Cuprins

Cuprins
Introducere..................................................................................................................................................2
Capitolul 1: Motivarea – factor de influență asupra performanțelor resurselor umane în compania
multinațională.............................................................................................................................................3
1.1. Motivarea resurselor umane – concept și formare..........................................................................3
1.2. Teorii ale procesului motivațional....................................................................................................4
1.3. Definirea și implementarea strategiilor privind motivarea resurselor umane în compania
multinațională.........................................................................................................................................5
1.4. Aplicarea și evaluarea periodică a strategiilor motivaționale în cadrul companiei multinaționale...6
1.5. Performanțele în compania multinațională ca rezultate determinate și determinante ale
motivației................................................................................................................................................6
Introducere
Tema de cercetare abordată a pornit de la premisa atemporală că în cadrul oricărei
companii multinaționale performanțele individuale ale resurselor umane, au impact direct și
colectiv asupra performanțelor companiei. Într-o lume globalizată și tehnologizată, aflată într-o
continuă dinamică și transformare, scopul fiecărei companii este să fie performantă, pentru a se
adapta cu ușurință provocărilor oferite de aceste fenomene. Prin urmare, modul în care fiecare
companie utilizează strategiile de motivare și de dezvoltare a resurselor umane, pentru a
determina angajații să ofere maximul de performanțe, influențează indubitabil performanțele
companiei, atât din punct de vedere cantitativ, cât mai ales calitativ.
Fiecare companie își stabilește din momentul înființării, o misiune, o viziune și anumite
obiective pe care dorește să le atingă, elaborând o serie de strategii și planuri pentru a avea un
management organizațional eficient. Pe de altă parte, managementul resurselor umane, care are
rolul de a urmări modul în care sunt gestionate resursele umane cât mai eficient în cadrul
companiei este într-o strânsă interdepedență cu managementul organizațional. Această afirmație
are la bază ideea că analizarea performanțelor resurselor umane în cadrul oricărei organizații este
determinantă pentru deciziile pe care aceasta le va lua. În funcție de rezultatele pe care le are,
compania va lua anumite decizii privind motivarea resurselor umane și respectiv dezvoltarea
acestora, însă în mod implicit, aceasta descoperă și lacunele proprii pe care le are din punct de
vedere al managementului organizațional și adoptă strategii pentru a le corecta. Asfel,
multinaționala descoperă unde se află din punct de vedere al performanțelor pe care le are și ce
trebuie să facă pentru a ajunge la performanțele pe care și le dorește.
Analizarea performanțelor este necesară să fie făcută în mod obiectiv, pentru a obține
rezultate cât mai realiste, iar acest lucru am considerat se face cel mai eficient în cadrul unei
companiei multinaționale. Sistemul de evaluare al performanțelor este mai eficient, realist, într-o
companie multinațională comparativ cu o firmă locală. Din punct de vedere al managementului
organizației aceasta din urmă nu este foarte bine dezvoltată, iar resurselor umane deseori nu le
sunt măsurate performanțele sau dacă această evaluare a performanțelor are loc, aceasta se face
superficial. Ca o consecință, evaluarea performanțelor făcându-se superficial, nu se cunoaște
exact realitatea din cadrul firmei, deseori aceasta ajungând să nu facă față provocărilor oferite de
piața competitivă și dinamică în cadrul căreia aceasta există.

2
Capitolul 1: Motivarea – factor de influență asupra performanțelor resurselor
umane în compania multinațională
Motivarea, conform dicționarului explicativ al limbii române, reprezintă însumarea
tuturor motivelor, a considerațiilor sau a mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva
să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri. În cadrul companiei
multinaționale, motivarea resurselor umane, are ca scop obținerea performanțelor de către
acestea, și implicit, de către compania în cadrul acestea își desfășoară activitatea.

1.1. Motivarea resurselor umane – concept și formare

Conceptul de motivare a resurselor umane este un concept foarte complex, fapt pentru
care a fost definit în literatura de specialitate din mai multe perspective, de-a lungul timpului.
Benjamin Zörgő (1975) explica conceptul de motivație ca fiind: ,,totalitatea mobilurilor
interne ale conduitei, fie că sunt înăscute sau dobândite, contientizate sau neconștientizate,
simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracteˮ1. Steers și Porter (1988) afirmau faptul
că: ,,Motivația este ceea ce energizează, direcționează și susține un comportamentˮ.
Huffman,Veroy, Williams (1991) defineau motivația ca: ,,factori interiori individului, care
stimulează, mențin și canalizează comportamentul în legatură cu un scopˮ. Goldenson (1983)
afirma faptul că: ,,Motivația se referă la dinamica comportamentului, procesul de inițiere,
susținere și direcționare a activităților organismuluiˮ. Evans (1991) menționa faptul
că: ,,Motivația se referă la influențele care guvernează inițierea, direcționarea, intensitatea și
persistența comportamentului.ˮ, iar Johns (1998) definea motivația ca fiind: ,,măsura în care un
efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.ˮ2 Preffer (1998) susținea faptul că
oamenii lucrează pentru bani, dar lucrează și mai mult pentru a avea un sens în viață.ˮ3
Motivarea la locul de muncă mai este definită ca o sumă dintre motivația economică
(stimuli materiali concretizați în bani: sporuri, adausuri la salariu, premii), motivația profesională
(munca este transformată în stimul și definește conduita angajatului) și motivația pshiologică
(omul nu se raportează doar la activitatea desfășurată, ci se raportează și la colegii de muncă)4.
Astfel, analizând toate aceste definiții, se poate observa faptul că, motivația reprezintă o
componentă intrinsecă a resursei umane. Această componentă reacționează la stimuli interni și

1
Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2000, p.102
2
Pânișoară G., Pânișoară I.O., Motivarea eficientă, Ed. Polirom 2010, p. 16-17
3
Ciobanu I., Ciulu R., Managementul strategic al resurselor umane, suport de curs, 2012-2013, p.64
4
Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2000, p.109

3
externi, determinând direcțiile spre care se poate îndrepta și performanțele pe care le poate obține
resursa umană.
1.2. Teorii ale procesului motivațional
Procesul motivațional relevă nevoia de a descoperi care sunt mecanismele prin
intermediul cărora resursa umană ajunge să aibă un anumit comportament în cadrul activității
sale profesionale. Pentru a putea explica procesul motivațional, cercetătorii au propus patru
teorii: teoria așteptărilor (Victor Harold Vroom), teoria echității (John Stacey Adams), teoria
stabilirii obiectivelor (Edwin Locke)5 și teoria vieții interoare a muncii (Teresa Amabile și
Steven Kramer)6.
Adoptând ca principiu metodologic ,,observarea obiectivăˮ7, V.H. Vroom oferă ca punct
central al lucrării sale ideea că orice comportament motivat (forța) este produsul dintre trei
elemente cheie: valența (atractivitatea sau anticiparea satisfacției pe care o poate aduce un
anumit rezultat), instrumentalitatea (probabilitatea ca o bună performanță să conducă la
recompense importante) și așteptare (convingerea că o anumită acțiune va genera un anumit
rezultat).
O altă abordare a procesului motivațional este realizată de către J.S. Adams prin
intermediul teoriei echității. Conform acestei teorii, angajații din cadrul unei companii vor fi
motivați în condițiile în care input-urile de la locul de muncă (ceea ce oferă resursa umană: efort,
angajament, încredere) vor fi în echilibru cu output-urile de la locul de muncă (ceea ce așteaptă
să obțină resursa umană: remunerații, promovare, instruire, etc.)8. Tot această teorie arată că
resursele umane nu sunt preocupate doar de nivelul recompensei pe care o primesc în urma
efortului depus, ci și de relația dintre recompensele pe care ei le primesc, comparativ cu ceilalți,
care au depus același efort în cadrul companiei. Dacă angajații percep o anumită inechitate,
atunci ei vor deveni demotivați, luând anumite decizii, inclusiv aceea de a părăsi locul de
muncă9.
Cea de-a treia teorie a procesul motivațional, teoria stabilirii obiectivelor, are la bază
ideea că nivelul de efort pe care resursele umane îl depun pentru realizarea sarcinilor în cadrul
companiei este determinat de obiectivele stabilite. Dacă obiectivele pe trebuie să le atingă

5
Ciobanu I., Ciulu R., Managementul strategic al resurselor umane, suport de curs, 2012-2013, p.65
6
Buchnan D.A., Huczynski A.A., Organizational behaviour, Pearson, 2017, p. 292
7
Cole G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, 2000, p 106
8
Ciobanu I., Ciulu R., Managementul strategic al resurselor umane, suport de curs, 2012-2013, p.66
9
Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2000, p.108

4
angajatul sunt clare și specifice, atunci acesta este motivat să le atingă și să depună efort în acest
sens, ajungând astfel la performanță. Cu cât resursa umană este mai implicată, parcipând activ la
stabilirea obiectivelor, cu atât rezultatele obținute în cadrul companiei vor fi mai performante,
din punct de vedere calitativ și cantitativ.
Cea de-a patra teorie, dezvoltată de Teresa Amabile și Steven Kramer (2007) susține
faptul că performanța în muncă și comportamentul angajaților sunt influențate de modul în care
percepțiile, motivele și emoțiile interacționează între ele, în urma evenimentelor ce le
declanșează zilnic.
Deși teoriile menționate anterior au fost acceptate ca general valabile în literatura de
specialitate, trebuie să precizăm faptul că acestea nu pot fi aplicate în mod obiectiv întotdeauna,
deoarece în mod involuntar apare și o implicare subiectivă a celui care le aplică.
1.3. Definirea și implementarea strategiilor privind motivarea resurselor umane în compania
multinațională
În cadrul companiei multinaționale, pentru a motiva resursele umane, s-a stabilit o serie
de strategii, care pot fi puse în practică, ajungându-se astfel la performanțe ridicate. Astfel,
managementul companiilor multinaționale, ar trebui să țină cont de câteva strategii susținute de
în cadrul literaturii de specialitate, pentru a maximiza perfomanțele angajaților și implicit, ale
companiei. Aceste strategii sunt următoarele: strategia împuternicirii, strategia participării,
strategia lucrului în echipă, strategia reținerii și strategia recompenselor 10. Sung și Ashton (2005)
afirmau faptul că: ,,ar fi greșit să căutăm o listă magicăˮ, pentru că totul depinde de context. Tot
ei afirmau că aceste strategii sunt mult mai eficiente atunci când sunt grupate între ele11.
Prin strategia împuternicirii, angajaților li se oferă mai multă autonomie, putere
discreționară și responsabilitate în ceea ce privește luarea deciziilor. Grey (2009) precizează
faptul că în cadrul multinaționalei utilizarea acestei strategii este permisă de către management
doar dacă este exercitată în așa fel încât să fie benefică companiei 12. De asemenea, această
strategie este utilizată de către manageri, pentru resursele umane din companie, în momentul în
care cultura organizației este receptivă și deschisă către schimbare13. Pentru împuternicirea
angajaților, managerul trebuie să țină cont de: participare, inovație, acces la informații și
responsabilitate. Prin participare, angajații sunt încurajați să preia controlul asupra sarcinilor pe
10
Ciobanu I., Ciulu R., Managementul strategic al resurselor umane, suport de curs, 2012-2013, p.68-70
11
Armstrong M., Strategic human resource management – a guide to action, Kogan Page, 2008, p. 117
12
Buchnan D.A., Huczynski A.A., Organizational behaviour, Pearson, 2017, p. 433
13
Snell S., Bohlander G., Managing Human Resources, South-Western, 2013, p. 160

5
care le au de îndeplinit, având grijă să-și îmbunătățească modul în care își desfășoară activitatea
și relația cu restul angajaților din cadrul companiei. Inovația se referă la faptul că mediul de lucru
ar trebui să fie receptiv la resursele umane care au idei inovative, încurajându-le să să exploreze
noi orizonturi și să-și asume riscuri rezonabile la costuri rezonabile. În ceea ce privește accesul la
informație, angajații trebuie să aibă acces la o gamă largă de informații, pentru a putea selecta
care dintre ele sunt necesare pentru a performa în realizarea sarcinilor pe care le au. Ținând cont
de toate aspectele anterioare, trebuie precizat faptul că resursele umane împuternicite ar trebui să
fie trase la răspundere pentru rezultatele obținute comparativ cu cele stabilite14.
În ceea ce privește strate
1.4. Aplicarea și evaluarea periodică a strategiilor motivaționale în cadrul companiei
multinaționale
În cadrul companiei multinaționale, aplicare strategiilor motivaționale este esențială
pentru a determina resursele umane să-și atingă obiectivele. Pe de altă parte, evaluarea
periodică a acestor strategii determină managerii companiei să ia decizii cu privire la
menținerea sau schimbarea acestora. De asemenea, evaluarea lor periodică este necesară și în
contextul în care, ființa umană are un comportament complex, motiv pentru care motivația
acesteia se poate schimba în funcție de diverși factori interni sau externi. De exemplu, un
angajat căruia i s-a aplicat strategia recompenselor, preferând rutina jobului (deoarece este mai
predictibilă), ar putea să-și dorească o avansare în cadrul companiei, fapt pentru care va dori să
caute noi provocări și să fie mai autonom în luarea deciziilor privind job-ul său – în acest caz i
se poate aplica strategia împuternicirii.

Analizând companiile multinaționale (din perspectivă globală) am putut observa că

aplicare unor strategii motivaționale se poate face în funcție de convingerile religioase ale
angajaților. De exemplu, există anumite religii, printre care și religia hindusă, care
propovăduiesc faptul că oamenii, pentru a fi izbăviți trebuie să se concentreze asupra nevoilor
spirituale, în detrimentul celor material (nu se poate utiliza cu precădere strategia
recompenselor în acest context). Pe de altă parte, protesanții afirmă faptul că prin muncă, se
poate realiza izbăvirea – în cazul companiilor unde există cu precădere angajați care au aceste
convingeri, se poate aplica strategia recompenselor.

14
Snell S., Bohlander G., Managing Human Resources, South-Western, 2013, p. 160-161

6
 De asemenea, în aplicarea strategiilor motivaționale trebuie să ținem cont că oamenii
clasifică nevoile motivaționale diferit de la o țară la alta. Astfel, angajații din multinaționalele
țărilor sărace sunt în cea mai mare parte motivați de compensații – li se poate aplica strategia
recompenselor. Pe de altă parte cei din țările bogate sunt motivați de: responsabilitate,
recunoaștere și alte nevoi de stimă – în acest caz se poate aplica strategia împuternicirii15.

1.5. Performanțele în compania multinațională ca rezultate determinate și determinante ale

motivației

15
Subba Rao P., International business environment, Himalaya Publishing House, 2008, p.47