TESTE GRIL MANAGEMENTUL SCHIMBRII 1.

ntre principalele surse ale schimbrii, sau factori care justific necesitatea acesteia, nu pot fi menionate: a) explozia cunotinelor; b) nvechirea rapid a produselor; c) variaiile preurilor la resursele naturale; d) schimbri n natura forei de munc. 2. Statisticile existente la nivel mondial arat c aproximativ 55% din articolele vndute astzi nu existau cu zece ani n urm. Indicai factorul ce acioneaz n direcia realizrii schimbrii i care este responsabil cu aceast dinamic: a) dezvoltarea fr precedent a comerului mondial; b) nvechirea rapid a produselor; c) schimbrile n natura forei de munc; d) tranziia de la previziunile manageriale pe termen scurt la cele pe termen lung. 3. n cadrul studiilor ntreprinse privind marile curente care afecteaz indivizii, organizaiile i societatea, John Naisbitt a evideniat ca cteva schimbri fundamentale. ntre acestea, nu se menioneaz: a) trecerea de la situaia n care tehnologia de vrf impresiona prin complexitatea ei, la utilizarea acestei tehnologii de vrf ntr-o manier personalizat; b) trecerea de la o economie naional la o economie mondial interdependent; c) trecerea de la o societate informaional la o societate industrial; d) trecerea de la o ierarhie organizaional, la o reea de munc prin partajarea ideilor, informaiilor resurselor. 4. Managementul schimbrii are n vedere: a) studiul fenomenelor de management pe o baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la conceptele, tehnicile de management i instrumentele folosite pentru schimbare; b) elaborarea, administrarea i evaluarea sistematic a schimbrilor ntr-o ntreprindere; c) o nou filozofie de afaceri axat asupra atragerii i meninerii consumatorilor; un sistem de activiti economice referitoare la promovarea i distribuia produselor; viziunea strategic asupra pieei; d) metodologia de reproiectare a proceselor manageriale axat asupra eficientizrii activitii desfurate. 5. Potrivit lui Eugen Burdu, managementul schimbrii organizaionale: a) presupune elaborarea, administrarea i evaluarea sistematic a schimbrilor ntr-o ntreprindere; b) se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe care organizaia nu le controleaz sau o face ntr-o mic msur (ex. schimbrile legislative, schimbarea climatului social sau politic); c) se refer la acele metode, modele, tehnici i alte instrumente folosite ca i coninut sau subiect al materiei managementului schimbrii;

d) se refer la ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control a unor msuri de nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia. 6. Printre premisele managementului schimbrii se numr urmtoarea: a) acceptarea ideii c unele aspecte ale schimbrii vor fi neplcute i ncercarea de a reduce efectele acestora asupra indivizilor i asupra organizaie; b) restrngerea sferei controlului asupra situaiei existente, prin anticiparea schimbrilor i pregtirea unui set de msuri de remediere post-factum; c) adoptarea deciziilor pe care le implic operarea proceselor de schimbare la nivelul managementului superior al organizaiei; d) schimbrile ar trebui s fie promovate de managementul de l a n i v e l u r i l e i n f e r i o a r e i s fie implementate ncepnd cu nivelele ierarhice superioare. 7. Unul dintre elementele menionate n enumerarea urmtoare nu reprezint o etap distinct pentru operarea schimbrii organizaionale: a) declanarea schimbrii; b) pregtirea schimbrii; c) evaluarea schimbrii; d) anticiparea schimbrii. 8. Declanarea procesului de schimbare organizaional presupune: a) identificarea principalelor probleme cu care se confrunt organizaia, a oportunitilor de dezvoltare i stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialitii n managementul schimbrii i membrii organizaiei n care urmeaz s se realizeze schimbarea; b) stabilirea obiectivului fundamental, a planului de aciune, a resurselor, termenelor i responsabilitilor corespunztoare; c) definirea viziunii strategice i configurarea principalelor strategii pe care le presupune schimbarea; d) alctuirea listei cu problemele asupra crora salariaii trebuie s reflecteze pentru a nelege c schimbarea este vital n vederea asigurrii succesului pe termen lung al ntreprinderii. 9. Care dintre urmtoarele metode nu este recomandat pentru motivarea proceselor de schimbare din cadrul organizaiei? a) sensibilizarea personalului organizaiei n a face presiuni pentru schimbare, prin dezvoltarea relaiilor cu alte firme, prin vizitarea unor firme performante, care folosesc anumite standarde moderne; b) reproiectarea subsistemului informaional al ntreprinderii respective cu scopul de a rspunde necesitilor legate de implementarea proceselor de schimbare; c) reliefarea diferenei dintre starea actual i cea dorit corespunztoare obiectivului fundamental al schimbrii, din care s rezulte nevoia schimbrii; d) difuzarea unor ateptri pozitive n urma schimbrii cu s c o p u l d e a s t i m u l a salariaii la a se angaja n procesul de transformri impuse de schimbare. 10. Ca i component a etapei de pregtire a schimbrii, formularea strategiei schimbrii presupune:

a) identificarea principalelor probleme cu care se confrunt organizaia i a oportunitilor de dezvoltare din mediul extern; b) stabilirea obiectivului fundamental, a planului de aciune, a resurselor, termenelor i responsabilitilor corespunztoare; c) definirea viziunii strategice i configurarea principalelor strategii pe care le presupune schimbarea; d) alctuirea listei cu problemele asupra crora salariaii trebuie s reflecteze pentru a nelege c schimbarea este vital n vederea asigurrii succesului pe termen lung al ntreprinderii. 11. Viziunea strategic reprezint: a) reprezentarea a ceea ce se dorete a fi o organizaie n viitor; b) obiectivele fundamentale pe termen lung ale organizaiei, mpreun cu cile de aciune de ntreprins pentru realizarea acestora; c) expresia credinelor fundamentale i a valorilor pe care le mprtesc membrii organizaiei; d) concretizarea prevederilor strategiei sub forma unui plan de aciune cu termene i responsabiliti concrete. 12. Mesajul viziunii strategice nu face referire la unul dintre urmtoarele aspecte: a) scopul ntreprinderii, domeniul de afaceri, conducerea ntreprinderii ntr-un mediu concurenial; b) caracteristicile subsistemului decizional, metodele i tehnicile utilizate n practica managerial, componentele subsistemului informaional; c) crearea cadrului necesar derulrii relaiilor dintre ntreprindere i principalele sale grupe de interese: personal, clieni, acionari, furnizori i sindicate, n care firma este activ; d) formularea obiectivelor generale ale firmei cu referire la dezvoltare i la rentabilitate. 13. Unul dintre elementele din enumerarea urmtoare nu poate fi considerat drept o caracteristic a viziunii strategice. Care este acesta? a) claritatea; b) efectul emoional; c) efectul placebo; d) orientarea ctre viitor. 14. Se consider c viziunea strategic posed funcia de integrare, deoarece: a) o viziune este ntotdeauna un el ndeprtat, care nu poate fii atins n viitorul apropriat; b) viziunea corespunde nu numai intelectului, ci i dorinelor i emoiilor angajailor; c) gndirea i aciunile oamenilor trebuie s fie astfel orientate nct v i z i u n e a s poat fi atins la un moment dat; d) pe lng elurile firmei, viziunea trebuie s aib n vedere i interesul pe termen lung al angajailor, clienilor i acionarilor. 15. Iniiatorul schimbrii este: a) persoana care dispune de puterea de a declana sau legitima schimbarea n organizaie; b) managerul general al organizaiei; c) conductorul compartimentului de resurse umane din organizaie; d) o persoan cu influen din cadrul ntreprinderii, care este nsrcinat cu implementarea schimbrii.

16. Agentul schimbrii este: a) persoana care dispune de puterea de a declana sau legitima schimbarea n organizaie; b) managerul general al organizaiei; c) leaderul organizaiei sindicale din cadrul ntreprinderii; d) o persoan cu influen din cadrul ntreprinderii, care este nsrcinat cu implementarea schimbrii. 17. Greiner i Schein identific trei surse de putere a personalului n cadrul organizaiei. Indicai n enumerarea urmtoare elementul care nu constituie o astfel de surs potenial de putere: a) cunotinele - puterea este conferit prin nivelul, calitatea pregtirii de specialitate i experiena pe care persoana o are n domeniul respectiv; b) personalitatea puterea provine din charisma individului, reputaia i credibilitatea acestuia; c) poziia ocupat n sistemul organizatoric al ntreprinderii puterea deriv din autoritatea formal asociat postului deinut n ierarhie; d) susinerea altor persoane puterea este conferit prin facilitarea accesului la informaii, prin folosirea relaiilor acestora n favoarea schimbrii. 18. Odat adoptat i comunicat decizia cu privire la implementarea schimbrii, este necesar ca: a) grupul de iniiatori ai schimbrii s-i nceteze activitatea; b) grupul de iniiatori ai schimbrii s se implice n continuare n implementarea acesteia; c) un grup de consultani din exteriorul organizaiei s analizeze necesitatea schimbrii; d) grupul de ageni de schimbare din interiorul firmei s antreneze managerii de la nivelurile superioare pentru operaionalizarea propriu-zis a schimbrii. 19. n cazul situaiilor critice, agentul schimbrii trebuie s procedeze n felul urmtor: a) s apeleze la susintori, adic acele persoane care prin relaiile lor personale au o mare putere de influen asupra persoanelor influenate de schimbare; b) s apeleze la expertiza i cunotinele unor consultani din afara organizaiei; c) s renune la implementarea msurilor preconizate i s reia demersul de schimbare ntr-un moment viitor mai favorabil; d) s demisioneze, dnd managerului general, n acest fel, posibilitatea de a numi o alt persoan responsabil cu continuarea implementrii proceselor de schimbare. 20. Eficiena organizaional nu depinde de: a) factorul uman (aptitudini); b) factorul structural (proceduri); c) factorul tehnologic (echipamente); d) factorul de echilibru (raportul cerere-ofert). 21. Resursele structurale reprezint: a) echipamentele i procesele cu ajutorul crora sunt ndeplinite sarcinile planificate; b) mijloacele de control ale organizaiei de tipul politicilor i procedurilor; c) elementele organizrii structurale ale ntreprinderii (posturi, funcii, ponderi ierarhice, compartimente, niveluri ierarhice i relaii organizatorice). d) resurse financiare care pot fi accesate din fondurile structurale puse la dispoziie de Uniunea European.

22. Tipul schimbrii este analizat n prisma celor trei opiuni principale la nivelul crora au loc transformri n ntreprinderi. Care dintre urmtoarele tipuri de schimbri nu se ncadreaz printre opiunile respective? a) schimbrile din mediul extern al organizaiei; b) schimbrile tehnologice; c) schimbrile structurale; d) schimbri referitoare la comportamentul oamenilor. 23. La nivelul organizaiei, schimbarea structural presupune: a) modificarea nivelului tehnologic al sistemului managerial; b) creterea eficienei prin modificarea mijloacelor de control care influeneaz activitatea salariailor n vederea ndeplinirii sarcinilor a sumate; c) implementarea unor metode i tehnici manageriale care determin reducerea rezistenei salariailor la schimbare; d) modificarea structurii de producie la nivelul compartimentelor operaionale. 24. La nivelul organizaiei, schimbrile referitoare la comportamentul oamenilor sunt analizate prin intermediul: a) nivelului tehnologic al sistemului managerial; b) nivelului tehnic al echipamentelor de producie; c) factorilor care determin necesitatea reproiectrii structurilor organizatorice; d) factorilor care definesc rezistena angajailor la schimbare. 25. Trecerea de la structura organizatoric de tip liniar la cea de tip matricial este un exemplu pentru: a) schimbarea tehnologic; b) schimbarea comportamentului angajailor; c) schimbarea structural; d) schimbarea operaional. 26. Care dintre urmtoarele strategii nu poate fi considerat o cale de nvingere a rezistenei la schimbare n cadrul organizaiei? a) nelegerea i susinerea celor care se opun schimbrii; b) comunicarea adecvat ntre iniiatorii schimbrii i angajai n legtur cu procesele de schimbare i consecinele posibile ale acestora; c) eliminarea din colectiv a oponenilor procesului de schimbare; d) participarea i implicarea direct a membrilor organizaiei n proiectarea i implementarea schimbrii. 27. Care dintre activitile urmtoare nu este recomandat n vederea consolidrii proceselor de schimbare? a) constituirea unei reele de relaii pe care agenii schimbrii le dezvolt cu persoanele implicate i afectate de procesul schimbrii; b) dezvoltarea noilor competene impuse de noile cunotine, aptitudini i comportamente ale membrilor organizaiei cerute de ctre procesul schimbrii; c) nlocuirea organizrii structurale tradiionale cu organizarea pe procese; d) furnizarea resurselor financiare i umane suplimentare, necesare pentru efectuarea schimbrii.

28. nainte de a ncerca s i determine pe alii s i modifice comportamentul sau performanele, managerul ar trebui s analizeze cteva aspecte etice. ntrebarea fundamental cu privire la etic este urmtoarea: Are cineva dreptul s ncerce s schimbe comportamentul unei alte persoane?. Cei care au ncercat s mbunteasc performanele muncitorilor au czut de acord c dac sunt ndeplinite cteva condiii, conducerea are dreptul etic de a implementa procese de schimbare. Artai care dintre condiiile urmtoare nu este n concordan cu etica schimbrii: a) oamenii implicai n schimbare neleg ceea ce li se cere i sunt liberi s aleag ntre a participa sau nu la planul de schimbare; b) toate informaiile relevante despre deciziile i aciunile specifice planului de schimbare sunt mprtite tuturor celor interesai; c) persoanele implicate n procesul schimbrii care descoper c planul nu funcioneaz aa cum se dorea au dreptul de a renuna s mai depun eforturi pentru schimbare; d) managerii au dreptul s iniieze i s implementeze strategii de schimbare atunci cnd au convingerea c acestea vor contribui la mbuntirea statutului economic i social al persoanelor influenate de schimbare. 29. Una dintre metodele urmtoare nu se recomand a fi utilizat pentru reducerea rezistenei la schimbare. Care este aceasta? a) implicarea personalului n planificarea schimbrii; b) folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare; c) utilizarea influenei interpersonale a liderului cu scopul de a face neleas necesitatea schimbrii; d) organizarea de dezbateri concentrate asupra problematicii schimbrii. 30. Printre cauzele care genereaz rezistena la schimbare nu poate fi menionat una dintre urmtoarele: a) teama angajailor fa de consecinele schimbrii; b) caracteristicile subsistemului organizaional al ntreprinderii; c) nenelegerea, de ctre angajai, a fundamentelor schimbrii; d) interesele personale ale unor grupuri de salariai din cadrul ntreprinderii. 31. n contextul managementului schimbrii, manipularea reprezint: a) implicarea angajailor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene; b) identificarea surselor de disconfort ale oamenilor care se tem de schimbare; c) deformarea unor fapte, ascunderea unor informaii neplcute sau rspndirea de zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea; d) transferul angajailor care resping schimbarea n cadrul unui departament unde efectele schimbrii vor fi mai puin resimite. 32. Care dintre afirmaiile urmtoare nu se numr printre tezele schimbrilor organizaionale? a) schimbrile produc rezisten; b) schimbrile produc nesiguran, care determin teama; c) schimbrile intervin n structura raporturilor de putere; d) necesitatea schimbrilor este ntotdeauna corect neleas de ctre angajai.

33. Printre cauzele generale ale rezistenei la schimbare nu se numr: a) o implementare defectuoas a unor schimbri din trecut; b) lipsa unui management al consecinelor care se nsoeasc schimbarea; c) nelegerea corect a necesitii schimbrii; d) lipsa timpului necesar pentru implementarea schimbrii. 34. Ca factor al rezistenei la schimbare, teama fa de conflict reprezint: a) sentimentele de team care nsoesc controversele individuale, ct i controversele din organizaie; b) lipsa temporar a capacitii de a se arta potrivit pentru noi roluri; c) sentimentele de team care decurg din tendina managerilor de a sanciona greelile fr a le ameliora; d) incapacitatea temporar de a se adapta corespunztor la procesele de dezvoltare n condiii de incertitudine. 35. Ca factor al rezistenei la schimbare, teama fa de a nu corespunde ateptrilor reprezint: a) sentimentele de team care nsoesc controversele individuale, ct i controversele din organizaie; b) lipsa temporar a capacitii de a se arta potrivit pentru noi roluri; c) sentimentele de team care decurg din tendina managerilor de a sanciona greelile fr a le ameliora; d) teama n faa pericolului de a-i pierde locul de munc. 36. Un exemplu de team fa de conflict, rezultat n urma relaiei cu mediul nconjurtor, este dat de frica de: a) situaia de a fi tras la rspundere pentru o decizie eronat; b) dificultatea de adaptare la noua structur organizaional; c) controversele datorate modificrii nevoilor clienilor; d) nerespectarea termenelor stabilite pentru anumite activiti. 37. Un exemplu de team fa de conflict, rezultat n urma relaiei cu mediul intern al organizaiei, este dat de frica de: a) controversele care apar n relaiile cu concurena; b) controversele cu mediile agresive i grupurile de interese politice; c) emoiile i nevoile suplimentare ale clienilor; d) spargerea tabuurilor i discutarea deschis a greelilor n firm. 38. Un exemplu pentru teama de a nu corespunde ateptrilor este frica de: a) efectuarea unor prezentri importante i participarea la edine dificile; b) stabilirea de obiective i prioriti; c) satisfacerea emoiilor i nevoilor suplimentare ale clienilor; d) pierderea anselor de progres n carier. 39. Teama de a pierde se manifest n legtur cu: a) preluarea de responsabiliti n ceea ce privete produsele, persoanele i alte resurse ale organizaiei; b) puterea a spune nu unor aciuni;

c) implementarea de decizii, procese i concepte nepopulare; d) pierderea sprijinului superiorilor i mentorilor. 40. Atitudinea angajailor fa de schimbare permite mprirea acestora n trei grupe. n enumerarea urmtoare, una dintre grupe nu face parte din clasificarea respectiv. Care este aceasta? a) grupa celor doritori i deschii fa de schimbare; b) grupa celor indifereni fa de schimbare; c) grupa celor nesiguri i ezitani n ceea ce privete schimbarea; d) grupa adversarilor schimbrii. 41. Angajaii din grupa celor nesiguri i ezitani n ceea ce privete schimbarea se caracterizeaz prin faptul c: a) susin schimbarea i particip la aciunile necesare n vederea realizrii acesteia; b) decizia lor de a susine sau nu schimbarea este influenat n mod semnificativ de eficacitatea managementului; c) nu doresc s accepte schimbarea i s participe la implementarea ei; d) n anumite condiii extreme, vor ncerca s saboteze schimbarea. 42. Rezistena general fa de schimbri are drept motiv principal: a) teama de pierdere a siguranei; b) efectul frustrare - regresie, conform cruia schimbarea face vechile procese inutile; c) valorile i cultura organizaional; d) istoria organizaiei n ceea ce privete schimbarea. 43. Rezistena personal fa de schimbri se concretizeaz n: a) teama de pierdere a siguranei; b) comportamentul rigid, manifestat prin nevoia prestrii unei activiti cunoscute i nu a alteia noi; c) comportamentul organizaiei fa de angajai i atitudinea angajailor ntre ei; d) succesele sau eecurile anteriore nregistrate de organizaie n implementarea altor schimbri. 44. Printre factorii care permit cuantificarea rezistenei individului la schimbare nu se numr: a) atenia i memoria selectiv; b) obiceiurile; c) securitatea; d) independena. 45. Exist o serie de factorii definitorii care determin rezistena la schimbare din partea organizaiei. Nu face parte din aceast categorie: a) structura organizatoric; b) caracterul limitat al resurselor; c) frica de necunoscut; d) imobilizarea capitalului. 46. Printre componentele managementului prin obiective nu se menioneaz: a) programele de aciune;

b) metodele i tehnicile manageriale utilizate; c) indicaiile metodologice referitoare la obiective; d) strategia organizaiei. 47. Ca i component distinct a managementului prin obiective, programele de aciune conin: a) obiectivele fundamentale, formulate de conducerea ntreprinderii, obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul al II-lea, obiectivele specifice i obiectivele individuale; b) termenele intermediare i finale, precum i ealonarea realizrii obiectivelor; c) indicaiile metodologice referitoare la obiective; d) decizii i m s u r i stabilite i promovate pentru realizarea obiectivelor. 48. O firm i stabilete urmtorul scop fundamental: Obiectivul nostru const n maximizarea profitului. Care dintre premisele generale ce trebuie s caracterizeze obiectivele nu a fost respectat n acest caz ? a) un obiectiv trebuie s se refere la o singur problem; b) un obiectiv nu trebuie formulat n mod abstract; c) un obiectiv trebuie s fie motivant; d) un obiectiv trebuie s fie msurabil. 49. Analiza portofoliului servete la: a) evaluarea domeniilor de activitate ale unei ntreprinderi i stabilirea unor recomandri strategice; b) evaluarea eficienei politicilor implementate la nivelul unui minister; c) determinarea rentabilitii investiiilor efectuate prin achiziionarea unor titluri de valoare; d) stabilirea eficienei cu care sunt utilizate metodele manageriale moderne la nivelul ntreprinderilor. 50. Construcia matricii Boston Consulting Group are la baz urmtoarele coordonate: a) poziia competitiv a ntreprinderii i atractivitatea domeniului de activitate; b) rata de cretere a pieei i cota relativ de pia; c) rata rentabilitii capitalurilor i cota de pia deservit; d) poziia financiar a ntreprinderii i intensitatea competiiei de la nivelul ramurii. 51. n contextul modelului BCG, vacile de muls reprezint: a) domenii de afaceri care corespund unei piee cu cretere redus i obin, ca urmare a poziiei concureniale foarte bune, venituri ridicate; b) domenii de afaceri cu o cot de pia relativ ridicat aflate pe piee cu cretere rapid, corespunznd celei mai bune poziionri; c) domenii de afaceri care corespund unor piee aflate n expansiune, atractive, dar care dein o cot de pia redus; d) afaceri cu o poziie concurenial slab pe piee neatractive. 52. n contextul modelului BCG, dilemele reprezint: a) domenii de afaceri care corespund unei piee cu cretere redus i obin, ca urmare a poziiei concureniale foarte bune, venituri ridicate; b) domenii de afaceri cu o cot de pia relativ ridicat aflate pe piee cu cretere rapid,

corespunznd celei mai bune poziionri; c) domenii de afaceri care corespund unor piee aflate n expansiune, atractive, dar care dein o cot de pia redus; d) afaceri cu o poziie concurenial slab pe piee neatractive. 53. Construcia matricii Mc Kinsey are la baz urmtoarele coordonate: a) poziia competitiv a ntreprinderii i atractivitatea domeniului de activitate; b) rata de cretere a pieei i cota relativ de pia; c) rata rentabilitii capitalurilor i cota de pia deservit; d) poziia financiar a ntreprinderii i intensitatea competiiei de la nivelul ramurii. 54. Nu reprezint un avantaj asociat utilizrii matricii Mc Kinsey: a) abordarea separat a produselor, elaborarea de obiective specifice i alocarea corespunztoare a resurselor; b)adoptarea de decizii legate de atractivitatea pieei i capacitatea concurenial; c) asigurarea legturii ntre poziia strategic i performanele economico-financiare; d) recomandrile strategice obinute au caracter prea general. 55. Reenginnering-ul presupune: a) ameliorarea performanelor ntreprinderii prin mbuntiri treptate; b) reproiectare radical a proceselor ntreprinderii, n vederea obinerii unor mbuntiri semnificative; c) reproiectarea fluxurilor tehnologice de fabricaie n vederea eficientizrii activitilor desfurate la nivelul funciunii de producie; d) perfecionarea pregtirii profesionale a managerilor cu studii superioare n domeniul tiinelor inginereti. 56. Modelul Business Process Reengineering este focalizat asupra: a) angajailor; b) acionarilor; c) clienilor; d) managerilor. 57. n contextul modelului, Business Process Reengineering, afacerile care trebuie evitate sau chiar lichidate sunt: a) non-valoare; b) dileme; c) rebuturi; d) pietre de moar. 58. Competenele fundamentale reprezint: a) domenii de activitate care vor fi abordate n viitor, pe baza dezvoltrii unor noi funciuni i capaciti; b) capacitile excepionale care permit ntreprinderii dominarea unei anumite verigi a lanului de valoare adugat; c) ansamblul cunotinelor, aptitudinilor i comportamentelor managerilor care condiioneaz eficiena activitii desfurate de firm;

d) direcii n care ntreprinderea poate s acioneze pentru obinerea de avantaje competitive n raport cu concurena. 59. Modelul de focalizare asupra competenelor fundamentale include trei piloni de baz care i asigur stabilitatea. Care dintre elementele urmtoare nu constituie un astfel de pilon? a) noua strategie (intenia strategic); b) arhitectura strategic; c) competenele profesionale; d) competenele fundamentale. 60. Competena fundamental pentru firma Sony este reprezentat de: a) motoare i tehnica de acionare; b) videorecordere; c) optic, prelucrarea imaginilor, conducerea microproceselor; d) miniaturizare. 61. Una dintre urmtoarele variante nu reprezint o variant organizatoric de implementare a managementului prin proiecte. Care este aceasta? a) managementul prin proiecte cu rspundere individual; b) managementul prin proiecte cu rspundere colectiv; c) managementul prin proiecte cu stat major; d) managementul prin proiecte mixt. 62. Printre avantajele managementului prin proiecte nu se numr: a) permite soluionarea unor probleme complexe cu care se confrunt organizaiile, prin participarea unor persoane din mai multe compartimente; b) permite o utilizare mai bun a potenialului creativ al resurselor umane de care dispune organizaia; c) suprapune dou tipuri de organizare structural, ceea ce conduce la apariia unor relaii organizatorice suplimentare celor normale; d) asigur flexibilitatea structurii organizatorice clasice, prin faptul c printr-o modificare a acesteia se pot constitui componente organizatorice adaptate la cerinele realizrii proiectului. 63. Managementul prin proiecte este definit ca: a) un sistem managerial care const n delimitarea obiectivelor firmei pn la nivelul executanilor, precum i corelarea i premierea/sancionarea acestora n funcie de gradul de atingere a obiectivelor; b) o metod de exercitare a funciilor managementului, n cadrul unei componente organizatorice distincte de structura organizatoric a organizaiei, constituit n vederea soluionrii unor probleme complexe, ce au un puternic caracter inovaional i care presupun participarea unor specialiti cu pregtire divers din mai multe compartimente ale organizaiei; c) un sistem managerial care presupune exercitarea funciilor managementului de ctre un manager, cu scopul meninerii sau creterii competitivitii unui produs sau grupe de produse, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente funciei pe care o ocup; d) o metod de exercitare a funciilor managementului prin care att stabilirea obiectivelor, ct i organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul rezultatelor obinute se fac sub form financiarcontabil, folosind uniti de msur monetare.

64. Managementul prin bugete este definit ca: a) un sistem managerial care const n delimitarea obiectivelor firmei pn la nivelul executanilor, precum i corelarea i premierea/sancionarea acestora n funcie de gradul de atingere a obiectivelor; b) o metod de exercitare a funciilor managementului, n cadrul unei componente organizatorice distincte de structura organizatoric a organizaiei, constituit n vederea soluionrii unor probleme complexe, ce au un puternic caracter inovaional i care presupun participarea unor specialiti cu pregtire divers din mai multe compartimente ale organizaiei; c) un sistem managerial care presupune exercitarea funciilor managementului de ctre un manager, cu scopul meninerii sau creterii competitivitii unui produs sau grupe de produse, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente funciei pe care o ocup; d) o metod de exercitare a funciilor managementului prin care att stabilirea obiectivelor, ct i organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul rezultatelor obinute se fac sub form financiarcontabil, folosind uniti de msur monetare. 65. Aplicarea managementului pe produs n cadrul unei ntreprinderi presupune elaborarea unor lucrri care pot fi grupate n principal n mai multe etape. ntre acestea nu se menioneaz: a) dimensionarea i delimitarea centrelor de gestiune; b) organizarea fabricrii i comercializrii produsului; c) stabilirea managerului de produs; d) antrenarea personalului la realizarea obiectivelor. 66. Printre avantajele managementului prin obiective se menioneaz: a) exprimarea obiectivelor se realizeaz n termeni financiari, ceea ce permite conducerii s controleze resursele financiare ale organizaiei i, prin aceasta, practic toate resursele de care dispune organizaia respectiv; b) formularistica utilizat pentru aplicarea metodei reclam un volum mare de munc pentru completare; c) permite concentrarea ateniei unor manageri asupra fabricrii i comercializrii unor produse sau familii de produse cu pondere mare n cifra de afaceri a organizaiei; d) evaluarea angajailor este obiectiv i recompensarea acestora se face n funcie de realizri. 67. Aplicarea cu succes a managementului prin bugete presupune o combinaie a acestei metode cu alte metode clasice de management. Cel mai frecvent, managementul prin bugete se utilizeaz n combinaie cu: a) managementul prin produse; b) managementul prin proiecte; c) managementul prin excepii; d) managementul prin obiective. 68. ntre caracteristicile tabloului de bord nu se include: a) adaptabilitatea la centrul de decizie (managerul) pentru care se elaboreaz i la nivelul ierarhic la care se situeaz managerul respectiv; b) evidenierea numai a factorilor-cheie, a cror variaie n timp este semnificativ pentru starea i performanele subsistemului condus;

c) flexibilitatea asigurat structurii organizatorice clasice, prin faptul c printr-o modificare a acesteia se pot constitui componente organizatorice adaptate la cerinele realizrii unor proi ecte complexe; d) integrarea n sistemul informaional al organizaiei. 69. Tabloul de bord reprezint o interfa ntre sistemul conductor i sistemul condus din cadrul organizaiei care l implementeaz. Aceast relaie poate fi descris astfel: a) managerii urmresc desfurarea activitilor cu ajutorul informaiilor cuprinse n tabloul de bord, pe baza crora iau decizii care vor fi puse n aplicare de subsistemul condus; b) angajaii urmresc desfurarea activitilor cu ajutorul informaiilor cuprinse n tabloul de bord, pe baza crora iau decizii care vor fi puse n aplicare de subsistemul conductor; c) subsistemul condus analizeaz informaiile sintetizate prin tabloul de bord i stabilete pe baza acestora, responsabilitile care revin managerilor ce trebuie s adopte msurile corective sau de cretere a performanelor (dup caz); d) subsistemul condus prelucreaz informaiile prezentate n tabloul de bord i le retransmite subsistemului conductor, mpreun cu recomandrile necesare pentru mbuntirea performanelor economico-financiare. 70. Se poate vorbi de o diversitate de modaliti de elaborare a tabloului de bord, prin prisma sferei de cuprindere a acestuia, a timpului de rspuns (de elaborare i aplicare a deciziilor) i a volumului de informaii (numrului de indicatori) cuprinse. innd cont de cele trei variabile menionate, precizai afirmaia care este adevrat dintre cele prezentate n continuare: a) sfera de cuprindere a tabloului de bord este larg la nivelul managementului superior; b) timpul de rspuns este maxim la nivelul managementului mediu; c) volumul de informaii coninut este mare la nivelul managementului superior; d) volumul de informaii coninut este restrns la nivelul managementului superior. 71. Printre cele patru perspective ale modelului BSC nu se menioneaz: a) perspectiva financiar; b) perspectiva clienilor; c) perspectiva acionarilor; d) perspectiva angajailor. 72. Tehnica Little pentru stimularea creativitii are la baz urmtorul postulat: a) dac participanii cunosc de la nceputul edinei de creativitate ansamblul problemei, ei vor fi limitai n emiterea de noi idei de soluiile deja existente i nu vor formula idei total noi, originale; b) edinele de grup sunt mai eficiente dac participanii nu sunt specialiti n domeniu i nu au o experien ndelungat n respectivul domeniu; c) este bine ca problema care va fi pus n discuia colectivului de creativitate s fie divizat n subprobleme, iar prin cutarea unor soluii la fiecare subproblem, se mresc ansele de a emite un numr mare de idei originale pentru problema de ansamblu; d) pentru rezolvarea problemei supuse analizei este necesar s se apeleze la cele trei tipuri de analogii cunoscute n literatura de specialitate personal, direct i fantezist. 73. Tehnica cercetrii organizate a problemei pentru stimularea creativitii are la baz urmtorul postulat:

a) dac participanii cunosc de la nceputul edinei de creativitate ansamblul problemei, ei vor fi limitai n emiterea de noi idei de soluiile deja existente i nu vor formula idei total noi, originale; b) edinele de grup sunt mai eficiente dac participanii nu sunt specialiti n domeniu i nu au o experien ndelungat n respectivul domeniu; c) este bine ca problema care va fi pus n discuia colectivului de creativitate s fie divizat n subprobleme, iar prin cutarea unor soluii la fiecare subproblem, se mresc ansele de a emite un numr mare de idei originale pentru problema de ansamblu; d) pentru rezolvarea problemei supuse analizei este necesar s se apeleze la cele trei tipuri de analogii cunoscute n literatura de specialitate personal, direct i fantezist. 74. Brainstormingul reprezint o metod utilizat n contextul managementului schimbrii care presupune: a) stimularea creativitii personalului prin crearea unui climat corespunztor care s permit exprimarea ideilor de mbuntire a activitii, care se gsesc n stare latent n cadrul oricrui colectiv; b) stimularea creativitii personalului pe baza urmtoarelor mecanisme operaionale: transformarea necunoscutului n familiar; transformarea familiarului n ceva neobinuit; ignorarea oricror legi, prin atribuirea acestora de semnificaii diferite de cele obinuite; c) stimularea creativitii personalului prin organizarea unei edine la care vor participa 30 de persoane mprite n grupuri de cte 6 membrii, urmnd ca aceste microgrupuri s se reuneasc apoi ntr-o edin comun n care fiecare reprezentant va prezenta opiniile notate, iar apoi se va adopta soluia considerat cea mai avantajoas; d) stimularea creativitii personalului prin spargerea problemei analizate n elemente componente i nscrierea lor ntr-o matrice pentru analiz. 75. Sinectica reprezint o metod utilizat n contextul managementului schimbrii care presupune: a) stimularea creativitii personalului prin crearea unui climat corespunztor care s permit exprimarea ideilor de mbuntire a activitii, care se gsesc n stare latent n cadrul oricrui colectiv; b) stimularea creativitii personalului pe baza urmtoarelor mecanisme operaionale: transformarea necunoscutului n familiar; transformarea familiarului n ceva neobinuit; ignorarea oricror legi, prin atribuirea acestora de semnificaii diferite de cele obinuite; c) stimularea creativitii personalului prin organizarea unei edine la care vor participa 30 de persoane mprite n grupuri de cte 6 membrii, urmnd ca aceste microgrupuri s se reuneasc apoi ntr-o edin comun n care fiecare reprezentant va prezenta opiniile notate, iar apoi se va adopta soluia considerat cea mai avantajoas; d) stimularea creativitii personalului prin spargerea problemei analizate n elemente componente i nscrierea lor ntr-o matrice pentru analiz. 76. Metoda carnetului colectiv utilizat pentru stimularea creativitii face parte din categoria metodelor: a) euristice; b) decizionale; c) imaginative; d) de abordare logic.

77. Printre postulatele pe care se bazeaz sinectica nu se menioneaz urmtorul: a) creativitatea exist sub form latent n fiecare individ; b) procesul creativ are nevoie de o perioad mai mare de reflexie din partea fiecrui individ; c) oamenii cu moral sczut sunt mai puin creativi; d) creaia de grup este guvernat de aceleai legi ca i cea individual. 78. Cum este denumit tehnica de stimulare a creativitii ce folosete un tabel n care att pe orizontal, ct i pe vertical sunt nscrise diferite variabile care se pot asocia i combina sugerndu-se n final o idee asupra unui produs, procedeu sau asupra unei noi necesiti ce poate fi satisfcut? a) concasajul; b) analiza morfologic; c) tehnica Philips 66; d) matricea descoperirilor. 79. Ca i etap a procesului creativ, incubaia reprezint: a) momentul sesizrii problemei, care deriv din apariia unei dificulti, a unei nevoi sau a unei situaii pentru care nu exist soluii comune evidente; b) momentul central al creaiei, de scurt durat i irepetabil n care se identific o soluie ideal la problema supus analizei; c) perioada n care ideea aprut n cadrul procesului creativ este supus experimentrii, n vederea confirmrii sau infirmrii validitii soluiei; d) perioada de ateptare, n care persoana, aparent pasiv i relaxat, revine n mod incontient asupra problemei. 80. Analiza funcional presupune: a) descompunerea unui produs n elementele sale de form, cutarea tuturor soluiilor existente, combinarea diferitelor soluii, stabilirea costului de realizare a fiecrei soluii i alegerea unei ci de optimizare; b) descompunerea unui produs n funciile lui principale, ierarhizarea acestor funcii, stabilirea costului funciilor i cutarea unor soluii de ndeplinire a acestora n condiii mbuntite i la costuri mai reduse; c) descompunerea problemei analizate n elementele sale componente, nscrierea lor ntr-o matrice pentru analiz, combinarea diferitelor soluii, alegerea soluiei care conduce la maximizarea productivitii; d) studierea produsului sau a tehnologiei cu ajutorul unor grafice cum sunt: tehnica drumului critic, arborele decizional, metoda PERT etc. i identificarea acelei soluii care fie minimizeaz costurile de producie, fie conduc la realizarea produsului/tehnologiei n cel mai scurt interval de timp posibil.