
ierarhia profesională sunt ocupate de femei. Rareori, unele femei, cu titlu de excepţie, reuşesc să
obţină poziţii cheie într-o lume dominată profesional de către bărbaţi. Femeile desfăşoară numai
anumite genuri de muncă, ce necesită o mai slabă calificare şi oferă mai puţine satisfacţii
profesionale.
În ceea ce priveşte formaţia profesională, tinerele fete sunt orientate spre profesii “tipic
feminine”: coafeze, croitorese, vânzătoare, cursuri mai uşoare pentru muncile de birou, activităţi
de secretariat, asistente medicale etc., pe când băieţii sunt orientaţi spre profesii “tipic
masculine”: poliţişti, ingineri, etc. Această tipizare implică o inegalitate: femeia asistentă a

32
doctorului bărbat, femeia secretară a şefului ei etc. Dacă la terminarea liceului, numărul fetelor
este aproximativ egal cu cel al băieţilor, numărul absolventelor de învăţământ superior este mult
inferior faţă de cel al absolvenţilor, iar cel al femeilor cu titlu de doctor este de câteva ori mai mic
faţă de cel al bărbaţilor cu acelaşi titlu.
În domeniul politic femeia se loveşte de barajul masculin din toate partidele; ea a fost în
mod progresiv eliminată din viaţa politică. Încă nu s-a întâmplat ca vreun partid, indiferent de
orientarea politică, să-şi desfăşoare campania electorală pe tema promovării feminine. Cu toate
declaraţiile naţionale şi internaţionale, naţiunile sunt conduse de către bărbaţi.
Deseori femeile se află în situaţia dramatică de a alege între o slujbă prost plătită, ori să
stea acasă beneficiind de un neînsemnat ajutor social, şi pe o perioadă limitată. Nu de puţine ori,
femeile divorţate care au în îngrijire copii, se confruntă cu mari dificultăţi financiare.
În societatea modernă, mijloacele mass-media au răspândit o nouă imagine a feminităţii,
imagine care deformează conştiinţa propriei condiţii a femeii. Femeia trebuie să fie o soţie
ireproşabilă, dar are şi “datoria” de a rămâne seducătoare, tânără, elegantă. Imaginea starului
tinde să devină o sursă de obsesii şi de suferinţe pentru unele femei, care, confruntând imaginea
din oglindă cu cele din paginile revistelor, constată doar imaginea femeii materne sau a celei care
începe să îmbătrânească. Astfel, femeia matură îşi consumă cea mai mare parte din energie şi
timp, încercând prin mijloace artificiale să-i imită pe cei tineri şi în felul acesta, să crească în
propria ei stimă.
În societatea modernă, dragostea devine obligatorie. Tinerele se simt vinovate dacă nu
sunt atrăgătoare din punct de vedere sexual şi dacă nu au mai multe aventuri. Pe de altă parte,
unii bărbaţi deşi afirmă că femeile ar trebui să aibă drepturi egale cu ei, în ce priveşte
sexualitatea, acceptă cu greu un comportament similar din partea femeilor.
Sexualitatea este prizoniera unor condiţionări multiple, de natură socială, morală,
psihologică, economică, culturală. Absenţa informaţiei sexuale conducea la menţinerea
experienţei erotice sub semnul angoasei, al conflictului dintre condiţia firească a femeii şi
dependenţa de propriul corp. În prezent, folosirea anticoncepţionalelor şi extinderea educaţiei
sexuale constituie premise ale unor relaţii mai sincere între parteneri, şi totodată, eliberează
femeia de maternităţile nedorite, făcând-o stăpâna propriului ei corp.
Civilizaţia modernă a păstrat segregaţia rolurilor şi chiar a adâncit-o, dând fiecărui sex noi
valori: bărbaţilor - banii, puterea; femeilor - tinereţea, frumuseţea, moda, pasiunea de a cumpăra.
Bărbatul şi femeia au în comun doar pasiuni ale timpului liber - tutunul, erotismul, confortul,
televiziunea etc., pasiuni care-i îndepărtează de viaţa creatoare. Condiţia dobândirii personalităţii
femeii rămâne integrarea ei în munca extracasnică.
Rolurile asumate de către bărbat şi femeie sunt în curs de evoluţie. Ca urmare a unei
participări mai mari a femeilor la viaţa profesională şi ca urmare a luării în considerare progresive
a revendicărilor feministe, nimeni nu se mai miră că bărbaţii iau parte activă la îngrijirea şi
educarea copiilor, chiar şi a celor mici.
Drama femeii din societatea modernă se datorează faptului că ea nu a reuşit să înlocuiască
rolul tradiţional cu un alt rol, care să-i aducă satisfacţii. Femeia modernă desfăşoară ambele
roluri, fără a se bucura de privilegiile oferite rolului tradiţional.

I. Analiza postului - definirea competenţelor, funcţiilor şi responsabilităţilor necesare

îndeplinirii sarcinilor postului.
Analiza postului este procesul de colectare, analiză şi integrare a informaţiilor privind
obiectivul principal al postului, conţinutul şi natura sarcinilor, comportamente, responsabilităţi
precum şi factori organizaţionali, motivaţionali şi de dezvoltare.

33
 În urma acestei analize rezultă două instrumente importante pentru procesul de recrutare
şi selecţie de personal:
 fişa postului;
 profilul candidatului.
De-a lungul întregului proces de recrutare aceste instrumente sunt cadre de referinţă ce au
următoarele beneficii:
1. sprijină acţiunea de schimbare a modului în care este executată munca, astfel încât
postul să devină disponibil pentru mai multe tipuri de angajaţi;
2. permite up-datarea fişei postului: obiectivul postului, principalele responsabilităţi şi
sarcini precum şi abilităţi, cunoştinţe necesare îndepliniri acestora. Lista abilităţilor trebuie
raportată la principalele aspecte ale poziţiei, astfel încât să se evite restricţionarea aplicaţiilor de
calitate.
3. semnaliză prezenţa stereotipurilor de gen. În descrierea comportamentelor şi
competenţelor pot apărea expresii ce conduc către selecţia unei femei sau a unui bărbat.
În procesul de analiza a postului este foarte important să observăm în ce măsură cadrul de
referinţă al celor ce participă la acest proces poate contribui la distorsionarea profilului
candidatului. Când descriem criteriile şi comportamentele pe care ne aşteptăm să le întrunească
un/o candidat/candidată nu conştientizăm întotdeauna faptul că operăm cu credinţe, convingeri,
sentimente pe care le avem faţă de rolul şi abilităţile persoanelor din jur.

II. Căutarea candidaţilor şi candidatelor– publicitatea oferită posturilor vacante.

Analiza aplicaţiilor.
În promovarea postului vacant trebuie să fiţi atenţi la modul în care vă alegeţi:
1. sursele pentru publicitate;
2. informaţia care va fi transmisă: structura şi conţinut anunţului de angajare;
3. formularul electronic de aplicare a CV-urilor.

III. Interviul.
Plecând de la “profilul de succes”, validat în urma procesului de evaluare a postului, se
alege modalitatea de structurare a interviului. Interviurile cu cel mai înalt grad de validitate sunt
cele structurate, bazate pe competenţe, în sensul că informaţiile obţinute în urma aplicării unor
astfel de interviuri au o valoare predictivă destul de mare aspura comportamentului.

Întrebarea pe care este bine să o formulăm în etapa de analiză a informaţiilor primite

priveşte măsura în care starea, atitudinea noastră a influenţat comportamentul candidatului şi
decizia finală.
Întrebările trebuie formulate pe baza competenţelor specifice, definite în profilul de
succes, astfel se vor evita presupunerile sau influenţele factorilor nerelevanţi.

34
 În timpul interviului, evaluatorii observă comportamentul candidaţilor şi, câteodată au
acces la emoţiile acestora, iar asta poate aduce indicii despre credinţele lor - faţă de ceilalţi şi
viaţă.
Totuşi sunt situaţii când nu putem evalua persoana din faţa noastră. Pentru că nu putem
vedea înăuntrul ei, construim presupuneri. Plecând de la aceste presupuneri, recurgem la “analiza
atitudinii” pentru a prezice cum va reacţiona în viitor. Interacţionăm apoi cu candidatul respectiv
pornind de la personalitatea şi atitudinea pe care i le-am alocat. Aceasta este o modalitate destul
de sigură de a obţine reacţia pe care o aşteptăm.
Propriile noastre credinţe ne pot conduce la percepţii şi interpretări greşite. Aceasta poate
explica care este procesul prin care, analiza şi interpretarea informaţiei obtinuţe în urma
interviului poate conduce la discriminări.

IV.3.1. Tehnici de dezvoltare profesională specifice nevoilor angajaţilor

Ca manager de resurse umane trebui e bine să se ştie că există câţiva paşi pe care se pot
parcurge pentru a realiza activităţi de formare a angajaţilor adaptate nevoilor specifice de formare
ale femeilor şi bărbaţilor.
Vă prezentăm aceşti paşi:
1. Se observă diferenţele în modul în care sunt percepuţi bărbaţii şi femeile în
organizaţie (care sunt opiniile şi convingerile angajaţilor privind abilităţile, aptitudinile,
comportamentele femeilor şi bărbaţilor în situaţii de muncă).
2. Se identificaţi cum sunt transpuse aceste diferenţe în situaţii specifice de vânzare,
negociere, comunicare, promovare, recrutare, managementul conflictului etc.
3. Se iau în considerare modalităţile diferite prin care bărbaţii şi femeile reacţionează la
fiecare din aceste situaţii specifice.
4. Se identificaţi aspectele pozitive şi cele negative ale acestor reacţii, percepţii, opinii.
5. Se analizează punctele tari şi punctele slabe ale bărbaţilor şi femeilor în diferitele
situaţii specifice amintite.
6. Se iau în considerare indicatorii comportamentali şi verbali (tonul, intensitatea vocii,
claritatea şi expresivitatea exprimării, alegerea cuvintelor, modalitatea de adresare) pentru fiecare
angajat.
7. Se elaborează un plan de training şi dezvoltare în care să luaţi în considerare:
 contextul specific al situaţiei de vânzare, negociere, comunicare, managementul
conflictului;
 nevoile de dezvoltare ale bărbaţilor şi ale femeilor în astfel de situaţii, pornind de
la
 punctele tari şi cele slabe ale fiecărui angajat în situaţii specifice;
 aspectele comune atât bărbaţilor, cât şi femeilor;
 înţelegerea de către angajaţi a comportamentelor şi reacţiilor colegilor;
 prezentarea de modele pozitive atât pentru femei, cât şi pentru bărbaţi.
8. Se evaluează trainingul după livrare, precum şi după o perioadă de punere în practică
a abilităţilor învăţate pe baza unui chestionar care să conţină întrebări referitoare la:
 luarea în considerare a nevoilor de dezvoltare specifice ale fiecărui angajat, femeie
sau bărbat;
 înţelegerea diferenţelor de percepţie şi de comportament ale angajaţilor în situaţii
specifice;

35
  gradul de creştere a comportamentelor învăţate în cadrul trainingului şi factorii
care au contribuit la aceasta;
 gradul de creştere a performanţei în situaţiile specifice atinse prin training;
 gradul de modificare a percepţiei asupra angajaţilor de acelaşi gen sau de gen
diferit.
În momentul în care vă gândiţi să analizaţi, din perspectivă de gen, programele de
formare, vă recomandăm să faceţi acest lucru cu ajutorul întrebărilor de mai jos. Acestea vă ajută
să identificaţi eventualele neajunsuri/lipsuri ale programelor de training.
Iată întrebările:
1. Bărbaţii şi femeile întâmpină bariere pentru participarea la un astfel de program? Dacă
da, care sunt acestea? (participă un număr mai mic de femei sau bărbaţi pentru că: pe poziţiile
ţintite de curs se află în special femei/bărbaţi, cursul este promovat în cercuri mai restrânse,
cursul este organizat într-o perioadă neadecvată pentru anumiţi angajaţi etc.)
2. Există traininguri care să dezvolte acele competenţe/abilităţi pe care fie bărbaţii, fie
femeile şi leau dezvoltat în mai mică măsură (pentru femei: cursuri pentru dezvoltarea abilitatilor
de leadership, antreprenoriat; pentru bărbaţi: cursuri de dezvoltare a abilităţilor de ordonare şi
arhivare a propriilor documente etc.)?
3. Aceste programe iau în considerare experientele specifice (ex.: de vânzare, negociere,
comunicare, management al conflictului, leadership) ale femeilor şi bărbaţilor?
4. Au integrate aceste cursuri în conţinutul lor aspecte privind egalitatea de şanse pentru
femei şi bărbaţi?
5. Au aceste programe scopul de a creşte capacitatea femeilor şi bărbaţilor de a identifica
şi combate discriminările de gen de la locul de muncă?
6. Au aceste programe scopul de a creşte participarea şi de a dezvolta abilităţile femeilor-
manager?
Pentru integrarea nevoilor specifice ale femeilor şi bărbaţilor în programele de formare pe
care le derulează organizaţia, vă oferim informaţii care să vă ajute la integrarea acestor nevoi în
activităţile de formare privind dezvoltarea abilităţilor de management, comunicare şi negociere,
vânzare ale femeilor şi bărbaţilor. Informaţiile se referă la:
 ce spun studiile referitor la abilităţile femeilor şi bărbaţilor;
 cum pot fi măsurate convingerile şi opiniile femeilor şi bărbaţilor privind aceste
abilităţi;
 recomandări pentru femei şi bărbaţi.
Unele studii au demonstrat că nu există diferenţe semnificative de gen între manageri
(Dobbins & Platz 1986; Donnell & Hall 1980; Dowling & Nagel, 1986; Kent & Moss 1994;
Powell 1993.). Alte studii au concluzionat că stilul de conducere al bărbaţilor în poziţii de
management diferă de cel al femeilor (http://www.cpe.ro).
Există două perspective care explică diferenţele de gen în ceea ce priveşte preferinţele
pentru diferite activităţi manageriale:

IV.3.2. Perspectiva structuralistă

Consideră că puterea şi oportunităţile inegale sunt cauzele primare ale diferenţelor de gen
în ceea ce priveşte atitudinile şi comportamentele (Gregory 1990; Gutek 1993; Kanter 1977;
Neil & Snizek 1988). Astfel, accesul inegal determină femeile să-şi concentreze atenţia asupra

36
sarcinilor care nu necesită putere şi autoritate pentru obţinerea succesului, preferând activităţile
care oferă îndrumare şi suport (ex.: instruirea angajaţilor). Acestea pot fi realizate cu succes fără
implicarea superiorilor, în timp ce activităţile de disciplinare a angajaţilor necesită cooperarea cu
nivele mai înalte de management, deci puterea ca bază a succesului. Perspectiva structuralistă
consideră că diferenţele de gen în atitudine şi comportament nu ar trebui să apară la bărbaţii şi
femeile aflaţi la acelaşi nivel de putere şi autoritate.
Situaţiile care necesită adaptare strategică diferă între ele. Majoritatea studiilor surprind
adaptabilitatea strategică în situaţii în care structura sau caracteristicile de bază ale problemelor se
modifică, iar ca urmare a acestui fapt, strategia utilizată până la acel moment devine inaplicabilă.
Chiar şi în cadrul acestor situaţii există diferenţe: unele probleme se schimbă extrem de rapid,
altele rămân statice mai mult timp după care se modifică brusc sau lent. Toate aceste caracteristici
ale schimbării problemelor influenţează adaptabilitatea strategică.
O altă situaţie mai puţin studiată este modificarea eficienţei unei strategii. În aceste
situaţii problemele nu se modifică radical, strategia aplicată anterior poate fi aplicată în
continuare, însă eficienţa acesteia este scăzută, timpul rezolutiv se prelungeşte considerabil. În
aceste situaţii schimbarea strategiei constituie un comportament adaptativ, performanţele
crescând considerabil.

IV.4. Etica în comunicarea managerială

Principiul de bază al eticii în comunicare este de a trata subordonaţii ca oameni, ca fiinţe

raţionale, libere, conştiente, stăpâne pe viaţa lor, responsabile de sarcinile pe care si le-au asumat.
Factorii care determină o comunicare managerială etică sunt: reglementările guvernamentale,
codurile de etică, regulamentele organizaţiei si caracteristicile individului.
Factorii care influenţează caracterul etic al comunicării manageriale sunt:
• calităţile pozitive ale individului ce comunică (credibilitatea, integritatea, loialitatea si
respectul faţă de om);
• respectarea sarcinilor şi promisiunilor asumate;
• exemplul personal al conducerii de vârf;
• corectitudinea informaţiilor;
• prejudecăţi;
• tensiuni fizice şi psihologice.

IV.4.1. Comunicarea verbală

Comunicarea verbală este folosită în viaţa de zi cu zi, dar şi în relaţiile interumane din
cadrul unei organizaţii.
Comunicarea verbală trebuie tratată ca o parte integrată a responsabilităţii fiecărei
persoane faţă de cei din jur.
Principii pentru creşterea eficienţei comunicării verbale:
1. Orice individ trebuie să fie pregătit atât pentu rolul de emiţător, cât şi pentru cel de
receptor, adică emiţătorul are în vedere următoarele:
• pregătirea atentă a mesajului;
• folosirea unei tonalităţi adecvate a vocii (practicarea unui debit adecvat de 5 – 6 silabe /
secundă, cu interval de separaţie de 0,5 secunde între cuvintele cheie);
• verificarea înţelegerii mesajului
Pregătirea receptorului constă în :
• să cunoască ce doreste emiţătorul de la el;

37
 • să identifice părţile utile din mesaj pe care să le reţină;
• să cunoască credibilitatea emiţătorului.
2. Orice receptor trebuie să se autoeduce pentru a putea “asculta activ” ceea ce înseamnă :
• crearea unei stări de spirit favorabilă ascultării;
• participarea la discuţie;
• concentrarea atenţiei asupra esenţialului;
• ascultare inteligentă în sensul acordării atenţiei asupra pronunţiei timbrului vocii,
gesturilor;
3. Purtarea prietenoasă.
De obicei oamenii când vin în contact cu alţii iau o figură serioasă, oficială care provoacă
o impresie rece. Sunt rezervaţi în discuţie, de aceea este greu să comunici cu ei.
Sunt si oameni care zâmbesc de la prima întâlnire şi se poartă atât de prietenos încât
discuţia se desfăsoară de la sine.
Nu există o reţetă perfectă pentru o comunicare suficientă, însă folosind zîmbetul, tonul
prietenesc, ascultarea atentă, privitul în ochii celuilalt putem rezolva multe probleme încă de la
început.
Managerii din vârful piramidei au de obicei o figură serioasă.
“Un surâs nu costă nimic, dar înfăptuieste mult” – spune un proverb chinezesc.

Comunicarea de la om la om
Dialogul este o discuţie controlată între două sau mai multe persoane, care are un anumit
scop: transmiterea unor informaţii, rezolvarea unor probleme, obţinerea de noi informaţii.
Printre regulile unei comunicări eficiente se numără:
• orientarea pozitivă a comunicării (pe fapte plăcute, stimulative) ;
• comunicarea trebuie să fie bilaterală (permite schimbul de mesaje, punerea de
întrebări) ;
• comunicarea sa fie securizată (nu un prilej de abuz afectiv, emoţional al unui asupra
celorlalţi) ;
• concordanţa comunicării verbale cu cea mimico-gesturală ;
• evitarea ambiguităţilor (subînţelegerilor, incertitudinilor);
• evitarea suprapunerilor mesajelor (intervenţia peste cuvântul celuilalt);
• constituirea de mesaje clare, concise (exprimate cu cuvinte si expresii uzuale) ;

Forme ale comunicării verbale

Comunicarea verbală se poate realiza sub mai multe forme:
• Alocuţiunea: scurta cuvântare ocazională cu o încărcătură afectivă mare având o
structură simplă – (importanţa evenimentului, impresii, sentimente, urări, felicitări).
• Toastul: foarte scurtă cuvântarea ocazională în formă spontană si cu încărcare afectivă
foarte mare. EX: Pentru o seară deosebită si pentru tine în mod deosebit.
• Conferinţa
• Dezbaterea
• Dizertaţia
• Discursul: cele de mai sus susŃin o temă, o idee si presupun o abordare
multidisciplinară având o structură complexă axată pe introducere, tratare, închidere.

Comunicarea prin telefon

Telefonul este un mijloc de comunicare folosit foarte frecvent de foarte mulţi oameni.

38
 Folosirea eficientă a telefonului are în vedere:
 pregătirea mesajului: înseamnă să realizăm o detasare de la problemele care ne
preocupau până în acel moment si definirea prealabilă a subiectului convorbirii,
obiectivul conversaţiei. Într-o conversaţie telefonică se includ numai 2-3 idei
principale;
 pregătirea pentru apelul telefonic: să ne gândim la tonul si atitudinea pe care vom
adopta, să avem o poziţie comodă. Vom vorbi mai rar decât în mod obisnuit, dar
nu trebuie să vorbim tare, ci direct în telefon;
 prezentarea corectă a mesajului: trebuie să evităm cuvintele şi formulările negative
si să prezentăm clar si la obiect mesajul;
 ascultarea interlocutorului: se ascultă cu mare atenţie ce ni se spune, iar dacă
acesta se opreste un timp, nu trebuie întrerupt, se va lăsa timp de gândire;
 concluzia convorbirii: la sfârsitul convorbirii se reformulează concluzia la care s-a
ajuns. Convorbirea trebuie încheiată întotdeauna într-un climat amical, indiferent
de rezultatul ei.

Zvonurile
Sunt comunicări neoficiale care se transmit de la o persoană la alta.
Zvonurile pot avea efecte pozitive sau pot fi fără efecte. Însă multe zvonuri au efecte
negative si generează sentimente de nesiguranţă si ostilitate.
Managerul eficient chiar dacă nu poate elimina apariţia zvonurilor poate controla apariţia
si expansiunea lor, prin si comunicarea deciziilor care privesc pe toţi angajaţi într-un mod
deschis, transparent.

Comunicarea verbală manager-angajat

Comunicarea este esenţială în stabilirea unor relaţii corespunzătoare între manager si
angajat.
Comunicarea managerială verbală este cel mai important mod de a motiva si dezvolta
angajaţii.
Nu există un stil de comunicare valabil pentru toţi managerii sau pentru toate situaţiile,
dar iată câteva reguli care pot să crească sansa de succes în domeniul comunicării:
• o comunicare reală a managerului care are în vedere:
- să-si rezerve timp dialogului ;
- să asigure un climat de comunicare adecvat ;
- să fie obiectiv ;
- să evite contrazicerile directe si cearta ;
- să dea răspunsuri clare si la obiect pentru a evita neînţelegerile ;
- să comunice angajaţilor schimbările care se fac si să ţină cont si de părerile acestora ;
- să evite monopolizarea discuţiei
• o ascultare activă din partea managerului concretizată în:
- disponibilitatea de a lua în considerare punctele de vedere ale interlocutorului si de a le
accepta dacă sunt bune ;
- crearea unor ocazii de feedback, cerând interlocutorului să explice si să argumenteze
opiniile sale ;
- ascultarea mesajului fără a anticipa ce va fi spus ;
- înţelegerea comunicării nonverbale si folosirea ei pozitivă pentru a ajuta procesul de
ascultare ;

39
 • o informare corectă concretizată în:
- transparenţa în comunicare ;
- folosirea numai a informaţiilor corecte ;
- circulaţie rapidă a informaţiilor în sens ascendent si descendent ;
• o comunicare transparentă care:
- să informeze angajaţii continuu asupra schimbărilor care i-ar putea afecta ;
- să protejeze angajaţii de zvonuri si bârfe ;
- să evite stările tensionate ;
- să ofere argumente raţionale.
Un manager competent si corect stie să comunice cu fiecare angajat individual si stie
totodată să-si ţină promisiunile făcute.

IV.4.2. Comunicarea scrisă

Comunicarea scrisă, alături de cea verbală, reprezintă o componentă a comunicării
umane. Caracteristicile mesajului scris sunt următoarele:
- anumite restricţii de utilizare
- să fie conceput explicit
- implică un control exigent privind informaţiile, faptele si argumentele folosite
- poate fi exprimat sub diferite forme
- este judecat după fondul si forma textului.
Un indicator care caracterizează comunicarea scrisă este lizibilitatea.
Pentru acest aspect se recomandă metoda FLESCH, care constă în calculul lungimii medii
a propoziţiei si al numărului mediu de silabe pentru fiecare 100 de cuvinte. Pentru textele
normale care trebuie citite si înţelese de 83% dintre oameni, media lungimii propoziţiei trebuie să
fie de 15-17 cuvinte, cu 147 silabe la 100 de cuvinte.

Documente oficiale folosite în activitatea managerială

Procesul verbal – reprezintă un document oficial în care se înregistrează o anumită
constatare sau se consemnează pe scurt discuţiile si hotărările unei anumite adunări.
Minuta – este un document care consemnează anumite lucruri, asemănându-se cu
procesul verbal de constatare. Se deosebeste de acesta prin faptul că ea înregistrează si propuneri
sau acţiuni întreprinse la un moment dat care urmează a fi completate ulterior.
Scrisoarea de afaceri – în lumea afacerilor, scrisoarea este încă unul din cele mai eficiente
moduri de transmitere a informaţiei.
• O scrisoare de afacere trebuie:
– să câstige ATENŢIA cititorului;
– să-i trezească si să-i capteze INTERESUL
– să-i aprindă DORINŢA pentru ceea ce-i propune scrisoarea;
– să-l îndemne la ACŢIUNE în direcţia sugerată de scrisoare.
• O scrisoare de afaceri trebuie întocmită cu multa grijă, respectându-se anumite reguli:
– redactare îngrijită si estetică;
– limbaj simplu, fără a exagera în acest sens;
– stilul energic pentru a sugera siguranţa si încrederea în sine;
– evitarea amănuntelor neimportante;
– evitarea promisiunilor ce nu pot fi respectate;
– evitarea unor critici nefondate.

40
 Referatul – este documentul scris în care sunt prezentate aspecte concrete, date si
aprecieri în legatură cu o anumită problemă, precum si propuneri de modificare a situaţiei
existente.
Structura sa este compusă din:
– prezentarea succintă a problemei abordate;
– concluzii si propuneri;
– semnătura.
Raportul – cuprinde o relatare a unei activităţi (personale sau de grup). Se face din oficiu
sau la cererea unui organ ierarhic. Se bazează pe cercetări amănunţite, schimburi de experienţă,
diverse documentări.
Memoriul – este o prezentare amănunţită si documentată a unei probleme, a unei situaŃii.
Structura unui memoriu este următoarea:
– formula de adresare;
– numele, prenumele, funcţia si adresa celui care l-a întocmit;
– prezentarea si analiza problemei;
– soluţii preconizate;
– semnătura;
– funcţia adresantului si organizaţia.
Darea de seamă – este documentul care cuprinde prezentarea si analiza activităţii unei
organizaţii, într-o anumită etapă sau justificarea unei gestiuni. Se prezintă lunar, trimestrial,
semestrial sau anual de către conducerea în faţa salariaţilor sau a acţionarilor. Materialul
prezentat este critic, evidenţiind dificultăţile si cauzele lor, propunând totodată si soluţii de
remediere.

Documente specifice folosite în activitatea managerială

Managerul realizează comunicarea scrisă si prin întocmirea si transmiterea unor
documente manageriale specifice, cum ar fi:
– misiunea, obiectivele, strategiile organizaţiei;
– regulamentul de organizare si funcţionare, regulamentul de ordine interioară;
– analize si descrieri de posturi, fisa postului;
– tabloul de bord.

IV.4.3. Comunicarea grafică

Grafica managerială urmăreste ordonarea si prezentarea unui ansamblu de date referitoare
la o anumită problemă într-o manieră sintetică, usor de perceput.
Nu întotdeauna este indicat să apelăm la comunicarea grafică, dar utilizarea ei
îmbunătăţeste comunicarea si trezeste interesul si atenţia receptorului. Imaginile folosite trebuie
să fie relevante, clare si în concordanţă cu conţinutul mesajului.
Comunicarea grafică este utilizată de către manageri ca element auxiliar:
– pentru a scoate în evidenţă anumite aspecte;
– pentru a pune în evidenţă anumite corelaţii;
– pentru a oferi o cantitate mai mare de informaţii;
– pentru a facilita înţelegerea mesajului;
– pentru a evita ambiguităţile.
Comunicarea managerială grafică solicită spiritul de observare si informare făcând apel la
capacitatea de gândire concretă si abstractă.

41
 Grafica folosită de manager trebuie să cuprindă toate datele necesare unei informări corecte
indicate prin simboluri, legende, cuvinte, cifre. Aceasta trebuie neapărat să fie expresivă si
estetică.
Este recomandabil să se apeleze la comunicare vizuală numai atunci când este nevoie si în
acest caz să fie pe înţelesul auditoriului, însoţind-o cu un comentariu adecvat.

IV.4.4. Comunicarea non-verbală

Managerii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica. Acestia

comunică si nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei feţei, modului cum se
îmbracă sau cum îsi aranjează biroul.
Comunicarea nonverbală poate sprijini, contrazice sau substitui
comunicarea verbală avand si un rol regulator si de control al acesteia.
Felul în care sunt interpretate limbajele nonverbale diferă de la individ la
individ, de la un grup de muncă la altul, de la o cultură organizaţională la altă
cultură, drept care se recomandă folosirea acestora cu prudenŃă si numai de
către specialisti.

Limbajul trupului
Corpul uman “vorbeste” si uneori spune mai mult decât gura. Unele
gesturi sunt înnăscute, altele se învaţă. De exemplu: când oamenii sunt
fericiţi zâmbesc, când sunt supăraţi au o figură tristă.
Gesturile omului au o semnificatie si se poate învăţa interpretarea lor.
Dacă la negocierea unei afaceri potenţialul cumpărător se lasă pe spate în
fotoliul sau cu picioarele si mâinile încrucisate sau începe să răsfoiască
documente în timp ce partenerul său vorbeste înseamnă că nu este dispus sa
încheie afacerea.
Desfacerea hainei ca si înclinarea capului sunt considerate manifestări
spre deschidere, spre o atitudine pozitivă.
Există anumite aspecte ale limbajului gesturilor care privesc pe fiecare
dintre noi:
• când dai mâna cu cineva, trebuie să o faci cu fermitate
• când vorbeste cineva trebuie să-l asculţi cu atenţie si să nu dai semne
de plictiseală
• când vrei să-ţi impui opiniile trebuie să stai în picioare ,cât mai drept
• când vorbesti trebuie să-ţi reţii neastâmpărul mâinilor si al degetelor

Limbajul spaţiului
În funcţie de spaţiul personal stabilit de un manager, de distanţă pe care
o alege faţă de interlocutor, de locul ales pentru birou, putem afla anumite
lucruri despre personalitatea sa, stilul de conducere practicat.
Studiul modului în care oamenii folosesc spaţiul din jur, aranjează spaţiul
din încăperi, stabilesc distanţa dintre ei se numeste studiul proxemic.
Practica arată că fiecare om percepe spaţiul în mod diferit si că există
diferenţe culturale privind folosirea spaţiului.

42
 Limbajul vestimentaţiei
Există numeroase materiale de specialitate privind felul în care trebuie să se îmbrace
angajatul, managerul, omul de afaceri. Părerile celor în cauză asupra eficienţei acestor
recomandări variază.
Îmbrăcămintea trebuie să fie adecvată muncii pe care o efectuăm. Este indicat să purtăm
haine de calitate, într-un stil care nu se va demoda usor si câteva accesorii elegante. În funcŃie de
sex putem schimba frecvent cravata, cămasa, esarfa, bluza etc. Totul trebuie să fie curat si călcat.
Chiar dacă deţinem funcţii de conducere, în situaţii neoficiale, de lucru, putem practica un
stil informal, la care renunţăm (apelăm la costum) în situaţii formale.

Limbajul timpului
Dintre toate resursele pe care le au managerii la dispoziţie pentru a-si desfăsura în condiţii
bune activitatea, una singură este distribuită în mod egal: timpul.
Acesta, ca resursă prezintă următoarele particularităţi:
• nu poate fi înmagazinat sau stocat;
• orice am face timpul se consumă în acelasi ritm: 60 minute într-o oră, 24 ore / zi etc.
• timpul neutilizat sau utilizat neraţional este irecuperabil.
Folosirea eficientă a timpului de lucru presupune prezenţa unor trăsături ca memorie,
flexibilitate, spirit de observaţie, capacitate de a stabili priorităţi, priceperea de a contacta,
întreţine si cultiva relaţii amiabile, capacitate de efort.
Stiinţa care se ocupă cu studiul limbajului timpului se numeste cronemica.

Limbajul tăcerii
A stii să taci este o calitate a omului preţuită din cele mai vechi timpuri.
Chiar si prin tăcere, oamenii comunică ceva: aprobare, dezaprobare, discreţie, raţiune,
păstrarea unei taine, admiraţie.
Un manager apelează la tăcere ca mijloc de comunicare nonverbală, deoarece:
• dezaprobă anumite opinii si nu vrea să discute în contradictoriu;
• consideră că există anumite fapte, situaţii, asupra cărora este mai bine să cadă tăcerea;
• doreste să nu divulge un secret de serviciu, o taină;
• doreste să nu facă rău cuiva;
• apreciază că timpul poate rezolva o situaţie delicată; crede ca dacă vorbeste îsi face
dusmani.

Limbajul culorii
Culorile influenţează si ele comunicarea. Ele evidenţiează atitudinea omului faţă de viaţa si
faţă de cei din jur.
Corelaţia culoare – personalitate.
Culoarea vestimentaţiei folosită de către manager ne comunică o serie de lucruri despre
acesta.
Modelul Herzborg si Maslow arată că în relaţia dintre oameni, comunicarea “îmbracă” o
serie întreagă de nevoi (de supravieţuire, de afecţiune, de necunoastere, profesională).
Herzborg aduce o noutate si anume NEVOIA DE AUTODEPĂSIRE.

43
 Eric Berne arată că în planul comunicării contează atât competenţele umane, cât si
profesionale.
Important este INTELIGENŢA SOCIALĂ, aceea de a fi actuali.

Cercetările s-au făcut cu copiii supradotaţi (IQ foarte ridicat) si s-a constatat că acestia în
majoritatea cazurilor au ajuns să fie marginalizaţi social, pe când copiii cu IQ normal se
descurcau mult mai bine prin relaţiile pe care le stabileau, adaptându-se mult mai bine la mediul
social.
Comunicarea reprezintă:
• un schimb de mesaje
• o modalitate de exprimare
• un sistem de referinţă.

44
 A citi si a scrie sunt forme de comunicare. La fel vorbirea si ascultarea. De fapt, acestea
sunt cele patru modalităţi de comunicare. Dacă doriţi să vă însusiţi cu succes comunicarea
interpersonală trebuie să vă cultivaţi aptitudinea unei ascultări empatice, întemeiate pe un
caracter care să inspire încredere, să trezească dorinţa în celălalt de a se deschide. 28
Pasiunea pentru tehnologie
Pentru fiecare dintre cei ce se implica la nivel decizional in companiile care activeaza pe
piata din Romania, eficienta, aplicata in special la resursa timp, devine un reper din ce in ce mai
important. Sigur ca acest lucru atrage dupa sine o intrebare: cum putem sa eficientizam folosirea
resurselor? Solutiile par sa fie la indemana: putem prioritiza, organiza, realoca, sau … putem sa
ne folosim de tehnologie. Epoca in care companiile angajau secretare pentru ca managerul nu stia
sa foloseasca un computer, sunt de mult de domeniul trecutului.
De asemenea comunicarea nu mai poate fi imaginata in afara e-mail-ului si nici promovarea
sau analiza pietei, sau urmarirea miscarilor concurentei, fara accesarea internetului. Tehnologia
nu poate sa ramana doar apanajul specialistilor. Diferenta o vor sublinia aceia care sunt pregatiti
sa foloseasca tehnologia in folosul lor, intr-un mod cat mai direct, nemijlocit de catre specialistul
companiei. Rar pot exista abuzuri din acest punct de vedere.

28
Dinu M., 2000, Comunicarea – repere fundamentale, Editura Algos.

45
 Apelul la tehnologie trebuie sa fie sustinut de competente, ce nu pot sa lipseasca din profilul
managerului: usurinta in intelegerea proiectelor tehnologice, pentru a putea sa opteze pentru
solutii cat mai eficiente si cat mai adaptate nevoilor sale (de la alegerea unei retele de
calculatoare pentru birou, pana la alegerea softului potrivit) ; usurinta in folosirea solutiilor
tehnologice si, poate cel mai important, capacitatea de a se adopta din mers la noutatile
tehnologice (viteza de reactie la nou, poate sa faca diferenta intre competitori!).
La un anumit moment, in intrecerea dintre doi manageri cu abilitati similare, se va detasa cel
nu numai ca are cel mai performant laptop dar stie sa-l foloseasca la parametrii maximi. Cel care
are nu doar un telefon mobil scump ci unul performant.
Agent de vanzari pentru cateva minute
Pentru a fi un manager performant si pentru a reusi sa-si deruleze activitatea intr-un mod cat
mai eficient, managerul modern ar trebui sa aiba si o parte din abilitatile unui specialist in relatii
publice. Un exemplu simplu am primit de la (the) Bill Gates anul acesta la Targul Consumer
Electronic Show, in Las Vegas, care nu are nici o problema sa se transforme, pentru cateva
minute bune, in agent de vanzari.
Noul manager va fi un foarte bun comunicator, atat la nivel intern dar mai ales la nivel
extern. Va avea capacitatea de a mentine si de a promova o atmosfera pozitiva in cadrul
organizatiei in care activeaza dar va trebui sa fie capabil sa construiasca bune relatii cu partenerii
de afaceri si cu mediile externe organizatiei sale.
In dimensiunea interna a organizatiei, datoria sa ca manager nu va fi doar una de coordonare
propriu-zisa a activitatii de care este responsabil, ci si una de consiliere, de indrumare
profesionala a celor cu care colaboreaza: intern, managerul este leader. Extern, managerul
construieste imagine. El comunica idei, valori, planuri. El va pune numele si imaginea proprie
drept garantie pentru numele si imaginea firmei. Si toate acestea mult mai implicat si mult mai
activ.
Un leader formator de leaderi
Noul manager este mai mult decat oricand un leader: el isi extrage puterea din puterea
echipei pe care o antreneaza. Managerul nu-si mai formeaza subordonati executanti, ci o echipa
de VIP-uri : persoane competente, autonome, care isi manifesta din plin personalitatea, care isi
doresc sa preia noi responsabilitati si care vor si pot sa ia decizii.
Leader-ul se inconjoara de o echipa de specialisti in diverse domenii; de aceea este
important ca el sa stie sa-i selecteze pe cei mai buni, sa-i antreneze sa performeze la maximum,
sa-i motiveze, sa-i dezvolte si sa-i pastreze in companie.
Managerul are in mod esential rolul de a-si valoriza capitalul uman, de a gasi canalul de
comunicare cel mai eficient cu fiecare persoana astfel incat sa maximizeze posibilitatile de a
atinge obiectivele.
Managerii actuali nu mai deleaga sarcini, ci responsabilitati si autoritate. Ei isi antreneaza
echipa in spirit antreprenorial : fiecare este responsabil de actiunile sale, precum si de
repercusiunile acestora asupra celorlalti. Delegarea de responsabilitati presupune transferul de

46
atributii si competente catre echipa pentru a se atinge anumite rezultate. Delegarea de autoritate
presupune transferul catre persoana delegata a dreptului de a decide fara ca managerul sa
intervina in atingerea obiectivelor.
Viziune globala
Fara indoiala ca managerul a fost intotdeauna personalitatea vizionara. Capacitatea de a
intelege mai multe, mai departe si intr-un mod mai original realitatea este recunoscuta ca fiind
caracteristica managerilor.
Managerul anului 2008 va avea, in mod esential, viziunea globala asupra afacerii sale. In
primul rand pentru ca notiunea de competitor nu mai include doar jucatorii din piata interna. In
multe domenii (inclusiv in executive search) poti constata ca o firma care are birouri in cel mai
bun caz la Budapesta deruleaza contracte pe piata din Romania. In productia de software te poate
falimenta o companie din cealalta parte a globului in mai putin de sase luni fara ca macar sa stie
din ce tara esti.
Aliantele strategice, parteneriatele si chiar fuziunile internationale vor reprezenta doar
finalizarea fireasca a unei viziuni globale asupra afacerii. Viziunea strategica, de perspectiva, este
o alta calitate necesara noului manager. El trebuie sa fie cu un pas inaintea evenimentelor
prezente pentru a le pregati pe cele viitoare. Cunoasterea problemelor noi ce apar in domeniul de
activitate il va ajuta sa-si formeze o imagine clara in ceea ce priveste dezvoltarea organizatiei, a
subordonatilor si a propriei persoane.
In conditiile in care lucrurile se schimba cu o rapiditate greu de imaginat cu 50 de ani in
urma, managementul viitorului poate insemna managementul riscului si al schimbarii mai mult
decat oricand alta data.

CAPITOLUL V – CERCETĂRII PROPRII

V.1. Leader-ul şi leadership-ul

Leaderul este acea persoana care se ocupa de procesul de directionare si influentare a

activitatii membrilor unei organizatii in scopul atingerii obiectivelor propuse.
Desi in comunicarea curenta ca si in unele lucrari notiunile de manager si leader sunt
utilizate cu inteles sinonim, totusi exista o serie de lucrari care trateaza diferit aceste notiuni.
Intre cele doua notiuni exista diferente semnificative atat din punct de vedere al stiintei
managementului cat si practici manageriale. Astfel in timp ce managerul se ocupa de folosirea,
combinarea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale si informationale, in scopul
atingerii aobiectivelor organizatiei, liderul urmareste conducerea organizatiei pe termen lung prin
inspirarea abila si motivarea echipei, activitatea lui fiind legata in special de obiectivele strategice
ale organizatiei. 29
Putem deveni liderul ca acea persoana sau organism care se ocupa de procesul de
directionare si influentare a activitatilor, comportamentului si atitudinilor individuale si colective

29
Bolinet P., 1992, “Management”, Prentice Hall, Inc.

47
ale membrilor unui grup prin utilizarea abila a diferitelor forme ale puterii in scopul realizarii
obiectivelor organizatiei.
Leadership-ul este unul din elementele cele mai frecvent examinate si actuale ale
managementului.
Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadership-ul.
Leadership-ul are in vedere latura umana a managementului, in special latura de implicare sau
antrenare a unui grup de persoane de catre un leader. Asa cum sustin majoritatea specialistilor,
managementul incumba o sfera mai larga de aspecte decurgand din exercitarea celor cinci functii
ale conducerii, leadership-ul constituind, in fapt, o componenta a sa.
Potrivit specialistilor americani, leadership-ul consta in abilitatea unui cadru de conducere
de a obtine implicarea efectiva a unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiune.
Leadership-ul este procesul din care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru
una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu o competenta si deplina
dedicare in vederea realizari lor.
La baza leadership-ului se afla spiritul de echipa, definit ca fiind starea ce reflecta dorinta
oamenilor de a gandi, simti si compora armonizat in vederea realizarii unui scop comun. Spiritul
de echipa este rezultatul integrarii a patru procese:
- construirea increderii intre persoanele implicate;
- stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care adera persoanele;
- derularea de procese decizionale perspicative;
- motivarea puternica individuala si de grup, pentru a contribui la realizarea
telurilor comune.
S-a demonstrat ca trei factori sunt determinanti in continutul, modul de manifestare si
eficacitatea leadership-ului:
1. Caracteristicile native ale persoanei sau liderului, reprezinta un prim
factor determinant. Inteligenta nativa se reflecta in capacitatea de a formula obiective
eficiente si atractive pentru ceilalti, in capacitatea de a stabili modalitatile eficiente de
atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor. Esentiala este considerata si o alta
calitate - charisma – care reprezinta abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica
implicarea alor persoane in derularea anumitor actiuni. Charisma este o emanatie a
liderilor de succes.
2. Pregatirea primita de lider constituie un alt determinant al leadership-
ului. Pregatirea in raport cu acordul sau la dezvoltarea leadershipu-lui este tratata pe cel
putin trei paliere:
- pregatirea generala, prin care se construieste bayei comportamentului
general individual si social si se asigura fondul de cunostinte de cultura generala cu
importante efecte in plan comunicational;
- pregatirea de specialitate in domeniul tehnic, economic, informatic ce
confera competenta si prestanta personala de mare importanta in relatiile cu cei care
lucreaza in acelasi domeniu;
- pregatirea manageriala, care are in vedere ca o componenta principala
atat dezvoltarea calitatilor native pe care se bazeaza leadership-ul, cat si formarea si
amplificarea calitatii de a influenta deciziile, actiunile, si comportamentul altor persoane.
3. Situatia in care se afla sau se plaseaza liderul. Prin necesitatile si
conditiile incorporate, situatia in care actioneaza liderul conditioneaza multiple moduri
leadership-ul practicat. In fapt deosebim o dubla conditionare a leadership-ului. In primul
rand este conditionarea conteztuala de ansamblu, ce reflecta caracteristicile de baza ale

48
 organizatiei in care managerul lucreaza. Calitatea oamenilor implicati, cultura lor
specifica, resursele existente si care pot fi atrase nivelul de dotare tehnica si
informationala, strategia si caracteristicile decizionale, organizationale, informationale ale
organizatiei respective reprezinta numai cativa din factorii ce au impact major asupra
sensului si modalitatilor de manifestare ale leadership-ului. Ce-a de-a doua conditionare
situationala a leadership-ului este de natura strict manageriala. Rolurile pe care
managerul le exercita in calitatea sa de titular al unui post, cu obiective sarcini,
competente si responsabilitati bine precizate, reprezinta cadrul specific de concepere si
operationalizare a leadership-ului acestuia. Atunci cand situatia in care se afla managerul
– atat ce-a contextual – organizationala, cat si specific manageriala – este favorizanta
obiectivelor si peronlitatii mamagerului, atunci exercitarea leadership-ului este sensibil
mai usoara si mai eficace.

V.1.1. Categorii de personalitate

Exista doua categorii de cerinte solicitate managerului.

1. Cerinte referitoare la personalitate
Personalitatea este o rezultanta a patru factori:
- constitutia si temperamentul subiectului;
- mediul fizic (climat, hrana);
- mediul social (tara, familie, educatie);
- obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de
viata, igiena alimentara);
Personalitatea comporta doua laturi.
a) Latura instrumentala – data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri:
- aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura dobandirea
competentei profesionale;
- aptitudini in desfasurarea muncii de conducere: flerul, intuitia, spontaneitatea,
capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinta de
a conduce.
b) Latura actionala – data de:
- temperament si resursele energetice;
Aceste elemente tin de sanatatea, vigoarea, indemanarea, energia, echilibrul, stapanirea de sine
a managerului, impuse de necesitatea animarii subordonatilor in procesul muncii si mentinerii
unui climat de munca destins.
- caracter
Acesta reprezinta modul de manifestare a personalitatii in relatiile omului cu mediul si cu sine,
mod reglat de normele sociale ale comportarii in cadrul sistemelor social – istorice.

V.1.2. Cerinţe referitoare la calităţile intelectuale

Astfel sunt: inteligenta, capacitatea de a recunoaste, accepta si aplica noul, capacitatea de

a gandi clar, memoria, imaginatia, capacitatea de previziune, gandirea practica (pentru rezolvarea
problemelor curente), gandirea teoretica pentru generalizare si abstractizare.
Observatie :

49
 Practica managementului a demonstrat ca, pe langa trasaturile de caracter pozitive
innascute si potentialul intelectual ridicat, eficienta managerului depinde de cunostintele privind
principiile, metodele si tehnicile de management care se dobandesc prin invatare.

V.2. Comportamentul conducătorului

Comportamentul conducătorilor eficace se inscriu in perechile antonimice autocratic-

democratic, directiv-permisiv si orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Desi exprimate
diferit, cele trei perechi semnifica, in esenta dominanta comportamentala a leaderului :
comportament axat pe relizarea sarcinilor, productiei.
Intelegerea acestor doua tipuri de comportament, net diferite ca esenta este facilitata de
cunoasterea prealabila a celor doua categorii de presupuneri pe care leaderii le fac cu privire la
subordonatii lor, potrivit conceptiei lui D. McGregor cunoscuta sub denumirea de Teoria X-
Teoria Y5. Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii traditionale a leadershipului este
urmatorul : oamenii au aversiune pentru munca si, o evita cat pot ;drept urmare, oamenii trebuie
controlati si amenintati cu sanctiuni pentru a fi determinati sa contribuie la realizarea scopurilor
organizatiei ;oamenii doresc sa fie controlati si directionati in eforturile lor, intrucat aceasta le
permite sa evite in mod eficace responsabilitatile. In viziunea autorului ei, care exprima ideea ca
oamenii sunt lenesi si trebuie constransi sa munceasca, a stat in trecut la baza practicii
manageriale, determinand practicarea unui leadership autoritarist, paternalist si mecanicist, bazat
pe control si coercitie.
In opozitie cu Teoria X , Teoria Y se bazeaza pe urmatoarele presupuneri : oamenii
considera munca drept o parte intrinseca, fireasca a vietii ; oamenii nu au nevoie, in procesul
muncii de amenintari, sanctiuni si control ; ei actioneaza foarte bine cand sunt rasplatiti pentru
performantele realizate ; ei cauta sa-si asume responsabilitati sporite cand sunt incurajati in
aceasta directie ; cei mai multi oameni au un apreciabil potential creativ care, in conditiile
economiei moderne, este doar partial valorificat.
Implicatiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadershipului practicat intr-o organizatie
economica sunt evidentiate in tabelul urmator, care releva modul presupus in care vor actiona
subordonatii unui leader in functie de supozitiile acestuia din urma cu privire la atitudinea lor fata
de munca

Tabelul 2
Daca subordonatii corespund Daca subordonatii corespund
presupunerilor Teoriei X presupunerilor Teoriei Y
Daca leaderul Subordonatii actioneaza potrivit Subordonatii sun frustrati
considera ca dispozitiilor, sunt dependenti de deoarece leadershipul practicat,
subordonatii corespund leader si manifesta creativitate bazat pe control si coercitie, nu
presupunerilor Teoriei scazuta le permite etalarea posibilitatilor
X lor reale de munca si creatie.

Daca leaderul Subordonatii realizeaza Subordonatii realizeaza

considera ca performante modeste intrucat nu performante ridicate intrucat
subordonatii corespund au maturitatea necesara nevoile lor isi gasesc deplina
presupunerilor Teoriei satisfacere in mediul
Y ganizational

50
  Delimitarile nete facute prin cele patru cadrane ale tabelului 2 nu se regasesc ca atare in
realitate. Se poate frecvent intampla ca leaderii sa-si formeze o impresie despre
subordonatii sai care san u corespunda caracteristicilor reale ale acestora si, de asemenea,
ca subordonatii san nu prezinte toate caracteristicile descrise in table. Tinand seama de
aceste realitati, leaderii trebuie intotdeauna sa se adapteze in mod selective situatiilor
concrete cu care se confrunta, pe baza analizei atente a subalternilor, a evaluarii situatiei
generale si a abilitatii lor de a alege cel mai potrivit leadership.
 Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific leaderilor preocupati
de indeplinirea la termen si la nivel calitativ corespunzator a sarcinilor, cu desfasurarea
potrivit planurilor si programelor activitatilor, cu definirea precisa a performantelor
cantitative si calitative pe care trebuie sa le realizeze fiecare subordonat. Subordonatii
sunt renumerati intr-un mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabila din
punct de vedere calitativ. Leaderul trebuie sa aibe competenta necesara pentru a planifica
si organiza munca subordonatilor sai astfel incat sa le maximizeze performantele.
 Cel de-al doilea comportament mentionat, cel orientat spre persoane, urmareste crearea
unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonatilor in eforturile lor, folosirea larga
a cailor si mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerintele organizatiei.
 O data in plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu
corespunde metodelor de leadership existente in realitate, in cadrul carora se imbina, in
proportii diferite, preocuparile leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate
persoanelor. Pentru a evidentia existenta mai multor modele de leadership, s-a propus o
grila manageriala, rapid preluata in publicatiile de specialitate.

Grila manageriala a lui R. Blake si J. Mouton.

Inalta 1.9. 9.9. 9

8
7
preocuparea 6
pentru 5.5. 5
persoane 4
3
2
Joasa 1.1. 9.1. 1
1 2 3 4
5 6 7 8 9
Joasa Preocuparea pentru productie Inalta

 Dintre cele 81 de combinatii posibile de inbinare a celor doua preocupari majore

evidentiate de grila, cinci intereseaza in mod deosebit prin pozitiile ocupate. Semnificatiile acestor
pozitii sunt urmatoarele :

51
 - leaderul din pozitia 1.1 se implica la un nivel minim in munca sa , se limiteaza la
transmiterea mesajelor intre superiori si subordonati , urmareste sa stea in afara
conflictelor generate de necesitatea armonizarii cerintelor de crestere a productiei
cu cele de inbunatatire a relatiilor de munca ;

- leaderul din pozitia 1.9 este preocupat aproape exclusiv de oameni, considerand
ca sarcina sa majora consta in stabilirea relatiilor armonioase de munca, in
asigurarea unui climat de munca placut , indiferent de rezultatele obtinute ;

- leaderul din pozitia 9.1 este foarte autoritar si preocupat de desfasurarea unor
activitati cat mai eficiente, pe baza stabilirii conditiilor de munca astfel incat
elementelor umane sa interfereze cat mai putin ;

- leaderul din pozitia 9.9 se bazeaza pe o puternica interdependenta a oamenilor in

echipa pe care o conduce prin evidentierea unei « mize comune », este cu adevarat
un conducator de echipa, capabil sa obtina performante ridicate si sa ofere
subordonatilor, in acelasi timp, mari satisfactii in munca ;

- leaderul din pozitia 5.5 este convins de faptul ca performantele corespunzatoare se

pot obtine prin echilibrarea cerintelor de indeplinire a muncii cu cele de mentinere
a moralei oamenilor la un nivel satisfacator ; el fixeaza obiective realiste, nu foarte
inalte, si are preocupari echilibrate intre latura umana si latura productiei. 30

Obiective

1. Să definească echipele şi să precizeze rolul lor în cadrul organizaţiei.

2. Să prezinte tipurile de echipe care funcţionează în organizaţii.
3. Să precizeze care sunt etapele pe care le parcurg echipele în evoluţia lor.
4. Să precizeze rolurile pe care le îndeplinim în cadrul echipei.

V.3. Managerul şi munca în echipă

Managerul şi munca lui în cadrul organizaţiilor constituie subiect de dezbatere şi uneori de

controversă, atât în plan teoretic cât şi în practică. Toţi cei implicaţi în procesul managerial îşi
deplasează atenţia asupra potenţialului uman şi propun soluţii noi, care iau în calcul aspecte
ignorate sau parţial cunoscute în prezent. Una după alta, organizaţiile economice îşi modifică
structurile, abandonează ierarhiile rigide, caută soluţii organizatorice care valorifică creativitatea
şi talentul membrilor lor, folosesc tot mai des lucrul în echipă.
Constituirea echipelor în cadrul organizaţiilor porneşte, în multe cazuri, de la nevoile tot
mai complexe de competenţă pe care le solicită mediul economic actual, dar şi de la o veche
nevoie umană, evidenţiată ca important factor motivaţional, cu mulţi ani în urmă de către
Maslow, aceea de apartenenţă la grup.

30
Fiedler F., 1967, ”A Theory of Leadership Effectiveness”,Mc Graw-Hill Book Company,New York, p.34.

52
 Conceptele de grup şi de echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite,
structura lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că, în timp ce toate echipele pot fi
privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai dacă
membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei.
Aşadar, o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru îndeplinirea
unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei.
În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului, iar
managerii încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe.
Managerii preferă să folosească echipe, deoarece:
• ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii şi
cunoştinţe diferite;
• reprezintă un excelent mediu de învăţare;
• sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia, în ansamblul său, şi îşi stabilesc
mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;
• valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
• sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai uşor formate,
dizolvate, reorganizate, redimensionate;
• cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul “toţi pentru unul şi unul pentru toţi”.
• favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.

V.4. Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne

V.4.1. Tipuri de echipe
În organizaţii, echipele îmbracă diferite forme:
a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor.
Managementul se confruntă zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producţie care nu
realizează o calitate corespunzătoare, costuri supradimensionate, salariaţi apatici şi neimplicaţi…
Pentru rezolvarea lor, s-au căutat, de-a lungul timpului, diferite soluţii. Începând din anii ’80, au
început să apară în organizaţii aceste echipe speciale, constituite din 5-12 membri, cu rolul:
• de a analiza o anumită stare de lucruri;
• de a elimina o problemă;
• de a eficientiza un domeniu de activitate;
• de a îmbunătăţi mediul general de muncă.
Atunci când se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluţiile
posibile pentru situaţia analizată.
Managementul are mai multe posibilităţi:
- implementarea întocmai a recomandărilor;
- modificarea şi implementarea recomandărilor;
- solicitarea unor informaţii suplimentare pentru evaluarea recomandărilor.
Acest tip de echipă nu funcţionează totdeauna uşor. Mulţi dintre membrii ei participă la
proiectul în cauză doar pentru că sunt nevoiţi să o facă şi se implică parţial. Adesea, ei consideră
că integrarea într-o astfel de echipă îi împiedică să-şi rezolve propriile sarcini din cadrul
departamentului în care lucrează şi sunt nemulţumiţi.
După rezolvarea problemei, echipa este, în general, desfiinţată.

b. Echipe autoconduse. În numeroase cazuri, managementul are nevoie să se degreveze de

activităţile specifice unui context de muncă tradiţional şi să se ocupe mai atent de observarea

53
mediului şi poziţionarea strategică a organizaţiei lui. Acest lucru este posibil atunci când lucrează
cu echipe autoconduse (apărute pentru prima oară în 1990). Aceste echipe sunt alcătuite din 5-15
persoane creative, calificate, cu o pregătire interfuncţională, care interacţionează şi care dispun de
responsabilitatea şi autoritatea de a îndeplini o serie de activităţi specifice. Ele îşi planifică,
organizează şi controlează activitatea în condiţiile unor îndrumări şi intervenţii minime din partea
managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte ele, sunt solicitate
de mediul de afaceri de astăzi, iar pe de altă parte, ele sunt agreate de salariaţi, care îşi doresc o
libertate mai mare la locul de muncă. În plus, rapiditatea schimbărilor care au loc face necesară
adaptarea permanentă a lucrătorilor.
Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie să selecteze atent şi
să-i pregătească în mod corespunzător pe membrii acesteia.

c. Echipe interfuncţionale. Acestea sunt echipe de lucru alcătuite din lucrători aparţinând
unor domenii funcţionale ale organizaţiei (marketing, finanţe, resurse umane, producţie), care se
focalizează asupra unui obiectiv specific.
Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunoştinţe
necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile ce le revin şi pot colabora eficient cu departamentele lor.
În categoria echipelor interfuncţionale întâlnim:

 echipe înfiinţate pentru a alege şi implementa noi tehnologii;

 echipe constituite pentru a îmbunătăţi eficienţa marketingului;
 echipe constituite pentru a controla costurile de producţie.
În practică, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echipă specială constituită
pentru rezolvarea unei probleme poate fi în acelaşi timp o echipă autocondusă şi interfuncţională.
Înainte de a înfiinţa o echipă, managerii trebuie să studieze cu atenţie situaţia concretă din
organizaţie şi să înfiinţeze acel tip de echipă care corespunde cel mai bine nevoilor existente.

V.4.2. Etapele evoluţiei echipelor

Atunci când lucrează cu echipe, managerii trebuie să ştie că acestea parcurg mai multe etape
înainte de a fi eficiente:

a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orientează, se

familiarizează unii cu alţii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta, exigenţele la
care trebuie să răspundă, tipul de autoritate manifestat în echipă, persoana care dispune de
autoritate, caracteristicile echipei.
Etapa de constituire a echipei se caracterizează, de regulă, prin incertitudine şi stres. Ştiind
că membrii echipei se străduiesc să se adapteze, atât la noua lor situaţie de lucru cât şi unii cu
alţii, managerii trebuie să fie toleranţi faţă de discuţiile informale lungi în care se explorează
elementele specifice ale echipei şi să nu le privească ca pe o pierdere de timp.

b. Furtuna. După ce se constituie, echipele intră în această fază – caracterizată prin

conflicte şi neînţelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se contestă
în permanenţă modul de funcţionare şi echipei pare să-i lipsească unitatea. Pentru a ajuta echipa
să treacă de etapa de furtună, managerii trebuie să-i încurajeze pe membrii acesteia să se simtă
liberi, să critice orice problemă care priveşte echipa şi să-şi prezinte punctele lor de vedere,

54
complet şi corect. Mai mult decât atât, managerii trebuie să favorizeze armonizarea punctelor de
vedere ale membrilor echipei, astfel încât să fie posibilă atingerea obiectivului (obiectivelor).

c. Normalizarea. În această etapă, membrii echipei ajung să-şi înţeleagă şi să-şi accepte
rolurile, să respecte regulile şi să adopte comportamente adecvate lucrului în echipă. Acum se
rezolvă conflictele apărute în faza anterioară.
În această etapă normele, valorile şi comportamentele stabilite în cadrul echipei se transferă
în organizaţie şi pot fi decisive pentru succesul acesteia. La nivelul echipei, realizările obţinute
acum pot favoriza productivitatea sa viitoare.

d. Suspendarea. Această etapă marchează încheierea misiunii echipei şi pregăteşte

desfiinţarea sa. Suspendarea apare numai în cazul echipelor create pentru o perioadă limitată de
timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, în general, dezamăgiţi că
echipa se destramă, întrucât acest lucru înseamnă pierderea unor relaţii pe plan personal şi/sau a
unor situaţii plăcute de muncă.
Managerii trebuie să cunoască starea de spirit a membrilor fostelor echipe şi să facă eforturi
pentru a-i integra în noi echipe sau activităţi care să fie la fel de stimulative şi atractive.
Nu toate echipele din cadrul organizaţiilor trec, în mod obligatoriu, prin aceste etape de
evoluţie. Cunoaşterea acestui ciclu permite însă managerilor:
- să obţină informaţii utile despre modul în care funcţionează echipele;
- să-şi adapteze acţiunea în raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature;
- să accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea lor
maximă.

Pentru ca echipele să funcţioneze şi să aibă succes în cadrul organizaţiilor, managerii lor

trebuie să se preocupe de respectarea unor cerinţe de bază:

Interacţiunea pozitivă. O bună colaborare între membrii echipei facilitează obţinerea unor
rezultate dorite şi oferă satisfacţii tuturor celor implicaţi. Bineînţeles că există loc şi pentru
individualişti în echipă, dar sentimentul satisfacţiei creşte în cazul în care apare cooperarea.

Prezenţa efectivă. O echipă funcţionează bine dacă membrii ei au contact direct unii cu alţii.
Există însă tot mai multe situaţii în care aceştia se află la distanţă de sute de kilometri sau chiar pe
continente diferite (echipa virtuală).

Învăţarea în echipă. Membrii echipei învaţă de la ceilalţi şi le transmit propriile lor

cunoştinţe.

Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa să funcţioneze normal (comunicare,

colaborare….).
Managerii consideră eficiente acele echipe care îşi îndeplinesc obiectivele, vin cu idei
novatoare şi se adaptează la schimbare atunci când este necesar.
Preocupaţi de creşterea eficienţei echipelor pe care le coordonează, managerii desfăşoară
mai multe tipuri de acţiuni:

a. Acţiuni legate de oameni. În acest sens, managerii acţionează astfel încât munca echipei
să fie plină de satisfacţii; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între membri, între echipă

55
şi management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei şi între management şi
echipă; minimizează conflictele nerezolvate şi luptele de putere din cadrul echipei; minimizează
ameninţările îndreptate împotriva echipei sau manifestate în interiorul ei; favorizează percepţia că
locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.

b. Acţiuni legate de organizare. În această direcţie, managerii constituie structuri stabile

care să ofere membrilor echipei sentimentul de siguranţă; se implică în evenimente legate de
echipă; manifestă interes faţă de progresul şi funcţionarea echipei; recunosc şi recompensează
realizările echipelor.

c. Acţiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se ocupă de stabilirea unor

obiective, direcţii, planuri şi proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare şi asistenţă tehnică
adecvată echipei; selectează personal experimentat şi calificat care să facă parte din echipă şi
acordă autonomia necesară îndeplinirii sarcinii; încurajează învăţatul în echipă. În multe
organizaţii, învăţarea în echipă pare să aibă efecte evidente în raport cu formulele clasice, şi
aceasta pentru că, în cele mai multe cazuri, ea pune preţ pe dialog – pentru a identifica punctele
de vedere ale celorlalţi; pe argumentare – pentru apărarea opiniilor şi pentru a ajunge la o
concluzie; pe evaluare – pentru a aprecia progresul echipei şi pe creativitate – pentru a favoriza
apariţia de idei noi.

V.4.3. Încrederea şi eficienţa echipelor

Probabil că elementul cel mai important al unei echipe eficiente este încrederea. Încrederea
reprezintă credinţa în seriozitatea, capacitatea şi integritatea celuilalt semen.
Nu putem vorbi despre echipe eficiente dacă membrii acestora nu au încredere unul în altul,
în liderii lor, în managementul organizaţiei.
Statisticile evidenţiază, tot mai des, o tendinţă de reducere a încrederii colaboratorilor faţă
de manageri.
Pentru a înlătura această tendinţă şi pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor,
managerii trebuie să respecte câteva reguli de bază:
• să comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor în legătură cu noutăţile din
organizaţie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, împărtăşirea
informaţiilor despre acţiunile organizaţiei – constituie cerinţe fundamentale pe care managerii
trebuie să le respecte atunci când comunică cu membrii echipei.
• să manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie să demonstreze membrilor
echipei că sunt foarte apreciaţi. Ei îşi demonstrează respectul faţă de echipă prin delegarea de
sarcini, prin ascultarea atentă a feedback-ului care vine din partea echipei, prin întreprinderea
unor acţiuni adecvate pe baza acestui feedback.
• să fie corecţi faţă de echipă. Membrii echipei trebuie să primească acele recompense pe
care le merită. Pentru aceasta, managerii trebuie să evalueze în mod corect performanţele şi să
aloce în mod echitabil recompensele. Favoritismele determină neîncredere şi resentimente.
• să fie consecvenţi în acţiunile lor. Membrii echipei trebuie, de regulă, să previzioneze
deciziile, comportamentele, reacţiile managerilor. În plus, managerii trebuie să-şi îndeplinească
angajamentele pe care le-au luat în faţa membrilor echipei. În caz contrar, ei nu se pot bucura de
încredere în rândul echipei.

56
 • să demonstreze competenţă. Membrii echipei manifestă încredere în managerii pe care îi
percep ca fiind competenţi, capabili să diagnosticheze problemele din organizaţie şi să ofere
soluţii viabile.

V.4.4. Roluri individuale în echipă

Dacă observăm atent echipele, constatăm că membrii lor au roluri bine stabilite. Pe această
observaţie se bazează şi strădania managerilor de a identifica şi atribui fiecărui membru, rolul
potrivit. Se afirmă adesea, în mod justificat că: “Nici o persoană nu este perfectă, dar o echipă
poate fi!” Ani de-a rândul cercetarea managementului de succes a privit aproape în exclusivitate
individul. Organizaţiile au fost preocupate de calificarea, experienţa, realizările indivizilor. De
fapt, fiecare dintre noi ştie că omul ideal pentru o anumită slujbă nu poate fi găsit, pentru că nu
există. Dacă ne gândim la un bun manager vom întocmi o listă interminabilă de calităţi. Poate un
singur om să le întrunească ?
Astfel, un bun manager trebuie să fie foarte inteligent dar nu prea şiret, să fie puternic dar şi
sensibil la sentimentele colaboratorilor săi, să fie dinamic dar şi răbdător, să ştie să comunice dar
să fie şi un bun ascultător, să fie hotărât dar şi capabil să reflecteze, să cumpănească lucrurile
înainte de a lua decizii.
Dificil de găsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc! Şi dacă totuşi
găseşti această comoară de manager, ce vei face atunci când el va avea un accident, se va hotărî
să trăiască într-o altă ţară sau va dori să lucreze la concurentul tău ?
Există soluţia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calităţile de care avem nevoie. În
plus, este puţin probabil ca toate persoanele din echipă să dorească să plece sau să se accidenteze
în acelaşi timp. Aşadar, nu individul ci echipa este instrumentul care asigură managerului un
succes susţinut şi de durată. În cele mai multe cazuri, performanţa echipei depăşeşte suma
performanţelor individuale ale membrilor săi.
Şi totuşi, cum să construieşti o echipă de succes ?
Răspunsul pare să se sprijine în mare măsură pe cercetările lui Meredith Belbin de la
Centrul de Cercetare şi Training Industrial – Cambridge.
Pentru prima dată s-a afirmat că managerii care doresc să-şi construiască echipe formate
numai din oameni extrem de inteligenţi pot greşi. Contrar aşteptărilor, cea mai dezastruoasă
echipă este cea alcătuită exclusiv din oameni foarte inteligenţi.
Belbin şi echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca membrii unei
echipe:
 Conducătorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit, care este
văzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar şi atunci când nu este
conducătorul acesteia. El veghează asupra echipei şi coordonează eforturile acesteia
în vederea atingerii obiectivelor propuse.
Se distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective. Are o inteligenţă medie şi se
remarcă, în primul rând, prin caracter. Este disciplinat şi impune autodisciplină. Este dominant,
dar într-un mod relaxat şi pozitiv (nu este dominator). În mod normal, are încredere în oameni şi
devine prudent doar atunci când apar motive reale. Observă atent şi evaluează comportamentele
indivizilor în echipă, le identifică rapid punctele forte şi punctele slabe şi îi canalizează pe
oameni către activităţile în care se descurcă cel mai bine. Este conştient de faptul că resursele
umane ale echipei trebuie folosite cât mai eficient posibil. Asta înseamnă că el este unul dintre cei
care stabilesc rolurile şi sarcinile fiecăruia în echipă şi, de asemenea, el este primul care observă
golurile apărute şi le elimină.

57
 Comunică uşor în ambele sensuri şi este uşor de abordat. Conducătorul este cel care
clarifică obiectivele şi stabileşte agenda, selectează problemele pe care le va rezolva echipa,
stabileşte priorităţile, dar în nici un caz nu domină discuţia. El ascultă, reţine ideile şi sugestiile
exprimate şi, dacă trebuie să ia o decizie, se asigură mai întâi că toată lumea şi-a exprimat
părerea.
 Adjunctul (shaper). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este nerăbdător,
dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele în acţiune sugerează că
acestea trebuie să aibă un lider “social” care să fie conducătorul echipei şi, separat,
un lider de “sarcini” care se ocupă de proiecte bine definite. În cazul nostru,
adjunctul este liderul “de sarcini”, iar conducătorul este liderul “social”. În cazul în
care nu există conducător sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul echipei.
Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la provocări (pe care le adoră).
Deseori generează discuţii contradictorii, dar nu ţine supărarea. Din toată echipa, el este cel mai
dispus la paranoia: poate ajunge să creadă în conspiraţii şi să se simtă victima acestora.
Întotdeauna este deschis la discuţii, încearcă să unească ideile şi obiectivele într-un singur
proiect, posibil de realizat, pe care se străduieşte apoi să-l rezolve aducându-şi deseori un aport
mai mare decât conducătorul.
 Nonconformistul (plant). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este dominant,
deştept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii şi propuneri. Este
numit “omul idee”. Este evident că şi ceilalţi au idei. Ceea ce diferenţiază ideile lui
faţă de cele ale celorlalţi membri ai echipei, este originalitatea şi stilul radical cu
care abordează problemele şi obstacolele.
Este membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginaţie şi cel mai inteligent. El începe
primul să caute soluţii noi la problemele cu care se confruntă echipa şi intuieşte corect linia de
acţiune care trebuie abordată de către echipă. Se preocupă mai mult de probleme majore decât de
detalii. Este de încredere şi neinhibat, într-un mod care nu caracterizează introvertiţii. Critică
ideile celorlalţi membri ai echipei, ofensându-i adesea. În acest mod, doreşte să pregătească
terenul pentru ideile sale. Nu acceptă critici aduse ideilor sale şi devine ofensiv dacă acestea sunt
respinse. Se supăra şi refuză să contribuie la binele echipei. Pentru a se obţine de la
nonconformist ceea ce este mai bun, este nevoie să fie tratat cu grijă şi să fie flatat mai ales de
către conducătorul echipei. În cele mai multe cazuri, această grijă se justifică, pentru că
nonconformistul dă echipei scânteia vitală.
Există însă, în anumite situaţii şi dezavantaje legate de faptul că, adesea, nonconformistul
va dedica timp şi energie creatoare ideilor care îl entuziasmează, chiar dacă acestea nu răspund
nevoilor sau obiectivelor echipei.
 Evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit.
Într-o echipă echilibrată, noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte
inteligenţi. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist. Temperamentul
său îl desemnează ca fiind serios şi nu foarte entuziast. Contribuţia sa constă în analiza măsurată
şi la rece: el nu va propune niciodată începerea unui proiect pe care îl consideră greşit. Deşi prin
natura sa este mai mult critic decât creator, el nu critică de dragul de a critica. Va face acest lucru
doar dacă va constata o fisură în planul de acţiune. Totdeauna are nevoie de timp pentru a
cumpăni bine şi a lua decizii. Destul de curios, el este cel mai puţin motivat membru al echipei,
entuziasmul şi euforia nefăcând parte din construcţia sa. Acest aspect oferă un avantaj
compensator: obiectivitatea.
Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta şi analiza un mare volum de
informaţii. Nu este ambiţios, dar este în competiţie, mai ales cu cei care au aptitudini superioare

58
lui, adică adjunctul sau conducătorul. Este important pentru evaluator să fie deschis, să accepte
noul. Cu toate că este puternic şi te poţi bizui pe el, îi lipsesc jovialitatea, căldura, spontaneitatea.
El are însă o calitate care îl face indispensabil în echipă: modul în care judecă lucrurile.
 Muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, înainte de toate, stabil
şi supus.
El este organizatorul practic, care transformă deciziile şi strategiile în sarcini bine definite
pe care oamenii să le poată duce la îndeplinire. Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar
contribuţia sa majoră este traducerea în practică a proiectelor stabilite. La fel ca şi conducătorul,
el are un caracter puternic şi este disciplinat. Se remarcă prin faptul că este sincer, integru, demn
de încredere şi nu se descurajează uşor. Doar o schimbare bruscă de plan ar putea să-l deranjeze
pentru că este vulnerabil la situaţiile instabile, care se schimbă repede. Şi pentru că are nevoie de
structuri stabile, întotdeauna va încerca să le construiască. Dacă i se transmite o decizie, el va
elabora un program de punere în aplicare. Dacă va avea la dispoziţie un grup de oameni şi un
obiectiv, el va elabora o organigramă viabilă.
Muncitorul lucrează eficient, sistematic, metodic dar există uneori riscul să devină
inflexibil.
 Investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este: stabil,
dominant, extrovertit. În mod sigur, el este cel mai plăcut membru al echipei. Este
relaxat, sociabil, “de treabă”, foarte interesat de ce se întâmplă în jurul său.
Răspunsurile sale au o tentă pozitivă şi sunt pline de entuziasm, cu toate că uneori,
investigatorul are tendinţa de a renunţa la un lucru la fel de repede cum l-a început.
El este acel membru al echipei care merge “în afară” şi aduce informaţii şi idei pe care le
”povesteşte” grupului. Îşi face prieteni uşor şi are multe relaţii în afara echipei. Rareori îl găseşti
la birou, iar dacă este acolo, atunci mai mult ca sigur, vorbeşte la telefon. Abilitatea sa de a
stimula ideile şi de a încuraja inovaţia îi face pe majoritatea oamenilor să-l confunde cu un om
care are idei; în fapt, el nu are acea originalitate radicală pe care o are nonconformistul, dar
observă rapid relevanţa noilor idei. Dacă ar avea o slujbă individuală şi nu ar fi înconjurat de
colegi, s-ar plictisi imediat, s-ar demoraliza şi ar deveni ineficient. În cadrul echipei se simte bine
şi obţine rezultatele dorite. Poate înregistra eşecuri atunci când este atras de idei noi care îi
deplasează interesul de la sarcinile curente.
 Coechipierul (team worker). El este: hotărât, extrovertit, fără tendinţă de dominare.
Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care conştientizează nevoile şi grijile
celorlalţi.
Coechipierul este cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale celorlalţi.
Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei şi are o mare capacitate de comunicare.
El ţine echipa unită, îi sprijină pe ceilalţi şi are o mare doză de loialitate. Dacă cineva vine cu o
idee, coechipierul o va sprijini. Ca promotor al unităţii şi armoniei, el este cel care
contrabalansează neînţelegerile şi discordia provocate de nonconformist şi adjunct şi, ocazional,
de către evaluator. Detestă confruntările personale şi are mereu tendinţa de a le evita. Rolul său
este foarte evident atunci când echipa este în dificultate. Aversiunea faţă de neînţelegeri şi certuri
îl face uneori să fie indecis. Totdeauna el va fi cel care luptă împotriva destrămării echipei.
 Fricosul (Finisher). Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură, am afirma că
acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine până când
nu verifică personal fiecare detaliu şi până nu se asigură că totul se desfăşoară
corect. Este grijuliu şi permanent preocupat pentru activitatea echipei. Se preocupă
de ordine, de respectarea termenelor limită, de îndeplinirea programului.

59
 De obicei, îi canalizează pe membrii echipei către îndeplinirea sarcinilor ce le revin însă,
uneori, poate avea efect demoralizator. Adesea, există riscul ca el să scape din vedere obiectivele
majore şi să se preocupe mai ales de detalii minore.
O dată identificate aceste roluri, putem să înţelegem de ce constituirea unei echipe complete
şi echilibrate este o problemă complicată. Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face, în mod
evident, echipa mai slabă, aşa după cum prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce
echipa la eşec.
Spre exemplu, o echipă cu prea mulţi nonconformişti va produce multe idei, dar acestea nu
vor fi duse la îndeplinire; o echipă alcătuită în întregime din nonconformişti şi adjuncţi este
inteligentă, dar va fi “bătută” de o echipă bine alcătuită.
Întrebarea care se pune în mod firesc este următoarea: ce se va întâmpla în cazul în care nu
avem cele opt roluri necesare unei echipe ?
Răspunsul pe care putem să-l oferim este următorul: oamenii îşi asumă şi roluri secundare
şi, în consecinţă, vor încerca să-şi dubleze rolurile în echipă, realizând două funcţii în loc de una.
Dacă privim mai atent cele opt roluri, observăm că ele se împart în două mari categorii: patru au
preocupări şi orientări pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul şi
fricosul), în timp ce, ceilalţi patru sunt preocupaţi exclusiv de ceea ce se petrece în interiorul
echipei (conducătorul, nonconformistul, investigatorul şi adjunctul).
Experimentele efectuate au demonstrat că, cei care domină echipa şi tind să-şi impună
părerile sunt, contrar aşteptărilor, cei care privesc lumea exterioară.

CAPITOLUL VI – STUDIU DE CAZ REALIZAT ASUPRA UNOR

MANAGERI
Studiul de caz efectuat a avut în vedere aplicarea unor teste cu privire la comportamentul
şi calităţile de bun comunicator ale unor persoane aflate în funcţii de conducere la firme din
judeţul Bihor.
Tabelul 3 – Profilul grupui testat
Nr. Nume şi Funcţie Loc de muncă Vechim Vârsta
crt. prenume e în
funcţie
1. S. D. Director SC Silvania SRL 4 45
2. B. I. Director SC Maricom SRL 7 51
3. D. I. Director SC Style SRL 3 53
4. S. M. Director SC Nova Impex SRL 3 36
5. D. M. Director SC Bronx SRL 4 52
6. P. M. Director SC Hiram SRL 8 55
7. O. D. Director SC Vinalcool SA 6 39
8. M. S. Director SC Butoiul de aur 5 27
9. G. D. Director SC Arcadia SRL 3 29
10. P. R. Director SC Iza SRL 3 34
11. P. S. Director SC Limtex SRL 3 37
12. D. E. Director SC Danesa SRL 4 32

60
 Persoanele testate au fost alese pe grupe de vârstă astfel :
• 4 dintre cei testaţi au vârste peste 50 de ani;
• 4 dintre cei testaţi au vârste cuprinse între 35 şi 50 de ani;
• 4 dintre cei testaţi au vârste cuprinse între 20 şi 35 de ani.

Am optat pentru grupe de vârstă deoarece există anumite justificări în ceea ce priveşte
educaţia oamenilor, în ceea ce priveşte bunele maniere în afaceri .
Conducătorii vârstnici, trecuţi de 50 de ani, sunt produsul unei epoci total diferite. Ei fac
parte dintr-o societate în care familia era puternică. La şcoală se învăţau cu conştiinciozitate
bunele maniere, iar copiii şi le mai însuşeau şi prin osmoză. Chiar dacă se împotriveau disciplinei
şi comportamentului social, ei trebuiau să se supună. Creşteau ştiind cum trebuie să te comporţi
în orice situaţie socială şi adesea nu-i înţelegeau pe cei care nu ştiau să o facă. Pentru ei aceste
cunoştinţe sunt fireşti şi academice. Astăzi aceşti conducători pot face faţă deseori situaţiilor
sociale, deşi protocolul s-a schimbat.
Conducătorii de vârstă mijlocie sunt produsul mai multor revoluţii sociale.
Individualismul şi protestul erau în floare în tinereţea lor, în timp ce comunicarea dintre părinţi şi
adolescenţi părea a fi imposibilă. Tinerii considerau bunele maniere drept învechite .
Astăzi aceşti conducători trebuie să facă faţă multor situaţii de afaceri în care este nevoie
de abilitate, ceea ce îi determină să nu se simtă în largul lor. Ei muncesc din greu pentru a găsi
modul potrivit „de comportare manierată” până să realizeze atitudinea corespunzătoare .
Conducătorii tineri care acum au 20 până la 35 de ani sunt produsul noii tehnologii şi a
inovaţiei în educaţie. Ei s-au dedat unor activităţi care fie îi ţineau afară din casă fie că-i
imobilizau în camerele lor cu căştile pe ureche sau atenţia îndreptată spre computer .
Conservatori în mod fundamental, ei au primit mai puţină educaţie în ceea ce priveşte
bunele maniere şi comportamentul după terminarea şcolii. Sunt multe împrejurări în care aceste
tinere cadre de conducere nu se simt în largul lor, dar continuă să-şi menţină „modul de
comportare”. Adesea nu ştiu „ce ar trebui să facă”, aşa că nu trebuie să vă alarmeze lipsurile şi
omisiunile din comportarea lor în societate. În cazul în care li se arată diferenţele dintre
comportarea bună şi cea rea, ei sunt dispuşi să o adopte pe prima.
În cele ce urmează se vor prezenta rezultatele testelor aplicate şi interpretarea acestora .
Primul test identifică în stilul celor chestionaţi prezenţa tendinţelor spre cele două
stiluri de comunicare: „de blamare” sau „de rezolvare de probleme”.
Testul conţine un set de 12 întrebări, fiecare întrebare având 5 variante de răspuns, în
funcţie de gradul în care afirmaţia corespunde cu realitatea.
În urma completării testelor s-au obţinut următoarele rezultate:
Tabelul 4
Nr. Stil de comunicare Manage
crt. r
1. Stil de blamare 4
2. Stil de rezolvare 8
probleme

61
 Fig. 6 – Statistica stilului de comunicare al managerilor
Graficul de mai sus ne arată sub formă procentuală cât la sută din cei testaţi au adoptat
stilul de comunicare de blamare şi cât la sută au adoptat stilul de rezolvare de probleme. Astfel
putem obserserva că mai mult de jumătate au ca prioritate rezolvarea problemelor cu care se
confruntă întreprinderea pe care o conduc. Cei patru manageri ce au adoptat stilul de blamare au
o vechime redusă într-o funcţie de conducere. Ei tind către acest stil pentru că este mult mai
convenabil pentru un manager să învinovăţească şi să acuze angajaţii pentru nereuşite, decât să-şi
asume anumite riscuri şi să încerce să rezolve problemele cu care se confruntă întreprinderea pe
care o conduce. Este mult mai comod să afirmi tot timpul că există un vinovat pentru eşecurile
întreprinderii.
În cel de-al doilea caz pentru persoanele ce au adoptat stilul rezolvării de probleme şi s-au
apropiat de limita maximă (30 puncte) în anumite cazuri s-ar recomanda un sitl de comunicare
care să se bazeze pe informare şi dirijare. În cazul unor probleme diversificate nu trebuie adoptată
o atitudine extremă. Aceasta presupune că problema trebuie rezolvată însă nu cu sacrificii
omeneşti din partea angajaţilor. De multe ori managerii trebuie să se informeze despre problema
supusă analizei şi discuţiei şi să-şi îndrume subalternii în rezolvarea acesteia .
În întreprindere trebuie să existe o bună înţelegere internă- sinceră, atentă şi bilaterală.
Conducerea trebuie să răspundă nevoilor salariaţilor şi managerul trebuie să fie la curent cu orice
nemulţumire a subalternilor săi. El trebuie să înveţe să se adapteze la orice situaţie cu care se
confruntă şi de asemenea, trebuie să înregistreze performanţe ridicate în condiţiile unor schimbări
multidimensionale.
Cel de al doilea test a avut în vedere rolurile manageriale. Testul a fost compus din 20
de întrebări cu 5 variante de răspuns ce semnifică importanţa fiecărei activităţi inclusă. În funcţie
de punctajele obţinute se puteau stabili ce roluri joacă fiecare în calitate de manager.
Se pot vedea rezultatele obţinute de fiecare manager:

62
 Fig. 7 – Statistica privind rolurile al managerilor

Tabelul 5 - Rolurile manageriale

Rol Rol Rol

interpersonal informaţion decisional
al
Nr. manageri 4 3 5

63
 Fig. 8 – Rolurile al managerilor

Din graficul anterior se poate concluziona că:

• 33% din cei testaţi joacă roluri interpersonale care implică calităţi de reprezentant
pentru societatea condusă. De asemenea, este un bun conducător şi un om de legatură pentru
întreprinderea pe care o reprezintă în mediul extern.
• 25% din cei testaţi joacă roluri informaţionale. Din aceasta reiese că managerul
reprezintă monitorul de informaţie pentru cei interesaţi, dar în acelaşi timp el este şi
diseminatorul de informaţie. O altă funcţie importantă este accea de purtător de cuvânt în toate
discuţiile de grup sau negocieri ale societăţii cu cei implicaţi ca parteneri.
• procentul cel mai mare 42% este ocupat de rolurile decizionale şi pentru acestea au
optat atât managerii tineri, dar şi cei vârstnici. Acest manager este o persoană întreprinzătoare
care rezolvă disfuncţionalităţile existente în întreprindere. Tot el este cel care alocă resursele
necesare pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţii, dar şi pentru dezvoltarea societăţii.
Nu în ultimul rând el îndeplineşte şi rolul de negociator. S-a demonstrat nu de puţine ori
că este foarte important ca managerul ce cunoşte toate detaliile despre societate să reprezinte
societatea în procesul negocierii.

În concluzie, managerii au rolul hotărâtor în ceea ce priveşte dimensiunea performanţelor

obţinute de către unitatea condusă. Nu întâmplător un autor de prestigiu ca Peter Drucker
considera că „managementul este echivalent cu persoanele de conducere”. Într-un fel şi în
înţelepciunea românească găsim această idee sub forma „Omul sfinţeşte locul”.
Cel de al treilea test a avut ca scop să evidenţieze dacă managerii deţin sau nu
cunoştinţe despre comportamentul uman.
În general avem opinii, idei preconcepute şi informaţii greşite pe care le folosim atât în
formularea de enunţuri referitoare la ceilalţi, cât şi pentru a decide ce acţiuni să întreprindem.
Testul a fost alcătuit din 20 de afirmaţii din care unele erau adevărate, iar altele false.
Fiecare răspuns corect este notat cu 1 punct. Din rezultatele obţinute se poate concluziona că
toate persoanele testate posedă cunoştinţe despre comportamentul uman, chiar dacă unii dintre ei
s-au aflat la limita inferioară (minim 12 puncte), iar alţii au depăşit media (peste 16 puncte).
În graficul următor se pot vedea procentual rezultatele obţinute .

64
 Fig. 9 – Clasificarea rezultatelor finale

Scopul acestui test a fost de a demonstra că o parte din ce cunoaştem despre

comportamentul uman este greşit. De aceea în instruirea managerială un rol deosebit ar trebui să-l
aibă studierea unor ştiinţe ale comportamentului cum ar fi psihologia, sociologia sau
comportamentul în organizaţii. Astfel managerii ar ajunge la un nivel de cunoştinţe ridicat ce le-
ar putea permite deosebirea ficţiunii de realitate în ceea ce priveşte activitatea umană.
Până acum în studiul de caz am analizat stilul de comunicare, rolul managerial sau
cunoştinţele managerilor despre comportamentul uman.
În formarea managerilor, profesionalizarea conducerii trebuie să se pornească de la
complexitatea activităţii manageriale care, aşa cum se ştie, presupune un sistem complex de
metode, tehnici, deprinderi şi aptitudini care să se constituie într-o profesiune de sine stătătoare,
aceea de conducător profesionist.
Normal este ca la această profesie de manager să nu se ajungă în mod automat, în virtutea
faptului că este patron, ci pentru faptul că dovedeşte calităţi şi capacităţi reale de conducător, că a
ajuns la stadiul de profesionalizare a activităţii de conducere.
În condiţiile complexe ale economiei şi în general ale societăţii contemporane, sunt
necesari manageri profesionişti care să aplice metode ştiinţifice de conducere şi să ştie în orice
moment cum să se adapteze schimbărilor. Capacitatea managerială a conducătorilor presupune un
set de abilităţi specializate.
Însă pe lângă aceste abilităţi manageriale este nevoie şi de alte trăsături cum ar fi puterea
de convingere sau calmul.
Ultimul test „Vă păstraţi calmul în orice situaţie?” a avut ca scop să demonstreze că
pentru o persoană aflată în funcţie de conducere este important să-şi păstreze calmul. Astfel nici
situaţiile neprevăzute, nici persoanele dezagreabile şi nici activităţile tracasante nu trebuie să
tulbure activitatea unui manager. El întotdeauna trebuie să fie un model demn de urmat de cei din
anturajul său şi de subalterni.
Rezultatele obţinute se pot vedea în graficul următor:

Fig. 10 – Aprecierea stăpânirii de sine

Astfel 42% dintre cei testaţi au o capacitate moderată de stăpânire a stărilor de
enervare şi irascibilitate. Echilibrul între calm şi surescitare este cam fragil. Nu arareori ei simt
o stare acută de disconfort când li se arată împotrivire sau când trebuie să depună un efort de

65
lungă durată. În astfel de momente persoanele respective devin neliniştite, irascibile sau chiar
ursuze, în contrast cu amabilitatea, răbdarea sau bunăvoinţa manifestate până atunci. Dacă aceste
persoane ar confrunta rezultatele obţinute în stări de nervozitate cu performanţele atinse în stări
de calm şi luciditate ar putea să-şi controleze mai bine stările de tensiune şi enervare.
Dar 58% din cei testaţi au dovedit că sunt înzestraţi cu un calm excepţional, iar dacă
răspunsurile au fost sincere sunt demni de invidiat. Datorită experienţei sunt pe punctul de
echilibru şi de linişte. Liniştea este mult mai preţioasă şi nimic sau nimeni nu va tulbura acest
climat.

66
 CAPITOLUL VII – CONCLUZII

Psihologia managerială este o componentă indispensabilă conturării unei personalităţi

manageriale complexe şi performante. Din păcate, până în prezent, majoritatea managerilor ce
ocupă funcţii de conducere nu au la bază o pregătire solidă şi fundamentată în mod ştiinţific. Ei
conduc de cele mai multe rânduri în mod empiric, fără a avea fundamentări serioase şi riguroase
vis-a-vis de deciziile pe care le iau.
Dialogul cu subalternii este făcut de cele mai multe ori în virtutea educaţiei generale
primite în familie sau şcoală, fără a da importanţă formelor specializate de dialog social şi
profesional cu care un manager ar trebui să opereze.
Formarea unui manager, presupune o bogată activitate de perfecţionare profesională, pe
principii ştiinţifice şi într-un mediu socio-economic adecvat.
A fi manager nu este o calitate, un lucru cu care te naşti, ci o deprindere care se dezvoltă şi
se perfecţionează continuu pe tot timpul vieţii. 31
Comunicarea umană este esenţială în stabilirea relatiilor de diverse tipuri inter şi
intragrupale:cooperarea, competiţia, conflictul pozitiv; relaţiile formale şi informale, devin
inexistente ca şi societatea în ansamblul ei , în absenţa oricărui schimb de idei şi opinii.
Prin acest studiu de caz am încercat să demonstrez că prin studierea comportamentului
uman şi a comunicării ca funcţie într-un proces de modernizare şi dezvoltare continuă s-ar asigura
o evoluţie sigură şi benefică în domeniul afacerilor. Aceste două componente se completează una
pe cealaltă. Un cadru de conducere, care înţelege şi trăieşte dupe regulile nescrise ale interesului
faţă de ceilalţi, se descurcă cu uşurinţă atât în domeniul afacerilor, cât şi în cel social, iar aceste
reguli se bazează pe abilitate şi amabilitate. Nu este vorba despre un comportament fals, afectat
sau elitist, ci, despre cineva care ştie să calce cu dreptul iar asta înseamnă să ai simţul afacerilor.
Managerul viitorului este, acum si pentru multi dintre cei care cauta sa inteleaga viitorul,
managerul viitorului apropiat… foarte apropiat. Omul se dezvolta. Ritmul si directiile dezvoltarii
sale sunt instrumente adaptative care sunt dictate de legea evolutiei celui mai bine integrat.
Non Multa sed Multum pare a fi nota definitorie cand vine vorba despre dezvoltarea
competenteleor managerului acestui an. Simplu: intr-o lume in care educatia, formarea,
informatia si cultura stau la indemana tuturor avantajul elitelor este dat de calitatea competentelor
detinute.
Managerul anului ce tocmai a inceput este un concept destul de relativ intr-un spatiu
economico-social caracterizat, in primul rand, prin lipsa unor repere culturale clar definite, dar in
care se contureaza din ce in ce mai evident optiunea avangardei pentru valorile vest europene.

BIBLIOGRAFIE

31
Moldovan M., Iosif Gh., 1998, Psihologia Muncii, Editura Tribunal, Bucureşti.

67
1. *…*...* Dicţionar enciclopedic, 1993.
2. *…*...* Dictionary of Human Resources & Personal Management, 1997.
3. Armstrong M., 1999, A Handbook of Human Resource Management, The second edition,
Kogan Page Limited, London, p.553.
4. Armstrong M., 2003, Managementul resurselor umane: manual de practică, Bucureşti,
Editura CODECS, p.537-538.
5. Bolinet P., 1992, “Management”, Prentice Hall, Inc.
6. Coltescu V., 1989,-„Revista de f ilosof ie” ,nr. 1 Iaşi, p. 44.
7. Dinu M., 2000, Comunicarea – repere fundamentale, Editura Algos.
8. Drucker P, 1985, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A Bell
Howell Company, Columbus, Toronto, London, Sydney, pp. 380-381.
9. Fiedler F., 1967, ”A Theory of Leadership Effectiveness”,Mc Graw-Hill Book
Company,New York, p.34.
10. Herseni Tr., 1969, Psihologia organizării întreprinderilor industriale, Editura Academiei,
Bucureşti.
11. Johns G., 1998, Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, p.560.
12. Johns G., op. cit., p. 562-565.
13. Klatt L.A., Murdich R.G., Schuster F.E., 1985, Human Resource Management, Charles
E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, Columbus, Toronto, London, Sydney, pp.
380-381.
14. Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, ediţia a III-a, Bucureşti, Editura
Economică, pp.322-323.
15. Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., 1997, Managementul resurselor umane, Bucureşti,
Editura Economică, p.135.
16. Moldovan M., Iosif Gh., 1998, Psihologia Muncii, Editura Tribunal, Bucureşti.
17. Naisbitt J., Aburdene P., 1993, Anul 2000 – Megatendinţe, Bucureşti, Editura
Humanitas, p.36.
18. Parkinson M., 2002, Ghidul carierei, Bucureşti, Editura All Beck, pp.30-62.
19. Plosca M., Mois A., 2001, Consiliere privind cariera, Editura Dacia, Cluj Napoca.
20. Popescu-Neveanu P., 1978, Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti, p. 532-
533.
21. Popescu-Neveanu P., Tipologia, în Op. cit., p. 735-753.
22. Peel, M., 1994, “Introducere în management”, Editura Alternative, Bucuresti.
23. Piaget J., 1973, Structuralismul, Editura Ştiinţifică, Bucureşti.
24. Rudică T., 1988,-“Toleranţa la frustrare şi personalitatea » în « Educa ţia ieri-ast ăzi
mâine » de G. Văideanu şi A. Neculau, Iaşi, Universitatea AL.l.I.Cuza, p. 131-137.
25. Tabachiu A., Moraru I., 1997, Tratat de Psihiologie Managerială, Editura Didactică şi
Pedagogică, R.A. Bucuresti.
26. Tucicov B.A., 1973,-“Psihologie generală şi socială” ,Ed. Didactică şi pedagogică,
Bucureşt i,pag.255.
27. http://www.cpe.ro
28. 28. http://www.advice-hr.ro/content/pepiniere-de-manageri.htm

68