UNIVERSITATEA VALAHIA TÂRGOVIŞTE

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

CATEDRA DE MANAGEMENT

MANAGEMENT COMPARAT
CURS IDD

LECTOR DRD. GEORGIANA DINCĂ

2007

1
 CUPRINS

Capitolul I – Management comparat: evoluţie, necesitate şi metodologie

1.1. Managementul comparat şi business-ul internaţional.

1.2. Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat

Capitolul al II-lea – Mediul cultural în management

2.1. Definirea culturii, conceptul de cultură în management.

2.2. Elementele de analiză a culturii

2.3. Dimensiunile culturale în management

2.4. Diversitatea culturală, avantajele şi dezavantajele ei

Capitolul al III-lea – Problematica metodologiei managementului transcultural

3.1. Tipuri de studii de management comparat

3.2. Importanţa managementului transcultural

3.3. Etapele unui studiu de management comparat

3.4. Avantajele cercetării transculturale

Capitolul al IV-lea – Modelul de management în întreprinderile şi organizaţiile din

America de Nord

4.1. Mediul cultural american

4.2. Contextul economico-social din SUA

4.3. Particularităţile managementului american

Capitolul al V-lea – Modelul japonez

5.1. Retrospectivă istorică.

5.2. Valori culturale şi reguli sociale

5.3. Particularităţile structurii economice

5.4.Managementul producţiei în întreprinderile japoneze

5.5. Managementul resurselor umane în firmele japoneze

5.6. Adoptarea deciziilor prin consens – procesul Ringi

2
Capitolul al VI-lea – Managementul European

6.1. Contextul European.

6.2. Cultura managerială din UE

6.3. Managementul în Germania

6.4. Managementul în Marea Britanie
6.5. Managementul în Italia
6.6. Managementul în Franţa
6.7. Managementul în Spania

3
 Capitolul I – Management comparat: evoluţie, necesitate şi metodologie

CUVINTE CHEIE:

Management comparat;
Categorii de firme;
Piaţa internaţională;
Globalizarea pieţei

OBECTIVE OPERAŢIONALE:

Să î nţeleagă conceptul de management comparat:

Să cunoască scopul managementului comparat;
Să cunoască obiectul de studiu al managementului comparat;
Să cunoască categoriile de firme grupate in funcţie de strategia adoptată;
Să înţeleagă necesitatea dezvoltării managementului comparat.

1.1. Managementul comparat şi business-ul internaţional

O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe întregul frontul cercetării

ştiinţifice, extinderea abordărilor comparatiste. Această largă proliferare se explică prin
specificitatea şi nivelul ştiinţific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatică,
ampla diversitate naţională, culturală şi managerială, ce trebuie cunoscută, înţeleasă şi luată în
considerare în condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, sociale, culturale şi ştiinţifice. În
plus, se observă tranziţia de la capital, ca resursă de bază a dezvoltării economice, la ştiinţă şi
cunoştinţe ştiinţifice.
O primă definire a acestei noi ştiinţe o realizează în 1978 William Newman – managementul
comparat se ocupă de studiul similarităţilor şi diferenţelor din practica managerială locală din
diferite ţări.
Un pas înainte îl realizează Raghu Nath care consideră că, în sens larg, managementul
comparat se concentrează asupra similarităţilor şi diferenţelor dintre sistemele de management şi de
afaceri din diferite contexte. Pe de altă parte sunt cuprinse şi analizele comparative din cadrul
aceleaşi culturi sau naţiuni, dintre diferitele organizaţii problematică care vizează atât
managementul cât şi rezultatele economico-financiare respectiv eficienţa economico-financiară.

4
 Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer şi reprezintă studiul şi
analiza managementului în diferite medii şi a raţiunilor pentru care organizaţiile obţin rezultate
diferite în ţări diferite.
Pornind de la definiţiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al şcolii
româneşti de management, defineşte managementul comparat astfel: ştiinţa care studiază procesele
şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexte culturale naţionale diferite,
axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea
favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii,
eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.
În concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe următoarele
aspecte:
§ obiectul analizei trebuie să îl constituie procesele, conceptele şi tehnicile de management;
§ comparaţia trebuie să se facă între ţări sau culturi diferite;
§ abordarea comparativă trebuie să fie concentrată asupra reliefării similitudinilor şi diferenţelor
dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea modului de a conduce eficient
o organizaţie într-o altă ţară sau descoperirea modalităţilor de îmbunătăţire a performanţelor
economice ce ţin de domeniul managementului;
§ analiza diferenţelor comportamentale ale personalului din diverse ţări, în procese de
management, sistemul informaţional, decizional şi de structură organizatorică.
Managementul comparat este strâns legat de managementul internaţional cu care uneori este
confundat. Însă managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile corporaţiilor
internaţionale şi, în mod specific, de asigurarea şi controlul de fonduri, oameni şi informaţii ce
traversează frontiere naţionale şi politice. Sfera de cuprindere a managementului comparat este
sensibil mai mare, întrucât spre deosebire de managementul internaţional – care răspunde în mod
expres cerinţelor companiilor multinaţionale, managementul comparat se ocupă de toate
fenomenele managementului.
Creşterea pieţei internaţionale şi globalizarea pieţelor:
Piaţa internaţională s-a dezvoltat în ultimele decenii într-un ritm intensiv care a determinat
oportunităţi pentru extinderea şi internaţionalizarea activităţii firmelor. În aceste condiţii,
internaţionalizarea pieţelor şi a activităţii ramurilor face tot mai dificilă considerarea unor firme ca
fiind naţionale. Dintre factorii cei mai importanţi care au determinat această tendinţă amintim:

a) Restructurarea politică şi schimbările în politica publică a naţiunilor

Începând cu anii 90 în piaţa internaţională s-a manifestat o extindere datorată noilor pieţe
libere din ţările foste sovietice şi din Europa de Est. Dar schimbări importante au avut loc şi în
India, care şi-a liberalizat politicile comerciale şi în China, unde s-a încurajat orientarea spre export.

5
 La nivel global se poate observa că politica guvernamentală a fost schimbată înspre o
întreprindere liberă, atragerea de capital străin, concurenţă, privatizare şi reducerea intervenţiei
statului în economie.
b) Înţelegerile comerciale internaţionale
Acestea au avut ca obiective fie reducerea taxelor de comerţ (ex. GATT) fie stipularea şi
verificarea respectării regulilor comerciale sau constituirea unei piaţe comune cu liber schimb (ex.
EU, NAFTA).
c) Revoluţia în comunicaţie
Noile mijloace şi tehnologii de comunicaţie au asigurat îmbunătăţirea şi creşterea colectării
şi diseminării de informaţii mult mai largi. Tehnologiile actuale permit managerilor să-şi
monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distanţă şi conduc la o convergenţă a gusturilor şi stilurilor
de viaţă ale consumatorilor.
d) Îmbunătăţirile din transport
Căile de transport s-au dezvoltat atât în ceea ce priveşte modalitatea cât şi rapiditatea, astfel
că astăzi atât oamenii cât şi bunurile materiale sunt transportate pe distanţe mari foarte rapid şi
relativ ieftin. Primul care a avut de câştigat datorită costurilor de transport mai mici şi a
îmbunătăţirilor tehnologiilor de depozitare a fost comerţul de produse finite. Acest factor a asigurat
o logistică eficientă şi o creştere a activităţii organizaţiei
e) Capitalul pe piaţa internaţională
Pe piaţa internaţională este evident faptul că sursele de capital sunt mult mai adânci. Astfel
se consideră că există suficient capital, prin încurajarea investitorilor, băncilor, fondurilor de
investiţii pentru a finanţa proiecte şi afaceri internaţionale.
f) Creşterea economică rapidă
În plan internaţional s-au evidenţiat ţări cu o rată de creştere economică importantă, care au
asigurat şi dezvoltarea organizaţiilor. Dacă până nu demult se considera ca fiind cea mai importantă
Triada – SUA, Europa de Vest şi Japonia, aceasta s-a extins în ultimii ani şi asupra ţărilor din Asia
Occidentală. O rată ridicată de creştere economică asigură şi oportunităţi pentru dezvoltarea
comerţului şi investiţiilor naţionale şi internaţionale. Această rată determină în ţările respective o
dezvoltare substanţială a clasei de mijloc care influenţează creşterea cererii bunurilor de consum.
Adoptarea unei strategii de internaţionalizare a firmelor se bazează pe stimulentele pe care
le prezintă perspectivele oferite de pieţele internaţionale. Opţiunea strategică de a intra în piaţa şi
bunsiness-ul internaţional este influenţată de următorii factori:
§ linia de produse, resursele punctele forte şi slăbiciunile firmei;
§ experienţa istorică a firmei şi obiectivele ei actuale;
§ condiţiile din piaţa naţională şi internaţională şi din mediul de afaceri;

6
§ extinderea reglementărilor guvernamentale şi riscurile politice.
Principalele modalităţi prin care firmele pot pătrunde pe pieţele externe sunt:
a) Exportul – formă comună de pătrundere pe pieţe externe şi constă în vânzarea produselor
dintr-o ţară pe pieţele altor ţări.
Principalele elemente caracteristice sunt:
§ firmele care exportă nu trebuie să-şi creeze facilităţi de producţie în alte ţări;
§ exportatorii trebuie să dispună de canale de distribuţie, ceea ce presupune stabilirea de relaţii
contractuale cu firme de distribuţie şi comercializare;
§ costurile de transport sunt mari;
§ exportatorii au un control redus asupra activităţii de marketing şi asupra distribuirii produselor;
§ este dificilă satisfacerea cerinţelor pieţelor locale din diferite ţări.
b) Importul – formă de cumpărare de produse sau servicii de pe pieţe internaţionale, datorită
avantajelor oferite.
Elementele caracteristice sunt:
§ firmele identifică pieţe cu produse, resurse la un cost redus;
§ importatorii aleg pieţele şi furnizorii în funcţie de cost, localizare, caracteristicile produselor;
§ asigură fie derularea unor procese de fabricaţie înalt tehnologizate, fie acoperirea unor nişe de
piaţă.
c) Barterul – formă de schimb ce apare atunci când vânzarea nu este plătită în totalitate în bani,
ci în produse de care vânzătorul ar avea nevoie.
d) Acordarea de licenţe şi fracize – constă în autorizarea folosirii tehnologiei, a mărcii sau a
unei metode de a derula o afacere altei firme în schimbul unei taxe.
Aspectele caracteristice acestei activităţi sunt:
§ firma care dă autorizarea pretinde o sumă de bani pentru fiecare unitate de produs fabricat şi
vândut;
§ firma care a primit licenţa preia toate riscurile, face investiţii în sfera producţiei, suportă
cheltuielile de marketing şi distribuţie;
§ este cea mai ieftină formă de expansiune internaţională;
§ firma care autorizează are un control redus asupra producţiei şi distribuţiei produselor;
§ oferă cel mai mic profit potenţial, profitul se împarte;
§ prezintă cel mai mare risc potenţial: însuşirea de către firma licenţiată a tehnologiei de fabricaţie
o transformă într-un potenţial puternic concurent.
e) Alianţele strategice – joint ventures
Determină apariţia de societăţi mixte. Alianţa presupune o cooperare între firmele
participante pentru a realiza o afacere în care îşi împart riscurile şi resursele necesare.

7
 Majoritatea alianţelor prezintă următoarele caracteristici:
§ oferă accesul la produse şi tehnologii noi şi cunoaşterea condiţiilor din piaţă;
§ asigură o creştere a pieţei de desfacere;
§ determină economii la scală şi pe această bază o îmbunătăţire a nivelului costului de producţie;
§ asigură cooperarea sau chiar eliminarea concurenţei şi pe această bază întărirea puterii pe piaţă.
f) Fuziuni şi achiziţii
Reprezintă cea mai rapidă modalitate de pătrundere pe o piaţă externă. Situaţia se
caracterizează prin deţinerea în totalitate a afacerii de către o organizaţie, fie prin achiziţionarea
pachetului majoritar de acţiuni, fie prin investiţie directă.
g) Lohn-ul – formă tipică de subcontractare, prin care o organizaţie îşi deplasează activitatea de
producţie într-o regiune unde manopera este mică şi îşi asumă obligativitatea asigurării materiilor
prime, materialelor, subansamblelor, părţilor componente, precum şi distribuţia, desfacerea
produselor realizate.
În funcţie de strategia adoptată de către firme se pot identifica următoarele categorii, fiecare
prezentând o diferenţiere la nivel de obiective:
1. companii modiale caracterizate printr-o strictă standardizare a produselor, activităţilor de
desfacere şi marketing, a operaţiilor de muncă şi tehnologice şi o coordonare foarte
centralizată;
2. companii multinaţionale care realizează produse complexe pentru piaţa mondială,
distribuite prin filiale proprii plasate în diferite ţări, beneficiind de o puternică reducere a
cheltuielilor de producţie şi de înfiinţare a unor reţele de distribuţie internaţionale;
3. companii internaţionale care ţin cont de pretenţiile tot mai mari ale consumatorilor ce nu
mai agreează ideea unei standardizări excesive a produselor şi serviciilor, orientând
comportamentul firmei spre o flexibilitate optimă.

1.2. Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat

Necesitatea abordării managementului comparat rezidă tocmai în a identifica cauzele care
determină ca nivelul de performanţă economică al unei organizaţii sau naţiuni să fie mai redus decât
al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza următoarelor aspecte:
1. între diferite ţări s-au dezvoltat puternice interdependenţe pe plan economic ceea ce
determină din punct de vedere informaţional o analiză a culturii, politicii, situaţiei
economice şi a procedurilor şi proceselor manageriale caracteristice la nivel naţional;
2. studiul diferenţelor culturale permite managerilor să-şi dezvolte abilităţi de apreciere şi
înţelegere a diferenţelor naţionale cu o largă aplicabilitate practică în negociere;

8
 3. determină o lărgire a variabilelor de analiză a fenomenelor manageriale şi organizaţionale,
ceea ce asigură o dezvoltare a cunoaşterii economice;
4. pe plan individual asigură o evaluare corectă a propriei culturi, a realităţilor naţionale;
5. analiza comparativă este inevitabilă prin natura umană, ceea ce asigură identificarea şi
dezvoltarea unui standard de urmat.

R. Farmer consideră că una dintre premisele importante de cunoaştere şi aplicare a

conceptelor studiului comparat poate fi definită astfel: managementul este unul din factorii de bază
care explică de ce o ţară este bogată sau săracă. Cu alte cuvinte eficienţa economică a unei naţiuni
presupune pe de o parte studierea metodelor şi tehnicilor de management practicat într-o ţară
dezvoltată, urmată de selectarea, implementarea şi adaptarea la specificul naţiunii interesate,
problemă care presupune o abordare transnaţională a managementului.
Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care
sunt mijloacele cele mai eficace într-o situaţie dată, întrucât există întotdeauna mai multe moduri de
a conduce eficace o organizaţie, care depind de elementele specifice situaţiei.
Astfel, esenţa managementului comparat este de a asigura transferul internaţional de know-
how managerial.
Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influenţe favorabile asupra dinamicii
managementului în general. Astfel vorbim despre o utilitate multiplă din mai multe puncte de
vedere:
§ din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nişă în
frontul cunoaşterii ştiinţifice;
§ educaţional, datorită cunoştinţelor de management comparat s-a asigurat ridicarea substanţială a
nivelului de pregătire a managerilor şi specialiştilor;
§ managerial, întrucât oferă informaţii pentru îmbunătăţirea practicii manageriale şi a mijloacelor
aplicate în managementul firmei;
§ economic, deoarece scopul său este de a spori eficienţa şi eficacitatea firmelor, ţărilor în care se
vor aplica rezultatele studiilor.

Teme de discutat:
1Care sunt factorii cei mai importanţi care au determinat creşterea pieţei intermaţionale şi
globalizarea pieţelor;
2.Care sunt factorii care influenţează opţiunea strategică de a intra pe piaţa internaţională;
3.Care sunt principalele modalitaţi prin care firmele pot pătrunde pe pieţele externe;
4.prezentaţi principalii factori care au influenţat dinamica managementului.

9
 Capitolul al II-lea – Mediul cultural în management

CUVINTE CHEIE:

Cultura în management;

Analiza culturii;

Normele culturale;

Valori culturale;

OBIECTIVE:

Să cunoască caracteristicile culturii;

Să cunoască elementele de analiză a culturii;

Să înţeleagă dimensiunile culturale.

2.1. Definirea culturii, conceptul de cultură în management

Fiecare individ este purtătorul unor metode de gândire, de simţire şi de manifestare

dobândite de-a lungul vieţii, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele acestor
programe mentale individuale provin din mediul social în care individul a crescut şi a câştigat
experienţă de viaţă. Termenul obişnuit care defineşte această programare este acela de cultură.
Ralph Linter definea conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoştinţelor, aptitudinilor şi
modelelor obişnuite de comportament pe care le au în comun şi pe care le transmit membrii unei
societăţi. Într-o altă accepţiune, termenul de cultură reprezintă un fenomen colectiv, aceasta fiind
acceptată de toţi indivizii care trăiesc în acelaşi mediu social. Cultura este un fenomen care se
dezvoltă în timp şi care presupune o continuitate fluidă trecut-prezent-viitor. Viaţa socială depinde
de extinderea conformismului individual de înţelegerile şi percepţiile care alcătuiesc o cultură dată.
Dimitrie Gusti pune în evidenţă trei caracteristici ale culturii:
§ cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care determină stilul unei
epoci;
§ cultura instituţională care cuprinde statul, biserica, şcoala, organizaţiile economice, obiceiurile;
§ cultura personală, cu referire la atitudinea şi comportamentul indivizilor faţă de cultură, respectiv
raportul statuat.

10
 Indiferent de abordarea adoptată în definirea culturii, se pot identifica următoarele elemente
specifice de bază:

1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual modul
specific de existenţă al unui grup uman, al unei comunităţi sau a unei naţiuni. Ea este formată dintr-
un ansamblu de valori, comportamente şi simboluri care disting membrii unui grup de cei ai unui alt
grup.
Cultura prezintă următoarele caracteristici:
§ are un caracter dobândit, ea se dobândeşte prin învăţare şi experienţă şi caracterizează omul ca
fiinţă socială;
§ are un caracter colectiv, este împărtăşită de membrii unei comunităţi, grup social;
§ are caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane şi a relaţiilor
societate-natură;
§ are carcater structurat, prezintă un model specific;
§ are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o generaţie la alta;
§ are caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual şi continuu, chiar dacă individul
sau forţele sociale încearcă să se opună schimbării.

2. Cultura este influenţată de acţiunea mai multor factori, care delimitează clar sferele
culturii:
§ cultura naţională – definită prin raportare la un spaţiu naţional determinat, se află în interacţiune
cu culturile regionale şi subregionale, configurate de factori geografici şi istorici, de forţe
politice şi economice, de limbă şi religie
§ cultura industrială – evidenţiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind determinată
de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologică, gradul de inovare etc;
§ cultura funcţională – exprimă valorile unei anumite specializări funcţionale din cadrul
organizaţiilor: producţie, contabilitate, marketing, finaciar etc;
§ cultura profesională – exprimă modul în care persoana este educată, pregătită, instruită şi
motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific;
§ cultura organizaţională – este determinată de un sistem de credinţe şi valori împărtăşite de către
toţi membrii unei organizaţii, care se formează în interiorul ei şi care orientează comportamentul
angajaţilor.

3. Cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri. La
un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte care poartă o

11
semnificaţie specifică pentru cei ce aparţin unei anumite culturi. Un alt nivel este format din
normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalităţile de realizare a
relaţiilor interpersonale, obiceiurile tradiţionale, regulile ce trebuie respectate în relaţiile dintre
generaţii. Pe un nivel mai profund se sitează valorile, respectiv cunoştinţele dobândite şi asumate în
cadrul unei comunităţi, pe baza cărora membrii acesteia interpretează realitatea şi îşi definesc
comportamentul social

2.2. Elementele de analiză a culturii

Fiecare dintre noi analizează comportamentul celorlalţi prin perspectiva propriei experienţe.
Pentru a analiza şi clasifica tirpurile de culturi trebuie luate în considerare următoarele variabile:

1. Percepţia identităţii şi a spaţiului

Aprecierea şi încrederea în sine poate lua forme variate în diferite culturi. Acesta se poate
manifesta printr-o ţinută umilă în anumite regiuni, sau printr-un comportament exuberant în alte
regiuni.

2. Comunicarea şi limbajul
Sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit de la un grup la altul. În plus
semnificaţia gesturilor diferă de la o cultură la alta.

3. Îmbrăcămintea şi aspectul exterior

Articolele de îmbrăcăminte şi podoabele sau lipsa acestora tinde să difere în funcţie de
cultură. În cadrul unor subculturi se poartă îmbrăcăminte specifică: ţinuta formală în cazul
oamenilor de afaceri, uniformele ce diferenţiază numeroase categorii de persoane etc.

4. Obiceiurile alimentare
Modul în care hrana este aleasă, pregătită, servită şi consumată diferă deseori de la o cultură
la alta.

5. Timpul şi percepţia acestuia

Percepţia timpului diferă de asemenea în funcţie de cultură, pentru unii timpul este exact,
pentru alţii acesta este relativ. În general, germanii sunt foarte precişi în ceea ce priveşte gestiunea
timpului, contrar celor de cultură latină, care sunt mai neglijenţi în această privinţă. În anumite
culturi, importanţa acordată promtitudinii diferă în raport cu vârsta şi cu statutul persoanei. Astfel,
în anumite ţări, subordonaţii trebuie să fie prezenţi la ora stabilită pentru şedinţă în timp ce şefii
sosesc ultimii.

12
 6. Sistemul de relaţii în societate
Cultura are rolul de a stabili relaţiile umane şi organizaţionale în funcţie de vârstă, sex şi
statut, grad de rudenie, avere, putere sau înţelepciune. Unitatea familială exprimă cel mai bine
aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele mai
reduse. Relaţiile dintre indivizi variază în raport cu categoria din care fac parte, în anumite culturi
persoanele în vârstă sunt respectate, în timp ce în altele sunt ignorate etc.

7. Valorile şi normele culturale

O valoare reprezintă o valenţă negativă sau pozitivă atribuită unui rezultat sau o consecinţă a
unei acţiuni particulare. Valoarea permite o ierarhizare a acţiunilor, obiectivelor şi fenomenelor şi
care pot fi supuse modificării prin influenţa altor valori specifice individului. Valorile sunt credinţe
fundamentale, ce au menirea de a orienta viitoarele acţiuni ale individului, conferindu-le acestora un
caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse bazat pe intercondiţionarea relaţiilor dintre
indivizii unui grup.
Se face distincţie între două mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de
viziunea individului despre lume şi viaţă şi practice, care reprezintă ipoteze la problemele
existenţiale din care rezultă de cele mai multe ori valori şi norme sociale.
Normele sociale sunt căi standardizate, distinctive de comportmanet. Normele prescriu o
comportare specifică într-o situaţie particulară. Hackaman defineşte normele astfel: caracteristici
structurale ale grupurilor care rezumă şi simplifică procesul de influenţă a grupului. Normele
servesc pentru coordonarea, direcţionarea comportamentului membrilor grupului. Ele sunt
prezentate în situaţii specifice, în timp ce valorile sunt concepte generale, ce se aplică în toate
situaţiile. Cele mai multe norme sociale evoluează din valorile unei culturi.

8. Credinţele şi atitudinile
Comportamentul şi atitudinea unei persoane faţă de un obiect este determinată de credinţele
acestuia faţă de acesta. În general, credinţa este o convingere compusă dintr-un obiect şi un atribut
asociat acestuia. În timp credinţele se pot schimba în funcţie de informaţiile primite, iar atitudinea
poate suferi modificări.

9. Obiceiurile şi procesele de muncă

O altă dimensiune de analiză a culturii unui grup este reprezentată de atitudinea indivizilor
faţă de muncă, de stilul de muncă dominant, de diviziunea muncii, de obiceiurile şi procedurile de
muncă, precum şi de metodele de promovare sau de stimulare în muncă.
Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele conduce
la modificarea întregului sistem.

13
 2.3. Dimensiunile culturale în management

Orientările în domeniul managementului comparat au influenţat concepţia diferiţilor

specialişti, conducând şi la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate, privind
modul de abordare a managementului în diferite ţări pentru identificarea similarităţilor/deosebirilor
din teoria şi practica managerială.
Deşi nu a fost formalizată ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are un
înalt grad de originalitate. La baza concepţiei sale privind managementul comparat el pune patru
dimensiuni culturale, fiecare constând în interacţiunea a două laturi concomitent complementare şi
contrare:

1. Individualism/ colectivism

Această dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se concentreze asupra

dezvoltării lor şi, repectiv, a familiilor lor, rămânând independenţi emoţional în raport cu diferite
grupuri, organizaţii sau alte colectivităţi. Într-o societate caracterizată prin individualism relaţiile
dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmărindu-şi propriile interese. Dimpotrivă, în societăţile în
care predomină colectivismul oamenii conlucrează, luând în considerare interesele de grup.
Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi, în timp ce colectivismul este
caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. În ţările cu un grad
ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenenţa la diferite grupuri, pe loialitatea faţă de aceste
grupuri în schimbul protecţiei promise de grup.

Premise ale individualismului Premise ale colectivismului

- nivel ridicat de dezvoltare economică
- mare mobilitate socială
- necesitatea intervenţiei omului asupra
naturii pentru supravieţuire
- industrie şi urbanism dezvoltat
- familii cu puţini copii
- tradiţia capitalismului clasic
- nivel scăzut de dezvoltare economică
- mobilitate socială redusă
- supravieţuirea nu este condiţionată de o
intervenţie puternică asupra naturii
- agricultura tradiţională
- familii numeroase
- frecvente mişcări sociale

În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o serie de

implicaţii:
14
 Predomină individualismul
- relaţiile dintre membrii unei organizaţii se
bazează pe interese personale
- salariaţii nu aşteaptă ca firma să se ocupe de - salariaţii aşteaptă ca firma să se ocupe de ei
ei
- viaţa organizaţiei are la bază iniţiativele
personale
- promovarea se face atât din interior, cât şi
din exterior
- predomină deciziile unipersonale
Predomină colectivismul
- relaţiile dintre membrii unei organizaţii se
bazează mai mult pe o perspectivă morală
şi de problemele lor
- viaţa organizaţiei are la bază loialitatea şi
simţul datoriei
- promovarea se face din interior după
vechime
- predomină deciziile de grup

2. Intensitatea (distanţa) puterii mare/mică

Culturile se diferenţiază între ele şi în funcţie de importanţa acordată inegalităţii în

funcţionarea lor economică şi socială. Această dimensiune măsoară gradul în care membrii mai
puţini puternici din organizaţie acceptă ca şeful lor să aibă o putere mai mare, dacă se acceptă ca
puterea să fie inegal distribuită. Societăţile care încearcă să reducă inegalităţile în putere şi bogăţie
se caracterizează prin distanţă mică faţă de putere, ceea ce determină ca statutele şi formalitatea să
aibă mai puţină importanţă. În ţările cu intensitate a puterii ridicată, subordonaţii cred că ocolirea
autorităţilor ierarhice este un act de insubordonare.

Premise pentru distanţă mică Premise pentru distanţă mare

- nevoie mare de intervenţie a omului asupra
naturii pentru supravieţuire
- pondere mare a industriei
- mare mobilitate socială
- pondere mare a clasei medii
- putere politică bazată pe un sistem
reprezentativ
- învăţământul se face pe bază de dialog
- largă distribuţie a bogăţiei
- supravieţuirea impune mai puţin intervenţia
omului asupra naturii
- pondere mare a agriculturii
- mobilitatea socială redusă
- pondere redusă a clasei medii
- putere politică concentrată în mâna unei
oligarhii
- învăţământul pe bază de lecţii date de către
profesori atotştiutori
- bogăţie concentrată în mâna unei elite

15
 Această dimensiune culturală influenţează managementul de la nivelul organizaţiilor,
determinând o serie de particularităţi, printre care:

Predomină distanţa mică Predomină distanţa mare

- structura organizatorică aplatizată, cu un
număr mic de niveluri ierarhice
- încadrare de angajaţi puţin numeroasă
- evantai redus de salarii diferenţiate
- muncitorii au o calificare înaltă
- muncitorii au acelaşi statut ca şi funcţionarii
- sindicate cu caracter pragmatic
- structura organizatorică alungită, cu un
număr mare de niveluri ierarhice
- încadrare de angajaţi numeroasă
- o puternică diferenţiere a salariilor
- muncitorii sunr cu calificare reedusă
- funcţionarii au un statut social superior
muncitorilor
- sindicate centralizate

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt ameninţaţi de

situaţiile ambigue şi nivelul la care ei încearcă să evite aceste situaţii preferând stabilitatea şi
elemente cunoscute. În cadrul unor culturi, oamenii consideră că incertitudinea face parte din viaţă
şi ei pot face foarte puţin pentru a o influenţa, ceea ce determină o evitare redusă a incertitudinii.
Aceste ţări se caracterizează printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut noi şi inovatoare.
Dimpotrivă, în alte culturi oamenii sunt incitaţi să lupte pentru a influenţa şi controla viitorul,
acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste ţări se caracterizează printr-o
nevoie puternică de securitate, existând de asemenea încredere în specialişti, respectiv în
cunoştinţele acestora.

Premise pentru evitare mare a incertitudinii
- ţări în curs de dezvoltare
- tinere democraţii
- populaţie densă în ţările bogate şi rară în
ţările sărace
Premise pentru evitare redusă a incertitudinii
- ţări cu o dezvoltare avansată
- democraţii consacrate
- populaţie densă în ţările sărace şi rară în
ţările bogate

16
 Această dimensiune determină la nivel managerial următoarele particularităţi:

Predomină evitarea mare a incertitudinii Predomină evitarea redusă a incertitudinii

- preferinţă pentru întreprinderi mari
- slabă ambiţie de promovare şi preferinţă
pentru managerii în vârstă
- grad ridicat de formalizare mai ales a funcţiei
de planificare
- tendinţa de a evita concurenţa dintre angajaţi
- rezistenţă la schimbări
- predomină deciziile de grup
- promovarea din interior
- preferinţă pentru întreprinderi mici
- mare ambiţie de promovare şi accesul
tinerilor la funcţiile de manageri
- accent mai redus pe funcţia de planificare şi
previzionare
- promovarea competiţiei între angajaţi
- schimbările se fac mai uşor
- predomină deciziile individuale
- promovarea din interior şi din afară

Ţările cu o evitare redusă a incertitudinii se caracterizează prin mai puţin stres, se dezaprobă
un comportament agresiv, este important să-ţi ascunzi emoţiile, diferenţele nu sunt considerate a fi
nişte ameninţări, autorităţile trebuie să servească autorităţile.

4. Masculinitate/feminitate

Pentru a caracteriza o cultură prin prisma acestei dimensiuni este necesar să fie evidenţiate
scopurile urmărite în general de către bărbaţi şi respectiv de către femei. S-a constatat că în general
bărbaţii urmăresc să aibă şanse de a accede la posturi cât mai înalte, să obţină un salariu cât mai
mare, să fie permanent la curent cu evoluţiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmăresc să
lucreze într-o atmosferă amicală, să aibă siguranţa de a nu fi transferate într-un post mai puţin dorit,
să aibă condiţii bune de muncă şi relaţii bune de colaborare cu colegii şi cu şefii.
Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competiţia,
dominaţia, câştigul bănesc şi recunoaşterea socială.
Feminitatea este dimensiunea care măsoară gradul în care valorile dominante accentuează
valorile: cooperarea, dezvoltarea de relaţii între oameni, grija faţă de mediu şi comunitate şi
aplanarea conflictelor.

17
 Premise pentru masculinitate
- diferenţierea accentuată a rolurilor
- reuşita este tot ceea ce contează
- banii şi bunurile materiale sunt importante
- idealul este de a realizarea ambiţiei
- sunt admiraţi cei care reuşesc, au succes
- ceea ce este mare se apreciază şi admiră
Premise pentru feminitate
- interschimbarea rolurilor
- calitatea vieţii este importantă
- omul şi mediul sunt importante
- idealul este de a fi util
- apropierea şi înţelegerea faţă de persoanele
care au probleme
- ceea ce este mic este frumos şi admirat

Această dimensiune culturală are implicaţii asupra ansamblului societăţii, asupra modului de
gândire, dar şi asupra managementului de la nivelul organizaţiilor, pentru care se prezintă câteva
particularităţi:

Predominant masculinitate Predominant feminitate

- în general bărbaţii caută să îşi facă o carieră
- femeile din posturile de conducere sunt
agresive
- multe tensiuni în muncă
- predomină deciziile unipersonale
-restructurarea sarcinilor favorizează realizarea
personală
- atât bărbaţii, cât şi femeile caută să îşi facă o
carieră
- femeile din posturile de conducere nu sunt
agresive
- puţine conflicte de muncă
- predomină deciziile de grup
-restructurarea sarcinilor favorizează integrarea
în grup

În urma investigaţiei realizată de Hofstede pe un eşantion din 72 de ţări, s-a ajuns la

concluzia că managementul are o mare determinare culturală. Această determinare are un impact
asupra succesului transferului de know-how în domeniul managementului de la o ţară la alta,
deoarece managementul utilizează simbolurile ce derivă din ceea ce indivizii au învăţat în familie,
la locul de muncă sau de la alţi membrii ai societăţii.

2.4. Diversitatea culturală, avantajele şi dezavantajele ei

Diversitatea culturală există şi afectează modalităţile în care oamenii acţionează asupra
organizaţiei. Judecarea diferenţelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la atitudini şi
comportamente nepotrivite. Recunoaşterea şi acceptarea diferenţelor culturale determină o
capacitate de a controla şi conduce în mod eficient organizaţia şi oamenii acesteia.

18
 Diversitatea culturală presupune următoarele avantaje:
1. Avantaje la nivel organizaţional
Managerii internaţionali au observat că diversitatea culturală reprezintă o resursă pentru
dezvoltarea de noi produse, crearea şi acceptarea de noi idei cu privire la modalităţile şi activităţile
de muncă.
2. Lărgirea sensurilor

Diversitatea asigură perspective noi de parteneriat în afaceri, precum şi o mai bună

cooperare şi comunicare între oameni din diferite fialiale sau organizaţii, aflate în ţări diferite.
3. Extinderea alternativelor
La modul general diversitatea va determina o creştere a activităţii organizaţiilor, creşterea
flexibilităţii în faţa schimbărilor neprevăzute sau de mare amploare, creşterea îndemânării
problemelor complexe care implică un număr mare de factori calitativi.
Diversitatea aduce însă şi o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent în cadrul
organizaţiilor:
1. costurile datorate multiculturalismului;
2. generează probleme atunci când organizaţia trebuie să obţină un singur consens;
3. creşte complexitatea şi dicultatea în dezvoltarea unor proceduri generale;
4. face dificilă convergenţa acţiunilor;
5. creşte complexitatea, ambiguitatea şi confuzia în cadrul organizaţiei

TEME DE DISCUTAT:

2.Prezentaţi elementele specifice utilizate în definirea culturii;

3.Care sunt principalele tipuri de cultură;
4.Ce înţelegeţi prin norme şi valori culturale;
5.Care sunt dimensiunile culturii în management;
6.Prezentaţi avantajele şi dezavantajele diversităţii culturale.

19
 Capitolul al III-lea – Problematica metodologiei managementului transcultural

CUVINTE CHEIE:

Tipuri de studi de management comparat;

Management transcultural;

Studiu parohial

Studiu policentic;

Studiu comparativ;

Studiu geocentric;

Cercetare transculturală.

OBIECTIVE :

1. Să cunoască principalele tipuri de studii de management comparat;

2. Să înţeleagă importanţa managementului transcultural;

3. Să cunoască etapele unui studiu de management comparat.

3.1. Tipuri de studii de management comparat.

Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate atât în ceea ce priveşte
tematica, cât şi modul de abordare, de formulare a concluziilor şi valorificare a rezultatelor.
Criteriile ce stau la baza clasificării sunt de natură metodologică şi se referă la: numărul culturilor
implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza similarităţilor şi diferenţelor de
management constatate şi gradul de universalitate a concluziilor. Principalele tipuri de studii de
management comparat sunt:

a) Studiul parohial
Specific acestui studiu este faptul că investighează o singură cultură. În acest context,
cultura nu este considerată un factor, o variabilă, ci o constantă. Cercetătorii caută să obţină un
răspuns la întrebarea: „Care este comportarea oamenilor în procesele de management şi de execuţie
din cadrul unei organizaţii?”.

20
 Premisa de la care pleacă acest tip de studiu este similaritatea managementului în toate ţările
industrializate. Deşi în esenţă acestea sunt studii clasice de management general, anumiţi specialişti
argumentează că ele pot fi considerate o formă incipientă de studii de management comparat, în
măsura în care se încearcă o extindere a valabilităţilor concluziilor şi asupra managementului din
alte ţări.

b) Studiul etnocentric

Aceste cercetări se caracterizează prin faptul că investigaţiile realizate în cadrul unei

anumite culturi sunt repetate în a doua cultură. Întrebarea la care se doreşte să se răspundă este:
„Teoria valabilă pentru cultura A este valabilă pentru cultura B?”.
Scopul cercetării este de a analiza similarităţile dintre două culturi extinzând cercetările
teoretice în cea de-a doua cultură. Similarităţile identificate vor fi considerate dovezi ale
universalităţii fenomenului studiat.
Premisa de la care se pleacă este că standardizarea este sinonimă cu echivalenţa, ceea ce
evident nu este adevărat. În plus, în aceste studii, prima cultură este considerată criteriu de referinţă
pentru cea de a doua, fiind frecvente formulările etnocentrice de genul: mai putin decât, mai redus
comparativ cu etc.

c) Studiul policentric

Reprezintă studii pe aceeaşi temă efectuate în anumite culturi specifice, de echipe naţionale
de cercetători şi urmăresc descrierea practicilor manageriale şi organizaţionale din cadrul acestora.
Întrebarea la care se caută răspuns este: „Cum conduc managerii şi cum se comportă salariaţii în
ţara X?”. Cercetarea utilizează două ipoteze de lucru: există mai multe modalităţi de a realiza
anumite obiective manageriale şi, respectiv, că nici o metodă managerială de îndeplinire a unui
obiectiv nu este superioară altora. Scopul studiului este de a dezvolta teorii care sunt aplicabile
numai la o cultură specifică studiată, fără să se urmărească o comparabilitate a proceselor şi
sistemelor manageriale de la o cultură la alta.

d) Studiul comparativ

Caracteristic acestui tip de studiu este faptul că cercetătorii caută să identifice similitudinile
şi deosebirile dintre două sau mai multe culturi. Premisa de la care se pleacă constă în faptul că nu

21
există o cultură dominantă. Cercetătorii caută să stabilească care aspecte ale managementului sunt
într-adevăr universale şi care sunt specifice unei anumite culturi şi în ce măsură strategiile şi
politicile organizaţionale trebuie să difere între ţări. Studiul încearcă să răspundă la întrebarea: „Prin
ce elemente diferă cultura A de cultura B?”.

e) Studiul geocentric

Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporaţiile multinaţionale, fără o raportare
explicită la culturile implicate. Deseori, culturile ţărilor pe teritoriul cărora se acţionează sunt
ignorate sau luate în considerare cu o pondere minoră. Având, în general, un caracter aplicativ,
acestea caută să răspundă la întrebarea: „Cum funcţionează corporaţiile internaţionale şi cum poate
fi perfecţionat managementul acestora?”. În cadrul acestor studii se pleacă de la premisa
universalităţii în abordările de management transnaţionale, fără însă a-i demonstra valabilitatea prin
intermediul valorilor culturale.

3.2. Importanţa managementului transcultural

Dezvoltarea societăţilor organizaţionale şi a business-ului mondial a evidenţiat o nevoie

acută de manageri specializaţi în managementul transcultural sau intercultural, respectiv oameni
instruiţi şi capabili să conducă, antreneze şi motiveze oameni din alte culturi.
Managementul transcultural studiază oamenii în procesul muncii, din organizaţii cu
populaţii eterogene de salariaţi. Managementul transcultural realizează descrierea
comportamentelor organizaţionale din diferite culturi şi le compară, dar lucrul cel mai important
este că încearcă să înţeleagă şi totodată să îmbunătăţească interacţiunea echipelor multinaţionale şi,
de asemenea, a modelelor de alianţă şi cooperare dintre diferite culturi.
Principala provocare a cercetării transculturale este determinată de faptul că în timp ce
variabilele de nivel macro tind să devină din ce în ce mai asemănătoare de-a lungul mai multor
culturi, variabilele la nivel micro tind să-şi păstreze diferenţele culturale. Negandhi sugerează că
asemănările pot fi explicate în termenii industrializării, în timp ce diferenţele sunt explicate în
termenii variabilelor culturale.
Metodologia cercetării transculturale este în mod deosebit importantă în privinţa
conceptualizării, măsurării şi interpretării contextului comportamental.

22
 3.3. Etapele unui studiu de management comparat

Studiile de management comparat se diferenţiază de studiile de management general prin

anumite particularităţi, determinate de faptul că primele se desfăşoară în mai multe culturi, în ţări
care diferă sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre aceste particularităţi
se referă la complexitatea studiilor de management comparat. Cu cât numărul culturilor investigate
este mai mare şi evantaiul aspectelor de management este mai larg, cu atât sporeşte şi complexitatea
sa. În plus, complexitatea este amplificată şi de volumul sensibil mai mare de interdependenţe
analizate.
Nancz Adler, reputat specialist în managementul comparat a identificate câteva etape în
realizarea studiilor transculturale:

1. Stabilirea scopurilor cercetării

Investigaţiile de management pot avea în vedere două categorii de scopuri:
§ teoretice – se referă la dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor considerate
(stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazează
structurile de organizare ale firmelor industriale);
§ practice – se referă la conturarea şi dezvoltarea unor abordări de management sau a unor
comportamente sociale adecvate în cadrul diferitelor culturi (stabilirea celor mai des utilizate
sau eficace opţiuni strategice de dezvoltare a unor companii, proiectarea unor modalităţi eficace
de motivare a personalului).
În scopul formulării obiectivelor studiului, trebuie soluţionate câteva probleme precum:
definirea culturilor considerate, delimitarea comportamentelor identice şi a celor echivalente,
stabilirea gradului de omogenitate a populaţiei, stabilirea aspectelor comportamentale considerate
universale şi specifice.

2. Precizarea tematicii de cercetare

Referitor la tematica studiului trebuie să se urmărească îndeplinirea a trei cerinţe:
§ conceptuală – subiectul să fie echivalent, în sensul că definirea conceptului trebuie să prezinte
aceleaşi caracteristici esenţiale în fiecare cultură investigată;
§ importanţa subiectului – subiectul supus cercetării să deţină în cadrul fiecărei culturi o poziţie
marginală sau centrală;
§ locul – specificitatea subiectului să fie egală în cadrul culturilor considerate, în sensul că ele
prezintă sensibilităţi politice şi religioase similare.

23
 3. Eşantionarea subiecţilor
Eşantionarea presupune stabilirea subiecţilor care intră în sfera cercetării, dimensionarea
judicioasă a eşantionului, selecţia culturilor de investigat, opţiunea pentru un eşantion reprezentativ
sau pereche şi asigurarea independenţei culturilor în cadrul eşantionului. Eşantionul reprezentativ
este cel care reflectă particularităţile culturale ale întregii populaţii dintr-o ţară sau grup, iar
eşantionul pereche este cel care este echivalent din punct de vedere funcţional. Acesta din urmă se
utilizează în cazul cercetărilor care vizează subiecte concrete privind practica managerială, de mai
mică amploare.

4. Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management

Deoarece culturile analizate se caracterizează prin sisteme de valori şi evoluţii diferite ale
variabilelor, cercetătorii trebuie să acorde o importanţă deosebită echivalenţei rezultatelor. În acest
sens trebuie să urmărească:
§ echivalenţa variabilelor – aceasta impune selectarea unor caracteristici ale variabilelor şi
alegerea unor procedee de măsurare astfel încât evaluările realizate în cadrul diferitelor culturi
să reflecte în mod realist aceleaşi fenomene, cu aceeaşi precizie;
§ măsurarea echivalentă a variabielor – diferenţele dintre parametrii variabilelor considerate în
diferite culturi nu pot fi interpretate corect, dacă scările lor de evaluare nu sunt echivalente.

5. Administrarea desfăşurării investigaţiei

Această etapă are în vedere stabilirea modului de lucru cu colectivităţile investigate,
formularea instrucţiunilor şi precizarea perioadei de lucru.

6. Analiza informaţiilor privind elementele de management

În analiza informaţiilor obţinute pe parcursul cercetării se verifică două aspecte:
§ mulţimea variabielelor implicate şi complexitatea interdependenţelor dintre acestea;
§ corelaţiile la nivel de culturi.

7. Formularea concluziilor
Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea concluziilor, pornind de la obiectivele
cercetării. În cazul cercetărilor teoretice, atenţia este concentrată asupra formulării unor teorii cât
mai coerente. În cazul cercetărilor aplicative, formele cele mai întâlnite de prezentare a concluziilor
sunt metodologiile, recomandările sau soluţiile manageriale care se predau firmelor.

3.4. Avantajele cercetării transculturale

Cercetarea transculturală trebuie să fie considerată mai mult în termenii unei metodologii
decât ca un domeniu clar definit. Aşa cum am defnit mai devreme, cultura este o variabilă
independentă, folosită pentru a lua în considerare diferite variabile dependente. Brislin a identificat
24
câteva dintre avantajele aduse în management de cercetarea transculturală, în afară de faptul că ne
face capabili să cunoaştem şi să înţelegem prin ce diferă practicile de management de la o cultură la
alta şi care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru astfel de diferenţe, respectiv ne ajută
să identificăm care dintre practicile de management sunt specifice cultural şi care sunt universale.
Printre aceste avantaje amintim:
1. Creşterea şirului de variabile – aceasta implică realizarea unei teorii de sprijin mult mai
solidă decât în cazul unui număr redus de variabile.
2. Obţinerea de variabile diferite – se pot identifica mai uşor relaţiile false, ce par a fi legate
de variabile, însă sunt datorate unor cauze comune, şi se poate face o clasificare a
variabilelor care pot fi confundate.
3. Înţelegerea contextului în care apare comportamentul la nivelul fiecărei culturi – acest
lucru este esenţial pentru proiectarea şi conceperea unei politici manageriale potrivite.

TEME DE DISCUTAT:

Care sunt principalele studii de management comparat;

Prezentaţi etapele de urmat în cazul realizării unui studiu de management comparat;
Care sunt avantajele cercetării transculturale.

25
 Capitolul al IV-lea – Modelul de management în întreprinderile şi organizaţiile
din America de Nord

CUVINTE CHEIE:

Capitalism american;
Etică în afaceri.

OBIECTIVE OOERAŢIONALE:

Să cunoască valorile culturale americane;

Să cunoască principalele forme de organizare a firmelor în SUA;
Să identifice particularităţile managementului aerican;

4.1. Mediul cultural american

Fundamentul valorilor culturale caracteristice societăţii americane se constituie din influenţa

curentului puritanian adus de imigranţii în Lumea Nouă. El a fost principalul factor care a pus
bazele valorilor şi ideologiilor americane. Curentul puritanian în creştinism s-a concretizat într-o
legătură strânsă între venerarea lui Dumnezeu şi chemarea pentru muncă.
Reprezentantul puritanian John Cotten explica ideologia:
„Când omul serveşte (lucrează) alt om, el de fapt serveşte pe Dumnezeu, el preţuieşte munca,
sinceritatea şi rugăciunea astfel încât să poată dobândi mântuirea”
Astfel ideologia puritaniană timpurie a consolidat apariţia ordinii sociale prin acordarea unei
importanţe fiecărui gen sau tip de muncă. Creştinismul puritanian avea două chemări:
§ una generală de a servi pe Dumnezeu;
§ una particulară, respectiv munca sau afacerile personale.
Autodisciplina a fost de asemenea un lucru important, deoarece puritanienii nu se lasă
conduşi de propriul succes sau eşec. Omul de afaceri puritanian venerează divinitatea în evocările
sale atât în legătură cu obţinerea unui profit, dar şi când se ajunge la pierderi. Astfel elementul cheie
al acestui curent este:
„Un om pios nu trebuie să fie numai pios, ci trebuie să fie şi folositor”.

26
 În perioada prerevoluţionară Benjamin Franklin a acceptat valorile muncii puritaniene
redefinindu-le. El se concentrează pe accentuarea importanţei economisirii şi a nevoii de capital:
„Un om ar putea, dacă nu ştie cum să economisească, să rămână toată viaţa cu o
muncă istovitoare”.
Expansiunea către vest a servit ca standarde de dezvoltare a vieţii şi activare a celor mai
simple şi tangibile valori. F.Farmer examinează aceste valori şi concluzionează:
„un spirit neliniştit, nervos şi plin de energie ... individualism dominant care
lucrează atât pentru ceea ce este bun cât şi pentru ceea ce este rău ... capacitatea
inovaţională practică, lipsită de aspectul artistic rafinat”.
Tocqueville arată că, preocupaţi de măreţia realizării, americanii tind să preţuiască faptele
mai mult decât idealurile competente şi consecvente. El îi vede pe americani individualişti şi
harnici, singura lor raţiune privind acţiunile şi atitudinile lor este autointeresul.

Valorile culturale americane

1. Individualismul şi accentuarea autointeresului – constituie baza sistemului de valori a celor

mai mulţi americani. Fiecare persoană este considerată unică şi valoroasă. În acest context
intimitatea, viaţa în familie, viaţa privată este considerată o condiţie pozitivă şi este apărată de
membrii societăţii.
2. Realizarea şi succesul au fost accentuate puternic de cultura americană. Mitul american ne
povesteşte că oricine lucrează din greu poate să obţină succesul în legătură cu ceea ce şi-a
propus. Bogăţia personală este preţuită pentru confortul pe care îl aduce, dar reprezintă în
acelaşi timp o măsură a realizării individului însuşi.
3. Activitatea şi munca – se manifestă atât la nivel de execuţie, cât şi la nivel managerial un
devotament faţă de muncă. Viaţa americană este activă, totul este planificat şi programat.
Munca este respectată nu numai din cauză că ea constituie o sursă de bogăţie, ci, de asemenea,
de dragul de a realiza o activitate. Demnitatea unei persoane este puternic influenţată de lipsa
unei activităţi de muncă. Americanii preţuiesc virtuţile active şi reacţionează pentru modelarea
şi controlul propriei lor vieţi (în viziunea americană să spui despre o persoană că este leneşă
reprezintă o critică extrem de severă).
4. Eficienţa şi pragmatismul se referă mai mult la metoda de muncă şi acţiune. Americanul este
cunoscut ca o persoană realistă, practică şi eficientă, care poate căuta repede şi găsi cele mai
eficace căi de realizare şi îndeplinire a unor scopuri sau activităţi. Ei sunt criticaţi datorită
supraccentuării tehnicii aplicate, lăsând la o parte teoriile şi cu puţină referinţă la obiective. De

27
 aici rezultă o orientare practică care presupune numai ajustări pe termen scurt pentru situaţii
inedite.
5. Orientarea morală – americanii se ghidează în desfăşurarea activităţii după termeni morali
rezultând onestitatea, francheţea şi abordarea directă a problemelor de discuţie. Astfel modul
deschis de a discuta vine în contrast cu numeroasele programe de instruire în care se insistă pe
caracterul docil la locul de muncă, deoarece americanii interpretează acest comportament ca
fiind nesincer, de manipulare şi de neîncredere.
6. Libertatea este cea mai evidentă valoare care asigură manifestarea individualismului. Individul
are liberatea de a activa în lumea socială în care cel mai potrivit, adaptat supravieţuieşte.
Libertatea este principiul de bază nu numai al laissez-faire-ului sistemului economic din
întreprinderile americane, dar şi pentru cea mai mare parte din restul stilului de viaţă american.
7. Egalitatea este o valoare proclamată în cadrul constituţiei, „toţi oamenii sunt egali”. Se pune
problema dacă valoarea libertăţii nu intră în contradicţie cu cea privind egalitatea. Atunci când
oamenii urmăresc libertatea într-un climat individualist, în care cel adaptat supravieţuieşte,
liberatatea conduce la polarizarea societăţii în bogaţi şi săraci. O încercare de rezolvare a acestui
conflict este de a face distincţie în privinţa faptului că idealurile americanilor reclamă egalitatea
oportunităţilor şi nu egalitatea rezultatelor. Competenţele, abilităţile şi talentele fiecărui individ
vor influenţa ceea ce o persoană poate realiza sau obţine.
8. Patriotismul – valoarea se manifestă prin atitudinea americanilor faţă de statele dictatoriale şi
tot ceea ce nu este american sau care ameninţă valorile culturale şi sociale americane.
9. Confortul material. Americanii sunt interesaţi de a avea, a deţine un volum mare de bunuri
materiale, întrucât ei văd în acestea recompensa muncii depuse. Ele reprezintă simbolul
realizării, împlinirii şi succesului.
10. Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se îmbrăca şi de a
interacţiona este mult mai informal decât în oricare dintre celelalte societăţi. Ca urmare a valorii
libertăţii la nivelul individului aceasta se manifestă prin libertatea de exprimare şi comportament
mai puţin formal chiar faţă de superiori.

4.2. Contextul economico-social din SUA

Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism democratic.

Producţia şi distribuţia de bunuri sunt în cea mai mare parte în proprietatea privată. Forma
caracteristică capitalismului o reprezintă sistemul întreprinderii private. Structura economiei
americane are următoarele caracteristici:

28
 - este reprezentată de o reţea complexă de firme, a căror mărime variază;
- deşi firmele mari deţin o pondere semnificativă pe piaţă, segmentul reprezentativ al
economiei este cel al întreprinderilor mici.

Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt:

a) Cu proprietate personală – proprietorship – întreprinderi cu un singur proprietar care

deţine controlul asupra activităţilor firmei. Proprietarul este răspunzător personal pentru
toate obligaţiile întreprinderii, iar profitul obţinut se consideră parte a veniturilor
personale.
b) Firma asociată – partnership – întreprinderi cu doi sau mai mulţi asociaţi ce au calitatea
de coproprietari. Ei îşi împart responsabilitatea faţă de obligaţiile legale ale firmei, fiind
răspunzători cu averea lor personală, şi îşi redistribuie profiturile în funcţie de cota de
proprietate. Toţi partenerii participă direct şi nemijlocit la managementul firmei.
c) Corporaţia – corporation – este o unitate economică separată şi distinctă de proprietari.
Obligaţiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul este asigurat de preşedinte şi
directorii executivi. Comitetul Director este ales anual şi exercită controlul integral
asupra întregii activităţi. Profitul firmei este impozitat separat, iar dividendele sunt
considerate drept parte a venitului personal al proprietarilor.

Întrucât guvernul este implicat în unele laturi ale economiei acest sistem poate fi definit mai
degrabă ca o economie mixtă. Guvernul influenţează afacerile prin legislaţie (legile antitrust), prin
acţiunile executivului precum şi ale agenţiilor administrative. Cele mai semnificative influenţe pot
fi remarcate în domenii prioritare cum sunt: poluarea mediului ambiant, producţia de energie,
sănătatea, protecţia consumatorului, învăţământul şi relaţiile management-sindicate.

Capitalismul american prezintă următoarele caracteristici:

a) Proprietatea privată – îndeplineşte două funcţii. Prima se referă la plasarea puterii privind
utilizarea resurselor productive în mâinile indivizilor. A doua constă în faptul că ea
reprezintă stimulentul pentru acumularea de valoare.
b) Motivaţia pentru profit – semnifică dorinţa de a desfăşura o activitate economică pentru a
obţine profit. În economia SUA managementul întreprinderii private stabileşte cel mai
eficient echilibru între disponibilitatea, calitatea factorilor de producţie şi preţ. Profitul

29
 reprezintă mecanismul central, cel mai important element de control al modului în care se
desfăşoară activităţile într-o întreprindere.
c) Piaţa şi concurenţa – piaţa este liberă, consumatorii au o puternică influenţă asupra a ceea
ce se va produce prin puterea pe care o exercită cererea, iar producătorii influenţează
producţia prin noile produse sau prin activităţile promoţionale. Politica naţională constă în
încurajarea competiţiei între întreprinderi, fiind o modalitate de a menţine eficienţa
economiei.
d) Natura relaţiilor guvern-afaceri – în economia americană este acceptat rolul guvernului în
complexa societate industrială prin legislaţie şi acţiunile executivului precum şi prin
agenţiile administrative. Există o serie de reglementări la nivelul statelor componente care
influenţează afacerile. Cele mai semnificative pot fi remercate pe următoarele domenii
prioritare: poluarea mediului ambiant, producţia de energie, sănătatea, protecţia
consumatorului, învăţământ şi relaţiile management-sindicate
e) Libertatea de alegere a consumatorilor – capitalismul democratic din SUA se caracterizează
printr-o mare libertate de alegere a bunurilor şi serviciilor de către cumpărători. Acest lucru
încurajează inovarea şi schimbarea, atât în domeniul produselor cât şi în cel al metodelor şi
procedeelor de distribuţie al acestora.

4.3. Particularităţile managementului american

Managementul întreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, atât
datorită performanţelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului că în contextul SUA
au fost realizate cele mai numeroase cercetări, s-au pus în aplicare cele mai multe şi variate sisteme,
metode şi tehnici de management.

a) Stilul managerial

Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care însă este greu de
explicat în contextul tendinţei lor spre operativitatea adoptării deciziilor. În ciuda eforturilor
companiilor americane în vederea adoptării stilului participativ este necesară o perioadă mai lungă
de timp pînă ce aceste schimbări complexe specifice acestui stil să poată fi puse în aplicare. Stilul
de management are la bază modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuşita individului şi a
profitului pe termen scurt.

30
 Stilul managerial manifestă o tendinţă puternic autoritară, determinată de ideologia că
statutul unei persoane este stabilit în exclusivitate de propriile performanţe în muncă.
Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Tradiţional, managerii
americani au pus accent pe distincţia dintre activităţile manageriale şi cele de execuţie. Această
distincţie a fost întărită de prejudecata că managerii reprezintă şi apără interesele proprietarilor, în
timp ce restul salariaţilor acţionează împotriva acestora. Managerii şi-au reţinut anumite prerogative
decizionale, precum dreptul de a aloca resursele şi dreptul de a face recrutări şi concedieri. Acest
lucru a condus, în general, la reducerea participării executanţilor la procesele decizionale privind
organizarea sau strategia firmei. Managerii de vârf au responsabilităţi în obţinerea rezultatelor la
nivel organizaţional şi au şi autoritate totală. În acest context rezultatul este că adoptarea deciziilor
se face în exclusivitate de către manageri, iar natura relaţiilor în cadrul organizaţiilor americane este
de tipul autoritate-responsabilitate.
Nivelul redus de participare a angajaţilor la procesul decizional a avut ca şi rezultat formarea
unui proces decizional centralizat în care predomină deciziile individuale. Ca urmare se poate
observa în cadrul întreprinderilor americane o predominanţă a structurilor ierarhice înalte cu
accentuarea poziţiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmărite de organizaţie.
Lanţul de omandă este direcţionat de sus în jos, cu o specializare înaltă a departamentului sau
grupului de muncă şi o responsabilitate concentrată la nivelul managerilor pentru toate deciziile ce
influenţează munca şi motivarea angajaţilor.
Comunicarea internă în organizaţiile americane se bazează pe schimbul de informaţii pe
suporţi scrişi, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele şi sugestiile scrise sunt
omniprezente în cadrul firmei. Presiunea din partea acţionarilor impune realizarea unor rapoarte
regulate şi actualizarea permanentă a previziunilor.
Reuniunile în întreprinderile americane prezintă unele particularităţi: sunt centrate pe un
obiectiv dat, se finalizează prin decizii concrete şi soluţii precise şi sunt conduse de un preşedinte de
şedinţă care nu este neapărat la cel mai înalt nivel ierarhic, dar care dispune de o capacitate
recunoscută de mediere. Întregul proces de comunicare este influenţat şi de distanţa redusă faţă de
putere.
Comunicarea precisă stilul simplu şi clar se poate observa şi în procesul de negociere unde
americanii prezintă următoarele trăsături:

Þ Sunt individualişti, doresc să negocieze singuri.

Þ Se comportă familiar încă de la început.
Þ Pun toate cărţile pe masă chiar de la începutul discuţiei şi apoi negociază pe baza ofertei.

31
Þ Analizează propunerile din perspectiva rentabilităţii investiţiilor sau a termenului de obţinere a
rezultatelor.
Þ Îi deranjează tăcerea sau momentele de pauză în timpul negocierilor.
Þ Sunt insistenţi şi consideră că întotdeauna există o soluţie.
Þ Privesc negocierea ca pe o problemă ce se rezolvă prin compromisuri.
Þ Consideră stilul american ca fiind cel mai bun.
Þ Folosesc adesea forţa ca argument, respectiv votul majorităţii, şi nu îşi pierd timpul să obţină
consens.

O formă specifică de management centrat pe activităţile de producţie conturate în SUA, îl

reprezintă managementul integrat al producţiei. În esenţă acest tip de management reuneşte, de o
manieră interdependentă trei abordări manageriale eficace ale activităţii de producţie:

Þ Tehnologia de prelucrare – presupune realizarea activităţilor de producţie având la bază un

solid fundament informatic.
Þ Gestiunea stocurilor în timp real – asigură o diminuare substanţială a timpilor de stocare şi
aprovizionare, şi concomitent a costurilor
Þ Managementul calităţii totale – presupune perfecţionarea continuuă a activităţilor şi a
elementelor implicate în această activitate şi satisfacerea necesităţilor clienţilor.

Scopul MIP = eliminarea barierelor dintre fazele, funcţiile şi scopurile producţiei pentru a
crea un sistem centrat pe obţinerea de valoare adăugată.

b) Politica de resurse umane

Americanii sunt recrutaţi cu rapiditate şi sunt eliberaţi din funcţie tot atât de rapid. Însă a fi
concediat nu reprezintă un stigmat. Americanii au tendinţa de a schimba frecvent firma şi locul de
muncă, din acest motiv firmele preferă să schimbe personalul în funcţie de nevoi, în loc să
investească în pregătirea acestuia. Această politică este reflectată de faptul că cele mai mari
investiţii în resursele umane sunt orientate către domeniul selecţiei şi recrutării.
În managementul resurselor umane firmele americane îşi stabilesc următorul scop general:
îmbunătăţirea motivării ca premisă de creştere a eficienţei utilizării resursei umane. În activităţile
specifice managementului resursei umane sunt angajate trei categorii de persoane:
- Prima care poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu este reprezentată de
managementul de nivel superior, respectiv preşedintele organizaţiei care impune un anumit

32
 climat de muncă. El este ajutat de directorii executivi în stabilirea obiectivelor şi politicilor
din acest domeniu.
- A doua categorie este reprezentată de toţi managerii organizaţiei, care pun în practică
politica de resurse umane.
- A treia categorie este reprezentată de departamentul de personal care are rolul activ în
procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa umană la nivelul organizaţiei şi de
elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane.
Individualismul agresiv este stăpânit în interiorul organizaţiei, prin reguli stricte privind
activitatea internă şi circuitul documentelor.
Promovarea are la bază calităţile, nivelul de pregătire şi vechimea personalului. Vârsta
managerilor de vârf sprijină concluzia conform căreia experienţa joacă un rol important în
promovarea în funcţii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat că 75% dintre managerii
de vârf aveau cel puţin 45 de ani când au fost promovaţi.
Pregătirea în domeniul managementului se realizează în primul rând la nivel individual, în
şcoală unde se pun bazele gândirii economice. Diploma universitară este considerată de către
managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat mai târziu printr-o pregătire în
afaceri. Întreprinderile asigură ulterior o pregătire a personalului, atât prin programe în afara
întreprinderii, în şcoli şi universităţi specializate, cât şi în interiorul organizaţiei. Întreprinderile
americane nu se disting foarte mult de cele din alte ţări, în ceea ce priveşte organizarea acestei
pregătiri în interior, decât prin maniera în care încearcă să se păstreze în cadrul întreprinderii
ambianţa universitară. Astfel, dacă în alte firme acestea poartă numele de centre de formare, în
întreprinderile americane acestea sunt instituţii, colegii campusuri universitare ale întreprinderii.
Motivarea managerilor şi a salariaţilor americani nu are conotaţii complexe ca în cazul
managerilor companiilor europene sau orientale, constând în general în recompense băneşti.
Acordarea de prime, de participaţii la profit sau de acţiuni preferenţiale, reprezintă principalele
metode de motivare. Tinerii angajaţi sunt deseori motivaţi şi de oportunităţile de promovare. Emoţia
competiţiei şi şansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme satisfac aspiraţiile multor
tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au nevoie de receptivitate, de
încurajare permanentă şi de laude din partea superiorilor.

c) Relaţia cu sindicatele

În SUA există două tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei şi sindicate
organizate pe criteriul ramurii de activitate. În general sindicatele de ramură poartă negocieri la
nivel naţional, cu reprezentanţii companiilor, scopul lor final fiind acela de a stabili termenii

33
contractului de muncă colectiv. În schimb, sindicatele profesionale tind să negocieze numai la nivel
local. Organizaţiile internaţionale ale acestor sindicate nu se implică în negocieri colective.
Reprezentanţii organizaţiilor internaţionale oferă sprijin şi expertiză sindicatelor locale, acestea din
urmă fiind cele care poartă negocierile.
În SUA, relaţiile sindicate-management au fost întotdeauna tensionate. Angajaţii sunt atraşi
de afilierea la aceste sindicate datorită faptului că reprezentarea colectivă le permite să negocieze cu
managerii companiilor de pe o poziţie de egalitate.
Sindicatele au avut o contribuţie deosebită la îmbunătăţirea condiţiei muncitorilor, în
principal prin negocierea creşterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale şi a îmbunătăţirii mediului
de muncă. Datorită dezvoltării puternice a sectorului industrial, a productivităţii crescute şi a
avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea să satisfacă cererile privind
creşterea recompenselor monetare şi nemonetare ale salariaţilor. Astfel sindicatele şi-au demonstrat
utilitatea în faţa muncitorilor.

d) Etica în afaceri

O trăsătură de bază a culturii manageriale americane o reprezintă, în prezent, obţinerea

consensului asupra a ceea ce este bun şi drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect şi responsabil. În
ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea şi adoptarea codurilor de etică, având ca
obiectiv principal păstrarea consumatorilor, protejarea acestora şi chiar a colectivităţii.
Aceste coduri de etică îşi propun promovarea unor atitudini şi comportamente adecvate în
folosul angajaţilor, dar şi al firmei, care să permită reglarea situaţiilor de criză prin intermediul unor
sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijată importanţa codurilor de etică, pentru
manageri acestea fiind atât o modalitate de control, cât şi un instrument de apreciere privind
respectarea şi îndeplinirea responsabilităţilor.
Dacă în SUA accentul se pune pe responsabilitatea socială a firmei, Japonia promovează
spiritul de echipă, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului.
În concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la:

Þ Preferinţa managerilor americani pentru câştiguri măsurabile şi pe termen scurt în defavoarea

investiţiilor pe termen lung în activitatea de cercetare şi în echipamente mai productive.
Þ Dezvoltarea activităţii prin fuziuni şi achiziţii şi mai puţin prin dezvoltarea şi lansarea de
produse noi şi cucerirea de noi pieţe.
Þ Concentrarea managerilor asupra carierei proprii şi mai puţin asupra bunăstării firmei ca întreg.

34
Þ Pregătirea preponderent financiar-contabilă a managerilor de vârf, fapt ce face ca firma să fie
condusă pe baza cifrelor, fără a lua în considerarea caracteristicile tehnice ale produselor, specificul
industriei etc.
Þ Consumul inutil de timp şi de bani în conflicte cu sindicatele, cu autorităţile publice şi cu alte
companii.

TEME DE DISCUTAT:

Evidenţiaţi principalele valori culturale americane;

Prezentaţi caracteristicile capitalismului american;

Care sunt particularităţile managementului american.

35
 Capitolul al V-lea – Modelul japonez

CUVINTE CHEIE:

Structură duală;

Companii membre;

Companii de comerţ.

OBIECTIVE:

Să înţeleagă valorile culturale şi regulile social în Japonia:

Să cunoască particularităţile stuturii economice japoneze.

Să înţeleagă managementul resurselor umane în firmele japoneze.

5.1. Retrospectivă istorică

Elementele dominante în formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte, popoarele

mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de altă parte, triburile caucaziene Ainu şi Hokkaido.
Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare culturală radicală, care
a culminat cu reforma politică, numită Reforma Taiko, începută în anul 645. Anii acestei reforme au
fost ani de dezvoltare a feudalismului în Japonia, iar ceea ce este interesant este paralelismul
asemănării dezvoltării feudalismului în Japonia şi Europa Occidentală. Amândouă au fost puternic
mărginite şi influenţate de civilizaţii mai vechi şi mai instruite. În timp ce Europa Occidentală avea
un vecin deosebit de rafinat, Bizanţul, de la care a împrumutat numeroase tradiţii şi idei filosofice,
Japonia avea un vecin de talia Chinei, o ţară cu o cultură materială şi spirituală mult mai evoluată şi
sofisticată, de la care a preluat foarte multe elemente materiale şi spirituale. Principala ocupaţie era
agricultura şi ulterior a apărut clasa comercianţilor care au fost marginalizaţi şi totodată toleraţi.
Feudalismul japonez a avut la bază politica de clan şi formarea unor alianţe sub conducerea
unui şogun. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa samurailor tinde să se
dezvolte, datorită poziţiei pe care o ocupă în menţinerea şogunatelor. În acest sens se accentuează
loialitatea războinicilor samurai faţă de nobil prin dezvoltarea unui cod de etică, ce cultivă valoarea

36
şi demnitatea personală a samurailor. În timp, acest cod numit bushido devine un legământ, care
unori îmbracă forma unui contract de supunere faţă de nobil şi clanul lui. În acelaşi timp se dezvoltă
o interdependenţă largă între comercianţi şi războinici, samuraii formând încet clasa de mijloc.
În 1603, după o perioadă de războaie interne, ţara este pacificată şi unificată sub şogunatul
condus de clanul Tokugawa. Noul şogun închide şi izolează ţara faţă de străini şi impune eliminarea
creştinismului. Baza ideologică a regimului Tokugawa a constituit-o filosofia şcolii confuciene,
care accentuează pieta filială şi loialitatea faţă de superior. Autoizolarea a însemnat o extraordinară
stabilitate, care însă a determinat şi o înapoiere instituţională şi tehnologică. Se realizează o
specializare economică regională, care a determinat o creştere economică, iar creşterea populaţiei a
determinat, şi ea, dezvoltarea industrială pentru a putea satisface creşterea cererii de bunuri.
Creşterea producţiei a condus mai departe la lărgirea schimbului de mărfuri şi de aici la economia
monetară. Veniturile aristocraţilor se evaluau în orez, care era dat negustorilor pentru
comercializare. Astfel că se produce o îmbogăţire a comercianţilor, care reuşesc să se integreze în
aceeaşi clasă cu aristocraţii şi să îşi consolideze poziţia socială.
Primul miracol japonez este identificat în perioada Restauraţiei Meiji, 1868-1945, când de la
o societate de tip feudal bazată pe agriculutură, japonezii şi-au propus industrializarea şi făurirea
unui stat cu administraţie socială, politică şi economică modernă. În perioada Meiji s-a realizat
reforma agrară, au fost abolite drepturile samurailor, au fost adoptate parlamentul şi monarhia
constituţională, serviciul militar obligatoriu, învăţământul general obligatoriu. În timpul şogunatului
Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de milioane de ţărani.
Restauraţia Meiji, schimbă clasa guvernamentală. Noua elită nu mai guvernează reforma în general,
dar se concentrează pe o diversificare a activităţii industriale susţinută financiar şi asistată de
guvern. S-au asigurat capitalul şi resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie în
expansiune. Guvernul Meiji a sprijinit atât industria uşoară, cât şi cea grea, precum şi băncile,
schimbul de mărfuri, transportul şi telecomunicaţiile.
Odată ce erau întemeiate noi întreprinderi acestea erau vândute diverselor familii dinastice,
la preţuri mici, deosebit de favorabile. În timp, aceste dinastii industriale cresc şi se dezvoltă în
giganţii industriei Japoneze, purtând numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvoltă o relaţie extrem de
puternică la nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebrală a acesteia de mai bine de un
secol. În perioada 1905-1940 puterea economică a crescut de circa 12 ori, cu o viteză de trei ori mai
mare decât în oricare altă ţară a globului pământesc, obiectiv realizat prin menţinerea veniturilor
populaţiei la un nivel foarte scăzut.
Drept al doilea miracol japonez este considerată capacitatea economiei japoneze de a se
reface extrem de rapid după înfrângerea din cel de-al doilea război mondial. În 1954 Japonia a

37
realizat un venit real per capita echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca în 1973 să înregistreze
chiar o creştere anuală de peste 8%. Principalele cauze care au contribuit la această creştere au fost:
o forţa de muncă ieftină;
o acţionariatul mutual;
o liberalizarea concurenţei;
o susţinerea de către stat a industriei;
o preocuparea majoră pentru educaţie superioară;
o băncile comerciale şi-au jucat rolul de canal de legătură între banca centrală şi întreprinderile
industriale;
o resursele financiare s-au îndreptat preponderent pentru firme mari;
o practicarea unor dobânzi mici în raport cu alte state dezvoltate;
o restricţii asupra liberalizării comerţului şi accesului capitalului străin;
o expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unică a yenului faţă de dolar.
De asemenea, liberalizarea investiţiilor străine a fost făcută în urma presiunilor exercitate de
ţările puternic dezvoltate, în anul 1973, o firmă străină putând investi până la 50% din valoarea
capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era deja extrem de competitivă, atât pe
plan intern, cât şi extern.
Al treilea miracol, potrivit aprecierilor făcute de unii specialişti americani, este perioada
anilor 1980. În această perioadă produsul naţional brut al Japoniei a fost al treilea ca mărime, iar
potrivit previziunilor extrapolarea tendinţelor de atunci conducea la poziţia numărul unu în anii
2000. Adoptarea tehnologiilor de vârf au făcut ca într-un timp relativ scurt, Japonia să devină lider
mondial în sectoarele industriale de vârf: construcţii navale, aparate foto, oţel, televizoare, aparate
electrice etc.

5.2. Valori culturale şi reguli sociale

Cele mai importante valori şi atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin shintoism ar
fi:

Þ Un respect al vieţii;

Þ O profundă apreciere a frumuseţii şi puterii naturii;

Þ Iubirea purităţii şi a curăţeniei;

Þ Preferinţa pentru simplitate şi simbolism în estetică.

38
 Este interesant faptul că religiile încorporate în Japonia au suferit un proces tipic şi unic de
armonizare. Dacă în SUA etica protestantă a accentuat autoîncrederea, independenţa şi bunăstarea
individuală, în Japonia etica bazată pe un amestec de shintoism, confucianism, taoism şi budhism, a
produs una dintre societăţile cele mai omogene şi a creat o ideologie paternalistă care a stat la baza
indistrializării, organizării economiei şi managementului japonez.
Budhismul a definit pe baza celor 4 adevăruri nobile

· conduită etică, întemeiată pe dragostea universală şi compasiunea pentru toate fiinţele;

· disciplină mentală;

· înţelepciune, prin practicarea primelor două căi.

În timp ce budhismul se amestecă cu shintoismul, punând bazele religioase, confucianismul
pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca şi pentru Platon, arta de a guverna,
este singurul mijloc de a asigura pacea şi fericirea, pentru un număr cât mai mare de oameni.
Reforma morală şi politică înfăptuită de confucieni are la bază educaţia totală, respectiv o
metodă de instruire prin care individul obişnuit să se transforme într-un om superior. În concluzie,
în filosofia confuciană, nobleţea şi distincţia nu sunt înnăscute, ci ele se dobândesc prin educaţie.
Bunătatea, înţelepciunea şi curajul sunt atributele specifice ale nobleţei. Confucius spune: „Acela
care este cu adevărat bun, nu este niciodată nefericit”.
Scopul de bază al societăţii este să trăieşti în armonie, iar acest lucru este posibil prin
supunere şi leadership. Pentru a obţine acest obiectiv, individul trebuie să îndeplinească două
cerinţe:

· Autodezvoltarea sa ca om educat;

· Conformismul cu ordinea care guvernează relaţiile cu alţii.

Armonizarea în stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism, confucianism şi
taoism s-a regăsit şi a constituit baza codului bushido – codul etic al samurailor, care sub şogunatul
Tokugawa s-a tranformat în cod de etică cetăţenească.
Contribuţia confucianismului la bushido s-a concretizat în special în accentuarea loialităţii
ce trebuie să existe între discipol şi maestru, sau subordonat şi superior, în toate relaţiile, atât în
societate, cât şi în familie.
În aceste condiţii, substanţa psihologiei japonezului poate fi rezumată prin termenul amae –
sentimentul de a depinde de afecţiunea sau protecţia altuia. Din cauză că în Japonia, amae este vital
de importantă pentru stabilitatea emoţională şi psihică a individului, întreaga structură socială este
aşezată pe îndeplinirea acestei necesităţi. Rezultatul este o caracteristică socială specifică –
paternalismul sau grupismul japonez .

39
 Japonezul nu se defineşte în termenii cine este el, ci cărui grup îi aparţine. Aceasta constituie
o particularitate culturală sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe bazele unui
cadru ce se referă la reşedinţă, organizare şi management. Ceea ce este important aici este faptul că
relaţiile în acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante, comparativ cu toate
celelalte relaţii umane. Singura unitate de bază a relaţiei interpersonale între doi japonezi, în
sistemul irarhic vertical, este relaţia oyabun-kobun. Extinderea acestui tip de relaţii dintre două
persoane produce o reţea de legături, asemenea unei organizaţii. Principiul organizaţional al
grupului bazat pe relaţia oyabun-kobun presupune o tratare corectă şi cinstită a kobunilor, altfel oya
îşi va pierde fiii. Astfel, în timp ce oya-ul poate avea câţiva kobuni, aceştia nu pot avea decât un
singur oya.
Conceptul relaţiei oyabun-kobun are următoarele caracteristici:

Þ Managerul superior este mai în vârstă decât cel inferior, lucrând de mai mult timp pentru firmă.
Poziţia îi oferă superiorului capacitatea şi competenţa de a-l ajuta pe subordonat.

Þ Superiorul este dispus să ajute subordonatul în beneficiul acestuia din urmă, el este, de
asemenea, ocrotitor şi protector.

Þ Subordonatul acceptă protecţia şi ajutorul superiorului.

Þ Nu există un acord explicit pentru formarea acestor relaţii.

Þ Ideal, subordonatul simte gratitudine faţă de superior, pentru bunăvoinţa şi bunătatea lui şi
acest sentiment este acompaniat de dorinţa superiorului de a deveni un prieten mai în vârstă, cu
experienţă pentru el.
Într-un astfel de grup cu relaţii oyabun-kobun, fiecare membru este legat într-o relaţie
bivalentă, cu două elemente, în faţă şi în spate, în acord cu ordinea în cadrul grupului. Aceste relaţii
bivalente formează sistemul de organizare în cadrul firmelor japoneze, un sistem static, în care
nimeni nu poate să se strecoare printre alţi indivizi pe verticală şi să promoveze.
Acest tip de relaţii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale, ci, de asemenea, şi prin
activităţi sau acţiuni, concentrate pe grup. Aceste activităţi au scopul de a realiza legătura dintre
generaţii. Autoritatea este absolută şi respectată în compania japoneză, datorită în principal
obiceiurilor, tradiţiilor şi relaţiilor oyabun-kobun. Superiorul trebuie să fie un lider cald, blând şi un
tutore care se străduieşte să îndeplinească în condiţii bune, cele mai multe dintre interesele
subordonaţilor. El trebuie să fie flexibil şi dispus de a acumula unele opinii ale subordonaţilor, prin
aceasta oferind subordonaţilor un sentiment de autoapreciere prin participare.

40
 5.3. Particularităţile structurii economice

Economia niponă are o structură duală prin faptul că marile grupuri economice de tip
ZAIBATSU (MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA)
coexistă alături de întreprinderile mici şi mijlocii, care deţin o pondere de aproximativ 98% din
totalul economiei. Înainte de cel de–al doilea război mondial au existat mari conglomerate care îşi
desfăşurau activitatea pe lângă o bancă inclusă în cadrul holdingului, acestea erau denumite
ZAIBATSU şi erau reprezentate de 10 giganţi industriali aflaţi sub conducerea unor familii. După
război, forţele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea pieţei şi pentru a
promova democraţia în Japonia. Mai târziu, aceste companii s-au regrupat şi şi-au luat denumirea de
KEIRETSU. Keiretsu reprezintă un grup mare de companii, deseori integrat vertical, care
cooperează şi lucrează foarte strâns unele cu altele. Acest grup include sucursale sau filiale şi firme
afiliate, dar ramificaţia este mult mai complexă. O filială reprezintă o firmă care în proporţie de
peste 50% este proprietatea companiei mamă, în timp ce o firmă afiliată este mai puţin de 10%
proprietatea firmei mamă.
În prezent există 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare grup
cuprinde întreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate în Japonia. Prin urmare, în fiecare
sector concurează cel puţin 6 companii. În mod normal, grupurile industriale sunt formate din firme
oligopol – companii membre, plus numeroase companii asociate de dimensiuni mici şi medii.

Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate în diferite domenii, care
au relaţii strânse cu restul componentelor grupului. De exemplu, companiile membre aparţinând
grupului Mitsui întreţin relaţii cu banca Mitsui Bank, cu compania de comerţ şi participă ca membri
în organismul de elaborare a politicii grupului.

Compania de comerţ exercită un rol la fel de important în integrarea grupului prin diverse
activităţi. În Japonia există mai mult de 6000 de companii de comerţ, însă numai primele 10 sunt
denumite companii generale de comerţ – sogo shosha, ca exemplu Mitsubishi Corporation, Mitsui
Co şi Sumitomo Shoji. Acestea realizează peste jumătate din totalul exporturilor şi importurilor
japoneze. Principala funcţie a companiilor generale de comerţ este aceea de a organiza activitatea
de marketing şi de distribuţie a mărfurilor în schimbul unui comision, în principal pentru
companiile din cadrul grupului industrial.
Casa comercială cumpără bunuri de la A pentru a le vinde altei companii, B. Astfel, ambele
companii, A şi B, fac două schimburi mutuale în legătură cu bunurile de interes prin compania
comercială. Este o practică semnificativă mai ales în condiţiile în care compania de comerţ are de a

41
face cu o diversitate de produse şi în concluzie poate fi un vânzător şi, în acelaşi timp, un
cumpărător pentru orice companie a grupului. Ca rezultat, în Japonia vânzarea şi cumpărarea directă
sunt extrem de rare şi fiecare bun sau produs trece printr-o companie de comerţ atotcuprinzătoare.
De asemenea acestea iniţiază şi supraveghează înfiinţarea de firme în sectoare de viitor, atât
pe plan intern, cât şi internaţional. O altă funcţie importantă a companiilor generale de comerţ este
aceea de a furniza credite comerciale clienţilor, îndeosebi firmelor de dimensiuni mici.
Aceste companii generale de comerţ împrumută fonduri de la banca principală a grupului şi
oferă credite clienţilor, pentru constituirea capitalului circulant, pentru cumpărarea de materii prime
sau de echipamente de producţie.

Banca grupului are un rol important în integrarea acestuia, reprezentând principala sursă de
capital. Principala sursă de dezvoltare a companiilor din cadrul unui grup a constituit-o forma de
împrumut bancar de la o bancă generală şi mai multe bănci locale care se ataşau grupului. Pentru
alţi furnizori de capital necesar dezvoltării unei companii, calitatea de membru într-un grup cu o
bancă mare este echivalentul garantării împrumuturilor. Astfel, banca principală va sprijini
compania grupului în achitarea fondurilor împrumutate. În al doilea rând, banca acţionează şi ca un
creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui grup îşi asumă funcţia de siguranţă
financiară a companiilor grupului.
Scopul formării grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta în
pieţe străine, de a asigura împărţirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor, de a
favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre într-un domeniu de activitate şi
de a evita o expansiune prea mare a propriei organizări a companiei mamă. Această relaţie arată că
în Japonia relaţia dintre părinte şi copii, repectiv cea dintre firma mamă şi companiile membre este
descendentă, de la vârf în jos, în timp ce în companiile occidentale această relaţie implică una mai
mult pe principii de egalitate. Un instrument important de control al grupului de către firma mamă
în afara celui prin acţionariat se realizează prin repartizarea managerilor. Acesta separă
managementul de proprietate, ceea ce conduce la un control fără proprietar.

5.4. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze

Dependentă din punct de vedere tehnologic şi săracă în resurse, Japonia a înregistrat

numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest. Aceste succese obţinute de
industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii de activitate datează mai ales după cel de-al
doilea război mondial. În general, costul ridicat al materiilor prime din import, nevoia adaptării la

42
condiţiile geografice locale şi sistemul de educaţie japonez au avut un puternic impact asupra
tehnicilor din domeniul producţiei şi în general, asupra managementului producţiei. Puternica
influenţă a cercetărilor lui F. Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales în
domeniul producţiei, datorită şi faptului că din punct de vedere istoric în acest context exista deja o
puternică orientare către producţie. Printre cele mai reprezentative modalităţi folosite în domeniul
producţiei în întreprinderile japoneze se situează sistemul KANBAN

Sistemul Kanban – reprezintă un model de livrare a unor părţi componente necesare

fabricării produselor, care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare
riguroasă a fluxurilor de fabricaţie, în vederea reducerii costurilor de stocare a acestor componente
şi realizării la timp a produselor. În domeniul producţiei se combină previziunile în domeniul
vânzărilor cu programarea producţiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. Flexibilitatea
managementului în coordonare este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea
în fabricaţie.
Sistemul a fost promovat de către firma Toyota, iar caracteristica sa principală este
orientarea către cererea din stadiul final al fabricaţiei. Scopul este de a asigura cererea cu un minim
de stoc de produse finite. În continuare, pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se vor asigura
la momentul oportun componentele necesare. În concluzie, cerinţele pentru producţie se vor stabili
în sens invers procesului de fabricaţie, astfel încât în loc să se impingă producţia către fazele finale,
aceasta se trage. În sistemul Kanban, pentru fiecare etapă a procesului de fabricaţie se stabilesc
foarte exact toate componentele necesare atât din punct de vedere cantitativ, cât şi din cel al
momentului în care trebuie să fie consumate în producţie.
Spre deosebire de liniile clasice de fabricaţie a produselor care se întâlnesc în multe
întreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poartă
denumirea de Jidoka. În centrul liniei se găseşte un panou de afişaj pe care se indică locul unde linia
a fost oprită, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea şi timpul necesar remedierii. Dacă,
în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decât în cazuri extreme, iar dacă
oprirea este cauzată de un muncitor care nu şi-a îndeplinit sarcinile acesta va fi sancţionat, sistemul
Jidoka permite oricărui muncitor să oprească linia de montaj pe diferite motive, dintre care cele mai
uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka
are ca scop identificarea sursei disfucnţionalităţilor şi dirijarea resurselor către locurile la care apar
aceste deficienţe.

43
 5.5. Managementul resurselor umane în firmele japoneze

Majoritatea firmelor japoneze practică o politică de personal foarte diferită de cea a firmelor
din Europa de Vest sau SUA şi care se caracterizează prin:

A) Sistemul de angajare

Managementul japonez acordă o atenţie specială resursei umane, recrutarea personalului

fiind privită ca o investiţie pe termen lung. Selecţia acordă prioritate calităţilor personale necesare
integrării în faţa cunoştinţelor şi calităţilor profesionale.
Sistemul de angajare practicat în Japonia răspunde favorabil uneia dintre aspiraţiile
fundamentale ale salariaţilor de pretutindeni şi anume siguranţa locului de muncă. Acest lucru se
încadrează în tendinţa generală a japonezilor de evitare a incertitudinii. În cadrul firmelor japoneze
se pot distinge următoarele categorii de salariaţi diferenţiate în funcţie de facilităţile pe care le
obţin:

1) Angajaţii permanenţi standard – sunt cei care au fost angajaţi imediat după absolvirea
şcolilor de orice nivel. Cum vin în companie, sunt trimişi în şcolile speciale ale companiei
pentru o perioadă de până la 3 ani, perioadă în care sunt consideraţi cursanţi la pregătire.
După terminarea cursurilor, ei sunt plasaţi în locurile apropiate abilităţilor dovedite de
fiecare.

2) Angajaţii permanenţi nonstandard – provin din companiile mici cu care firma are relaţii de
cooperare şi sunt angajaţi datorită calificării lor înalte. Beneficiază de un tratament similar
angajaţilor pe viaţă.

3) Angajaţii temporari – sunt de regulă angajaţii pe termen scurt în locuri de muncă cu nivel de
calificare scăzut şi numai rareori în locuri de muncă cu angajaţi permanenţi.

4) Angajaţii din afara companiei – sunt cei care lucrează în cadrul unor companii
subcontractante.
Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie, dar
pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderilor începe cu şase luni înainte de momentul în
care se ia decizia de angajare propriu-zisă. În procesul de pergătire a viitorilor angajaţi pentru
integrarea în întreprindere, în contextul nipon se folosesc mai multe tehnici specifice. Vizitele în
întreprindere reprezintă una dintre modalităţile frecvent folosite care presupune organizarea unor
întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi, întâlniri în care se prezintă produsele

44
întreprinderii, structura organizatorică, precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea
viitoarelor locuri de muncă.
La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi îi
prezintă companiei, au loc întâlniri cu reprezentanţi ai sindicatelor, se prezintă cerinţele
programului de pregătire şi activităţile sociale ale companiei.
O ultimă caracteristică a procesului de integrare a noilor angajaţi este aceea de a crea relaţia
oyabun-kobun, de aceea practica specifică este sistemul de tutelă. Mentorii sau tutorii se stabilesc
din rândul managerilor de nivel mediu sau superior, care se consideră modele de comportament,
îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să înţeleagă mai bine organizarea formală a firmei.
O descrierea semnificativă a rolurilor îndeplinite de către aceşti mentori ar fi: „Ei trebuie să
acţioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltării intelectuale şi a abilităţilor tinerilor
angajaţi.” Mentorul trebuie să îşi folosească influenţa pentru a uşura integrarea tinerilor angajaţi şi
pentru dezvoltarea lor în cadrul profesiei, să fie gazdă şi ghid în noua ocupaţie a angajaţilor. Prin
virtuţile de care dă dovadă şi prin modul său de viaţă trebuie să fie un exemplu, pe care protejatul
său trebuie să îl admire şi să caute să îl imite. Mentorul trebuie să constituie suportul pentru
realizarea visurilor de către tinerii angajaţi, să îi ajute să creadă în ei.

B) Sistemul de salarizare şi promovare

În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea şi vechimea

sa în muncă. Diferenţele de salariu între cei cu studii superioare şi medii sunt însă mici, criteriul în
motivarea personalului fiind vechimea. Numărul de ani lucraţi în companie reprezintă fundamentul
principal pentru a stabili mărimea salariilor, încadrarea pe funcţii şi promovările. De remarcat este
faptul că salariile cresc foarte rapid, odată cu vechimea în întreprindere. Ca regulă, salariul la
pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare. Pe lângă salarii, angajaţii companiilor
japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase forme. Cea mai semnificativă dintre acestea o
reprezintă primele, acestea reprezentând ca mărime în medie de 2-3 ori salariul lunar şi se acordă de
două ori pe an. Prin intermediul lor se efectuează diferenţierea între cei cu performanţe bune şi
ceilalţi. Mărimea primelor are o dublă determinare: profitabilitatea întreprinderii şi performanţele
individuale.
Alături de prime, salariaţii japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea, munca
periculoasă şi ore suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de salarii în funcţie de situaţia
familială.

45
 O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de împrumuturile cu dobândă redusă
acordate de întreprinderi salariaţilor lor, dobânzile mari de care beneficiază salariaţii care îşi depun
economiile în firma în care lucrează, atribuirea de case etc.
Pentru poziţiile manageriale intervine şi o altă modalitate specifică de motivare sub forma
bugetului de cheltuieli proprii. Fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltuieli pe care
acesta îl utilizează pentru a asigura buna desfăşurare a activităţii în compartimentul condus şi pentru
a favoriza relaţiile firmei cu alte companii.

C) Pregătirea internă a personalului

Caracteristica întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea

personalului. Se porneşte de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi obţinute decât cu
oameni de calitate ridicată. Spre deosebire, însă, de companiile din ţările europene sau nord-
americane, pregătirea personalului nu este orientată spre specializare. Modalitatea principală de
pregătire a personalului o reprezintă rotaţia posturilor. Firmele japoneze consideră că pregătirea
continuă face parte din sarcinile de lucru ale angajaţilor, până în momentul în care aceştia ating
vârsta de pensionare. În plus, un angajat este pregătit nu numai pentru postul său curent, ci pentru
toate posturile ce corespund nivelului său ierarhic.
Rotaţia posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de obicei,
în luna aprilie, când se declaşează un val de noi angajări şi pensionări, dublate de rotirea unei părţi a
personalului pe posturi şi de promovarea sa. În această perioadă, mobilitatea personalului este foarte
ridicată şi schimbările de posturi sunt frecvente.

Exemplificarea evoluţiei tipice pe posturi a unui economist într-o întreprindere industrială

prelucrătoare:

- vânzări – 2 ani;

- aprovizionare – 3 ani;

- expert – 1,5 ani;

- contabilitate – 2 ani;

- finanţe – 3ani.

Pregătirea la locul de muncă vizează următoarele obiective:

- pregătirea de generalişti competenţi;

- creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii;

46
 - dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă;

- asigurarea armoniei în cadrul organizaţiei;

- depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate.

Avantajele utilizării metodei de rotaţie sunt multiple:

- cunoaşterea cuprinzătoare de către personal a întreprinderii;

- formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienţă şi cu perspective asupra

companiei;

- dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaţii de prietenie în cadrul companiei, favorabile

realizării consensului;

- descoperirea activităţilor pentru care salariaţii au cele mai adecvate calităţi şi afinităţi,
pornind de la principiul că acestea nu se identifică decât prin experimentare;

- sporirea receptivităţii personalului la schimbările organizatorice şi la introducerea de noi

tehnologii şi echipamente.

Experienţa largă în diverse activităţi ale firmei determină angajaţii să se concentreze asupra
obiectivelor generale ale firmei şi nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii ale
companiei.

D) Tendiţa redusă de sindicalizare

Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o

reprezintă constituirea sindicatelor pe companie, din acestea făcând parte personalul angajat
permanent. Ponderea salariaţilor membri de sindicat diferă în funcţie de mărimea întreprinderii şi de
sectorul în care aceasta funcţionează. Astfel, în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi
ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%, în timp ce în întreprinderile cu 100 de
angajaţi ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat
se află în sectorul privat.
În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii, la care sindicatele pot să adere.
Cu toate că, în general, obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri sunt diferite,
relaţiile dintre aceştia nu au un caracter adversial şi nu afectează realizarea obiectivelor
întreprinderii. Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere circumstanţele
în care trebuie să se realizeze performanţele, înţelegând că acestea influenţează veniturile
angajaţilor.
47
 În multe situaţii în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum sunt
reducerea cererii, folosirea unor tehnologii învechite, surplus de capacitate, sindicatele abordează
împreună cu managementul soluţionarea acestora. Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu
are ca principală premisă accentul pus pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forţei de
muncă. Costurile cu forţa de muncă având aproape caracteristicile unor costuri fixe, în
întreprinderile japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la
creşterea performanţelor acestor întreprinderi.
În concluzie, se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre
management şi sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină şi unele particularităţi ale
formelor de protest folosite de către sindicatele de companie. Acestea se utilizează numai pentru a
atrage atenţia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluţionate, ele
concretizându-se, în ultimă instanţă, în greve.

5.6. Adoptarea deciziilor prin consens – procesul Ringi

Practica managerială în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul

organizaţiilor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia şi ca un proces de
adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este considerat ca fiind
una dintre trăsăturile cele mai reprezentative, care înglobează toate virtuţile managementului nipon,
de la accentul pe perspectiva globală, la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor
individuale.
Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor şi mecanismelor de comportament
organizaţional, impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. Procesul evoluează de jos în
sus şi impune obţinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor în care
este prezentată, în sistem vertical şi orizontal tuturor persoanelor interesate.

Etape:

Dacă un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confruntă cu o problemă şi

doreşte să prezinte o soluţie, şeful secţiei din care face parte managerul convoacă întreaga secţie la
şedinţă. Dacă membrii secţiei consideră că ideea trebuie promovată ei vor încerca să obţină sprijinul
întregii firme. Şeful secţiei va raporta mai departe şefului de departament şi se va consulta cu
acesta. Dacă şeful de departament sprijină propunerea secţiei, începe îndelungatul proces de
obţinere a consensului general.

48
 În primul rând, se va obţine acordul tuturor persoanelor, din cadrul departamentului, care
sunt implicate direct sau indirect în implementare propunerii. După aceea, se va căuta obţinerea
acordului informal al tuturor membrilor firmei. Şeful de departament va organiza şedinţe de
consultare a celorlaltor departamente ale firmei. Fiecare departament va trimite la aceste şedinţe
câte un şef de departament, un şef de secţie şi 2 supraveghetori. La şedinţă participă numai
departamentele implicate în implementarea propunerii. Principalul scop al şedinţei este acela de a
face schimb de informaţii între persoanele implicate în implementarea proiectului. Când se atinge
consensul se trece la prezentarea formală a propunerii. Aplicarea presupune folosirea unui
document formal RINGI SHO în care managerii implicaţi în procesul de adoptare a deciziilor
aprobă fiecare decizia rezultată. Acest document ajunge în final la managementul de vârf în vederea
autorizării formale şi a deciziei finale de implementare.

Rolul managerilor:

1) de nivel mediu
Managerii de nivel mediu au un rol esenţial în sistemul de adoptare a deciziilor Ringi.
Modul în care managerii de nivel mediu îşi îndeplinesc rolul depinde în mare măsură de relaţiile lor
personale şi de legăturile lor cu alţi manageri – relaţii ce accelerează fluxul de informaţii în cadrul
organizaţiei japoneze. Obţinerea consensului înaintea adoptării deciziei necesită numeroase
schimburi de informaţii, marea majoritate a acestor informaţii provenind din sectorul în care are loc
implementarea deciziei. În consecinţă, nevoia de informare împinge procesul decizional în jos, către
nivelul ierarhic al celor care vor implementa decizia, în timp ce necesitatea corelării deciziei cu
strategia firmei împinge procesul decional în sus, către nivelurile manageriale superioare. Punctul
de echilibru între aceste două cerinţe divergente se găseşte, în general, la nivelul managementului
de mijloc. Acest sistem este eficient numai dacă managerii de nivel mediu au capacitatea de a crea
o punte între nivelurile manageriale inferioare şi superioare. Prin urmare, relaţiile personale ale
managerilor de nivel mediu cu ceilalţi membri ai organizaţiei au o importanţă crucială.
În firmele japoneze, managerii îşi dezvoltă aceste relaţii prin intermediul sistemului de
rotaţie a personalului între diferite funcţiuni, al sistemului angajării pe viaţă şi al programelor de
pregătire a personalului.

2) de nivel superior
În sistemul Ringi, rolul managerilor de vârf şi al preşedinţilor companiilor este, în principal,
de a soluţiona situaţiile de criză şi a urmări schimbările de amploare în activitatea firmei. După ce
direcţia generală a firmei a fost comunicată eşaloanelor manageriale de nivel mediu şi inferior, atât
deciziile curente, cât şi schimbările de mică amploare vor fi delegate acestora. În cea mai mare parte
a timpului lor, managerii de vârf se ocupă cu stabilirea şi menţinerea relaţiilor private cu persoane

49
importante din cadrul altor companii sau din cadrul unor departamente guvernamentale. Acest lucru
se realizează prin contacte frecvente, formale şi informale, solicitate de mediul socio-politic din
Japonia. Efectul acestor contacte este evidenţiat de strânsa cooperare dintre guvern şi sectorul
privat.
În cadrul firmelor japoneze care operează în ţări cu dezvoltare rapidă, stilul managerial
adoptat este similar firmelor americane, total diferit de normele tradiţionale. Stilul autocratic şi
procesul decizional de sus în jos devine din ce în ce mai răspândit, datorită schimbărilor cu care se
confruntă firmele japoneze pe piaţa internaţională.
Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfăşurarea sa deosebit de lentă. Totuşi,
procesul asigură un grad ridicat de implicare din partea celor vizaţi şi, în consecinţă, procesul de
implementare este accelerat.
Un alt dezavantaj este faptul că sistemul nu poate funcţiona în situaţii de incertitudine, ci
doar în medii foarte stabile, deoarece în medii instabile informaţiile sunt asimilate şi procesate mai
lent.

TEME DE DISCUTAT:

Prezentaţi principalele valori japoneze;

Ce înţelegeţi prin „Sistemul Kanban”.
Ce pşrere aveţi despre managementul resurselor umane în firmele japoneze.

50
 Capitolul al VI-lea – Managementul European

CUVINTE CHEIE:
Cultură managerială;
Management european

OBIECTIVE OPERAŢIONALE:

Să cunoască contextul european în care firmele îşi desfăşoară activitatea.

Să înţeleagă particularităţile culturii .managementului in UE.

6.1. Contextul European

Este dificil să se generalizeze managementul în Europa, deoarece în ultima parte a secolului

al XX-lea, deşi Europa a devenit unită, totuşi au rămas încă diferenţe între ţări. Prin comparaţie cu
Japonia, managementul din Europa tinde să fie mult mai individualist dând mai multă atenţie
nevoilor fiecărei sociatăţi respectiv ţări. Din punctul de vedere al afacerilor în Europa, se consideră
că succesul economic înseamnă o creştere a bunăstării populaţiei, şi nu cea a statutului. Procesele
manageriale tind – în comparaţie cu Japonia cel puţin – să reflecte deciziile şi faptele fiecărui
individ mai bine decât cele ale grupului. Există o diferenţă drastică între interesele mediului de
afaceri şi ale celui guvernamental. Societăţile europene sunt distincte şi mai diferenţiate de mediul
statal.
Companiile europene tind să fie în acelaşi timp mult mai conservatoare şi mai puţin
sistematizate decât cele din SUA. Ele prelevează atitudini mai complexe şi distincte în cazul unor
schimbări sau situaţii de criză. Sunt totuşi diferenţe între cele două căi prin care organizaţia îşi
promovează şi comunică strategia, firmele europene tind să aibă o perspectivă cât mai largă. Sunt
mai puţin subliniate sistemul managerial, discreţia şi modul de gândire al individului. Analizarea
atitudinilor individului în performanţele sale sunt mult mai sceptice în Europa decât în SUA.
În termeni mai individualişti, managerii europeni admit şi un succes de grup, faţă de cei din
SUA care admit doar succesul individual şi, pe plan secundar, un succes organizaţional. Este de
subliniat faptul că este mult mai important ceea ce eşti decât ceea ce vei deveni. Alte diferenţe
includ atitudini distincte privind activitatea în cadrul companiilor, privirile de ansamblu,
condiţionate de drepturile individului şi analizate din exterior, sunt mult mai conservative şi mai
puţin sistematizate.

51
 În termenii relaţiilor cu mediul extern, organizaţiile europene sunt mai degrabă în legătură
cu instituţiile guvernamentale şi sunt de acord ca implicarea guvernului în economia capitalistă să
scadă, ca şi în mediul organizaţional din SUA. Există o recunoaştere a uniunilor comerciale în
privinţa faptului că aceste legături conţin elemente ideologice. În acelaşi timp există o şi mai mare
recunoaştere din partea muncitorului democratic. Ca rezultat, societăţile europene sunt mult mai
dispuse la negocieri şi compromisuri în relaţiile de muncă.
Aceste comparaţii internaţionale subliniază faptul că se constată o eterogenitate în
managementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogenităţi este diferenţa dintre Estul şi
Vestul Europnei, în mare parte datorită moştenirii ideologiilor comuniste.

Principalele momente ale istoriei UE:

Þ 9 Mai 1952, Germania, Franţa, Belgia, Italia, Luxemburg şi Olanda semnează Tratatul de
înfiinţare a Comunităţii Europene a Cărbunelui şi Oţelului;
Þ 25 Mai 1957 cei şase membri ECSC mai parcurg o etapă: Tratatul de la Roma. Se înfiinţează
instituţiile abilitate şi sunt definite mecanismele menite a facilita armonizarea intereselor naţionale
cu cele comunitare;
Þ 20 Iulie 1963 – Statele fondatoare încheie cu fostele colonii Convenţia de la Lome, garantându-
le acestora ajutor financiar şi avantaje comerciale;
Þ 1 Ianuarie 1973 – Danemarca, Irlanda şi Marea Britanie devin membre ale UE;
Þ 7-9 Iunie 1979 – se desfăşoară primele alegeri pentru Parlamentul European;
Þ 1981 – Grecia este admisă în CE;
Þ 17 Februarie 1986 – este adoptat Actul Unic European;
Þ 1986 – Spania şi Portugalia devin membre ale UE;
Þ 1990 – este admisă în CE zona estică a Germaniei;
Þ 1 Noiembrie 1993 – intră în vigoare Tratatul de la Maastricht şi piaţa unică;
Þ 1995 – CE, devenită UE, se extinde prin aderarea Austriei, Finlandei şi Suediei;
Þ 1997 – este înfiinţată Banca Centrală Europeană;
Þ 1999 – se stabilesc cursurile de schimb ale monedelor din ţările UE în raport cu moneda Euro;
Þ 2002 – la Copenhaga se adoptă hotărârea de extindere cu încă 10 state: Ungaria, Cehia,
Polonia, Slovenia, Malta, Cipru, Letonia, Estonia şi Lituania, programată pentru 2004, iar intrarea
în zona Euro pentru 2006.

52
 6.2. Cultura managerială din UE

Europa se doreşte a fi o zonă economică, politică şi juridică extrem de închegată şi unitară.

Problema devine mult mai dificilă când se abordează din punct de vedere cultural şi se încearcă o
delimitare tocmai din cauza diversităţii destul de accentuate, cu toate că toate statele europene au la
bază cultura greco-romană. În acelaşi timp se poate vorbi şi despre similarităţile care se
fundamentează, la rândul lor, pe rolul, jucat de creştinism.
Folosind cele patru dimensiuni din studiul lui Hofstede, se pot forma combinaţii de două
câte două, care pun în evidenţă aspecte relevante ale funcţiilor managementului în managementul
european:
A) cuplul individualism/colectivism şi distanţă mare/mică faţă de putere determină stilul de
management practicat;
B) cuplul distanţă mare/mică faţă de putere şi controlul incertitudinii determină structura
organizatorică;
C) cuplul controlul incertitudinii şi masculinitate/feminitate explică modificări în motivarea
angajaţilor.

În legătură cu aceste cupluri au rezultat următoarele caracteristici:

Þ În organizaţiile cu distanţă mare şi control redus al incertitudinii organizaţiile sunt

asemănătoare unor familii, în care managerul este preocupat de protecţia subordonaţilor, care la
rândul lor, vor trebui să manifeste loialitate.
Þ În organizaţiile cu distanţă mare faţă de putere şi cu control puternic al incertitudinii, structura
organizatorică este formală, circuitul informaţional şi decizional este orientat de sus în jos.
Þ În organizaţiile cu distanţă mică faţă de putere şi control puternic al incertitudinii, autoritatea
managerului este supremă, iar toate activităţile se derulează conform unor reguli bine stabilite,
asumarea riscului nu este cultivată şi, ca urmare, nici dorită.
Þ În organizaţiile la care distanţa faţă de putere este mică şi controlul incertitudinii redus,
structura organizatorică este aplatizată şi se acceptă iniţiativa şi asumarea riscurilor de către
angajaţi.
Þ În organizaţiile cu masculinitate puternică şi control redus al incertitudinii motivarea este în
strânsă legătură cu performanţa individuală.
Þ În organizaţiile în care feminitatea predomină şi în care există un control puternic al
incertitudinii, motivarea este impusă de nevoia de apartenenţă la un grup.

53
Þ În organizaţiile în care feminitatea este puternică, iar controlul incertitudinii este redus,
motivarea este determinată de îndeplinirea obiectivelor atinse şi stabilite prin consens de toţi
membrii grupului, fapt care va favoriza şi dezvoltarea unor relaţii interumane de natură colegială.

Pornind de la aceste ipoteze s-au identificat următoarele grupe de ţări:

a) grupa ţărilor capitaliste tradiţionale: Marea Britanie, Germania, Olanda, Franţa şi Italia –
fiind dezvoltate economic acordă şanse mari întreprinzătorului, stilului antreprenorial,
individul fiind preocupat să câştige mai mulţi bani, care ulterior, să îi asigure independenţă
şi libertate de acţiune;
b) grupa ţărilor din vestul Europei: Spania şi Portugalia – se caracterizează printr-un puternic
colectivism, selectarea, angajarea şi promovarea fiind strâns legate de relaţiile familiale, iar
câştigurile financiare îi conferă individului o poziţie socială şi deci onorabilitate;
c) grupa ţărilor scandinave: Suedia, Danemarca, Norvegia şi Finlanda – unde relaţiile dintre
putere şi indivizi sunt extrem de liberale şi puse la punct cu obligaţii şi îndatoriri reciproce.
Câştigurile băneşti conferă individului siguranţă, impozitele mari conferă o protecţie socială
solidă;
d) grupul ţărilor foste comuniste: Rusia, Polonia, România, Ungaria, Iugoslavia etc – manifestă
preocupări pentru restructurare economică, democratizarea istituţiilor de stat, trecerea la
principiile economiei de piaţă. Proprietatea fiind predominant de stat, nu s-au manifestat
posibilităţi pentru asumarea inţiativei individuale şi nici de grup.

6.3. Managementul în Germania

Comportamentul managerial şi modul de gândire german sunt puternic influenţate de

principiile protestante şi de teoriile lui Max Weber privind eficienţa socială a structurilor
organizaţionale. Toate acestea au condus la conceptul de economie socială de piaţă, ai cărui
promotori au format un cerc de rezistenţă împotriva naţionalismului socialist. Între principiile
importante ale sistemului social-catolic se pot remarca: demnitatea umană, care are ca scop
bunăstarea oamenilor; solidaritatea caracterizată prin responsabilităţi comune, atât la nivel de
individ, cât şi la nivel de grup; responsabilitatea pentru propriile afaceri şi inviolabilitatea
proprietăţii.
Modul de gândire şi de acţiune al managerilor germani a fost influenţat de o serie de lucrări
elaborate de economişti germani, Schmalenbach, Nicklish şi Rieger, care au definit o serie de
orientări de natură economică:

54
Þ dezvoltarea şi stabilirea acelor domenii ale activităţii firmei care sunt de o importanţă majoră
pentru menţinerea afacerii;
Þ corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală şi cu cultura organizaţiei, cu scopul
stabilirii nivelului eficienţei manageriale a procesului de schimbare care trebuie realizată;
Þ asigurarea corelării intereselor şi controlului proceselor de obţinere a valorii adăugate.

Managerii germani, în întreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor
procese creativ-inovative şi pe reducerea considerabilă a costurilor.
Pentru corelarea strategiei, structurii şi culturii organizaţiei, managerii germani trebuie să ia
în considerare atât nevoia de a reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cât şi cerinţa salariaţilor privind
condiţiile de muncă. În ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o înlocuire a valorii
simţului datoriei, comună pentru perioada de după război, cu autorealizarea.
Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vârf a organizaţiei, dar în
proces sunt implicaţi şi angajaţii de pe nivelul de mijloc şi de primă linie.
Studiile de piaţă şi analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se adaugă
intuiţia şi simţul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar aceştia poartă
discuţii şi cer părerea specialiştilor, activitatea de planificare este destul de îndelungată, decizia
finală fiind obţinută prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat. În momentul în
care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid şi se manifestă o mare încredere în
conducerea superioară, în deciziile propuse de aceasta.
Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizează societatea germană şi
firmele din Germania, nesiguranţa, ambiguitatea şi riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu
tolerate de către angajaţii firmei.
În firmele germane din punctul de vedere al organizării se întâlnesc frecvent structurile
funcţionale şi pe divizii, în cadrul cărora delegarea este mai puţin utilizată, iar specializarea se
întâlneşte până la nivelul managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul
managementului superior un board de directori, în care, spre deosebire de cele funcţionale, membrii
acestui organism îşi împart responsabilitatea juridică în mod egal.
În conducerea activităţilor, firmele germane se bazează pe echipe de lucru, constituite din
grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare având o anumită calificare
şi fiind conduşi de un maistru sau şef de echipă. Acesta joacă rolul de reprezentare a nivelului de
management superior şi se bucură de un respect din partea membrilor echipei. Se identifică ca şi
valoare culturală respectul faţă de autoritate, care se manifestă prin lipsa unor criterii sau puncte de
vedere diferite faţă de superiori. Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv în organigramă, iar
organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru atingerea unor obiective

55
de moment nu este o practică caracteristică în firmele germane. În concluzie, modul de acţiune al
echipelor au la bază puternicul sentiment de a se încadra într-o schemă metodică.

Principiile fundamentale ale modelului de management german:

Þ Management participativ bazat pe codeterminare;
Þ Promovarea competenţei şi managementului bazat pe rezultate;
Þ Preţuirea disciplinei, hărniciei şi creativităţii angajaţilor;
Þ Relaţiile umane corecte şi asigurarea bunăstării sociale.

6.4. Managementul în Marea Britanie

Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată în contextul englez de

creşterea mărimii şi complexităţii activităţii industriale şi prin extinderea activităţilor administrative
ale statului. Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de proprietar, de
controlul asupra activităţilor desfăşurate în întreprindere şi apariţia astfel a ocupaţiei de manager,
care, însă, nu era proprietar.
În perioada anilor ’80 în Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări în domeniul
dimensiunii şi complexităţii industriei, precum şi al accesului la proprietate, ceea ce a condus la
accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar, de cea de manager:
Þ Schimbările în politica economică, determinate de şocul petrolier din anii ’70, care au
determinat inflaţie, creşterea şomajului şi în general o recesiune economică;
Þ Transformările din domeniul ideologiei şi valorilor în contextul cărora se căutau noi alternative
la firma capitalistă tradiţională în profesionalizarea managementului;
Þ Schimbările în domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni chiar de
către manager;
Þ Noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă.
Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare
a acestora faţă de omologii lor din alte ţări. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru
managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager, de
aceea aceştia posedă pregătiri foarte diverse. Faţă de majoritatea populaţiei, evident că managerii
sunt mai bine pregătiţi, dar spre deosebire de alte profesii, din învăţământ spre exemplu, managerii
au o pregătire mai redusă. Ca şi în alte ţări, managerii englezi ocupă posturi în diferite domenii sau
funcţiuni ale întreprinderii, un accent deosebit acordându-se în Anglia managementului financiar,
spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie.

56
 În cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul, astfel încât
prognozele financiare joacă un rol important. Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei, iar
în afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o
orientare pe termen lung. Prognozele sunt monitorizate în permanenţă, iar abaterile sunt explicate.
Abordarea planificării este de jos în sus pe scara ierarhică, respectiv şefii de departamente vin cu
propuneri, acestea sunt prezentate sub forma unui document, care va reprezenta materialul de lucru
al conducerii superioare. În final, documentul rezultat în urma analizei este returnat pentru a putea fi
implementat.
Programele de investiţii se realizează pe termen lung, în timp ce o parte a acţionarilor
urmăresc obiective pe termen scurt, rezultând un accent pe îmbunătăţirea rezultatelor financiare cu
o raportare a acestora lunară sau trimestrială.
Activitatea de planificare ţine cont şi de modificările din mediul extern şi se concentrează pe
elementele pragmatice, în detrimentul teoriilor.
Într-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei în munca a managerilor, rezultatele au arărtat
următoarea ordine a caracteristicilor considerate de aceştia ca fiind importante:
Þ Independenţa în gândire şi acţiune;
Þ Posibilităţile de autorealizare;
Þ Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;
Þ Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca.

Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă, din punctul de vedere al organizării,
structura de holding, preferându-se această structură flexibilă descentralizată pe planul deciziilor, cu
mijloace de coordonare la diferite niveluri. Holdingul, ca entitate juridică şi instrument de
management prezintă, în general, următoarele caracteristici:
Þ Are un sediu social, în care lucrează un număr mai redus de persoane, care coordonează mai
multe filiale, dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă.
Þ Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu, compus din angajaţi ai filialei şi ai
firmei mamă.
Þ Fiecare filială produce şi vinde sub propria sa marcă, existând puţine schimburi între filiale.

Astfel, dacă o firmă se dezvoltă sau îşi diversifică activitatea, structura organizatorică
rămâne aceeaşi, cu excepţia faptului că se creează între sediul central şi firma respectivă un început
de structură divizională.
Ţinând cont de importanţa bugetului, conducerea firmelor engleze are în vedere atât
definirea obiectivelor cât şi definirea procedurilor, respectiv a instrucţiunilor care se vor urmări la

57
nivelul întregii firme. Relaţiile între nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea şi francheţea
sunt apreciate în relaţiile interumane şi urmărite la nivelul întregii firme. Procesul decizional se
desfăşoară la nivelul unei echipe extinse şi, ca urmare, deciziile sunt implementate relativ uşor. Ca
şi organizare a muncii, angajaţii preferă să lucreze într-un cadru securizat, furnizat de o echipă care
va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica. La nivelul membrilor echipei se
manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale, întrucât în caz de eşec
responsabilitatea va fi individuală şi nu a echipei. Se poate concluziona că relaţiile dintre angajaţi
sunt undeva la limita dintre relaţiile formale şi relaţiile informale.

6.5. Managementul în Italia

În contextul italian funcţionează trei mari categorii de firme: grupul marilor companii
private, companii holding proprietate de stat şi un mare număr de întreprinderi mici. Micile
întreprinderi reprezintă în Italia o pondere foarte ridicată, ca urmare a tradiţiei de a dezvolta mici
afaceri, mai întâi în agricultură, apoi şi în domeniul serviciilor şi chiar în cel al activităţii
industriale. O caracteristică a întreprinderilor italiene, indiferent că sunt mari sau mici, constă în
promovarea relaţiilor de tip familial. Astfel de relaţii sunt caracteristice desigur mai mult
întreprinderilor mici. Pornind de aici se pot identifica o serie de particularităţi în ceea ce priveşte
managementul.
În primul rând managerii din întreprinderile de stat au un comportament în acord cu
atitudinile şi comportamentul oficialităţilor, fiind în acord cu problemele de natură politică. În
cadrul companiilor private apare o diferenţiere între marile întreprinderi, unde ocuparea posturilor
managerile este rezervată aproape în exclusivitate celor cu studii superioare care deţin o diplomă. În
micile întreprinderi problema ocupării posturilor de manageri este mai uşor rezolvată din cauza
prezenţei de obicei a familiei proprietare şi a sferei mai restrânse din care se poate face alegerea.
Pentru a înţelege mai bine funcţionarea întreprinderii italiene şi comportamentul
managerilor din cadrul acesteia este necesar să se facă apel la tradiţiile familiale din contextul
italian. Astfel conducătorul companiei deţine puterea în ceea ce priveşte adoptarea deciziilor, el
practicând mai mult un stil de management autocratic, care însă nu derivă atât din statutul formal
dat de postul pe care-l ocupă, cât mai ales de personalitatea acestuia. Ca şi în cadrul unei familii,
organizaţia aşteaptă din partea angajaţilor săi loialitate, iar ea, la rândul ei, oferă sprijin acestora
chiar în afara locului de muncă. Chiar dacă procesul decizional este centralizat, decidenţii caută să
se asigure că deciziile pe care le adoptă sunt acceptate de către subordonaţi
Preferinţa pentru relaţiile personale se extinde şi în afara organizaţiei la legăturile acesteia
cu alte organizaţii. Există percepţia că anumite criterii de natură formală, care derivă din anumite

58
reglementări, contracte etc au un rol secundar, primatul revenind înţelegerilor mutuale, respectului
dintre indivizi, acestea fiind adevăratele condiţii pentru conducerea afacerilor.
Planul strategic în firmele italiene este un ideal. Dacă se constituie într-o formă scrisă este
doar pentru a-l arăta unor posibili parteneri, deoarece, în realitate, proprietarul respectiv managerul
superior este cel care se ocupă de activitatea de planificare.
Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile şi, din acest motiv, se concentrează pe o
planificare pe termen scurt în care fie să se fructifice o serie de oportunităţi legate de o creştere a
veniturilor sau a cotei de piaţă, fie o nişă de piaţă.
Referitor la organizarea structurală, managerii italieni preferă structura organizatorică
funcţională, după care urmează structura divizională, specifică întreprinderilor mari. Una dintre
particularităţile apărute în managementul resurselor umane este predominanţa relaţiilor informale.
Acestea se manifestă în cadrul echipelor de muncă constituite pe baza sentimentului de dependenţă
reciprocă. Putem spune că angajaţii italieni manifestă sentimentul obligaţiilor reciproce, respectiv se
constituie o echipă şi va funcţiona doar dacă s-a stabilit o relaţie interpersonală înainte. Ceea ce este
important la formarea echipei, este ca aceasta să nu se formeze din membrii cu acelaşi rang, întrucât
italienii nu agreează ideea împărţirii egale a puterii.
Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizează prin eficienţă, în sensul
că se acordă întotdeauna importanţă profitului, iar în cazul apariţiei unor pierderi se iau imediat
măsuri de redresare pe termen scurt.

6.6. Managementul în Franţa

Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez, care influenţează puternic

managementul de la nivelul organizaţiilor, o reprezintă intervenţia statului în afaceri prin tendinţa
de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică şi chiar prin implicarea în anumite
sectoare ale economiei. Această implicare a condus la rezultate notabile în diferite domenii cum
sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic.
Tradiţional, în Franţa predomină afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea până la
ştergerea diferenţelor între manager şi proprietar, la suprapunerea conceptelor de firmă şi
proprietarul său. În teoria şi practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată noţiunea
de patron, cu sensul de proprietar, decât cea de manager. În acest context, una dintre cele mai
proeminente categorii de manageri este cea a moştenitorilor unor familii, cum este cazul firmelor
Peugeot, Michelin sau Loreal. Prin urmare calitatea de manager profesional, fără legătură cu familia
proprietară, este în Franţa de dată mult mai recentă decât în SUA sau Anglia.

59
 În organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar, managementul având
un nivel înalt de competenţă tehnică în raport cu alţi manageri. Ei acordă o mare importanţă
detaliilor, nu acceptă ignoranţa într-un anumit domeniu, respectiv, odată făcută o afirmaţie nu se
revine asupra ei, şi au o atitudine distantă faţă de angajaţi. Există din partea angajaţilor un respect
faţă de autoritate, care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute.
Totuşi, subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile şi deciziile managerilor.
Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc înaintea celei economice. În general francezii sunt
înclinaţi către o gândire raţională, potrivit căreia o argumentare logică admite o singură concluzie,
de unde şi tendinţa de a considera că există o singură cale, cea mai bună de a rezolva o problemă.
Buna pregătire obţinută în cadrul educaţional determină managerii la un raţionament matematic şi
înclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri.
Organizarea structurală este strâns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta
superioritatea muncii intelectuale, de legătura acesteia cu poziţia socială şi de tendinţa francezilor
de a transmite ordine. Ca urmare, structurile organizatorice sunt de comandă, cu niveluri superioare
mari, din punctul de vedere al membrilor, şi specializaţi pe diferite domenii. Structurile sunt în
general simple sau funcţionale, fiind apreciate ca cele mai înalte structuri. Piramida ierarhică
alungită se reflectă în stilul de management centralizat, autocratic şi paternalist în adoptarea
deciziilor. Din punctul de vedere al organizării muncii la ei, prin echipă se înţelege un grup de
persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun, criteriul cel mai important pentru alegerea
lor fiind competenţa într-un anumit domeniu. Ele funcţionează foarte bine când sunt conduse de un
lider incontestabil. Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de conducător întrucât relaţiile
dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate, explicat de unii specialişti ca rezultat al
sistemului competitiv din învăţământul francez.
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt:
Þ dirijismul statal, individualismul şi autoritarismul;
Þ aplicarea unor structuri birocratice;
Þ stilul tradiţionalist, de conservare a bogăţiei acumulate de înaintaşi;
Þ prioritatea necondiţionată, definită de creativitatea tehnică şi tehnologică;
Þ sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate.

6.7. Managementul în Spania

Din punct de vedre economic, Spania a cunoscut o dezvoltare spectaculoasă în ultimii 30 de

ani, înregistrând printre cele mai înalte rate de creştere economică. Actualmente, Spania este
considerată a cincea producătoare de automobile din lume, iar turismul a cunoscut o dezvoltare atât

60
calitativă cât şi cantitativă. Managementul întreprinderilor spaniole a fost influenţat de o serie de
particularităţi ale dezvoltării economiei, între care: dezvoltarea inegală a diferitelor regiuni,
dependenţa de tehnologiile din străinătate, dependenţa în sectoarele cheie de investiţiile străine.
Diversitatea managementului spaniol se concretizează în stilul de management şi în practicile
manageriale diferit utilizate.
Sistemul economic se caracterizează prin 2 mari categorii de firme:
- firme tradiţionale care pot fi mici, cu caracter familial sau firme foarte mari cu
caracter privat;
- firme moderne apărute începând cu anii ’80.
În prima categorie de firme, planificarea nu este o practică curentă existând o distanţă mare
faţă de putere şi, ca urmare, deciziile adoptate de managerii superiori sunt implementate la comandă
de subordonaţi. Nici la nivelul firmelor mari tradiţionale nu se pune problema prognozei întrucât nu
există încredere în aceste rapoarte. Rezultatul acestei atitudini a fost un control concentrat pe cifra
de afaceri şi cash-flow.
În cazul firmelor moderne se folosesc consultanţi în procesul de planificare. Conducerea
acestor firme este asigurată de persoane instruite în cadrul unor ţări străine precum SUA, ca urmare,
valorile împărtăşite de aceştia sunt mult mai apropiate de aceste ţări.
Orientarea către costurile pe termen scurt şi mai puţin către investiţiile pe termen lung a
reprezentat o altă motivare a politicii pieţei libere şi a culturii manageriale anti-stat. De asemenea
atât în sectorul de stat, cât şi în cel privat s-a înregistrat o creştere a interesului pentru problematica
resurselor umane, pentru orientarea către consumator şi către creşterea participării la conducerea
organizaţiei. Toate aceste noi orientări au ca scop creşterea flexibilităţii întreprinderilor în vederea
adaptării lor mai rapide la cerinţele pieţei.

TEME DE DISCUTAT:
1.Prezentaţi principalele trăsături ale managementului în diverse ţări europene.

61
 BIBLIOGRAFIE

1. Allaire, Y; Fîrşirotu, M., Management Strategic, Editura Economică Bucureşti.

2. Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, 1997.

3. Burduş, E., Androniceanu, A; Managementul schimbării, Editura economică,

Bucureşti 2000.

4. Burduş, E., Management comparat, Editura Naţională Bucureşti 2002.

5. Ciobanu, I., Management strategic Editura Polirom, Iaşi 1998.

6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti 1989.

7. Nicolescu, O. (Cord.), Strategii manegeriale de firmă, Editura Economică Bucureşti

1996.

8. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică Bucureşti 1997.

9. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura

Tribuna Economică Bucureşti 2002.

62