Cuprins

ANALIZA STRATEGICĂ A ORGANIZAȚIILOR

CAP I. ANALIZA STRATEGICĂ ȘI AVANTAJELE CONCURENȚIALE

1.1 Conceptul de analiză strategică..................................................................................
1.2 Analiza internă a organizațiilor…………………………………………...……....
1.3 Analiza mediului organizațional extern………………………………...……....
1.4 Procesul fundamentării opțiunilor strategice pe baza analizei...............................
1.5 Dobândirea avantajului concurențial prin intermediul strategiilor organizaționale...

CAP II. ANALIZA STRATEGICĂ A S.C..... S.R.L

2.1 Prezentarea S.C. .... S.R.L.………………………………………………………...

2.2 Prezentarea ipotezelor de cercetare..........................................................................

2.3 Descrierea cercetării și a instrumentelor utilizate....................................................

2.4 Analiza datelor cercetării.........................................................................................

2.5 Prezentarea concluziilor de cercetare...................................................................

2.6 Recomandări..........................................................................................................

BIBLIOGRAFIE
 CAP I. ANALIZA STRATEGICĂ ȘI AVANTAJELE CONCURENȚIALE

1.1 Conceptul de analiză strategică

Piața managementului strategic în managementul marketingului a evoluat către

managementul marketingului, interacțiunea dintre strategie și marketing. Majoritatea
companiilor din serie (companii mari organizate de mai multe departamente sau unități
strategice de afaceri) au dezvoltat un sistem stratificat de strategii interdependente. Fiecare
strategie este formulată la diferite niveluri în cadrul organizației și abordează diferite
probleme. Această abordare arată că strategiile de marketing nu sunt create separat. De
fapt, obiectivele și strategiile de marketing ale unei anumite configurații de piață a
produsului trebuie să fie complet legate de direcția și resursele alocate la nivelul companiei
sau la nivelul unității de afaceri strategice. Prin urmare, la cele trei niveluri ale planificării
strategice, ar trebui să existe conexiuni interne puternice și consistente între diferite
elemente.
Conceptul de planificare strategică în managementul marketingului a evoluat către
interacțiunea dintre managementul de marketing, strategie și planificare. Conceptul de
planificare strategică în managementul marketingului a evoluat către interacțiunea dintre
managementul de marketing, strategie și planificare.
Prin definiție, termenul se referă la asigurarea gestionării unităților strategice de
afaceri pentru a prezice și a răspunde schimbărilor din mediul de marketing, astfel încât
deciziile luate astăzi să pregătească departamentele strategice pentru a evita amenințările și
pentru a profita de oportunitățile viitoare (Abbel, 1978).
Putem menționa principalele caracteristici ale planificării strategice în
managementul marketingului (Wilson, Solomon, 1978):

 orientarea de management dincolo de problema imediata. Această abordare implică

alte probleme decât natura operațiunilor cu care se confruntă conducerea în
activitatea lor de zi cu zi. Prin urmare, putem concluziona că acțiunile tactice
efectuate în fiecare zi nu fac parte din planul strategic;
 un set specific de decizii și activități. Conceptul de planificare strategică în
managementul marketingului nu implică „gândire filosofică” despre viitorul
organizației, managementului, marketingului sau strategiei, ci implică operațiuni
specifice care trebuie efectuate pentru a atinge obiectivele propuse și a profita de
piață evitând în același timp piața amenințări. Posibile oportunități;
 implicarea conducerii superioare. În general, planul strategic de management al
marketingului este o activitate desfășurată în principal de conducerea superioară
strategiile de marketing și strategiile implementate la nivelul companiei sau la
nivelul unității de afaceri strategice, mai degrabă decât la un nivel inferior;
 Este important ca atunci când se adoptă o abordare holistică pentru planificarea
strategică, să fie nu numai necesar să se asigure că nu sunt excluși factorii care se
vor dovedi critici în viitor, ci și că toți factorii sunt optimizați pentru a asigura
succesul. În toate unitățile strategice de afaceri (Bendaputi, Robert, 2005);
 Flexibilitate. Punctul de plecare al acestei caracteristici este că fiecare organizație
desfășoară activități într-un mediu de marketing în continuă schimbare, astfel încât
organizația trebuie să înțeleagă întotdeauna elementele;
 Mediul de marketing își va schimba, de asemenea, direcția de dezvoltare. Prin
urmare, în timp ce se formulează strategii de marketing pentru a atinge obiective
prestabilite, va fi formulat și un plan de rezervă, care va lua în considerare
strategiile alternative definite ca obiective alternative bazate pe schimbări în mediul
de marketing;
 Personalitate proactivă. Inițiativa implică dezvoltarea viitoare (Drucker, 1999).
Dezvoltarea viitoare nu implică decizii viitoare, deoarece așa cum a spus Drucker,
deciziile pot fi luate doar în prezent. Aceasta este de fapt ideea de a construi viitorul
în conformitate cu dorințele organizației. Dacă viitorul dezvăluit de schimbările din
mediul de marketing nu este ceea ce îi place organizației, atunci managerul de
marketing ar trebui să facă modificările necesare pentru a aduce beneficii
organizației cât mai mult posibil.
 Majoritatea companiilor, în special a companiilor mari compuse din mai multe
departamente sau unități strategice de afaceri, au stabilit un sistem ierarhic de strategii
interdependente. Fiecare strategie este formulată la diferite niveluri în cadrul organizației și
abordează diferite probleme. O astfel de abordare arată că strategiile de marketing nu sunt
create separat. De fapt, obiectivele și strategiile de marketing ale unei anumite configurații
de piață a produsului trebuie să fie complet legate de direcția și resursele alocate la nivelul
companiei sau la nivelul unității de afaceri strategice. Prin urmare, ar trebui să existe
conexiuni interne puternice și consistente între diferitele elemente ale celor trei niveluri ale
planificării strategice.
Pe de altă parte, o mare parte a activităților managerului de marketing se reflectă
prin monitorizarea și analiza nevoilor consumatorilor și a evoluției și manifestării
oportunităților și amenințărilor generate de acțiunile concurenților. Prin urmare, specialiștii
în marketing joacă, de asemenea, un rol decisiv în asigurarea investiției necesare pentru a
formula strategii la nivel de companie și strategii strategice la nivel de unitate de afaceri
(Boyd, Orwille, Larreche, 1995).

Relaţia existentâ între planificarea strategică la nivel corporativ, la nivelul

unităţii strategice de afaceri şi la nivel funcţional este prezentată în continuare:

Figura 1. Nivelurile planificării strategice:

NIVELUL CORPORATIV

NIVELUL UNITĂŢII
STRATEGICE DE AFACERI

NIVELUL FUNCTIONAL

Planul companiei este cel mai larg nivel de planificare strategică, deoarece
definește acum misiunea companiei, unitățile strategice de afaceri, alocarea resurselor
pentru fiecare unitate strategică de afaceri și planurile pentru noi activități. Din punct de
vedere al programului, strategia de coacere la nivel de companie este următoarea.
 Figura 2. Model general de planificare strategică la nivelul corporaţiei

Cercetări complexe la Planificarea organizaţiei Programe generale de

nivelul întregii firme orientată spre piaţă dezvoltare

La nivel de companie pot fi identificate principalele metode, tehnici și instrumente

Folosiți marketing integrat.
Denumirea Metode şi Tehnici de
Instrumente
procesului analiză
Misiunea companiei Instrumente de definire
Instrumente de definire
Obiective corporative
Obiective SMART
Analiza macromediului Analiza PEST
Analiza industriei
Modelul celor cinci forţe ale lui
Analiza micromediului Porter
Analiza grupurilor strategice
Analiza concurenţilor
Analiza resurselor organizaţiei
Analiza Performanţei.
Analiza mediului intern Programul PIMS
Analiza lanţului valoric
Analiza funcţională
Marketing integrat Identificarea punctelor slabe şi a
punctelor forte
Analiza SWOT
Identificarea oportunităţilor şi a
ameninţărilor
Strategiile de marketing
generice ale lui Porter
Matricea BCG2
Strategia de marketing
Analiza poziţiei în cadrul
industriei
Matricea
Ansoff
Matricea Boston Consulting
Group
Analiza portofoliului de
Matricea General Electric
produse
Matricea Arthur D. Little

Planificarea strategică la nivel de companie este un proces continuu care include

următoarele metode și tehnici:
  Utilizați principalele instrumente de definiție pentru a determina misiunea
companiei; obiectivele companiei cu principalele instrumente de definiție și
obiectivele SMART; și strategiile de marketing, principalele instrumente fiind
strategia generală de marketing a lui Porter, matricea BCG2, analiza stării industriei
și analiza funcțională (Dumitru, 2005 ) ；
 Setează obiective și formulează strategii pentru fiecare unitate strategică din
portofoliul de activitate al organizației;
 Analiza performanței organizaționale și identificarea oportunităților și
amenințărilor viitoare-Instrumentele de audit de marketing pentru auditurile de
marketing includ: audituri pentru analiza macro-mediu PEST; audit intern, am
analizat resursele organizației, planul PIMS, analiza lanțului valoric și analiza
funcției;
 Implementarea strategiei, gestionarea și ajustarea în scopul ajustări obiectivelor
companiei;
 Analiza portofoliului de produse al fiecărei unități strategice de afaceri. Aceste
servicii de analiză utilizează analiza grupului Boston Consulting, analiza General
Electric, analiza lui Arthur D. Little și analiza lui Hoffer ca instrumente principale;

Din perspectiva unității strategice de activitate, planul strategic este o componentă a

procesului specific executat de companie. Această etapă poate fi împărțită în diferite etape,
dar se desfășoară în următoarea ordine: segmentare, poziționare, poziționare și mix de
marketing. În această etapă, compania va efectua cercetări de piață pe baza obiectivelor
definite la nivelul unității strategice de afaceri.
În acest fel, compania poate determina principalele segmente de piață și poate selecta piața
țintă pentru produsele sau serviciile organizației. După această etapă, compania va trebui
să-și determine elementele unice la nivel de produs, pe baza cărora își va dezvolta
poziționarea pe piață și își va realiza mixul de marketing de acolo. Din punct de vedere al
programului, brutaria strategică la nivelul unității strategice de afaceri este introdusă după
cum urmează.

Figura 3. Model general de planificare strategică:

Cercetări de marketing la nivelul Planificarea strategică de Programe de dezvoltare

unităţii strategice de afaceri marketing la nivelul
 Planificarea strategică la nivelul unității strategice de afaceri este o condiție
prealabilă a următoarele metode și tehnici:
 Segmentarea pieței pentru identificarea principalelor categorii de consumatori,
testarea segmentelor identificate și determinarea segmentelor în care organizația își
vizează produsele și stabilirea în continuare a modului de realizare a acestor
segmente prin stabilirea strategiilor de poziționare (Păstrăv, Ries) Activități vizate
(1981);
 În conformitate cu etapele specifice ciclului de viață al produsului respectiv,
analizați ciclul de viață al produsului și formulați strategii adecvate și operați
folosind instrumente reprezentate de matricea de vânzări și profit;

Elaborați metode și tehnici de marketing mix în ceea ce privește componentele

produsului, prețuri, politici de distribuție și promovare și utilizați o serie de instrumente la
nivelurile lor respective: dezvoltați produse noi la nivel de politică de produs, lansați
produse noi, servicii și politici de garanție. nivelul de calitate al produsului, strategia de
marcă și strategia produsului; la nivelul politicii de preț, există principalele modalități de a
forma prețurile, prețurile de listă și reducerile, de a negocia prețurile și strategiile de preț;
atunci când există canale de marketing, strategii push and pull și selecția rolul agențiilor
intermediare, nivelul politicii de distribuție în analiza relațiilor și conflictelor în cadrul
canalelor de marketing și a strategiilor de distribuție; nivelul politicilor de promovare
personală și managementul vânzărilor, expoziții, relații publice, publicitate și promovare.

1.2 Analiza internă a organizațiilor

 Mediul organizațional specifică toți factorii care afectează organizația și constă din
medii interne și externe. Mai jos sunt câteva aspecte importante ale acestor două categorii
de mediu, cu accent pe aspecte externe.

Mediul intern
Analiza mediului intern se face prin intermediul:
 capabilităţii manageriale;
 capabilităţii funcţionale;
 capabilităţii de schimbare;
 tipologia culturii organizaţionale.
Capacitatea de management este definită de numărul și calitatea personalului de
management, care poate asigura că organizația se adaptează la mediul său. Se poate
prevedea că nivelul abilității de management este determinat nu numai de directorul
general, ci și de persoanele care aparțin altor domenii ale piramidei de management.
Această evaluare este valabilă mai ales pentru organizațiile mari.
Oferiți capacități funcționale prin exprimarea clară a funcțiilor organizaționale, care
pot atinge în mod eficient obiectivele.

CF – reprezintă capabilitatea funcţională

FCD – funcţiunea de cercetare-dezvoltare
FP – funcţiunea de procesare
FCO – funcţiunea comercială
FFC – funcţiunea financiar-contabilă
Fp – funcţiunea de personal

Capacitatea de schimbare include identificarea tuturor dezavantajelor, nemulțumirii

(A), simplificarea acțiunilor și pașii care trebuie urmați pentru atingerea obiectivelor (B) și
a comunicării, astfel încât oamenii din organizație să înțeleagă viziunea dorită (C); toate
aceste aspecte sunt Aveți nevoie de cost, iar într-un sistem organizațional cu capacitatea de
a schimba, „energia” necesară pentru schimbare (E) „depășește” costul:

E  ABC

Cultura organizațională specifică un set de concepte, cunoștințe, reguli, standarde,

valori, expresii și premise. Acestea definesc modul de lucru și modul de tratare a
oamenilor, operarea sau împiedicarea formării.

Mediul extern
Mediul extern devine important prin impactul său asupra organizației și se
„transformă” în amenințări și oportunități.
Factor S T E P
Analiza mediului extern se realizează pe mai multe componente: societate,
tehnologie, economie și politică, care pot fi definite ca factori STEP. Elementele derivate
din acesta pot fi adăugate, și anume infrastructura, sistemul juridic, structura demografică
și trebuie adăugate unui sistem competitiv compus din concurență și piață (Figura 1).

Factorii STEP au următoarea „direcţie”:

1) Forţele socioculturale reglementează valorile morale şi obiceiurile societăţii;
2) Forţele tehnologice generează soluţii de rezolvare a problemelor;
3) Forţele economice reglementează/reglează schimburile de materiale, bani, energie şi
informaţie;
4) Forţele politico-legale alocă/furnizează putere şi asigură constrângere, reglementări şi
legi protectoare.

2. Turbulența mediului și impactul acesteia

 Tipurile de amenințări și oportunități se caracterizează cel mai bine prin turbulențe
de mediu.
Turbulența este o măsură a schimbării și previzibilității mediului.
Intercambiabilitatea este descrisă prin două variabile:
 Complexitatea mediului;
 Noutatea provocărilor pe care trebuie să le facă față organizația. Previzibilitatea
este, de asemenea, descrisă de două variabile:
 Viteza de schimbare, definită ca raportul dintre viteza de dezvoltare a provocării și
viteza de răspuns organizațional;
 Vizibilitatea viitoare, adică predictibilitatea informațiilor despre viitor, poate fi
utilizată pentru luarea deciziilor.

Fig. 1

Scara turbulenței
 Pentru a putea măsura turbulența, scala este de obicei setată de la 1 la 5. Nivelul 1
descrie un mediu pașnic, în care:
 Viitorul este o repetare a trecutului;
 Organizația se poate concentra pe piețele tradiționale;
 Provocările de mediu sunt repetarea provocărilor din trecut;
 Schimbarea mediului este mai lentă decât răspunsul.
Acest nivel este foarte rar într-o economie de piață și este o caracteristică a
organizațiilor non-profit. Practic, organizațiile sunt într-o stare de turbulență ridicată într-o
mare măsură. Această situație este descrisă în Tabelul 1 și Tabelul 2.
Nivel
de turbulenţă 1 2 3 4 5
Nivel de economic tehnologie global
complexitate naţional regional socio-politic
familiare previzibile discontinue
Noutate
discontinuu
evenimente extrapolabile dar.rel.fam. noi
Completare mai mică
comparabilă mai mare
rapiditate decât
cu răspunsul ca
schimbări răspunsul
răspunsul
previzibil
Vizibilitate periodicitate imprevizibil
parţial
viitor prognozabil surprize
previzibil
Tabel 1

Turbulenţa 1 2 3 4 5
stăpânirea
Tip de competenţă diagnosticare optimizare găsire oportunităţi creaţie
schimbării
performanţe semnale
Surse de informaţii precedente extrapolare predicţie
trecute slabe
Sistem control planificare planificare surprindere
proceduri
de conducere financiar termen lung strategică probleme
adaptivitate
Structura ierarhică divizional matriceal
funcţional creativitate
tehnologică de optimizare futurologie
proceduri diagnosticare inteligenţă
management modelare modele expert
artificială

Tabel 2

Scanarea mediului organizațional se poate face în următoarele moduri:

  Metode de analiză și diagnostic;
 Metoda de analiză SWOT.
Prima metodă identifică simptomele pozitive și negative pe baza mai multor
criterii, analizează disfuncția principală și se concentrează pe avantajele, dezavantajele,
cauzele și efectele acesteia. În cele din urmă, recomandările nu sunt luate decizii, dar pot fi
incluse în sistemul de pregătire și luare a deciziilor. Această metodă este utilă și fezabilă,
în special în sistemele private care o utilizează.
„Model fix”.
Analiza SWOT se concentrează în principal pe factori externi: oportunități și
amenințări, care sunt de mare ajutor pentru sectorul public.
Concepţia proprie analizei cere unirea punctelor forte cu oportunităţile şi a
punctelor slabe cu ameninţările, ceea ce dă echilibru sistemului.

Fig. „Balanţa” SWOT

Analiza SWOT poate fi perfecţionată prin parcurgerea următorilor paşi, potrivit

concepţiei proprii:
1) Enumerare „S” şi „O”;
2) Enumerare „W” şi „T”;
3) Analiza „S” şi „O”;
4) Analiza „W” şi „T”;
5) Ordonarea „S” şi „O” în şiruri strict descrescătoare (primul element al şirului fiind
cel de importanţă cea mai mare);
6) Ordonarea „W” şi „T” în şiruri strict crescătoare (primul element al şirului având
cea mai mică importanţă ca element „slab” sau ca ameninţare);
7) Ordonarea se poate realiza în mod riguros pe baza teoriei deciziilor multicriteriale,
având ca bază teoria utilităţilor sau cea a mulţimilor fuzzy.
8) Analiza corelaţiilor „S”, „O” şi „W”, „T” ca „orizontalitate” sau ca „înclinare”.
 1.3 Analiza mediului organizațional extern

Compania este un sistem deschis care este proiectat cu intrări și ieșiri și le

integrează în mediul extern prin aceste intrări și ieșiri. La fel ca orice altă organizație, o
companie primește intrări din mediul său, modifică sau procesează aceste intrări și apoi
trimite ieșiri.

ECONOMIA

GUVERNUL

LEGISLAŢIA
Firma
ECOLOGIA

FACTORI DEMOGRAFICI

ŞI SOCIAL CULTURALI

POLITICA EXTERNĂ

UNIUNEA EUROPEANĂ

Dacă rearanjăm geografic impactul asupra mediului, putem împărți factorii de

mediu în: local, național și internațional.
 A. Mediul general
Este dificil să distingem cu precizie mediul general de mediul specific, deoarece
granițele dintre ele se schimbă constant. La un moment dat, este privită ca o influență
generală, indirectă, și apoi poate deveni o influență specifică, directă și directă. În general,
impactul unei companii asupra unui mediu specific este mai mare decât cel al factorilor
generali, iar impactul asupra factorilor locali este mai mare decât impactul asupra factorilor
naționali sau internaționali. Cu toate acestea, dimensiunea companiei este încă importantă
în această problemă. Marile companii multinaționale pot influența politica și economia
națională și chiar internațională.
Important să înțelegem că mediile generale și specifice și factorii de mediu generali
nu vor acționa individual și independent ca sistemele de etanșare imense. Acești factori se
influențează reciproc, în comun sau independent și sunt afectați de întreprindere.
Complexitatea și diversitatea caracteristicilor sistemului, în special mediul în schimbare
rapidă, i-au determinat pe unii autori ai teoriei sistemului să introducă conceptul de „mediu
turbulent” pentru a descrie mediul care se schimbă continuu și rapid sub influența
economiei, politicii și societății. Într-un astfel de mediu, adaptabilitatea rapidă a companiei
I I
și flexibilitatea ridicată sunt foarte importante. N N
N N T T
A I I A E E
B. Economia Ţ Ţ R I
Firma MEDIUL LOCAL N
I N R
Firma
Întreprinderile sunt puternic MEDIULde
influențate LOCAL N I economic
tipul de sistem T T
O N N care își
în N
NA O NN E AE
T
desfășoară activitatea. Există două tipuri de economii în A Ţ N care reprezintă,
lume A de
Firma MEDIUL LOCAL ŢI A AA R ŢR E Ţ
asemenea, extremele teoreticeFirma ale organizării ŢL I (comandă)
IO Lplanificată R
MEDIUL economice:
LOCAL economia
IN N N I
Firma MEDIUL LOCAL O N
și economia liberală (capitalistă). N OA O A O
A N N A
AL Ţ Ţ N
În economia planificată (de comandă) specifică țărilor L A
comuniste
A Ţ(Uniunea
L I I A
L I
Sovietică și țările din blocul est-european înainte de mișcarea anticomunistă),O O se iau L
O decizii
N N
economice importante la nivel național: ce să producem și cât? , Locația N
A A producției,
A
L
destinația, prețul produsului etc. În plus, toate resursele economice suntL deținute de stat.
L
Sistemul de management are caracteristici specifice care promovează luarea deciziilor
centrului, nu își asumă responsabilitatea și nu are beneficii directe. Falimentul economiei
planificate și dificultățile întâmpinate de fostele țări comuniste în adaptarea economiilor lor
la piața internațională sunt motive pentru susținerea piețelor libere.
 În procesul de tranziție la o economie de piață, entitățile economice românești au
subliniat conținutul principal al unei economii de piață libere prin acțiunile lor, în care
luarea deciziilor economice nu este centralizată.
Într-o economie de piață, scopul forțelor de piață și al operațiunilor companiei este de a
obține profituri, de a determina producția, prețurile și deciziile de management.
În prezent, economia poate fi împărțită în trei sectoare principale:
1. Principalele departamente ale industriilor extractive și ale operațiunilor agricole;
2. Industria secundară, inclusiv toate tipurile de industrii productive și de construcții;
3. Industria terțiară, inclusiv serviciile: publice, personale și comerciale.
În prezent, numărul persoanelor care lucrează în industria terțiară care dăunează industriei
terțiare este în creștere.
Cele mai multe țări extrem de industrializate (Statele Unite, țările din Comunitatea
Europeană) sunt mixuri economice în care inițiativele libere sunt combinate cu participarea
statului.
România se află în prezent în etapa de tranziție la o economie de piață.
Caracteristicile sale sunt:
 Există diverse companii în economie: proprietate privată, majoritatea capital de
stat, stat mixt;
 Efectuarea elementelor de concurență neloială;
 Statul are încă o intervenție puternică în economie;
 Lipsa unui sistem coordonat de protecție a populației;
 Lipsa unei strategii și a dezvoltării economice unificate și a unui plan strict de
reformă economică;
 Nationalizarea unor pârghii economice;
 Ritmul lent al privatizării economice;
 Restrângeți capitalul străin prin mijloace legislative și nu există un capital indigen
puternic;
 Sistem fiscal instabil și inconsistent;
 Piețe slabe de capital și de muncă;
 Sistem de gestionare defectuos;
 Inflatia este scapata de sub control;
 Populația este sever săracă.
 C. Guvernul
În prezent, în toate țările dezvoltate, țările au avut un impact asupra economiei prin
participarea masivă. De exemplu, în Statele Unite, viața politică este dominată de cele două
partide principale (democrați și republicani). Chiar dacă pozițiile lor sunt ușor diferite,
susțin activitățile economice: democrații sunt ostili intereselor economice ale marilor
companii și bănci, în timp ce întreprinderile mari și interesele băncilor și întreprinderilor
mici și interesele de nivel mediu și acordă atenție protecției grupurilor sociale defavorizate,
în timp ce Partidul Republican se concentrează pe interesele economice ale companiilor
mari, iar companiile mari nu sunt sensibile la problemele persoanelor cu venituri mici.
Indiferent de culoarea politică, guvernul SUA și guvernul din domeniul intervenției
economice pot asigura funcționarea normală a economiei de piață, o pot proteja de riscurile
de monopol, pot asigura accesul la resursele financiare pentru a finanța cheltuieli
importante pentru interesele naționale și pentru a proteja marile SUA. resurse și relații cu
alte țări.
În literatura de specialitate, Grove a grupat principalele domenii de intervenție a
guvernului în economie, după cum urmează:
A. Guvernul ca autoritate de reglementare:
 Protectia Consumatorului;
 Protejează angajații prin program de lucru și salariu;
 Control monopol;
 Controlați furnizorii de utilități (telefon, electricitate etc.).
B. Guvernul ca sponsor:
 Asigură instruire și educație;
 Acordă fonduri, subvenții și subvenții;
 Protejarea industriei naționale prin tarife și cote;
 Promovați cercetarea.
C. Guvernul ca antreprenor:
 Angajarea în sectorul public;
 Companie publica;
 Cumparați materiale și servicii.
D. Guvernul ca planificator:
 Politice fiscale pentru impozite directe și indirecte;
 Politica banilor și creditului;
 În procesul tranziției țării noastre către o economie de piață, un sector puternic de
stat coexista în economie (caracterizat de obicei printr-o eficiență scăzută și un consum
ridicat de capital). În ultimii ani, guvernele succesive nu au formulat strategii și planuri
consistente pentru a încuraja cooperarea Sprijinirea economiei naționale. Întârzierile în
privatizare și menținerea gestionării clienților au dus la o tranziție lungă și falimentară.
D. Legislație
De asemenea, legea face parte din cadrul specific al operațiunilor companiei și
exercită doar o influență generală. Cele mai importante domenii în care legea afectează
companiile sunt:
 personalul firmei: legislaţie referitoare la protecţia salariaţilor, activitatea sindicală,
orele de muncă, asigurările de sănătate, contractele de muncă etc.;
 mediul: legislaţie referitoare la poluare, zgomot, lucrări de construcţii:
 producţie: legislaţie privind calitatea, transportul;
 marketingul: legislaţie privind protecţia consumatorului, reclama, preţuri,
publicitate, descrierea produsului, tipizare, standardizare;
 finanţele şi contabilitatea: legislaţie privind organizarea contabilităţii, colectarea
impozitelor şi taxelor, declaraţii, raportări, statistici, registre etc.;
 managementul: legislaţie privind conducerea regiilor şi societăţilor comerciale cu
capital de stat, organigrama şi regulamentele de funcţionare;
 interesul public: legislaţie referitoare la fuziuni, monopoluri, carteluri, fixarea
preţurilor, concurenţa neloială;
 organizarea şi funcţionarea: legislaţie referitoare la formele de organizare a
firmelor, drepturile şi obligaţiile organismelor manageriale, înmatricularea şi
înregistrarea legală şi fiscală.

Legea conține reglementări care restricționează, conduc sau protejează companiile

și oferă mijloacele de soluționare a conflictelor și litigiilor. Deoarece acoperă cele mai
multe aspecte ale vieții indivizilor și organizațiilor, aplicarea consecventă și corectă a
sistemului legislativ cunoscut este principala condiție și caracteristică a unei societăți
stabile.
 E. Ecologia
Acesta este un domeniu relativ nou, care a atras atenția publicului, dar a afectat
foarte mult funcționarea companiilor, în special a celor care produc bunuri economice. S-a
ajuns la un consens în lume că problemele de mediu vor deveni subiectul dezbaterii
politice și vor afecta conștientizarea publicului în viitorul apropiat. Aspectele legate de
poluarea apei și aerului, distrugerea pădurilor și a habitatelor, încălzirea globală,
distrugerea stratului de ozon și dispariția plantelor și animalelor se numără printre cele mai
grave și șocante probleme cu care se confruntă lumea la începutul acestui secol.
În majoritatea țărilor din lume (cum ar fi România), există agenții guvernamentale
(ministere, agenții, departamente) responsabile cu problemele de mediu, ceea ce arată că
oamenii sunt conștienți de îngrijorarea publicului cu privire la aceste probleme.
Existența și conștientizarea acestor probleme au dus la schimbări în comportamentul
indivizilor, organizațiilor și națiunilor. În unele țări, impozitele pe benzina fără plumb au
fost reduse, iar reglementările privind puritatea apei și emisiile de dioxid de carbon au fost
introduse prin arderea cărbunelui, a petrolului și a gazelor naturale. Producătorii își
subliniază puritatea și natura nepoluantă în reclamele lor de produse. Oamenii aleg hrana
organică, reciclarea hârtiei și sticlei și grupurile de sprijin pentru mediu.

5. Factori demografici și socioculturali

Acești factori afectează de obicei organizațiile și companiile indirect și pe termen lung.
 Factorii demografici includ:
 dimensiunea populaţiei;
 rata creşterii populaţiei;
 rata natalităţii şi mortalităţii;
 structura socio-profesională a populaţiei;
 ponderea populaţiei ocupate şi active;
 durata medie a vieţii;
 discriminarea pe bază de vărstă şi sex;
 distribuirea geografică;
 concentrarea urbană şi regională.
 Modificările dimensiunii populației și ale structurii de vârstă sunt elementele de
bază ale schimbării mediului. De exemplu, scăderea natalității vă va reduce stresul.
Instituțiile de învățământ, dar oferă companii și organizații de angajare mai mici. În
același timp, sistemul de pensii se află sub o presiune mai mare, ceea ce a schimbat
structura cheltuielilor publice și alte efecte.
Localizarea geografică și mișcarea populației afectează economia. În trecut,
dezvoltarea industrială a provocat migrație pe scară largă de la sate la orașe, dar a afectat și
această dezvoltare. În prezent, vedem că zona centrală a orașelor mari scade, iar zonele
rezidențiale din orașele mari devin din ce în ce mai puțin populare, iar populația este mai
înclinată să locuiască în apropiere. Populația migrează, de asemenea, dintr-o țară în alta sau
de pe un continent pe altul, în zone ale aceleiași țări care sunt considerate mai pros
Impactul educației și formării este important nu numai prin cunoștințe și calificări,
ci și datorită faptului că acestea contribuie la formarea de atitudini și valori sociale. În
ultimii zece ani, educația României a suferit schimbări enorme. Se poate spune că este o
adevărată reformă, a cărei concentrare este extinderea cât mai multor absolvenți de liceu
pentru a obține oportunități de învățământ superior. Au introdus teste de aptitudini,
examene complicate de licență și admiteri la facultate modernizate. A apărut primul lot de
școli și licee private și a existat o rețea puternică de universități private. Învățământul
superior de stat alocă școlarizarea și taxele. Există și greșeli în reforma educației, dar se
poate spune că aceasta este în prezent una dintre cele mai moderne și europene organizații
din țară, în special în domeniile de activitate ale organizațiilor de învățământ superior.
Avantajul incontestabil aparține prof.univ.dr. Andrei Marga, ministrul educației naționale.
În sfera sa de putere, a marcat direcția importantă a modernizării educației din
România.
În multe colegii din România, viitorii ingineri, profesori și avocați vor lua
managementul ca un curs obligatoriu. În timp, acest lucru va avea un efect benefic prin
îmbunătățirea nivelului profesional al viitorilor experți, care vor dobândi astfel cunoștințele
necesare din domeniul managementului pentru activități practice, indiferent dacă rolul lor
este angajat, șef sau antreprenor.
Există diferențe mari în lume în ceea ce privește modul în care ne ocupăm de
formarea profesională și de calificările viitorilor manageri. În Germania și Franța, se pune
un accent special pe pregătirea profesională a viitorilor manageri prin universități și
„licee”.
 Influența culturală
Cultura este o parte complexă a mediului, conținând gânduri, atitudini și credințe
individuale. Prin aceste gânduri, atitudini și credințe, ei pot înțelege lumea, își pot defini
valorile și normele de existență și își pot exprima credințele și obiceiurile. Cultura nu este
un factor static. Atitudinile și valorile oamenilor se vor schimba odată cu trecerea timpului
și schimbările din experiența de viață. Modificarea condițiilor de viață și de muncă
determină. Îmbunătățirea nivelului de trai a mutat atenția oamenilor de la bunurile
materiale la asigurarea unui mediu mai curat, divertisment și autorealizare.
Impactul culturii asupra companiei și managementului este dificil de detectat și
cuantificat, dar dacă extindem analiza la diferențele culturale dintre țări sau regiuni, le vom
observa cu ușurință. Toate acestea vor afecta atitudinea și comportamentul indivizilor față
de muncă, față de companie sau față de șef. Înțelegerea caracteristicilor culturale ale unei
țări sau regiuni, oraș sau sat este importantă pentru a verifica deciziile antreprenorilor sau
managerilor și pentru a îndeplini toate funcțiile de management, de la predicție la evaluare
și control.

F. Politica externă
Economia fiecărei țări este interconectată cu sistemul economic mondial prin
schimburi și influență reciprocă între țări. De la materiile prime, piețele de capital sau de
muncă până la piețele financiare, toate piețele naționale întruchipează această
interdependență.
Țările din lume își reglementează relațiile în conformitate cu acorduri, înțelegeri
sau convenții. Aceste acorduri, înțelegeri sau convenții conțin prevederi legate de
dezvoltarea comerțului, controlul vamal și tarifele, traversarea spațiului teritorial național
și protejarea cetățenilor. Sunt reglementate, de asemenea, activitățile de afaceri ale
asocierilor în participație, companiile străine sau multinaționale, sistemele lor de
impozitare, transferurile de profit etc.
Existența și conținutul acestor acorduri, dezvoltarea sarcinilor economice și
atitudinile politice generale în relațiile externe afectează toate țările și companiile
multinaționale.
 G. Uniunea Europeană
Uniunea Europeană este una dintre puterile economice, politice și militare ale
lumii, iar esența sa este procesul de integrare economică europeană. Crearea Uniunii
Europene a început cu Tratatul de la Roma din 1957. Șase țări europene: Belgia, Franța,
Italia, Luxemburg, Olanda și Germania de Vest au pus bazele pieței comune. Principalele
motive pentru crearea unei piețe comune sunt:
 ameninţarea reprezentată de Uniunea Sovietică;
 planul Marshall;
 avantajele economice ale integrării europene;
 reconcilierea franco-germană de după cel de-al doilea război mondial;
 În prezent din Uniunea Europeană fac parte 15 ţări puternic dezvoltate din Europa.
De la înfiinţare şi până în prezent au fost obţinute următoarele rezultate:
 politică agricolă comună;
 introducerea sistemului TVA;
 uniune vamală şi comercială;
 crearea sistemului monetar european;
 adoptarea Cărţii Albe a Comunităţii Europene privind eliminarea barierelor din
libera circulaţie a produselor, capitalului şi forţei de muncă (1985);
 semnarea Tratatatului de la Maastricht privind Piaţa Europeană Unică (1992);
 stabilirea strategiei de aderare a ţărilor central şi est europene;
 introducerea monedei europene unice.
 În prezent, Uniunea Europeană se caracterizează prin următoarele trăsături:
 Piaţa Unică Europeană a devenit cea mai mare piaţă a lumii cu peste 400 milioane
de locuitori;
 prăbuşirea regimurilor comuniste din ţările Europei Centrale şi de Est a creat un
imens spaţiu economic care oferă forţă de muncă bine pregătită, salarii scăzute,
cerere mare de bunuri, resurse la preţ avantajos;
 puternica competiţie mondială impulsionează progresul şi dezvoltarea economică,
tehnică, ştiinţifică.
 În prezent, Uniunea Europeană funcționează prin sistemul instituțional comunitar,
care include:
 Consiliul European, în calitate de principal organism decizional, este compus din
reprezentanți guvernamentali ai statelor membre care au puterea de a aproba,
modifica sau respinge propunerile Comisiei Europene.
 Comisia Europeană îndeplinește următoarele funcții:
 Inițiază strategii și politici legate de Uniunea Europeană;
 Reprezentarea EAU în negocierile comerciale internaționale;
 Ghidul bugetului UE
 Parlamentul European ales direct de cetățenii Uniunii Europene exercită funcții
consultative;
 Rolul instanței compuse dintr-un reprezentant al fiecărui stat membru este de a
interpreta și asigura aplicarea uniformă a reglementărilor UE.

Prin aplicarea a peste 300 de reglementări adoptate în conformitate cu cartea albă,

statele membre pot fi integrate în Uniunea Europeană. Principalele domenii acoperite de
reglementări sunt:
 standarde, testare, certificare;
 ambalare, etichetare, transporturi;
 ocrotirea sănătăţii;
 comenzile de stat;
 serviciile;
 liberalizarea mişcării capitalului;
 comportamentul întreprinderilor;
 impozite şi taxe;
 armonizarea veterinară şi controale fitosanitare;
 tranzitul naţional şi procedurile privind comerţul în U.E.;
 mişcarea liberă a forţei de muncă şi a specialiştilor în U.E.
 Datorită diferențelor culturale dintre statele membre, integrarea europeană a fost
întotdeauna și este un proces dificil. Deoarece aceste culturi sunt mai asemănătoare decât
diferențele, acest proces este posibil. Cel mai mare impact asupra companiilor americane
este înființarea unei piețe unice și a unei monede unice în gestionarea acestora. Este
important ca fiecare companie să determine acest impact prin analize
Factorii pe care se bazează, și anume:
 factori endogeni:
 profilul firmei;
 cultura organizaţională;
 mărimea firmei;
 resursele;
 calitatea şi caracteristicile managementului;
 strategia adoptată;
 relaţiile cu piaţa internaţională;
 prestigiul şi competitivitatea firmei.
 factori exogeni:
 consumatorii produselor firmei;
 barierele identificate şi eliminate de U.E.;
 piaţa pe care acţionează;
 nivelul concurenţei;
 puterea noilor concurenţi.
Toate organizațiile există și funcționează pentru a furniza bunuri și servicii care să
răspundă nevoilor, cerințelor și așteptărilor beneficiarilor sau clienților lor. Această
declarație este valabilă pentru organizații precum instituții (cum ar fi școli, spitale,
primării) și organizații comerciale (companii sau corporații). Pentru a satisface clienții,
organizațiile trebuie să își determine nevoile. Procesul de determinare și anticipare a
acestor nevoi se numește marketing.
Aceasta este una dintre activitățile importante ale organizației și are o pondere tot
mai mare în atenția managerilor.
Fiecare organizație acționează pe piață prin determinarea cantității de bunuri și servicii
necesare și a producătorilor cu aceleași cerințe de ofertă, gust, cerere și consumatori. Tipul
de piață pe care îl desfășoară organizația este esențial pentru determinarea prețurilor,
cantităților, tipurilor de produse și investițiilor.
 Forma pieței depinde de numărul de producători, de tipul de produse și de gradul de
intrare al concurenților:
1. Concurența dintre mulți producători este foarte acerbă, produsele sunt omogene și
accesul pe piață nu este restricționat. Pe această piață, prețul este determinat de piață, iar
compania nu va afecta prețul atunci când îl utilizează. Există reclame limitate sau
inexistente pe această piață. Acesta este cazul anumitor produse agricole sau materii prime.
2. Concurență monopolistă cu numeroși producători, produse diferențiate și acces
nerestricționat pe piață. Am redus impactul asupra prețurilor și am folosit publicitatea.
Acesta este cazul cu amănuntul. Concurența este alcătuită din preț, publicitate,
ambalare, servicii și reputație.
3. Există două tipuri de obligații în funcție de tipul de produs:
 oligopolul pur unde produsele sunt omogene;
 oligopolul diferenţiat unde produsele sunt diferenţiate.
În ambele cazuri, numărul producătorilor este foarte mic, iar accesul pe piață este
restricționat. Producătorii de pe această piață pot controla prețurile, dar nu există aproape
nici o concurență între oligopoliști. Publicitate intensă pentru marca, produsul sau serviciul
dvs.
4. Un monopol cu puțini sau chiar un singur producător. Aici, producătorii pot controla
prețurile, cu excepția cazului în care prețurile sunt stabilite la nivel guvernamental. Intrarea
pe o astfel de piață este dificilă sau imposibilă. Publicitatea este utilizată doar pentru a
crește cererea pieței. Înțelegerea pieței pe care își desfășoară activitatea este o condiție
necesară pentru succesul companiei.

H. Finanțe
Pentru a funcționa, orice organizație are nevoie de resurse financiare și financiare.
Spre deosebire de instituții, companiile trebuie să aibă acces deplin la fondurile necesare
desfășurării proceselor economice.
 Conducerea companiei trebuie să stabilească coordonatele politicii sale financiare,
care implică:
 Structura capitalului, care este raportul dintre capitalul propriu, fondurile auto-
strânse și capitalul străin;
 Finanțarea investițiilor;
 Prognozați resursele financiare pentru mai mulți ani fiscali.
Structura resurselor financiare determină costul capitalului, care este unul dintre criteriile
pe care se bazează deciziile de investiții.
Obțineți capitaluri proprii din creșterea capitalului social prin contribuții în numerar
și constituirea de rezerve.
Prin amortizare, profiturile rămase nedistribuite rămân în circuitul companiei, prin
vânzarea de active, prin creșterea vitezei de rotație a stocului pentru a realiza
autofinanțarea. Fondurile atrase sunt resurse interne (salarii) și resurse externe: furnizori,
creditori și împrumuturi. Împrumuturile pot fi obținute sub formă de împrumuturi bancare
sau împrumuturi de obligațiuni. Împrumutul depinde de politicile din domeniile profitului
și cifrei de afaceri și de nivelul ratelor dobânzilor percepute de bănci.

I. Tehnologie
Conceptul de tehnologie include mașini și echipamente, metode și abilități. Prin
utilizarea de mașini și echipamente, metode și abilități, puteți utiliza procesele de producție
pentru a consuma materii prime și materiale pentru a obține bunuri economice.
Cercetările de management arată că tehnologia afectează structura organizațională, stilul de
management și organizarea muncii.
Datorită combinației rezultatelor cercetării și a progresului tehnologic, precum și a
dezvoltării societății în ansamblu, acest factor a condus la modificări permanente ale
componentelor sale. În acest sens, literatura și practicile de management consideră
termenul „nouă tehnologie” drept sacru, care reflectă ultimele evoluții în tehnologie, și
anume:
 în comerţul cu amănuntul casele de marcat electronice şi-au modificat parametrii

tehnici reuşind în prezent să ofere informaţii asupra încasărilor, structurii stocului

etc.;

 în producţie introducerea roboticii şi a producţiei asistate de calculator;

  în activitatea de birou utilizarea pe scară largă a performanţelor calculatorului,

internetul, faxul au dus la creşterea eficienţei şi a calităţii muncii.

Tehnologia afectează, de asemenea, numărul și structura pozițiilor. În unele

domenii, tehnologia poate duce la mai puține locuri de muncă cu niveluri scăzute de
formare (producție) sau la o creștere a numărului de angajați (servicii și bănci).
Rezultatul introducerii de noi tehnologii este de obicei o îmbunătățire a calității muncii și a
rezultatelor muncii. Prin urmare, în condițiile care există pe piața muncii cu locuri de
muncă vacante și șomaj, companiile se confruntă cu problema lipsei forței de muncă
calificate.
Datorită concurenței acerbe pentru bunuri și servicii economice de pe piață,
companiile trebuie să își adapteze rapid tehnologia la noile cerințe, pentru că altfel vor
obține produse mai puțin competitive și vor fi eliminate.
Caracteristica economiei de piață este că există concurență între operatorii
economici într-o formă sau alta. Cea mai evidentă formă de concurență este că producătorii
unei anumite mărfuri economice concurează între ei pentru a vinde marfa în cât mai multe
cantități posibil.
Cu toate acestea, există și alte tipuri de concurență mai puțin evidente:
departamentele concurează pentru a atrage cât mai mulți candidați, posturile TV au cât mai
mulți spectatori și fundațiile umanitare primesc cât mai mulți bani din donații și
sponsorizări.
Intensitatea concurenței pe o anumită piață este direct proporțională cu dificultatea pentru
noii intrați de a intra pe acea piață. De exemplu, în comerțul cu amănuntul, concurența este
mult mai intensă decât în producția de oțel.
În cele din urmă, concurența este bună pentru consumatori, care pot beneficia de
astfel de bunuri și servicii de înaltă calitate la un preț corect. Un bun exemplu este așa-
numitul „Anshinkan” (pentru a asigura siguranța și protecția clienților), care stă la baza
activităților companiei japoneze. În acest sens, managementul companiilor japoneze se
concentrează pe deviza: calitate, preț, livrare și servicii. Prin urmare, nu este luat în
considerare doar ținta de „vânzări” care vizează calitatea și prețul specific al companiilor
din America de Nord și Europa de Vest, ci se ține cont și de „satisfacerea deplină a
nevoilor și preferințelor clienților companiei” la momentul livrării . (Când, cum și în ce
condiții) și serviciul după cumpărare.
 J. Angajații și sindicatele
Pentru ca orice organizație să funcționeze corect, indiferent de nivelul său tehnic și
de zona operațională, are nevoie de oameni. Acesta este motivul pentru care fiecare
organizație are o relație directă cu mediul Pentru a putea recruta personal instruit. Oferta de
personal pe piața muncii împărțită în funcție de vârstă, nivel de educație și formare și
experiență este esențială pentru organizație. Acum, acest lucru a condus la formarea și
dezvoltarea unui nou departament de management, și anume managementul resurselor
umane (personal). Managementul personalului are mai multe obiective principale:
recrutare, selecție, angajare, instruire, evaluare, promovare și relații de muncă.
Organizațiile mari au manageri de personal responsabili pentru această activitate, în
timp ce în organizațiile mici și mijlocii, acest tip de proprietate aparține de obicei
directorului general.
Din perspectiva structurii cererii de personal, în timp, cererea pentru industrie din
agricultură, minerit și pescuit a scăzut, în timp ce cererea pentru industriile de servicii este
în creștere, ceea ce nu este favorabil industriei. Prin urmare, mai multe femei sunt angajate
în prezent și angajate în mai multe locuri de muncă cu fracțiune de normă. De fapt, aceasta
este o practică japoneză de management preluată în Statele Unite și Europa de Vest.
Practica utilizează angajați pe termen lung, bine pregătiți, bine pregătiți și angajați
sezonieri care se pot adapta imediat la nevoile în schimbare.
În România, din cauza lipsei unei concurențe reale pe piața muncii, activitățile
angajaților îndeplinesc în mod formal mai multe atribuții. Prin urmare, în multe organizații,
criteriile de selecție, evaluare, motivație și promovare sunt axate pe alte capacități decât
capacitățile organizației și interese.standard. Cu toate acestea, piața muncii din România
crește și ea, iar oamenii devin mai conștienți de descendența americană, care consideră
angajații ca fiind un capital și ca o resursă de bază pentru organizație. Datorită
schimbărilor în structura industriei și a legilor și reglementărilor, sindicatele și-au schimbat
statutul și rolul în timp. În România, sindicatele sunt încă sub o presiune extraordinară
asupra anumitor probleme care nu-i preocupă de fapt pe membrii lor. A intrat în vigoare
Legea contractului colectiv de muncă, care reglementează relația dintre sindicate
(angajați) și angajatori.
 K. Furnizor
Una dintre relațiile importante dintre organizație și mediu este relația cu furnizorii
de bunuri și servicii, deoarece aceștia reprezintă o mare parte din costuri. Prin urmare, a
fost format un departament de management care poate gestiona această relație din
perspectiva planificării, achiziționării, transportului, depozitării și utilizării materiilor
prime și a materialelor.
O organizație poate stabili o relație unică cu un furnizor de materiale, caz în care
organizația va deveni dependentă de acel furnizor sau poate stabili relații multiple pentru
achiziții materiale cooperând cu furnizori multipli. În primul caz, deoarece problemele
furnizorului au un impact asupra operațiunilor sale, acesta prezintă un nivel ridicat de risc.
Există, de asemenea, avantajul unui partener cunoscut care poate negocia un
contract favorabil cu partenerul în ceea ce privește prețul, metoda de plată, asigurarea
calității și confidențialitatea. În cele mai multe cazuri, organizațiile se vor regăsi în a doua
situație, adică mai mulți furnizori ai aceluiași produs, reducând astfel foarte mult riscul de
aglomerare a aprovizionării din cauza problemelor furnizorilor.
Unele organizații se bazează foarte mult pe anumite materiale. Acestea reduc la
minimum problemele cauzate de riscurile de aprovizionare prin următoarele soluții. Aceste
soluții includ: pre-cumpărare, stabilirea strictă a siguranței și inventarului muncii,
semnarea contractelor cu furnizorii cu condiții speciale și chiar achiziționarea companiilor
furnizori.
Achizițiile sunt un domeniu care a fost preluat de conducerea americană și
europeană după ce japonezii au adoptat unele principii, aceasta datorită rezultatelor bune
ale achizițiilor japoneze și ale cererii de achiziții (gestionarea la timp a inventarului).
Pe scurt, organizațiile (și companiile) interacționează cu mediul la trei niveluri:
1. Ca sistem deschis, intrarea este resursele (tehnologie, finanțe, personal, materiale) atrase
din mediu, iar producția este bunurile și serviciile furnizate mediului:
2. Ca partener al participanților (acționari, angajați, furnizori, clienți, bănci, state) care
interacționează cu acesta, trebuie luate în considerare drepturile, nevoile și cerințele
acestora.
3. Ca oportunitate și amenințare de mediu pentru organizație. Oportunitățile descoperite de
organizație în mediu includ: noi piețe, noi tehnologii și informații. Amenințările cu care se
confruntă organizația implică produse concurente, apariția de noi concurenți, schimbări
legislative, crize materiale, dezastre naturale și mișcări politice.
 1.4 Procesul fundamentării opțiunilor strategice pe baza analizei

I. Managementul strategic – modul contemporan de gestionare a afacerilor.

Din punct de vedere istoric, cuvântul „strategie” provine din cuvântul grecesc
„strategos”, care este compus din alte două cuvinte: „stratos”, care înseamnă armată, iar „în
urmă” este responsabil. Diversitatea interpretărilor cuvântului în dicționarele românești
este simplificată la același sens, iar strategia este considerată a fi „cea mai importantă parte
a artei militare, implicând pregătirea, planificarea și desfășurarea războaielor, campaniilor
militare și alte probleme majore acțiuni. O disciplină militară care studiază operațiunile
Marelui Război și pregătește planul Marelui Război.
Practica a dovedit că activitățile economice sunt foarte benefice pentru implantarea
conceptelor strategice. Se poate explica în acest fel: s-au produs o serie de confruntări între
agenții economici care luptă pentru clienți și avantaje competitive, a căror severitate și
consecințe pot fi comparate cu conflicte militare. În plus, spre deosebire de soldații care
încep războaie din când în când, economiștii sunt obligați să lupte în fiecare zi. În cazul în
care viitorul este parțial determinat sau chiar imprevizibil, atunci când oamenii simt mai
mult accelerarea vieții economice și restricțiile impuse de stat (din ce în ce mai multe
companii supraviețuiesc), există o singură cale de a-și crea propriul viitor, crearea sa din
exterior Obiectul impactului asupra mediului, acesta este obiectul impactului asupra
acestuia.
Apariția conceptului de strategie economică este legată de orientarea către piață a
activităților de producție industrială încă din a doua jumătate a secolului 20. Mai târziu, a
fost produs un nou management științific economic-strategic.
 Epoca producerii în masă;
 Epoca comercializării în masă;
 Epoca post-industrială;
În literatura de specialitate, am găsit multe modalități de a defini managementul
strategic. Economiștii de bază care studiază teoria conducerii strategice sunt: I. Ansoff, M.
Porter, S. Hill, A. Thomas Simpson, AJ. Strickland, LWRue, PGHolland, J. Pierce, R.
Robinson, G. Johns, B. Economiștii contemporani legate de implementarea
managementului strategic în condițiile tranziției către o economie de piață, precum Karloff,
includ: O. Nicolescu, C. Russu, I. Verboncu, C. Barbulescu et al.
 Autorii Leslie W. Rue și Phzllis G. Holland definesc managementul strategic ca
„procesul prin care managerii superiori determină direcția și performanța pe termen lung a
organizației, apoi fac o formulare amănunțită, implementarea corectă și evaluarea continuă
a strategiei” (...).
O altă expresie a definiției managementului strategic este definiția lui Hrușciov (E.
Hrușciov), în care „managementul strategic este verificarea și stabilirea obiectivelor de
dezvoltare ale companiei și a activităților interdependente și este prevăzută în planul de
viziune și planul cu scop special , Pentru a putea realiza priorități specifice pe termen lung
pentru activitățile pieței "(...). Autorul consideră că nu este necesar să se stabilească
obiective pe termen lung pentru o economie de tranziție. Instabilitatea mediului și
mijloacele de trai slabe pot deveni obstacole în calea atingerii obiectivelor pe termen lung.
Cu alte cuvinte, credem că managementul strategic poate fi definit ca o serie de
acțiuni și decizii pentru evaluarea oportunităților de afaceri pe termen scurt și lung și
formulăm și implementăm strategii corecte bazate pe particularitățile afacerii pentru a
menține supraviețuirea companiei și prosperitate. împrejurimi. Implementarea
managementului strategic trebuie să răspundă la următoarele întrebări: Ce fel de companie
dorește să devină compania? Unde este suficient? e suficient
Implementarea cu succes a managementului strategic depinde de formularea strategiilor
adecvate. Din aceste motive, este necesar să înțelegem și să înțelegem conceptul și
componentele strategiei (management) și modul de formulare a strategiei.

II. Conceptul şi noţiunile managementului strategic

Misiune:
Scopul general este destinația de bază a supraviețuirii companiei, iar ținta activității
reprezintă misiunea sa. Prin urmare, sarcina este și răspunsul la următoarea întrebare: Ce
fel de afacere? O. Nicolescu îl definește ca fiind „o descriere cuprinzătoare a obiectivelor
și conceptelor de bază (filozofie) ale evoluției și dezvoltării activităților unei companii,
distingând-o de companii similare și derivând domenii sau domenii din aceasta, activități și
piețe. (...).
Unii manageri nu înțeleg sau văd necesitatea stabilirii sarcinilor. Definirea misiunii
companiei joacă un rol important în dezvoltarea în continuare a strategiei. Este punctul de
plecare și standardul pentru alegerea unui plan strategic. Dacă obiectivul de bază al
companiei este necunoscut, este dificil să alegeți cea mai bună alternativă.
 De obicei, sarcina pare evidentă - faceți bani. În timpul analizei amănunțite a
acestei probleme, a devenit clar că este greșit să se trateze veniturile ca pe o sarcină
generală, deși nu există nicio îndoială că creșterea veniturilor este un obiectiv important.
Este mai important să stabiliți cum să obțineți venituri în funcție de particularitatea
mediului de afaceri al companiei. Alegerea sarcinilor restrânse (cum ar fi veniturile) este
limitată
Conducerea studiază posibilitatea unor alternative fezabile în procesul decizional.
Potrivit lui M. H. Mescon, M. Potrivit lui Albert și F. Khedouri, formularea sarcinii
trebuie să includă următoarele:
1 Sarcina firmei din punct de vedere al produselor şi serviciilor.
2 Mediul extern în raport cu firma, care determină principiile ei de activitate.
3 Cultura organizaţiei. Tipul climatului existent în cadrul firmei. Tipul clientelei
atrasă de acest climat.
Cu alte cuvinte, acestea sunt produsele companiei, serviciile, tehnologiile de
aplicare, piețele de vânzare, metodele de vânzare etc. Nu este obligatoriu să enumerați
toate caracteristicile enumerate mai sus în definiția sarcinii. Evidențiați doar conținutul
care subliniază mai precis destinația companiei și originalitatea acesteia din perspectiva
managementului companiei.
Definirea sarcinilor numai pentru managerii de afaceri nu este suficientă.
Persoanele care sunt interesate de acest lucru în interiorul și în afara companiei trebuie să
declare, să comunice și să înțeleagă public.
Familiarizarea angajaților cu valorile personale și de management susținute de
companie ajută la stabilirea ideilor, a culturii activităților companiei și a eticii care trebuie
să stea la baza luării deciziilor și acțiunii. Oamenii de interes extern sunt potențiali
angajați, sponsori, investitori și clienți. Înțelegerea misiunii oferă un ghid ușor pentru
alegerea unei companii care să se potrivească intereselor dumneavoastră.
Există diferite moduri de declarare a sarcinilor: sarcinile sunt incluse sub forma
numelui companiei, declarației publice, valoarea estimată etc.

III. Obiectivul
Încă de la început, misiunea reprezintă punctul de plecare pentru dezvoltarea în continuare
a strategiei, iar obiectivul, așa cum a spus C. Barbulescu, „de a ghida activitățile companiei
pentru a obține performanțe economice și, în același timp, pentru a permite companiei să
înțeleagă sfera sa de aplicare.
 Compania trebuie să se dezvolte în această direcție și să se dezvolte în direcția
dorită ". L.W.Rue of P.G. Lue în Olanda folosește termenul „obiectiv” pentru a înțelege-
„stabiliți obiectivele care trebuie atinse” (...). Economiștii M.H. Mescon, M. Albert și F.
Khedouri definesc un obiectiv ca „rezultatul sau situația specifică finală pe care echipa
speră să o atingă în procesul de cooperare” (...).
Credem că obiectivele sunt acele componente ale strategiei care răspund la
întrebări: Unde este suficient? De asemenea, reprezintă o expresie calitativă sau cantitativă
a rezultatului dorit într-o perioadă de timp fixată.
Potrivit lui I. Ansoff, comportamentul strategic și stabilirea obiectivelor depind de
orientarea valorică a companiei, iar orientarea valorică a companiei se reflectă de obicei în
misiunea companiei. Conform clasificării lui W.D. Guth și R. Tagiuri, orientarea valorică
este împărțită în 6 grupe conform tabelului următor.

Categorii de valori Tipul obiectivelor preferate de

companii
Teoretice Adevărul Cercetări pe termen lung
Cunoştinţe şi elaborări
Gândirea raţională
Economice Practicabil Creştere
Util Profitabil
Acumularea bogăţiei Rezultate
Politice Putere Volumul capitalului, vânzărilor,
Acceptare (recunoaştere) numărul lucrătorilor
Sociale Relaţii bune omeneşti Responsabilitate socială referitor
Simpatie profitabilităţii
Lipsa conflictului Concurenţă indirectă
Atmosferă binevoitoare
Estetice Armonie artistică Design-ul articolelor
Componenţă Calitatea
Formă şi simetrie Atractivitate chiar în pofida
benefiicului
Religioase Înţelegere în univers Etică
Probleme morale

Conform orizontului, distingem obiectivele din economia națională, sectorul și

obiectivele corporative. La rândul lor, obiectivele companiei sunt împărțite în structuri
ierarhice. Prin urmare, misiunea este cel mai înalt nivel al companiei. Obiectivele aplicate
în întreaga întreprindere se numesc obiective corporative sau obiective care acoperă
întreaga activitate.
În al doilea rând, pe măsură ce ierarhia scade, se urmăresc obiectivele departamentale, iar
obiectivele departamentale sunt derivate din obiectivele generale, obiectivele
departamentale, nivelurile subsectoriale economice și, în final, obiectivele personale.
Un alt criteriu de clasificare este intervalul de timp, care se referă la perioada de
timp pentru atingerea obiectivului. Conform acestei linii de gândire, distingem obiectivele
pe termen lung (mai mult de 3 ani), obiectivele pe termen mediu (1-3 ani) și obiectivele pe
termen scurt (până la 1 an). O. Nicolescu a integrat obiectivele companiei și obiectivele pe
termen lung, numindu-le obiectivele de bază. Conform modului de exprimare, distingem
scopuri cuantificabile și necuantificabile.
IV. Strategia
Următoarea întrebare la care trebuie să răspundă managementul strategic este: Este
suficient? Obțineți rezultatul dorit. Aici, luând în considerare schimbările din mediul de
activitate, se presupune că planificarea, organizarea și implementarea tuturor acțiunilor
activităților corporative în scopul realizării obiectivelor și misiunilor companiei este doar
strategia companiei.
În schimb, conceptul de strategie este definit, iar diferiți autori diferă prin nuanțe și
concentrare.
Conform definiției lui M.H. Mescon, M. Albert și F. Khedouri, strategia este „un
plan complex, multilateral și detaliat conceput pentru a asigura realizarea misiunii
companiei și realizarea obiectivelor acesteia” (...). Economistul român O. Nicolescu a
adoptat o abordare similară, desemnând strategia ca „colecția principalelor obiective pe
termen lung ale organizației, principalele metode pentru realizarea acestora și resursele
alocate pentru a obține un avantaj competitiv pe baza acestei metode.
C. Bărbulescu, un alt economist român, a dat o definiție mai cuprinzătoare,
exprimând strategia ca „un concept complex care poate asigura cel mai bun mod de a
atinge obiectivele stabilite și acțiunile care trebuie întreprinse pentru atingerea obiectivelor
stabilite, indiferent de principala zonă funcțională sau principalul departament operațional
țintă, cum să alocați resurse diferitelor departamente operaționale, departamente și
departamente funcționale, cum să răspundeți la schimbările de mediu în cele mai bune
condiții și cum să stabiliți în diferite departamente sau domenii de afaceri cât mai
competitive ".
 Prin analiza diferitelor definiții ale conceptului strategic, se obțin principalele
caracteristici ale strategiei:
1 Orice strategie este de a atinge misiunea și obiectivele companiei. Acestea sunt
direcțiile de bază ale strategiei.
2 Strategia este orientată pentru o perioadă de timp în viitor, iar principiul obișnuit
este acela de a asigura un viitor eficient în detrimentul penuriei actuale.
3 Orice tip de strategie nu are un anumit grad de risc. Această situație se datorează
faptului că strategia a fost formulată în circumstanțe incerte și nu poate prezice cu
precizie viitoarele schimbări de mediu.
4 Domeniul de aplicare al strategiei este întreaga organizație (de obicei o organizație)
sau o parte importantă a acesteia.
5 Acțiunile strategiei sunt conținute în timp: pornire, continuare sau finalizare.
6 Strategia se bazează pe metodele relevante ale organizației și mediul său de
operare.
7 Strategia este rezultatul negocierilor explicite sau implicite între părțile interesate,
iar toate părțile pot obține unele avantaje din aceasta.
8 Implementarea cu succes a strategiei depinde de reflectarea și toleranța intereselor
părților interesate. Strategia Willy-Nilly este cea mai bună combinație de acțiuni
pentru exprimarea intereselor tuturor proprietarilor, managerilor, angajaților,
clienților sau furnizorilor.
9 Politica strategică se bazează pe principiul echității, care include mai multe planuri
strategice și cea mai eficientă alegere.
10 O strategie de succes reflectă sau conduce la formarea unei culturi organizaționale,
care își exprimă comportamentul și atitudinea.

V. Clasificarea strategiilor

În dezvoltarea și dezvoltarea reală a managementului strategic, au fost aplicate

diverse strategii, iar aceste strategii necesită o introducere cuprinzătoare și ordonată a
tipurilor lor. Acest lucru asigură o aplicare mai adecvată a strategiei, care este cea mai
potrivită pentru coordonatele punctului de plecare și al punctului de sosire al structurii
economice.
 Nu există o clasificare unică pentru o strategie completă. Conform criteriilor de
clasificare, aceeași strategie poate fi legată de diferite grupuri de strategii. Acest lucru se
datorează faptului că economiștii folosesc metode diferite pentru standardele de clasificare
economică.
Criteriile generale pentru gruparea strategiilor depind de intervalul de timp, după
care vom distinge strategiile pe termen scurt, pe termen mediu și pe termen lung.
Pentru strategiile pe termen scurt, luați în considerare stabilitatea relativ constantă a
factorilor de producție. Prin urmare, obiectivul companiei este de a utiliza cât mai eficient
posibil factorii de producție disponibili (mașini, forță de muncă, materiale, energie etc.).
Conceptul de termen scurt nu poate fi limitat la intervale de timp precise. Pentru
unele companii, este vorba de câteva săptămâni, în timp ce pentru altele, este de câteva
luni, dar nu mai mult de un an.
În ceea ce privește strategia pe termen mediu, obiectivul companiei este de a-și
extinde amploarea afacerii (extinderea, modernizarea, reorganizarea diferitelor procese,
extinderea gamei de produse etc.). În acest caz, se poate considera că acești factori se pot
schimba în acest timp, dar fluxul de bază al procesului rămâne neschimbat.
În cazul unei strategii pe termen lung, compania va lua în considerare posibilele
modificări ale factorilor de producție și posibilele modificări ale proceselor tehnice ale
companiei pentru luarea de măsuri asupra factorilor de producție.

№ Criteriul de clasificare a Autorii Strategii grupate în funcţie de

d/o strategiilor criteriu
1. Din punct de vedere al Michael Porter 1. De diferenţiere
avantajului strategic şi 2. Bazată pe costuri mici
zona strategiei 3. Focalizată

2. După caracterul şi Henrz Mintzberg 1. Statice

starea evolutivă 2. Dinamice
3. În funcţie de vectorul de Henrz Mintzberg 1. De penetrare
dezvoltare 2. De dezvoltare a pieţii
3. De dezvoltare a produsului
4. De diversificare

4. După nivelul ierarhic G.W.Hofer 1. De firmă

D.Schendel 2. Economice
3. Funcţionale
5. În raport cu David Collins 1. Asigurătoare
caracteristicele 2. Dedicate
obiectivelor 3. De creştere treptată
4. Oportuniste

6. După caracterul de Zvan Allaire 1. De creare şi dominare a peţii

dominare a peţii 2. De diversificare

7. După avengura de piaţă Zvan Allaire 1. De segmentare

2. De expansiune
3. De mondializare

8. După criteriul Zvan Allaire 1. De concentrare

crenelelor de piaţă 2. De specializare
3. De interstiţii

9. După criteriul Zvan Allaire 1. Strategii ale firmelor din

diversificării în sectoare sectoare de industrii nelegate
industriale nelegate 2. Strategii de holdinguri
financiare

10. După nivelul de Leslie W. Rue Phzllis 1. Strategii la nivel de

elaborare G.Holland organizaţie de tip superior
2. Strategii la nivel de
întreprindere sau centru de
afaceri

Fig.-Matricea strategiilor generice după M.Porter

 O strategie de diferențiere este tendința unei companii de a-și evidenția produsele
pentru a le vedea din gama producătorilor concurenți. Acest lucru se realizează prin
produse de înaltă calitate, servicii post-vânzare, mărci comerciale, tehnologii aplicabile etc.
Trebuie remarcat faptul că produsele trebuie diferențiate în mod rezonabil (în mod
rezonabil) pentru a exclude clienții de la „respingerea produselor standard ale concurenților
la prețuri mai mici și respingerea produselor companiei”.
Cea mai mică strategie bazată pe costuri este potrivită pentru producția de masă sau
producția de masă și își propune să transforme compania într-unul dintre cei mai ieftini
producători din industrie.
Cea mai mică strategie bazată pe costuri este potrivită pentru producția de masă sau
producția de masă și își propune să transforme compania într-unul dintre cei mai ieftini
producători din industrie. Obțineți profituri aplicând efecte de scară la reducerea costurilor
generale și la creșterea vânzărilor.
Se recomandă aplicarea strategiilor cheie pe segmente de piață mai puțin fragile sau
piețe de nișă pentru a promova reducerea prețurilor sau produse diferențiate. Avantajul
competitiv al companiei provine din gradul său ridicat de specializare a produselor, care
poate satisface nevoile speciale ale segmentelor de piață în condiții mai bune decât
producătorii întregii linii de produse.
Strategia dinamică implică schimbări în natura activităților întregii companii sau a
activităților sale importante.
Conform principiului al doilea, companiile pot folosi penetrarea, dezvoltarea pieței,
dezvoltarea produselor și strategiile de diversificare pentru a-și dezvolta propriile activități.
Strategiile de penetrare includ promovarea produselor existente pe piețele existente
pentru a crește cota de piață deținută. Acest lucru se poate realiza utilizând una sau mai
multe dintre următoarele acțiuni pentru a exclude micii concurenți: creșterea producției,
îmbunătățirea calității, prețuri mai mici etc.
Strategia de dezvoltare a pieței trebuie să asigure că produsele existente sunt
vândute pe piețe noi și extinse pe alte piețe. Strategia de dezvoltare a produselor reprezintă
creșterea producției și vânzarea produselor existente prin utilizarea mai bună a capacității
de producție existente sau prin creșterea capacității de producție existente. Strategia de
diversificare vizează extinderea gamei de produse în același domeniu de activitate sau
domenii conexe.

38
 Potrivit lui D. Collins, strategiile pot fi împărțite în patru tipuri în ceea ce privește
metodele de investiții ale țintei, modul de încheiere a contractelor, caracteristicile riscurilor
și cerințele organizaționale.
Strategia de asigurare își propune să asigure un grad ridicat de flexibilitate în
diferite schimbări de mediu. Acestea se caracterizează printr-o abordare investițională
cuprinzătoare pentru a face față oricărei situații posibile, și anume: proiecte paralele de
cercetare și dezvoltare, echipamente flexibile neprofesionale, distribuție geografică a
fabricilor, producție de masă, inclusiv investiții în oportunități majore. Baza pentru
încheierea unui contract este asigurarea tradițională. Nivelul mediu de activitate necesită ca
acesta să fie afectat de riscuri.
Obiectivele strategiei dedicate și obiectivele cheie de investiții sunt mai bune decât
cele ale concurenților și se concentrează pe un singur proces sau proiect de dezvoltare a
produselor, echipamente speciale, o gamă stabilă de produse, o singură regiune și proiecte
de dezvoltare. Principiul încheierii unui contract este pe termen lung. Concentrația este
dominantă în ceea ce privește cerințele organizaționale, autosuficiența și riscul, iar
concurenții pot proceda în mod similar.
Caracteristica unei strategii bazate pe creșterea treptată este că acțiunile treptate
sunt întreprinse numai dacă acțiunea anterioară este eficientă și pregătită pentru pasul
următor. Investiția în aceeași ordine de gândire se realizează prin succesiunea și
conexiunea cu ultima investiție. Condiția este: extinderea cercetării și dezvoltării pe
măsură ce apar rezultatele, extinderea capacității numai pe baza comenzilor primite și
cercetarea de marketing. Extinderea treptată de la una piață pe o piață. un alt. Sistemul
organizațional se caracterizează prin gestionarea proiectelor, planificarea atentă,
programarea timpului și controlul sistemului.
Strategiilor oportuniste le lipsește principiile și le vor dezvălui pe baza situației.
Metodele de investiții sunt flexibile și adaptabile, cum ar fi subcontractarea forței de
muncă, resursele partajate cu alte companii, echipamentele generale și finanțarea externă.
Principiul încheierii de contracte este cantitățile pe termen scurt și pe termen scurt. În
alianțe și întreprinderi comune, se practică parteneriate. Funcționarea sistemului
organizațional este extrem de incertă și nu există un avantaj competitiv efectiv.

39
 Conform clasificării lui GW Hofter și D. Schendel, strategia companiei implică
aspecte organizaționale ale companiei, aspecte economice - asigurarea competitivității în
industrie și aspecte funcționale - asigurarea optimizării companiei. Folosiți resurse și
rezultate.
Țările în tranziție au multe strategii adaptate la situații specifice. Din perspectiva
tipurilor de obiective și a naturii metodelor, distingem privatizarea, reorganizarea,
managementul, tranziția la o societate mixtă (joint venture), inovația și strategiile ofensive.
O strategie de privatizare este o serie de acțiuni care transferă moștenirea de la proprietatea
de stat la una sau mai multe proprietăți private sau corporative.
La bază această strategie este legislația actuală în ceea ce privește procedurile
pentru transferul proprietăților de stat și modul în care managerii de afaceri gestionează
proprietățile de stat.
Strategia de restructurare se concentrează pe repoziționarea și / sau ajustarea
parțială sau completă a nivelului activităților companiei pentru a asigura supraviețuirea și
profitabilitatea acesteia. Aceasta implică schimbări majore în activitățile de producție și
management, care sunt de obicei dificile de realizat și suportate de angajați.
Strategia de management include remodelarea de bază a structurii și
caracteristicilor funcționale ale sistemului de management al companiei (decizie,
informații, organizare, managementul metodelor). Implică o reproiectare a
managementului foarte laborioasă și o echipă de management eficientă și determinată.
Strategia de a se transforma într-o asociere în comun consideră o asociație de
parteneri străini permanenți care devin coproprietari. Acesta își propune să obțină un
avantaj competitiv prin absorbția mai multor resurse, implementarea de noi produse și
servicii și intrarea pe noi piețe.
Strategia francizei
Strategia de inovare se concentrează pe promovarea rapidă a progresului tehnologic
și științific sub formă de noi produse și modernizare, tehnologie îmbunătățită și noi sisteme
organizaționale. Are un potențial ridicat de cercetare și dezvoltare și producție.
Strategia ofensivă se concentrează pe intrarea pe noi piețe și îmbunătățirea poziției
dvs. pe piața actuală. Se bazează pe producție comercială ridicată și potențial financiar.

40
 Conform dinamicii obiectivului, distingem strategiile de supraviețuire, întreținere și
creștere.
Strategiile de supraveghere sunt cele care își concentrează acțiunile pe controlul
crizelor fără a determina falimentul companiei. Ele sunt de obicei de scurtă durată, au
experimentat o strategie de restructurare sau creștere sau o simplă strategie de faliment sau
restructurare.
Strategia de întreținere.
Strategia de creștere
Strategiile macroeconomice, cum ar fi strategiile de dezvoltare pentru
întreprinderile mici și private, sunt, de asemenea, caracteristice țărilor în tranziție.
În ultimii zece ani, numărul întreprinderilor mici a crescut brusc din cauza concurenței, dar
în ultimii ani a scăzut încet. Pentru Republica Moldova, strategia de dezvoltare a
întreprinderilor mici nu a fost bine gândită. Deși au fost create condițiile pentru nașterea
acestui sector, impactul acestuia asupra economiei naționale nu este mare, deoarece mediul
implantat în acest sector nu este suficient pentru a-l înflori.
Pornind de la procesul de creare a unei mici afaceri foarte birocratice, prezența
infracțiunilor în domeniul locului și distribuția puterii de piață, politicile fiscale ineficiente
și posibilitatea evitării acestei situații, toate cresc gradul de risc pentru: Antreprenor.
Avantajele multiple ale întreprinderilor mici nu pot fi utilizate pe deplin.
În ceea ce privește strategia de dezvoltare a companiilor private, merită menționat faptul că
printr-o serie de măsuri precum restructurarea, izolarea financiară, impozitarea și plata
datoriilor istorice, precum și asistența tehnică din partea organizațiilor internaționale,
aceasta se adresează mai mult întreprinderilor private mari.
Judecând după strategiile enumerate mai sus, strategia companiei nu este o strategie
pură. De obicei, strategia companiei este o combinație complexă de mai multe strategii
care nu se exclud reciproc.

41
 1.5 Dobândirea avantajului concurențial prin intermediul strategiilor organizaționale

După cum se observă din definiţie, principalele elemente ale strategiei economice a firmei
sunt următoarele:
1 Misiunea
2 Obiectivele strategice
3 Modalităţile de realizare (acţiune)
4 Resursele
5 Termenele
6 Avantajul competitiv (concurenţial)

a) Misiunea

Scopul misiunii este de a se asigura că sunt întreprinse acțiuni pentru atingerea

obiectivelor stabilite în strategie, în cadrul procedurilor adecvate pentru alocarea și
utilizarea resurselor. Rolul formulării sarcinilor este:
 Asigurați-vă că energia și resursele sunt concentrate pe obiectivele urmărite;
 Puneți fundamentul pentru a stimula utilizarea resurselor alocate într-un anumit
mod;
 Promova integrarea obiectivelor strategice în mecanismul organizațional al
companiei;
 Dezvoltarea obiectivului general al strategiei și transformarea acestuia în obiective
legate de cost, timp și rezultate care pot fi evaluate și controlate.

b) Obiectivele strategice

Obiectivele strategice sunt de obicei obiective pe termen lung (3-5 ani), implicând
toate activitățile companiei sau ale principalelor sale departamente. (De exemplu,
obiectivul strategic al companiei este creșterea cifrei de afaceri cu 30%, reducerea
costurilor cu 20% și creșterea profitabilității cu 7% în următorii 5 ani).

42
 Scopul este prima componentă operațională a strategiei, se bazează pe analiza
rezultatelor companiei, a potențialului și a mediului în care interacționează și este formulat
din sarcinile stabilite. În funcție de conținutul său, obiectivele pot fi împărțite în două
categorii:
 Obiective economice, care se referă la:

 câştigul pe o acţiune

 valoarea acţiunilor

 profitul

 rata profitului

 cifra de afaceri

 eficienţa capitalului

 calitatea serviciilor

Obiectivele economice joacă un rol decisiv în managementul companiei, deoarece

exprimă cele mai stricte și mai puternice interese ale proprietarului.
 Obiective sociale. Astfel de obiective pot fi:

 controlul poluării

 cooperarea cu autorităţile

 salarizarea şi condiţiile de muncă

 satisfacerea clienţilor prin calitatea şi preţul serviciilor oferite

 relaţiile cu furnizorii şi clienţii.

43
 Obiectivele sociale nu sunt atât de frecvente în strategia corporativă, dar au crescut
rapid în ultimele decenii, în special pentru companiile mici și mijlocii. De-a lungul
timpului, acest obiectiv (mai puțin cunoscut și utilizat în țările din Europa Centrală și de
Est) s-a dovedit a avea un impact semnificativ asupra dezvoltării și performanței
companiei.

c) Modalităţile de realizare (acţiune)

Modul de realizare (acțiune) reprezintă acțiunea de atingere a obiectivului. Astfel

de metode pot fi: renovarea, diversificarea producției, asimilarea de noi produse,
pătrunderea pe piețe noi, specializarea producției, modernizarea producției și vânzărilor,
îmbunătățirea instruirii personalului și computerizarea activităților. Aceste abordări
strategice se numesc factori de creștere a companiei, deoarece indică direcția dezvoltării
companiei. Utilizarea uneia sau mai multora dintre metodele de mai sus va afecta cantitatea
și caracteristicile de calitate ale activităților companiei. (De exemplu, diversificarea
producției include: îmbunătățirea fundației materiale prin noi investiții, schimbarea
structurii profesionale a angajaților, noi activități, noi sarcini, noi responsabilități și noi
resurse).

d) Resursele

Resursele strategice sunt de obicei furnizate sub formă de strategii globale sau
fonduri de investiții. Specificați sursa acestor fonduri: resurse proprii sau resurse
împrumutate.

e) Termenele

Termenii incluși în această strategie includ:

 Termenul inițial reprezentând data de începere a strategiei;
 Termen intermediar, reprezentând progrese majore în atingerea obiectivelor
strategice;
 Termenul, care stabilește data de încheiere pentru implementarea strategiei.
Principalul aspect al termenelor este de a sincroniza termenele stabilite, luând în
considerare evoluția și particularitatea celorlalte elemente ale strategiei (obiective, acțiuni,
resurse).

44
 f) Avantajul competitiv (concurenţial)

Succesul companiei depinde în mare măsură de avantajul său competitiv față de

concurenți. Necesitatea evaluării continue a poziției competitive a companiei este esențială
din două motive:
 Evaluează capacitatea sa de a-și stabili și menține poziția pe piață;
 Fii într-o poziție avantajoasă în rândul concurenților și obții avantaje competitive
(competitive).
Peter Drucker a identificat opt domenii de performanță care sunt critice pentru
succesul pe termen lung al companiei:
 poziţia pe piaţă;

 inovaţia;

 productivitatea;

 resursele fizice şi financiare;

 rentabilitatea;

 performanţele şi dezvoltarea managerilor;

 performanţele şi atitudinea salariaţilor;

 responsabilitatea publică.

Obținerea și / sau menținerea unui avantaj competitiv (competitiv) este văzută ca o

prioritate de bază pentru managementul companiei. Orice manager trebuie să se întrebe
despre avantajele pe care le-a câștigat în trecut și despre cei care își susțin acum afacerea,
astfel încât să poată judeca avantajul competitiv care îi va asigura viitorul succes.

45
 Avantajul competitiv (competitiv) poate fi măsurat prin următoarele metode:
 Avantaj de cost, chiar dacă stabilesc prețul la sau sub nivelul prețului pieței, poate
permite, de asemenea, companiei să obțină o marjă de profit mai mare decât
concurenții săi;
 Diferențierea își propune să ofere companiei produse sau servicii.Consumatorii
consideră că produsul sau serviciul este unic pe piață și este complet diferit de alte
produse și servicii;
 Fiind centrată pe piață, ceea ce înseamnă că compania are capacitatea de a acoperi
piețe mai mari sau segmente de piață individualizate.

46