Bilete Man Comparat Rezolvate

SUBIECTE MANAGEMENT COMPARAT
Bilet nr. 1
1. Modelul John Child: continut, caracteristici si importanta.

Este un rezultat al cercetarilor realizate pe baza orientarii axate pe rolul central al culturii si a fost
generat de lipsa unei viziuni commune a specialistilor in privinta modului in care trb abordata cultura in
cercetarile de manag comparat international
Modeul este complex, dificil de aplicat, datorita numarului mare de variabile, inca insuficient definite
pe care le contine.
CARACTERISTICI:
 Cultura este concepută ca un set de condiţii normative şi preferenţiale, şi nu acţiune prin ea însăşi.
Cultura reprezintă un sistem de sensuri în cadrul căruia se separă în mod conceptual sistemul social
de organizare a acţiunii umane
 Pentru a evita considerarea culturii ca o simplă “cutie neagră” este necesară identificarea în avans a
caracteristicilor culturale ale unei ţări, care se consideră apriori că explică diferenţele organizaţionale
şi manageriale şi demonstrarea concordanţei lor fie cu graniţele naţionale, fie cu ansambluri precizate
de persoane
 O înţelegere mai aprofundată este necesară pentru procesele de influenţă culturală în societate şi
pentru stabilitatea şi persistenţa anumitor “transmisii” culturale.
 Industrializarea/modernizarea sunt exprimate şi argumentate cu referinţă la tradiţia naţiunilor
implicate, care se poate manifesta în multiple feluri.
 În viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaţiilor şi
managementului în domeniile autorităţii, stilului managerial, coordonării, participării şi atitudinilor, şi
mai reduse în ceea ce priveşte strategia generală şi organizarea formală .
IMPORTANŢA: modelul lui Child este important pentru că în anul 1982 analizând literatura de
management comparat existentă până la acea vreme a descoperit următoarele 6 probleme în abordarea
culturii:
 cultura nu este riguros definită;
 frontierele unei culturi nu se suprapun în mod necesar cu graniţele naţionale, dar în mod frecvent se
consideră că aceasta este situaţia;
 factorii culturali sunt trataţi, de regulă, ca variabile ce explică şi determină situaţiile manageriale sau
modul lor de manifestare;
 sunt insuficient precizate care componente şi ale căror culturi sunt relevante pentru organizaţii, pentru
a favoriza astfel identificarea elementelor organizaţionale şi manageriale ce sunt influenţate;
 problemele conceptuale şi operaţionale continuă să nu rezolve măsurarea (evaluarea) culturii;
 cultura intră, ca sursă de explicare a evoluţiilor organizaţionale şi manageriale, în competiţie cu
“teoria contigency libere de cultură” (această afirmaţie este valabilă numai pentru o parte a teoriilor
contingency - n.n.) şi cu cele economice axate pe modurile de producţie.
2. Specializarea flexibila in firmele europene.

Punctul de plecare în realizarea specializării flexibile îl constituie satisfacerea cerinţei pieţei pentru
produse nestandardizate şi la preţuri reduse. Astfel, se apelează la echipamente tehnice cu parametri
superiori, capabile să-şi modifice rapid şi cu costuri reduse paramentrii de funţionare. Organizarea muncii
este de tip nou, muncitorii strict speicializaţi cu pregătire sumară fiind înlocuiţi cu muncitori de înaltă
calificare ce îşi folosesc concomitent abilităţile fizice şi intelectuale. Munca acestor muncitori este
flexibilă, nu rareori cu un conţinut inovaţional, variind sensibil în funcşie de gama de produse fabricate.
Se manifestă un nou tip de relţii de muncă, mai umane, bazate pe mai multă autonomie şi responsabilitate
a executanţilor, în care se echilibrează aspectele de competiţie cu cele de cooperare, iar ponderea
elementelor ierarhice se diminuează substanţial. Baza tehnică a specializării flexibile o reprezintă
maşinile cu comandă numerică, computerizată, echipamente şi unelte cu control numeric direct, sisteme
de prelucrare flexibilă şi roboţii.
Germania: specializarea flexibilă este mai mult de inspiraţie tehnică, fiind puternic orientată către
dimensiunea tehnologică. Germania se află în situaţie net superioară pentru introducerea specializării
flexibile. Managementul este dedicat activ inovării tehnologice continue, fiind competent pentru a iniţia şi
stabili noi sisteme. Oferta pieţei forţei de muncă: muncitori calificaţi care pot fi folosiţi pe scară largă şi
perfecţionaţi rapid. Nivel ridicat al siguranţei locurilor de muncă şi grad redus de segmentare a pieţei
muncii. Sistemul de relaţii industriale este un sistem cooperant ce ajută muncitorul să se identifice cu
munca sa.
Marea Britanie: pentru a introduce masiv specializarea flexibilă trebuie să reorienteze radical
pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări în relaţiile cu sindicatele.
Managerii au încercat să obţină o mai mare flexibilitate eliminând vechiul şi rigidul sistem de calificare
meşteşugărească. Oferta pieţei locurilor de muncă este insuficientă. Nivel relativ scăzut al siguranţei
locurilor de muncă şi piaţă a muncii segmentată. Sistemul de relaţii industriale este adversial, bazat pe
relaţii de muncă cu interacţiune minimă, managerii luptând să îşi recâştige controlul asupra
subordonaţilor.
Franţa: pentru a introduce masiv specializarea flexibilă trebuie să reorienteze radical pregătirea şi
utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări în relaţiile cu sindicatele. Management
tehnologic inovativ dar cu succes mai redus în adaptarea proiectelor la necesităţile producţiei. Oferta
pieţei locurilor de muncă: statul intervine pentru a creşte nr. de muncitori calificaţi, se fac eforturi pentru
crearea unei elite de muncitori policalificaţi. Nivel relativ ridicat al securităţii locurilor de muncă.
Sistemul de relaţii industriale este adversial cu accent pe ierarhie şi control managerial intens.
3. Cai de crestere a productivitatii.
Productivitatea = eficacitatea muncii in procesul de productie. Cat produce un angajat pentru

firma in schimbul contravalorii salariului sau. Maxim o treime din ce aduce pt firma. Valoric = CA/ nr de
sal, Fizic= productie/nr de salariati.
Din acest tablel ne dam in primul rand seama de diferentele foarte mari de perceptive din aceste 3
zone. Factorul considerat cel mai relevant de catre toti actiuni de control a inflatiei.
Nr 1: Inflatia =. O acoperire a produselor sau serviciilor produse intr-o economie prin bani sau
alta forma de schimb. Cresterea generalizata a preturilor și o scadere simultana a puterii de cumparare a
monedei nationale.
Nr2, - stimulente si investitii de capital – in SUA cel mai important factor. Economia Americana
e economie duala. Ponderea domeniului public si privat este relative identica. Deci firmele se bazeaza pe
finantari (stimulente) din partea guvernului. Managerii americani pun accentual pe sprijinul din partea
statului. Europa pozitia 3 – sunt tari in care influenta statului este mai mare. Franta si acum se bazeaza pe
sprijinul statului in anumite zone: Sunt tari ca Mare Britanie sau tarile nordice unde influenta statului prin
stimulente e una redusa.
Nr 3 stimulare si finantare importanta medie in toate 3. Zona de cercetare dezvoltare e o zona
foarte sensibila prin prinsma riscurilor asumatea. Cercetarea – dezvoltarea generaza noi servicii si creaza
noi produse. Ori americanii sunt maestrii in a crea piata din nimic. Creaza o nevooie pentru orice. Japonia
4 – system unic in care reprezentantii marilor company impreuna cu un corp de expeerti stabiliesc
domeniile prioritare.
Bilet nr. 2
1. Comparatii pluriculturale: managementul sudic in antiteza cu managementul nordic .
Tabelul, construit pe principiul antitezei, conţine, fără îndoială, unele exagerări pentru a sublinia
diferenţele constatate. De asemenea, nu se fac referiri la elementele manageriale asemănătoare. În
ansamblu însă, caracteristicile celor 16 elemente considerate reuşesc să ofere un tablou cuprinzător şi
realist atât pentru managementul firmelor - şi nu numai - din zona nordică a Europei, cât şi pentru cel din
zona sa sudică cu certă utilitate teoretică şi pragmatică.
Determinarea culturală a parametrilor elementelor manageriale considerate este evidentă.
Desigur, pe fondul evoluţiilor convergente care se produc cu intensitate crescândă în Europa, diferenţele
menţionate se vor estompa continuu, asemănările şi similarităţile se vor accentua reflectându-se în
euromanagementul şi euroîntreprenoriatul cristalizat tot mai puternic în Uniunea Europeană.
2. Studiile de tip policentric: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului

comparat.
. Studiile policentrice sunt de fapt studii pe aceeaşi temă, efectuate în mai multe culturi, de către
echipe naţionale de cercetători şi practicieni. Urmaresc identificarea unei structuri de relaţii care reflectă o
anumită cultură. investigaţiile se axează asupra identificării diferenţelor dintre culturi, urmărindu-se
surprinderea specificului fiecăreia.
Folosesc metode inductive, intarite de o descriere amănunţită a fenomenelor investigate, ceea ce
conferă studiilor policentrice un caracter descriptiv si mai putin evaluativ. Se caută să nu se utilizeze
teoriile şi metodele de management din ţara căreia îi aparţin iniţiatorii cercetării.
3. Cai de crestere a productivitatii
Productivitatea = eficacitatea muncii in procesul de productie. Cat produce un angajat pentru firma in
schimbul contravalorii salariului sau. Maxim o treime din ce aduce pt firma. Valoric = CA/ nr de sal, Fizic=
productie/nr de salariati.
Nr 4. Americanii considera tehnicile de management ca fiind relevante prin crestera productivitatii. Ei le
aplica in mod current si inteleg avantajele aplicarii lor corecte. Majoritatea instrumentele au aparut in sua. Japonia –
au facut dupa al 2-lea razb mondial fara resurse naturale propii – au investit in oamenii trimitandu-I in sua sa invete
instrumente. Diferentierea se face la nivel de instrumente de management utilizate, cu banii cumperi oamenii
destepti si utilajele performante
Nr 5 preocupare sporita. 7 2. Japonia 2 e ft importanta. Oameni pregatiti inseamna afaceri profitabile.
Oiabun kobun – acorda de 3-4 ori mai multa pregatire. In Sua si Europe e de datoria angajatilor sa-si asigure
pregatirea.
Nr 7 sindicate – sua sindicate pe ramura importanta lor e redusa. Interventia unor factori perturbatori in
activitatile sindicatelor (mafia) cee ace a redus increderea angajatilor in sindicate. Forma unica. Sindicatele prin
contributile membrilor cumpara pachete de actiuni si ei primesc dividente ca urmare a contributiilor. Sunt ca
fondurile de investitii. Europa pozitia 2 tot pe ramura, dar aici sunt puternice in ceea ce priveste coeziunea dintre ele.
Cand are loc o greva se alineaza toate sindicatele din tara. Japonia - pe firma, relatie de colaborare cu
managementul. Salariatii in Japonia sunt mai importanti ca managerii in sensul ca ultimul cuvant il au salariatii.
Sindicatele sunt neimportante pt ca prin ele insele exprimi opinile angajatiilor, exemplu oiabun-kobun.
Simbioza raţional - afectiv, “secretul” ridicatei productivităţi nipone
Acordarea unei atenţii majore sporirii productivităţii muncii, folosind o abordare complexă, în
care elementele afective se îmbină organic cu cele raţionale, este definitorie pentru managementul nipon,
eficacitatea sa fiind demonstrată de faptul că, în perioada postbelică, în Japonia s-a obţinut cel mai ridicat
ritm de creştere a productivităţii. Potrivit lui Kaichiro Nishino1, la aceste evoluţii un aport decisiv l-a avut
ampla mişcare de sporire a productivităţii declanşate după al doilea război mondial sub coordonarea
Centrului Japonez de Productivitate.
Bilet nr. 3
1. Tipologia scolilor de management comparat: categorii, continut, reprezentanti, avantaje si limite.

Cea mai recentă tipologie a şcolilor apartine lui Raghu Nath:- a mediului;- comportistă sau behavioristă;-
a sistemelor deschise;- a rolului principal al culturii în management.
ŞCOALA DEZVOLTĂRII ECONOMICE

Primele studii teoretice şi investigaţii empirice de management comparat realizate în deceniul 1950 -
1960 se înscriu în această şcoală
Reprezentanti: Frederick Harbinson şi Charles Myers .
.
Din examinarea lucrărilor ce se înscriu în perimetrul acestei şcoli se desprind care sunt principalele
sale limite: tratarea unilaterală a managementului, aproape în exclusivitate prin prisma factorilor
economici; neglijarea aproape totală a managementului la nivelul firmei, care este esenţial pentru
dezvoltarea economică a fiecărei naţiuni; aplicabilitatea relativ redusă a cunoştinţelor de management
comparat, generată în bună măsură de “ocolirea” aspectelor microsociale.
Școala economică prezintă două contribuţii sau merite deosebite. Prima se referă la aportul
determinant la constituirea acestei noi ştiinţe şi, concomitent, domeniu al practicii sociale care este
managementul comparat, al cărui rol se amplifică pe măsura dezvoltării societăţii, a adâncirii diviziunii
internaţionale a muncii şi a creşterii interdependenţelor dintre state, economii naţionale, zone geografice
etc. Studiile şi cercetările de teren prin care s-a manifestat această şcoală au dat un nou impuls dezvoltării
managementului, în general, mai ales în ceea ce priveşte finalitatea economică a abordărilor sale,
esenţială pentru dezvoltarea societăţii omeneşti.
ŞCOALA MEDIULUI SAU ENVIRONMENTALISTĂ

Elaboratele teoretice şi abordările pragmatice specifice acestei şcoli s-au făcut remarcate în 1960 -
1970.
Reprezentanti: Richard Farmer şi Barry Richman
Dintre caracteristicele majore ale acestei şcoli menţionăm conceptualizarea mediului ca un cadru de
analiză a fenomenelor managementului. Pe acest fundament se examinează eficacitatea conducerii ca o
funcţie a factorilor de mediu - socio-culturali, juridici, politici, economici etc.. Un factor important care a
contribuit la proliferarea cunoştinţelor acestei scoli l-a reprezentat marea capacitate organizatorică a lui
Farmer.
Şcoala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului,.
O altă limită rezidă în insuficienta concretizare a unor analize teoretice şi cercetări empirice, de unde
absenţa investigaţiilor care să cuantifice intensitatea corelaţiei dintre mediu şi management.
Ca urmare, se constată o îmbogăţire şi nuanţare apreciabile ale demersurilor teoretico-metodologice,
analizelor pragmatice obţinute.
ŞCOALA COMPORTISTĂ SAU BEHAVIORISTĂ

Conturată cu câţiva ani mai târziu decât precedenta - perioadă 1965-1975
Reprezentanti:- M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter s.a. -,
Reuşeşte să aducă în prim - planul preocupărilor variabilele comportamentale, denumite adesea şi
culturale. Dintre acestea menţionăm atitudinile, credinţele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin
intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocială, definitorie pentru două şcoli, la cea
microsocială. Acordă o atenţie deosebită operaţionalizării variabilelor care se referă la atitudini şi la scara
valorilor.
Bogata literatură de specialitate ce face parte din această şcoală prezintă câteva inconveniente majore:
ignorarea aspectelor de eficienţă a întreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practică; insuficienta
adaptare şi validare a instrumentelor cercetării la cerinţele investigaţiilor transnaţionale, datorită
conceperii şi folosirii lor preponderente în S.U.A. Referitor la contribuţiile şcolii comportiste, menţionăm,
în primul rând, evidenţierea rolului major pe care factorul uman îl are în fenomenele de management într-
o abordare transnaţională.
ŞCOALA SISTEMELOR DESCHISE

Cronologic, această şcoală se constituie ulterior precedentelor, în 1970 - 1980,
Reprezentanti: Anant Negandhi şi S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie
. Principala limită a şcolii sistemelor deschise rezidă în definirea aproximativă a unei părţi a
variabilelor considerate, fără precizia şi rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. De aici o
insuficientă credibilitate sau valoare predicativă a rezultatelor puse la dispoziţie de specialişti.
Concomitent, şcoala sistemelor deschise marchează şi contribuţii majore de mare importanţă pentru
evoluţia teoriei şi practicii managementului comparativ. Un prim atu îl reprezintă luarea în considerare a
unui evantai mult mai cuprinzător de variabile ale mediului organizaţiei, inclusiv ale celor cu influenţă
directă - furnizori, clienţi, consumatori, guvern
ŞCOALA DE MANAGEMENT COMPARAT CENTRATĂ PE ROLUL “CULTURII”

Din punct de vedere temporal, aşa cum lesne se poate anticipa, această şcoală este ultima cristalizată
după 1980.
Reprezentanti:Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Ch. Triandis şi alţii.
. Potrivit acestuia, “esenţa culturii este programarea mentală colectivă. Ea este acea parte a
condiţionării noastre pe care noi o acceptăm împreună cu alţi membri ai naţiunii, regiunii sau grupului
nostru, dar nu cu componenţii altor naţiuni, regiuni sau grupuri” . Desigur, în cadrul cercetărilor de
management comparativ se are în vedere cu prioritate cultura la nivel naţional.
În ultimii ani, şcoala centrată pe cultură şi-a concretizat abordarea prin axarea pe întreprindere şi
disecarea fenomenului cultural.
2. Organizarea instrumentala nord-americana vizavi de organizarea sociala franceza.
Analiza informaţiilor încorporate în tabel sugerează existenţa unor diferenţe majore nu numai
între organizarea firmelor nord-americane şi franceze, dar şi între funcţionalitatea generală a sistemelor
manageriale. Fireşte, fundamentul acestor deosebiri îl constituie diferenţele dintre culturile predominante
în cele două ţări. deosebiri culturale majore:
* În SUA, individualismul este mai puternic, având prioritate în raport cu grupul.
* În Franţa, individualismul este mai redus, dar tot prioritar în raport cu grupul.
* În SUA, persoanele puternice sunt cele ce efectuează, în principal, muncile de bază, cele mai slabe
ocupându-se de control, dar corelându-şi activităţile.
* În Franţa, cei mai slabi efectuează muncile de bază, persoanele puternice păstrând rezultatele şi
controlând pe fundalul corelării activităţilor implicate.
În SUA, managerii au în vedere, într-o măsură mai mare, viitorul, comparativ cu cei francezi. Desigur,
asupra acurateţei şi chiar conţinutului acestor diferenţe culturale se pot ridica unele nelămuriri sau chiar
semne de întrebare, ele însă ajută, după opinia noastră, la înţelegerea superioară a deosebirilor
manageriale dintre firmele franceze şi nord-americane şi la luarea lor în considerare în practica conducerii
şi în relaţiile de afaceri.
3. Comentatiideile principale privind managementul american si nipon care se desprind

din urmatorul extras din “Mesaj din Est”:
“Noi am depasit modelul lui Taylor; activitatea economica in prezent este atat de complexa si dificila, supravietuirea
firmelor atat de incadrata (hazardata) intr-un mediu a carui imprevizibilitate, concurenta si lupta cu pericolele se
amplifica, existenta lor in continuare depinzand de mobilizarea zilnica a fiecarui gram e inteligenta.”
Examinarea conţinutului acestui mesaj indică de o manieră globală o parte din deosebirile de
esenţă dintre managementul nipon şi cel nord-american.
a) Specifică întreprinderilor din Occidentul dezvoltat este delimitarea netă dintre manageri şi executanţi,
în sensul că primii gândesc, pe când ceilalţi numai execută. În întreprinderile japoneze, această separare,
nu există. Conducătorii şi executanţii se implică laolaltă,
b) Mediul, cunoscut şi luat în considerare de întreprinderile occidentale, în special prin studii de
marketing, este abordat în totalitatea lui de managerii niponi. Având în vedere importanţa lui covârşitoare
pentru supravieţuirea întreprinderilor, se consideră ca o sursă permanentă de neprevăzut şi pericole, fiind
abordat de o manieră cuprinzătoare şi în mod permanent.
c) Managementul occidental pune accent pe motivarea salariaţilor pentru a depune eforturi ridicate şi a
obţine rezultate cât mai bune. Sistemul de management în Japonia se axează asupra unei motivări, asupra
unei antrenări totale, ce are în vedere valorificarea curentă, zilnică, a potenţialului, inclusiv intelectual, al
fiecărui salariat, indiferent de poziţia deţinută în întreprindere.
d) Managementul nipon depăşeşte preocuparea prioritară asupra efectelor tehnologice larg răspândite în
majoritatea ţărilor, acordând o importanţă relativ egală aspectelor tehnice şi economice. Situarea pe
acelaşi plan a aspectelor economice cu cele tehnice explică în bună măsură eficienţa şi competitivitatea
deosebită a companiilor nipone din ultimele decenii.
e) Pe fondul tendinţei cvasigenerale pe plan mondial, de intensificare a preocupării conducerilor de
întreprinderi pentru pregătirea personalului, în Japonia se înregistrează eforturi sensibil sporite pe acest
plan. Matsushita consideră că întreprinderile nipone oferă de 3 - 4 ori mai multă pregătire salariaţilor
comparativ cu cele din Occident, efort realmente impresionabil, cu consecinţe pozitive asupra tuturor
activităţilor desfăşurate.
f) Raporturile dintre întreprindere şi salariaţi sunt diametral opuse în întreprinderile din Japonia,
comparativ cu cele din ţările vest-europene şi nord-americane. La baza relaţiilor management - salariaţi
din Occident se află convingerea şi cerinţa că misiunea întreprinderii este să protejeze componenţii săi. În
întreprinderile nipone, dimpotrivă. Se consideră că salariaţii au datoria să-şi protejeze compania în care
lucrează, care astfel va fi în măsură să-i răsplătească substanţial. Sistemul japonez realizează un mai mare
ataşament al salariaţilor faţă de întreprindere, reflectat în implicare, eforturi şi rezultate sensibil superioare
Bilet nr. 4
1. Euromanagerii si eurointreprinzatorii.
EUROMANAGERII
Le revine sarcina de a implementa cu prioritate abordările specifice euromanagementului. Trăsătura
lor definitorie este, eurocompetenţa. Euromanagementul abordează inovativ strategiile, structurile
organizatorice, problemele manageriale organizatorice, problemele manageriale operaţionale ce derivă
din contextul specific european
Cea mai importantă caracteristică a unui euromanager este capacitatea de a se adapta rapid la
diferitele culturi, la care mai adaugă, în plus faţă de precedenţii specialişti, experienţa de muncă în altă
ţară şi mobilitatea sa şi a familiei pentru deplasări şi vieţuire în alte contexte culturale.
Calitati si competente: încredere profundă în capacitatea proprie de a realiza lucruri deosebite,
fundamentată pe competenţa managerială şi tehnică; entuziasm şi empatie pentru popoare şi culturi
diferite, dublate de dorinţa de a descoperi şi armoniza probleme divergente, al căror fundament îl
reprezintă cunoaşterea limbilor străine şi capacitatea de a comunica; conştientizarea propriilor valori
personale şi orientări culturale; dorinţa puternică de a accepta schimbări în domeniul profesional de-a
lungul întregii vieţi, ceea ce presupune flexibilitate şi abilitate înnăscute .
, euromanagerul nu apare de la sine, ci necesită, pe lângă calităţi native, şi o formare de bază şi o
pregătire specială.
EUROÎNTREPRINZĂTORII
Euroîntreprinzătorii, contrar ideii asociate în mod curent fenomenului întreprenorial, au drept obiect
de activitate nu firmele mici, ci firmele mari. De altfel, denumirea lor de euro vine tocmai de la faptul că,
fiind implicaţi în activitatea unor firme de dimensiuni apreciabile, de regulă, multinaţionale, acţionează la
nivelul Europei
Modul de acţiune al euroîntreprinzătorilor se apropie ca spirit şi realizări de performanţele
întreprinzătorilor vizionari de la începutul secolului*. Misiunea şi performanţa lor au constat în realizarea
unor imense şi globale organizaţii, valorificând, fireşte, oportunităţile ştiinţifico-tehnice produse în
ultimele decenii.
2. Probleme majore in conceperea si realizarea investigatiilor manageriale comparative.

2.4.1. CONCEPTUALIZAREA SITUAŢIILOR MANAGERIALE IMPLICATE
2.4.2. “ZESTREA” CULTURALĂ A SPECIALIŞTILOR
2.4.3. DIFICULTĂŢI LINGVISTICE-
2.4.4. PROIECTAREA INCOMPLETĂ A cercetarii
2.4.5. ACCESUL LA FACTORII DE INVESTIGAT -
2.4.6. CONFIDENŢIALITATE ŞI ÎNCREDERE –
2.4.7. ASPECTE PRAGMATICE DE OPERAŢIONALIZARE A INVESTIGAŢIILOR
2.4.8. COMUNICAREA REZULTATELOR STUDIULUI -
3. Analizati comparativ pentru SUA si Japonia caile de crestere a productivitatii muncii.

Explicati cum contribuie caile 7,8, si 9 la amplificarea productivitatii muncii..
schimbul contravalorii salariului sau. Maxim o treime din ce aduce pt firma. Valoric = CA/ nr de sal,
Fizic= productie/nr de salariati.Din acest tabel reies diferentele foarte mari de perceptie din aceste 3 zone.
activitatile sindicatelor (mafia) cee ace a redus increderea angajatilor in sindicate. Sindicatele prin
contributile membrilor cumpara pachete de actiuni si ei primesc dividente ca urmare a contributiilor. Sunt
ca fondurile de investitii. Europa pozitia 2 tot pe ramura, dar aici sunt puternice in ceea ce priveste
coeziunea dintre ele. Cand are loc o greva se alineaza toate sindicatele din tara. Japonia - pe firma, relatie
de colaborare cu managementul. Salariatii in Japonia sunt mai importanti ca managerii in sensul ca
ultimul cuvant il au salariatii. Sindicatele sunt neimportante pt ca prin ele insele exprimi opinile
angajatiilor, exemplu oiabun-kobun.
Nr 8 – neimportant in sua si Europa schimbi locul de munca daca vrei diversitate. Mediu in Jap. Angajat
pe viata apare la nivelul locului de munca rotatia pe posturi – cercurile de calitate pt a creste diversitatea
si ineditul postului.
Nr 9. Neimportanta surprinzator pt ca in multe din cartile noastre se considera ca acestea sunt importante
in cresterea productivitatii insa practica ne arata ca nu e asa
Rolul apreciat ca cel mai important pentru un manager este acela de alocator sau distribuitor de
resurse, aspect major al funcţiei de decident a managerului. Prin aceasta se înţelege, adoptarea sau
aprobarea tuturor deciziilor majore din întreprindere, care, în mod obligatoriu, implică şi repartizări de
resurse umane, materiale, informaţionale şi/sau financiare. Cu aproape aceeaşi intensitate se exercită şi
rolul de leader, adică de motivare a subordonaţilor, de încadrare, pregătire şi celelalte elemente de
conducere sub aspect uman.
Urmează alte roluri: diseminator de informaţii şi de mânuitor al disfuncţionalităţilor din
companie. Primul se referă la transmiterea informaţiilor primite de la cei în subordine sau de persoane din
afara domeniului condus, celorlalţi componenţi ai întreprinderii. Rolul de mânuitor de disfuncţionalităţi se
rezumă la acţiunile corective necesare eliminării deficienţelor în desfăşurarea activităţilor.
Cu o intensitate ceva peste medie se exercită rolurile de întreprinzător şi de monitor (control) al
activităţilor. La o distanţă apreciabilă faţă de acestea se situează rolurile de expert tehnic, contactor de
persoane, purtător de cuvânt şi de reprezentare în public a colectivului condus. La o distanţă apreciabilă,
pe ultimul loc, se manifestă rolul managerului de negociator.
Pe ansamblu, se poate aprecia însă că diferenţele între managerii nord-americani în funcţie de
domeniu şi de tipul întreprinderii sunt relativ mici, datorate specificităţii muncii de conducere şi
similitudinii coordonatelor contextuale în care companiile şi managerii îşi desfăşoară activitatea. Referitor
la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile cadrelor de conducere, având în vedere elemente cum ar fi
comunicarea verbală şi în scris, flexibilitatea comportamentală, aptitudinea de a asculta pe ceilalţi şi
stăpânirea de sine în condiţii de stress. Pe plan secund, se situează abilităţile conceptuale, urmate de cele
tehnice, ultimele fiind cele politice.
firma in schimbul contravalorii salariului sau
Din acest tabel reies diferentele foarte mari de perceptie din aceste 3 zone. Factorul considerat cel mai
relevant de catre toti actiuni de control a inflatiei.
Nr.1.Inflatia =. O acoperire a produselor sau serviciilor produse intr-o economie prin bani sau alta forma
de schimb. In 2 decenii economia modiala si-a dublat activitatea economica. Preturile cresc ca urmare a
faptului ca moneda nu mai are acoperire asta inseamna ca banii nu mai au valoare si vei cumpara mai
ieftin chiar daca apparent dai mai multi bani.
Nr2, - stimulente si investitii de capital – in SUA cel m important factor. Economia Americana e
economie duala. Ponderea domeniului public si privat este relativ identica. Deci firmele se bazeaza pe
finantari (stimulente) din partea guvernului
Nr 3 stimulare si finantare importanta medie in toate 3. Zona de cercetare dezvoltare e o zona foarte
sensibila prin prinsma riscurilor asumate. In medie una din 5 inventii are success
Nr 4. Americanii considera tehnicile de management ca fiind relevante prin crestera productivitatii. Ei le
aplica in mod current si inteleg avantajele aplicarii lor corecte.
Nr 5 preocupare sporita. 7 6 2. Japonia 2 e ft importanta. Oameni pregatiti inseamna afaceri profitabile.
Oiabun kobun – acorda de 3-4 ori mai multa pregatire. In Sua si Europe e de datoria angajatilor sa-si
asigure pregatirea.
Nr6 diminuarea interventiei statului in sensul de reglementare a pietelor care afecteaza nivelul vanzarilor.
In japonia mai putin important statul si firmele stabilesc impreuna domeniile prioritare.
activitatile sindicatelor (mafia) ceea ce a redus increderea angajatilor in sindicate. Sindicatele prin
contributile membrilor cumpara pachete de actiuni si primesc dividente ca urmare a contributiilor. Europa
pozitia 2 tot pe ramura, dar aici sunt puternice in ceea ce priveste coeziunea dintre ele. Cand are loc o
greva se alineaza toate sindicatele din tara. Japonia - pe firma, relatie de colaborare cu managementul.
Salariatii in Japonia sunt mai importanti ca managerii in sensul ca ultimul cuvant il au salariatii.
Sindicatele sunt neimportante pt ca prin ele insele exprimi opinile angajatiilor, exemplu oiabun-kobun.
Nr 9. Neimportanta surprinzator pt ca in multe din cartile noastre se considera ca acestea sunt importante
in cresterea productivitatii insa practica ne arata ca nu e asa.
3. Comentati organigrama alaturata din punct de vedere managerial si cultural.

Analiza manageriala
Organigrama prezentata este de una piramidala, specifica unei organizari de tip ierarhic-functional. Structura
organizatorica este pe functiuni (domenii) si se observa existenta unui numar de 5 niveluri ierarhice:
Nivelul 1 - Presedinte
Nivelul 2 - Specialist in planificare strategica, Jurist consult
Nivelul 3 - Director cercetare-dezvoltare, Director marketing, Director productie, Director
financiar contabil, Director resurse umane
Nivelul 4 - Sef engineering industrial, Sef schimb, Sef CTC
Nivelul 5 - Sef schimb 1, Sef schimb 2, Sef schimb 3
In ceea ce priveste ponderea ierarhica a managerilor, se constata urmatoarele:
- Presedintele are o pondere ierarhica de 1:7
- Directorul de profuctie are o pondere ierarhica de 1:3
- Seful de schimb are o pondere ierarhica de 1:3

- Directorul cercetare-dezvoltate, Directorul marketing, Directorul financiar-contabil si Directorul resurse umane au
pondere ierarhica 0
Analiza culturala
Din punct de vedere cultural, prin prisma dimensiunilor lui Hofstede, organigrama prezinta anumite specificitati, dupa
cum urmeaza:
- individualism vs. colectivism
- prezinta un element de individualism: lipsa organismelor participative de management
- distanta fata de putere
- distanta mica fata de putere este evidentiata de numarul relativ redus de niveluri ierarhice (5)
- distanta mare fata de putere este evidentiata de ponderea ierarhica a presedintelui ce denota concentrare decizionala
- gradul de evitare a incertitudinii
- gradul ridicat de evitare a incertitudinii este marcat de existenta specialistului in planificare strategica si a jurist
consultului in subordinea directorului
- gradul scazut de evitare a incertitudinii este marcat de faptul ca organigrama este incompleta
- masculinitate vs. feminitate
- elementele de masculinitate: existenta celor 3 schimburi si a specialistului in planificare strategica
- elementul de feminitate: existenta sefului CTC care demonstreaza grija fata de client
Bilet nr. 6
1. Managementul marilor firme europene.

Din punct de vedere organizaţional, al arhietipurilor organizatorice 1, marile firme europene se pot
diviza în 3 tipuri principale:
Grupurile industriale ce se caracterizează prin existenţa unui portofoliu de activităţi economice care au
trăsături comune, în ceea ce priveşte competenţele şi care realizează un grad ridicat de sinergie prin dirijarea
interdependenţelor-cheie la nivelul conducerii superioare a firmei. Specialiştii englezi de la cunoscuta
organizaţie de cercetare “Centrul de Management Strategic” denumesc acest tip “Grupuri de planificare
strategică”, datorită influenţei majore pe care o are strategia formulată de managementul central al grupului
asupra diferitelor unităţi componente. Exemple de asemenea grupuri sunt British Petroleum în Marea Britanie,
Philips în Olanda, Michelin din Franţa sau Daimler Benz în Germania.
Holdingurile industriale sunt formate din filiale sau unităţi grupate în funcţie de anumite criterii, cel
mai adesea, ramura de activitate. Specifică lor este obţinerea unei sinergii mari la nivel de subgrup şi a unei
sinergii reduse la nivel de intergrupuri componente. Din punct de vedere managerial se constată că, la
nivelul holdingului, se realizează planificarea de ansamblu, strategică şi se pun în operă mecanisme de
control, se realizează operaţiunile comerciale majore şi se alocă resursele financiare şi umane. Celelalte
activităţi manageriale se descentralizează la nivelul subgrupurilor. Exemple de asemenea grupuri: Alcatel în
Franţa, Siemens in Germania, ICI în Marea Britanie.
Conglomeratele financiare, al treilea şi ultimul grup, sunt formate dintr-o constelaţie de unităţi
economice a căror corelare se asigură de echipa managerială prin folosirea pârghiilor financiare şi prin
realizarea achiziţiilor de capital şi restructurări.
2. Dinamica valorilor si obiectivelor organizatiilor din SUA si relatiile management-sindicate in

cadrul lor.
Din examinarea informaţiilor înscrise în tabel rezultă următoarele schimbări mai importante:
1
 cu toate că, la începutul deceniului al IX-lea, obţinerea de produse de calitate şi asigurarea de servicii
postvânzare clienţilor nu făceau parte din problemele considerate majore în S.U.A. *, în prezent acestea
au devenit prioritare pentru managerii din cadrul firmelor;
 managerii apreciază într-o măsură mai mare că asigurarea unei vieţi calitativ superioare necesită un
“sistem de valori cooperativ”, şi nu individualist;
 în cadrul solicitărilor şi aşteptărilor salariaţilor elementelor referitoare la familie şi propria persoană
devin mai importante;
 o atenţie sporită se acordă diverselor specialităţi de personal în cadrul categoriei de personal în cadrul
organizaţiei, mai mult decât necesităţilor individuale;
 se manifestă apreciere faţă de importanţa deciziilor şi acţiunilor guvernului, faţă de parteneriat, între
sectorul public şi cel privat;
 managerii se confruntă cu “provocări mai mari”, în ceea ce priveşte armonizarea valorilor individuale
şi organizaţionale.
Aceste schimbări reflectă atât modificările în situaţia economică a S.U.A. în cadrul economiei
mondiale, cât şi o amplificare a realismului managerilor din cadrul firmelor. Autorii constată că
importante aspecte ale valorilor manageriale şi culturii organizaţionale s-au menţinut în decursul
deceniului implicat. Acestea se referă la prioritatea valorii, onestităţii şi competenţei salariaţilor,
comparativ cu celelalte caracteristici considerate, menţinerea optimismului privind viitoarele evoluţii,
importanţa relativă a diferitelor priorităţi organizaţionale rămâne stabilă, clienţii rămân decisivi pentru
firmă etc.
RELAŢIILE MANAGEMENTULUI CU SINDICATELE
Sindicatele sunt organizate pe ramuri şi subramuri ale economiei pentru muncitori şi separat
pentru celelalte categorii de salariaţi. Cele mai cuprinzătoare şi mai active sunt sindicatele muncitorilor.
Relaţiile dintre manageri şi liderii sindicali au la bază documentele ce se realizează în urma

negocierilor. În mod obişnuit, negocierile se desfăşoară la două niveluri: negocieri la nivel de ramură,
subramură sau domenii, între conducerea sindicatului respectiv şi reprezentanţii managementului
companiilor implicate. Negocierile au în vedere în special nivelul salariilor, sporurilor şi primelor
membrilor de sindicat respectivi.
3. Prezentati scoala dezvoltarii economice.

Dintre numeroşii specialişti cu contribuţii majore la constituirea sa menţionăm pe Frederick
Harbinson şi Charles Myers . În lucrarea lor, Education Manpower and Economic Growth, pornind de la
premisa că inputul managerial joacă un rol semnificativ în realizarea dezvoltării industriale şi economice,
se examinează corelativ aceste două aspecte majore, într-o viziune comparatistă internaţională.
Din examinarea lucrărilor ce se înscriu în perimetrul acestei şcoli se desprind care sunt principalele
sale limite: tratarea unilaterală a managementului, aproape în exclusivitate prin prisma factorilor
economici; neglijarea aproape totală a managementului la nivelul firmei, care este esenţial pentru
dezvoltarea economică a fiecărei naţiuni; aplicabilitatea relativ redusă a cunoştinţelor de management
comparat, generată în bună măsură de “ocolirea” aspectelor microsociale.
Școala economică prezintă două contribuţii sau merite deosebite. Prima se referă la aportul
determinant la constituirea acestei noi ştiinţe şi, concomitent, domeniu al practicii sociale care este
managementul comparat, al cărui rol se amplifică pe măsura dezvoltării societăţii, a adâncirii diviziunii
internaţionale a muncii şi a creşterii interdependenţelor dintre state, economii naţionale, zone geografice
etc. Studiile şi cercetările de teren prin care s-a manifestat această şcoală au dat un nou impuls dezvoltării
managementului, în general, mai ales în ceea ce priveşte finalitatea economică a abordărilor sale,
esenţială pentru dezvoltarea societăţii omeneşti.
**
Aşa se şi explică de ce au fost incluse în chestionar în 1981.
Bilet nr. 7.
1. Etapele unui studiu de management comparat: continut si interdependente.
1. STABILIREA SCOPURILOR
Investigaţiile de management comparat pot avea în vedere două categorii de scopuri - teoretice şi
pragmatic
Definirea culturilor
aspectele comportamentale considerate universale şi, respectiv, specifice,
alcătuirea echipei de cercetare.
precizarea abordărilor echivalente
definitivează componenţa echipei de realizare a studiului.
2. PRECIZAREA TEMATICII
Referitor la tematica managementului, cercetat în viziune comparativă, transnaţională, trebuie să
fie întrunite concomitent trei cerinţe:
- conceptuală, subiectul să fie echivalent, în sensul că definirea conceptului sau conceptelor
considerate să prezinte acelaşi conţinut şi caracteristici esenţiale în fiecare cultură investigată:
- importanţa subiectului să fie aceeaşi, deţinând în cadrul fiecărei culturi o poziţie marginală
sau nodală;
- locul, specificitatea subiectului să fie egale în cadrul culturilor considerate, în sensul că ele
prezintă sensibilităţi politice şi religioase similare.
3. EŞANTIONAREA SUBIECŢILOR DE INVESTIGAT

constituie stabilirea subiecţilor care intră în sfera investigaţiei.
Dimensionarea judicioasă a eşantionului
Selecţia culturilor de investigat
eşantioane reprezentative fiecărei culture
eşantioanele pereche similare.
independenţa eşantioanelor
4. TRADUCEREA MATERIALELOR IMPLICATE
frazarea utilizată, se recomandă apelarea la cuvinte comune,
. Traducerea poate fi efectuată după tehnica dus-întors
apelarea la experţi, atât pe plan lingvistic, cât şi al managementului şi culturilor implicate.
5. MĂSURAREA ŞI INSTRUMENTALIZAREA FENOMENELOR DE MANAGEMENT
la măsurarea echivalentă a variabilelor.

asigurarea echivalenţei limbajului utilizat.
6. ADMINISTRAREA DESFĂŞURĂRII INVESTIGAŢIEI

:
 familiaritatea subiecţilor vizavi de instrumentele, modalităţile şi situaţiile sociale pe parcursul
investigaţiei;
 tensiunea psihologică,;
 efectul experimentatorului,
 parametrii comportamentului subiecţilor investigaţi
 personalitatea şi caracteristicile investigatorilor
 caracteristicile prezentării scopului şi modalităţilor de realizare a cercetării
7. ANALIZA INFORMAŢIILOR PRIVIND ELEMENTELE DE MANAGEMENT
INVESTIGATE
Esential este ca întreaga analiză să fie subordonată în permanenţă realizării obiectivelor
urmărite prin iniţierea cercetării.
8. FORMULAREA CONCLUZIILOR ŞI VALORIFICAREA REZULTATELOR
formulării de teorii cât mai coerente,

metodologiile, recomandările sau soluţiile
studii de caz pentru pregătirea managerială
modul de prezentare pentru a-l face integral accesibil şi asimilabil beneficiarilor.
mai multor versiuni lingvistice şi chiar de conţinut.
2. Keizen continuu- element specific managementului nipon.
Prin Kaizen se desemnează perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor

organizaţiei ce implică fiecare salariat al organizaţiei, incluzând atât managerii, cât şi executanţii,
inclusiv muncitorii
O strategie axată asupra perfecţionării continue de o manieră participativă a tuturor activităţilor firmei.
Concomitent, Kaizen reprezintă o practică managerială curentă, potrivit căreia nu trebuie să treacă nici
măcar o zi fără ca o îmbunătăţire, cât de mică, să nu se fi produs în organizaţie. De asemenea, Kaizen
constituie o trăsătură definitorie a mentalităţii japoneze, de foarte mult timp.
KAIZEN
 Orientarea spre consumatori  Perfecţionarea calităţii
 Controlul total al calităţii  Sistemul just-in-time
 Robotică  Metoda zero defecte
 Cercurile de calitate  Activităţile grupurilor mici
 Automatizarea  Relaţii management - sindicate de colaborare
 Disciplina la locul de muncă  Ridicarea productivităţii muncii
 Întreţinerea totală a echipamentelor.  Conceperea noilor produse.
Concluzionând, Kaizenul se deosebeşte de perfecţionările manageriale utilizate în firmele din

alte ţări prin: implicarea fiecărui salariat; cuprinderea tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei; se
exercită permanent; reprezintă mai mult decât o abordare managerială, este o stare de spirit, o
caracteristică a culturii firmei. Din aceste diferenţe rezultă şi efectele sale impresionante în planul
funcţionalităţii şi performanţelor firmelor nipone.
3.Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama alaturata si organigrama

unei firme romanesti.
organigrama Piramidala
organizare este: Ierarhic-functionala
structura Pe functiuni
Nr niv ierarhice:4 pt primul si 5 niv pt al doilea
Ponderea managerilor: 3 pt primul si 2 pentru al doilea
Dimensiunile lui Hofstede:

-La primul Individualism iar la a doua colectivism
-Distanta fata de putere mica pentru ambele( ne uitam la nr de niv ierarhice:5
care nu este mult) redusa dar ponderea ierarhica mare(7) a presedintelui inseamna
ca e distanta mare.
-Gradul de evitare a incertitudinii ridicata pentru primul iar pentru al doilea
scazut
-Feminitate pentru primul si pentru al doilea
Bilet nr. 8
1. Managementul din SUA: optiuni strategice predilecte.
Accent pe intelectualizarea şi informatizarea întreprinderilor. Evoluţii intense, de peste un

secol şi jumătate, au dus la modificări profunde în economia S.U.A., marcând mai întâi ascendentul
muncii industriale asupra celei agricole şi concomitent, dar cu o anumită decalare, a muncii intelectuale
faţă de cea fizică.
Orientarea crescândă spre robotizare. Conturată ca o direcţie majoră a progre-sului ştiinţifico-
tehnic şi economic, cu circa 2 decenii în urmă, robotizarea s-a impus ca o realitate de necontestat a
S.U.A., deşi faţă de posibilităţi şi necesităţi se află încă într-o fază incipientă. Numai în industria
automobilelor se aprecia că la nivelul anului 1990 se foloseau peste 100.000 de roboţi.
Tendinţa de amplasare a agenţilor economici în zonele rurale. În evoluţia S.U.A. se constată

mai multe etape. Până în 1920 zonele rurale s-au dezvoltat mai rapid decât cele urbane.
2. Abordarile manageriale nipone in conditii de criza.

• diminuarea numărului de absolvenţi de învăţământ superior angajaţi anual.
• scăderea primelor substanţiale pe care salariaţii le primesc sezonier şi care reprezintă în medie
circa 25 - 30 % din veniturile lor.
• concentrarea activităţilor de fabricaţie pe anumite capacităţi şi subcontractarea lucrărilor,
reperelor, pieselor etc. mari consumatoare de forţă de muncă în alte ţări, în special din Asia, constituie o
altă cale relativ frecvent utilizată pentru a obţine economii la costuri.
• diminuarea numărului de subdiviziuni organizatorice componente.
• descentralizarea sistemului managerial,
• reconceperea parţială a priorităţilor ce revin managerilor şi a criteriilor de evaluare şi
recompensare a acestora
.
• apelarea la conceptul de productivitate a personalului de specialitate şi funcţionăresc.
Efectele scontate prin aceste abordări manageriale sunt multiple:

• îmbunătăţirea comunicaţiilor interne şi evitarea eforturilor şi acţiunilor paralele între
departamente şi celelalte compartimente ale firmei;
• accelerarea procesului decizional în condiţiile diminuării birocratizării, pentru a face faţă ritmului
tot mai accelerat de derulare a activităţilor economice;
• amplificarea profitului şi a eficienţei, utilizării capitalului pe baza reducerii costurilor şi creşterii
aportului efectiv al funcţionarilor, managerilor şi specialiştilor.
Rezultatele abordărilor manageriale în condiţii de criză sunt evidenţiate, deşi reacţiile din cadrul
şi din afara firmelor nipone sunt complexe, uneori contradictorii. Studiile făcute de centrul de
productivitate japonez în 1992 arată că, pentru a ajunge la nivelul productivităţii din S.U.A., firmele
nipone trebuie să diminueze personalul funcţionăresc, de specialitate şi managerial cu circa 32 %.
3. Conceptii sensibil diferite asupra calitatii produselor în SUA si Japonia.

element specific abordării calităţii în firmele nipone, care are la bază tot contribuţiile lui Deming, îl
reprezintă realizarea unei permanente interacţiuni între cercetare, proiectare, producţie şi vânzare
în vederea obţinerii unei calităţi superioare a produselor şi serviciilor
De remarcat, că în ultimul deceniu o parte apreciabilă din contribuţiile teoretico-metodologice ale lui
Deming aplicate cu succes de japonezi au fost preluate de managerii nord-americani şi europeni cu
rezultate foarte bune.
Practica japoneză demonstrează că, atunci când climatul de muncă din întreprindere nu redă şi nu
conferă muncitorilor dorinţa şi mândria de a face lucruri de foarte bună calitate, produsele obţinute nu
sunt de cea mai bună calitate, în ciuda investiţiilor şi perfecţionărilor, formelor şi metodelor de control al
calităţii. Străduinţa muncitorilor japonezi de a deveni cei mai buni, nemulţumindu-se să depăşească doar
pragul de acceptabilitate, este larg răspândită.
Bilet nr. 9
1. Premisele teoriei si practicii managementului comparat si principalele sale utilitati.

PREMISE ALE TEORIEI ŞI PRACTICII MANAGEMENTULUI COMPARAT
Premisa cea mai importantă a fost formulată de Richard Farmer astfel: “managementul este unul
din factorii de bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă”; deci, ajungerea la bogăţie necesită
cunoaşterea managementului din ţările bogate şi adaptarea elementelor sale la specificul fenomenelor de
management în plan transnaţional.
O altă premisă, a cărei luare în considerare este esenţială pentru practica managementului, a fost
foarte bine punctată de Edwin Miller : ”Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza,
planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situaţie dată; există întotdeauna mai
multe moduri de a conduce eficace o organizaţie, ce depind de elementele specifice situaţiei
O ultimă premisă, se referă la relaţia eficientă organizaţională - management comparat. Doi
reputaţi specialişti în domeniu, Uma şi Carol , afirmă că “eficacitatea organizaţională este probabil să fie
maximă atunci când există o potriveală sau o congruenţă între factorii culturali, structurali şi de mediu în
care organizaţia funcţionează”.
PRINCIPALELE UTILITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT
- educaţional, cunoştinţele de management comparat contribuind la ridicarea substanţială

a nivelului de pregătire a managerilor şi specialiştilor.
- managerial, întregul fond de cunoştinţe de management comparat este de natură să reprezinte
importante informaţii, unele fără alt substitut, pentru îmbunătăţirea practicii managementului din fiecare
ţară.
- social, informaţiile şi metodele furnizate de managementul comparat sunt de natură să
contribuie substanţial la îmbunătăţirea climatului de muncă şi de viaţă din fiecare ţară.
- economic, cunoştinţele de management comparat, ca rezultantă a efectelor precedente,
determină o sporire a eficienţei şi eficacităţii întreprinderilor, localităţilor, ţărilor în care sunt utilizate.
- politic, conceptele şi metodologiile promovate de managementul comparat, ca şi rezultatele
studiilor concrete efectuate, marchează pozitiv concepţiile şi acţiunile oamenilor politici, în special în
planul relaţiilor externe
2. Orientarea cercetarilor si studiilor de management comparat.

Scopuri:
 să descopere problemele şi tehnicile manageriale ce par a aavea o valabilitate universală în toate
ţările
 să identifice condiţiile locale din fiecare perimetru naţional investigat care cer o specială adaptare
a elementelor de management declarate ca universale
 să asiste directorii corporaţiilor multinaţionale să înţeleagă diferenţele între atitudinile şi practicile
de management din diferite ţări, în vederea creşterii raţionalizării şi eficacităţii activităţii
economice
 să exploreze relaţii relevante între mediu şi management pentru a determina factorii de mediu
care sunt cei mai importanţi într-o situaţie dată
 să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele de management din diverse
ţări
 să stabilească cum se conduce eficient într-o altă ţară
 să descopere modalităţile de îmbunătăţire a performaţelor economice care ţin de apanajul
managementului.
3. Cai de crestere a productivitatii
schimbul contravalorii salariului sau. Maxim o treime din ce aduce pt firma. Valoric = CA/ nr de sal,
Fizic= productie/nr de salariati.
Nr 2 stimulare si finantare importanta medie in toate 3. Zona de cercetare dezvoltare e o zona foarte
sensibila prin prinsma riscurilor asumate. In medie una din 5 inventii are success. In SUA o percep in
legatura cu cea anterioara. Cercetarea – dezvoltarea generaza noi servicii si creaza noi produse. Ori
americanii sunt maestrii in a crea piata din nimic. Creaza o nevooie pentru orice.
Nr6 diminuarea interventeiei statului in sensul de reglementare a pietelor care afecteaza nivelul
vanzarilor. In japonia mai putin important statul si firmele stabilesc impreuna domeniile prioritare.
Acordarea unei atenţii majore sporirii productivităţii muncii, folosind o abordare complexă, în care
elementele afective se îmbină organic cu cele raţionale, este definitorie pentru managementul nipon,
Bilet nr. 10
1. Metode si tehnici utilizabile in realizarea studiilor de management comparat.

2.3.2.1. TEHNICI NONMETRICE-cele mai populare metode nonmetrice sunt ALSCAL) şi SSA. SSA
asigură o reprezentare geometrică a variabilelor de management şi culturale analizate ca puncte în spaţiul
euclidian, astfel încât distanţele în acest spaţiu sunt în raporturi inverse cu corelaţiile constatate
2.3.2.2. GRILE DE EVALUARE PLURICULTURALĂ

Sunt bazate pe identificarea anumitor caracteristici referitoare la persoane sau grupuri aparţinând
mai multor culturi ce se compară potrivit unor proceduri speciale..
Grila de evaluare culturală TEMPLATE este o tehnică de management comparat cu o
pronunţată utilitate teoretico - metodologică şi pragmatică
2. Scoala axata pe rolul central al culturii.
Din punct de vedere temporal, aşa cum lesne se poate anticipa, această şcoală este ultima cristalizată
după 1980.
Reprezentanti:Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Ch. Triandis şi alţii.
. Potrivit acestuia, “esenţa culturii este programarea mentală colectivă. Ea este acea parte a
condiţionării noastre pe care noi o acceptăm împreună cu alţi membri ai naţiunii, regiunii sau grupului
nostru, dar nu cu componenţii altor naţiuni, regiuni sau grupuri” . Desigur, în cadrul cercetărilor de
management comparativ se are în vedere cu prioritate cultura la nivel naţional.
În una dintre cele mai complexe, analitice şi cunoscute cercetări de management comparat
realizate până în prezent, Hofstede delimitează următoarele patru dimensiuni ale culturii:
individualism/colectivism, distanţa puterii mare/mică, evitarea incertitudinii intensă/redusă,
masculinitate/feminitate.
3. Studiu de caz: Preluari din managementul japonez in SUA.

Preluari din managementul japonez în SUA
Fabrica americano-japoneza Sony din San Diego reprezinta un exemplu aplicat de management nipon în SUA. În ultimii
ani, uzina din San Diego a produs mai mult de 700.000 de televizoare color, ceea ce reprezinta 1/3 din produc_ia totala
de televizoare a lui Sony la nivel mondial. Realizarea unei productivita_i a muncii similara cu cea dintr-o întreprindere
din Japonia se datoreaza si atmosferei create în cadrul firmei. Astfel, în întreprindere nu se pune accentul pe ierarhie,
managerii si muncitorii se apeleaza pe numele mic, iau masa împreuna, iar o data pe luna un cadru din conducerea
superioara se adreseaza lucratorilor pentru a le expune obiectivele în domeniul vânzarilor si produc_iei sau pentru a-i
incuraja sa-si expuna dorin_ele. Întreprinderea organizeaza de patru ori pe an o recep_ie pentru angaja_i. Atitudinea
lucratorilor americani din cadrul firmei poate fi caracterizata de opinia exprimata de Price, 54 de ani, care lucreaza la
linia de montaj ”…a lucra pentru Sony este ca si cum ai lucra pentru familia ta”. De altfel, directorul uzinei, Shiro
Yamada, 58 de ani, afirma ca între muncitorii americani si colegii lor japonezi exista foarte pu_ine diferen_e. El sus_ine
ca “americanii sunt la fel de con_tien_i de importan_a calita_ii ca si japonezii, trebuie numai sa fie motiva_i în acest
sens”. Shiro Yamada acorda o deosebita aten_ie nevoilor muncitorilor. O data pe an muncitorii al caror procent de
absenteism este nul sunt invita_i într-un restaurant din centrul ora_ului. Aten_ie deosebita se acorda si condi_iilor de
munca si de via_a ale lucratorilor. Astfel, daca exista o sesizare despre dimensiunea prea mica a frigiderului necesar
mesei, acesta se va înlocui cu rapiditate. Vicepre_edintele Masayoshi Morin pe care to_i îl striga Mike, a urmat cursuri
de spaniola pentru a putea conversa cu unii lucratori de origine hispanica. Peste tot în întreprindere sunt instalate
telefoane care sa permita comunicarea si înregistrarea anonima a sugestiilor si revendicarilor lucratorilor. În speran_a
ca lucratorii vor face proba loialita_ii lor, întreprinderea se straduie_te sa creeze legaturi strânse cu ace_tia. Promovarile
vin din interior; majoritatea supraveghetorilor liniei de montaj sunt absolven_i ai _colilor secundare care au promovat
datorita muncii si loialita_ii lor fa_a de întreprindere. Cu toate ca în ultimii ani vânzarile la televizoare au scazut si
produc_ia a fost considerabil încetinita, nimeni nu a fost concediat. Lucratorilor li s-a cerut sa desfa_oare alte munci de
între_inere pentru a ramâne în continuare în întreprindere. Când unul dintre primii lucratori ai uzinei si-a cerut demisia
la mai pu_in de un an de la angajare, conducatorii japonezi au fost surprin_i de acest fenomen. Richard Crossman,
specialistul în rela_iile umane ale uzinei, explica “ …ei au venit sa ma vada si m-au întrebat unde s-au în_elat. A trebuit
sa le explic ca în sudul Californiei este o practica curenta aceea de a-_i parasi slujba”. Grija pentru salaria_ii sai a dat
rezultate excelente pentru firma. Numeroasele tentative care vizau implantarea unui sindicat au fost respinse într-o
propor_ie de 3/1. Jean Timmerman, de 22 de ani, membru al unei uniuni sindicale afirma: “ Salariul pe care-l primeam
la sindicat era mult prea mare si avantajele sociale erau probabil mai bune, dar pâna la urma, prefer sa lucrez aici”.
Totu_i, Sony nu a for_at muncitorii americani sa lucreze în stil japonez. Folosirea unor salopete galbene pe care firma le
pune la dispozi_ia muncitorilor de pe linia de montaj a fost un e_ec întrucât ace_tia preferau sa poarte bluejeans. De
asemenea, întreprinderea a încercat sa prevada o perioada pentru exerci_iile fizice cu lucratorii din San Diego, a_a cum
exista în Japonia, dar s-a revenit asupra acestei decizii ca urmare a opozi_iei acestora. Cel mai tânar supraveghetor din
uzina, Mark Dempsey, 23 de ani, admite ca exista o prapastie culturala între japonezi si americani, afirmând: “ei nu
în_eleg ca unii dintre noi se gândesc numai la week-end, în timp ce majoritatea dintre ei nu se gândesc decât cum sa reia
lucrul”. Exista si opinii ale muncitorilor americani potrivit carora sistemul de management japonez bazat pe consens
provoaca întârziere, el demonstrând incapacitatea de a decide. Totu_i, majoritatea muncitorilor americani apreciaza
acest sistem
de management, iar unii dintre ei nu-l mai considera strain. Semnificativa în acest scop este afirma_ia supraveghetorului
Robert Williams: ”Cu mult timp în urma, americanii _ineau cont si ei de persoana ca si japonezii, numai ca în timp s-a
pierdut aceasta sensibilitate”.
Subiecte de dezbatere:
1. Cum aprecia_i sistemul de management japonez?
2. Ce tip de probleme considera_i ca vor avea de solu_ionat managerii japonezi în SUA?
3. Cum considera_i ca trebuie facut transferul de cuno_tin_e în domeniul managementului?
1. sistemul de management japonez se poate caracteriza asemenea celui mai eficent sistem
de managament ca urmare a promovarii unei relatii stranse intre firma si angajat prin
crearea unui mediu de lucru echilibrat. Printr-o acumularea cu mediul familiar ( strigare
pe numele mic ), dar nu in ultimul rand o crestere a eficientei organizatiei ( inexistenta
unui sindicat, dar si comunicarea, inregistrarea anonima a regulilor si revendicarilor
2. Printre cele mai frecvente tipuri de probleme solutionate de managerii japonezi in sua se vor
regasi in fluctuatia crescuta a personalului ca urmare a mentalitatii americane de cunoastere a
pietei fata de japonezi
O alta problema este durata de asteptare a muncitorului dintre promovarile din cariera acestuia ca
urmare a unui numar crescut de ani in sistemul japonez fata de cel americanilor.
O problema se iveste cu gradul de organizare riguroasa a productiei realizata specifica
sistemului japonez fata de sistemul american mult mai flexibil ca program.
In ceea ce priveste motivarea se regaseste o discrepanta mare intre cele doua tipuri de sisteme:
japonezii sunt motivati de munca, pe cand americanii se gandesc la weekend.
O ultima problema este data de reglementarile detaliate in cadrul firmei precum purtarea
salopetelor galbene in care propunerea a fost respinsa la americani insa japonezii ar fi acceptat
fara obiectie aceasta masura.
3. Transferul de cunostinte in domeniu managerial ar trebui facut cu o buna cunostinta a

culturilor, cele care se executa schimbul, tinand cont de cateva aspecte care se pot plia mai bine
si eficient trecerea informativa fara a se pierde informatia acestuia.
Bilet nr. 11
1. Managementul integrat al productiei, capitalul uman si dezvoltarea resurselor umane in SUA.

Managementul integrat al productiei
Acest tip de management reuneşte, de o manieră interdependentă, trei abordări manageriale eficace ale
activităţilor de producţie - tehnologia de prelucrare avansată, gestiunea stocurilor în timp real şi
managementul calităţii totale -, bazat pe tratarea personalului ca fiind concomitent o resursă şi capital
uman, obţinându-se efectul de sinergie. Implica eliminarea barierelor dintre fazele, funcţiile şi scopurile
producţiei pentru a crea un sistem centrat pe obţinerea de valoare adăugată.
.
CAPITALUL UMAN ŞI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Întreprinderile nord-americane şi-au bazat evoluţiile dinamice timp de zeci de ani preponderent pe
factorul tehnic.. În acelaşi sens au contribuit nivelul şi ponderea ridicate ale costurilor forţei de muncă în
preţul produselor şi serviciilor.
, Managerul resurselor umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii de vârf a întreprinderii,
contribuţia sa fiind din ce în ce mai frecvent considerată ca esenţială pentru asigurarea competitivităţii.
O altă reconsiderare majoră privind salariaţii este tratarea lor ca un capital. Prin capital uman se
desemnează faptul că personalul posedă abilităţi, experienţă şi cunoştinţe ce au valoare economică pentru
firme. Mai concret, capitalul uman încorporează abilităţile şi know-how-ul salariaţilor a căror obţinere
costă, ceea ce se reflectă în preţul lor stabilit pe piaţa muncii, datorită utilităţii sale în procesele
productive. Din această definiţie rezultă, în primul rând, că abilităţile şi cunoştinţele reprezintă capital
deoarece amplifică productivitatea. Salariaţii produc valoare adăugată, fireşte, numai în măsura în care
aduc servicii firmei. Personalul reprezintă capital şi datorită faptului că managementul firmei a
investit în mod deliberat în dezvoltarea sa. În sfârşit, salariaţii sunt capital deoarece li se atribuie preţ pe
piaţă, având valoare pentru firmele care au nevoie de ei. Tratarea personalului drept capital de către
manageri explică dezvoltarea mana-gementului resurselor umane din ultimii ani şi se află la baza unor
schimbări şi mai substanţiale în perioada imediat următoare.
2. Caracteristicile generale ale culturii si managementului japonez si elemente economico-sociale

specifice contextului national nipon.
CARACTERISTICI GENERALE ALE MANAGEMENTULUI ŞI CULTURII JAPONEZE
- AMAE ( o stare de intrajutorare care exista intre angajatii oricarei firme, atasament
emotional, relatiile umane sunt “mama-fiica”, angajatii se feresc de responsabilitatea
individuala, asteptand ca seful sa ia initiativa)
- PATERNALISM/ GRUPISM/FAMILIARSIM (tendinta de a pune accent pe grupul

din care fac parte- protectie, afectiune in opozitie cu celelalte grupuri. In confruntarile
unui japonez cu o alta persoana acesta are in vedere grupul din care apartine oponentul)
- OYABUN-KUBUN (tata-copii) – e in stransa legatura cu AMAE. OYABUN e cu

experienta, e in varsta, iar KUBUN sunt copiii. Acest concept inseamna relatiile care se
leaga in contextul muncii intre persoanele care sunt pe diferite pozitii ierarhice.
Persoana situata mai sus e OYABUN.
Un oyabun poate avea mai mulţi kobuni, dar un kobun este afiliat întotdeauna la un
singur oyabun. Orice organizaţie japoneză este un ansamblu de asemenea relaţii ce-i
conferă o pronunţată coeziune.
Pentru a se realiza acest concept e nevoie de timp petrecut in comun (la un pahar)
- HABATSU (larga proliferare a grupuletelor)

grupuleţele sunt componente funcţionale de bază ale organismelor guvernamentale,
partidelor politice, marilor întreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt
absolvirea aceloraşi universităţi, legăturile de căsătorie şi munca în comun în cadrul
aceluiaşi colectiv. Grupuleţele protejează interesele membrilor şi asigură totodată un
sistem de contacte şi echilibre în cadrul fiecărui sistem. Armonia de suprafaţă a
organizaţiei este menţinută până când grupuleţul de la conducere este “atacat” de un alt
grupuleţ.
3.Caracterizati cultura si managementul firmelor din Romania prin prisma abordarii

quadrodimensionale a lui Geert Hofstede.
Avand in vedere ca Romania a fost pana de curand o tara comunista, inca mai manifesta
colectivismul. Distanta fata de putere este mare, functiile sunt obtinute prin nepotism. Se
mainfesta masculinitatea, iar evitarea incertitudinii e mare.
Bilet nr 12
1. Comparatii manageriale biculturale: Simbioza rational-afectiv, secretul ridicatei

productivitati nipone.
Simbioza rational-afectiv, secretul ridicatei productivitati nipone :
Atentia majora acordata sporirii productivitatii este definitorie pt managementul
japonez. In Japonia s-a inregistrat cel mai rapid ritm de crestere a productivitatii (mai ales dupa
WW2).
Principiile acestei cresteri au fost urmatoarele :
-Cresterea W poate sa duca la o eventuala sporire a gradului de ocupare a fortei de

munca. (acest principiu a fost adoptat de 90% din firmele japoneze).
-Cresterea W implica doua laturi : rationala ; aspectul uman al conducerii (aceste 2

elemente trebuiesc armonizate).
-Japonezii sunt WORKAHOLICI (ei muncesc pt ca sunt si f bine motivati)
2. Care din urmatoarele caracteristici se refera la relatia management- sindicate in SUA:

a) Caracterul pronuntat adversial al relatiei
b) Documentele se intocmesc in urma negocierilor, care se desfasoara la 2 niveluri
c) O mare parte din fondurile colectate sunt investite in bunuri mobiliare, actiuni, etc.
Argumentati raspunsul in contextul caracteristicilor implicate din SUA si alte tari.
a)Caracterul pronuntat adversial al relatiei
În SUA, relatiile sindicate-management au fost întotdeauna tensionate. Angajatii sunt

atrasi de afilierea la aceste sindicate datorita faptului ca reprezentarea colectiva le permite sa
negocieze cu managerii companiilor de pe o pozitie de egalitate.
Sindicatele au avut o contributie deosebita la îmbunatatirea conditiei muncitorilor, în principal

prin negocierea cresterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale si a îmbunatatirii mediului de
munca.
c) O mare parte din fondurile colectate sunt investite in bunuri imobiliare, actiuni, etc.
“Ca urmare a contribuţiilor membrilor săi au ajuns să deţină fonduri imense, unele de ordinul
zecilor de miliarde de dolari, pe care le gestionează după principii economice. Este o practică
obişnuită ca o mare parte din fondurile sindicatelor să fie investite în acţiuni sau bunuri
imobiliare, inclusiv în companii productive. Aceasta le permite să susţină îndelungate acţiuni de
protest atunci când negocierile eşuează, să finanţeze greve care durează săptămâni sau chiar luni,
la care participă mii sau zeci de mii de salariaţi.”
3. Modelul de management comparat Negandi-Prasad.
Cei 2 specialisti iau ca punct de plecare variabilele din modelul RICHARD-Farmer.
Fata de modelul Farmer, ofera atuuri importante (numeroase investigatii de teren din
care au rezultat rezultate mult mai coerente si o abordare mai echilibrata intre mediu si
management).
Acest model porneste de la 3 premise :
a)managementul are un rol activ in viata economico-sociala

b)firma joaca un rol central economic si social (firma necesita atentie deosebita)
c) mediul, datorită complexităţii sale, este necesar să fie tratat nu global, ci
diferenţiat, în cadrul său deosebind, într-o viziune sistemică, trei categorii de
mediu: organizaţional, instrumental şi societal.
Mediul e de 3 feluri :
-organizational (desemneaza marimea, cultura, res umane, tehnologia firmei)

-instrumental (stakeholderii : angajati, politicieni, etc.)
-societal ( adica mediul macrosocial de la nivelul tarii respective, care cuprinde
factorii politici, eco, juridici, etc.)
Bilet nr. 13
1. Studiile de tip etnocentric: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului comparat.

Aceste studii sunt foarte raspandite, avand o utilitate apreciabila. Investigatiile
initial realizate intrò cultura sunt repetate si in a 2-a cultura. ( teoria valabila pt cultura
A e valabila si pt cultura B ?) - se urmareste universalitatea.
Pentru cercetători, studiile etnocentrice sunt destinate să dea răspuns la

întrebarea: teoria valabilă pentru cultura A este aplicabilă şi pentru cultura B?
Managerii, practicienii îşi pun, în schimb, următoarea întrebare: putem utiliza

abordările de management din cadrul primei culturi în alte ţări?
Standardizarea si echivalenta sunt sinonime.
Scopul cercetarii este de a analiza similaritatile dintre 2 culturi. În plus, în aceste

studii, prima cultură este considerată criteriu de referinţă pentru cea de a doua, fiind
frecvente formulările etnocentrice de genul: mai putin decât, mai redus comparativ cu etc.
2.Influenta apartenentei religioase asupra valorilor manageriale.
Factorul religios are un impact considerabil asupra dezvoltarii economice.

Apartenenta religioasa se reflecta in nivelurile diferite ale valorilor manageriale.
 Relatia dintre apartenenta religioasa si valorile manageriale :

-consideratie fata de salariati (luarea in serios a acestora)
-longevitatea posturilor
-sinceritate cu sefii
-abordarea unui stil de viata decent
-responsabilitate sociala
-petrecerea timpului liber cu familia
Managerii şi executanţii catolici sunt interesaţi cu prioritate de modul cum vor fi trataţi
la locul de muncă, de stabilitatea firmei, longevitatea postului de muncă, incertitudine cât mai
redusă şi în existenţa de oportunităţi mari de învăţare şi dezvoltare, precum şi de utilizare a
cunoştinţelor deţinute. Sfera valorilor manageriale apreciate ca semnificative este medie - 8 din
12 - considerate. Sunt apreciate ca mai puţin importante cele privitoare la competenţele şi
valoarea salariaţilor, aspiraţiile financiare şi asigurarea unui stil de viaţă decent.
Personalul managerial şi de execuţie protestant situează în prim plan angajarea la o
firmă eficientă şi competitivă, unde să existe condiţii de muncă bune, inclusiv în privinţa
climatului psiho-social. Celelalte valori manageriale au ponderi sensibil mai reduse. De
remarcat, însă că practicanţii acestei religii sunt interesaţi într-o sferă mai largă de valori
manageriale, 10 din cele 12 considerate fiind estimate ca majore de minimum 5% din cei
chestionaţi. Cele două valori manageriale “mai puţin cotate” sunt sfidarea profesională şi
suportul profesional.
Pentru managerii şi executanţii budişti deosebit de importante sunt poziţia şi
responsabilitatea socială a managerilor în societate, urmate, dar la o distanţă apreciabilă, de
consideraţia acordată salariaţilor. După cum se poate observa la practicanţii acestei religii,
elementele sociale joacă un rol major. La fel ca şi catolicii, au fost considerate ca având o
importanţă relativ ridicată numai 8 din cele 12 valori analizate. Nu au fost incluse ca valori
manageriale semnificative cele privitoare la continuitate, competenţele şi valoarea salariaţilor,
precum şi, ultima, siguranţa postului ocupat.
Componenţii eşantionului de religie musulmană acordă o prioritate ridicată - de fapt
cea mai mare - pentru o valoare managerială la nivelul ansamblului cercetării continuităţii,
optându-se deci pentru un mediu stabil, deţinerea unei slujbe timp îndelungat, incertitudine
redusă. În continuare o importanţă apreciabilă prezintă posibilitatea asigurării unui stil de viaţă
decent şi “sfidarea profesională”. Spre deosebire de grupele religioase examinate anterior,
musulmanii reţin ca semnificative doar 7 din cele 12 valori manageriale. Cele 5 trecute în planul
secund sunt: consideraţie faţă de personal, competenţele şi valoarea salariaţilor, siguranţa
postului şi responsabilitatea socială.
În sfârşit, ultima categorie, cea a personalului fără opţiuni religioase situează pe primul
plan la un nivel foarte ridicat valoarea managerială referitoare la “sfidarea profesională”,
urmată de cea privind responsabilitatea socială şi suportul profesional. Ca şi la categoria
precedentă, se constată că la 5 valori manageriale se acordă o pondere sensibil mai redusă, şi
anume cele referitoare la valoarea salariaţilor, eficacitatea managerială, aspiraţii financiare, stil
de viaţă decent şi siguranţa postului.
3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care se desprind din
urmatorul extras din “Mesaj din Est”:
“Noi vom castiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic sa va ajutam, deoarece cauzele esecului se afla
in Dumneavoastra insiva. (….) Cadrele de conducere gandesc, in timp ce muncitorii sunt salahorii, dumneavoastra fiind
convinsi profund ca aceasta este abordarea corecta de a desfasura activitatea economica. Pentru Dumneavoastra esenta
managementului consta in a scoate ideile din capetele dumneavoastra de sefi punandu-le in mainile muncitorilor ca sa le
execute.”
Examinarea continutului acestui mesaj releva deosebirile dintre managementul

japonez si cel american.
Specifică întreprinderilor din Occidentul dezvoltat este delimitarea netă dintre

manageri şi executanţi, în sensul că primii gândesc, pe când ceilalţi numai execută. În
întreprinderile japoneze, această separare, ce îşi are fundamentarea teoretică în lucrările
lui Henry Fayol, nu există. Conducătorii şi executanţii se implică laolaltă, potrivit unor
proceduri specifice decizionale şi informaţionale, în prefigurarea şi pregătirea viitorului
întreprinderii, în derularea normală a activităţilor cotidiene.
a) In SUA managerii sunt delimitati de executanti / in Japonia aceasta delimitare nu

exista (managerii si executantii se implica laolalta)
b) Managementul din SUA pune accent pe motivarea salariatiilor pt a obtine dupa ei
un profit cat mai mare, iar in Japonia motivarea personalului se face pentru
antrenarea lui zilnica si marirea potentialului intelectual.
c) Firmele japoneze ofera de 3 ori mai multa pregatire salariatilor comparativ cu
Occidentul.
d) Sistemul japonez realizeaza un mai mare atasament al angajatilor fata de
companie.
e) In Japonia salariatii sunt protejati, pe cand in SUA sunt folositi la maxim apoi dati
afara.
Bilet nr. 14
1. Transferul international de know-how in domeniul managementului comparat: necesitate,
factori implicati si continut.
Informatiile si cunostintele au o imporanta deosebita pentru dezvoltarea economico-
sociala. Sursa puterii ce tinde sa devina predonomianta in viitor o reprezinta informatia.
“Tuturor tarilor, firmelor si indivizilor le lipsesc informatii importante”.
Cu cat se detin mai multe informatii cu atat se obtine o eficienta superioara. Din
pacate, doar o parte mica din componentii unui sistem poseda un volum mare de
cunostinte/informatii.
Concomitent, se constată că, aşa cum sublinia E. Miller, tuturor ţărilor, firmelor şi indivizilor
le lipsesc informaţii relevante. Dezvoltarea economică la nivel micro şi macro atestă tot mai frecvent că,
cu cât se posedă mai multe informaţii, cu atât se obţine o eficacitate şi eficienţă superioare.
Amploarea şi viteza transferului de cunoştinţe de management este condiţionată, după opinia
specialiştilor, de şase factori:
1) Nivelul de pregătire a populaţiei.
2) Limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări,
3) Gradul de control şi înregimentare al oamenilor la nivel macro şi microsocial.
4) Mărimea companiilor sau firmelor..
5) Mobilitatea şi libertatea personală faţă de cenzură.
6) Gradul de deschidere a societăţii.
În concluzie, transferul de know-how în management reprezintă misiunea determinantă a
managementului comparat. Larga sa extindere, în cele câteva decenii de când această ştiinţă s-a
conturat, se explică tocmai prin performanţele sale pe acest plan, deşi ele sunt încă departe de necesităţile
în continuă creştere ale societăţii omeneşti la sfârşitul mileniului doi, era noastră, de marile posibilităţi
oferite de telecomunicaţii şi informatică.
2. Caracteristici contextuale ale managementului din SUA si rolul lor in intelegerea continutului
managementului.
- Economie mixta (exista un amestec de sctoare publice si private)
- Economie libera (se tranzactioneaza orice inafara de droguri si arme)
- Clasa de mijloc e foarte numeroasa (antreprenorii)
- Sector bancar (nu au o banca nationala, bancile private tiparesc moneda)
*cele mai mari banci sunt din SUA
- Zone de interventie a statului : e o diferenta intre autoritatile statale si cele federale.

Statul intervine pt protejarea resurselor, mentinerea scazuta a monopolului, asigura
functionarea normala a economiei.
- 2 mari partide: democratic/ republican
PRINCIPALELE VALORI CULTURALE DIN SUA:
-individualism : eu si familia mea

-tendinta spre realizare personala : american dream
-libertate
-patriotism (4 iulie)
-devotamentul fata de munca ( munca e o datorie fata de Dumnezeu)
-distanta fata de putere redusa
-masculinitate
urmatorul pasaj din “Mesaj din Est”:
“ Numai prin valorificarea puterii combinate a tuturor creierelor salariatilor sai, o firma poate face fata
turbulentei si constrangerilor mediului local. Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii
asigura salariatilor de trei ori mai multa pregatire decat dumneavoastra, asa se explica de ce noi
solicitam in mod constant sugestiile fiecaruia si de ce pretindem un numar crescand de licentiati cat mai
inteligenti si bine educati, generalisti, deoarece acesti oameni sunt sangele industriei nipone.”
Pe fondul tendinţei cvasigenerale pe plan mondial, de intensificare a preocupării conducerilor

de întreprinderi pentru pregătirea personalului, în Japonia se înregistrează eforturi sensibil
sporite pe acest plan. Matsushita consideră că întreprinderile nipone oferă de 3 - 4 ori mai
multă pregătire salariaţilor comparativ cu cele din Occident, efort realmente impresionabil, cu
consecinţe pozitive asupra tuturor activităţilor desfăşurate.
Bilet nr. 15
1. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor europene.

In conditiile europenizarii, firmele sunt nevoite sa faca schimbari de esenta.
Proiectarea organizarii si a structurii organizatorice trebuie sa asigure focalizarea
obiectivelor firmei asupra oportunitatilor pietei si valorificarea lor, facilitand realizarea
de noi proiecte.
Sistemul organizatoric trebuie sa fie flexibil.
Remodelarea sistemului organizatoric trebuie sa ia in considerare :
-sa fie centrata pe misiunea firmei

-sa motiveze managerii
-sa faciliteze insusirea de cunostinte de catre angajati
Exemplu de schimbari organizatorice :
-crearea unor noi linii de comunicatii care sa permita fluxurilor info. sa circule usor
-implementarea unui sistem decizional coerent
-divizarea organizatiei in unitati operationale si functionale

2. Studiile sinergetice: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului comparat.
Acest ultim tip de cercetări se concentrează asupra înţelegerii structurilor de relaţii şi teoriilor
manageriale care se aplică atunci când, persoane aparţinând mai multor culturi, se interacţionează
în procesul muncii. Mai concret, studiile sinergetice au în vedere comportamentul oamenilor în cadrul
organizaţiilor mulţi şi transnaţionale, al personalului întreprinderilor indigene cu misiuni internaţionale şi
al componenţilor unor organizaţii naţionale cu o structură plurinaţională sau care au furnizori şi clienţi din
alte ţări.
Specifică cercetărilor sinergetice este utilizarea similarităţilor şi diferenţelor culturale şi de
management ca surse ale creşterii şi dezvoltării. Pornind de la acestea, prin modelele şi teoriile pe care
le formulează, ca şi prin soluţiile manageriale conturate se încearcă să se creeze universalitate pe planul
managementului.
Concluzia finală care se degajă este aceea că propriu studiilor sinergetice este accentul pe
crearea de nou teoretic şi pragmatic, pe orientarea constructivă şi echilibrată de pregătire a
viitorului organizaţiilor. Dezvoltând structuri şi modele specifice transnaţionale, se face saltul de la
descriere şi comparare la proiecţie şi interacţiune în fenomenele de management indigene sau
internaţionale, într-o viziune transnaţională.
3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama alaturata si organigrama

unei firme romanesti.
Analiza manageriala
Organigrama prezentata este de una piramidala, specifica unei organizari de tip ierarhic-functional. Structura organizatorica este
pe functiuni (domenii) si se observa existenta unui numar de 5 niveluri ierarhice:
Nivelul 1 - Presedinte
Nivelul 2 – Presedinte executiv
Nivelul 3 - vicepresedinte
Nivelul 4 - dirrectorii
Nivelul 5 - diviziile
In ceea ce priveste ponderea ierarhica a managerilor, se constata urmatoarele:
- Presedintele are o pondere ierarhica de 1:1.................................

Directorul 1-2
Analiza culturala
Din punct de vedere cultural, prin prisma dimensiunilor lui Hofstede, organigrama prezinta anumite specificitati, dupa cum
urmeaza:
- individualism vs. colectivism
- prezinta un element de individualism: lipsa organismelor participative de management
- distanta fata de putere
- distanta mica fata de putere este evidentiata de numarul relativ redus de niveluri ierarhice (5)
- distanta mare fata de putere este evidentiata de ponderea ierarhica a presedintelui ce denota concentrare decizionala
- gradul de evitare a incertitudinii
- gradul ridicat de incertitudine

- gradul scazut de evitare a incertitudinii este marcat de faptul ca organigrama este incompleta
- masculinitate vs. feminitate
Bilet nr. 16
1. Efecte pe plan managerial ale viziunii holistice si respectiv analitice.

Abordarea holistica=Japoneza
-aceasta abordare considera ca intregul este mai mult decat suma partilor individuale
-chiar daca fiecare element e perfect, intregul poate sa nu fie perfect
Ca urmare, managementul pune accent pe definirea şi realizarea unei filosofii a

companiei. Se consideră că, o dată stabilită filosofia sa, concepţia de ansamblu privind
conducerea şi funcţionarea companiei, toate celelalte elemente ale managementului - obiectivele
întreprinderii, specificaţiile postului - etc. vor fi în mod firesc stabilite şi operaţionalizate.
Abordarea analitica=Americana
-Daca fiecare element al unui intreg este perfect, intregul ansamblu va functiona perfect.
-Se cauta sa se inteleaga intregul,disecand partile.
Pe plan operaţional se consideră că, dacă fiecare element al unui întreg ansamblu este
perfect, agregarea lor, ansamblul acestora, va funcţiona perfect. Se caută să se înţeleagă întregul
disecând părţile. În consecinţă, managementul utilizează o abordare “microscopică”,
concentrându-se mai mult asupra componentelor, decât a sistemului firmei în ansamblul său. În
funcţionarea sistemului de management se pune accent pe stabili-rea şi realizarea de obiective
cât mai bine delimitate şi pe specificaţii ale posturilor foarte detaliate. Fără aceste elemente cea
mai mare parte a muncitorilor americani nu pot să-şi desfăşoare activitatea.
2. Schita unui model de management european - continut si importanta.

Modelul european de management, care e in curs de cristalizare, e alcatuit din 3 elemente :
1. Noua modernitate (mediul in care evolueaza firma si adaptabilit. firmelor)

2. Echilibrarea managementului si leadershipului (se pune acc mare pe
leadership)
3. Redefinirea finalitatii intreprinderii (puterea managerilor , in SUA e AGA)
3.Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati, completati

reprezentarea sa grafica.
Rosalie Tung1 îşi proiectează modelul de analiză şi interpretare a fenomenelor de management comparat în urma
examinării aprofundate a celor mai semnificative construcţii de acest gen elaborate de predecesorii săi. Descoperă două
limite majore:
supralicitarea de către fiecare model sau şcoală a unor variabile sau categorii de variabile; de exemplu, la Harbison şi
Myers dezvoltarea economică, la Farmer şi Richman macromediul, iar Hofstede şi Porter atitudinile manageriale;
eşecul de a examina în mod aprofundat relaţiile dintre variabile, deoarece majoritatea modelelor prezintă variabilele în
bloc, fără relevarea legăturilor cauzale dintre ele.
La baza modelului lui Tung se află patru categorii de variabile delimitate concomitent după două criterii: sfera
de acţiune şi natura. Aceste categorii de variabile sunt: de mediu sau extraorganizaţionale, intraorganizaţionale,
personale şi de rezultate. Dintre variabilele considerate de autoare menţionăm ca deosebit de important climatul
organizaţional. În accepţiunea sa, climatul organizaţional se referă la calităţile percepute sau experimentate ale mediului
configural total, adică ale mediului alcătuit din variabilele extraorganizaţionale, intraorganizaţionale şi atitudinile
manageriale.
O altă precizare, care considerăm că se impune, se referă la criteriul de selecţie şi delimitare a variabilelor încorporate în model
- natura influenţei. Se distinge o influenţă directă, ce se referă la acele variabile care influenţează comportamentul tuturor
sau majorităţii componenţilor organizaţiei, reprezentată în model prin linie continuă. A doua categorie de influenţe este cea
indirectă, privitoare la acele variabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au influenţă puţină sau nulă asupra
altora din acelaşi mediu. În model, influenţa este reprezentată prin linie punctată .În concluzie, în acest model climatul
organizaţional este o variabilă critică, cu caracter rezultant, o placă turnantă a modelului, marcată de evoluţiile celorlalte
categorii de variabile, ce înregistrează parametri sensibil diferiţi de la o ţară la alta. La rândul său, climatul organizaţional
influenţează puternic, în mod direct, variabilele rezultat, şi în mod indirect joacă un rol esenţial în funcţionalitatea de ansamblu
a activităţilor economice şi a sistemelor de management implicate. Modelul acordă o atenţie deosebită aspectelor de eficienţă,
reflectate sub forma variabilelor de rezultate. Demnă de remarcat este luarea în considerare nu numai a aspectelor eficienţei
cuantificabile, ci şi a celei necuantificabile ce ilustrează o înţelegere cuprinzătoare a determinărilor şi finalităţii
managementului, ce facilitează particularizări pertinente şi eficace la specificul fiecărei ţări. Modelul Tung constituie o bază
superioară în abordarea teoretică şi pragmatică a complexei problematici a managementului comparat, facilitând transferul
transnaţional de cunoştinţ
Bilet nr. 17
1. Integrarea si angajarea pe viata a salariatilor in firmele nipone.
ANGAJAREA:
De angajarea pe viata beneficiaza doar o minoritate a salariatilor japonezi. (doar barbatii)
Personalul firmelor japoneze e de 3 feluri:
-permanent (angajat pe viata) – e format din elita, specialisti
-semipermanent
-muncitori temporali
De la salariat se asteapta sa fie capabil sa lucreze in firma pana la sfarsitul vietii. La

randul sau, patronul ii asigura salariatului conditii normale de munca si un salariu pe masura.
Doar mariile companii angajeaza pe viata, cele mici nu`si permit.
INTEGRAREA:
-exercitii de meditatie Zen
-vizite la baze militare pt prezentarea devotamentul soldatilor kamikaze
-training-uri
-formarea grupurilor de angajati si trimiterea lor in o zona mai putin modernizata pt

supravietuire
-stabilirea unui tutore(oyobun) pt noul angajat
2. Structurile organizatorice ale companiilor multina_ionale

Multinationalele contribuie la procesul europenizarii.
A. Structura diversificata economic (putini manageri, export scazut, arie

geografica limitata, concentrarea productiei intrò singura tara)
B. Structura divizionala internationala (afacerile se desfasoara in mai multe tari)
C. Structura de tip mama-fiica (firma are mai multe filiale in mai multe tari)
D. Structuri functionala globale (firmele care produc in cantitati mari produse,
porductie in masa)
E. Structura divizionala pe produs (specializare pe produs)
F. Structura cu umbrela locala (gruparea activitatilor firmei dintrò tara sub o
singura umbela, pe plan local)
G. Structura functionala regionala (multinationalele fara diversitate a produselor)
3. Analizati comparativ – relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala dezvoltarii economice

si scoala sistemelor deschise.
- A dezv. eco. -1950 (pune acc pe cresterea economica; cercetarile pe teren ale acestei scoli
au dezvoltat man. comparat).
O limita este : tratarea unilaterla a managementului, doar prin prisma factorilor

economici.
Un merit : a dus la aparitia unei noi stiinte : managementul comparat.
Fenomenele de management sunt investigate la nivel macrosocial, avandu-se in

vedere evolutia economica a fiecarei tari analizate.
1.Premisele scolii:
-Dezvoltarea economica: Inputul managerial....
-Sc sistemelor deschise: Analiza corelativa a manag organizatiei si mediului
2.Natura variabilelor implicate:
-Dezvoltarea economica: Economice
-Scoala sistemelor deschise: Variabile de mediu
3. Rolul acordat managementului
-Dezvoltarea economica:Pasiv(nici nu e analizat ca atare)
-Scoala sistemelor deschise:Activ
Managementul chiar influenteaza sau pur si simplu preia doar influenta sau e o
constanta in diferitele tipuri de scoli?
4.Nivelul abordarii managementului
-Dezvoltarea economica:Macro
-Scoala sistemelor deschise:Micro si Macro(mai mult micro)
Concluzia:Scolile nu sunt asemanatoare, doar Sc sistemelor deschise si mediului
sunt ceva mai apropiate dar tot diferite.
- A sist. deschise (Negandhi-Prasad) –managementul si mediul sunt intrùn sistem pentru

ca intre ele exista o interactiune. Se ia in considerare un evantai mult mai mare de
variabile ale mediului (clienti, furnizori,guvern etc.)
Bilet nr 18
1. Definirea managementului comparat, obiectivele, continutul si dimensiunile sale.

Managementul comparat este stiinta care studiaza procesele si relaţiile manageriale
din organizatii ce functioneaza in contexte culturale naţionale diferite, axandu-se
asupra identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale,in vederea
favorizarii transferului internaţional de know-how managerial si a cresterii
functionalitatii,eficacitatii si eficientei organizatiilor.
SCOPURILE MAN. COMPARAT :
-sa analizeze relatiile dintre mediu si management
-sa analizeze comportamentele personalului din firmele din diferite tari
-sa stabileasca cum se conduce eficient intr-o tara
-sa descopere modalitati de perfectionare a managementului
-sa descopere probleme valabile in toate tarile (probleme legate de personal,cultura

organizationala, strategia firmei,sistemul decizional , informational etc.)
DIMENSIUNI :
a)sa aiba un pronuntat continut de management

b)sa aiba o puternica dimensiune de management
2. Comparatii manageriale biculturale: managementul participativ in firmele germane si din SUA.

a) Atat in SUA cat si in Germania sunt reglementate prin lege modurile de
participare a sindicatelor
b) In ambele tari, nr salariatilor implicati direct in procesele manageriale este
mare
c) In ambele tari, salariatii participa la adoptarea deciziilor (ex concedieri,
inchideri de fabrici)
d) In SUA sunt mai multe modalitati de implicare a salariatiilor in adoptarea
decizilor. Remarcăm dimensiunea mai pronunţat economică a participării
salariaţilor, amploarea consultării lor la reducerea costurilor şi în cercurile de
calitate fiind elocventă. Cu toate acestea, dacă avem în vedere cât reprezintă
salariaţii implicaţi în total forţa de muncă, intensitatea participării acestora în
procesele decizionale ale firmelor pe ansamblul economiei este sensibil mai
redusă în SUA decât în Germania.
e) In Germania, cu cat firma e mai mare, cu atat e mai mare si sindicatul.
3. Analizati si comentati studiul de caz anexat.

Dileme manageriale la Alberta Mobile House Ltd
Alberta Mobile House este o mica fabrica de mobila si elemente modulare de locuin_e, situata în
Calgary, provincial Alberta, Canada, angajând aproximativ 250 de lucratori. Alice Butkus, pre_edintele
firmei, a urmat de curând un seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus de
profesorul Warren Simson, de la _coala de Afaceri a Universita_ii din Calgary. Dupa terminarea
seminarului, Alice s-a apropiat de Simson si l-a întrebat daca n-ar vrea sa vina la compania ei pentru a-i
acorda consultan_a în mai multe probleme de management al resurselor umane. “Bineînteles, as fi
încântat!” a replicat Simson, iar câteva zile mai târziu a venit la Calgary pentru a o întâlni pe Butkus.
Alice a intrat în problema astfel: “Vezi, Warren, avem probleme în sistemul de promovare si evaluare a
performan_elor profesionale ale lucratorilor no_tri. Da-mi voie sa descriu doua situa_ii care au avut loc
în ultimele doua luni. Noi suntem în plina dezvoltare si am dublat for_a de munca în ultimul an si
jumatate. Asta înseamna ca este nevoie sa schimbam unii oameni din conducere, lucru care sa nu fie facut
însa de mântuiala”. “Recent, George Drester, _eful compartimentului de previziune a venit sa spuna ca
se lupta de mai multe luni cu unele probleme. L-a promovat ca supervizor în urma cu 6 luni pe Jay
Gilbreth. Acesta avusese rezultate foarte bune, dar nu era, din pacate un bun supervizor, lucratorii nu-l
agreau. Jay însu_i era con_tient de situa_ie, iar George întreaba ce poate sa faca cu el”.
“Apoi, continua Alice, este cazul lui Ed Bankhead, _eful marketingului, l-am rugat sa recomande pe
cineva pentru a fi promovat ca manager de vânzari si asta de mai multe saptamâni, iar pâna acum nu am
primit nici o recomandare! Ce trebuie sa fac cu el?” Simson a mers sa-l întâlneasca pe Bankhead si dupa
câteva fraze preliminare a pus punctul pe “i”. “Uite Ed, eu sunt aici pentru a încerca s a stabilesc o
politica de promovare a personalului. În mod sincer, Alice a considerat ca tu e_ti o problema si dore_te
sa _tie ce crezi despre postul de manager de vânzari!” Bankhead si-a schimbat pozi_ia pe scaun. A
descris apoi în câteva cuvinte oamenii la care se gândise: James Prior, 10 ani experien_a în vânzari de
construc_ii, personalitate complexa, fara experien_a de conducere, _coala superioara de specialitate.
Helen Cortney, 4 ani experien_a în vânzari la firma Alberta Mobile House, buna persoana de vânzari,
foarte lini_tita, adesea introvertita, fara experien_a de conducator. Matt Dotler, cel mai vârstnic dintre
cei trei, 13 ani experien_a în vânzari, 5 dintre ace_tia la Alberta Mobile House, personalitate palida. El
supervizeaza doi lucratori din companie. “Sincer, spuse Bankhead, înclin spre Helen. Cred ca din cel mai
bun lucrator de la vânzari putem face cel mai bun manager de vânzari. Dar, realmente, n-am reu_it sa-mi
duc alegerea la bun sfâr_it. Cum as putea s-o fac?” Simson ii spuse ca ar fi putut face macar aceasta
propunere. Apoi, el îl vizita pe Drester, “Ce sa fac cu Jay?” îl întreba Drester. „Nu-l pot distruge”.
Simson l-a rugat pe Drester sai spuna de unde _tie ca lucratorii nu-l agreeaza pe Gilbreth. El si-a dat
repede seama ca aceasta este doar parerea lui Drester si ca nu se bazeaza pe fapte sau pe pareri
obiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-a încercat sa discute solu_ia de ie_ire din impas cu
Gilbreth, ori sa încerce sa-l sfatuiasca sau sa-l ajute.
Subiecte pentru dezbatere:
Considerând ca Dvs. sunte_i profesorul Simson, scrie_i un raport, detaliind recomandarile pe care le
face_i pre_edintelui companiei, Alice Butkus, din care cate o copie va fi trimisa catre Drester si
Bankhead. Raportul ar putea include recomandari despre:
1. Modul de fundamentare a deciziei în legatura cu alegerea managerului de vânzari.
2. O varianta de promovare, care sa-l ajute pe Bankhead.
3. Opinia dvs. despre Drester si Gilbreth.

1. Modul de fundamentare a deciziei in legătură cu alegerea managerului de vânzări
Din punctul meu de vedere, resursa umana este cea mai importanta resursa detinuta de o companie, de accea
trebuie sa se promoveze personalul. Astfel, eficienta adusa de un personal bine pregatit poate aduce cresterea
productivitatii firmei.
Cea mai buna metoda pe care compania ar putea sa o foloseasca in domeniul promovarii este metoda
arborelui decizional.
2. O varianta de promovare, care sa-l ajute pe Bankhead

Analizand descrierea celor trei angajati prezentata de Ed Bankhead, cel mai potrivit candidat propus pentru
promovare, la prima vedere este Matt Dotler, deoarece acesta are cea mai mare experienta profesionala, dar
personalitatea palida nu il va ajuta intr-un rol de conducere. De asemenea si James Prior ar fi o optiune buna
datorita unei experiente de 10 ani in domeniul vanzarilor, are o personalitate complexa si este absolvent al unei
scoli de inalta specialitate.
In opinia mea, nici unul dintre candidati nu este compatibil cu postul de management.
3. Opinia dvs. despre Drester si Gilbreth
Consider ca Gilbreth este o persoana care isi doreste performanta, dar nu este tocmai persoana potrivita
pentru postul de conducere, deoarece este usor influentabil de cei din jur si este nu are incredere de sine. Pe de alta
parte, Drester este un manager care considera ca este cel puternic, iar subordonatii sai si opiniile lor nu reprezinta
o prioritate. De asemenea, el doreste sa realizeze in companie lor ce ii este lui pe plac.
Bilet nr 19
1. Managementul japonez: pregatirea personalului prin rotatia pe posturi si relatia sindicat-
management.
Japonezii sunt preocupati de pregatirea si formarea personalului.
Premisa e ca produsele de o calitate intalta se pot obtine doar cu oameni de calitate inalta.
Rotatia posturilor prezinta o ciclicitate anuala.(se efectueaza in aprilie)
Avantaje:
- Cunoasterea de catre salariat a firmei

- Formarea de salariati generalisti
- Dezvoltarea de relatii de prietenie
- Descoperirea activitatilor la care un salariat e cel mai bun
Relatia man-sindicat
Organizarea sindicatelor nipone este centrată pe companie şi nu pe profesii, ca în majoritatea

ţărilor dezvoltate.
Negocierile dintre sindicate şi managementul întreprinderii, privind salariile pentru

perioada următoare, au loc, de regulă, în luna mai. De obicei, acestea se desfăşoară între liderii
sindicali şi compartimentul personal, care posedă specialişti în acest domeniu. Numai când nu
se pot ajunge la înţelegeri în ciuda eforturilor depuse de cele două părţi se implică în mod
nemijlocit conducerea superioară a întreprinderii.
Un alt aspect demn de relevat este şi acela că sindicatele au în permanenţă în vedere
interesele companiei, pe termen lung, căutând ca acordurile privind salarizarea şi condiţiile de
muncă ale salariaţilor şi acţiunile de protest organizate să nu le prejudicieze. De aceea sunt mai
frecvente “grevele de zel” decât grevele clasice atât de larg utilizate în majoritate ţărilor lumii.
Intre ele predomina dialogul si colaborarea.

Protestele sindicatelor sunt doar demonstrative.
Rareori se ajunge la greva.
Sindicatele au in vedere interesul firmei.
2. Scoala sistemelor deschise.

Cronologic, această şcoală se constituie ulterior precedentelor, în deceniul 1970 - 1980, având
la bază într-o măsură importantă acumulările de cunoştinţe şi experienţa acestora
. Sc. sist. deschise (Negandhi-Prasad) –managementul si mediul sunt intrùn sistem
pentru ca intre ele exista o interactiune. Se ia in considerare un evantai mult mai
mare de variabile ale mediului (clienti, furnizori,guvern etc.)
Managementul intra intrò serie de relatii cu mediul prin vehicularea de
informatii, resurse umane materiale si financiare.

Prentice Machine Tools- încotro?
Prentice Machine Tools este o firma de marime mijlocie, ce produce unelte manuale pentru uz casnic, cum ar fi ciocane,
rindele, _urubelni_e, pile, dal_i, burghie si altele. Acestea sunt distribuite pe plan local într-un stat în SUA, iar principalii
competitori sunt câteva mari firme cu vânzari la nivel na_ional: Rochwell, Sear, Roebuck si Black-Decker, precum si unii
producatori de specialitate de marime mica. Importurile la costuri mici au o influen_a crescânda pe pia_a americana,
reprezentând 10% din vânzarile totale. Prentice î_i estimeaza cota de pia_a pe plan local ca fiind de 5%, în timp ce primii
4 mari competitori de_in aproximativ 60% din total. Cel mai puternic competitor este mult mai mare decât ceilal_i.
Strategia adoptata de firma Prentice a fost întotdeauna de stabilire a unor pre_uri cu 15% sub nivelul pre_urilor celor 4
firme competitoare. Firma nu cheltuie_te aproape deloc pentru promovarea produselor, bazându-se pe faptul ca pre_ul
redus va genera vânzari pe principalele pie_e cu amanuntul. Prentice a avut de asemenea un program pentru promovarea
unei marci proprii, ceea ce a generat o cre_tere cu 30% a vânzarilor totale. Nu era un lucru neobi_nuit întâlnirea pe
anumite pie_e a marcii “Prentice made”. Firma a ob_inut în ultimul an un mic profit, de 3% din vânzari. Aceasta marja s-
a men_inut aproximativ egala pe parcursul ultimilor 4 ani. Cota parte de pia_a atât în industrie cat si în regiune nu a
fluctuat, cu toate ca a existat o crescânda presiune asupra pre_ului din partea competitorilor straini. La 15 ianuarie a.c.
unul dintre principalii competitori (numarul 3) a anun_at începerea unui program na_ional de reducere a pre_urilor cu
amanuntul cu 10-25%, un program promo_ional în valoare de câteva milioane de dolari, cât si reproiectarea gamei de
produse. Obiectivul acestei firme era o cre_tere substan_iala a cotei sale de pia_a. Firma respectiva implementase o
strategie similara în Marea Britanie, unde a avut succes ob_inând o amplificare a cotei sale pe pia_a locala de 10%. Nu
s-a _tiut foarte clar daca programul a fost profitabil sau nu în SUA, cert este faptul ca pre_urile produselor firmei au
ramas scazute în mod permanent. În aceasta situa_ie, alternativele firmei Prentice erau:
1. A nu face nimic, ceea ce putea pune firma într-o situa_ie dificila, daca si ceilal_i competitori majori s-ar fi aliniat la
noile pre_uri.
2. O reducere imediata a pre_urilor pentru a avea acela_i avantaj ca în perioada anterioara, ceea ce ar putea
determina o ac_iune similara din partea unora dintre competitori si ar conduce la o scadere masiva a pre_urilor.
3. Implementarea unui program de marketing combinat, ceea ce ar oferi firmei un anumit ragaz pentru a hotarî ce este de
facut în continuare.
4. A încerca sa reduca costurile interne, ceea ce ar însemna sa poata face fa_a oricarei diminuari de pre_uri impusa de
pia_a.
1. Care este atitudinea imediata pe care trebuie sa o ia managementul firmei Prentice pentru a face fa_a situa_iei generate
de reducerea pre_urilor de catre unul din competitorii majori? Analiza_i alternativele prezentate pe baza de argumente pro
si contra pentru fiecare dintre ele.
2. Privind în perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru firma Prentice? Argumenta_i varianta pentru care
opta_i.
1.Utilizarea alternativelor 1 si 2 nu poate produce efecte benefice pt o firma ca aceasta, deoarece

aceasta presupune o strategie reactiva in fata concurentei superioare. Solutia corecta o reprezinta
alternative 4 ( actionarea asupra mixului de marketing –pret, produs, promovare, distributie) ca o
conditie de supravietuire.
2.cea mai potrivita strategie pt firma este cea de mentinere pe piata statului American unde isi
desfasoara activitatea, mizand pe o marca proprie americanatinand cont ca americanii sunt
nationalisti.
Bilet nr 20
1. Efecte net superioare ale fundamentarii managementului pe conceptul “cel mai dorit”.
Fundamentarea managementului funcţionării întreprinderilor nipone pe conceptul
de “cel mai dorit”. Ca urmare, preocupările şi eforturile persoanelor tind de regulă spre
efectuarea celor mai dorite activităţi şi spre obţinerea celor mai dorite rezultate. În
consecinţă, performanţele majorităţii salariaţilor dintr-o întreprindere niponă nu se înscriu în
limita acceptabilităţii, ci în cea a “celor mai dorite”, indiferent de domeniu - calitate, cost,
productivitate, rentabilitate.
Fenomenul este atât de puternic, încât se afirmă că persoanelor puternic individualiste

le este foarte greu să trăiască în această ţară. Aceasta şi explică de altfel raritatea invenţiilor
majore sau a descoperirilor epocale individuale japoneze.
2. Caracterizati comparativ managementul nipon si din SUA utilizand abordarea

quadrodimensionala a lui G. Hofstede.
SUA JAPONIA
INDIVIDUALISM Ridicat COLECTIVISM Ridicat
DIST DE PUTERE REDUSA DIST DE PUTERE REDUSA
EVITAREA INCERTITUDINII E EVITAREA INCERTITUDINII
MEDIE E MARE
MASCULINITATE (supereroi) EGALITATE INTRE SEXE
INDULGENTA MARE INDULGENTA MEDIE
urmatorul pasaj din “ Mesaj din Est”:
“Pentru noi esenta managementului este in mod precis tocmai aceasta arta de a mobiliza si asambla resursele
intelectuale ale tutuor angajatilor in interesul firmei. (…) Noi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati, cat de
inteligenti si sclipitori ar fi, nu mai este suficienta pentru a le aborda ca resurse reale de succes.”
Examinarea continutului acestui mesaj releva deosebirile dintre managementul

japonez si cel american.
Specifică întreprinderilor din Occidentul dezvoltat este delimitarea netă dintre

manageri şi executanţi, în sensul că primii gândesc, pe când ceilalţi numai execută. În
întreprinderile japoneze, această separare, ce îşi are fundamentarea teoretică în lucrările
lui Henry Fayol, nu există. Conducătorii şi executanţii se implică laolaltă, potrivit unor
proceduri specifice decizionale şi informaţionale, în prefigurarea şi pregătirea viitorului
întreprinderii, în derularea normală a activităţilor cotidiene.
f) In SUA managerii sunt delimitati de executanti / in Japonia aceasta delimitare nu

exista (managerii si executantii se implica laolalta)
g) Managementul din SUA pune acc pe motivarea salariatiilor pt a obtine dupa ei un
profit cat mai mare, iar in Japonia motivarea personalului se face pentru antrenarea
lui zilnica si marirea potentialului intelectual.
h) Firmele japoneze ofera de 3 ori mai multa pregatire salariatilor comparativ cu
Occidentul.
i) Sistemul japonez realizeaza un mai mare atasament al angajatilor fata de
companie.
j) In Japonia salariatii sunt protejati, pe cand in SUA sunt folositi la maxim apoi dati
afara.
Bilet nr 21
1. Principalele tipuri de structuri organizatorice folosite in intreprinderile din SUA si

caracteristicile decizionale si informationale ale acestora.
Exista 6 tipuri :
- Structura pe domenii (utiliz in firmele ce fabrica 1 sg produs, au un singur manager)
- Str. Pe produs (utiliz in firmele ce fabrica mai multe produse)
- Str geografica ( utiliz in firmele producatoare care distribuie pe mai multe piete)
- Str matriceala (utiliz in firmele care apeleaza la realizarea de proiecte)
- Str de tip retea (crearea unei firme mici, centrale, care furnizeaza un produs clientilor)
- Str familiara (patronul are doar cativa angajati, firma e mica)

Caracteristici informational-decizionale
O primă constatare se referă la faptul că, de regulă, în întreprinderile nord-americane de
dimensiuni mari şi mijlocii există o separare destul de pronunţată între activităţile de
management şi cele de execuţie.
Procesele informaţional-decizionale revin aproape în totalitate personalului de
conducere şi specialiştilor, executanţii din compartimentele de producţie fiind foarte puţin
implicaţi în cadrul acestora. Cu alte cuvinte, participarea, mai ales cea decizională, este sensibil
mai redusă decât în majoritatea ţărilor occidentale dezvoltate.
Informaţiile în cadrul întreprinderilor se difuzează selectiv, beneficiarii fiind bine
precizaţi. Avantajele pe planul operativităţii şi diminuării costurilor sunt anulate parţial de
insuficienta informare generală asupra anumitor probleme de importanţă globală pentru
întreprindere. Într-o proporţie din ce în ce mai mare, informaţiile sunt culese, înregistrate,
tratate şi, nu rareori, chiar interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice. Computerele
personale dotate cu o mare capacitate informaţională, dispunând de numeroase programe
utilitare, au marcat o adevărată revoluţie pe plan informaţional, determinând o sporire
simţitoare a vitezei şi calităţii deciziilor şi un plus de operativitate în decizie şi informare la
nivelul activităţilor operaţionale.
Privite în ansamblu, procesele informaţional-decizionale din întreprinderile nord-
americane prezintă un grad relativ ridicat de formalizare şi instrumentalizare, bazate, în bună
măsură, pe utilizarea pe scară largă a echipamentelor electronice de calcul, fiind puternic
centrate pe creşterea profitului.
2. Dezvoltarea abilitatilor manageriale si paradoxurile leadershipului in Europa.

- abordarea pregătirii şi dezvoltării managerilor ca un instrument al competitivităţii
A aparut o nouă viziune asupra pregătirii managerilor care, în esenţă, constă în

identificarea, dezvoltarea şi utilizarea abilităţilor manageriale ce conectează strategia firmei
cu performanţele şi dezvoltarea individuală a managerilor, precum şi cu amplificarea
performanţelor organizaţiei.
ABILITATI MANAGERIALE :
- centrarea pe leadership;
- capacitatea de a soluţiona situaţii complexe;
- capacitatea de a influenţa şi negocia;
- atragerea şi dezvoltarea tinerelor talente;
- posedarea maturităţii profesionale;
- deţinerea şi exercitarea simţului afacerilor;
- asumarea de riscuri;
- adaptabilitate;
- construirea şi menţinerea relaţiilor umane;
- focalizarea pe consumatori.
PARADOXURI :
Să fii capabil să construieşti relaţii strânse cu personalul subordonat, dar să păstrezi

“distanţa” faţă de ei.
Să fii capabil să conduci (să fii “leader”) ...dar să rămâi cu “picioarele” pe pământ
Să ai încredere în personalul din subordine ...dar să fii vigilent asupra activităţii lor
Să-ţi exprimi propriile opinii în mod direct ...dar să fii diplomat
Să fii sigur pe tine ...dar să fii şi umil

3. Analizati comparativ- relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala behaviorista si scoala
environmentalista.
a) Sc. Mediului 1960-1970 ( au pus bazele Farmer si Richman) – acc pe influenta factorilor
de mediu asupra managementului. Se examineaza influenta factorilor de mediu sociologici,
culturali, juridici, politici etc.
Viziune macrosocială, care contribuie in dezvoltarea managementului comparat.
b) Sc. Behaviorista 1965-1975( M. Porter) – atitudinile, credintele, comportam. factorului

uman
- încearcă să explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor şi
grupurilor din cadrul organizaţiilor ce îşi desfăşoară activitatea în diverse ţări
-evidenţiaza rolului major pe care factorul uman îl are în fenomenele de management
Bilet nr 22
1. Studiile comparative: continut si importanta lor pentru dezvoltarea managementului comparat.

, studiile comparative de management sunt proiectate să identifice similarităţile şi
diferenţele în cadrul a două sau mai multor culturi. Esenţa lor o reprezintă, contrapunerea atât
a ceea ce au în comun, cât şi specific, apelând, de regulă, la echipe de cercetători plurinaţionale.
Componenţii lor pornesc de la ipoteza că nu există o cultură dominantă1, şi, deci, apriori nici o
modalitate naţională specifică de management nu este superioară celorlalte.
Cercetătorii au în vedere pe plan teoretic să elucideze problema: care aspecte ale teoriei
managementului sunt într-adevăr universale şi care culturale specifice. Sub raportul practicii se
caută să se determine cât de diferită este cultura A comparativ cu culturile B, C, D etc., care sunt
zonele sau domeniile în care strategiile şi politicile organizaţionale pot fi similare în toate ţările
şi care aspectele în care trebuie să difere.
Studiile comparative de management marchează, de fapt, maturizarea acestui nou

domeniu al ştiinţei, ceea ce se reflectă şi în sporirea substanţială a calităţii soluţiilor manageriale
cărora le servesc drept fundament teoretico-metodologic.
Un studiu de man comparat e mult mai complex decat un studiu de man general.
Aceste studii implica un volum mare de munca datorita dispersiei teritoriale a subiectilor de
investigat,dar si datorita cercetarilor pe teren.
2. Firmele emergente din SUA.

Firmele emergente sunt rezultanta evolutiei economice din SUA.
Trasaturi specifice lor sunt : multe activitati de cercetare
Dintre elementele specifice lor menţionăm ponderea mare a activităţilor de cercetare şi
dezvoltare, schimbările rapide în dimensiunea şi dinamica acestora, apelarea la forme şi
modalităţi particulare de management care, la rândul lor, prezintă o dinamică accentuată.
Înfiinţarea şi evoluţia fiecărei firme emergente este marcată de stadiul în care se află suportul său
ştiinţifico-tehnic.
Infiintarea si evolutia unei firme emergente e marcata de stadiul in care se afla:
-Stadiul stiintific : se manifesta primele rezultate ale cercetarii
-Stadiul tehnologic : se infiinteaza sute de firme axate pe noua tehnologie

descoperita, iar firmele deja existente se deplaseaza catre aceasta
-Stadiul de comercializare : accent pe realizarea de produse marketabile

*in cadrul firmelor emergente se practica destul de des si aliantele cu alte firme.
3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati, completati si

comentati reprezentarea sa grafica.
Modelul Richman : prima expresie formalizată a managementului comparat
La baza modelului se află patru concepte, pe care le foloseşte în accepţiunea lor curentă:
- eficienţa managerială relativă, în viziunea managementului comparat;

- managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane şi materiale ale
organizaţiei;
- constrângerile exogene (de natură economică, juridică, sociologică şi educaţională)
- eficienţa absolută a managementului.
Premisa metodologică pe care se bazează rezidă în considerarea managementului ca o

variabilă dependentă, mediul reprezentând variabila indepen-dentă în funcţie de care evoluează
toate celelalte elemente incluse în model. Aceasta rezultă cu claritate din direcţia de acţiune a
influenţelor, orientate în mod exclusivist de la stânga la dreapta, adică de la mediu până la
eficienţa firmei şi a sistemului din care face parte. Feed-back-ul din partea managemen-tului este
absent total din model. Fără echivoc, o asemenea construcţie şi funcţionalitate a modelului
denotă o viziune unilaterală asupra fenomenelor ex-aminate, în care rolul managementului este
subevaluat. Această deficienţă ma-joră a modelului l-a îndreptăţit pe Schollhamer să-l califice
drept “ecologist, o creatură pasivă a unor constrângeri externe”.
Varianta corecta
Bilet nr 23
1. Caracteristicile si semnificatia veniturilor directorilor de companii din SUA.

Nivelul veniturilor directorilor de întreprinderi din SUA se situează, după opinia specialiştilor, pe
primul loc în lume. La marile companii, acesta este deosebit de ridicat.
Surse de venituri si factori de influenta: amplasarea firmei, nivel de risc al afacerii,
nivel de performanta realizat, vechimea(Raportul Crystal)
Directorii din SUA au cele mai mari venituri din lume.

O mare parte din ei au doctorat in management.
Veniturile directorilor de companii sunt alcatuite din elem. :

-salarii, prime, dividente, actiuni ale firmei acordate grauit, sume speciale
prevazute in planurile de stimulare
Primele 3 companii ca salariul al directorilor : Reebok, Walt Disney, Coca Cola
Factori care determ. veniturile directorilor :

- Marimea firmei
- Performantele firmei
- Intensitatea riscurilor asumate de firma
- Vechimea in post a directorilor
- Amplasarea sediului companiei ( cu cat e mai aproape de centru)
2. Evaluari, cerinte si recomandari metodologice privind studiile de management comparat.

Triandis a stabilit un set de cerinte pe care le propune celor care realizeaza studii de
manangement comparat :
- analiza riguroasă conceptului de cultură, care influenţează comportamentul

organizaţiilor;
- stoparea abordarii sistemelor inchise;
- stabilirea ariei geografice studiului
- evitarea tratarii culturii ca singura cauza a tot ceea ce se intampla;
- precizarea caracteristicilor culturale ale esantionului de investigat
- dezvoltarea unui model apt să surprindă raporturile dintre cultură,

comportamentul organizaţiilor şi management;
- atenţie la prevenirea deficienţelor metodologice generate de străduinţa

specialiştilor de a găsi metoda cea mai potrivită, în loc să se concentreze asupra
identificării combinaţiei de metode adecvate în situaţiile manageriale şi culturale
investigate;
- luarea în considerare a rolului majore pe care percepţia o are
- se recomandă aprofundarea celor 4 dimensiuni ale abordării lui Geert Hofstede
în cadrul culturilor implicate de fiecare cercetare;
Recomandări de urmat:
a) Folosirea abordării comparative în studiul grupurilor de fenomene sau categorii
manageriale şi culturale, al căror conţinut analizat complex, cu accent pe abstractizare, poate
duce la identificarea structurilor de determinare.
b) Efectuarea de demersuri pentru decelarea de modele abstracte, ce pot încuraja
cercetările multidisciplinare profunde, depăşind faza observărilor superficiale de natură
lingvistico-culturală, managerială etc.
c) Apelarea la aşa-numitele teorii de rang mediu în abordarea relaţiilor interculturale în
vederea aprofundării analizelor etnografice şi a perfectării modelelor implicate.
d) Dezvoltarea prestigioasei abordări a lui Hofstede, acordând o atenţie sporită
determinării culturale a valorilor la nivelul grupelor de ţări şi relevării structurii consecinţelor
organizaţionale ce derivă din acestea, deosebit de utile practicii manageriale;
e) Testarea posibilelor grupări de ţări, percepute prin prisma condiţiilor şi valorilor
existente în fiecare ţară.
f) Stoparea abordărilor sistemice închise, bazate pe un descriptivism pozitivist.
g) Încurajarea elaborării de modele complexe, pentru care pledează John Child, evitând
însă “capcana multicauzalităţii”.
h) Evitarea tratării culturii drept singura cauză a tot ceea ce se întâmplă, ca fiind unicul
determinant al evoluţiilor sociale.
i) Acordarea unei atenţii sporite analizei aprofundate de tip etnografic şi examinării
relaţiilor de esenţă dintre dimensiunea mentală a culturii şi latura comportamentală a
organizaţiilor, concentrându-se asupra proceselor şi sensurilor implicate.
3.Cai de crestere a productivitatii.

firma in schimbul contravalorii salariului sau. Maxim o treime din ce aduce pt firma. Valoric = CA/ nr de
sal, Fizic= productie/nr de salariati.
Nr 4. Americanii considera tehnicile de management ca fiind relevante prin crestera
productivitatii. Ei le aplica in mod current si inteleg avantajele aplicarii lor corecte. Majoritatea
instrumentele au aparut in sua. Japonia 3 – au facut dupa al 2-lea razb mondial fara resurse naturale propii
– au investit in oamenii trimitandu-I in sua sa invete instrumente. Diferentierea se face la nivel de
instrumente de management utilizate, cu banii cumperi oamenii destepti si utilajele performante
Nr 5 preocupare sporita. 7 6 2. Japonia 2 e ft importanta. Oameni pregatiti inseamna afaceri
profitabile. Oiabun kobun – acorda de 3-4 ori mai multa pregatire. In Sua si Europe e de datoria
angajatilor sa-si asigure pregatirea.
Nr 6 diminuarea interventeiei statului in sensul de reglementare a pietelor care afecteaza nivelul
vanzarilor. In japonia mai putin important statul si firmele stabilesc impreuna domeniile prioritare.
Acordarea unei atenţii majore sporirii productivităţii muncii, folosind o abordare complexă, în care
elementele afective se îmbină organic cu cele raţionale, este definitorie pentru managementul nipon,
Bilet nr 24
1. Strategii si aliante strategice in managementul european.
Intensificarea europenizarii implica abordari partial diferite in strategiile firmelor.

Implementarea acestor strategii se bazeaza pe viziunea holistica si pluriclulturala.
O strategie nu poate fi completa daca nu are si o strategie financiara.
Elementele strategiei financiare :
-formularea cerintelor de finantare

-elaborarea planului de investitii
-stabilirea politicii de dividende
-determinarea modului de utilizare a fondurilor
Un grup de cunoscuţi specialişti de la Harvard Business School consideră că cele mai
frecvente forme de alianţe strategice recomandate în condiţiile P.E.U. sunt:
• licenţierea unei tehnologii în condiţiile realizării unei societăţi mixte;
• contract de distribuţie a produselor, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte;
• contract de distribuţie a proceselor, conectat cu cooperarea în fabricarea

produsului sau tehnologică între două sau mai multe firme;
Strategia unei firme este influentata de concurenti, clienti, furnizori.
Se recomanda luarea in considerare a posibilelor aliante strategice in cadrul firmelor

din Europa. (ex : licenta unei tehnologii, contract de distributie a produselor)
2. Grila de evaluare pluriculturala Template.
-e o tehnica de management, care se poate utiliza pe parcursul realizarii studiilor

de management comparat, al transferului de know-how la nivel international sau
pentru pregatirea personalului.
Grila are 3 dimensiuni : umana, temporala si natura ecologica.
Pentru a da rezultate, aceasta grila trebuie sa se bazeze pe o evaluare sincera si

realistica a caracteristicilor culturale.
Metodologia de folosire a grilei :
-evaluarea intensitatii fiecarei caracteristici pt propria cultura

-evaluarea intensitatii fiecarei caracteristici pentru tara tinta
-determinarea diferentei dintre intensitatea caracteristicilor celor 2 tari
-elaborarea planului de implicatii
-finalizarea si formularea implicatilor
grila de evaluare are în vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - umană,
temporală şi natură ecologică. Examinarea lor comparativă asigură o aprofundare a
cunoştinţelor despre propria persoană şi pe această bază favorizează schimbări de
gândire, comportament şi acţiune.
Pentru a da rezultate, această grilă este necesar să se bazeze pe o evaluare sinceră şi
realistă a caracteristicilor culturale şi, în funcţie de aceasta, formulate implicaţiile şi
acţiunile de realizat, luând în considerare în permanenţă obiectivele previzionate.
3. Indicati:
a) ce concept ilustreaza figura de mai jos
b) managementului carei tari ii este specific
c) care este conceptia considerata opusa acesteia, folosita intr-o alta tara.
Ilustrarea grafică a conceptului “cel mai dorit” , concept specific Japoniei. Acesta
este opus conceptului de “acceptabilitate”, specific SUA.
Bilet nr 25
1. SUA: un nou tip de organizatie-intreprinderea supla.
Firma supla=un nou tip de organizatie microeconomica

Firma supla=firma viitorului
Prin intrerpinderea supla se desemneaza un grup de persoane si firme independente

dpdv juridic, dar armonizate operational. De reţinut că, chiar dacă una dintre firmele
componente îndeplineşte rolul de leader, viziunea este obligatorie de respectat de catre
fiecare companie implicată.
Componentele sale sunt, în fapt, constituentele vectorului valorii.
Misiunea grupului ce formează întreprinderea suplă este ca, în comun, de o manieră

participativă, să se analizeze şi concentreze asupra vectorului valorii astfel încât toate activităţile
implicate, de la cercetare - dezvoltare la producţie, întreţinere şi vânzări, să aducă maximum de
valoare clienţilor. De reţinut că, chiar dacă una dintre firmele componente îndeplineşte rolul de
leader, viziunea sistemică centrată pe vectorul valorilor este obligatorie de respectat fiecare
companie implicată.
Realizarea unei întreprinderi suple trebuie să ţină cont de cele 3 categorii de necesităţi şi
interese specifice principalelor elemente componente:
• ale salariaţilor,
• ale activităţilor sau funcţiunilor.
• ale companiilor componente.
Întreprinderea suplă necesită, în al doilea rând, un nou cod de conduită. Pentru ca

elementele ce o compun să lucreze şi conlucreze eficient, trebuie dezvoltate noi reguli, privind
conduita persoanelor şi formaţiunilor organizatorice implicate. Aceste reguli ce au în vedere
dimensionarea şi funcţionalitatea vectorului valorilor diferă de la o situaţie managerială la alta, în
funcţie de natura produselor obţinute şi de cunoştinţele, know-how-ul fiecărei companii
privitoare la aspectele tehnice manageriale şi economice implicate. De reţinut, că regulile de
conduită este necesar să se aibă în vedere ansamblul activităţilor cerute de performanţa
individuală pentru fiecare activitate, verificarea procedurilor de obţinere a performanţelor şi
modalităţile de motivare a personalului. Asigurarea unei transparenţe totale pentru salariaţi
asupra conceperii şi operaţionalizării activităţilor este esenţială.
Un ultim element major de realizare a întreprinderii suple îl constituie elaborarea unei strategii
specifice, ce este necesar să asigure valorificarea avantajului competitiv comun. În acest proces,
un aspect aparte ce trebuie rezolvat prin strategie se referă la identificarea de activităţi
suplimentare suficient de mari pentru a susţine relaţiile dintre companii, funcţiuni şi indivizi,
generatoare de performanţe competitive. Strategia trebuie să asigure că firmele ce compun
întreprinderea suplă realizează din ce în ce mai mult cu din ce în ce mai puţine resurse şi procese.
Aceasta nu se poate obţine fără o participare permanentă şi susţinută a fiecărui salariat implicat.
Un ultim element major de realizare a întreprinderii suple îl constituie elaborarea unei
strategii specifice. Aceasta nu se poate obţine fără o participare permanentă şi susţinută a
fiecărui salariat implicat.
2. Abordari diferen_iate ale evaluarii si motivarii în Japonia si SUA.
Evaluarea şi recompensarea personalului are în vedere o perioadă mai îndelungată

de muncă în întreprinderile nipone comparativ cu cele din SUA. In SUA se recompenseaza si
se evalueaza pe termen scurt.
Recompensarea în funcţie de rezultatele obţinute pe termen lung utilizata în Japonia,
stimulează preocupările cadrelor de conducere pentru elaborarea de strategii cu bătaie lungă.
Evaluarea cadrelor de conducere prezintă un rol esential, si trebuie sa aiba in vedere 3
aspecte :
- cum finalizează ceea ce au primit de la predecesorii lor;

- ce iniţiative proprii întreprind;
- măsura în care asigură un fundament strategic pentru succesorii lor.
Este recomandabil ca evaluarea să aibă în vedere cele două laturi principale ale muncii de
conducere, operaţională şi umană.
Operationala : exercitare constantă a muncii de rutină, de inovare în sensul creşterii

calităţii şi W
Umana : alimentarea încrederii reciproce dintre manageri şi executanţi, motivarea
puternică a personalului

Robo_ii în sistemul de produc_ie japonez
Ca si multe alte inven_ii, robo_ii au fost crea_i în SUA, fiind perfec_iona_i si folosi_i cu mult succes în Japonia. Astfel,
într-o uzina producatoare de autoturisme “Datsun” situata la 95 de km de Tokyo, robo_ii si nu oamenii sunt cei care au
un rol preponderent. Ma_inile sudeaza portierele caroseriilor, aplica vopseaua si executa alte sarcini mai eficace, mai
economic si mai rapid decât muncitorii umani.
În întreprinderile japoneze, robo_ii pot fi întâlni_i peste tot executând circuite electronice. Se prevede ca în viitor ei vor
manipula elemente ale centralelor nucleare, vor face prospectari pe fundul marilor, vor fabrica al_i roboti. Directorul de
la “Japanese Industrial Robot Association”, Kanji Yonomoto, afirma ca înca de la sfâr_itul anului 1979, în Japonia
existau 50.000 robo_i industriali în activitate, în special în industria de automobile, în electronica si în metalurgie.
Aceasta cifra includea si ma_inile automate capabile sa execute o singura opera_ie si care necesitau o adaptare majora
pentru a executa alte tipuri de opera_ii. În ceea ce prive_te numarul robo_ilor inteligen_i în Japonia, acesta se ridica la
10.000, ei fiind controla_i de un calculator, astfel ca ajung sa faca deosebirea între un automobil cu doua u_i si unul cu
patru u_i, sau sa aprecieze ca nu trebuie pusa plafoniera pe o ma_ina decapotabila. Astazi, Japonia utilizeaza cel mai
mare numar de roboti din lume, ea fiind urmata de SUA si Marea Britanie. Un purtator de cuvânt al firmei Nissan,
fabricantul automobilului Datsun, afirma ca “96% din sarcinile de asamblare din uzina de la Zama sunt executate de
ma_ini automate, extrem de perfec_ionate, controlate de catre calculator si care nu produc niciodata erori”.
Un exemplu relevant al utilizarii robo_ilor este firma Nissan. Aceasta a început sa utilizeze robo_i pentru prima oara în
1969. În 1975 ea poseda 52 de unita_i, doi ani mai târziu cifra ajungând la 209. Un purtator de cuvânt al companiei
precizeaza “…bineîn_eles, noi cautam sa reducem cheltuielile cu for_a de munca, dar acesta nu este singurul lucru care
ne intereseaza”. Dupa metoda japoneza, Nissan a început discu_iile cu sindicatele cu mul_i ani înainte de a se angaja pe
aceasta cale. Etoh, vicepre_edinte al companiei, afirma ca “99% din muncitori de_in cel pu_in o diploma de studii a unei
scoli secundare sau a unei scoli tehnice si sunt mul_umi_i ca pot face si altceva decât vopsitorie sau sudura”. Kajima, un
lider sindical japonez, îl completeaza:” Nimeni nu este dispus sa petreaca opt ore pe zi într-un atelier de vopsitorie unde
condi_iile de munca sunt periculoase. Noi avem nevoie de roboti. Din punct de vedere al individului, robo_ii sunt
bineveni_i”. Pentru a ne da seama de folosirea robo_ilor în cadrul firmelor japoneze este suficient sa ne imaginam cum
un robot, ca într-un dans extravagant, imita omul care vaporizeaza vopseaua de la stânga la dreapta, se deplaseaza, î_i
retrage bra_ul, se apleaca, adauga un strat într-un loc dificil de atins, pentru ca toate acestea sa fie re_inute în memoria
calculatorului. Apoi, vopsitorul se îndeparteaza si robotul continua lucrul pâna când calculatorul prime_te comanda de
oprire. Robo_ii nu iau pauza pentru cafea, nici concediu, sunt la fel de productivi de la ora 6 la ora 24. Guvernul japonez
ofera reduceri de impozit, întreprinderilor mici si mijlocii pentru a le permite sa urmeze exemplul unor companii mari
precum Nissan, Toyota sau Matsushita de a cumpara robo_i.
1. Elabora_i o explica_ie convingatoare asupra managementului japonez în materie de robo_i industriali în ciuda
faptului ca ace_tia au fost inventa_i în SUA
2. Identifica_i principalele avantaje si inconveniente ale utilizarii robo_ilor.
1. Elaborați o explicație convingătoare asupra managementului japonez in materie de roboti industriali in ciuda faptului ca
aceștia au fost inventați in SUA
Managementul firmelor japoneze se concentrează asupra calității, prețului, livrării si service-ului, pentru a atrage si
păstra clienții. Pentru acestia este foarte importantă cultura si familia, fapt pentru care au ales robotii in detrimentul
imigranților, care le-ar fi afectat echilibrul cultural. De asemenea, este bine cunoscut faptul ca japonezii au o afinitate
pentru latura tehnică, sunt pasionați de astfel de descoperiri si inventii. Japonezii sunt cunoscuți după faptul că își
doresc perfecțiunea si sunt foarte perseverenți în ceea ce fac; pentru aceștia munca înseamnă aproape totul, este un loc
unde merg cu mare plăcere și doresc să facă chiar perfect ceea ce fac, tocmai de aceea se poate spune că utilizarea
robotilor industriali nu este nimic surprinzător, întrucat acestia sunt apropiati sistemului de gandire japonez.
2. Identificați principalele avantaje si inconveniente ale utilizării roboților.
Avantaje:
 calitatea ridicata a producței

 roboți pot lucra 24/24 h, aceștia nu au nevoie de pauză( exceptând posibilele reparații)
 sunt o forță de muncă ce nu necesită bani
 pot desfășura activități pe care oamenii nu le pot executa cu ușurință
Dezavantaje:
 costul achiziționării este ridicat
 roboții au o “capacitate” redusa, sunt construiți pentru a realiza activități limitate
Bilet nr 26
1. Managementul din SUA: preluari semnificative din managementul nipon si european.

Succesele spectaculoase obţinute de economia japoneză în ultimele trei decenii au avut ca
efect şi
concentrarea atenţiei a numeroase ţări asupra sa. SUA s-au văzut nevoite să se înscrie în
rândurile celor ce încearcă să înveţe din experienţa niponă.
Elemente japoneze preluate de SUA:
- cerc de calitate - QC - se desemnează un grup de salariaţi constituit pe bază de

voluntariat, - care, se întâlnesc periodic pentru a examina problemele la locurile
lor de muncă. În urma discuţiilor se identifică cauzele care generează
disfuncţionalităţi pe planul calităţii şi care afectează productivitatea.
- gestiune a stocurilor în timp real (just in time inventoring - JIT) : acest sistem
constă în dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili etc., în strânsă
corelare cu necesităţile producţiei. Astfel se evita suprastocurile.
Astfel elementele japoneze s-au dovedit eficiente si in SUA.
Doar coloana asta

2. Viziunea specifica nipona asupra organizatiei si modalitatile de evaluare a personalului in cadrul
acestora.
Specifică firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale
Psihologic, majoritatea japonezilor au două familii: una acasă, cea clasică; cealaltă
fiind firma.
Se practica OYABUN-KUBUN
Stakeholderul principal = salariatii
Cele 3 obsesii :
- preocuparea lor intensă pentru actualizarea şi amplificarea informatiilor ( ei nu au NIH)

- apartenenta la grup
- Anshinkan (siguranţa şi protecţia clienţilor).Managementul firmelor japoneze se
concentrează asupra CPLS, adică calitate, preţ, livrare şi service.
Modalităţi de evaluare a personalului:

-Evaluare informala care se efectuează pe bază de experienţă şi intuiţie de către şefii ierarhici,
fiind rezultatul observaţiilor şi constatărilor cotidiene;
- Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în perioadele anterioare acordării
bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experienţa, personalitatea,
capacitatea de a menţine bune relaţii cu alţii, performanţele obţinute.
3. Selectati doua dintre elementele caracteristice managementului firmei din UE care se pot adopta
in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de similaritatile si
diferentele culturale implicate.
2. Echilibrarea managementului şi leadershipului, pornind de la faptul că, în prezent, în U.E. se pune
un accent mai mare pe un leadership focalizat pe dimensiunea umană a activităţilor şi pe management,
situaţie inversă celei existente în S.U.A
3. Redefinirea finalităţii întreprinderii, având în vedere multidimensionalitatea sa, cu o pronunţată
determinare culturală.
Bilet nr 27
1. Euromanagementul: necesitate, definire si relatia cu europenizarea.
Euromanagementuleste este în curs de cristalizare şi nu se poate afirma că există, cu

excepţia unor circumstanţe limitate.
Europa posedă, comparativ cu celelalte zone economice internaţionale, două trăsături
unice, ce reprezintă intense avantaje competitive potenţiale unice: forţă de
muncă educată si numărul mare de consumatori sofisticaţi, posedând şi o capacitate de
cumpărare ridicată.
În aceste condiţii este necesar un nou tip de management capabil să decidă şi să
acţioneze depăşind atât barierele fizice dintre ţări, cât şi graniţele culturale ale acestora,
invizibile, dar mult mai complexe şi importante.
Un al doilea element care pledează pentru euromanagement îl constituie reglementările
şi premisele politice şi sociale ale oficialităţilor de la Bruxelles
Pentru realizarea euromanagementului pledează experienţa şi eforturile managerilor
europeni. Deja, sunt conturate o serie de practici manageriale identice sau asemănătoare în ţările
U.E., a căror utilizare s-a dovedit performantă. În plus, dezvoltarea relaţiilor de afaceri dintre
firme din diverse ţări, a parteneriatelor sub diverse forme, este mult uşurată şi ulterior
eficientizată atunci când abordările manageriale implicate prezintă consistente elemente comune.
Un ultim factor cu pondere în creştere îl constituie practica firmelor transnaţionale de

a dezvolta centre europene cu misiunea de a planifica şi coordona activitatea filialelor ce
operează în Europa. Realizarea obiectivelor ce revin acestor centre sunt deja operaţionale câteva
sute - este mult uşurată atunci când managementul filialelor implicate, localizate în diverse ţări,
prezintă elemente comune. În aceste condiţii societăţile transnaţionale sunt interesate şi
reacţionează direct şi indirect pentru conturarea unor abordări manageriale unitare sau cel puţin
congruente la nivelul filialelor pe care le au în diverse zone ale Europei.
În final, fără a avea pretenţia unor concluzii, considerăm necesar să punctăm faptul că
euromanagementul este în stadiul embrionar al evoluţiei, definindu-şi funcţiile, conţinutul şi
modalităţile de operaţionalizare. Este încă prea devreme ca să putem afirma când va deveni
dominant în Europa. Cert este că, încă de pe acum, o mare parte din firmele* europene, de toate
dimensiunile şi din cvasitotalitatea ramurilor de activitate, simt nevoia euromanagementului,
fiind implicate, conştient sau nu, în abordări manageriale cu dimensiuni europene
2. Managementul integrat al produc_iei in firmele din SUA.
În esenţă, acest tip de management reuneşte, trei abordări manageriale eficace ale
activităţilor de producţie:
- tehnologia de prelucrare avansată (prelucrarea asistata de computer)
Tehnologia de prelucrare avansată rezidă, în esenţă, în realizarea activităţilor de

producţie având la bază un solid fundament informatic. Practica nord-americană arată că se
apelează la o varietate de tehnologii computerizate, cum ar fi prelucrarea asistată de calculator
(CAM) şi planificarea proceselor (CAPP).
- gestiunea stocurilor în timp real (diminuarea a timpilor de aprovizionare si a
costurilor)
Gestiunea stocurilor în timp real (JIT în engleză), preluată de la japonezi, asigură o
diminuare substanţială a timpilor de stocaj şi de aprovizionare* şi, concomitent, a costurilor
aferente. În contextul MIP, JIT presupune simplificarea produselor prin reducerea numărului de
componente, gruparea produselor pe familii, operaţiuni minuţioase de întreţinere a utilajelor etc.
- managementul calităţii totale ( bazat pe tratarea personalului ca fiind concomitent o

resursă şi capital uman, obţinându-se efectul de sinergie)
Cea mai importantă trăsătură definitorie a MIP o reprezintă însă dezvoltarea de relaţii
sinergetice în firmă. Obiectivele privitoare la calitate, costuri şi timpi de livrare sau
aprovizionare se “sprijină reciproc”.
3.Analizati din punct de vedere cultural si managerial urmatoarea organigrama .
organigrama Piramidala
organizare este: Ierarhic-functionala
structura Pe functiuni
Bilet nr 28
1. Managerul general- principalul agent al schimbarii in firmele din SUA.

Rolul determinant îl are managerul sau directorul general care reprezintă principalul agent
al schimbărilor. În raport cu schimbările din cadrul organizaţiei, managerul general se poate afla în una
din următoarele două ipostaze:
 iniţiator original al schimbărilor, şi în această situaţie i se recomandă să aibă în vedere ca “ţintă”
ansamblul grupurilor sau subsistemelor implicate din cadrul organizaţiei; trebuie evitată tendinţa
de a implica numai anumite persoane după care ceilalţi să apeleze la imitarea primilor;
 fortificator al schimbărilor iniţiate de alţii atunci când acestea sunt orientate adecvat; întotdeauna
pentru succesul schimbărilor este necesară implicarea puternică a managerului general,
autoritatea sa formală şi informală, prestigiul său având un important efect pozitiv.
Roluri ale managerilor generali : dezghetarea organizatiei (disconfort,neliniste), reinghetarea

organizatiei)
Cel mai frecvent, managerii generali sunt de tip utopic realisti ( sesiseaza toate
avantajele, dar datorita costurilor nu le fructifica pe toate )
2. Studiile de tip parohial si geocentric: continutul si importanta lor pentru dezvoltarea

managementului comparat.
STUDII PAROHIALE
Caracteristica lor dominantă rezidă în faptul că se investighează o singură cultură de către
cercetătorii din cadrul său. Foarte adesea, conceptul de cultură şi implicaţiile sale nici nu sunt prezente în
mod explicit pe parcursul realizării lor. cultura nu este abordată ca un factor, ca o variabilă,
dependentă sau independentă în analiza fenomenelor de management, ci ca o constantă.
Ca sferă tematică, aceste studii sunt foarte cuprinzătoare, ocupându-se practic de toate
problemele semnificative ce definesc sfera managementului. În tratarea lor se presupun similarităţi
între culturile şi fenomenele de management din cadrul ţărilor industrializate, fără a fi demonstrate într-
un fel sau altul. Ca urmare, există tendinţa ca rezultatele cercetărilor ştiinţifice asupra managementului
dintr-o ţară să fie extinse asupra altora, deşi evident că ele nu sunt valabile, în cel mai bun caz, decât
pentru cultura investigată.
Din prezentarea parametrilor definitorii pentru acest tip de studii rezultă, aşa cum de altfel au
sesizat mai mulţi specialişti, că cercetările de tip parohial cu greu pot fi considerate ca făcând parte din
sfera managementului comparat. Acestea reprezintă, de fapt, studii clasice de management.
STUDII ETNOCENTRICE
Definitoriu pentru această categorie de studii este faptul că investigaţii iniţial proiectate şi
realizate în cadrul unei culturi, de către cercetătorii ce-i aparţin, sunt repetate în a doua cultură. Prin
preluarea şi extinderea cercetării de la prima ţară sau cultură se presupune astfel implicit că aceasta este
mai importantă sau superioară celei de a doua culturi.
Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se urmăreşte o abordare standardizată a celor
două culturi. Se încearcă să se menţină identice toate aspectele metodologice implicate. Cercetarea este
condusă în acelaşi mod, utilizând acelaşi tip de oameni, apelând la o instrumentalizare identică, cu
excepţia limbii folosite, administrarea are la bază acelaşi set de instrucţiuni, iar pentru analiză şi
concluzionare se uzitează aceleaşi metode.
În ceea ce priveşte similarităţile dintre fenomenele investigate, pe de o parte, şi universalitatea
concluziilor finale, pe de altă parte, ambele sunt puse sub semnul întrebării, sunt investigate şi nu
presupuse ca atare din start ca la precedentul tip de cercetări. Apar însă aspecte specifice, nu puţine chiar
discutabile din punct de vedere al rigurozităţii.
Referitor la deosebirile constatate între fenomenele de management dintre cele două culturi,
adesea sunt etichetate ca decurgând din neconcordanţele eşantioanelor analizate. Spre exemplu, se
apreciază că nivelul de educaţie al persoanelor din cel de al doilea eşantion este inferior primului. De
altfel, în cercetările etnocentrice se utilizează frecvent autocriterii de referinţă, deci cele folosite la prima
cultură, ceea ce denotă etnocentrism, reflectându-se în caracteristicile şi concluziile referitoare la cea de-a
doua cultură, ce conţin adesea formulări de genul “mai puţin decât”, “mai redus comparativ”, “insuficient
în raport cu”.
3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului nipon care se pot adopta in
Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de similaritatile si diferentele
culturale implicate.
ELEMENTE DEFINITORII ALE MAN JAPONEZ:
Un prim element specific, care se află la baza comportamentului şi managementului japonez,
este aşanumitul “amae”, prin care se desemnează o stare specifică de dependenţă şi întrajutorare care
există între componenţii oricărei organizaţii. Relaţiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume
ataşament emoţional, astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând să-şi asume
responsabilităţi individuale în între-prinderea de acţiuni proprii, aşteptând ca şeful de care depinde să aibă
iniţiativă şi să-l protejeze. Amae prezintă o importanţă vitală pentru psihicul şi stabilitatea emoţională a
japonezilor, el impregnează întreaga structură socială, devenind o dominantă a mentalităţii şi
comportamentului nipon.
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aşa-numitul paternalism,
grupism sau familiarism. În esenţă, acesta constă în tendinţa japonezilor de a pune accentul pe grupul
din care fac parte, în sensul de protecţie, afecţiune, descoperire a necesităţilor bunei lui funcţionări, în
opoziţie cu celelalte grupuri. Ca urmare, în organizaţiile japoneze, prioritate are cadrul situaţional, şi nu
atributele personale ale membrilor săi. aparţine oponentul şi nu cine este respectivul individ. Se
promovează deci grupul, apartenenţa la grup şi relaţiile în cadrul grupului din care face parte.
În strânsă legătură cu amae, se manifestă pe verticala oricărei organizaţii o altă relaţie
interpersonală specifică culturii japoneze, şi anume oyabun- kobun (oya - tată, ko - copii). În esenţă,
prin oyabun-kobun, se desemnează relaţiile care se constituie în procesul muncii între persoane
situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată mai sus în ierarhie, deci pe poziţie de şef, este
oyabun, lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni, pe care îi tratează în mod egal fără a face discriminare
între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor săi este obligatoriu, altminteri îşi pierde statutul de
oyabun. Prin aceasta se deosebeşte de poziţia tatălui din cadrul unei familii.
O altă caracteristică majoră a managementului şi activităţii organizaţiilor în Japonia este larga
proliferare a “grupuleţelor” şi a “clicilor”, în cadrul lor, cum sunt denumite în niponă “habatsu”.
Rezultantă a specificităţilor de mentalitate şi comportament deja menţionate - amae, paternalism, oyabun-
kobun -, grupuleţele sunt componente funcţionale de bază ale organismelor guvernamentale, partidelor
politice, marilor întreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraşi
universităţi, legăturile de căsătorie şi munca în comun în cadrul aceluiaşi colectiv
Bilet nr 29
1. Necesitatea aparitiei si dezvoltarii managementului comparat si scurt istoric.

Man comparat a aparut in SUA ( 1965 primul boom al man comparat)
-omerirea traieste intrò perioada cu puternice interdependente internationale

-studiile comparative ascut intelegerea managerilor
-contribuie la dezv capacit oamenilor de a intelege relatiile internationale
Necesitatea este structurată pe cinci puncte:
a) Abordarea comparatistă este de neevitat, în general. Omul, prin natura sa, evaluează şi
compară în permanenţă. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea la, un
ideal, un standard sau o situaţie cunoscută. Dezvoltarea activităţilor internaţionale
determină ca procesele de comparare să dobândească o importanţă majoră în acest
domeniu, ceea ce se reflectă şi în conturarea managementului comparat.
b) Omenirea vieţuieşte într-o perioadă de puternice interdependenţe interna-ţionale în
toate domeniile de activitate şi, în primul rând, pe plan economic.
c) Studiul comparativ al realităţilor din diferite ţări, al managementului utilizat în cadrul
lor, “ascute” înţelegerea managerilor mai mult decât înţelegerea ce vine din cunoaşterea
numai a situaţiilor din propria ţară. Investigarea realităţilor de management din mai multe
ţări dezvoltă potenţialul de evaluare şi receptare a diversităţii economice şi de altă natură,
internaţionale, esenţiale în condiţiile actualelor interdependenţe internaţionale.
d) Examinarea culturală a fenomenelor de management dintr-o ţară, prin contrapunere cu
cele ce se desfăşoară în alte state, determină amplificarea sferei de variabile luate în
considerare. Aceasta contribuie la lărgirea evantaiului cunoştinţelor de bază ale
managementului, cu multiple consecinţe asupra profunzimii, nuanţării şi acurateţei
elaboratelor teoretice şi soluţiilor pragmatice în acest domeniu.
e) Pe plan individual, apelarea la cunoştinţele de management comparat este de natură să
contribuie la dezvoltarea capacităţii oamenilor de a aprecia mai exact şi mai
complet realităţile naţionale în sine şi raportate la cele ce se manifestă pe alte
meridiane. Pe această bază, aportul lor la derularea activităţilor economice - şi nu numai
- se măreşte substanţial. Valenţele individului în calitate de subiect economic şi - atunci
când este cazul - de agent economic se amplifică substanţial.
Având în vedere aceste evoluţii, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar
decisiv, managementul comparat reprezentând una dintre cele mai preţioase cuceriri
ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi eficientizării activităţilor economice,
ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional.
Scurt istoric
După tatonările şi ezitările inerente oricărui început, în deceniul următor se declanşează o

perioadă de febrile şi fructuoase cercetări ştiinţifice, editări şi acţiuni educaţionale în acest
domeniu. Se produce astfel între 1965-1972 primul “boom” al managementului comparat.
Prestigiul managementului comparat creşte rapid şi, ca rezultat, într-o parte apreciabilă din
universităţile nord-americane, se introduce această disciplină. La fel procedează şi o parte
apreciabilă a celor mai bune facultăţi din Europa occidentală şi Japonia.
După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planul cercetărilor teoretice, cât şi al
investigaţiilor empirice. Această situaţie se prelungeşte până la începutul anilor 1980. Deşi
continuă să se elaboreze şi publice un număr apreciabil de lucrări, interesul mediului universitar
pentru acest domeniu se reduce întrucâtva, iar numărul şi amploarea cercetărilor de teren nu mai
înregistrează creşterile în ritmurile din anii precedenţi.
Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulări cantitative şi

mai ales calitative, al căror rezultat s-a văzut în deceniul 1980-1990 când se manifestă un nou
boom. Managementul comparat, ca şi cel internaţional, înregistrează o largă proliferare, atât pe
plan ştiinţific cât şi educaţional. Se efectuează numeroase demersuri ştiinţifice de sistematizare şi
sintetizare a cunoştinţelor ştiinţifice.
Se apreciază că principalele aspecte ce nu şi-au găsit o soluţionare adecvată la

actualul nivel al managementului comparat sunt:
- nerezolvarea problemei semantice, de o importanţă majoră în orice ştiinţă tânără.

Ca urmare, în prezent, aceiaşi termeni au conţinuturi naţionale diferite
- neglijarea într-o anumită măsură a definirii eficacităţii organizaţionale, căreia
trebuie să-i fie subordonate problematica şi modul de tratare a managementului
comparativ
- existenţa unui apreciabil decalaj, după unii autori “gap” (prăpastie), între practicile
de conducere care se utilizează în cadrul marilor corporaţii internaţionale şi cele
furnizate de managementul comparat.
2. Prezentati abordarea culturala Hofstede.

Patru dimensiuni ale culturii:
individualism/colectivism:
 într-o societate în care predomină individualismul legăturile dintre membri sunt
reduse, există o mare libertate de alegere a direcțiilor de acțiune și fiecare își urmărește
propriul scop
 într-o societate în care predomină colectivismul, indivizii conlucrează și deciziile și

acțiunile lor țin frecvent seama de pozițiile celorlalți membri ai societății
distanţa puterii mare/mică

 distanță mică față de putere - mod de distribuire al resurselor care reduce inegalitatea
și distanța socială
evitarea incertitudinii intensă/redusă
masculinitate/feminitate
 societățile de tip masculin tind să pună accent pe valori cum ar fi subordonarea (adică
relații ierarhice), obținerea de bani și indiferența față de alții.
 societățile de tip feminin tind să pună accentul pe valori cum ar fi cooperarea,
conservarea mediului, importanța calității vieții

Rela_ia management-sindicate la IBM
International Business Machines Corporation (IBM) se poate mândri nu numai cu produsele sale cunoscute în lumea
întreaga, ci si cu faptul ca de mai bine de 35 de ani nu a concediat nici un salariat din motive economice. Aceasta se
datoreaza politicii de “schimbare a carierei” a_a cum se spune la IBM, adica de recalificare a lucratorilor a caror
activitate nu se mai justifica într-o noua conjunctura. În ultimii ani, peste 5000 de salaria_i au urmat cursuri speciale si s-
au recalificat în cadrul unui program conceput special în acest sens. Un exemplu îl constituie cazul lui Karyl Nicholas
care dupa ce a lucrat ca secretara la un birou al IBM-ului al Westcester Country, devine reprezentanta firmei din New
York pentru vânzarea ma_inilor de scris si a echipamentelor de birou. Fara a avea lacrimi de recuno_tin_a, ea consacra
10 ore pe zi, sau chiar mai mult, muncii sale. În afara siguran_ei aproape totale pe care firma IBM o asigura salaria_ilor
sai, aceasta ofera avantaje concretizate în loialitatea si ambi_ia în munca a acestora. Considerând ca siguran_a locului
de munca reprezinta principalul motiv de înfiin_are a sindicatelor, IBM porne_te de la premisa ca daca salaria_ii nu se
tem ca vor fi concedia_i, ei vor fi dispu_i sa coopereze cu managementul firmei în vederea atingerii obiectivelor fixate,
ceea ce se va reflecta în rezultatele economico-financiare. În acela_i timp însa, IBM nu ezita sa se dispenseze de lucratorii
neproductivi, care în opinia managementului firmei nu trebuie tolera_i. Pentru a pastra salaria_ii firma opereaza deseori
schimbari între ocupan_ii diferitelor posturi. Pentru IBM, asigurarea locului de munca pentru angaja_ii sai este o
problema importanta a gestiunii resurselor umane. Speciali_tii firmei afirma ca nu este vorba de un model care sa se
întoarca împotriva acesteia prin stagnarea activita_ii întrucât se favorizeaza individualismul si spiritul creativ al
angaja_ilor. Iata ce afirma un vechi specialist din cadrul IBM:”…daca se asigura siguran_a locurilor de munca fara a
cere productivitate, aceasta ar putea crea probleme. Noi pretindem rezultate, însa este imposibil sa men_inem un climat
favorabil marind sau mic_orând efectivul de personal, fara sa _ii seama de necesita_ile acestuia”.

1. Asigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat?
2. Daca IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost impactul asupra productivita_ii
personalului?
3. Rela_ia management-sindicate din cadrul IBM este caracteristica managementului din SUA?
4. Comenta_i urmatoarea afirma_ie: “În cadrul industriilor de vârf, resursa umana este unul din elementele cele
mai pre_ioase ale întreprinderii, deci IBM nu are alta alternativa decât sa-si trateze foarte bine salaria_ii”.

1. Asigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat?
Asigurarea locurilor de muncă nu va elimina în totalitate necesitatea unui sindicat, dar ajuta la mentinerea unei bune
relații între angajații firmei și manageri. Un sindicat ar ajuta la reducerea problemelor în ceea ce produce dialogul
social, reprezentând procesul voluntar prin care partenerii sociali se informează, se consultă şi negociază în vederea
stabilirii unor acorduri în probleme de interes comun. Spre exemplu, un sindicat reprezentativ își poate reprezenta
salariații la încheierea unui contract colectiv de muncă cu un anumit angajator.
2. Daca IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost impactul asupra productivității resurselor umane?
În cazul în care s-ar fi adoptat un stil de conducere autoritar impactul ar fi fost unul negativ, angajații nu s-ar mai simțit
în largul lor, ar fi devenit inhibați, iar productivitatea scade pentru ca ei nu își mai pot exprima ideile.
Un astfel de stil managerial reduce posibilităţile de dezvoltare profesională ale subalternilor. Restrângerea acestor
posibilităţi derivă din limitarea până la excludere a subordonaţilor de la adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simţul de responsabilitate, stânjeneşte interesul creativ – participativ.
3. Relația management-sindicate din cadrul IBM este caracteristica managementului din SUA?
Consider ca relația management-sindicate este caracteristică managementului din Japonia, nu din SUA.
Principala caracteristica a relatiei management-sindicate in intreprinderile japoneze o reprezinta constituirea
sindicatelor pe companie, din acestea facand parte personalul angajat permanent.
Bilet nr 30
1. Prezentati si comentati principalele orientari si particularitati ale cercetarilor de management

comparat.
Abordarile de management comparat se pot diviza dpdv metodologic in 2 categorii:
Orientari:
- Teoretice ( contin concepte, modele ce sunt utilizate pt a dezvolta anumite ipoteze)
Acestea (teoretice) se pot delimita in 2 tipuri de abordari metodologice :

-Axate pe conceptualizare (se foloseste un demers deductiv)
-Axate pe sintetizarea informatiilor colectate
- Empirice(tratarea informatiilor care descriu diferite fenomene manageriale internationale

din una sau mai multe tari)
Acestea (empirice)pot fi :
-Unidimensionale (se ocupa de un domeniu restrans, nr mic de probl.)
-Multidimensionale (aboreadza mai multe domenii si probleme)
2. Managementul japonez: structura marilor grupuri industriale (Zaibatsu) si adoptarea deciziilor

prin consens.
Zaibatsu=marile grupuri economice
Insa majoritatea firmelor din Japonia sunt de dimensiuni mici.
Fiecare Zaibatsu are urmatoarele componente :
-banca (asigura resursele necesare financiare pentru desfasurarea activitatii)

De reţinut că întreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapidă extindere, fac
împrumuturi masive al căror procent faţă de capitalul lor total se ridică la niveluri
superioare mediei uzanţelor din ţările occidentale
-compania comercială generală prezintă, un important rol inovator şi de

impulsionare a dezvoltării grupului industrial. (activ de mkt., dezvolta noi companii, acorda
credite)
Prezintă, pe lângă funcţiile comerciale clasice, un important rol inovator şi de
impulsionare a dezvoltării grupului industrial. Referitor la funcţia lor comercială, de reţinut
că este foarte amplă, prin intermediul acestei companii vânzându-se o mare parte din
produsele fabricilor ce formează grupul industrial
-fabrici si uzine
RINGISEI = adoptarea decizilor prin consens
Fazele adoptarii deciziilor prin consens
1. Formularea propunerii
2. Dezbaterea
3. Aprobarea deciziei
4. Implementarea deciziei
Se procedeaza asa :
Când un component al unei întreprinderi abordează o problemă majoră şi doreşte să ofere
o soluţie de rezolvare, îşi anunţă şeful direct al secţiei din care face parte. Aceasta organizează o
şedinţă în care se prezintă problema.
Seful secţiei informează pe şeful departamentului din care face parte asupra propunerii
avansate de secţiunea respectivă, declanşează procesul de obţinere a consensului în cadrul
întreprinderii.
Şeful departamentului iniţiator al deciziei organizează o şedinţă cu reprezentanţii
celorlalte departamente implicate.Dacă mai sunt necesare şi alte informaţii se convoacă o nouă
şedinţă.
3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului firmelor din SUA care se pot
adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de similaritatile si
diferentele culturale implicate.
Atât în S.U.A. cât şi Canada, societatea, cultura şi managementul se caracterizează printr-un
pronunţat individualism. Cetăţenii se bucură de o apreciabilă libertate de acţiune individuală, iniţiativa
lor economică fiind încurajată prin multiple modalităţi. Individul este considerat ca principalul artizan al
dezvoltării şi prestigiului acestor două naţiuni.
Distanţa faţă de putere este redusă, existând un consens cvasinaţional pentru diminuarea
inegalităţilor dintre indivizi, pe baza încurajării şi recompensării celor valoroşi, cu rezultate concrete în
domeniul lor de activitate. În consecinţă, frecvent, se recurge la descentralizări pronunţate ale sistemelor
economice şi de management. Aceste coordonate ale mentalităţii şi acţiunii au efecte pozitive apreciabile
asupra calităţii vieţii cotidiene şi funcţionalităţii sistemelor de management.
Dimensiunea evitării incertitudinii prezintă o valoare medie în S.U.A. şi Canada, comparativ
cu celelalte ţări investigate de Hofstede. Mai concret, se constată că, în general, nord-americanii acordă o
atenţie destul de mare mijloacelor prin care se caută minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc
pe scară largă la nivel de întreprinderi planuri pe diferite termene, iar structurile organizatorice şi
procedurile prezintă un grad ridicat de formalizare. Cu toate acestea, este larg răspândită percepţia că
viitorul este neanticipabil şi insuficient influenţabil.
Privitor la ultima dimensiune stabilită de Hofstede, evidenţiem pronunţata masculinitate proprie
societăţilor nord-americane. Expresiile sale concrete sunt diferenţierea puternică a rolurilor sociale pe
sexe, goana după bani ce caracterizează gândirea şi acţiunea majorităţii nord-americanilor, precum şi
statutul social ridicat de care beneficiază cei ce obţin succese în domeniul lor de activitate. Realizatorii,
oamenii de succes sunt trataţi ca “supermani”, beneficiind de o largă reclamă socială.
În finalul acestei părţi, considerăm oportun să prezentăm o foarte sintetică şi sugestivă
caracterizare de ansamblu a managementului american, efectuată de Simcha Rouen1.
“Managementul din S.U.A. prezintă un pronunţat pragmatism, punând accent pe maximizarea profitului,
eficienţa organizaţională şi creşterea productivităţii. Este individualistic şi orientat spre acţiune, cu o
ridicată toleranţă la risc şi o redusă evitare a incertitudinii. Nevoia de realizare este puternică, acordând
priorităţi autorealizării individuale, capacităţii de a conduce şi bogăţiei, ca scopuri ale vieţii. Pune accent
pe managementul democratic, favorizarea deciziilor de grup şi a participării, prezentând o distanţă mică
faţă de putere. Comunicaţiile unilaterale nu sunt preferate. În ultimii ani indicele intensităţii masculinităţii
este moderat, cu o preferinţă pentru consideraţie şi conducători sensibili la latura umană.

Bilete Man Comparat Rezolvate

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Bilete Man Comparat Rezolvate

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SUBIECTE MANAGEMENT COMPARAT

1. Modelul John Child: continut, caracteristici si importanta.

2. Specializarea flexibila in firmele europene.

3. Cai de crestere a productivitatii.

Productivitatea = eficacitatea muncii in procesul de productie. Cat produce un angajat pentru

1. Comparatii pluriculturale: managementul sudic in antiteza cu managementul nordic .

2. Studiile de tip policentric: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului

1. Tipologia scolilor de management comparat: categorii, continut, reprezentanti, avantaje si limite.

ŞCOALA DEZVOLTĂRII ECONOMICE

ŞCOALA MEDIULUI SAU ENVIRONMENTALISTĂ

ŞCOALA COMPORTISTĂ SAU BEHAVIORISTĂ

ŞCOALA SISTEMELOR DESCHISE

ŞCOALA DE MANAGEMENT COMPARAT CENTRATĂ PE ROLUL “CULTURII”

2. Organizarea instrumentala nord-americana vizavi de organizarea sociala franceza.

3. Comentatiideile principale privind managementul american si nipon care se desprind

2. Probleme majore in conceperea si realizarea investigatiilor manageriale comparative.

3. Analizati comparativ pentru SUA si Japonia caile de crestere a productivitatii muncii.

3. Comentati organigrama alaturata din punct de vedere managerial si cultural.

Nivelul 2 - Specialist in planificare strategica, Jurist consult

Nivelul 3 - Director cercetare-dezvoltare, Director marketing, Director productie, Director

financiar contabil, Director resurse umane

Nivelul 4 - Sef engineering industrial, Sef schimb, Sef CTC

Nivelul 5 - Sef schimb 1, Sef schimb 2, Sef schimb 3

In ceea ce priveste ponderea ierarhica a managerilor, se constata urmatoarele:

- Presedintele are o pondere ierarhica de 1:7

- Directorul de profuctie are o pondere ierarhica de 1:3

- Seful de schimb are o pondere ierarhica de 1:3

- individualism vs. colectivism

- prezinta un element de individualism: lipsa organismelor participative de management

- distanta fata de putere

- gradul de evitare a incertitudinii

- masculinitate vs. feminitate

- elementele de masculinitate: existenta celor 3 schimburi si a specialistului in planificare strategica

1. Managementul marilor firme europene.

2. Dinamica valorilor si obiectivelor organizatiilor din SUA si relatiile management-sindicate in

RELAŢIILE MANAGEMENTULUI CU SINDICATELE

Relaţiile dintre manageri şi liderii sindicali au la bază documentele ce se realizează în urma

3. Prezentati scoala dezvoltarii economice.

1. Etapele unui studiu de management comparat: continut si interdependente.

3. EŞANTIONAREA SUBIECŢILOR DE INVESTIGAT

5. MĂSURAREA ŞI INSTRUMENTALIZAREA FENOMENELOR DE MANAGEMENT

la măsurarea echivalentă a variabilelor.

6. ADMINISTRAREA DESFĂŞURĂRII INVESTIGAŢIEI

8. FORMULAREA CONCLUZIILOR ŞI VALORIFICAREA REZULTATELOR

formulării de teorii cât mai coerente,

2. Keizen continuu- element specific managementului nipon.

Prin Kaizen se desemnează perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor

Concluzionând, Kaizenul se deosebeşte de perfecţionările manageriale utilizate în firmele din

3.Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama alaturata si organigrama

Dimensiunile lui Hofstede:

1. Managementul din SUA: optiuni strategice predilecte.

Accent pe intelectualizarea şi informatizarea întreprinderilor. Evoluţii intense, de peste un

Tendinţa de amplasare a agenţilor economici în zonele rurale. În evoluţia S.U.A. se constată

2. Abordarile manageriale nipone in conditii de criza.

Efectele scontate prin aceste abordări manageriale sunt multiple:

3. Conceptii sensibil diferite asupra calitatii produselor în SUA si Japonia.

1. Premisele teoriei si practicii managementului comparat si principalele sale utilitati.

- educaţional, cunoştinţele de management comparat contribuind la ridicarea substanţială

2. Orientarea cercetarilor si studiilor de management comparat.

3. Cai de crestere a productivitatii

1. Metode si tehnici utilizabile in realizarea studiilor de management comparat.

2.3.2.2. GRILE DE EVALUARE PLURICULTURALĂ

2. Scoala axata pe rolul central al culturii.