ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTARA SI A MEDIULUI

MBO
Managementul prin Obiective

Conf. univ. dr. CARMEN RADULESCU

Student: Viorel Preda

Anul: II
Grupa: 1317

BUCUREŞTI
2009
Contents

1.
Contents.....................................................................................................................................................................2
Ce reprezintă managementul prin obiective (MBO)?...............................................................................................3
Scop, succes şi eficientă........................................................................................................................................3
Ce presupune managementul prin obiective?........................................................................................................3
Cui foloseŞte managementul prin obiective?........................................................................................................4
Cum decidem dacă aplicăm managementul prin obiective?.................................................................................5
Cum se aleg si se formuleaza obiectivele?................................................................................................................5
Puncte slabe...............................................................................................................................................................9
Ce rămâne de făcut?..............................................................................................................................................9
Puncte forte...............................................................................................................................................................9
Studiu de Caz..........................................................................................................................................................10
Cum ne stabilim obiectivele?..............................................................................................................................11
Cum se formulează Obiectivele?.........................................................................................................................11
Bibliografie..............................................................................................................................................................13

2
Ce reprezintă managementul prin obiective
(MBO)1?

În 1954 Peter Drucker introduce termenul de management prin obiective, denumit mai
apoi managementul scopurilor sau management pe bază de rezultate. El defineşte MBO ca
fiind "o modalitate ideală de ieşire din rutina a managerilor, de reconectare a lor la activităţile
specifice şi eficiente ale funcţionarii companiilor pe care aceştia le manageriaza". În esenţă,
managementul prin obiective reprezintă unul dintre cele mai utilizate sisteme de planificare şi
control.
Ca orice sistem de planificare, managementul prin obiective se bazează pe derularea unei
serii de etape bine delimitate: stabilirea obiectivelor (inclusiv definirea lor), planificarea
necesară atingerii acestora, utilizarea sistemului de autocontrol şi revizuire periodica, precum
şi evaluarea performantelor. Însă orice manager trebuie să acorde atenţie şi timp de analiza
înainte de a lua o decizie strategică şi aceasta pentru că, oricare dintre tipurile de management
pe care le va utiliza în business-ul sau, are plusuri şi minusuri care trebuie bine cântărite. Din
acest motiv, o analiză a raportului dintre costurile şi eforturile implicate şi beneficiile
potenţiale este necesară înainte de a se aplica sistemul managerial dorit. Desigur, după ce
toate acestea au fost realizate, atenţia managerului se poate îndrepta către căutarea şi utilizarea
consultanţilor externi care vor susţine procesul de implementare.

Scop, succes şi eficientă

Bazat pe implicarea activă a angajaţilor în stabilirea obiectivelor, susţinută şi de exista

unui feedback, managementul prin obiective vizează îmbunătăţirea performantelor. Din acest
motiv, scopul principal al MBO este acela de a implica angajaţii în structura acestui
management. Astfel, salariaţii au posibilitatea de a-şi exprima părerile cu privire la
fezabilitatea obiectivelor. În plus, prin comunicarea şi solicitarea acestora, angajaţii primesc
din partea conducerii o imagine clară a ceea ce au de făcut într-o perioadă bine determinată de
timp. Tocmai gradul ridicat de implicare (atât al conducerii cât şi al subordonaţilor) reprezintă
"cheia succesului" acestui tip de management.
Eficienţa procesului MBO este dată de obiectivele indentificate pe trei nivele
organizaţionale: la nivel înalt, la nivel operaţional şi nivel individual. Această ultimă etapă
reprezintă esenţa programelor MBO şi constă în stabilirea obiectivelor pe baza colaborării
dintre departamente.

Ce presupune managementul prin obiective?

O organizaţie este un sistem care se comportă ca atare, fiind influenţat de-a lungul
timpului de schimbările determinate de mediul economic, politic, tehnologic şi competiţional
din jurul său. Dacă o organizaţie nu ia măsurile necesare (nu deţine planuri) se va afla în
situaţia în care va fi nevoită să facă faţă tuturor evenimentelor care apar de-a lungul timpului.

1
The Practice of Management,Peter Drucker,1954
3
Existenţa unor planuri bine puse la punct le oferă managerilor posibilitatea de a se concentra
mai mult asupra obiectivelor şi acţiunilor care ar trebui întreprinse pentru îndeplinirea
acestora.
Planificarea, care este o activitate orientată spre viitor, reprezintă principalul instrument
pe care managerii îl pot folosi pentru a face faţă schimbărilor dese cu care organizaţia pe care
o conduc se confruntă. Aceştia planifica în mod eficient şi anticipează schimbarea, dar mai
ales decidce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut şi cine trebuie să o facă.
O importanţă deosebită pentru sistemul MBO o are procesul de autocontrol şi revizuire.
Astfel, toţi cei implicaţi, datorită monitorizărilor permanente, îşi pot controla performanţele în
raport cu obiectivele stabilite. În situaţiile în care între cele două există o discrepanţă, se pot
lua măsurile de ajustare necesare. Nu numai autocontrolul este promovat de programele
MBO, ci şi revizuirea periodică a performantelor. MBO se bazează pe ipoteza conform căreia
obiectivele proprii dar şi cele ale organizaţiei pot fi înţelese clar de toţi membrii companiei, de
la cei din departamentul de conducere şi până la ultimul salariat. Astfel, fiecare individ,
membru al organizaţiei, are conştiinţa propriului rol şi a propriilor responsabilităţi în atingerea
obiectivelor fixate. Pentru aceasta, obiectivele trebuie să fie clare şi precise, iar în evaluarea
(intermediara sau cea finală) a performantelor să se folosească obiective realiste, măsurabile,
dar mai ales importante.

Cui foloseŞte managementul prin obiective?

Nu toate tipurile de organizaţii se pot plia sau adapta unui astfel de stil managerial. Ca
atare, în urma cercetărilor, dar mai ales a practicii, s-a constatat faptul că anumite organizaţii
pot fi avantajate adoptând MBO. Aici este vorba în special de acele organizaţii care au
personal (într-un procent foarte mare) înalt calificat, cum ar fi de exemplu domeniul asistenţei
medicale sau IT. Alte tipuri de organizaţii sunt cele descentralizate care sunt de cele mai
multe ori reprezentate de sucursale ale firmelor multinaţionale, societăţi de asigurare etc. Şi
acele organizaţii care au ca unitate de măsură valorificarea informaţiei (presa, domenii de
cercetare, consultanta etc) pot fi avantajate de MBO.Managementul prin obiective nu este
altceva decât o tentantă provocare adresată managerilor care îi determină să îşi "regăsească"
funcţia lor principală: cea de creatori şi implementatori de strategii. MBO este calea prin care
managerul modern poate pune pe picioare organizaţii cu adevărat puternice şi performanţe, cu
solide posibilităţi de dezvoltare.
Practică a demonstrat că anumite tipuri de organizaţie pot profita în mod deosebit de
acest stil de management. E vorba de companiile care:
• au preponderent personal înalt calificat (de exemplu din domeniul IT, service pentru
echipamente de înaltă tehnologie, asistenţă medicală, etc.);
• creează valoare prin valorificarea cunoştinţelor (de exemplu toate tipurile de cercetare,
consultanţă, relaţii cu publicul său cu presa serviciile de brokeraj, cele imobiliare,
etc.);
• sunt descentralizate (reprezentantele locale ale firmelor multinaţionale, reţelele de
distribuţie, societăţile de asigurare, depărta¬mentele locale ale organelor administraţiei
de stat, etc.).

4
 În toate situaţiile menţionate, prin MBO se promovează abilităţile de automotivare şi
autocontrol ale salariaţilor, creativitatea şi iniţiativa personală, capacitatea de a rezolva rapid
probleme şi de a valorifica la maxim fiecare oportunitate. Din ce în ce mai mult, angajatul
actual este capabil de automotivare şi autocontrol - instrumentele eficienţei. În situaţii de
urgenţă, cum ar fi catastrofele naturale sau schimbările bruşte apărute pe piaţă, prezenţa unui
număr cât mai mare de angajaţi incluşi în practică MBO poate să însemne diferenţa dintre
viaţa şi moartea organizaţiei, dintre realizarea misiunii organizaţiei şi eşecul acesteia.

Cum decidem dacă aplicăm managementul prin

obiective?

Înainte de a implementa un sistem MBO, managerul trebuie să se întrebe dacă2:

• Strategia mea antreprenorială este pe termen lung şi centrată pe client?
• Organizaţia mea vizează poziţia de lider de piaţă?
• Organizaţia mea vizează dezvoltarea continuă prin inovaţie şi acumulare de
cunoaştere?
• Ne concentrăm pe detectarea şi valorificarea oportunităţilor decisive?

Doar dacă toate cele patru întrebări au răspuns afirmativ este utilă trecerea la acest tip
de management. Şi asta pentru că din momentul iniţierii transformării stilului de management
spre MBO şi până la obţinerea de rezultate concrete sunt necesare între 6 şi 24 luni, în funcţie
de mărimea organizaţiei şi de cât de mult se investeşte în activităţile de training, mentoring şi
coaching care îl susţin. De aceea, în companiile create doar pentru a valorifica pe termen scurt
anumite nişe de piaţă, managementul prin obiective poate crea mai multe probleme decât cele
pe care le rezolvă, dovedindu-se o complicaţie inutilă.
De asemenea, în companiile care utilizează preponderent forţă de muncă cu calificare
redusă, care nu vizează acumulare de expertiză prin fidelizarea personalului sau care se
confruntă cu mari fluctuaţii de personal, este inutil să se introducă MBO sub nivelul de
middle-management.În fine, chiar dacă implementează MBO, în companiile în care lipsesc
viziunea strategică, planurile de dezvoltare pe termen de minim cinci ani, cele de cucerire de
noi pieţe sau valorificarea expertizei ce se acumulează în cadrul companiei, procesul va fi
redus la nivel de discuţii formale, formulare şi cifre, pierzându-se exact efectul motivator pe
care contăm.

Cum se aleg si se formuleaza obiectivele?

Operaţionalizarea metodei presupune efectuarea unui set de acţiuni, care se desfăşoară

într-o succesiune logică formând următoarele etape3:

Prima etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor generale. Această etapă se desfăşoară după
elaborarea planului, a strategiei dezvoltării unităţii sau în paralel cu acestea.

2
Daniel Bichis, Studiu de caz “Strategie” despre importanta MBO in intreprinderi
3
Fundamentele Managementului, Moga Toader & Radulescu Carmen ,Editura ASE, 2004
5
A doua etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale. Obiectivele
generale stabilite în etapa anterioară sunt defalcate pe subdiviziuni organizatorice în funcţie
de specificul activităţii fiecăreia, urmând ca acestea să le repartizeze pe fiecare formaţie de
lucru,unde este posibil pe fiecare lucrător.
Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale metodei - programele de
acţiuni, perioada de raportare, lista metodelor,bugetele etc.
Etapa a patra presupune adoptarea unui program de măsuri menit să asigure modificările ce
se impun privind structura organizatorică a unităţii,subsistemul decizional şi cel
informaţional.
Etapa a cincea constă în urmărirea realizării obiectivelor. Esenţa activităţii din această etapă
constă în comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au apărut în realizarea
obiectivelor.
Etapa a şasea constă în evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. În
această etapă un rol important îl au criteriile de evaluare a rezultatelor.

• In etapele I si II4, destinate stabiliri obiectivelor, in situatia in care firma nu dispune de

o strategie au politica realista, se apeleaza la:
-studii de piata(marketing);
-metode de extrapolare;
-metoda scenariilor;
-metoda de stimulare a creativitatii;
• In etapa a III-a, in care sunt elaborate, practice, celelalte component ale
managementului pe baza centrelor de profit, se folosesc:
-managementul prin bugete:pentru fundamentarea,elaborarea,lansarea,executia,urmarirea si
controlul bugetelor la nivel de firma si centre de gestiune;
-metoda de management prin costuri, pentru fundamentarea ,calculul,urmarirea si controlul
costurilor;
-metoda PERT sau GANTT pentru esalonarea calendaristica a realizarii obiectivelor in
decursul anului sau lunii;
• Etapa a IV-a, in care are loc adaptarea prin schimbare a managementului la cerintele
impuse de realizarea obiectivelor, este marcata de folosirea unui evantai de metode
managerial.
• Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor(etapa a V-a) este marcata de sprijinul
logistic dat de instrumente manegeriale precum:
-managementul prin proiectii;
-manag. prin exceptii;
-tabloul de bord,sedinta.
• In sfarsit,metoda a VI-a, evaluarea rezultatelor si motivarea salariatilor, se realizeaza
cu concursul altor metode managerial,din care se detaseaza diagnosticarea, sedinta si
regulamentul de organizare si fucntionare si fisele de post.

4
Managementul prin obiective,Ioan Verboncu,Tribuna Economica,nr 43,p 22-23,2006
6
Coordonate
Coordonatele promovarii si utilizarii managementului pe baza centrelor de profit in
firmele romanesti:
• existenta unei strategii si politici globale realiste, ca sursa a stabilirii obiectivelor;
• existent unui studio de piata care sa furnizeze informatii pertinente despre mediul
ambient, national si international specific firmei;
• atitudinea pozitiva a managementului fata de schimbare si schimbarea manageriala;
• un climat de munca, o cultura de organizatie propice performantelor;
• competent managerial a celor care conduc sufficient de bine, incat sa faciliteze
promovarea unui astfel de sistem de management;
• o cultura economica si manageriala adecvata a personalului formei.

Caracteristici
Principalele caracteristici 5 ale managementului prin obiective ce-i confera importanta,
originalitate si valoare se refera la:
• complexitate deosebita, data de faptul ca aplicare sa vizeaza toate componentele
procesuale si structurale ale organizatiei, iar in contextul sau pot fi utilizate multe alte
metode si tehnici manageriale;
• dimensiunea manageriala, respectiv descentralizarea manageriala in interiorul
firmei,in conditiile aparitiei de noi”actori” , numiti centre de gestiune, caracterizate
prin atributii, responsabilitati si competente superioare;
• dimensiunea economica, asigurata de utilizarea bugetului ca important instrument
managerial.Acesta se elaboreaza, lanseaza, executa si urmareste atat la nivel de firma,
cat si la nivel de centru de gestiune;
• dimensiunea participativa, in sensul ca in elaborarea obiectivelor si a celorlalte
componente bugetare este necesara si se faciliteaza participarea activa si responsabila
a conducatorilor centrelor de gestiune si a altor manageri si executanti din cadrul
acestora;
• dimensiunea motivationala, evidentiata de corelarea recompenselor/sanctiunilor cu
gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune si ale firmei,
precum si cu gradul de implicare, de participare a fiecarui salariat la realizarea
acestora.

Componente
Regasirea in practica managerial a celor cinci caracteristici definitorii este asigurata de
componentele MBO.Acestea sunt:
• Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale,obiective derivate de gradul
I, de gradul II, obiective specific si individuale;
• Programele de actiune, in care sunt evidentiate principalele decizii si actiuni care
urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor;

5
Managementul prin obiective,Irina Dogaru,Tribuna Economica,nr 3, p 20-23, 2006
7
 • Calendarele de termene, ce precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a
obiectivelor;
• Instructiunile, generale sau partiale, concretizate in indicatii metodologice cu privire la
modul de realizare a obiectivelor;
• Bugetele, elaborate pentru firma si componentele sale, abordate ca centru de gestiune.
• Metodele si tehnicile managerial, utilizabile in contextual sau,
respective:diagnosticarea, delegarea, sedinta,tabloul de bord, managementul prin
bugete.

La fiecare nivel al organizaţiei la care se aplică MBO, este esenţial să se asigure

echilibrul dintre manager şi subalterni. De aceea, managerii trebuie să fie capabili să aplice
cele cinci operaţii de bază ale MBO:
• stabilirea obiectivelor,
• organizarea echipei de colaboratori,
• comunicarea obiectivelor şi motivarea colaboratorilor,
• evaluarea performanţelor obţinute
• susţinerea evoluţiei profesionale a tuturor, inclusiv pe cea a managerului.

Fiecare dintre aceste operaţii depinde în mare măsură de aşa-numitele "soft skills" ale
managerului - de abilitatea sa de a comunica, de a înţelege atitudinile şi reacţiile membrilor
echipei sale, de a folosi stiluri de motivare şi comunicare adaptate fiecărei persoane cu care
interacţionează.NLP (programarea neurolingvistică) şi inteligenţa emoţională sunt metodele
prin care aceste abilităţi sunt dezvoltate cel mai bine, rapid şi complet. Programele de
dezvoltare personală, adaptate pentru nivelul de top-management, middle-management şi
execuţie, sunt cheia succesului MBO, ceea care face diferenţa.
Andy Grove, fost CEO al Intel, sublinia că „elementul pe care trebuie să-l asigure un
sistem MBO este focalizarea". În acest scop, la nivelul de top-management obiectivele trebuie
să fie: puţin numeroase, provocatoare şi clar definite (obiective SMART), în timp ce la
nivelurile medii şi inferioare, obiectivele sunt: clar definite (obiective SMART), aliniate cu
obiectivele nivelului ierarhic superior şi conţin o serie de elemente proactive, care vizează
dezvoltarea personală şi profesională a departamentului sau angajatului.Încălcarea acestei
reguli fundamentale poate conduce la eşecul politicii bazate pe MBO. Pentru nivelul de
middle-management, fiecare membru al echipei trebuie să înţeleagă obiectivele specifice ale
domeniului său de competenţă şi modul în care acestea susţin obiectivele generale stabilite de
top- manageri.În felul acesta, se realizează cerinţa subliniată de Peter Drucker: „Managerul
trebuie să fie condus şi controlat mai degrabă pe baza obiectivelor de performanţă, decât să fie
dirijat de către şeful său ierarhic".
La nivelurile de execuţie, subordonaţii depind de manager pentru a asigura
armonizarea alocării resurselor, a ordona în timp succesiunea sarcinilor şi, pentru a-l cita din
nou pe Drucker „în special pentru a defini care este partitura organizaţiei, adică standardele şi
valorile acesteia, criteriile de performanţă şi rezultatele urmărite".Utilizarea unor consultanţi
specializaţi pe acest profil poate facilita foarte mult implementarea MBO.Este soluţia cu
costurile cele mai mici, care asigură obţinerea de rezultate în timpul cel mai scurt, datorită

8
faptului că toate instrumentele necesare sunt adaptate realităţii din organizaţia dvs., iar
personalul este instruit, nivel cu nivel, pentru aplicarea lor.

Puncte slabe6

Cu toate că MBO este susţinut de mulţi cercetători, această tehnică manageriala

prizinta o serie de dezavantaje de care orice manager trebuie să ia cunoştinţa:
1. Implementarea, dar mai ales atingerea obiectivelor necesita o perioadă de timp
considerabilă, experţii prognozând un interval de minim cinci ani;
2. Presupune un sistem birocratic care implică numeroase operaţiuni: completare de
formulare, scheme, tabele (toate acestea necesitând notari şi revizii permanente);
3. MBO este un sistem care se bazează pe interrelationari pe orice nivel organizaţional.
Din păcate, în acele companii care sunt puternic ierarhizate, astfel de relaţii (între şefi şi
subalterni) pot fi imposibile sau forţate;
4. Dacă evaluarea performantelor nu este corect făcută ea poate duce la conflicte între
manageri şi subalterni;
5. În situaţia în care managerul stabileşte pedepse pentru cei care nu îşi pot atinge
obiectivele (care nu sunt corect stabilite) în organizaţie se va instala un climat negativ care va
afecta starea generală a angajaţilor dar mai ales performanţele acestora.

Ce rămâne de făcut?

Pentru a evita pe cât posibil instalarea unor momente de cumpănă de-a lungul
desfăşurării MBO, un manager eficient poate lua o serie de măsuri, printre care:
1. Clarifica la nivel de top management (şi apoi în jos, până la ultimul angajat) viziunea
companiei;
2. Obiectivele fixate trebuie să fie SMART (specifice, măsurabile, accesibile, relevante
şi temporalizate);
3. Managerii trebuie să înveţe cum să conducă discuţiile de stabilirea a obiectivelor şi de
evaluare (necesare feedback-ului);
4. Obiectivele SMART trebuie să fie definite corect pentru fiecare nivel al organizaţiei;
5. Perceperea managementului prin obiective ca fiind un proces necesar practicii
manageriale şi nu o etapă birocratică, greoaie şi care consumă mult timp şi energie.

Puncte forte

Celebritatea MBO este dată în special de avantajele pe care le presupune, dar mai
ales de succesul scontat. Printre cele mai importante puncte forte sunt:
1. Datorită implicării active a tuturor angajaţilor, creşte gradul de motivare a acestora,
implicit productivitatea;
6
Fundamentele Managementului Organizational, Ovidiu Niculescu & Ioan Verboncu, Editura Universitara,
2008,p 178

9
2. Este îmbunătăţită comunicarea între salariaţi;
3. se identifica mult mai uşor problemele;
4. Managerii sunt încurajaţi să stabilească planuri de acţiune şi să fixeze date ţinta de
rezolvare a problemelor;
5. MBO oferă criterii de evaluare obiective şi asigură echitatea procesului de evaluare
prin folosirea unui set de indicatori de performanţă specifici fiecărei poziţii;
6. se maximizează rezultatele care pot fi obţinute în situaţia respectivă;
7. Recompensarea angajaţilor se face prin mijloace financiare şi non-financiare solide şi
transparente;
8. Datorită faptului că indivizii îşi înţeleg şi îşi asuma obiectivele, lupta pentru realizarea
lor, se asigura în acest fel dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obţinute la cele
aşteptate.
Toate aceste avantaje pe care le implica MBO îi pot determina pe manageri să opteze
pentru acest stil managerial. Acesta nu reprezintă altceva decât o alternativă viabilă la supra
aglomerarea managerilor moderni care sunt copleşiţi de activităţi de control şi de motivare a
subordonaţilor.

Studiu de Caz

Asociaţia Studenţilor Economişti din România a luat naştere la 24 martie 1998, ca

încununare a eforturilor unui grup de tineri de la Facultatea de Relaţii Internaţionale care au
dorit să dea posibilitatea studenţilor să îşi exprime punctul de vedere, pentru a duce la
îndeplinire propunerile lor.
ASER este o organizaţie non-guvernamentala care a luat naştere cu misiunea de a
susţine studentul în demersul său legitim de a deveni subiect şi nu obiect al societăţii. ASER
continua cu entuziasm tradiţia de peste 11 ani, îmbinând moştenirea lăsată de fondatorii
asociaţiei cu ideile inovatoare ale membrilor noi. În prezent, ariile de interes ale ASER s-au
diversificat, scopul nostru fiind să ajutăm studenţii nu doar în dezvoltarea lor profesională, ci
şi personală. Timp de 11 ani am derulat peste 130 de proiecte, un număr care spune totul
despre experienţa şi know-how-ul acumulat. Prin aceste proiecte ne-am concentrat eforturile
asupra nevoilor studentului economist, pentru a fi într-adevăr de ajutor.
Planificarea strategică pe care o facem ne ajuta să câştigăm timp la punerea planului în
practică, la realizarea activităţilor pe care ni le propunem. Cu fiecare minut care îl dedicam
planificării câştigăm 10 minute în execuţie. “Strategic planning saves wasted time, every
minute spent în planning saves ten minutes în execution. Careful advance planning gives you
a return of ten times, or 1,000%, on your investment of mental, emoţional and physical
energy.” (The 100 Absolutely Unbreakable Laws of Business Success.)”
Pentru ASER, o organizaţie bazată pe voluntariat, bazată pe motivarea oamenilor, pe
includerea lor în toate activităţile, de la planificarea la execuţia unei idei, cea mai bună
metodă de management este Managementul prin obiective, sau cum este numit mai nou de
specialişti – managementul pe bază de rezultate.

10
 Noi nu ne putem fixa obiective pe termen lung, nu putem să gândim un sistem de
obiective pentru mai mulţi ani, pentru că nu avem o strategie pe termen lung, şi nu avem acea
siguranţă că s-ar continua munca începută în organizaţie, că s-ar continua să se lucreze pe
obiectiv, indiferent cine va fi în organizaţie. Exemplu: Nu ne putem seta ca obiectiv “Să fim
lideri de piaţă pe segmentul proiectelor de IT în 5 ani”, pentru că nu putem fi siguri că se
continua această muncă pe care putem să o începem, nu putem fi siguri că peste 3 ani mai este
de actualitate obiectivul nostru. De aceea ne stabilim obiective cu termen scurt de
implementare, şi le gândim pe termen lung pentru organizaţie, le gândim pentru viitorul
ASER-ului, pentru a fi îmbunătăţite şi folosite în anii ce vor urma.

Cum ne stabilim obiectivele?

Obiectivele trebuie să fie SMART (specific, măsurabil, realizabil, de atins, încadrat

în timp) şi independente unul de celălalt!
Fiecare strategie este formată din:
A) Obiective
B) Activităţi/sub-obiective ale obiectivelor mari (de la punctul A).

Pentru o unitate a stregiilor, pentru un sistem unitar şi efiecient de management,

pentru o bună evaluare, este recomandat ca fiecare strategie să aibe maxim 5-6 obiective, care
la rândul lor au de la una la mai multe activităţi (sub-obiective).
Obiectivele care sunt setate înglobează mai multe activităţi, categorii generale, însă ar
fi recomandat să fie cât mai SMART cu putinţă – dacă unele obiective nu se pot măsura,
atunci le raportăm la piaţa/la un reper/la o situaţie precedenta.
Activităţile/sub-obiectivele pentru fiecare obiectiv mare sunt specifice pe o anumită
situaţie şi împreună duc la îndeplinirea obiectivului mare propus.Un obiectiv este îndeplinit
când sunt realizate cu succes toate activităţile/sub-obiectivele pe care le are.

Cum se formulează Obiectivele?

Obiectivele mari care sunt în strategie nu ţin doar de o anumită parte a unui domeniu,
înglobează tot (sau o parte) din specificul unui departamentului. Ele sunt punctele finale ale
activităţilor pe care o persoană doreşte să le îndeplinească. Obiectivele sunt formulate atât
pentru mediul intern cât şi pentru mediul extern – şi activităţile pot fi apoi împărţite între
aceste 2 medii.

Exemplu:

Realizarea de training-uri, simulări, participarea la evenimente, învăţarea membrilor un

proces anume pentru departament (cum ar fi photoshop) – NU pot fi numite Obiective. Ele
sunt activităţi care duc la îndeplinirea unui obiectiv general pentru departament, cum ar fi
“Creşterea know-how-ului pentru 70% din membrii departamentului”.

11
Am dat un exemplu, care este SMART, dacă este folosit într-un context al strategiei. Astfel
este specific, pentru că te referi la know-how-ul exact pe organizaţie, pe fiecare domeniu: HR,
PR, MRK,SALES etc., este măsurabil pentru că ai un număr fix de oameni bine pregătiţi pe
care vrei să îi obţii (70% dintr-un total de 20 de membri rezulta 14 membri care ştiu bine ce să
facă pe domeniul respectiv), şi în urma evaluării constante pe care trebuie să şi-o propună
fiecare manager pentru membrii lui, poţi să îţi setezi în strategie o evaluare pe niveluri a
oamenilor din departament şi astfel realizezi nivelul la care a ajuns fiecare om din dep/club,
este realizabil, poate fi atins, iei în calcul resursele implicate (umane şi materiale) şi stabileşti
dacă este fezabil, este de atins, nu e ceva la care visezi, este ceva real pe care îl poţi face, nu
ceva la care speri, este încadrat în timp, realizezi obiectivul în anul tău de mandat, poţi într-un
an să îţi instruieşti oamenii în departament.
Acest obiectiv poate să conţină mai multe sub-obiective, cum ar fi: Training-uri &
Simulări, Specializare etc. La rândul lui sub-obiectivul Training-uri & Simulări este compus
din mai multe activităţi, de exemplu:
- 2 Traininguri pe Negociere împărţite pe cele 2 semestre;
- 3 sesiuni de simulări în 3 perioade diferite ale anului
noiembrie-decembrie, februarie-martie, aprilie-mai;
- 2 sesiuni de cold calling;
- participarea fiecărui membru al departamentului la cel puţin 1 eveniment extern.

12
Bibliografie

1. Fundamentele Managementului, Moga Toader & Radulescu Carmen , Editura ASE , 2004
2. Strategie , Studiu de Caz , Daniel Bichis
3. http://www.business-adviser.ro/editorial_management_obiective.html
4. http://www.zf.ro/companii/managementul-prin-obiective-sau-cum-mai-obtin-profit-si-
unele-companii-de-stat-3022783/
5. http://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives
6.Fundamentele Managementului Organizational, Ovidiu Niculescu & Ioan Verboncu,
Editura Universitara, 2008
7.Managementul prin obiective, Tribuna Economica v17, nr 43, pag 22-23, 2006
8.Managementul prin obiecive, Tribuna Economica v17, nr 3, pag 20-23,2006

13