UNIVERSITATEA

FACULTATEA

Abordarea sistemică a firmei

Coordonator ştiinţific:

Absolvent:

LOC
AN
 CUPRINS

INTRODUCERE 6
CAPITOLUL I FIRMA CA SISTEM. ELEMENTE
7
FUNDAMENTALE
1.1. Noțiunea de sistem 7
1.2. Abordarea sistemică a întreprinderii 9
1.3. Funcţiile managementului 12
CAPITOLUL II ORGANIZAREA FIRMEI 29
2.1. Organizarea structural 29
2.2. Organizarea procesuală a firmei 36
CAPITOLUL III ANALIZA SISTEMICĂ A
44
MANAGEMENTUL FIRMEI ADEPLAST SRL
3.1. Descrierea SC Adeplast SRL, structura şi obiectul sau de
44
activitate
3.1.1. Date de identificare 44
3.2. Mediul fimei 46
3.3. Analiza sistemului managerial 56
3.4. Obiective strategice de dezvoltare a firmei 60
3.5. Politica de investiţii 63
3.6. Proiectarea sistemului informaţional- informatic 67
3.7. Analiza SWOT 72
CONCLUZII 75
BIBLIOGRAFIE 78
LISTA NOTAŢIILOR (ABREVIERILOR)

SRL Societate cu Răspundere Limitată

SĂ Societate pe Acţiuni
PERT Programul de Evaluare şi Examinare Tehnica
PEST Politic, Economic, Social și Tehnologic
CAEN Clasificarea activităţilor din economia naţională
PAL Placi Aglomerate de Lemn
UM Unităţi monetare
CA Cifra de Afaceri

LISTA FIGURILOR

Fig. 1.1. Funcţiile managementului 12

Fig. 3.1. Ponderea salariaţilor după sexe 51
Fig. 3.2 Analiza SWOT la SC ADEPLAST SRL 75

LISTA TABELELOR
 Tabel 3.1. Domeniul de activitate al întreprinderii 45
Tabelul 3.2 Asociaţii S.C. ADEPLAST S.R.L 45
Tabelul 3.3 Conducerea societăţii S.C. ADEPLAST S.R.L 45
Tabel 3.4. Evoluţia vânzărilor exprimată prin cifra de afaceri
49
(milioane lei)
Tabelul 3.5 Structura personalului la S.C.ADEPLAST S.R.L 50
Tabelul 3.6. Structura salariaţilor după sex 51
Tabelul 3.7. Raportul între productivitatea muncii şi salariul mediu 52
Tabelul 3.8. Lista deciziilor adoptate 57
Tabelul 3.11. Situaţia documentelor informaţionale 58

INTRODUCERE

Noţiunea de sistem este considerată una dintre cele mai cuprinzătoare

realizări ideatice a gândirii umane. Sistemul poate fi definit, în cea mai sintetică
expresie, precum un grup de elemente între care se stabileşte un ansamblu de relaţii
şi interconectări.
Ca orice sistem, firma funcţionează atunci când are loc transformarea
elementelor sale componente.
Lucrarea de licenţă cu titlul ABORDAREA SISTEMICĂ A FIRMEI a
fost elaborată pe trei capitole, primele doua fiind de cercetare fundamentală, iar
ultimul de cercetare aplicativă.
 În primul capitol - FIRMA CA SISTEM. ELEMENTE
FUNDAMENTALE, am realizat detalii introductive de sistem si abordarea
sistematica a intreprinderii. Capitolul se incheie cu functiile managementului.
Al doilea capitol - ORGANIZAREA FIRMEI, ofera aspecte ale
organizarii structurale si ale organizarii procesuale a firmei.
La capitolul al treilea –ANALIZA SISTEMICĂ A MANAGEMENTUL
FIRMEI ADEPLAST SRL, s-a prezentat cercetarea aplicativa si s-au
oferit detalii si caracteristici ale firmei in sine, precum analize, obiective si stratecii
de dezvoltare.

Cuvinte cheie: sistem, structura, management, marketing, organizare

CAPITOLUL I
FIRMA CA SISTEM. ELEMENTE FUNDAMENTALE

1.1. Noțiunea de sistem

Noţiunea de sistem este considerată una dintre cele mai cuprinzătoare
realizări ideatice a gândirii umane. Sistemul poate fi definit, în cea mai sintetică
expresie, ca un sistem de elemente între care se stabileşte un ansamblu de relaţii şi
interconectări. Se poate spune, deci, că structura sistemului este dată atât de
numărul elementelor ce formează respectivul sistem, cât şi de conexiunile şi
relaţiile de comunicare dintre acestea.
Un mod particular de comandă a unui sistem îl reprezintă reglarea care
pentru un centru de comandă presupune a proceda astfel încât funcţionarea unui
sistem comandat să conducă către o anumită stare voită, adică la atingerea
obiectivelor propuse. Un sistem poate fi împărţit în subsisteme atât pe verticală cât
şi pe orizontală. Pe verticală, sistemul poate fi împărţit în subsisteme pe diferite
nivele înrudite cu ajutorul unui centru de comanda. Pe orizontală, un sistem poate
fi deseori structurat în subsisteme specializate într-o anumită funcţie precisă. În
acest caz, în cazul centrul de comandă de nivel superior precum şi pentru celelalte
subsisteme componente se pune problema coordonării sistemului. Subsistemele
paralele trebuie să aibă obiective ale căror realizare să permită atingerea
obiectivelor sistemului de nivel superior. Funcţionarea ansamblului subsistemelor
este necesar să se facă prin evitarea oricăror conflicte ce ar putea să apară.
Privită ca sistem economic, firma cuprinde următoarele elemente
definitorii1:
1. personalul (resursele umane), caracterizat (e) prin diverse variabile de
stare cum sunt: vârsta, sexul, funcţia, calificarea, vechimea în muncă sau la locul
de muncă;
2. mijloacele materiale, mai exact maşini, utilaje, instalaţii în cazul carora
bilanţul contabil reţine două variabile de caracterizare: valoarea şi categoria de
imobilizări în care se încadrează. Alte variabile de stare se pot referi la natura
echipamentului, puterea instalată sau capacitatea de producţie;
3. obligaţiile, drepturile şi mijloacele financiare ale întreprinderii care sunt
incluse în bilanţ sub formă valorică şi care se referă la dreptul de proprietate asupra
altor firme sub forma acţiunilor deţinute, a creanţelor şi a lichidităţilor disponibile
în bancă sau în casă;
4. produsele finite, materiile prime, semifabricatele sau produsele în curs
de fabricaţie ce se găsesc în bilanţ sub denumirea de valori de exploatare, în
conturile de exploatare. În firme pot fi identificate şi alte elemente reprezentate ca
entităţi: brevetele de fabricaţie, ansamblul cunoştinţelor tehnice şi ştiinţifice ale
membrilor întreprinderii, informaţiile intrate şi folosite de către sistem.

1
Cismasu, Irina, Margulescu, Dumitru, cond. st., Analiza de sensibilitate. Concept şi aplicaţie în diagnosticul
strategic al întreprinderii: teza de doctorat. Editura A.S.E., Bucureşti 2003, pag. 72;
 Finalitatea activităţii oricărei firme este exprimată de obiectivele atinse.
Problema, ce se află încă în discuţia specialiştilor, este existenţa obiective
superioare întreprinderilor, sau obiectivele întreprinderii rezultă din însumarea
obiectivelor membrilor săi (a elementelor sale componente), ori ale centrelor de
comandă ale fiecăruia dintre subsisteme2.
Ceea ce se poate afirma cu certitudine este faptul că finalitatea atinsă de
orice lucrător al firmei este determinată de anumite ţeluri: atunci când persoana
respectivă este, de exemplul antreprenorul, scopurile sale sunt similare cu ale
organizaţiei pe care o conduce. De-a lungul diferitelor stadii ale dezvoltării
economice finalitatea întreprinderii a suferit mai multe mutaţii. Raportată la mediul
său tradiţional, firma are drept obiectiv asigurarea celor necesare subsistenţei sau
satisfacerea necesităţilor grupului uman care o compune.
În cazul urmăririi maximizării profitului, aceasta devine raţiunea de a fi a
respectivei activităţi economice şi, de asemenea, preocuparea principală, reducând
cât se poate de mult orice preocupare de ordin social.
Firmele actuale se dezvoltă într-un mediu postindustrial, postmodern, în
care sunt supuse unor restricţii cum sunt concentrarea, adică gruparea
întreprinderilor în ansambluri de mari dimensiuni, internaţionalizarea prin care
firmele urmăresc să-şi extindă cotele de piaţă în străinătate, pentru a-şi vinde
produsele, precum şi participaţia care conduce la integrarea organică a
personalului, adică adeziunea la obiectivele firmei, colaborarea la luarea deciziilor
care îi vizează, precum şi cointeresarea în atingerea rezultatelor favorabile
(benefice) ale firmei.

1.2. Abordarea sistemică a întreprinderii

Ca orice sistem, firma funcţionează atunci când are loc transformarea
elementelor sale componente.

2
Dinu, Eduard, Diagnosticul strategic al firmei: studii de caz şi lucrări aplicative, Editura Economică, Bucureşti
2003, pag. 35;
 Pentru a se realiza transformarea productivă, întreprinzătorul reuneşte şi
combină în anumite proporţii şi de o manieră specifică factorii de producţie
achiziţionaţi din exteriorul întreprinderii.
Producţia, care este rezultatul acestui proces, se prezintă sub forma de
bunuri materiale sau servicii (într-un cuvânt, ieşiri sau output-uri). Transformarea
productivă este de fapt ceea ce se numeşte proces de producţie. Generalizând, se
poate spune că aceasta reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul
mijloacelor de muncă şi a proceselor specifice care au loc în legătură cu
transformarea obiectelor muncii în produse finite.

Procesul de producţie cuprinde două părţi distincte3:

1. procesul tehnologic,
2. procesul de muncă.

Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă, cantitativă şi

calitativă a obiectelor muncii prin modificarea formelor, dimensiunilor,
compoziţiei chimice sau structurii interne şi a dispoziţiei spaţiale a acestora.
Procesul de muncă reprezintă activitatea executantului, lucrătorului, în sfera
producţiei sau îndeplinirea unei funcţii în sfera aşa-zis neproductivă.
Transformările succesive ce au loc în cadrul unui proces de producţie şi
care se repetă identic pentru fiecare obiect al muncii respectiv produs sau lot de
produse formează un ciclu de producţie. Caracteristica de bază a ciclului de
producţie este durata sa, adică timpul calendaristic în decursul căruia obiectele
muncii trec succesiv printr-un anumit număr de procese parţiale de fabricaţie,
considerând acest timp din momentul intrării lor în primul stadiu de producţie şi
pâna la obţinerea producţiei finite. O altă transformare a elementelor din cadrul
sistemului întreprinderii are loc în cadrul distribuţiei. Întreprinderea produce
bunuri şi servicii pe care le poate vinde direct pe piaţă şi, încasând imediat
contravaloarea lor, dispune deci de lichidităţi, sau le vinde pe credit, situaţie în care

3
Nicolescu Ovidiu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti 2007, pag. 172;
va poseda creanţe. Ansamblul de transformări ale elementelor întreprinderii ce au
loc în cadrul producţiei şi distribuţiei formează ciclul de exploatare al
întreprinderii4.
Firma este considerată un sistem deschis, deoarece funcţionează într-un
mediu complex de la care suportă influenţe şi pe care, la rândul sâu, îl poate
influenţa. Privit în sens mai vast, mediul în cadrul căruia firma îşi desfăşoară
activitatea cuprinde un ansamblu de factori care alcătuiesc o structură complexă,
eterogenă. La rândul ei, întreprinderea poate fi considerată un subsistem al unor
sisteme de nivel superior. Buna funcţionare a oricărei economii se caracterizează
prin existenţa schimburilor de bunuri şi servicii între diferiţi indivizi ori agenţi
economici. Întreprinderea participă la ansamblul activităţilor economice şi, datorită
acestui lucru, intră în contact direct cu ceilalţi agenţi economici de pe piaţă.
Relaţiile dintre diferitele firme se exprimă prin fluxuri, care sunt de două
categorii:
a. fluxuri reale sau fizice, care semnifică un schimb de bunuri şi servicii de
la un agent economic la altul;
b. fluxul monetar sau financiar care reprezintă transferul de bani de la un
agent economic la altul, sau procesul de apariţie a unei creanţe a unui agent
economic faţă de altul. În economiile moderne, ca regulă generală, orice flux real
va da naştere la un flux monetar de mărime egală şi de sens invers. În schimb,
anumite fluxuri monetare nu vor avea în mod necesar o contrapartidă reală, cum
este cazul împrumuturilor acordate de către bănci întreprinderilor.
Finalitatea activităţii oricărei firme este exprimată de obiectivele atinse.
Problema, care se află încă în discuţia specialiştilor, este aceea dacă există
obiective superioare întreprinderilor, sau obiectivele întreprinderii rezultă din
însumarea obiectivelor membrilor săi (a elementelor sale componente), ori a
centrelor de comandă ale fiecăruia dintre subsisteme.
Ceea ce se poate spune cu certitudine este faptul ca finalitatea atinsă de
orice lucrător al firmei este determinată de anumite scopuri: atunci când individul
4
Niculescu Niculae G., Progres tehnic. Management modern. Eficienţă economică, Editura Economică, Bucureşti
2000, pag. 62;
respectiv este, de exemplul antreprenorul, scopurile sale sunt similare cu ale
organizaţiei pe care o conduce. De-a lungul diferitelor stadii ale dezvoltării
economice finalitatea întreprinderii a suferit mai multe mutaţii. Raportată la mediul
său tradiţional, firma are drept obiectiv asigurarea celor necesare subsistenţei sau
satisfacerea necesităţilor grupului uman care o compune5.
În cazul urmăririi maximizării profitului, aceasta devine raţiunea de a fi a
respectivei activităţi economice şi, de asemenea, preocuparea principală, reducând
cât se poate de mult orice preocupare de ordin social.
Firmele actuale se dezvoltă într-un mediu postindustrial, postmodern, în
care sunt supuse unor restricţii cum sunt concentrarea, adică gruparea
întreprinderilor în ansambluri de mari dimensiuni, internaţionalizarea prin care
firmele urmăresc să-şi extindă cotele de piaţă în străinătate, pentru a-şi vinde
produsele, precum şi participaţia care conduce la integrarea organică a
personalului, adică adeziunea la obiectivele firmei, colaborarea la luarea deciziilor
care îi vizează, precum şi cointeresarea în atingerea rezultatelor favorabile
(benefice) ale firmei.

1.3. Funcţiile managementului

În prezent, cei mai mulţi specialişti sunt de părere că procesul de
management poate fi divizat în funcţiile redate în figura 1.
Previziune

e
Organizar
Control
-
evaluare Procesul
de
managemen
t

Fig. 1.1. Funcţiile managementului

re
na
rdo
re
na

o
Co
tre

5
Bărbulescu, Constantin, Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică: strategii şi politici de redresare
An

şi dinamizare a activităţii, Editura Economică, Bucureşti 2002, pag. 78;

 Sursa: Bărbulescu, Constantin, Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică: strategii şi
politici de redresare şi dinamizare a activităţii, Editura Economică, Bucureşti 2002, pag. 78;

Funcţia de previziune6
Funcţia de previziune cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se
asigură identificarea tendinţelor existente, prefigurarea proceselor şi fenomenelor
viitoare, stabilirea obiectivelor de îndeplinit şi a resurselor necesare. Este cea mai
importantă funcţie a managerului sau a consiliului de administraţie a întreprinderii.
Funcţia de previziune conferă managerilor capacitate de orientare asupra
problemelor de perspectivă ale evoluţiei întreprinderii. De realizarea funcţiei de
previziune depinde modul de manifestare a celorlalte funcţii.
În procesul de manifestare a funcţiei de previziune se disting patru etape:
 elaborarea prognozei sau strategiei întreprinderii;
 elaborarea planurilor de medie durată;
 elaborarea programelor sau bugetelor;
 reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor şi programelor,
întreprinderii.
Prognoza reprezintă evaluarea probabilă, efectuată pe bază ştiinţifică, a
evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de
activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales (câţiva ani).
Prognoza furnizează factorilor de decizie soluţii alternative (variante) de
natură strategică, reprezentând căi posibile de urmat fără a avea un caracter
imperativ. Întrucât evidenţiază tendinţele dezvoltării şi prezintă variante posibile
de evoluţie, prognoza constituie un instrument de investigaţie şi cunoaştere, de
prefigurare a viitorului.
Esenţa prognozei este să ofere întreprinderii o strategie. Aceasta face ca
sferele de cuprindere ale investigaţiilor necesare să nu fie limitate. Strategia poate
orienta întreprinderea spre consolidarea poziţiei (iniţierea unui program de
6
Alexandru B., Lorant E., Evaluarea întreprinderii, Editura Mirton, Timişoara 2003, pag. 92;
cercetare, reorganizarea internă, etc.), sau, alteori, o poate ajuta să extindă
activitatea pe plan naţional şi internaţional. În toate cazurile însă, în lucrările de
elaborare a strategiei, sunt abordate, în măsură mai mare sau mai redusă, probleme
cu caracter financiar, precum şi acţiuni privind procesele de producţie. Orice
strategie trebuie să ofere răspuns la întrebarea: Ce este posibil să realizeze
întreprinderea?
Planificarea cuprinde un ansamblu de activităţi orientate spre stabilirea şi
fundamentarea, pe bază de studii şi analize, a obiectivelor şi surselor necesare
realizării lor pe o perioadă determinată (trimestru, semestru, un an sau mai mult de
un an).
Instrumentele planificării sunt planurile de medie şi de scurtă durată. Pe
baza planurilor se face legătura dintre orientările generale oferite de strategie şi
operaţiunile curente.
Locul planificării în structurile organizatorice ale întreprinderilor depinde,
în general, de dimensiunea întreprinderii şi de centralizarea sau descentralizarea
procesului de management. În acest context, pot fi identificate diferite forme de
organizare structurală a planificării.
În întreprinderile mici, procesul de management este centralizat şi întreaga
activitate de planificare este efectuată de manager. Specific pentru aceste
întreprinderi este o structură fără o organizare formală a planificării.
Pentru întreprinderile mijlocii, cu un management centralizat, apare
necesitatea existenţei unui organism specializat de planificare. Aceasta este, de
regulă, plasat în funcţiunea comercială, în cadrul activităţii de marketing.
Într-o întreprindere mare şi cu un grad ridicat de descentralizare a
managementului apare necesitatea existenţei unor componente structurale de
planificare în cadrul fiecărei funcţiuni. În acest caz, firma are o structură de
planificare pe compartimente.
În condiţiile unei firme mari cu un management centralizat, se poate
organiza o structură de planificare de stat major cu un rol funcţional şi o
competenţă funcţională în directa subordonare a managerului.
 Într-un mediu mai puţin stabil, în condiţiile unei firme mari şi activitate
complexă, precum şi a unui management centralizat poate deveni necesară o
structură mixtă de planificare. În acest caz există un organism de planificare cu rol
de stat major, direct subordonat managerului, cât şi o structură unde fiecare
funcţiune are propriul organism de planificare.
În condiţiile economiei de piaţă, planul nu este un angajament definitiv, ci
un instrument de referinţă care poate fi modificat în funcţie de împrejurări. Planul
poate fi mai sintetic sau mai analitic (mai detaliat sau mai global). Cu cât este mai
detaliat, cu atât opune o rezistenţă mai mare faţă de schimbări.
Principala sarcină în elaborarea unui plan este stabilirea obiectivelor
derivate şi a etapelor necesare realizării şi determinării duratei fiecărui obiectiv în
parte. În legătură cu aceasta se pot pune următoarele întrebări: Ce se va realiza cu
prioritate? Ce mijloace sunt necesare? Cum şi de unde se asigură mijloacele
necesare? Când este momentul pentru a acţiona efectiv? În cadrul planului,
obiectivele se exprimă în forme cantitative şi valorice.
Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor conţinute în planul firmei
pe perioade scurte de timp (lună, decadă, săptămână, zi) şi în spaţiu
(compartimente de muncă, persoane), precum şi coordonarea activităţilor care
concură la realizarea obiectivelor. Ca urmare, înainte de a se trece la acţiunea
propriu-zisă, se impune stabilirea unor obiective operaţionale cu scopul ca fiecare
salariat al firmei să ştie ce trebuie să facă şi ce se aşteaptă din partea lui. Având ca
bază de plecare fiecare obiectiv al planului (obiectivul general sau un obiectiv
derivat) se stabileşte o întreagă reţea de sob-obiective sau altfel spus o reţea de
obiective specifice şi individuale.
Instrumentele programării sunt programele operative şi bugetele; aceste
instrumente descriu reţeaua de obiective.
Programarea răspunde la întrebarea: Ce poate fi realizat de firmă?
Răspunsul la această întrebare este dat de ansamblul calculelor specifice
programării care stabilesc dacă detalierea obiectivelor a fost corectă.Ca urmare,
pentru fiecare subdiviziune organizatorică a firmei, se urmăreşte realizarea
echilibrului dorit între disponibilităţile sale şi necesităţile ce decurg din programul
operativ7.
Reconsiderarea îndeplineşte rolul de feed-back al funcţiei de previziune şi
are la bază un şir de evaluări ale tuturor componentelor previziunii: programe,
bugete, planuri şi prognoze în raport de situaţiile concrete în care se află firma.
Verificarea şi evaluarea fiecărei componente a funcţiei de previziune pot să impună
introducerea unor corecturi. De aceea, etapa de reconsiderare trebuie apreciată ca
un proces interactiv între mijloace şi scop, precum şi între succes şi eşecuri. Un
nivel corespunzător de calitate al programelor, planurilor şi prognozelor se obţine
treptat, ca rezultat al unui lanţ de iteraţii, prin perfecţionări succesive, ţinând seama
de factorii de influenţă.

Funcţia de organizare8
Organizarea este atributul procesului de management care asigură coerenţă
acţionară, disciplină, ordine funcţională şi capacitate de adaptare a firmei la
schimbările generate de mediul ambiant.
Spre deosebire de previziune, care vizează punerea în operă a deciziei
adoptate, organizarea urmăreşte să grupeze salariaţii, să ordoneze sarcinile şi
activităţile şi să stabilească legăturile necesare în scopul dirijării tuturor eforturilor
pentru realizarea obiectivelor fixate.
Organizarea creează cadrul care facilitează utilizarea eficientă a resurselor
materiale, financiare şi umane, antrenează şi valorifică experienţa şi competenţa
profesională a managerilor şi a celorlalţi salariaţi.
Conceptul de organizare poate fi abordat cel puţin din patru puncte de
vedre, între care: funcţie managerială; factor de creştere a profitului firmei, în
raport de formă şi conţinut.
Organizarea, ca funcţie managerială, stabileşte parametrii constructivi şi
funcţionali ai structurii manageriale, precum şi modalităţile de realizare a

7
Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter, Managementul organizaţiilor, Editura Economică, Bucureşti 2007, pag. 155;
8
Cismaşu, Irina, Riscul - element in fundamentarea deciziei: concept, metode, aplicatii,.Editura Economică,
Bucureşti 2003, pag. 120;
proceselor manageriale. Prin organizare managerul conturează structura producţiei
(operaţională) şi structura funcţională. Tot prin organizare se urmăreşte formarea
sistemului conducător şi a sistemului condus, în vederea realizării obiectivelor şi
sarcinilor stabilite de către manager cu ajutorul unor metode şi mijloace eficace.
Abordarea organizării ca funcţie managerială permite să se constate că, în
cadrul organizării, locul central îl ocupă factorul uman. În acest context, orice
manager trebuie să se orienteze în primul rând spre a cunoaşte oamenii sub aspect
psihosocial, încercând să rezolve problemele umane prin mijloace umane. Aceasta
înseamnă că salariaţii trebuie trataţi ca subiecţi şi nu ca obiecte pentru că, în
relaţiile în care intră unii cu alţii, oamenii apar cu întreaga lor personalitate. Printr-
o asemenea viziune, managerii pot crea un climat psihosocial pozitiv, singurul care
stimulează şi mobilizează pe oameni la muncă, inventivitate şi creaţie.
Organizarea, ca factor de creştere a profitului firmei, se referă la un
complex de măsuri, metode, tehnici concepute de către manager în vederea
structurii elementelor componente ale firmei (procese de producţie, activităţi,
operaţii, sarcini), gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă etc. şi dispunerea în
timp şi spaţiu a resurselor (materiale, financiare şi umane) cu scopul de a asigura
funcţionarea continuă, ordonată şi în condiţii de protecţie şi profitabilitate.
Organizarea, privită din acest punct de vedere, poate fi: organizare de ansamblu şi
organizare a principalelor componente ale firmei.
Organizarea de ansamblu se concretizează în stabilirea structurii
organizatorice, sistemul informaţional (intern şi extern), precum şi delegarea
autorităţii şi descentralizarea activităţilor firmei. Această subdiviziune a funcţiei de
organizare este exercitată de managementul de vârf al firmei (Consiliul de
Administraţie).
Organizarea principalelor componente ale firmei se referă la organizarea
activităţilor conţinute de funcţiunile majore ale firmei: cercetare-dezvoltare,
producţie comercială, resurse umane şi financiar-contabilă. Această subdiviziune a
funcţiei de organizare este realizată la nivelul managementului mediu şi inferior.
 Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: organizare de produs,
organizare după clienţi, organizare geografică, organizare după criteriul timp.
După conţinutul său, organizarea firmei poate fi organizare procesuală şi
organizare structurală.
Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă
fizică şi intelectuală în elementele lor componente în scopul analizei şi regrupării
în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă. Prin intermediul
organizării procesuale se structurează, ordonează şi antrenează ansamblul
proceselor de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul firmei.
Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea şi definirea
funcţiunilor firmei.
Organizarea structurală se concretizează în gruparea activităţilor, în raport
de anumite criterii, pe grupuri de muncă şi salariaţi în vederea asigurării condiţiilor
care să permită îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl
reprezintă secţiile, atelierele de producţie, serviciile, birourile, deci, structura
organizatorică a firmei.

Funcţia de coordonare9
Armonizarea şi sincronizarea acţiunilor individuale şi colective din cadrul
firmei şi orientarea acestora spre îndeplinirea obiectivelor, în condiţii de
profitabilitate maximă, formează conţinutul funcţiei de coordonare.
Coordonarea permite diferitelor subunităţi sau părţi componente ale firmei
să asigure orientarea eforturilor spre un scop general comun, în aceeaşi direcţie de
acţiune. Funcţia de coordonare poate fi realizată prin două modalităţi: planificare şi
organizare. Planul constituie cel mai important mijloc de coordonare. Organizarea,
prin însăşi conţinutul său, reprezintă un instrument de coordonare cu caracter
dinamic. Coordonarea prin organizare se realizează, în principal, pe baza
procesului de analiză şi raţionalizare a sarcinilor şi operaţiilor, utilizând metode şi
tehnici specifice managementului.
9
Cismasu, Irina, Margulescu, Dumitru, cond. st., Analiza de sensibilitate. Concept şi aplicaţie în diagnosticul
strategic al întreprinderii: teza de doctorat. Editura A.S.E., Bucureşti 2003, pag. 81;
 Activităţile conţinute de funcţia de coordonare sunt mai puţin formalizate,
şi ca urmare, depind într-o mare măsură de latura umană a potenţialului
managerial.
Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de coordonare este condiţionată de
existenţa unor comunicaţii intense verticale (între diferitele niveluri ierarhice şi
între manageri şi subordonaţii lor), orizontale (între manageri şi executanţii situaţi
la acelaşi nivel ierarhic) şi oblige (între persoane care se situează pe diferite
niveluri ierarhice şi operează în diferite activităţi).
Funcţia de coordonare, după specificul procesului de comunicare, îmbracă
două forme: coordonare bilaterală şi coordonare multilaterală.
Coordonarea bilaterală este un proces de comunicare între un manager şi un
subordonat prin care se asigură preîntâmpinarea filtrajului, distorsiunii şi obţinerea
operativă a feed-back-ului.
Coordonarea multilaterală reprezintă un proces de comunicare între un
manager şi mai mulţi subordonaţi. În condiţiile firmei moderne, ponderea
coordonării multilaterale creşte ca urmare a extinderii sistemelor de management
de tip participativ.

Funcţia de antrenare10
Funcţia de antrenare este strâns legată de relaţiile interpersonale ale
managerilor cu subordonaţii şi constă în stimularea lor, în organizarea participării
eficiente la atingerea obiectivelor fixate, pe baza luării în considerare a factorilor
care îi motivează pe oameni.
Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de antrenare presupune înţelegerea
de către manageri a rolului şi particularităţilor factorului uman în cadrul firmei, a
motivaţiilor oamenilor, practicarea unui stil corespunzător de management şi
stabilirea unor comunicaţii interne eficiente.
Funcţia de antrenare are un pronunţat caracter operaţional şi răspunde la
întrebarea: De ce personalul firmei participă la stabilirea obiectivelor? sau: Ce

10
Deaconu, Alecxandrina, Économie d'entreprise, Ed. ASE, Bucureşti, 2003, pag. 103;
trebuie întreprins pentru ca personalul firmei să participe la stabilirea şi realizarea
obiectivelor? Analiza acestor întrebări ne conduce la concluzia că fundamentul
antrenării îl reprezintă motivarea. Prin motivare trebuie să se asigure corelarea
satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu îndeplinirea obiectivelor şi
sarcinilor atribuite.
În legătură cu motivarea au fost formulate, pe parcursul dezvoltării şi
teoretizării managementului, o serie de teorii, cele mai răspândite fiind: teoria
clasică, teoria necesităţilor (nevoilor), teoria celor doi factori, teoria stimulentelor,
teoria speranţelor şi teoria echităţii.
a) Teoria clasică aparţine lui Frederyk Taylor şi se susţine că cea mai bună
motivare a omului constă în bani. Omul, prin însăşi natura sa, îşi alege întotdeauna
acele decizii care îi pot aduce venituri băneşti maxime.
O corectă motivare a personalului pe baza aplicării teoriei clasice impune
elaborarea şi folosirea unor forme de salarizare care să orienteze oamenii în
intensificarea eforturilor. Ca urmare s-a ajuns la o varietate de forme de salarizare:
în regie, în regie combinată cu premii pentru diferite criterii şi în acord (simplu,
direct, progresiv, etc).
b) Teoria necesităţilor (nevoilor) porneşte de la conceptul că omul are un
ansamblu de necesităţi, de nevoi, pe care urmăreşte să şi le satisfacă în mod treptat.
Acest ansamblu se prezintă sub forma unui echilibru fragil, dar foarte real. Când
necesităţile sunt nesatisfăcute mai mult timp, echilibrul se clatină şi generează
tensiuni. La apariţia tensiunii, omul caută să restabilească echilibrul, se pune în
mişcare şi acţionează în direcţia satisfacerii necesităţilor. Această „punere în
mişcare” a omului se numeşte motivaţie. Pentru teoreticienii necesităţilor,
motivaţia este întotdeauna legată de satisfacerea necesităţilor, declanşează un
comportament orientat către reducerea tensiunilor şi, pe această bază, eliminarea
insatisfacţiilor. Aşadar, schema de reducere a tensiunii este: necesităţi nesatisfăcute
– tensiune - motivaţie – comportament de satisfacere a necesităţilor – reducerea
tensiunii.
 Abraham Maslow, în anul 1954, ierarhizează necesităţile umane pe cinci
nivele prin intermediul unei piramide care îi poartă numele. Necesităţile, plecând
de la baza piramidei, se vor suprapune astfel11:
 necesităţi fiziologice (de bază, elementare: foamea, setea,...);
 necesităţi de securitate: protecţia, ordinea...;
 necesităţi sociale: apartenenţa la un grup, dragostea...;
 necesităţi de apreciere (de stimă): reuşita, recunoaşterea...;
 necesităţi de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personală.
Necesităţile fiziologice trebuie să fie în primul rând foarte bine satisfăcute.
Celelalte cerinţe, necesităţi, care au un grad de abstracţie mai elevat, pot deveni
operaţionale, adică pot reprezenta un element de motivaţie al comportamentului
uman numai după ce a fost satisfăcută prima grupă de cerinţe. Astfel, când o
necesitate nu este satisfăcută ea constituie o sursă de motivaţie. Din momentul în
care o necesitate este satisfăcută apare necesitatea de nivel superior, fiind o nouă
sursă de motivaţie. De asemenea, dacă necesităţile fiziologice (foamea, setea) nu
sunt satisfăcute se pune în mişcare necesitatea de securitate pentru a găsi de
mâncare şi de băut. Dacă va exista siguranţa de a satisface necesităţile fiziologice,
următoarele surse de motivaţie vor deveni necesităţile oficiale.
a) Teoria celor doi factori. În anii 60, Friderick Harzberg completează
teoria lui A. Maslow. F. Herzberg este preocupat să identifice care sunt factorii
sursă ai satisfacţiei şi factorii sursă ai insatisfacţiei. Pentru aceasta realizează, în
mai multe firme, studii bazate pe metoda „incidentelor critice”. Metoda constă în a
întreba salariaţii dacă îşi amintesc evenimentele în cursul cărora au resimţit
satisfacţia sau insatisfacţia. Apoi se descrie impactul sentimentelor de satisfacţie
sau insatisfacţie asupra eficienţei cu care lucrează în relaţiile cu alţii şi cu ei înşişi.
Rezultatele acestor studii evidenţiază existenţa a două grupe de factori de
motivare: factori extrinseci (factori de insatisfacţie)şi factori intrinseci (factori de
satisfacţie).

11
Rindaşu Venera Cristina, Management antreprenorial şi inovator, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa 2007, pag. 89;
 Factori extrinseci – politica de personal, stilul de supraveghere, relaţiile
interpersonale, condiţiile de muncă, salariul, etc. – sunt de natură să reducă
insatisfacţia sau chiar să o elimine începând din momentul apariţiei. Aceşti factori
generează insatisfacţie când nu sunt luaţi în considerare şi nu provoacă satisfacţie
când sunt luaţi în considerare. La aceşti factori constatăm pur şi simplu absenţa
satisfacţiei iar F. Herzberg îi numeşte „factori de igienă”. Asemenea factori sunt
baza unei „bune sănătăţi” a relaţiilor umane din firmă.
Factorii intrinseci se referă la realizarea proprie, recunoştinţa, interesul
pentru muncă, responsabilitatea de promovare şi de dezvoltare individuală etc. Şi
operează numai pentru a creşte satisfacţia reieşită din muncă. Aceşti factori nu
provoacă insatisfacţie când nu sunt înţeleşi, dar când sunt luaţi în considerare apare
satisfacţia. F. Herzberg numeşte factorii intrinseci „factori motori”. Raportând
teoria lui, la teoria lui A. Maslow, se poate observa că factorii motori se suprapun
necesităţilor sociale, de apreciere şi de realizare, în timp ce factorii de igienă se
identifică cu necesităţile fiziologice şi de securitate.
Potrivit acestei teorii se desprinde ideea că pentru a asigure motivarea
personalului se cere, în primul rând, să se acţioneze asupra satisfacerii necesităţilor
primare. Motivarea trebuie să înceapă cu rezolvarea factorilor de insatisfacţie, cum
sunt: salariul şi condiţiile de muncă.
b) Teoria stimulentelor are la bază ideea că procesul de motivare este în
bună parte influenţat de evenimente ce au avut loc în trecut. Din această cauză
comportamentul omului este orientat, cu precădere, spre surse de satisfacţie,
căutând să se îndepărteze de evenimentele de insatisfacţie ce au avut loc anterior.
Teoria stimulentelor percepe motivarea ca fiind de o anumită obişnuinţă
(obişnuinţa unui lucrător, ca la un randament dat în producţie să primească o sumă
de bani). De aici concluzia că obişnuinţa trebuie înlăturată printr-un stimulent care
să conducă la creşterea randamentului în muncă.
c) Teoria speranţelor se bazează pe ideea potrivit căreia comportamentul
omului este în funcţie de relaţia ce se stabileşte între conceptele „valenţe„ şi
speranţe”. Prin conceptul de valenţă se înţelege intensitatea individului pentru un
anumit rezultat, iar prin speranţă convingerea că o acţiune dată va fi urmată de un
rezultat specific. Aceasta înseamnă că acţionând prin valenţă se creează o speranţă
care motivează pe individ să depună efort mai consistent. Speranţa trebuie să fie
susţinută printr-un anumit mod de condiţionare a satisfacţiilor şi rezultatelor;
aceasta se poate realiza prin două forme de motivare: pozitivă şi negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din
participarea la procesul muncii. Motivarea negativă constă în ameninţarea
personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi
sarcinile repartizate.
d) Teoria echităţii are în vedere faptul că oamenii urmăresc să obţină o
compensaţie echitabilă prin efortul pe care îl depun în muncă. Dacă se va acorda o
compensaţie mai mare sau mai mică decât aceea pe care oamenii o aşteaptă, aceştia
îşi vor schimba comportamentul. Motivarea, potrivit teoriei echităţii, se realizează
când indivizii observă că este un echilibru între contribuţiile lor şi compensaţiile
primite, pe de o parte, şi acelaşi echilibru la alţi indivizi cu care se compară, pe de
altă parte.
Absenţa echităţii constituie o importantă sursă de tensiune, iar oamenii vor
să realizeze echilibru pe alte căi.
În ansamblul procesului de management, calitatea funcţiei de antrenare are
un rol deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă, influenţează
eficienţa funcţiilor situate în amonte (previziunea, organizarea şi coordonarea),
precum şi a funcţiei de control-evaluare.

Funcţia de control-evaluare12
Funcţia de evaluare-control se referă la ansamblul activităţilor prin care
rezultatele (performanţele) firmei şi subsistemelor sale sunt comparate şi măsurate
cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea indicării nivelelor de
îndeplinire a acestora, precum şi a identificării măsurilor de corectitudine pentru
înlăturarea abaterilor.

12
Stephen R. Covey, Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii, Editura ALFA, 2000, pag. 88;
 Din definiţie rezultă că funcţia de control-evaluare relevă două laturi
nedisociabile: pasivă şi activ-reactivă. Latura pasivă implică doar operaţii de
înregistrare şi evaluare a performanţelor. Latura activă este strâns legată de
acţiunile corective care sunt luate înainte de a se face simţite consecinţele unor
decizii. În sfârşit, latura reactivă este atunci când rezultatele sunt cunoscute iar
corecţiile nu pot influenţa decât operaţiile viitoare.
În general, funcţia de control-evaluare impune parcurgerea următoarelor
operaţii13:
 compararea rezultatelor (realizărilor) cu obiectivele (standardele)
stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor;
 analiza afacerilor şi precizarea cauzelor care le-au generat;
 efectuarea corecţiilor;
 acţionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.
I. Pentru compararea rezultatelor, managerii trebuie să aibă în vedere că
acestea pot avea diferite forme de exprimare. De exemplu, un rezultat al producţiei
se poate prezenta sub forma: volumul producţiei, durata de execuţie, cheltuieli de
producţie, consumul de resurse, etc. Compararea rezultatelor cu standardele
stabilite trebuie să fie utilă, fiabilă, actuală şi economică.
II. Analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au generat constituie o
operaţie foarte importantă deoarece conferă funcţiei de control o bază pentru
efectuarea corecţiilor. Cu ocazia analizei se apreciază natura abaterilor (pozitive
sau negative) şi locul cauzei care a produs abaterea (locul cauzei poate fi una sau
toate funcţiile din amonte de control-evaluare).
III. Efectuarea corecţiilor implică intervenţia (reacţia ) managerilor şi
trebuie să se realizeze cu operativitate, cu rigoare, prin prevenirea fenomenelor de
„scurtcircuitare” şi să fie concepută sub forma recompenselor, sancţiunilor şi a
normelor de disciplină.
IV. Ciclul operaţiilor de control-evaluare se încheie cu acţionarea asupra
cauzelor care au determinat abaterile.
13
Idem;
 Pentru a fi eficientă, funcţia de control-evaluare trebuie să aibă un caracter:
continuu, preventiv, corectiv şi flexibil (adaptiv).
Caracterul continuu al funcţiei de control-evaluare constă în aceea că
exercitarea funcţiei de control-evaluare nu se limitează doar la perioadele de
încheiere a planului sau a programului, ci se realizează de-a lungul perioadelor de
îndeplinire a obiectivelor planificate sau programate.
Caracterul preventiv constă în capacitatea funcţiei de control-evaluare de a
preîntâmpina deficienţele.
Caracterul corectiv se manifestă în cazul apariţiei abaterilor pozitive şi
constă în integrarea lor în procesele de execuţie şi de management, cât şi a
abaterilor negative prin ridicarea măsurilor corective necesare eliminării
deficienţelor.
Caracterul flexibil (adaptiv) reflectă supleţea operaţiilor de control-evaluare
de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confruntă firma şi reacţia de
răspuns la dinamismul mediului ambiant.

Eficacitatea controlului
Principiile de bază ale controlului sunt general valabile pentru orice tip de
sistem sau acţiune. Anumite tehnici de control şi informare au aplicabilitate
generală iar altele pot fi adaptate diferitelor situaţii concrete.
Pentru buna desfăşurare a controlului şi pentru a se asigura eficacitatea lui,
el trebuie totuşi adaptat fiecărui plan şi fiecărei etape a activităţilor firmei, fiecărei
componente a structurii organizatorice a firmei, fiecărui nivel din ierarhia
managerială, precum şi caracteristicilor personale ale managerilor.
Adaptarea controlului potrivit planurilor şi etapelor (stadiilor) activităţilor
este necesară deoarece fiecare dintre acestea au caracteristici proprii care impun,
pentru urmărirea realizării lor, existenţa unor informaţii specifice şi utilizarea de
către manager a unor metode şi tehnici de control adecvate; de exemplu
informaţiile şi tehnica de urmărire a realizării unui plan de producţie vor fi diferite
de cele privind un plan de desfacere a produselor.
 Adaptarea controlului la componentele structurii organizatorice ale firmei
este necesară deoarece, potrivit locului ocupat de acestea, diferă responsabilităţile
şi sfera lor de acţiune în direcţia corectării abaterilor.
Adaptarea controlului la nivelele ierarhiei manageriale trebuie făcută, de
asemenea, ţinând seama de responsabilităţile şi sfera de acţiune a managerilor.
Adaptarea controlului la caracteristicile personale ale managerilor (ca de
exemplu, inteligenţă, posibilităţi de înţelegere, personalitate) este necesară
deoarece trebuie găsite acele forme de prezentare a informaţiilor de care au nevoie
şi acele metode şi tehnici de control care să fie accesibile, deci pe care să le
înţeleagă uşor şi să le aplice corect, obţinând în final un efect benefic. Utilizarea
unor sisteme de control sofisticate şi prea complicate pentru unii manageri, nu
asigură eficienţa acţiunii.
Pentru a se asigura eficacitatea sistemelor de control ele mai trebuie să
îndeplinească următoarele cerinţe:
să releve concepţiile şi punctele critice;
să fie obiective;
să fie flexibile;
să fie adecvate climatului organizaţional,
să fie economice (să implice costuri reduse) şi eficiente.
Tehnici şi instrumente de control managerial
Controlul bugetar. Bugetul este un instrument larg utilizat în controlul
managerial deoarece el se prezintă ca o previziune cuantificată (în expresie
bănească sau în unităţi de măsură fizice) a elementelor unui program.
Prin modul lor de prezentare, bugetele permit managerului să urmărească
modul în care se respectă prevederile iniţiale, atât în ce priveşte intrările cât şi
ieşirile din sistemul controlat. Pentru a fi util însă managerului de la orice nivel al
ierarhiei manageriale, bugetul trebuie să reflecteze modelul organizaţional.
Cele mai utilizate tipuri de bugete sunt prezentate în continuare:
Bugetul de venituri şi cheltuieli reprezintă un tablou de tip balanţă cu două
părţi, venituri şi cheltuieli, detaliate pe surse de venituri şi obiective de cheltuieli.
 Bugetul vânzărilor constituie o exprimare formală şi detaliată a
previzionărilor privind vânzările unor produse.
Bugetele de timp, de spaţiu, de materiale şi produse, în primele faze ale
planificării şi controlului, se întocmesc în unităţi de măsură fizice (ore/om, m2,
tone, kg., buc., ş.a.), iar, în final, prevederile acestora se transpun în expresie
bănească. Bugetele de produse de la nivelul firmei se defalcă pe secţii de producţie
unde se completează cu bugetele pentru forţa de muncă exprimate în ore/om sau
alte unităţi de măsură.
Bugetul investiţiilor de capital conţine sursele şi cheltuielile de capital
pentru instalaţii, maşini, echipamente, materiale şi alte produse şi se întocmesc, de
obicei, pe termen lung, întrucât investiţiile în instalaţii şi echipamente se
recuperează în perioade lungi de timp, deci sunt cu grad mare de inflexibilitate.
Bugetul lichidităţilor constituie o prognoză a încasărilor şi plăţilor în
numerar prin diferenţa cărora se stabileşte disponibilitatea de lichidităţi care este
prima cerinţă a existenţei firmei, atât pentru activităţile curente cât şi pentru acţiuni
de investiţii pentru viitor.
Deşi bugetele sunt utilizate de către manageri cu succes pentru planificare
şi control, există pericolul ca unele să fie extrem de detaliate, fapt ce le îngrădeşte
libertatea de acţiune deoarece îi obligă să se înscrie în limitele valorilor prevăzute
de posturile bugetelor.
Rapoarte şi analize statistice. În vederea efectuării acestor analize este
necesară prezentarea clară a datelor statistice sub formă de tabele, grafice, ş.a., ele
trebuind să releve tendinţele şi corelaţiile faptelor la care se referă şi să permită
comparaţii cu anumite puncte de reper.
Bilanţul operaţional. Acesta reprezintă o apreciere generală a operaţiunilor
şi se întocmeşte de către experţi interni în diferite probleme (contabile, financiare,
ş.a.) prin compararea rezultatelor efective cu cele planificate. Experţii operaţionali
se asigură că documentele contabile reflectă corect faptele şi apreciază măsurile,
procedeele, eficacitatea metodelor şi calitatea managementului.
 Observarea personală. Problemele esenţiale ale controlului rămân, totuşi,
cea de a evalua (măsura) activitatea omului şi cea de a urmări dacă el face ceea ce
s-a planificat. Printr-o scurtă plimbare (inspecţie) prin zona de care răspunde
managerul şi prin observarea personală acesta poate culege surprinzător de multe
informaţii necesare acestor scopuri.

CAPITOLUL II
ORGANIZAREA FIRMEI

2.1. Organizarea structurală

Funcţia de resurse umane şi, mai precis, managementul resurselor
umane, se constituie într-un complex de activităţi orientat către utilizarea adecvată
şi eficientă a forţei de muncă existente sau potenţiale, adică a ceea ce este cunoscut
astăzi drept, ,capitalul uman”, în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei, dar în
strânsă corelare cu asigurarea condiţiilor de lucru şi a satisfacerii cerinţelor
angajaţilor.
 Funcţia de personal, în accepţiunea sa modernă, de gestiune a resurselor
umane, este axată pe două mari grupe de probleme14:
a. evaluarea resurselor umane,
b. administrarea resurselor umane.

Politica de resurse umane cuprinde ansamblul strategiilor care integrează

obiectivele sociale şi economice, cuprinzând atragerea, testarea-selectarea,
angajarea, pregătirea şi perfecţionarea, salarizarea, promovarea şi protecţia socială
a angajaţilor. Politica se referă la două aspecte deosebit de importante:
1. luarea în mod curent a deciziilor de angajare, de evaluare şi promovare,
2. administrarea personalului, adică gruparea, prelucrarea şi stocarea
informaţiilor referitoare la personal, stabilirea datelor care permit calculul
salariilor, soluţionarea conflictelor de muncă, stabilirea relaţiilor necesare cu
organismele din exteriorul firmei, pentru crearea climatului propice muncii şi
obţinerii de rezultate favorabile. În legătură cu compartimentul de personal,
aproape întotdeauna el se află în poziţie funcţională şi strâns legat de direcţiunea
generală a firmei. În aceasta situaţie îi este conferit rolul de consilier, de furnizor
de informaţii pentru conducerea superioară a firmei. Organizarea compartimentului
de personal depinde de rolul care îi este încredinţat şi de mărimea întreprinderii.
Pot exista astfel două situaţii15:
1. subunităţile de producţie se află în imediata apropiere a sediului social al
întreprinderii;
2. subunităţile de producţie sunt dispersate teritorial.
În primul caz, în cadrul structurii organizatorice figurează un singur
compartiment de personal, iar întreaga evidenţă se află în subordinea managerului
general.
În cel de-al doilea caz, pot exista compartimente de personal cu atribuţii
mai reduse, simplificate, în cadrul fiecărei subunităţi din teritoriu.

14
Nicolescu Ovidiu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti 2007, pag. 183;
15
Spătaru Liviu, Metode, tehnici şi concepte de analiză economico – financeiară, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa
2008, pag. 17;
 Prima sarcină a gestiunii (administrării) resurselor umane constă în ţinerea
evidenţei personalului, a pregătirii şi a calificării lui. În cadrul firmei, accepţiunea
de efectiv de personal îmbracă mai multe forme16:
- „efectivul permanent,
- efectivul înscris,
- efectivul fiscal,
- afectivul lucrativ,
- efectivul prezent,
- efectivul total,
- efectivul plătit”.
Gestiunea previzională a posturilor permite o mai bună adecvare în timp
între cerinţele şi resursele umane necesare pentru buna funcţionare a întreprinderii.
Gestiunea previzională a resurselor umane trebuie să conducă firma la situaţia de a
dispune de salariaţi motivaţi şi competenţi. Pentru a face faţă cerinţelor
întreprinderii în materie de personal, aceasta dispune de patru mijloace principale
de operare17:
- recrutarea,
- formarea,
- mobilitatea internă,
- licenţierea sau plecarea negociată din firmă.
Gestiunea previzională a carierelor înseamnă luarea în considerare atât în
prezent, cât şi pentru viitor a cerinţelor întreprinderii, a aşteptărilor exprimate de
fiecare salariat şi a posibilităţilor individuale. Recrutarea personalului este o
operaţie prin care firma îşi procura mâna de lucru de care are nevoie. Problematica
recrutării cuprinde trei aspecte majore18:
- „procedura de recrutare,
- sursele de recrutare,
- tehnicile utilizate în procesul recrutării”.
16
Idem;
17
Herciu, Mihaela. Managementul financiar al firmei viitorului. Editura Continent, Sibiu 2005, pag. 14;
18
Verzea, I., Luca, Gabriel Petru, Managementul logisticii industriale şi comerciale, Ed. Performantica, Iaşi, 2006,
pag. 19;
 Procedura de recrutare se prezintă ca o înlănţuire de faze după care
urmează determinarea cerinţelor de personal, alegerea oamenilor, primirea şi
încadrarea în muncă a acestora.
Sursele de recrutare pot fi: interne, externe. Cele interne se referă la
ocuparea unui post din cadrul întreprinderii, făcându-se apel la propriul personal.
În cazul recrutării din surse externe, organizaţia face apel la piaţa muncii fie direct,
fie utilizând intermediari.
Selecţia candidaţilor cuprinde în mod succesiv examinarea lor, teste, dar
mai ales discuţii individuale (metoda interviului).
Politica de formare profesională se sprijină pe următoarele considerente19:
- permite menţinerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de
competitivitate;
- adaptează şi obişnuieşte oamenii, maşinile şi echipamentele în scopul
obţinerii unui randament cât mai bun;
- încurajează efortul în muncă din partea fiecărui angajat;
- oferă posibilitatea pentru toţi angajaţii de a cunoaşte mai bine şi de a
respecta munca celorlalţi.
Gestiunea resurselor umane scoate în evidenţă existenţa a două mari
categorii de cerinţe exprimate20:
- de formare şi de
- perfecţionare.
De aceea, un rol important îl are planul de formare care desemnează
ansamblul acţiunilor anuale de pregătire profesională ce urmează să fie propuse
angajaţilor după consultarea prealabilă a conducerii întreprinderii. O altă latură
importantă a gestiunii resurselor umane o reprezintă gestiunea salarizării
personalului. Nivelul salarizării este influenţat de o serie de factori:
- economici şi sociali care intervin la nivel naţional şi internaţional;
- economici şi sociali care intervin la nivelul întreprinderii;
- individuali.
19
Idem;
20
Zlate Mielu, Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi 2004, pag. 81;
 Conţinutul proceselor de salarizare se referă la definirea metodologiei de
salarizare, stabilirea ierarhiei salariilor şi precizarea ritmului evoluţiei lor.
Obiectivul principal al politicii de salarizare îl reprezintă motivarea şi mobilizarea
personalului întreprinderii. O buna politică de salarizare trebuie să fie cât mai
echitabilă, competitivă, stimulativă, flexibilă. Pentru elaborarea planului de
salarizare trebuie luate în considerare un număr de opţiuni bazate pe situaţii
statistice şi în consideraţii strategice strâns legate de gestiunea resurselor umane:
- stabilirea salariului sub ori peste nivelul pieţei muncii;
- alegerea dintr-un barem larg sau restrâns de niveluri salariale. Această
etapă se poate analiza în trei situaţii:
a) pentru ansamblul salariaţilor,
b) pentru un grup restrâns de posturi înrudite sau identice,
c) în cadrul aceluiaşi tip de posturi.
- elaborarea unui plan de salarizare.
Pentru a avea cele mai bune rezultate, organizarea modernă a muncii
trebuie să ţină cont, pe de o parte de rolul economic pe care îl are întreprinderea,
iar pe de altă parte, de rolul social al acesteia. În acest context larg, politica de
organizare a muncii trebuie astfel concepută încât să satisfacă cerinţele de ordin
economic privind realizarea unei competitivităţi cât mai înalte, dar având în vedere
existenţa şi influenţa unor factori de ordin social care vin să satisfacă aspiraţiile
personalului din firmă. Satisfacerea trebuinţelor acestora rezolvă de fapt
problemele privind relaţiile umane la nivelul întreprinderii. Ca orice organism
social, şi întreprinderea se confruntă cu două aspecte şi anume: dialogul şi
conflictul social. Conflictele sociale sunt inerente şi necesită aplicarea unor
proceduri sau terapii specifice pentru rezolvarea lor. Realitatea producerii lor are în
vedere divergenţele apărute în legătură cu punctele de vedere, obiectivele sau
interesele salariaţilor, diferitelor grupuri, sau a conducerii întreprinderii.
Conflictele sociale se pot clasifica după varii criterii:
1- în raport cu nivelul la care apar, există trei categorii de conflicte21:

21
Deaconu, Alecxandrina, Économie d'entreprise, Ed. ASE, Bucureşti, 2003, pag. 90;
 a) conflicte individuale specifice anumitor salariaţi (lucrători) şi privesc
strict activitatea şi comportamentul fiecărui lucrător în parte;
b) conflicte la nivelul unei categorii de lucrători dintr-un compartiment
productiv sau specialitate profesională;
c) conflicte la nivelul întreprinderii şi care cuprind ansamblul angajaţilor şi
au cauze diferite.
2- din punct de vedere al sistemul de organizare a întreprinderii:
a) conflicte orizontale, ce apar între persoane ori compartimente de muncă
aflate pe acelaşi nivel ierarhic;
b) conflicte orizontale şi/sau oblice, care apar între persoane ori
compartimente de muncă aflate în acelaşi nivel ierarhic sau pe linii ierarhice
diferite;
c) conflicte verticale ce apar între persoane ori compartimente aflate pe
nivele ierarhice diferite, pe aceleaşi linie de subordonare şi care sunt cele mai
frecvente
O formă de manifestare a conflictului colectiv de muncă o reprezintă greva.
Aceasta se manifestă printr-o încetare a lucrului de către salariaţi, ţinând cont de o
serie de revendicări profesionale, economice, sociale, evidente fie pentru prima
dată, fie solicitate şi anterior, dar nesatisfăcute încă. Forma clasică de grevă
presupune întreruperea completă a lucrului de către salariaţi şi părăsirea locaţiilor
respective pentru o durată de timp determinată sau nu.
O cerinţă de bază a gestiunii resurselor umane dintr-o firmă o constituie
cunoaşterea permanentă a nemulţumirilor şi a solicitărilor salariaţilor, ca şi
rezolvarea pe cât de mult posibil a acestora, în scopul prevenirii conflictelor de
muncă care pot genera puternice conflicte sociale. În majoritatea cazurilor
rezolvarea unui conflict se face prin semnarea unei conveţtii sau a unui acord între
părţile aflate în conflict (dispută). Sunt şi situaţii, însă, când negocierea directă
dintre părţile aflate în conflict este dificilă în climatul tensionat existent în
întreprindere. În aceste cazuri, se apelează la diferite proceduri instituţionale de
rezolvare a conflictelor colective cum ar fi: concilierea, medierea şi arbitrajul.
Concilierea este efectuată de către o persoană neutră, sau o comisie de conciliere şi
presupune organizarea de discuţii între părţile aflate în conflict, în scopul
armonizării poziţiilor acestora şi ajungerea la un anumit acord (numitor comun). În
general, această procedură de rezolvare a conflictelor sociale este prevăzută în
acordurile sau contractele colective de muncă. Medierea solicită intervenţia unei
persoane charismatice, agreată de părţi, sau comisii neutre care anchetează
conflictul social, analizează poziţiile părţilor, iar în final propune acestora o soluţie
pentru rezolvarea respectivului conflict. Arbitrajul constă în soluţionarea
conflictului social de către unul sau mai mulţi arbitri stabiliţi de comun acord de
către părţile aflate în dezacord.
Vorbind de paradigma modernă a firmei, se impune să mai subliniem un
aspect ce are un impact direct asupra comportamentului angajaţilor şi influenţează,
prin antrenare, întreaga activitate a firmei. Ne referim la fenomenul de stres şi
care poate fi definit sintetic ca un dezechilibru între posibilităţi şi deziderate,
capacităţi şi cerinţe, dorinţe şi realitate. Consecinţele acestor dezechilibre se
manifestă diferit la diferite persoane, putând conduce la modificări de substanţă de
ordin fiziologic şi comportamental.
Studii efectuate au scos în evidenţă că, printre sursele majore de stres, se
înscriu22:
- condiţiile generate de managementul (inclusiv birocraţia) de ansamblu al
firmei;
- incompatibilitatea manifestată de angajat faţă de activitatea concretă
depusă, sau faţă de responsabilităţile postului pe care îl ocupă;
- relaţii interumane defectuoase, comunicare obturată, raporturi tensionate.
Drept urmare, în cadrul funcţiei de personal (resurse umane), pentru
asigurarea bunei funcţionări a întregului ansamblu care este firma, precum şi a
eficienţei sporite a managementului stresului, se apelează la următoarele strategii
posibil de implementat:

22
Cismasu, Irina, Margulescu, Dumitru, cond. st., Analiza de sensibilitate. Concept şi aplicaţie în diagnosticul
strategic al întreprinderii: teza de doctorat. Editura A.S.E., Bucureşti 2003, pag. 24;
 -realizarea îmbunătăţirii autocontrolului emoţional şi comportamental şi
care are drept efect sporirea abilităţilor şi îndemânării lucrătorului;
-redefinirea priorităţilor şi reconfigurarea obiectivelor personale în raport
cu propriul potenţial reevaluat, precum şi a criteriilor de evaluare, în funcţie de
condiţiile din mediul înconjurător lucrătorului, dar şi a posibilităţilor reale de care
dispune acesta;
-elaborarea de programe de adaptare la schimbările din mediul
organizaţional, precum şi programe privind potenţarea, ,capitalului uman”, mai
ales pe latura vizând creşterea stării de sănătate a individului şi a rezistenţei faţă de
impactul factorilor exogeni perturbatori.

2.2. Organizarea procesuală a firmei

Ţinând cont că organizarea constituie mijlocul cel mai eficace prin care se
realizează obiectivele firmei, conţinutul şi modul său de manifestare sunt
condiţionate de sistemul de obiective stabilite de către fiecare firmă în parte.
Perioadele distincte de funcţionare a unei firme sunt caracterizate prin anumite
obiective fundamentale ce pot fi evaluate din punct de vedere economic.
1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este definită de ansamblul
activitaţilor desfăşurate în cadrul întreprinderii, în scopul producerii de noi idei şi
transformarea acestora în noutăţi utile. Această funcţiune prezintă un caracter
complex, se manifestă în toate domeniile şi presupune necesitatea adaptării
permanente a firmelor la noile cuceriri tehnico-ştiintifice. Ea cuprinde ca
subfuncţii23:
a. previziunea, prin elaborarea planurilor, proiectelor şi prognozelor,
necesare demarării şi susţinerii existenţei şi funcţionării firmei;
b. concepţia tehnică şi tehnologică, constând în conceperea şi
implementarea tehnologiilor noi sau modernizate, ca şi prin conceperea şi
asimilarea produselor cu character de noutate sau ce prezintă îmbunătăţiri;

23
Herciu, Mihaela. Managementul financiar al firmei viitorului. Editura Continent, Sibiu 2005, pag. 96;
 c. organizarea şi dezvoltarea întreprinderii, prin care se produce
asamblarea şi regruparea proceselor de elaborare, adaptare şi inserare a metodelor,
concepţiilor şi tehniciilor inovative, cu caracter de noutate şi care permit crearea
cadrului favorabil dezvoltării şi perfecţionării activităţii.
Sintetizând, principalele activităţi ale acestei funcţiuni sunt cele legate de
ingineria tehnologică, investiţii, cercetarea ştiinţifică şi introducerea progresului
tehnic, precum şi organizarea producţiei şi a muncii.
2. Funcţia de producţie este definită de ansamblul activităţilor de bază,
auxiliare şi de servire prin intermediul cărora se realizează obiectivele din
domeniul elaborării lucrărilor, fabricării produselor şi prestării serviciilor în cadrul
organizaţiei. Principalele activităţi incluse în cadrul acestei funcţii sunt: fabricarea
sau exploatarea, producţia auxiliară, întreţinerea şi reapararea utilajelor, controlul
tehnic de calitate. Deci, această funcţie este cea mai importantă, deoarece dă
substanţă acţiunii întreprinse şi conduce la realizarea menirii înfiinţării oricărei
firme: desfăşurarea unei activităţi recunoscută şi validată de piaţă şi care trebuie să
se încheie prin realizarea de profit.
3. Funcţia comercială include activitatea de realizare a obiectivelor caree se
referă la stabilirea legăturilor unităţii cu mediul economic în vederea achiziţionării
mijloacelor necesare desfăşurării activităţii precum şi desfacerii produselor,
serviciilor şi lucrărilor ce fac obiectul activităţii de bază a unităţii. Această
funcţiune include trei activităţi: aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea şi
marketingul.
4. Funcţia de personal cuprinde activităţi de personal, de îndeplinire a
obiectivelor din domeniul asigurării precum şi dezvoltării potenţialului uman
necesar. Principalele activităţi cuprinse în cadrul acestei funcţiuni fac referire la:
- previziunea personalului necesar; - recrutarea, selecţia şi angajarea
personalului; formarea, perfecţionarea, motivarea, evaluarea, promovarea şi
protecţia personalului.
5. Funcţia financiar-contabilă este reprezentată de activităţiile privind
obţinerea şi folosirea mijoacelor financiare necesare firmei, precum şi înregistrarea
şi evidenţa în expresie valorică a faptelor economice din firmă. Rolul acestei
funcţiuni este static, de înregistrare, uneori chiar un obstacol în introducerea
noului.

Drept subfuncţii în cadrul ei, remarcăm:

-activitatea financiară tradusă prin elaborarea bugetului de venituri şi
cheltuieli, prin evidenţierea obligaţiilor de plată, dimensionarea corectă a
necesarului de credite.
-activitatea contabilă, cuprinde procesele şi activităţile ce pun în evidenţă,
în expresie valorică, resursele materiale şi financiare ale firmei, precum şi
destinaţia lor. Elaborarea balanţei de verificare şi a bilanţului contabil, evidenţierea
gestionării patrimoniului, sunt principalele operaţiuni realizate în cadrul acestei
subfuncţii.
-controlul financiar de gestiune ce verifică ca activitatea să se deruleze în
concordanţă cu reglementările legale, urmărind integritatea elementelor
patrimoniale şi corectarea cu operativitate a tuturor neajunsurilor şi
disfuncţionalităţilor apărute. Trebuie să mai amintim şi de activitatea de
descoperire şi recuperare a pagubelor produse, a debitelor ce grevează activitatea
curentă, prtecum şi tragerea la răspundere a celor ce se fac vinovaţi de minusurile
şi pagubele constatate.
6. Funcţia administrativă, sau de management, este cea care face
trecerea spre funcţiile managementului. Acesta cuprinde activităţile de conducere
şi administrare propriu-zise, asigurând, în orice moment şi la orice nivel ierarhic,
coordonarea şi cunoaşterea tuturor elementelor necesare unei bune conduceri a
întregii activităţi desfăşurate, dar şi de a furniza informaţii în exterior tuturor
organismelor şi instituţiilor abilitate în acest sens.
Scopul declarat al existenţei acestei funcţii este acela de comunicare
eficientă de informaţii şi situaţii, prin intermediul sistemului informaţional sau
informatic, a tuturor eforturilor şi resurselor mobilizate pentru atingerea de către
entitate a obiectivelor propuse.

Funcţiile managementului întreprinderii

Subliniind importanţa managementului ca resursă a dezvoltării, acesta
devenind, după unele opinii, un adevărat factor de producţie, literatura din
domeniu evidenţiază rolul performanţei în conducere, stabilind faptul că progresul
social reprezintă o funcţie dependentă de muncă, de fonduri şi dotări, pregătirea
personalului, precum şi de alţi factori. Procesul conducerii este reprezentat de
ansamblul intervenţiilor conducătorilor individuali sau colectivi, respectiv modul
în care aceştia prevăd, controlează, organizează şi reglează activitatea unui colectiv
în scopul obţinerii unor eficienţe economice maxime. Pornind de la Henri Fayol,
care a descoperit şi analizat pentru prima oară procesul de management definind
cinci funcţii principale: previziunea, comanda, organizarea, coordonarea şi
controlul, şi continuând cu cercetările specialiştilor americani ce stabilesc ca
funcţii ale conducerii formularea planurilor şi exercitarea controalelor, structurarea
sarcinilor şi adoptarea deciziilor, comunicarea informaţiilor critice, alocarea
resurselor, soluţionarea conflictelor, dirijarea schimbărilor, se poate observa o
anumită omogenitate a acestor puncte de vedere24.
Analiza funcţiilor de conducere evidenţiază o serie de caracteristici ale
acestora şi anume25:
- sunt specifice, în ansamblul lor, cadrelor de conducere (factorilor
decizionali), cu menţiunea faptului că un manager face parte atât din echipa de
conducere, cât şi din cea de execuţie;
- au caracter general, aplicându-se la toate tipurile de firme şi organizaţii,
indiferent de profil;

24
Deaconu, Alecxandrina, Économie d'entreprise, Ed. ASE, Bucureşti, 2003, pag. 53;
25
Idem;
 - au conţinut şi forme de manifestare diferite în funcţie de nivelul ierarhic
analizat;
- se aplică într-o concepţie sistemică care se referă la obligativitatea
interdependenţei acestora, dar şi la legăturile firmei cu alţi parteneri de afaceri.
Studiind corelaţia între timpul acordat executării diferitelor atribute ale
conducerii, s-a ajuns la concluzia că, dacă un conducător îşi rezervă mai mult timp
previziunii şi organizării, se întrunesc condiţiile ca mecanismul de funcţionare a
întreprinderii să se înscrie în parametrii normali, conducând la economisirea
preocupărilor (eforturilor) considerate mai puţin productive. Necesitatea abordării
interdependente a funcţiilor managementului este determinată de caracterul
sistemic al firmei, astfel încât orice deficienţă de la nivelul conducerii se răsfrânge
asupra eficienţei generale a activităţii. Abordarea s-a impus datorită caracterului
complementar al acestor funcţii, ca şi datorită multiplelor conexiuni stabilite între
ele.
Interdependenţele dintre funcţiuni sunt determinate de legăturile ce se
manifestă între activităţile desfăşurate în cadrul firmei. Acestea se evidenţiază în
contextul în care producerea unei dereglări în cadrul unei funcţiuni determină
dereglări şi în cadrul celorlalte. Se impune, astfel, ca managerii de pe diferite
niveluri ierarhice să acţioneze pentru manifestarea corespunzătoare a tuturor
funcţiunilor. Etapa de dezvoltare în care se află firma la un moment dat constituie
factorul determinant în desfăşurarea activităţilor din cadrul funcţiunilor acesteia.
Intensităţile cu care se manifestă anumite funcţiuni la un moment dat se inversează
pe măsura ce firma trece la o etapă nouă, superioară, în evoluţia şi existenţa sa.

Procesul de producţie
Gestiunea producţiei reprezintă un concept complex ce cuprinde ansamblul
activităţilor efectuate de o firmă din momentul identificării unei cerinţe de piaţă,
până în momentul distribuirii către beneficiari a bunurilor solicitate. În mod
practic, pentru a putea identifica activităţile implicate în gestiunea producţiei, este
necesar să se pornească de la ciclul complet de activităţi realizate de întreprindere
pentru fabricaţia unui produs sau executarea unei lucrări. Într-o întreprindere de tip
industrial, ciclul activităţilor legate de gestiunea producţiei este format dintr-un
ciclu de producţie şi unul de comercializare, producţia aflându-se practic la
interferenţa acestora. Gestiunea producţiei reprezinta o activitate complexă pentru
desfăşurarea căreia se utilizează o serie de metode, pe care le vom prezenta foarte
succint:
1. Programarea liniară folosită în optimizarea alocării resurselor
Aceasta ţine cont de două elemente: obiective şi restricţii. Programarea
liniară poate fi folosită în gestiunea producţiei pentru rezolvarea unor probleme
ţinând de:
- repartizarea producţiei pe diferite maşini în condiţiile maximizării
profitului,
- transportul produselor între locurile de muncă şi între acestea şi punctele
de distribuţie,
- determinarea cantităţilor din diverse bunuri ce trebuie realizate.
2. Metoda PERT
Se aplică în cazul producţiei de unicate complexe şi de mare importanţă, la
care operaţiile succesive trebuie realizate prin respectarea restricţiilor de prioritate
şi de termene.
3. Metoda, ,Just in time"
Aceasta este o condiţie importantă pentru obţinerea unei organizări
superioare a producţiei, iar aplicarea ei contribuie la reducerea costurilor de
producţie aferente stocurilor de materii prime, materiale, piese şi subansamble.

Procesul de producţie poate fi abordat şi sub raport cibernetic, ca un proces

destinat să transforme un set de elemente denumite ieşiri. Abordat din acest punct
de vedere, procesul de producţie poate fi definit prin trei componente26:
- intrări
- ieşiri

26
Alexandru B., Lorant E., Evaluarea întreprinderii, Editura Mirton, Timişoara 2003, pag. 71;
 - realizarea procesului de producţie.
Componenta principală a procesului de muncă poate fi definit prin acţiunea
muncitorilor cu ajutorul uneltelor de muncă asupra diferitelor materii prime,
materiale sau alte componente în vederea transformării lor în bunuri economice.
Componentele procesului de producţie pot fi clasificate după mai multe
criterii:
- în raport cu modul în care participă la executarea diferitelor produse,
lucrări sau servicii în procesul de muncă ce constituie principala componentă a
unui proces de producţie sunt27:
a) procesele de muncă de bază prin care se înţeleg acele procese care au ca
scop transformarea diferitelor materii prime şi materiale în produse, lucrări sau
servicii care constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii;
b) procesele auxiliare sunt acelea care prin realizarea lor asigură obţinerea
unor produse sau lucrări care nu constituie obiectul activităţii de bază a
întreprinderii, dar care asigură şi condiţionează buna desfăşurare a proceselor de
muncă de bază;
c) procesele de muncă de servire au ca scop executarea unor servicii
productive care nu constituie obiectul activităţii de bază sau activităţii auxiliare dar
care prin realizarea lor condiţionează buna desfăşurare atât a activităţii de bază, cât
şi a celor auxiliare.
- procesele de producţie se mai pot clasifica şi în raport cu modul de
execuţie, după care sunt:
a) procese manual
b) procese manual mecanice
c) procese de aparatură.
- în raport cu modul de obţinere a produselor finite din materii prime:
a) procese de muncă directe - atunci când produsul finit se obţine ca urmare
a efectuării unor operaţii succesive asupra aceleeaşi materii prime;

27
Ciurea Jeanina Biliana, Management, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa 2009, pag. 77;
 b) procese sintetice - atunci când produsul finit se obţine din mai multe
feluri de materii prime după prelucrări succesive;
c) procese analitice când dintr-un singur fel de materii prime se obţine o
gamă largă de produse.
- în raport cu natura tehnologică a operaţiilor efectuate:
a) procese chimice,
b) procese de schimbare a configuraţiei sau formei,
c) procese de ansamblu,
d) procese de transport.
- în raport cu natura activităţii desfăşurate:
a) procese de producţie propriu-zise formate din diferite operaţii
tehnologice,
b) procese de depozitare sau magazinaj,
c) procese de transport.
Diferitele procese şi operaţii elementare se reunesc într-un anumit mod
formând un flux de producţie specific fabricării diferitelor produse sau executării
diferitelor lucrări sau servicii.

CAPITOLUL III
ANALIZA SISTEMICĂ A MANAGEMENTUL
 FIRMEI ADEPLAST SRL

3.1. Descrierea SC ADEPLAST SRL, structura şi obiectul sau de activitate

3.1.1. Date de identificare

Numele întreprinderii: ADEPLAST
Numãr de înregistrare
- la Oficiul Registrului Comerţului: J - 75/1586/1994
- Codul Fiscal: R6756420
Forma juridică de constituire: S.R.L.
Data şi locul începerii activitãţii întreprinderii:
Dată: 20/12/1994
Locul: REŞIŢA, judeţul Caraş-Severin
Amplasarea întreprinderii:
¨ Sediul social: Bd-ul Republicii nr. 24, REŞIŢA, judeţul Caraş-
Severin,
¨ Sediul operaţional: Bd-ul Republicii nr. 24, REŞIŢA, judeţul
Caraş-Severin,
¨ Puncte de lucru: nu este cazul
¨ Birouri: amplasate la sediul operaţional
¨ Secţii de producţie: Bd-ul Republicii nr. 24, REŞIŢA, judeţul
Caraş-Severin,

Domeniul de activitate al întreprinderii:

Tabel 3.1. Domeniul de activitate al întreprinderii
Activităţi Cod CAEN
Fabricarea de confecţii metalice, şuruburi, buloane, 2874
lanţuri şi arcuri, alte produse prin prelucrări mecanice
Fabricarea altor produse prelucrate din metal 2875
Fabricarea de mobilier din PAL 4678
Sursa: datele firmei

Asociaţi:
Tabelul 3.2 Asociaţii S.C. ADEPLAST S.R.L.
Asociaţi Adresa completă şi telefonul Naţionalita Părţi din
Persoane fizice te capital (%)
1.VASILESCU Str. Mare nr. 77, REŞIŢA, judeţul Română 100
DAN Caraş-Severin,

TOTAL:
100%
Sursa: datele firmei

Conducerea societăţii:
Tabelul 3.3 Conducerea societăţii S.C. ADEPLAST S.R.L.
Funcţia Nume Prenum Studii Anul
e angajãrii la
întreprinder
e
Director VASILESC Dan Superioare, inginer 1994
General U tehnologia
construcţiilor de
maşini,
Director VASILESC Alin Superioare, inginer 1996
Comercia U TCM
l
Director VASILESC Corina Superioare, 1997
Economic U economice-
management
Director Bonte Marian Superioare, inginer 2000
producţie silvicultura
Sursa: datele firmei

Echipa de management a SC ADEPLAST SRL, beneficiază de o

bogată expertiză şi calificare în derularea afacerilor întreprinderii, dar şi
a proiectul de investiţii propus factori dublaţi de experienţa şi
competenţele profesionale ale reprezentanţilor săi.
Aşa cum se poate observa şi din tabelul anterior, echipa de
conducere a societăţii a cunoscut pe parcursul desfăşurării activităţii
proprii, o creştere a numărului de membri, creştere impusă de dorinţa şi
disponibilitatea Directorului general de a asigura noi valente funcţiei
manageriale a întreprinderii, în contextul definirii şi aplicării în practică
a unei strategii de dezvoltare pe termen mediu şi lung a întreprinderii.
Având caracterul unei “firme de familie”, ce-şi doreşte formarea
şi continuarea tradiţiei în prelucrarea produselor metalice şi a
mobilierului, SC ADEPLAST SRL, întruneşte în componenţa să
reprezentaţi dinamici, cu o bună formare profesională, experienţă şi
abilităţi manageriale superioare.
Factorii care demonstrează capacitatea managerială a echipei de
conducere sunt reprezentaţi de:
§ politica de ascensiune permanentă a întreprinderii, iniţiată încă
de la începutul activităţii acesteia;
§ strategia şi obiectivele specifice de dezvoltare ale societăţii, ce
coordonează şi ghidează desfăşurarea activităţii firmei, în ansamblul său;
§ dinamica relaţiilor de colaborare şi parteneriat cu furnizorii,
clienţii firmei, instituţiile financiar – bancare, comunitatea locală,
instituţiile publice cu care firma are colaborări directe;
Personalul actual al întreprinderii: 22 persoane

3.2. Mediul fimei

Analiza mediului intern
În vederea analizei activităţii firmei am utilizat analiza pe funcţiuni.
Analiza funcţiunii de producţie
Patrimoniu, aspecte tehnice şi tehnologice
Ţinând seama de politica de dezvoltare continuă a firmei, susţinută
de echipa de management, la momentul actual, SC ADEPLAST are în
proprietatea sa o bogată gama de echipamente şi utilaje necesare
fabricării oricărui tip de confecţie metalică, dispozitiv, piesă de schimb
sau reper aferente acestora solicitat de clienţii săi sau de potenţialii
clienţi, echipamente performante (strunguri normale, fierăstraie
alternative, maşină rectificare, maşini de găurit) care pot asigura:
standarde de calitate optime, fiabilitate extrem de ridicată (dată fiind
utilitatea acestor produse), rezistenţă la operaţiuni de tracţiune, întindere,
distorsiune, etc.
(Echipamentele şi utilajele firmei au fost achiziţionate progresiv
funcţie de dezvoltarea pieţei de produse astfel încât firma să poată
răspunde solicitărilor şi exigenţelor clienţilor).
Fabricarea produselor se realizează funcţie de specificaţii tehnice
întocmite de către specialiştii firmei sau pe baza specificaţiilor tehnice şi
carateristicilor (privind funcţionalitatea, fiabilitatea şi utilizarea
pieselor), comandate sau contractate de către partenerii de afaceri ai
firmei.
Având în vedere preocuparea permanentă a conducerii firmei faţă
de asigurarea calităţii pieselor şi dispozitivelor realizate, agentul
economic este deja cunoscut pe piaţa producătorilor şi cumpărătorilor
acestei categorii de produse, fapt demonstrat şi de orientarea marilor
firme beneficiare către produsele realizate de ADEPLAST SRL.
Un alt factor care a contribuit la creşterea continuă a pieţei de
desfacere a avut la bază flexibilitatea agentului economic de a fabrica
orice tip de confecţie metalică, reper sau produs aferent, dar şi de a
omologa aceste produse în conformitate cu normele şi standardele de
realizare cerute de beneficiari.
Pentru a spori atractivitatea ofertei de produse realizate, SC
ADEPLAST SRL a instituit pentru clienţii săi, un sistem avantajos de
plaţi, care facilitează totodată dezvoltarea parteneriatelor de afaceri
actuale dar şi pătrunderea pe noi segmente de piaţă.
Menţionăm că toate loturile de produse metalice prelucrate (piese,
scule, dispozitive, repere) livrate către beneficiari, sunt însoţite de
Certificate de calitate şi garanţie eliberate de către SC ADEPLAST SRL.
Ţinând seama de toate elementele mai sus prezentate dar şi de
activitatea susţinută de a-şi extinde piaţa de desfacere, în prezent
numărul cererilor şi comenzilor de produse este foarte ridicat, cereri care
nu pot fi însa onorate integral datorită capacităţii de producţie
insuficienţe a agentului economic.
În vederea extinderii capacităţii de producţie, agentul economic a
achiziţionat progresiv echipamente şi utilaje performante, urmând ca prin
intemediul prezentului proiect să fie construită eventual o nouă hală de
producţie, în care vor fi amplasate echipamentele şi utilajele neutilizate
la momentul actual.
Prin implementarea proiectului, firmă va desfăşura activitatea de
producţie a pieselor metalice prelucrate, atât în sediul actual dar şi într-o
nouă hală de producţie, hală de producţie ce va fi construită în REŞIŢA,
judeţul Caraş-Severin, la o distanţă de 1 km de atelierul actual de
producţie.
Cantitatea de produse comercializate cunoaşte o evoluţie
crescătoare de la lună la lună, produsele realizate de ADEPLAST, fiind
din ce în ce mai apreciate datorită calităţii şi fiabilităţii acestora.

Produsele şi serviciile oferite:

1) prelucrări metalice sau sudură fiind repartizate în două mari
categorii funcţie de cerinţele şi comenzile provenite din partea
beneficiarilor, respectiv:
- confecţii metalice pentru structuri de construcţii
- confecţii metalice pentru ateliere industriale

2) realizarea de mobilier din PAL.

Documentele societăţii prezintă următoarea evoluţie a vânzărilor,
exprimată prin cifra de afaceri în perioada 2010 – 2013 în tabelul şi graficul
următor:

Tabel 3.4. Evoluţia vânzărilor exprimată prin cifra de afaceri (milioane lei)
 Denumire 2010 2011 2012 2013
Cifra de afaceri 1496 1797 2496 3469
Din care:
Sectorul confecţii metalice 686 890 1310 1560
Sectorul geamuri termopan 270 297 630 1180
Sectorul mobilier PAL 540 610 556 729
Sursa: datele firmei

Clienţii societăţii sunt variaţi, persoane fizice sau juridice, societăţi de stat
sau private, întreprinderi mici sau mijlocii, diverşi alţi clienţi.
Calitatea produselor comercializate este atestată de certificatele de calitate şi
conformitate primite de la furnizori.
În cadrul sectorului de mobilier PAL un important segment al pieţei îl
constituie clienţii particulari.
Concurenţa în domeniul de activitate al SC ADEPLAST SRL Braşov este
acerbă deoarece, cel puţin în sectorul confecţiilor metalice, numărul competitorilor
este foarte mare.
Activitatea de marketing la SC ADEPLAST SRL Braşov constă mai ales în
acţiuni publicitare. Societatea nu a înteprins studii de piaţă şi nu are un plan
coerent de marketing.
Se urmăreşte consolidarea poziţiei pe piaţă prin:
ü diversificarea gamei de produse
ü practicarea unui adaos comercial mai mic decât cel practicat de
concurenţă
ü politica de promovare a produselor prin publicitate
Până în prezent au fost întreprinse diverse acţiuni publicitare cum ar fi:
ü anunţuri publicitare în presa locală
ü distribuirea unor pliante către potenţiali beneficiari.

Sistemul de distribuţie:
La momentul actual distribuţia produselor se realizează funcţie de
comenzile şi contractele negociate, fie la sediul beneficiarilor, sau la
sediul ADEPLAST SRL, dar şi prin intermediul distribuitorilor de
produse în regim en-gros.

Diagnosticul structurii organizatorice, resurselor umane şi a managementului

Acest diagnostic se referă în special la resursele umane ale
întreprinderii, urmărind structura, modul de organizare şi gestionare a acestora.
Resursele umane
Din punct de vedere structural personalul a înregistrat următoarea situaţie,
aşa cum apare în tabelul următor:

Tabelul 3.5 Structura personalului la S.C.ADEPLAST S.R.L.

Nr.crt. CATEGORII DE PERSONAL 2010 2011 2012 2013

1 Muncitori direct productivi 2 5 7 10
2 Muncitori indirect productivi - 2 5 4
3 Total muncitori 2 7 11 14
4 Personal TESA 2 3 6 8
5 TOTAL PERSONAL (3+4) 4 10 17 22
Sursa: datele firmei

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o au muncitorii:

 2010: 2 / 4 x 100 = 50%
 2011: 7 / 10 x 100 = 70,00%
 2012: 11 / 17 x 100 = 64,71%
 2013: 14 / 22 x 100 = 63,64%

În cadrul acestora muncitorii direct productivi deţinând ponderea cea mai mare.

Din punct de vedere al pregătirii profesionale, situaţia este prezentată mai jos în
Tabelul 3.6:
Tabelul 3.6. Structura salariaţilor după sex
2011 2012 2013
Salariaţi 483 406 382
Bărbaţi 36,5% 33,7% 38,3%
Femei 63,5% 66,3% 61,7%
Sursa: datele firmei
 În cadrul S.C. ADEPLAST S.R.L., ponderea cea mai însemnată o deţin
femeile cu 61,7% din totalul angajaţilor, în anul 2011, lucru normal în activitatea
de turism şi alimentaţie publică, fapt evidenţiat şi în figura nr.3.1.

Figura nr. 3.1. Ponderea salariaţilor după sexe

500

400

300 Salariaţi
Bărbaţi
200
Femei
100

0
2011 2012 2013

Sursa: datele firmei

Schimbări semnificative în compoziţia forţei de muncă nu se produc de la un

an la altul şi datorită faptului că în această ramură de activitate nivelul salariilor a
fost scăzut, deci ramura nu prezintă atractivitate pentru forţa de muncă masculină.
Pentru a evidenţia utilizarea resurselor umane şi implicit a eficienţei firmei
se utilizează o corelaţie de ordin calitativ care exprimă raportul între doi indicatori
de eficienţă: productivitatea muncii şi salariul mediu, pe care o prezentăm în
Tabelul 3.7.
Tabelul 3.7. Raportul între productivitatea muncii şi salariul mediu

Nr.crt INDICATORI UM 2010 2011 2012 2013

1. Cifră de afaceri Mii lei 1495970 1796788 2496478 3468988
2. Număr de salariaţi Nr. 2 3 6 8
3. Productivitatea muncii Mii lei/Nr 747985 598929 416080 433624
4. Cheltuieli cu personalul Mii lei 64573 125655 200880 269757
5. Chelt.medie pers. / an Mii lei / an 32287 41885 33480 33720
Sursa: datele firmei

Din cele prezentate în tabelul de mai sus reiese că:

 ü deşi cifra de afaceri a înregistrat o evoluţie crescătoare, productivitatea
muncii a înregistrat o evoluţie descendentă, ceea ce conduce la concluzia că
evoluţia crescătoare a cifrei de afaceri s-a datorat în principal influenţei preţurilor;
ü deşi salariul mediu a crescut, această creştere nu este fundamentată pe o
creştere reală a productivităţii, acest fapt fiind considerat negativ, ştiind că salariile
ar trebui să crească doar ca urmare a creşterii productivităţii muncii.

Analiza mediului extern

v Furnizorii
Furnizorii societăţii sunt marile societăţi private care se ocupă cu
distribuirea produselor în sistem en-gros, cum ar fi: Eco Construct- Târgu Neamţ,
Compil Pipera SĂ - Bucureşti, Ecosilva- Bacău, Mobline S.R.L.- Galaţi, Barni
S.R.L.- Zalău, Konkord SRL- Târgu Jiu.

v Clienţii
Piaţa de desfacere a agentului economic este reprezentată de
companii beneficiare atât cu capital privat precum şi cu capital de stat
sau mixt, ce activează în domeniul construcţiilor sau în industria de
confecţii metalice.
Produsele firmei sunt superioare din punct de vedere calitativ şi al
preţului cu cele ale concurenţei, desfacerea lor fiind asigurată de cererea,
în continuă creştere existenta pe piaţa locală şi regională.
Faptul că agentul economic s-a impus pe piaţa de reiese din
respectarea unei politici de dezvoltare a activităţii, bazată pe următoarele
aspecte:
§ monitorizarea permanentă a dorinţelor şi exigentelor
beneficiarilor;
§ analizarea periodică a produselor realizate de agenţii economici
concurenţi ai SC ADEPLAST SRL, din punct de vedere al calităţii,
preţului de vânzare, condiţiilor de desfacere, condiţii de plată,
promptitudine în livrarea produselor;
§ adaptarea permanentă a ofertei de produse funcţie de cerinţele
consumatorilor;
§ furnizarea de servicii ataşate către beneficiarii – persoane
juridice ai produselor comercializate, respectiv: transport gratuit sau
redus, livrarea de subansamble gratuite la comenzi de valoare mare;
§ instituirea unei organizări interne, eficiente şi flexibile, astfel
încât să fie în permanenţă la dispoziţia beneficiarilor;
§ colaborarea cu parteneri de afaceri serioşi, atât furnizori cât şi
beneficiari.
Pe parcursul dezvoltării întreprinderii, piaţa de desfacere a
produselor ADEPLAST a cunoscut o extindere continua, interesul
manifestat de clienţii şi beneficiarii potenţiali ai produselor firmei fiind
tot mai crescut.
O atenţie deosebită a fost acordată de către echipa de management
consolidării relaţiilor cu partenerii de afaceri actuali (companii din
industria petrolieră şi industria de autocamioane), astfel încât la nivelul
anului 2000, volumul comenzilor şi contractelor încheiate cu aceşti
beneficiari a avut o creştere de 18 %.
Rezultatele directe al strategiei de marketing a firmei au constat în
creşterea numărului de contracte şi comenzi pentru livrarea de produse,
dar şi în diversificarea gamei de piese şi dispozitive de asamblare
fabricate de agentul economic prin intoducerea în linia de producţie a noi
repere din metal prelucrat, a noi dimensiuni pentru produsele deja
consacrate.
Aceste rezultate au avut la baza următoarele aspecte:
§ asigurarea unei calităţi optime a produselor realizate;
§ seriozitate în respectarea termenelor şi graficelor de lucrări;
§ acordarea de facilităţi la transportul produselor la beneficiari;
 § flexibilitate şi disponibilitate pentru cercetarea şi omologarea a
noi produse (solicitate de beneficiari)
§ fabricarea de produse care nu sunt standardizate;
§ practicarea unei politici de preţuri avantajoase (inclusiv
regimul de compensare), bazată pe utilizarea eficientă a materiilor prime
în procesul de producţie.
Printre clienţii societăţii se numără: Irmor S.R.L.- Caransebeş,
Spectrum S.R.L. - Sf. Gheorghe, Dallya Mob Star – Tg. Mureş, Enna Construct
S.R.L. – Roman, Lightronic S.R.L. - Baia Mare, Domus – Baia Mare, Daneco
Forest S.R.L. - Vălenii De Munte.
v Concurenţii
Pentru categoria de produse destinate construcţiilor, concurenta
este reprezentată de SC AMMB SA întreprindere cu capital de stat şi
vechime în domeniu, care poate livra o ofertă mult mai variată de
produse, fapt datorat utilării şi posibilităţilor tehnologice de care
beneficiază.
La nivel local, concurenta este reprezentată de SC RECORD SA
REŞIŢA, firma cu capital privat care oferă sortimente similare de
produse, la calitate comparabilă.
Pentru categoria de produse destinate industiei construcţiilor,
concurenta este reprezentată de Fabrică de organe de asamblare Târgu
Secuiesc, Fabrica de Şuruburi, Fabrica de organe asamblate SUBEX
Bacău, întreprinderi cu capital de stat sau aflate în proces de privatizare.
Companiile concurente asigura o gamă similară de produse, la
preţuri de vânzare mai mari, acestea însă neputând asigura condiţii de
plată şi facilitaţi asemănătoare celor oferite de ADEPLAST.
Pentru perioada viitoare, firmă va pune în aplicare un sistem
competitiv de atragere a clienţilor, prin crearea unor instrumente de
promovare susţinută a produselor firmei: catalog de produse, furnizarea
către beneficiari a unor loturi mici de produse în regim gratuit, etc.
 Pentru a analiza mediul extern al SC ADEPLAST SRL vom utiliza
modelul Kotler de analiză a nivelelor de mediu.
Această analiză, utilă în elaborarea strategiei firmei, vizează două direcţii
principale:
· analiza macromediului (factori demografici, economici, politico-
legislativi, tehnologici, culturali, naturali);
· analiza micromediului (clienţi, concurenţi, furnizori).

v Instituţiile
Instituţiile bancare cu care SC ADEPLAST SRL are legături de
afaceri sunt următoarele:
ü Banca Comercială Română – Agenţia REŞIŢA, judeţul Caraş-
Severin, REŞIŢA
ü BANC POST - Agenţia REŞIŢA, judeţul Caraş-Severin, REŞIŢA

3.3. Analiza sistemului managerial

Sistemul managerial al firmei presupune analiza componentelor acestuia,
utilizând metodologii specifice, în care sunt implicate elemente, criterii, principii.
Componentele managementului firmei sunt:
ü subsistemul metodologic;
ü subsistemul decizional;
ü subsistemul informaţional;
ü subsistemul organizatoric.

Subsistemul metodologic
În cadrul S.C. ADEPLAST S.R.L. în exercitarea proceselor de
management se utilizează:
1) unele sisteme, metode şi tehnici, cum ar fi:
a) sisteme de management:
ü management prin obiective, evidenţiat în liste de obiective;
 ü management prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea şi
urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli;

b) metode şi tehnici de management:

ü diagnosticarea, regăsită sub forma raportului de gestiune al
administratorului, ce însoţeşte bilanţul contabil;
ü şedinţa, numai la nivel managerial superior (director general şi director
economic);
ü tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză,
valorificate de managerul general.

2) elementele metodologice utilizate pentru proiectarea şi funcţionarea

managementului, precum şi aplicarea unor metode sau tehnici de management sunt
departe de a respecta cerinţele de bază ale ştiinţei managementului, această
constatare bazându-se pe faptul că demersurile întreprinse nu urmează un drum
metodologic riguros, ceea ce influenţează negativ eficienţa şi eficacitatea
managementului.28
Subsistemul decizional
Deciziile managerilor de nivel superior au evidenţiat următoarele etape:
1) lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la
S.C.ADEPLAST S.R.L. se prezintă mai jos în tabelul 3.8.
2) încadrarea tipologică a deciziilor, adoptate de către managementul
firmei.
Tabelul 3.8. Lista deciziilor adoptate

Nr.cr Tipul deciziei Decidentul

t.
1. Aprobarea bilanţului contabil pe anul 2001 Director general
2. Aprobarea bilanţului contabil pe anul 2010 Director general
3. Aprobarea bilanţului contabil pe anul 2011 Director general
Director economic
4. Aprobarea bilanţului contabil pe anul 2012 Director general
Director economic

28
Doval E. – “Analiza strategic a mediului concurential”, Ed. Fundatiei Romania De Maine, 2011
 5. Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul 2011 Director general
6. Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul 2012 Director general
7. Hotărăşte gajarea unor imobilizări corporale, în vederea Director general
contractării unui credit pe termen lung
8. Aprobă contractul colectiv de muncă pe anul 2012 Director general
Consilier juridic
9. Aprobă grila de salarizare pentru întreg personalul pe Director general
anul 2012 Director economic
10. Decide asupra preţurilor mărfurilor şi serviciilor oferite Director general
clienţilor în 2001
11. Propune preţurile la mărfurile şi serviciie oferite Şef serviciu
clienţilor în 2010 financiar
12. Aprobă preţurile la mărfurile şi serviciile oferite Director general
clienţilor în anul 2010
13. Decide asupra preţurilor mărfurilor şi serviciilor oferite Director economic
clienţilor în 2011
14. Decide asupra preţurilor mărfurilor şi serviciilor oferite Director economic
clienţilor în 2012
15. Analizează cheltuielile de exploatare în anul 2010 Director general
16. Analizează cheltuielile de exploatare în anul 2011 Director economic
17. Analizează cheltuielile de exploatare în anul 2012 Director general
Director economic
18. Aprobă dimensionarea corespunzătoare a Director general
compartimentelor societăţii în anul 2011
Sursa: datele firmei

Subsistemul informaţional
Se referă la informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, mijloace de
tratare a informaţiilor şi documentelor specifice utilizate, pe care le prezentăm în
tabelul 3.9.

Tabelul 3.11. Situaţia documentelor informaţionale

Nr Denumire Nr. Periodici Emitent / Volu Utilit Utili-

.cr document exem ţâţe Beneficiar m de ate ţâţe
t. - infor Deci- opera-
plare maţii zion tionala
ală
1 Nota de Ori de câte Comparti-
intrare- 2 ori este ment
Recepţie nevoie aprovi-zionare/ Mare x
Contabili-
Ţâţe
2 Bon de 2 Ori de câte Comparti-
consum ori este ment aprovi-
 nevoie zionare
/comparti-
ment contabili- Mediu x
ţâţe
3 Avize de 3 Ori de câte Compar- Mic x
insotie ori este ţiment
a mărfii nevoie contabili-
ţâţe/client
4 Dispoziţie 1 Ori de câte Comparti-
de ori este ment
încasare / nevoie financiar/
plata Salariaţii
care inca-
seaza sau x x
decon-teaza
avansuri
5 Cec pentru 1 Ori de câte Comparti-
plati ori este ment
furnizori nevoie aprovizio-
nare/Fur- Medi x
nizor, Banca u
6 Ordin de 3 Ori de câte Comparti-ment
plată ori este Financiar/
nevoie Altă societate
Medi X
u
7 Facturi 3 Ori de câte Comparti-ment
ori este contabili-
nevoie ţâţe/Client Mare x
8 Registru 1 Zilnic Comparti- Mediu x
de casă ment
financiar
9 Extras de 1 Zilnic Banca/ Mediu x
cont Firma
10 State de 3 Lunar Comparti- Mediu x
plată ment
financiar/
Salariaţi
11 Balanţă de 2 Lunar Comparti-
verificare ment
contabili- Mare X x
ţâţe/
Director
general
Director
economic
12 Bilanţ 3 Semestrial Comparti-
ment
contabili-
ţâţe/
Director
General, Mare X x
 D.G.F.P.,
Registrul
Comerţului
Sursa: datele firmei

Fiecare din situaţiile informaţionale informaţional specific, frecvenţa a

întocmirii, număr de exemplare, formă de prezentare etc. şi ele ar de mai sus se
delimitează prin conţinut, traseu trebui să se regăsească în Regulamentul de
organizare şi funcţionare (R.O.F.) şi fişele postului.
În cazul societăţii analizate, S.C. ADEPLAST S.R.L. nu există nici R.O.F.
şi nici fişele postului întocmite corespunzător.

Sistemul organizatoric
Această componentă managerială se regăseşte sub:
- o formă procesuală;
- o formă structurală.
În ceea ce priveşte organizarea procesuală, din cele cinci funcţiuni de
bază ale întreprinderii, cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, resurse umane
şi financiar-contabilă, la S.C.ADEPLAST S.R.L. lipsesc funcţiunile de cercetare-
dezvoltare, iar activitatea de marketing este slab dezvoltată.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate atribuţiile, responsabilităţile
şi competenţele, iar posturile sunt definite ambiguu. Regulamentul de organizare şi
funcţionare, precum şi fişele posturilor în varianta completă lipsesc.
Astfel, la S.C. ADEPLAST S.R.L. sistemul procesual se bazează pe
obiective:
ü obiective fundamentale: creşterea profitului cu minim 20% faţă de
realizările anului precedent;
ü obiective specifice
. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu mărfuri, diversificarea
gamei sortimentale a acestora;
. accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor;
 . reducerea cheltuielilor de exploatare cu 10%;
. realizarea unui studiu complex de piaţă;
În ceea ce priveşte organizarea structurală, aceasta se bazează pe:
. organigramă, care este piramidală;
. numărul de niveluri ierarhice este de 3.
În concluzie, sistemul managerial al societăţii prezintă o serie de aspecte
pozitive şi negative, care pot fi sintetizate astfel:
 subsistemul metodologic: managementul utilizează o serie de metode
şi tehnici moderne, dar acestea nu sunt aplicate în toate domeniile de
activitate
 subsistemul decizional: deciziile se iau în proporţie de 72% de către
mangerul general individual
 subsistemul informaţional: slab reprezentat, necesită reproiectare
 subsistemul organizatoric: există, dar necesită perfecţionare

3.4. Obiective strategice de dezvoltare a firmei

Aplicând o parte din instrumentarul metodologic studiat se proiectează un
ghid practic de urmat de către managerul societăţii comerciale studiate, ghid util
pentru orice tip de IMM.

a) identificarea problemei
Managerul, bazându-se pe rezultatul analizei diagnostic şi a performanţelor
obţinute în istoric şi de competiţie, conştientizează oportunitatea oferită de
posibile finanţări nerambursabile îşi fundamentează decizia de investiţii în noi
obiective pentru diversificarea activităţii şi dezvoltarea firmei.

b) analiza
După perioada de analiză şi de acumularea de informaţii privind obţinerea
finanţărilor, întocmirea planurilor de afaceri, oferte de la antreprenori de
construcţii şi de la furnizori de echipamente tehnologice şi materii prime,
managerul identifică dificultăţilor generale şi specifice ale proiectelor.

c) stabilirea obiectivelor
Obiectivele ce decurg din etapele anterioare se referă la:
- construcţia a două obiective noi
- achiziţionarea de echipamente specifice şi know how
- crearea de noi locuri de muncă
- program de instruire şi perfecţionare a personalului.

d) stabilirea opţiunilor
Opţiunile care se introduc în câmpul decizional se referă la: arhitectura
construcţiilor, marca echipamentelor; furnizorii de materii prime, definirea
activităţii, producţie de mobilier PAL integrata sau în colaborare, selectarea şi
angajarea personalului din rândul şomerilor sau prin apelarea la firme de recrutare
solicitând personal calificat.

e) evaluarea opţiunilor
Etapa de evaluare implică analiză în detaliu a fiecei opţiuni. Această
evaluare implică realizarea unor studii de pre-fezabilitate, proiectarea unor planuri
de afaceri şi evaluarea indicatorilor de eficienţă economică a investiţiilor, pentru a
determina varianta cea mai favorabilă.

f) alegerea variantei optime

Variantele evaluate în etapa anterioară sunt supuse deciziei. Criteriile de
alegere sunt stabilite în prealabil în funcţie de strategia generală a firmei, de
oportunităţile oferite de mediul extern şi de riscuri.
g) implementarea
 Soluţiile selectate vor fi implementate, cu considerarea ajustărilor inerente
unei schimbări. Eficienţa etapei de implementare va depinde de priceperea şi
abilitatea managerului.
h) evaluarea rezultatelor
După ce soluţiile selectate au fost implementate, managerul evaluează
rezultatele, pentru a vedea eficienţa acestora şi obţine confirmarea eficienţei
deciziei luate.
Dacă rezultatele nu sunt satisfăcătoare, procesul decizional se reia de la
fazele în care se poate opta pentru alte variante.
Identificarea problemelor şi analiza diagnostic a firmei au fost
realizate şi prezentate în capitolul al doilea.
Având în vedere ca piesele, reperele şi dispozitivele executate de
firma reprezintă organe de asamblare pentru industria confecţiilor
metalice, şi cum aceasta industrie cunoaşte o reală dezvoltare în această
perioadă, pentru perioada 2006–2010, se propun pentru managementul
ADEPLAST următoarele obiective generale:
 creşterea CIFREI DE AFACERI în perioada 2006-2009 cu până
la 150-170% faţă de 2013
 dezvoltarea cotei de piaţă prin atragerea a minim 25 noi
beneficiari, pentru produsele realizate de firmă, din judeţele Braşov,
Buzău, Argeş, Prahova pe parcursul anilor 2006 şi 2007 şi a minim 11
noi beneficiari, în anii 2008 şi 2010, amplasaţi în alte judeţe ale ţării

Aceste obiective pot fi realizate prin 3 obiective secudare şi

asigurarea mijloacelor şi resurselor necesare.
În perioada următoare, echipa managerială va trebui să adopte o
politică de dezvoltare a unei reţele regionale de distribuţie a
produselor, prin atragerea şi utilizarea capacităţii de comercializare a
unor agenţi, localizaţi la nivelul judeţelor: Braşov, Argeş, Prahova,
Ialomişa, Buzău, Teleorman.
 Pentra a realiza acest obiectiv este necesară creşterea capacităţii
de producţie.

3.5. Politica de investiţii

Strategia de perspectivă propusă de Societatea Comercială SC
ADEPLAST SRL REŞIŢA, constă fie în extinderea capacităţii actuale de
producţie în domeniul confecţiilor metalice prelucrate, fie în dezvoltarea
capacităţii de producţie în domeniul mobilierului, activitate cu o
deosebită deschidere spre piaţă în actuala etapă.

Obiective de investiţii:
o construcţia unui complex industrial
o achiziţia echipamentelor tehnologice

Oricare ar fi alternativa pe care managementul o va alege va fi

necesară realizarea unui nou complex industrial (hale de producţie şi/sau
achiziţia de noi utilaje).
În conformitate cu Autorizaţia de construire obţinută, noua
capacitatea de producţie va fi localizată în strada Mija, REŞIŢA, judeţul
Caraş-Severin, în apropierea atelierului de producţie actual. (1 Km
distanţă faţă de atelierul de producţie actual)
Terenul pe care va fi realizată construcţia complexului industrial
se afla în proprietatea asociatului unic al firmei, Dl. Dan VASILESCU şi
este pus la dispoziţia societăţii comerciale ADEPLAST SRL. Terenul are
o suprafaţă de 2.500 mp fiind situat în REŞIŢA, fiind amplasat în
intravilanul localităţii, şi având posibilităţi de acces favorabile atât la
drumul de acces, dar şi pentru efectuarea racordurilor de utilităţi.
Dată fiind activitatea de marketing susţinut a firmei, ce a condus
la creşterea numărului şi a volumului comenzilor de produse, începând cu
anul 2011, ADEPLAST a iniţiat un proces investiţional complex destinat
să dezvolte capacitatea de producţie actuală.
În acest context, echipa de management a adoptat o politică de
dezvoltare prin participarea la diferite licitaţii în scopul achiziţionării de
utilaje, echipamente şi maşini - unelte necesare dotării noului complex
industrial.
În conformitate cu proiectul realizat de SC HABITAT SRL, (care
a stat la baza eliberării Autorizaţiei de construire a obiectivului
industrial), pentru complexul industrial ce urmează a fi construit, este
prevăzută parcurgerea următoarelor etape operaţionale de lucru:
ð executarea fundaţiei complexului industrial şi a stratului de
pardoseală
ð achiziţia şi montajul halei de producţie, după finalizarea
execuţiei fundaţiei; (contractarea furnizorului specializat) – FRISOMAT
ð execuţia compartimentărilor şi amenajărilor interioare
ð realizarea racordurilor la utilităţile necesare
ð transportul utilajelor şi echipamentelor existente (achiziţionate
în scopul extinderii capacităţii industriale ale agentului economic) în
cadrul complexului industrial, amplasarea acestora, montajul, realizarea
probelor de lucru şi a verificărilor;
ð asigurarea investiţiei (construcţia nouă);
Achiziţia unei hale de producţie de tipul FRISOMAT, este
avantajoasă din următoarele puncte de vedere:
- costul mai mic decât cel impus de o construcţie din cărămidă şi
beton;
- perioada de realizare scurtă (execuţie şi montaj ) – 10
săptămâni;
- permite oricând extinderea halei prin îndepărtarea panourilor
frontale;
 Realizarea complexului industrial va fi efectuată din structură
metalică cu închideri şi compartimentări din zidărie, panouri
prefabricate, planşee şi şarpantă din metal, în acest fel urmărindu-se
crearea unui complex modern ce poate oferi toate condiţiile şi facilităţile
necesare:
· desfăşurarea operaţiunilor tehnologice ale fluxului de producţie
astfel încât să nu se stânjenească reciproc;
· respectarea normelor în vigoare privind protecţia şi securitatea
muncii;
· acces facil din toate zonele publice ale complexului;
· respectarea normelor de igienă sanitare specifice fluxului
tehnologic;
· asigurarea volumelor de aer şi a utilităţilor necesare care să
garanteze un microclimat corespunzător, dar şi condiţiile de prevenire şi
pază contra incendilor depozitarea în condiţii optime a materiei prime şi
a produsului finit.
O caracteristică importantă ce va rezulta prin implementarea
proiectului menţionat va consta în crearea de noi locuri de muncă ce vor
fi ocupate de către locuitori ai oraşului REŞIŢA sau din localităţile
învecinate.
Persoanele ce vor fi angajate în cadrul locurilor de muncă nou
create prin proiect, vor fi din rândul persoanelor disponibilizate
(restructurări industriale incluse în Programul RICOP). În acest mod se
va urmări dezvoltarea prin intermediul proiectului şi a comunităţii
locale, prin oferirea de venituri suplimentare locuitorilor zonei.
Menţionăm că la momentul actual la nivelul judeţului Braşov sunt
3375 persoane disponibilizate (restructurări incluse în Programul RICOP)
din care un număr de 600 persoane au domiciliul în REŞIŢA şi comunele
învecinate.
 Totodată, implementarea investiţiei nu va necesita formarea
profesională a viitorilor angajaţi, dat fiind faptul că în zonă există forţă
de muncă specializată şi calificată în domeniul prelucrărilor metalice
(strungari, frezori, lăcătuşi mecanici, rectificatori) persoane
disponibilizate de către marile întreprinderi ce s-au restructurat
ROMARM MIJA, ROMARM REŞIŢA. Prin angajarea noului personal
(55 noi locuri de muncă nou create), nu se va realiza disponibilizarea
personalului existent, firma urmând să-şi crească numărul personalului,
în numai 5 luni de la începerea proiectului de la 20 persoane, cât are în
prezent, la 75.
Dat fiind faptul că implementarea investiţiei va spori interesul
altor parteneri de afaceri de pe plan local şi regional, va conduce la
crearea de locuri de munca stabile pentru locuitorii zonei, va contribui la
creşterea veniturilor locale, apreciem că proiectul va reprezenta un
model, ce va fi preluat şi de alţi întreprinzători ce pot dezvolta activităţi
economice noi în zonă.
Necesitatea implementării unui asemenea proiect, este relevată de
o serie de factori, respectiv:
l dezvoltarea economică a zonei prin ocuparea de forţă de
muncă, forţă de muncă aflată actualmente în şomaj (~340 persoane
disponibilizate, domiciliate în REŞIŢA)
l folosirea pe scară largă a resurselor existente în zonă (atât cele
materiale cât şi cele umane);
l forţa de muncă specializată excesiv, aflată în zonă;
l cererea pentru produsele firmei, aflată în continuă creştere;
l posibilitatea realizării de produse la un preţ scăzut, fapt datorat
productivităţii ridicate a muncii;
Proiectul urmăreşte deci:
l extinderea capacităţii de producţie prin realizarea unui complex
industrial modern, care nu va afecta în mod nociv mediul înconjurător,
încadrându-se în limitele legale prevăzute de legislaţia în vigoare, pentru
poluarea solului, aerului şi cea fonică;
l punerea în funcţiune a unor echipamente şi utilaje moderne, în
cadrul noului complex industrial, care vor asigura o înaltă productivitate
a muncii şi o calitate net superioară a produselor;
l câştigarea a noi segmente de piaţă şi creşterea numărului de
clienţi ai firmei
l funcţionarea obiectivului la capacitate maximă;
l funcţionarea la parametrii optimi şi asigurarea ritmicităţii
fluxului tehnologic;
Atingerea acestor scopuri ale proiectului va avea efecte benefice
asupra cifrei de afaceri, a profitului firmei şi nu în ultimul rând a
dezvoltării economice a zonei, şi a mediului de afaceri local.

3.6. Proiectarea sistemului informaţional- informatic

În ceea ce priveşte elaborarea strategiei de realizare şi implementare a
sistemelor informatice la SC ADEPLAST, accentul cade pe premisele elaborării
strategiei, după ce s-au stabilit în prealabil obiectivele urmărite şi resursele
implicate. Se face astfel trecerea la studierea atentă a tuturor factorilor din mediul
ambiant al organizaţiei. Pregătirea implementării strategiei de realizare a
sistemelor informatice este mult mai profundă şi mai analitică decât adoptarea şi
implementarea să efectivă şi trebuie realizată în contextul unei ample reproiectări a
sistemului managerial al organizaţiei.
Comportamentul SC ADEPLAST în viziunea reproiectării sistemului
managerial prin informatizare, trebuie ghidat de un ansamblu de criterii în alegerea
deciziilor strategice şi anume:
ü criterii ce permit evaluarea performanţelor actuale şi viitoare ale
organizaţiei, fie ele calitative sau cantitative;
 ü criterii care pot conduce la reglementarea raporturilor organizaţiei cu
mediul său: tehnicile de prestare a serviciilor care trebuie bine puse la punct, felul
în care este asigurat avantajul asupra concurenţilor;
ü criterii care generează raporturile interne şi procedurile din interiorul
organizaţiei, ce pot fi grupate într-o strategie administrativă;
ü criteriile pe care le urmează organizaţia pe piaţa conjuncturală a
activităţilor, reunite sub denumirea generică de orientări operaţionale.
Orice demers managerial complex, trebuie axat pe o metodologie adecvată,
structurată în etape şi faze, a căror respectare riguroasă este în măsură să asigure
calitate şi funcţionalitate noului sistem de managrial capabil să elaboreze strategia
de realizare şi implementare a unor sisteme informatice în concordanţă cu cerinţele
actuale.
Etapa de elaborare a strategiei globale ce vizează reproiectarea managerială
a SC ADEPLAST presupune parcurgerea a trei secvenţe extrem de importante:
fundamentarea, elaborarea, implementarea.
Asigurarea unui grad superior de fundamentare presupune un studiu
prealabil de diagnosticare în contextul strategiei sectoriale şi în plan mai larg, al
celei naţionale.
În mod firesc, componenta cea mai laborioasă a întregii metodologii o
constituie etapa a 2-a, consacrată conceperii propriu-zise a elementelor noului
sistem managerial.
În cadrul său se derulează 3 faze sau subetape.
Datorită complexităţii procesului de proiectare managerială şi a amplelor
resurse implicate, este necesară o temeinică pregătire a sa. Practica relevă patru
aspecte ce sunt esenţiale în această fază.
Derularea adecvată a acestei faze, asigură un climat de receptivitate faţă de
proiectarea managerială, prevenind situaţiile de tensiune sau conflictele datorate
neînţelegerii necesităţii obiectivelor şi consecinţelor acestui proiect.

Analiza sistemului managerial al organizaţiei.

 Proiectarea propriu-zisă a sistemului managerial al organizaţiei, este etapa
cea mai dificilă şi complexă din cadrul procesului de reproiectare managerială. În
esenţă, ea implică 9 paşi:
1. Stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial
În funcţie de toate informaţiile precedente, începând cu cele furnizate de
strategia globală a organizaţiei şi de rezultatele analizelor din faza anterioară, se
stabileşte dimensiunea viitoare aproximativă a sistemului managerial, exprimată
prin numărul de salariaţi. Fireşte, întotdeauna se ţine cont de restricţia reprezentată
de resursele disponibile.
2. Identificarea zonelor manageriale cheie
Întrucât nu toate componentele sistemului managerial prezintă aceeaşi
importanţă pentru organizaţie, este esenţial să se identifice elementele care au un
impact decisiv asupra funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei. Fără a neglija
celelalte componente ale organizaţiei, zonele cheie primesc o atenţie specială din
toate punctele de vedere. Aceasta asigură o valorificare maximă a resurselor
organizaţiei.
3. Proiectarea subsistemului metodologico-managerial
Acest sistem se proiectează întotdeauna primul, întrucât caracteristicile sale
reprezintă elemente de fundamentare pentru celelalte subsisteme. În cazul de faţă
s-a optat pentru metodele manageriale complexe care se vor implementa, respectiv
managementul prin obiective, managementul prin bugete şi managementul prin
proiecte. Acestora li se stabileşte configuraţia şi modul de implementare în cadrul
organizaţiei.
4. Proiectarea subsistemului decizional
Pe baza elementelor furnizate de strategie, de analiza-diagnostic
managerială şi a configuraţiei subsistemului metodologico-managerial, se
proiectează subsistemul decizional al organizaţiei. În esenţă, aceasta constă în
stabilirea listelor decizionale pentru fiecare manager, cu indicarea metodelor,
tehnicilor şi procedurilor decizionale care trebuie folosite în fundamentarea şi
adoptarea celor mai importante decizii.
 5. Proiectarea subsistemului informaţional
Cele două subsisteme manageriale precedente, reprezintă puncte de plecare
în proiectarea subsistemului informaţional. În plus, se iau în considerare evoluţiile
prefigurate în domeniul informatic, atât la nivel hard, cât şi soft. Pe această bază se
realizează mai întâi proiectarea configuraţiei de ansamblu a subsistemului
informaţional, după care se trece la proiectările de detaliu.
6. Proiectarea subsistemului organizatoric
Acest subsistem managerial, cu cel mai concret conţinut, se proiectează în
special pe baza celor 3 subsisteme manageriale anterioare.
Tot ceea ce s-a prefigurat sub aspectul metodologiilor şi tehnicilor
manageriale, a deciziilor şi informaţiilor, trebuie în ultimă instanţă să fie
particularizat pentru a se operaţionaliza la nivelul unor persoane şi grupe de
persoane.
Prin proiectarea subsistemului organizatoric se fac aceste concretizări sub
formă de obiective, atribuţii, sarcini, competenţe, responsabilităţi etc., ce se
repartizează spre efectuare anumitor salariaţi sau grupuri de salariaţi. De precizat
că, în mod frecvent, proiectarea subsistemului organizatoric este însoţită de
retuşuri în proiectarea celorlalte subsisteme manageriale. Când proiectarea acestui
sistem este finalizată, acesta se înscrie în documente organizatorice: organigrame,
regulament de organizare şi funcţionare etc.
7.Armonizarea celor patru subsisteme manageriale
Pentru ca sistemul managerial să fie pe deplin funcţional şi eficace, este
nevoie de o armonizare de detaliu a elementelor constructive şi funcţionale ale
celor patru subsisteme, prin realizarea de interacţiuni între grupele care au lucrat la
proiectarea fiecărui subsistem. În final, are loc definitivarea elementelor
constructive şi funcţionale ale celor patru subsisteme manageriale şi ale sistemului
managerial în ansamblul său.
8. Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizaţiei
Tot ceea ce s-a proiectat şi armonizat în fazele precedente, se consemnează
în scris şi se asamblează sub forma unui proiect managerial de ansamblu al
organizaţiei. Structura sa cadru, cuprinde strategia globală a organizaţiei şi
configuraţia de ansamblu a sistemului managerial cu subsistemele componente şi
anume:
Subsistemul organizatoric al organizaţiei - rezultantă a interacţiunii
elementelor organizatorice formale cu cele informale - îndeplineşte în cadrul SC
ADEPLAST mai multe funcţii:
ü stabileşte principalele componente organizatorice în funcţie de amploarea

şi natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile şi de viziunea

managerială a conducerii de nivel superior;
ü interconectează subdiviziunile organizatorice potrivit anumitelor criterii

în vederea asigurării unei funcţionalităţi normale;

ü combină resursele organizaţiei cu respectarea anumitor cerinţe punând pe

primul plan competitivitatea organizaţiei;

ü asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor.

Subsistemul informaţional, se interpune între subsistemul decizional şi

cel operaţional având drept scop asigurarea informaţiilor necesare stafului
managerial; el reprezintă în acelaşi timp un mijloc de comunicare între celelalte
două subsisteme şi nu trebuie văzut că o interfaţă între sistemul operaţional şi
sistemul de conducere ci ca element de legătură a mediului intern al organizaţiei cu
cel extern.
Prin subsistemul informaţional se desemnează totalitatea datelor,
informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi
mijloacelor de tratare a informaţiilor existente într-o organizaţie, care au drept scop
să asigure suportul informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea
obiectivelor.
El joacă un dublu rol: pe de o parte asigură toate informaţiile necesare
luării deciziilor pe toate nivelele de responsabilitate, conducere şi control, iar pe de
altă parte asigură căile de comunicare între celelalte subsisteme, deoarece deciziile
formulate de subsistemul de conducere sunt transmise factorilor de execuţie prin
subsistemul informaţional (flux descendent).
 9. Însuşirea şi aprobarea proiectului managerial de către managementul
superior al organizaţiei
Proiectul sistemului de management se dă managerului general şi
membrilor consiliului de administraţie. După studierea proiectului managerial, se
convoacă o şedinţă specială a consiliului de administraţie consacrată analizării sale
şi, în urma discuţiilor, proiectul sistemului managerial se aprobă ca atare, sau cu
modificări.
În finalul acestei faze, se elaborează proiectul programului de
implementare care este încredinţat managerului general al organizaţiei.

3.7. Analiza SWOT

Sinteza punctelor tari
 interesul major al managementului firmei pentru creşterea eficienţei
economice a firmei şi aplicarea metodelor ştiinţifice în management;
 respectarea corelaţiilor principale dintre obiective, respectiv rezultate
obţinute;
 folosirea unor metode şi tehnici manageriale: management prin
obiective, prin bugete, tablou de bord, şedinţa;
 regăsirea majorităţii activităţilor necesare realizării obiectivelor, în
pofida dimensionării procesuale şi umane insuficiente a unora dintre acestea.

Sinteza punctelor slabe

 structura nefavorabilă a personalului (pondere redusă a personalului cu
studii superioare economice);
 dinamica productivitătii muncii este inferioară dinamicii salariului
mediu;
 creşterea cheltuielilor totale, urmare creşterii cheltuielilor şi a celor cu
personalul;
 înregistrarea unui nivel redus al autonomiei financiare, al indicelui de
finanţare a imobilizărilor, ratei rentabilităţii economice, ratei rentabilităţii din
exploatare, ratei profitului net, lichidităţii intermediare, imediate şi globale,
precum şi a solvabilităţii patrimoniale;
 neutilizarea unor sisteme moderne de management pentru decizii şi
stimulare a creativităţii;
 lipsa unor politici realiste, centrate pe studii de piaţă, studii de
diagnosticare şi previziune;
 lipsa structural-organizatorică şi umană a unor activităţi precum:
previzionare, bugetare, marketing;
 nerespectarea unor principii de raţionalizare a structurii organizatorice;
 lipsa documentelor organizatorice esenţiale: R.O.F., fişe de post;
 lipsa unor activităţi: export-import, relaţii cu publicul, reclamă;
 grad redus de informatizare a managementului firmei;

Oportunităţi
 nevoi nesatisfacute sau prost satisfacute pe piaţa confecţiilor metalice,
cărora firma le poate răspunde prin creearea de noi produse
 cererea potenţială mare de confecţii metalice, care poate deveni
solvabilă în condiţiile relansării economice
 apariţia de noi furnizori de materiale, precum şi dezvoltarea sectorului
firmelor mici şi mijlocii

Ameninţări
 concurenţa externă, manifestată prin investiţiile străine masive
 creşterea importurilor de mobilă din PAL la preţuri scăzute provenite
din Germania
 puterea de cumpărare redusă a populaţiei din România care se
manifestă într-o cerere redusă de confecţii metalice şi a mobilei din PAL.
Sintetic, concluziile analizei sunt
Puncte tari
prezentate în fig. 3.2
Puncte slabe
- management deschis - ROF inexistent şi fişe
spre eficienţă de post sumare;
- produse cerute pe piaţă - Lipsa activităţilor de
- cotă de piaţă sigură promovare
- Informatizare redusă
- Politici de piaţă
nerealiste
 Oportunităţi
- noi furnizori de
materii prime
- cerere de confecţii
metalice în creştere
Ameninţări
- importuri mobilă PAL
- cconcurenţă în creştere

Fig. 3.2 Analiza SWOT la SC ADEPLAST SRL

Sursa: datele firmei

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Ipoteza principală de la care am plecat în cercetare se bazează pe ideea că

un management performant bazat pe fundamentarea ştiinţifică a strategiei
manageriale se confirmă.
 Obiectivele cercetării au fost îndeplinite, astfel:
Obiectivul 1: cercetarea bibliografiei de specialitate
În această direcţie am studiat:
 analizarea conceptului si obiectivelor managementului performanţei;
 analizarea responsabilităţilor din managementul performanţei;
 studiul evoluţiei principalelor abordări (şcoli) de management în scopul
obţinerii performanţei;
 studiul teoriilor privind stilul de conducere al oamenilor în organizaţii;
 analiza modului în care leadershipul managerilor şi acurateţea deciziei
îmbunătăţeşte managementul performanţei;
Metodele, tehnicile şi modelele ştiinţifice din management sunt numeroase
şi unele controversate. Managementul unei firme trebuie să selecteze
instrumentarul metodologic specific activităţii, firmei şi mediului său.

Obiectivul 2: analiza activităţii firmei ADEPLAST

Aplicând modele de analiză a mediului extern şi intern a firmei, au rezultat
următoarele concluzii:
 SC ADEPLAST este o firmă mică, care face parte din sectorul IMM.
Rezultatele financiare ale firmei se prezintă succint, astfel:
 veniturile au crescut în acelaşi ritm cu cheltuielile, determinând însă o
diminuare a marjei profitului brut, aceasta demonstrând că activitatea firmei nu
este de mare anvergură;
 viteza de rotaţie a stocurilor, deşi este fluctuantă, demonstrează că
stocurile sunt administrate eficient;
 lichiditatea intermediară şi cea imediată sunt într-o vizibilă descreştere,
ceea ce arată defectuoasa administrare a numerarului; în schimb lichiditatea
globală este aproape constantă, cu o uşoară creştere, ceea ce arată că activele fixe
pot acoperi parţial datoriile pe termen lung;
  durata de recuperare a creanţelor este în uşoară creştere, dar nu prezintă
valori semnificative, ceea ce demonstrează că politica de vânzări este bună;
 durata de plată a datoriilor pe termen scurt este într-o vizibilă
ascensiune, ceea ce arată că politica de administrare a lichidităţilor şi relaţiile cu
furnizorii nu este bună;
 solvabilitatea patrimonială este într-o îngrijorătoare descreştere, ceea ce
demonstrează insecuritatea creditorilor firmei, care i-au avansat acesteia resurse pe
termen lung;
 numărul de personal a crescut, fondul de salarii la fel, dar salariul mediu
a rămas relativ constant, ceea ce arată că politica de gestionare a resurselor umane
este deficitară;
 de asemenea, cifra de afaceri a crescut spectaculos, dar productivitatea
muncii înregistrează o curbă descendentă şi referindu–ne şi la concluzia anterioară,
reiese că firma a realizat venituri mari numai pe seama majorării nefundamentate a
preţurilor, neglijând factorul uman.

Obiectivul 3: Analiza strategiei de dezvoltare a firmei

Concluziile rezultate sunt:
 subsistemul metodologic: managementul utilizează o serie de metode
şi tehnici moderne, dar acestea nu sunt aplicate în toate domeniile de activitate
 subsistemul decizional: deciziile se iau în proporţie de 72% de către
mangerul general individual
 subsistemul informaţional: slab reprezentat, necesită reproiectare
 subsistemul organizatoric: există, dar necesită perfecţionare
 Managementul performanţei constituie singura bază serioasă pentru
creşterea eficienţei economice a firmelor;
 Strategia firmei trebuie să se bazeze pe o proiectare şiinţifică,
evidenţiind obiectivele generale, obiectivele secundare, mijloacele şi resursele.
În acest sens a fost definită strategia care cuprinde:
 ► obiective generale: creşterea cifrei de afaceri cu 150-170% şi creşterea
cotei de piaţă cu 50%;
► obiective secundare:
- investiţii (complex industrial şi dotarea cu echipamente);
- reproiectarea sistemului informaţional-informatic
- dezvoltarea activităţii de marketing-promovare
► mijloace:
- organizarea centrelor de performanţă
- implementarea sistemului decizional dinamic
► resurse: profit suplimentar reinvestit, managementul eficient al fondului
de rulment şi finanţări nerambursabile pentru IMM-uri
 Decizia managerială se poate baza doar pe o fundamentare ştiinţifică.

BIBLIOGRAFIE

1. Alexandru B., Lorant E., Evaluarea întreprinderii, Editura Mirton,

Timişoara 2003;
2. Andreş, S., Eficienţă microeconomică, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa
2007;
3. Bărbulescu, Constantin, Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate
 economică: strategii şi politici de redresare şi dinamizare a activităţii,
Editura Economică, Bucureşti 2002;
4. Burdus Eugen, Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti 2005
5. Ciurea Jeanina Biliana, Dezvoltarea afacerilor, Editura Eftimie Murgu,
Reşiţa 2008;
6. Ciurea Jeanina Biliana, Management, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa 2009;
7. Cismaşu, Irina, Riscul - element in fundamentarea deciziei: concept,
metode, aplicatii,.Editura Economică, Bucureşti 2003;
8. Cismasu, Irina, Margulescu, Dumitru, cond. st., Analiza de sensibilitate.
Concept şi aplicaţie în diagnosticul strategic al întreprinderii: teza de
doctorat. Editura A.S.E., Bucureşti 2003;
9. Cojocaru, Constantin C, Cojocea, Aureliana Guoadelia, Analiza
economico financiară, Editura Economică, Bucureşti 2004;
10. Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu, Managementul organizaţiilor,
Editura ALL Beck, Bucureşti 2003;
11. Deaconu, Alecxandrina, Économie d'entreprise, Ed. ASE, Bucureşti,
2003;
12. Dinu, Eduard, Diagnosticul strategic al firmei: studii de caz şi lucrări
aplicative, Editura Economică, Bucureşti 2003;
13. Herciu, Mihaela. Managementul financiar al firmei viitorului. Editura
Continent, Sibiu 2005;
14. Nicolescu, Ovidiu, Managementul modern al organizaţiei, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001;
15. Nicolescu Ovidiu, Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti 2007;
16. Niculescu Niculae G., Progres tehnic. Management modern. Eficienţă
economică, Editura Economică, Bucureşti 2000;
17. Rindaşu Venera Cristina, Management antreprenorial şi inovator,
Editura Eftimie Murgu, Reşiţa 2007;
18. Spătaru Liviu, Metode, tehnici şi concepte de analiză economico –
 financeiară, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa 2008;
19. Stephen R. Covey, Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe
principii, Editura ALFA, 2000;
20. Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter, Managementul organizaţiilor, Editura
Economică, Bucureşti 2007;
21. Ţăran, Nicolae, Managementul activităţilor de inovare, Editura Aura,
Timişoara 2008;
22. Verzea, I., Luca, Gabriel Petru, Managementul logisticii industriale şi
comerciale, Ed. Performantica, Iaşi, 2006;
23. Zlate Mielu, Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi 2004;