CAPITOLUL 1 – DATE GENERALE

SI DE IDENTIFICARE

1.1 DATE DE IDENTIFICARE

DENUMIRE: SC CRONOS SRL

FORMA JURIDICĂ : SOCIETATE CU RASPUNDERE LIMITATĂ
ADRESA: Localitatea TÂRGOVIŞTE, B-dul Libertăţii Nr. 3-5, Bloc C 5 , Et. 2,
Judeţul DÂMBOVIŢA; Punct de lucru : Localitatea TARGOVIŞTE, Staţia CFR
Târgovişte Sud, Nr. 2 , Judeţul DÂMBOVIŢA
Telefon/fax :0245/ 213 908 , 0245/ 213 973
FORMA DE PROPRIETATE : PRIVATĂ
COD UNIC DE ÎNREGISTRARE: RO 898077
DATA CONSTITUIRII : 09.12.1991
Societatea a fost înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului al judeţului
Dâmboviţa sub numărul J15/1453/1991
CLASIFICARE : SOCIETATEA COMERCIALĂ ESTE O INTREPRINDERE MICĂ.

1.2. SCOPUL SI BENEFICIARUL ANALIZEI DIAGNOSTIC

Analiza diagnostic are drept beneficiar SC CRONOS SRL si presupune

găsirea disfuncţionalităţilor activităţii firmei, analizarea si cercetarea sarcinilor,
atribuţiilor si competenţelor , identificarea cauzelor si măsurilor care sa conducă la
reglarea funcţionării firmei.
Analiza – diagnostic are caracterul unui instrument de control al realizării
performanţelor, vizând organizaţia in ansamblu.

1.3. ISTORICUL FIRMEI

Firma CRONOS SRL, cu sediul social in Localitatea Târgovişte, Judeţul

Dâmboviţa, a fost înfiinţată în data de 09.12.1991 conform Legii nr.31 / 1990 de
către cei 4 asociaţi: Daia Gh. Petre si Daia Luminiţa, Luican Petre Luigi si Luican
Nineta Camelia, având un capital social de 400.000 lei format din 240.000 bunuri
evaluate si 160.000 lei numerar depus in cont la data înfiinţării fiind împărţit în 80
de părţi sociale a 5.000 lei împărţite în mod egal.
Societatea îşi începe activitatea cu comercializarea de produse electronice si
electrocasnice. Începând cu anul 1995, firma îşi extinde segmentele strategice ale
afacerii prin înfiinţarea unui atelier de confecţionare prelate auto, confecţii metalice,
copertine si acoperiri de mari dimensiuni cu ”textile grele”. Dezvoltarea unităţilor
strategice ale afacerii a continuat prin înfiinţarea unui birou de proiectare

1
industriala iar începând cu anul 2000 s-au pus bazele pentru un birou de
consultanta in afaceri si management.
In intervalul 1997-2000, societatea a derulat doua proiecte PHARE –TTQM
(Transfer de tehnologie si managementul calităţii) care au contribuit in maniera
consistenta la dezvoltarea organica a firmei, a secţiei de prestări servicii -
confecţionare prelate auto si copertine (prin intermediul primului proiect) si a
biroului de proiectare industriala (prin intermediul celui de-al doilea proiect). Cele
doua proiecte iterate au fost derulate in parteneriat cu firmele Heinz Kny din
Germania si Promaen b.v. din Olanda.
Începând cu anul 2003, firma a abordat un nou domeniu de activitate si
anume realizarea de confecţii din fier forjat.
SC CRONOS SRL a obţinut certificarea sistemului sau de management al
calităţii începând cu 18.03.2005, pentru următoarele domenii de activitate:
 Fabricarea de confecţii metalice si părţi componente ale structurilor metalice
 Fabricarea de articole confecţionate din textile (cu excepţia îmbrăcămintei si
lenjeriei de corp)
 Activităţi de consultanta pentru afaceri si management
 Comerţ cu amănuntul al articolelor electrocasnice
În anul 2007 se decide închiderea magazinului de electrocasnice datorita
lipsei de rezultate economice satisfăcătoare.
In prezent se află în plin proces de implementare si certificare a sistemelor
sale de management conform standardelor de calitate: SR EN ISO
14001:2005/ISO 14001:2004 si OHSAS 18001:2004/OHSAS 18001:1999.
In ceea ce priveşte segmentul de afaceri reprezentat de serviciile de
consultanta in management si afaceri, SC CRONOS SRL deţine un portofoliu de
proiecte de investiţii dezvoltat pe parcursul întregii sale activităţi in domeniul
consultantei de specialitate. Clienţii firmei sunt reprezentaţi de persoane juridice
provenind atât din sfera instituţiilor publice cat si din cea a sectorului privat.
SC CRONOS SRL intenţionează sa implementeze un proiect de investiţii
care urmăreşte relocarea activităţii de producţie in localitatea Aninoasa si
dezvoltarea tehnologică a firmei iar in perspectivă, exista intenţia de a relocaliza si
concentra întreaga gama de activităţi ale societăţii in cadrul viitoarei locaţii de
implementare a proiectului.

1.4 Obiectul de activitate : (Cod CAEN)

Obiectul principal de activitate al societăţii îl constituie:

2511 – Fabricarea de construcţii metalice şi părţi componente ale structurilor
metalice

11
 1.5 Indicatori de sinteză
Nr. Indicatori An 2006 An 2007 An 2008
crt. RON RON RON

1 Capital social 100.000 100.000 350.000

2 Cifra de afaceri 417.119 730.800 865.031
3 Venituri totale 523.353 750.890 882.658
4 Cheltuieli totale 511.416 651.733 826.376
5 Rezultatul brut al 11.937 99.157 56.282
exerciţiului
6 Creanţe - total 19.129 63.602 385.560
7 Datorii – total 174.898 271.954 183.250
8 Personal - total 13 15 19
Analiza evoluţiei cifrei de afaceri în vederea stabilirii tendinţei activităţii societăţii :

Nr. Indicatori Anul

Crt. 2006 2007 2008
1. Cifra de afaceri 417.119 730.800 865.031
2. Rs CA(%)
- cu bază fixă - 75,20 107,38
- cu bază în lanţ - 75,20 18,36
RsCA – rata statistica de creştere a cifrei de afaceri (CA)

Potrivit datelor din tabel se constată o creştere a cifrei de afaceri în anul 2008
faţă de anul 2006 cu 447.912 RON ceea ce corespunde unei rate medii anuale de
creştere cu 107,38%.
Făcând abstracţie de rata inflaţiei se poate concluziona că S.C. CRONOS
S.R.L este o societate dinamică cu o poziţie bună pe piaţă care a reuşit sa realizeze o
creştere anuală semnificativă. În aceste condiţii se recomandă ca deciziile strategice
să fie orientate spre asigurarea unui control al dinamicii costurilor şi mai ales spre
găsirea unor soluţii de acoperire a nevoilor financiare.

1.6 Surse informaţionale utilizate

 Statutul SC CRONOS SRL si actele adiţionale la statut

 Hotărâri ale asociaţilor/ asociatului.
 Bilanţurile contabile pe anii 2006,2007,2008

CAPITOLUL 2 - DIAGNOSTICUL COMERCIAL

11
 2.1. Obiective
Obiectivul acestui diagnostic îl reprezintǎ determinarea pieţei şi a locului ocupat
de societate pe aceastǎ piaţǎ.
Diagnosticul comercial pune în discuţie funcţia şi activitatea comercialǎ la
criteriile de performanţǎ şi la aportul ei în realizarea potenţialului global al
întreprinderii.
Preocuparea privind diagnosticul comercial se situeazǎ în mod necesar în aria
marketingului, vânzǎrilor şi tacticilor comerciale.
Direcţiile de acţiune ale activitǎţii comerciale sunt analiza cifrei de afaceri (CA),
produsele, serviciile, preţul, reţeaua de distribuţie şi promovarea. Aceste competenţe
alcǎtuiesc mix-ul de marketing care este obligatoriu în orice diagnostic comercial.

Analiza dinamicii cifrei de afaceri (CA), în raport cu factorii care participǎ la

formarea acesteia, este reflectatǎ în tabelul urmǎtor:

- RON -
Nr.
crt Indicatori Simbol Anul
. 2006 2007 2008
1 Nr. Mediu de N 13 15 19
salariaţi
2 Producţia fabricata Qf 148.006 336.440 411.934
3 CA CA 417.119 730.800 865.031
4 Productivitatea W=Qf/N 11.385 22.429 21.680
muncii
5 Gradul de CA/Qf 2,81 2,17 2,10
valorificare a
producţiei fabricate
6 Valoarea medie a Mf 135.883 137.555 157.876
mijloacelor fixe: din Mf’ 115.853 117.311 130.629
care productive
7 Ponderea Mf’/Mf 85,25% 85,28% 82,74%
mijloacelor
productive (%)
8 Gradul de Mf/N 10.452 9.170 8.309
înzestrare tehnica
9 Randamentul Qf/Mf’ 1,27 2,86 3,15
mijloacelor fixe
productive

2.2. Produse şi servicii

11
 Din primul an de funcţionare pânǎ în prezent portofoliul de produse şi servicii al
firmei s-a îmbogǎţit. Astfel, societatea, pe lângǎ activitatea de bazǎ fabricarea de
confecţii metalice, copertine şi acoperiri de mari dimensiuni cu ‘ textile grele ’ mai
desfasoara şi alte activitǎţi şi anume activitati de consultanţa în afaceri şi
management.
Între anii 1997-2000 au fost derulate două proiecte Phare - TTQM (Transfer de
tehnologie şi managementul calităţii) care au ajutat foarte mult la dezvoltarea firmei, a
secţiei de prestări servicii - confecţionare prelate auto şi copertine (în primul proiect) şi
a biroului de proiectare (în cel de-al doilea proiect).
Parteneri în aceste proiecte au fost firmele Heinz Kny- Germania şi Promaen B.V.
Olanda.
Din Statutul societăţii se observă că obiectul de activitate constă în:

1. Confecţii metalice, confecţionare prelate auto, copertine şi acoperiri de mari

dimensiuni cu „textile grele” ;
2. Consultanţă în afaceri şi management;
Pentru activitatea de confecţii metalice, confecţionare prelate auto, copertine
şi acoperiri de mari dimensiuni cu „textile grele” principalele produse oferite sunt:
 prelate auto;
 copertine;
 confecţii metalice;
 corturi
Pentru activitatea de consultanţă în afaceri şi management servicii oferite sunt:
 întocmirea planurilor de afaceri;
 întocmirea planurilor de marketing
 întocmirea dosarelor de licitaţie;
 implementarea proiectelor;
 monitorizarea realizării proiectelor;
 realizarea studiilor de fezabilitate
 realizarea de studii de piaţă

2.3. Piaţa de desfacere

Piaţa de desfacere este foarte diversificatǎ şi se adreseazǎ atât economiei cât

şi populaţiei.

11
 Piaţa de desfacere a S.C. CRONOS S.R.L. este în principal piaţa internǎ,
având clienţi în toate regiunile ţǎrii şi în foarte micǎ mǎsurǎ piaţa externǎ.
Piata de desfacere a S.C. CRONOS S.R.L. Târgovişte este formatǎ din
societǎţi comerciale de stat şi private , instituţii publice , regii autonome ( pentru
activitatea de consultanţǎ în management şi afaceri ) şi persoane fizice si juridice
( fabricarea de construcţii metalice si parţi componente ale structurilor metalice )
Piaţa ţintă este cea naţională..
Pe plan local, SC CRONOS SRL deţine următoarele procente pe grupe de
produse rezultate din activitatea de confecţii metalice, confecţionare prelate auto,
copertine şi acoperiri de mari dimensiuni cu „textile grele” :
 prelate auto: 30%
 copertine: 50%
 confecţii metalice:20%

2.4. Clienţii ( piaţa din aval )

Societatea noastra si-a dezvoltat un portofoliu bogat de clienti in decursul

activitatii sale de 18 ani, calitatea produselor sale si a serviciilor furnizate fiind un
important stimul pentru dezvoltarea unor relatii profesionale sustenabile cu clientii sai.
Mentionam faptul ca o parte dintre acestia sunt clienti vechi care au solicitat produse
ale intreprinderii noastre in perioade multiple ale existentei firmei noastre.
Din randul celor mai importanti clienti mentionam
 ECPROD PUCIOASA
 ROIS DEVELOPMENT 96
 RPIMARIA TARGOVISTE
 ATAL PRODUCT SRL
 CNE CERNAVODA
 ROMAN BRASOV
 CONSILIUL JUDETEAN DAMBOVITA

2.5. Furnizori ( piaţa din amonte )

Furnizorii pot prin puterea lor de negociere sǎ limiteze profitul firmelor din
sector, impunând preţul de vânzare. Cu cât acest sector este mai dependent de
aprovizionarea din partea furnizorilor , cu atât aceştia sunt mai concentraţi, iar puterea
lor de negociere creşte.
In sfera celor mai semnificativi furnizori ai nostri, regasim:
- UNITED PC '99 INDUSTRY - SWARCO VICAS SA
- TISSENMETAL - TREI NUCI IMPEX SRL
- OTELINOX - WOX FAD COM SRL
- ITALINOX - LINDE GAZ ROMANIA SRL
- CARBOCHIM - CLAUDIA SRL

11
 2.6. Concurenţa

Piaţa confecţiilor metalice si a produselor din fier forjat este o piaţă dinamica, aflata
in plin proces de ascensiune. Aceasta este corelata in mod direct si influenţata de
evoluţiile pieţei construcţiilor. Avansul anual al pietei constructiilor determina evolutia
in linie a pietei produselor confectiilor metalice si din fier forjat.

La nivel national, piata de profil este caracterizata de un nivel ridicat de

fragmentare, existand in prezent un numar mare de competitori, fiecare beneficiind de
un anumit nivel al dotarii tehnologice si al capacitatii de productie. In consecinta,
retehnologizarea intreprinderilor si dezvoltarea facilitatilor industriale constituie o
caracteristica fundamentala a majoritatii jucatorilor din piata
Pe plan local, cele mai importante firme concurente sunt:

√ CONFORT SA √ MICONSTRUCT SRL

√ NIMB DAMBOVITA √ COMPLIS SA
√ IMMR OLARU SRL √ DIANA SRL
Punctele forte ale principalilor concurenti, atat pe segmentul produselor din fier forjat
cat si pe cel al confectiilor metalice, in general, sunt:

 Capacitati de productie dezvoltate

 Nivel ridicat al inzestrarii tehnologice
 Pozitionare buna pe piata
Punctele vulnerabile ale acestora sunt:

 Flexibilitate redusa

In ceea ce priveste intreprinderea noastra, SC CRONOS SRL, punctele sale forte

precum si cele slabe sunt urmatoarele:
Puncte tari:
 Experienţa şi capacitatea ridicata de management a conducerii societăţii;
 Know-how performant
 Raport calitate / preţ mai bun decât cel al concurenţei
 Orientare catre client
 Abordare strategica privind dezvoltarea constanta de noi produse

11
Puncte slabe :
 Deficit tehnologic şi grad de uzură accentuat al utilajelor operate in prezent
 Subdimensionare cronica a spatiului de productie si absenta oportunitatilor
de extindere in cadrul actualei locatii productive
2.7 Strategii de comercializare

2.7.1. Politica produsului

Politica S.C. CRONOS S.R.L. Târgovişte referitor la relaţiile cu clienţii urmăreşte:

 păstrarea clienţilor tradiţionali
 asigurarea unor servicii prompte;
 sporirea clientelei prin practicarea unor conditii de livrare si garantie mai
avantajoase (termen de livrare mai scurt) ;
 informarea clientilor prin intermediul mass-mediei despre produsele si
serviciile oferite ;
 adaptarea la cerinţele clienţilor ;
 calitate ridicata a produselor si serviciilor oferite ;
 oferirea unor servicii suplimentare pentru produsele cumpărate (oferte
promoţionale );
 comercializarea unor produse de marca recunoscuta pe plan national , nu a
unor produse no-name;

2.7.2. Politica de preţ

Pentru activitatea de confecţii metalice, confecţionare prelate auto, copertine şi

acoperiri de mari dimensiuni cu « textile grele » preţurile practicate de S.C.CRONOS
S.R.L. sunt  stabilite prin luarea în calcul a cheltuielilor cu:
 Materii prime şi materialele necesare realizării produselor;
 Manopera directă, care determină forma finală a produsului;
 Cheltuieli indirecte, aici fiind incluse cheltuielile cu energia, amortizarea,
combustibili utilizaţi, salariile indirecte, alte cheltuieli auxiliare.

2.7.3 Modalităţi de vânzare

Pentru activitatea de confecţii metalice, confecţionare prelate auto, copertine si
acoperiri de mari dimensiuni cu « textile grele », la încheierea contractelor aferente
lucrărilor de dimensiuni mari se percepe un avans din valoarea contractului
Pentru activitatea de comercializare a produselor electronice si electrocasnice
vânzarea se realizează fie prin achitarea pe loc a contravalorii produselor
achiziţionate, fie prin rate direct din magazin prin intermediul Băncii Comerciale
Romane, sucursala Târgovişte.

11
 In conformitate cu contractul de prestare servicii tip, la încheierea contractului,
S.C. CRONOS S.R.L - Târgovişte , pentru sectorul de consultanţă ( de exemplu
scriere proiecte ) solicita un avans din valoarea contractului , la semnarea acestuia .

2.7.4. Mijloace de promovare

Promovarea produselor S.C. CRONOS S.R.L.- Târgovişte se realizează prin:
 includerea societatii in cataloage speciale ale Camerei de Comert si
Industrie Dambovita , Pagini Aurii si Pagini Nationale;
 publicarea permanenta in presa locala a anunţurilor privind serviciile si
produsele oferite de firma ;
 pliante publicitare ;

Puncte tari:
 o buna calitate a produselor, serviciilor si lucrărilor prestate;
 experienţa şi capacitatea ridicata de management a conducerii societăţii
 societatea are o poziţie buna pe piaţă;
 este printre puţinele firme care oferă consultanţă în afaceri în Târgovişte;
 seriozitate în îndeplinirea grilelor de efectuare a comenzilor (contractelor)
 abordare strategica privind dezvoltarea constanta de noi produse

Puncte slabe:
 o promovare a produselor si serviciilor slab dezvoltate;
 deficit tehnologic şi grad de uzură accentuat al utilajelor operate in prezent
 societatea în activitatea de consultanţă nu are clienţi stabili dar de lungă
durată prin natura activităţii;
 concurenţa în domeniul consultanţei de orice natură tinde să devină
acerbă , fiind totuşi un „ teritoriu nou ” firmele solicită din ce în ce mai mult
asistenţă din partea firmelor de consultanţă;
 subdimensionare cronica a spaţiului de producţie si absenta oportunităţilor
de extindere in cadrul actualei locaţii productive

11
 CAPITOLUL 3 - DIAGNOSTICUL TEHNIC

Are ca obiectiv determinarea rentabilitatii mijloacelor de productie in raport cu

nevoile actuale sau viitoare ale societǎţii.
Pentru acest diagnostic se va viza activitatea de confecţii metalice,
confecţionare prelate auto, copertine şi acoperiri de mari dimensiuni cu „textile grele”.

3.1 Aprecierea mijloacelor fixe

Anul 2006 2007 2008

Valoarea medie a F 135.883 137.555 157.876
mijloacelor fixe: din Fa 115.853 117.311 130.629
care productive
( active )
Ponderea mijloacelor Fa 85,25 85,28 82,74
productive ( active ) /F
(%)

Se observǎ o utilizare de aproape 85 % a mijloacelor fixe active deţinute de

societate.
Se constata ca ponderea cea mai mare in totalul mijloacelor fixe o detin
echipamentele tehnologice, urmata in proportii mult mai mici de mijloace de transport.

Anul 2006 2007 2008

Randamentul Qf 1,27 2,86 3,15
mijloacelor fixe /
productive ( active ) Fa

Randamentul mijloacelor fixe active creşte de la an la an.

Tehnica folositǎ nu este una de ultimǎ orǎ, dar este suficient de performantǎ
pentru numǎrul comenzilor şi natura acestora . Dacǎ mijloacele fixe utilizate direct în
producţie nu sunt de ultimǎ generaţie, materialul folosit pentru confecţia prelatelor, 
“ Precontraint” este foarte rezistent şi nou pe piaţa româneascǎ.
Mijloacele de producţie folosite nu sunt noi, societatea neducând o politicǎ de
înnoire a mijloacelor fixe.
Gradul de înzestrare tehnică al salariaţilor este :

Anul 2006 2007 2008

Gradul de Gît = 10.452 9.170 8.309
inzestrare tehnica F / Ns

- în scǎdere de la an la an .

11
 3.2. Aprecierea procesului de producţie

S.C. CRONOS S.R.L. desfăşoară o activitate in flux tehnologic discontinuu

realizând o producţie discontinuă , s-ar putea spune că are efect asupra acesteia şi
timpul, devenind astfel o producţie ce are similitudini cu producţia sezonieră. Cele mai
multe comenzi se primesc şi execută în perioada de primăvară – toamnă a anului, în
timp ce pe timpul iernii comenzile sunt aproape inexistente
Fluxul tehnologic actual al întreprinderii cuprinde un ansamblu de procese,
activităţi si operaţiuni bine structurate care concura la fabricarea produselor
întreprinderii.
Activităţile administrative ale întreprinderii se derulează in cadrul sediului
administrativ actual al întreprinderii

In sinteza, actualul flux tehnologic se realizează :

 in cadrul atelierului de debitare prin utilizarea unui fierăstrău special
 in cadrul atelierelor de asamblare in suprafaţă de 120mp respectiv 80mp
 prin intermediul activităţilor de ajustare-degresare
 prin asigurarea controlului tehnic de calitate (C.T.C.)

Execuţia se face pe bază de comandă , solicitându-se şi avans ( de 40 % din

valoarea produsului ).
Profitul unitar nu poate fi mare deoarece costurile de producţie sunt ridicate
( ajungând până la 90 % din preţ ), preţul de vânzare fiind mai mult dictat de piaţă.
Pentru anul viitor nu se pot pregăti condiţiile pentru desfăşurarea ritmică a
activităţii, pentru că nu există contracte încheiate.

3.3. Concluzii privind diagnosticul tehnic

Puncte tari:
 societatea are un serviciu de control al calităţii bine pus la punct fapt dovedit si
de numărul mic de produse refuzate si returnate;
 servicii competente si de calitate;

Puncte slabe :
 gradul avansat de uzura fizica si morala a mijloacelor fixe aflate in dotare;
 tehnologiile existente sunt generatoare de consumuri de manopera, materiale
si energie.
 preţ ridicat la achiziţionarea materialelor

11
 CAPITOLUL 4 - DIAGNOSTICUL RESURSELOR
UMANE SI MANAGEMENTUL FIRMEI

Obiectivul acestui diagnostic îl constituie cunoaşterea evoluţiei, analiza

structurii şi eficienţei utilizării forţei de muncă a societăţii, a modului de distribuţie a
acesteia pe activităţi si posibilităţi de realizare a sarcinilor angajate. Rezultatele
societăţii depind atât de calitatea personalului cat si de modul de organizare si
conducere.
Informatiile din interiorul întreprinderii sunt cuprinse in:
 organigrama întreprinderii;
 regulamentul de ordine interioara (ROI);
 situaţii tabelare care reflecta structura pe sexe,vârstă, pe niveluri de pregătire
profesională.

4.1. Structura organizatorică a societăţii

Structura organizatorică a întreprinderii se studiază pe baza organigramei şi pe

baza regulamentului de organizare şi funcţionare în care toate posturile trebuie să-şi
cunoască sarcinile ce le revin şi gradul de responsabilitate în executarea acestora.
Structura organizatorică a S.C. CRONOS S.R.L. – Târgovişte este una de tip
ierahic (piramidal). Subsistemele întreprinderii sunt structurate ierarhic, la nivelul
inferior al piramidei situându-se cele elementare. Fiecare nivel este subordonat celui
imediat superior, supunându-se autorităţii, controlului şi direcţionării de către acesta.
Informaţia si decizia urmează calea ierarhica, relaţia superior-subordonat fiind o linie
de autoritate. Comunicaţiile sunt verticale şi orizontale, iar responsabilităţile bine
precizate la fiecare nivel. Autoritatea ierarhică este o autoritate asupra acţiunii şi
metodei de acţiune şi este trimisă în jos, în linie directă, de la director(managerul
general) către diferiţi conducători subordonaţi şi de la aceştia la muncitori.

4.2. Cadrele de conducere

Managerul este specialist , fapt ce reiese, pe de o parte din experienţa în

domeniul confecţiilor metalice , cât şi prin calificarea de bază.
Atât managerii de nivel mediu cât şi ceilalţi angajaţi sunt bine pregătiţi, fiecare
fiind încadrat conform studiilor şi au vârste cuprinse între 25-40 de ani.
Administratorul societăţii realizează conducerea administrativă a societăţii,
ajutat de directorul tehnic şi de contabilul şef.
Recrutarea salariaţilor se face conform criteriilor stabilite corespunzător
fiecărui post de către patron.
Salariul angajatului este confidenţial şi va fi trecut pe fisa de angajare emisă de
societate în momentul recrutării lui.

11
 4.3. Analiza dimensiunii, structurii şi calificării personalului de execuţie

Din analiza structurii salariaţilor pe vârste si sexe, se remarcă următoarea

situaţie:

Anul Structura pe grupe de vârstă Structura pe sexe

Sub 30 ani 30-40 40-50 Bărbaţi Femei
Nr. % Nr. % Nr. % Nr. % Nr. %
2006 8 61,54 4 30,76 1 7,7 10 76,92 3 23,08
2007 8 53,33 6 40 1 6,67 12 80,00 3 20,00
2008 12 63,15 6 31,58 1 5,27 17 89,47 2 10,53

Se remarcă că mai mult de jumătate din personalul societăţii se află in grupa de

vârstă sub 30 ani, ceea ce semnifică un colectiv foarte tânăr.
În anul 2008 creşte ponderea personalului din grupa de vârstă sub 30 ani,
acest lucru datorându-se exclusiv angajării de personal nou, lucru valabil şi pentru
anul 2009.
În ceea ce priveşte structura pe sexe procentul cuprins între 76,92 – 89,47%
este deţinut de bărbaţi, femeile fiind în proporţie de 10,53% - 23,08%. Această situaţie
se datorează numărului de personal angajat în cadrul activităţii desfăşurate în atelierul
de confecţii metalice, confecţionare prelate auto, copertine şi acoperiri de mari
dimensiuni cu “ textile grele ”.

4.4. Plata şi securitatea muncii

Plata pentru munca prestată este efectuată la termen. Salariul angajatului este
confidenţial si va fi trecut pe fisa de angajare emisa de societate in momentul recrutării
lui. Salariul este stabilit în funcţie de pregătirea profesionala şi vechimea in munca.

3.5. Diagnosticul managementului societăţii

Conducerea si organizarea, programarea, conducerea executiva si stimularea

aparţin managementului societăţii.
Deciziile operative se iau de către:
 administrator
 director general
 contabil şef;

Echipa de conducere cu pregătirea adecvata profilului societăţii si experienţa in

domeniu demonstrează competenta in exercitarea prerogativelor ce le revin funcţiilor
deţinute.

11
4.5. Concluzii privind diagnosticul resurselor umane

Puncte tari:

 structura organizatorica asigura autoritatea de comanda si autonomia sporita a

subdiviziunilor structurale, conferă flexibilitate activităţilor pe diferite compartimente
in raport cu obiectivele stabilite si permite delimitarea cu suficienta precizie, a
autorităţii si responsabilităţii acordate si determinarea cu uşurinţă a îndeplinirii sau
neîndeplinirii atribuţiilor;
 societatea are un personal relativ tânăr, divers, dinamic, flexibil cu pregătire
corespunzătoare;
 se observa un interes al societăţii pentru calificarea si specializarea personalului
societatea implicându-se in organizarea unor cursuri speciale in acest sens.

Puncte slabe:

 societatea nu practica un sistem de salarizare diferenţiat ceea ce nu constituie un

factor de stimulare al personalului;
 fluctuaţia personalului este destul de mare în decursul unui an

11
 CAPITOLUL 5 - DIAGNOSTICUL
ECONOMICO – FINANCIAR

5.1. Diagnosticul financiar patrimonial

5.1.1. Diagnosticul patrimoniului net.

Pentru determinarea patrimoniului net informatiile din bilantul contabil se

structureaza conform tabelului:

Bilantul contabil global pentru exercitiul financiar pe anul 2008

-RON -
Activ Suma Pasiv Suma
Active imobilizate 167.144 Capital proprii 500.591
Stocuri 129.219 Datorii pe termen -
lung si mediu
Creante 385.560 Datorii pe termen 154.479
scurt
Disponibilitati 1.896 Credite curente 28.749
Alte active - TOTAL PASIV 683.819
TOTAL ACTIV 683.819

5.1.2. Diagnosticul corelatiei FR – NFR, TN

- RON-
Element de calcul PERIOADA
2006 2007 2008
Resurse stabile(RS) 110.313 157.444 500.591
Active stabile(AS) 145.880 147.450 167.144
Fond de rulment net -35.567 9.994 333.447
global (FRNG=RS-AS)
ACE 102.250 227.320 440.321
PCE 100.561 157.939 101.421
NFRE=ACE-PCE 1.689 69.381 338.900
ACAE 2.371 9.197 74.458
PCAE 74.337 113.977 53.058
NFRAE=ACAE-PCAE -71.996 -104.780 21.400
NFR=NFRE+NFRAE -70.307 -35.399 360.300
TN=FRNG-NFR 34.740 45.393 -26.853

11
 In sfera comercializarii, activitatea se poate desfasura in conditii normale cu un
fond de rulment negativ. Aceasta se explica prin faptul ca in acest sector creantele au
o pondere si o durata de rotaţie mica, comparativ cu datoriile ( creditul furnizori) care
au o pondere mai mare si o rotaţie relativ mai lenta.
Se observă ca in anul 2006 respectiv 2007 firma dispune de un fond de rulment
pozitiv datorat stocurilor. Acest fond de rulment are rolul de a ajusta decalajul dintre
durata creantelor si a datoriilor.

5.1.3. Diagnosticul capacitaţii de autofinanţare (CAF).

Cash Flow este un indicator ce permite aprecierea rezultatelor societatii si a

capacitatii acesteia de a degaja resurse interne de finantare din propria sa activitate.
Marimea CAF conditioneaza posibilitatea societatii de a-si rambursa datoriile.
La S.C. CRONOS SRL calculele privind determinarea CAF sunt prezentate in
tabelul urmator:

- RON-
Nr. INDICATORI EXERCITIU
Crt. 2006 2007 2008

1 (+)Rezultatul brut al -47.966 120.756 77.441

exploatarii(RBE)
2 (+) Alte venituri din 95.605 20.680 13.662
exploatare
3 (-) Alte cheltuieli din 0 0 0
exploatare
4 (+) Venituri financiare 2.654 1.286 1.785
5 (-) Cheltuieli financiare 4.620 271 784
6 (+) Venituri exceptionale 3.573 0 8.000
7 (-) Cheltuieli exceptionale 1.150 166 5.523
8 (-) Impozit pe profit 2.620 2.907 15.463
9 45.476 139.378 79.118
CAF

Procedand la analiza CAF remarcam ca acesta are o evolutie ascendenta, ca

rezultat al politicii de amortizare, al politicii fiscale, al actiunii societatii pe linia cresterii
rentabilitatii.
Cresterea CAF in anul 2007 fata de anul 2006 cu 93.902 ron, este rezultatul
cresterii rentabilitatii intreprinderii pe seama sporirii vanzarilor fizice, a pretului, si a
modificarii portofoliului de produse. In anul 2008 se inregistreaza o reducere a CAF cu
60.260 ron datorita datorita sporirii consumurilor intermediare precum si a celor
salariale.

11
 Nu trebuie omis faptul ca datele in baza carora s-a calculat CAF nu sunt corelate
cu rata inflatiei. Din punct de vedere al factorilor care influenteaza asupra CAF se
remarca ca tendinta generala cresterea RBE cu 168.722 ron in anul 2007 fata de anul
2006, veniturile exceptionale au crescut cu 4.427 ron in anul 2008 fata de anul 2006,
cheltuielile exceptionale au crescut cu 4.207 ron in anul 2008 fata de anul 2006.
CAF-ul nu reprezinta decat o autofinantare potentiala. Bogatia creata in mod real
se apeciaza dupa deducerea remunerarii actionarilor.
Autofinantarea mareste independenta financiara a intreprinderii si consolideaza
capacitatea ei de indatorare. Sporirea CAF si respectiv a autofinantarii printr-o politica
de sporire a preturilor poate avea consecinte nefavorabile asupra rezultatelor
comerciale.

5.1.4 Indicatori de lichiditate si solvabilitate.

- RON-

Nr. INDICATORI FORMULA DE CALCUL 2006 2007 2008

Crt

1 Rata lichiditatii Rlg=active circulante/datorii 0,8 1,04 3,34

generale curente

2 Rata lichiditatii curente Rlc=(active 0,31 0,40 2,51

circulante-stocuri)/datorii curente

3 Rata lichiditatii Rli=disponibilitati/datorii curente 0,20 0,17 0,01

imediate

4 Rata solvabilitatii Rsp=capital 0,26 0,20 0,67

patrimoniale propri/(cap.propriu+datorii totale)

5 Rata solvabilitatii Rsg=active totale/datorii totale 1,63 1,58 3,73

generale

11
Din analiza indicatorilor de lichiditate si solvabilitate se desprind urmatoarele concluzii:

 se apreciaza ca situatia lichiditatii este buna atunci cand are valori cuprinse
intre limitele normale (1,2 si 1,8), deci societatea are un nivel de lichiditate
foarte apropiat de cel normal;
 in cazul ratei lichiditatii curente situatia favorabila se apreciaza a fi intre 0,5 si 1
deci societatea are un nivel de lichiditate foarte apropiat de cel normal;
 in cazul ratei lichiditatii imediate situatia favorabila se apreciaza a fi intre 0,3 si
1, in acest caz situatia este putin alarmanta dar nu periculoasa;
 in cazul ratei solvabilitatii patrimoniale situatia favorabila se apreciaza a fi intre
0,3 si 0,5;
 cu cat valoarea ratei solvabilitatii generale este mai mare decat 1, cu atat
situatia financiara de ansamblu a intreprinderii este mai buna.

5.1.5. Diagnosticul pe baza ratelor de echilibru financiar

Literatura de specialitate ofera o serie de indicatori pentru exprimarea sintetica a

multiplelor corelatii implicate de echilibrul financiar:

-RON -

Nr. INDICATORI FORMULA DE CALCUL 2006 2007 2008

crt.

1 Rata autonomiei Raf=Cap.pr./(Cap.pr. 1 1 0,95

financiare +Cap.imprum.)

2 Rata de finantare a Rfs=Fond rulment net /Stocuri - 0,06 2,59

stocurilor

3 Rata de autofinantare a Raa=Cap.pr./(Active 0,39 0,37 0,73

activelor fixe+Active circ.)

Echilibrul financiar al firmei reprezinta un sistem de corelatii prin care se stabilesc

anumite proportionalitati in cadrul si intre diferite fluxuri financiare.
In cazul ratei autonomiei financiare situatia favorabila se apreciaza a fi intre 0,5 si
1; in acest caz situatia este buna.

11
 In cazul ratei de finantare a stocurilor situatia favorabila se apreciaza a fi atunci
cand rata este mai mare decat 1;
In cazul ratei de de autofinantare a activelor situatia favorabila se apreciaza a fi
intre 0,5 si 1; in acest caz rata de autofinanatare a activelor este la limita inferioara.

5.2. Concluziile diagnosticului economico – financiar

Puncte tari:

 societatea are o lichiditate generala buna;

 societatea are o lichiditate curenta buna;
 Rambursarea datoriilor financiare se face intr-un termen
relativ bun < 1 an;
 Solvabilitate patrimoniala buna;
 Grad relativ bun de autonomie financiara;
 Capacitate potentiala de rambursare a datoriilor ;
 Existenta unui fond de rulment pozitiv in ultimii 2 ani.
 societatea are o situatie favorabila in ceea ce priveste
incasarea creantelor si plata datoriilor;
 societatea nu depinde de creditorii sai;

Puncte slabe:

 societatea are deficit de trezorerie;

 rata de finantare a stocurilor este cu mult sub cea normala.

11
 CAPITOLUL 6 - STRATEGIILE DE
DEZVOLTARE ALE INTREPRINDERII

6.1 Strategiile de marketing

Strategia de marketing a întreprinderii urmăreşte dezvoltarea armonioasa

a mixului de marketing prin prisma celor patru elemente constitutive ale acestuia:
produs, preţ, promovare si distribuţie.
 Produsele întreprinderii vor beneficia de ameliorarea productivităţii
muncii ca urmare a complementarii mijloacelor tehnologice si a extinderii facilităţii de
producţie in urma construirii unei noi hale de producţie. Calitatea acestora va fi
ameliorata ca expresie directa a ameliorării tehnologice. De asemenea, o ameliorare a
acestora va fi observata si din punct de vedere estetic si ergonomic.
 Preturile propuse de întreprinderea noastră se situează in mod frecvent
sub nivelul mediei preturilor principalilor săi concurenţi, urmărind satisfacerea
exigentelor clienţilor printr-un raport optim calitate/preţ.
 Promovarea produselor întreprinderii noastre urmează a se realiza prin
intermediul unor activităţi concentrate, care urmăresc in esenţă următoarele tipuri
de activităţi:
 promovarea întreprinderii prin intermediul cataloagelor din domeniul
construcţiilor si a cataloagelor generaliste
 promovarea prin intermediul mijloacelor electronice
 participarea întreprinderii la târguri si expoziţii

 Distribuţia

Activitatea de distribuţie a produselor se realizează exclusiv pe baza de

comanda. In fapt, aceasta reprezintă o caracteristica generala a pieţei de profil. Astfel,
in urma promovării întreprinderii prin intermediul mijloacelor mediatice iterate,
potenţialii clienţi contactează societatea noastră iar in urma negocierii contractului
urmează fabricarea produselor pentru onorarea acestuia. Produsul finit odată realizat
este transportat si de asemenea, se asigura montajului acestuia in locaţiile indicate de
către client, după caz.

O componentă importantă a conducerii S.C. CRONOS S.R.L. o reprezintă

marketingul strategic care se concentrează pe următoarele aspecte:

 Orientarea conştientă spre clienţi : în centrul preocupărilor tuturor domeniilor

de activitate ale S.C. CRONOS S.R.L. nu stă produsul, care urmează să fie
vândut, ci dorinţele, necesităţile şi problemele clienţilor actuali şi potenţiali;
aceste preocupări cuprind întreaga durată de viaţă a unui produs, de la
aprovizionare până la dezafectarea ulterioară.

11
  Orientarea spre calitate (parametrii de calitate ai produsului sunt: utilitatea,
service-ul, rezistenţa, conformitatea cu normele de calitate, dotarea)
 Orientarea spre performanţă
 Orientarea spre costuri este esenţială pentru determinarea avantajelor
concurenţiale existente şi potenţiale . S.C. CRONOS S.R.L. intenţionează să-
şi îmbunătăţească poziţia relativă a costurilor prin modificarea poziţiei faţă de
forţele ce acţionează asupra costurilor;
 Orientarea spre obiective constă în stabilirea unor obiective orientate spre
marketing şi a unor strategii de marketing: elaborarea unui proiect pe planul
comportamentului de lungă durată, orientat spre toţi cei implicaţi în
schimburile de pe piaţă(consumatori, comercianţi, concurenţi etc).
 orientarea spre tehnologie ca urmare a investiţiilor pe care firma S.C.
CRONOS S.R.L. le-a făcut prin lărgirea obiectului său de activitate şi ca
urmare a strategiei de diversificare.

Se poate observa ca principalele orientări ale firmei se axează spre:

 clienţi în proporţie de 42%,
 calitate în proporţie de 23%,
 tehnologie în proporţie de 11%,
 performanţă în proporţie de 10% ( avându-se în vedere eforturile depuse de
firmă în scopul achiziţionării de utilaje performante care să contribuie la
reducerea costurilor de execuţie, la reducerea duratei de execuţie a lucrărilor,
îmbunătăţirea substanţială a calităţii lucrărilor executate ) ,
 costuri în proporţie de 10%,
 obiective in proporţie de 4%

11
 6.2 Strategiile de management

Managementul strategic este extrem de important pentru succesul firmei.

Pentru a evita surprizele strategice, managementul strategic trebuie să stabilească
următoarele aspecte:

 Misiunea generală şi specifică a firmei,

 Oportunităţile şi ameninţările externe,
 Puncte tari şi slabe,
 Obiective pe termen lung,
 Strategiile,
 Politicile,
 Obiective anuale.

a) Misiunea generală a S.C. CRONOS S.R.L.

S.C. CRONOS S.R.L. are ca obiect principal de activitate fabricarea de

construcţii metalice şi părţi componente ale structurilor metalice fabricarea de articole
confecţionate din textile (cu excepţia îmbrăcămintei si lenjeriei de corp) , precum si ca
activitate secundara - consultanta pentru afaceri si management.
Eforturile globale ale acesteia sunt orientate spre folosirea optimă a resurselor
umane, tehnice şi financiare pentru o cât mai bună servire a clienţilor concomitent cu
îmbunătăţirea vieţii salariaţilor firmei. Succesul firmei depinde în cea mai mare măsură
de felul în care satisface cerinţele exprimate ale pieţei, iar aceasta presupune o
colaborare deplină cu clienţii. Eforturile firmei se concentrează în direcţia diferenţierii
serviciilor pentru a menţine cota de piaţă şi potenţialul ridicat.
Filozofia firmei este de a furniza cu promtitudine produse şi servicii de calitate,
în scopul permanentei îmbunătăţiri a percepţiei pe care clienţii şi angajaţii o au despre
calitatea activităţii firmei.

b) Misiunea specifică a S.C. CRONOS S.R.L.

SC CRONOS SRL intenţionează sa implementeze un proiect de investiţii care

urmăreşte relocarea activităţii de producţie in localitatea Aninoasa si dezvoltarea
tehnologică a firmei iar in perspectivă, exista intenţia de a relocaliza si concentra
întreaga gama de activităţi ale societăţii in cadrul viitoarei locaţii de implementare a
proiectului.
Proiectul de investiţii actual urmăreşte relocarea activităţii de producţie in
localitatea Aninoasa si dezvoltarea tehnologică a firmei iar in perspectiva, exista
intenţia de a relocaliza si concentra întreaga gama de activităţi ale societăţii in cadrul
viitoarei locaţii de implementare a proiectului.

11
 Obiectivele specifice ale proiectului sunt reprezentate de :

 Construire hala industriala metalica, in suprafaţă de 560 mp, inclusiv instalaţii

aferente construcţiei
 Achiziţionare utilaje pentru producţia produselor din inox, constând in :
 Achiziţionare utilaje pentru realizarea confecţiilor metalice, constând in:
 Achiziţionare instalaţie de vopsire in câmp electrostatic cu vopsea lichida in
incintă închisă
 Achiziţionare instalaţie de sablare cu cabina
 Achiziţionare pompa căldura
 Achiziţionare panou solar
 Boiler cu manta dubla
 Crearea a sase noi locuri de munca

Toate utilajele care vor fi achiziţionate sunt cu performante superioare, sunt

utilaje de ultima generaţie iar la alegerea lor s-a ţinut cont de performantele tehnice,
de consumul energetic, de fiabilitate, gradul de interoperabilitate, service si
mentenanţă.
Crearea celor sase locuri de munca va avea in vedere, in mod prioritar,
angajarea de personal calificat. Vor fi angajaţi: 2 sudori, 2 lacătuşi, 1 prelucrător prin
aşchiere, 1 vopsitor. Se va asigura astfel creşterea disponibilului resurselor umane al
întreprinderii in conjuncţie cu asigurarea unor masuri active de creştere a ocupării
forţei de munca pe plan local.
Noile produse dezvoltate vor fi reprezentate de confecţii metalice pentru hale
industriale si confecţii din inox.
Schematizând cele menţionate anterior, putem relata procesul folosit pentru
conceperea misiunii S.C CRONOS S.R.L.

Gândirea
Definirea Obiective strategică
afacerii preliminare
Identificarea
problemelor
Situaţia Oportunităţi cheie
concurenţială şi Misiunea
ameninţări specifică
Definirea
Resurse şi
opţiunilor
capacităţi Descrierea strategice
misiunii
Analiza generale
performanţelor
anterioare

11