UNIVERSITATEA CREȘTINĂ DIMITRIE CANTEMIR

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI

COMERCIAL

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific Absolvent

CONF. UNIV. DR DANIEL STEFAN COMAN LAURENȚIU

2019
UNIVERSITATEA CREȘTINĂ DIMITRIE CANTEMIR
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI
COMERCIAL

Stiluri de leadership și eficiența acestora

în organizația S.C LIDL S.R.L

Coordonator științific Absolvent

CONF. UNIV. DR DANIEL STEFAN COMAN LAURENTIU

2019
2
 Capitolul 1 . Managementul resurselor umane

Lumea afacerilor se află într-un proces de continua schimbare. Această frază a dominat și
domină economia ultimilor decenii. Organizațiile își întocmesc planuri strategice, încearcă să
prevadă schimbarea și se adapteazză din mers unui mediu în perpetuă transformare, unor piețe
care îșî lărgec granițele sau unor cerințe mereu sporite ale consumatorilor. Mai mult, mai bine și
mai repede .
Resursele umane, la rândul lor, trebuie să fie cele potrivite, la locurile potrivite, cu abilitățile
potrivite, la timpul potrivit. Angajații nu se impart în muncitori și șefi, ci în lideri oficiali, top
manageri, manageri de compartimente, supervizori, coordonatori de proiecte, consultanți etc . Este
căutat cu orice preț succesul în afaceri, iar asupra angajaților acționează o presiune imensă cea
care îi face responsabili de maximizarea rezultatului afacerii.
Drept urmare, dacă alte științe sau domenii de știință au dispărut din atenția general, cel puțin
în momentul de față, managementul resurselor umane este privit ca una dintre pârghiile care pot
impinge afacerile spre reușită, rămânând în atenția teoreticienilor și practicienilor.
Managementul resurselor umane poate fi instrument, mod de acțiune,mijloc de îmbunătățire a
rezultatelor obținute în cadrul firmei, cu luarea în considerare a intereselor angajaților. Sistemul
angajator – angajat funcționează perfect când sunt identificate și rezolvate interesele ambelor
părți , iar managementul resurselor umane , pe lângă alte roluei ale sale , încearcă să identifice
și acele pârghii care pot determina satisfacerea în același timp și în aceeași măsură a nevoilor
organizației și a resurselor umane .
Situația descrisă anterior considerate ca fiind una ideală , iarr din păcate în practică este întâlnită
relativ rar. La prima vedere, cele două părți par a avea interese opuse : pe de o parte dorința
organizației de a obține rezultate maxime pe seama resurselor umane, și pe de altă parte interesele
resurselor umane, care consideră că creșterea cerințelor din partea întreprinderii poate duce la o
creștere a presiunii asupra lor .
Managementul resurselor umane poate reduce diferențele de percepție ale celor două părți și
poate contribui la satisfacerea intereselor ambelor grupe. Dar aceasta nu este singura menire a
managementului resurselor umane. Identifică resursele umane care sunt cele mai potrivite pentru
necesitățile firmei, coordonează integrarea acestora în organizație, evaluează performanțele
activității lor, identifică mijloacele cele mai potrivite pentru a le motiva adecvat în realizarea
sarcinilor și găsesc metodele de a crea un climat de muncă lipsit de conflicte , care să favorizeze
obținerea rezultatelor.

Considerații privind resursele umane și rolul lor în succesul organizațiilor

În contextul socetății actuale românești, al unei economii în dezvoltare, marea majoritate a

managerilor și întreprinzătorilor motivează eșecul în afaceri în principal prin gestionarea improprie

3
a resurselor financiare ale organizației. Puțini sunt cei care realizează că eșecul s-ar putea datora
și utilizării defectuoase a resurselor umane, motivării neadecvate acestora sau necorelării
sistemului de recompense cu performanțele obținute pe seama angajaților. În legătură cu această
problemă, Nasbitt și Aburdenei menționau că în noua societate informarțională , capitalul uman a
înlocuit capitalul financiar , ca resursă strategică .
În prefața cărții “ Human resource management “ – Milkovich și Boudreau afirmă că resursele
umane au ajuns în sfârșit în atenția organizatorilor , a șefilor de companii , a directorilor. Prin
prezenta lucrare încercăm să vedem dacă acest lucru este valabil și în condițiile unei eonomii
românești aflate într-o tranziție a cărei sfârșit nu se întreazărește.
Indiferent care este titularizarea utilizată pentru angajați , perioadei îndelungate șefii de firmă
au privit resursele umane ca pe o forță de producție – o forță care produce – și nimic mai mult.
Autorii mai sus menționați afirmă că managerii regândesc modul în care își conduc angajații.
În condițiile unei societăți în permanență schimbare , în condițiile actuale în care tehnologiile
se modifică extraordinar de repede , lipsa de investiții în resursele umane duce mai devreme sau
mai târziu la moartea organizației .

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane (MRU) reprezintă o parte firească şi esenţială a

managementului, toţi managerii jucând un rol activ în procesul gestionării propriului personal.
Managerii gestionează oameni, aceasta este una dintre responsabilităţile lor de bază. Dar managerii
mai gestionează şi alte resurse, printre care se numără bugetele şi resursele materiale.
Descrierea oamenilor drept “resurse” poate duce la respingerea unei asemenea etichetări,
deoarece factorul uman deţine o valoare intrinsecă mult mai mare decât banii sau alte aspecte
materiale. Cu toate acestea, nerecunoaşterea lor ca resursă a dus la acordarea unei atenţii diminuate
sarcinii de gestionare a oamenilor. Acceptarea oamenilor ca resursă subliniază faptul că aceştia
sunt cel puţin la fel de importanţi ca alte resurse, precum şi faptul că buna lor gestionare necesită
niveluri de pregătire similare celor necesare gestionării oricărui alt tip de resurse.
O definiţie simplă a rolului MRU ar putea fi:
“Managementul resurselor umane dintr-o instituţie vizează maximizarea potenţialului pentru
succes al acesteia prin încurajarea alocării şi evoluţiei optime a personalului său.”
Toţi managerii sunt responsabili de gestionarea eficientă a resurselor de care dispun, rolul
directorilor în gestionarea şi evoluţia personalului fiind la fel de important ca şi acela al
managerului “specialist” în RU. Managementul resurselor umane se referă - asemenea tuturor
activităţilor de management - la politici şi la proceduri. Acestea au rolul de a susţine activitatea
managementului ierarhic, mai ales a celor din eşalonul superior, prin consiliere, elaborare de
politici şi proceduri de RU, precum şi prin monitorizarea punerii lor în practică. Rolul acestor
manageri este de gestionare a personalului conform politicilor şi procedurilor instituţiei din care
fac parte, cu precădere în ceea ce priveşte alocarea, tratamentul corect, performanţa,
comportamentul şi dezvoltarea. Sunt responsabili de stabilirea obiectivelor şi evaluarea realizării
4
de către personal a obiectivelor respective, precum şi de luarea de măsuri necesare optimizării
performanţei.
Noțiunea de resurse umane definește o categorie social-economică relativ complexă. Complexă
deoarece subiectul – omul – este mult mai special decât celelalte resurse – bani , mașini sau utilaje.
Omul , cu toate laturile personalității lui sale , cu frustările și trebuințele care îi sunt specifice și
care îl fac unic , așa unică este contribuția sa la atingerea obiectelor organizației din care face parte.
Aceste definiții relevă importanța resurselor umane în cadrul organizațiilor , iar toate atributele
asimilate , corespund teoriei managementului .
Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaţie care îşi aduc o importantă
contribuţie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.
Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi
considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii necesare, deoarece resursele umane
sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit.
Acestea sunt obiectivele MRU:
 Facilitarea recrutării şi fidelizării mâinii de lucru calificate şi dedicate de care are
nevoie o instituţie pentru a fi pe deplin eficientă.
 Dezvoltarea şi consolidarea aptitudinilor personalului prin asigurarea permanentă de
oportunităţi de evoluţie personală.
 Elaborarea de politici, proceduri şi sisteme eficiente de personal.
 Crearea unui climat de cooperare şi încredere reciprocă în care se pot menţine relaţii
productive şi eficiente în cadrul parteneriatului stabilit între management şi angajaţi.
 Crearea unui climat propice muncii în echipă şi practicilor bazate pe flexibilitate.
 Analizarea permanentă şi, la nevoie adaptarea politicilor în vederea satisfacerii nevoilor
clienţilor.
 Aprecierea personalului în funcţie de activităţi şi realizări.
 Gestionarea forţei de muncă diverse, prin luarea în calcul a nevoilor fiecărui angajat.
 Asigurarea de oportunităţi egale pentru toţi.
 Adoptarea unei abordări etice faţă de management bazată pe preocuparea faţă de oameni,
pe corectitudine şi transparenţă.

Rolul și caracteristicile resurselor umane în succesul întreprinderilor

Majoritatea tratatelor de economie prezintă in detaliu toate resursele necesare procesului

economic și importanța lor. Unanime fiind, acestea afirmă că de departe, cele mai însemnate dintre
acestea sunt resursele umane. Rolul factorului uman pentru realizarea progresului începe să fie
din ce mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care influenţează hotărâtor rezultatul
economic.
Rolul resurselor umane este clar şi în ceea ce priveşte implicarea lor în creşterea eficienţei:
„oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor, experienţa şi pasiunea
oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii
5
organizaţionale”, posedând capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte
resurse.
Pornind de la rolul lor în cadrul organizaţiei putem caracteriza într-o manieră generală resursele
umane ca fiind condiţie sine qua non a existenţei procesului de producţie (munca – factor de
producţie), factor ce poate influenţa direct nivelul performanţei organizaţiei fiind implicat în
planificarea şi derularea activităţii.
Ca o sinteză a afirmaţiilor de mai sus putem concluziona că resursele umane nu reprezintă
altceva decât active ale întreprinderii ce slujesc la punerea în practică a obiectivelor organizaţiei,
mijloace care pot condiţiona succesul organizaţiei, prin utilizarea eficientă a resurselor financiare,
materiale, instituţionale, prin modul în care îşi pun capacităţile intelectuale şi creative în slujba
îndeplinirii sarcinilor”.

Activităţi ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se ocupă
de dezvoltarea și dinamizarea resurselor umane în vederea obținerii performanțelor dorite și
atingerii obiectivelor organizației. Managementul personalului a fost un stadiu în evoluția acestui
domeniu managerial , care se ocupă mai curând de gestionarea efectivelor , a salariilor și care a
arătat că era nevoie , începând cu anii 1920 , de organizarea unui nou serviciu.
Nevoia de strategie , dezvoltare a companiilor și adaptare la schimbările pieței a expus acest
management la noi provocări.
În aceste anticipări , MRU va fi marea provocare a afacerilor. Afacerile curente folosesc
competențe limitate , schimbarea și inovarea fiind principalele atuuri.
Până în 2030 schimbările din modelele de resurse umane se vor confrunta cu următoarele
provocări:
- Granița dintre muncă și viața privată va dispare, astfel că firma va avea o mare
responsabilitate privind bunăstarea socială a angajaților
- Vor fi utilizate tehnicile de măsurare pentru un mai bun bun control al productivității și
performanței
- Va crește importanța capitalului social și relațional ca instrumente ale succesului în afaceri
Deși rolul actual este pasiv, uneori de “cenușăreasă” , având în vedere contextual de mâine ,
MRU ar putea evolua astfel :
- Cu atitudine proactivă și focalizată pe strategia afacerii , MRU va deveni “inima”
organizației , cu influențe decisive asupra afacerilor
- Funcția de RU va devein coordonator al agendei de responsabilitate social a organizației
- Funcția v-a deveni de tip tranzacțional și externalizată în cea mai mare parte. În acest caz ,
RU va exista într-o nouă formă în afara organizației iar în firmă se va focalize mai mult pe
responsabilitate socială.
În firma modernă actuală, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale:

6
1. Facilitează competitivitatea organizației.
Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, există şi alte organizaţii
(spitale, şcoli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele
umane în eficacitatea unei organizației, este clar că organizația are nevoie de indivizii cei mai
potriviți pentru a atinge obiectivele şi pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul
resurselor umane are obiectivul să înțeleagă competențele firmei, cele mai potrivite profile umane
pentru afacere şi să dezvolte metode de atragere şi instruire a resurselor umane.
2. Creșterea productivității și calității.
Organizațiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiție dar mai ales în
supravieţuire. Productivitatea și calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme
de selecție și diversitate de angajați. Acestea presupun și o mai mare investiție în training și
dezvoltare, ca și utilizarea diferitelor recompense pentru menţinerea motivației și efortului. Prin
varietatea de activități, managementul resurselor umane ajută organizația să crească
productivitatea și calitatea rezultatelor.
3. Respectarea obligatiilor legale şi sociale.
Codul muncii din anul 2003 şi celelalte reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli
în angajare și în alte practici din managementul resurselor umane. Relaţiile de muncă au la bază
reglementările legale în domeniu. Plățile de impozite şi taxe pentru angajații firmelor sunt de
asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “la negru” și nu-şi plăteşte
datoriile către stat are imagine de piață negativă ca şi în cultura proprie firmei. Strâns legate sunt
și obligaţiile sociale ale firmei. Performanța socială a firmei este considerată o componentă a
performanței organizaţiei. A fi un bun "cetățean" este un obiectiv important pentru managementul
resurselor umane.
4. Promovarea dezvoltării individuale.
Un obiectiv important în organizațiile moderne este dezvoltarea angajaților. Punctul de plecare
este training-ul legat de job și alte activităţi de dezvoltare. În multe organizaţii există o preocupare
şi pentru dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu, un curs de limba engleză sau
științe dezvoltă orizontul angajaţilor. Programele de mentorizare sunt utile în creşterea în carieră,
programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii pentru retragere, programele antistres
ajută resursele umane pentru reducerea anxietăților şi tensiunilor din organizaţie, etc.
Rolul managementului resurselor umane în formularea strategiei este necunoscut pentru
managementul multor organizații . Fiecare firmă ar trebui să ia în considerare datele privitoare la
resursele umane în procesul de formulare a strategiilor de afaceri , foarte puține pun în practică
acest lucru . Top managerii trebuie să ia în calcul aceste consideraţii atunci când dezvoltă strategia
corporaţiei, managementul strategic al resurselor umane trebuind să fie parte integrantă a acelor
strategii.
În 1978, Galbraith şi Nathanson au elaborat tehnici specifice de dimensionare a organizaţiei în
funcţie de strategie şi tehnici de adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de motivare
7
şi de retribuire, tipurile de carieră şi stilurile de management, definind totodată punctul cel mai
sensibil al managementului care în opinia lor era de a dimensiona structura formală şi sistemul
resurselor umane astfel încât să se realizeze obiectivele strategice ale organizaţiei.
Activitatea de management s-a dezvoltat pe parcursul mai multor etape:
-managementul empiric;
-începuturile managementului ştiinţific;
-managementul ştiinţific.
Procesul de management se caracterizează prin faptul că este centrat pe procesul de execuţie şi
pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul înconjurător. Rolul procesului de
management este de a asigura echilibrul dinamic al proceselor de producţie şi asigurarea
supravieţuirii economice a organizaţiei respective. Performanţele firmei depind atât de
performanţele proceselor de producţie, cât şi de performanţele proceselor de management.
În concepţia lui Armstrong ( 2001 ) managementul strategic al resurselor umane vizează
relaţiile dintre managementul resurselor umane şi managementul strategic dintr-o firma şi se referă
la direcţia generală pe care organizaţia doreşte să o folosească în atingerea obiectivelor, prin
oameni.
Resursele umane trebuie luate în considerare în formularea şi aplicarea strategiei organizaţiei
deoarece:
- capitalul intelectual este o sursă majoră de avantaje competitive;
- oamenii sunt cei care implementează planul strategic.
Managementul
Mediul intern Mediul extern
resurselor umane

Economic
-piaţa muncii;
Strategie
-conjunctura;
-diversificare sau
Funcţiunea de -concurenţa;
specializare;
resurse umane -rata inflaţiei;
-obiective.
-statutul Funcţiunii de
Resurse Tehnologic
Organizarea
Umane(FRU); -ritmul inovaţiilor;
-structuri;
-profilul FRU; -intensitatea
-dimensiuni;
-misiunea FRU; activităţii de
-mecanisme de
-structura funcţunii de cercetare şi
coordonare şi
resurse umane. dezvoltare;
procese de decizie.
-difuzarea
Gestiunea progresului tehnic;
Identitate
resurselor umane
-profilul conducă
-viziune; Social
torilor;
-moduri de acţiune; -sisteme culturale;
-modalităţi de
-activităţi. -mentalităţi privind
reprezentare;
conducerea.
-istoric.
Metode şi tehnici
specifice Juridic
Resurse umane
managementului -legislaţie;
-efective;
resurselor umane -reglementări;
-calificări;
-sisteme de
-statute.
ajutoare
guvernamentale.

Figura 1.1. –Managementul resurselor umane în corelaţie cu mediul intern şi cu cel extern al
organizaţiei

8
 Departe de a fi un proces simplist, planificarea şi organizarea strategică trebuie să ţină cont de
variabilele de pe planul intern şi de cele de pe planul extern al firmei. Parte dintre ele sunt
prezentate în figura 1.1., în care sunt prezentate implicaţiile mediului intern şi extern asupra
managementului resurselor umane.
Aşa cum se observă şi în figura de mai sus, managementul strategic al resurselor umane
abordează o largă paletă de probleme organizaţionale ce privesc schimbările în structură şi cultură,
schimbările legate de eficacitatea şi performanţa organizaţională, identificarea cerinţelor optime
pentru viitoarele cerinţe ale companiei, dezvoltarea unor capacităţi distincte, managementul
cunoştinţelor şi gestionarea schimbărilor.

Managerul performant

Managerii, sunt persoane investite cu autoritate şi responsabilitate decizională privind folosirea

eficientă a principalelor resurse ale firmei (umane, materiale, financiare şi informaţionale). Stilul
de conducere reprezintă modul în care un manager face apel la aptitudinile, experienţa şi
cunoştinţele sale, pentru a lucra cu oamenii, în scopul îndeplinirii sarcinilor de muncă. Stilul de
conducere reflectă modul în care un manager gândeşte şi acţionează, şi rezultă din îmbinarea a
două atitudini fundamentale: responsabilitatea față de misiunea şi obiectivele firmei şi cooperarea
între manager şi subordonaţi.
Scopul principal al unui manager este de a asigura indeplinirea misiunii organizației pe care
o conduce. Managerul performant, empatic, aplica conceptele ingineriei umane si asigura
indeplinirea tuturor standardelor de calitate.
Un manager modern nu trebuie sa uite ca principala resursa consta in propriul sau sistem de
comunicare. De asemenea, el nu trebuie sa uite ca un manager trebuie sa fie o persoana etica si de
foarte mare incredere, capabila sasi respecte, in orice imprejurare, cuvantul dat.
Raţiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de bază, este de a face afaceri profitabile pentru
firmă, de a-şi orienta colaboratorii şi subordonaţii spre ceea ce se aşteaptă de la ei. Managerul
stabileşte obiective, organizează, motivează şi comunică, stabileşte standarde şi evaluează,
dezvoltă potenţialul oamenilor. Avându-se în vedere trăsăturile generale ale responsabilităţilor
îndeplinite, managerii pot fi împărţiţi în trei categorii:
1. Manageri superiori;
2. Manageri mijlocii;
3. Manageri de prima linie (operaţionali).
Pentru îndeplinirea responsabilităţilor, oricărui manager, de la directorul general sau
preşedintele unei mari companii multinaţionale până la şeful unui compartiment dintr-o firmă
mică, îi sunt necesare trei categorii de aptitudini: conceptuale, aptitudini umane, aptitudini
profesionale.
Un manager este un angajat ale cărui activități principale fac parte din procesul de
management .

9
 Oricare angajat care desfășoară acțiuni de planificare,organizare, conducere și control este un
manager. Un manager nu administrează o singură organizație , ci o întreagă activitate . Fie
activitatea unei întregi organizații , fie activitatea unui compartiment , fie activitatea postului. Nu
trebuie să confundăm conceptul de manager cu cel de lider sau cu cel de șef .
Un lider este un conducător , o persoană aflată în fruntea altora , oficial sau neoficial . Un lider
folosește viziunea pentru a stabili direcția în care alte persoane vor depune un efort si influențează
acele persoane , motivându-le să urmeze același scop.
Ecuție :
MANAGER = Planificator + Organizator + LIDER + controlor.
Henry Mintzberg , a reușit să distingă 10 roluri , împărțite în 3 categorii : 4 roluri decizionale ,
3 informaționale și 3 interpersonale.
Rolurile decizionale se referă la stabilirea cursurilor de acțiune prin care va fi afectată starea
organizației. Aceste roluri izvorăsc din funcția managerială de planificare, altele din cea de
organizare.
Rolurile decizionale :
- rolul de întreprinzător: managerul inițiază, schițează și încurajează schimbarea și inovarea în
cadrul organizației;
- rolul de depanator (corector de disfuncții): managerul ia măsuri corective atunci când organizația
se confruntă cu dificultăți importante și neașteptate;
- rolul de alocator de resurse: managerul distribuie în cadru organizației resurse de toate tipurile:
oameni, fonduri bănești, echipament tehnic, timp (și informaționale, dar acestea sunt asociate unei
alte categorii de roluri);
- rolul de negociator: managerul reprezintă organizația în negocierile legate de aria sa de
responsabilitate.
Rolurile informaționale vizează codificarea și transmiterea informațiilor, astfel încât
managerul să fie un „centru nervos” al organizației sau compartimentului pe care o/îl
administrează.
- din această categorie fac parte următoarele :
- rolul de monitor: managerul caută (în mediul intern și în cel extern) informații legate de ceea ce
ar putea afecta organizația;
- rolul de diseminator: managerul transmite informații în interiorul organizației, informații obținute
din ambele medii ;
- rolul de purtător de cuvânt: managerul transmite în exterior informații despre compartimentul
sau organizația gestionat(ă).
Rolurile interpersonale izvorăsc din faptul că, prin funcția sa, managerul are autoritate asupra
altor oameni, și trebuie să aibă responsabilități privind relațiile membrilor grupului.
Rolurile interpersonale presupun dezvoltarea și menținerea unor relații interumane adecvate în
cadrul grupului condus.

10
 Aceste roluri îi sunt asociate funcției manageriale de conducere :
- rolul de reprezentant al grupului (de simbol): managerul exercită atribuții simbolice, de natură
juridică sau socială;
- rolul de lider: managerul dezvoltă relații cu subalternii și comunică cu ei, îi motivează și le este
„antrenor”;
- rolul de legătură: managerul menține și de crează relații de contact în exteriorul compartimentului
gestionat, relații prin care se asigură obținerea de ajutor și informații atunci când este nevoie.
Orice proces de conducere presupune existenta unor manageri (lideri) si a unor subordonati.
Ambele componente sunt foarte importante in ecuatia conducerii.
Bazat pe cele prezentate mai sus, rezulta urmatoarea dependenta functionala:
Conducerea = f (Lider, Subordonati, Situatii)
Această dependentă arată ca o bună conducere rezultată dintr-o combinație corespunzatoare a
celor trei factori: lideri, subordonați, situații, determinanți pentru caracteristicile stilului de
conducere. Pentru că funcția f depinde de factorii umani, managementul nu este atât de precis
precum științele exacte (matermatică, fizică), el fiind considerat mai mult o artă. O problemă
importantă pentru managerul modern o reprezintă atitudinea conducatorului fata de migratia
personalului. Pe o piată a fortei de munca intr-o permanenta schimbare si in care motivatia
financiara este poate cel mai important motiv in alegerea sau schimbarea unui loc de munca, multi
manageri cauta diferite solutii pentru a-si consolida capitalul intelectual de care dispun, cat si de a
gasi diferite si atractive metode de recrutare a personalului. Astfel trebuie creat un mediu de lucru
atragator si un sistem motivational puternic din partea conducatorilor organizației.
Dar pentru a crea acest sistem, un manager modern trebuie să dispună de o serie de calități,
printre care enumeram:
• să se adapteze conjuncturilor economice actuale
• să își aprecieze subalternii
• să știe să comunice cu aceștia
• să creeze și să susțină un sistem competitiv și onest de remunerare a acestora, bazat pe rezultatele
obținute de salariați, concomitent cu realizarea unui program pertinent de promovare la care aceștia
să aibă acces
• să furnizeze subalternilor mijloacele și resursele necesare desfășurării unei activități de calitate

Trasaturile managerului

Au fost identificate urmatoarele trei categorii generale de trasaturi ale managerului:

• tehnice
• conceptuale
• umane.
Trasaturile tehnice ale unui manager se refera la cunostintele aprofundate de specialitate, la
abilitatea analitica in cadrul specializarii sale si de utilizare de tehnici si metode specifice
domeniului sau.
11
 Trasaturile conceptuale ale unui manager sunt acele trasaturi care-i permit abordarea si
mentinerea unei perspective/ strategii pe termen mediu sau lung, in conditiile in care in procesul
de zi cu zi se confrunta cu diverse probleme si lucreaza cu informatii detaliate. Intr-o exprimare
mai plastica, trasaturile conceptuale se refera la abilitatea de a construi si imbina componente intr-
un sistem si de a intelege contributia fiecarei componente la succesul general al sistemului. Astfel,
trasaturile conceptuale includ abilitatea de a adopta cu calm deciziile necesare si de a planifica
activitatile de rezolvare a diverselor probleme si de atingere a obiectivelor.
Generalizand, se poate spune ca trasaturile conceptuale ale unui manager sunt urmatoarele:
• abilitatea de planificare (procesul de fixare a obiectivelor, de selectare a strategiei si de stabilire
a principiilor si procedurilor care vor asigura succesul indeplinirii misiunii stabilite)
• capacitatea de organizare (stabilirea cadrului, a structurilor si a modalitatilor de coordonare a
resurselor disponibile pentru indeplinirea misiunii organizatiei)
• eficienta controlului (asigurarea ca toate activitatile se deruleaza conform programelor, cu
respectarea standardelor si criteriilor prestabilite si adoptarea de actiuni corective pentru abaterile/
deviatiile identificate)
• adoptarea deciziilor (procesul de cercetare a conditiilor care impun adoptarea unei decizii,
dezvoltarea si analiza diferitelor alternative posibile si selectarea solutiei optime).

Trasaturile umane ale unui manager se refera la intelegerea comportamentului uman si

cunoasterea metodelor de lucru cu salariatii. Astfel, in cadrul lor se cuprind abilitatea de
comunicare, de ascultare si de motivare a salariatilor. Sintetizand, ele pot fi urmatoarele:
• comunicarea (transmiterea corecta a informatiilor catre salariatii implicati)
• abilitatea de lider (capacitatea de a influenta pe altii de a indeplini obiective prestabilite)
• motivarea (determinarea fortelor care conduc si/ sau influenteaza individualitatile intr-un anumit
sens sau catre un anumit scop)
• conducerea grupurilor (unirea individualitatilor in grupuri de lucru lipsite de antagonisme).

Pozițiile manageriale

Într-o organizație există mai multe funcții manageriale , diferențiate pe verticală și pe

orizontală.

Figura 1.2 – Diferențele pozițiilor manageriale

12
 Într-o organizație există un număr oarecare de niveluri ierarhice , mai mare sau mai mic , în
funcție de mai multe elemente cum ar fii mărimea organizației , complexitatea activității , factori
culturali , religie etc. Cu excepția organizațiilor mici , precum un butic , numărul de niveluri
ierarhice este de cel pușin 3 iar ele pot fi grupate în 3 categorii de manageri : de vârf , de mijloc și
operaționali .
Managerii de vârf sunt managerii de pe nivelurile cele mai de sus ale ierarhiei , fiind
responsabili pentru organizație în ansamblu și pentru activitatea managerilor de mijloc . În
categoria managerilor de vârf intră directorul general și directorii adjuncți .
Managerii de mijloc sunt managerii de pe nivelurile de mijloc ale ierarhiei , fiind responsabili
pentru activitatea managerilor operaționali. Un specific aparte îl reprezintă relația de comunicare
dintre manageri de-a lungul liniilor ierarhice. Nivelul managerilor de mijloc constituie veriga de
legatură dintre cei care răspund de activitatea organizației și cei care efectuează direct aceste
activitati. Managerii de mijloc ar trebui considerați ca “prelungiri” ale managerilor de la vârf.
Managerii de mijloc ar trebui să fie în măsură să transmită ascendent, descendent sau orizontal
informațiile deoarece au sarcina să-i consilieze pe unii, să-i conducă pe alții și să colaboreze pe
orizontală. Ei au nevoie de multă informație de sus și de jos pentru a-și îndeplini cu succes rolurile,
dar și pentru câștigarea sentimentului de siguranță și autoîncredere, de recunoaștere a importanței
lor.
Dacă nu li se recunoaște importanța, vor tinde să blocheze informația pe care o dețin.

Funcţiile managementului: esenţa şi importanţa lor

Baza obiectivă a apariţiei şi a dezvoltării managementului a constituit-o activitatea

comunităţilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activităţii oamenilor în scopul
realizării unor anumite obiective. După cum cunoaştem, managementului i se atribuie diverse
accepţiuni, fiind considerat, ca proces, ca activitate, ca funcţie, ca profesie, ca un grup de persoane
(managerii) sau ca o artă / ştiinţă cu obiect, legităţi şi principii proprii.
Însă, în abordare practică, adică a managementului practic, de activitate propriu-zisă de
conducere şi administrare, managementul este declinat ca un proces, format dint-un set de
activităţi, incluzând planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea (dirijarea) şi controlul,
toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale ale
organizaţiei, într-o manieră efectivă şi eficientă, în scopul atingerii unui obiectiv. După cum
vedem, esenţa managementului, posibilitatea desfăşurării sale este dată de efectuarea anumitor
atribute. Aceste atribute fiind primite ca funcţii fundamentale definesc ciclul complet al
activităţilor caracteristice ale unui proces de management.
În aşa fel este de admis că, cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului în mod
aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase
a managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor,
procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii. Este de constatat că, în definirea funcţiilor
13
managementului există o multitudine de puncte de vedere privind numărul, denumirea şi
conţinutul lor concret. Însă, pentru prima dată cel care a identificat şi a analizat procesele de
management a fost Henry Fayol, ce definise cinci funcţii principale: (1) previziunea, (2)
organizarea, (3) comanda, (4) coordonarea şi (5) controlul .
Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcţii parţial
altele, ca de exemplu, Justin Longenecker şi Charles Pringle delimitează patru funcţii:
(1) planificarea şi luarea deciziilor, (2) . Însă, cu toate acestea, majoritatea specialiştilor
consideră ca fiind esenţiale următoarele funcţii, printre care sunt Panaite C. Nica; Ovidiu
Nicolescu, Ion Verboncu: (1) prevederea (planificarea); (2) organizarea; (3) coordonarea şi (4)
antrenarea; (5) controlul (vezi figura 1).organizarea pentru performanţe eficace, (3) dirijarea şi
motivarea şi (4) controlul rezultatelor, iar după G. A. Cole funcţiile managementului sunt primite
patru la număr,

Prevederea Organizarea
(planificarea -
previziunea)
Funcţiile
Managementului

Coordonarea şi
Controlul
antrenarea

Figura 1.3 Funcţiile managementului

Funcţiile managementului se definesc printr-o serie de trăsături caracteristici, ca:

 activităţile care, alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt specifice numai
managerilor, fiind elementele esenţiale care îi diferenţiază de personalul de execuţie.
 Funcţiile managementului se exercită fie la nivelul întregii firme, fie într-un domeniu
anume, în raport de nivelul ierarhie la care se situează managerul.
 Funcţiile managementului se exercită în toate firmele, indiferent de profilul şi dimensiunile
lor şi la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esenţa procesului de management.
 Funcţiile managementului diferă ca formă de manifestare şi conţinut, regăsindu-se la toate
nivelurile ierarhice.
 Funcţiile managementului diferă de la un compartiment la altul [1, p. 17].
 Funcţiile managementului au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul
că la nivelurile ierarhice superioare se exercită cu precădere cele de prevedere şi organizare,
nivelurile inferioare fiindu-le caracteristice în deosebi funcţiile de coordonare şi control. În aşa fel
se declină importanţa funcţiilor managementului pe niveluri ierarhice.

14
 În continuare vom supune caracteristicii funcţiile managementului în parte, în care se va
dezvălui esenţa şi importanţa lor:
Prevederea – una din principalele funcţii ale managementului este prevederea sau mai numita
funcţia de planificare şi/sau previziune. Ca funcţie a procesului de management, previziunea
presupune a estima evoluţia proceselor viitoare, a efectelor pozitive şi negative pe care aceasta le
poate genera asupra sistemului condus, precum şi a diferitelor strategii şi scenarii de acţiune pentru
minimizarea riscurilor şi maximizarea gradului de realizare a obiectivelor urmărite. Prevederea
are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune
stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a strategiilor. De modul cum se
realizează această funcţie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precădere asupra
problemelor de perspectivă ale evoluţiei firmei depinde realizarea celorlalte funcţii. Realizarea
funcţiei de prevedere presupune o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul,
a-1 prefigura şi a asigura din timp condiţiile realizării lui. O astfel de viziune evidenţiază conceptul
de management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea
unor performanţe superioare celor obţinute anterior. Este de menţionat că, funcţia de previziune
constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele
obiective ale întreprinderii (firmei) şi componentele sale, precum şi resursele şi principalele
mijloace necesare realizării obiectivelor.
În aşa fel, previziunea răspunde la următoarele întrebări, ce sunt problemele ce trebuie
soluţionate de manageri: CE se va face? CÂND se va face? CUM se va face? DE CE se va face?
CÂT va costa?. La fel, este de constatat că, planificarea permite coordonarea eforturilor în
direcţiile stabilite de către manageri. Când salariaţii cunosc obiectivele firmei ei încep să coopereze
între ei, să acţioneze coordonat pentru realizarea acestora. Absenţa planificării duce la „mersul in
cerc”. Ca o consecinţă a planificării, managerii se orientează spre viitor şi anticipează schimbările
prin elaborarea unui plan strategic de acţiune. Planificarea strategică porneşte de la definirea
misiunii firmei, evaluarea mediului extern şi a posibilităţilor concrete ale acestea (fig.2).

Definirea
misiunii
firmei
Implementarea, urmărirea Evaluarea mediului
şi activitatea planurilor extern al firmei

Elaborarea planurilor Identificarea

(obiective şi strategii) punctelor „tari” şi
„slabe”
Analiza capacităţii
organizaţionale şi
a condiţiilor
mediului
Figura 1.4. Procesul planificării strategice
15
 Rezultatul previziunii, în funcţie de orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitate, se
poate materializa în propuneri, programe, planuri, scenarii. În procesul de planificare şi de
elaborare concretă a planurilor se analizează impactul factorilor externi şi a celor interni. Numai
după ce influenţele acestora au fost minuţios analizate se trece la elaborarea unui sistem de planuri
în care gradul de detaliere a obiectivelor şi a strategiilor manageriale creşte o dată cu coborârea pe
scara ierarhică, şi în aşa fel, planificarea serveşte la anticiparea consecinţelor unor acţiuni specifice
ce vor ca cele de (1) previziune, (2) organizare, (3) motivare şi (4) control trebui să fie întreprinse
în viitor şi permite stabilirea standardelor de performanţă. Deci, este de constatat că într-o
economie de piaţă, în procesul de planificare, managerii trebuie să cunoască şi să anticipeze, cu o
anumită precizie, viitorul. Previziunea este tocmai procesul de stabilire a evenimentelor şi
premizelor despre viitor şi care pot fi utilizate în procesul de planificare şi luare al deciziei.

Organizarea – Ca funcţie a procesului de management, organizarea, defineşte ansamblul

proceselor de conducere prin intermediul cărora se divizează activitatea ansamblului, stabilindu-
se şi delimitându-se subactivităţile şi sarcinile corespunzătoare, având în vedere resursele
disponibile şi utilizarea lor cât mai eficientă în atingerea scopurilor şi obiectivelor planificate. În
aşa fel, Organizarea presupune gruparea după criterii de funcţionalitate şi eficienţă a sarcinilor şi
delegarea responsabilităţii necesare îndeplinirii lor [2, p. 30]. Deci, Funcţia de organizare constă
în stabilirea cadrului organizatoric optim, care să permită desfăşurarea activităţii firmei în condiţii
de eficienţă şi profitabilitate. Realizarea acestei funcţii vizează definirea clară a tuturor
elementelor, care determină cadrul organizatoric (structura de organizare, organismele
componentei şi relaţiile în cadrul acestora; sistemul informaţional, al cărui configuraţii trebuie să
corespundă structurii de organizare a firmei; delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice ale
firmei şi descentralizarea activităţilor acesteia).
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul
cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi ale componentele
lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii
de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiţii a
obiectivelor previzionate.
Deci, funcţia de organizare răspunde la întrebările:
1. cine şi ce funcții ocupă2
2. cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?
Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect,
materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, a compartimentelor şi a
firmei în ansamblul său.
Deci, realizarea acestei funcţii este condiţionată de două aspecte principale :
I. stabilirea structurii organizatorice / formale ce presupune:
 stabilirea componentelor sale (posturi, funcţii, compartimente, niveluri organizatorice).
16
  stabilirea documentelor de exprimare a acestei structuri;
 stabilirea tipului de structură, atribut ce cade în sarcina managementului superior al
respectivei organizaţii.
II. stabilirea şi organizarea principalelor compartimente ale unităţii (cercetare-dezvoltare,
producţie, comercial-marketing, financiar-contabil, resurse umane), atribut ce revine
managementului de nivel mediu şi inferior.
Şi, deci, prin organizare se clarifică :
 cine anume şi ce trebuie să facă;
 cine răspunde şi de cine răspunde;
 canalele de comunicare;
 gruparea concretă a activităţilor omogene şi specializate.
Cerinţele pe care le presupune realizarea funcţiei de organizare sunt :
 dinamismul continuu, în scopul asigurării flexibilităţii firmei, a adaptării permanente
a tuturor elementelor la schimbările ce se produc în interiorul şi în afara ei;
 identificarea soluţiilor optime prin luarea în considerare a tuturor
intercondiţionărilor.
Coordonarea şi antrenare – Funcţia de coordonare şi antrenare constă într-un ansamblu de
acţiuni, vizând orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor organizaţionale şi a
sincronizării acestora într-o combinaţie optimă, astfel încât desfăşurarea lor să se realizeze în
condiţii de eficienţă şi profitabilitate :
- funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă, prin care se armonizează
deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cazul previziunilor şi
sistemului organizatoric stabilite anterior, adică coordonarea este o organizare în dinamică
- funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă, prin care se determină
personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza
luării în considerare a factorilor, care îi motivează .
Realizarea acestei funcţii presupune:
- precizarea de către manager a responsabilităţilor fiecărui subordonat şi
- urmărirea modului în care se corelează eforturile individuale cu cele ale grupului
(departament, subunitate etc.) .
Este de admis, că munca fiind un proces social, reclamă existenţa unor relaţii adecvate în fiecare
grup de lucru; managerul îşi exercită funcţiile sale asupra subordonaţilor, iar rezultatele pe care
aceştia le obţin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i face să realizeze ceea ce se aşteaptă
de la ei.
Este de constatat că în multe lucrări de specialitate, această funcţie este denumită funcţia de
comandă şi coordonare. Însă dacă funcţia de antrenare presupune luarea în consideraţie a
psihologiei salariaţilor, a trăsăturilor, nevoilor şi aspiraţiilor lor asigurându-se motivarea şi
integrarea lor efectivă, apoi cea de comandă este bazată pe dispoziţii şi ordine obligatorii de
îndeplinit. Antrenarea subordonaţilor ţine de managementul modern şi este bine venită, deoarece
în funcţie de acest moment se minimizează activitatea managerilor bazată pe comandă şi
17
directivare. Simptomele lipsei de coordonare : lipsa de precizii a scopurilor urmărite; acţiuni
neadecvate, nesincronizarea acţiunilor; definirea imprecisă a responsabilităţilor.
Cerinţele realizării eficiente a acestei funcţiei sunt următoarele :
- existenţa unui sistem bun de comunicaţii, atît la nivelul întregii firme, cât şi al fiecărui grup
de lucru;
- eşalonarea raţională a competenţelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, în funcţie de
implicaţiile deciziilor şi de volumul informaţiilor necesare fundamentării lor;
- promovarea delegării autorităţii şi responsabilităţii;
- o selectare atentă şi judicioasă şi pregătire a personalului.
Controlul – Funcţia de control constă în verificarea permanentă şi completă a modului în care
se desfăşoară activităţile, comparativ cu standardele şi programele, în sesizarea şi măsurarea
abaterilor de la aceste standarde şi programe, precum şi în precizarea cauzelor şi a măsurilor
corective pentru înlăturarea lor. Realizarea în această viziune a funcţiei de control managerial
presupune următoarele cerinţe :
 existenţa unui sistem informaţional, care să permită vehicularea rapidă a
informaţiilor privind standardele de performanţă;
 efectuarea controlului direct, la locul acţiunii;
 analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie de importanţa
lor;
 evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă;
 realizarea unui control general şi permanent, la toate nivelurile, ceea ce presupune
existenţa uimi sistem de control managerial.
La fel, funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor, prin care performanţele
firmei, a subsistemelor şi a componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi a integrării abaterilor
pozitive. Această funcţie răspunde la întrebarea „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”
Deci, am putea constata că, anume controlul defineşte ansamblul proceselor de urmărire a
modului în care se desfăşoară diferite acţiuni sau întreg procesul de management, cât şi de reglare
a activităţilor organizaţiei prin găsirea unor soluţii eficiente de identificare şi eliminare a efectelor
perturbaţiilor apărute în funcţionarea sistemului :
 identificarea perturbaţiilor şi a efectelor acestora – implică compararea rezultatelor
obţinute, cu standardele specificate/valorile planificate prin politicile, planurile şi sarcinile
organizaţiei;
 eliminarea perturbaţiilor – presupune identificarea cauzelor deviaţilor/abaterilor de la
valorile planificate, analizarea şi elaborarea de măsuri concrete pentru înlăturarea lor.
Succesiunea exercitării funcţiei de control constă din următoarele etape : evaluarea rezultatelor
– determinarea valorilor variabilelor de stare; compararea rezultatelor cu standardele; identificarea
cauzelor/perturbaţiilor; corectarea deviaţiilor înregistrate.
În final, deci, după cum am observat, funcţiile managementului sunt nişte atribute ale
procesului de management. La fel putem constata că, aceste funcţii sunt în responsabilitatea numai
18
a managerilor; fiecare din ele se efectuează, atât în întregul sistem de producţie, cât şi pe ariile de
management în parte; se exercită în toate întreprinderile, la toate nivelurile de conducere, dar fiind
diferenţiate de esenţa fiecărui proces de conducere. După cum am observat, ele sunt în dependenţă
deplină de nivelul la care se exercită şi în funcţie de aceasta capătă forma sa de manifestare şi îşi
formează conţinutul. Respectiv, în funcţie de conţinut, ele într-adevăr diferă de la un compartiment
la altul. Este de menţionat, că funcţiile managementului în dependenţă de nivelul ierarhic sunt
efectuate de manageri în diferite măsuri, adică managerii superiori se ocupă în mare măsură cu
funcţia de previziune (cca.90%), de organizare (cca.70%), şi de control (cca.60%); pe când
managerii mijlocii şi inferiori se ocupă de funcţia de antrenare şi coordonare (cca.70%).
Deci, exercitarea funcţiilor managementului prezintă o serie de particularităţi, atât de la o firmă
la alta, cât şi de la un sistem managerial la altul, precum şi de la o ţară la alta, deoarece exercitarea
este determinată de gradul de dezvoltare economică, de sistemul legislativ, de elementele culturale,
de tradiţii, de practici şi de nivelul de educaţie managerială.

19
 Capitolul 2. Leadership-ul

“Pune accentual pe cee ace oamenii pot să facă ,

nu pe ceea ce nu pot !”
Petter Drucker

Definiție
Există numeroase definiții și accepțiuni ale liderului și ale leadership-ului (vom utiliza aici termenul
din limba engleză, preferând termenul de conducere, mai puțin cuprinzător).
Etimologic, lider (engl. leader) și leadership vin de la verbul englezesc to lead, care are mai multe
sensuri: a conduce; a îndrepta; a determina; a îndruma; a dirija; a arăta drumul; a însoți .
Ce întelegem prin LEADERSHIP?
Leadershipul reprezintă un atribut dorit și cerut de organizații, managerilor lor. Liderii au încredere
în forțele lor proprii și generează încredere celorlalți. În preajma adevăraților lideri, angajații se simt
mai competenți și găsesc munca mai interesantă. Leadershipul se află în relație directă cu capacitatea
de a influența comportamentul oamenilor.
Unii specialiști din domeniu consideră că manager și lider sunt termeni sinonimi și îi folosesc în
mod alternativ, însă leadershipul și managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale
persoanelor din conducere: leadershipul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acționeze.
Managerul, în schimb,este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin
planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un
manager eficient fără a avea capacitațile unui lider.
Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) și mai puțin conduse (lead).
Ele au nevoie să-și dezvolte capacitatea de a-și exercita leadership-ul. Companiile de succes nu
așteaptă ca liderii să vină spre ele. Ele caută în mod activ persoane cu potențial de a deveni lideri și în
timpul carierei lor îi pun în situații proiectate pentru ale dezvolta potențialul.
Activitatea echivalentă a leadership-ului este de a ghida (align) oamenii. Aceasta înseamnă să
comunice noua direcție pentru cei care pot crea grupuri ce înțeleg viziunea și sunt dedicați transpunerii
acesteia în realitate. Managementul asigură îndeplinirea planurilor prin control și rezolvarea
problemelor - monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întâlniri și alte instrumente; identificarea
abaterilor ; apoi planificarea și organizarea pentru rezolvarea problemelor.
Managerii sunt niște persoane care sunt investiți în niște poziții care cer derularea unor activități
de organizare, planificare, coordonare, conducere și control. Au diferite și variate personalități. Pot fi
și imaginativi, pot fi și non-conformisti. Managerii pot fi lideri în sensul de a manifesta leadership, în
sensul de a-i face pe alții să-i urmeze de buna voie, în sensul de a crea și transmite o viziune, de a-i
însufleți pe oameni etc. Dacă actul managerial implică asigurarea funcțiilor managementului, acest
lucru nu se întamplă neaparăt și în cazul tuturor actelor de leadership.
20
 MITURI SI REALITATE despre lideri si leadership

 Liderii se nasc lideri, nu devin lideri (club exclusivist) – în realitate arta de a conduce poate fi
dobandită, dezvoltată. Nu e ușor, dar e posibil să înveți să devii lider. Capacitatea de a conduce nu e
un talent rar. În realitate toți oamenii au potențial, iar leadership-ul este treaba tuturor. Leadershipul
autentic este cel împărtășit.
 Leadershipul se poate manifesta numai la nivele de vârf – în realitate leadership-ul ține de
moment, de situatie. Un simplu muncitor poate să intre în rol de lider atunci când propune o soluție și
ideea lui este acceptată și urmată de ceilalți (inclusiv de șeful lui).
 Liderul controlează, manipulează – în realitate liderii atrag, conving și nu forțează, nu obligă;
liderii inspiră, nu ordonă, permit și valorizează, nu limitează și nu descalifică; liderii crează și
provoacă, nu manipulează.
 Stilul cel mai bun de leadership – în realitate există rezultate asemănătoare la stiluri diferite
pentru că stilul nu înseamnă unde ajung, ci cum ajung; fiecare om are un stil propriu, unic.
 Liderul n-are voie să greșească – complet fals, în realitate erorile sunt prezente în viața
liderilor, doar că ei, în general știu să le abordeze ca feedback la acțiunile lor și nu ca pe niște
catastrofe. Greșelile sunt considerate de ei ca ocazii de a face altfel lucrurile și de a învăța.
 Liderul ia întotdeauna decizia cea mai bună, acționează întotdeauna cel mai eficient – ar fi
minunat dacă s-ar întampla așa; în realitate, și liderii sunt supuși greșelilor, dar au flexibilitate
suficientă încât să-și poată reconsidera deciziile, consecvența suficientă ca să-și poată atinge
obiectivele, suficienta integritate ca să-și poată asuma responsabilitatea și suficienta îndrăzneală ca
să-și asume riscul de a lua decizii mai puțin reușite.
 Șeful este lider – în realitate oamenii nu urmează titlurile, ci oamenii; titlul/poziția nu conferă
leadership.
 Leadership înseamnă doar liderul singur – în realitate nu poți fi lider dacă nimeni nu te
urmează; leadership = leader + oameni care îl urmează; followership-ul se câștigă nu se obține de-a
gata.
 Odată ajuns lider, pentru totdeauna vei fi lider – în realitate, nu toată lumea te va urma.
Oamenii sunt foarte diferiți și văd lucrurile într-o manieră absolut personală. Întotdeauna vor exista
persoane care vor avea opinii diferite și perspective diferite, iar aceasta va duce la divergența
intențiilor și, uneori a acțiunilor. Astfel de persoane nu-i vor urma pe lideri sau nu îi vor urma
întotdeauna.

21
2.1 Conceptele de lider și leadership

Leadershipul nu înseamnă poziție ! Leadershipul înseamnă influență . Unitatea de măsură în

leadership este influența și nu poziția. Iar atunci când trebuie să urmezi o persoană care deține o
poziție , dar nu deține și abilitățile de leadership , vei întâmpina o provocare , numită frustrare !
Un leadership bun începe cu a alege conștient un tip din cele existente pentru a atinge scopurile
firmei cât mai eficient și cu succes.
Nu trebuie să aștepți a deține o poziție de leadership , pentru ca apoi , să începi să îți dezvolți abilitățile
de leader deoarece te vei prăbuși de la înălțime , întrucât nu vei mai avea timp să te pregătești .
Dezvoltarea abilităților este un proces de durată !
Un lider este o persoană care se află, oficial sau neoficial, în fruntea unui grup și influențează poate
îmbrăca forme diferite – liderul dirijează , ghidează inspiră , chiar dictează. Altfel spus , liderul este
un conducător . Conceptul de lider are o acoperire foarte vastă. Peter Drucker i-a dat definiția cea mai
cuprinzătoare – “ singura definiție a unui lider este : cineva care este urmat de altcineva ”. În engleză
ei care îl urmează pe lider sunt numiți followers.
În literatura românească nu este tradus acest termen ; o exprimare suficient de corectă și comodă
este aceasta : o singură persoană , poate fi în fruntea grupului în mod oficial sau neoficial .
Corespunzător , există lideri formsli și informali . Diferența dintre liderul formal și cel infromal
este majoră – ține de esența fiecărui concept , vizând relația de cauzalitatee dintre calitatea de a fi lider
și influența exercitată asupra celor conduși .
Liderul formal este o persoană care ocupă oficial o poziție în fruntea unui grup formal. Se poate
ajunge lider formal fie prin numire de către o autoritate superioară, fie prin alegerea de către membrii
grupului . Un manager care are subalterni este un lider formal . În cazul lderului formal , influența
asupra celor conduși este consecința poziției de lider .
Liderul informal ( lider neoficial ) este o persoană care se află neoficial în fruntea unui grup . de
regulă datorită calităților sale personale. Grupul în cauză poate fi unul formal , precum un
compartiment , sau unul infromal , precum un grup de prieteni. Fiindcă acest lider “ emerge” , iese la
suprafață din grup , este numit și lider emergent. În cazul liderului informal . influența liderului asupra
celor conduși este cauza poziției sale de lider.
Personalitatea liderului de este o valoare relativă , care depinde de o multitudine de aspecte
individuale , sociale , de cultură și civilizație , de natură obiectivă sau subiectivă.
Leadershipul constituie ceea ce liderul este sau face . În limbajul comun prin leadership se înțelege
poziția sau conduita unui lider, ori abilitatea de a conduce membrii unui grup. În dicționarele limbii
române , sensul este mai restrâns , funcție poziție de lider .
De fapt , cuvântul leadership este folosit cu un număr mare de sensuri înrudite :
- activitatea (procesul ) de a conduce un grup de oameni
- funcția , poziția oficială ocupată de un lider

22
- perioada în care cineva a condus un grup
- statutul pe care liderul îl deține în cadrul organizației / grupului
- calitățile unui bun lider
- comportamentul liderului (leadership autoritar )
- relația pe care liderul o are cu cei conduși
- influența pe care liderul o are asupra celor conduși ș.a.m.d
Într-o organizație , ca o componentă a managementului , leadershipul înseamnă influențarea
subalternilor pentru ca ei să aibă un comportament prin care să contrnuie la realizarea obietivelor
organizaționale .

2.2 Clasificări ale stilurilor de leadership

În literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de leadeship , dar acestea
au o serie de elemente comune , care se referă la faptul că , între limitele extreme existente potrivit
fiecărui criteriu se regăsesc o mulțime de stiluri.
Cel mai des sunt întâlnite următoarele criterii de clasificare a stilurilor de leadership : atitudinea
față de responsabilități; autoritatea exercitată de către conducător; preocuparea pentru
oameni ;preocupare pentru producție ; preocupare pentru oameni și eficiență ; tipul de motivare ,
caracteristicile comunicării natura cooperării și modul de adoptare a deciziilor și alte dimensiuni .
În continuare , sunt prezentate câteva criterii de clasificare a stilului de leader care sunt apreciate
ca fiind mai semnificative :
În funcție de atitudinea față de responsabilitate , stilurile de management sunt grupate în trei categorii :
repulsiv , dominant și indiferent .
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de management și, în
mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eșalonul superior, manifestă un respect exagerat față de
independența celorlalți , prezintă complexe de inferioritate .
Dacă o persoană cu o astfel de atitudine față de responsabilitate ocupă, prin forța împrejurărilor ,
un post în sistemul de management , în situații extreme adoptă decizii puțin eficiente .
Stilul dominant încadrează managerii caracterizați printr-un comportament orientat spre
dobândirea posturilor aflate în eșalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil
de management sunt dinamice , dar generează un climat caracterizat prin tensiuni și conflicte între
subordonați . Aceștia au un grad ridicat de încredere în sine și convingerea fermă că posturile
respective le revin de drept , numai ei sunt apți și datori să ducă la îndeplinire atribuțiile circumscrise
postului. Tendința dominantă a acestora este de a impune propria opinie în procesul de adoptare a
deciziilor.

23
 În cazul unor eșecuri , caută explicații exterioare propriei persoane , plasând întreaga răspundere ,
în bună parte , pe seama colaboratorilor.La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectivă a
activității este redus , au puține preocupări pentru a-șă perfecționa stilul de management .
Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil , de management se referă la rezultatele mai
bune obținute în situații de incertitudine, datorită perseverenței în dobândirea scopurilor propuse .
Stilul indiferent ( laisser-faire) se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei față de propria
evoluție în ierarhia sistemului de management din unitatea economică. Persoanele cu o asemenea
atitudine față de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de management , au toate șansele
să desfășoare o activitate eficientă. În general activitatea lor se caracterizează prin pondere și stăruință
de a se adopta noii situații , exercitarea funcțiilor managementului se realizează cu același interes ca
și sarcinile avute când ocupa un post de execuție. Ei se caracterizează printr-un grad ridicat de
autocunoaștere , având posibilitatea de a-și evalua corect rezultatele activității sale , deci , are
preocupări pentru autoperfecționare. Activitatea sa în planul relațiilor interumane este de natură să
creeze un climat de muncă favorabil , iar în ansamblul său desfășoară o activitate eficientă .
În funcție de modul de manifestare a autorității , R. Lippit și R. K. White , apreciază că există trei
stiluri de management : autoritar , democrat și permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea subordonațiilor la inițierea
de acțiuni proprii pentru exercitarea funcțiilor managementului . Aceștia stabilesc în mod unilateral
obiectivele unității și mijloacele de realizare a lor , acordă încredere nelimitată măsurilor
organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate.
Sub aspectul consecințelor acest stil de management va declanșa rezistența , neexprimată a
subordonaților , micșorează inițiativa lor în a găsi căi și mijloace pentru realizarea sarcinilor primite ,
cu toate implicațiile negative ce decurg din această atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare
profesională a subordonaților iar prin exagerarea exercitării funcției de control determină reducerea
randamentului subordonațiilor în efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greși .
Stilul democrat caracterizează managerii care susţin participarea colaboratorilor şi a
subordonaţilor la activitatea de management. Practicând un astfel de mod de exercitare a autorit ăţii,
managerii îşi pot forma o imagine clară asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă asupra activităţii
desfăşurată de fiecare subordonat.
Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management determină o reducere semnificativă a
conflictelor, asigură o participare activă a subordonaţilor la realizarea sarcinilor primite, fără a se
constăta amplitudini semnificative în randament şi în punctualitatea şi calitatea lucrărilor executate în
lipsa managerului. Reducând la dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei de control, managerii care
adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării şi
autoperfecţionării.

24
 După tipul de motivare , caracteristicile comunicării , natura cooperării , modul de adoptare a
deciziilor , sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se împarte în patru categorii : foarte
autoritar, autoritar-binevoitor , participativ-consultativ și extrem de participativ .
Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unității , relațiile cu
subordonații se concretizează prin ordine și sunt predispuși să exagereze timpul afectat controlului.
Stilul autoritar - binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele unităţii, dar
acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază, şi parţial propunerile
formulate de subordonaţi. În planul consecinţelor, se mai menţine o atmosferă tensionată, o rezistenţă
manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de antrenare, subordonaţii vor aprecia că
îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decât "obligaţie de serviciu" care nu reflectă
decât accidental propriile aspiraţii.
Stilul participativ - consultativ, se referă la managerii care au tendinţa de a discuta cu subordonaţii
problemele survenite în desfăşurarea proceselor economice în unitate. În urma consultărilor avute, se
formulează căile şi mijloacele de acţiune, asigurând posibilitatea participării active a subordonaţilor
în procesul de management, se reduce mult rezistenţa neexprimată a executanţilor.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare a subordonaţilor în
procesul de management. Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde atât cunoaşterea şi
fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât şi executarea acestora.
Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonală a obiectivelor să se
realizeze numai în situaţii de urgenţă, urmând ca, ulterior, pe baza consultării lor să se adopte decizii
de corecţie, dacă acestea se impun.
Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanţială a rezistenţei neexprimată a
subordonaţilor, în lipsa managerului din unitate, activitatea se desf ăşoară aproape de parametrii
obişnuiţi; subordonaţii au încredere în manageri; se creează un sistem de raporturi interumane
favorabil.
Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezultă
asemănarea dintre ele, se confirmă existenţa celor dou ă extreme - stilul autoritar şi stilul democrat -
fiecare din ele având caracteristici specifice.

2.3 Tipuri de leadership

Leadership-ul autocrat
Este o formă extremă a leadershipului tranzacțional și constă în folosirea puterii date de poziția
ierarhică asupra angajaților și a oamenilor din echipa . Oamenii din organizație au ocazia foarte rar
să-și spună punctul de vedere , desi acesta poate fi de un real ajutor organizației. Multor oameni le
displace profund să fie tratați așa . Din această cauză , acest stil de leadership duce la absentism și

25
fluctuație mare de personal . În egală măsură , echipa nu beneficiază de creativitate și experiența
tuturor membrilor echipei , astfel se pierd multe din beneficiile muncii în echipă.

Leadership-ul birocrat
Acești lideri lucrează “ ca la carte” , și se asigură permanent ca echipa să urmeze procedurile cu
exactitate . Acesta este un stil potrivit pentru organizațiile în care munca implică riscuri sau acolo
unde sunt în discuție sume foarte mari de bani . În alte situații , inflexibilitatea și controlul exagerat
poate demoraliza echipa și poate diminua eficacitatea organizației de a reacționa la circumstanțele
exterioare.

Leadership-ul carismatic
Leadershipul carismatic poate parea similar cu cel transformational , deoarece în ambele liderul
se bazează foarte mult pe entuziasm în motivarea oamenilor și îi conduce pe ceilalți prin energia sa .
Cu toate acestea , liderul carismatic crede mai în el însuși decât în echipa lui . Acest lucru poate deveni
periculos , deoarece intreaga organizație se poate destrăma atunci când liderul va pleca .
În ochii echipei , succesul este strict legat de prezeența liderului carismatic. Acest stil de leadership
presupune o responsabilitate foarte mare și un angajament pe termen lung din partea liderului.

Leadership-ul democratic sau participativ

Chiar dacă acest tip de lider ia decizia finală , el îi invită pe ceilalți membrii ai echipei să contribuie
la procesul decizional. Acest lucru nu numai că va crește satisfacția în cadrul echipei , dar va ajuta și
la dezvoltarea abilităților celor fin echipă. Angajații și membrii echipei se află în control și sunt
motivați să muncească pentru că se simt importanți , nu neapărat pentru bani .
Acest stil poate conduce la o desfășurare mai lentă a lucrurilor , însă , de obicei , rezultatele sunt
mai bune . Este un stil foarte potrivit pentru organizațiile în care munca în echipa este importantă și
calitatea este mai importantă decât viteza sau productivitatea.

Stilul Laissez-Faire
Acest stil se referă la un lider care îi lasă pe ceilalți să își facă treaba. Poate fi un stil eficient , dacă
liderul monitorizează regulat rezultatele și le comunică echipei în mod regulat. Acest stil merge foarte
bine în echipe în care membrii sunt experimentați și pot duce singuri la capăt anumite proiecte. Sunt
cazuri în care acest stil este adoptat de organizare , pe fondul unei lipse totale de influență din partea
liderului.

Leadership-ul orientat spre oameni

Este opus stilului orientat pe sarcini. Acest lider este preocupat în special de organzarea , sprijinirea
și dezvoltarea oamenilor din echipă. Acest stil duce la existența unei munci excelente de echipă și la

26
colaborare creativă . Dus la extrem , acest stil poate să ducă la eșec în încercarea de a atinge
obiectivele . În practică , mulți lideri folosesc și stilul orientat către oameni și cel orientat către sarcini .

Leadership-ul serviabil
Acest termen se referă la un lider care, de obicei, nu este recunoscut ca atare la nivel formal. Atunci
când cineva, la orice nivel al unei organizații, conduce în virtutea faptului de a îndeplini nevoile
echipei sale, el este descris ca fiind un “ lider serviabil ”. În multe feluri, acest stil de leadership este
o forma de leadership democratic, pentru ca întreaga echipă este implicată în procesul de luare a
deciziilor. În acest sistem, sunt importante valorile și modul în care liderul capătă putere pe baza
valorilor și idealurilor sale.

Leadership-ul orientat către sarcini

În cadrul acestui stil, liderul se concentrează doar pe rezultate și poate fi autocrat. El stabilește
rolurile, structurile, planifică, organizează și monitorizează. Având în vedere că preocuparea pentru
starea echipei și a oamenilor este minimă, și acest tip de leadership poate produce dificultăți în
reținerea și motivarea personalului.

Leadership-ul tranzacțional
Acest stil de leadership începe cu premiza că membrii echipei sunt de acord să se supună liderului
atunci când preiau o sarcină: “tranzacția” se referă la faptul că organizația își plătește membrii, în
schimbul efortului și supunerii lor. Prin urmare, liderul are dreptul să-și pedepsească angajatii, în cazul
în care munca lor nu întrunește standardele stabilite.
Membrii echipei nu pot face foarte multe pentru a avea o satisfacție mai mare a muncii lor, în
cadrul acestui tip de leadership. Liderul le poate acorda un oarecare control asupra venitului, stabilind
provocări care să încurajeze atingerea unui nivel de productivitate și mai mare. Acest stil de leadership
este mai degrabă o modalitate de a conduce, deorece se focalizează pe sarcini pe termen scurt și
limitează viziunea și creativitatea.

Leadership-ul transformațional
Acea persoană care adoptă un astfel de stil este un lider adevărat, care își inspiră echipa prin
viziunea împărtășită asupra viitorului. Acești lideri sunt vizibili în organizație și dedică mult timp
comunicării. Ei nu conduc de undeva de sus și mai ales tind să delege multe responsabilități în cadrul
echipei. Manifestând un entuziasm contagios, ei au nevoie de multe ori să fie sprijiniți de oameni care
să se ocupe de detalii. În multe organizații, este nevoie de lideri tranzacționali și transformaționali.
Managerii (liderii tranzacționali) se asigură că munca de rutină este îndeplinită cu succes, iar liderii
transformaționali adaugă valoare organizației și caută noi perspective și ințiative.

27
Cocluzii
Desigur, nu putem spune ca există un stil de leadership ideal în toate cazurile. Un lider bun va reuși
să combine în mod instinctiv stilurile, în funcție de oamenii cu care are de-a face și cu sarcinile pe
care le are de îndeplinit. Acești lideri sunt numiți adesea “lideri situaționali.”

2.4 Lideri și leadership-ul etic

În lumea de astăzi, caracterizată prin numeroase schimbări, complexitatea factorilor de mediu este
într-o contină creștere. În aceste condiții conducătorii trebuie să fie capabili să mobilizeze spiritul
celor cu care lucrează pentru asigurarea susținerii responsabilităților managementului. Această nouă
abordare în domeniul managementului firmelor a impus în ultimele decenii leadership-ul și liderii ca
modalități eficiente de promovare a celor mai noi tendințe în cultura organizațională , cu influențe
directe asupra performanțelor firmelor .
Ori de câte ori se discută despre lideri și leadership , atenția noastră se îndreaptă invariabil în jurul
iluzoriei probleme a puterii.
Tema liderilor și leadership-ului prezintă o serie de aspecte teoretice și practice de mare actualitate
și foarte utile în managementul instituțiilor și firmelor moderne.
Activitatea unui lider implică luarea deciziilor dificile, pastrarea unor standarde înalte, dovedind
astfel un exemplu pentru subalterni. Conducerea etică respectă valorile etice, demnitatea și drepturile
celorlalți punând accent pe încredere , onestitate și corectitudine. Conduita liderului sau leadership-ul
etic are un impact major asupra valorilor organizației, asupra comportamentului angajaților și asupra
rezultatelor obținute.
Liderii buni urmează atât valorile personale , cât și pe cele organizaționale. Pentru a deveni un lider
bun , trebuie să pornești de la răspunsul acestor întrebări:
-Ce standarde de comportament sunt cele mai importante pentru companie ?
-Ce valori specifice admir cel mai mult la anumiți lideri ? Mă identific cu acel set de valori ?
-Aș respecta în continuare acele valori , chiar dacă ar genera un dezavantaj competitiv ?
După ce se cunosc valorile cheie ale companiei , puteți demara crearea mediului corespunzător
echipei și organizației , iar comducerea prin puterea exemplului este cel mai bun mo de a face asta .
Ceea ce un lider face , nu ceea ce un lider spune , demonstrează echipei sale prioritățile acestuia .
Așadar , dacă o companie valorifică mai mult onestitatea decât orice alte valori , atunci un lider din
compania respectivă trebuie să demonstreze această valoare , fiind sincer cu toți cei din jur .
Pentru a conduce echipa cu tărie de caracter și integritate liderul trebuie să devină un lider . Este
ideal ca orice companie să aibe reguli clare cu privire la modul în care acționează amgajații săi. Ca
lider , sarcina lui este acea de a cunoaște aceste reguli și codurile de conduită și , totodată . să le
consolideze .

28
 Atunci când un lider stimulează interesul echipei vis-a-vis de conduita etică , acesta transmite
importanța respectivelor valori atât pentru lider , cât și pentru organizație. Pentru a fi într-adevăr
eficienți , liderii trebuie nu numai să se dedice eticii ca principiu central pentru viața lor profesională ,
dar și să facă acest lucru cunoscut angajaților și tuturor celor care trebuie să fie conștienți de faptul
că etica este un aspect crucial al deciziilor de acțiune.
Liderii sunt persoane , de regulă cu funcții de conducere , care obțin rezultate inedite , cu eficiență
sigură , în orice domeniu , indiferent de obstacole și fără a neglija grija față de oameni.
Dobândirea calităților de lider este posibilă dacă se acceptă următoarele adevăruri :
- A face bine ceva , este împlinirea muncii
- A realiza bine ceva prin alții , în condiții normale , este împlinirea managerului
- A arăta altora să facă bine ceva , este împlinirea profesorului
- A arăta pe alții să facă bine ceva , în orice condiții , este împlinirea liderului
Caracteristicile liderilor se pot ordona în patru grupe esențiale : calitățile personale ; relațiile
sociale ; cunoașterea afacerii ; cunoașterea oamenilor . Acestea provin din 3 domenii de bază :
familia , școala și organizația .
Caracteristicile personale reprezintă un ansamblu de însușiri psihice, intelectuale,
comportamentale, motivaționale și de reputație prin care liderii se deosebesc de marea majoritate a
oamenilor. Dintre aceste însușiri se disting următoarele : aptitudinea , atitudinea , spiritul de
observație, viziunea , competența , intuiția , motivația și reputația .
Aptitudinea este însușirea psihică , individuală , care conferă liderului capacitatea de a îndeplini în
bune condiții și cu o anumită înclinație o muncă sau acțiune , în orice situație .
Atitudinea este în cazul liderului însușirea prin care exprimă o concepție constructivă în toate
împrejurările , manifestând toleranță și înțelegere față de toți interlocutorii.

Caracteristicile liderilor Originea caracteristicilor

Calitățile personale
Relațiile sociale Familia ( ereditară)
Cunoașterea afacerii Școala
Cunoașterea oamenilor Organizația

Ați cunoaște afacerea presupune o serie întreagă de cunoștințe în domeniul tehnic, social,
economic și de piață , care sunt permanent împrospătate în memoria și în tabloul de bord ale liderului
pe bază cărora se pot fundamenta și adopta decizii optime în orice situație .
Totalitatea caracteristicilor prezentate confer liderilor integritatea necesară în relația cu toți
oamenii , indiferent de poziția lor social și de puterea pe care o dețin la un moment dat . Integritatea
este în general un “ lux ” pe cale de dispariție în lumea modernă . O persoană este integră atunci când

29
adoptă și respect un sistem de valori etic și moral conform căruia își judecă întreaga viață . Integritatea
nu este atât cee ace facem caât cee ace suntem . Iar cee ace suntem determină ceea ce facem.
Proba de foc a integrității este credibilitatea. A fi credibil înseamnă a fi predictibil în relația cu
oamenii . În aceste relații oamenii nu a niciodată ocazia să constate că între cee ace gândește , ceea
ce spune și ceea ce face un lider ar exista diferențe .

ÎNDATORIRI DREPTURI
_ _______
Lideri
_______
Colaboratori
_______
Clienți

Figura 1.5 Piramidele integrității

Imaginea liderilor este ceea ce cred oamenii că sunt în realitate acești conducători Secretul
evoluției fără involuție este integritatea iar aceasta se clădește pe încredere care , la rândul ei ,
presupune : mare putere de influență , idealuri înalte , reputație solidă , o scară a drepturilor și
îndatoririlor conform schemei din figura 1.3 .

2.5 Comunicarea în leadership

Comunicarea reprezintă una din componentele esenţiale ale vieţii umane, decisivă în ceea ce
priveşte succesul şi eficienţa personală şi profesională. De aceea, actul de comunicare a reprezentat o
provocare pentru specialiștii din toate domeniile de cercetare, regăsind astăzi multiple perspective de
analiză şi cercetare a comunicării: matematică, sociologică, psihologică, cibernetică, interacţionistă,
antropologică, lingvistică etc. De asemenea, au fost identificate modele şi tipologii ale comunicării
interpersonale, de grup şi a celei mediatice. Toate acestea, ne ajută să înţelegem faptul că felul în care
comunicăm are o importanţă fundamentală pentru modul în care funcţionăm ca persoană şi în care
activăm în angrenajul nostru social. Calitatea vieţii şi a relaţiilor noastre este determinată de calitatea
actului nostru de comunicare, deci este nevoie să acţionăm în permanenţă pentru a reuşi să îl
îmbunătăţim.
Comunicarea este, în acelaşi timp, o abilitate şi o artă. Potrivit specialiştilor, succesul unui lider
este determinat în proporţie de 85 % de abilitatea de a comunica eficient cu alţii. Brian Tracy [1]
identifică cinci scopuri pe care un lider vizează să le atingă în comunicarea sa cu alţii, pe care celebrul
autor motivaţional le consideră a fi secretele obţinerii sucesului în leadership, viaţă şi dragoste:

30
- să placă altora şi să fie respectat, fapt care îi va întări şi valida propria imagine, dar care, totodată, îi
va determina şi pe ceilalţi să dorească să îl asculte şi să nu facă abstracţie de opiniile lui;
- să fie cunoscut ca o persoană valoroasă şi importantă, fapt care îi va consolida stima de sine şi, în
acelaşi timp, le va da celorlalţi motive pentru a-l asculta;
- să fie în măsură să-i convingă şi să-i accepte punctul de vedere, şi astfel să le poată vinde celorlalţi
produsele, ideile şi serviciile sale;
- să-i determine pe oameni să-şi schimbe părerea şi să coopereze pentru atingerea scopurilor sale;
- să fie mai puternic şi mai influent în toate relaţiile sale, personale şi de afaceri.
Observăm că aceste scopuri sunt legate, pe de o parte, de latura personală a liderului, respectiv de
imaginea sa şi de stima sa de sine, iar, pe de altă parte, de influenţarea, convingerea, impulsionarea şi
motivarea celorlalţi.
Stephen Covey [2] afirmă că există trei categorii fundamentale de influenţare:
- modelarea cu ajutorul exemplului (ceilalţi văd), care poate fi realizată prin: abţinerea de la a spune
lucruri neplăcute sau negative; realizarea distincţiei între o persoană şi comportamentele sau
rezultele sale; răbdarea cu ceilalţi; alegerea răspunsului activ; ţinerea promisiunilor faţă de alţii;
- construirea de relaţii de afecţiune (ceilalţi simt) prin următoarele tehnici: presupunerea celor mai
bune lucruri despre ceilalţi; recompensarea exprimărilor sau întrebărilor deschise şi cinstite;
înţelegerea celorlalţi; recunoaşterea propriilor greşeli; ataşamentul faţă de lucrurile pe care le aveţi în
comun; acceptarea persoanei şi a situaţiei;
- instruirea cu ajutorul sfaturilor (ceilalţi aud), respectiv: evitarea certurilor sau abandonurilor; acordul
asupra regulilor, limitelor, aşteptărilor şi consecinţelor; prezenţa personală în momentele critice;
identificarea şi aşteptarea momentelor optime când îi putem influenţa pe ceilalţi; utilizarea limbajului
logicii şi al emoţiei; delegarea responsabilităţii în mod eficient; implicarea oamenilor în proiecte
semnificative.
Pentru ca aceste scopuri să fie atinse este nevoie de o serie de abilităţi şi tehnici de comunicare,
atât scrise, cât şi orale, care într-o anumită măsură sunt înnăscute, însă, din fericire, într-o proporţie
covârşitoare sunt dobândite prin antrenament şi practică.

Stiluri ale comunicării manageriale

Liderii sunt, în primul rând, şi în cea mai mare măsură, manageri, întrucât obţin rezultate, se asigură
că ideile devin realitate, implementează strategii, alocă resurse, organizează şi comunică cu oameni.
Un manager îndeplineşte, în orice întreprindere, şapte roluri- cheie: planificarea, organizarea,
alegerea personalului, delegarea sarcinilor, supravegherea execuţiei sarcinilor, evaluarea şi raportarea.
În fiecare dintre aceste roluri, are o importanţă ridicată maniera în care managerul comunică cu cei
din jur, care reprezintă stilul său de comunicare managerială. Acesta, alături de conţinutul şi forma

31
mesajului pe care îl transmite, trebuie să ţină cont de factorii care intervin în actul de comunicare:
destinatar, canal de transmitere a mesajului, scopul vizat şi contextul în care are loc.
Pornind de la cele mai frecvente modalităţi în care managerii comunică în practică, în literatura
de specialitate stilurile de comunicare au fost grupate în patru mari categorii: „blamare”; de
„informare- dirijare”, de „convingere” şi de „rezolvare de probleme”, care, potrivit lui Cândea R. şi
Cândea D. [3], au următoarele caracteristici definitorii:

- stilul de tip „blamare”: managerul adoptă o atitudine de judecător, de evaluator şi urmăreşte să

critice, să acuze, să identifice pe cel care a greşit şi se face răspunzător de eroare. Comunicarea este
una unidirecţională, managerul fiind cel care vorbeşte, fără să accepte răspunsuri sau puncte de vedere
din partea subordonatului. Prin adoptarea acestui stil, managerul obţine efectul dorit, subordonatul
reacţionând fie prin schimbarea pe moment a comportamentului, fie prin acceptarea sau recunoaşterea
acuzaţiei aduse;
- stilul de tip „informare-dirijare”: managerul formulează într-o formă clară şi concisă mesajul cu
privire la o anumită sarcină, iar subordonatul trebuie să o execute. Prin acest stil, managerul urmăreşte
să transmită într-o manieră neechivocă explicaţii, instrucţiuni şi decizii;
- stilul de tip „convingere”: întrucât este cel care cunoaşte situaţia şi soluţia, managerul domină
comunicarea, însă adoptă ascultarea activă pentru a-l convinge pe subordonat. Prin acest stil,
managerul urmăreşte, utilizând argumente raţionale, obţinerea unui acord, acceptarea unui plan,
efectuarea unei acţiuni sau implementarea unei schimbări;
- stilul de tip „rezolvare de problemă”: prin aplicarea principiilor comunicării suportive şi descriptive,
se vizează remedierea difuncţiilor care apar. Niciunul dintre interlocutori nu domină schimbul de
mesaje, în conţinutul căruia predomină faptele, fiecare dintre interlocutori exprimându-și opiniile,
chiar dacă sunt contrare.

Eficienţa comunicării în leadership

Dale Carnegie [4] afirmă că, indiferent cât ar fi de ocupat, un lider trebuie să-şi facă timp să
comunice şi identifică trei paşi esenţiali pe care trebuie să-i urmeze pentru a reuşi o comunicare
eficientă:
- să pună comunicarea pe primul plan;
- să fie deschis faţă de ceilalţi;
- să creeze un mediu propice comunicării.
În orice organizaţie, comunicarea managerială trebuie să contribuie la satisfacerea unui număr de
nevoi comunicaţionale fundamentale ale oricărui angajat: aceea de a şti, de a înţelege şi de a se
exprima. Astfel, pot fi create condiţiile optime pentru construirea unei relaţii pozitive între manager

32
şi subordonaţi cu un impact benefic asupra motivării acestora, asupra productivităţii şi calităţii muncii
şi asupra manierei de rezolvare a conflictelor.
Un lider trebuie să fie capabil să-şi motiveze subordonaţii, iar una din modalităţile de a face acest
lucru, potrivit lui Brian Tracy, este de a adopta cele patru tipare comportamentale esenţiale prin care
îi facem pe oameni să se simtă importanţi:
- aprecierea: capacitatea de a mulţumi fiecărei persoane pentru efortul depus pentru a-şi îndeplini
sarcinile. Unul din cei mai eficienţi lideri este un şef „recunoscător”.
- aprobarea: capacitatea de a lăuda oamenii şi a-i face să se simtă valoroşi, de a le creşte stima de sine;
- admiraţia: exprimarea admiraţiei, complimentarea oamenilor pentru calităţile lor, pentru realizările
lor profesionale şi personale;
- atenţia: capacitatea de a-i asculta, cu atenţie, calm şi răbdare, pe membrii personalului.
Stephen R. Covey evidenţiază că actul de comunicare nu este atât o chestiune de intelect, cât una
de încredere şi acceptare a celorlalţi, a ideilor şi sentimentelor lor, a faptului că sunt diferiţi şi că, din
punctul lor de vedere, ei au dreptate. Îl completează şi John C. Maxwell [5] susţinând că integritatea
clădeşte încrederea, atrage după sine o mai mare putere de influenţă, dă naştere unei reputaţii solide
şi îl ajută pe lider să fie mai credibil. Cu cât un lider este mai credibil, cu atât subordonaţii investesc
în el mai multă încredere, oferindu-i privilegiul de a le influenţa viaţa.
Concluzii :
■ Comunicarea este decisivă în ceea ce priveşte eficienţa unui .
■ Însă, comunicarea eficientă se bazează pe încredere, pe care liderul trebuie să ştie cum să o câştige
din partea subordonaţilor. Liderii ştiu să asculte, iar pentru a deveni un bun lider, capabil să comunice
eficient, trebuie să ştii să-l asculţi pe celălalt. Asta pentru că oricine resimte în permanenţă nevoia de
a se simţi important şi valoros.
■ Cu atât mai mult, un subordonat va aprecia acţiunile liderului care vor contribui la creşterea nivelului
de sine, care îl vor face să se placă mai mult, şi, pe cale de consecinţă, îl vor face mai eficient pentru
angrenajul organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea.

2.6 Rolul liderului

“Leadership înseamnă să ridici viziunea unei persoane la lucruri mai înalte, să ridici performanțele
unei persoane la standarde mai înalte, să construiești o personalitate dincolo de limitele ei
normale.” Peter F. Drucker

Rolul de lider versus statutul de lider

De multe ori, termenii de “rol” și “statut” sunt confundați, între aceștia existând totuși o diferență
bine conturată. Astfel, în timp ce rolul este un comportament al tău așteptat de către ceilalți, statutul
este un comportament așteptat de tine de la ceilalți.

33
 În leadership, rolul de lider presupune o serie de comportamente specifice la care ceilalți se pot
aștepta de la tine, cum ar fi, acelea de a da o viziune grupului condus, de a dirija direcția unei echipe,
de a-și asuma responsabilități, și altele.
În schimb, statutul de lider, care, în general, se câștigă natural, implică o poziție recunoscută de
către ceilalți, constând în comportamentul celorlalți de a se lăsa “conduși” de acea persoană și de a-i
acorda încredere și respect.

Principalele roluri ale liderilor:

Oferă o viziune. Liderii creează și comunică o viziune motivatoare asupra viitorului și îi angajează
pe ceilalți în urmărirea ei. Oamenii lucrează cu mai mult devotament când sunt ghidați de o viziune și
cred că eforturile lor contează. Cu toate acestea, presiunea muncii zilnice adesea distrage oamenii,
limitându-le perspectiva asupra a ceea ce este posibil. Prin împărtășirea viziunilor și valorilor, liderii
țin misiunea în prim plan ca pe un far călăuzitor care ghidează oamenii către realizări mai mari.
Creează armonie. Oamenii sesizează ceea ce liderii spun sau fac luându-și indicii din
comportamentul acestora. Liderii modelează comportamente ceea ce creează un mediu propice pentru
participare și lucrul în echipe. Ei încurajează diversitatea opiniilor și prețuiesc perspectivele
individuale în timp ce ajută membrii echipei să rămână concentrați pe sarcina avută. Prin facilitarea
înțelegerii și a armoniei, liderii dovedesc puterea lucrului în echipă de a lua decizii clare și de calitate.
Concep cai de acțiune. O bună planificare crește predispoziția pentru o implementare de succes.
Liderii facilitatori îi ghidează pe ceilalți în planificarea rezolvării de probleme și a creării de
oportunități, îi ajută pe oameni să vadă căile alternative către rezultatele dorite și sugerează modul de
evaluare a celor mai bune direcții. Furnizând o hartă a drumului ce o să urmeze, liderii construiesc
încrederea în faptul că scopul este realizabil și duc astfel la creșterea predispoziției pentru o
implementare de succes.
Antrenează pentru performanță. Liderii îi antrenează pe indivizi pentru a da ce e mai bun din ei.
Ei îi incurajează pe oameni să gândească dincolo de norme, să experimenteze și să-și asume riscuri,
să depășească obișnuințele care le limitează gândirea. Cel mai valoros instrument al liderului este
abilitatea de a asculta ca un aliat, de a sprijini în mod conștient exprimarea ideilor celorlalți și a
aspirațiilor lor. Lucrând ca antrenori suportivi, liderii construiesc medii în care oamenii învață și se
dezvoltă.
Recunosc realizările celorlalți. Zeci de oportunități de a mulțumi oamenilor pot reieși în urma unei
ore de muncă. Liderii facilitatori valorifică aceste momente pentru a sărbători micile succese și pentru
a recunoaște meritele indivizilor și ale echipelor pentru contribuțiile avute. Pentru recunoașterea
performanțelor, liderii dezvoltă mândrie, respect de sine și un simț al devotamentului față de grup sau
organizație
Dezvoltă o gandire de grup. Când nu sunt siguri cum să se comporte, majoritatea oamenilor se
ghidează după ceea ce fac ceilalți. Acest tip de recunoaștere socială tinde să devină un pilot automat

34
care dirijează comportamentul majorității. Această majoritate dezvoltă o gândire de grup. Alți factori
ai acestui pilot automat pot fi tradițiile, consensul celorlalți sau directivele date de diverse autorități.
Dirijează construirea unei echipe (și stimulează spiritul de echipă). Liderii construiesc echipe
coezive în care fiecare membru joacă un rol distinct pentru o misiune comună. Atât liderii, cât și cei
care îi urmează sunt membrii aceleiași echipe. Liderii arată încredere față de judecățile și deciziile
echipei, atât atunci Când ideile lor funcționează, cât și atunci Când ele eșuează. Liderii se centrează
asupra rezultatelor și a competențelor. Ei nu lasă problemele nerezolvate; implică echipa în analiză
factorilor ce au dus la eșec și în corectarea situației. Valorifica opiniile, sprijină asumarea riscurilor,
susțîn ideile echipei și se bazează pe muncă membrilor calificați pentru diferite probleme. Ei îi
provoacă pe oameni să fie cât pot de buni. Dau un exemplu personal în a performa și îi inspiră și pe
ceilalți în a face acest lucru. Îi stimulează pe oameni să renunțe la prejudecățile care le limitează
performanțele.
Gestionează eficient relațiile interumane. Liderii își cunosc bine oamenii. Acest lucru implică
cunoașterea factorilor care îi motivează pe fiecare dintre ei, a modului în care le place să lucreze și a
abilităților lor și a nivelului de încredere pe care îl au. În plus, liderii își iubesc oamenii. De multe ori,
ei se referă la aceștia că la o familie. Ei sunt implicați în viață acestora și țin o legătură apropiată cu
ei. Le cunosc aspirațiile și visele, creează cai de a-i deschide și de a-i cunoaște la un nivel personal.
Pot fi, de asemenea, formulate și o serie de recomandări în privința rolului liderului într-un grup
sau într-o organizație:
Dezvoltă spiritul de echipa! Fiecare membru al echipei trebuie să aibă un simt al alinierii la echipă
prin înțelegerea obiectivelor comune pentru care acționează dedicat.
Subliniază contribuțiile diferite ale membrilor! Membrii echipei vor simți astfel că sunt în
centrul lucrurilor și fiecare va crede că poate aduce ceva diferit la succesul organizației, al proiectului
sau al dezvoltării.
Dezvoltă o cultură a învățării! Toate persoanele se vor simți încurajate să învețe din experiențe și
nu se vor teme că greșelile lor vor fi pedepsite. Ei vor simți că au puterea să identifice probleme și să
le rezolve.
Încurajează evaluarea leadershipului! Echipa trebuie să fie încurajată să evalueze leadershipul.
Această evaluare trebuie să fie constructivă, astfel încât liderul să poată învață să se dezvolte cu
ajutorul ei. Reflectarea asupra abilităților leadershipului constituie un bun instrument de dezvoltare a
acestuia.

2.6 “ Leadership versus management ”

Diferențele dintre manager și lider – opinii pro și contra

Între leadership şi management nu există divergenţe principiale, ambele activităţi reprezentând

modalităţi (nu alternative, ci complementare) de coordonare şi orientare a activităţii organizaţionale.

35
Organizaţiile competitive nu au de ales între leadership şi management, ci le au pe amândouă în
acelaşi timp. Munca managerilor într-o organizaţie puternică este impregnată dens de aspecte care
aparţin leadership-ului. De fapt, aceasta reprezintă una dintre condiţiile de fond ale performanţei
organizaţionale durabile – managerii să se manifeste simultan și ca lideri ai oamenilor pe care îi
supraveghează şi direcţionează. Aceste două calităţi – a fi lider şi a fi manager – sunt inseparabile în
organizaţiile efi ciente. Prin felul în care este structurată şi elaborată, această lucrare prezintă
activitatea liderilor în strânsă interconexiune cu problematica managementului organizaţiei. Altfel nu
ar avea nici măcar un rost.
Fiecare figură arhetipală a leadership-ului îndeplineşte o anumită funcţie simbolică – reprezintă o
metaforă pentru un anumit aspect, considerat de maximă importanţă, al activităţii organizaţiei. Forţa
modelatoare a arhetipului se declanşează, se manifestă efi cient şi este stimulată în anumite situaţii
organizaţionale favorabile. Oricare dintre arhetipurile leadership-ului corespunde anumitor
aşteptări/trebuinţe fundamentale ale membrilor organizaţiei, puterea unei fi guri arhetipale fi ind dată
inclusiv de capacitatea acesteia de a le satisface. Ca şi oamenii, arhetipurile sunt defi nite printr-un
număr de caracteristici de bază, care le conturează profi lul, permiţându-le realizarea funcţiilor
simbolice atribuite. Misiunea liderului constă în conturarea unei viziuni şi în crearea organizaţiei
capabile să materializeze această viziune. Atât viziunea cât şi organizaţia-instrument sunt expresii ale
personalităţii liderului, fiind plăsmuite şi funcţionalizate. Personalitatea liderului este unul dintre cei
mai puternici factori de infl uenţă a culturii organizaţionale – colecţia de credinţe, convingeri, valori,
idei de referinţă etc. care jalonează reacţiile obişnuite ale membrilor organizaţiei –, pe această cale
marcând în mod cardinal identitatea organizaţiei, imaginea şi reputaţia ei. Lideri cu personalităţi
„scindate“ (aici nu folosim acest termen în accepţiunea lui atribuită de psihiatrie) „clădesc” organizaţii
„scindate“. Asemenea organizaţii sunt caracterizate printr-un grad scăzut de coerenţă între identitate
(ceea ce crede organizaţia că este), imagine (ceea ce spune organizaţia că este) şi reputaţie (ceea ce
crede publicul exterior că este organizaţia pe baza comportamentelor şi performanţelor ei efective).
„Scindarea“ organizaţională determină o poziţionare nefavorabilă a organizaţiei, respectiv modul în
care aceasta este recunoscută şi apreciată atât de membri, cât şi de actorii externi semnifi cativi.
Poziționarea este un fel de „etichetă“ pe care cei din interior şi din afară o „lipesc“ pe organizaţie.
Funcţia acestei „etichete“ este, prin analogie cu etichetele mărfurilor din comerţ, de a semnaliza
„calitatea“ şi „valoarea“ organizaţiei aşa cum sunt acestea percepute de mediul economico-social şi
actorii interni. În felul acesta, se întrevede un lanţ conceptual integrat: personalitatea liderului
determină caracterul şi consistenţa viziunii, care, ulterior, marchează gradul de coeziune / convergenţă
a elementelor personalităţii organizaţionale, infl uenţând, pe cale de consecinţă, calitatea poziţionării
organizaţiei. Organizaţia nu poate fi mai puternică, mai înţeleaptă, mai inspirată şi mai efi cientă decât
liderii săi.
Funcţionarea organizaţiei refl ectă structura personalităţii liderului, care poate fi unifi cată,
totalizată sau,d impotrivă, fragmentată „scindată“. Organizaţia reprezintă „imaginea în

36
oglindă“ liderului, extensia socială a personalităţii acestuia. Ea devine, prin excelenţă, instrumentul
de exprimare a personalităţii liderului, a trebuinţelor, frustrărilor şi visurilor, pasiunilor, fricilor,
convingerilor, concepţiilor, speranţelor, grijilor şi bucuriilor lui. Toate elementele structurale şi
procesuale ale organizaţiei sunt adaptate şi ajustate pentru a corespunde cât mai fidel acestor
caracteristici. În orice organizaţie, liderul trebuie să fie Alfa şi Omega, începutul şi sfârşitul tuturor
lucrurilor şi evenimentelor.
Cel care produce rezultate, oricare ar fi acestea, reprezintă sistemul. Profilul sistemului este factorul
esenţial care condiţionează tipul şi nivelul performanţei obţinute. Limitele performanţei sunt date de
limitele sistemului. Aceasta întrucât structura sistemului impune constrângeri de un anumit tip asupra
comportamentelor actorilor, canalizându-le într-un anumit sens.
Să nu uităm, totuşi, că sistemele sociale, prin urmare şi organizaţiile, nu sunt construcţii sau
mecanisme impersonale, neînsufl eţite. Ele sunt populate de personaje reale şi vii. Confi guraţia şi
modul de funcţionare a sistemelor refl ectă interesele, preferinţele şi opţiunile celor care deţin puterea
şi le controlează. Aceştia sunt liderii. Amprenta personalităţii liderilor este profundă, ineluctabilă şi
durabilă. „Marele divorţ organizaţional“, lanţurile schismogenetice, „organizaţiile sfâşiate“, „dramele
asumării rolurilor“, confl ictualitatea exacerbată, luptele pentru putere în detrimentul performanţei,
toate formele de violenţă, marginalizare şi alienare organizaţională etc. fac, desigur, parte din
potenţialitatea negativă, distructivă a fi rii umane. Însă declanşarea şi escaladarea lor depind de stilul
personal al liderilor, mai exact de maniera lor specifi că de a fi oameni şi de a se comporta în postura
de personaje cheie ale organizaţiilor. Arhetipul central al sinelui transmite acest adevăr:
integritatea personalităţii organizaţionale este consecinţă a integrităţii personalităţii liderului, a
măsurii în care acesta a avansat pe calea autorealizării şi unifi cării sufl eteşti. Explicaţia este
simplă: liderul este simbol, reper şi exemplu pentru ceilalţi membri ai organizaţiei. El reprezintă sursă
de adevăruri şi valori. El este măsura organizaţiei. Organizaţia nu poate fi mai mult decât este liderul
ei.
Leadershipul și managementul nu sunt similar, cu toate că cele două categorii sunt adesea folosite
interschimbabil . Managementul acoperă o sferă mai largă ce include leadershipul , considerat a fi o
funcție a managementului.
Leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acționeze.
Leadership-ul se află în relație direct cu capacitatea de a influența comportamentul oamenilor.
Managerul , în schimb, este individual și asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin
planificare , organizare și orientarea muncii către finalitate .
Sunt personae ce ocupă poziții manageriale și care nu sunt și leader. Fie nu au abilități . fie nu pot
realmente influența acțiunile altora. Există , de asemenea , leader autentici care nu sunt manageri ,
așa numiții leader informali.
Trebuie să înțelem că managementul înseamnă a face față complexității , apărând ca un răspuns
normal la tendința secolului XX . În schimb a fi lider înseamnă a face față schimbării . A face ce ai

37
făcut ieri sau cu 5% mai bine nu mai este o formula a succesului . Mai multe schimbări sunt necesare ,
iar aici liderul se pricepe cel mai bine.
Să luăm de exemplu o simplă analogie militară : o armată pe timp de pace poate supraviețui cu o
bună administrație asigurată de un manager competent , dar când războiul începe ea are are nevoie
să fie condusă de un lider, căci nimeni pană acum nu a realizat cum e posibil să administrezi oameni
într-o bătălie , în loc să îi conduci.
Atât liderul cât și managerul se află în aceeași tabără , au de înfruntat același inamic , dar o fac
fiecare a altfel cu propriile lor arme :
Managerul mai întâi planifică și pune la punct bugetul , stabilește obiective de atins și pașii care trebuie
parcurși în acest scop , alocă resurse și se asigură că planul va fi respectat.
Această planificare consumă timp , căci atunci când ceva neprevăzut se întâmplă ea trebuie refăcută.
Dimpotrivă liderul începe prin a stabili o direcție , dezvoltând o viziune asupra viitorului și strategii
de producere a schimbărilor necesare. Pentru a produce o viziune este novoie de o cunoaștere a
mediului . Cei care articulează o astfel de viziune sunt gânditori strategici profunzi care sunt dispuşi
să-şi asume riscul. Ceea ce este crucial la o viziune este nu originalitatea sa, cât serviciul adus celor
pentru care a fost creată.
În timp ce managerul organizează efectiv departamentele firmei sub aspectul tipurilor de activităţi
necesare, căutând şi găsind oamenii potriviţi pentru ele, comunicându-le acestora planul şi delegându-
i să-l îndeplinească, liderul face mai mult decât atât, el aliniază oamenii, aceasta însemnând că el
comunică noua direcţie acelora care pot să creeze coaliţii pentru realizarea schimbărilor necesare.
Această filosofie a alinierii se raportează nu numai la oamenii din interiorul organizaţiei, ci şi la cei
din afara ei, la oricine este relevant pentru implementarea strategiei firmei.
În fine , managerul se asigură de realizarea planului prin control şi rezolvarea problemelor, lucru
realizat prin monitorizarea permanentă a rezultatelor, în timp ce liderul eficient se asigură de
motivarea şi inspirarea oamenilor săi, asigurându-se totodată de mişcarea lor în direcţia cea bună
apelând continuu la nevoi, valori şi emoţii umane fundamentale. Această motivare continuă se
realizează dând oamenilor un oarecare sens al controlului, făcându-i să se simtă protejaţi de companie
şi că acesteia îi pasă de ei.
Aşa cum menţionam anterior, un element important al conducerii îl reprezintă încrederea. Dacă
eşti un lider în care se poate avea încredere, cei din jurul tău vor ajunge să te respecte. Pentru a fi un
astfel de lider, eficient şi respectat, trebuie să fii un profesionist, să cunoşti bine cei 4 factori menţionaţi
anterior (liderul sau conducătorul, subordonatul, situaţia şi comunicarea), săte cunoşti pe tine însuţi,
natura umană, domeniul în care acţionezi, organizaţia în care lucrezi, să ai capacitatea de a face – fie
că este vorba de a decide scopuri, de modalităţi de realizare aacestora, de implementarea strategiilor
sau de motivarea oamenilor. Ca lider trebuie să înţelegi foarte bine cine eşti, ce ştii şi ce poţi face şi,
mai ales, nutrebuie să uiţi că cei pe care îi conduci sunt cei care determină de fapt dacă eşti sau nu un
bunconducător. Dacă aceştia nu au încredere, nu se vor simţi inspiraţi de exemplul tău.

38
 Să fii lider înseamnă să îi convingi pe ceilalţi că exemplul tău merită să fie urmat, că eşti persoana
potrivităsă îi conducă. Modelele date de diversele teorii din leadership ne ajută să înţelegem cum sunt
creaţiliderii şi de ce acţionează aşa cum o fac.
Vom prezenta în cele ce urmează mai multe modele, printre care grila managerială,modelul
împărţirii cadrului de lucru în 4 domenii, caracterizarea stilurilor de conducere prinmodul de folosire
a puterii deţinute.
Modelul grilei manageriale s-a dezvoltat pe baza unei analize care să identificedimensiunile
conducerii, bazată pe 2 factori: preocuparea pentru producţie şi cea pentru oameni.Această teorie a
generat o împărţire a stilurilor de conducere în 5 tipuri:

1.Stilul de conducere de tip 9/1 – tipic pentru un manager care are o preocupare foarte mare pentru
producţie şi o preocupare mică pentru oameni. Eficienţa este primordială, elementuluman fiind doar
un factor de producţie necesar, care trebuie îndrumat şi supravegheat;
2.La polul opus se afla stilul de conducere 1/9, supranumit şi “Clubul de ţară”, specific
unuimanager care pune pe primul loc oamenii şi acordă o mai mică atenţie producţiei, preocuparea
principală fiind ”buna înţelegere” şi lipsa conflictelor;
3.Stilul de conducere 1/1 („îmbunătăţit”) se referă la un conducător care are o preocupareredusă
atât pentru producţie cât şi pentru oameni, evită luarea deciziilor şi feed-back-ul, esteneutru în
conflicte;
4.Stilul 5/5 „mijlocul drumului” este caracteristic unui manager pentru care scopul (producţia)este
primordial, însă este dispus să facă compromisuri. Preocuparea este moderată, atât pentru oameni cât
şi pentru producţie;
5.Stilul 9/9 „echipa” , este acela în baza căruia liderul acordă o mare importanţă atât scopului cât şi
factorului uman. Acest stil iniţiază conceptul de integrare a individului în obiectiveleorganizaţiei.
Privind modalităţile de manifestare ale conducătorilor prin prisma celor 4 domenii încare se
realizează interacţiunile şi anume: cadrul structural, al resurselor umane, politic şi celsimbolic, stilul
unui manager se poate caracteriza ca fiind eficient sau ineficient, în funcţie demodul de reacţie pe unul
dintre domenii, într-o situaţie data.
Cadrul structural – într-o situaţie reală de coordonare a unei echipe, liderul este unarhitect social,
analizând şi creând o structură socială. Astfel, conducătorul poate fi un tiran aldetaliilor sau un
coordonator care se bazează pe strategie, pe crearea unui mediu de lucruadecvat, pe implementare,
experimentare şi adaptare.
Cadrul resurselor umane – prin prisma acestui domeniu, conducătorul trebuie să fie uncatalizator
al relaţiilor umane, de el depinzând suportul şi nivelul de încredere al echipei, el fiind purtătorul de
cuvânt al întregului grup, cel care conferă coeziune şi forţă. Un lider slab nu luptă pentru echipa sa, e
„uşor de dat la o parte”. Conducătorii pentru care resursele umane suntimportante cred în oameni şi

39
arată acest lucru, sunt accesibili, cresc gradul de participare la procesul decizional al angajaţilor,
comunică informaţiile, le „împart” cu ceilalţi, iau decizii împreună cu restul membrilor echipei.
Cadrul politic – în context politic, liderul este avocatul unei coaliţii, purtătorul ei decuvânt, cel care
creează legături între diverşii participanţi interesaţi de activitatea organizaţiei.Acestuia îi sunt clare
scopurile, ştie ce vrea, ce poate obţine şi cum, pune cu atenţie în balanţă puterea deţinută de diverşii
„jucători” din echipă sau din afara acesteia. Ca variantă negativă seaflă conducătorul care realizează
actul coordonării echipei doar prin manipulare.
Cadrul simbolic – cu manifestarea pozitivă – liderul profet, care inspiră şi cu cea negativă
fanaticul, nebunul care dă naştere iluziilor cu ajutorul fumului şi oglinzilor.
Fiecare dintre aceste 4 domenii de interacţiune luat separat nu poate fi considerat caadecvat pentru
a caracteriza în totalitate un lider, ele trebuie privite în ansamblu pentru a puteaanaliza un stil de
conducere.
O altă modalitate de analiză a diverselor tipuri de conducători este prin prisma puterii deţinute şi a
modului de folosire a acesteia. Putem distinge astfel 3 stiluri diferite de conducere:

1. Autoritar sau autocratic

Acest tip de conducător îşi domină subalterni, le spune angajaţilor ce doreşte a fi realizat, şiîn ce
mod, fără a asculta părerile celorlalţi membri ai echipei. Poate fi un lider de succes, cucondiţia să
deţină toate informaţiile necesare luării deciziei privind soluţionarea problemei, puţintimp şi
subordonaţii să fie motivaţi. În mod normal acest stil de conducere se foloseşte rar, atuncicând situaţia
o impune. Ca parte negativă, o abordare autoritară generează o rezistenţă pasivă şinecesită exercitarea
unei presiuni continue şi coordonare din partea liderului pentru a se ajunge larezultatele dorite.

2. Participativ sau democratic

Tipul democratic de conducere implică admiterea unuia sau mai multora dintre subordonaţiîn
procesul decizional. Cu toate acestea, decizia finală aparţine conducătorului, acesta păstreazăcontrolul
grupului, chiar în condiţiile consultării cu ceilalţi membri. Folosirea acestui stil nu esteun semn de
slăbiciune, dimpotrivă, şi este probabil să genereze respectul celorlalţi membri aiechipei. Este cel mai
des utilizat stil de conducere atunci când doar o parte a informaţiei se află lacoordonatorul activităţii,
restul fiind în posesia subordonaţilor. De la acest tip de lider nu seaşteaptă să le ştie pe toate, pentru
asta are angajaţi bine pregătiţi. Folosirea acestui stil permiteangajaţilor să simtă că sunt parte dintr-o
echipă şi are de obicei ca rezultat luarea unor deciziimai bune.

3. Delegativ sau liberal

Delegarea sarcinilor este caracteristică unor conducători care permit angajaţilor să ia decizii.Cu
toate acestea, responsabilitatea privind hotărârile luate rămâne liderului. Acest stil este folositatunci
când membrii echipei au pregătirea şi informaţiile necesare pentru analizarea situaţiei şi determinarea

40
soluţiei optime. Un alt motiv pentru delegare este că managerul nu le poate face petoate, anumite
sarcinii fiind necesar să se delege altor membri ai echipei. Nu trebuie însă folositădelegarea pentru a
da vina pe alţii atunci când lucrurile nu au mers bine, ci mai degrabă trebuie folosită delegarea atunci
când conducătorul are încredere în angajaţii din subordine. Un lider nutrebuie să se teamă de delegare,
ci să o folosească cu înţelepciune.Un bun conducător foloseşte toate cele 3 stiluri, în funcţie de situaţie.
Forţele care influenţează alegerea unuia sau altuia dintre stilurile prezentate includ: timpul care
există pentruîndeplinirea obiectivului propus, dacă relaţia conducătorului cu subalternii săi se bazează
sau nu pe încredere şi respect, cine deţine informaţiile necesare realizării scopului propus, cât de bine
pregătiţi sunt membrii echipei şi cât de bine îşi cunosc sarcinile, existenţa/inexistenţa unor conflicte
interne, nivelul de stres etc. De asemenea, trebuie avut în vedere modul de folosire al stilului de
conducere în funcţiede tipul de subaltern căruia i se adresează – un angajat nou, un subaltern
experimentat şi bine pregătit etc. O viziune asemănătoare este cea în care stilurile de conducere sunt
împărţite în 2 maricategorii contrastante: autocratic şi permisiv.
Liderul autocratic ia deciziile unilateral iar cel permisiv, aşa cum dă de înţeles şi numele, permite
subordonaţilor să ia parte la procesul de luarea deciziilor şi le dă un mare grad de autonomie în
realizarea activităţilor de rutină.
Totuşi, chiar şi în acest caz, prin combinarea celor 2 stiluri, se poate ajunge la 4 categorii de
modalităţi de conducere:
-Directiv Democrat – deciziile sunt luate democratic dar subordonaţii suntsupravegheaţi îndeaproape
în realizarea sarcinilor;
-Directiv Autocrat – deciziile sunt luate unilateral şi subordonaţii sunt atentsupravegheaţi;
-Permisiv Democrat – decizii participative, se acordă autonomie angajaţilor privind îndeplinirea
atribuţiilor
-Permisiv Autocrat – deciziile se iau unilateral, însă se lasă la latitudinea subordonaţilor modul de
îndeplinire al obiectivelor.Indiferent de tipul de împărţire al stilurilor de conducere, putem
concluziona că fiecaresituaţie necesită un anume tip de conducător, în funcţie de factorii care
acţionează asupraorganizaţiei, timpul necesar îndeplinirii obiectivelor, echipa care trebuie coordonată.
Până la urmă arta conducerii se referă la comportament, în mod special lacomportamentul
conducătorului faţă de ceilalţi.Oamenii respectă şi consideră a fi calităţi de lider următoarele trăsături
de character.
Însă, conform autorului Max Landsberg, formula după care acţionează un lider eficient
esteurmătoarea: Leadership = viziune x motivaţie x avânt .Majoritatea cercetărilor arată că liderii
gândesc strategic, un lider eficient cunoscându-şiatât punctele forte cât şi limitele.Ajunşi aici să
revenim puţin asupra caracteristicilor unui lider eficient, aşa cum le vedede data asta Lindsberg, şi
anume: hotărât, curajos, capabil să atragă, optimist, înţelept, echilibrat, principial, carismatic.
Categoric nu toţi liderii posedă aceste trăsături în întregul lor, însă este clar că toţi autorii sunt de
acord în privinţa elementelor de caracter care stau la baza formării unuilider eficient.În acest punct al

41
prezentării noastre, poate că ar fi interesant de văzut care considerădiverşi autori a fi diferenţele dintre
lider şi manager.
Max Lindsberg formulează aceste diferenţe împărţindu-le în 3 categorii sau puncte devedere: al
viziunii, al motivaţiei şi al elanului.În tabelul de mai jos prezentăm opinia acestui autor:

Figura 1.6

Autorii articolului fac o afirmaţie interesantă „ Exercitarea conducerii este o muncă dificilă şi
periculoasă” – dificilă pentru că seaxează pe realizarea de schimbări dintre cele mai refractare,
pentru care nu există soluţii simple, pe stingerea unor conflicte cu rădăcini adânci, pe rezolvarea de
probleme încărcate deimportanţă, şi trebuie să aibă în vedere existenţa unor loialităţi care se schimbă
greu; periculoasă pentru că oamenii îşi manifestă rezistenţa la schimbare. Cele spuse de cei doi
autori ar putea constitui un argument în plus pentru afirmaţia făcută în debutul acestei prezentări - că
un lider se formează, nu se naşte - nu credeţi?

42
 Capitolul 3. LIDL Stiftung & Co KG

Fiind unul dintre cele mai mari lanțuri de magazine din Europa , Lidl activează în 27 de țări și
deține peste 100 de centre logistice ce asigură aprovizioanarea a aproximativ 10.000 de magazine.
În România , Lidl este prezent cu peste 220 de magazine, patru centre logistice și mai mult de 7500
de angajați.
Istoria Lidl a început ăn Germania anilor ’30 , odată cu înființarea companiei Lidl & Schwarz ,
dedicată comerțului de produse alimentare în regim en gros. Mai târziu , activitățiile companiei au
fost împărțite prin dezvoltarea unui lanț independent de magazine de tip discount sub denumirea
Lidl și, respectiv, prin înființarea supermarket-urilor și a hipermarket-urilor Kaufland și
Handelshof. Și dacă tot suntem la capitolul istorie , trebuie să menționez că în anul 1973, orașul
Ludwigshafen din Germania a fost oficial primul loc în care puteai găsi un magazin Lidl. Timpurile
s-au schimbat și evoluția constantă ia ajutat ca astăzi să fie prezenți în mai toate țările europene ca
unul dintre cele mai mari lanțuri de magazine de tip discount din Europa.
Numele complet al companiei este Lidl Stiftung & Co KG. Supermarketul aparține societății
comerciale Schwarz Grupe. fiind pe locul cinci cel mai mare retailer din lume. Supermarketul
beneficiază de o companie de publicitate bogată , pe lângă formele tradiționale de publicitatee,
utilizează și pliante sau articole pe Internet. Gama de bază este constituită din alimente, oferind
produse de marcă și fără marcă ( precum fructe și carne proaspătă) .
Societatea este adminstrată și reprezintătă de o persoană fizică , ceetățean român în România,
și de către un cetățean de naționalitate germană.
Structura organizatorică a firmei Lidl este de tip ierarhic , atât cea centrală cât și la filială,
putând diferi organizarea diferitelor departamente.
Cele două divizii ale companiei Lidl & Schwarz, care sunt divizia de hard- discount, Lidl, și
cea de hypermarketuri, Kaufland, au o funcționalitate separată total. Grupul încurajează competiția
dintre cele două divizii.
Lidl este un magazin hard-discount ce are o sortimentație în proporție de 80% din mărci private
sau exclusive. Procentul rămas de 20% este acoperit din branduri, care variază în funcție de țara
în care se află magazinul.
Relaționarea cu magazinul Lidl este o provocare pentru mulți dintre furnizori, dar în același
timp și o oportunitate, care ține de produsul oferit. Misiunea firmei este aceea de a creea profit
prin reducerea unor costuri de funcționare, dar ,si prin impusionarea vânzărilor. Lidl pune accent
ca angajamentul unui furnizor legat de costurile operationale să fie căt mai mic.
În privința mărcilor naționale, Lidl tinde să se concentreze pe gamele limitate de branduri lider.
Mulți discounteri folosesc brandurile pentru a aduce o îmbunătățire imaginii, iar Lidl nu este o
excepție. Acesta sprijină programele promoționale realizate de furnizori.
De asemenea, Lidl respectă politica locală de prețuri pentru anumite branduri, însă dorește să
obțină pentru achiziționarea acestora cel mai mic preț de pe piață.

43
 Realizarea importurilor din interiorul Europei sunt realizare de companie, având in vedere un
calcul de comparație ale costurilor de preț și transport. Pentru importurile de la distanțe mari sunt
folosiți importatori. Există și mărci achizitionate local, pentru care Lidl dorește să aibă o dovadă a
calității, în vederea mulțumirii consumatorului.
Structura descentralizată a companiei îi permite să adopte decizii rapide. Achizițiile realizate
sunt independente de Kaufland, realizăndu-se prin centrala de la Neckarsulm sau pe plan local.
În prezent, Lidl procură circa 90% din produsele oferite la nivel internațional.
Pentru asigurarea produselor proaspete, inclusiv a celor organize, în anul 2006 compania a
înființat o echipă proprie, renunțând astfel la distribuitori.
Sortimentația aflată pe rafturile unui magazin Lidl variază în funcție de mărimea acestuia și a
bazei de furnizori din țara în care este amplasat. În magazinele cu un spațiu mai mic, sortimentele
etalate sunt reduse, astfel încât marfa să fie manevrată și stocată pe paleți.
Recent, s-a dorit din partea furnizorilor realizarea și livrarea unor ambalaje mixte, care să-i
permită retailerului să dețină o gamă mai bogată de produse în aceeași cutie, lucru ce înseamnă un
grad superior de complexitate. Totodată, produsele cu ambalaj mixt trebuie să aibă aceeași viteză
de rotație.
În privința ambalajelor, achiziționarea acestora se face la nivel internațional sau european, din
piața care oferă cel mai mic preț. Ca urmare a acestui fapt, majoritatea ambalajelor Lidl sunt
inscripționate în mai multe limbi.
Piața de retail pe care Lidl se clasează este o piață dinamică, consumatorii având preferințe din ce
în ce mai variate, devenind tot mai exigenți. Lidl dorește să răspundă cât mai bine la schimbările
economice mondiale și locale, având o politică de păstrare a produselor cât mai amplă și livrarea
acestora către clienți să fie efectuată în cele mai bune condiții.
Lidl recunoaște importanța responsabilității sociale corporatiste . Implicându-se activ în
comunitățiile în care este prezent, oragnizând proiecte cu scopul de a contribui la rezolvarea unor
probleme sociale majore. Printre aceste proiecte sociale majore se numără și următoarele
inițiative : “Verde la educație pentru circulație” și “O masă caldă , au pat cald.”

44
 Analiza SWOT a firmei LIDL

Benefice atingerii obiectivelor Pun în pericol atingerea obiectivelor

Sursă Puncte tari Puncte slabe
internă Jucător de nișă în majoritatea
(organizație) Operator de hard-discount liber la piețelor în care este prezent;
nivel global; Miza exclusivă pe formatul
Capacitate de expansiune rapidă; discount;
Model de operare bazat pe reducerea Relația cu unii producători de
costurilor; branduri;
Structură unică a organizației; Ieșirea de pe piața baltică fără a
deschide un singur magazin;
Sursă Oportunități Amenințări
externă Expansiunea pe piața națională și pe Miza exclusivă pe preț;
(mediul piețele internaționale; Creșterea complexității modelului
extern) Îmbunătățirea serviciului către de operare;
clienți; Concurența pe segmentul preț din
Extinderea ofertei de produse, în partea celorlalte formate;
special mărci și produse proaspete; Competiția din partea altor
discounteri;

În urma analizei Swot ce a fost efectuată , se detectează anumite oportunități ale pieței ,
precum :
 Oportunitatea de a dezvolta lanțul de magazine Lidl, în cazul unei crize financiare, ce poate
împiedica posbilitatea de extindere a altor retaileri.
 Consumatorii educați vor opta pentru produse de brand și calitate superioară, varietate și
concepte noi.
 Retaileri de pe piață vor fi mai atenți asupra politicii de extindere.
 Diversificarea mijloacelor de transport , asigurarea unor spații de parcare
 De asemenea , se punctează și anumite amenințări ale pieței
 Scăderea prețului de închiriere
 creștere accentuată a ratei șomajului.
 Reducere semnficativă a veniturilor pe gospodărie
 Atenția acordată de clienți asupra bunurilor și serviciilor
 Înăsprire a condițiilor de acordare de credite

45
 Date financiare companie

ACTIVĂ FISCAL

TVA PLĂTITOR

Capacitate de plată 247.380.322 RON

NU ARE DATORII
ANAF

FUNCŢIUNE

6.510.008.485 RON
352.766.100 RON 4815 11 ANI
an an Vechimea firmei
2017 2017
an 2017

46
47
48
 HIGH FIVE - PRINCIPIUL NOSTRU DE CONDUCERE

Conducerea nu se întâmplă. Conducerea este sarcina noastră principală și are loc în afacerile de
zi cu zi. La Lidl, ne tragem împreună, chiar și peste limitele echipei și ierarhiei.
Prin conducerea noastră, ne asigurăm că toată lumea din companie lucrează mână în mână.
Liderii noștri se văd ca parte a echipei și se concentrează pe succesul comun. Această declarație
de misiune este sarcina directorilor și, în același timp, o promisiune ctre angajații noștri.

Comunicarea ca bază pentru o bună cooperare

Comunicarea la Lidl este ca și modelul nostru de afaceri - simplu și direct. Suntem sincer, deschis
și în timp util abordăm conflictele și le rezolvăm în mod constructiv. În calitate de lideri, avem
sens prin explicarea întotdeauna a contextului general și prin prezentarea valorii muncii fiecărui
individ pentru companie. Atunci când luăm decizii, implicăm angajații noștri. Dacă acest lucru nu
este posibil, explicăm fundalul. Ne asigurăm că angajații noștri sunt primii care trebuie informați.
Noi ne asigurăm că au toate informațiile de care au nevoie. Respectăm oamenii care au curajul de
a pune întrebări, chiar dacă sunt critici. Ne face cu plăcere timpul să răspundem la această
întrebare.

Facem angajații mai eficienți și deschid perspectivele

Vrem cei mai buni angajați pentru Lidl. Aceasta este baza succesului nostru comun și este mai
presus de toate. Împuternicim și încurajăm angajații noștri și le permitem să crească în locurile lor
de muncă. În schimb, solicităm în mod constănt ca fiecare să își demonstreze angajamentul față
de sarcinile pe care le are. În calitate de directori, suntem măsurați de puterea poporului nostru și
de dezvoltarea acestuia în întreaga companie. Angajații noștri au dreptul să știe unde se află. Prin
urmare, le oferim un feedback constructiv și apreciativ cu privire la activitatea lor. Știm cât de
importantă este recunoașterea angajaților noștri. Creați un mediu în care sunt recunoscute
performanța și dedicația, motivând angajații să facă tot ce pot pentru Lidl.
Conducerea bună necesită un grad ridicat de auto-reflecție.
Dacă te oprești din ce în ce mai bine, nu mai fii bun. Să nu ne oprim, este motorul care ne
conduce și ne lasă întrebarea celor existente. Ori de câte ori sunt necesare modificări, le formăm
în mod activ. Ceea ce sa dovedit, păstrăm. Noi, liderii, ne îndreptăm în mod conștient acest impuls
pentru a face îmbunătățiri specifice afacerii. Treaba noastră este să permitem inovarea, menținând
în același timp principiile sistemului nostru. Ne conformăm proceselor definite. Numai în acest fel
putem garanta un standard înalt constănt în toate țările și, în același timp, ne adaptăm în mod
flexibil la condițiile locale. Acesta este unul dintre cei mai mari factori de succes. Știm, "Simplu
nu este ușor." Ca discounter, preferăm soluții simple pentru cele complexe. Noi liderii ne asigurăm
că rămâne așa. Ne asigurăm că rămânem puternici, garantând, de asemenea, un echilibru între
muncă și timp liber. În tot ceea ce facem, accentul se pune pe succesul general al afacerilor.
Atingem doar aceasta ca o echipă.
 Reprezintă o imagine pozitivă a omului.
Avem încredere în angajații noștri și le avem încredere în viața lor. Credem cu tărie că fiecare
membru al echipei noastre va face tot posibilul pentru Lidl. Suntem angajați într-o cultură în care
angajații au curajul să meargă în căi noi. Înțelegem greșelile ca o oportunitate de a învăța și de a
crește. Controlul este pentru noi sprijinul vieții, nu o expresie a neîncrederii. Contribuie la
stabilitatea modelului nostru de afaceri și ne ajută să devenim mai buni. Suntem predictibili și
fiabili. Suntem la declarațiile și angajamentele noastre. Ne conformăm acordurilor pe care le-am
făcut. Trăim pe toți cu respect și fără prejudecăți, respectând personalitatea angajaților și toate
abilitățile lor. Trăim o relație de respect reciproc și cerem acest lucru de la angajații noștri. Avem
grijă să nu ne abuzăm de rolul nostru de lider și suntem angajați să lucrăm în parteneriat cu angajații
noștri.

Suntem antreprenori locali

Fiecare dintre noi are un angajament antreprenorial față de sarcinile sale și îi conduce în
continuare pe propria răspundere. Sarcinile și responsabilitățile sunt clar reglementate. Detaliile
sunt importante. Avem întrebări și suntem interesați de afacere - suntem aproape. Avem o influență
formativă în rolul nostru de lideri. Prin urmare, suntem un bun exemplu în ceea ce facem. Creăm
libertate pentru angajații noștri și, în același timp, definim limite clare pentru decizii independente.
Atunci când delegăm sarcini, ne orientăm spre abilitățile și experiența fiecărui angajat. Ne ocupăm
în mod conștient de resurse. Suntem mândri de realizările echipelor noastre și le punem mereu în
prim plan.

Model de management

Managementul nu este incidental. Managementul reprezintă sarcina noastră centrală și intervine

zilnic. La Lidl, cu toții ne mișcăm în aceeași direcție, indiferent de echipă sau de ierarhie. Datorită
managementului nostru, ne asigurăm că toată lumea lucrează împreună cu compania.
În calitate de administrator, facem parte din echipă și am pus un succes comun în centrul
priorităților noastre.
Acest model reprezintă atât misiunea noastră de management, cât și promisiunea angajaților
noștri.

Conducând prin comunicare

COMUNICAREA ESTE BAZA NOASTRA PENTRU MANAGEMENTUL SUCCES.

La Lidl, comunicarea este o reflectare a modelului nostru de afaceri: simplu și simplu. Suntem
sinceri, abordăm conflictele în mod deschis și fără întârziere și le rezolvăm în mod constructiv.
În calitate de directori, acordăm valoare muncii fiecăruia dintre noi pentru companie,
întotdeauna explicând și subliniind contextul global. Angajăm angajații noștri cu deciziile. Când
acest lucru nu este posibil, explicăm motivele.

50
 Ne asigurăm că angajații noștri sunt primii care știu. Punem la dispoziție toate informațiile de
care au nevoie.
Respectăm angajații care doresc să pună întrebări, chiar și atunci când sunt critici. Bineînțeles,
avem timp să le răspundem.

Dezvoltați angajații
DEZVOLTAM COMPETENȚILE ANGAJAȚILOR NOȘTRI ȘI DESCHIDE PERSPECTIVELE
LOR ÎN COMPANIE.

Vrem cei mai buni oameni pentru Lidl. Aceasta este baza succesului nostru comun și merge mai
presus de toate.
Promovăm angajații noștri și le oferim posibilitatea de a progresa prin intermediul sarcinilor
lor. În schimb, ne așteptăm ca fiecare să își arate angajamentul de a le realiza.
În calitate de manageri, suntem evaluați în funcție de punctele forte ale angajaților noștri și de
evoluția acestora în întreaga companie.
Angajații noștri au dreptul să știe unde sunt. Prin urmare, le oferim rapid feedback constructiv
și valoare pentru munca lor.
Știm cât de importantă este recunoașterea angajaților noștri. Creați un mediu în care
performanța și angajamentul sunt recunoscute, iar angajatul este motivat să-i dea cele mai bune
rezultate lui Lidl.
Buna gestiune implică o mare parte a auto-reflecției. Prin urmare, solicităm feedback regulat
de la angajații noștri pentru a ne îmbunătăți.

Rămâneți eficient și dinamic

Nu rămânem în continuare este ceea ce ne conduce și ne permite să punem la îndoială

elementele existente. Ori de câte ori sunt necesare schimbări, le punem în aplicare în mod activ.
Păstrăm ceea ce sa dovedit.
În calitate de directori, ne concentrăm în mod voluntar această dinamică, astfel încât să conducă
la îmbunătățiri specifice în cadrul afacerii. Sarcina noastră este de a permite inovarea, păstrând în
același timp integritatea sistemului nostru.
Urmăm procese definite. Aceasta este singura modalitate de a asigura standarde ridicate în
mod constant în toate țările, adaptându-se la flexibilitate contextului. Acesta este unul dintre cei
mai mari factori de succes.
Știm: "Simplu nu este ușor". Ca discounter, preferăm soluții simple pentru complexe. În
calitate de directori, păstrăm așa.
Ne asigurăm că rămânem competitivi, menținând un echilibru între locul de muncă și timpul
liber.În tot ceea ce facem, succesul companiei în ansamblu este prioritatea noastră. Acesta este un
obiectiv pe care îl putem atinge doar într-o echipă.

51
Creați încredere și acționați correc.
REPREZINTĂ O VIZIUNE POZITIVĂ A FIINȚEI UMANE.

Avem încredere în angajații noștri și le considerăm vrednici de responsabilitate. Credem cu

tărie că fiecare membru al echipei face tot ce este mai bun pentru Lidl.
Apărăm o cultură în care angajații doresc, de asemenea, să exploreze noi modalități. Vedem
greșelile ca oportunități de a învăța și de a crește.
Pentru noi, controlul este un mijloc de a susține și nu o expresie a neîncrederii. Aceasta
contribuie la stabilitatea modelului nostru de afaceri și ne ajută să îmbunătățim.
Suntem transparenți și fiabili. Ne ținem de cuvânt și angajamentele noastre. Respectăm în mod
durabil acordurile încheiate.
Ne apropiem de fiecare persoană cu respect și fără prejudecăți, respectăm personalitatea
colaboratorilor noștri și toate aptitudinile lor. Avem o atitudine respectuoasă față de ceilalți și
cerem angajaților noștri să facă același lucru.
Ne asigurăm să nu abuzeze de rolul nostru de directori și să ne comportăm ca parteneri cu
angajații noștri.

Fii responsabil și servște ca model de rol

SUNTEM ANTREPRENORI în domeniu.

Fiecare dintre noi ne-a luat angajamente față de companie în ceea ce privește sarcinile noastre
și le ținem de răspundere. Sarcinile și responsabilitățile sunt clar definite. Detaliile sunt esențiale.
Ghidăm prin întrebări și suntem interesați de activitate: suntem în apropiere.
În calitate de directori, exercităm o puternică influență.
În tot ceea ce facem, vom arăta exemplul.
Lăsăm spațiu colaboratorilor noștri, stabilind limite clare ale deciziilor autonome.
Atunci când delegăm sarcini, ne bazăm pe abilitățile și experiența angajatului implicat.
Folosim resurse cu rațiune.
Suntem mândri de performanța echipelor noastre pe care le-am întins mereu.

52
 Studiu de caz
Evaluarea managementului din cadrul companiei LIDL
- chestinar -

1. Zona geografică în care se desfășoară activitatea organizației din care faceți parte :
a) Chiajna
b) Nedelea
c) Lugoja
d) Cordun
2. Numărul de angajați:
a) 1-9
b) 10-49
c) 50-149
d) 150-300
3. Precizați care este funcția dumneavoastră în magazinul/ centrul din care faceți parte:
a) Director / Manager
b) Asistent manager
c) Lucrător comercial
4. De cât timp lucrați în Lidl?
a) Sub 1 an
b) 1-3 ani
c) 3-7 ani
d) Peste 7 ani
5. Care este nivelul de implicare al conducerii în implementarea strategiei de resurse
umane ?
a) Deloc implicată
b) Puțin implicată
c) Implicată moderat
d) Foarte implicată
e) Extrem de implicată
6. Care este nivelul de importanță pe care îl acordați proceselor de mai jos ? Care este
nivelul de eficiență al acestor procese în compania dumneavoastră ?
Importanță Eficiență
a) Motivarea angajaților 12345 12345
b) Evaluarea performanțelor angajaților 12345 12345
c) Formarea angajaților 12345 12345
d) Managementul carierei 12345 12345

53
7. Care este nivelul de importanță pe care îl acordați leadership-ului din cadrul
magazinului/sediului dumneavoastră ?
Importanță Nivelul de utilizare
12345 12345
8. Ce tip de comunicare este dominant în compania dvs.?
a) Comunicare formală pe orizontală (interdepartamentală
b) Comunicare formală pe verticală (de la superior, la subaltern sau invers)
c) Comunicare formală pe diagonală (de la un subaltern dintr-un departament superiorul
altui departament)
d) Comunicare informală (cea care nu are loc prin intermediul căilor formale)
9. Când aveați o dificultate în activitatea dumneavoastră, care sunt metodele cele mai des
utilizate în obinerea informaiilor de care avei nevoie?
a) Direct de la managerul meu superior
b) De la colegi
c) Din resursele online sau offline oferite de companie
d) De la alte persoane din companie
e) De la alte persoane din afara companiei
10. Care sunt cele mai des întâlnite piedici care se interpun în procesul de comunicare pe
care le întâmpinați în departamentul în care lucrați?
a) Bariere de limbaj (dificultăți de exprimare, expresii confuze sau idei preconcepute)
b) Bariere de mediu (poluare fonică ridicată)
c) Bariere de concepte (presupuneri, bănuieli, concluzii pripite)
d) Bariere determinate de pozițiile interlocutorilor (percepția eronată cu privire la
subiectul sau situația comunicațională)
11 . Prin ce căi vi se comunică sarcinile pe care le aveți de îndeplinit?
a) Ședințe
b) Intranet
c) Documente scrise
d) Comunicare directă (face-to-face)
e) Revistă, broșuri interne (tipărite)
f) Newsletter electronic
g) Panou cu postituri sau alte informații scrise.
12. Ce direcție predominantă are comunicarea formală pe verticală din cadrul organizației
Dvs. atunci când se stabilesc obiectivele?
a) Doar de la superior la subaltern
b) De la subaltern la superior
c) În ambele direcții

54
55