ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

Facultatea de MANAGEMENT

NOVAC NICU-STEFANEL
ANGHELUTA GEORGIANA
SERIA B GRUPA 140

REPROIECTAREA MANAGERIALA A
SOCIETATII BERSHKA CARPATI SRL

BUCUREŞTI
2016
 2

Cuprins
Capitolul I – PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI
1.1 Caracteristici tipologice ale firmei
1.2 Situaţia economico-financiară
1.3 Sistemul de management şi componentele sale
1.3.1 Subsistemul metodologico-managerial
1.3.2 Subsistemul decizional
1.3.3 Subsistem informaţional
1.3.4 Subsistem organizatoric
1.3.5 Subsistem resurse umane

Capitolul II - ANALIZA VIABILITĂŢII ECONOMICO-FINANCIARE ŞI

MANAGERIALE
2.1 Analiza viabilităţii economice
2.1.1 Consideraţii generale
2.1.2 Analiza potenţialului intern
2.1.3 Analiza cheltuielilor
2.1.4 Analiza patrimonială
2.2 Analiza viabilităţii manageriale
2.2.1 Analiza subsistemului metodologico-managerial
2.2.2 Analiza subsistemului decizional
2.2.3 Analiza subsistemului informaţional
2.2.4 Analiza subsistemului organizatoric
2.2.5 Analiza subsistemului resurse umane
2.3 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte
2.4 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte slabe

Capitolul III – STRATEGIA FIRMEI

3.1 Formularea misiunii organizatiei
3.2 Stabilirea obiectivelor strategice
3.3 Conturarea principalelor optiuni strategice
3.4 Dimensionarea resurselor alocate
3.5 Precizarea termenlor finale si intermediare
3.6 Stabilirea avantajului competitiv

Capitolul IV- REPROIECTAREA MANAGERIALA A UNUI SUBSISTEM DE

MANAGEMENT - Subsistemul decizional
4.1 Concluzii si recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de
viabilitate

Bibliografie
 3

Capitolul 1. PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI

1.1 Caracteristici tipologice ale firmei investigate

Denumirea firmei: Bershka Carpati S.R.L.

Bershka Carpati S.R.L. cu sediul in Bucuresti, s-a constituit in baza Legii Societatilor
Comerciale 31/1990 repubilicata cu modificarile si completarile ulterioare si a fost
inregistrata in Registrul Comertului sub nr. J40 /15862 /2007.
Sediul societatii: B-dul CORNELIU COPOSU 2A Bucuresti
Tipul de activiatate comform CAEN : Comert cu amanuntul al imbracamintei, in
magazine specializate.

Scurt istoric
Bershka Carpati S.R.L. este o companie spaniola, reprezentand unul dintre cei mai
cunoscuti producatori de textile din Europa. Aceasta a intrat oficial in Romania pe data de
27-08-2007, fiind administrata de trei spanioli, respectiv Oscar Perez Marcote, Jorge
Rahola Sala si Alfonso Vasquez Bergantinos. Aceasta face parte din marele grup
INDITEX (INdustrias de DIseño TEXtil, S.A.) fiind o companie producatoare de haine,
controlata de cel mai bogat om din Spania, Amancio Ortega. Inditex-ul mai detine inca 8
magazine ,dintre care Zara, Zara Home, Stradivarius, Oysho, Pull & Bear, Massimo Dutti,
Uterque, Tempe (ultimele doua negasindu-se in Romania)Bershka Carpati este o companie
lider de desfacere prezenta in mai mult de 42 de tari. Primul magazin a fost deschis in anul
1998, iar in prezent exista peste 600 de magazine in intreaga lume, un nou magazin undeva
in lume. In prezent in Bucuresti exista 6 magazine in Unirea Shopping Center, Baneasa
Shopping City, Cotroceni Park, Sun Plaza, Promenada Mall si Mega Mall,iar in Romania
per total 19 magazine. Bershka combina stilul tineresc cu moda de strada, intr-o eleganta
adulta si echilibrata. Mai mult de atat, brandul incearca sa-i cucereasca pe tinerii mai
receptivi si neinfricati in fata provocarilor. Magazinele Bershka fiind in permanenta
schimbare, isi schimba vitrinele in mod constant pentru a prezenta produsele in cel mai
atractiv si comercial mod, pentru a le valorifica la maximum.

Managementul societatii comerciale este asigurat de :

• Adunarea generala a actionarilor;
• Consiliul de administratie;
• Directorul general;
• Directorii executivi;
• Sefii de compartimente functionale si operationale.

Obiectul de activitate este reprezentat de distibutia si comercializarea produselor de

imbracaminte, incaltaminte si accesorii pentru adolescenti.

Obiective: principalele obiective pe viitor sunt cresterea vanzarilor prin cucerirea

unui numar cat mai mare de cumparatori, crearea unui site online de unde se pot achizitiona
produse intr-un mod mult mai rapid si mai eficient, deschiderea unor noi magazine atat in
Bucuresti, cat si in tara ceea ce determina si cresterea numarului de salariati.
 4

Publicul tinta catre care se adreseaza sunt persoanele cu varste cuprinse intre 14-30
de ani, majoritatea produselor adresandu-se adolescentilor. Bershka Carpati S.R.L. este
persoana juridica avand forma de societate cu raspundere limitata.

Capitalul social subscris de soietate este in valoare de 7,100,000 RON, integral varsat
la data constituirii societatii. Majorarea se poate face prin cuprinderea de asociati,
includerea de rezerve, cu exceptia rezervelor legale sau beneficii cuvenite asociatilor. De
asemenea, se poate face partial sau total in natura ,decizia Adunarii Generale a Asociatilor,
pe baza evaluarii efectuate de experti autorizati.
Diferentele favorabile din reevaluarea patrimoniului social vor fi incluse in rezerve si
utilizate de asemenea pentru majorarea capitalului social. Durata de functionare a societatii
este nelimitata.

1.2. Situaţia economico-financiară a firmei

In ceea ce priveşte compania BERSHKA CARPATI SRL, dinamica situaţiei

economico-financiare înregistrată în perioada 2012-2014 este evidenţiată prin intermediul
unor indicatori economici, după cum urmează (tabel nr. 1 ).
Situaţia principalilor indicatori economico-financiari la BERSHKA CARPATI SRL:

Tabel nr. 1.1

Nr.crt INDICATOR UM 2012 2013 2014
0 1 2 3 4 5
1. Capital social mii lei 7 100 7 200 7 100
2. Capital propriu mii lei 5 000 8 600 11 000
3. Capital permanent mii lei 8 750 9 350 13 700
4. Venituri totale mii lei 106 648,761 37 645,280 137 948,885
5. Cheltuieli totale mii lei 96 574,962 27 592,028 117 738,692
6. Cifra de afaceri mii lei 104 635,111 37 551,125 137 493,088
7. Profit brut mii lei 10 073,799 10 053,252 20 210,193
8. Pierdere mii. lei -- -- --
9. Investiţii mii lei 10 000 10 000 10 000
10. Active totale mii lei 69 394,215 86 971,709 78 672,209
11. Active fixe mii lei 46 906,165 49 773,286 43 315,510
12. Active circulante mii. lei 22 488,050 37 198,423 35 356,699
13. Stocuri mii lei 11 739,763 14 588,930 15 307,950
14. Creanţe mii lei 1 018,736 28,844 1 520,251
15. Datorii mii lei 20 154,738 9 677,935 17 388,907
16. Datorii pe termen scurt mii lei 31 227 54 590 54 600
17. Numãr de salariaţi nr. 185 53 227
18. Fond salarii mii lei 925 000 925 000 1 135 000
19. Productivitatea muncii mii.
22 623,808 28 340,472 24 227,857
lei/sal.
20. Salariul mediu 35 380,254 35 380,254
mii lei/an
17 452,830
21. Rotaţia stocurilor (medie) rotaţii/an 53 75 70
 5

22. Durata recuperãrii

Zile 4 0,28 4
creanţelor
23. Rata rentabilitãţii
% 3,700 7,000 2,400
costurilor
24. Rata rentabilitãţii
% -- 5,600 3,400
veniturilor
25. Rata rentabilitãţii
% -- 7,300 3,500
activelor
26. Rata rentabilitãţii
% 14,517 11,559 25,689
economice
27. Rata rentabilitãţii
% 7,400 3,700 5,100
financiare
28. Rata lichiditãţii
% 52,900 100,300 101,000
patrimoniului
29. Lichiditatea parţialã % 23,300 62,800 64,400
30. Solvabilitatea % 3,443 8,987 4,524
31. Rata datoriilor % 0,290 0,111 0,221
Tip activitate conform clasificarii CAEN - comert cu amanuntul al imbracamintei in
magazine specializate.

1.3. Sistemul de management si componentele sale

Această etapa implică evidenţierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametrii

constructivi şi funcţionali ai sistemului de management şi ai componentelor sale majore:
metodologică, decizională, informaţională, organizatorică. Astfel de informaţii pot fi
grupate în:

a) informaţii referitoare la subsistemul metodologic:

- metode şi tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu şi
inferior;
- sisteme de management (ansamblu de metode şi tehnici) utilizate la nivel de firmă;
- metodologii utilizate în analiza şi perfecţionarea managementului şi a componentelor
sale.

b) informaţii cu privire la subsistemul decizional:

- caracterizarea decidenţilor (individuali sau de grup);
- lista deciziilor adoptate;
- încadrarea tipologică a acestora;
- încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi funcţiuni ale firmei (eventual,
activităţi);
- parametrii calitativi ai deciziilor adoptate;
- modalitatea de fundamentare şi adoptare (act sau proces decizional);
- metode şi tehnici decizionale folosite;

c) informaţii privind subsistemul informaţional:

- principalele informaţii vehiculate;
 6

- încadrarea tipologică a acestora;

- situaţiile informaţionale (documentele) folosite;
- fluxurile şi circuitele informaţionale principale în care acestea sunt antrenate
procedurile informaţionale principale;
- maniera de tratare (manuală, automatizată);
- gradul de informatizare a proceselor de muncă (de execuţie şi de management);
- gradul de dotare cu calculatoare al firmei.

d) informaţii referitoare la componenta organizatorică:

- componentele procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini) şi caracteristicile
acestora;
- sistemul de obiective;
- componentele structurale (posturi, funcţii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri
ierarhice, relaţii organizatorice) şi particularităţile acestora;
- documentele organizatorice (ROF, organigramă, fişe de post);
- tipul de structură organizatorică existent;
- încadrarea cu personal a structurii organizatorice.

1.3.1 Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul metodologico-managerial alcătuit din instrumentarul managerial şi

elementele metodologice de concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte
componente manageriale (subsistemul decizional, informaţional şi organizatoric) se
evidenţiază, la BERSHKA SRL, prin următoarele aspecte importante:
Sunt utilizate, în exercitarea proceselor de management, unele sisteme, metode şi tehnici
de management, după cum urmează:

- sisteme de management: managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de
obiective; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea şi
urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli; managementul participativ, exercitat la
nivelul celor două organisme participative de management – Adunarea Generală a
Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.

- metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma unei analize

periodice sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte
bilanţul contabil; şedinţa, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două
organisme participative de management, ci şi la alte eşaloane organizatorice; tabloul de
bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate de
manageri de nivel superior şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme
de către subordonaţi.

De asemenea, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea şi funcţionarea

managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum şi pentru aplicarea unor
metode sau tehnici de management sunt departe de a respecta cerinţele de bază ale ştiinţei
managementului.
 7

1.3.2 Subsistemul decizional

In urma listei de decizii puse la dispoziţie de managerii companiei BERSHKA

CARPATI SRL este permisa evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la
conceperea şi funcţionarea sistemului decizional.

a) Lista deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior este prezentată în

tabelul nr. 2

Tabel nr. 1.2

NR.
TIPUL DECIZIEI DECIDENT
CRT
0 1 2
Aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune
1. A.G.A
privind bilanţul contabil
Decizia de angajare/concediere (se ia in magazine in
2. consultare cu resursele umane ale brandului in functie de Manager general
organizarea interna, de perioada in care se afla, de vanzari)
3. Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli A.G.A
4. Decizia de promovare a angajatilor. Manager general
5. Aprobarea contractului colectiv de muncă A.G.A
Deciziile zilnice de organizare a taskurilor (se iau exclusiv
6. Manager general
in magazine)
Prioritatile fiecarui angajat (se stabilesc in magazine in
7. Manager general
functie de posibilitatile si capacitatile fiecarui angajat)
Nivelul cheltuielilor de producţie şi stabilirea măsurilor de
8. reducere a costurilor de producţie şi de creştere a Manager economic
rentabilităţii
Delegarea sarcinilor (se face in magazine, individual, cu
9. Manager general
deadline)
10. Adoptarea obiectivelor economice Manager economic
11. Aprobarea casării obiectelor de inventar C.A
Propunerile de transfer intre magazine (poate fi luata in
12. Manager general
magazine, mai apoi se decide daca este viabila sau nu)
Planurile pe sezoane (pentru fiecare sezon se face un plan
organizational de taskuri, cand vine salesul, ce implica
perioada respectiva, planurile de concedii, ordinea in care
13. Manager general
angajatii isi iau concediile, prioritatile magazinului in
perioada sales, expunerea produselor, restrangerea salesului
pe masura ce se epuizeaza stocurile)
14. Decizii in situatii conflictuale in cadrul echipei Manager general
15. Decizii in situatii conflict in raport cu clientii Manager general
16. Constituirea echipei de selecţie a administratorilor A.G.A
17. Aprobarea criteriilor de salarizare pentru personal C.A
Aprobarea premierii salariaţilor care au merite deosebite şi
18. Manager general
sancţionarea celor care se abat de la prevederile
 8

Regulamentului de Organizare şi Funcţionare

Stabilirea preţurilor şi tarifelor produselor în vederea
19. asigurării competitivităţii produselor şi profitabilităţii Manager economic
societăţii
Aprobă dimensionarea corespunzătoare a compartimentelor
20. subordonate, în funcţie de nevoile reale ale activităţii Manager economic
acestora

b) Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior

scoate în evidenţă situaţia următoare:

Tabel nr 1.3
C1 C2 C3 C4 C5
Unic Multi
NR. DECIZ
Cer Ince Ri Strate Tact Cure ri- cri- Uni Aleat Period Aviz Integr
CRT IA
tă rtă sc gică ică ntă teria terial că oare ică ată ală
lă ă
Decizia
1. * * * * *
1
Decizia
2. * * * * *
2
Decizia
3. * * * * *
3
Decizia
4. * * * * *
4
Decizia
5. * * * * *
5
Decizia
6. * * * * *
6
Decizia
7. * * * * *
7
Decizia
8. * * * * *
8
Decizia
9 * * * * *
9
Decizia
10. * * * * *
10
Decizia
11. * * * * *
11
Decizia
12. * * * * *
12
Decizia
13. * * * * *
13
Decizia
14. * * * * *
14
 9

Decizia
15. * * * * *
15
Decizia
16. * * * * *
16
Decizia
17. * * * * *
17
Decizia
18. * * * * *
18
Decizia
19. * * * * *
19
Decizia
20. * * * * *
20
TOTAL (%) 85 15 - 10 90 - - 100 - 65 35 5 95

Semnificaţia simbolurilor utilizate:

C1 – natura variabilelor implicate
C2 – orizontul de timp şi influenţa asupra firmei
C3 – numărul de criterii decizionale
C4 – periodicitatea adoptării
C5 – amploarea competenţelor decidenţilor

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului

Tabel nr 1.4
Funcţii ale managementului
Nr.crt. Decizia
PV O CO A C-E PM
1 Decizia 1 *
2 Decizia 2 *
3 Decizia 3 *
4 Decizia 4 *
5 Decizia 5 *
6 Decizia 6 *
7 Decizia 7 *
8 Decizia 8 *
9 Decizia 9 *
10 Decizia 10 *
11 Decizia 11 *
12 Decizia 12 *
13 Decizia 13 *
14 Decizia 14 *
15 Decizia 15 *
16 Decizia 16 *
17 Decizia 17 *
18 Decizia 18 *
19 Decizia 19 *
 10

20 Decizia 20 *
TOTAL (%) 24 28 - 24 12 12

Semnificaţia simbolurilor folosite:

- PV - previziune
- O - organizare
- CO - coordonare
- A – antrenare
- C-E – control evaluare
- P-M – procesul de management

Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale firmei

Tabel nr. 1.5

Funcţiuni ale firmei
Nr.crt. Decizia
C-D P C PS F-C SC
0 1 2 3 4 5 6 7
1. Decizia 1 *
2. Decizia 2 *
3. Decizia 3 *
4. Decizia 4 *
5. Decizia 5 *
6. Decizia 6 *
7. Decizia 7 *
8. Decizia 8
9. Decizia 9 *
10. Decizia 10 *
11. Decizia 11 *
12. Decizia 12 *
13. Decizia 13 *
14. Decizia 14 *
15. Decizia 15 *
16. Decizia 16 *
17. Decizia 17 *
18. Decizia 18 *
19. Decizia 19 *
20. Decizia 20 *
TOTAL (%) 12 16 3 24 18 27

Semnificaţia simbolurilor folosite:

- C-D – cercetare dezvoltare
- P - producţie
- C - comercială
- PS - personal
- F-C – financiar contabilă
 11

- SC – societatea comercială în ansamblul său

Parametrii calitativi ai deciziilor

Tabelul nr. 1.6

CERINŢE DE RAŢIONALITATE
Nr.crt. Decizia
C1 C2 C3 C4 C5
1. Decizia 1 * * * *
2. Decizia 2 * * * *
3. Decizia 3 * * * *
4. Decizia 4 * * * *
5. Decizia 5 * * * *
6. Decizia 6 * * * *
7. Decizia 7 * * * *
8. Decizia 8 * * * *
9. Decizia 9 * * * *
10. Decizia 10 * * *
11. Decizia 11 * * *
12. Decizia 12 * * *
13. Decizia 13 * * *
14. Decizia 14 * * *
15. Decizia 15 * * * *
16. Decizia 16 * * * *
17. Decizia 17 * * *
18. Decizia 18 * * *
19. Decizia 19 * * * *
20. Decizia 20 * * * *

1.3.3. Subsistemul informational

Subsistemul informaţional cuprinde urmatoarele componente: informaţii, fluxuri şi

circuite informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor şi documentele specifice
utilizate.
Pentru BERSHKA CARPATI SRL, prezentam cateva aspecte importante ale
subsistemului informational specific activitatilor financiar-contabile:

Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate

Tabelul nr. 1.7

Nr. Tipul documentului
Denumirea documentului elaborat
crt. Tipizat/Netipizat
1 Bilanţ (raportare semestrială) tipizat
2 Dispoziţie de „plată”, „încasare” tipizat
3 Nota de contabilitate tipizat
 12

4 Balanţa de verificare sintetică lunară tipizat

5 Balanţa analitică lunară a fiecărui cont tipizat
6 Ordinul de plata tipizat

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitate

Tabel nr. 1.8

Nr. Tipul documentului
Denumirea documentului elaborat
crt. Tipizat/Netipizat
1 Avizul de însoţire a mărfii Tipizat
2 Extrasul de cont Tipizat
3 Fişa limită de consum Tipizat
4 Nota de predare Tipizat
Nota de intrare-recepţie pentru
5 Tipizat
materiale, materii prime
6 Bonul de mişcare Tipizat
7 Proces verbal Tipizat
8 Registru de casă Tipizat
9 Bonul de consum Tipizat
10 Factura Tipizat
11 Statale de plată Tipizat

Situaţia documentelor informaţionale

Tabelul nr. 1.9

Volum
Nr. Utilitate Utilitate
Nr. Denumire de
exempla Periodicitate Emitent /Beneficiar decizion operaţio
Crt document informaţ
re ală nal
ii
Depozit materii
Nota de prime/depozit,
Ori de câte ori
1 intrare-recepţie 3 compartiment Mediu x
e nevoie
(constatare) aprovizionare şi
contabilitate
Secţie producţie/Secţie,
2 Nota de predare 3 Zilnic depozit, compartiment Mic x
financiar
Aviz de însoţire Ori de câte ori Birou desfacere/Beneficiar
3 3 Mediu x
a mărfii e nevoie produse finite
Compartiment
financiar/Salariaţi care
Dispoziţie de Ori de câte ori
4 2 încasează sau decontează Mic x
plată e nevoie
avansul spre decontare
(casierie)
 13

Compartiment
Nota de
5 1 Lunar financiar/Compartiment Mare x
contabilitate
financiar/Contabilitate
Compartiment
Ori de câte ori
6 Ordin de plată 3 financiar/Altă societate, Mediu x
e nevoie
terţă persoană
Ori de câte ori
7 Facturi 3 Birou desfacere/Beneficiar Mare x
e nevoie
Ori de câte ori Secţie producţie/Secţie,
8 Bon de mişcare 2 Mediu x
e nevoie compartiment contabilitate
Fişe limită de Ori de câte ori Personal/Casierie,
9 2 Mediu x
consum e nevoie compartiment contabilitate
Compartiment financiar
10 Registru de casă 1 Zilnic (casieria)/Compartiment Mediu x
financiar
11 State de plată 2 Lunar Mediu x
Lista de avans
12 2 Lunar Mediu x
Balanţa de
Personal/Casierie,
13 verificare 2 lunar Mare x x
compartiment contabilitate
sintetică
Compartimente
Balanţa
14 2 lunar financiar-contabilitate/Şef Mare x
analitică lunară
servicii
Compartiment
financiar/Conducătorul
Bilanţ (rapoarte
15 3 semestrial firmei, Directorul General Mare x x
semestriale)
al Finanţelor Publice,
Registrul Comerţului
 14

Schema fluxului informational privind aprovizionarea:

1.3.4 Subsistem organizatoric

Subsistemul organizatoric are urmatoarele componente:

- organizarea procesuala (sistemul de obiective)
- organizarea structurala.
In tabelul urmator sunt prezentate obiectivele companiei BERSHKA CARPATI
SRL pentru anul urmator:

Tabel nr. 1.10– Obiectivele companiei

Nr.
Obiective strategice Obiective derivate Activități
crt.
Atingerea unui nivel al Menținerea relațiilor cu clienți - Marketing
1 vânzărilor de 210 mil.
RON
 15

- Realizarea 100% a volumului de producție - Producție

planificat (la termen/ încadrarea în graficele
de producție, într-un mod eficient)
Creșterea productivității - Reducerea numărului de personal indirect - Planificare/
2 cu 37% față de realizările productiv previzionare
anului precedent - Creșterea responsabilității în -
administrarea depozitelor prin întocmirea Aprovizionare
de proceduri
- Imbunătățirea condițiilor de muncă - Intreținere
- Scăderea cheltuielilor cu 10% (cu
materiale consumabile, întreținere și -
Creșterea profitului cu
reparații și curent electric; cu transportul, Aprovizionare
3 5% față de realizările
chirii, asigurări, educație și training, obiecte
anului precedent
de inventar, protecția muncii, comunicare,
călătorii de protocol și afaceri)
- Creșterea volumului de muncă de la 80% - Intretinere
Încheierea de contracte în
4 la 95% - Intreținere
valoare de 460 mil. RON
- Management eficient
Creșterea nivelului - Incadrarea în standardele de calitate - Producție
5 calitativ al produselor - Instruirea personalului - Personalului
(imbracaminte)

Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structurii

organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele
de post.
Societatea este împărțită în unituri/ unități, divizii, departamente, secții și formații, în
care fiecare salariat este subordonat unui singur șef, care deține și dreptul de a controla.
Regulamentul de organizare și funcționare este întocmit de AGA, astfel încât să nu
existe neclarități sau omiteri a unor lucruri esențiale.
Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip
ierarhic.
 16

Organigrama companiei Bershka Carpati SRL

FISA POSTULUI
A. Descrierea postului
 17

1.Denumirea postului: Manager aprovizionare

2. Cod(COR):123508
3.Functia: -de executie
4.Nivelul ierarhic: 4
5.Compartimentul : -comercial
6.Relatii organizatorice
a)Ierarhice:este subordonat managerului general si sefului birou comercial
b)Functionale:
c)De cooperare: cu agetii de vanzari
d)De reprezentare: cu furnizorii
7.Sarcini, responsabilitati:
- studiaza necesarul de aprovizionat pentru o desfasurare a procesului de productie in
conditii optime
- asigura aprovizionarea societatii cu materialele necesare desfasurarii activitatii firmei
- selecteaza ofertele de materiale, cele mai avantajoase din punct de vedere a calitatii si al
pretului
- tine evidenta tuturor furnizorilor cu care incheie contracte

B.Cerintele postului

1.Formarea profesionala - studii superioare in domeniul commercial

2.Exeperienta: -minim 1 an in domeniul comertului
3.Capacitate profesionala: -spirit de echipa
-pregatire
-amabilitate
4.Calitati personale:-spirit de organizare - inteligenta
-confidentiali
-seriozitate.

1.3.5 Subsistem resurse umane

In tabelul de mai jos este prezentata împărţirea personalului pe sexe:

Tabel nr. 1.11- Impărţirea personalului pe sexe:

Bărbați Femei Vârsta Vârsta
Tip Personal Procent Procent medie a medie a
Nr. Nr.
(%) (%) bărbaților femeilor
Directori +
10 5 50 5 50 49 47
Sen. Mgr.
Manageri 6 6 100 - - 45 -
Deputy și
12 3 25 9 75 43 45
Ass.Mgr.
TESA 38 19 50 19 50 50 46
Muncitori 161 73 45,34 88 54,66 35 27
 18

TOTAL 227 106 46,69 121 53,31 44,4 41,25

Capitolul II - ANALIZA VIABILITĂŢII ECONOMICO-FINANCIARE ŞI

MANAGERIALE

2.1 Analiza viabilităţii economice

2.1.1 Consideraţii generale

Prin intermediul analizei viabilitatii economice se creează premisele fundamentării

punctelor forte, punctelor slabe şi a cauzelor ce le generează.

2.1.2 Analiza potenţialului intern

Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura și

eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane. Acestea vor fi analizate în
acest subcapitol. Un element de evidențiere a eficienței firmei îl reprezintă respectarea
corelației dintre principalele obiective și rezultatele obținute în realizarea lor. Două dintre
aceste corelații sunt de ordin cantitativ și se reflectă în dinamica unor indicatori cantitativi.

Tabel nr. 2.1 – Indicatorii corelaţiilor

2013/ 2014/
Nr. 2012 2013
crt. Indicator u.m 2012 2013 (%) 2014 (%)
0 1 2 3 4 5 6 7
mii
1 CA 104 635,111 137 493,088 366,14%
lei 37 551,125 35,88%
2 Ns pers. 185,000 53,000 28,64% 227,000 428,30%
mii
3 W 125,26% 24 227,857 85,48%
lei/sal 22 623,808 28 340,472
mii
4 Fs 100% 1 135 000 122,70%
lei 925 000 925 000
mii 35 380,254
5 S mediu 49,32% 35 380,254 100%
lei/sal 17 452,830

In perioada 2013-2012, ICA < IFs > INs, adica 35,88% < 100% > 28,64% şi IW < I S ,
adica 125,26% < 49,32%. In perioada 2014-2013, ICA > IFs < INs, adică 366,14% >

122,70% < 428,30% şi IW < I S , adică 85,48% < 100%.
 19

Se observa ca in perioada 2013-2012 exista o corelatie nefavorabila (ICA < IFs),

deoarece valoarea productiei este inferioara fondului de salarii, pe de o parte, insa intre
indicele fondului de salariu si cel al numarului de angajati avem o corelatie favorabila.
In urma corelatiilor, rezulta faptul ca in nicio perioada nu exista o situatie favorabila: ICA
> IFS > IN.

Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată în principal prin cifra de afaceri la

1000 de lei mijloace fixe.

Tabel nr. 2.2 – Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe

Nr.
Indicator (lei) 2012 2013 2014
Crt.
0 1 2 3 4
1 Mijloace fixe 46 906,165 49 773,286 43 315,510
2 Cifra de afaceri 104 635,111 137 493,088
37 551,125
Cifra de afaceri la 1000 lei mij.
3 2 230,73 754,44 3 174,22
fixe

Deşi în perioada 2012-2013 se observă o scădere a indicatorului cifră de afaceri la

1000 de lei mijloace fixe, de la 2 230,73 de lei la 754,44 lei, acesta creşte în următoarea
perioadă ajungând la valoarea de 3 174,22 lei în anul 2014.
Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regulă generală
devansarea indicelui înzestrării tehnice de către indicele productivității (IW). Acești
indicatori sunt calculați în tabelul nr. 2.3.

Tabel nr. 2.3

Nr. 2013/201 2014/201
Indicator U.M. 2012 2013 2014
Crt. 2 3
0 1 2 3 4 5 6 7
46 49 43
1 Mijloace fixe mii lei 106,11% 87,02%
906,165 773,286 315,510
2 Număr salariaţi persoane 185 28,64% 53 428,30% 227
Grad de
mii
3 înzestrare 253,54 370,49% 939,11 20,31% 190,81
lei/salariat
tehnică
mii 22 28 24
4 Productivitate 125,26% 85,48%
lei/salariat 623,808 340,472 227,857

După cum se poate observa, devansarea indicelui gradului de înzestrare tehnică de

către indicele productivităţii are loc numai în perioada 2013-2014.
Analiza eficienței utilizării activelor circulante se realizează cu ajutorul indicatorilor:
viteza de rotație a activelor circulante și durata recuperării creanțelor.

Tabel nr. 2.4 – Durata unei rotaţii a stocurilor şi numărul unei rotaţii
 20

Nr
.
Indicatori u.m. 2012 2013 2014
crt
.
0 1 2 3 4 5
1 Cifra de afaceri mii lei 104 635,111 37 551,125 137 493,088
2 Stocuri mii lei 11 739,763 14 588,930 15 307,950
3 Rotația stocurilor nr. rot. 53 75 70
4 Durata unei rotații zile 7 5 5

Pentru conducerea unei întreprinderi, indicatorii rotației stocurilor prezintă o

importanță deosebită, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotație a stocurilor cât
mai rapidă posibil. Așadar, se poate aprecia că avem o situație favorabilă, întrucât numărul
de zile în care stocurile realizează o rotație completă a scăzut de la 7 zile în anul 2012 la 5
zile în anul 2014.
Durata recuperării creanțelor este evidențiată în tabelul nr. 2.5.

Tabel nr. 2.5 – Durata recuperării creanţelor

Nr
.
Indicatori u.m. 2012 2013 2014
crt
.
0 1 2 3 4 5
1 Creanțe mii lei 1 018,736 28,844 1 520,251
2 Cifra de afaceri mii lei 104 635,111 37 551,125 137 493,088
3 Durata recuperării creanțelor zile 4 0.28 4

2.1.4 Analiza patrimonială

Analiza patrimoniului societăţii comerciale implică analiza structurală a acestuia şi

analiza funcţională a acestuia. Deoarece a doua are un impact mai mare aspra întregii
activităţi a companiei în continuare ne vom concentra asupra ei.
Analiza funcţională este centrată pe indicatorii fond de rulment şi necesar de fond de
rulment.

Tabel– Trezoreria netă pe 2012-2014

Nr. Crt. INDICATORI (mii lei) 2012 2013 2014
0 1 2 3 4
1 Active circulante 22 488,050 37 198,423 35 356,699
2 Datorii pe termen scurt 31 227 54 590 54 600
3 Fond de rulment -8 738,95 -17 391,57 -19 243,30
4 Stocuri 11 739,763 14 588,930 15 307,950
5 Creanţe 1 018,736 28,844 1 520,251
 21

6 Nevoia de fond de rulment -18 468,501 -39 972,226 -37 771,799

7 TREZORERIE NETA (3-6) 9 729,551 22 580,656 18 528,499

Nevoia de fond de rulment înregistrează valori negative ceea ce semnifică faptul că

sursele temporare ce pot fi mobilizate sunt mai mari decât necesităţile de moment.
Trezoreria netă este calculată ca fiind diferenţa dintre fondul de rulment şi nevoia de fond
de rulment. Aceasta este pozitivă pe toată perioada analizată, adică firma este independentă
financiar în perioada analizată.
Fondul de rulment este folosit pentru acoperirea parţială a activelor circulante. Astfel,
este bine să luam în considerare următoarele două rate: rata de finanţare a capitalului
circulant si rata de acoperire a stocurilor. Valorile considerate normale pentru aceste două
rate sunt: peste 50% în cazul primei rate; peste 66,66% în cazul celei de-a doua rată.

Tabel – Finanţarea capitalului circulant şi a stocurilor

Nr.
Crt. INDICATORI (mii lei) 2012 2013 2014
0 1 2 3 4
1 Fond de rulment (mii lei) -8 738,95 -17 391,57 -19 243,30
2 Active circulante (mii lei) 22 488,050 37 198,423 35 356,699
3 Stocuri (mii lei) 11 739,763 14 588,930 15 307,950
Rata de finanţare a capitalului
4 -38,86% -46,75% -54,42%
circulant
5 Rata de acoperire a stocurilor -74,43% -119,21% -125,70%

Situaţia este considerată cu mult sub nivelul normal, deoarece toti indicatorii au valori
negative.

2.2 Analiza viabilităţii manageriale

2.2.1 Analiza subsistemului metodologico-managerial

In general, managementul folosit in cadrul firmei BERSHKA CARPATI SRL este

delegativ si consultativ. De regula, acest lucru se intampla zi de zi nefiind o companie care
sa dezvolte taskuri individuale transmise angajatilor in cadrul sedintelor (zilnice sau
saptamanale). Intr-o oarecare masura sarcinile sunt o rutina, insa repetitivitatea nu este
structurata si programata intr-un anumit fel fix. De exemplu: un loc pentru marfa se poate
face de marti pana joi, dar este de dorit sa nu se lase pe ultima suta de metri, insa sunt
situatii si situatii. Astfel ca, nu in fiecare marti la ora 12 se face loc la marfa, dar in fiecare
marti la ora 12 se desfasoara cate ceva. Taskurile sunt delegate zilnic si ad-hoc; intr-o
companie de office de exemplu aceste lucruri sunt stabilite in cadrul sedintelor de
dimineata sau sedintelor saptamanale/lunare. In general, problemele de orice natura le
rezolva managerul, care isi si asuma rezultatele sau consecintele dupa caz. Rezultatele
pozitive/negative se reflecta asupra intregii echipe intr-un fel sau altul si este de stiut ca nici
 22

un cadrul organizat, mai ales un colectiv de oameni nu ar functiona fara un

lider/conducator. Astfel ca, atat rezultatul vanzarilor, cat si al esecurilor este
meritul/responsabilitatea intregii echipe in frunte cu coordonatorul lor.

Bugetele in cadrul comaniei analizate sunt de 2 tipuri: cel de bani, targetul de realizat
si cel de ore folosit. Bugetul de bani este, de regula, targetul realizat in anul anterior plus un
procent de crestere de 15-20%. Asta inseamna ca magazinul este productiv de la an la an.
Acest buget de bani este impartit mai apoi pe zile, corespunzator, cu potentialul fiecarei
zile. De exemplu, fiind magazine de strada, in timpul saptamanii se vinde mai bine decat in
weekend. Magazinul este tranzitat cu precadere dupa-amiaza, atunci cand ies oamenii de la
job si isi fac cumparaturile in drum spre casa/cand ies elevii/studentii de la scoala.
Magazinelor de mall le este favorabil weekendul conform aceluiasi principiu: in timpul
liber se fac aprovizionarile de orice fel, de principiu cele din supermarket-uri, care
genereaza trafic si celorlalte magazine cu diferite specializari. Astfel ca targetul de vineri
nu va fi comparabil cu cel de sambata, de asemenea targetul din ajunul Craciunului nu va fi
comparabil cu cel din noiembrie. La fel cum targetul din vara nu este comparabil cu cel din
iarna, sau cel de sezon nu este comparabil cu cel din sales. Acest lucru asigura
rationamentul lucrurilor, insa raportarea se face fix la ziua corespunzatoare anului anterior:
Luni 7 martie 2016 va fi raportat la Luni 6 martie 2015, de exemplu. Desigur ca exista o
serie de factori care oricum pot influenta targetele si anume: Pastele cu data schimbatoare,
ziua de 1 mai de exemplu. In timpul saptamanii, aceste elemente vor avea o relevanta
diferita de weekend. Acesti factori sunt relativi si constituie o exceptie.

In ceea ce priveste bugetul de bani, se aloca un numar de ore, buget lunar care se
imparte pe zile atunci cand se face planificarea astfel incat in fiecare zi sa se utilizeze orele
exact pentru ce este necesar. In afara de vanzarea propriu-zisa mai exista taskuri, care
solicita ore in afara programului de relatii cu clientii. Marfa, de exemplu, care se
proceseaza in afara magazinului, in afara orelor de functionare a magazinului, astfel, pe
langa targete, atunci cand se face planificarea trebuie sa se tina cont si de felul in care sunt
folosite orele. Evident, intr-o zi de receptive marfa, productivitatea va fi mult mai mica,
urmand ca in zilele urmatoare sa se recupereze productivitatea pentru a echilibra productia
saptamanala.

Veniturile magazinului reprezentate excusiv din vanzari trebuie sa acopere

cheltuielile magazinului. Pe langa salariile angajatilor (constituite din salariu fix si
comision) mai trebuie acoperite cheltuielile de intretinere ale magazinului, care in timp,
necesita reparatii pe langa cele uzuale, firma de curatenie, climatizare, electricitate, chirie
pentru spatii locative, deseurile de la marfa etc.; dupa toate aceste calcule, daca magazinul
ramane pozitiv, din punct de vedere financiar, adica daca vanzarile anuale acopera
cheltuielile anuale, la sfarsitul anului financiar magazinul se declara pozitiv. Orice
magazin trebuie sa fie productiv pentru a-si merita functionarea. Desigur ca o companie
mare isi permite sa aiba magazine deschise si pentru imagine. Astfel ca un magazin poate
sa fie foarte productiv, de regula cele care vand de la sine, poate sa acopere intr-o oarecare
masura o parte dintr-un magazin care vinde mai putin. Astfel ca, magazinul nu se va
inchide, va functiona cu resurse minime inca o vreme dandu-i-se sanse sa se redreseze.
 23

Asta de cele mai multe ori depinde de amplasament si de traficul generat de zona
respectiva.

2.2.3 Analiza subsistemului informaţional

Sistemul informational este foarte bine structurat si functioneaza pe o structura bine

pusa la punct. Societatea a investit in aparatura tehnica si in oameni care sunt priceputi in
domeniul informatic. Programul folosit de catre Bershka Carpati SRL ii ajuta pe angajati sa
isi indeplineasca sarcinile mai repede si mai eficient.
Documentele elaborate in fiecare zi sunt urmatoarele:
1. Inchiderea de terminal- acest raport arata urmatoarele informatii:
-lista de control cu incasari;
-vanzari in functie de mijloc de plata;
-informatii privind cardurile (incasarile);
-facturi fiscal emise;
Acest raport iese in dublu exemplar, unul merge la birou cu alte acte indosariate, iar al
doliea exemplar ramane in magazin indosariat.
2. Dispozitia de plata - este un document in care se atesta schimbul a diferitelor produs sau
restituirea banilor pe produsele respective.
3. Factura
4. Nota de intrare - receptie pentru retururi (NIR)
5. Raportul responsabilului - contine urmatoarele informatii:
-casieri logati la casa respectiva;
-bonurile emise si anulate;
-bonurile anulate;
-bonurile cadou;
-retururi;
-retururi fara bon fiscal;
-vanzari cu pret modificat.
Managerul are obligatia sa verifice concordanta dintre cele mentionate mai sus si
documentele printate existente. Acest raport va fi semnat de catre manager cu precizarea
numarului de angajati.
6. Vanzari in functie de mijloc de plata - acest document se printeaza in dublu exemplar;
arata de cate ori s-a incasat cu cardul si cati bani si de cate ori s-a incasat numerar si cati
bani; exista o selectie de mijloace de plata.
7. Banda, restituiri, sterse, anulate - in documentul acesta gasim detalii despre vanzari si
diferentele care au iesit dupa toate casele existente in magazine.
8. Foaia de casa - foaia de casa arata cat este diferenta totala (diferenta poate iesi pe plus
sau pe minus; aceasta diferenta este suma totala de la toate casele), reduceri de angajati,
facturi, retururi. Practic arata toate informatiile de la toate casele, care au functionat in ziua
respectiva.
9. Registrul de casa - acest document arata incasarile si vanzarea totala pe ziua respectiva,
minusurile, depunerea in banca, rulajul.
10. Raportul X si Z.
 24

2.2.4 Analiza subsistemului organizatoric

Managementul in cadrul societatii Bershka Carpati SRL este unul bazat pe

progresivitate si obiective. Tipurile de activitati intalnite in cadrul societatii sunt cele mai
diverse in functie de zile si de prioritatile zilei. Desigur ca principala activitate este
vanzarea si promovarea produselor, insa pentru ca procesul sa fie initiat si apoi finalizat,
trebuie realizate o serie de sarcini care sa asigure, atat procesul de vanzare, cat si continutul
vanzarii. Astfel, primul si cel mai important lucru in vederea vanzarii in cadrul societatii
Bershka Carpati SRL este receptia marfii, apoi procesarea ei, expunerea pe magazine
respectand indicatiile dupa structura primita de la sediul central pentru a pastra o imagine
unitara in toate magazinele si a transmite acelasi mesaj clientului. Consilierea in vederea
vanzarii are loc in 5 pasii:
- Identificarea clientului potential (salut, intalnire, privire);
- Abordarea (fie a clientului, fie a angajatului);
- Consilierea in vederea achizitiei - aducerea de argumente de vanzare si asigurarea
clientului asupra autenticitatii produsului;
- Vanzarea beneficiilor - aduse de produs;
- Vanzarea propriu - zisa - realizata de casieri;
- Pastrarea clientilor - sunt importante urmatoarele componente: atitudinea pozitiva,
zambetul si convingerea pe care o exprima personalul pentru a convinge clientul ca sunt
profesionisti.

Atributiile si activitatile unui sales assistant si un manager difera, deoarece managerul

are datoria de a lua decizii in cadrul magazinului, de a organiza personalul, astfel incat sa
existe un echilibru intre cele doua etaje ale magazinului. Intotdeauna managerul trebuie sa
se asigure ca fiecare zona din magazin este acoperita de catre un angajat, este datoria
acestuia sa rezolve incidentele aparute in cadrul magazinului. De asemenea, managerul
este cel care intra in contact cu clientii cel mai mult si trebuie sa fie un exmplu pentru
angajati. Pe de alta parte, sales assistant are obligatia de a reusi sa isi indeplineasca
sarcinile comunicate de superior/manager, sa ii ofere consultanta clientului si sa ii
comunice managerului orice problema aparuta in magazine sau cu clientii. Atat ca si
manager, cat si ca sales assistant, obiectivul este de a avea rezultate in urma vanzarii.
Ordinea ierarhica in cadrul magazinului este urmatoarea:
- Sales assistant;
- Coordonator;
- Men Responsabile - responsabil pe sectiunea de barbati;
- Casier central;
- Manager 3;
- Manager 2;
- Manager 1.

In ceea ce priveste deciziile in cadrul magazinului Bershka Carpati, sunt luate de catre
manager, dar fiecare este responsabil pentru activitatea pe care o desfasoara. Astfel, in
functie de sarcinile atribuite, fiecare raspunde de ce are de facut. La nivel global, ultima
raspundere o are managerul 1, a carui principala responsabilitate este de a asigura fluxul
continuu de desfasurare a activitatilor. Ultima decizie in magazine este luata de catre
 25

managerul 1. In principiu se merge pe o abordare de comun acord, democratica pentru a

asculta si parerea celor implicati. Comunicarea in cadrul societatii Bershka Carpati este cea
mai importanta, atat pentru rezolvarea unei situatii, cat si pentru dezvoltarea profesionala si
manageriala.

2.2.5 Analiza subsistemului resurse umane

In ceea ce priveste subsistemul Managementul Resurselor Umane, planurile de

cariera exista si sunt incurajate in firma Bershka Carpati SRL, lucru specificat si in cadrul
subsistemului organizatoric. Compania are oameni, care au promovat, multi dintre ei de la
nivelul de sales assistant (Cristiana Georgescu: sales assistant-manager 3; Dana Tufan:
sales assistant-casier central).
Pentru fiecare functie in parte exista un plan de training continuu; acesta nu inseamna
o activitate independent de magazine unde se invata lucrurile la nivel teoretic. Exista PR,
care ar trebui sa fie mai mult incurajati sa motiveze echipa prin joculete si sa incurajeze
insusirea cunostintelor. De asemenea, exista mentorii care trainuiesc noii angajati si exista,
bineinteles, planurile de training pentru functii care sunt cu feedback-uri saptamanal si cu
guide-line-uri stricte de urmat si anume insusirea stricta a cunostintelor necesare pentru
stapanirea postului ocupat. De exemplu, actualii angajati spun ca atunci cand s-au angajat
au avut doua saptamani training de staff pentru ca veneau din exterior si nu cunosteau
procedurile interne, iar apoi trei saptamani training de management. In afara de sales
assistant, care isi desfasoara trainingul la locul de munca sub supravegherea mentorului,
toate celelalte training-uri au loc in alte magazine decat cel din care a plecat persoana
promovata tocmai pentru a evita subminarea autoritatii de care s-a mentionat mai sus.

Procesul de recrutare in general are loc in 2 faze: recrutarea in masa sau recrutarea
individuala. Daca se deschid magazine noi sau mai multe magazine se confrunta cu lipsa de
angajati. Astfel, se organizeaza, impreuna cu cativa manageri si HR la office, asa numitele
assementuri, unde se invita mai multi candidati, de regula 10-15 care intreprind impreuna
activitati de grup din care au sansa de a se face remarcati. Experienta manageriala observa
candidatii cu potential si in ultima faza ii selecteaza pe cei potriviti conform criteriilor de
selectie (aici trebuie sa amintim ca imaginea este unul din criteriile importante). Viitorul
angajat trebuie sa reflecte intr-un fel sau altul clientul potential. Trebuie sa reprezinte stilul
vestimentar, varsta, ambitia, spontaneitatea, implicarea, responsabilitatea (faptul ca vrea sa
devina independent este o dovada de responsabilitate). Experienta de HR creaza jocurile la
care cei intervievati participa, jocuri care au capacitatea de a evidentia cat mai bine cele
enumerate mai sus.
O altfel de recrutare este cea individuala direct in magazine si se face de regula cand
numarul de angajati necesari este maxim 2. Baza de date de la care se porneste este, de
principiu, cea din magazine pentru ca este cea mai relevanta. In momentul in care cineva
aduce CV-ul se vede si iti faci o parere in cateva secunde daca merita si cat merita. Apoi
apelezi la baza de date a altor magazine bazandu-te pe acelasi principiu. Daca nici o
varianta nu este viabila, daca nu se gaseste ceva potrivit conform criteriilor, se apeleaza la
recruterul companiei, care are o baza de date mult mai vasta, bazata in principiu pe
site-urile de recrutare.
 26

Asteptarile de la personal sunt in general cel putin cele din fisa postului. Pentru o buna
functionare a circuitului zilnic este necesar ca cel putin fiecare sa isi indeplinieasca
atributiile pe care si le-a asumat. De aici depinde de fiecare individ in parte ce isi doreste
mai departe. Daca isi doreste mai mult decat ceea ce este, nivelul de implicare va creste si
evolutia lui va fi favorabila promovarii. Daca insa se limiteaza la indeplinirea atributiilor
din fisa postului, acest lucru il ajuta sa isi pastreze nivelul la care este. Exista situatii cand
angajatii nu isi doresc mai mult din varii motive: au si alte responsabilitati pe langa locul de
munca si prioritatea lor principala nu este jobul (facultatea sau alt job mai solicitant sau mai
orientat pe cariera care si-o doreste angajatul), nu se regasesc in ceea ce fac insa sunt
dispusi sa faca un compromis pana la noi planuri sau din lipsa de incredere in fortele
proprii. Situatiile in care nu sunt indeplinite atributiile din fisa postului de regula, duc la
desfacerea contractului de munca cu precadere in perioada de proba de 3 luni. Aceste reguli
se aplica la toate nivelele ierarhice. De asemenea exista varianta retrogradarii, insa este
folosita mai rar sau in cazuri exceptionale. De regula, daca cineva nu isi indeplineste
atributiile, pleaca pentru ca incurca intreg cirucitul functional din magazine. Retrogradarea
se aplica doar in cazul in care persoana nu face fata provocarii pozitiei in care se afla sau nu
are capacitatea necesara de gestionare a jobului, dar se constata ca atributiile unei pozitii
inferioare sunt indeplinite conform cerintelor.

Numarul de angajati variaza in functie de magazine. In cazul BERSHKA CARPATI

SRL este nevoie de un numai mai mare de angajati pentru ca vizibilitatea pe magazine este
dificila. Este mai usor de gestionat un magazin pe un singur etaj decat unul cu 2 etaje, care
are nevoie de 2 ori mai multe resurse (2 case, 2 cabine etc), astfel productivitatea pe angajat
(suma de bani produsa pe zi impartita la numarul de ore pe zi 8h), este mai mica. Este de
dorit o productivitate mare pentru ca asta inseamna ca magazinul vinde si este profitabil.
Pentru un numar de angajati mare, vanzarile trebuie sa fie mai mari decat intr-un magazin
pe un singur etaj.
 27

3.3 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte

Depistarea punctelor forte și slabe reiese din analiza viabilității economice și manageriale. În tabelul nr. 3.3 se prezintă analiza punctelor forte
ale S.C. BERSHKA CARPATI S.R.L.

Tabel nr. 3.3 – Puncte forte

Nr. Puncte forte Termen de comparaţie Cauze Efecte Observaţii
crt.
0 1 2 3 4 5
1 Creşterea cifrei de afaceri la 1000 de lei Dinamica cifrei de  Creşterea eficienţei
 Creşterea cifrei de afaceri şi
mijloace fixe în perioada 2013-2014. afaceri şi a mijloacelor utilizării mijloacelor
scăderea mijloacelor fixe.
fixe. fixe.
2 Scăderea duratei de rotaţie a stocurilor de la Valorile acestui
7 la 5 zile in perioada 2012-2013.  Imobilizarea pe perioadă indicator sunt mari
Valorile din anii  Dinamica cifrei de afaceri şi a
mai scurtă a fondurilor din cauza
precedenţi. stocurilor.
cu stocurile. specificului
activităţii.
3 Scăderea duratei recuperării creanţelor de la Valorile din anii  Scăderea creanţelor şi creşterea  Lichiditate mai mare. Valorile acestui
4 la 0.28 de zile in perioada 2012-2013. precedenţi. cifrei de afaceri pe perioada indicator sunt mari
analizată. din cauza
specificului
activităţii.

3.4 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte slabe

Tabel nr. 3.4 – Puncte slabe

Nr. Puncte slabe Termen de comparație Cauze Efecte Observații
crt.
0 1 2 3 4 5
1 Neutilizarea sau utilizarea greşită de către Cerințele  Familiarizarea scăzută a  Dificultăţi în Necesitatea unor programe
unii manageri a unor metode, tehnici, sisteme managementului unor manageri cu rezolvarea unor de instruire;
moderne de management în cadrul companiei științific concepte precum probleme sau în Scăderea încrederii în sine a
managementul prin adoptarea unor salariaților.
excepții, metoda electre decizii;
sau alte metode și tehnici  Privarea companiei
27
 28

manageriale; de elemente noi,

 Amatorismul unor manageri; eficiente;
 Atitudinea ostilă față de nou  Dificultăți în
a unor salariați (rezistența comunicarea
personalului la schimbări dintre manageri.
de esență).
2 Funcționarea încă greoaie a unor componente Nivelul utilizării  Volumul mare de documente  Întârzieri în Există riscul apariției unor
ale sistemului informațional în ciuda utilizării programelor în vehiculate; executarea deficiențe precum:
unor programe informatice eficiente specifice firma-mamă  Timpul pierdut cu sarcinilor de distorsiunea informațiilor,
domeniului firmei distribuirea documentelor/ lucru și în supraîncărcarea circuitelor
control ineficient al adoptarea unor informaționale.
documentelor; decizii;
 Unele programele sunt în  Întârzierea
curs de implementare proiectelor și
costuri
suplimentare ale
acestora;
 Gestionarea încă
greoaie a
arhivelor de
documente.

3 În procesul de producție, așteptarea Alte companii de profil  Inexistența unei activități de  Întârzierea Încărcarea cu sarcini în
îndelungată a pieselor, blocurilor, pe o organizare a muncii. comenzilor anumite secții.
anumită zonă de lucru depășire termene
stabilite inițial
4 Inexistența unei baze de date care sa dețină Situația în anii anteriori  Preocuparea scăzută a unor  Sistemul curent nu Lipsa unor informații
diferite aspecte referitoare la carieră, în întreprindere manageri pentru acest poate furniza structurate despre angajați
promovare și pozițiile deținute aspect. informații despre devine o problemă majoră
calitățile atunci când sunt distribuite
personalului: sarcinile.
aptitudini,
pregătire,
atitudini,
voluntariat.
28
 29

Capitolul III - STRATEGIA FIRMEI

3.1 Formularea misiunii firmei

SC Stefanel SRL are ca scop principal distribuirea articolelor vestimentare care sa

permita onorarea cerintelor clientilor existenti si potentiali, atat in tara cat si in strainatate.
Domeniul principal in care actioneaza SC Stefanel SRLeste distribuirea de articole
vestimentare si comercializarea cu amanuntul a imbracamintei, in magazinele de
specialitate.Conceperea activitatilor a fost facuta astfel incat sa fie armonizate interesele
stakeholderilor si valorificarea eficace a resurselor disponibile. Activitatile firmei se
desfasoara atat pe piata romaneasca cat si in restul Europei, fiind o companie spaniola.
Clientii principali sunt adolescentii si nu numai, din intreaga Europa. Furnizorii sunt
localizati in Spania deoarece fiind o companie de distributie internationala , articolele sunt
distribuite din La Coruna.

3.2 Stabilirea obiectivelor strategice

Pentru urmatorii trei ani intreprinderea isi propune urmatoarele obiective strategice:
- Alocarea unui buget de 15 % mai mare destinat imbunatatirii subsitemului
informational
- Cresterea cu minimum 15 % a cifrei de afaceri in interval previzionat in fiecare an fata de
anul precedent.
- Cresterea profitului cu 15 % in anul n+1 si cu 20% in anii urmatori.
- Extinderea pe piata munci pana in anul 2019.
- Mentinerea standardului ridicat de calitate a produselor pentru multumirea clientilor.

3.3 Optiuni strategice

Principala optiune o reprezinta crearea unei strategii de pret pentru urmatorii ani, firma
dorindu-si castigarea unui numar cat mai mare de posibili clienti prin producerea de
articole pentru bebelusi si pentru casa. Se doreste cresterea rentabilitatii firmei, prin
29

aceasta strategie.
O alta optiune strategica o reprezinta remodelarea manageriala pe baza profitului.
Acestea sunt:
- promovarea unor instrumente manageriale evoluate, bazate pe managementul prin
obiective si managementul prin bugete;
- asigurarea unei structuri organizatorice flexibile;
- remodelarea managementului intreprinderii si a principalelor componente –
metodologica, decizionala, informationala si organizatorica;
- stabilirea necesarului de calculatoare si a modalitatilor de utilizare a acestora;
testarea sistemului informational;
- introducerea unor programe adecvate de formare si perfectionare atat pentru cei
implicati in functionarea managementului, cat si pentru personalul productiv;
 30

3.4 Dimensionarea resurselor alocate

Resursele umane: din punct de vedere cantitativ, se va mentine structura actuala, iar
din punct de vedere calitativ se va incerca imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala
si manageriala a personalului. Este necesar cresterea ponderii personalului cu studii medii
si superioare si a ponderii personalului de specialitate.
Resursele financiare: vor fi asigurate din disponibilitatile proprii, amortizarea
activelor fixe si din credite bancare.
Resurse informationale: sunt constituite din sistemul informational al societatii,
colaborarea cu firme de consultanta in domenii precum: marketing, distributie si audit

3.5 Precizarea termenului

Durata de desfasurarea si realizare a acestor obiective este de 3 ani.

3.6 Avantajul competitiv

Intr-un mediu concurential constituie unul din obiectivele majore ale elaborarii si
implementarii strategiei SC Stefanel SRLPentru obtinerea acestuia se recomanda sa se
actioneze in urmatoarele directii:
- imbunatatirea raportului cost-pret;
- diferentierea produselor fata de cele ale concurentei;
Imbunatatirea raportului cost-pret se va realiza in special prin orientarea spre
produsele care sunt cerute de piata. Reducerea costurilor reprezinta de asemenea o masura
extrem de importanta deoarece duce la cresterea rentabilitatii produselor.
Al doilea tip de avantaj competitiv se poate obtine actionand in directia selectarii
acelor produse care se diferentiaza de produsele concurentei prin calitate, retea de
distributie si pret.

Capitolul IV Reproiectarea manageriala a subsistemului decizional

Trasaturile specifice care sa permita realizarea obiectivelor imbunatatirea si

30

modernizarea instrumentarului reprezinta punctul de plecare si remodelare manageriala

propriu-zisa a firmei, data fiind implicarea sa nemijlocita in conturarea dimensionala si
functionala a celorlalte componente ale sistemului de management. In cazul societatii
Bershka Carpati S.R.L. solutia se contureaza in jurul utilizatii managementului pe centre
de profit.

Remodelarea componentei decizional a sistemului de management

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin

utilizarea managementului prin obiective, a managementului prin bugete, prin proiecte, a
tabloului de bord si a altor metode de management, conduc la modificari in cadrul
sistemului decizional al societatii Bershka Carpati S.R.L. Acestea vizeaza:
 31

• Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la

fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si superioara;

• Derularea proceselor decizionale strategico-tactice

dupa metodologii specifice;

• Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin

aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor
adoptate;

• Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea

corespunzatoare, adoptarea, aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate;

• Folosirea unui instrumentar specific situatiei

decizionale: de certitudine, incertitudine si risc.

Sunt elemente ale modificarilor produse in cadrul societatii Bershka Carpati S.R.L. in
contextul schimbarii manageriale propuse in proiect.

Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai

multe planuri:

• Delimitarea competentelor decizionale acordate in

functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si
dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse,
natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenetei profesionale si
manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

Competenta decizionala presupune:

31

§ Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se

bucura ocupantul postului;

§ Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si

deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale
autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala, cat si competenta manageriala.

Functiunile manageriale existente la nivelul societatii Bershka Carpati S.R.L. si plasarea

lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea:

Nivelul 1- Adunarea generala a actionarilor;

 32

Nivelul 2- Consiliul de administratie;

Nivelul 3- Directorul general;

Nivelul 4- Directorii executivi;

Nivelul 5- Maistrii;

Nivelul 6- Executantii.

Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:

1. Comune – se regasesc in toate posturile, dar cu intensitati si complexitati diferite in

functie de nivelul ierarhic la care se gasesc:

- Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii

organizatorice din care respectivul manager face parte;

- Propuneri privind motivarea personalului;

- Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii societatii Bershka Carpati

S.R.L.;

- Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre

de gestiune;

- Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea

informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord.

2. Specifice, care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se

afla.

Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea
obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia societatii si se
32

refera la:

- Stabilirea centrelor de gestiune, care vor functiona in cadrul societatii;

- Stabilirea preturilor la imbracaminte;

- Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea in perioada

urmatoare;

- Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri;

- Stabilirea colectiei de imbracaminte tinand seama atat de criteriul eficientei, cat si de

cerintele pietei;
 33

- Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea

starii existente in cadrul societatii Bershka Carpati S.R.L.;

- Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de

catre fiecare centru de decizie si subordine;

- Incadrarea si concedierea personalului;

- Aprobarea nivelului de salarizare;

- Aprobarea normativelor de consum;

- Aprobarea structurii programului de vanzare;

- Aprobarea programelor de crestere a productivitatii muncii.

• Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor.

Modificarea s-a obtinut prin:

• Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca

urmare a infiintarii centrelor de gestiune;

• Promovarea managementului de tip participativ.

Astfel, apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient
conturate, printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de
gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice.

§ Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune;

§ Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si

component al acestuia;

§ Participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor,

33

veniturilor si rezultatelor acestora;

§ Promovarea unor modalitati managerial r asumate prin propriul buget;

§ Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile

organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor.

Modificari in tipologia deciziilor adoptate

Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor

categorii de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.
Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.
Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si
 34

incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice - patrunderea pe

noi piete. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu
variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in
conditii de risc si incertitudine.

4.1 Concluzii si recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de

viabilitate

Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor:

• Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente

referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii
impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea,
adaptabilitatea;

• Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata

de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora.

b) “Imputernicirea“ deciziilor

c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea
sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica

d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp
considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor

decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe
etape:x - Definirea problemei decizionale
34

- Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

- Stabilirea variantelor decizionale

- Alegerea variantei optime (deciderea)

- Aplicarea deciziei

- Evaluarea decizie.

In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a

managerilor si specialistilor in:
 35

Ÿ Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile

tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale;

Ÿ Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a

obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect,
problema decizionala;

Ÿ Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale;

Ÿ Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si

prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale
corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema.

Bibliografie: Toate informatiile ne-au fost acordate de catre managerii companiei

Bershka Carpati S.R.L.
35