Sunteți pe pagina 1din 40

Reproiectarea sistemului de

management
al S.C. MARMOSIM S.A.

Eremia
Ruxandra
Facultatea
de Management
Administr
aţie Publică
An II , seria A, grupa 218

Analiza diagnostică a firmei


Prezentarea generală

Caracteristici tipologice

S.C. MARMOSIM S.A. este o societate comercială pe acţiuni, persoană juridică


română, care îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile propriului act
constitutiv, aprobat de către Adunarea Generală a Acţionarilor în şedinţa din 20 octombrie
1998, dar şi a legislaţiei române în vigoare.
În toate actele, facturile şi/sau documentele care emană de la societate, denumirea
acesteia este urmată de iniţialele S.A., tocmai pentru a identificată ca societate pe acţiuni.
Sediul societăţii este în Simeria, Strada Cuza Vodă, nr. 24, judeţul Hunedoara,
cod poştal 2625. Durata societăţii este nelimitată începând cu data înmatriculării la Registrul
Comerţului. Pe 20 ianuarie 1991 S.C. MARMOSIM S.A. a fost înregistrată la Camera de
Comerţ şi Industrie a judeţului Hunedoara sub numărul J20/4/1991.
Societatea are un capital social de 20.147.550.000 lei, împărţit în 20.147.550
acţiuni nominative înregistrate cu valoarea nominală de 1000 de lei pe fiecare acţiune, în
întregime subscris şi vărsat.
Astfel, structura capitalului social este următoarea:

 47,52 % de către acţionari persoane fizice prin transfer gratuit al acţiunilor conform
Legii 55/1995 ( Programul de Privatizare în masă ) respectiv 9.574.342 acţiuni;
 0,89 % de către S.I.F. Muntenia respectiv 180.390 acţiuni;
 0,09 % de către Ioan Haţegan respectiv 18.033 acţiuni;
 0,02 % reprezentând rest de capital rămas la dispoziţia societăţii, respectiv 3.321
acţiuni, conform procesului verbal I.M.I. din 27 martie 1997;
 0,57 % de către F.P.S. respectiv 114.246 acţiuni;
 50,91 % de către S.C.”Titan Mar”S.A. – cu sediul în Bucureşti, Piaţa Alba-Iulia nr.4,
bl.13, ap.65, sector 3 – respectiv 10.257.218 acţiuni.

Obiectul de activitate al firmei este:

a. extragerea, prelucrarea, montarea şi comercializarea marmurei şi a pietrei


ornamentale;
b. confecţionarea şi comercializarea materialelor de construcţii;
c. restaurări de lucrări de artă din marmură şi piatră ornamentală;
d. confecţionarea şi comercializarea de corpuri de lustruit marmura şi piatra ornamentală,
scule dispozitive şi utilaje pentru extragerea şi prelucrarea marmurei şi a pietrei
ornamentale;
e. societatea poate efectua transportul de mărfuri periculoase, agabaritice, carburanţi şi
lubrifianţi, precum şi transport de persoane cu mijloace de transport auto proprii sau
închiriate, în tarif intern şi/sau internaţional;
f. efectuarea de lucrări geologice în interes propriu şi/sau pentru alte societăţi
comerciale;
g. efectuarea, în condiţiile legii, exploatarea, prelucrarea şi comercializarea masei
lemnoase de pe terenurile aflate în proprietatea sa şi/sau închiriate;
h. efectuarea de operaţiuni de cumpărare, transport, deţinere şi utilizare, în condiţiile
legii, a materialelor explozive necesare activităţii proprii.
Firma desfăşoară activităţi în parteneriat cu diferite societăţi comerciale, fie pe
acţiuni, fie cu răspundere limitată, având clienţi din rândul întreprinderilor cu capital privat
dar şi a întreprinderilor cu capital majoritar de stat.
Pe plan local firma este lider incontestabil.

Situaţia economico-financiară

În această fază a documentării preliminare este prezentată situaţia economică şi


financiară în dinamica sa pe o perioadă de trei ani, intervalul luat în considerare fiind 1999-
2001. Indicatorii care reflectă rezultatele obţinute de firmă şi indicii ce atestă evoluţia sau
involuţia situaţiei economico-financiare a societăţii, realizarea sau nerealizarea obiectivelor
propuse de aceasta sunt prezentaţi în tabelul nr. 1.
Situaţia principalilor indicatori economico-financiari
NR.
INDICATOR U.M. 1999 2000 2001
CRT.
1 Capital social mii lei 20147550 20147550 20147550
2 Capitalul propriu mii lei 26310406 52798993 67234542
3 Capital permanent mii lei 28415332 54243583 72420523
4 Venituri totale miilei 70938210 11651675 143230540
0
5 Cheltuieli totale miilei 63080173 11596879 137776890
8
6 Cifra de afaceri miilei 60727733 92507960 109723524
7 Profit brut miilei 7858037 547952 5453650
8 Pierdere mii lei 0 0 0
9 Investiţii mii lei 0 0 0
10 Active totale miilei 63032517 12458725 171342521
5
11 Active fixe miilei 36953539 86659050 99124536
12 Active circulante miilei 15047958 25631300 28973524
13 Stocuri miilei 8722273 11426288 12242527
14 Creanţe miilei 21504239 21308366 576112
15 Datorii miilei 85714380 71788262 84354502
16 Datorii pe termen scurt miilei 22666567 22279073 19243542
17 Număr de salariaţi nr. 736 733 734
18 Fondul de salarii miilei 13634529 21111129 30744553
19 Productivitatea muncii mii lei/sal. 82510,5 126204,6 149487
20 Salariul mediu mii lei/an 18525 28801 41927
21 Rotaţia stocurilor rotaţii/an 6,96 8,09 8,96
22 Durata recuperării creanţelor zile 127 84 19
23 Rata rentabilităţii costurilor % 12,45 0,46 3,95
24 Rata rentabilităţii activelor % 12,46 0,43 2,56
25 Rata rentabilităţii comerciale % 85,6 0,47 3,8
26 Rata rentabilităţii economice % 27,65 1,01 7,53
27 Rata rentabilităţii financiare % 29,86 1,03 8,11
28 Rata lichidităţii patrimoniului % 66,38 115,04 150,56
29 Lichiditatea parţială % 27,90 63,75 86,94
30 Solvabilitatea % 41,74 42,37 40,51
31 Rata datoriilor % 40,79 57,62 51,56

Subsistemul metodologic
Sistemul metodologic, alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele
metodologice de concepere, perfecţionare a celorlalte componente ale sistemului managerial
(decizional, informaţional, organizatoric) este slab fundamentat. Sistemele, metodele şi
tehnicile de managemnent sunt vag conturate, nebeneficind de un fundament managerial. Iată
care este situaţia la S.C. MARMOSIM S.A.
Principalele sisteme de management existente în cadrul firmei şi aplicate totodată
sunt: managementul prin bugete, care se concretizează doar în elaborarea şi urmărirea
execuţiei corecte a bugetului de venituri şi cheltuieli al firmei; managementul prin obiective,
care este fundamentat de o simplă enumerare a unor obiective pe care firma doreşte să le
îndeplinească, dar fără ca aceste obiective să fie derivate la nivelul posturilor şi executanţilor;
managementul participativ, executat de cele două organisme de management la nivel
superior, Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.
Metodele şi tehnicile de management îşi găsesc şi ele folosinţa în cadrul anumitor
compartimente ale firmei, dar nerespectându-se criteriile şi normele pe care folosirea corectă a
acestora le-ar impune. Şedinţa se întâlneşte atât la managementul de nivel superior (şedinţele
ordinare sau extraordinare ale Adunării Generale a Acţionarilor – A.G.A. şi ale Consiliului de
Administraţie – C.A.), dar şi la nivel de birou, secţie comitet, oficiu sau alte eşaloane
organizatorice. Delegarea este folosită pentru rezolvarea unor probleme, în numele firmei, de
către salariaţi aflaţi în subordinea vreunui manager, în cazul în care acest lucru este permis,
posibil ori realizabil.
Elementele metodologice utilizate pentru proiectarea, funcţionarea şi corelarea
activităţii subsistemelor de management, precum şi pentru aplicarea unor metode şi tehnici de
management, ori nu respectă cerinţele de bază ale ştiinţei managementului ori nu sunt corect
aplicate. Acest lucru generează imperfecţiuni în activitatea firmei, care nu sunt foarte greu de
sesizat la nivelul acestei firme.

Subsistemul decizional

Informaţiile culese cu privire la sistemul decizional al firmei vin să contureze, să


justifice şi să argumenteze o slabă percepere a societăţii pentru ideea de management ca fiind
o ştiinţă a conducerii, dar şi o infimă preocupare pentru înţelegerea şi aplicarea corectă a
metodelor şi tehnicilor decizionale.
La nivelul S.C. MARMOSIM S.A. decidenţii individuali sunt managerul general
şi cei cinci directori executivi (producţie, cariere/exploatare, financiar, vânzări/marketing,
personal). Decidenţii de grup, situaţi în eşalonul superior al managementului, sunt Adunarea
Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie. Vom prezenta pe rând care sunt
atribuţiile acestor formaţiuni.
Adunarea Generală a Acţionarilor este organul suprem de conducere, aflându-se
pe primul nivel ierarhic, decizând în ultimă instanţă asupra tuturor aspectelor legate de
activitatea societăţii şi politica sa comercială şi financiară. Acest organism îşi desfăşoară
activitatea în cadrul şedinţelor ordinare sau extraordinare.
În şedinţele ordinare se aprobă şi modifică date din bilanţurile contabilesau din
contul de profit şi pierdere, se solicită întocmirea unor rapoarte financiar-contabile, se
autorizează distribuirea de dividende către acţionarii firmei, se aprobă salariile
administratorilor şi cenzorilor, se discută şi aprobă planul anual de afaceri şi bugetul de
venituri şi cheltuieli şi eventualele modificări şi se iau decizii cu privire la desfinţarea uneia
sau mai multor unităţi ale societăţii.
Şedinţele extraordinare se desfăşoară pentru propuneri de reducere sau majorare a
capitalului social prin emisiunea de noi acţiuni, pentru modificarea obiectului de activitate al
societăţii sau modificarea formei juridice a firmei. Fuziunea societăţii cu alte astfel de
organizaţii, emiterea de obligaţiuni, dizolvarea şi lichidarea societăţii, schimbarea sediului,
declanşarea procedurii de faliment ori modificarea actului constitutiv sunt doar alte câteva
probleme stringente ce se discută în cadrul şedinţelor extraordinare ale A.G.A.
Şedinţele dunt prezidate de preşedintele Consiliului de Administraţie, iar în lipsa
acestuia de către alt administrator desemnat de preşedinte. Acesta din urmă are datoria de a
desemna din rândul membrilor A.G.A., un secretar care să verifice prezenţa acţionarilor şi să
întocmească procesele verbale ale şedinţelor. După ce acestea au fost semnate şi parafate de
preşedintele şedinţei şi de secretar, sunt îndosariate într-un registru special al Adunării
Generale a Acţionarilor.
Trebuie menţionat faptul că reprezentarea unui acţionar în A.G.A. este posibilă
numai pe baza unei procuri speciale date unei persoane fizice sau juridice, acţionar sau nu, dar
în nici un caz administrator sau angajat al societăţii.
Administraţia firmei este exercitată de Consiliul de Administraţie format din
maxim 7 membri, aleşi de A.G.A. pe o perioadă de 4 ani, cu posibilitatea de a fi realeşi sau
revocaţi. Principalele atribuţii ale C.A. sunt: stabilirea structurii organizatorice a societăţii,
elaborarea politicii comerciale precum şi a strategiei de afaceri a societăţii, încheierea
contractului cu un cenzor extern independent şi aducerea la îndeplinire a deciziilor A.G.A.
Dezbaterile din cadrul şedinţelor Consiliului de Administraţie se consemnează în procesul
verbal care se scrie într-un registru sigilat şi parafat de preşedintele C.A.

Prezentate fiind atribuţiile organelor de management la nivel superior, aşa cum


reies din actul constitutiv al firmei, vom evidenţia în continuare 20 de decizii luate de acestea,
structurate în tabelul nr. 2. Registrele de procese verbale despre care vorbeam mai devreme au
furnizat aceste decizii, care de altfel prin modul cum au fost adoptate şi formulate, prin
obiectivitatea şi oportunitatea de care dau dovadă, caracterizează sistemul decizional
defectuos de care beneficiază S.C. MARMOSIM S.A.
Lista deciziilor adoptate de managementul la nivel superior al firmei
NR.
TIPUL DECIZIEI DECIDENT
CRT.
1 Alegerea unei noi societăţi de registru care să ţină evidenţele C.A.
acţiunilor şi a acţionarilor firmei.
2 Autorizarea distribuirii de dividende pe anul 2001 către acţionarii A.G.A.
societăţii.
3 Demiterea administratorilor, având la bază rezultatele slabe obţinute A.G.A.
de societate, neconcordante cu planul de afaceri stabilit.
4 Decizia conform căreia se modifică câteva articole din actul A.G.A.
constitutiv, iar unele sunt abrogate.
5 Numirea preşedintelui Consiliului de Administraţie C.A.
6 Modificarea structurii ierarhice organizatorice a firmei, pe 2001 în C.A.
comparaţie cu 2000
7 Alegerea unei firme independente prestatoare de servicii contabile, C.A.
pentru verificarea activităţii societăţii.
8 Stabilirea politicii comerciale a firmei şi a strategiei de afaceri pe C.A.
anul 2001.
9 Stabilirea cheltuielilor pentru deplasarea în teritoriu în interes de C.A.
serviciu a reprezentanţilor desemnaţi de societate.
10 Adoptarea unoe modificări în “Regulamentul de organizare şi C.A.
funcţionare” al Consiliului de Administraţie.
11 Alegerea celor 3 membri şi a altor 3 supleanţi care să formeze o A.G.A.
nouă Comisie de Cenzori, în urma demiterii celei anterioare.
12 Desemnarea persoanelor autorizate să semneze în numele societăţii Comisia de
documente necesare realizării operaţiilor bancare. cenzori
13 Aprobarea bilanţului şi a contului de profit şi pierderi pe anul trecut. A.G.A.
14 Decizia conform căreia este stabilită data pentru începerea plăţilor A.G.A.
dividendelor cuvenite acţionarilor.
15 Constituirea fondurilor necesare dezvoltării, modernizării şi A.G.A.
investiţiilor, în conformitate cu strategia pe 2001
16 Angajarea a 3 muncitori calificaţi, prin semnare de contract de Director de
muncă – conform actului constitutiv al firmei. producţie
17 Aprobarea grilei de salarizare a directorilor executivi şi a Manager
personalului direct subordonat acestora. general
18 Propunerea de schimbare a formei juridice a societăţii MARMOSIM A.G.A.
19 Decizia în urma căreia se vor infiinţa încă o sucursală în ţară, mai A.G.A.
precis la Bacău.
20 Formarea unei comisii speciale care să ancheteze cauzele Manager
accidentului de muncă petrecut la carierele Ruşchiţa general

Deciziile prezentate mai sus vor fi analizate din mai multe puncte de vedere, în
continuare. Prima analiză se referă la încadrarea tipologică a acestor decizii adoptate de
managementul de nivel superior, aceasta fiind prezentată în tabelul nr. 3.

Încadrarea tipologică a deciziilor


DECIZIA

NATURA ORIZONTUL NR. CRT. PERIODICI AMPLOARE


VARIABILE - DE TIMP DECIZIO -TATEA COMPE -TEN
LOR -NALE ADOPTĂRII ŢE
IMPLICATE DECIDENŢI
Multicriterială
Unicriterială
Strategică

Aleatoare

Periodică

Integrală
Curentă

Avizată
Tactică
Incertă

Unică
Certă

Risc
1 ● ● ● ● ●
2 ● ● ● ● ●
3 ● ● ● ● ●
4 ● ● ● ● ●
5 ● ● ● ● ●
6 ● ● ● ● ●
7 ● ● ● ● ●
8 ● ● ● ● ●
9 ● ● ● ● ●
10 ● ● ● ● ●
11 ● ● ● ● ●
12 ● ● ● ● ●
13 ● ● ● ● ●
14 ● ● ● ● ●
15 ● ● ● ● ●
16 ● ● ● ● ●
17 ● ● ● ● ●
18 ● ● ● ● ●
19 ● ● ● ● ●
20 ● ● ● ● ●
% 90 5 5 15 60 25 0 100 20 25 55 10 90

Tabelul anterior scoate în evidenţă faptul că majoritatea deciziilor au fost adoptate


de către decidenţi aflaţi pe nivele ierarhice superioare, acest lucru fiind evidenţiat de procentul
de 90% din totalul deciziilor, ce reprezintă deciziilor integrale. Pe de altă parte doar 3 decizii
au fost adoptate de decidenţi individuali, restul de 17 fiind ale decidenţilor de grup. Toate
deciziile adoptate sunt multicriteriale, lucru normal datorită conjuncturii economice a ţării.

Deciziile sunt influenţate şi de funcţiile managementului, adică de previziune,


organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare. Tabelul nr. 4 reprezintă o analiză a
deciziilor adoptate după acest criteriu.

Încadrarea deciziilor după funcţiile managementului


DECIZIA

CONTROL PROCES
PREVI ORGANIZ COORDO ANTRE
EVALUA DE MANA
ZIUNE ARE NARE NARE
RE GEMENT
1 ●
2 ●
3 ●
4 ●
5 ●
6 ●
7 ●
8 ●
9 ●
10 ●
11 ●
12 ●
13 ●
14 ●
15 ●
16 ●
17 ●
18 ●
19 ●
20 ●
% 15 35 15 10 20 5

O analiză a situaţiei prezentate mai sus pune în lumină faptul că se încearcă o


îmbunătăţire a situaţiei organizatorice a firmei, în condiţiile în care aceasta este deficitară, iar
ponderea deciziilor organizatorice este cea mai mare în totalul deciziilor. Faptul că deciziile
de antrenare, cele de coordonare şi cele legate de previziune au un cuantum destul de redus,
arată preocuparea slabă a firmei pentru fundamentarea unei strategii viabile de dezvoltare a
societăţii.

Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale firmei este şi ea necesară în analiza


subsistemului decizional de care dispune societatea comercială MARMOSIM S.A. Astfel se
poate constata oportunitatea sau, din contră, ineficienţa unor decizii în condiţiile în care
acestea trebuiau să producă efecte într-un anumit segment al activităţii, dar efectele sale se
resfrâng asupra altora, aceasta în condiţiile în care acel segment avea nevoie de decizii ferme.
Se pot individualiza decizii ce vin în sprijinul: cercetării şi dezvoltării, producţiei,
comercializării, personalului, finanţelor şi contabilităţii firmei sau care aduc atingere
activităţii firmei în ansamblul său.

Încadrarea deciziilor după funcţiunile firmei


CERCE - FINAN -
DECIZIA

TARE PRODUC - COMER - PERSO - CIAR ANSAM -


DEZVOL ŢIE CIALĂ NAL CONTA - BLU
-TARE BILĂ
1 ●
2 ●
3 ●
4 ●
5 ●
6 ●
7 ●
8 ●
9 ●
10 ●
11 ●
12 ●
13 ●
14 ●
15 ●
16 ●
17 ●
18 ●
19 ●
20 ●
% 15 5 10 30 5 35

Se vehiculează astfel ideea că se acordă o destul de mare atenţie personalului,


deciziilor care privesc această parte a firmei, caracteristică de altfel situaţiei pe care o
traversează în prezent firma, o mare pondere a personalului fiind implicat în procesul de
producţie – fundamental pentru etichetarea de ansamblu a firmei.

Subsistemul informaţional
Principalele elemente ce caracterizează sistemul informaţional al unei organizaţii,
adică informaţiile, fluxurile şi circuitele informaţionale, modul de tratare a informaţiilor şi
documentelor specifice utilizate, sunt detaliate în următoarele rânduri. S-au luat în considerare
activităţile de lansare în fabricaţie şi cele financiar contabile.
Astfel, biroul “Depozite” emite dispoziţia de lansare, adică o fişă de planificare în
două exemplare: unul rămâne în “Depozite”, iar altul merge la “Producţie”, mai precis la
compartimentul de programare, lansare şi urmărire a producţiei (P.L.U.P.). Aici datele sunt
introduse pe calculator, odată cu documentaţia tehnică primită şi consumul specific de
manoperă centralizat. Toate fişele de planificare astfel întocmite sunt copiate pe suport mobil,
în vederea trimiterii la oficiul de calcul. Aici se vor analiza şi ulterior se lansează bonurile de
lucru şi bonurile de materiale care se întorc la “Producţie”, unde sunt verificate şi parafate.
Bonurile de lucru şi de materiale circulă într-un singur exemplar, transmitându-se
componentelor structurale implicate. Bonurile de materiale merg la magazie unde se dau
codurile de materiale, apoi la contabilitatea generală şi apoi se introduc la oficiul de calcul.
Aici se centralizează comenzile pe luna respectivă, centralizatoarele astfel întocmite mergând
la contabilitate pentru a fi determinate şi repartizate.
În cazul produselor care nu se ridică la standardele dorite, se întocmesc de către
C.T.C. note de rebut şi note de remediere, pe baza constatărilor unei comisii speciale din
cadrul compartimentului “C.T.C.” Aceste norme stau la baza emiterii de către oficiul de
calcul a bonurilor de lucru şi materiale. Compartimentul “Producţie” beneficiază de o
evidenţă strictă a rebuturilor. De asemenea, oficiul de calcul este dotat cu un program pentru
evidenţa stocurilor de materiale, stocul scriptic fiint astfel reactualizat în permanenţă pe baza
N.I.R.-urilor şi a bonurilor de consum.
În următoarele două tabele sunt sintetizate documentele specifice
compartimentului economico-financiar al S.C. MARMOSIM S.A.
Lista documentelor elaborate de compartimentele “Financiar” şi “Contabilitate”
NR.
DENUMIREA DOCUMENTULUI TIP DOCUMENT
CRT.

1 Ordinul de plată Tipizat


2 Dispoziţia de plată Tipizat
3 Notă de contabilitate Tipizat
4 Balanţa de verificare sintetică lunară Tipizat
5 Balanţa lunară a fiecărui cont Tipizat
6 Bilanţul (raportare trimestrială) Tipizat

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele “Financiar” şi “Contabilitate”


NR.
DENUMIREA DOCUMENTULUI TIP DOCUMENT
CRT.
1 Nota de intrare pentru materiale, materii prime Tipizat
2 Bonul de consum Tipizat
3 Nota de predare Tipizat
4 Avizul de însoţire a mărfii Tipizat
5 Bonul de mişcare Tipizat
6 Procesul verbal Tipizat
7 Registru de casă Tipizat
8 Extrasul de cont Tipizat
9 Factura Tipizat
10 Statele de plată Tipizat
11 Note de intrare a mijloacelor fixe Tipizat

O analiză corectă a subsistemului informaţional al managementului S.C.


MARMOSIM S.A. presupune şi efectuarea unor diagrame care să reflecte concis şi la obiect
circuitul informaţional al unor documente importante pentru buna desfăşurare a activităţii de
ansamblu a firmei, generată de prestarea de activităţi eficiente în cadrul tuturor
compartimentelor sociatăţii. Ne-am canalizat atenţia asupra circuitului informaţional al notei
de predare, acesta fiind prezentat în diagrama următoare.

Puncte
de Secţie C.T.C. Conducere
lucru

C.T.C.
Contabilitate

Secţie

Magazie

Fişa
Completare Verificare de
notă şi semnare magazie
de de către
predare şeful C.T.C.

Circuitul informaţional al notei de predare

Este de asemenea necesară, în analiza actualului sistem informaţional de care


beneficiază firma, prezentarea detaliată a situaţiei documentelor informaţionale prezente, prin
circulaţia lor, în cadrul S.C. MARMOSIM S.A. Aceasta este prezentată în tabelul nr. 8.

Situaţia documentelor informaţionale

OPERAŢIUNEUTILITATE
VOLUM DE INFORMAŢII

UTILITATEA DECIZIEI
NR. DENUMIRE PERIODI-
EMITENT/BENEFICIAR
CRT. DOCUMENT CITATE

1 2 3 4 5 6 7
Ori de Depozit materii
1 Notă de intrare câte ori e prime/compartiment mediu ●
nevoie aprovizionare şi prelucrare
Ori de
Birou P.L.U.P./depozit,
2 Bon de consum câte ori e mediu ●
compartiment contabilitate
nevoie
Prelucrare/depozit,
3 Nota de predare zilnic mic ●
compartiment financiar
Ori de
Dispoziţie de Compartiment
4 câte ori e mic ●
plată financiar/salariaţii firmei
nevoie
Compartiment
Nota de
5 lunar financiar/compartiment mare ●
contabilitate
contabilitate

Ori de
6 Facturi câte ori e Birou desfacere/beneficiar mare ●
nevoie
Ori de
Compartiment
7 Ordin de plată câte ori e mediu ●
financiar/furnizori, alte firme
nevoie
Compartiment financiar-
8 Registru de casă zilnic casieria/compartiment mediu ●
financiar
9 Extras de cont zilnic Banca / Firma mic ●
10 State de plată lunar Compartiment contabilitate mediu ●
Balanţa de
Personal/compartiment
11 verificare lunar mare ● ●
contabilitate
sintetică
Balanţa Compartimentul financiar/şef
12 lunar mare ●
analitică lunară servicii
Compartimentul
Bilanţul
13 trimestrial financiar/manager general, mare ● ●
(trimestrial)
Registrul Comerţului

Oficiul de calcul de care dispune S.C. MARMOSIM S.A. realizează aplicaţii


informatice legate de calculul salariilor angajaţilor, inventarul stocurilor de produse finite,
obiecte de inventar, materiale şi mijloace fixe, completarea documentelor tipizate,redactarea
de antecalculaţii ale preţurilor, situaţia acţionariatului, evidenţa comenzilor şi a relaţiilor cu
partenerii de afaceri.

Activitatea generală a firmei în ceea ce priveşte sistemul informaţional este


fundamentată de o dotare tehnică de excepţie de care S.C. MARMOSIM S.A. beneficiază din
plin.

 Oficiul de calcul are în dotare 5 computere Compaq, 800 MHz, 64 Mb RAM, 10 Gb


HDD, dotate cu unităţi de înscripţionare de disc Teac şi 2 imprimanteHP;
 Biroul de Acţionariat, Relaţii Publice beneficiază şi el de 2 calculatoare Pentium II,
500 MHz, 32 Mb RAM, 5 Gb HDD şi o imprimantă cu jet de cerneală Epson 580;
 Compartimentul Analiză Economică, Preţuri dispune tot de 2 computere AMD Duron,
750 MHz, 64 Mb RAM, 12Gb HDD, unul dintre ele dotat cu o imprimantă Canon;
 Compartimentul financiar dispune, în exercitarea activităţii sale de 4 calculatoare
Pentium III, 800 MHz, 128 Mb RAM, 20 Gb HDD şi 2 imprimante HP;
 Contabilitatea Generală se foloseşte de 4 calculatoare Pentium III, 900 MHz, 128 Mb
RAM, 10 Gb HDD şi 3 imprimante cu laser Canon;
 şi compartimentul Depozite-Vânzări-Marketing are în gestiune 4 computere Pentium
III, 900 MHz, 64 Mb RAM, 10,7 Gb HDD şi 3 imprimante Lexmark;

Subsistemul organizatoric
Ultima componentă a sistemului de management, sistemul organizatoric, se
regăseşte sub două forme: organizarea procesuală şi organizarea structurală, îmbinarea,
conlucrarea şi întrepătrunderea eficientă a celor două forme ducând la o mai bună calitate şi
oportunitate a deciziilor, în ultimă instanţă la o activitate eficientă şi în condiţii de rentabilitate
a firmei.

Organizarea procesuală semnalează existenţa celor 5 funcţiuni de bază ale


societăţii comerciale: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, resurse umane şi financiar-
contabilă, realizabile în cadrul firmei într-o măsură mai mare sau mai mică. La nivelul
compartimentelor atribuţiile fiecărui titular de post nu sunt suficient şi bine determinate, ele
fiind vag formulate, beneficiind de o definire uneori ambiguă. De aici şi calitatea îndoielnică a
activităţilor din cadrul compartimentelor.
Informaţiile referitoare la sistemul organizatoric, dar mai ales la organizarea
procesuală se preiau din Regulamentul de Organizare ş Funcţionare al firmei şi din fişele de
post, documente nu numai pe cale de dispariţie, căci acest lucru presupunea întocmirea lor la
un moment dat, act neconsumat nici până în ziua de azi. Atribuţiile sarcinile şi competenţele
sunt transmise prin viu grai subordonaţilor s-au li s-a pomenit de ele la angajare.
Organizarea procesuală impune formularea, conturarea unor obiective, pe care
firma le deţine în ciuda organizării defectuoase. Derivarea obiectivelor prezentate în tabelul
nr.9 este parţial realizabilă în prezenta firmă.

Sistemul de obiective al firmei


OBIECTIVE
OBIECTIVE OBIECTIVE
FUNDAMEN- OBIECTIVE SPECIFICE
DERIVATE I DERIVATE II
TALE
1 2 3 4
1. creşterea A. creşterea a. înregistrarea ● creşterea productivităţii muncii cu
profitului cu cifrei de afaceri unei producţii minim 7%, care implică asigurarea
minim 15% cu 10% superioare cu 5% unor condiţii optime de muncă,
faţă de anul Funcţiuni: comparativ cu perfecţionarea salariaţilor şi
trecut ● comercială anul trecut menţinerea acelora competenţi
● de producţie Activităţi: ● creşterea eficienţei utilizării
● fabricaţia capacităţilor de producţie prin
● aprovizionarea asigurarea parametrilor tehnici de
● vânzări funcţionare, controlul apovizionării
● marketing cu materii prime şi materiale
● organizarea ● diversificarea sortimentelor de
managementului produse comercializate de firmă.
b. accelerarea ● vânzarea acelei părţi din stoc ce
vitezei de rotaţie constituie mărfuri nefolosibile în
a stocurilor cu cel procesul de producţie, ceea ce
puţin 10 zile presupune o inventariere severă a
Activităţi: stocurilor
● fabricaţia ● asigurarea ritmicităţii în
● aprovizionarea aprovizionare prin întocmirea unui
● marketing program strict şi urmărirea
● vânzări respectării acestuia.
B. reducerea a. reducerea ● modernizarea utilajelor şi
costurilor cu cheltuielilor cu achiziţionarea altora noi, prin
aproximativ materiale cu 10% elaborarea de studii privind
55% Activităţi: modernizarea utilajelor
Funcţiuni: ● aprovizionare ● reducerea cheltuielilor cu
● comercială ● fabricaţie rebuturile prin asigurarea de cursuri
● producţie de perfecţionare a muncitorilor şi
● financiar- găsirea furnizorului cel mai
contabilă avantajos
b.creşterea vitezei ● vânzarea mărfurilor din stoc, a
de rotaţie a acelora care sunt nefolosibile, ceea
stocurilor cu cel ce presupune a inventariere strictă a
puţin 20 de zile stocului faptic
Activităţi: ● să se asigure ritmicitatea
● aprovizionare aprovizionării prin întocmirea unui
● fabricaţie program special de aprovizionare,
● vânzare controlarea şi coordonarea executării
● management acestui program.
2. creşterea A.creşterea a.înregistrarea ● creşterea productivităţii muncii cu
cotei de piaţă cifrei de afaceri unui nivel a aproximativ 30%, prin asigurarea
cu aproape 7% cu cel puţin producţiei mai unor condiţii bune de muncă şi
faţă de anul 50% mare cu 25% trierea acestora pe baza competenţei
precedent Funcţiuni: Activităţi: de care dau dovadă
● comercială ● fabricaţia ● creşterea gradului de utilizare a
● de producţie ● arovizionare capacităţilor de producţie cu 5% prin
● motivare asigurarea menţinerii în funcţiune a
personal echipamentului de producţie şi
● vânzări perfecţionarea calificării angajaţilor
● organizare ● asigurarea ritmicităţii în
managerială aprovizionare printr-un control sever
al acesteia
b.creşterea vitezei ● decongestionarea stocurilor de
de rotaţie a acele materiale şi materii prime care
stocurilor cu 15 nu pot fi folosite în procesul de
zile producţie
Activităţi: ● asigurarea ritmicităţii în
● fabricaţia aprovizionare printr-un control strict
● aprovizionarea al acesteia şi prin verificarea
● marketingul prealabilă a contractelor de
● vânzările aprovizionare încheiate cu furnizorii
B.realizarea a.înfiinţarea unui ● Încadrarea compartimentului de
unui studiu compartiment de marketing cu 3-4 specialişti cu
complex de management pregătire tehnică şi economică care
piaţă Activităţi: să elaboreze nişte studii de preferinţă
Funcţiuni: ● managerială a consumatorilor.
● comercială ● organizare ● analiza atentă a acestor informaţii
● resurse ● încadrarea va duce la elaborarea unor decizii
umane personalului oportune care să aibă ca efect, atât pe
● financiar- ● perfecţionarea termen scurt cât şi pe termen lung,
contabilă personalului amplificarea vânzărilor.
3.amplificarea A.reducerea a.reducerea ● modernizarea utilajelor şi
câştigului net ponderii cheltuielilor procurarea altora noi la standarde
pe acţiune cu costurilor In materiale cu 15% înalte prin elaborarea de studii
10% faţă de totalul Activităţi: privind retehnologizarea activităţii de
anul anterior veniturilor la ● aprovizionare prelucrare
aproximativ ● fabricaţie ● reducerea pe cât posibil a
65%. cheltuielilor cu rebuturile prin
organizarea de cursuri de
perfecţionare a calificării angajaţilor
şi realizarea unor analize economico-
financiare în vederea stabilirii
furnizorului cel mai avantajos.
b.creşterea vitezei ● vânzarea mărfurilor nefolosibile în
de rotaţie a cadrul producţiei, în urma invetarierii
stocurilor cu 20 stricte a stocurilor
de zile ● asigurarea ritmicităţii în
Activităţi: aprovizionare cu materii prime şi
● aprovizionare materiale prin aplicarea unui
● fabricaţie program de aprovizionare care să
● vânzări asigure ritmicitatea acesteia.
B.sectorizarea a.remodelarea de ● executarea unui studiu de
firmei pe centre ansamblu a firmei diagnosticare a viabilităţii
de gestiune şi după o economico-manageriale a firmei
evidenţierea metodologie ● fundamentarea strategiei globale
mai concretă a adecvată ● reproiectarea sistemului de
rezultatelor management, realizabilă prin
Funcţiuni: întocmirea la termen a bilanţului,
● cercetare- contului de profit şi pierderi şi a altor
dezvoltare documente care evidenţiază
● financiar- rezultatele economico-financiare ale
contabilă firmei, prin propunerea unor soluţii
● resurse de creştere a viabilităţii economice şi
umane manageriale şi elaborarea unor studii
de reproiectare a componentelor
sistemului de management.

Concomitent cu dimensionarea corespunzătoare a acestor categorii de obiective se


impune şi precizarea foarte clară a modului cum vor fi clarificate problemele, din păcate
numeroase, existente la S.C. MARMOSIM S.A., în ceea ce priveşte sistemul de management
şi modul cum principiile şi tehnicile de management sunt aplicate şi au efecte vizibile.

Organizarea structurală constituie cartea de vizită şi totodată eficienţa actului


managerial, influenţând în mare parte toate celelalte componente ale sistemului de
management. Necesită evidenţierea componentelor structural-organizatorice şi a gradului de
dotare cu personal a compartimentelor firmei şi pe ansamblu.
Astfel de informaţii apar în documentele organizatorice ale firmei (Regulamentul
de Organizare şi Funcţionare – R.O.F., organigrama şi fişele de post). Din păcate,
managementul S.C. MARMOSIM S.A. este deficitar din acest punct de vedere, datorită
TOTAL PERSONAL
ÎNCADRAREA PERSONALULUI DUPĂ:
Natura funcţiilor
Pregătire
şi post

Con Exe Ope Superioară Medie Ge


du cu ra ne
cere ţie ţie E. T. A. E. T. A rală

Manag. de nivel superior 22 22 13 7 2


Oficiul juridic 7 1 6 2 5
Audit intern 4 1 3 1 1 2
Secţia prelucrare 34 1 4 29 1 3 2 12 16
Atelier mecanoenergetic 20 1 19 1 3 8 8
Aprovizionare 9 1 8 2 3 4
P.L.U.P. 24 2 22 5 2 12 3 2
Transport auto 16 1 15 2 4 2 5 3
Cariere Ruşchiţa 178 4 14 160 7 1 27 3 34 103
Secţia cariere mici 124 2 5 117 3 3 11 4 10 93
Transport industrial 7 1 6 2 1 4
Birou proiectare minieră 14 2 12 2 1 3 7 1
Contabilitate generală 10 1 9 8 2
Serviciul financiar 11 1 10 7 1 2 1
Birou analiză economică 6 1 5 2 3 1
Depozite 32 1 8 23 1 2 6 23
Birou Marketing 12 1 11 3 2 4 3
Birou Vânzări 26 1 4 21 3 1 6 16
Evaluare personal 12 1 11 2 1 7 2
Normare şi salarizare 8 1 7 4 1 3
Acţionari,Relaţii Publice 9 1 8 2 3 4
Protecţia muncii 13 1 12 4 1 2 6
Administrativ 54 1 11 32 3 2 9 6 11 23
Ferma-cantina 9 1 8 2 1 6
C.T.C. – A.Q. 62 1 3 58 2 3 7 8 42
Comitet de sănătate 11 1 10 1 8 2
734

195

467

109

131

314

TOTAL
53

62

34

37

44

faptului că firma de faţă nu dispune de R.O.F. şi nici de fişe de post ci doar de organigramă –
e adevărat, bine întocmită şi stucturată.
Încadrarea cu personal este importantă pentru că furnizează, face dovada aportului
resurselor umane în cadrul fiecărui compartiment, cât şi modul cum pregătirea profesională a
acestora influenţează funcţionalitatea compartimentelor şi a firmei în ansamblu.

Încadrarea cu personal în 2001

Precizam mai devreme că singurul document de organizare al firmei de faţă este organigrama.
Iată cum se prezintă organigrama S.C. MARMOSIM S.A. Este una piramidală, specifică
unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcţional. Numărul de niveluri ierarhice este de 7,
normal pentru o societate comercială de talia celei în cauză
.
Analiza viabilităţii economice

Analiza potenţialului intern

Potenţialul intern al unei firme este alcătuit, constituit din resurse umane,
materiale şi financiare. Structura şi eficienţa utilizării acestor resurse determină, are drept
Audit Intern
corespondent viabilitatea economică a societăţii. Aceste aspecte vor fi tratate pe larg în
continuare.
Resursele umane pot fi abordate ca dimensiune, din punct de vedere structural şi
de pe poziţia eficienţei utilizării personalului.
Numărul
Director de salariaţi ai societăţii a înregistrat
executiv Directoroexecutiv
scădere aproape insesizabilă
C.T.C în
2000 faţăPRODUCŢIE
de 1999 şi o creştere şi mai insesizabilă în 2001faţă
CARIERE de2000. Situaţia de A.Q.
faţă este pe
de o parte efectul unei extinderi a activităţii firmei în mai multe domenii de activitate ceea ce
implică nevoi de resurse umane, iar pe de altă parte constituie urmările demisiilor, puţinelor
pensionări, disponibilizărilor, acestea compensând nevoia de personal a firmei în aşa fel încât
în ansamblu numărul de personal a rămas aproape acelaşi.
energetic, întreţinere

O analiză detaliată a cauzelor ce au generat dinamica foarte redusă a numărului de


Transport industrial
Secţia Cariere Mici

Proiectare Minieră,
Secţia prelucrare

Cariere Ruşchiţa
Atelier mecano-

personal este reflectată în tabelul nr. 11.


Transport auto
Aprovizionare

Birou tehnic,
din cariere
P.L.U.P.

Mediu

Analiza circulaţiei şi fluctuaţiei personalului


1999 2000 2001
SPECIFICAŢII Număr Număr Număr
% % %
personal personal personal
Total intrări 57 7,74 66 9,00 83 11,30
Total ieşiri, din care: 112 15,21 69 9,41 82 11,17
Director executiv
Transfer 11 1,49 4 0,54
VÂNZĂRI-MARKETING 8 1,08
Pensie - - 5 0,68 2 0,27
Demisie 2 0,27 3 0,40 13 1,77
Sancţionare disciplinară 5 0,67 2 0,27 10 1,36
Serviciul Financiar

Economică-Preţuri

Birou Marketing

Încorporări 1 0,13 - - 7 0,95


Birou Vânzări
Birou Analiză
Contabilitate

Şomaj 84 11,41 51 6,95 18 2,45


Generală

Depozite

Deces 9 1,22 4 0,54 24 3,26


Mişcare totală de personal 169 22,96 135 18,41 165 22,47
Coeficient de fluctuaţie 1,76 0,95 2,86
Număr total de personal 736 100 733 100 734 100
Indicatorii folosiţi pentru analiza fluctuaţiei şi circulaţiei personalului sunt
coeficientul intensităţii intrărilor (raport între salariaţii intraţi şi numărul total de salariaţi în
acel an), coeficientul intensităţii ieşirilor (raport între numărul de salariaţi ieşiţi şi numărul
total de salariaţi), coeficientul circulaţiei totale (raport dintre salariaţii intraţi şi ieşiţi, pe de o
parte şi numărul total de salariaţi pe de altă parte) şi coeficientul fluctuaţiei forţei de muncă,
determinat ca raport între salariaţii ieşiţi din cauze ce ţin de ei înşişi şi numărul total de
personal.
La o primă analiză a tabelului de mai sus, se constată un echilibru între intrări şi
ieşiri, coeficienţii fluctuaţiei acestora aflându-se aproape în raport de 1 la1, cu excepţia anului
1999, când datorită ratei ridicate a şomajului acest an face excepţie. În 2000 şi în 2001şomajul
a înregistrat valori mai mici şi s-a compensat cu intrările. Pe de altă parte coeficientul de
fluctuaţie înregistrează valori oscilante – 1,76 apoi 0,95 (scădere bruscă) şi în 2001 2,86
(creştere mare) – aducând cu sine o instabilitate a forţei de muncă în cadrul societăţii.
O situaţie a numărului de personal din punct de vedere structural este prezentată în
tabelul următor.

Structura personalului
REALIZĂRI
CATEGORII DE PERSONAL
1999 2000 2001
Muncitori direct productivi 313 296 299
Muncitori indirect productivi 196 184 182
Personal T.E.S.A. 227 253 253
Total personal 736 733 734

Se constată o pondere de 61,49%, 61,66%, respectiv 62,16% In creştere a


muncitorilor direct productivi în cadrul totalului muncitorilor, acest lucru însemnând că se
încearcă o impulsionare a producţiei. Personalul T.E.S.A. înregistrează de asemenea o
creştere a ponderii în totalul salariaţilor firmei, dar mult mai mici, atât ponderea cât ş
creşterea.
Din punct de vedere al pregătirii profesionale a angajaţilor de la S.C.
MARMOSIM S.A. arată astfel:
Structura personalului conform cu pregătirea
REALIZĂRI
CATEGORII DE PERSONAL
1999 2000 2001
Studii superioare din care: 142 129 133
Pregătire tehnică 28 26 34
Pregătire economică 75 67 62
Alte specializări 39 36 37
Studii medii 273 301 314
Pregătire generală 321 303 314
Total personal 736 733 734

Se remarcă o pondere a inginerilor de aproximativ 19% în cadrul personalului cu


studii superioare, în timp ce economiştii beneficiază de “majorotate simplă”. În perioada
analizată, personalul cu pregătire tehnică s-a menţinut ca procent, variaţii mari observându-se
la personalul cu studii medii şi la personalul cu studii superioare în alte specializări.

Indicatorul care reflectă eficienţa şi modul raţional de utilizare a resurselor umane


în cadrul activităţii de producţie, productivitatea muncii, a crescut semnificativ de la
82.510.500. în 1999 la 149.487.000. în 2001, creştere datorată în principal majorării cifrei de
afaceri în 2001 faţă de 1999, aceasta ca rezultat al îmbunătăţirii condiţiilor de muncă şi al
calificării salariaţilor.
Utilizarea eficientă a resurselor umane şi a eficienţei firmei în ansamblul său se
evidenţiază prin respectarea unor corelaţii între principalele obiective şi rezultatele obţinute
prin realizarea lor. Una dintre aceste corelaţii este următoarea:
ICA ≥ IFS ≥ INS
Cu alte cuvinte ritmul de creştere al indicilor trebuie să fie, în ordine de la mare la
mic, al cifrei de afaceri, al fondului de salarii şi al numărului de salariaţi.
Cealaltă corelaţie este de ordin calitativ, exprimându-se cu ajutorul a doi
indicatori de eficienţă:
IW ≥ IS
Indicatorii necesari exprimării corelaţiilor sunt calculaţi şi sistematizaţi pe
perioada luată în calcul, în tabelul nr. 14.

2000/ 2001/
INDICATORI U.M. 1999 2000 2001
1999 2000
6o727733 92507960 152,33 10972352 118,60
Cifra de afaceri Mii lei
4
Numărul de salariaţi Nr. 736 733 99,01 734 100,13
Productivitatea Mii lei/ 82510,5 126204,6 152,95 149487 118,44
muncii salariat
Fondul de salarii Mii lei 13634529 21111129 154,83 30744553 145,63
Mii lei/ 18525 28801 155,47 41927 145,57
Salariul mediu
an

Pentru perioada 1999-2000indicele cifrei de afaceri nu este mai mare ca indicele


fondului de salarii, dar acesta din urmă este mai mare decât indicele numărului de salariaţi,
aşa cum cere corelaţia. Această situaţie este valabilă şi pentru perioada 2000-2001. Cât
priveşte cea dea doua corelaţie, nici aceasta nu se verifică pentru perioada analizată. Aceste
nereguli pot fi efectul inflaţiei, productivitatea muncii neânregistrând astfel o creştere reală;
cifra de afaceri a crescut tot datorită nivelului preţurilor, în creştere în ultimii ani.trebuie
adăugat faptul că diferenţele între valorile optime şi cele prezente ale indicilor din cadrul
corelaţiilor mai sus precizate, sunt semnificative, acest lucru constituind un simptom negativ
al stării actuale a firmei.

Analiza potenţialului intern implică şi efectuarea unor controale cu privire la


structura, volumul, eficienţa şi dinamica activelor fixe şi circulante. Acest lucru se realizează
cu ajutorul indicatorilor viteza de rotaţie a activelor circulante şi durata recuperării creanţelor,
analizaţi în tabelele nr. 15, respectiv 16

Viteza de rotaţie a stocurilor


INDICATORI U.M. 1999 2000 2001
Cifra de afaceri Mii lei 60727733 92507960 109723524
Stocuri Mii lei 8722273 11926288 93242527
Rotaţia stocurilor Nr. rotaţii 6,96 8,09 8,96
Durata unei rotaţii zile 51 44 40

Interesul societăţii comerciale este de a avea un număr de rotatii ale stocurilor cât
mai mare, pentru ca astfel durata unei rotaţii să fie cât mai mică. Acest lucru este parţial
îndeplinit de firma de faţă, în sensul că există o scădere semnificativă (de la 51 de zile în
1999la 40 de zile în 2001) a duratei rotaţiei stocurilor, dar încă se menţine la cote ridicate.

Durata recuperării creanţelor


INDICATORI U.M. 1999 2000 2001
Creanţe Mii lei 21504239 21300366 576112
Cifra de afaceri Mii lei 60727733 92507960 109723524
Durata recuperării creanţelor zile 127 84 19

Durata recuperării creanţelor are ca valoare optimă situaţia în care este mai mică
de 30 de zile. Este de apreciat că de la 127 de zile în 1999, firma a ajuns ca peste 2 ani să-şi
recupereze creanţele în doar 19 zile – simptom pozitiv în activitatea societăţii.

Analiza cheltuielilor

Analiza dinamicii şi structurii cheltuielilor la S.C. MARMOSIM S.A. are la bază


datele din contul de profit şi pierdere şi din bugetul de venituri şi cheltuieli. Tabelul nr. 16
prezintă structura cheltuielilor înregistrate pe perioada 1999-2001

2000/ 2001/
1999 2000 2001
CATEGORII DE CHELTUIELI 1999 2000
MII LEI MII LEI % MII LEI %
Cheltuieli materiale – total 21983659 36460087 165,85 39241253 107,62
Lucrări şi servicii executate 5325012 11075767 208 21245890 191,82
Impozite, taxe şi vărsăminte 611664 1212414 198,21 2436654 200,97
Cheltuieli cu personalul – total 18520420 30890621 166,79 32405638 104,90
Cheltuieli cu amortizările 2147966 2966367 138,10 2194273 73,97
Cheltuieli de exploatare – total 53628048 91834766 171,24 97523708 106,19
Cheltuieli financiare 8605406 23712626 275,55 38462454 120,03
Cheltuieli excepţionale 846719 421406 49,76 1790728 424,94
Total cheltuieli 63080873 11596879 183,84 13777689 118,80
8 0

Se constată o majorare a cheltuielilor totale, de la an la an; cheltuielile materiale


înregistrează o creştere din ce în ce mai mică, la fel şi lucrările executate la terţi, lucru nu prea
benefic pentru activitatea de ansamblu a firmei. Cheltuielile cu personalul scad de la an la an
în condiţiile în care numărul de personal este relativ acelaşi; cheltuielile financiare scad şi ele,
toate acestea în condiţiile în care creşte cifra de afaceri de la an la an.

CATEGORII DE STRUCTURĂ
CHELTUIELI 1999 - % 2000 - % 2001 - %
Cheltuieli materiale 43,99 39,70 40,23
Lucrări şi servicii executate 10,92 14,06 21,78
Impozite, taxe şi vărsăminte 1,14 4,38 2,49
Cheltuieli cu personalul 37,53 38,63 33,22
Cheltuieli cu amortizări 6,42 3,23 2,28
Cheltuieli de exploatare 100 85,01 100 79,18 100 70,78
Cheltuieli financiare 13,64 20,44 20,65
Cheltuieli excepţionale 1,35 0,38 8,57
Total cheltuieli 100 100 100

Analiza structurală a cheltuielilor scoate în evidenţă faptul că exploatarea


înregistrează cheltuieli în scădere, ca pondere în cadrul cheltuielilor totale în timp ce
cheltuielile excepţionale au înregistrat o creştere bruscă de la 0,38% în 2000 la 8,57% în
2001. Ponderea cea mai mare în cheltuielile de exploatare o au cheltuielile cu materii prime şi
materiale, acestea având o uşoară tendinţă de scădere, urmate imediat de cheltuielile cu
personalul care sunt într-o uşoară creştere în 2000faţă de 1999 şi apoi o scădere semnificativă
în 2001. De altfel ritmul de creştere al cheltuielilor cu munca vie (66,79%) l-a devansat pe cel
al cifrei de afaceri (52,33%) pentru perioada 1999-2000. Spre deosebire de perioada
anterioară, în 2001 cifra de afaceri a crescut cu 18,60% iar cheltuielile cu personalul cu
4,90%, acest lucru atestând o creştere reală a cifrei de afaceri faţă de perioada 1999-2000când
aceasta a avut caracter relativ, creşterea ei fiind influenţată de inflaţie.
Cheltuielile financiare au înregistrat o creştere în totalul cheltuielilor, e adevărat,
mai mare în 2000 faţă de cea înregistrată în 2001; cauzele care au generat această situaţie pot
fi neachitarea la timp a obligaţiilor ceea ce a dus la plata unor penalităţi, suplimentarea
creditelor ori neplata la timp a datoriilor către furnizori. Cheltuielile excepţionale au scăzut în
2000 faţă de 1999, dar au crescut în anul următor, ceea ce înseamnă că firma a avut de plătit
diferite dobânzi, datorii ori penalităţi.
Pentru a ne edifica şi a trage ultimele concluzii în ceea ce priveşte cheltuielile,
vom analiza rata de eficienţă a cheltuielilor, în tabelul nr. 18.

REALIZĂRI
INDICATORI U.M.
1999 2000 2001
Cifra de afaceri Mii lei 60727733 92507960 109723524
Cheltuieli materiale Mii lei 21983659 36460087 39241253
Cheltuieli cu personalul Mii lei 18520420 30890621 32405638
Cheltuieli totale Mii lei 63080873 115968798 137776890
Rata cheltuielilor materiale
Lei 362 394 357
la 1000 lei C.A.
Rata cheltuielilor cu personalul
Lei 305 333,9 295,3
la 1000 lei C.A.
Rata cheltuielilor totale
lei 1038,7 1253,6 1255,5
la 1000 lei C.A.

Tabelul generează ideea de îmbunătăţire a valorilor acestor indicatori în anul 2001


faţă de anii anteriori. În ceea ce priveşte rata cheltuielilor totale la 1000 lei C.A., care este
exagerat de mare şi pe deasupra şi în creştere, aceasta atestă că s-au înregistrat pierderi. Cu
excepţia ratei cheltuielilor totale înregistrate în decursul perioadei analizate, cifrele arată o
situaţie aproape bină, normală, întrucât este realizabilă obţinerea de profit, dar cu un effort
concentrat al tuturor decidenţilor firmei.

.Analiza rentabilităţii

Rentabilitatea unei firme poate fi analizată cu ajutorul profitului – indicator


cantitativ – şi a ratelor de rentabilitate – indicatori ai mărimii relative. Importante pentru
multiplele informaţii pe care le generează, informaţii cu privire la starea de fapt a producţiei,
economicului, comercialului şi finanţelor unei societăţi comerciale, sunt ratele rentabilităţii
pentru că ele exprimă gradul în care resursele folosite aduc profit firmei. Genurile de rate care
astfel se deduc, sunt prezentate în tabelul următor.

Indicatori de rentabilitate
REALIZĂRI
INDICATORI
1999 - % 2000 - % 2001 - %
Rata rentabilităţii costurilor 12,45 0,46 3,95
Rata rentabilităţii veniturilor (comercială) 85,60 0,47 3,80
Rata rentabilităţii activelor totale 12,46 0,43 2,31
Rata rentabilităţii economice 27,65 1,01 7,53
Rata rentabilităţii financiare 29,86 1,03 8,11

Se constată că indicatorii de rentabilitate au valorile cele mai mari în 1999 apoi


scad drastic în 2000şi încearcă să revină parţial în 2001. Această evoluţie este determinată de
cea a profitului, acesta scăzând brusc în 2000 şi încercând o creştere în 2001.
Rata rentabilităţii activelor înregistrează valori negative doar în 2000, adică sub
pragul de 1%, un aspect nefavorabil anului 2000. 1999 şi 2001 sunt ani buni din acest punct
de vedere.
Rata rentabilităţii veniturilor beneficiază de o scădere drastică în 2000 la 0,49%
faţă de 85,60% în 1999, lucru care îngrijorează chiar dacă în 2001a crescut la 3,8%. Rata
rentabilităţii economice are valori pozitive în 1999 de peste 5%, dar în 2000 scade la 1,01%
urmând apoi o creştere din nou peste 5%, adică 7,53% în 2001.
Rata rentabilităţii financiare atestă capacitatea în scădere a capitalului investit de a
produce profit; valorile înregistrează coborâri spectaculoase de la 29,86% în 1999 la 1,03 în
2000, urmând apoi traiectoria unei ameliorări (8.11% în 2001).

Analiza patrimonială

Indicatorul economico-financiar care reflectă valoarea economică a firmei,


standardele la care aceasta se ridică, capacitatea ei de a face faţănecesităţilor financiare
apărute la un moment dat în desfăşurarea activităţii firmei, este patrimoniul. De aceea se
impune ca în cadrul analizei viabilităţii economice a firmei să prezentăm, detaliem şi
caracterizăm latura patrimonială a societăţii comerciale. Acest lucru este realizabil în
principal prin prisma analizei funcţionale a situaţiei patrimoniale, care-şi concentreză atenţia
asupra fondului de rulment şi a necesarului de fond de rulment, prezentate în tabelul nr. 20.

Indicatori privind fondul de rulment


REALIZĂRI – MII LEI
INDICATORI
1999 2000 2001
Active circulante 15047958 25631300 28973524
Datorii pe termen scurt 22666567 22279073 19243542
Fondul de rulment -7618609 3352227 9729982
Stocuri 8722273 11426288 12242527
Creanţe 21504239 21308366 576112
Nevoia de fond de rulment 7559945 10455581 -6424903

Situaţia fondului de rulment este pozitivă în 2000 şi 2001 întrucât fondul de


rulment are valoare pozitivă şi este în creştere, spre deosebire de 1999 când era de –7618609
mii lei, astfel fondul de rulment beneficiază de o evoluţie de ansamblu pozitivă. Prin natura
sa, fondul de rulment atestă un excedent de valoare patrimonială, deci o rezervă, o marjă de
eroare în ceea ce priveşte eventualele riscuri asumate de viitoarele acţiuni, decizii cu caracter
de risc şi activităţi ale firmei.
Nevoia de fond de rulment are o evoluţie pozitivă, cu excepţia anului 2001 când
înregistrează o valoare negativă, ce semnifică faptul că necesităţile temporare ale firmei sunt
mai mari decât sursele posibil a fi mobilizate pentru satisfacerea respectivei necesităţi.
Precizam mai devreme că fondul de rulment “finanţează” într-un fel activele
circulante, mai ales stocurile. În următorul tabel sunt evidenţiale valorile ratelor de finanţare a
capitalului circulant şi rata de acoperire a stocurilor.

Indicatori financiari
REALIZĂRI - %
INDICATORI
1999 2000 2001
Rata de finanţare a capitalului circulant - 13,07 33,58
Rata de acoperire a stocurilor - 29,33 79,47

Situaţia prezentată mai sus este net nefavorabilă. Valorile considerate normale ale
ratei de finanţare a capitalului circulant este de 50%, iar ale ratei de acoperire a stocurilor de
2/3 din valoarea acestora. În acest caz majoritatea indicatorilor financiari din tabel nu se
apropie de aceste valori. 1999 a fost anul în care nu au existat rate de finanţare pentru că
fondul de rulment a înregistrat valori negative, deci nu exista posibilitatea ca el să acopere
activele circulante şi nici stocurile. 2000 este anul cel mai slab din acest punct de vedere, nici
unul dintre cei doi indicatori încadrându-se în limitele optime. 2001 dă semne de uşor progres,
dar doar în ceea ce priveşte acoperirea stocurilor, acesta înregistrând o rată de 79.47%, mai
mare decăt două treimi din valoarea stocurilor.
Alţi doi indicatori necesari analizei patrimoniale sunt solvabilitatea şi capacitatea
de plată, care atestă calitatea capitalului, părţii materiale a acestuia, de a se transforma în bani.

REALIZĂRI - %
INDICATORI
1999 2000 2001
Rata lichidităţii patrimoniului 66,38 115,04 150,56
Rata lichidităţii parţiale 27,90 63,75 86,94
Rata solvabilităţii patrimoniale 41,74 42,37 40,51
Rata datoriilor 40,79 57,62 51,56

Lichiditatea patrimonială trebuie să aibă valori de minim 100%, de aici rezultând


că 1999 a fost singurul an în care firma a beneficiat de probleme majore în a-şi onora
datoriile; lichiditatea parţială a furnizat valori sub cotele optime în toţi anii analizaţi.
Solvabilitatea patrimonială a perioadei analizate nu se încadrează în valorile
optime de 60-70%, situaţia putând fi apreciată ca negativă. Gradul de îndatorare al firmei,
caracterizat de rata datoriilor este destul de ridicat (40-58%), în condiţiile în care valorile
considerate normale sunt între 10 şi 30%.

Simptome pozitive şi negative

Analiza viabilităţii economice aduce cu sine atacarea problemelor privind


simptomele fie ele pozitive sau negative. Odată efectuată analiza viabilităţii economice, în
mod eficient, vor ieşi la suprafaţă o serie de nereguli care constituie simptomele negative,
evoluţiile în concordanţă cu limitele normale fiind considerate simptome pozitive. Odată
evidenţiate aceste simptome vor constitui baza evidenţierii punctelor slabe şi a punctelor
slabe, detaliate pe larg în etapele următoare a analizei diagnostic. Aşadar iată simptomele
pozitive şi negative ce reis din analiza viabilităţii economico-financiare a S.C. MARMOSIM
S.A.

SIMPTOME POZITIVE SIMPTOME NEGATIVE


Creşterea continuă a numărului de rotaţii ale
Nerespectarea corelaţiei:
stocurilor şi implicit scăderea duratei fiecărei
IW ≥ IS
rotaţii pe tot parcursul perioadei analizate.
Creşterea cifrei de afaceri a avut la bază
Scăderea drastică a duratei de recuperare a
creşterea preţurilor, adică inflaţia, deci nu a
creanţelor.
fost o creştere reală.
Scăderea creanţelor pe parcursul perioadei Cheltuielile totale sunt într-o continuă
analizate. creştere.
Ratele cheltuielilor materiale şi cu personalul
Ritmul de creştere al cheltielilor cu personalul
la 1000 lei C.A. sunt în limitele considerate
devansează pe cel al C.A.
normale.
Cheltuielile cu personalul scad, cu toate că
Rata rentabilităţii activelor totale
numărul de salariaţi nu a înregistrat la finele
înregistrează valori optime.
anilor scăderi semnificative.
Rata de acoperire a stocurilor se situează în Înregistrarea de valori exagerat de mari ale
limitele considerate normale. ratei cheltuielilor totale la 1000 C.A.
Lichiditatea patrimonială este corect
Rentabilitatea veniturilor este în continuă
cuantificată, încadrându-se în marjele
scădere.
normale.
Creşterea semnificativă a fondului de Situaţia finanţării capitalului circulant lasă de
rulment,benefic situaţiilor de forţă majoră. dorit.
Lichiditatea parţială înregistrează valori sub
Nevoia de fond de rulment înregistrează de
cele admise ca fiind benefice situaţiei
asemenea, valori considerate optime.
economico-financiare a firmei.
Situaţia datoriilor este îngrijorătoare.
Solvabilitatea patrimonială înregistrează
nivele foarte scăzute faţă de cele considerate a
fi normale.

Identificarea cauzală a principalelor puncte forte


TERMEN DE
PUNCTE FORTE CAUZE EFECTE
COMPARAŢIE
Creşterea continuă a nr. de Nr. de rotaţii ale Principala cauză este Reducerea
rotaţii ale stocurilor, de la stocurilor corelarea mult mai cheltuielilor necesare
6,96% în 1998 la 8,96% în trebuie să fie cât bună faţă de alţi ani, depozitării, reducere
2000, concomitent cu mai mare; dintre procesele de ce se va reflecta în
scăderea duratei unei rotaţii valorile din anii aprovizionare şi preţul produselor
de la 51 de zile în 1998 la precedenţi. producţie. comercializate.
40 de zile în 2000.
Scăderea foarte mare a Valoarea Scăderea efectivă a Va creşte
duratei de recuperare a considerată volumului de credibilitatea pe piaţa
creanţelor de la 127 de zile optimă, adică creanţe, cumulat cu concurenţială.
în 1998 la 19 zile în 2000. mai puţin de 30 creşterea C.A.
de zile
Scăderea volumului de Valorile O foarte mare atenţie Scăderea duratei de
creanţe de la 81.504.299 mii înregistrate de dată contractelor de recuperare a
lei în 1998 la doar 576.112 acest indicator aprovizionare şi a creanţelor.
mii lei în 2000. în anii anteriori.relaţiilor cu
partenerii de afaceri.
O situaţie satisfăcătoare a Cu cât aceste O corelare de efect O creştere, eventual
ratelor cheltuielilor rate sunt mai între dinamica menţinere a
materiale şi salariale la 1000 mici, cu atât creşterii cheltuielilor actualelor cote ale
lei C.A., de 310 până la 370 profitul este mai materiale şi salariale profitului, în
în perioada 1998-2000 mare. şi cea a C.A. perioada imediat
următoare.
Rata rentabilităţii activelor Valoarea Creşterea profitului O mai bună
totale are valori pozitive, de considerată brut într-o măsură desfăşurare a
12,46% şi 2,31% în anii optimă, de peste mai mare decât activităţii de
1998, respectiv 2000 1% creşterea activelor producţie şi
totale. prelucrare.
Rata de acoperire a Indicele Creşterea majoră a Asigurarea stocului
stocurilor de 79,47% în considerat fondului de rulment necesar de materii
2000, faţă de anii trecuţi normal de peste într-o măsură mult prime şi materiale
2/3 din valoarea mai mare decât necesare procesului
stocurilor. creşterea stocurilor de producţie.
Lichiditatea patrimonială a Valoarea Scăderea datoriilor Uşurinţa cu care
înregistrat valori de considerată pe termen scurt, firma îşi va plăti
115,04% în 1999 şi eficientă de dublată de o creştere datoriile, aceasta
150,56% în 2000, fiind în peste 100% majoră la nivelul aducând cu sine
creştere. activelor circulante. creşterea
credibilităţii pe plan
extern.
Creşterea semnificativă a Cu cât fondul Creşterea de Crearea unui
fondului de rulment de la de rulment este ansamblu a activelor excedent în
valoarea negativă de mai mare cu circulante, patrimoniu, care va
-7618609 mii lei în 1998 la atât firma face concomitent cu constitui o “garanţie”
9729982 mii lei în 2000 faţă în condiţii scăderea datoriilor pentru viitoarele
vitrege. pe termen scurt. activităţi.
Identificarea cauzală a principalelor puncte slabe

TERMEN DE
PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE
COMPARAŢIE
Situaţia economico- Nivelurile Situaţia de ansamblu Scăderea
financiară precară datorată profitului din nefavorabilă credibilităţii şi
scăderii nivelului profitului anii anteriori. activităţii firmei, imaginii firmei pe
de la 7858037 mii lei în creşterea exagerată a piaţă şi confruntarea
1998 la 547952 mii lei în cheltuielilor la 1000 cu greutăţi în
2000 lei C.A. revigorarea firmei.
Ponderea economiştilor în Cerinţele şi Diferite Luarea de decizii
totalul personalului de exigenţele impedimente în nefundamentate
numai 8,44% In 2000 şi a economiei de aplicarea unui economic; ineficienţă
salariaţilor cu studii piaţă. management de în valorificarea
superioare de numai 21,10% calitate; inexistenţa rezervelor firmei.
fişelor de post; slaba
motivare a
personalului
Creşterea cheltuielilor totale Realizările Creşterea Scăderea volumului
de la 63080173 mii lei în anilor anteriori, îngrijorătoare a profitului; reducerea
1998 la 137776890 în 2000 în ceea ce cheltuielilor rentabilităţii
priveşte financiare şi costurilor.
cheltuielile excepţionale,
totale generată de
acumularea
datoriilor.
Scăderea rentabilităţii: Nivelurile Continua şi drastica Compromiterea unei
●veniturilor:85,60%-0,47% înregistrate în scădere a profitului părţi a activităţii
●economice:27,65%-1,01% anii trecuţi peste care s-a prestate; şifonarea
●financiare :29,86%-1,03%, suprapus şi inflaţia. imaginii pe piaţa de
în 1998 faţă de anul 1999 concurenţă.
Nevoia de fond de rulment Nivelul Diverse situaţii ce au Necesităţile
înregistrează valori negative înregistrat în necesitat folosirea temporare vor fi mai
în 2000: -6424903000 lei 1999, de fondului de rulment. mici decât sursele
10455581000lei temporare ce vor
trebui mobilizate.
Lichiditatea parţială Valoarea Creşterea activelor Greutăţi întâmpinate
inregistrează valori considerată circulante şi a în ceea ce priveşte
nesatisfăcătoare pentru optimă de peste stocurilor corelată cu capacitatea de plată a
perioada 1998-2000 de 100%. scăderea datoriilor firmei.
27,90%; 63,75%; 86,94%. pe termen scurt, dar
în aşa fel încât nu a
putut depăşi 100%
Inexistenţa Regulamentului Principiul Insuficienta atenţie Suprapunerea
de Organizare şi reprezentării acordată sistemului sarcinilor, atribuţiilor
Funcţionare şi a fişelor de stucturii organizatoric. şi competenţelor;
post organizatorice. confuzii în
exercitarea rolului
fiecărui
compartiment din
firmă.
Solvabilitatea patrimonială Limitele Ponderea destul de Compromiterea
înregistreză valori scăzute în considerate mică pe care capacităţii de plată a
perioada 1998-2000: normale de capitalul propriu o firmei.
41,74%; 42,37%; 40,51%. 60-70% are în totalul
pasivului (40%)
Gradul mare de îndatorare a Valorile Creşterea continuă a Înregistrarea unor
firmei de 40 până la 57% în considerate datoriilor ca urmare dobânzi suplimentare
perioada 1998-2000 optime: a contractării pentru creditele
10-30% exagerate de credite neachitate.
pe termen mediu şi
lung.
Formularea de recomandări strategico-tactice de amplificare
a viabilităţii economice a firmei

Orice stadiu de diagnosticare se finalizează prin formularea unor recomandări,


acte, procese, proceduri şi modalităţi prin care să se amplifice potenţialul economic al firmei;
aceasta pe baza identificărilor cauzale a punctelor slabe şi a punctelor forte. Respectivele
puncte slabe sesizate au fost bine analizate şi se va trece acum la recomandările necesare
anihilării şi dispersiei cauzelor şi originilor punctelor slabe şi a menţinerii punctelor forte.

Recomandări strategico-tactice.
CAUZA
RECOMANDAREA RESURSE EFECTE
VIZATĂ
Creşterea
Semnarea de contracte de
profitului şi Redresarea situaţiei de
aprovizionare în urma unor Resurse
revitalizarea de ansamblu a firmei, faţă de
studii comandate cu privire la financiare
ansamblu a perioada anterioară.
furnizorii de pe piaţă
firmei
Soluţionarea
Executarea de controale
problemei
inopinante în depozite pentru Resurse Reducerea cheltuielilor cu
controlului
verificarea modului de umane materiile prime şi materialele.
ineficient al
gestionare a stocurilor.
aprovizionării
Ritmicitatea
Se asigură astfel ritmicitatea
Penalizări aplicate furnizorilor producţiei
aprovizionării şi deci a
pentru neaprovizionarea la necesară -
producţiei; creşte nivelul
timp în cantitatea dorită asigurării
fluxului de disponibilităţi.
profitului.
Acţionarea în justiţie a
Scăderea duratei Scăderea nivelului creanţelor
debitorilor restanţi, pentru a Resurse
recuperării şi, implicit, a duratei de
reduce astfel nivelul financiare
creanţelor recuperare a acestora.
creanţelor.
Întocmirea documentelor lipsă Necesitatea Resurse Creşte flexibilitatea structurii
în formalizarea structurii acestor umane organizatorice; corelarea între
organizatorice, adică a documente ce ţin Resurse cerinţele postului şi titularul
R.O.F.-ului şi a fişelor de post de organizare. financiare acestia.
Sunt evaluate concurenţa şi
Obţinerea de informaţii cu Gradul scăzut de produsele sale; creşte
privire la produsele finite ale competitivitate a Resurse competitivitatea produselor
firmelor concurente. produselor firmei financiare sub aspect tehnic şi
economic.
Preluarea atribuţiilor
compartimentului de către
Desfiinţarea compartimentului Diminuarea
directorii adjuncţi din
“Mecano-Energetic, numărului de -
”Prelucrare”; economii la
Întreţinere” personal
fondul de salarii de 1425518
mii lei/an (34 muncitori)
O mai bună structurare a Tendinţa de - Transferarea deciziilor de o
deciziilor în funcţie de concentrare a importanţă mai redusă
deciziilor pe
efectele aplicării lor asupra managerilor de
nivelurile
activităţii firmei pe nivelurile compartimente, secţii,
ierarhice
ierarhice ale acesteia. birouri, comitete şi oficii.
superioare.
Comasarea compartimentelor Perfecţionarea
Reducerea numărului de
“Evaluare Personal” şi actului de
salariaţi (9 salariaţi);
“Normare-Salarizare” într-un salarizare şi a -
economii la fondul de salarii
singur compartiment evaluării
de 377343 mii lei/an
“Resurse Umane” personalului.
Insuficienta
Calificarea sigură a
Organizarea unor cursuri de cunoaştere a
Resurse personalului în acest domeniu
marketing în cadrul metodelor şi
financiare pentru ca astfel să-şi exercite
compartimentului. tehnicilor de
corect sarcinile.
marketing.
“Comitetul de sănătate şi O mai eficientă
securitate în muncă” protejare a
fuzionează cu “Biroul de personalului de Economii la fondul de salarii
protecţia muncii” şi formează eventualele de aproximativ 419270 mii
-
”Biroul de protecţie, sănătate accidente de lei şi reducerea numărului de
şi securitate în muncă” în muncă, având în personal cu 10 salariaţi.
subordinea directorului vedere decesele
executiv de personal. din 2001

Strategia S.C. MARMOSIM S.A.


În conceperea şi fundamentarea activităţii firmelor un rol esenţial îl au strategiile
şi politicile, elaborate de către organismele de management de nivel superior. Îndeplinirea
strategiei stabilite determină dezvoltarea fiecărei firme, de aceasta depinzând măsura în care
îşi va menţine locul cuvenit pe piaţă şi profitabilitatea deţinută.
Prin formularea strategiei se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele
necesare, în vederea obţinerii avantajului competitiv.

Fundamentarea strategiei

Pentru a concepe strategii şi politici raţionale este necesară o cunoaştere şi o luare


în considerare a unui set de elemente necesare: analiza diagnostic şi recomandările strategico-
tactice. Practica şi teoria managerială demonstrează acest lucru. Obiectivele fundamentale şi
cele derivate stabilite la organizarea procesuală a subsistemului organizatoric şi recomandările
strategico-tactice din finalul analizei diagnostic constituie strategia firmei de faţă.

Elaborarea strategiei

Componentele strategiei

Conceperea misiunii – scopul principal al firmei este asigurarea pe piaţă a


materialelor de construcţii de calitate, îndeosebi marmură şi pietre ornamentale, precum şi
executarea de lucrări de construcţii, reamenajarea şi restaurarea lucrărilor de artă din marmură
şi piatră ornamentală, în asemenea măsură încât să satisfacă cererea de pe piaţa internă.
Activitatea firmei este astfel concepută încât să permită şi să armonizeze
categoriile de interese economice care sunt prezente pe piaţa actuală din ţară. Activitatea
firmei se derulează numai în ţară, dar se doreşte o extindere a acesteia măcar în ţările din
fostul bloc comunist. Furnizorii principali de materii prime şi materiale de prelucrare aparţin
industriei extractive de la noi din ţară.

Stabilirea obiectivelor strategice – scopul pentru care firma s-a constituit şi


pentru care funcţionează este determinat de formularea unor obiective strategice.

 Obiectivele fundamentale sunt creşterea profitului brut cu cel puţin 40% pe an,
proiectarea în anul următor a unui sistem de management bazat pe obiective şi
proiecte, asigurarea unui climat de muncă favorabil şi armonios şi a unor mai bune
condiţii de muncă pentru salariaţi;
 Obiectivele derivate de gradul II se concretizează în creşterea cifrei de afaceri cu 20%
anual, scăderea costurilor totale cu aproximativ 20% pe an, câştigarea de noi clienţi şi
semnarea unor contracte avantajoase pentru activitatea firmei;
 Obiective derivate de gradul III sunt creşterea uşoară a preţurilor produselor, atât cât
permite inflaţia – în sensul că nu mai mult decât aceasta. Creşterea preţuriloe va fi
corelată cu creşterea calităţii produselor şi cu celelalte preţuri înregistrate pe piaţa de
concurenţă. De asemenea se doreşte scăderea cheltuielilor materiale concomitent cu
scăderea ponderii materiilor prime de calitate superioară cu 10% şi se mai doreşte şi o
extindere a produselor sale competitive pe piaţa internă, în următorii 2 ani;
 Obiectivele specifice sunt creşterea preţului unitar cu aproximativ 10%, creştere care
să nu afecteze calitatea tehnologică a produselor fabricate, şi care să aibă la bază
scăderea costului cu materiile prime, găsirea eficienţei dorite prin dimensionarea
corectă a raportului cost-calitate-preţ.

Obţiunile stategice definesc abordările majore asupra conţinutului unei părţi


apreciabile din activitatea firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională
îndeplinirea obiectivelor strategice.
În cazul S.C. MARMOSIM S.A. printre obţiunile strategice s-ar enumera:

 Retehnologizarea secţiei de “Prelucrare” şi pe cât posibil şi a secţiilor “Cariere


Ruşchiţa” şi “Carierele Mici”, este principala obţiune strategică. Ea este necesară
datorită gradului avansat de uzură fizică, dar şi morală a utilajelor şi echipamentelor
de producţie, care aduc costuri ridicate pentru întreţinere, energie şi piese de schimb.
Înlocuirea cel puţin parţială a acestora, va aduce un salt în producţie şi o creştere mei
mare a profitului;
 Îmbunătăţirea sistemului de reparaţii şi întreţinere prin dotarea corespunzătoare a
salariaţilor ce prestează serviciile de întreţinere;
 Achiziţionarea unor noi programe şi echipamente de calcul, pachete de programe mai
eficiente pentru a organiza mai corect deciziile cu privire la P.L.U.P.

Aceste minime investiţii necesare de altfel şi pentru că de 3 ani nu s-au alocat


sume din buget pentru reâmprospătarea echipamentelor şi instrumentarului folosit în
prelucrare, vor genera efecte deosebite care vor permite, pe de o parte, recuperarea
investiţiilor, iar pe de altă parte, relansarea producţiei în momentul actual în care profitul este
în scădere.

Remodelarea managerială – principalele direcţii în care ar trebui să acţioneze


remodelarea managerială sunt următoarele:

 Utilizarea unui instrumentar managerial evoluat care să ajute implementarea corectă a


managementului prin obiective şi a managementului prin proiecte;
 Îmbunătăţirea subsistemului decizional şi a celui metodologic, în perspectiva
îndeplinirii corecte a funcţiilor şi a optimizării deciziilor;
 Reproiectarea managementului de ansamblu a firmei, dar şi a componentelor sale în
care s-au sesizat nereguli;
 Asigurarea unei organizări eficiente a firmei prin delimitarea clară a componentelor
procesuale, asigurarea funcţionării corecte a activităţilor de marketing, elaborarea de
politici globale, bugetare şi prin îmbunătăţirea structurii personalului (prea puţini
ingineri);
 Structurarea autorităţii pe niveluri ierarhice prin delimitarea corespunzătoare a
tipurilor de decizii ce urmează a fi adoptate de manageri amplasaţi pe diferite niveluri
ierarhice.

Informatizarea firmei – chiar dacă face parte din sistemul de management şi a


fost analizată în prezentarea generală a firmei, abordarea ei separată este necesară pentru că
are un rol major în creşterea eficienţei de ansamblu a sistemului de management.
Informatizarea firmei presupune respectarea unor paşi:
 Stabilirea necesarului de echipamente de calcul;
 Diagnosticarea funcţionării actualului sistem informaţional şi informatic (care este
foarte bine dimensionat, dar care generează imperfecţiuni);
 Folosirea computerelor în reţea pentru a face mai uşoară transmiterea de date în
interiorul firmei;
 Organizarea de bănci de date, necesare stocării volumului mare de informaţii cu
privire la furnizori, asociaţi, clienţi, salariaţi şi parteneri în afaceri;
 Utilizarea pachetelor de programe de care depinde aportul efectiv al computerelor la
soluţionarea unor probleme ca P.L.U.P., salarizarea, contabilitatea firmei.

Resursele firmei

 Resursele materiale se referă la echipamentele şi utilajele implicate în producţie,


materii prime şi materiale, energie, combustibil, care urmează a fi dimensionate în
funcţie de volumul, complexitatea şi diversificarea obiectivelor strategice şi tactice;
 Resursele financiare, adică necesarul de fonduri pentru retehnologizareafirmei, care
este de aproximativ 45 miliarde de lei. Suma este eşalonată pe toţi 4 anii în care se
aplică strategia. Sursele de finanţare sunt, în principal, creditele bancare (având în
vedere că lichiditatea firmei este în valorile considerate optime), amortizarea activelor
fixe şi fondul propriu de dezvoltare care poate acoperi aproximativ 7% din necesarul
de finanţare al investiţiilor;
 Resursele umane; managementul de nivel superior doreşte o scădere a numărului de
personal în următorii 2 ani, şi apoi o creştere uşoară în următorii 2 ani.Din punct de
vedere structural se recomandă modificarea structurii socio-profesionale, în special
creşterea personalului cu studii superioare şi în domeniul tehnic. Se urmăreşte şi
scăderea vârstei medii a personalului şi modificarea mentalităţii acestuia cu privire la
ştiinţa managementului.
 Resursele informaţionale sunt deosebit de importante în contextul actual; acestea vor fi
asigurate, pe de o parte prin contactarea firmelor de consultanţă economică, pe de altă
parte, prin organizarea de bănci de date pentru uşurarea accesului la informaţie.
Internetul este o altă formă de acces rapid şi ieftin la informaţii.

Precizarea termenelor; strategia acoperă o perioadă de 4 ani, fiecare an marcând


paşi importanţi în aducerea la îndeplinire la sfârşitul perioadei a strategiei formulate.

Stabilirea avantajului competitiv; avantajele competitive pe care se bazează firma


sunt în număr de două:

 Calitatea produselor obţinute cu materii prime şi materiale cu un nivel calitativ ridicat,


nerecurgându-se la folosirea de înlocuitori. Acest lucru e garantat prin acţionarea în
vederea îmbunătăţirii tehnologiilor folosite (de prelucrare şi finisare) şi a resurselor
umane implicate în producţie.
 Îmbunătăţirea raportului cost-calitate-preţ, prin stabilirea componentelor şi materiilor
prime ale căror preţuri pot fi reduse, analiza şi urmărirea atentă a abaterilor ce se
produc la nivel de cheltuieli cu materialele şi manopera, stabilirea unui cost de
producţie realist bazată pe metode manageriale şi economice, care să stea la baza unor
preţuri de vânzare echilibrate, iar produsul să beneficieze de o calitate tehnologică
maximă.
Elaborarea strategiei globale

Misiune:
●scopul principal al firmei este asigurarea pe piaţă a necesarului de materiale de construcţie
de calitate superioară, marmură şi pietre ornamentale, executarea de lucrări de restaurare a
pieselor de artă din marmură sau pietre ornamentale.

Obiective:
●creşterea profitului brut cu cel puţin 40%;
●întemeierea unui sistem de management viabil bazat pe managementul prin obiective şi prin
proiecte;
●asigurarea condiţiilor optime de muncă pentru angajaţii săi.

Opţiuni stategice:
●retehnologizarea firmei prin achiziţionarea de echipamente de prelucrare mai performante;
●remodelarea sistemului de management al firmei;
●îmbunătăţirea informatizării societăţii comerciale;

Resurse:
●materiale;
●financiare de aproximativ 45 miliarde de lei;
●umane – 31 de noi salariaţi în ultimii 2 ani ai aplicării strategiei;
●informaţionale – bănci de date, studii de piaţă, acces la internet.

Termene:
●iniţial – 2001;
●intermediari – sfârşitul fiecărui an din intervalul în care se aplică strategia;
●final – 2004.

Modalităţi de obţinere a avantajului competitiv:


●calitatea produselor net superioară faţă de cea a produselor concurente;
●eficientizarea raportului cost-calitate-preţ.

Implementarea strategiei

Pregătirea implementării presupune pregătirea climatului viitor de muncă al


salariţilor în vederea reducerii impactului noului program de lucru cu personalul la
schimbările preconizate. Acest lucru se realizează prin pregătirea managerilor de nivel mediu,
a şefilor de compartimente, secţii, birouri şi oficii şi prin pregătirea oconomică şi managerială
a celorlalte catogorii de personal. Pregătirea implementării mai presupune şi asigurarea
resurselor materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare operaţionalizării, punerii în
practică a strategiei.
Remodelarea managerială presupune reproiectarea de ansamblu a
managementului, şi a componentelor sale care astfel perfecţionate îşi vor îndeplini corect rolul
în cadrul firmei şi vor facilita realizarea obiectivelor strategice.

Operarea schimbărilor strategice presupune aplicarea schimbărilor preconizate de


formularea strategiei globale a firmei. Ea se realizează în mod treptat, în funcţie de impactul
pe care fiecare schimbare îl va avea asupra firmei şi a situaţiei acesteia, în funcţie de
termenele intermediare stabilite, de resursele de care firma dispune pentru aplicarea
respectivului segment de strategie şi de impactul factorilor de madiu asupra societăţii
comerciale.

Evaluarea strategică – pe tot parcursul aplicării strategiei, la data termenelor


intermediare stabilite se va face o evaluare a situaţiei, o analiză a rezultatelor de până la acel
moment, compararea acestora cu ce ar fi trebuit realizat. Se adoptă anumite decizii care să
spijine sau să corecteze alte decizii ce nu au avut impactul dorit în perioada anterioară.

Reproiectarea sistemului de management


Reproiectarea sistemului de management presupune reproiectarea fiecărei
componente a sistemului de management. Dar pentru că cele mai multe nereguli s-au găsit la
subsistemele decizional şi organizatoric, se va realiza reproiectarea acestora.

Reproiectarea subsistemului decizional

În urma analizei sistemului decizional din documentarea preliminară se pot trage


câteva concluzii. Deciziile sunt dense, ele se referă la majoritatea funcţiilor managementului
şi a funcţiunilor firmei.
După funcţiile managementului în care se încadrează, 10% din decizii sunt de
antrenare, 15% sunt de previziune, tot 15% sunt de coordonare, 20% acţionează pe control-
evaluare şi 35% fac referire la organizare – normal, având în vedere organizarea defectuoasă a
firmei, 5% fiind decizii ce se referă la procesul de management în ansamblul său.
Dacă urmărim încadrarea pe funcţiuni ale firmei se observă ponderea mare de
35% a deciziilor ce vizează ansamblul firmei, urmate imediat de deciziile de personal cu 30%.
Deciziile cu ponderea cea mai mică o au cele privitoare la producţie şi cele financiar-
contabile. Acestea vin să argumenteze preocuparea, mai ales a managementului de nivel
superior în a da o imagine proprie şi specifică firmei, dar în acelaşi timp şi de interesul faţă de
procesul de producţie, dezinteres ce se reflectă în actuala stare a firmei.
Din punct de vedere tipologic, lucrurile stau în felul următor:

 După orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei, 60% din decizii sunt tactice, 25%
suntcurente şi 15% strategice, fapt ce denotă a slabă preocupare pentru pregătirea,
elaborarea şi îndeplinirea strategieifirmei, neglijenţa pregătirii pe termen lung a
activităţii şi dezvoltării firmei;
 După natura variabilelor implicate, 90% din decizii sunt certe, deci caracterizate de
posibilitatea anticipării rezultatelor ce le va avea aplicarea deciziei;
 În funcţie de numărul criteriilor decizionale, toate deciziile adoptate de managerii
firmei sunt multicriteriale, datorită abordării problemelor decizionale într-un context
mai larg, generat de situaţia economică a ţării;
 După fregvenţa adoptării, 55% dintre decizii sunt periodice, 25% aleatoare şi 20 % din
totalul deciziilor au fost unice;
 În funcţie de amploarea decidenţilor 90% din decizii sunt integrale, nefiind necesar
avizul eşalonului ierarhicsuperior pentruaplicarea lor.

Majoritatea deciziilor sunt îndoielnice din punct de vedere al oportunităţii lor, ele
nefiind întemeiate pe baza unor exigenţe de raţionalitate, acestea dând consistenţă calităţii
deciziilor adoptate.
Deciziile trebuie să fie fundamentate ştiinţific, pentru oportunitatea lor folosindu-
se matode şi tehnici decizionale specifice, acestea lipsesc cu desăvârşire (doar metoda Electre
mai este folosită).
Împuternicirea deciziei este un parametru calitativ, acesta respectat, pentru ca
deciziile sunt prezentate de către cei care deţin competenţele necesare: A.G.A., C.A.,
managerul general şi directorii executivi.
Integrarea deciziilor în ansamblul decizional al firmei, necesită stabilirea unor
obiective decizionale care să facă parte din sistemul de obiective al firmei: obiective
fundamentale, derivate, specifice şi individuale.
Chiar dacă în prezent nu se aplică la nivelul firmei o strategie detaliată, deciziile
luate reuşesc să concure la realizarea obiectivelor stabilite şi deci la îndeplinirea misiunii
firmei.
Oportunitatea deciziei, cu alte cuvinte decizia potrivită la locul potrivit şi timpul
potrivit, atestă că deciziile adoptate se încadrează în limitele acestui parametru. Deciziile au
fost dictate de raţiunile economice şi manageriale, de apariţia unor situaţii critice, eventual
nerezolvate în trecut; cu toate acestea, nu întotdeauna deciziile au efectele aşteptate, nu rare
fiind cazurile când rezultatele aşteptate de decident să nu se înregistreze sau să se producă în
afara intervalului dorit.
Formularea deciziei nu este corespunzătoare, întrucât lipsesc anumite elemente
sau sunt prezentate doar parţial. Elemente ca obiectivul deciziei, realizarea, punerea în
aplicare, data cu care începe aplicarea şi cine răspunde de aplicarea ei nu sunt precizate,
neprecizarea acestor elemente golind decizia de conţinut şi făcând-o aproape vagă.

Reproiectarea subsistemului organizatoric

În urma analizei sistemului organizatoric din prezentarea situaţiei manageriale a


firmei, se deduce necesitatea unei analize prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor
fundamentale şi derivate. Acest fapt face obiectul tabelului nr. 27.

DENUMIREA
SITUAŢIA ÎN ACTUALA STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ
ACTIVITĂŢII
Previzionare O strategie globală nu există, dar exeită compartimente care
(elaborare de politici înteplinesc părţi din aceasta, de exemplu “Biroul de analiză economică
globale) şi preţuri”, “P.L.U.P.”
Activitatea de Aproape inexistentă în cadrul firmei, această activitate se desfăşoară la
investiţii un nivel mult sub limitele normale.
Protecţia mediului Activitate desfăşurată în cadrul compartimentului ”Proiectare minieră,
Mediu”
Activitatea de Se desfăşoară în cadrul Biroului Marketing, aflat în subordinea
marketing directorului executiv de marketing şi vânzări.
Vânzări Activitate prezentă în depozite şi în Biroul de vânzări
Aprovizionare Există serviciul “Aprovizionare” în subordinea directorului executiv de
producţie.
Activitatea Desfăşurată în cadrul compartimentului “Serviciul Financiar”, fiind
financiară derulată de 9 economişti, un inginer şi un salariat cu alte studii medii.
Activitatea contabilă Cea mai bine determinată şi dimensionată, derilându-se conform
actualelor metodologii şi metode ale sistemului contabil, în cadrul
compartimentului “Contabilitate Generală.”
Control financiar de Activitate exercitată de compartimentul de “Audit Intern” la care
gestiune lucrează 4 angajaţi.
C.T.C.-A.Q. Activităţi ce se regăsesc în compartimentul “C.T.C.-A.Q.” din
subordinea managerului general.
Prelucrarea Activitate desfăşurată în compartimentul ce-i poartă numele, de către
34 de muncitori
Întreţinerea şi Activitate desfăşurată de compartimentul “Mecano-Energetic”, care
repararea este propus spre desfiinţare datorită supradimensionării sale în
echipamentelor de comparaţie cu nevoile certe, atribuţiile trecând în costodia directorilor
producţie adjuncţi ai compartimentului “Prelucrare”
Selecţia şi încadrarea Se realizează în cadrul compartimentului “Evaluare Personal”, acest
personalului compartiment fiind propus pentru comasarea cu “Normare şi
Salarizare” pentru a forma biroul de “Resurse Umane”
Protecţia salariaţilor Compartiment special “Birou de protecţia muncii”, salariaţii mai
beneficiază şi de asigurarea sănătăţii şi securităţii muncii, de către un
comitet aflat în subordinea managerului general.
Activitatea Desfăşurată în cadrul “Biroului Administrativ” din subordinea
administrativă directorului executiv de personal. Se asigură paza şi securitatea firmei,
apărarea civilă, paza contra incendiilor, fiind bine dimensionată şi dine
dotată cu resurse umane.
Relaţii publice Bine individualizat “Biroul de Acţionariat, Relaţii publice” cu atât mai
mult cu cât Marmosim este o societate pe acţiuni, ceea ce implică
relaţii cu acţionarii.
Programarea, Realizabilă în compartimentul “P.L.U.P.” foarte bine dimensionat în
lansarea şi urmărirea raport cu complexitatea activităţii.
producţiei

Se semnalează prezenţa principarelor activităţ caracteristice unor astfel de firme.


Unele activităţi lipsesc (export-import), altele sunt insuficient dimensionate (previzionarea,
elaborarea de strategii).

Analiza prin prisma principiilor organizatorice


PRINCIPIUL ELEMENTE DE
CERINŢELE
DE REPECTARE/NERESPECTARE
PRINCIPIULUI
RAŢIONALITATE A PRINCIPIULUI
Conceperea şi Actuala structură organizatorică vine în
Principiul funcţionarea structurii ajutorul realizării obiectivelor în ansamblu,
supremaţiei organizatorice trebuie fiecare activitate înregistrată fiind
obiectivelor orientate spre realizarea dimensionată mai mult sau mai puţin, dar
obiectivelor. strict delimitată.
Fiecare titular al unui
Principiul unităţii post de conducere şi
Nu există duble subordonări, deci principiul
de decizie şi fiecare compartiment să
este respectat.
acţiune fie subordonat unui
singur şef
Constituirea unor
Cele 2 organisme participative în S.C.
organisme participative
Principiul MARMOSIM S.A. sunt A.G.A. şi C.A., care
şi crearea de condiţii
managementului rezolvă problemele stategico-tactice.
organizatorice pentru
participativ Implicarea specialiştilor în adoptarea
implicarea salariaţilor în
deciziilor este insuficientă.
procesul de management
Principiul Proiectarea unui număr Actuala structură organizatorică dispune de
cât mai redus de nivele un număr de 7 niveluri ierarhice, normal
aproprierii
ierarhice, care să asigure pentru o societate comercială de asemenea
conducerii de
supleţe structurii talie, considerând astfel că principiul se
execuţie
organizatorice. respectă.
Formalizarea structurii
Principiul Acest principiu nu este respectat în totalitate,
organuzatorice în
reprezentării pentru că singurul document de structură
documente specifice:
stucturii organizatorică este organigrama, celelalte
R.O.F.,fişe de post,
organizatorice lipsind cu desăvârşire.
organigramă
Asigurarea
Principiu greu de respectat în condiţiile
Principiul corespondenţei dintre
inexistenţei fişelor de post. Efectul
concordanţei cerinţele postului de
nerespectării principiului anterior, atestă că
cerinţelor postului management cu
în unele compartimente nu există personal
cu aptitudinile caracteristicile
cu încadrare corespunzătoare din punct de
titularului de post profesionale ale
vedere al pregătirii.
ocupanţilor acestora
Structura organizatorică
Principiul
trebuie permanent Structura organizatorică nu este încă pe
flexibilităţii
adaptată la modificările deplin concordantă cu volumul şi
structurii
ce intervin şi care complexitatea obiectivelor stabilite de firmă.
organizatorice
influenţează firma.
Principiul Existenţa unui înlocuitor În general este asigurat actul de conducere în
permanenţei al managerului în cazuri lipsa managerilor, la toate nivelele structurii
conducerii de forţă majoră. organizatorice, deci principiul se respectă.
Alegerea celei mai bune
Principiul variantei variante de structură
Principiul este respectat
optime organizatorică din
opţiunile posibile
Stabilirea componentelor
Principiul structurii încât să se Acest principiu nu este respectat datorită
economiei de reducă la strictul necesar nerealizării unei analize a volumului
comunicaţie volumul informaţiilor informaţiilor care circulă în compartimente.
transmise.
Definirea obiectivelor
fundamentale şi derivate Compartimentele au atribiţii bine delimitate
şi stabilirea sarcinilor şi astfel încât să-şi poată realiza obiectivele
Principiul
competenţelor independent de activitatea celorlalte
interdependenţei
subdiviziunilor compartimente. Nu există obiective
minime
organizatorice trebuie să individuale la nivelul posturilor, deci
reducă la minim respectarea acestui principiu lasă de dorit.
dependenţa dintre ele.
Compararea eforturilor
reclamate de Nu se realizează o estimare a cheltuielilor
Principiul eficienţei
funcţionarea structurii cu generate de existenţa unei anumite structuri
stucturii
efectele generate de organizatorice, deci nu se poate vorbi de
organizatorice
aceasta şi obţinerea de eficienţa sau ineficienţa structurii.
eficienţă.

Încadrarea cu personal furnizează următoarele informaţii: structura


managementului de nivel superior în funcţie de natura pregătirii profesionale relevă faptul că
ponderea cea mai mare o au salariaţii cu studii superioare în domeniul economic (59%).
Salariaţii cu pregătire tehnică reprezintă 32%, iar cu alte specializări 19%. În acest fel
deciziile ar trebui bine fundamentate economic, dar nu sunt.
Există a strânsă concordanţă între natura activităţii desfăşurate şi nivelul de
pregătire profesională a personalului încadrat. Angajaţii cu pregătire economică sunt
preponderenţi la managementul de nivel superior, P.L.U.P., contabilitate generală, serviciul
financiar şi cel administrativ..

Aşa cum s-a mai precizat firma dispune doar de organigramă, cea prezentată la
subsistemul organizatoric din analiza managerială a firmei. Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare nu există, la fel şi fişele de post.
Iată ce ar trebui să cuprindă o fişă de post corect întocmită:

1. postul: denumirea postului


2. compartimentul: serviciul, biroul, secţia din care face parte
3. cerinţe: studii, vechime în domeniu, alte cerinţe speciale şi calităţi personale
4. relaţii: ierarhice (cui îi este subordonat şi pe cine are în subordine), funcţionale
(compartimentele cu care lucrează) şi de colaborare (relaţiile cu compartimentele de
pe acelaşi nivel ierarhic)
5. atribuţii, sarcini şi competenţe: vor fi specificate integral
6. limitele de competenţă: limitele în cadrul cărora titularul postului poate acţiona în
vederea realizării obiectivelor individuale
7. responsabilităţi: obligaţiile ce revin titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor
şi a efectuării sarcinilor aferente

Organigrama corespunde în mare parte exigenţelor metodologice, principiilor de


conţinut impuse de managementul ştiinţific; ea este concepută pornind de la structura
organizatorică de tip ierarhic şi cuprinde toate componentele – posturi, niveluri ierarhice,
ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice.
Cu toate acestea, pentru o mai bună desfăşurare a activităţii firmei, corelată cu
îndeplinirea obiectivelor, minimizarea cheltuielilor şi pregătirea terenului pentru aplicarea
strategiei, se impun câteva modificări:

 desfiinţarea compartimentului mecano-energetic, întreţinere şi preluarea atribuţiilor


acestuia de către directorii adjuncţi din compartimentul de prelucrare. Acest lucru
aduce cu sine o scădere a personalului cu 34 de angajaţi şi economii la fondul de
salarii de 1425518 mii lei/an;
 comasarea compartimentelor de evaluare a personalului şi de salarizare, reieşind
compartimentul “Resurse umane”. Din cei 20 de salariaţi ai ambelor compartimente
rămân pe posturi doar 11 (economii la fondul de salarii de 377343 mii lei/an;
 “Comitetetul de sănătate şi securitate în muncă” fuzionează cu “Broul de protecţia
muncii” formând “Biroul de protecţia, securitatea şi sănătatea muncii”, care va
funcţiona în subordinea directorului executiv de personal; acest lucru aduce cu sine o
reducere de personal de 10 angajaţi.

Iată cum va arăta organigrama după modificările efectuate.

ORGANIGRAMA (refăcută) S.C. MARMOSIM S.A.


Transport industrial
Secţia Cariere Mici

Proiectare Minieră,
Serviciul Financiar

Economică-Preţuri
Contabilitate

A.G.A.
Cariere Ruşchiţa

Birou Marketing
Generală

auto

MediuVânzări
Birou Analiză

Birou tehnic,
din cariere
Transport

Depozite

C.A. DirectorDirector
Directoe executiv MANAGER Secretar
executiv C.A.
executiv C.T.C
Birou

Administrator
CENZORI Reţea
EC. FINANCIAR GENERAL CARIERE Oficiul
Audit Intern
Juridic
VÂNZĂRI-MARKETINGA.Q.
Secţia prelucrare

Aprovizionare

PRODUCŢIE
Director executiv
P.L.U.P.
Director executiv
PERSONAL

securitatea şi sănătatea

Grup Ferma Cantina


Birou de protecţia,
Birou Acţionariat
Resurse Umane

Relaţii Publice

Administrativ
muncii
Ca în oricare structură organizatorică, şi aici se regăsesc cele 6 componente
primare, care vor fi analizate în continuare:

 posturile – elementele de caracterizare a acestora nu sunt bine conturate şi


dimensionate şi nu există corelaţiile între sarcini, responsabilităţ şi competenţe;
 funcţiile – se regăsesc în nomenclatorul de funcţii, dar pentru descrierea lor nu se
utilizează documente organizatorice adecvate;
 nivelurile ierarhice – numărul de niveluri ierarhice, adică 7, este normal pentru actuala
formulă organizatorică;
 ponderile ierarhice – acestea constau în numărul de persoane aflate în imediata
subordonare a managerilor şi iau valori diferite în funcţie de poziţia ierarhică a
conducătorilor;
 compartimentele – sunt determinate şi bine dimensionate în corelaţie cu funcţiile ce
trebuie îndeplinite, iar relaţiile organizatorice sunt cele de autoritate de tip ierarhic.