UNIVERSITATEA “SPIRU HARET” FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL CONSTANŢA SPECIAL

IZAREA MANAGEMENT SUBIECTE LA DISCIPLINA: MANAGEMENT COMPARAT 1. Conceptul şi nece

sitatea managementului comparat Ovidiu Nicolescu - managementul comparat este st
iinta care studiaza procesele si relaţiile manageriale din organizatii ce function
eaza in contexte culturale naţionale diferite,axandu-se asupra identificarii si an
alizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale,in vederea favorizarii transfe
rului internaţional de know-how managerial si a cresterii functionalitatii,eficaci
tatii si eficientei organizatiilor. Eugen Burdus – managementul comparat internaţion
al consta in studiul conceptelor, proceselor, metodelor si tehnicilor de managem
ent din mai multe tari,regiuni economice si sociale sau mai multe culturi,realiz
at in scopul identificarii, interpretarii, sesizarii,studierii si caracterizarii
asemanarilor si deosebirilor dintre acestea,a universalitatii lor si posibilita
tilor pentru transferul de cunostinte de management din aceste tari regiuni sau
culturi in vederea cresterii eficacitatii muncii managerilor. Managementul inter
naţional consta in exercitarea ansamblului functiilor managementului intr-un mediu
multinaţional,multicultural sau transcultural. Abordarile de management comparat
internaţional – principalul element in diferentierea acestora o constituie ansamblul
variabilelor care explica modul in care managementul este influentat de context
,conjunctura,mediu. Abordarea dezvoltarii economice conturata in anii 1950-1960.
Reprezentanti F.Harbinson si C.Myers Viziune macroeconomica in care se apreciaz
a influenta hotaratoare si constanta a managementului asupra dezvoltarii economi
ce A fost observata in domeniul managementului comparat internaţional Valorifica r
olul diviziunii internaţionale a muncii,cresterea interdependentei intre tari si e
conomii internaţionale Trateaza unilateral managementul,numai prin prisma factoril
or economici ai mediului Neglijeaza managementul la nivel microeconomic Abordare
a mediului – conturata intre anii 1960-1970 Reprezentanti R.Farmer si B.Richman Tr
ateaza managementul comparat internaţional la nivel macroeconomic Caracteristic es
te ca eficacitatea si eficienta managementului sunt dependente de mediu,context,
conjunctura Evidentiaza asemanari si deosebiri ale managementului prin analiza i
nfluentelor exercitate de mediul exogen asupra organizatiilor Se limiteaza la ni
vel macrosocial Abordarea comportamentala conturata intre 1965 – 1975 Reprezentant
i M.Davis,D.Narain,M.Porter,R.Nath Aduce in prim-plan variabilele comportamental
e: - Atitudini - Credinţe - Sisteme de valori - Modele comportamentale Demonstreaz
a diferente intre culturi Diferenţele se explica prin atitudini,credinţe,sisteme de
valori,ierarhii informale sau practici de management Ignora preocuparile privind
eficienţa si eficacitatea organizatiei
 Nu explica notiunea de cultura Nu adopta instrumentele folosite si pentru cercet
ari transnaţionale Abordarea sistemelor deschise – conturata intre 1970-1980 Repreze
ntanti A.Negandhi,S.Prasad,R.Tung,H.Koontz. Organizatia este un sistem deschis,o
rganic,adaptiv,si multe conexiuni cu mediul inconjurator Eficienţa organizatiei de
pinde de interactiunea dintre variabilele mediului,context si conjunctura si act
ivităţile desfasurate in cadrul acesteia asupra carora intervine managementul Aborda
rea axata pe rolul central al culturii aparuta dupa 1980 Reprezentanti G.Hofsted
e,F.Trompenaars,J.Child Cultura,ca structura de gandire si ca modalitate de acti
une,influenteaza comportamentul organizational,managementul si performantele org
anizatiei. Este cea mai complexa abordare a managementului comparat internaţional
Sta la baza lucrarilor lui G.Hofstede-abordarea managementului structurilor mult
iculturale si ale lui F.Trompenaars – abordarea diferentelor culturale. Abordarea
axata pe rolul esential al cunostintelor se manifesta pregnant in ultimul deceni
u. Se datoreaza globalizarii si internaţionalizarii activităţilor internaţionale ale org
anizatiilor Se bazeaza pe valorificarea cunostintelor si informatiilor Se manife
sta in tarile avansate dpdv economic Necesitatea managementului comparat internaţi
onal – se explica prin utilitatea sa deosebita. Din punct de vedere teoretic-manag
ementul comparat internaţional reprezinta un pas inainte in domeniul stiintelor ca
re explica evolutiile culturale si economice in tarile dezvoltate Este o discipl
ina comparativa,evidentiaza existenta si rolul asemanarilor si deosebirilor din
managementul practicat in diverse tari Identifica variabile comune sau diferite
care reprezinta factori de influenta pentru management Evidentiaza rolul culturi
i in economie si management Propune metodologii pentru analiza variabilelor Din
punct de vedere practic – managementul comparat internaţional se manifesta in toate
domeniile vietii economice si sociale: managerial,educational,social, economic,p
olitic, administrativ-institutional Domeniul managerial – practica manageriala pre
ia creator elemente dovedite viabile in sisteme asemanatoare,le adapteaza si le
foloseste in mod performant Domeniul educational-managerii invata sa interpretez
e fenomene complexe de management,sa identifice factorii locali de influenta,sa
colaboreze cu personalul de specialitate din alte tari,sa transmita propria expe
rienta manageriala Domeniul social – concepte care pot contribui la un climat de m
unca si de activitate economica si sociala adecvate unor realitati in continua s
chimbare,generate de globalizare si liberul schimb. Domeniul economic – managemenu
l comparat internaţional conduce la cresterea eficientei si a eficacitatii activităţil
or economice din tarile in care transferul de cunostinte manageriale este permis
si incurajat Domeniul politic - managementul comparat internaţional influenteaza
la nivelul superior,conceptiile si actiunile factorilor de decizie politica din
diverse tari sau regiuni sociale sau economice.Se elimina disfunctionalitati din
comerţul internaţional,dezechilibre majore Domeniul administrativ-institutional – man
agementul comparat internaţional ofera posibilitatea crearii unor institutii ale s
tatului de drept sau dezvoltarii functionalitatii celor deja existente prin folo
sirea elementelor de management dovedite viabile in acele democratii stabile, pu
ternice si eficiente. Transferul internaţional de cunostinte manageriale reprezint
a cea mai importanta menire a managementului comparat internaţional,esenţa acestuia
2. TRIADA – blocurile comerciale regionale
In plan internaţional s-au evidentiat tari cu o rata de crestere economica importa
nţa,care au asigurat si dezvoltarea organizatiilor Triada este constituita din cel
e trei blocuri comerciale regionale mai importante (2009): Uniunea Europeana- (2
7 tari) 7% din populatia globala 31% din PIB-ul global 40% din comerţul internaţiona
l NAFTA – SUA,Canada,Mexic 6% din populatia globala 28% din PIB-ul global 20% din
comerţul internaţional ASEAN – 10 plus 3 11% din populatia globala 19% din PIB-ul glo
al 25% din comerţul internaţional Tripolizarea comerţului internaţional este una dintre
cele mai evidente tendinte ale fluxului comercial mondial Tripolizarea se afla i
ntr-o dinamica permanenta. Blocurilor comerciale regionale din Triada detin pest
e trei patrimi din exporturile mondiale. Este aplicabila regula Pareto (20/80):
circa 20% din populatia lumii detine circa 80% din PIB-ul mondial. Investiţiile di
recte externe se desfasoara cu preponderenta intre tarile Triadei,acestea fiind
si cele mai dezvoltate tari din lume-UE- SUA -Japonia. S-a creat axa Nord-Nord,c
are devine mai atractiva decat alte variante si din punct de vedere investiţional,
statele triadei sunt in acelasi timp sursa si gazda a investiţiilor directe extern
e,s-au creat astfel relaţii de interdependenta intre aceste state,cu implicatii pr
ofunde asupra politicilor economice. 3. Mediul politic şi economic Piaţa internaţional
a s-a dezvoltat in ultimele decenii intr-un ritm intensiv,care a determinat opor
tunitati pentru extinderea si internaţionalizarea activităţilor firmelor La nivel glob
al,incepand cu anii 90 se poate observa ca politica guvernamentala a fost schimb
ata catre o intreprindere libera,atragerea de capial strain,concurenta,privatiza
re si reducerea interventiei statului in economie. Intelegerile comerciale inter
naţionale au avut ca obiective: Reducerea taxelor de comerţ (GATT) Stipularea si ver
ificarea respectarii regulilor comerciale Constituirea unor piete comune cu libe
r schimb (EU,NAFTA) Noile mijloace si tehnologii de comunicatie au asigurat imbu
natatirea si cresterea colectarii si diseminarii de informatii tot mai largi,man
agerii isi monitoarizeaza activitatea de la distanţa Caile de transport s-au dezvo
ltat in directia modalitatii si a vitezei de transport,astfel incat oamenii si m
arfurile sunt transportate pe distante mari,rapid si ieftin.Comerţul cu produse fi
nite a fost principalul castigator al dezvoltarii transportului. Sursele de capi
tal sunt mai mari pe piaţa internaţionala,se incurajeaza investitorii, bancile,fondu
rile de investiţii pentru finantarea proiectelor si afacerilor internaţionale. 4. Co
mpania transnaţională – modelul viitorului Adoptarea unei strategii de internaţionalizar
e a firmelor se bazeaza pe stimulentele pe care le prezinta perspectivele oferit
e de pietele internaţionale. Factori de influenta: Linia de produse,resursele,punc
tele forte si slabiciunile firmei Experienta istorica a firmei si obiectivele ei
actuale Conditiile din piaţa naţionala si internaţionala si din mediul de afaceri Ext
inderea reglementarilor guvernamentale si riscurile politice. Exportul – forma com
una de patrundere pe pietele externe.Caracteristici: Firmele care exporta nu tre
buie sa-si creeze facilitati de productie in alte tari Exportatorii trebuie sa a
ibe canale de distributie
 Costurile de transport sunt mari Exportatorii au control redus asupra activităţii de
marketing si distribuirii produselor Cerintele pietii locale sunt dificil de sa
tisfacut. Importul – forma de cumparare de produse sau servicii de pe piete intern
aţionale,datorita avanatajelor oferite.Elemente caracteristice: Firmele identifica
produse si resurse la un cost redus Importatorii aleg pietele si furnizorii in
functie de cost Asigura derularea unor procese de fabricatie inalt tehnologizate
sau acoperirea unor nise de piaţa Barterul – operatiune comerciala ce vizeaza schim
bul exclusiv de marfuri intre parti. Acordarea de licente si francize –autorizarea
folosirii tehnologiei,marcii sau metodei de a derula o afacere in schimbul unei
redevente. Aliante strategice – joint ventures. Determina aparitia de societati m
ixte Presupune o cooperare intre firmele care isi impart riscurile si resursele
Fuziuni si achizitii –cea mai rapida modalitate de patrundere pe piaţa externa. Lohn
-ul – forma de subcontractare prin care o organizatie isi deplaseaza activitatea i
ntr-o regiune unde manopera este ieftina,asigura materiile prime,materiale,suban
samble,parti componente, distributia si desfacerea produselor. Companii transnaţio
nale sunt: Companii mondiale Companii multinaţionale Companii internaţionale O compa
nie transnaţionala reprezinta o corporatie de mari dimensiuni a carei activitate s
e desfasoara in acelasi timp in mai multe tari,sediul sau central-societatea mam
a-este intr-o singura ţara,dar actioneaza in mai multe tari prin filialele sale,so
cietatile fiica. Domeniile sale de activiate sunt variate,deseori integrate intr
-o retea unica de productie, cercetare, comercializare,bancar-financiara si de a
sigurare. Modelul globalizarii este indus de noile forţe care actioneaza in aceast
a directie: Noile tehnologii din domeniul informaticii si telecomunicatiilor Com
erţul cu servicii Strategiile marilor corporatii transnaţionale bazate pe operarea r
etelelor de servicii. Se contureaza astfel o economie globala bazata pe retele,a
xat pe relaţii de interconectare intre retele. Exista 5 stadii spre globalizare a
corporatiilor 1. Exportul din ţara de origine 2. Productia in ţara gazda 3. Integrar
ea in activităţile economice ale tarii/regiunii-gazda 4. Coordonarea activităţilor regio
nale 5. Dezvoltarea logisticii pentru realizarea unor activităţi globale Companiile
transnaţionale au aparut si si s-au dezvoltat pe fondul urmatorilor factori: Liber
alizarea politicilor economice Accentuarea progresului tehnologic Cresterea conc
urentei Companiile transnaţionale - factori si forţe de dezvoltare: Investiţia externa
,tehnologia de varf si cercetarea stiintifica-ocupa primul loc in activitatea ac
estor firme Progresul tehnic rapid se concretizeaza prin reducerea ciclului de v
iata al produselor ca urmare a frecventelor inovatii tehnice si tehnologice. Cri
za energetica si de materii prime – determina deplasarea productiei de produse int
ermediare sau chiar finite in tari bogate in resurse,care au astfel si costuri m
ai reduse ca urmare a prelucrarii lor pe plan local. Criza ecologica-a impus apa
ritia unor restrictii in unele tari dezvoltate datorita poluarii Procesul de sch
imbare a raportului intre cerere si oferta-cere adaptarea rapida si flexibila a
ofertei de bunuri si servicii la conditiile cererii
 Costurile salariale,cu forta de munca sunt inegale in lume-ceea ce stimuleaza de
plasarea productiei spre costuri mai mici. Costurile de transport si viteza tran
sporturilor faciliteaza distribuirea pe scara larga a actului de comercializare
si a productiei Reducerea taxelor vamale – inlocuirea cu obstacole netarifare Criz
a datoriilor externe – posibilitatea convertirii acestor datorii in investiţii strai
ne. Compania transnaţionala,trasaturi: Capitalul societatii este de valoare mare,d
e dimensiuni mari,alcatuit din varsaminte ale mai multor firme si din contributi
i de capital ale firmelor din ţara de provenienta sau alte tari Activitatea de inv
estiţii,productie si comercializare a societatii se desfasoara prin filiale aflate
intr-un numar mare de tari Cifra de afaceri a companiei este deosebit de mare,d
e regula peste 1 miliard de dolari Compania cuprinde in sfera sa de activitate o
peratiuni economice integrate intr-o societate transnaţionala,dispersata dupa rati
uni economice si strategice in mai multe filiale. Forma principala de realizare
a companiilor transnaţionale o reprezinta investiţiile straine directe,prin care se
asigura detinerea pachetului de control si monopol asupra deciziei Tipuri de org
anizare a companiilor transnaţionale Cu acordarea de autonomie totala filialelor l
or Cu acordarea de independenta relaţiv totala filialelor,mai putin in domeniul ce
rcetarii si ideilor noi,care sunt concentrate la centru. Cu acordarea de liberta
te redusa filialelor,acestea avand liberate numai in domeniul comercializarii si
marketingului 5. Rolul organizaţiilor naţionale în cadrul companiei transnaţionale In p
rincipiul,organizatiile statului reglementeaza concurenta companiilor transnaţiona
le cu cele naţionale si locale Guvernul local,sprijina firma locala,relaţiile tradit
ionale cu furnizorii autohtoni sau cu investitorii institutionali. Competiţia firm
elor locale cu companiile transnaţionale este bazata pe capacitatea acesteia din u
rma sa posede calitati specifice in propria ţara:dimensiunea capitalului, tehnolog
ia,componentele de gestiune,economia de scara. Statul limiteaza cateodata prin l
egi organizatiile transnaţionale monopol,pronuntandu-se asupra fuziunilor,inainte
sau dupa efectuarea lor. Sporirea forţei companiilor transnaţionale este perceputa c
a o amenintare la adresa organizatiilor naţionale. Exista temerea ca marile compan
ii transnaţionale nu vor actiona in folosul naţiunii si ca vor ajunge sa ignore legi
le naţionale Compania transnaţionala nu-si poate pierde identitatea,ea doar devine m
ultistatala Compania transnaţionala are un sediu central care ii confera identitat
ea sa naţionala Compania transnaţionala si statul sau de origine apar ca intr-o relaţi
e de parteneriat,de aceeasi parte a baricadei,colaboreaza pe diverse planuri in
mod reciproc avantajos. Statul de origine incurajeaza expansiunea externa a mari
lor sale firme Companiile transnaţionale isi dau obolul pentru ca statul lor de or
igine sa ramana puternic, servind interesul organizatiilor naţionale din ţara de bas
tina,ridicand nivelul de trai al populatiei. Centrul de decizie poate hotarâ,influ
entand negativ stabilitatea economica si sociala a tarii gazda: Investiţia in alta
regiune a profitului,alta decat cea a producerii lui,in cazul unei filiale Cump
arari de echipamente si subansamble la preturi inferioare costurilor de fabricat
ie de la societatea mama sau filiale,reducand astfel taxele vamale si impozitele
pe cifra de afaceri Politica de restrangere a activităţii Transferul de capital Cua
ntumul salariilor Concedieri de personal In tarile dezvoltate,datorita capacitat
ii statale superioare a tarii gazda: Companiilor transnaţionale le-a fost limitat
dreptul de participatie la capitalul social al
firmelor indigene Guvernul a opus veto la cumpararea unor intreprinderi autohton
e de importanţa strategica In tarile in dezvoltare Companiile transnaţionale au infl
uentat pozitiv statul gazda: au permis reducerea cererii de credite externe,tot
mai oneroase au devenit purtatoare de progres au generat ritmul rapid al crester
ii economice au ridicat nivelul de bunastare au ridicat nivelul de educatie Relaţi
ile intre companiile transnaţionale si statul-gazda poate fi reciproc avantajos da
ca sunt intemeiate pe principiile dreptului internaţional. 6. Influenţa culturii asu
pra managementului UNESCO defineste cultura ca fiind ansamblul trasaturilor dist
inctive,spirituale si materiale,intelectuale si afective,ce caracterizeaza o soc
ietate sau un grup social. Cultura apare sub forma unor straturi care prezinta a
numite particularitati,unele usor observabile,altele mai putin vizibile sau chia
r greu detectabile. Stratul exterior cuprinde: Simbolurile Produsele culturale e
xplicite:limba,alimente,bautura,arta,piaţa Stratul de mijloc este reprezentat de:
Norme care statuteaza - cum sa se comporte componentii societatii - reflecta opi
nia grupului referitor la ceea ce este corect si incorect Valori - Arata cum dor
esc sa se comporte componentii sistemului - Influenteaza comunicarea - Sunt depe
ndente de idealurile grupului Stratul interior cuprinde conceptiile de baza desp
re viata,despre existenta Cultura cuprinde: Artele Literatura de orice fel Modul
de viaţa Drepturile fundamentale ale fiintei umane Sistemul de valori Traditiile
Credintele Diversitatea culturala a popoarelor,societatilor,grupurilor sociale t
rebuie considerata un factor de echilibru si nu de divizare,deosebire sau dezbin
are. Consideratii culturale Cultura se refera la modul de viata al unui popor,ta
ri,naţiuni Cultura este un concept care evolueaza,se dezvolta in timp Cultura mode
leaza membrii grupului Cultura este modelata de membrii grupului. Geert Hofstede
defineste cultura ca o programare mentala colectiva a gandirii ce distinge,dife
rentiaza membrii unui grup,regiune,naţiune de membrii unui alt grup,regiune,naţiune.
Cultura determina esential comportamentul unei persoane si prin urmare este ese
ntial luarea in analiza a acestui factor pentru orice studiu de management compa
rat. Analizele de management comparat au si o componenta culturala,astfel de stu
dii permit o mai buna intelegere intre indivizi sau naţiuni apartinand unor cultur
i diferite. O mai buna cunoastere a valorii celuilalt,inclusiv din punct de vede
re cultural,poate contribui la atenuarea sugestiei lui Huntington privind posibi
la ruptura intre culturi. 7. Bazele diferenţelor culturale şi influenţa asupra managem
entului Geert Hofstede este un analist olandez in managementul comparat care in
urma unor anchete internaţionale pe baza unui chestionar distribuit salariatilor I
BM stabileste patru dimensiuni culturale:
 Distanţa fata de putere: mare vs mica Individualism vs colectivism Feminitate vs m
asculinitate Nivelul de evitare a incertitudinii: ridicat vs scazut Ulterior a a
dmis si abordarea pe termen lung vs termen scurt Se observa ca fiecare din cele
5 dimensiuni sunt perechi si stau la baza deciziilor si actiunilor individuale s
i/sau de grup Diferentele in practicile de management si succesul economic al co
mpaniilor si tarilor se explica preponderent prin diferentele culturale ale grup
urilor din organizatii. Premisa dimensiunii culturale individualism-colectivism
este reprezentata de intensitatea relaţiilor dintre membrii unei societati,colecti
vitati.Sunt societati de tip individualist si societati de tip colectivist (comu
nitar) Societatile de tip individualist sunt caracterizate de: Viata personala V
iata familiala Profesia Pozitia ierarhica Libertatea individului de a-si organiz
a propria activitate Realizarea sa dpdv material,profesional,social si cultural
Societatile caracterizate de colectivism prezinta particularitatile: Grupul din
care face parte individul este important Conditiile si climatul de munca Cultura
organizationala Consecintele asupra managementului in tarile caracterizate de:
individualism deciziile urmeaza acelasi proces pentru toate persoanele managerii
sunt interesati de inovare,progres,creativitate,schimbare promovarea urmareste
criterii de profesionalism progresul organizatiei este influentat de initiative
individuale salariatii isi apara singuri interesele relaţiile intre membrii organi
zatiei se bazeaza pe interese personale colectivism deciziile sunt influentate d
e relaţiile personale managerii sunt conservatori promovarea urmareste criterii de
senioritate evolutia organizatiei este influentata de loialitate,simtul datorie
i,obisnuinta salariatii asteapta ca organizatia sa se ocupe de ei relaţia dintre m
embrii organizatiei se bazeaza pe interese comune,de grup Dimensiunea distanţa fat
a de putere:mare vs mica Oamenii se nasc inegali dpdv fizic si intelectual,iar s
ocietatea sau grupul pot amplifica sau reduce in timp aceste inegalitati. Societ
atile caracterizate prin distanţa mica fata de putere creeaza conditii pentru redu
cerea sau eliminarea diferentelor prin prisma bogatiei,puterii si accesului la i
nformatii esentiale Societatile caracterizate prin distanţa mare de putere adances
c si amplifica diferentele de bogatie,putere si informatie. Managementul in tari
le caracterizate de: Distanţa mare fata de putere Conflict permanent intre cei car
e detin puterea si cei care sunt condusi Drepturile sunt dependente de pozitia s
ociala Ierarhia este bazata pe inegalitati naturale Inegalitatile sunt naturale,
inerente,locul fiecaruia in societate este prestabilit Exista putine persoane in
dependente,majoritatea depind de ceilalti Superiorii vor sa para mai puternici d
ecat in realitate Puterea este cea care asigura stabilitatea societatii Distanţa m
ica fata de putere
 Armonie,consens,intelegere intre sefi si subordonaţi Toti oamenii au aceleasi drep
turi Ierarhia bazata pe diferentele intre roluri Tendinta de reducere a inegalit
atii in societate Subordonaţii nu se considera dependenti de sefi Superiorii vor s
a para mai putin puternici decat sunt in realitate Schimbarea sistemului social
necesita redistribuirea puterii Dimensiunea culturala evitarea puternica vs redu
sa a incertitudinii Timpul evolueaza intr-un singur sens,de la trecutul cunoscut
,printr-un prezent asumat, spre viitorul marcat de risc si incertitudine Riscul
si incertitudinea viitorului creeaza angoasa,neliniste,teama,violenta Evitarea i
ncertitudinii masoara gradul de toleranta al societatii,organizatiei,grupului fa
ta de nelinistea produsa de posibilele evenimente viitoare Evitarea incertitudin
ii si a riscului este redusa unde toleranta fata de viitor este mare - Salariati
i schimba frecvent locul de munca - Sunt preferate organizatiile mici si mijloci
i - Riscurile personale sunt mari - Comportamentul agresiv nu este acceptat - Se
ascund emotiile - Autoritatile sa fie in serviciul cetateanului Evitarea incert
itudinii si a riscului este ridicata acolo unde toleranta fata de viitor este re
dusa.Riscul producerii unor evenimente neprevazute scade - Salariatii sunt fidel
i organizatiei - Riscuri personale reduse - Decizii ferme si instructiuni precis
e - Se prefera activităţile personale - Valorile individualiste - Se apreciaza valor
ile fundamentale - Se apreciaza managementul participativ Consecinte asupra mana
gementului in tarile caracterizate de: Gradul scazut de evitare al incertitudini
i - Previzionarea si anticiparea riguroasa a evenimentelor viitoare - Acceptarea
schimbarilor - Diferente mici de viziune intre generatii - Acceptarea punctelor
de vedere complementare - Indivizii au initiative,idei - Acceparea ambiguitatii
Gradul ridicat de evitare a incertitudinii - Ingrijorare produsa de evenimentel
e viitoare necunoscute - Evitarea schimbarilor,mai ales a celor majore - Diferen
te mari de viziune intre generatii - Evitarea concesiilor,existenta unui singur
punct de vedere - Indivizii au initiative,idei - Intoleranta fata de ambiguitate
Dimensiunea culturala feminitate vs masculinitate Masculinitatea este intalnita
in societatile unde roluri diferite sunt atribuite barbatilor si femeilorin tar
ile mai apropiate de Ecuator Femeile si barbatii urmaresc sa obtina: - putere de
cizionala si actionala - bogatie materiala si spirituala - acces la informatii e
sentiale - perfectionare dpdv profesional si managerial - promovarea schimbarilo
r si inovarilor Feminitatea este intalnita acolo unde rolurile femeilor si barba
tilor in societate sunt mai putin diferentiate-in tarile mai apropiate de poli.
Femeile si barbatii sunt interesati: - Sa lucreze intr-o atmosfera deschisa,dest
insa - Sa lucreze intr-un mediu curat - Sa colaboreze bine cu sefii si colegii -
Sa se poata ocupa de familie,de probleme sociale si ecologie Tarile caracteriza
te prin grad ridicat de feminitate Inexistenta tensiunilor la munca si in afacer
i Femeile aflate in posturi de manager sunt tolerate Mare parte din manageri sun
t femei Viata privata,personala este separata complet de organizatie Integrarea
in organizatie,grup se face prin adaptare grad ridicat de masculinitate Tensiuni
puternice in afaceri si in munca Femeile manager sunt agresive si cu puternica
personalitate Cea mai mare parte a managerilor sunt barbati Interesele organizat
ieie,ale managerilor justifica influentele asupra vietii private a salariatilor
Realizarea personala se face prin schimbare si adaptare Dimensiunea culturala vi
ziunea asupra timpului: termen lung vs termen scurt Abordarea pe termen lung se
caracterizeaza prin consecventa,perseverenta,organizare riguroasa bazata pe elem
ente formalizate,supravegherea functionarii relaţiilor in cadrul societatilor,orga
nizatiilor,grupurilor. Tenacitate in urmarirea unui scop Cumpatare si tendinta d
e a economisi Mentinerea unei relaţii bune in grup/organizatie Evitarea sau diminu
area conflictelor Abordarea pe termen scurt este caracterizata prin siguranta si
stabilitate imediata,respect fata de traditie,reciprocitate la saluturi,favorur
i si cadouri. Accent pe siguranta personala Nu se valorizeaza - Initiativa perso
nala - Inovarea - Schimbarea - Asumarea de riscuri - Flexibilitatea organizatiei
Consecintele manageriale in tarile in care viziunea asupra timpului este: Abord
area pe termen scurt Conservatorism,evitarea schimbarilor majore Abordari manage
riale traditionaliste Resurse reduse de investiţii si dezvoltare Climat de munca s
tresant,obositor Abordarea pe termen lung Tenacitate in urmarirea scopurilor,ini
tiativa economica Abordari manageriale moderne Resurse importante pentru investiţi
i si dezvoltare Climat de munca favorabil mentinerii unor relaţii interumane si di
minuare a stresului si oboselii Fons Trompenaars stabileste 7 dimensiuni cultura
le prin abordarea diferentelor culturale: Individualism/colectivism Individualis
mul - Orientare catre sine si interese personale Necesita crearea si cultivarea
de legaturi cu alte persoane Prin prisma valorizarii ce fiecare persoana doreste
Prin negocierea diferentelor inerente ce apar
Caracteristica societatii moderne este individualismul bazat pe oportunitati eco
nomice si optiuni individuale care conduc la cresterea calitatii vietii - Asumar
ea si realizarea personala a obligatiilor corespunzatoare statutului din societa
te,organizatie,grup. - Adoptarea deciziilor prin managementul consultativ - Petr
ecerea vacantelor si timpului liber individual sau grupuri mici - Utilizarea fre
cventa a cuvantului “eu” Colectivismul - Bazat pe mentalitatea colectivista:grija fa
ta de alte persoane genereaza cresterea calitatii vietii - Este caracteristica s
ocietatilor traditionale,in curs de dezvoltare,dicatatoriale. - Asumarea si inde
plinirea in grup a unor obligatii corespunzatoare din societate sau organizatie
- Adoptarea deciziilor prin managementul participativ in interesul grupului - Pe
trecerea vacantelor si timpului liber in grupuri mari - Utilizarea frecventa a c
uvantului “noi” Universalism/particularism Universalismul este asociat culturii in c
adrul careia majoritatea componentilor isi asuma obligatia de a respecta standar
de universale,principii general valabile care reflecta valori si norme specifice
- Pune accent pe reguli,standarde,principii - Universalismul nu permite situati
i particulare - Trasatura asociata societatii moderne,complexe,dezvoltata econom
ic - Exista un singur adevar,al majoritatii - Accentul este pus pe reguli,nu pe
relatii Particularismul este asociat culturii in care componentii - respecta obl
igatia de a accepta standarde si principii individuale - este asociat situatiilo
r punctuale - permite un comportament concret - asociata societatilor traditiona
le,mai putin dezvoltata dpdv economic Specific/difuz Cultura specifica - Delimit
area clara a spatiului public de cel privat - Relatiile dintre persoanele implic
ate sunt clar stabilite - Genereaza comportament cinstit,transparent,ferm,deschi
s - Principiile etica si morala sunt aceleasi pentru toate persoanele - Abordare
a este directa de la particular la general Cultura difuza - Lipsa delimitarii cl
are intre spatiul public si cel privat - Relatiile intre persoane nu sunt clar d
efinite - Genereaza comportament neclar,ambiguu,evaziv,discutabil - Etica si mor
ala sunt adaptate persoanelor si contextelor - Abordarea este treptata,de la gen
eral la particular Afectiv/neutru-relatiile dintre indivizi Neutru - Relatii baz
ate pe logica,ratiune,argumente - Indivizii nu isi manifesta vizibil emotiile,se
ntimentele si trairile - Indivizii incearca sa controleze emotiile,sentimentele
si trairile Afectiv - Indivizii se bazeaza pe sentimente,stari emotionale,stari
afective - Indivizii isi manifesta vizibil emotiile,sentimentele,trairile. Statu
t castigat/statut atribuit Statut castigat - Acordarea statutului unei persoane
se realizeaza pe baza realizarilor personale
-
- Respectul fata de superiori are la baza performantele individuale ale acestora
- Tendinta continua de a asigura egalitatea sanselor - Titlurile sunt folosite
doar atunci cand au relevanta pentru persoana in cauza Statut atribuit - Acordar
ea statutului se realizeaza pe baza unor criterii de varsta,sex,educatie, clasa
sociala,pregatire - Respectul pentru superiori are la baza participarea acestora
la obiective - Valorizarea categoriilor de personal si nu a indivizilor - Folos
irea titlurilor este impusa de clarificarea statutului indivizilor in cadrul org
anizatiei Atitudinea fata de timp secventiala/sincrona Abordarea timpului in mod
secvential - Timpul este masurabil si sesizabil - Intalnirile de afaceri sunt p
rogramate cu exactitate - Nu se admit intarzieri - Se realizeaza la un moment da
t o singura activitate - Relatiile dintre oameni tin cont de program Abordarea t
impului in mod sincron - Timpul este perceput aproximativ si subiectiv - Intalni
rile de afaceri sunt subordonate relatiilor intre oameni - Se realizeaza concomi
tent mai multe activitati - Se manifesta preferinte pentru situatiile in care pr
edomina relatiile Relatiile omului cu natura Omul stapaneste natura - Este neces
ar si util ca omul sa controleze natura Omul traieste in armonie cu natura - Omu
l respecta legile naturii si evolueaza odata cu ea Omul este neputincios in fata
naturii - Omul trebuie sa se supuna naturii 8. Particularităţi culturale ale unor ţări
dezvoltate Metodologia de realizare a transferului internaţional de cunostinte man
ageriale cuprinde mai multe etape-O.Nicolescu Stabilirea precisa a necesitatilor
de transfer internaţional de cunostinte manageriale pentru ţara,societatea cultura
sau organizatia analizata Cuantificarea posibilitatilor reale de transfer intern
aţional de cunostinte manageriale in ţara,societatea,cultura sau organizatia analiza
ta Preluarea si adaptarea elementelor propuse pentru transferul internaţional de c
unostinte manageriale la specificul tarii,societatii,culturii sau organizatiei p
entru care au fost selectate. Sensibilizarea detinatorilor de interese in legatu
ra cu transferul internaţional de cunostinte manageriale care se deruleaza si preg
atirea acestora pentru a accepta modificarile care se vor produce. Aplicarea ate
nta,riguroasa a elementelor care au reprezentat continutul transferului Evaluare
a rezultatelor transferului internaţional de cunostinte manageriale realizat. Part
icularitati culturale din Uniunea Europeana Utilizarea instrumentelor de previzi
une Strategiile si politicile organizatiilor pentru a atenua impactul negativ al
factorilor conjuncturali Imbunatatirea organizarii MRU prin forme simple si efi
ciente,niveluri ierarhice putine,pondere ierarhica adecvata,fise de post,descrie
ri de functii bine definite Comunicare adecvata-cresterea rolului comunicarii in
formale Diversificarea instrumentelor motivationale Valorizarea modalitatilor fo
rmale si informale de evaluare a personalului din organizatii Realizarea unui co
ntrol axat mai mult pe rezultate,decat pe modalitati de realizare a obiectivelor
repartizate Japonia cu o economie in care elementele traditionale se imbina per
fect cu cele moderne si cu o
economie de piaţa cu aspecte particulare,rezultate din convietuirea traditiilor, a
desea de origini medievale,cu elemente de economie moderna,prezinta: Adoptarea d
eciziilor importante in cadrul organismelor participative de management Combinar
ea aspectelor de natura profesionala cu cele de senioritate in definirea criteri
ilor utilizate pentru avansare in ierarhia functionala Realizarea unor programe
de integrare efectiva a noilor angajati in organizatii Evaluarea adecvata a pers
onalului in scopul motivarii Rotatia pe posturi Modificarea relaţiei dintre manage
ment si sindicate,in scopul avantajelor ambelor categorii Preocuparea management
ului mediu si inferior pentru perfectionarea continua a activităţilor din organizati
i SUA – sursa de inspiratie pentru majoritatea tarilor si organizatiilor din lume
in materie de valorificare a oportunitatilor de afaceri si practica manageriala
in orice domeniu al activităţii economico sociale-reprezinta o autentica scoala de m
anagement. Valorificarea rolului determinant al IMM urilor in economie Cresterea
rolului informatiilor relevante si acunostintelor in fundamentarea si realizare
a activităţilor manageriale Mentalitatea de abordare a resurselor umane Cresterea co
mplexitatii activităţii manageriale Cresterea veniturilor managerilor Cresterea prem
iselor pentru constituirea de organizatii suple,flexibile,adaptabile pentru valo
rificarea oportunitatilor China – cu mentalitatea marcata de colectivism si supune
re si un mister dar si un miracol economic are un ritm de crestere economica men
tinut la cote ridicate are un acces rapid si substantial al capitalului strain,c
osturi reduse al forţei de munca,resurse diversificate Preocuparea pentru crestere
a rolului educatiei,deci personal bine pregatit in organizatii Asigurarea unei r
econversii rapide si pragmatice a personalului afectat de restructurare economic
a Valorificarea traditiilor,a elementelor de moralitate din viata privata sau pu
blica in afaceri Valorificarea avantajului competitiv local al intreprinzatorilo
r individuali Deschiderea spre capitalul strain si spre instrumentele managerial
e pe care le promoveaza companiile straine Remodelarea sistemului fiscal,pentru
stimularea initiativelor locale Crearea de alternative economice chiar in cadrul
organizatiilor mari Revalorizarea rolului unor sectoare nevalorificate suficien
t (ex.turismul intern) 9. Modele de management comparat Modelul Farmer-Richman A
fost dezvoltat sub influenta scolii mediului. S-a considerat ca mediul in care
functioneaza firma este o variabila independenta Mediul este un factor ce determ
ina managementul si eficienţa organizatiei La baza acestui model se afla patru con
cepte: Mediul (juridic,politic,economic,tehnologic) care conduce la: - Managemen
tul aplicat (planificare,organizare,coordonare,motivare, control) care genereaza
: Eficienţa managementului de unde deriva: Eficienţa firmei Modelul Negandhi-Prasad
Introduce modelul de filosofie a managementului. Rolul esential,activ in atinger
ea eficientei ridicata a organizatieie revine managementului. Conceptele de baza
sunt: Filosofia managementului+Mediul extern si intern Managementul aplicat:pla
nificare,organizare,coordonare,motivare,control Eficienţa managementului
 Eficienţa firmei Modelul Rosalie Tung Pune un accent deosebit pe conceptul de clim
at organizational:atitudinea managerilor,relaţii intre compartimente,influenta din
exterior. Conceptele modelului: Mediul extern Variabilele organizationale Clima
tul organizational Motivarea salariatilor Eficienţa cuantificata Eficienţa necuantif
icata Modelul Geert Hofstede Sunt 5 dimensiuni culturale: Distanţa fata de putere:
mare-mica Individualism-colectivism Feminitate-masculinitate Nivel de evitare a
incertitudinii: scazut-ridicat Abordarea pe termen: lung-scurt Fiecare dimensiu
ne exprima doua faţete complementare si contrare ale unui tot unitar care sta la b
aza deciziei si acţiunilor individuale sau de grup. Modelul Fons Trompenaars Abord
area diferentelor culturale: Universalism/particularism Individualism/colectivis
m Afectiv/neutru Specific/difuz Statut castigat/statut atribuit Atitudine fata d
e timp Relatiile omului cu natura 10. Tipuri de studii de management comparat St
udiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate atat in ceea ce pr
iveste tematica,cat si modul de abordare Criteriile sunt:numarul de culturi impl
icate,tipul problemelor abordate,ipotezele privind geneza similaritatilor si dif
erentele de management constatate si gradul de universalitate a concluziilor. Na
ncy Adler – profesor canadian propune 6 tipuri de cercetari de management comparat
international: Studiul parohial Se investigheaza o singura cultura Cultura este
considerata o constanta Se urmareste analizrea comportamentului resurselor uman
e fata de management Cercetatorii cauta sa obtina un raspuns la intrebarea:”Care e
ste comportarea oamenilor in procesele de management si de executie din cadrul u
nei organizatii?” Sunt studii clasice de management general dar si studii incipent
e de management comparat Premisa este similaritatea managementului in toate tari
le industrializate Studiul etnocentric Caracteristic este ca investigatiile dint
r-o cultura sunt repetate intr-alta Intrebarea:Teoria valabila in cultura A este
valabila si in cultura B? Se analizeaza similaritatile intre doua culturi
 Abordarea este standardizata. Nu surprinde decat elementele culturale comune,neg
lijandu-le pe cele diferite Similaritatile studiate sunt dovezi ale universlitat
ii fenomenului studiat Premisa este ca standardizarea este sinonima cu echivalen
ta Prima cultura este considerata criteriu de referinta pentru a doua Studiul po
licentric Se ocupa de interpretarea practicilor manageriale specifice anumitor c
ulturi Utilizeaza metodologii comune Se urmareste sesizarea specificului fiecare
ia,identificarea diferentelor intre culturi Studii pe aceeasi tema in anumite cu
lturi specifice Urmaresc descrierea practicilor manageriale si organizationale d
in cadrul acestora. Raspunde la intrebarea:Cum conduc managerii si cum se compor
ta salariatii in ţara X? Ipotezele cercetarii: - Exista mai multe modalitati de a
realiza anumite obiective manageriale - Nici o metoda manageriala de indeplinire
a unui obiectiv nu este superioara alteia Scopul studiului:dezvoltarea teoriilo
r care sunt aplicabile la o cultura specifica studiata,fara a face comparatii cu
alte culturi Studiul comparativ Caracteristica este identificarae similitudinil
or si deosebirilor intre doua sau mai multe culturi Premisa este faptul ca nu ex
ista o cultura dominanta Incearca diferentierea intre aspectelor universale si s
pecifice ale managementului Raspunde la intrebarea:Prin ce elemente difera cultu
ra A de cultura B? Pune accent pe separarea comportamentelor specific culturale
de comportamentele culturale universale. Studiul geocentric Studiul asupra corpo
ratiilor multinaţionale,cum functioneaza acestea,cum poate fi imbunatatit manageme
ntul lor. Studiul isi propune sa identifice asemanari de natura culturala si man
ageriala intre culturile in care opereaza corporatiile multinationale. Culturile
naţionale au pondere minora Raspunde la intrebarea:Cum functioneaza corporatiile
internaţionale si cum poate fi perfectionat managementul acestora? Premisa este un
iversalitatea in abordarile de management transnaţionale Studiul tip sinergetic (s
inergic) Cercetatorii urmaresc sa identifice elemente culturale care explica mod
ul in care persoane ale diferitelor culturi interactioneaza in procesul muncii i
n companiile multinationale,internationale,mondiale,transnationale,in organizati
i care folosesc resurse umane din diferite tari,societati,culturi. Aceste cercet
ari propun utilizarea constienta a asemanarilor si deosebirilor ca modalitati de
dezvoltare si de imbunatatire a performantelor economice si manageriale. Metodo
logia acestui studiu urmareste: - realizarea echilibrului necesar intre universa
l si particular - folosirea diferentelor culturale si manageriale ca surse supli
mentare de progres. 11. Managementul din S.U.A. Statele Unite ale Americii,cea m
ai puternică tara dpdv economic si militar,cu resurse importante,in interiorul unu
i teritoriu de 9.826.675 km2 SUA este o republica federala compusa din 50 de sta
te si un district IDU (HDI): 0.956 (2009) Durata medie de viata – 78.1 ani (2009)
PIB -14.441.425 milioane USD (2008) PIB/locuitor – 46.443 USD (2009)
 Agricultura - 1.2% Industrie - 21.9% Servicii - 76.9% Populatia 307.212.123 - cu
media de varsta de 36.7 ani (2009) din care 82% locuiesc la oras (2008) Populat
ie activa -154.5 milioane (2009) structurata astfel: - Agricultura,silvicultura
si pescuit: 20.3% - Industrie,transport: 24.2% - Profesii manageriale: 37.3% - C
omerţ si birouri: 24.2% - Alte servicii: 17.6% - Somaj : 9.4% (2009) Educatie - 99
% din populatie cheltuieli pentru educatie - 5.3% din PIB cheltuieli militare -
4.06% din PIB Sistemul legal federal este bazat pe dreptul comun englez. 12. Ori
ginile culturale ale managementului american Puternic influentat de cultura euro
peana si de propriile valori culturale Pragmaticul management american isi are r
adacinile si in mostenirea culturala proprie anterioara colonizarii masive din s
ecolul al XVIII-lea. Caracteristicile managementului american: Individualismul p
ronuntat-urmarirea consecventa si permanenta a intereselor personale Patriotismu
l,sentiment manifestat de intregul popor american-loialitatea fata de propriile
valori culturale,fata de deciziile conducatorilor de organizatii economice,publi
ce sau a conducatorilor politici. Libertatea,cea mai cunoscuta si apreciata valo
are americana-posibilitatea ca fiecare cetatean american sa actioneze pentru rea
lizarea dorintelor,scopurilor personale. Pragmatismul caracteristic oricarei act
ivităţi – urmarirea consecventa a scopului propus prin utilizarea celor mai adecvate i
nstrumente culturale sau manageriale pentru realizarea performantei stabilite in
itial. Tendinta spre realizare personala-reprezinta esenta mitului american al p
osibilitatii realizarii totale. Confortul material-tendinta americanilor de a av
ea propria casa,propriul teren, propriul autoturism,obiecte de valoare,sentiment
ul acut de proprietate care genereaza multumirea personala si respectul celorlal
ti. Devotamentul in munca – indiferent daca este realizat in propria firma sau est
e salariat explica bogatia si bunastarea populatiei americane.Munca este conside
rata o virtute. Morala - asigura societatii americane onestitatea necesara in lu
mea afacerilor dar si in societate,familie Umanismul – preocuparea de a sustine ac
tivităţi caritabile,cresterea securitatii sociale,asigurarea de locuri de munca,veni
t minim garantat,ajutorarea celor in suferinta. Egalitatea sanselor – cea mai invo
cata cerinta de natura sociala si economica a cetatenilor americani Neutralitate
a – orientarea spre obiectivitate in rezolvarea problemelor,evitarea sentimentalis
mului,acceptarea si cultivarea argumentatiei logice. 13. Particularităţi economico-s
ociale ale contextului S.U.A. Existenta unui foarte important sector privat in e
conomie,asigura eficienţa unei economii mixte preocupata de performanta economica
si manageriala Predominarea absoluta a IMM-urilor acestea reprezinta 98% din num
arul total de firme din SUA Existenta clasei de mijloc,solida,numeroasa,cu venit
uri constante,care asigura stabilitatea economica, sociala,financiara a societat
ii americane. Dimensiunea redusa a pietei negre Legislatia economica simpla,stab
ila si coerenta Existenta unui puternic si variat sector bancar privat care sust
ine intregul sistem economico-social Crearea si mentinerea in economie a unor zo
ne de interventie a statului-regularizarea asimetriilor si
evitarea anumitor pericole pentru sistem. Crearea si functionarea unor agentii g
uvernamentale-reglementarea si controlul unor activităţi economice Stabilitatea poli
tica-asigurata prin existenta a doua partide puternice Partidul Democrat, ostil
marelui capital,sustine clasa de mijloc,protejeaza categoriile defavorizate de s
chimbarile economice Partidul Republican,favorizeaza agentii economici puternici
,acorda mai putina atentie protectiei sociale,egalitatii sanselor Trecerea trept
ata de la economia clasica,materiala,tangibila,contabila la economia moderna,men
tala, intangibila,sistemica,bazata pe cunostinte 14. Particularităţi ale managementu
lui din S.U.A. Tipuri de organizatii intalnite in Statele Unite Firma proprietat
e personala-proprietorship Unic proprietar-raspunde de obligatiile contractuale
ale firmei si asigura managementul acesteia Se intalneste in agricultura,servici
i si comerţul cu amanuntul Sunt cele mai mici si cele mai numeroase,reprezinta 98%
din totalul firmelor americane Avantaje:flexibilitate ridicata,costuri de infii
ntare si administrare reduse,apropierea de ceilalti parteneri de afaceri Firma s
ocietara-partnership Forma specifica de organizare in care doua sau mai multe pe
rsoane decid sa demareze impreuna o afacere Participa in proportii egale sau dif
erite la obtinerea resurselor si repartizarea rezultatelor Managementul este asi
gurat de toti proprietarii Sunt de dimensiune mijlocie si reprezinta 1% din tota
lul firmelor americane Corporatia-corporation Entitate legal constituita,complet
separata de proprietari ca persoane fizice Veniturile corporatiilor sunt impozi
tate separat de veniturile proprietarilor lor Proprietarii pot vinde sau cumpara
sub forma se actiuni cote parti din corporatie Capitalul este divizat in actiun
i,raspunderea proprietarilor se rezuma la valoarea actiunilor subscrise. Managem
entul este asigurat de o echipa de management denumita Comitetul directorales de
adunarea actionarilor anual si compus din: - Inside directors-directorii execut
ivi ce lucreaza zilnic in companie - Outside directors-directori part-time,consi
liaza comitetul doar ocazional sau rezolva sarcini care nu necesita prezenta zil
nica Sunt de dimensiune mare si foarte mare,reprezinta 1% din totalul firmelor a
mericane. Optiuni strategice in SUA Alegerea ca forma de constituire a firmei cu
unic proprietar-specifica intreprinderilor mici si mijlocii Acordarea unui acce
nt deosebit intelectualizarii posturilor si functiilor si informatizarii ansambl
ului de activităţi specifice organizatiilor Robotizarea accentuata a activităţilor,mai a
les a celor de executie Amplasarea organizatiilor in zonele adiacente celor rezi
dentiale,in afara oraselor sau chiar in mediul rural-avantaje:costuri de product
ie mici,fiscalitate mica,forta de munca mai ieftina, etica muncii mult superioar
a. Tipuri de structuri organizatorice in SUA Structura organizatorica de tip fun
ctional:subdiviziunile sunt organizate pe functiuni,conduse de manageri speciali
zati in domeniul respectiv. Frecventa in organizatiile mari sau medii Organizati
ile produc un numar redus de produse sau gama limitata de servicii Structura org
anizatorica pe produs-concepe subdiviziuni organizatorice distincte pentru fieca
re produs/serviciu realizat
Subdiviziunile se organizeaza in compartimente functioanle si operationale. Mana
gementul superior are in subordine directa managerii acestor subdiviziuni Se fol
oseste in organizatii in care se realizeaza mai multe produse sau familii de pro
duse sau presteaza diverse tipuri de servicii cu pondere insemnata in cifra de a
faceri Structura organizatorica de tip teritorial - mod particular de structurar
e a activităţilor unei companii utilizand criteriul geografic. Se constituie subdivi
ziuni organizatorice distincte in diverse regiuni. Se utilizeaza in organizatii
mari,cu arie extinsa a activităţilor. Structura organizatorica tip matriceal - carac
teristica firmelor care realizeaza in mod frecvent proiecte pentru a dezvolta re
zultatele propriilor activităţi de promovare a progresului tehnic,stiintific informa
tional. Structura are caracteristic managementul de proiect Structura organizato
rica tip retea – crearea unei unitati centrale care deruleaza numai activităţi de coor
donare a altor unitati specializate in diferite domenii,pentru care unitatea cen
trala incearca sa asigure armonizarea intereselor si a contributiilor pentru aco
perirea cerintelor clientilor Structura este de dimensiune mijlocie Se impune di
n ce in ce mai mult Structura organizatorica tip familial - proprietatea unei fa
milii Familia asigura managementul Combina eficient elementele formale cu cele i
nformale Managementul resurselor umane in SUA In cadrul companiilor de dimensiun
e mica si mijlocie,managementul acestora este asigurat in proportie mare de catr
e proprietarii afacerii sau unii membri ai familiilor acestora In cadrul compani
ilor de dimensiune mare si foarte mare,managementul este asigurat de regula de c
atre un manager angajat de proprietari sau de catre o echipa de manageri angajat
a pentru realizarea unor performante stabilite de catre proprietari Pentru indep
linirea functiunii de resurse umane,in SUA s-au structurat 3 nivele distincte de
responsabilitate si decizie Top managementul si mai ales presedintele companiei
(CEO-Chief Executive Officer) Seful compartimentului de resurse umane (planific
are,recrutare,training, promovare, motivare) Alti manageri (decidenti) din cadru
l companiei,incepand cu supraveghetorii, care au si drept de veto la selectia sa
lariatilor executanti,chiar daca exista avizul directiei de resurse umane. Propr
ietarii de firme si managerii generali au construit si pus in practica o noua vi
ziune asupra resurselor umane ale organizatiilor. Factorul uman a fost reconside
rat si a devenit o resusra valoroasa care poate contribui efectiv la imbunatatir
ea performantelor Factorul uman nu a mai fost considerat o sursa de costuri Apar
e in structura organizatorica formala a postului de manager de resurse umane car
e este unul dintre cei mai importanti colaboratori ai mangerului general al firm
ei Se constientizeaza faptul ca salariatii sunt o sursa inepuizabila de idei de
inovare si schimbare organizatorica Salariatii au fost implicati in tehnici de m
anagement bazate pe stimularea creativitatii modificand astfel rolul si importanţa
resurselor umane in companiile americane In legislatia privind forta de munca i
n SUA exista putine restrictii cu privire la angajarea sau concedierea unui sala
riat. Salariatii din companiile americane sunt foarte dispusi sa-si schimbe frec
vent locul de munca si cand este o oferta tentanta chiar si domiciliul Schimbare
a locului de munca are loc astfel: Din initiativa companiei prin concediere din
motive economice sau alte motive Din initiativa angajatului in cazul unei oferte
mai bune
Caracteristici de baza ale resurselor umane in SUA Ponderea salariatilor este de
50% femei cu rol major in pozitii de management mediu si de varf Educatia salar
iatilor – invatamant obligatoriu pana la 18 ani: 90% absolventi de liceu si 55% ab
solventi de facultate. Emigrantii cu calificari de top constituie o mare parte a
angajatilor din sectorul serviciilor si tehnologiilor de varf Rata somajului -
9.4 % (2009) Sanse egale de angajare,interzicerea discriminarii Contracte scrise
de angajare cu valabilitate de 2-3 ani Maistrii si managerii sunt considerati r
eprezentantii angajatorului si au decizia de personal Angajarea personalului de
executie - Etapa de recrutare – incepe in baza notelor de descriere a posturilor c
e urmeaza a fi scoase la concurs intocmite de supraveghetori (supervisor,superin
tendent) Sursele de recrutare - Agentia guvernamentala de evidenta a somerilor -
Serviciul municipal privind forta de munca - Agentiii private de recrutare - Sc
oli - Colegii - Optiunea se comunica printr-o cerere scrisa catre firma,insotita
de un numar de documente: - Curriculum vitae - Documente de atestarea calificar
ii - Diplome - Recomandari/referinte - Certificate medicale Etapa de selectie a
candidatilor - Interviu initial de triere a candidatilor - O prima testare in fu
nctie de natura posturilor - Examinarea fizica si medicala a candidatului (antid
rog,antialcool) - Interviu final cu candidatii ramasi - Angajarea pe o perioada
de proba sub supravegherea sefului direct - Avizul final al supraveghetorului -
Angajarea propriu zisa si negocierea salariului - Initierea pe post si integrare
a in organizatie Angajarea managerilor Proprietarii marilor companii cauta sa an
gajeze pe posturi de manager salariati care au urmat cursuri de MBA sau altele a
semanatoare Sunt preferati managerii tineri,absolventi de colegii sau universita
ti,care sunt motivati si au urmat cursuri de management. Sunt preferati pentru p
romovare pe posturi de management tinerii care corespund criteriilor: Calitatile
personale si potential lider – prin teste de personalitate Nivelul general de pre
gatire (MBA sau asemanatoare) Vechimea salariatului in posturi de management in
firma sau in afara Acesti tineri formeaza o componenta distincta a pietei muncii
din SUA In SUA nu exista reglementari care sa oblige firmele sa aloce fonduri p
entru pregatirea salariatilor,totusi firmele mari si mijlocii au proceduri propr
ii si aloca sume importante din buget pentru calificarea si perfectionarea prega
tirii propriilor angajati - manageri si executanti. Pregatirea profesionala este
diferentiata,astfel: Pentru executanti,firmele recurg la urmatoarele: Rotatia p
e posturi Ucenicia Pregatirea la locul de munca Pregatirea in afara firmei la ce
ntre de instruire sau colegii,universitati pe cheltuiala firmei
 Pentru manageri Corporatiile in marea majoritate finanteaza din surse proprii pr
egatirea tinerilor manageri in colegii si universitati. Stagii de training de 2-
4 saptamani pe an Cursuri de MBA Cursuri periodice pe aspecte tehnice Veniturile
salariale in firmele americane se sprijina pe principiul fundamental – al perform
antelor individuale. Se distinge clar intre categoriile de salariati: executanti
si manageri Structura veniturilor include o parte fixa si una variabila din tot
al Veniturile pe diferite trepte manageriale sunt acordate ca o pondere a venitu
lui presedintelui (CEO),astfel: Daca CEO are salariul de 100 Atunci ceilalti man
ageri pot lua salariul intr-o proportie de la 5% la 50% din salariul CEO Salariu
l CEO si al vicepresedintilor este stabilit de adunarea actionarilor si Comitetu
l directorilor Salariul celorlati manageri este stabilit de Comitetul directoril
or 15. Managementul japonez Cuvantul Japonia semnifica Ţara Soarelui Rasare In lim
ba japoneza ţara se numeste Nihon-koku sau Nippon-koku Distanţa fata de putere este:
Mare – respectarea ierarhiei si prestigiului managementului Mica: - Comunicarea i
n cadrul grupului - Adoptarii deciziilor prin consens - Relaţia oyabun-kobun Evita
rea incertitudinii este puternica – reprezinta o constanta a economiei si societat
ii japoneze si se manifesta prin: Senioritatea – principiu de avanasare Angajarea
pe viata Organizarea formala puternica Complexitatea sistemului motivational Uti
lizarea pe scara larga a strategiilor Pregatirea populatiei pentru prevenirea ca
tastrofelor naturale Masculinitatea este latura predominanta a societatii japone
ze Separarea clara a rolurilor dintre barbati si femei in cadrul organizatiei Fe
minitatea se manifesta prin preocuparea constanta pentru convietuirea in armonie
cu natura,protejarea mediului ambiant,educatie. Abordarea pe termen lung a viet
ii economice si sociale Japonia este o exceptie intre tarile dezvoltate Argument
ele sunt - apartenenta simultana la religiile shintoista si budista - influentel
e exercitate de contextul sud-est asiatic. 16. Originile culturale ale managemen
tului japonez Conceptul shikishin funi pune in evidenta unitatea indivizibila di
ntre aspectul material si spiritual al omului. Comunicarea intre localnici si st
raini este dificila si conditionata de cunoasterea culturii specifice Originile
paternalismului provin din organizarea feudala a sogunatului care a impus supune
rea totala fata de senior si asistenta acordata de senior vasalului. Relaţia de oy
abun-kobun este relaţia paternala conducator-supus sau tata-fiu sau nas-fin. Perso
nalitatea si posibilitatile de afirmare sunt limitate de sistem in schimbul sigu
rantei locului de munca,posibilitatii promovarii si a cresterii veniturilor cons
tant pana la pensionare.
Conceptul ie este legat de civilizatia sateasca in care capul familiei este dato
r sa aibe grija de membrii familiei cu obligatia acestora de fidelitate. Amae –sta
rea specifica de dependenta si intrajutorare intre membrii unui grup sau colecti
vitati (provine din relaţia mama-fiica) –presupune atasamentul emotional, favorizeaz
a initiativa conducatorului si protejarea subordonaţilor lui Femeia japoneza este
obligata la ascultare si supunere fata de barbat-sot,tata sau cel mai mare fiu.
Conceptul Kami-divinizarea stramosilor . Emanciparea omului se realizeaza prin e
liberarea de cele 5 sentimente: Demnitate,rang social,proprietate,dorinte,pofte
Se obtine un caracter puternic,greu de influentat Sentimentele sunt retinute,asc
unse,discutiile cu tenta personala,privata sunt evitate. Colectivismul este latu
ra predominanta a societatii si intreprinderilor japoneze, este foarte important
a apartenenţa la o colectivitate, activităţile in comun, plasarea intereselor de grup
inaintea celor individuale 17. Caracterizare economico-socială a contextului japon
ez Japonia este o mare economie a lumii. Japonia este un arhipelag in Extremul O
rient,la extremitatea estica a continentului Asia,cu o suprafata de 377.915 km2
Populatia de 127.078.679 locuitori (2009),cu varsta medie de 44.2 ani,din care 6
6% in mediu urban (2008) PIB: 4.910.692 milioane USD (2008) Agricultura 1.6% Ind
ustrie 23.1% Servicii 75.4% PIB/loc: 38.642 mii USD (2009) Populatie activa: 65.
93 milioane (2009) Agricultura 4% Industrie 28% Servicii 68% Somaj 5.6% IDU (HDI
) : 0.960 (2009) Durata de viata medie 82.1 ani (2009) Educatie scolara: 99% din
total populatie. Cheltuieli educatie: 3.5% PIB Cheltuieli militare : 0.8% PIB S
istemul legal modelat dupa sistemul european cu influente americane. Ringi-sei e
ste procesul de luarea deciziei in Japonia: Prezentarea unei propuneri spre apro
bare unui superior Mecanismul de deliberare si decizie al acestui superior Consu
ltari prealabile deschise Orice angajat poate sa-si exprime parerea Armonia prin
consens –principiul wa: Creeaza premisele de buna punere in practica a deciziilor
Intareste spiritul de initiativa Responsabilizeaza angajatii Reprezinta o scoal
a pentru cei care fiind angajati pe viata vor fi promovati Nenko – promovarea in f
unctia de senioritate Consolideaza structurile ierarhice Completata de sistemul
de salarizare care recompenseaza vechimea pe post Calificarea obtinuta ca urmare
a a experientei in firma Fidelitatea fata de interesele companiei In Japonia fun
ctia ocupata si productivitatea muncii nu sunt recompensate prioritar. Pensionar
ea legala este la 60 de ani.La pensionare se platesc indemnizatii de despartire.
Intreprinderile varstei mature Sunt mici intreprinderi create de companiile care
pensioneaza pentru proprii pensionari,care deruleaza activităţi compatibile cu vars
ta si competenta angajatilor. Sunt profitabile,functioneaza pe autofinantare,per
sonalul are salarii mai mici,nu greveaza costurile organizatiei. Namirei – IMM-ul
japonez caracteristic pentru familii-ocupa muncitorii sezonieri, pensionarii,fem
eile.Functioneaza pe langa marile organizatii in calitate de subcontractant. Zai
batsu – gruparea monopolista de firme condusa sau controlata de o familie prin int
ermediul unui holding,transformate mai apoi in companiile mari monopoliste moder
ne Sistemul organizatoric se bazeaza pe relaţia de subordonare stricta de la baza
la varful piramidei. Mura- comunitatea sateasca sau familiala Concept ce se util
izeaza in legatura cu familia sau firma Modalitate specifica pentru a realiza un
itatea sociala Scopul este prosperitatea comuna Membrii lupta pentru asigurarea
armoniei Dozoku – ansamblu de gospodarii sau familii intre care se stabilesc relaţii
economice. Conceptul se regaseste si la nivelul marilor companii Iemoto – reuniun
ea in mod voluntar a membrilor unui grup si crearea unui sistem de valori care r
eflecta raporturile dintre conducator si supus in termeni de autoritate si disci
plina On – expresia obligatiilor si indatoririlor derivate din schimburile sociale
voluntare, permanenta. Relaţiile speciale dintre guvern si cercurile economice: M
inisterul Comerţului Internaţional si al Industriei Initiaza actiuni economice de an
vergura Reglementeaza productia Stabileste preturi si tarife Finanteaza activităţi d
e cercetare Reorienteaza surplusul de forta de munca Formeaza carteluri pentru o
btinerea de preturi competitive pe piaţa externa Stabileste strategia si politica
economica pe termen mediu Cercurile financiare (Zaikai) Punctul lor de vedere es
te luat in considerare de dieta si guvern Impun politica economica a Japoniei 18
. Particularităţi ale managementului întreprinderilor nipone Firma nipona Este cea de-
a doua familie a japonezului Acesta merge zilnic la firma,acolo isi intalneste c
olegii,lucreaza cu ei,schimba idei. Acesta este un mod de integrare in firma Sal
ariatul japonez are: Preocupari constante de actualizare a informatiilor Crester
ea rolului lui in procesele desfasurate de organizatie Preluarea fara rezereve a
cunostintelor manageriale din alte tari Cultivarea apartenentei la grupul socio
-profesional Acceptarea rapida a elementelor de natura informala,daca acestea ad
uc un spor de performanta in munca proprie sau grupului din care fac parte Econo
mia Japoniei se caracterizeaza prin doua tipuri de firme: Firmele mici – 98% din t
otalul firmelor Organizate si conduse conform acelorasi principii ale economiei
de piaţa valabile in toata lumea Firmele mari (grupurile economice puternice)-2% d
in firme,extrem de performante,cu numeroase particularitati de structura,astfel:
Grupul propriu-zis,alcatuit din companii specializate in diferite domenii Compa
niile asociate grupului,autonome,cu legaturi speciale cu grupul Subantreprenorii
grupului – IMM-uri pentru activităţi,piese,servicii,produse etc de care grupul are ne
voie
 Companii cliente ale bancii grupului Banca grupului-asigura resursele financiare
ale firmelor din grup Compania comerciala generala-realizeaza activitatea comer
ciala Structurile organizatorice frecvent utilizate in Japonia sunt: Structura t
ip functional Structura pe divizii Structura de tip matriceal Caracteristicile s
tructurilor ierarhice sunt: Numar de niveluri ierarhice: 3 - 5 Rolul decisiv in
procesul decizional acordat managementului mediu Varsta inaintata a managerilor
de nivel superior,mai ales a presedintelui Cresterea varstei componentilor struc
turii organizatorice pe masura ce se avanseaza dpdv ierarhic. Numarul mare de as
istenti ai managerilor. Managementul resurselor umane - caracteristici: Structur
area forţei de munca dupa nivelul de pregatire forta de munca autohtona este ocupa
ta in activităţi ce presupun o pregatire mai redusa decat a emigrantilor Angajarea p
e viata cu profunde implicatii pe plan social si economic Este practicata de mar
ile firme Femeile nu sunt cuprinse in sistemul de angajare pe viata,apanaj exclu
siv masculin ce constituie elita companiei (25-40% din numarul total de salariat
i) Investiţiile in pregatirea personalului sunt pe termen lung Forta de munca este
considerata o resursa ca oricare alta. Sistemul de educatie nipon : 90% a absol
vit liceul,60% au absolvit o facultate Managerii companiilor prefera angajarea d
e generalisti si nu de specialisti. Utilizarea personalului nu intra in conflict
cu folosirea tehnologiilor,adica noile tehnologiii nu conduc la concedierea ang
ajatilor Recrutarea se face in fiecare an in luna aprilie Pregatirea pentru inte
grare se face cu 6 luni inainte de momentul in care se ia decizia de angajare Cu
nosterea noilor locuri de munca se face prin vizite in intreprindere: organizare
a unor intalniri informale cu directori,prezentarea produselor intreprinderii,a
structurii organizatorice La angajare se organizeaza o ceremonie in care directo
rii executivi rostesc cuvantari,intalniri cu reprezentantii salariatilor,se prez
inta exigente ale programului de pregatire,activităţi sociale sau sportive pe care f
irma le ofera Sugestia ca nu exista munci mai bune si mai putin bune este implem
entata prin trimiterea la ferme agricole a noilor angajati pentru a oferi ajutor
gratuit si a intari spiritul de echipa. Decizia de angajare revine sefului/dire
ctorului de resurse umane Sursele de recrutare: Birouri de plasament Agentii de
munca Universitati Scoli tehnice Procedura de angajare standard: Teste de person
alitate Teste de specialitate Teste de engleza (uzuala) Interviu Investigarea tr
ecutului si situatiei sociale a candidatului Costurile cu forta de munca in Japo
nia au caracteristicile unor costuri fixe,deoarece angajatii nu pot fi usor conc
ediati. Pentru cresterea performantei intreprinderii se recurge la continua preg
atire a personalului Angajatii japonezi accepta si un nivel mai redus al venitur
ilor,motivatia fiind siguranta ramanerii in cadrul intreprinderii
 Salarizarea in intreprinderile japoneze este strans legata de vechime,nivelul sa
lariului variind direct proportional cu vechimea in munca,astfel incat salariul
la pensionare este de cateva ori mai mare decat la angajare. Astfel incat se aju
nge la pensionare la un salariu de 5 ori mai mare decat cel initial. Salariul cu
prinde o parte fixa si una variabila Partea variabila a veniturilor poate sa det
ina o pondere de 60- 100% din salariul de baza Prime - se acorda de 2 ori pe an
in urma evaluarii efectuate de manager Sporuri – munca grea,munca periculoasa,ore
suplimentare,situatia familiala Partea variabila a salariului face distinctie in
tre acestia in functie de realizarile pe care acestia le inregistreaza. Manageri
i beneficiaza si de bugetul propriu de cheltuieli,caracterizat astfel: negociat
anual nedecontabil are ca scop buna buna desfasurare a activităţilor compartimentulu
i condus crearea si mentinerea unor relaţii intre subordonaţi favorizarea firmei cu
alte companii Sisteme de pensionare Traditional - consta in acordarea a 50-60 de
salarii lunare persoanei pensionate,ca unica forma de ajutor din partea firmei.
- Dificil de suportat atat de pensionari,care nu mai primesc pensie dar si de c
ompanie care face cheltuieli mari Modern - consta in preluarea sarcinii achitari
lor pensiilor de catre fonduri private sau publice la care salariatul ca si firm
a au contribuit. Adoptarea deciziilor prin consens(managementul prin consens)- i
n companiile mari-etape: Formularea propunerii decizionale-se prezinta managerul
ui care apreciaza daca merita sa fie luata in seama Procesul de adoptare prin co
nsens a propunerii-este prezentata grupului, managerului superior,altor comparti
mente Declansarea procesului formal de aprobare a deciziei-documentul este semna
t si parafat cu stampile speciale de catre toate persoanele care au contribuit l
a adoptare Punerea in practica a deciziei-este asigurata de semnatarii documentu
lui. 19. Pregătirea managerilor în Japonia Cu cat firma este mai mare,cu atat se va
investi mai mult in pregatirea personalului si al managerilor. Se practica siste
mele urmatoare: o Cursurile urmate in exteriorul intreprinderii o Stagiile din i
ntreprinderi o Managementul prin obiective o Rotatia posturilor Se practica simu
ltan doua forme de pregatire: A. Pregatirea la locul de munca Pregatire la locul
de munca insotita de rotatia posturilor (OJT) Se bazeaza pe principiul-cel care
stie invata pe cel care nu stie Obiective: Pregatirea de generalisti competenti
Cresterea capacitatii de prelucrare a informatiilor Achizitionarea de competent
e multiple Dezvoltarea capacitatii de a lucra in echipa Depistarea activităţilor in
care personalul realizeaza cea mai inalta productivitate Aprecierea colegilor di
n diferite compartimente Asigurarea armoniei in cadrul intreprinderii B. Pregati
rea in afara locului de munca Firmele trimit managerii in scoli specializate din
Japonia sau strainatate pentru a dobandi cunostinte care urmaresc: Comportament
ul personalului in strainatate Strategie,planificare,managementul intreprinderii
 Gestiunea personalului,a organizatiei Stabilirea relaţiilor industriale Initiativa
de jos in sus Antrenarea si formarea subordonaţilor Identificarea solutiilor prob
lemelor Aptitudinea de a comunica Creativitate,dezvoltare Noile tehnologii Doban
direa si dezvoltarea de competente Gestiunea vanzarilor Gestiunea contabila Biro
tica si informatica Imaginea intreprinderii In general managerii dispun de diplo
me MBA (Master of Business Administration) care nu se obtin in Japonia. 20. Pers
pectivele companiilor japoneze Internaţionalizarea activităţilor companiilor mari Urma
re a cererilor mari manifestate pentru produsele japoneze Se solutioneaza,astfel
lipsa de resurse materiale Valorificarea resurselor acolo unde exista,evitandu-
se transportul costisitor Valorificarea avantajelor locale:forta de munca ieftin
a,impozite si taxe reduse Crearea de firme cu capital strain in Japonia Scopul e
ste concurarea firmelor japoneze chiar in Japonia Exista restrictii de natura le
gislativa si indiferenta investitorilor straini Investitorii straini cauta profi
t pe termen scurt,diferit de viziunea japoneza Totusi un numar considerabil de f
irme nejaponeze au deschis afaceri in Japonia. Sustinerea creării si functionarii,
pe langa organizatiile mari,de IMM-uri Avantaje oferite de sistemul de contracta
re si subcontractare al marilor firme Crearea unor noi si performante instrument
e manageriale Preluarea de elemente manageriale din alte tari si adaptarea lor l
a specificul socio-economic japonez: JIT,KANBAN,cercurile de calitate,robotizare
a,marketingul agresiv,consolidarea rolului angajatilor in intreprindere Consolid
area relaţiilor dintre stat si organismele sale Cooperarea intre MITI,Dieta,organi
zatiile economice si organizatiile profesionale Promovarea si conservarea avanta
jului concurential al economiei japoneze in lumea afacerilor internaţionale 21. Ma
nagementul european Uniunea Europeana provenita din Tratatele carbunelui si otel
ului (1951) si din Tratatul de la RomaCEE si Euratom (1957) cuprinde 27 state in
tr-un spatiu de 4.324.782 km2 Tratate ale dreptului european Actul unic european
-1986 Tratatul Uniunii Europene - Maastricht – 1992 Tratatul de la Amsterdam - 19
97 Tratatul de la Nice – 2003 Tratatul de la Lisabona (de reforma) in vigoare de l
a 1 Decembrie 2009 Populatia: 491.582.852 (2009) cu speranta de viata de 78.6 an
i Populatia activa: 224.8 milioane (2009) Agricultura 5,6% Industrie : 27,7% Ser
vicii:66,7% Somaj : 9.2% PIB : 18.387.785 milioane USD (2008) Agricultura 2.1% I
ndustrie:25.2% Servicii : 71.8%
Diversitatea extrema a contextului cultural-istoric european este evidenta. In a
ceste conditii numai abordarea nuantata,cotextualizata,conduce la particularitat
ile posibilului model de management european. Managementul european este privit
si interpretat de unii manageri europeni ca un antidot la managementul american
si managementul japonez. Grupuri de tari din Europa: o Tarile anglo-saxone Urban
izare ridicata Clasa de mijloc puternica Initiativa privata si puternic spirit i
ntraprenorial Deschidere spre schimbare si inovare Asumarea de riscuri calculate
Libertate de actiune Identitate naţionala puternica Individualism Distanţa mica fa
a de putere Evitarea incertitudinii puternica Masculinitate predominanta Abordar
e pe termen scurt o Tarile nordice Asistenta sociala ridicata Acces liber la res
urse Acceptarea constienta de responsabilitati Integrarea imigrantilor Cultura b
irocratica predominanta Inclinaţie spre cunoastere Planificare strategica Accent p
e control managerial Individualism Distanţa fata de putere mica Evitarea incertitu
dinii puternica Feminitate predominanta Abordarea pe termen scurt o Tarile latin
e si din sudul continentului Valorizarea grupului,a familiei Inclinaţie spre munca
in echipa Caracterizata prin sentimente si faptul de a simti Valori sociale Man
ageri vizionari Colectivism predominant in sud si individualism-colectivism in t
arile latine. Distanţa mare fata de putere in sud si si mare-mica in tarile latine
Evitarea incertitudinii puternica la tarile latine si redusa la cele din sud Ma
sculinitate predominanta Abordarea pe termen scurt o Tarile din Europa centrala
(inclusiv tarile baltice) Au doua sisteme de valori: Reminiscentele persistente
impuse de fostele regimuri comuniste: - respectul ierarhiei - nesepararea loculu
i de munca de viata privata a individului - prevalenta functiei fata de persoana
- devalorizarea banilor in sine Valorile specifice grupului: - raspunderea pent
ru obligatii reciproce - importanţa relaţiilor dintre manager si subordonat - obliga
tii fata de grupul din care face parte persoana
- cultura de tip industrial:intuitie,pliere rapida la context,aprecierea tehnici
i,informaticii,disciplina in munca,perspectiva pe termen mediu asociata unui man
ager arhitect Colectivism predominant Distanţa mare fata de putere Evitarea incert
itudinii puternica in centru si redusa in tarile baltice Masculinitate predomina
nta in centrul european si feminitate in tarile baltice Abordarea pe termen scur
t 22. Diversitatea culturală a contextului european Caracteristici culturale comun
e: Toate popoarele europene sunt crestine Popoarele europene au creat importante
miscari artistice si culturale Gandire politica omogena Radacini juridice comun
e Traditie umanista comuna Sisteme politice de guvernare democratice Accent pute
rnic pe oportunitati de dezvoltare la locul de munca Reconsiderarea moralei si a
eticii si redefinirea acesteia in economie,societate,politica Atentie sporita l
a aspectele locului de munca Cresterea calitatii vietii:pacea,drepturile omului,
ale minoritatilor,protejarea mediului,combaterea saraciei si somajului a consumu
lui de droguri,violentei Cresterea securitatii si recompenselor individuale:sala
riul,sansele personale, calitatea locului de munca Diferentieri culturale Caract
eristici culturale specifice grupurilor Istoria recenta care a obligat populatia
sa accepte norme sociale neadecvate, sisteme sociale cu false valori,organisme
politice impuse. Unele diferente intre catolicism si ortodoxism 23. Caracterizar
e economico-socială şi politică a contextului european Crearea pietei unice europene:e
liminarea barierelor fizice,tehnice si fiscale Crearea spatiului Schengen:zona f
ara frontiere Punerea in practica a unor politici comune Aparitia monedei unice
euro Deschiderea spre noi aderari Redimensionarea relaţiilor EU cu alte tari si re
giuni. Caracterizare politica Propunerea formulata de Robert Schuman la 9 mai 19
50 este acceptata de Franta si Germania.Propunerea schita un plan de construire
a Uniunii Europene,treptat, pe baza unei idei simple: punerea sub control a indu
striilor de razboi ale Frantei si Germaniei.Aderenti Italia,Belgia,Olanda, Luxem
burg. In aprile 1951 s-a semnat tratatul de constituire a primei comunitati euro
pene-Comunitatea Europeana a Carbunelui si Otelului,fondatori fiind: Germania,Fr
anta,Belgia,Olanda,Luxemburg,Italia In 1957 la Roma se semneaza Tratatul de infi
intare a Comunitatii Economice Europene si Tratatul Euratom,demonstrand cooperar
ea posibila in plan economic. Tratatul de la Maastricht privind Uniunea European
a,intrat in vigoare din 1993 abordeaza - uniunea moneţara - noi politici comune -
cetatenia europeana - politica externa comuna - securitatea comuna Pilonii Uniun
ii Europene - Comunitatile Europene Cele 4 libertati fundamentale Agricultura
 Trasporturile Concurenta Uniunea economica si moneţara Coeziunea economica si soci
ala Educatia Formarea profesionala Ocuparea forţei de munca Sanatatea publica Pro
ectia mediului Cercetarea Dezvoltarea tehnologica Imigratia Azilul Cooperarea ju
diciara in materie civila - Politica externa si de securitate comuna Deruleaza a
ctivităţi de mentinere a pacii Consolidarea securitatii internaţionale Decizii intergu
vernamentale - Cooperarea politieneasca si judiciara in materie penala Cooperare
a interguvernamentala Lupta impotriva amenintarilor: terorismul,traficul de drog
uri,traficul de persoane Simbolurile UE Drapelul UE: adoptat la 26 mai 1986 Imnu
l european: Oda Bucuriei-Milano 1985 Moneda unica: Euro de la 1 Ianuarie 1999 De
viza UE: Unitate in diversitate – din 4 mai 2000 Ziua Europei: 9 mai se sarbatores
te din 1985 Institutiile UE Consiliul Uniunii Europene (Consiliul de Ministri) C
omisia Europeana Parlamentul European Curtea de Justitie UE Curtea de conturi Co
mitetul regiunilor Banca Centrala Europeana Sistemul legal Regulamente Directive
Decizii Recomandari 24. Particularităţi ale managementului din ţările europene Tipuri
e companii mari din UE Grupurile industriale - Realizarea unor activităţi comune - A
ctioneaza sinergic pentru a valorifica eficient resursele Holdingurile industria
le - Grupate in filiale sau unitati pe ramura de activitate - Urmaresc obtinerea
unei sinergii a grupului si a componentelor sale Conglomeratele financiare - Su
nt alcatuite din mai multe organizatii corelate de o echipa de management - Mana
gementul foloseste parghii financiare achizitii de capital restructurari
Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor din UE Structura de tip function
al - Simpla: existenta unor subdiviziuni organizatorice axate pe functiunile org
anizatiei,conduse de directori specializati,subordonaţi directorului general - Com
pusa sau complexa:directorul general are in subordine atat subdiviziunile organi
zatorice axate pe functiuni cat si alte unitati de productie/comercializare Stru
ctura tip divizional-responsabilitatile sunt in mod egal distribuite intre membr
ii directoratelor,folosesc la nivelul central mai multe persoane,care realizeaza
mai multe functiuni,decat la nivelul diviziilor. Structura tip holding – simplu s
au complex: asigura descentralizarea in plan decizional,cu mijloace de coordonar
e la niveluri ierarhice diferite,coordonand mai multe filiale si cu consilii de
administratie pe filiale. Procesul decizional in companiile mari din UE Procesel
e decizionale sunt luate de - Manageri - Organisme manageriale participative Gra
dul de centralizare a autoritatii decizionale este ridicat Managementul particip
ativ este principiu managerial Codeterminarea – presupune consultarea si adoptarea
de decizii comune cu salariatii Participarea comuna a: organismelor statului,a
organizatiilor si a salariatilor la deciziile cu profunde implicatii sociale Cri
teriul decizional: diferentele de natura culturala. Sindicatele sunt constituite
pe ramuri,subramuri sau domenii de activitate. Cele mai puternice sunt sindicat
ele muncitoresti Procentul de salariati sindicalizati este diferit-Franta 9%,Spa
nia 16%,Marea Britanie 38%,Italia 40%,Suedia 70% Relaţia intre management si sindi
cate se caracterizeaza prin: cooperare in tarile anglo-saxone si cele nordice co
nfruntari in tarile latine si sudice oscilatii intre cele doua directii in taril
e Europei Centrale si cele baltice Angajarea in companiile europene este o aplic
atie a politicii de libera circulatie a forţei de munca intre statele membre ale u
niunii ce impune armonizarea legislatiei in domeniul relaţiilor de munca ca si arm
onizarea practicilor manageriale pentru a permite atat managerilor cat si salari
atilor sa poata ocupa functii si posturi in companii din orice ţara europeana si s
a se obisnuiasca cu stilul de management european,practicat de manageri provenit
i din orice ţara europeana. Angajarea in Marea Britanie Principiul legislatiei bri
tanice este de a oferi protectie maxima salariatului in raport cu managementul,a
stfel: - Salariul minim - Concedii legale - Asigurari de sanatate - Programe de
pregatire - Protectie impotriva concedierii - Protectie impotriva discriminarilo
r de orice fel - Anual se incheie contracte colective pe ramuri ale economiei si
pentru administratia publica Sindicatele negociaza conditiile generale de angaj
are Recrutarea si selectia Generalitati Pentru definirea postului este important
sa se inceapa cu analiza postului,care sa includa: - Obiectivul general al post
ului - Sarcinile pe care ocupantul postului trebuie sa le indeplineasca - Cui se
subordoneaza ocupantul postului - Cum se vor aprecia performantele ocupantului
postului - Cerinte privind competentele,cunostintele si aptitudinile ocupantului
postului
- Responsabilitatile ocupantului postului - Locul unde ocupantul postului se va
integra pe deplin in organizatie - Care va fi motivatia ocupantului postului - P
regatirea de care are nevoie ocupantul postului Dupa terminarea analizei postulu
i,se trece la descrierea postului - document ce face descrierea obiectivului,ind
atoririlor si responsabilitatilor postului si poate include urmatoarele: - Denum
irea postului - Obiectivul postului - Responsabilitatile postului - Autoritatea
pe care o detine ocupantul postului - Resursele pe care le are la dispozitie ocu
pantul postului - Performantele pe care trebuie sa le indeplineasca ocupantul po
stului - Orice alte circumstante relevante pentru postul respectiv Specificatia
persoanei –este descrierea persoanei ideale care poate ocupa postul si poate fi in
tegrata in organizatie.Caracteristici identificabile: - Cunostinte - Inteligenta
- Aptitudini - Experienta - Calificari - Varsta - Caracteristici fizice - Carac
teristici de personalitate Recrutarea – surse - Interne - Publicitate externa - Ag
entii particulare - Centre de recrutare - Institutii de educatie si invatamant -
Scrisori si cereri de angajare nesolicitate Recrutarea si selectia – legislatia d
in Marea Britanie Equal Pay Act (1970)-obliga angajatorii sa ofere plata egala p
entru aceeasi munca prestata de femei si barbati Sex Discriminaţion Act si Race Re
laţion Act (1976) interzice discriminarea pe motive de sex si rasa Data Protection
Act (1984) obliga la tinerea evidentei computerizate Employment Protection Act –
acorda protectia drepturilor angajatilor A.Selectia Din numarul de candidati pen
tru post,este acum necesar sa se selecteze cel mai potrivit candidat Aplicatiile
scrise sunt sursele de informatii uzuale pentru selectarea candidatilor potrivi
ti in unele cazuri Totusi selectarea actuala se bazeaza pe o combinaţie dintre: -
Interviu - Rezultatele testarii unei sarcini specifice (prezentarea sarcinii) -
Unul sau mai multe teste psihologice(Psychometric Selection Tests) Teste de pers
onalitate Teste de inteligenta Teste de aptitudini Teste de indemanare Dupa sele
ctia unui candidat acestuia i se ofera un contract de angajare B. Angajarea se f
ace printr-un contract care respecta formele de contract din dreptul comun,prin
care partile se inteleg ca in schimbul muncii sa se plateasca o recompensa banea
sca 1. Obligatiile angajatorului
- va plati salariul - va avea grija de angajat - se va comporta rezonabil fata d
e angajat - va trata politicos angajatul 2. Obligatiile angajatului - Va presta
munca pentru care a fost angajat - Se va supune instructiunilor si ordinelor rez
onabile si legale - Va actiona si va fi de buna credinta fata de angajator - Nu
va impiedica pe angajator sa-si deruleze afacerea sa Angajatul care lucreaza mai
mult de 16 ore pe saptamana este indreptatit legal: - Sa fie angajat cu contrac
t scris in care sa se specifice termenii angajarii. - Sa aibe suma salariala ins
crisa in contract. - Sa aibe o notificare (preaviz) in cazul terminarii angajari
i. - Sa beneficieze de timp suficient pentru indeplinirea indatoririlor sale pub
lice si sindicale. - Sa beneficieze de compensatie in cazul in care este concedi
at din cauze economice, neimputabile angajatului. - Sa beneficieze de plata in c
azul imbolnavirii/spitalizarii. - Sa i se plateasca salariul. - Dupa terminarea
concediului de maternitate sa aibe dreptul sa se reintoarca la postul de munca -
Sa fie tratat fara discriminare. - Sa lucreze intr-un mediu sigur,protejat. Caz
uri de terminare a angajrii: Cand angajatorul nu mai are nevoie de munca sa (red
ucerea posturilor, redundanta sau cauze economice) - Noile tehnologii reduc post
ul sau schimba tipul muncii - Cererea pentru produsul fabricat este in declin -
Se planifica reducerea postului (redundanta) - Afacerea devine neprofitabila Can
d angajatul dovedeste comportament necorespunzator,incapacitate sau incompetenta
Motive disciplinare: - Slaba performanta - Comportament necorespunzator:absente
ism,ignorarea regulilor si politicii companiei - Abateri grave: activităţi penale-av
arierea intentionata a proprietatii companiei,fraude Motive acceptate legal de t
erminare a angajarii (concediere) Comportament necorespunzator Incapacitate Redu
cerea posturilor (cauza economica,redundanta) potrivit principiului LIFO - last
in,first out Cand continuarea muncii ar fi o incalcare a legii (expirarea unor d
ocumente ce conditioneaza angajarea) Cand exista motive de substanta:refuzul ang
ajatorului de a accepta schimbari ale indatoririlor angajatului sau in cazul con
flictelor de personalitate. Angajarea personalului in Germania Sindicatele si as
ociatiile patronale se organizeaza pe ramuri ale economiei Relaţiile sindicate- pa
troni au la baza legea si contractele incheiate prin negocieri Exista mai multe
niveluri de angajare si promovare pe post pentru managerii inferiori si manageme
ntul de mijloc.Cerintele de angajare sunt distribuite pe intervalul studii prima
re si liceu Titularii de posturi de manageri superiori sunt absolventi de univer
sitati sau politehnica Absolventi ai universitatilor pe domenii de lunga durata
Absolventi de doctorat sau masterat Politica salariala judicios elaborata si per
fect armonizata cu politica generala a intreprinderii este de natura sa stimulez
e cresterea eficientei economice mai mult decat sa o afecteze.
Pentru posesorul de capital,intreprinzator,salariul constituie adesea cel mai im
portant element al costurilor de productie. Minimizarea costurilor constituie o
cerinta esentiala a mentinerii si chiar a cresterii competitivitatii, de aceea p
oliticile salariale sunt mai ales politici de control al costurilor. Principiul
european de acordare a salariului este proportia de 1 la 15 intre cele mai mici
si cele mai mari salarii Salariul este conceput ca fiind constituit din: partea
fixa care se acorda in anumite conditii stabilite (timp efectiv lucrat si rezult
atele obtinute in raport cu standardele de performanta) partea variabila constit
uita in general din adaosurile si sporurile la salariu si se acorda numai pentru
performante deosebite,munca in conditii grele,rezultate pentru intreprindere,lo
ialitate, stabilitate in munca (vechime). "Legitimitatea globalizarii si a unei
economii libere si a fundatiilor societatii spre o corectitudine la un nivel rid
icat in ceea ce priveste rezultatele. Subordonata acestei corectitudini se afla
abilitatea angajatilor si angajatelor de a obtine o parte echitabila din bunasta
rea la care au contribuit." Juan Somavia, Director - General ILO Tematica salari
zarii constituie unul dintre cele mai dezbatute subiecte la nivel regional in ul
timii ani si va ramane de actualitate in continuare in contextul prezentei crize
financiare. La nivel regional, din anii '90 s-au inregistrat anumite imbunatati
ri in ceea ce priveste cresterea salariala propriu-zisa, indeosebi in tarile cen
trale si est europene, care sunt acum membre ale UE. Cu toate acestea discrepant
ele dintre venituri si salarii au luat nastere in aceeasi perioada. De asemenea
s-a inregistrat o scadere generala in ceea ce priveste cota de salarii din PIB.
Acest lucru presupune ca angajatii nu beneficiaza de avantajele cresterii econom
ice si ca salariile sunt intr-o oarecare masura in neconcordanta cu productivita
tea, elemente care pot genera disfunctii economice si sociale. Se remarca totoda
ta o incidenta relaţiv ridicata a proastei salarizari in cadrul UE-27, un fenomen
care a contribuit la transformarea problematicii salariului minim pe economie o
prioritate politica. Noul context dupa dezvoltarea spatiului UE - in special oda
ta cu cresterea capitalului si circulatiei forţei de munca - a generat de asemenea
dezbateri privind posibilitatea introducerii unui salariu minim la nivelul UE,
sau macar stabilit dupa principii de salarizare comune UE. De fapt, majoritatea
tarilor membre UE (20 din 27) au stabilit sisteme pentru salariul minim si au pe
rmis astfel majorarea reala a salariului minim in cursul ultimilor ani - o tendi
nta de asmenea remarcata in mod vizibil si in cazul tarilor care nu fac parte di
n UE. Problema consta in faptul ca, in ciuda majorarilor substantiale din ultimi
i ani, salariul minim pe economie ramane scazut in multe din tarile europene, de
multe ori sub nivelul subzistentei oficiale minime ori la niveluri scazute. Rol
ul salariului minim pe economie de a proteja vulnerabilitatea angajatilor de act
uala criza economica - si de a raporta majorarea necesara la numarul de angajati
prost platiti - trebuie adus in discutie. Pe langa tema salariului minim, dialo
gul social - si in special negocierile colective - pot ajuta la rezolvarea mai m
ultor probleme in ceea ce priveste salarizarea, cum ar fi asigurarea concordante
i dintre majorarile salariale si a preturilor ori a productivitatii. Dar chiar d
aca sistemul este bine dezvoltat in unele tari membre UE, indeosebi in cele nord
ice, se remarca lipsa acordurilor colective in statele europene la nivel general
si indeosebi la nivel sectorial. Este necesara imbunatatirea negocierii colecti
ve a sistemului de salarizare. In contextul actualei crize economice ne putem as
tepta la noi incercari de negociere a salariului minim la nivel central, ca mijl
oc pentru guverne sa ajunga la un consens cu angajatii si uniunile sindicale asu
pra rolului pe care salariul il are, comparandu-l cu cresterea economica, de con
sum, a inflatiei si a ocuparii forţei de munca. Salariile reale au crescut in medi
e cu putin peste 5% la nivel regional din 1995 pana in 2006, urmand diverse tend
inte intre diferite categorii de tari; In timp ce tarile din UE-15 au moderat in
general sistemul de salarizare, multe din tarile CEE (centrale si sud-est europ
ene) au inregistrat o crestere rapida a salariilor care si-au revenit astfel din
scaderea din tranzitia lor incipienta;
Cota de salarii din PIB refuzata de UE-27 intre 1995 si 2007 de la media de 59.6
% la 57.1%. Refuzarea cotei de salarizare a fost aplicata in mai mult de 2/3 din
tarile europene UE-27. Diferenta dintre cei care castiga mult si cei care casti
ga putin s-a extins in diverse tari de-a lungul ultimelor decenii, la nivelul UE
-27 si a generat dezbateri aprinse. In medie, diferenta dintre salariile obtinut
e de barbati si cele obtinute de femei s-au diminuat in cadrul UE intre 1995-200
6. Cu toate acestea, progresul este inca incetinit si situatia s-a deteriorat in
unele tari. Lucratorii migranti continua sa fie afectati de discriminarile sala
riale regionale; Se observa diferente majore a salariului minim la nivel regiona
l, cu o variatie de la, 92 in Bulgaria si 114 in Romania la 1,403 in Irlanda si
1,570 in Luxemburg; Statisticile evidentiaza reinnoirea interesului in privinta
salariului minim care a crescut proportional cu salariul mediu pe economie; In c
iuda imbunatatirilor evidente in comparatie cu anii 1990, neplata salariilor ram
ane o problema in cadrul anumitor tari central si est-europene 25. Pregătirea mana
gerilor în ţările europene Salariatii si managerii,indiferent de nivelul ierarhic disp
un de o solida pregatire profesionala si/sau manageriala Nivelul inalt de pregat
ire a salariatilor este impus de: tehnologia folosita nivelul ridicat al materie
i prime si al echipamentelor calitatea ridicata a materiei prime rolul determina
nt al informatiei si al cunostintelor cerintele clientilor accentuarea concurent
ei in toate domeniile de activitate Euromanagerii trebuie sa cunoasca si sa inte
rpreteze legislatia sa dispuna de abilitati de comunicare si negociere deosebite
sa aibe personalitate bine conturata sa accepte riscul sa initieze si sa conduc
a procese complexe de inovare si schimbare organizationala Euromanagerii trebuie
: Sa fie bine pregatiti dpdv profesional Sa dispuna de buna pregatire managerial
a: cursuri de specialitate programe de pregatire manageriala pasiune pentru mese
ria de manager 26. Managementul în Asia de Sud-Est Ţările Asiei Sud-Estice au fost sci
ndate în cinci grupe: Indonezia, Iran, Thailanda, Pakistan,Taiwan Japonia formează o
grupă distinctă; Coreea de Sud Filipine, Malaesia, India; Singapore şi Hong Kong. Ac
ste ţări sunt aproape unele de altele pe două dimensiuni: Individualismul (de la scăzut
la mediu), Distanţa fata de putere (medie-puternică). Ceea ce le depărtează unele de cel
elalte este în primul rând masculinitatea. Japonia face excepţie, având un indice de mas
culinitate mare, constituind astfel o grupă aparte. Pentru diferenţiere sunt esenţiale
punctajele obţinute de aceste ţări la controlul incertitudinii (de la foarte scăzute – Si
ngapore, la foarte mari – Japonia). Asia este foarte eterogenă din cauza filozofiilo
r şi a religiilor diferite. Extraordinarul succes economic al celor mai multe ţări din
Asia de Sud-Est (Japonia, Singapore, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud) a fost r
ealizat de ţări cu culturi diferite.
 Aceste ţări au reuşit, şi nu cele din America Latină, care plecau de la un nivel chiar ma
favorabil de dezvoltare economică. Cu siguranţă că anumite dimensiuni culturale, ca rel
igia budistă şi filozofia confucianistă, au jucat un rol foarte important. Taiwan – insu
la din Marea Chinei de Est cu o suprafata de 35.980 km2 si o populatie de 22.974
.347 locuitori (2009) si media de varsta de 36.5 ani.Taiwan nu este membru ONU.
IDU (HDI) : 0.945 non ONU PIB – 391.351 milioane USD (2008) PIB/loc:17.034 USD (20
08) Agricultura : 1.6% Industria : 29.9% Servicii : 69.2% Populatia activa: 10.9
2 milioane (2009) Agricultura: 5.1% Industrie : 36.8% Servicii: 58% Somaj : 5.9%
Influenta culturala predominanta este japoneza si chineza cu multe influente al
e managementului european si american. Taiwan era legat de China continentală; obţin
use un punctaj mai ridicat pentru controlul incertitudinii, ca Singapore şi Hong K
ong. Perioada de ocupare a Taiwan-ului de japonezi a modificat câteva elemente cul
turale. Statul sprijina direct prin Ministerul Afacerilor Economice activitatea
de informarea companiilor taiwaneze:reviste,baze de date,studii de piaţa,cataloage
,brosuri,legislatie comerciala,cercetari de marketing,prognoze economice. Caract
eristici economice: Nu exista restrictii asupra capitalului Admisa repatrierea p
rofitului Rata de schimb valutar este determinata de piete Se aplica TVA si acci
ze Deschiderea conturilor valutare de catre investitori straini necesita o proce
dura lunga Managementul taiwanez are caracteristicile (Hofstede): Feminitate mai
ridicata Colectivism Orientare spre termen lung Certitudine mai ridicata Distanţa
fata de putere este medie 27. Managementul în Coreea de Sud Coreea de Sud – stat in
Asia cu suprafata de 99.720 km2,populatia de 48.508.972 (2009) cu varsta medie
de 37.3 ani si grad de urbanizare de 81%,instruire educationala: 97.9% IDU (HDI)
:0.937 (2009) PIB: 929.124 milioane USD (2009) PIB/loc: 19.154 USD (2009) Agricu
ltura :3% Industrie:39.4% Servicii: 57.6% Populatie activa: 24.37 milioane Agric
ultura:7.2% Industrie:25.1% Servicii : 67.7% Somaj 4.1% Caracteristic management
ului Sud Coreean este sistemul management tip K (apropiat de managementul japone
z): Luarea deciziilor de jos in sus Orientarea catre armonie Flexibilitatea anga
jarii pe viata si formarea celor 3 categorii de salariati: manageri
profesionisti,salariati permanenti si salariati temporari Recompense pe baza de
vechime si rezultate Loialitatea personalului 28. Managementul în Thailanda Thaila
nda – stat in Asia de Sud-Est cu o suprafata de 513.120 km2 si o populatie de 65.9
98.436 locuitori (2009) si media de varsta 33.3 ani,33% populatie urbana. PIB: 2
73.313 milioane USD(2008) PIB/loc:3.973 USD (2009) Agricultura – 12.3% Industrie – 4
4% Servicii - 43.7% IDU (HDI) 0.783 (2009) Populatie activa 38.24 milioane (2009
) Agricultura – 42.4% Industrie - 19.4% Servicii - 37.9% Somaj -1.6% Cultura thail
andeza are urmatoarele caracteristici Orientarea catre sine-evitarea conflictelo
r si a criticii deschise Relaţii de gratitudine:recunostinta reciproca,compasiune,
relaţii de lunga durata Relaţii interpersonale amicale Flexibilitate si adaptare:for
me de compromis rezonabil Orientare psiho-religioasa Educatia si competenta sunt
singurele mijloace de realizare in ierarhia sociala Orientarea catre indeplinir
ea sarcinilor:obliga partile sa-si faca fiecare datoria Managementul thailandez
are caracteristicile culturii asiatice: Grupul este inaintea individului (colect
ivism) Centralizarea puterii este medie Armonia si consensul social sunt predomi
nante Feminitatea promoveaza femeia in pozitii de decizie mai pregnante 29. Mana
gementul în Singapore Singapore – stat insular in Asia de Sud-Est cu suprafata de 69
7 km2,populatia de 4.657.542 locuitori(2009),media de varsta de 39 ani,urbanizar
e 100%,instruire educationala de 92.5% (2000),cheltuieli educationale 3.7% din P
IB (2001). PIB: 181.939 milioane USD (2008) ;PIB/loc: 34.346 USD (2009) Agricult
ura: 0% Industrie: 26.8% Servicii : 73.2% IDU (HDI):0.944 (2009) Populatie activ
a 3.03 milioane (2009) Agricultura :0% Industrie : 23.8% Servicii: 76.2% Somaj :
3% Cele două oraşe-stat şi vechi colonii britanice, Singapore şi Hong Kong: Control al
incertitudinii, slab Distanţă fata de putere (ierarhică), mare un model de organizare
sub forma unei familii, cu o autoritate personală centralizată, dar puţine reguli: un
sistem foarte flexibil, pragmatic oportunist. Se apropie de sistemul tradiţional c
hinez de management, bazat pe înţelepciune şi fără principii abstracte. De fapt, este posi
bil ca aceste două oraşe-stat să reflecte o subcultură de comercianţi chinezi expatriaţi în
oca colonialismului britanic, în timp ce o societate complexă, cu rădăcini rurale,
prezintă o subcultură diferită, mai puţin suplă şi mai birocratică. 30. Managementul în Fil
Filipine – stat insular din Asia de Sud-Est cu suprafata de 299.764 km2,populatia
de 97.976.603 locuitori,cu media de varsta de 22.5 ani,urbanism 65% (2008),inst
ruire/educatie 92.6% (2000),cheltuieli pentru educatie 2.5% din PIB. PIB : 158.7
00 milioane USD (2009); PIB/loc:1700 USD (2009) Agricultura:14.9% Industrie: 29.
9% Servicii: 55.2% IDU(HDI): 0.751 Populatie activa Agricultura :34% Industrie :
15% Servicii: 51% Somaj : 7.5% Filipine sunt in grupă cu Malaesia, India, datorit
a: Controlului incertitudinii Distanţă fata de putere(ierarhică) foarte mare Nu au un
spirit comunitar, ca cea mai mare parte a ţărilor asiatice. 31. Managementul în Americ
a Latină A.America Latină.În cadrul ei se pot distinge trei grupe: Prima, formată din Gu
atemala şi Panama, se detaşează de a doua prin distanţa fata de putere (ierarhică) ment
tatea comunitară (colectivism), sunt mai accentuate decât la celelalte ţări din America
Latină. A doua grupă este formată din Chile, Uruguay, Salvador, Peru şi Costa Rica si au
în comun: Distanţă fata de putere (ierarhică) mare ( excepţie Costa Rica), Controlul i
rtitudinii, nivel ridicat Spirit comunitar (colectivism) Mentalitate mai feminină.
Toate aceste ţări sunt catolice. A treia grupă este formată din Columbia, Ecuador, Vene
zuela şi Mexic, care se disting în principal de grupele precedente printr-o mentalit
ate net mai masculină. Ţările cu cultură feminină par a fi cele mai mici. Această caracteri
tică culturală poate să fi jucat un rol istoric atunci când a fost stabilită independenţa ţ
r din America Latină,la începutul secolului XIX, permiţând acestor ţări să rămână separate
iginile diferenţei dimensiunii masculinitate în America Latină pot proveni din istoria
sa. Portugalia şi Spania au punctaje relaţiv feminine. Culturile latino-americane a
u fost formate în secolul XVI, printr-un amestec între culturile autohtonilor indien
i şi cele ale colonilor hispano-portughezi, puternic influenţate de evenimente polit
ice şi militare. Masculinitatea din Mexic a putut fi moştenită de la azteci Feminitate
a provine din cultura Maya (Guatemala) şi cultura Inca (Peru) B. Caraibele anglofo
ne. Toate insulele Caraibe (excepţie făcând Martinica şi Guadalupe) erau state independe
nte, având propria cultură. . Jamaica,la origine locuită de indieni Arawak, a fost col
onizată de Spania începând cu 1509. Spaniolii au început să importe sclavi negri ca muncit
ori, pentru a înlocui indienii care s-au “stins” rapid. Englezii au cucerit aceste ins
ule în 1655 şi i-au alungat pe spanioli. Ei au adus şi mai mulţi sclavi negri. Jamaica a
devenit independentă în 1962, cu 2 milioane de locuitori, dintre care 95 % descende
nţi africani. Dacă comparăm indicii Jamaicăi cu cei ai Spaniei, Marii Britanii şi ai celor
două regiuni africane, constatăm că: Jamaica se apropie mai mult de cultura engleză, aşa
cum America Latină se apropie de cultura spaniolă. Această apropiere de cultura engleză
se observă prin: Distanţă fata de putere (ierarhică),mica Control al incertitudinii, sl
b Individualism mai slab decât în Marea Britanie
 Masculinitate puternică. Cultura negro-caraibiană este, deci,îndepărtată de cultura neg
africană, ca şi de cultura spaniolă, deoarece sclavii negrii, ca urmare a unui sistem
sclavagist foarte constrângător, au fost “programaţi” la o imagine aparte de către stăpânii
(mitul reîntoarcerii în Africa – ideologie de reîntoarcere utopică). Caracteristici simil
re s-ar putea găsi la Santa-Lucia, Barbados, Saint-Vincent,Grenada etc., insule cu
care Jamaica împarte acelaşi trecut cultural 32. Managementul în ţările africane Controlu
l incertitudinii este scăzut, Distanţa fata de putere (ierarhică) este ridicată. Prevale
ază modelul de familie. Mentalitate comunitară puternică. Feminitatea ca stare de spir
it. 33. Managementul în Australia Australia – stat cu un teritoriu de 7.741.220 km2
si populatie de 21.262.641 locuitori (2009),media de varsta 37.3 ani,urbanizarea
de 89% (2008),grad de instruire educationala : 99% (2003),cheltuieli educationa
le 4.5% din PIB (2006) PIB:1.013.461 milioane USD (2008),PIB/loc:41.982 USD (200
9) IDU (HDI): 0.970 (2009) Agricultura: 3.8% Industrie: 24.9% Servicii: 71.3% Po
pulatia activa : 11.44 milioane (2009) Agricultura: 3.6% Industrie: 21.1% Servic
ii: 75% Somaj: 5.7% Australia face parte din grupa caracterizata de Hofstede ca
fiind grupa anglofona si cuprinde tarile:Australia,Noua Zeelanda,Canada,SUA,Mare
a Britanie,Irlanda si Africa de Sud. Caracteristic este: Gradul ridicat de indiv
idualism (90) Reflectat in viata de zi cu zi si trebuie luat in seama Viata part
iculara este considerata o norma culturala Incercarile de atasare de un australi
an se soldeaza cu esecuri Gradul moderat de evitare a incertitudinilor (51) Tole
ranta medie Munca nu produce disconfort Gradul moderat spre ridicat de masculini
tate (61) Competitia,dominaţia Castigul banesc Recunoasterea sociala Distanţa fata
e putere (ierarhica) relaţiv mica (36) Aceasta indica egalitatea dintre nivelurile
sociale si includ guvernul,organizatiile si chiar familiile Aceasta orientare c
onsolideaza interactiunea cooperanta dintre nivelurile puterii si creeaza un med
iu cultural stabil. Orientarea pe termen scurt(31): Pragmatism Orientare spre pe
rformanta Recompensarea in functie de performanta Schimbarile pot fi facute mai
rapid 34. Managementul în China China – ţara asiatica cu teritoriul de 9.596.961 km2 s
i populatia de 1.338.612.968 locuitori cu media de varsta de 34.1 ani si urbaniz
are de 43%,instruire/educatie 90.9%,cheltuieli educative 1.9% din PIB.
IDU (HDI): 0.772 (2009) PIB: 4.327.448 milioane USD(2008);PIB/loc.:3.566 USD (20
09) Agricultura:10.9% Industrie: 48.6% Servicii: 40.5% Populatie activa: 812.7 m
ilioane (2009) Agricultura:39.5% Industrie:27.2% Servicii: 33.2%(2008) Somaj:4.3
% Nucleul vietii sociale este grupul socio-profesional in care chinezul isi petr
ece cea mai mare parte a zilei. Chinezii se simt foarte bine impreuna Chinezii s
e exprima permanent verbal foarte sonor,entuziastic. Comunicarea este fireasca,u
soara si directa. Dimensiunile culturale (Hofstede): Distanţa fata de putere ridic
ata (80) Colectivism Masculinitate peste medie (66) Evitarea incertitudinii cu v
alori foarte mici (40) Orientarea pe termen lung (confucianism dinamic) cu valor
i foarte mari(118) 35. Asemănări şi diferenţe culturale între contexte Uniunea Europeana
ndividualism Distanţa fata de putere – mica Evitarea incertitudinilor – puternica Mas
ulinitate Abordarea pe termen scurt Japonia Colectivism Distanţa fata de putere ma
re-mica Evitarea incertitudinilor – puternica Masculinitate Abordarea pe termen lu
ng SUA Individualism Distanţa fata de putere – mica Evitarea incertitudinilor – puter
ica Masculinitate Abordarea pe termen scurt China Colectivism Distanţa fata de put
ere mare-mica Evitarea incertitudinilor puternica-redusa Feminitate-masculinitat
e Abordarea pe termen lung America Latina Individualism-colectivism Distanţa fata
de putere mare-mica Evitarea incertitudinilor – puternica Masculinitate Abordarea
pe termen scurt In România :
România-tara europeana cu suprafata de 238.391 km2 si populatia de 21.466.174 locu
itori (2010) cu varsta medie de 37.7 ani,instruire/educatie 97.3%,cheltuieli pen
tru educatie 3.5% din PIB (2005),urbanizarea 54%. PIB : 200.074 milioane USD (20
08) ;PIB/loc : 7503 USD (2009) ; IDU (HDI) :) 0.837 (2009) Agricultura 12.4% Ind
ustrie 35% Servicii 52.6% Populatia activa 9.33 milioane (2009) Agricultura 29.7
% Industrie 23.2% Servicii 47.1%(2006) Somaj 7.9% (2009) Educatia in Romania (20
07) Absolventi de invatamant superior : 18.5% Absolventi de liceu :40.1% Invatam
ant obligatoriu pana la varsta de 16 ani. Dimensiunea culturală individualism/cole
ctivism, în România se manifestă trăsături specifice colectivismului, rezultat al moşteniri
culturale şi ideologice din ultimii 60 de ani, dar şi ca urmare a unei mentalităţi spec
ifice,adesea confundată cu partea negativă a conceptului de balcanism sau a expresie
i „popor latin la porţile Orientului, unde totul este luat în băşcălie” (Mircea Eliade).
t context, tendinţa spre manifestarea acută a colectivismului este susţinută în România de
- nivelul scăzut de dezvoltare economică; - de mobilitatea socială redusă, observată chia
r şi la tineri, care preferă un loc de muncă sigur, dar prost plătit, şi nu au suficient s
pirit intreprenorial; - de ponderea relativ redusă a clasei de mijloc; - de existe
nţa unei structuri economice inadecvate, în care se menţine agricultura ineficientă,trad
iţională; - de existenţa şi conservarea tradiţiilor, aspect bun în sine, dar care reduce şa
le ruperii tinerilor de acestea, întrucât au totuşi un exagerat caracter conservator.
Pe de altă parte, tendinţa evidentă de manifestare a individualismului,în stadii incipie
nte, trebuie constatată,apreciată şi încurajată. Dimensiunea culturală distanţă mare faţă
/ distanţă mică faţă de putere, în România se manifestă,trăsături specifice distanţa mare f
re. distanţa mare faţă de putere este asociată colectivismului,si este pregnant vizibila
distanţa mică faţă de putere este asociată individualismului. Dimensiunea culturală ev
a incertitudinii / evitarea redusă a incertitudinii, în România se manifestă elemente sp
ecifice ambelor laturi ale dimensiunii, ceea ce conduce la concluzia că evitarea i
ncertitudinii este medie, în ansamblul societăţii şi economiei româneşti. Valoarea medie a
cestei dimensiuni culturale se manifestă prin următoarele elemente: populaţie numeroasă,
pe un teritoriu nu tocmai întins şi o medie de circa 95 locuitori/km2; religie creşti
n-ortodoxă, tolerantă,dar extrem de puţin implicată din punct de vedere social; un siste
m legislativ încă incomplet, în continuă prefacere, generator de instabilitate şi de inter
pretări tendenţioase; tranziţia greoaie de la organizaţii de dimensiune mare spre cele d
e dimensiune mică şi mijlocie; rolul predominant al negocierii în afaceri ca şi în viaţa
lică şi politică; preocuparea slabă pentru valorificarea rolului important al previziuni
i; acceptarea elementelor perturbatorii, consecinţă a utilizării sporadice a modelării e
conomice; utilizarea rară, ca excepţie, a strategiilor şi a politicilor manageriale.
 Dimensiunea culturală feminitate/masculinitate, în România se manifestă, ca urmare a pre
cedentelor dimensiuni culturale, în mod dominant, trăsături specifice masculinităţii. Acea
sta este, în fond, o tendinţă larg răspândită în Europa, mai ales în ţările latine şi în ţă
ul continentului, iar ţara noastră nu are cum să nu fie influenţată în sensul acutizării mo
ităţilor de manifestare a masculinităţii. diferenţierea clară a rolurilor distribuite în
conomică şi social femeilor, respectiv bărbaţilor ponderea scăzută a femeilor în organism
olitice, procentul redus de femei întreprinzător, proprietar de afacere sau manager;
preocuparea ostentativă pentru reuşită materială, manifestată atât la femei cât şi la bă
ta exagerată a zilei, respectiv a săptămânii de lucru pentru proprietari şi manageri, gene
rată adesea de lipsa de încredere în salariaţi sau în organismele statului; tendinţa spre
dependenţă a tinerilor, care încep pe cont propriu afaceri, de multe ori de succes; am
biţia uneori exagerată de a construi imperii economice doar pentru a încânta sau umili c
oncurenţa; considerarea muncii ca singur scop în viaţă. Dimensiunea culturală viziune a
ra timpului(orientarea), în România se manifestă, ca de altfel pe întregul continent, ce
l puţin prin comparaţie cu Asia de Sud-Est, o tendinţă constantă şi fără abatere de abordar
termen scurt a fenomenelor economice şi sociale, ceea ce pentru România îmbracă următoarel
e forme de manifestare: sunt preferate rezultatele obţinute pe termen scurt, dacă se
poate chiar imediat, fără preocuparea pentru perenitatea afacerii sau a iniţiativei;
preocuparea pentru crearea şi menţinerea unei imagini publice bune, chiar dacă este fa
lsă; preocuparea pentru cunoaşterea şi comunicarea propriului punct de vedere, a propr
iului adevăr; preocupare mai degrabă redusă pentru economisire şi mai degrabă ridicată pe
u consum; respectul pentru tradiţii, chiar dacă acestea se opun uneori progresului;
preocuparea pentru consolidarea cu orice preţ a poziţiei ierarhice şi menţinerea acestei
a cât mai mult timp cu putinţă; preocuparea pentru ceea ce este actual, prezent,la modă,
în dauna unor elemente perene, mult mai autentice din punct de vedere cultural. În
concluzie, aspectele particulare constatate pentru România sunt parţial specifice, f
iind generate de contextul specific ţării noastre, parţial asemănătoare cu cele observate î
unele ţări latine din Europa sau din sudul continentului. 36. Asemănări şi diferenţe socio
politice 1. În Europa Occidentală titlul de MBA înseamna în anii 70 un manager care a fo
st în America, ceea ce sugerează influenţa pozitivă a SUA în Europa postbelică. În formula
27 ţări, Europa a devenit o superputere economică capabilă să depăşească SUA şi Japonia; po
ntextul internaţional şi fluxurile financiare internaţionale este favorabilă Europei. Al
te aspecte specifice UE de astăzi: În UE (ţări precum Germania, Anglia Franţa) salariatul
alocă în medie 10,5 ore, de la plecarea de acasă până la revenire; Educaţia preuniversita
niversitară sunt relaţiv performante pe plan mondial; Potenţialul inovativ şi ştiinţific
e superior SUA sau Japoniei. . 2.SUA rămâne o ţară extrem de prosperă, bogată, cu un standa
d ridicat al nivelului de trai cu un mare potenţial ştiinţific, tehnic, economic, inov
ativ; similară este şi poziţia companiilor americane: investiţii în cercetare si dezvoltar
e, investiţii şi inovaţii, folosirea IT şi a roboţilor etc. SUA alocă anual circa 5.3% di
IB pentru educaţie (Japonia 3.5%, Europa 4 - 6%), se adaugă sume uriaşe din sectorul p
rivat; consecinţe: Educaţia şi cercetarea universitară sunt cele mai bune din lume; Alt
aspecte notabile în procesul competiţional: în SUA, de la plecarea de acasă până la reveni
e, un salariat alocă 11,3 ore (mai mult ca în UE).
3. Japonia rămâne un competitor global remarcabil însă viitoarele decenii pot însemna o di
minuare a poziţiei de leader: Se tinde spre o cultură individualistă în organizarea afac
erilor; Noile generaţii de tineri ce vor deveni salariaţi se raportează la alte valori
decât muncitorul tradiţional; Salariatul alocă 13 ore în medie, de la plecarea de acasă
a muncă; Componenta de educaţie şi cercetare universitară este modestă, universităţile nu
internaţionalizate şi este posibil ca bariera lingvistică să „izoleze” relaţiv consolidare
ducaţiei superioare. 37. Analiza comparativă a sistemelor de management Uniunea Euro
peana: După al doilea război mondial, pentru refacerea rapidă a economiei, unele ţări eur
pene au beneficiat de planul Marshall din partea S.U.A. ceea ce a însemnat: spriji
n financiar, accesul la tehnologii moderne, „importul” de cunoştinţe de management, etc.
Se poate afirma că în anii 50, pe fondul conturării Războiului Rece, S.U.A. a sprijinit
economic deopotrivă Japonia şi ţările Europei Occidentale; S.U.A. a sprijinit aceste ec
onomii şi formarea viitorilor competitori globali. Actuala structură a UE, atât ca int
ensitate a gradului de integrare, cât şi ca număr de ţări şi populaţie, s-a structurat rela
ent, începând cu 1957 şi până în prezent. Au existat şi persistă încă decalaje privind gr
voltare economică şi standardul de viaţă între diverse ţări membre UE; Cele din primele v
de integrare au fost şi sunt mai puternic dezvoltate. Totusi in comparaţia între UE-
27 şi Japonia (sau S.U.A.) se poate observa ca PIB-ul european a depasit PIB-ul ce
lui mai puternic competitor ,SUA. Dincolo de diferenţele de cultură, religie sau lim
bă, ţările membre UE sunt marcate de : - istorie comună - un set comun de valori: libertă
e individuale instituţiile democratice statul de drept etc. Se conturează euromanage
mentul, domeniul distinct de management comparat şi / sau management internaţional.
S.U.A., a reuşit să se menţină pe o poziţie puternica, politic, militar şi social pe plan m
ndial: forţă de muncă bine educată, un spirit pragmatic şi individualist al oamenilor d
faceri, susţinerea activităţii de cercetare/dezvoltare număr impresionant de invenţii /
ovaţii, tehnice şi sociale, dezvoltarea de concepte şi teorii noi de management, susţin
rea procesului de învăţare confirmă de către salariaţi, informaţionalizarea universităţil
rea afacerilor de către guvern Economia japoneza s-a impus foarte rapid în competiţia
globală, Constituie într-adevăr un „miracol economic”, a înregistrat un succes unic pe pl
mondial din toată evoluţia umanităţii; In decurs de numai o jumătate de secol, speranţa d
iaţă în această ţară a fost dublată ceea ce presupune anumite condiţii de protecţie a mediu
asistenţă medicală, de alimentaţie raţională etc. De asemenea, după ce a renunţat la ori
enţii militare pe plan regional sau mondial, Japonia a devenit un lider incontesta
bil în politica şi finanţele mondiale, în centrele de putere economică ce influenţează dest
le lumii; Desigur că această poziţie în competiţia globală nu putea fi obţinută de naţiun
consolidarea şi suportul companiilor japoneze în competiţia cu firmele americane sau e
uropene Nota: PIB (nominal), cifre FMI.
vdiancu@gmail.com
Titular de disciplină: Lect.univ.drd. Grecu Gheorghe