ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

DIAGNOSTICARE XYZB

Student:

2018
 1.1. Caracteristici tipologice ale XYZB
Societatea XYZBa fost înfiinţată prin sentinţa civilă nr. 598/SG din 27/08/1993
cu capital privat mixt româno-francez, având ca obiect principal de activitate producția
și comercializarea echipamentelor medicale, ca unic importator al produselor distribuite
de PFIZER, recunoscute la nivel mondial.
În prima fază din evoluţia financiară, pe perioada în care a fost scutită de
impozit pe profit, societatea a avut ca obiectiv strategic „Pătrunderea pe piaţa
românească şi dezvoltarea unei reţele viabile de distribuţie”, profitul înregistrat fiind
destul de neglijabil.
În decursul a doi-trei ani, activitatea a devenit profitabilă, ca urmare a efortului
colectiv al echipei de început, care într-un interval de timp relativ scurt a reuşit să
consolideze o reţea de distribuţie pe un segment de piaţă tot mai favorabil, venind în
întâmpinarea clienţilor cu produse de calitate superioară la preţuri rezonabile.
Într-o primă etapă de dezvoltare, sediul administrativ şi depozitul societăţii au
funcţionat la domiciliului asociatului român în localitatea Bucuresti şi pe măsura
angajării unor credite bancare în condiţii şi cu dobândă nu tocmai favorabile societatea
a evoluat treaptă cu treaptă.
Astfel din anul 2000 societatea îşi desfăşoară activitatea într-un sediu nou, ce a
fost conceput, amenajat şi utilat să corespundă unui înalt nivel tehnic de
promovare/realizare a serviciilor proprii în faţa clienţilor.
Totodată în anul 2001, activitatea a fost direcţionată de cerinţele pieţei şi spre
producţia echipament medical, atelierul de producţie avându-şi locaţia în cadrul
aceluiaşi sediu.
În prezent XYZBeste un important furnizor de echipamente medicale pe piaţa
românească prin dezvoltarea pieţei de desfacere la nivel naţional, drept dovadă sunt
magazinele proprii din localităţile: Slobozia, Bucureşti, Ploieşti, Braşov şi distribuitorii
subcontractaţi pe zone geografice din ţară
Se poate spune că XYZBa devenit o societate de renume. Astfel cu o echipă de
specialişti tineri, dinamici şi bine antrenaţi XYZB. şi-a câştigat o imagine şi o poziţie
de necontestat ceea ce a dus la consacrarea în domeniu, prin competitivitate,
profesionalism şi seriozitate.
Rezultatele firmei XYZBpot fi remarcate prin dotarea cu echipamente şi materiale
destinate uzului medical a unor instituţii şi companii de prestigiu în peisajul economic
românesc, dintre care menţionăm pe cele mai reprezentative:
− ALUM S.A - Tulcea

− ALRO S.A. - Slatina

− AMONIL S.A. – Slobozia

− CERAMICA – Iaşi

− DAMEN SCHIPPING - Galaţi

− FAUR S.A. – Bucureşti

− GOLDEN OIL – Slobozia

− LAFARGE ROMCIM – sucursala Hoghiz

− RAAN – Turnu Severin

− SCCTF – Iaşi
− SOCERAM – Urziceni

− VULCAN S.A. – Bucureşti

Echipamentele şi produsele pe care XYZBle oferă sunt de o calitate
indiscutabilă, având în vedere poziţiile ocupate în clasamentele de specialitate de
furnizorii noştri de tradiţie, din care enumerăm:
- Distribuite prin PFIZER SA:

- PANTEX S.A. – Braşov

- FERMOARUL S.A. .– Bucureşti

- PASMATEX S.A. – Timişoara

- VASTEX S.A. – Vaslui

- USAM - Bucureşti
Cooperarea societăţii cu firmele enumerate mai sus a devenit deja o tradiţie,
iar echipamentelor produse și comercializate de firmă fiind tot mai apreciate în rândul
clienților noștri.
 1.2 Sistemul de management și componentele sale
1.2.1 Subsistemul metodologico – managerial
Subsistemul metodologic: organizaţia în ansamblul ei, este abordată prin prisma
instrumentarului managerial utilizat în derularea proceselor de management şi a
principalelor elemente metodologice ( metodologiilor ) de proiectare și reproiectare a
managementului şi subsistemelor sale.
Subsistemul metodologico-managerial evidenţiază la XYZBcele mai
importante aspecte, acestea fiind:
➢ managementul prin obiective
➢ managementul participativ
Implementarea şi dezvoltarea managementului prin obiective, prevede :
1) emiterea principalelor componente ale managementului prin obiective, calendare
de termene, bugetele şi lista metodelor, având ca bază ierarhia dintre principalele
categorii de obiective, a potenţialului personalului disponibil şi a celorlalte resurse
existente în firmă.

2) adaptarea din punct de vedere corespunzător a subsistemelor de management ale

organizației la cerinţele de realizare a obiectivelor:
➢ aferent subsistemului decizional se ia în calcul stabilirea deciziilor aferente
centrelor de cheltuieli şi venituri, simultan cu precizarea delegărilor pe competențe,
sarcini și responsabilităţi;
➢ în cadrul planului aferent structurii organizatorice se ține cont în principal de
remodelarea de posturi şi funcţii, potrivit obiectivelor stabilite;
➢ din punct de vedere informaţional, utilizarea managementului prin obiective
implică trecerea întregului subsistem al organizației pe baza principiului abaterilor
semnificative
3) determinarea principalelor obiective fundamentale încadrate pe lună, semestru, an:
➢ stabilirea nivelul optim al cifrei de afaceri și programul de producție al societății;
➢ încadrarea bugetelor pe centre de gestiune (din sfera producţie, administraţie)
➢ determinarea nivelului optim al profitului și modul cum a fost obținut acesta
De asemenea, încă un sistem de management foarte des întâlnit, utilizat de
asemenea și în cadrul XYZB este reprezentat de managementul participativ.
Acesta are un rol deosebit in cadrul XYZB deoarece implica organismele
participative de management în adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul
si, mai ales viitorul companiei:
 Consiliul de administratie
Între metodele de management utilizate în XYZB se înscriu:
1) Metoda diagnosticării, la care s-a apelat atunci când firma a renunțat la
capitalul străin și a început să obțină fonduri europene. Această metodă implică o serie
de etape:
a) identifică şi interpretează simptomele semnificative care influențează pe viitor
profitabilitatea și integritatea companiei;
b) evidenţiază cauza principalelor puncte forte şi puncte slabe ale societăţii, și
formează principalele concluzii și recomandări;
2) Ședinţa, este o metodă foarte răspândită la toate nivelurile, fiind prezente
atât la nivel superior cât și la nivel mediu. De obicei, cele mai des întâlnite sunt ședințele
de informare, decizionale,de producție și mai rar cele ad-hoc. De obicei, în companiile
românești, durata ședințelor depășește durata medie de doua ore, ceea ce rezultă irosirea
de timp și pierderea productivității. Formând o definiție, ședința presupune convocarea
mai multor persoane pentru un interval scurt de timp, sub coordonarea și îndrumarea
unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor probleme de natura:
informatională, decizională și actională, pe baza comunicarii; Ședinta, este cea
mai raspândită și utilizată metoda în cadrul S.C. XYZBS.R.L, nu numai la nivelul
organismului participativ de management, ci și la alte eșaloane manageriale, sub forma
sedintelor periodice (saptamanale de obicei in zilele de marți sau miercuri, în jurul
orelor 1000-1100 )
3) Delegarea, este una din cele mai importante metode de management care
presupune atribuirea pe o durată scurtă de timp, de către un manager a uneia din
sarcinile sale unui subordonat, însoţită în același timp şi de competenţă dar şi
responsabilitatea corespunzătoare.
Delegarea, nu se folosește frecvent la nivelul superior, acest lucru cauzând o
supraaglomerare a managerului general al firmei. Totuși, atunci când este folosită,
delegarea aduce beneficii importante, deoarece managerii sunt degrevați de anumite
probleme cu o importanță mai redusă, pe care subordonații le pot rezolva.
În cadrul firmei XYZB, delegarea este foarte rar utilizată, mai ales atunci cand
managerul general este angrenat în proiecte importante.

4) Tabloul de bord este reprezentat de situaţii informaţionale de sinteză ce sunt

puse în valoare de managerii de nivel mediu şi superior din cadrul organizației.
Printe alte metode si tehnici de management sunt :
▪ Metode de control – acționează direct asupra activităților de conducere și buna
derulare a acestora;
▪ Metode de calculatie a costurilor – evidența cheltuielilor directe se ține pe fiecare
lucrare în parte, iar la fiecare sfarşit de luna se face o indexare a cheltuielilor comune a
principalelor grupe de lucrări. Cheltuielile firmei sunt strcuturate și formate din:
cheltuielile cu materialele consumabile, cheltuielile privind materialele de inventar,
cheltuielile de intretinere şi reparatie, cheltuielile cu transportul, cheltuielile privind
energia și apa, cheltuielile postale şi cele de comunicatii, cheltuielile cu personalul
(salariile), cheltuielile privind asigurările şi protecția socială, amortizări etc.
▪ Evidența veniturilor se ține la fel ca cea a cheltuielilor.
 1.2.2 Subsistemul decizional

Din punct de vedere al sistemului decizional, managementul are o influență

directă asupra deciziilor şi mecanismelor de fundamentare, adoptare şi aplicare al
acestora.
Deciziile sunt opţiunii ale managerilor firmei, alese dintr-o plaja de valori, ce
are o influență asupra comportamentului decizional şi operaţional al subordonaților.
Decizia este una din condițiile succesului comercial, economic şi mai ales managerial
al organizației şi concomitent, este produsul managerial cel mai important al conducerii.
La firma XYZB deciziile sunt adoptate de catre cei doi asociați, împreună cu
mangerii fiecărui departament, la fiecare început de an calendaristic, pentru a se stabili
de asemenea și strategia societății. Lista celor mai importante 10 decizii adoptate în
cadrul întâlnirilor:

NR.
TIPUL DECIZIEI DECIDENTUL
CRT

0 1 2

1 Aprobarea bilanţului contabil aferent anului 2015 C.A

2 Hotărăşte modificarea capitalului social C.A

3 Aprobarea contractului individual/colectiv de muncă C.A

Aprobarea strategiei comerciale a organizației pentru

4 C.A
perioada 2015-2016

5 Aprobarea unor noi criterii de salarizare pentru personal C.A

6 Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2016 C.A

7 Aprobarea dezvoltării și producerii unui nou produs C.A

Aleg presedintele C.A., care prezintă și funcția de director

8 C.A
general

9 Hotarasc cu privire la dizolvarea și lichidarea societății C.A

Aprobă regulamentul de organizare și funcționare al

10 C.A
Consiliului de Administratie
Decizii care urmeaza a fi analizate :
Consiliul de administratie
1. Aprobă principalele operaţiunii de vânzare a mijloacelor fixe.
2. Aprobă propunerile privind strategia de dezvoltare, de retehnologizare, de
modernizare, și de asemenea de restructurare economico-financiara pentru
perioada 2014-2020;
3. Stabileste nivelul mediul al salariilor şi al indemnizațiilor lunare personalului
de execuție;
4. Aprobă structura organizatorică a organizației ;
5. Hotărăște necesitatea contractării unui credit bancar
6. Adoptă bilanțul contabil şi raportul de gestiune al administratorilor aferent
anului curent ;
7. Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli ;
8. Hotărăşte modificarea capitalului social
 Încadrarea tipologica a deciziilor adoptat

Decizia A1 A2 A3 A4 A5

Certa In Ris Strat Tac Cure Uni Multi Unic Alea Perio Aviz Inde
cer c e- tica nta criterial criterial a toare dica ata
ta gica a a pendente

1 * * * * *

2 * * * * *

3 * * * * *

4 * * * * *

5 * * * * *

6 * * * * *

7 * * * * *

8 * * * * *

9 * * * * *

10 * * * * *

Total 60 40 - 20 80 - - 100 - 80 20 - 100

(%)
Simbolurile utilizate:
A1 – natura variabilelor implicate
A2 – influenta asupra firmei și orizontul de timp
A3 – numarul de criterii decizionale
A4 – periodicitatea adoptării
A5 – amploarea competențelor decidenților

Încadrarea deciziilor pe funcții şi funcțiuni ale organizației

Decizia Funcţii ale Funcţiuni ale companiei
managementului

PV O CO A C-E C-D P C PS F-C SC

1 * *

2 * *

3 * *

4 * *

5 * *

6 * *

7 * *

8 * *

9 * *

10 * *

TOTAL 30 40 - 20 10 - 10 - 30 10 50
(%)

Semnificaţia simbolurilor:
PV – Previziunea C-D – Cercetare-Dezvoltare
O – Organizarea P- Productie
CO – Coordonarea C- Comercială
A – Antrenarea PS- Resurse Umane
C-E – Control- Evaluarea F-C- Financiar-Contabilă
P-M – Procesul de management S-C- Firma în ansamblul său
1.2.3 Subsistemul informațional

Managementul, la bază, înseamnă informații, date, fluxuri şi circuite

informaţionale, adoptarea de decizii şi iniţierea de acţiuni pentru aplicarea lor.
Calculatorul, este un instrument complex, esențial dezvoltării, fără de care un
manager modern nu poate adopta decizii complexe, strategice sau tactice. Apelarea la
acest instrument nu diminuează ci, dimpotrivă, creşte rolul sistemului informaţional în
cadrul organizației. Dezvoltarea cadrului informațional al acestuia nu face decât să dea
noi dimensiuni datelor și informațiilor dar şi celorlalte componente informaţionale.
Informaţiilor vehiculate în cadrul firmei sunt asigurate de multitudinea de
criteria folosite în clasificarea lor. Informaţiile cu un grad de importanță ridicat, în
special cele despre activitatea firmei sunt recepționate zilnic de către administrator de
la managerul executiv care, la randul său primeşte aceste informaţii de la toate
compartimentele firmei. De aici rezultă faptul că, informaţiile societăţii, din punct de
vedere al direcţei de propagare, sunt ascendente. Informaţiile orizontale, care se
transmit între componenții fiecărui post, situati pe acelasi nivel ierarhic, din cadrul
firmei fac referire mai mult la informaţiile care circulă între departamentul financiar şi
managerul de producţie.
În cazul acestei societati majoritatea informatiilor se introduc pe calculator sub
forma: documentatiei tehnice, rapoarte, planuri, proiecte ale lucrarilor de executat,
proceduri, precum şi majoritatea documentelor aferente poceselor de productie pentru
execuţia proiectelor. Doar o parte foarte mică din documente circulă în format hârtie,
angajații reușind să reducă timp prețios și în același timp să reducă utilizarea unor
asemenea resurse.

Listă cu documentele elaborate de compartimentul financiar-contabilitate din

cadrul organizației

Nr. Tip document

Denumirea documentelor
crt. Tipizat/Netipizat
1 Ordin de plată Tipizat
2 Plată la încasare – dispoziție Tipizat
3 Notă contabilă Tipizat
4 Filă de CEC Tipizate speciale editate de bancă
5 Balanţa lunară a fiecărui cont Tipizat
6 Bilanţ - raportare semestrială Tipizat
Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitate

Nr. Tip document

Denumirea documentelor
crt. Tipizat/Netipizat
1 Fișă de intrare pentru materiale Tipizat
2 Bon de consum Tipizat
3 Fişa de magazin Tipizat
4 Notă de predare Tipizat
5 Avizul de însoţire a mărfii Tipizat
6 Fișă activități zilnice Tipizat
7 Procese verbale Tipizat
8 Registrul de casă Tipizat
9 Extras de cont Tipizat
10 Factură Tipizat
11 Ștate de plată Tipizat

Din punctul de vedere al dotărilor hardware și software, societatea deține:

➢ laptop-uri/unități desktop
➢ imprimante/ xerox
➢ rețea de internet
➢ licențe Photoshop/Corel Draw/Windows/Office
➢ telefoane mobile/fax-uri
 1.2.4 Subsistemul organizatoric
Componenta sistemului de management al organizației este reprezentată de
subsistemul organizatoric. În cadrul acestui subsistem sunt reunite cele mai importante
tipuri de organizări existente momentan:
➢ Organizarea formală - reglementare prin acte normative
➢ Organizarea informală - totalitatea elementelor și interactiunilor umane cu
caracter organizatoric

Compania prezintă ambele categorii de organizare: organizarea formală:

stabilită de dispozitii cu caracter intern, concretizată, la randul său, în: organizare
procesuala, organizare structurală şi organizare informală, ce cuprinde la rândul ei
grupurile informale şi strânsa legătură între ele, ce permit evidențierea intereselor
personale.
Componenta sa principală este reprezentată de grupul informal, alcătuit din mai
multe persoane, reunite sub conducerea unui singur lider informal, de preferat
managerul general, ținând cont în principal de interesele comune, de apartenenţa
organizatorică, vechimea în muncă, și cel mai important de nivelul pregătirii
profesionale.
În funcție de ceea ce conține, organizarea formală este împărțită în alte doua
categorii: organizarea procesuală și organizarea structurală. Organizarea structurală
constă în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor, și sarciniilor, în funcție de
criterii foarte bine definite și elaborate, si de asemenea repartizarea acestora, cu scopul
de a le transforma în subdiviziuni organizatorice pe grupuri și persoane, în vederea
asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor organizației.
Organigrama firmei XYZB este una de tip piramidal, cu o structura nu foarte
plată, din cadrul căreia lipsesc unele compartimente esențiale dezvoltării.
”Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor si subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea
stabilirii și realizării obiectivelor previzionate.” (I.Verboncu, Fundamenetele
managementului organizației, 2008)
Structura organizatorică a XYZB este una ierarhic-funcțională deoarece:
➢ Executanții răspund numai în raport cu șeful ierarhic nemijlocit, respectându-se
principiul unității de decizie.
➢ Este alcătuită din compartimente operaționale și funcționale
➢ Managerul general nu mai este tipul de manager universal pregătit, având
ajutorul managerilor de departamente.

Mai jos este prezentată organigrama XYZB

 Organigrama este definită de către Consiliul de Administraţie, aprobată de
Directorul general şi evaluată periodic pentru continua adecvare în funcţie de
schimbările şi tendinţele de dezvoltare ale societăţii.
Fișa postului, este un document elementar în cadrul societății XYZB, deoarece în
cadrul ei sunt precizate principalele responsabilități, condiții de lucru și modalitățile de
recompensare aferente fiecărui post. Mai jos este prezentat un model de fișă a postului
în cadrul societății:
Elaborat, Avizat,
Aprobat,
Resp. juridic/Şef comp. Resp. Resurse Umane Director
General

I. Descrierea postului
1. Denumirea postului: Director General
2. Rolul postului:
3. Relaţii ierarhice: a) se subordonează: consiliului de administrație
b) are în subordine: director financiar-contabil, director comercial,
director productie,
, manager achiziții, director tehnic

4. Relaţii funcţionale: Cu directorii de departamente (aproba proceduri de organizare si derulare

a principalelor procese la nivel de firma: contractare, vanzari, aprovizionare, etc);
5. Relaţii organizatorice: de colaborare între departamente

II. Condiții de ocupare a postului

1. Studii: Pregătirea generală – Studii superioare de profil economic
Alte specializări/instruiri – Studii superioare de nivel didactic
2. Experienţă: Activitatea de bază - 20 ani
Alte activităţi (opţional) - 10 ani
3. Aptitudini: Capacitate de conducere şi luare a deciziilor *) 
Capacitate de analiză şi sinteză*) 
 Disponibilitate de comunicare şi lucru în echipă 
Receptiv la nou şi adaptare la schimbare 
Spirit de iniţiativă şi gândire practică 
Modestie şi atitudine corectă 
4. Alte cerinţe: Cunoştinţe despre domeniul de activitate al societăţii(opţional) 
Cunoştinţe specifice postului 
Cunoştinţe tehnici moderne marketing/management*) (opţional) 
Cunoştinţe operare PC (opţional) 
Cunoaşterea doua limbi de circulaţie internaţională (opţional) 
2. Experienţă: Activitatea de bază - 20 ani
Alte activităţi (opţional) - 10 ani

III. Sarcini și responsabilități

1. Concepe şi asigură aplicarea strategiei şi politicii de dezvoltare a societăţii pe
termen lung.

2. Propune spre aprobare Consiliului de Administraţie bugetele de venituri şi

cheltuieli anuale, programul de investiţii, necesarul de credite şi repartizarea
profitului.
3. Stabileşte politica în domeniul calităţii, obiectivele acesteia şi o susţine pentru a
fi cunoscută, înţeleasă şi aplicată la toate nivelurile societăţii.
4. Aprobă structura organizatorică a XYZBprecum şi angajarea consultanţilor şi
colaboratorilor externi.
5. Stabileşte responsabilităţile şi autorităţile pentru funcţiile din subordine

6. Delegă autoritatea şi responsabilităţile explicite, privind calitatea produselor

furnizate.
7. Numeşte Reprezentantul Managementului pentru probleme de managementul
calităţii.
8. Stabileşte măsuri de coordonare şi controlul interfeţelor între procesele SMC.
9. Asigură condiţiile necesare analizării cererilor de ofertă/comenzilor, avizării
ofertelor precum şi încheierii contractelor.
10. Aprobă contractele de comercializare/producţie.
11. Decide şi aprobă, pe baza datelor referitoare la nivelul vănzărilor/cerinţelor
pieţei, ofertele de preţ(valabile pe o perioadă de timp determinată, cu discount,
promoţionale) pentru comercializare/producţie.
12. Aprobă proiectele de execuţie pentru produsele executate.
13. Asigură alocarea resurselor necesare, inclusiv personal calificat, experimentat şi
specializat, compatibil cu produsele furnizate, asigură condiţiile organizatorice
şi de lucru pentru realizarea produselor.
14. Impune tuturor funcţiilor subordonate să-şi desfăşoare activităţile pe bază de P/I
scrise, atunci când aceste activităţi nu sunt reglementate prin alte documente.

15. Aprobă Manualul Calităţii, procedurile SMC şi Planurile Calităţii (atunci când
sunt cerute de clienţi).

Ca în toate companiile cu o structură organizatorică bine definită și în cadrul

XYZB se regăsesc cele șase componente de bază – posturi, funcții, niveluri ierarhice,
ponderi ierarhice, componente și relații organizatorice.

În cadrul societății, posturile de management și cele de execuție nu sunt

definite riguros, în sensul că principalele elemente de evidențiere și caracterizare a
acestora nu sunt foarte bine definite și nici dimensionate corespunzător. Practic,
“triunghiul de aur” al organizarii nu este unul echilateral, în sensul că sarcinile,
competențele și responsabilitățile nu sunt dimensionate în aceeași măsură.

Functiile – ca element de generalizar a posturilor – se regăsesc evidențiate în

nomenclatorul de funcții.

Nivelurile ierarhice sunt măsurate în funcție de dimensiunile organizației și de

tipul de structura organizatorică existentă. Se apreicază faptul că, pentru actuala
structură organizatorică a XYZB, numarul acestora este normal. Cu timpul, dupa ce
firma se va extinde numărul nivelurilor ierarhice va crește considerabil.

Ponderile ierarhice atestă numarul de personal subordonate nemijlocit

managerilor, în funcție de poziția ierarhică a managerului.

Compartimentele sunt structurate pe baza experienței anterioare a societății, iar

principalele relațiile organizatorice prezente în cadrul XYZB sunt cele de cooperare și
control.

1.3 Stabilirea disfunctionaitatilor existente in cadrul

intreprinderii
Criterii economice-financiare ( 550 puncte )

Nivel
Nivel Nivel Indice Indice
INDICATOR UM anul
anul 2013 anul 2014 2013/2012 2014/2013
2012
1 2 3 4 5 6 7
Capital social mil. UV 40591 40591 40591 100.00 100.00
Capital propriu mil. UV 34646 160886 157280 464.37 97.76
Capital permanent mil. UV 45612 170484 162395 373.77 95.26
Venituri totale mil. UV 66614 155667 180650 233.69 116.05
Cheltuieli totale mil. UV 77743 143730 176337 184.88 122.69
Cifra de afaceri mil. UV 63880 154226 170310 241.43 110.43
Profit brut mil. UV -- 11937 4313 - 36.13
Pierdere mil. UV 11129 - -
- -
Investiţii mil. UV 920 1107 1890 120.33 170.73
Active totale mil. UV 82013 225531 225750 274.99 100.10
Active fixe mil. UV 64211 169501 169731 263.98 100.14
Active circulante mil. UV 16508 54737 55125 331.58 100.71
Stocuri mil. UV 9235 20446 19950 221.40 97.57
Creanţe mil. UV 6483 33139 33975 511.17 102.52
Datorii mil. UV 36368 64586 54600 177.59 84.54
Datorii pe termen
mil. UV 31227 54590 54600 174.82 100.02
scurt
Numãr de salariaţi nr. 1380 1253 1032 90.80 82.36
Fond salarii mil. UV 23786 38283 44696 160.95 116.75
Productivitatea mil.
46.289 123.085 165.029 265.91 134.08
muncii UV/sal.
Salariul mediu mil.UV/an 17.236 30.553 43.31 177.26 141.75
Rotaţia stocurilor rotaţii/an 9.65 7.54 8.53 78.13 113.13
Durata
recuperãrii zile 6.92 78 73 1127.17 93.59
creanţelor
Rata rentabilitãţii
% -- 8.3 2.4 - 28.92
costurilor
Rata rentabilitãţii
% -- 7.7 2.4 - 31.17
veniturilor
 Rata rentabilitãţii
% -- 5.3 1.9 - 35.85
activelor
Rata rentabilitãţii
% -- 7 2.65 - 37.86
economice
Rata rentabilitãţii
% -- 7.4 2.74 - 37.03
financiare
Rata lichiditãţii
% 52.9 100.3 101 189.60 100.70
patrimoniale
Solvabilitatea % 42.2 71.3 69.7 168.96 97.76

Criterii manageriale ( 770 puncte )

1. Capacitatea intreprinderii de a elabora strategii bine fundamentate si competitive(100

pct)
2. Flexibilitatea organizatiei ( 70 puncte )
3. Rationalitatea deciziei ( 100 puncte )
4. Rationalitatea sistemului informational ( deficiente, mijloace de prelucrare ) ( 50
puncte )
5. Metode si tehnici specifice managementului ( 100 puncte )
6. Capacitatea inovationala in informatica si management ( 50 puncte )
7. Capacitatea de a negocia cu partenerii ( 100 puncte )
8. Internat. manageriala si economica a activitatii firmei ( 100 puncte )
9. Gradul de atractivitate al societatii comerciale ( 100 puncte )

Criterii de calitate si competitivitate (600 puncte )

1. Capacitatea de a elabora studii de piata ( 200 puncte )

2. Competitivitatea productie ( volum vanzari ) ( 200 puncte )
3. Calitatea productiei ( costul calitativ, rebuturi, refuzuri ) ( 200 puncte )

Criterii socio-umane ( 700 puncte )

1. Calitatea resurselor umane ( pregatire, structura ) ( 350 puncte )

2. Motivarea personalului ( 350 puncte )

Criterii tehnice si tehnologice ( 500 puncte )

1. Dotarea tehnica si tehnologica ( 250 puncte )

2. Capacitatea de innoire si tehnologizare ( 250 puncte )

1.4 Analiza viabilității economice

Pentru intervalul de timp analizat, situația economică-financiară a XYZB nu
este una favorabilă, daca avem în vedere faptul că în ultimii trei ani societatea a
înregistrat o scădere a cifrei de afaceri, iar profit s-a obținut doar la finalul anului 2013.
Deși în anii anteriori analizei, societatea înregistra profit și avea o tendinta de creștere,
începând cu anul 2012, S.C. XYZBS.R.L a înregistrat o scadere dramatica a vânzărilor
și a producției.
Trendul descendent al cheltuielilor se observă încă din anul 2012 și se menține
pe parcursul celor 3 ani de analiză economică. Avand aceeasi cauză ca și în cazul cifrei
de afaceri, cheltuielile scad datorită reducerii cererii de produse pe piata internă,
efectele produse fiind de diponibilizare a unui numar semnificativ de angajați, și
reducerea producției pentru gama de produse. Astfel, cheltuielile cu materia primă și
cheltuielile cu personalul, au înregistrat o scădere semnificativă, însă acestă scădere nu
a venit cu o creștere a profitului și a cifrei de afaceri, ceea ce, pentru viitorul companiei
reprezintă o problemă gravă. De aceea, este nevoie să se analizeze principalii indicatori
economici ( indicele cifrei de afaceri, al fondului de salarii și al numarului de salariați,
indicele productivității muncii și indicele salariului mediu) în cadrul organizației.
Analiza încadrării în corelatiile economico- fundamentale:
➢ Indicele cifrei de afaceri >= Indicele fond de salarii>= Indice numar de
salariati;
Anii 2014 si 2013
241,43% >160,94% >90,79%

Anii 2015 si 2014

110,42% >116,75% >82,36%

• ICa – indicele cifrei de afaceri;

• IFs – indicele fondului de salarii;
• INs – indicele numarului de salariați
➢ indicele prductivității muncii >= indicele salariului mediu
Intre anii 2014 si 2013
265,90% > 177,26%

Intre anii 2015 si 2014

134,07% > 141,75%

• IW – indicele productivității muncii

• ISM – indicele salariului mediu

In urma calculelor efectuate, rezultă că cele doua corelații economice nu sunt

respectate, de aceea va fi nevoie de o reproiectarea atentă a sistemului de management.
GRAFICE !!!!!!
 1.5 Analiza viabilității manageriale
1.5.1 Analiza subsistemului metodologico-managerial

La nivelul companiei se utilizeaza , unele metode si tehnici managerial, care

fluidizeaza exercitarea proceselor de management in situatii normale.
Analiza elementelor metodologice pe care se bazeaza compania releva cateva
aspect :
a) Cantitativ, numărul metodelor de management la care se apelează este
relativ restrâns, facându-se remarcate, metodele diagnosticării, ședinței și delegării,
în sensul că fiecare interval de timp se particularizează prin dimensionarea unui sistem
de indicatori economico-financiari, ce pot fi priviți ca obiective.
Pe lângă acești indicatori, se adaugă metoda pe comenzi, tratată cu prioritate ca
metoda de calculatie a costurilor, fiind axată pe determinarea costurilor pe articole de
calculatie dupa urmatorul tipa :
Cheltuielile directe: care sunt evidențiate pe totalul capacității de producție și de
asemenea pe produs, în funcție de normele de timp care sunt aplicate în companie.
Acestea includ cheltuielile cu materia primă , materialele și cu manopera.

Cheltuielile indirecte: cuprind cheltuielile generale ale societății și cele comune ale
sectiilor de producție.
Tuturor acestor elemente, li se adaugă unele ramuri ale managementului prin
obiective și managementului prin bugete regăsite prin intermediul unor obiective (
derivate de gradul I sau II ) din cadrul programului de producție sau prin intermediul
bugetului de venituri elaborat la nivel organizațional.
Este greu de afirmat că acestea satisfac exigentele unui sistem de management
cu adevarat stiintific: caracterul empirirc este, din acest punct de vedere, predominant
în derularea proceselor de management.
b) O a doua constatare pune în evidență faptul că, deși metodele utilizate
sunt împărțite pe etape si faze, ele nu respecta in totalitate scenariul metodologic
recomandat de stiinta managementului. Acest lucru pune în umbra efectele pe care le
determină operationalizarea instrumentarului managerial.

Principalele cauze care produc manifestarea acestei situatii cuprind:

➢ Cauze ce au un caracter obiectiv, exogene firmei, concretizate în
dezechilibrul prezent în cadrul mediului ambient, lipsa unei strategii clare,
precum și criza economică și financiară ce se manifestă în lume;
➢ Cauze ce au un caracter subiectiv, ce țin de organizație și de
subsistemele acesteia, de manageri și executanți, de deciziile luate la nivel
superior.
Din analizarea atentă a personalului de nivel superior și a executanților a rezultat
faptul că majoritatea personalului din conducere, nu dispune de pregătirea specifică pe
care le presupun sistemele și tehnicile manageriale evoluate, specifică unei economii
de piață: managementul prin obiective, managementul prin bugete, metode decizionale
moderne.
În concluzie, se poate aprecia prezența unor disfuncționalități și a unor probleme
a căror eliminare și rezolvare nu este posibilă, decat prin intermediul unei reproiectări
atente a componentei metodologice, în contextul reproiectării sistemului de
management al întreprinderii.
 1.5.2 Analiza subsistemului decizional
Componentă a managementului firmei, subsistemul decizional reprezintă
partea cea mai activă a sistemului de management prin intermediul căreia se exercită
toate funcțiile managementului. Aceasta cuprinde ansamblul deciziilor adoptate și
aplicate în cadrul unei organizații, structurate asemenea obiectivelor urmărite și
configurației ierarhiei manageriale.
Majoritatea deciziilor fac referire la totalitatea componentelor procesuale și
structurale ale organizației. De asemenea, se remarcă orientarea decizională a
conducerii spre o poziționare mai bună a organizației aferentă în domeniul concurențial
specific. Din tabelul deciziilor putem observa :

a) După natura variabilelor implicate:

• Decizii certe (60%) – variabilele sunt ușor de controlat unde iar anticipare rezultatelor
este cât mai exacta;
• Partial incerte (40%) - cu unele variabile greu de controlat, în special variabilele
referitoare la piața de export.
b) După orizontul de timp și după implicațiile asupra firmei:
• Strategice (10%) - vizează un orizont de timp de 3- 5 ani cu o dezvoltare exponențială;
• Tactice (90%) - intervale de timp ce rar depășesc un an, dar cu o influență directă
asupra unor componente procesuale și structurale de mare importanță în economia
firmei;

c) După numarul de criterii decizionale:

• Multicriteriale (100%) - problemele decizionale se abordează într-un context cât mai
larg.
d) Dupa frecventa:
• Unice (10%);
• Periodice și aleatorii - pentru managemenetul superior (60 % aleatorii si 30%
periodice);
e) După amploarea competențelor decidenților:
• În exclusivitate integrale
f) După amploarea decidentului:
• De grup –pentru toate deciziile analizate
Prezentate dintr-un punct de vedere diferit, mai precis din punct de vedere al
calității, se remarcă, respectarea de catre majotitatea deciziilor, a unor cerinte precum:
a) Fundamentarea științifică (70%)- deciziile analizate satisfac parametrii calitativi, în
sensul că pune în valoare informaţii necesare, transmise operativ şi în cantitatea
solicitată de decident. Cea de-a doua dimensiune a fundamentării ştiinţifice este
reprezentată de apelarea la multitudinea de metode şi tehnici decizionale specifice, în
funcţie de tipul deciziei și ce urmează a fi adoptată.
b) “Împuternicirea” deciziei (80%) respectiv implementarea acesteia de către persoana
sau grupul de persoane care dispun de competenţa necesară.

c) Integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice – pretinde impunerea

unor obiective decizionale care să facă parte din sistemul de obiective al organizației,
care include: obiectivele fundamentale, derivate de gradul I și II și cele individuale.
 Chiar dacă organizația nu dispune de o strategie amănunțită, în cadrul căreia este
necesar precizarea modalităţilor de atingere a obiectivelor, se poate afirma faptul că
principalele decizii adoptate, contribuie realmente la îndeplinirea acestora prin
bugetul de venituri şi cheltuieli şi, implicit, la îndeplinirea misiunii firmei.
d) Oportunitatea deciziei (90%) - orice decizie trebuie aplicată şi adoptată într-un
interval de timp optim. Situaţia este una favorabilă deoarece adoptarea deciziilor a fost
impusă, în principal din raţiuni economice şi manageriale, din cauza apariţiei unor
probleme majore, complexe, fără rezolvare în trecut; Situația este de asemenea și una
nefavorabilă deoarece aplicarea acestor decizii nu se urmărește întotdeauna cu
acurateţe, ceea ce face ca rezultatele pe care decidentul le-a preconizat să nu se
încadreze sau să se poată produce în afara intervalului dorit.
e) Enunțarea corespunzatoare a deciziilor –evidențiarea deciziei adoptate se realizează
cu ajutorul unor parametrii calitativi. Astfel, pentru implementarea deciziei, se
evidențiază anumite premise favorabile, așa cum s-a dorit inițial. În privința deciziilor
managementului superior, se apreciază faptul că o astfel de cerință nu este îndeplinită,
astfel niciuna din decizii neavând precizate, direct sau indirect: obiectul decizional,
decidentul și data aplicării.
Referitor la procesele decizionale strategico – tactice, este remarcabil faptul că
acestea, trebuie sa fie delimitate în mai multe etape, astfel:
• Prezentarea problemelor cu caracter decizional;
• Stabilirea obiectivelor și variantelor cu caracter decizionale;
• Selecționarea variantei optime;
• Implementarea deciziei;
• Evaluarea rezultatelor în urma implementării variantei optime
Respectarea etapelor prezentate mai sus asigură utilizarea unor serii de
parametrii calitativi la care s-a facut referire și de asemenea, la un sistem decizional
complex.
Deciziile adoptate de etajul superior al managementului nu sunt rezultatul unor
asemenea tipuri de procese decizionale, chiar daca majoritatea din etapele enuntate se
regasesc sau inregistrează intensitati reduse. Se are in vedere etapele de stabilire a
obiectivelor si criteriilor decizionale, de stabilire a variantelor decizionale, de aplicare
si evaluare a eficientei deciziei, de alegere a variantei optime.
În primul rand, modalitate simplistă de stabilirea obiectivelor și a criteriilor
decizionale poate fi dedusă prin faptul că:
• Obiectivele nu sunt întotdeauna foarte bine valorificate deși prin intermediul deciziilor
adoptate si analizate se preteaza la asa ceva;
• Claritatea criteriilor nu este bine prezentată, iar anumite decizii, apparent cu un caracter
multicriterial, se transforma in decizii unicriteriale;
Una din cele mai importante etape a procesului decizional din punct de vedere
strategic o constituie alegerea variantei optime. Pentru aceasta se recomandă folosirea
unui instrumentar decizional adecvat, cu fundament matematic, care să permită
evidențierea exactă a deciziei. Dacă se face trimitere la activitatea decizională a C.A,
aceasta din urmă, nu apelează la acest tip de metode decizionale chiar dacă majoritatea
problemelor rezolvate decizional au avut un grad de complexitate ridicat.
Implementarea deciziei si evaluarea acesteia din punct de vedere al
eficienței- cele din urmă doua etape ale unui proces decizional strategico-tactic
inregistreaza, unele minusuri, in principal în ceea ce priveste urmarirea operationalizarii
sale prin actiuni concrete.
Se evidențiază, în acest context, tratarea echilibrată a funcțiilor managerial -
previziune, organizare, coordonare, antrenare și control- evaluare - cu o înclinație
aparte spre functia de organizare; de asemenea, funcțiunile organizației - cercetare-
dezvoltare, producție, comercială, personal, financiar- contabilă - se regasesc în
proporții echilibrate în deciziile adoptate, concluzionând că orientarea managementului
societății a fost una normală.

1.5.3 Analiza subsistemului informațional

Una din cele mai importante componente din cadrul managementului

organizației, prin intermediul căruia se asigură, fundamentarea deciziilor și actiunilor
necesare pentru aplicarea acestora, este reprezentat de subsistemul informational care
este principalul furnizor de informatii, fără de care celelalte subsisteme nu pot funcționa
eficient.
Analiza subsistemului informațional se bazează pe aspectele metodologice, de
analiză, și cuprinde:
a) Informațiile prezentate în cadrul sistemului
Categoria de informații ce se deplasează normal în cadrul fluxurile
informaționale este foarte variată, situație ce prezintă o multime de documente
informationale. Notabil, este faptul că nu toate informațiile cuprinse în acestă categorie
de informații sunt valorificate și implementate în procese decizionale și acționale
adecvate; prezența lor generează unele deficiente de tipul redundanței sau
supraîncărcării circuitelor informaționale.
b) Fluxurile și circuitele informationale
Prin circuit informațional se indică traseul pe care îl parcurg informațiile între
emițător și destinatar. Astfel, lungime și debitul informațional condiționează într-o
proporție semnificativă funcționalitatea sistemului informațional al firmei. De
asemenea, fluxul informational reprezintă cantitatea de informații care este vehiculată
între emițător și receptor pe tot parculsul circuitului informațional.
Legaturile de tip informațional dintre compartimentele societății, precum și
activitatea informațională a fiecarui compartiment în parte, este prezentată în
regulamentul de organizare si funcționare (ROF). Acest lucru reprezinta un aspect
pozitiv, chiar daca legaturile nu sunt foarte corect definite.
c) Procedurile informationale
”Procedurile informaționale reprezintă ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalități de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare și arhivare a unei
categorii de informații, cu precizarea operațiunilor de efectuat și succesiunea lor, a
formulelor, metodelor și mijloacelor de tratare a informațiilor folosite.” (Popa,
Management general, 2005) De regulă, acestea sunt precizate în cadrul situațiilor
informaționale în sensul unor algoritmi de calcul.
d) Mijloace de tratare a informațiilor
În mare parte mijloacele de tratare a informațiilor sunt automatizate, fapt ce
permite transmiterea acestora catre decidenti sau executanti în timp util.
 1.5.4 Analiza subsistemului organizatoric
Organizarea societăţii comerciale, cuprinde o serie de forme complete de
manifestare între care organizarea sistemului informaţional şi organizarea structurală.
Ca obiect principal al managementului, între toate aceste componente ale organizării
firmei, există o strânsă interdependenţă.
Realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioadă în cadrul firmei, depinde de
manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiilor sale, bineînţeles cu
intensităţi diferite în funcţie de etapa de dezvoltare a acesteia de natura şi nivelul
obiectivelor stabilite. Aproape unanim, în teoria şi practica actuală sunt recunoscute
următoarele functiuni ale unei firme:
* Cercetare-dezvoltare;
* Producţie;
* Comercială;
* Financiar-contabilă;
* De resurse-umane
Aceasta cuprinde compartimente de producţie şi compartimente tehnice şi
funcţionale în care se desfăşoară activităţile necesare executării operaţiilor şi lucrărilor
care conduc la realizarea şi valorificarea producţiei.
Compartimentele de producţie sunt organizate la nivel de ateliere şi secţii de
producţie ţinând seama de principalele procese tehnologice ce se desfăşoară în cadrul
unităţii şi anume:
- secţia croitorie ;
- secţia decupare
- secţia imprimare
Nr. Tipul activității Compartimentele care o realizează Nivelul ierarhic superior
Crt.
0 1 2 3
1 Structura de conceptie -Serviciul Producție, Asimilare -Director general
-Compartimentul Management -Director general

2 Structura funcțională -Serviciul Personalizare -Director general

-Biroul administrativ -Director general
-Compartimentul juridic -Director general
-Biroul controlul instalațiilor -Director general
-Biroul Import-Export-Marketing -Director general
-Serviciul aprovizionare transport -Director de vânzări
-Serviciul financiar -Director comercial
-Serviciul contabilitate
-Serviciul desfacere -Director comercial

Structura organizatorică actuală a S.C.XYZBS.R.L a fost proiectată de angajatul

specializat al companiei şi avizată de Consiliul de Administraţie. Atribuţiile
compartimentelor şi persoanelor sunt detaliate în Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare (R.O.F.) al societăţii comerciale. Compartimentele tehnice şi funcţionale
sunt organizate la nivel de birouri şi servicii, în funcţie de importanţa şi complexitatea
lucrărilor şi desfăşurarea activităţilor
 1.6 Puncte forte și puncte slabe ale XYZB
1.6.1 Puncte forte economice și manageriale
Nr. Puncte forte Termen de comparatie Cauze Efecte Observatii
Crt.
0 1 2 3 4 5
1 Cresterea Rezultatele obținute în Prețul de Îmbunătățirea
profitului in anul precedent (2012) achizționare a capacității de
2013, fata de materialelor și a producție a
2012 cu 771.166 produselor a fost scoeității.
lei mult mai redus față
de anul precedent ,
iar raportul
calitate-preț a fost
unul mult mai
ridicat
2 Cresterea Nivelul realizat în Ritmul de creștere Creșterea cotei-de
productivitatii perioada analizată al numărului de piață a societății
muncii în anii salariați în raport
analizați cu 20% cu creșterea
față de perioada indicatorului cifrei
2006-2011 de afaceri.
3 Utilizarea Solicitările Utilizarea de Timpului de munca
principalelor managementului instrumente al managerilor
metode și tehnici științific manageriale trebuie să fie mult
manageriale: evoluate și mai bine
managementul promovarea lor în proporționat
prin obiective, cadrul organizației.
delegarea, - Creșterea
ședinta. concurenței
naționale în
domeniul de
producere și
comercializare al
echipamentelor
medicale al firme
XYZB
4 Prezența unui Situația altor societăți Motivarea Fidelizarea
sistem din aceeași zonă de personalului salariaților și
motivațional activitate competent pentru a creșterea
favorabil rămâne in cadrul productivității
personalului – firmei muncii.
posibilitatea Se privește
promovarii și îmbunătățirea
recompense gradului de
materiale satisfacție a
personalului
5 Prezența Impunerea anumitor Orientarea către - Asigurarea unor
activitatilor cerințe în un management al conditii de ordine
necesare funcționarea firmei în performanței și disciplină
realizarii condițiile unei - Concurență
obiectivelor, economii de piață acerbă pe domeniul
contrar de activitate al
dimensionării firmei: producției
 procesuale si comercializare
insuficiente a de echipamente
unora din medicale
acestea.
6 Practicarea Solicitările Volumul mare de Întâlnirea de
delegării de catre managementului atribuțiuni pe care dificultăți în
directorul general științifică acesta le are coordonare
7. Creșterea Dinamica înregistrată Trendul oscilant al Consolidarea
utilizării de firmă în totalul situației economice economică a
principalelor mijloacelor fixe a firmei societății într-un
mijloacelor fixe timp relativ scurt.
ale firmei –
utilajele de
productie și
mijloacele de
transport
 1.6.2 Puncte slabe economice și manageriale
Nr. Puncte slabe Termen de comparatie Cauze Efecte Observatii
Crt.
0 1 2 3 4 5
1 Firma Cifra de afaceri și Trendul descendent Scăderea
înregistrează un profitul realizate în al productiei eficacității și
deficit economic anii analizați vandute, respectiv al eficienței societății
din anul 2012 numărului de comerciale.
pana în anul salariați.
2014, inclusive

2 Diminuarea Poziția pe care firma -Scăderea Reproiectarea

reprezentarii a ocupat-o în anul comercializarii unor mangementului
firmei pe piața 2012 materii prime spre sectoare si
internă , dovedită esențiale producerii procese de munca
printro-scădere a echipamentelor. atractive, capabile
productiei sa sustina si sa
fabricate și -Derulare deficitară revigoreze
comercializate. a activității de economic situația
comerț și de firmei.
marketing.
3 Absența unor Cerințe ale -O atenție redusă -Asigurarea
politici și strategii managementului acordată dimensiunilor
cu caracter real, științific cercetărilor de predominant
centrate pe piață, accentul fiind operațional ale
studierea pieței , pus pe amplificarea managementului
diagnosticare și volumului de -Greutăți în
research în echipamente adaptarea firmei la
domeniul produse și obținerea condițiile actuale
marketingului. profitului. ale piței..

-Lipsa sistemului de
obiective care să
implice toate
componentele
procesuale și
structural

4 Lipsa unui sistem Cerințele -Derularea cu Probleme în

ERP managementului dificultate a identificarea de
( implementarea științific comenzilor. către fiecare
sistem SAP ) Întarziere în departament a
oferirea de stocurile și a
informații despre preturilor în timp
produse. real
5 Lipsa unui sistem Concurenții din Profitul firmei a Premise negative
de management al domeniu scăzut dramatic în pentru atingerea
calității ultima perioadă de obiectivelor firmei.
timp
6 Scăderea Rezultatele din anul Comenzile pentru Scăderea cotei-de
productivității precedent (2013) produsele piata a societății
muncii cu 17%, în comercializate și
anul 2014 față de realizate au fost
anul 2013 mult mai reduse față
de anul precedent,
iar aportul adus de
angajații din
departamentul de
producție, nu s-a
mai ridicat la
nivelul anului
precedent
 1.7 Recomandări strategico-tactice în cadrul XYZB

Nr. Recomandare Cauza avută în vedere Resurse Efecte

Crt.
0 1 2 3 4
1 Reproiectarea Lipsa cunoștințelor 100000 lei Asigurarea și
sistemului de teoretice de exercitarea unui
management în specialitate. management
baza Prioritizarea greșită a eficient și eficace
metodologiilor în problemelor în cadrul
vigoare societății.
2 Depistarea Diminuarea cererii de Realizarea de studii Cererea de
piețelor din sud- echipamente medicale de marketing și echipamente
estul Europei pe teritoriul țării studii de piață: medicale va fi în
direct interesate aproximativ 22440 creștere .
de produsele lei Dezvoltarea la
societății pentru nivel zonal.
realizarea de
export
3 Evitarea Lipsa unui control în Aproximtiv 26400 Reducerea
suprastocajului și timp real și în același lei cheltuielilor cu
implementarea timp efiecient asupra suprastocajul
unui sistem SAP stocurilor de materie Reducerea
prima și produse cheltuielilor
comercializate materiale
4 Organizarea unor Deficiențe în Aproximativ 13200 Creșterea nivelului
stagii de pregătire pregătirea lei calitativ al
și perfecționare managerială deciziilor în cadrul
pentru evidențiate în cadrul firmei
managementul de personalului de
nivel superior conducere
5 Implementarea Feedback-ul negativ al Aproximativ 18.840 Feedback pozitiv
unui sistem de unor clienți cu privire lei din partea clienților
management al la calitatea produselor și o calitate a
calității fabricate . produselor
fabricate peste
medie.
6. Aplicarea de Lichidiate parțial Crește nivelul
anumite scăzută fluxului de
penalizări Scăderea producției și numerar , iar
furnizorilor de neonorarea producția va avea
materie primă și comenzilor mari. un trend
material , care nu ascendent .
reușesc să livreze Comenzile pot fi
marfa la termenul onorate la timp,
solicitat sau care firma evitând să
trimit materiale plătească
textile de o penalizări pentru
calitate slabă întârziere.
 ANALIZA DIAGNOSTIC A COMPANIEI

Macromediul
___________________________

Factori Politici: ____________________.

Factori Economici: ___________________
Factorii socio-culturali: _____________________.
Factorii tehnologici: ________________________
Factorii legali: __________________________
Factorii de mediu: ____________________

Micromediul
___________________________

Investitorii – ________________________.
Clientii – ______________________________________
Furnizorii – _____________________
Concurenții: _______________________
Influenta companiei asupra pietei ___________________________________

Recomandari
1. ____________________________________________________________
2. ___________________________________________________________

Analiza interna _________________________________________________

CONCLUZII