Cultura Organizationala

Capitolul 5
Cultura organizaţională
"În timp ce particularitatea unui individ transpare

în personalitatea sa, individualitatea unei organizaţii
se manifestă în cultura sa."
(Eldrige şi Crombie, 1974)
F ormarea culturală a individului începe în mediul în care a crescut,

continuă la şcoală, apoi la locul de muncă. Comportarea salariaţilor
este o prelungire a comportamentului dobândit în familie şi la şcoală.
Formare culturală este influenţată şi de cetăţeni şi autorităţi, de credinţele
religioase, de ideologii şi teorii ştiinţifice, pe de altă parte, formare culturală
diferă de la un grup la altul în funcţie de clasa socială, sex, generaţie,
organizaţia de muncă etc.
Există astfel diferenţe de la o naţiune la alta, între subgrupurile
etnice, lingvistice şi religioase din cadrul naţiunilor, dar şi de la o
organizaţie la alta.
Managementul resurselor umane
5.1 Definirea şi evoluţia conceptului de cultură
A
u fost identificate în timp patru tipuri de fenomene culturale în
raport cu organizaţiile:
a) Influenţa culturii naţionale şi a culturii locale realizată prin
intermediul membrilor organizaţiei.
b) Influenţa comunităţii profesionale (prin statut social, relaţii, mod
de gândire, etc.).
c) Cultura grupului din organizaţie (preocupări, norme, categorii
socio-profesionale, mod de gândire etc.) care adesea determină
apariţia subculturilor.
d) Cultura organizaţiei caracterizată prin ansamblul de
comportamente şi elemente ce dau o coerenţă internă, precum şi
anumite practici ce nu sunt întâmplătoare.
Petit Robert, înţelege prin cultură, printre altele, ansamblul de

forme de comportament însuşite de comunităţile umane. Aceasta este
accepţiunea care va fi utilizată, în capitolul de faţă, astfel:
Cultura organizaţională este un ansamblu. Aceasta
presupune o anumită coerenţă internă, relaţii între elementele care o
compun şi nu o colecţie disparată de obiceiuri diverse. Cultura unei
organizaţii formează un tot în cadrul căruia fiecare element răspunde
celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizaţiei. Pot exista desigur
trăsături comune mai multor culturi organizaţionale, se pot asemăna, dar
nu se pot confunda.
Elementele culturii sunt “forme” de comportament.
Aceasta înseamnă că elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale.
Se pot recunoaşte regularităţi, tipuri, caracteristici suficient de stabile şi
suficient de generale care durează şi care se reproduc. Cultură
organizaţională, este un fenomen cultural de durată, care se poate
modifica, dar mai degrabă datorită unei evoluţii lente decât unor
răsturnări bruşte.
Formele de comportament sunt însuşite de către indivizi.
Spre deosebire de structura organizaţională, cultură organizaţională nu
este suportată, definită, explicitată prin organigrame şi proceduri. La fel
cum locuitorii unei ţări poartă cu ei cultura naţională aşa şi cultura
organizaţională este purtată de indivizii care o compun. Ea se regăseşte
în interiorul indivizilor în funcţie de nivelele de conştiinţă. Noţiunea de
însuşire este esenţială. Este important să sesizăm că este vorba de
însuşirea unor elemente durabile. Dacă 1000 de persoane se regăsesc în
acelaşi loc la aceeaşi oră, chiar dacă împart aceleaşi emoţii urmărind un
spectacol sau un meci, ele formează o adunare, dar nu au o cultură
proprie. Însuşirea culturii este un proces lent care presupune nu numai o
prezenţă fizică, ci şi o interacţiune şi o învăţare intensă şi continuă. Pe
de altă parte, cultura odată însuşită este sursa sentimentului de
apartenenţă.
În sfârşit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale
culturii. De fapt comportamentele sunt mai degrabă consecinţe ale
culturii. O cultură organizaţională, induce anumite comportamente
membrilor organizaţiei şi descurajează altele. Dar căile prin care
indivizii urmează sau nu “instrucţiunile” conţinute de cultură pun în
evidenţă alte elemente: reprezentări (imagini), credinţe, simboluri,
fantasme. O cultură organizaţională are mai multe elemente componente
de natură diferită.
În definirea culturii trebuie ţinut cont de multitudinea de abordări
posibile a acestei noţiuni şi de posibilitatea de a omite de fiecare dată
anumite aspecte.
Cultura organizaţiei are tangenţă de asemenea cu culturile naţionale.
Pentru o întreprindere cu activitate internaţională se pune problema păstrării
trăsăturilor culturii sale care include şi ţara de origine şi/sau să integreze
influenţele culturale multiple ale ţărilor unde îşi va deschide noi filiale. Ea
poate găsi în cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la
fel de bine ea poate descoperi că cultura sa este înainte de toate românească
(sau americană, sau japoneză).
Evoluţia conceptului de cultură organizaţională

Preocupările pentru înţelegerea acestui fenomen îşi au originile în
cercetările lui Mayo şi Barnard în anii ’30, dar cei care îl transformă în
fenomen la modă sunt Peters şi Waterman (1982)1 prin lucrarea lor devenită
best-seller, “In Search of Excellence”.
Definirea sa este considerată adesea “vagă” deşi în 1952 existau
înregistrate 164 de definiţii ale culturii2 apărute înainte ca acest subiect să
devină unul de actualitate.
A fost semnalată de către antropologi existenţa a numeroase curente
de gândire, şcoli în domeniul culturii organizaţiei (anexa nr. 2).
1
T.J. Peters, R.H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America’s Best –
run Companies, New York: Harper, 1982, p. 85-127
2
C. K. Kluckholm, K. Kroeber, Culture - A Critical Review of Concepts and Definition,
New York, Vintage, 1952, p. 35
Studierea culturii organizaţiei a căpătat o amploare tot mai mare o

dată cu dezvoltarea societăţilor transnaţionale, cu trecerea de la
managementul general la managementul internaţional şi apoi la cel global.
O definiţie tradiţională separă cultura într-o cultură obiectivă şi o
cultură subiectivă; prima face referire la aspectele materiale, produsele şi
faptele create de către o organizaţie pentru a-şi afirma personalitatea sau
identitatea, a doua, fundamentală, cuprinde sistemele de credinţe şi ipoteze
fundamentale care fiind împărtăşite de toţi membrii unei organizaţiei le
permite să funcţioneze împreună.
Pentru a defini cultura am putea rezuma reţinând că organizaţia ARE,
pe de o parte, o cultură şi, pe de altă parte, ESTE o cultură.
În primul caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori şi
norme fundamentale, de coduri şi imagini colective, ansamblu rezultat al
unei istorii şi al unui patrimoniu, dar şi din confruntarea cu piaţa şi al
compromisului dintre conducători şi alţi actori din întreprindere, totul admis
de majoritatea personalului şi tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri,
referinţe şi proceduri ale unor demersuri colective.
În al doilea caz, cultura este sinonimul unei identităţi culturale, unei
personalităţi de bază, unei configuraţii profunde; ea înglobează nu numai
expresiile simbolice, dar şi ansamblul structurilor, într-un sens antropologic.
Identitatea culturală, sau personalitatea întreprinderii, poate fi divizată
în trei subansamble culturale.
Un prim subansamblu este acela al culturii meseriei, al structurilor
productive. Intervin aici noţiuni cum ar fi obiect şi mediu tehnic,
instrumente tehnico-comerciale. Este clar că toate acestea ating mai degrabă
problemele de inovare, dar cultura este cea care favorizează sau blochează
această inovare.
Al doilea subansamblu este cel al culturii organizator –
coordonatoare ce ţine de putere şi de mediul social: moduri de exprimare a
autorităţii, organizare ierarhică, proceduri de gestionare a informaţiei etc.
Al treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde
raţionalitatea eficientă, obiective de optimizare, criterii de performanţă,
raporturi între bani şi rentabilitate.
SCHEIN E.3 definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze
fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau
constituit pentru a-şi rezolva problemele de adaptare la mediul său şi
de integrare internă.
3
E. Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture,
Organizational Studies, 1983, p. 13-28
Până în anii ‘70 teoreticienii organizării încercau mereu să arate că

organizaţiile sunt foarte dependente de mediul lor; această teorie sublinia
necesitatea ca organizaţiile să se adapteze la mediul lor şi dificultăţile
acestei adaptări. Prin noţiunea de cultură a fost redată organizaţiei
dimensiunea sa umană; ea nu este numai o adunare de indivizi legaţi printr-
o structură flotantă în cadrul mediului, ci este şi o comunitate marcată de o
istorie, formată din indivizi cu nevoi complexe care sunt implicaţi în
organizaţie.
În acest context Le Petit Larousse defineşte cultura întreprinderii ca
fiind ansamblul de tradiţii de structură şi savoir-faire care asigură un
cod de comportament implicit şi coeziunea internă a întreprinderii.
Noţiunea de cultură permite astfel reafirmarea într-o perspectivă nouă
şi fructuoasă a rolului informalului faţă de formal, a umanului faţă de
structură, a comportamentului şi experienţei faţă de metode şi raţionalitate.
5.2 Componentele culturii organizaţiei
N umai privind cultura organizaţiei prin prisma componentelor sale

culturale putem să înţelegem cum organizaţii ce aparţin aceleiaşi
ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnică şi grad
de centralizare sunt totuşi foarte diferite.
Există o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura
organizaţiei. Marea majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai
multe tipuri de componente care nu se află toate la acelaşi nivel de
vizibilitate, influenţă şi înţelegere.
Cultura întreprinderii este apreciat adesea4 că ar fi formată din:
a) Fondatori şi împrejurările în care a fost fondată
Fondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii
(prima alegere, prima experienţă). Personalitatea puternică a fondatorului,
principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice
care se vor regăsi în cultura unei organizaţii atât timp cât ea va exista.
Fondatorii sunt importanţi prin:
caracteristicile lor personale (educaţie, formare, origine,
credinţe, personalitate, experienţe, fapte, gesturi,
caracteristici familiale);
4
M. Thévenet, La culture d’entreprise, Que sais-je?, Presses Universitaires de France,
Paris, 1993, p. 54-56
abaterea lor de la epoca în care trăiau (mediul, grupul,

situaţia economică, originalitatea creaţiei în raport cu mediul,
piaţa etc.);
principiile lor (legate de producţia şi gestionarea bunurilor
sau serviciilor, funcţionarea internă, relaţiile cu clienţii,
furnizorii, etc.);
Exemplul clasic de fondator este (după Schein E.) M. Jones. Fiu de
emigranţi ai cărui părinţi aveau o băcănie, Jones a fost influenţat foarte
mult de mama sa care l-a învăţat ce este bine să facă într-o afacere
comercială, dar şi că numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele
unui lanţ de supermagazine în cadrul căruia el se ocupa numai de
produsele de înaltă calitate în sensul gusturilor consumatorilor; din această
noţiune de calitate făceau parte şi relaţiile cu cadrele de conducere din
magazinele sale. Afacerea era a familiei respectiv în posturile cheie erau
angajaţi membri ai familiei, iar Johns avea o putere centralizată. După
moartea lui Jones întreprinderea a trecut printr-o perioadă foarte dificilă şi
a fost foarte greu să se găsească un manager capabil să integreze cultura
întreprinderii în specificul timpului respectiv.
Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru
organizaţie.
b) Istoria
Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern.
Istoria care interesează, este acea care explică mecanismele de
funcţionare ale colectivităţii.
Pentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de
la:
• o listă a activităţilor şi produselor realizate de întreprindere
(elaborarea ei făcându-se cu concursul compartimentului de marketing);
• o listă a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a
putea înţelege care le-au fost competenţele şi a avea o viziune asupra
evoluţiilor);
• structurile “interne” vor fi determinate pornind de la evoluţia
organigramelor, apariţia şi evoluţia funcţiilor în întreprindere, creşterea şi
declinul lor, influenţa asupra conducerii;
• structurile “externe”, adică evoluţia întreprinderii prin achiziţii,
fuziuni, filiale etc., pot fi analizate arătând raporturile întreprinderii cu
activităţile sale (raporturi financiare, divizarea activităţilor etc.);
• conducători şi portretele lor: experienţă profesională, educaţie,
tipul funcţiei, ocupaţie, tipul de carieră efectuată etc.;
• strategiile şi cum au succedat ele: evoluţia poziţiilor concurenţiale,

specializare/ diversificare, internaţionalizare, relaţiile cu furnizorii, reţele de
distribuţie.
Dificultatea studierii culturii unei organizaţii, prin prisma istoriei ei,
este generată:
• de întreprinderile fără istorie. Anumite întreprinderi sunt mândre
de a trăi total în prezent şi de a-şi pregăti viitorul fără a privi înapoi. Intr-o
întreprindere americană procedurile de muncă sunt revăzute la fiecare doi
ani, iar în altele este interzis să fie evocat trecutul.
• de existenţa mai multor istorii, datorate unor reorganizări, a unor
reorientări ale managementului, sau unor date inexacte;
• de istorii nereale, al căror adevăr a fost torsionat în timp.
c) Ocupaţia (profesia)
Obiectul de activitate al întreprinderii se găseşte la intersecţia dintre
cultură şi strategie întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate
transforma uneori chiar în mod radical.
Cunoscând avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes,
punctele slabe şi pe cele forte se poate stabili o strategie de viitor care
înseamnă o posibilă schimbare (diversificarea producţiei, de exemplu).
Ocupaţia adeseori asociată cu competenţa şi “savoir-faire”-ul nu se
reduce la cunoştinţe, ci se referă şi la capacitatea de a rezolva probleme, de
a aborda situaţii, de a trata realitatea.
Profesile într-o organizaţie se reduc la ceea ce colectivitatea ştie să
facă (rutină, sisteme de gestiune, atitudini curente).
d) Valorile
Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău, să
analizeze lucrurile şi să acţioneze. Valorile rezultă din experienţa
individului în cadrul grupurilor cărora le-a aparţinut, nu sunt o reproducere
a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul şi-a
însuşit în maniera sa de a gândi, analiza şi acţiona. Am putea spune că
valorile sunt rezultatul unui impuls individual şi unuia colectiv.
Deşi poate părea un element banal nu ne putem imagina o decizie,
un comportament, o acţiune care nu se referă la un cod de valori exprimând
concepţia despre bine şi rău a celui ce conduce sau execută.
Există două tipuri de valori: valori declarate şi valori operaţionale,
cele două nefiind identice întotdeauna.
Valorile declarate sunt conţinute în proiecte, discursuri,
pentru că arată care sunt politicile sau sentimentele de
moment sau problematica dominantă a întreprinderii. Ele

interesează tocmai pentru că arată toate acestea.
Ceea ce interesează şi mai mult sunt valorile operaţionale,
care se regăsesc în deciziile, strategiile şi modurile de
funcţionare efective.
De exemplu directorul unui mare magazin poate declara că valoarea

cheie a întreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar
urmărind sistemul de remunerare se pare că vânzătorii sunt plătiţi în
procente din vânzări. Valoare operaţională este, în acest caz, volumul
vânzărilor şi nu satisfacerea nevoilor clienţilor, rămasă doar o valoare
declarată.
Dificultatea studierii valorilor derivă din faptul că:

unele apar scrise sub forma unor reguli şi proceduri, dar cel mai
adesea există şi reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din
afara organizaţiei;
poate avea la bază faptul că există mai multe nivele de valori dintre
care unele foarte generale şi cel mai adesea ascunse în modul de
aplicare al regulilor;
poate apare şi din faptul că aceste valori apar atât în mod explicit cât
şi în mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din
vocabularul angajaţilor, din frecvenţa utilizării, din originea lor; pe
când cele implicite apar din operaţionalitatea lor şi din viziunea
asupra lumii.
e) Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze

Adesea cultura este confundată cu semnele şi simbolurile. Literatura
de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi
alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute şi uneori
povestite, coduri de comportament etc.
Sunt considerate cel mai adesea ca făcând parte din categoria
principalelor semne (manifestările vizibile):
organigrama sau modul de repartizare a activităţilor,
responsabilităţilor (se traduce într-o nevoie de raţionalitate şi
eficacitate);
semne de diferenţiere statutară existente în orice societate umană:
biroul şefului, mocheta din biroul şefilor, maşinile şefilor sau
parcările… acestea nefiind cultură decât dacă au o semnificaţie
aparte (sunt semne);
modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul:

răspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea externă,
primirea furnizorilor şi clienţilor, secretariatul şi persoanele de
contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;
coduri interne de comportament: stilul relaţiilor între persoane sau
între nivelele ierarhice, moduri de comunicare internă, coduri
vestimentare, cuvinte etc.;
amenajarea spaţiului: arhitectură, stil de decorare, alocarea de spaţiu
pentru funcţiile întreprinderii, circulaţia în local, culori (McDonald’s
- roşu si negru);
gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv
pentru conducători, orare şi atitudini vis-à-vis de orare, raportul între
timpul ocupat efectiv şi cel privat.
Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observator
avizat şi care dispune de o metodologie de anchetă adecvată. Ele sunt
alcătuite din idei, reprezentări şi comportamente vizibile şi prezente
diferenţiat în spiritul membrilor organizaţiei.
Credinţele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor,

de a înţelege regulile, sistemul de interpretare, valorile după care se
analizează sau se judecă.
Din categoria principalelor simboluri fac parte:

discursurile întreprinderii despre ea însăşi: mici istorioare, legende
despre conducători, evenimente importante şi traversarea unor
perioade dificile, mituri, eroi…
obiceiuri: mese şi sărbători, activităţi regulate cu o semnificaţie
particulară; modul de informare a personalului, de primire a noilor
veniţi sau de excludere din organizaţie, de integrare sau pensionare
etc.
tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii): cuprind elemente cunoscute de
toţi dar despre care nimeni nu vorbeşte, tăceri si conduite de evitat în
genul “asta nu se face…”;
semnificaţia limbajului.
Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată,

adesea ignorate, ele dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul în care
individul interpretează diferite semne: cum e lăudat, criticat, cum îi sunt
recunoscute meritele.
Dificultăţile ce pot apare în studierea semnelor şi simbolurilor sunt

legate de:
detectarea unui semnal, dacă el este purtător de sens sau dacă
el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenţia
observatorului;
imposibilitatea de a reţine tot, în acest scop se întocmesc grile
de observare;
importanţa pe care o acordăm semnelor vizibile, adesea
descrierea culturii necesitând pătrunderea mult mai în
profunzime.
5.3 Tipuri de culturi organizaţionale
N umeroase clasificări ale culturilor organizaţionale oferă o largă

perspectivă asupra diferenţelor existente între „interpretările”
conceptului de cultură.
Clasificările diferă mult între ele mai ales în ceea ce priveşte
complexitatea, numărul de variabile luate în considerare şi aplicabilitatea lor
într-o organizaţie. Astfel:
A. După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai întâlnite
două tipuri de culturi)5:
Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea
valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă. Deşi, în general este
admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe înalte, practica
demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru
toate cazurile. Astfel, o cultură forte poate deveni rigidă, sufocantă şi
inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant.
Culturi negative, se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se
caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa, birocraţia,
centralizarea excesivă. Sistemul de valori este orientat cu precădere spre
interesele corporatiste, ignorând sau minimalizând interesele clienţilor,
acţionarilor şi ale personalului. Elita culturală promovează, în general,
strategii inadecvate, depăşite în comparaţie cu schimbările mediului.
Managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special cele
provenite din partea subordonaţilor. Nu sunt acceptate persoanele ale căror
valori individuale converg spre încredere, altruism şi deschidere spre
exterior.
5
T. Zorlenţan, E. Burduş, Ghe. Căprărescu, op. cit., p. 189-223
B. După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedback-

ului, (clasificarea T. Deal şi A. Kennedy)6:
Culturile “Macho” (a “tipului dur”)– se acceptă riscul ridicat,
este necesară o adaptare imediată în funcţie de calitatea şi rezultatul
propriilor decizii şi acţiuni. Întâlnim astfel de culturi: în departamente de
poliţie, chirurgi, firme de consultanţă în management, industria
divertismentului. Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări
rasiale; nu încurajează rezultatele de cooperare, tind să aibă o rotaţie a
personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează.
Culturile “Bet the Company” (Miza Companiei) – risc înalt,
reacţii lente. Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice, cu o
evidentă micşorare a dinamismului. In această categorie ar putea fi incluşi
marii producători de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii
petroliere ca Shell, care investesc în proiecte foarte mari ale căror rezultate
le vor putea simţi doar mult mai târziu. Sunt producătoare de bunuri şi
invenţii de o înaltă calitate, totuşi reacţia lor înceată la stimulii mediului le
poate cauza deseori probleme.
Culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur),
cu un risc redus, dar reacţii imediate, favorizează aparenţele prin
promovarea unui stil strălucitor, elegant. Este cultura caracteristică
organizaţiilor “de vânzări”: afaceri imobiliare, companii de calculatoare,
bunuri de larg consum (McDonald’s). Deşi sunt organizaţii de succes, de
multe ori tind să înlocuiască calitatea prin volum, concentrându-se pe
prezent mai mult decât pe viitor şi recurgând la soluţii rapide şi locale atunci
când apare o problemă7.
Culturile “Proces”, reacţii lente şi risc redus. Este o cultură
rigidă, bazată pe reguli şi proceduri stricte. Tipică băncilor, companiilor de
asigurări şi administraţiei publice. Cei care se adaptează unui asemenea
sistem sunt oameni ordonaţi, punctuali şi minuţioşi. O importanţă deosebită
este acordată poziţiilor ocupate şi titlurilor deţinute, reflectând structura
ierarhică rigidă şi importanţa puterii deţinute într-o anumită poziţie a
organigramei. Este o cultură eficientă atunci când se manifestă într-un
mediu cunoscut şi previzibil, dar sunt incapabile să reacţioneze rapid, sunt
lipsite de viziune şi soluţii creative.
6
T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures:The Rites and Rituals of Corporate
Life, Reading, MA Addison-Wesley, 1982, p. 65-66
7
C. Handy, Gods of management, Century Business, London, 1991, p. 71-85
Risc înalt
"Bet the Imediate

Reacţii "Macho"
Company" lente
imediate
"Word hard –
"Proces"
Play hard"
Risc redus
Figura 5.1 Tipuri de culturi, după toleranţa la risc şi viteza de reacţie8
C. După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de

organizaţie (Clasificarea Quinn & McGrath)9, conform concepţiei că
între indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri “cu valoare” precum
fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt
importante pentru organizaţie întrucât determină statutul indivizilor sau
grupurilor, puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la
propriul statut. Mai mult decât atât, aceste tranzacţii vor fi guvernate de un
set de reguli şi norme care reflectă valorile dominante din organizaţie.
Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţi de
diferenţiere a tipurilor de culturi:
Cultura raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de
performanţă sunt eficienţa şi productivitatea. “Şeful” este în mod cert
implicat în această organizaţie, iar autoritatea lui se bazează pe competenţă.
Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat către obiective, iar
implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată
prin clauze contractuale. Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de rezultatele
concrete, fiind încurajaţi către o orientare spre realizări. Valorile dominante
ale acestei organizaţii sunt: agresivitatea, sârguinţa şi iniţiativa.
Cultura ideologică - birocraţia, are drept criterii de
performanţă: creşterea, suportul exterior şi achiziţionarea resurselor.
Autoritatea este deţinută pe baza carismei, a puterii de influenţă, iar puterea
este exercitată cu sprijinul valorilor existente. În asemenea organizaţii,
deciziile sunt rezultatul intuiţiei, liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un
grad înalt de risc, iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor
faţă de valorile organizaţiei. Membrii sunt evaluaţi mai curând potrivit
gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus, decât după rezultate.
8
T.E. Deal, A.A. Kennedy, op. cit., p. 95-98
9
H. Mintzberg, J. Quinn, R. James, The Strategy Process Concepts, Prentice Hall, 1991,
p. 67-84
Valorile ce susţin cultura ideologică sunt: adaptabilitatea, autonomia şi

creativitatea.
Cultura consensului - clanul, este specifică firmelor japoneze.
Performanţa este evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul
grupului. Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei, iar puterea este
exercitată în funcţie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul
consensului şi participării, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe
sprijin şi interes. Angajaţii susţin deciziile adoptate întrucât au participat la
stabilirea lor. Indivizii sunt apreciaţi în funcţie de calitatea relaţiilor cu
ceilalţi membri ai organizaţiei, una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea
faţă de organizaţie. Valorile primordiale ale organizaţiei sunt: cinstea,
manierele, integritatea morală şi egalitatea socială.
Cultura ierarhică – ierarhia are la bază respectarea procedurilor
şi regulilor într-un climat de stabilitate şi control. In aceste organizaţii,
autoritatea stă în reguli, iar puterea este exercitată de specialişti. Deciziile au
la bază analize detaliate, iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi.
Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control, aceştia fiind
evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte, adaptarea la valorile
organizaţiei asigurându-le securitate. Valorile dominante în cultura ierarhică
sunt: logica, supunerea, ordinea şi formalismul.
D. După configuraţia organizaţiei, (Clasificarea Charles Handy)10

culturile sunt de patru tipuri:
Cultura putere (tip pânză de păianjen) are următoarele
caracteristici: este specifică organizaţiilor mici, sindicatelor, organismelor
politice; atrage oameni înclinaţi spre putere; deciziile vin de la centru; valori
promovate: performanţele individuale; egocentrismul, rezistenţa fizică şi
psihică; concepţie: “Scopul scuză mijloacele”; atmosferă aspră, dură;
ritualuri de umilire, diferenţiere, degradare; rareori se întâlnesc situaţiile
integratoare; reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de satisfacţie;
fluctuaţia crescută a personalului. Este un model cultural extrem de
neplăcut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor.
Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specifică
organizaţiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi în
departamente specializate, care formează şi coloanele pe care se sprijină
templul; valorile şi perspectivele, date de “acoperişul” templului, sunt clare,
exprimate în scris, cu tendinţa evidentă spre rigidizare; disciplină, respectul
procedurilor, regulamente de ordine interioară; perspective individuale
restrânse şi legate de îndeplinirea unui rol specializat; promovare lentă;
10
C. Handy , op. cit., p. 84-98
atmosferă relativ calmă, protectoare pentru indivizi, cărora le asigură

posibilitatea unei specializări profesionale; ritualuri: mai puţin cele de
integrare, mai frecvente cele de diferenţiere, care marchează diferenţe de
statut între “acoperiş” şi coloanele templului. Este un model cultural
nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase; ele fie vor aspira către sursa de
putere, fie vor părăsi organizaţia.
Cultura sarcină (tip reţea) are următoarele caracteristici:
distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional
al indivizilor; personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităţilor
de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul în echipă,
realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale; perspective: la
nivelul rezultatelor obţinute; concepţii de bază: încrederea în om, în
capacitatea de creativitate, autodirijare şi control, nivel ridicat de
responsabilitate.
Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile: este specifică
barourilor de avocaţi, firmelor de consultanţă, asociaţiilor de artişti plastici,
arhitecţi, designeri, firmelor de publicitate; este rar întâlnită; rolul central:
individul; structurile organizaţiilor sunt puse în slujba intereselor
individului; individul poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta nu-l
poate concedia; concepţii: autoritate profesională; valori promovate:
performanţă, individualism, indiferenţa faţă de organizaţie; membrii fac
“ceea ce ştiu mai bine”; ataşament redus faţă de organizaţie. Acest tip de
cultură există mai rar în stare pură, dar indivizi care tind spre cultură de tip
roi se întâlnesc frecvent în cadrul altor culturi: consultanţii din orice
organizaţie, arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale, cadre
universitare.
E. In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre

culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars)11 au fost identificate
patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi:
Familia: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze; autoritatea este
deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui, ce au un caracter
puternic şi sunt apropiate de colectiv; modul de gândire şi de formare este
intuitiv, global, lateral şi în etape succesive; indivizii sunt consideraţi
membri ai familiei; tatăl este cel care dirijează orice mişcare; satisfacţia
indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) – management
subiectiv; rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile: “a
11
Adaptare după F. Trompenaars, L’entreprise multiculturelle, Ed. Laurent du Mesnil,
1994, p. 267
întinde şi celălalt obraz”, “ a nu pierde puterea”, “a-i împiedica pe ceilalţi

să-şi piardă obrazul”.
Turnul Eiffel: relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin
interacţiuni impuse; autoritatea este atribuită celor mai importante roluri,
persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de gândire şi formare
este logic, analitic, vertical, bazat pe un raţionament eficient; indivizii sunt
consideraţi “resurse umane”; evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi
procedurilor; principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe
un nivel superior – management prin descrierea postului; a critica înseamnă
a acuza iraţionalul în cazul în care nu există proceduri de arbitrare a
conflictelor.
Racheta Teleghidată: relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un
sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobândită de
membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui în practică;
modul de gândire şi formare este bazat pe probleme–temă, profesional,
practic, multidisciplinar; indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi;
evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbând scopurile;
motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau
recunoaşterea meritelor în funcţie de performanţă – management prin
obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corectează
imediat.
Cloşca: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane în cadrul
unui proces colectiv de creaţie; autoritatea este dobândită de cei care îşi
folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze; modul de gândire şi
formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspiraţie;
indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie; evoluţia se
realizează prin improvizare şi armonizare; motivarea şi satisfacţia
indivizilor are la bază procesul de creaţie, participarea la noi creaţii –
management prin entuziasm; critica are ca scop îmbunătăţirea ideii
creatoare, nu se admite negarea.
F. In funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie

(Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman)12 regăsim patru tipuri de
culturi organizaţionale:
Echipa de baseball este un tip de cultură regăsit în organizaţiile
ce atrag persoane cu spirit întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj în a-şi
asuma riscuri. Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc. Cei mai buni
dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un
12
D. Hellriegel, J.W. Slocum, R.W. Woodman, Organizational Behavior, West –
Publishing Company, 1992, p. 75-93
grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe

termen lung practic nu există. Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se
vadă ca fiind nişte agenţi liberi, asemănător sportivilor profesionişti.
Fluctuaţia de personal este ridicată, cu angajaţii gata oricând să plece pentru
un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultură
este adesea întâlnit în agenţiile de publicitate, firmele de consultanţă,
băncile de investiţii, birouri de avocaţi şi firme de software.
Clubul. Este tipul de cultură în care o valoare mare au vârsta şi
experienţa. Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor
stabilitate şi securitate. Cultura de tip “club” recompensează, de asemenea,
loialitatea şi ataşamentul. Caracteristic pentru această organizaţie este
ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică, promovarea
rapidă fiind rar întâlnită. De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri
în organizaţie şi rămân aici timp de 35 – 40 de ani. De exemplu la UPS
(United Parcel Service) întreaga echipă managerială şi-a început cariera ca
şoferi, curieri, funcţionari sau “management trainee”. Culturi de tip club
includ şi Delta Airlines, majoritatea băncilor comerciale, agenţiile
guvernamentale, armata.13
Academia. Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi
recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca şi cele de tip
club. In cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni
experţi într-un domeniu specific. Cineva angajat în departamentul de
marketing nu va ajunge niciodată să lucreze la producţie. Cultura de
academie insistă pe continuitatea profesiei, a experienţei profesionale şi pe
înţelepciunea instituţională. Cultura de academie există la Coca-Cola, IBM,
Procter & Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg
consum, la mari producători de automobile din SUA, la companii
farmaceutice, şi la multe companii producătoare de produse electronice.
Fortăreaţa. Cultură preocupată de supravieţuire, promite foarte
puţin în ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari
dificultăţi în a recompensa performanţele angajaţilor. De obicei organizaţiile
cu o astfel de cultură sunt în proces de reducere a activităţii sau de
restructurare, ceea ce determină numeroase concedieri. Dacă o cultură de tip
fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical
sensul de dezvoltare al organizaţiei respective, ea nu va atrage în nici un caz
indivizii care caută sentimentul de apartenenţă, oportunităţi pentru
dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor. Unele organizaţii de
tip fortăreaţă au fost în trecut de tip echipă de baseball, club sau academie şi
au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-o
13
H. Mintzberg, J. Quinn, R. James, op. cit., p. 67-84
evoluţie ciclică (boom-decădere). Frecvent culturile de tip fortăreaţă se

întâlnesc în hoteluri, companii petroliere, edituri, en-grosişti şi firme de
produse textile.
Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a
tipurilor de culturi cel mai frecvent întâlnite în organizaţii. Multe dintre
organizaţii nu sunt nici echipe de baseball, nici cluburi, nici academii, nici
fortăreţe. Unele companii pot fi o combinaţie între cele patru, altele se pot
afla în tranziţie între două tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul
organizaţiei Apple care a început ca o echipă de baseball dar s-a maturizat,
devenind o academie.
5.4 Formarea, funcţiile şi utilitatea culturii

organizaţionale
5.4.1 Formarea culturii organizaţionale
Formarea culturii se realizează ... 14:

a) Procesele sociodinamice
Ele sunt în mod particular mai clare în grupurile de talie mică. Un
grup ia naştere datorită asemănării indivizilor într-o situaţie dată. Aceşti
indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate, atitudine, stil, etc.).
Reuniţi în grup şi puşi într-o situaţie nouă pentru ei, aceştia vor fi obligaţi să
renunţe (parţial) la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri şi la
atitudini abordate cu alte ocazii. Obligaţi să coopereze, ei trebuie să
găsească mijloace de supravieţuire şi muncind împreună să rezolve
probleme cum ar fi:
împărţirea puterii şi a autorităţii;
împărţirea rolurilor şi stabilirea relaţiilor dintre părţi;
stabilirea gradului de deschidere către schimbare (faţă de gradul
de stabilitate);
condiţiile de supravieţuire, de rezistenţă în timp, de dezvoltare a
grupului şi de integrare de noi membri.
Procesele sociodinamice cer timp pentru a avea loc.
14
Hervé Laroche, Management. Aspect humains et organisationnels, PUF Fondamental,
1991
b) Rolul fondatorilor şi conducătorilor (procesele de leadership)

Dacă cultura este întotdeauna construită în mod colectiv, anumite
persoane pot avea o contribuţie predominantă, aceştia sunt fondatorii şi
leaderii care:
Dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura: au
putere şi/sau intervin la începutul proceselor.
Iau decizii marcante şi au puterea de a-şi impune alegerea făcută.
Sunt fireşte în atenţia celorlalţi membri ai organizaţiei prin
comportamentele lor, prin ceea ce fac, cuvintele lor sunt
interpretate, le sunt deduse intenţiile, şi astfel iau naştere reguli şi
apar modelele.
Chiar dacă este conştient sau nu leaderul este un ”exemplu” în
sensul că orice comportament al lui are o semnificaţie pentru
ceilalţi.
Se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează în situaţii
neclare: situaţii noi, excepţionale, grave.
In sfârşit, conducătorul are puterea de a sancţiona şi selecta
indivizii.
Rezultă din toate acestea că personalitatea conducătorului şi stilul său
de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii
întreprinderii. In acelaşi timp nu putem considera că această influenţă este
unilaterală, în mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar şi
membrii organizaţiei reacţionează la cultură. Elaborată de către conducător,
cultura nu rămâne o simplă descriere.
Termenul de “elaborată” trebuie precizat că nu implică faptul că
managerul îşi măsoară toate acţiunile sale în funcţie de impactul lor asupra
culturii. Putem chiar avansa ideea că, uneori, comportamentul
conducătorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decât a
intenţionat.
c) Cultura şi învăţarea (procesele de învăţare)

În interacţiunile cu mediul, cărora le corespund şi interacţiuni în
interiorul organizaţiei, cultura, am văzut, joacă un rol dinamic important,
pentru că ea constituie un ansamblu de cunoştinţe şi informaţii stocate sub
forme diverse (credinţe, norme, mituri, obiceiuri, imagini, etc.). În acest
ansamblu membrii găsesc tot ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie
pentru a-şi rezolva problemele şi a-şi desfăşura munca.
În studierea formării culturii rămâne să ne întrebăm de ce şi cum
anumite elemente sunt înglobate în şi prin cultură, în timp ce altele sunt
ignorate, uitate sau înlăturate.
Această interpretare este rezultată din experienţă, care arată că în

realitate informaţiile pot să fie sau să nu fie stocate. Nu ne interesează acum
dacă acest lucru este voit sau nu, impus sau nu, raţional sau nu. Este vorba
numai de acţiunile care au legătură directă cu organizaţia. Interpretarea
poate produce diferite tipuri de informaţii: sentimente (ce produc plăcere,
eliberare), percepţii (de genul comparaţiilor "A este ca şi B", "B este diferit
de C"), de legătură cauză – efect ("dacă A atunci B"), principii de acţiune
("niciodată A", "întotdeauna B"), etc.
O organizaţie tânără ştie puţine lucruri despre ea însăşi şi despre
lumea care o înconjoară. Prin acţiunile sale, prin experienţa pe care o
trăieşte, prin interpretările pe care le face, ea va acumula informaţii, le va
selecţiona şi va stoca ceea ce i se potriveşte, ceea ce pare că va aduce
rezultate pozitive sau conform aşteptărilor, ceea ce este confirmat de
realitate.
Cultura se dezvoltă astfel după un proces de învăţare şi îşi va
consolida o manieră de învăţare după anumite tehnici. In acest sens cultura
depinde de mediul în care se formează procesul său de învăţare, şi de istoria
acumulată în relaţiile sale cu mediul. Aceasta explică faptul că putem găsi
asemănări între întreprinderi care sunt plasate în contexte similare. Cultura
organizaţiei poate, de altfel, să se formeze într-o cultură foarte vastă de la
care să preia elemente importante: cultura locală sau cultura ocupaţiei, de
exemplu.
În final toată evoluţia semnificativă a culturii poate depinde şi de
structura de putere pe care se sprijină. In eventualitatea unei răsturnări de
putere a grupului dominant aceasta va influenţa şi procesul de învăţare.
În concluzie deţinătorii de putere din organizaţie sunt “purtătorii de
cuvânt” ai culturii întreprinderii. Acceptaţi de ea, ei au acceptat-o la rândul
lor, îmbogăţind-o cu credinţele pe care ei le susţin şi antrenând mituri şi
obiceiuri ce se vor perpetua.
5.4.2 Funcţiile culturii organizaţionale
Cultura condiţionează adesea acţiunea având prin funcţiile sale efecte

pe termen lung şi scurt: astfel pe termen scurt cultura organizaţională este
un cod care permite membrilor organizaţiei să înţeleagă lumea care îi
înconjoară şi să acţioneze corect, iar pe termen lung cultura realizează o
adaptare şi o integrare dinamică, care reglează raporturile organizaţiei cu
mediul său şi relaţiile interne dintre membri, asigurând coerenţa internă şi
externă a organizaţiei.
Cultura dă individului un fel de “echipament mental” care îi permite

să “pună ordine” în complexitatea care îl înconjoară, să găsească
regularităţi şi deci să reducă incertitudinea cu care este confruntat. Acest
“echipament mental” funcţionează ca un cod ce condiţionează indivizii şi
comportamentele lor, dându-le elementele necesare pentru a discerne,
pentru a acţiona şi pentru a judeca.
A discerne. Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia

indivizilor. Cultura semnalează:
ce este important şi ce nu este;
ce trebuie să fie obiectul unei atenţii vigilente şi ce poate să fie
observat numai cu un ochi;
la ce ne putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă;
ce este normal şi ce nu este.
Percepţia contribuie, de asemenea, la orientarea selectivă a atenţiei
indivizilor.
Dar percepţia nu înseamnă numai detectare, ea este, de asemenea, o
interpretare. Individul găseşte în cultură grile de interpretare, sisteme
explicative, teorii care îi permit să înţeleagă ce se petrece în jurul lui, în
organizaţie şi în afara ei.
Ca orice cod, codul culturii va fi judecat în funcţie de adaptarea sa la
realitatea pe care trebuie să o sesizeze.
Cum se efectuează această orientare a percepţiei? Pentru început este
mobilizată experienţa acumulată de organizaţie şi este transmisă tuturor
membrilor săi sub forme diverse: reguli implicite sau explicite, evocarea
unor acţiuni precedente, comparaţii şi analogii, învăţăminte trase din
succese sau eşecuri anterioare.
Percepţia mobilizează, de asemenea, reprezentări şi imagini colective.
Valorile şi credinţele din organizaţie contribuie evident la orientarea
percepţiilor, nu numai retrospectiv, dar şi prospectiv, alimentând
previziunile şi anticipările făcute de organizaţie.
A acţiona. Al doilea efect al codificării culturale este generat de

comportamente, adică de a indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze.
La un prim nivel apare ca o “programare” prin care indivizii asociază
răspunsuri gata pregătite la problemele lor, deci percepţia însăşi ar fi
codificată. Exemple de astfel de efecte de “programare” sunt numeroase în
aspectele cotidiene ale vieţii sociale din organizaţie: maniera de a se
îmbrăca, de a se exprima, de a se comporta. Deciziile curente pot fi
condiţionate de aceste obiceiuri: de exemplu care este întârzierea tolerabilă
faţă de o cerere a unui client?
Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de

comportamente apare în cazul deciziilor neobişnuite: când regulile normale
şi principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile. Cum se va proceda în
cazul unei contradicţii (cererea unui client important este incompatibilă cu o
regulă internă)? Dar în cazul unei situaţii excepţionale (caz neprevăzut;
absenţa unui responsabil abilitat; urgenţă…)? Cultura conţine informaţii
întotdeauna disponibile, care sunt mai generale şi suficient de abstracte
pentru a se putea aplica unei mari diversităţi de circumstanţe. Ea furnizează
deci răspunsuri sau indicaţii pentru a construi răspunsuri adaptate situaţiilor
neobişnuite. Aceste informaţii sunt stocate în credinţe, norme şi tabuuri, dar
şi în “istorii edificatoare”, în “coduri morale” şi în comportamente ale unor
“eroi” ai organizaţiei. Aceste istorii furnizează precedente, analogii, care pot
ajuta la rezolvarea situaţiilor problematice.
A judeca. Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente

şi pentru indivizi.
Comportamentele neregulate sau surprinzătoare, abaterile, inovaţiile,
vor fi, de asemenea, confruntate cu informaţiile stocate în cultură. Dacă sunt
legitime ele vor alimenta stocul precedent şi istoriile şi va contribui la
precizarea credinţelor şi normelor: credinţele inspiră comportamente, care la
rândul lor vor duce la precizarea unor credinţe.
Similar, anumite cuvinte pot acoperi accepţiuni foarte diferite, de
aceea utilizarea lor este adesea generalizată. De exemplu, ce înţelegem
printr-un angajat “dinamic”? până la ce punct vom accepta în organizaţie că
dinamismul este obişnuit?
Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează în descrierea
posturilor, a fişelor de evaluare sau a tabelelor de bord. Ea permite
judecarea conformării individului la cultură, la caracterele dorite; vor fi
analizate diferenţele şi el va fi judecat dacă comportamentul lui este
tolerabil sau nu, dacă este interesant sau nu.
5.4.3 Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturii
Cunoaşterea culturii organizaţionale, efectuarea unor comparaţii

între culturile diferitelor organizaţii sau părţi de organizaţii ne vor fi utile la:
Testarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu
strategiilor stabilite pentru viitor.
Identificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural
dintre parteneri în cazul fuzionărilor şi al achiziţiilor.
Evaluarea dezvoltării culturilor organizaţionale în timp.
Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le

facem.
Înţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii
care se integrează în grupul de muncă.
Prin faptul că există într-o organizaţie cultura prezintă
importanţă sub mai multe aspecte dintre care patru par să aibă o relevanţă
deosebită:
a) Cultura este un element determinant în schimbarea mentalităţii.
Necesitatea schimbării modului de gândire al personalului determină
întreprinderile să se apropie de cultură în situaţii de genul:
întreprinderi care admit că descentralizarea, practică
frecventă în ultimul timp, nu se poate limita la măsuri
juridice şi de organizare, dar aceasta cere ca toate persoanele
implicate să îşi schimbe orientările;
fuziunilor, participărilor şi cooperărilor tot mai des întâlnite
astăzi;
întreprinderilor care s-au dezvoltat rapid, trecând de la stadiul
familial la cel de mare întreprindere şi care se văd ameninţate
de pericolul de a-şi vedea personalul că nu se identifică cu
întreprinderea;
întreprinderi care văd o nouă direcţie şi întrevăd că au nevoie
de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă până în
acel moment etc.
b) Cultura este un element cheie în conducerea strategică.
Următoarele elemente sunt relevante, din acest punct de vedere:
cultura întreprinderii este încorporată în dezvoltarea strategiei
când se va încerca punerea în evidenţă a variantelor
strategice realiste şi realizabile.
o cultură care posedă o amprentă specifică constituie
fundamentul unei afirmări pe termen lung.
în cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care
ea le implică cultura organizaţională joacă un rol capital.
în cadrul controlului sunt studiate modificările de
comportament necesare noii strategii, acesta se realizează
printr-un audit al culturii întreprinderii efectuat la intervale
regulate de timp.
c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru
management. Întreprinderile câştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze
personal entuziast şi motivat. Cultura organizaţiei crează un context pozitiv
şi stabileşte bazele unei înţelegeri ce poate face din întreprindere o
câştigătoare.
O cultură de întreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte

din problemele de organizare, de gestiune şi control şi deci cheltuieli
administrative mai mici. Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai
mare siguranţă.
d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele
care muncesc într-o întreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă
de la ei. Existenţa normelor culturale este baza identificării şi
angajamentului personal.
Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate şi

sunt determinante pentru viaţa întreprinderii. Ele sunt create pentru a evita
pierderile de timp dacă s-ar gândi foarte mult asupra manierei de acţiune.
Cultura întreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie în luarea
deciziilor. Când fiecare ştie ceea ce este şi ceea ce convine, deciziile se iau
uşor şi fără dubii. Ceea ce este în conformitate cu identitatea întreprinderii
este acceptat de toţi cu mare entuziasm.
Cultura întreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează
asimilarea noilor veniţi. Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura
întreprinderii, să trăiască în conformitate cu ea şi să fie integraţi în
întreprindere şi acceptaţi de toţi. Cultura întreprinderii face să se nască un
sentiment de securitate şi apartenenţă la o comunitate.
Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru
fiecare persoană care se angajează. Ea asigură, ca şi punct de reper, unitatea
acţiunii membrilor săi.
5.5 Cultura organizaţională – variabilă de management
D iversitatea tot mai mare a lumii organizaţionale, cuplată cu ritmul

crescut al schimbărilor pe care le suferă mediu ambiant, aduc noi
cerinţe şi probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaţiei,
iar aceştia deseori nu sunt pregătiţi să facă faţă în mod corespunzător
situaţiei.
În cazul unui manager expatriat, de exemplu, marea lui problemă
sunt diferenţele sau similarităţile dintre ţara de origine şi cea a filialei; sau,
într-o negociere, reprezentanţii localnici au obiceiul să treacă direct la
afaceri, sau mai întâi au loc o serie de activităţi sociale? Poziţia lor iniţială
este o ofertă autentică sau doar o abatere nefirească de la nivelul cu care vor
fi de acord? Managerul trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau, cel
puţin, să poată lucra eficient în cadrul culturii locale.
5.5.1 Relaţia cultură organizaţională – cultură naţională

Nu putem neglija relaţiei dintre cultura naţională şi cea
organizaţională. Succesul economiei japoneze de la sfârşitul anilor ’70 şi
începutul anilor ’80, concomitent cu declinul dominaţiei economice
americane, a condus la încercarea de a găsi o explicaţie plauzibilă pentru
diferenţele evidente de productivitate şi de succes comercial dintre cele
două ţări (Meek 1988). Ouchi (1981) a descoperit că aceste diferenţe
organizaţionale corespund cadrului culturilor naţionale şi a argumentat că
unele caracteristici ale managementului japonez, în special cea privitoare la
strategiile de resurse umane, pot fi adaptate la firmele americane. Pentru
Ouchi, legătura existentă între cultura naţională şi cea organizaţională este
crucială. Aceste cercetări au fost popularizate de către “Excellence
Movement” (Peters şi Waterman 1982 ; Deal şi Kennedy 1982).
Unul din studiile care se referă direct la relaţia existentă între cultura
naţională şi cea organizaţională este cel condus de Hofstede şi colectivul
(1990). Ei aduc în discuţie faptul că latura culturală naţională şi cea
organizaţională derivă din surse diferite. Cultura naţională, în viziunea lor,
cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate
la începutul vieţii în cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care
operează încă de la începutul copilăriei. Deşi există valori specifice ce se
pot stabili la nivel organizaţional, totuşi în acest caz dimensiunea culturală
este bazată aici pe practici de muncă însuşite în organizaţie, în special prin
intermediul unor procese sociale care acţionează mai târziu în viaţa
individului. Hofstede şi colectivul postulează existenţa unui nivel cultural
care interferează, nivelul ocupaţional, care este influenţat atât de valori cât
şi de practici.
Omul de ştiinţă, Geert Hofstede15, a adresat întrebări legate de muncă
unui număr de 116.000 de angajaţi ai IBM, localizaţi în 40 de ţări (au
existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite). Au participat
practic toţi angajaţii de la muncitori la directori.
Analizând rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de
bază în lungul cărora valorile legate de muncă, variau în cadrul diferitelor
culturi:
Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii, distanţa faţă de putere -
gradul în care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii:
distanţa mare (Mexic, Filipine) în cadrul căreia: inegalitatea
este acceptată ca fiind naturală, superiorii sunt inaccesibili,
diferenţele faţă de putere sunt subliniate;
15
G. Hofstede, D. Bollinger, Les differences culturelles dans le management, Les
editions d’organisation, 1986
distanţa mică (Danemarca, Israel, Austria) în cadrul căreia:

inegalitatea este minimizată, superiorii sunt accesibili,
diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă.
Individualism versus colectivism:
societăţile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie,
Canada) subliniază: independenţa, iniţiativa individuală,
intimitatea;
societăţile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan) sunt
cele care: favorizează interdependenţa, loialitatea faţă de familie
sau clan.
Masculinitate versus feminitate:
culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce:
diferenţiază clar rolurile sexelor, sprijină dominaţia bărbaţilor,
subliniază performanţa economică;
culturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce: acceptă
diferite roluri sexelor, subliniază egalitatea sexelor, accentuează
calitatea vieţii.
Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, măsura în
care oamenii se simt inconfortabil în situaţii nesigure şi ambigue):
evitarea puternică (Japonia, Grecia, Portugalia) in cadrul căreia
sunt accentuate: regulile, reglementările, munca din greu,
conformitatea, siguranţa;
evitarea slaba (Singapore, Danemarca, Suedia) in cadrul căreia
persoanele sunt puţin preocupate de: reguli, conformitate,
securitate, munca din greu nu e privită ca o virtute.
Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist)
culturile cu o orientare pe termen lung (China, Hong Kong,
Taiwan, Japonia) subliniază: stăruinţa, perseverenţa, chibzuinţa,
atenţie faţă de diferenţele de poziţie;
culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA, Canada, M.
Britanie, Zimbabwe, Nigeria) accentuează: feminitatea,
stabilitatea personală, o bună reputaţie, fineţea socială.
Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi în “Culture’s
Consequences” (1980), cercetătorii au încercat să extragă caracteristicile de
bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de unităţi din 10
organizaţii din Danemarca şi Olanda. Rezultatele obţinute (Hofstede şi
colectivul 1990; Hofstede 1991) aduc în discuţie existenţa a şase dimensiuni,
practici, care descriu cadrul cultural organizaţional (vezi Anexa 3)
5.5.2 Managementul culturii la nivel microeconomic
Organizaţiile şi managementul au văzut în dezvoltarea culturii o

perspectivă de soluţionare a problemelor concrete, ce apăruseră în cadrul
activităţilor desfăşurate în anii ‘80. Succesul fenomenal al cărţii “ Preţul
excelenţei” popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei noţiuni
în discursurile şi practicile managerilor. Toate acestea au făcut din cultură o
temă centrală a managementului. Pe lângă faptul că devine un fenomen la
modă şi de aspectul său comercial, ideea de cultură oferă specialiştilor şi
practicienilor din management o pârghie suplimentară de acţiune în cadrul
organizaţiilor.
Înţeleasă ca o variabilă de management, noţiunea de cultură
organizaţională lămureşte în zilele noastre probleme de adaptare strategică
şi de managementul resurselor umane, ca şi evoluţii economice, tehnologice
şi ale societăţii, dându-le o anumită claritate.
Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor considerând-o
ca pe un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unităţile
şi toţi oamenii către ţeluri comune, pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor, a
asigura loialitatea şi a uşura comunicarea. Scopul este acela de a crea o
cultură proprie şi de a asigura înţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea
totală la această cultură.
Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi, de exemplu16:

misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vârf, calitate
superioară, mândria de a fi în fruntea sectorului, dorinţa de a menţine
standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendinţa puternică spre
iniţiativă);
vechimea în muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau
persoane, respectul pentru experienţă şi autoritate, vechimea în muncă
drept criteriu al autorităţii);
importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea
serviciului de personal, importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi,
rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare – dezvoltare, ale
celui de producţie sau marketing);
modul în care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi
nevoilor lor, tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectul
pentru drepturile individuale, posibilităţile de instruire şi perfecţionare,
garantarea locului de muncă, remuneraţia echitabilă, cum sunt motivaţi
oamenii);
16
Management consulting, International Labour Office, Geneva, 1986
rolul femeilor în conducere şi în alte posturi (acceptarea femeilor în

conducere şi în alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate
pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul
egal, condiţii speciale.);
criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere
(vechimea în muncă sau competenţa profesională, prioritatea acordată
celor din interior, criterii etnice, de naţionalitate sau de altă natură,
influenţa relaţiilor neoficiale şi “clicilor”);
organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită în contrast
cu cea impusă, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj,
flexibilitatea în schimbarea rolurilor în muncă, utilizarea unor noi forme
de organizare a muncii);
stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar, consultativ sau
participativ, utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul
personal al conducătorilor, flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului);
procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie să fie consultat,
luarea deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un
consens);
circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii
sunt amplu informaţi sau dimpotrivă, foarte puţin, informaţiile sunt uşor
disponibile sau nu);
tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă,
rigiditate sau flexibilitate în utilizarea unor canale de comunicaţie
stabilite, importanţa acordată aspectelor formale, accesul la cadrele de
conducere superioare, utilizarea şedinţelor, cine este invitat şi la ce
şedinţe, comportamentul practicat în desfăşurarea şedinţelor);
contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele
de lucru, bariere şi căi de inhibare existente, facilităţi speciale ca bufete
sau cluburi rezervate);
modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a
ajunge la un compromis, preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau
oficiale, implicarea conducerii superioare);
evaluarea performanţei (oficială sau neoficială, confidenţială sau
publică, de cine e realizată, cum se folosesc rezultatele);
identificarea cu organizaţia (în ce măsură conducerea şi personalul
aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei, loialitate şi integritate,
spiritul de echipă, în ce măsură este agreabil să lucrezi în organizaţie).
In plus multe culturi organizaţionale îşi dezvoltă un vocabular
specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii,
personalul, trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie
consideraţi ca străini de către colegii lor.
5.5.3 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umane
Brewster17, în 1993, a propus un model european de MRU care

recunoaşte explicit diferenţele instituţionale dintre Europa şi SUA în
relaţiile angajaţilor. Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul
nouă. Aşa cum remarca Pieper18, „naţiunile industrializate din vest au
dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care într-adevăr indică unele
similarităţi, dar sunt diferite, deseori contradictorii din multe puncte de
vedere . Se pare că în practică nu există un singur concept universal de
MRU”.
Pieper merge mai departe sugerând că dimensiunea crucial
discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul în care culturile
sunt în termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are
implicaţii severe asupra modurilor în care indivizii se aşteaptă să fie conduşi
şi asupra reacţiei lor la practicile de management.
Clark (1996) concluzionează că în cazul naţiunilor europene există 3
elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale:
• recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului
competitiv;
• delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane întreprinderii şi/sau
managerilor din domeniu;
• integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a
strategiei generale.
În timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate câtorva naţiuni
europene, mediile sociale pe care ele le conţin expun încă importante
diferenţe culturale şi instituţionale. Deşi există dovada convergenţei unor
noţiuni de MRU, a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică
înţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare. De
exemplu, puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei
orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile
dintre angajaţi şi conducere, în timp ce cultura feminină din Olanda
descurajează angajaţii olandezi în acceptarea practicilor « dure » de MRU
(Clark şi Pugh19 1997). În Franţa, prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari
restrânge descentralizarea funcţiilor MRU.
17
C. Brewster, Developing a ‘European’ model of human resource management,
International Journal of Human Resource Management 4, 1993, p. 765-784
18
R. Pieper, Introduction in Human Resource Management: An International
Comparison, Berlin, 1990, p. 11
19
T.A.R. Clark, D. Pugh, Convergence and divergence in European HRM, European
Academy of Management Conference, Dublin, June, 1997, p. 41
Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală

– şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente când sunt ignorate
aceste influenţe – este evaluarea performanţei. Odată cu expansiunea
continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori
internaţionali experimentaţi, angajarea corectă de manageri şi potenţiali
manageri străini devine o funcţie importantă a MRU. Înţelegerea a ceea ce
cuprinde o performanţă bună variază încă de la o cultură la alta.
Aceste contraste dintre societăţi în funcţiile MRU pun adevărate
probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU într-o
organizaţie globală. Există numeroase probleme implicate în cercetare
pentru o politică internaţională efectivă de MRU. Unul dintre determinanţii
importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la
nivel superior.
Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta
în privinţa managementului internaţional al RU: adaptivul, exportivul şi
integrativul (S. Taylor şi colaboratorii20 1996).
Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de
consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de
adaptarea la practicile locale.
Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU
accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor
aranjamentelor.
Abordarea integrativă implică o structură generală
consistentă în interiorul căreia sunt aplicate standardele locale.
Evident, orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările
culturale ale ţării de origine. Se va aştepta, de exemplu, ca într-o ţară
unde universalismul este apreciat, o abordare exportivă să fie mult mai
obişnuită.
Elemente de gestiune a resurselor umane

La nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin
intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane: previziunea
necesarului de personal; recrutarea şi selecţia cadrelor; integrarea
personalului; promovarea personalului şi gestiunea carierei; principiile şi
sistemele de gestiune a personalului.
20
S. Taylor ş.a., op. cit., p. 959-985
Previziunea necesarului de personal

Previziunea încadrării cu personal este de importanţă strategică, şi
este indispensabilă chiar dacă este vorba de promovare internă (angajaţii
rămân fideli unei întreprinderi în care ştiu că au şanse de promovare).
Previziunea necesarului trebuie să se facă în raport cu nevoile
strategice şi culturale, dar şi în funcţie de potenţialul şi performanţele
profesionale ale resurselor umane existente şi necesare. Alte aspecte precum
vârsta, interesul, dorinţe, cerere şi ofertă pot fi luate, de asemenea, în
considerare.
Recrutarea şi selecţia cadrelor

În măsura în care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea
internă şi numai când aceasta nu este posibilă vom apela la recrutarea
externă. Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decât într-o proporţie limitată.
Dacă se va gândi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme; a
creşte şi a avansa într-o întreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi
încredere. Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja
familiarizate cu cultura propriei întreprinderi. Există adesea bariere care
împiedică promovarea internă.
Prin selecţia cadrelor întreprinderea pune bazele viitorului său. In
acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise. Arthur
Rock, celebrul fondator al McDonald’s, recunoaşte gândindu-se la trecut că:
"practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am
ales greşit colaboratorii". Trebuie alocat mult timp, lucru care adesea nu se
face, pentru a determina de ce oameni avem nevoie, ţinând cont de contextul
strategic şi cultural; ar trebui făcută în final o alegere nu neapărat a
candidatului remarcabil, ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii
existente şi strategiei dorite. În ceea ce privesc posturile cheie esenţial este
dacă persoanele respective se pot integra în “familia întreprinderii”.
Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice, ci şi de caracterul şi
starea de spirit a persoanei. Reciproc, cultura şi mentalitatea întreprinderii
trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism.
Integrarea personalului
Primele experienţe într-o întreprindere îl marchează pe orice nou
colaborator. Primirea lui în organizaţie poate fi privită atât la nivel informal
(valorile, reacţiile şi comportamentele pe care le observă), cât şi formal
(dacă se organizează primirea sub forma unei luări în primire sau există ceva
anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va
colabora).
In cadrul organizaţiei Tandem, de exemplu, orice nou venit primeşte

o carte a fondatorului Jim Trybig, în care sunt expuse convingerile
fundamentale ale întreprinderii.
Promovarea personalului şi gestiunea carierei

Nu sunt rare cazurile în care o întreprindere este părăsită pentru că
nu se întrevede nici un curs de perfecţionare, nici o posibilitate de
promovare. Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui de
asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor,
rotaţia posturilor, delegarea de responsabilităţi suplimentare, lărgirea
competenţelor, perfecţionări în străinătate).
Formarea continuă ar trebui să se realizeze în funcţie de strategie şi
de cultură, sensibilizând angajaţii prin discuţii despre cultura întreprinderii
lor în cadrul unor seminarii speciale.
5.5.4 Cultura şi motivarea angajaţilor
Teoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni

pot fi legate amândouă de dimensiunea Individualism-Colectivism. În
S.U.A. motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din
necesitatea individului de a-şi îndeplini obligaţiile faţă de sine. Termeni ca
"autoîmplinire" sau "respect de sine" se găsesc pe primele poziţii ale listei
de factori motivaţionali. Într-o societate mai colectivistă, oamenii încearcă,
în primul rând, să-şi îndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural. Acesta
ar putea fi familia, dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către
obiective mai importante: instituţia sau ţara. Aceşti oameni nu sunt
preocupaţi de împlinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia
de a lăsa o impresie pozitivă în relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului. În
literatura americană acest factor motivaţional nu apare.
În 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte
de culturi: cultură de tip "ruşine" şi cultură de tip "vinovăţie", distincţie
similară cu "impresie asupra celorlalţi", respectiv "respect de sine".
Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea
incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate.
Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este:
oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza. De aceea,
ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca, în cazul în care
aceasta nu-i incită cu nimic.
Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei, desprindem patru

grupe de ţări, adică patru tipuri de motivaţii:
• Ţările scandinave, Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au
aceeaşi caracteristică culturală: indice scăzut la Controlul
incertitudinii – cultură Feminină. Li se potriveşte înainte de toate
punerea în practică a unei motivări prin performanţe şi prin
calitatea relaţiilor umane. Acestor ţări le place să măsoare
performanţele ca succese colective care respectă calitatea
relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă.
• S.U.A., Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o
cultură masculină, combinată cu un slab Control al incertituinii.
Motivarea se face prin performanţe individuale, sub forma
obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale. Aici
regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland, Maslow şi
Herzberg.
• Japonia, ţările germanofone, Grecia, câteva ţări latine şi ţările
arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic
al incertitudinii. Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe
siguranţa personală, care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei
şi prin muncă intensă. Aceste ţări au realizat o puternică
creştere economică în perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc
Clelland).
• Franţa, Spania, Portugalia, Yugoslavia şi alte ţări latine şi
asiatice au o cultură feminină, combinată cu un Control al
incertitudinii puternic. Pentru acest grup de ţări, caracteristice
sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă. şi solidaritatea
de grup este importantă, chiar în raport cu binele individual.
5.6 Cultura organizaţiei în sectorul serviciilor

în România
n cadrul companiilor internaţionale, cultura naţională, prin dimensiunile
Î ei, poate influenţa puternic succesul diverselor modele manageriale

utilizate; salariaţii pot fi motivaţi într-o ţară de lucrul în echipă, iar în altă
ţară dimpotrivă, de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism/
Colectivism); în acest caz cultura acţionând asupra sistemului de motivare.
În România, studierea culturii organizaţiei se află la începuturi; în
1997 s-a făcut primul studiu, pe baza unei cercetări la nivelul
întreprinderilor din ţara noastră. Rezultatele sunt caracteristice stării de
tranziţie, care şi-a pus amprenta pe mentalităţi, valori, atitudini, dar sunt
importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de
specialitate, prin faptul că sunt trasate profiluri de cultură pe baza situaţiei
reale, concrete a organizaţiilor româneşti, profiluri cărora li se asociază
tipurile de conducere corespunzătoare.
Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex, parţial
invizibil şi de aceea, foarte greu de observat. În cadrul culturii
organizaţionale, cultura managerială are un rol primordial, direcţionând
promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc obiectivelor
companiei, şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor
umane.
Intervenţia asupra culturii trebuie să înceapă cu un diagnostic al
acesteia, ajutându-ne să ne dăm seama cum funcţionează întreprinderea pe
care o analizăm. De exemplu, dacă am fi întrebaţi când ne punem pantalonii
cu ce picior începem, cu stângul sau cu dreptul, 90% dintre noi nu am şti să
răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri;
aşa se întâmplă şi în cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea în
virtutea obişnuinţei într-un anume fel; de cele mai multe ori la întrebarea
“De ce procedaţi aşa?” angajaţii vor răspunde “Pentru că aşa se fac lucrurile
la noi”. Înainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei -
puţini erau în organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte („cum fac
un anume lucru”). Când au fost angajaţi consultanţi, aceştia s-au întrebat de
ce organizaţia întâmpină dificultăţi în anumite situaţii şi au început să
observe cum se desfăşoară lucrurile în acele organizaţii. S-a constatat
adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor
obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin
modul de a fi al oamenilor a început să fie studiat şi luat în considerare în
organizaţii.
‫״‬Jonglarea‫ ״‬cu cultura organizaţională poate deveni un puternic
instrument managerial, ceea ce demonstrează că aceasta depăşeşte starea de
concept şi poate fi cu succes pusă în practică.
În servicii, având în vedere şi faptul că doar un mic procent dintre
meserii impun o pregătire superioară, culturile au unele trăsături specifice:
Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de
satisfacere a nevoilor clientului;
Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform
poziţiei sale de om de contact cu clientul;
Munca în echipă;
Respectarea unor standarde, reguli, proceduri;
Controlul direct al angajaţilor de către şefi;
Comunicarea interpersonală este foarte importantă: comunicarea

client-angajat, angajat-angajat, angajat-şef ;
Departamentele trebuie organizate în aşa fel încât să permită o
comunicare uşoară, rapidă şi eficientă între ele;
Salariile sunt mici, deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi
factori motivaţionali, ca: atmosfera de lucru, condiţiile de muncă
oferite, premieri şi evidenţieri pentru stimulare.
De reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din România nu se leagă
în mod deosebit de fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se întâmplă
în marile companii internaţionale; istoricul nu este corelat cu managementul
societăţii, ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras, de ce
dotare dispune, etc.). Însă trebuie reţinut că personalul şi îndeosebi
managementul asigură personalizarea fiecărei societăţi în parte.
Studierea culturii unei organizaţii va deveni în viitor tot mai necesară
deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorile,
organizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale. Numai
cunoscând cultura unei organizaţii putem acţiona în concordanţă cu ea şi
numai ţinând cont de ea o putem schimba.
Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi
inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la
schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru “traiul
sănătos” al organizaţiei.
Întrucât îndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt
rapide nu putem spune că există culturi ideale, dar putem afirma cu
convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile.
Pentru a schimba însă o întreprindere românească birocratică,
protejată şi izolată de clienţii săi într-o întreprindere flexibilă, disponibilă şi
deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp, încredere şi
perseverenţă. Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu
este însoţit şi de schimbări la nivel structural. In zadar se încearcă o
orientare către oameni dacă sunt păstrate încă şapte sau opt nivele ierarhice.
Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai. Cel mai
adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi
organizaţionale drastice legate de schimbare. Uneori este benefic un
management apropiat de resursele umane ale organizaţiei, crearea de celule
culturale la nivelele ierarhice inferioare putând dinamiza schimbarea dorită.
Întreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin
comportament conform cu cultura dorită şi recompensând pe cei ce
acţionează în concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători
nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte. Este
indispensabil, de asemenea, să se redefinească periodic poziţia, să se

constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri.
Întrucât este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura
propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către
specialişti din afara acesteia. In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa
unui consultant poate fi de mare ajutor atât în planul metodei cât şi pentru a
menţine evoluţia procesului de intervenţie.
Pentru a interveni asupra culturii trebuie întotdeauna să se realizeze o
adaptare a metodelor la condiţiile particulare din întreprindere întrucât
fiecare caz este unic. Nu există un tip universal valabil de cultură a
întreprinderii. Cultura nu poate fi cumpărată, nu poate fi imitată ci ea se
dezvoltă treptat şi este unică.
De asemenea putem spune că nu există un management al culturii, dar
există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători
sensibili la astfel de lucruri.
Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de
contextul cultural pentru a reuşi. Cultura întreprinderii este un sprijin în
orientare, esenţial pentru conducere şi angajaţi, ea este sursa de identificare
şi creează un sentiment de securitate şi refugiu.
Cultura întreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra
tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei întreprinderii, efectele ei nu sunt
direct cuantificabile, dar ele creează un cadru care permite ameliorarea
productivităţii.
Noţiunea de "cultura organizaţiei" tinde să fie inclusă tot mai des în
studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului.
Pentru a reuşi în viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode
directe, îndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă, dar şi metode
indirecte, care pot influenţa comportamentele, în special punerea în valoare
sistematică a culturii întreprinderii.
Autoverificarea cunoştinţelor
din capitolul 5
1. Formarea culturală a individului are loc:

a) în mediul unde el a crescut c) la locul de muncă
b) la scoală d) toate acestea
2. Cultura organizaţională înseamnă

a) dezvoltarea unor facultăţi ale spiritului
b) ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaţii
c) ansamblul de forme de comportament însuşite
d) toate acestea
3. Pentru a defini cultura am putea spune că organizaţia:

a) are o cultură c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) este o cultură d) nici un răspuns nu este corect
4. "Organizaţia este o cultură" înseamnă:

a) cultura e un ansamblu de valori şi norme fundamentale
b) cultura e sinonimul unei identităţi culturale
c) ambele răspunsuri sunt corecte
d) nici un răspuns nu este corect
5. În studierea culturii unei organizaţii ceea ce ne interesează

îndeosebi sunt valorile:
a) declarate c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) operante d) nici un răspuns nu este corect
6. Dintre componentele vizibile ale culturii fac parte:
a) semnele c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) simbolurile d) nici un răspuns nu este corect
7. Printre factorii interni ce influenţează cultura unei organizaţii

întâlnim:
a) proprietarii organizaţiei c) managerii organizaţiei
b) istoria şi tradiţia organizaţiei d) toate acestea
8. Printre factorii externi ce influenţează cultura unei organizaţii

întâlnim:
a) clienţii c) mediul tehnic
b) cultura naţională şi/sau cea locală d) toate acestea
9. O cultură forte sau pozitivă:

a) nu generează întotdeauna performanţă
b) poate deveni rigidă, inhibantă
10. Cultura tip "Cuvinte grele – Joc dur" are la bază:

a) risc înalt, reacţii lente c) risc redus, reacţii lente
b) risc înalt, reacţii imediate d) risc redus, reacţii imediate
11. Cea mai interesantă muncă în ceea ce priveşte subculturile îi

aparţine lui:
a) G. Hofstede c) F. Trompenaars
b) R. Sainsaulieu d) T. Deal şi A. Kennedy
12. Indivizii se reunesc în subculturi în funcţie de:

a) formarea profesională c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) o istorie comună d) nici un răspuns nu este corect
13. Cultura organizaţiei este:

a) un element determinant în schimbarea mentalităţii
b) un element cheie în conducerea strategică
c) instrument de gestiune pentru management
d) toate acestea
14. Câte dimensiuni de bază (valori) au fost identificate ca variind în

cadrul diferitelor culturi naţionale:
a) trei c) şase
b) patru, apoi cinci d) nici un răspuns nu este corect
15. Există o relaţie între cultura naţională şi cea organizaţională:

a) este demonstrat ca nu c) este posibil să existe
b) este demonstrat ca da d) nici un raspuns
16. La nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin

intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane:
a) previziunea necesarului de personal c) integrarea personalului
b) recrutarea şi selecţia cadrelor d) toate acestea şi altele
17. Câte grupe de ţări desprindem din legătura cultură – motivare?

a) 3 c) 5
b) 4 d) 6
18. Chestionarul utilizat în diagnosticul culturii organizaţionale are:

a) 10 - 15 pagini c) 5, 6 pagini
b) 7 - 9 pagini d) 2, 3 pagini
19. Printre instrumentele de diagnostic al culturii întâlnim:

a) analiza documentară c) interviurile
b) observarea d) toate acestea
20. În selecţia personalului trebuie să se ţină cont şi de:

a) aptitudinile tehnice c) starea de spirit a persoanei
b) caracterul persoanei d) toate răspunsurile sunt corecte
Răspunsuri corecte
Întrebarea Răspunsul Întrebarea Răspunsul

1. D 11. B
2. C 12. C
3. C 13. D
4. B 14. B
5. B 15. C
6. C 16. D
7. D 17. B
8. D 18. A
9. C 19. D
10. D 20. D
Verificarea cunoştinţelor
din capitolul 5
1. Formarea culturală a salariaţilor este influenţată şi de:

a) cetăţeni şi autorităţi c) ideologii şi teorii ştiinţifice
b) credinţele religioase d) toate acestea
2. Primele preocupări pentru înţelegerea culturii organizaţionale au

avut loc:
a) in anii 1915 c) în anii 1952
b) în anii 1930 d) în anii 1980
3. "Organizaţia are o cultură" înseamnă:

a) cultura e un ansamblu de valori şi norme fundamentale
b) cultura e sinonimul unei identităţi culturale
4. Printre componentele culturii organizaţiei întâlnim:

a) fondatorii c) ocupaţia (profesia)
b) istoria d) toate acestea
5. Dintre componentele invizibile ale culturii fac parte:

a) semnele c) ipotezele
b) simbolurile d) toate acestea
6. Printre caracteristicile culturii întâlnim:

a) cultura se transmite c) cultura depăşeşte nivelul individului
b) cultura este numai parţial d) toate acestea
conştientă
7. Printre factorii interni ce influenţează cultura unei organizaţii

întâlnim:
a) situaţia economică a organizaţiei
b) faza ciclului de viaţă al organizaţiei
c) scopul şi obiectivele organizaţiei
d) toate acestea
8. O cultură forte sau pozitivă:

a) generează întotdeauna performanţă
b) nu poate deveni rigidă, inhibantă
9. Cultura tip "Miza companiei" are la bază:

a) risc înalt, reacţii lente c) risc redus, reacţii lente
b) risc înalt, reacţii imediate d) risc redus, reacţii imediate
10. Ce tip de cultură atrage personal cu spirit întreprinzător, cu

multă imaginaţie şi curaj în a-şi asuma riscuri?
a) echipa de baseball c) academia
b) clubul d) fortăreaţa
11. Indivizii se reunesc în subculturi în funcţie de:

a) atitudinea în raport cu munca c) localizarea geografică
b) conform nevoilor ierarhice d) toate acestea
12. În formarea culturii pot fi identificate anumite tipuri de procese:

a) procese sociodinamice c) procese de învăţare
b) procese de leadership d) toate acestea
13. Cine a identificat prin studiile sale dimensiunile (practicile) care

descriu cadrul cultural organizaţional:
a) E. Mayo c) F. Trompenaars
b) G. Hofstede d) C. Handy
14. Câte dimensiuni (practici) descriu cadrul cultural organizaţional?

a) trei c) şase
b) patru, apoi cinci d) nici un răspuns nu este corect
15. Ce dimensiune are implicaţii severe asupra modului în care

indivizii se aşteaptă să fie conduşi?
a) distanţa faţă de putere c) masculinitate/feminitate
b) individualism/colectivism d) evitarea incertitudinii
16. Formarea continuă a resurselor umane ar trebui să se realizeze în

funcţie de:
a) strategie c) ambele răspunsuri
b) cultură d) nici un răspuns
17. Pentru ţările cu o cultură feminină combinată cu un control al

incertitudinii puternic ce motivaţii sunt caracteristice?
a) motivarea prin performanţe c) motivarea prin securitate şi
individuale apartenenţă
b) motivarea prin muncă intensă d) nici un răspuns
18. Este mai bine să se realizeze sondajul scris asupra întregului

personal în cazul întreprinderilor ce ajung până la:
a) 500 persoane c) 300 persoane
b) 1000 persoane d) 700 persoane
19. Pentru viitor culturile ideale sunt cele:

a) ce pot fi imitate c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) flexibile d) nici un răspuns
20. Dimensiunile relevante pentru motivaţie sunt:

a) individualism - colectivism c) masculinitate - feminitate
b) evitarea incertitudinii d) toate răspunsurile sunt corecte

Cultura Organizationala

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cultura Organizationala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 5

"În timp ce particularitatea unui individ transpare

F ormarea culturală a individului începe în mediul în care a crescut,

5.1 Definirea şi evoluţia conceptului de cultură

Petit Robert, înţelege prin cultură, printre altele, ansamblul de

Evoluţia conceptului de cultură organizaţională

Studierea culturii organizaţiei a căpătat o amploare tot mai mare o

Până în anii ‘70 teoreticienii organizării încercau mereu să arate că

5.2 Componentele culturii organizaţiei

N umai privind cultura organizaţiei prin prisma componentelor sale

abaterea lor de la epoca în care trăiau (mediul, grupul,

• strategiile şi cum au succedat ele: evoluţia poziţiilor concurenţiale,

moment sau problematica dominantă a întreprinderii. Ele

De exemplu directorul unui mare magazin poate declara că valoarea

Dificultatea studierii valorilor derivă din faptul că:

e) Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze

modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul:

Credinţele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor,

Din categoria principalelor simboluri fac parte:

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată,

Dificultăţile ce pot apare în studierea semnelor şi simbolurilor sunt

5.3 Tipuri de culturi organizaţionale

N umeroase clasificări ale culturilor organizaţionale oferă o largă

B. După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedback-

"Bet the Imediate

Figura 5.1 Tipuri de culturi, după toleranţa la risc şi viteza de reacţie8

C. După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de

Valorile ce susţin cultura ideologică sunt: adaptabilitatea, autonomia şi

D. După configuraţia organizaţiei, (Clasificarea Charles Handy)10

atmosferă relativ calmă, protectoare pentru indivizi, cărora le asigură

E. In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre

întinde şi celălalt obraz”, “ a nu pierde puterea”, “a-i împiedica pe ceilalţi

F. In funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie

grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe

evoluţie ciclică (boom-decădere). Frecvent culturile de tip fortăreaţă se

5.4 Formarea, funcţiile şi utilitatea culturii

5.4.1 Formarea culturii organizaţionale

Formarea culturii se realizează ... 14:

b) Rolul fondatorilor şi conducătorilor (procesele de leadership)

c) Cultura şi învăţarea (procesele de învăţare)

Această interpretare este rezultată din experienţă, care arată că în

5.4.2 Funcţiile culturii organizaţionale

Cultura condiţionează adesea acţiunea având prin funcţiile sale efecte

Cultura dă individului un fel de “echipament mental” care îi permite

A discerne. Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia

A acţiona. Al doilea efect al codificării culturale este generat de

Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de

A judeca. Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente

5.4.3 Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturii

Cunoaşterea culturii organizaţionale, efectuarea unor comparaţii

Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le

O cultură de întreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte

Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate şi

5.5 Cultura organizaţională – variabilă de management

D iversitatea tot mai mare a lumii organizaţionale, cuplată cu ritmul

5.5.1 Relaţia cultură organizaţională – cultură naţională

distanţa mică (Danemarca, Israel, Austria) în cadrul căreia:

5.5.2 Managementul culturii la nivel microeconomic

Organizaţiile şi managementul au văzut în dezvoltarea culturii o

Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi, de exemplu16:

rolul femeilor în conducere şi în alte posturi (acceptarea femeilor în

5.5.3 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umane

Brewster17, în 1993, a propus un model european de MRU care

Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală