ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

Consultanta in Management si Dezvoltarea Afacerilor

PROIECT

ANALIZA STRATEGICA
S.C CHIMICA S.A

Masterand
Minciuna Toma Mihaela
An I, Seria 5

1
 Prezentarea firmei S.C. Chimica S.A

1. Caracteristici tipologice ale firmei

Denumirea societăţii: S.C. CHIMICA S.A.

Localitate: Orăştie, jud. Hunedoara

Sediul social: Str. Codrului, nr. 24

Tel / fax: 0254-241670; 0254-241671 / 0254-242252

Cod unic : R 2148292

Nr. Inreg. ORC: J20/134/1991

Nr.de actiuni: 2.527.587

Valoarea nominala: 2,5 lei (RON)

Capitalul social subscris si varsat: 6.318.967,50 lei (RON)

Obiect de actvitate: In cei peste 40 de ani de experienta, S.C. CHIMICA S.A. Orastie a
devenit unul dintre cei mai importanti producatori de repere injectate din material plastic de
pe piata romaneasca. Gama diversificata de produse realizate in cadrul unitatii, cuprinde
repere tehnice (pentru industria auto si electrocasnice), bunuri de larg consum si ambalaje din
material plastic.
a. Descrierea activitatii de baza a societatii comerciale
SC CHIMICA SA a fost înfiinţată în 1938, în Orăştie, având ca obiect de activitate
producţia de armament şi materiale pirotehnice. După cel de-al doilea război mondial, în
paralel cu producţia de armament, s-au dezvoltat şi alte activităţi precum producţia de mase
plastice, matriţe şi oxizi de fier. Apoi, activitatea de producţie a materialelor pirotehnice, a
fost transferată într-o altă companie, SC Rompiro SA, care în 2003 a fost privatizată. Chimica
a devenit societate pe acţiuni, continuându-şi activitatea de injecţie mase plastice. Odată cu
debutul producţiei autoturismelor Dacia, la SC Chimica SA s-a dezvoltat producţia de piese
auto din mase plastice şi spume poliuretanice. S-au adăugat apoi produse din mase plastice
pentru Olcit, Aro, autocamioane, tractoare, ambalaje, astfel că în 1990 Chimica producea
piese auto pentru întreaga industrie auto din Romania.
După 1990 treptat s-a sistat fabricaţia pentru modelele care se fabricau înainte de
1990, dar au apărut alte mărci precum Daewoo, Cielo şi Matiz, Dacia Logan, Chimica
aducându-şi contribuţia la producerea acestora. Odată cu sistarea fabricaţiei vechilor modele,
societatea s-a orientat şi spre alte domenii. Experienţa fabricii în injecţia maselor plastice a
făcut ca în 1998, o secţie din cadrul companiei Chimica să înceapă producţia de echipament
sportiv pentru compania Salomon, cunoscut producător de schiuri, legături şi planşe de snow-
board, bocanci pentru munte, rucsacuri şi patine cu role. Un an mai târziu, în 1999, dintr-o
diviziune a societăţii Chimica, s-a înfiinţat societatea CHIMSPORT, domeniul său de

2
 activitate fiind: Fabricarea articolelor sportive. În cadrul acestei companii principalul
acţionar este SC Chimica SA, ce deţine 98,78%.
În anul 2000 Chimica a devenit producător de piese injectate şi pentru industria
electrotehnică, având clienţi de nototrietate, precum: Arctic Găieşti, Sogeco Italia şi ajungând
la o cifră de afaceri anuală de peste 2 milioane euro.
Chimica a produs şi ambalaje pentru medicamente, dar restricţiile şi cerintele acestui
domeniu au dus la stoparea acestei activităţi.
În prezent, Chimica deţine divizia de proiectare, secţia de omologare şi producere a
matriţelor precum şi două secţii de injecţie mase plastice. În urmă cu un an în cadrul Chimica
existau trei secţii de injecţie, toate trei dotate cu poduri rulante de capacităţi diferite, dar
utilajele de injecţie aveau o vechime mai mare de 18 ani. O parte din acestea au fost casate,
achiziţionându-se alte 9 utilaje noi în decursul anului 2007 şi, astfel, activitatea fiind
reorganizată în două secţii.
Avantajul competitiv al societăţii este cel al utilajelor de capacitate mare (Sandretto
6434/1000, Sandretto 9130/12000, Krauss Maffei 1000/8100 MX, Krauss Maffei 1300/12000
MX).
b. Precizarea datei de înfiintare a societatii comerciale
S.C. CHIMICA S.A. este înregistrată la ORC, în baza Legii 31/1990, sub nr. J 20/134/1991

2 .Situatia economico-financiara

Evoluţia indicatorilor economico-financiari

Nr crt INDICATOR UM 2006 2007 2008

0 1 2 3 4 5
1 Cifra de afaceri lei 48.877.000 78.928.150 56.353.711
2 Venituri totale lei 49.583.823 79.700.926 57.818.223
3 Cheltuieli totale lei 45.839.203 761.695.892 55.249.490
4 Profit brut lei 400.450 650.780 485.560
5 Stocuri lei 6.826.941 8.418.381 -431.267
6 Creanţe lei 8.284.961 8.433.325 11.934.249
7 Numãr de salariaţi nr. 795 693 601
8 Productivitatea muncii lei/sal. 61.480.503 113.893.434 93.766.574

9 Total active imobilizante lei 15.306.742 17.175.856 22.390.651

10 Viteza rotaţie stocuri zile 6,92 7,54 8,54
11 Durata recuperãrii creanţelor zile 37 78 73
12 Rata rentabilitãţii comerciale % 13.10 14.30 19.98
13 Rata rentabilitãţii economice % 40.34 41.15 67.88
27 Rata rentabilitãţii financiare % 63.40 79.52 109.20

3
 2. .Prezentarea Sistemul de management al S.C.CHIMICA S.A

Sistemul de management este o componenta decisiva pentru functionalitatea si

performantele unei firme.
In aceasta faza evidentiem caracteristicile manageriale, respectiv parametrii
constructivi si functionali ai sistemului de management si alea subsistemelor sale:
metodologic, decizional, informational si organizatoric.

A. Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic in cadrul S.C. CHIMCO S.A. este alcatuit din:

Sisteme de management

- managementul participativ-exercitat la nivelul Adunarii generale a actionarilor si

Consiliului de administratie
-managementul prin obiective-concretizat sub forma unor liste cu termene de executie
si persoane care trebuie sa duca la indeplinire obiectivul respectiv
-managementul prin bugete-evidentiat in elaborarea, realizarea si urmarirea Bugetului
de venituri si cheltuieli

Metode si tehnici de management

Sedinta- o metoda des utilizata .Tipurile de sedinte organizate in cadrul firmei sunt
sedintele decizionale ,sedintele de informare, sedintele de analiza.
Tabloul de bord- este concretizat intr-o suma se informatii de sinteza utilizate de
directorul general, directorii executivi si sefii de sectii.
Delegarea- este o metoda utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre
subordonati.
Metode de calculatie a costurilor cu evidentierea cheltuielilor pe articole de calculatie
Numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează în mod curent este
redus, intensitatea maximă a manifestării şi utilizării în practica managerială observându-se
pentru şedinţă, delegare şi analizele diagnostic şi cele economice; Pentru fundamentarea
deciziilor adoptate la nivelul managementului superior nu se folosesc metode decizionale
moderne

B. Subsistemul decizional

Hotararile Adunarilor generale ale actionarilor se iau prin vot deschis, cu majoritate
de voturi.Votul secret este obligatoriu pentru alegerea membrilor Consiliului de administratie
si a cenzorilor, pentru revocarea lor si pentru luarea hotararilor referitoare la raspunderea
administratorilor.
In subordinea Adunarii generale a actionarilor se afla CONSILIUL DE
ADMINISTRATIE care este compus din 3 membri, temporari si revocabili, alesi pe o
perioada de 4 ani.Consiliul de administratie se intruneste cel putin o data pe luna si ori de
cate ori este nevoie.
Deciziile Consiliului de administratie se iau cu majoritate absoluta a celor prezenti.

4
 Consiliul de administratie are in principal urmatoarele obligatii:
- aproba structura organizatorica si numarul de posturi;
- aproba Contractul colectiv de munca;
- numeste, revoca directorii executivi, in concordanta cu structura organizatorica;
- aproba operatiunile de cumparare si vanzare de bunuri potrivit competentelor
acordate
- aproba incheierea de contracte de inchiriere (luarea sau darea cu chirie );
- stabileste activitatea promotionala;
- aproba incheierea sau rezilierea contractelor potrivit competentelor acordate;
- supune anual Adunarii generale a actionarilor raportul cu privire la activitatea
societatii, bilantul contabil si contul de profit si pierderi pe anul precedent, precum si
proiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii pe anul in curs;
- hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare, interne si externe, pe
termen lung de pana la 2 miliarde lei, respectiv 300.000 $;
- rezolva orice alte probleme stabilite de Adunarea generala a actionarilor;

Directorul General, aflat in subordinea Consiliului de administratie, isi exercita

obligatiile in conformitate cu prevederile Legii 31/1990, republicata, in concordanta cu
deciziile Consiliului de administratie si conform imputernicirilor Adunarii generale a
actionarilor.
Directorul general are urmatoarele imputerniciri:
- concepe si aplica strategii si politici de dezvoltare a societatii;
- selecteaza, angajeaza si concediaza personalul salariat;
- negociaza contractul colectiv de munca;
- negociaza contractele individuale de munca;
- reprezinta societatea;
- incheie acte juridice in numele si pe seama societatii; actele juridice pentru care,
potrivit Legii nr. 31/1990 este necesara aprobarea adunarii generale a actionarilor, le incheie
numai potrivit acestei aprobari;
- alte atributii incredintate de Adunarea generala a actionarilor

Adunarea Generala a Actionarilor

1. Aprobarea Bilantului contabil si a Contului de profit si pierderi

2. Aprobarea Raportului Comisiei de cenzori si a Raportului Cenzorului extern
independent privind Bilantul contabil si Contul de profit si pierderi (anual).
3. Repartizarea profitului net.
4. Alegerea comisiei de cenzori.
5. Alegerea Cenzorului extern independent.
6. Aprobarea Bugetului de venituri si cheltuieli (anual).
7. Modificarea Bugetului de venituri si celtuieli.
8. Stabilirea indemnizatiilor administratorilor si cenzorilor.
9. Aprobarea reactualizarii programului de investitii anexa la Bugetul de venituri si
cheltuieli

5
 Consiliul de Administratie

1. Aprobarea structurii organizatorice (oranigrama).

2. Aprobarea numarului si a structurii socio-profesionale a personalului.
3. Analiza si aprobarea vanzarii produselor societatii in lei, pe baza preturilor in $, la
cursul din ziua facturarii.
4. Aprobarea inlocuirii conductelor din otel laminat cu conducte din polietilena
pentru transportul de acid sulfuric.
5. Analiza si masurile impuse pentru diminuarea refuzurilor calitative pentru
produsele livrate.
6. Aprobarea inchirierii unui spatiu comercial pentru vanza-rea directa a produselor
societatii.
7. Aprobarea inchirierii unei vile in sezonul estival pentru salariatii societatii care-si
efectueaza concediul de odih-na.
8. Aprobarea majorarii fondului de salarii, incepand cu data de 01.09.2001, ca
urmare a posibilitatilor financiare existente.
9. Aprobarea planului de cercetare anual.
10. Aprobarea sistarii fabricatiei de apa oxigenata si trecerea in conservare a
instalatie ce urmare a nerentabilitatii a fa-bricatiei
11. Aprobarea completarii obiectului de activitate cu formu-larea “efectuarea de
transport intern si extern, cu mijloace auto proprii”.
12. Aprobarea acordarii “Tichetelor de masa” pentru salariatii societatii.
13. Analiza lunara a indicatorilor principali economico-financiari prevazuti in Bugetul
de venituri si cheltuieli si luarea masurilor impuse de conditiile concrete.
14. Analiza activitatii Compartimentului Marketing si apro-barea incadrarii a inca
unui numar de 3 persoane cu studii superioare peste numarul actual.
15. Aprobarea salariilor directorului general si a directorilor executivi incadrarea
tipologica a deciziilor este prezentata in tabelul urmator:

6
 Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza sa fie analizate, este prezentata in continuare

C1 C2 C3 C4

Nr.

Strategica

Aleatoare

Periodica

Integrala
Curenta

Avizata
DECIZIA

Tactica
Incerta

Unica
crt. Certa

1 Decizia 1 X Risc X X X
2 Decizia 2 X X X X
3 Decizia 3 X X X X
4 Decizia 4 X X X X
5 Decizia 5 X X X X
6 Decizia 6 X X X X
7 Decizia 7 X X X X
8 Decizia 8 X X X X
9 Decizia 9 X X X X
10 Decizia 10 X X X X
11 Decizia 11 X X X X

C1 C2 C4 C5

Nr
DECIZIA
Strategica

Aleatoare

crt
Periodica

Integrala
Curenta

Avizata
Tactica
Incerta

Unica
Certa

Risc

12 Decizia 12 X X X X
13 Decizia 13 X X X X
14 Decizia 14 X X X X
15 Decizia 15 X X X X
16 Decizia 16 X X X X
17 Decizia 17 X X X X
18 Decizia 18 X X X X
19 Decizia 19 X X X X
20 Decizia 20 X X X X
21 Decizia 21 X X X X
22 Decizia 22 X X X X
23 Decizia 23 X X X X
24 Decizia 24 X X X X
Total(%) 10
92 8 92 8 75 25
0

7
 Prin analiza incadrarii deciziilor A.G.A. conform criteriilor prezentate, se remarca
faptul ca ponderea majora o detin deciziile certe din punct de vedere al naturii variabilelor
implicate, tactice din punct de vedere al influentei asupra firmei si adoptate pe baza mai
multor criterii decizionale.
Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei este
prezentata in tabelul urmator:

FUNCTII ALE
Nr FUNCTIUNI ALE FIRMEI
Decizia MANAGEMENTULUI
crt C C- P C- F-
Pv O A P C Ps SC
o E M D C
Decizia
1
1
X X
Decizia
2
2
X X
Decizia
3
3
X X
Decizia
4
4
X X
Decizia
5
5
X X
Decizia
6
6
X X
Decizia
7
7
X X
Decizia
8
8
X X
Decizia
9
9
X X
Decizia
10
10
X X
Decizia
11
11
X X
Decizia
12
12
X X
Decizia
13
13
X X
Decizia
14
14
X X
Decizia
15
15
X X
Decizia
16
16
X X
Decizia
17
17
X X
Decizia
18
18
X X
Decizia
19
19
X X

8
 Decizia
20
20
X X
Decizia
21
21
X X X
Decizia
22
22
X X
Decizia
23
23
X X
Decizia
24
24
X X
Total (%) 4 53 16 20 7 21 4 8 21 4 42

Semnificatiile simbolurilor folosite

 Pv- previziune
 O- organizare
 Co- coordonare
 A- antrenare
 C-E- control-evaluare
 PM- procesul de management
 C-D- cercetare-dezvoltare
 P- productie
 C- comerciala
 Ps- personal
 F-C- financiar-contabila
 SC- societatea comerciala in ansamblul sau

Parametrii calitativi ai deciziilor sunt prezentati in tabelul urmator:

Cerinte de rationalitate
Nr crt Decizia
C1 C2 C3 C4 C5
1 Decizia 1 X X X X
2 Decizia 2 X X X X
3 Decizia 3 X
4 Decizia 4 X
5 Decizia 5 X
6 Decizia 6 X X X X
7 Decizia 7 X
8 Decizia 8 X X X
9 Decizia 9 X
10 Decizia 10 X X X
11 Decizia 11 X X X

9
 12 Decizia 12 X X
13 Decizia 13 X X X

Nr Cerinte de rationalitate
Decizia
crt
C1 C2 C3 C4 C5

14 Decizia 14 X X X X

15 Decizia 15 X X X
16 Decizia 16 X X
17 Decizia 17 X X
18 Decizia 18 X
19 Decizia 19 X X X
20 Decizia 20 X X X
21 Decizia 21 X X X
22 Decizia 22 X X
23 Decizia 23 X X
24 Decizia 24 X
Total(%) 29 79 83 4

Semnificatia simbolurilor este:

 C1- fundamentarea stiintifica
 C2- “imputernicirea” deciziei
 C3- integrarea in ansamblul deciziei
 C4- oportunitatea deciziei
 C5- formularea corespunzatoare a deciziei

C. Subsistemul informational

Subsistemul informational il tratam prin prisma a doua aspecte importante.

Primul se refera la componentele primare ale acestuia( date, informatii, fluxuri si circuite
informationale), iar al doilea vizeaza mecanismele de functionare ale acestei componente.

Situatia documentelor informationale:

10
 operationalaUtilitate
Utilitate decizionala
Volum
Denumirea Perio-
Nr Nr Benefici- de
documentu dici- Emitent
crt ex ar infor-
-lui tate
matii

1. Nota de 3 Ori de Depozit Depozit Mediu X

intrare- cate ori materii aprovizi-
receptie este prime onare,
nevoie Birou
contabi-
littate
2. Bon de con- 2 Ori de Sectii de Depozit, Mediu X
sum, cate ori productie Birou
predare, este , contabi-
restituire nevoie Comparti litate
-mente
functiona
-le
3. Nota de 3 Zilnic Sectie de Depozit, Mic X
predare productie Birou
contabi-
litate
4. Aviz de 3 Ori de Birou Client Mediu X
insotire a cate ori comercial
marfii este
nevoie

5. Dispozitive 2 Ori de Birou Salariatii Mic X

de plata cate ori financiar care
este incasea-za
nevoie sau decon-
teaza
avans spre
deconta-re

6. CEC (barat) 1 Ori de Serviciul Furnizor Mic X

cate ori comercia
este l
nevoie

11
 Utilitate decizio-nala

tionalaUtilitate informa-
Nr Denumirea Nr Perio- Emitent Beneficiar Volum
crt documentu ex dicita-
-lui te

7. CEC 1 Ori de Birou Banca Mic X

(numerar) cate financiar
ori
este
nevo-
ie
8. Nota de 1 Lunar Serviciul Birou Mare X
contabilitate financiar
-contabi-
litate
9. Calculatii 3 Ori de Birou Sectii de Mediu X X
ale cate ori Preturi-
costurilor este Analize Birou
pe nevoie Economi conta-
produse ce bilitate
10. Ordin de 3 Ori de Birou Banca Mediu X
plata cate financiar
ori
este
nevoie
11. Fise limita 2 Ori de Sectiile Serviciul Mediu X
de consum cate ori de
este productie
nevoie
12. Registru de 2 Zilnic Casierie Birou Mediu X
casa financiar
13. Extras de 1 Zilnic Banca Birou Mic X
cont financiar

14. State de 2 Lunar Birou Birou Mediu X

plata financiar Contabi-
litate
15. Lista de 2 Lunar Birou Birou Mediu X
avans financiar Contabi-
litate
16. Balanta de 2 Lunar Birou Director Mare X X
verificare conta- economic
sintetica bilitate

12
 Denumirea

Utilitate informatio-nala
d

Utilitate decizionala
o
c
Nr u Nr Peri- Volum
Emitent Beneficiar
crt m ex
e
n
-
tului
17. Bilant 3 Se- Birou Director Mare X
c General,
o
n
t
a
b
i
l
18. Balanta 2 Lunar Birou Director Mare X
a conta-
n bilitate
a
l
i
t
i
c
a
lunara

Pentru exemplificare, este prezentata in continuare situtia documentelor mai

importante specifice sistemului informational din activitatea financiar-contabila.

In continuare este prezentat tabelul din care reiese circulatia documentelor, privind
activitatea de intrari de materiale in cadrul societatii

13
 documentuluiTermen de predare a
intocmireTermen de

Locul de arhivare
Nr
Cine Circuitul
Nr Denumirea total
Intocmeste documen
crt documentului de
documentul -tului
ex.

1. Nota de receptie si Gestionar 2 Depozit- Zilnic 24 de Con-

Comisia de CTC- tabi-
constatare de ore
receptie Depozit- litate
Aprovizi-
diferente onare din de la
care: intocm
1 Birou i-re
Contabi-
litate
1 Birou
Aprovizi-
onare

Cine
i
n
t
o
c
Termen de predare a docum.

m
e
Locul de arhivare

Denumirea s Circuitul
Nr
doc t
Nr total docu- Termen
um e
crt de
ent d
ex. mentului
ului o
c
u
m
e
n
t
u
l

14
2. NIR custodie Gestionar 6 Depozit- Zilnic 24 de Con-
Comisia de
CTC- ore de
receptie

Depozit- la
Aprovizi- intoc-
onare din mire
care:
1 Birou
Aprovizi-
onare
2 Birou

contabi-

litate
3 Depozit
3. Nota de predare Sectie 6 Sectie- Zilnic 24 de Serv.
CTC- ore de
Sectie, la PUP
din care: intoc- Con-
1 Serv. mire tabi-
P.U.P. litate
2 Birou con-

tabilitate
3 Sectie
4. Liste inventar + C.F.I. 6 C.F.I., din Zilnic 24 de Depoz
proces verbal care :
ore de la it
control
1 Depozit intoc- Con-
2 Contabili- mire tabili
tate tate
3 C.F.I. C.F.I

5. Inventar prin Contabilitate 3 Contabili- O data Decada Con-

sondaj tate, din pe luna tabi-
a treia a
care: litate
1 Depozit
lunii
2 Contabili-

15
 Cine
i
n
t
o
c

Termen de predare a docum.

m
e

Locul de arhivare
s
Nr Termen
t Circuitul
Nr Denumirea total de
e docu-
crt documentului de intoc-
d mentului
ex. mire
o
c
u
m
e
n
t
u
l
6. Declaratie Gestionar 1 Anexa la - - Con-
inve procesul
ntar verbal

7. Nota transfer Birou 3 Zilnic 24 de Con-

aproviziona- din care: tabi
ore de la
re litate
1 Depozit
2 Contabili- intocm
tate ire

Mijloace de tratare a informatiilor

S.C.Chimica S.A dispune de 40 de calculatoare ce sunt legate in retea, precum si un numar

suficient de mare de imprimante matriceale si cu jet de cerneala.

Principalele aplicatii informatice sunt:

-Word, Excel, Visual Fox Pro.
Aspectele prezentate se regasesc in mare parte in ROF in care sunt precizate pe langa
atributiile ce revin diferitelor compartimente diagramele de relatii ale acestora cu alte
compartimente organizatorice si lista documentelor ce se intocmesc de catre colectivul
respectiv.

D. Subsistemul organizatoric

Aceasta componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si

organizarii structurale. In ceea ce priveste organizarea procesuala, in cadrul S.C. CHIMICA
S.A. exista cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie,

16
comerciala, personal si financiar-contabila la care se adauga majoritatea activitatilor ce le
compun. La nivel de compartimente sunt delimitate atributiile, responsabilitatile si
competentele, iar posturile sunt descrise in fisele postului care contin sarcinile,
responsabilitatile si competentele acordate.
Informatiile referitoare la subsistemul organizatoris si in principal la organizarea
procesuala se regasesc in:
-Regulamentul de Organizare si Functionare ( atributiile organismelor de management
participativ, atributiile compartimentelor functionale si operatinale, sarcinile unor posturi de
management de nivel superior, mediu, inferior)
-Fisele postului unde sunt inserate sarcinile, atributiile si responsabilitatile posturilor.
Organizarea structurala necesita evidentierea:
 Componentelor structural organizatorice
 Gradului de inzestrare cu personal pe total si pe categorii a structurii
organizatorice
Aceste informatii sunt evidentiate atat de unele documente oraganizatorice:
regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post
Regulamentul de organizare si functionare al S.C. CHIMICA S.A. cuprinde 4 parti un
care sunt descrise :
 Organizarea societatii ;
 Actul constitutiv ;
 Strucura organizatorica (organigrama) ;
 Structura functionala si de productie ;

 Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip

ierarhic-functional.
 Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri cat si pentru executanti.

E. Sistemul de resurse umane

Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman

Acest sistem are ca obiectiv analiza structurii personalului şi a capacităţii sale

de a contribui la realizarea obiectivelor generale ale firmei. Numărul mediu de
salariaţi din perioada 2004 – 2008 se prezintă în tabelul 1.
Tabelul 1. Evoluţia numărului mediu de salariaţi
Anul Numărul mediu de salariaţi
2004 868
2005 815

17
 2006 795
2007 693
2008 601

Numărul mediu de personal nu a înregistrat modificări considerabile în perioada

postrevoluţionară, la 31.12.2000, acesta reprezentând 114.6% faţă de nivelul anului 2004.
În perioada analizată 2004 – 2008 numărul mediu de personal a crescut cu 5.86
% în anul 2004 faţă de anul 2005 şi cu 2.28 % în anul 2005 faţă de anul 2006.
Ponderea muncitorilor în numărul mediu de personal a scăzut de la 86.55% în 2006
la 84.69 % în 2007 şi respectiv 81.12 % în 2008.

Tabelul 2. Structura personalului în funcţie de sex şi vârstă

Vârsta Total salariaţi Bărbaţi Femei

Până la 30 ani 233 120 113
31 – 40 ani 203 140 63
41 – 50 ani 150 90 60
Peste 50 ani 15 11 4

Se observă că 32.8 % din salariaţi au sub 40 ani, fapt care indică un grad bun de
adaptabilitate al personalului firmei. Salariaţii în vârstă de peste 50 ani deţin o
pondere de numai 4.77 % în totalul salariaţi. De aeamenea peste 71 % din muncitori
sunt barbati din care 40.35 % sub 30 ani. Din punct de vedere al pregătirii
profesionale, personalul societăţii comerciale, la sfârşitul anului 2008, este structurat
conform tabelului 3.
Tabelul 3. Structura personalului din punct de vedere al pregătirii profesionale

Nr. Categoria de Total Calificare la Şcoli Necalificaţi Şcoala Învăţământ

crt. personal (nr.) locul de profesionale medie superior
muncă
1. Muncitori 520 300 100 30 90 -
2. Personal tehnic
productiv 60 - - - 5 55
3. Personal de
administraţie 17 - - - - 17
4. Personal de
conducere 4 - - - - 4
1-4 Total personal 601 300 100 30 95 76

Se observă că:
- ponderea pe categorii în total de personal este de
- 86.52 muncitori
- 13.37 % personal tehnic productiv
- 5.41 % personal de administraţie
- 1.27 % personal de conducere
- ponderea pe categorii de personal din punct de vedere al pregătirii
profesionale este:
- la muncitori: 21.97 % au calificare la locul de muncă, 13.95 % au absolvit
şcoli profesionale, 3.98 % sunt necalificaţi şi 60.16 % au studii medii

18
 - la personalul tehnic productiv: 47.61 % au studii medii, restul de 52.39 %
fiind absolvenţi de învăţământ superior;
- la personalul de administraţie: 41.18 % deţin studii medii, iar
58.82 % sunt absolvenţi de învăţământ superior;
- la personalul de conducere: 100 % reprezintă absolvenţi de
învăţământ superior;
- ponderea personalului firmei din punct de vedere al pregătirii
profesionale în total personal este următoarea:
- 17.15 % deţin calificare la locul de muncă;
- 11.15 % au absolvit şcoli profesionale;
- 3.18 % sunt necalificaţi;
- 56.68 % au studii medii;
- 11.48 % sunt absolvenţi ai unor institute de învăţământ
superior
Muncitorii direct productivi sunt în număr de 201, reprezentând 80.08% din
totalul muncitorilor şi 64.01 % din personalul total al societăţii, ceea ce înseamnă o
bază importantă pentru desfăşurarea unei activităţi industriale dinamice.
În funcţie de sex şi de vechimea totală în muncă, personalul S.C. CHIMICA
S.A. este structurat în 6 grupe de vârstă. Tabelul 4.

Tabelul 4. Structura personalului în funcţie de sex şi de vechime în muncă

Vechime în muncă Total personal Bărbaţi Femei

Sub 5 ani 80 50 30
5 – 10 ani 95 80 15
10 – 15 ani 100 54 46
15 – 20 ani 120 65 55
20 – 25 ani 180 100 80
Peste 25 ani 26 10 6
Total 601 359 232

Analiza acestei structuri relevă următoarele:

- 71.66 % din salariaţii firmei sunt femei;
- ponderea personalului, în funcţie de vechimea în muncă, se prezintă
astfel:
- 36.94 % din salariaţi au o vechime în muncă sub 10 ani (dintre aceştia
69.82 % sunt femei);
- 52.55 % din salariaţi au între 10 şi 25 ani vechime în muncă (dintre care
78.04 % sunt femei);
- 10.51 % reprezintă personal cu o vechime în muncă de peste 25 ani (din
acesta 45.45 % sunt femei ).
Gruparea personalului în funcţie de vechime în societate se prezintă în tabelul 5.

Tabelul 5. Structura personalului în funcţie de vechimea în societate

Vechime în muncă Total personal Bărbaţi Femei

Sub 5 ani 160 100 60
5 – 10 ani 200 90 110

19
 10 – 15 ani 210 120 90
15 – 20 ani 31 15 16
20 – 25 ani - - -
Peste 25 ani - - -
Total 601 325 276

Ponderea personalului în funcţie de vechimea în societate este următoarea:

- 60.19 % reprezintă salariaţii cu o vechime în societate sub 10 ani;
- 39.81 % sunt salariaţii care au o vechime între 10 şi 25 ani vechime în
firmă.
Sistemul de salarizare cuprinde în afara salariului de bază, adaosuri şi sporuri.
Tabelul 6.

Tabelul 6. Categorii de posturi

Categorii de sporuri Cuantum

Condiţii deosebite de muncă, periculoase şi nocive 4 – 10 %
Lucrul în cursul nopţii 25 %
Ore suplimentare 100 %
Vechime în muncă De la 5 % la 25 %
Spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare Până la 30 %

Nivelul de salarizare a fost negociat conform prevederilor Contractului Colectiv

de Muncă şi cuprinde toate indexările aferente.
Formele de salarizare practicate în funcţie de activitatea desfăşurată de fiecare
angajat sunt următoarele:
- în acord individual
- în regie (în funcţie de timpul lucrat)
- în cote procentuale (funcţie de valoarea desfacerilor)
Sistemul de salarizare este flexibil (nivelul salariilor este corelat cu
productivitatea).

Ponderea personalului necalificat este redusă. Personalul direct productiv este structurat
corespunzător necesităţilor actuale atât din punct de vedere al vârstei, cât şi
din punct de vedere al calificării.

3. Analiza viabilitatii manageriale

A. Analiza subsistemului metodologic

La nivelul S.C. CHIMICA S.A. si al unor componente structurale ale acesteia se

utilizeaza integral sau partial, unele metode si tehnici manageria-le, care faciliteaza
exercitarea proceselor de management in conditii normale.
Analiza instrumentarului managerial folosit si a elementelor metodo- logice pe care se
bazeaza utilizarea sa evidentiaza urmatoarele :
- din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management este
relative mare.
Cele mai frecvente metode utilizate in practica managerialala S.C.Chimica S.A sunt:

20
 Diagnosticarea este o metoda utilizata de catre manageri ca o componenta a functiei
de control-evaluare realizata individuala de catre fiecare cnducator sau colectiv de
diagnosticare, in general pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se
confrunta cu probleme.
Sedinta desi este o metoda foarte raspandita, nu se desfasoara in conformitate cu
regulile de organizare
Delegarea se întâlneşte des în cazul unor transferuri parţiale de competente, sarcini şi
responsabilităţi de către directorii aflaţi pe diferite nivele ierarhice.
Şedinţa este întâlnită sub mai multe forme, şedinţe de informare, decizionale cele ale
C.A., de armonizare pentru un mai bun transfer de informaţii între compartimentele firmei.
Tabloul de bord întâlnit, este regăsit sub forma unor corelaţii ale rezultatelor obţinute
în producţie, cu nivelele previzionate anterior, cât s-a realizat faţă de cât s-a stabilit. Aceste
corelaţii sunt realizate pe toate centrele de profit.
Încă nu s-a ajuns la metode de stimulare a creativităţii. De observat este faptul că nu se
respectă un scenariu metodologic recomandat de ştiinţa managementului, în ceea ce priveşte
metodele şi tehnicile decizionale utilizate, acestea nefiind fundamentate conform unui
instrumentar matematic corespunzător.
Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic recomandat
de stiinta managementului, structurat in etape si faze, fiecare avand continut specific.Aceasta
se datoreaza unor cauze cum ar fi : lipsa unei strategii clare in domeniu, multiplele presiuni la
care sunt supusi managerii, criza economica, financiara si manageriala ce se manifesta in
economie.

B. Analiza subsistemului decizional

Analiza acestui subsistem scoate in evidenta urmatoarele:
- deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea functiilor managementului
si la toate functiunile organizatiei. Dupa functiile managementuluiin care se incadreaza
30% sunt decizii de organizare, 10% sunt decizii de previziune, 40% decizii sunt de
antrenare,10% de control-evaluare si 10% se refera la procesul de management in
ansamblul sau.
- deciziile adoptate in cadrul firmei se refera la majoritatea componentelor procesuale si
structurale ale firmei.
Din punct de vedere tipologic se observa existenta unei ponderi ridicate a deciziilor :
a) dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:
- tactice- avand o pondere de 80% -cu intervale ce nu depasesc decat ocazional un
an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de
mare importanta in economia firmei.
- strategice (20%)- ceea ce evidentiaza insuficienta orientare previzionala a
activitatii managementului de nivel superior, neglijarea pregatirii evolutiei pe
termen lung a dezvoltarii firmei.
b) dupa natura variabilelor implicate:
- certe (92%)- cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor
- incerte (18%) –cu numeroase variabile, multe dintre ele putin controlabile, iar
asupra modului de realizare a obiectivelor exista anumite semne de intrebare.
c) dupa numarul de criterii decizionale
-in exclusivitate multicriteriale, in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un
context mai larg, dat de mediul ambiant national

21
 d) dupa frecventa adoptarii
- periodice (25%) si aleatorii (75%)
Din punct de vedere al calitatii deciziilor mentionam faptul ca nu se regasesc o serie
de cerinte de rationalitate ce dau consistenta si functionalitate deciziilor adoptate:
-fundamentarea stiintifica-deciziile analizate satisfac partial un astfel de parametru
calitativ in sensul ca valorifica informatii transmise operativ, cu grad corespunzator de
prelucrare si agregare in cantitatea solicitata de decident.
A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea la metode si
tehnici decizionale specifice, functiei de tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata.
• imputernicirea deciziei este un parametru calitativ respectat deoarece deciziile
prezente sunt adoptate de cei care detin atributiile, competentele, responsabilitatile
necesare AGA, CA, managerul general, managerul economic, managerul tehnic.
• integrarea deciziei in ansamblul deciziilor organizatiei necesita stabilirea unor sau
mai multe obiective decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective
al organizatiei ce include obiective: derivate, fundamentale, specifice si individuale.
• oportunitatea deciziei cerinta exprimata prin aceea ca orice decizie trebuie adoptata
si aplicata intr-un interval de timp considerat optim, atesta deciziile adoptate, se
incadreaza partial in acest parametru.
• Formularea corespunzatoare deciziei reclama posedarea de catre decizia adoptata a
unor parametrii care sa o faca clara, de inteles.

C. Analiza subsistemului informational

Componenta importanta a managementului intreprinderii , prin care se asigura, pe
de o parte, fundamentarea deciziilor si, pede alta parte, fundamentarea actiunilor necesare
pentru aplicarea acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii,
fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme.
Tipurile de informatii care circula prin fluxurile si circuitele informationale sunt
foarte variate, fiind astfel nevoie de o multime de documente informationale.
Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitenti la
beneficiari, este reflectat de fluxurile si circuitele informationale.
Legaturile informationale dintre compartimente, precum si activitatea
informationala a fiecarui compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de Regulamentul de
organizare si functionare.
Informatiile vehiculate sunt variate si numeroase ceea ce face ca fluxurile si circuitele
informationale sa fie stufoase, si uneori greu de controlat. Nu toate informatiile joaca un
rol in procesul decizional, iar existenta lor in exces nu face decat sa incarce sistemul si sa
faca facila aparitia unor deficiente precum redundanta, distorsiunea, filtrajul. Procedurile
informationale si mijloacele de tratare a informatiilor sunt asigurate de implementarile
asigurate de retelele de calculatoare, precum si de operationalizarea informatiilor prin
intermediul pachetelor si a sistemelor de operare folosite. Integrarea intr-un sistem
computerizat permite eficientizarea informationala, intr-o anumita masura deja existenta.
Analiza din prisma principiilor informaţionale

Nr Principiul Conţinutul Deficienţe sau aspecte pozitive

crt
1. Principiul corelării Corelarea funcţională cu şiş. Lipsa unor pachete informatice moderne
şiş. informaţional decizional şi constructivă cu care, pe baza fundamentării ştiinţifice, ar

22
 cu cel decizional şi cel organizatoric, ca
organizatoric premiza a funcţionării
managementului firmei
2. Principiul Adaptarea parametrilor
flexibilităţii sistemului informaţional la
sistemului condiţiile exogene şi
informaţional endogene firmei.
3. Principiul unităţii Asigurarea compatibilităţii
metodologice de între componentele
tratare a sistemului şi integrarea
informaţilor informaţiilor pe verticală
sistemului de management,
asigură elementul unitar
metodologic.
4. Principiul Transmiterea selectivă a
concentrării asupra informaţiilor pe verticală
abaterilor esenţiale şiş. de management,
respectiv a informaţiilor ce
reprezintă abateri de
obiectivele stabilite.
5. Principiul asigurării Valorificarea la maxim a
de maximum de informaţiilor primare prin
informaţii finale din folosirea unor proceduri
fondul de informaţii mai rafinate.
primare
identifica varianta optimă în condiţii
multicriteriale, lipsa unor metode decizionale,
arbore decizional, optimizarea liniară etc ,
face diferenţa între adoptarea deciziilor pe
baze empirice şi adoptarea pe baze ştiinţifice.
Se încearcă o permanentă îmbunătăţire
informaţionala, care să răspundă atât
cerinţelor interne cât şi celor externe.
Metodologia folosită permite funcţionarea
eficientă a sistemului şi a componentelor sale
atât la nivel de firmă, cât şi la nivelul
subdiviziunilor organizatorice.
Principiu utilizat prin folosirea bugetelor ca
instrumente manageriale şi prin folosirea
managementului prin excepţii. Dar totuşi nu
există o agregare suficientă a informaţiilor pe
verticală, influenţând atât funcţia decizională
cât şi cea operaţională a sistemului
informaţional
Lipsa unor proceduri de calcul şi analiza
ştiinţifică duc la neajunsuri.

Sistemul informaţional necesită anumite implementări pentru a fi mai eficient, deci

necesită restructurări atât în baza materială, cât şi în cea tehnică.

D.Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie

specifica, structurata in urmatoarele:
 analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fun- damentale si
derivate
 analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii
organizatorice
 analiza incadrarii cu personal
 analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice
 analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii
organizatorice.
In ceea ce priveste analiza incadrarii cu personal situatia poate fi considerata ca normala.Se
observa, totusi, ponderea mica a economistilor ceea ce conduce la un grad mai redus de

23
 fundamentare economica a deciziilor. Din punctul de vedere al analizei principalelor
documente de formalizare a structurii organizatorice firma dispune de cateva documente
formale de prezentare a structurii organizatorice – ROF, organigrama si fisele de
post.Organigrama corespunde, in general, exigentelor metodologice impuse de
managementul stiintific.

4. Analiza viabilitatii firmei

Productivitatea muncii CA/NS

Eficienţa utilizării potenţialului uman este cel mai adesea exprimată cu

ajutorul indicatorilor de productivitate medie care se exprimă în:
a. Indicatorii de bază
- Ipm - indicele productivităţii muncii;
- Is - indicele salariului mediu;
- Cifra de afaceri ce revine în medie pe un salariat (într-o unitate de
timp: an, trimestru, lună, etc.)
- Producţia exerciţiului pe un salariat;
- Valoarea adăugată ce revine în medie pe un salariat, etc.
b. Indicatori complementari:
- producţia fizică pe un salariat;
- numărul salariaţilor ce revin la “x” lei cifra de afaceri;
- rezultatul exploatării pe un salariat, etc.

La nivelul S.C. CHIMICA S.A. productivitatea muncii se prezintă în tabelul 12.

Tabelul 12. Evoluţia productivităţii muncii

lei
Indicatorii Perioada operaţională
2006 2007 2008
1.Cifra de afaceri (CA) 48.877.000 78.928.150 56.353.711
2.Producţia exerciţiului (Qex) 52.209.550 83.370.460 58.020.596
3.Rezultatul exploarării (RE) (+) 6.931.850 (+) 12.064.510 (+) 3.626.764
4.Numărul de salariaţi (Ns) 795 693 601

24
5.Productivitatea muncii
(medie anuală 61.480.503 113.893.434 93.766.574
CA
a. * 10000(salariaţi la 10 mil.
Ns
lei CA) 0.51 0.32 0.16
Qex
c. (mii lei / salariat)
Ns 18 003.29 27 156.50 57 390.43
Re
e. (mii lei / salariat)
Ns 2 390.29 3 929.80 11 550.20

Se observă că indiferent de modul de calcul, productivitatea muncii a înregistrat

pe întreaga perioadă analizată o evoluţie pozitivă.
Dinamica productivităţii muncii se pezintă astfel:
- cifra de afaceri pe un salariat a crescut cu 50.57% în anul 2006
faţă de 2007 şi cu 105.26% în 2007 faţă de 2008;;

- producţia exerciţiului pe un salariat a crescut cu 64.36% în 2007

faţă de 2008 şi respectiv cu 50.7% în 2008 faţă de 2007;

- rezultatul exploatării pe un salariat a crescut cu 23% în 2006 faţă

2007 şi respectiv cu 193.91% în 2008 faţă de 2007.

În concluzie S.C. CHIMICA S.A. şi-a folosit cu o eficienţă tot mai ridicată potenţialul
uman, pe întregul interval analizat.

Analiza cheltuielilor

Un instrument important de masura a eficientei intreprinderii, abordata prin prisma

indicatorilor de eforturi, il reprezinta costurile.

Nr
Indicatori 2008/2007 2006/2007
crt
1. Dinamica cifrei de afaceri 119,67% 127,58%
2. Dinamica cheltuielilor totale 131,28% 129,45%

25
 3. Dinamica cheltuielilor de exploatare 130,94% 128,90%
4. Dinamica cheltuielilor cu personalul 117,62% 124,33%
5. Dinamica profitului brut 76,78% 90,89%
6. Dinamica profitului net 87,19% 88,75%

Analiza pa baza ratelor de rentabilitate

Folosind datele din bilanţul contabil şi contul de profit şi pierdere ale CHIMICA
S.A. se pot calcula următoarele rate de rentabilitate:
a. Rata rentabilităţii comerciale (Tabelul 8 )
Tabelul 8. Indicatorii rentabilităţii comerciale

lei
Indicatori Perioada operaţională
2006 2007 2008
1. Cifra de afaceri (CA) 48.877.000 78.928.150 56 353 711
2. Producţia exerciţiului (Qe) 52.209.550 83.370.460 58.020.596
3. Venituri din exploatare (VE) 52.878.280 84.976.330 58.148.719
4. Cheltuieli pentru exploatere (CE) 45.946.430 72.911.820 54.521.955
5. Rezultatul exploatării (RE) (+) 6.931.850 (+) 12 064 510 (+) 36 267 64
6. Rezultatul net al exerciţiului (Re) (+) 4.893.000 (+) 8.493.870 (+) 2 680 684
7. Rata rentabilităţii comerciale (Rrc) %
a. (RE x 100) / VE 13.10 14.30 19.98
b. (RE x 100) / Qe 13.30 14.50 20.10
c. (RE x 100) / CA 14.18 15.29 22.18
d. (Re x 100) / CA 10.00 10.80 16.40

Rata rentabilităţii comerciale (rata profitabilităţii) înregistrează valori diferite, în

funcţie de indicatorii implicaţi în calcul.
Indiferent de modul de calcul, se observă o îmbunătăţire a rentabilităţii
comerciale de la un an la altul, pe intervalul adoptat.
În anul 2007 evoluţia ratelor calculate este mult accentuată faţă de anul 2006 şi
faţă de anul 2008 când ratele calculate au înregistrat o evoluţie mai lentă.
b. Rata rentabilităţii economice (Tabelul 9)
c.
Tabelul 9. Indicatorii rentabilităţii economice
lei
Indicatori Perioada operaţională
2006 2007 2008
1.Activ total (At) 17.183.330 29.322.140 53.428.860
2.Cifra de afaceri (CA) 48.877.000 78.928.150 56.353.711
3.Rezultatul exploatării (RE) 6.931.850 12.064.451 3.626.764

26
 %
4.Rata rentabilităţii economice 40.34 41.15 67.88
Rre = (RE x 100) / At
5.Rata de rotaţie a activului total 2.84 2.69 3.06
Nrot = CA/At
6.Rata rentabilităţii economice 14.18 15.29 22.17
Rrc = (Re x 100)/CA

Rata rentabilităţii economice aferente activităţii de exploatare este pozitivă, astfel

în anul 2006 a crescut cu 2.01% faţă de 2007, iar în 2008 cu 6.27% faţă de acelaşi
an. Pentru a determina influenţa fiecărui factor al rentabilităţii economice asupra
dinamicii acesteia în intervalul 2006 – 2008 vom folosi următorul model:
CA RE
Rre = * = Nrot * Rre
At CA
Cea mai mare influenţă asupra creşterii rentabilităţii economice a avut-o
modificarea ratei rentabilităţii comerciale totale, care a dus la o îmbunătăţire a
eficienţei utilizării patrimoniului societăţii.

c. Rata rentabilităţii financiare. (Tabelul 10)

Societatea CHIMICA S.A. este o societate rentabilă, situaţie reflectată de
evoluţia ascendentă a celor patru rate constitutive ale ratei rentabilităţii financiare.
Rrf06 = 65.65*15.25*2.84*2.84*2.23 = 63.40%
Rrf07 = 81.84*13.15*2.69*2.75 = 79.52%
Rrf08 = 80.38*20.39*3.06*2.18 = 109.20%

Se constată ca punct forte al societăţii, că în anul 2008 rata rentabilităţii

financiare depăşeşte raportul dintre rezultatul net şi brut al exerciţiului (109.20% 
80.38%).

Tabelul 10. Indicatorii rentabilităţii financiare

lei
Indicatori Perioada operaţională
2006 2007 2008
1.Capitalul propriu (Cpr) 7.717.260 10.680.960 24.547.960
2.Capitalul permanent (CP) 7.867.260 10.680.960 24.972.800
3.Rezultatul net al exerciţiului (RE) 4.893.050 8.493.870 26.806.840
4.Rezultatul brut al exerciţiului (RBE) 7.452.910 10.378.960 33.351.920
%

27
5.Raportul dintre rezultatul net şi brut al 65.65 81.84 80.38
exerciţiului (Re/RBE)
6.Rata marjei brute a exploatării
 RBE * 100 15.25 13.15 20.39
 
 CA 
7.Rata rentabilităţii economice
 Re * 100 28.47 28.97 50.17
 Rre = 
 At 
8.Rata de rotaţie a activului
 CA  2.84 2.69 3.06
 Nrot = 
 At 
9.Structura financiară a întreprinderii 2.23 2.75 2.18
(Pasiv – total / Capital propriu)
10.Rata rentabilităţii financiare

Re * 100 63.40 79.52 109.20

a. Cpr

Re * 100 62.20 79.53 107.35

b. Cp

Punctele slabe şi punctele forte ale activităţii

S.C. CHIMICA S.A.
Din interpretarea datelor colectate s-au identificate punctele slabe (Tabelul 14) şi
punctele forte (Tabelul 15) ale activităţii S.C. CHIMICA S.A.

28

Nr. crt. Puncte slabe
0 1
1. Domeniul comercial
1.1. Lipsa unor reprezentanţe (magazine de
prezentare şi desfacere) în zonele cu
cerere mare pentru produsele companiei
1.2. Activitatea de marketing nu se
desfăşoară la nivelul cerinţelor
economiei de piaţă.
1.3. Cheltuieli mari cu ambalajele produselor
fabricate.
1.4. Nu se practică o publicitate agresivă
privind vânzarea produselor pe piaţa
locală.
1.5. Nu se realizează producţie pentru
export.
1.6. Menţinerea în portofoliul de comenzi a
beneficiarilor produselor “CHIMICA S.A.”
care au avut probleme deosebite
referitor la capacitatea de plată.
TABELUL 14. PUNCTELE SLABE
Termenul de comparaţie pentru elementele
considerate
2 3
Similar cu unităţi din alte ţări (Coreea,
Germania) şi din alte ramuri industriale
(confecţii, textile).
Similar cu unităţile cu tradiţie în domeniu.
Similar cu unităţile cu tradiţie în domeniu.
Similar cu unităţile cu tradiţie în domeniu.
Similar cu unităţile cu tradiţie în domeniu.
Similar cu unităţile cu tradiţie în domeniu.
29
Cauze principale
Lipsa de preocupări în acest domeniu.
Nu există un compartiment de
marketing.
Activitatea de marketing este
organizată într-un compartiment hibrid
(aprovizionare desfacere).
Costul ridicat al investiţiilor.
Tendinţa societăţii de a-şi vinde
produsele în sistem “en gros” unor
clienţi tradiţionali indiferent de zona
geografică a acestora.
Nu s-au efectuat studii în acest sens.
Teama de a nu pierde beneficiarii. Nu
se realizează studii de piaţă pentru
cucerirea de noi segmente de piaţă.
Efecte
4
Scăderea cifrei de afaceri şi a
profitului.
Nu se cunosc tendinţele în
evoluţia cererii
consumatorului.
Creşterea cheltuielilor cu
ambalajele reprezintă 10% din
valoarea cheltuielilor materiale
Creşterea cheltuielilor cu
transportul ce reprezintă 15%
din cheltuielile materiale.
Diminuarea profitului datorită
lipsei încasărilor în valută
pentru achitarea importurilor.
Diminuarea solvabilităţii firmei
CHIMICA.
 0 1
2. Domeniul tehnic industrial
2.1. Nivelul scăzut de integrare.
2.2. Uzura fizică şi morală avansată la
majoritatea utilajelor tehnologice.
2.3. Gradul de flexibilitate al utilajelor şi
proceselor de producţie.
2.4. Lipsa de elemente de automatizare la
utilajele existente.
3. Domeniul structurii organizatorice
3.1. Lipsa compartimentului “Management
strategic”
3.2. Nivelul scăzut de integrare a
informaţiilor în cadrul societăţii.
2 3
Caracteristicile proceselor tehnolo- gice
impun acest lucru.
Comparativ cu unităţi similare din ţară.
Comparativ cu unităţi similare din ţară.
Comparativ cu unităţi similare din ţară.
Comparativ cu unităţi similare din ţară.
Comparativ cu unităţi similare din ţară.
TABELUL 15. PUNCTELE FORTE
30
Necesitatea colaborării cu diverşi
furnizori.
Randament scăzut al utilajelor.
Utilajele sunt specifice proceselor de
producţie pentru care au fost
proiectate
Societatea este dotată cu utilaje şi
instalaţii cu o vechime de funcţionare
de peste 10 ani.
Conducerea nu deţine în timp util
informaţii pentru luarea deciziilor.
Nu sunt organizate circuitele
informaţionale în cadrul societăţii.
4
Dependenţa de furnizori. Volum
mare de operaţiuni de
colaborare.
Efecte negative asupra
productivităţii muncii şi calităţii
produselor.
Limitarea capacităţii firmei de a-
şi diversifica producţia.
Nu se asigură un control eficient
al proceselor de producţie.
Nu se cunosc preferinţele
consumatorilor necesare unor
studii de piaţă.
Deficienţe în sistemul
informaţional –ex. activitatea
de desfacere – redundanţă.
Nerescpectarea principiilor de
concepere şi raţionalizare a
sistemului informaţional (tabelul
14 a şi 14 b).
Nr. crt. Puncte forte
0 1
1. Domeniul juridic
1.1. Nu sunt probleme în legătură cu
înfiinţarea.
1.2. Societatea nu este implicată în litigii
privind dreptul de proprietate asupra
bunurilor din patrimoniul său
1.3. Firma nu are litigii din încălcarea
normelor privind protecţia muncii.
1.4. Firma se află în raporturi bune cu
partenerii de afaceri. Nu există probleme
deosebite în ceea ce priveşte
nerespectarea clauzelor contractuale.
1.5. Conducerea Societăţii dovedeşte
experienţă în arta negocierii cu
sindicatul.
1.6. Asigurarea împotriva incendiilor şi altor
calamităţi, precum şi pentru întreruperea
activităţii productive.
1.7. Peste 50% din producţia firmei este
realizată pe bază de invenţii şi brevete.
Termenul de comparaţie Cauze principale
2 3
Conform legislaţiei în vigoare. Respectarea cadrului legal.
Conform legislaţiei în vigoare. Societatea deţine certificatul de
proprietate asupra terenurilor.
Conform legislaţiei în vigoare. Protecţia mediului înconjurător.
Conform contractelor şi convenţiilor Necesitatea asigurării unor relaţii de
încheiate cu partenerii. colaborare eficiente.
- Rezolvarea revendicărilor salariaţiilor
pe calea dialogului.
Conform uzuanţelor internaţionale. Asigurarea de resurse necesare de
refacere a societăţii sau a membrilor
acesteia într-o asemenea situaţie
nedorită.
Firme similare (Craiova şi Piteşti). Desfăşurarea unei activităţi de
cercetare – dezvoltare susţinută.
31
Efecte
4
Nu se aduc prejudicii
pecuniare şi materiale.
Nu se aduc prejudicii
pecuniare şi materiale.
Activitatea productivă nu
generează noxe.
Evitarea perturbaţiilor în
activitatea întreprinderii.
Influenţe benefice asupra
întregii activităţi a
întreprinderii.
Creşterea motivaţiei
personalului societăţii în
realizarea obiectivelor
organizaţiei.
Influenţa ridicată asupra
profitului. (facilităţi legale)
 0 1
2. Domeniul comercial
2.1. Firma are o politică eficientă în
selectarea clienţilor şi a furnizorilor de
materii prime şi materiale.
2.2. Preţurile practicate de societate sunt
competitive, dar pe fondul unei ponderi
ridicate cu valoare mică adăugată,
specifică ramurei industriale din care
face parte societatea.
2.3. Datoriile societăţii sunt mai mici decât
creanţele.
3. Domeniul resurse umane
3.1 Nu s-au înregistrat conflicte de muncă.
2 3
Similar cu alte unităţi de profil din ţară Asigurarea echilibrului societăţii pe
şi străinătate. parcursul evoluţiei sale.
Similar cu alte unităţi de profil din ţară Asigurarea echilibrului societăţii pe
şi străinătate. parcursul evoluţiei sale.
Similar cu alte unităţi din ţară şi Asigurarea echilibrului societăţii pe
străinătate. parcursul evoluţiei sale.
- Echipa managerială capabilă şi
adaptată la cerinţele pieţei ale
progresului tehnic şi managerial.
32
4
Realizarea în condiţii de eficienţă a
cash-flow-ului fondului de comerţ şi
a profitului unităţii (goodwill).
Realizarea în condiţii de eficienţă a
cash-flow-ului fondului de comerţ şi
a profitului unităţii (goodwill).
Realizarea în condiţii de eficienţă a
cash-flow-ului fondului de comerţ şi
a profitului unităţii (goodwill
Crearea premiselor aplicării
managementului participativ prin
motivarea adecvată a muncii în
corelaţie cu obiectivele firmei.
Asigurarea unui climat de muncă în
care interesele individuale ale
membrilor societăţii sunt
subordonate intereselor colective.
 5. Evaluarea situatiei firmei
Cazurile în care este necesară evaluarea unei firme sunt foarte numeroase,
specificitatea fiecăruia antrenează puncte de vedere asupra metodelor de evaluare, câteodată
diferite. Firma necesita îmbunătăţiri semnificative pentru a-şi susţine activitatea şi a face faţă
provocărilor mediului concurenţial. Astfel, se face simţită nevoia reproiectarii sistemului
informaţional prin integrarea pachetelor informatice şi a unui personal specializat în realizarea
de studii de optimizare şi modelare a proceselor economice, implementării unui fond adecvat
utilizării eficiente a sistemelor şi metodelor de management, precum şi asigurarea unui sistem
organizatoric dinamic şi flexibil.
În urma evaluarii de management al întreprinderii este necesar să existe un grad înalt
de implicare şi angajament din partea angajaţilor. În plus, implementarea şi ulterior
menţinerea şi îmbunătăţirea continua a sistemului de management solicită în mare măsură
munca în echipa atât între indivizi cât şi între grupuri care ar putea avea tendinţa naturală de a
nu coopera.
Prin implementarea şi menţinerea unui sistem de management performant în organizaţie
se formează o cultură organizaţionala puternică, o cultură în care valorile şi credinţele, rolurile
şi normele comportamentale etc. sunt subordonate ideii: " tot ceea ce faci, să fie de calitate !".

33
34
35