CUPRINS

INTRODUCERE......................................................................................................................2

CAPITOLUL I MOTIVAREA COMPLEXĂ A PERSONALULUI

1.1. Motivația – abordare generală.....................................................................................4

1.2. Teorii ale motivării.........................................................................................................7

1.3. Motivare prin recompense...........................................................................................15

CAPITOLUL II ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ÎIS ”ACVA-NORD”

2.1. Prezentarea generală a ÎIS ”Acva-Nord”........................................................................27

2.2. Analiza indicatorilor economico-financiari......................................................................30

2.3. Analiza resurselor umane..................................................................................................41

CAPITOLUL III MOTIVAREA PERSONALULUI LA ÎIS ”ACVA-NORD”

3.1. Diagnostic privind sistemul de recompensare.................................................................44

3.2. Integrarea teoriilor moderne............................................................................................49

3.3. Diagnostic privind alți factori motivatori.........................................................................56

CAPITOLUL IV EFICIENTIZAREA MOTIVĂRII PERSONALULUI LA ÎIS ”ACVA-

NORD”

4.1. Proiect privind mărirea eficienței prin creșterea salariului..........................................58

4.2. Eficiența motivării prin motivare non financiară..........................................................65

Concluzii....................................................................................................................................73

Bibliografie................................................................................................................................75

Adnotare....................................................................................................................................77

2
INTRODUCERE
În prezenta lucrare vreau să vorbesc despre motivarea personalului ca un element
important în dezvoltarea întreprinderilor.

Actualitatea acestei teme constituie o prioritate a cercetărilor de acest gen din ţară,
deoarece managementul ca ştiinţă a devenit o ramură deosebit de importantă atat la nivel teoretic
cat şi la nivel practic, respectiv de importanţă majoră in marea majoritate a ţărilor dezvoltate.

Problemei motivării personalului i se atribuie o mare importanță atât în sectorul privat cât
și în cel bugetar. Toți managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaționale depinde
foarte mult de comportamentul și atitudinea subordonatilor lor față de sarcinile ce le revin. Dar
când se încearcă să se răspundă la întrebări de genul: “Cum poți să-i determini pe oameni să facă
ceea ce dorești tu?” sau “de ce A lucrează mai mult si mai bine decât B în aceleași condiții de
muncă?” se ajunge la concluzia că problema este destul de complexă și dificilă.

De asemenea, trebuie spulberată de la început iluzia că ar exista o rețetă sigură, de succes,

care să asigure rezolvarea problemei motivării pentru oricare dintre situații sau subiecți. De ce?
Pentru că oamenii sunt diferiți. Fiecare are o personalitate bine definită, cu nevoile, aptitudinile,
valorile și aspirațiile sale. Aceste calități individuale se combină apoi cu condiții și aspecte legate
de locul de muncă. Pe lîngă aceasta mai acționează încă un factor important, și anume dinamica
personalității și cea a mediului. Indivizii nu-și păstrează în mod conservator toate caracteristicile.
Unii simt nevoia sau sunt obligați să-și dezvolte bagajul de cunoștințe. Alții îsi perfectioneaza
deprinderile câstigate într-un domeniu de activitate printr-un ritm susținut și perseverent de
lucru. Ca să nu mai amintim de schimbările provenite din viață particulară, odată cu trecerea
anilor. Nici condițiile organizaționale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele
și reacțiile generate de valul de schimbări ale tehnologiei informaționale.
Cu toți acești factori dinamici individuali și organizaționali aflați într-o continuă prefacere, am
putea ajunge în pragul unei întrebari retorice și pline de scepticism: “Oare vom putea vreodată să
înțelegem ce îl determină pe un angajat să aibă o anumită atitudine și un anumit comportament la
locul de muncă”?

Scopul acestei lucrări constă în evidenţierea specificului managementului resurselor

umane în administraţia intreprinderilor, a rolului acestuia în eficientizarea activităţilor conducerii

3
intreprinderilor în Republica Moldova şi fundamentarea direcţiilor strategice de dezvoltarea
creativităţii personalului.

Pentru realizarea scopului propus au fost trasate următoarele sarcini principale:

- fundamentarea teoretică a motivării personalului.

- determinarea specificului managementului resurselor umane în intreprinderi.

- identificarea factorilor motorii şi a tendinţelor privind motivarea.

- evaluarea modalităţilor de adaptare a politicilor şi practicilor de management al

personalului la performanţele profesionale.

Structura tezei de licenţă.În vederea realizării obiectevelor avute, problematica lucrării a

fost structurată în patru capitole.

Primul capitol ”Motivarea complexă a personalului” este destinat definirii și abordării din
mai multe puncte de vedere a motivării. Tot aici am descris atît teoriile moderne ale motăvării cît
și cele clasice.

În capitolul doi, ”Analiza economico-financiară a ÎIS Acva-Nord”este prezentată partea

practică a lucrării, adică prezentarea economico-financiară şi socială a întreprinderii
caracteristica generală și analiza resurselor umane.

Capitolul trei, ”Motivarea personalului la ÎIS ”Acva-Nord” este consacrat implementarii

teoriei in cadrul intreprinderii, diagnostic privind sistemul de recompensare și alți factori
motivatori.

Capitolul patru, ”Eficientizarea motivării personalului la ÎIS ”Acva-Nord” conţine

recomandări şi concluzii în ceea ce priveşte perfecţionarea motivării atît financiare cît și non
financiare in cadrul întreprinderii.

La sfârşitul tezei sunt anexate rapoartele financiare, actele normative care reglementează
activitatea întreprinderii.

Bibliografia selectivă, care mi-a for de mare ajutor a fost Robert L. Mathis
”Managementul Resurselor Umane”, Editura Economică,1997 și Radu Emilian ”Managementul
Resurselor Umane”, Editura ASE, 2003.

4
 Cuvintele cheie ale prezentei lucrări sunt: motivare, personal, recompense, salariu,
eficiență, echitate, manager.

În studiul de faţã abordez probleme legate de resursele umane, în aceastã perioadã de

tranziţie în care se gãseşte Moldova, și anume în cadrul întreprinderii ”Acva-Nord”, analizând
atât punctul de vedere al organizaţiei cu privire la resursele umane cât şi punctul de vedere al
resurselor umane despre oganizaţie.

CAPITOLUL I MOTIVAREA COMPLEXĂ A PERSONALULUI

1.1. Motivația - abordare generală

Conform Dicționarului explicativ al limbii romane, motivația reprezintă totalitatea

motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită
acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.[11]

Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin
realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcînd-o
mai mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel, un ași aceeași influență externă produce efecte
diferite la persoane diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.

Pentru a înțelege mai bine conținutul motivației, este necesară prezentarea principalelor
structuri motivaționale.

Trebuințele (nevoile) reprezintă structuri motivaționale fundamentale ale personalității,

reflectînd în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condițiile
solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și
simboluri specifice.

În funcție de geneza și conținutul lor, trebuințele pot fi clasificate în trebuințe primare

(înnăscute, cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului) și trebuințe secundare (formate
în decursul vieții, cu rol de asigurare a integrității psihice și sociale ale individului).

5
 Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale
stărilor de necesitate. De exemplu, cînd individul are deficit de substanțe nutritive în organism (îi
este foame) și se va orienta spre înlăturarea lui, trebuința s-a transformat în motiv.

Nu toate motivele sunt însă conștiente. Există unele motive inconștiente, al căror substrat mu
este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor.

Spre deosebire de trebuință, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul

asigură declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deși motivul reprezintă
mobilul care provoacă, susține energetic și orientează acțiunea.

Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de
activitate.

Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mai mult,
un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă individul începe mai multe activități și nu
finisează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu și-a format încă interesele. Ele sunt
doar tendințe, preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau activitate,
fără a viza foloase materiale sau avantaje.

Interesele sunt formațiuni motivaționale mai complexe decît trebuințele și motivele, deoarece
implică organizare, constanță și eficiență. În structura lor psihică intră elemente cognitive,
afective și volitive.

Convingerile, ca structuri motivaționale, reprezintă idei adînc implantate în structura

personalității, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acțiune.[1]

Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o
certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă
între bine și rău, frumos și urît, adevăr și minciună.

O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopește cu trebuințele și dorințele

individului, cu aspirațiile sale și cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în
comportament și îl orientează permanent și de aceea, nu este doar constant promovată, ci și
puternic apărată, mai ales cînd este contrazisă și atacată, în aceste împrejurări, convingerea
devine o adevărată idee-forță.

6
 Convingerile intră în funcțiune în ămprejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt foarte
puternice, ele pot acționa chiar și împotriva instinctului de conservare.

Alături de structurile motivaționale prezentate, mai pot fi amintite idealurile și concepția despre
lume, ambele reflectînd și formîndu-se pe baza atît a experienței proprii, cît și a experienței
semenilor și fiind influențate de cultură și educație. Între ele există o strînsă interdependență,
împreună constituind un complex foarte important.

Formele motivației

În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea
se clasifică în perechi opuse, două cîte două.

a. Motivația pozitivă și motivația negativă

Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor aversivi.
Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra
activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor
persoane etc. Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și
se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă, cu
anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.

b. Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.

Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu
activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau intrinseci.
Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii
adecvate acesteia. Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște din
conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobîndire a unor beneficii, ci
reprezintă ea însăși un scop, ajungînd să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar
procesul satisfacerii ei.[5]

Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reac ții de
teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea, se pot distinge două tipuri de
motive extrinseci:

7
 • Motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune față
de consecințe neplăcute precum: retrogadare, concediere, teama de eșec sau pierdere a
prestigiului, critică, blam. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care
munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile față de sancțiuni sau
penalizări, acțiunea lor devenind evidentă în cazul existenței și extinderii interdicțiilor.

• Motive extrinseci pozitive, care vizează dobîndirea unor beneficii prin practicarea cu succes
a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare și dobîndire a unor poziții ierarhice
superioare și influente, prestigiu social și profesional facilități speciale (asistență medicală,
locuință)etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai
atractivă întrucît vizează doar finalitatea muncii și nu munca propriu-zisă. Este suficient ca
beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse
de intensitate și calitate.

Pentru un manager este important să mențină în echilibru balanța celor două tipuri de motivatori
(extrinseci și intrinseci) și să înțeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămîn într-un
anumit loc nu sunt aceleași cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă.
Angajații invocă factorii intrinseci, chiar psihologi atunci cînd sunt întrebați ce le place la locul
lor de muncă și tind să se centreze pe factorii extrinseci cînd trebuie să explice de ce părăsesc un
post. De aici pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puțină forță să influen țeze
pozitiv motivația.

c. Motivația cognitivă și motivația afectivă

Acestea sunt forme ale motivației legate de unele trebuințe imediate ale individului. Prima î și are
originea în nevoia de a ști, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se
numește cognitivă deoarece acționează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepție, gîndire,
memorie, imaginație), stimulînd activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a
înțelege, explica, rezolva, ca scop în sine.

8
 Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor
persoane, de a se simți bine în compania altora [2] ( de exemplu, un student care învață pentru a
nu pierde ajutorarea părinților, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorința de a nu fi
considerat incapabil sau rău intenționat).

1.2 Teorii ale motivării

Abordarea problematici complexe a domeniului motivației a făcut obiectul a numeroase

lucrări, existînd în prezent un număr important de teorii.

Apreciem că mai importantă decît găsirea unei modalități de clasificare, subiectivă în ultima
instanță, este urmărirea firului cronologic al apariției teoriilor, deoarece se observă că, începînd
chiar cu Frederick W. Taylor, toți autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe
oameni, fără a explica însă de ce sau cum se produce și se susține în timp motivarea.

De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun
abordarea în manieră tradițională a motivației, accentul căzînd pe ce anume îi motivează pe
oameni, și a teoriilor contemporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică.

Teorii clasice ale motivării

a. Managementul științific

La începutul secolului XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de de îmbunătățirea

eficienței lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria experiență în conducerea
fabricilor. Acesta l-a condus la managementul științific, adică aplicarea principiilor științifice în
conducerea muncii și muncitorilor ( ”Scientific Management”, 1911). Taylor a dezvoltat ideea
conform căreia cei mai mulți oameni muncesc pentru a cîștiga bani. De aceea a tras concluzia că
plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv,
potrivit căruia angajații primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o ob țin.
Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le

9
 realizeze. Aceia care depășeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate
produsele pe care le realizau.

Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel și a avut rezultate extraordinare.
Media cîștigului zilnic a unui oțelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantită ții
de oțel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.

Ideile lui taylor au fost revoluționare și au avut un imens impact asupra practicii
managementului. Totuși, punctul său de vedere asupra motivației a fost destul de repede apreciat
ca simplist și îngust. Este adevărat că mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar
este de asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de
plată. Simpla creștere a plății unei persoane poate să nu conducă la creșterea motivației acesteia.

Managementul științific clasic al lui F. W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează

lucrătorii este plata pe care aceștia o primesc.[1]

b. Teoria X și Teoria Y

Conceptele de Teoria X și Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în lucrarea

”The Human Side of Enterprise”. În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care
subliniază atitudinile și credințele conducătorilor, într-un cuvînt, filosofia acestora cu privire la
comportamentul lucrătorilor.

Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și de aceea, ei vor munci efectiv numai
într-un mediu de lucru puternic controlat:

1. Oamenii au aversiune față de muncă și vor face orice pentru a o evita.

2. Deoarcece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrîngă, să-i controleze
și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizației.

3. În general, oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și evită resposabilitățile, ei

sunt preocupați, în special de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care

conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.

10
 În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării științifice a muncii lui Taylor
constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor.

Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru

atingerea scopurilor personale:

1. Oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieții lor.

2. Oamenii vot munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot
folosi autocontrolul.

3. Responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care

sunt asociate în acest sens.

4. Adesea, oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea.

5. Angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației.

6. În general, organizațiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.

Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X și evident, mai optimistă. McGregor
afirmă că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar consideră că
Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială.

Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legați de preocuparea pentru

securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivația lucrătorilor este legată de autorealizare.
[16]

c. Teoria ierarhizării nevoilor

Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea ”Motivation and
Personality”(1954). Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt ființe în așteptare, care se
străduiesc să-și satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în
funcție de importanța lor și astfel a rezultat ceea ce se cunoaște în prezent sub denumirea de
piramida nevoilor.

La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate de supraviețuire. Aceste
nevoi includ: hrană și apă, îmbrăcăminte, adăpost și odihnă (somn). Într-o organizație, aceste
nevoi sunt, de obicei, satisfăcute printr-un salariu adecvat.

11
 La nivelul următor se află nevoile de siguranță, adică acele nevoi legate de securitatea fizică
și afectivă. Nevoile de siguranță pot fi satisfăcute printr-o slujbă sigură, prin asigurare medicală,
prin asigurarea pensiei și prin condiții de muncă lipsite de pericol.

Urmează nevoile sociale, adică dorința omenească de dragoste și afecțiune, precum și

sentimentul apartenenței. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satsfăcute prin climatul în care se
desfășoară munca și prin organizare informală. Însă, în general, individul are nevoie de relații
sociale și dincolo de muncă, cu familia și prietenii, de exemplu.

La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect și recunoaștere din partea altora, în
aceeași măsură ca și propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfăcute, prin realizări personale,
promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri și premii și alte forme de recunoaștere.

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creștere și dezvoltare ca om
și de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de
satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ.

În parctică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirații foarte diferite. În același timp,
nevoile fiziologice și cele de securitate sunt limitate și deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu mai
constituie surse de motivație pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate ,
caracterul dinamic al acestora constituind o sursă de motivație permanentă pentru indivizi.

Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedește a fi un mod folositor de analiză a

motivației angajaților, precum și un ghid pentru conducători. O organizație trebuie să asigure
satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara
organizației.

d. Teoria bifactorială

Frederick Herzberg a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri

distincte: planul fizic și cel psihologic. El a intervievat aproximativ două sute de contabili și
ingineri din Pitsburgh. În timpul interviurilor, le-a cerut să se gîndească la momentele cînd s-au
simțit cu adevărat bine în legătură cu slujba și munca lor. Apoi le-a cerut să descrie factorul sau
factorii care au determinat această stare. După această înțelegere, Herzberg a repetat operațiunea,
12
 cu deosebire că le-a cerut intervievaților să analizeze situațiile cînd s-au simțit rău în raport cu
locul de muncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine și sentimentul de rău au
rezultat din seturi de factori total diferiți.

Ideea că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni separate și distincte l-a condus pe Herzberg
la teoria motivație-igienă.

Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt: realizările,
recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare și dezvoltare proprie și munca însăși.
Acești factori sunt în general, denumiți factori motivaționali deoarece în prezența lor crește
motivația. Totuși absența lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție.
Cînd factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție.

Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condiții de muncă, relații
interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea și politica organizației. Acești factori,
numiți factori de igienă, cînd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu conduc
în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Cînd factorii de igienă lipsesc, ei acționează,
tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.

Tabelul 1.

Acțiunea celor două categorii de factori motivaționali asupra

satisfacției-insatisfacției în muncă

FACTORI DE IGIENĂ FACTORI MOTIVAȚIONALI

Supravegherea Realizările personale
Condițiile de muncă Recunoașterea
Relații interpersonale Responsabilitatea
Salariul Posibilități de avansare
Securitatea muncii Dezvoltarea proprie
Administrarea și politica organizației Munca însăși
Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, Bucure ști 2000

Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a arătat în esență că motivația este strîns legată de
activitatea profesională în sine, pe cînd factorii de igienă au legătură cu mediul în care se
desfășoară această activitate. Tot din lucrările lui a rezultat și interesul pentru îmbogățirea sau

13
creșterea responsabilității postului (adică suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) și,
ceva mai recent, a apărut curentul în favoarea ”calității vieții profesionale”.

Teorii moderne ale motivării

a. Teoria echității

Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea ” Effects of Wage Inequities on Work
Quality”, pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care
desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și pe baza acestei comparații, judecă
dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau efort de
muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu
beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare,
efortul lor se diminua.

Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea ”răsplatei” direct proporțional cu
rolul angajat în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească acceași răsplată, ci răsplata
corespunzătoare propriei contribuții.[2]

Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți, urmărind două
variabile: ieșirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) și intrările ( adică propria lui
contribuție la bunul mers al organizației).

Mai întîi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile sunt
reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de individ
de la organizație. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate,
educație, experiență.

Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute
din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și prin
încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl primește.

Rezultatul comparației se poate concretiza în una din următoarele situații:

• Propriul raport este mai mic decît cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea
subplății, iar oamenii care se consideră subplătiți sunt teoretic mînioși, sunt motivați să

14
 schimbe lucrurile. Ei pot să-și micșoreze intrările muncind mai puțin, pot încerca să-și
crească ieșirile cerînd mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparație sau pot
părăsi respectivul loc de muncă.

• Propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individul resimte plata ca fiind
echitabilă și este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.

• Propriul raport este mai mare decît cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea
supraplății și individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacția se
poate fi de natură psihologică, încercînd să schimbe modul în care gîndește despre
situație.

Cu toate acestea, rămîne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei

contribuții, precum și a contribuției celorlalți, alături de dificultatea masurării exacte a
intrărilor și a rezultatelor.

Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămîne faptul că încearcă să explice
cum s eproduce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se
compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alți indivizi, renunțîndu-se astfel la simpla
enumerare a factorilor ce determină motivarea.

b. Teoria aşteptărilor angajatului

Teoria aşteptărilor a fost formulată de Victor Vroom (1964). Autorul susţine că angajatul este
motivat în urma unor calcule pe care le face asupra probabilităţii de a obţine ceea ce doreşte[1].
Motivaţia lui depinde de următoarele 3 elemente:

1) Aşteptarea exprimă credinţa angajatului că un anumit nivel de efort va conduce la un anumit

nivel de randament. În majoritatea cazurilor, el vede o legătură între eforturile depuse şi
randamentul obţinut. Dar dacă angajatul are echipamente învechite, materii prime de proastă
calitate, utilaje lipsă, informaţii, competenţe sau susţinere insuficientă, va ajunge destul de

15
 repede să creadă că, în pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi
satisfăcător, iar angajatul va fi demotivat.
2) Instrumentalitatea exprimă credinţa angajatului în privinţa probabilităţii de a obţine
recompense proporţionale cu contribuţia lui în muncă. Instrumentalitatea este mică atunci
cînd i se cere unui salariat să aibă un randament mai bun pentru salvarea organizaţiei, chiar
dacă salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nulă atunci cînd angajatul nu vede nici o
legătură între randament şi remunerare, ca în cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi
mare atunci cînd angajatul crede că va obţine recompense, cum ar fi dovezi de recunoştinţă,
prime posibilităţi de avansare.
3) Valenţa exprimă nivelul de satisfacţie pe care individul se aşteaptă să-l aibă din rezultatele
muncii lui. Valenţa este negativă cînd individul consideră rezultatele neplăcute (de exemplu,
oboseală, conflicte, supraîncărcare), nulă atunci cînd recompensele îl lasă indiferent şi
pozitivă atunci cînd consecinţele sunt de dorit (salariu mare, susţinere socială, autonomie).
Valenţa poate fi asociată cu configuraţia nevoilor individului.
Tabelul 1.2.

Aşteptare Instrumentalitate Valenţă

Credinţa că efortul va Credinţa că randamentul va Satisfacţia faţă de consecinţele

duce la randament provoca consecinţe asociate randamentului
proporţionale

Randament Consecinţe
Efort

Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, București 2000 [24]

Conform teoriei, motivaţia este produsul celor trei elemente:

Motivaţia= Aşteptare x Instrumente x Valenţă

16
 Motivaţia va fi mai mare atunci cînd aşteptarea, instrumentalitatea şi valenţa vor fi toate
mari.

Deşi este dificil de demonstrat practic această teorie, ea explică mulţumitor mecanismul
motivaţiei. Limita ei provine din faptul că presupune procesul motivaţional ca fiind în primul
rînd conştient şi nu se preocupă deloc de aspectele inconştiente. Aceste limite nu împiedică
abordări concrete pentru mărirea motivaţiei. Managerii trebuie să asigure un mediu în care cele
trei elemente menţionate să fie prezente. Spre exemplu, pentru a mări încrederea angajaţilor că
prin eforturile lor vor obţine un randament ridicat, managerii pot introduce selecţia în funcţie de
competenţe sau proceduri care să permită insuşirea sarcinilor simple, înainte de a se încredinşa
sarcini complicate. Ei mai pot, de asemenea, să precizeze clar ceea ce aşteaptă de la angajaţi, să
le acorde resurse, formare şi îndreumare pentru obţinerea nivelurilor ridicate de randament, să le
explice amănunţit cum va fi evaluat randamentul şi, nu în ultimul rînd, să-i încurajeze şi să le
asculte sugestiile.

Pentru mărirea instrumentlităţii, managerii trebuie să asocieze clar randamentul cu

recompensele. Ei vor comunica angajaţilor ce pot obţine în urma rezultatelor muncii: atît
consecinţe pozitive, cît şi negative, asociate diferitelor niveluri de randament. Pentru o
îmbunătăţire a randamentului, recompensele trebuie să fie substanţiale. Angajamentele luate faţă
de salariaţi trebuie respectate scrupulous, pentru confirmarea aşteptărilor şi menţinerea încrederii
în sistem.

Pentru folosirea valenţei recompenselor, managerii vor căuta să atragă în organizaţie angajaţi
care apreciază acest principiu de motivare. De aceea ei trebuie să cunoască bine angajaţii şi să
adapteze sistemul de recompense pentru nevoile indivizilor. În acest sens se pot aplica orare de
lucru flexibile sau programe de avantaje sociale, cu elemente la alegerea angajaţilor.

c. Teoria reîntăririi sau a consolidării

Teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică este, probabil, teoria
reîntăririi. Elaborată de B.F. Skinner (”Science and Human Behaviour”, 1959), teoria se bazează
pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela
care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.[16]

Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a unui
comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vînzări importante

17
către un nou client sau poate fi o sancțiune pentru întîrzierea la serviciu. Consolidările pot
îmbrăca o multitudine de forme și pot fi folosite în diferite moduri:

 Consolidare pozitivă este aceea care întărește comportamentul dorit prin acordarea unei
recompense. De exemplu, mulți angajați sunt stimulați de laudă. Recunoașterea primită
din parte șefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporește acestora dorința de a ac ționa
bine și în viitor. În general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă.

 Consolidare negativă întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau
situații nedorite. De exemplu, un atelier de reparat mașini în fiecare lună, iar curățirea
atelierului este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, cînd angajații și-au îndeplinit
sarcinile lor curente mai puțin decît satisfăcător, șeful atelierului, în loc să apeleze la o
firmă specializată în prestarea acestor servicii, le poate salariaților să curețe ei înșiși
atelierul. Luna următoare, pentru a evita această sarcină nedorită, legată de curățirea
atelierului, salariații vor fi motivați să muncească mai mult pentru a-și îndeplini
corespunzător sarcinile de lucru.

 Sancțiunea este o consecință nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele
mai folosite forme de sancționare în organizații sunt cele bănești, mutările disciplinare și
chiar concedierile. Adesea, sancțiunea face mai mult rău decît bine, deoarece tinde să
creeze o ambianță neplăcută, dă naștere la ostilitate și resentimente și suprimă
comportamentul nedorit doar pînă ce șeful întoarce spatele.

 Extincția (dispariția, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe idea că un anumit

comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul
de a scrie șefului memorii după memorii în legătură cu aspect neesențiale, iar șeful nu
răspunde nici unuia, este de presupus că respectivul comportament al angajatului va
dispărea.

Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru
tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși multe situații care necesită simultan
utilizarea mai multor tipuri de consolidări.

Folosirea repetată a consolidării poate devein apăsătoare atît pentru manager, cît și pentru
angajat, în special cînd același comportament este consolidat mereu în același fel. La început,
poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată cînd acesta apare. Totuși,

18
odată ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puțin stabil, este mult mai eficientă
consolidarea ocazională.

Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este
vorba de un process complex care ține seama de situații diferite, necesitînd soluții diferite.

1.3. Motivarea prin recompense

În literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane,

precum și în practica firmelor din diverse țări ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi
cei de recompensă, compensație, salariu, retribuție, remunerație, plată, sporuri, premii,
stimulente, bonificații, comisioane, indemnizații, avantaje, facilități, asigurare, indexări etc.

Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor material și bănești, a înlesnirilor și

avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de
activitatea desfășurată de acesta. Termenul de ”recompensă” are o utilizare mai redusă în
Moldova, fiind ușor confundat cu cel de compensație sau cu elemente ale recompensei. În limba
engleză ”compensation” are semnificația de compensație, despăgubire, plată, recompensă,
indemnizție, salariu. S-a optat pentru semnificația de ”recompensă”, considerînd că acesta
reflectă cel mai bine conținutul noțiunii.

Plata reprezintă un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani primite de

angajați. Termenul are o semnificație mai largă, incluzînd și consecințele unei tranzacții.

Se folosesc noțiunile de recompense directe și indirecte.

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă
sau/și rezultatele obținute, fiind concretizate în sporuri și stimulente.

Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele obținute de
un angajat într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămînă, lună, an). Aceeași semnifica ție o au
și noțiunile de remunerație sau retribuție. La rîndul său salariul poate fi de bază sau tarifar
(stabilit în condiții standard, fără sporuri); nominal (valoare de moment, suma de bani); real
( cantitatea de bunuri ce pot fi cumpărate cu suma primită); minim (parametru al protecției
sociale, fiind un nivel stabilit de guvern).

19
 Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții de lucru,
supraefort, muncă în afara programului normal, vechime etc.

Premiile sunt sume de bani acordate angajaților, în mod diferențiat, pentru realizări deosebite.
De exemplu, pot exista premii individuale pentru performanțe deosebite și premii anuale pentru
toți membrii organizației, din realizările globale ale acesteia.

Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vînzări sau încasări.

Participarea la profit reprezintă sumele de bani obținute de către angajați, ca procente din
profit, în funcție de contribuția la rezultatele firmei.

Recompenesele indirecte se referă la facilitățile personalului, atît pe perioada angajării cît și

după aceea, datorită statului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind
de la plate concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, pînă la pensii sau dividende, obținute ca
acționari ai firmei.

Termenul de facilități se referă la elementele recompensei care nu au făcut la noi obiectul unei
tratări unitare. Acestea au semnificații de beneficii, cîștiguri, foloase, ajutoare, avantaje,
binefaceri, privilegii sau facilități.

Elementele componente ale recompenselor, mărimea și ponderea lor sunt determinate de rolul,
utiliatea și necesitatea socială a activităților/serviciilor prestate sau a produselor obținute.

Privită prin prisma analizei valorii, recompensa are două dimensiuni:

 Utilitatea (ceea ce dorește angajatul), reprezentînd recompensa intrinsecă, concretizată în

sentimentul de realizare, de recunoaștere a meritelor, de satisfacție în muncă, de
dezvoltare personală și poziția în societate.

 Costul (ceea ce se cheltuiește pentru angajat), reprezentînd recompensa extrinsecă,

concretizată în recunoașterea oficială, materială sau nematerială, a activității și calității
angajatului.

Factorii care influențează mărimea recompensei

Încercînd să ne explicăm modul de dimensionare a recompensei, apare în mod firesc

întrebarea: ce anume plătește patronul unui angajat: efortul depus, cunoștințele, nivelul de

20
pregătire, rezultatele obținute de firmă sau necesitățile materiale ale angajatului și ale familiei
sale.

Orice patron este nevoit să facă o corelație între nivelul salariului și performanțele obținute de
angajat în timpul activității. Numai că acest lucru nu este ușor de realizat. Aprecierea corectă a
performanței permite departajarea între angajații care execută același gen de activitate. De cele
mai multe ori se constată o tendință de creștere a salriului odată cu vîrsta sau cu vechimea în
aceeași unitate, fără ca performanțele să fie mai ridicate. Satisfacția în muncă nu se confundă cu
moralul angajatului, dar se condiționează reciproc. Ea nu se confundă nici cu fericirea, aceasta
din urmă fiind mai cuprinzătoare. Răsplata angajatului trebuie să realizeze satisfacția acestuia în
mai multe laturi ale ei. În caz contrar, în relația dintre firmă și angajat pot apare fenomene
nedorite.

Pentru a asigura o corelație între performanță și recompensă sunt necesare, cel puțin, condițiile
prezentate în tabelul următor:

Tabelul 1.3

Condiții Efecte
Încrederea angajaților în Managerul respectat de către angajați poate judeca degajat corela ția
manageri
dintre performanță și recompensă și poate decide diferen țierea; cel
contestat preferă să nu-și creeze greutăți și uniformizează plă țile.
Angajații care au încredere în șef acceptă diferen țierea salariului; cei care
îl contestă consideră diferențierea ca fiind un rezultat al subiectivismului
și al părtinirii.
Libertatea performanței Angajatul trebuie să fie convins că dacă realizează o performan ță
superioară va fi răsplătit în mod corespunzător; el trebuie să știe că poate
să realizeze o asemenea performanță. Neplafonarea superioară a
recompensei stimulează realizarea unor performan țe superioare.
Existența unor manageri Managerul paote aprecia corect performan țele și asigură realizarea
instruiți acestora de către angajați.
Existența unui sistem corect Dacă performanțele nu sunt evaluate în mod corect, sistemul de
de evaluare recompensare este arbitrar și apar inechități și dezechilibre care inhibă
performanța.
Posibilitatea reală de a plăti Lipsa resurselor financiare necesare recompensării poate aduce la
performanța diminuarea performanțelor angajaților.
Evidențierea clară a Fiecare angajat trebuie să știe ce înseamnă performanța la locul său de
performanței muncă pentru a putea acționa în sensul creșterii acestuia.
Cunoașterea de către angajați Cunoscînd dimensiunea fiecărui element al recompensei, angajatul va fi

21
a structurii recompensei direct interesat să modifice acea latură a activită ții sale care va determina
atribuirea unei recompense mai mari.
Flexibilitatea sistemului de Un sistem de plăți mai flexibil poate cuprinde mai multe aspecte ale
plăți activității, mai multe laturi ale performanței.
Sursa: R.L. Mathis ”Managementul resurselor umane”p.219 [1]

Satisfacția muncii poate genera performanță pînă la un punct, de la care este necesară
stimularea creșterii performanței pentru a obține creșterea satisfacției. O ”fericire generală” a
angajaților nu este o condiție obligatorie pentru performanțe ridicate, așa cum un lucrător
satisfăcut nu se identifică cu un lucrător bun. Cercetătorii au ajuns la concluzia că între
performanță și satisfacție există o relație cauzală, internă sau externă, în care performanța este
cauză, iar satisfacția efect. Satisfacția în muncă este corelată cu motivația, iar răsplata muncii se
interpune între performanță și satisfacție.

Tabelul 1.4

Satisfacția în muncă și recompensarea personalului

Forme de manifestare a Specificații

satisfacției
Atitudinea față de muncă
Atitudinea față de firmă
Atitudinea față de manageri
Condițiile generale de muncă
Starea de sănătate
Statutul social
Nivelul aspirațiilor
Cu cît angajatului îi place ceea ce face, cu atît este mai satisfăcut, mai
mulțumit. Atitudinea față de muncă are o puternică componentă
educativă. Națiunile cele mai puternice din punct de vedere economic
au un adevărat cult pentru muncă.
Înainte de a ști ce trebuie să facă, cel care solicită o angajare este atras
de renumele firmei. Angajatul unei firme de prestigiu poate fi
satisfăcut chiar dacă nu este încîntat de ceea ce face.
Generează satisfacție sau insatisfacție. Rela țiile dintre angaja ți și
manageri sunt esențiale pentru asigurarea satisfac ției în muncă.
Au un efect puternic asupra psihicului angajaților, mulți oameni
preferînd recompense mai mici în schimbul condi țiilor mai bune de
muncă.
Influențează direct satisfacția în muncă. Un om bolnav nu va
satisfăcut, chiar dacă are un serviciu bun, care-i place, chiar dacă
lucrează la o firmă renumită și are șefi capabili.
Este o reflectare, în concepția individului, a poziției pe care acesta o
are în societate, a relației dintre poziția și aspirațiile sale și valoarea pe
care ceilalți membri ai societății o conferă meseriei, activită ții pe care
acesta o desfășoară.
Satisfacția unui angajat este cu atît mai mare cu cît realizările sunt

22
 mai aproape de aspirațiile proprii. Doi oameni pot avea grade diferite
de satisfacție în cazul acelorași condi ții de muncă sau venituri pentru
că aspirațiile lor sunt diferite.
Avantajele bănești Reprezintă o recunoaștere de către firmă a poziției și rolul individului,
influențînd satisfacția în muncă.
Sursa: R.L.Mathis ”Managementul resurselor umane” p.220

Strategii de recompensare și modalități de efectuare a plăților

La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica generală a guvernului în

domeniul social și se referă, în special, la protecția socială, la sistemul de asistență sanitară.
Astfel, putem întîlni o strategie cu o pondere mare a protecției sociale, cu asistență medicală
gratuită sau puternic subvenționată sau un sistem cu o slabă pondere a protec ției sociale, cu plata
asistenței medicale, cu diferențieri mari ale salariilor și pensiilor.

La nivelul firmei, strategia de recompensare trebuie să răspundă la următoarele cerințe:

echitatea recompenselor, corelarea costurilor firmei cu utilitatea funcțiilor și a angajaților,
recompensarea performanțelor deosebite, încadrarea în cerințele pieții muncii.

Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru între recompensele acordate în

cadrul unei firme, pentru aceeași muncă executată în unități diferite, între angajați cu calități
diferite, între recompensele diferitelor categorii da salariați:

Tabelul 1.5

Echitatea recompenselor

Categorii de echitate a Semnificații

recompenselor
Echitatea internă Asigurarea unui echilibru între recompensele angaja ților de pe posturi
diferite din cadrul firmei (ierarhizarea corectă a posturilor).
Echitatea externă Asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor care efectuează
aceeași muncă în unități diferite. Această echitate are un caracter
relativ pentru că este influențată de puterea economică a firmei.
Echitatea individuală Diferențierea între angajați pe baza performan ței individuale.
Echitatea organizațională Asigurarea unei împărțiri echitabile a profitului în interiorul
organizației. Pot apare diferențieri de salarii între două organiza ții care
alocă procente diferite din profit pentru investi ții. Pot exista

23
 diferențieri ca urmare a politicilor de pre ț, diferite de la o firmă la alta.
Echitatea globală Repartizarea corectă a mijloacelor între diferite categorii de angaja ți.
Se realizează prin fundamentarea sistemului de salarizare pe principiile
economiei de piață.
Sursa: R.L.Mathis ”Managementul resurselor umane” p.222

Corelarea costurilor firmei cu utilitatea funcțiilor și a angajaților pentru firmă. Nici un patron
nu poate plăti mai mult decît încasează de aceea salariile vor fi limitate de rezultatele financiare
ale firmei și de contribuția fiecărui salariat la aceste rezultate.

Recompensarea performanțelor deosebite se realizează prin aplicarea unor strategii în care

salariul crește, în raport cu performanța, sub formă liniară sau exponențială; în alte cazuri are loc,
fie o plafonare a salariului maxim, fie o limitare a raportului între salariul maxim și cel minim.

Încadrarea în cerințele pieții muncii. Strategiile de recompensare diferă de la o firmă la alta și

în funcție de puterea acesteia, de poziția ei în raport cu concurența. O firmă aflată la început va
trebui să plătească salarii mai mari decît una consacrată pentru a compensa diferența de interes a
personalului.

Structura recompenselor. Din acest punct de vedere există o paletă largă de strategii, de la
salarii proporționale cu productivitatea la o independență aproape totală între cele două mărimi,
de la influențarea, în mare măsură, a salariului de vechimea angajatului pînă la nediferențierea
recompenselor în funcție de vechime.

În strînsă legătură cu strategiile de recompensare apar și modalitățile de efectuare a plăților,

acestea putînd fi confidențiale sau deschise.

Plățile confidențiale elimină tensiunile interpersonale ce pot apare în cazul unor diferențieri și
îl scutește pe manager de explicații referitoare la dimensionarea salariilor și în același timp, oferă
angajatului libertatea de negociere. Cum însă în majoritatea cazurilor nu se poate păstra secretul,
ideea își pierde semnificația. Plățile confidențiale se pot realiza în cazul automatizării operațiilor
bancare, salariul putîndu-se vira în contul fiecărui angajat.

24
 În unele cazuri sunt practicate sisteme combinate de plăți deschise și în același timp
confidențiale. De exemplu, în afara salariului plătit la termene fixe, cunoscute de toți salariații
(plăți deschise), managerul poate efectua la termene diferite plăți confidențiale, diferențiate de la
un salariat la altul, sub formă de stimulente individuale.

Adaosurile la salariu

Rolul stimulentelor. Preocuparea patronilor și a angajaților de a realiza o relație cît mai

corectă între efortul depus și recompensă, de a diferenția prin salariu pe angajații mai
performanți de cei mai puțin performanți, pentru a determina o creștere a randamentului și
productivității este veche. Încă de la începutul sec al XX-lea, Frederick Taylor a dezvoltat
sistemul de plată diferențiată a muncitorilor, în funcție de realizările individuale. Astfel a apărut
o componentă distinctă a veniturilor realizate de angajați – stimulente.

Un stimulent realizează legătură directă între recompensă și productivitate, avînd rolul de a

impulsiona creșterea performanței. Dar nu pentru toți angajații sunt valabile aceleași modalități
de stimulare a performanței. Pentru unii sunt foarte importanți banii, în timp ce, pentru alții mai
important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoaștere a performanței. Este
important ca stimulentele să nu creeze diferențieri artificiale între angajați care pot genera
nemulțumiri și tensiuni.

Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem de recompensare

directă după cel de salarizare, pentru că, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu
salariile de bază (de exemplu, Lincoln Electric Company plătește premii de 97,6% din salariile
nominale) iar, pe de altă parte, performanțele globale ale unității sunt mai direct legate de
stimulente decît salariile de bază.

Sistemul de stimulare al angajaților este structurat pe trei niveluri: stimularea individuală,

stimularea de grup și stimularea la nivel de organizație.

Stimulentele individuale. Această categorie de stimulente realizează legătură directă între

performanțele fiecărui angajat și recompensa obținută. Formele de stimulare individuală vizează
acele laturi ale activității care pot evidenția contribuția individului la activitatea organizației,
fiind în concordanță cu dorințele acestuia.

25
 Pentru ca stimulentele individuale să-și atingă scopul sunt necesarecel puțin următoarele
condiții:

 Angajații să dorească să fie plătiți mai bine.

 Efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare.

 Costurile să poată fi controlate de efortul depus de angajat. În dorința de a produce cît

mai mult, în unele situații, angajatul paote să efectueze cheltuieli care nu mai justifică
surplusul de salariu.

 Standardele de calitate să poată fi măsurate și menținute.

 Întîrzierile și întreruperile în proces să poată fi controlate.

Principalele forme de stimulare individuală sunt: salariul pe bucată, salriul unitar,

comisionul și premiile.

Stimulentele de grup. Deși stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de
recompensare pentru că stabilesc legătura directă între individ și firmă, nu întotdeauna individul
își poate manifesta capacitatea în sensul de a realiza o performanță, independent de cei din jur,
fiind necesară cooperarea. Datorită acestor considerente este necesar ca, pe de o parte, să fie
recompensată în mod diferit munca echipelor, iar, pe de altă parte, să fie stimulată realizarea
performanțelor acestora.

Dacă stimularea individuală creeză invidie, stimularea de grup promovează cooperarea și

eforul comun pentru obținerea unor rezultate cît mai bune. Pentru ca stimularea de grup să fie
eficientă sunt necesare cel puțin următoarele condiții:

− Grupurile să nu fie prea mari, pentru ca individul să simtă ușor efectul pe care îl are
munca lui asupra rezultatului global.

− Să existe o reală interdependență între indivizii din grup, care să-i convingă pe aceștia de
importanța cooperării.

Așa cum între indivizi apare competiția în cazul stimulentelor individuale, tot așa apare
concurența între grupurile unei organizații, în cazul stimulării grupurilor. Cel mai adesea aceste
contradicții apar între grupuri de pe fluxul tehnologic sau între grupuri ce urmăresc obiective

26
diferite. De exemplu, un grup poate fi interesat în sporirea vînzărilor, un altul, în schimbarea
produsului, ceea ce poate duce la scăderea vînzărilor. Pentru a evita sau diminua asemenea
contradicții poate fi utilizată o a treia formă de stimulare, la nivelul organizației.

Stimularea la nivelul organizației include pe toți angajații, în raport cu rezultatele financiare

obținute de organizație. Principalele modalități de stimulare a întregului personal sunt:
distribuirea veniturilor în timpul anului, distribuirea unei părți din profit la sfîrșitul anului,
posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri avantajoase.

Rolul și structura recompenselor indirecte

Salariatul și patronul nu pot exista unul fără celălalt, iar lezarea intereselor unuia în favoarea
celuilalt afectează echilibrul, armonia socială.

Angajatul reprezintă, la limită, acel cetățean care nu are alte mijloace de existență decît cele
rezultatedin activitatea desfășurată ca salriat, spre deosebire de proprietarii de bunuri sau de
acționari, care au alte mijloace de existență. Așadar, toate serviciile de care are nevoie individul
trebuie asigurate, pentru el și familia sa, de către firma la care acesta lucrează sau de către stat.

Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte potențiale ale angajaților este
prezentată în tabelul de mai jos. Această structură se referă în mod concret la sistemul american
de recompensare indirectă.

Tabelul 1.6

Structura recompenselor indirecte

Categorii de recompense Exemple

Recompense legale obligatorii Securitatea socială, recompensarea șomerilor, protec ția lucrătorilor,
asigurarea de invadilitate.
Recompense privind pensiile. Fondul d epensii, pensii de urmaș, pensionare la cerere, pensii pentru
incapacitatea temporară, primă de pensionare.

27
Asigurări Asigurarea medicală, asigurarea de accident, asigurare de via ță,
asigurare pentru incapacitatea de muncă, ajutoare de supravie țuire.
Plata timpului nelucrat. Zile libere, concediu de odihnă, concediu medical, aniversări,
satisfacerea stagiului militar, zile pentru alegeri, funeralii, pauza de
prînz, timp pentru curățenie, timp de deplasare.
Alte recompense Restrîngerea activității companiei, masa gratuită, plata transportului,
compensație la concediu, plata școlarizării, ajutor reciproc, ma șină
de serviciu, servicii legale, consultații financiare, facilită ți de
recreere, servicii specifice firmei.
Sursa: R.L.Mathis ”Managementul resurselor umane” p.237[1]

Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt

furnizate de angajat (prin plăți individuale și prin intermediul taxelor și impozitelor pe salariu și
venituri), de firmă (prin taxe și impozite) și de stat (de la bugetul central). Ponderea fiecărui fond
definește în mare măsură sistemul recompensării indirecte dintr-o țară sau alta.

Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajaților pentru timpul nelucrat
sunt următoarele: durata limitată a zilei de lucru, durata săptămînii de lucru și alunii, sărbătorile
legale, zilele libere ocazionate de evenimente personale, concediul de odihnă, concediul fără
plată și alte elemente ale timpului nelucrat.

Durata limitată de lucru. Deoarece plata salariului se face pentru o lună, prevederile timpului
de lucru se referă în final, tot la o lună. Astfel în contractul colectiv d emuncă este prevăzut
pentru condițiile normale de lucru, o durată de 8 ore/zi, 5 zile/săptămînă, 168 ore/lună. Această
durată are influență directă asupra salariilor personalului plătit în raport cu timpul lucrat (în
special în administarție), dar și asupra altor venituri ce se cuvin, cum ar fi salariul minim garantat
la plată.

Sărbătorile legale. În afara zilelor libere de la sfîrșitul săptămînii, în timpul anului există cîteva
zile cu semnificație deosebită cum ar fi: Anul Nou, Ziua Națională, sărbătorile religioase
importante. În Moldova, aceste zile au aceeași semnificație cu zilele de sfîrșit de săptămînă și
pentru cei care lucrează, sunt plătite dublu.

Zilele libere ocazionate de evenimente personale. În unele cazuri se recompensează cu zile

libere plătite și o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de naștere, onomastica, căsătoria
angajatului sau a unei rude apropiate, nașterea unui copil, mutarea în altă locuință, decesul unei
rude apropiate.

28
 Concediul de odihnă. Anual, angajții au dreptul la un concediu de odihnă plătit. Acesta depinde
de vîrsta angajatului, de vechimea în muncă și de dificultatea muncii.

În SUA, de regulă, concediul de odihnă este de 15 zile pentru noii angajați și pînă la 5
săptămîni pentru angajații cu vechime de peste 20 ani.

În Moldova, concediul de odihnă este obiect al negocierii contractului colectiv de muncă, dar
face și obiectul unor legi la nivel național. Astfel se stabilește o durată minimă de odihnă de 19
zile/an, cu o suplimentare pentru angajații sub 18 ani și pentru condiții dificile de lucru.
Indemnizația de concediu nu poate fi mai mică decît salariul și sporurile pentru o perioadă de
activitate egală cu perioada de concediu. În plus, în funcție de situația economico-financiară a
unității, se pot acorda prime de concediu, ca supliment la indemnizație, precum și alte facilități.

Concediul fără plată reprezintă o facilitate pentru angajați, în sensul că aceștia pot să lipsească
din unitate mai multe zile pentru rezolvarea unor probleme personale, fără a-și pierde calitatea de
angajat și drepturile care decurg din această calitate. Concediul fără plată se acordă pentru
evenimente de familie sau personale, pentru însoțirea sau îngrijirea unei rude bolnave, pentru
pregătirea examenelor și susținerea acestora etc.

Alte recompense pentru timpul nelucrat, acordate în unele întreprinderi, vizează pauza de prînz
inclusă în programul de lucru, timpul pentru spălare, timpul pentru deplasare la și de la serviciu.

Înlesniri speciale ale angajaților. În această categorie de avantaje includem serviciile pe care
unele unități economice le acordă angajaților în mod gratuit sau cu reducere de prețuri și tarife.

Produse și servicii din profilul unității acordate în mod gratuit. De exemplu, o unitate care
produce bunuri alimentare permite salariaților să consume o anumită cantitate din aceste
produse. Întreprinderile textile permit procurarea la prețuri avantajoase a unor produse de profil,
în limita unei anumite sume.

Facilități pentru petrecerea timpului liber. Multe unități au în contractul colectiv de muncă
prevederi referitoare la subvenționarea unei părți din prețul biletului de odihnă sau tratament și a
unei părți din costul călătoriei la și de la stațiune. Sunt prevăzute fonduri speciale pentru
amenajarea și întreținerea terenurilor de sport și a bazelor sportive precum și pentru organizarea
unor competiții sau manifestări culturale.

29
 Alte elemente de protecție socială aplicate în unele întreprinderi vizează: acordarea unei mese
gratuite tuturor angajaților, subvenționarea mesei la cantină, echipament de protecție gratuit sau
la preț redus, alimentație de protecție pentru angajații din locurile de muncă cu condiții grele și
nocive.

Asigurarea de sănătate reprezintă o componentă majoră a protecției sociale a întregii populații,

prin sumele antrenate și prin consecințele pe care le pot avea asupra ssocietății. Asigurarea
sănătății populației presupune o implicare a administrației centrale și mai pușin a unităților
economice, acestora din urmă revenindu-le sarcina asigurării fondurilor necesare.

Plata concediului medical. În cazul în care un angajat se îmbolnăvește și nu poate să-ți exercite
obligațiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectivă din fondul special de asigurări.
Durata cît un angajat poate beneficia de acest avanataj este limitată, depășirea ei antrenînd
pensionarea pentru incapacitatea temporară de muncă, situație în care plata recompensei trece în
obligația administrației centrale. În unele țări primele 3 zile de concediu medical nu se plătesc.

30
 CAPITOLUL II ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ÎIS ”ACVA-NORD”

2.1. Prezentarea generală a ÎIS ”Acva-Nord”

ÎIS ”Acva-Nord” se crează în urma divizării prin separare a Întreprinderii de Stat Direc ția
interraională de exploatare a apeductului ”Soroca-Bălți”, în baza activelor funcționale ale
acesteia, conform Hotărîrii Guvernului nr.1188 din 2 noiembrie 2004 cu privire la planul de
acțiuni privind funcționarea apeductului Soroca-Bălți și alimentarea cu apă a unor localități din
țară, pentru satisfacerea maximă a cerințelor populației și industriei a localităților din Nordul
Moldovei cu apă potabilă. Întreprinderea a fost întemeiată conform Ordinului Departamentului
Construcții și Dezvoltarea Teritoriului din 3 noiembrie 2004, astefel fostul apeduct se
reorganizează. Toți salariații de la fostul apeduct ”Soroca-Bălți” se transeferă la noua ÎIS ”Acva-
Nord” și de pe data de 24 noiembrie 2004 încep lucrările de pregătire pentru a repune în
funcțiune întreprinderea.

În decembrie 2004 ăncepe spălarea traseului, dar ajungînd apa în regiunea satului
Alexandrovca, s-a depistat căci traseul de 20 m lungime este accidentat de o altă întreprindere.
Pentru înlăturarea accidentului este nevoie de suse financiare și timp, se emite un ordin unde se
permite plecarea binevolă a angajaților în concedii anuale și concedii fără plată pînă pe data de
31 ianuarie 2005. Ajunși la data stabilită, accidentul fusese înlăturat, însă se emite încă un ordin
cu privire la prelungirea concediului din cont propriu pînă la data de 01 martie 2005, în legătură
cu condițiile nefavorabile de lucru, temperaturi scăzute, înghețuri. La 01 martie însă se mai emite
un ordin, care în legătură cu lipsa finanțelor preconizate prin hotărîrea guvernului, Întreprinderea
nu poate să-și reia activitatea și se prelungesc concediile din cont propriu.

De la 01 noiembrie 2005 încep iarăși lucrările de pregătire pentru repunerea apeductului în

funcțiune. Majoritatea angajaților încep lucrul. Lucrările de pregătire decurg destul de greu din
cauza mai multor considerente, printre care și financiare. În pofida multiplelor piedici, apeductul
își reia activitatea cu mari pierderi. Însă fericirea n-a durat mult, findcă din cauza condi țiilor

31
nefavorabile de afară, temperaturi scăzute, înghețuri de pînă la -20C, nu este posibilitatea de a
continua activitatea întreprinderii, iarăși se permite plecarea binevolă a angajaților în concedii
fără plată pînă pe data de 28 februarie 2006. Personalul a fost redus și activitatea propriu zisă a
întreprinderii începe abia în anul 2007.

Conform Certificatului de Înregstrare, ÎIS ”Acva-Nord” este înscrisă în Registrul de Stat al

persoanelor juridice cu Nr. 1004607006668, cu sediul pe strada Cosăuților, 32 or. Soroca 3000.

Fondator al Întreprinderii este Agenția ”Apele Moldovei”, cu sediul Bd. Ștefan cel Mare,162
or. Chișinău.

Principalele genuri de activitate a întreprinderii sunt aprovizionarea cu apă potabilă

localitățile din Nordul Moldovei, captarea, epurarea și distribuția apei.

Întreprinderea este agent economic și desfășoară activitatea de întreprinzător pe baza

proprietății ce i-a fost transmisă în gestiune. Ea dobîndește dreptul de persoană juridică din
momentul înregistrării de Stat a Ministerului Dezvoltării Informaționale. În calitatea sa de
persoană juridică, întreprinderea dispune de ștampilă și blanchete cu Stema de Stat a Republicii
Moldova. Întreprinderea poate încheia contracte în numele său, își poate asuma obligații, poate fi
reclamant sau pîrît în instanțele de judecată.

Activitatea întreprinderii este reglementată de Codul Civil, nr. 1107-XV din 6 iunie 2002,
Legea nr.146-XIII din 6 iunie 1994 cu privire la întreprinderea de stat. Legea nr. 845-XII din 3
ianuarie 1992 cu privire la antreprenoriat și întreprinderi, alte legi și acte normative.

Patrimoniul întreprinderii aparține în totalitate statului. Capitalul social al Întreprinderii

constituie 66374484 lei. În capitalul social au fost incluse bunuri în valoare de 64794742 lei și
mijloace bănești în sumă de 1579742 lei. Capitalul de rezervă a Întreprinderii va constitui 5% din
capitalul social.

Administratorul ÎIS ”Acva-Nord” este Tudor Panici. Aportul la capitalul social și-au adus 6
angajați: Svetlana Todorova – 39765774,04 lei, Anatol Cazac – 22519750,66 lei, Nicolae Rotari
– 810228,32 lei, Grigorii Dolghii – 1260416,13 lei, Victor Șveț - 40153,35 lei și Mihail Leșco –
1868,33 lei.

În prezent la întreprindere activează 99 persoane, care sunt divizate în 6 departamente:

aparatul de conducere – 24 persoane, stația de filtrare – 23 persoane, stația electrică – 21

32
 persoane, parcul auto – 4 persoane, stațiile de pompare și traseu – 17 persoane, laborator – 10
persoane.

Din cei 99 de angajați, de mirare e faptul că doar 17 din ei sunt cu studii superioare, cei lalți
sunt cu studii medii speciale sau incomplete.

Structura organizatorică a ÎIS ”Acva-Nord” este aprobată de către directorul general al

agenției ”Apele Moldovei”, V. Iordan.

Tabelul 2.1

Structura organizatorică a ÎIS ”Acva-Nord”

CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE

Inginer protecția Director Contabil șef

muncii DIRECTOR

Șeful secției
aprovizionare și
33
vînzări
Secția Șef
pregătire
laborator,
Șeful stațieimicrobiolog,
Secția
de filtrareinginer
și curățare
operatori clor a
Șeful Energetician
stației
Director tehnic Jurist, Inspector Cadre, Secretar
de Inginer reagenți
Maiștrii de schimb chimice
chimic,
apeilaborant
34
 Sursa: elaborat de autor

În cadrul ÎIS ”Acva-Nord” există o structură ierarhică –liniară. Aceasta se caracterizează

printr-un sistem de delegări de autoritate, conducătorii de la centrul întreprinderii pot să dea
dispoziţii pe linie ierarhică unor conducători ai unor compartimente funcţionale. Ca atare la orice
nivel ierarhic un subordonat nu primeşte dispoziţii decât de la singurul conducător , în faţa căruia
răspunde pentru acţiunea sa.

Întrucât acest tip de structură este simplu de înţeles, el este uşor de aplicat în procesul
conducerii. Întotdeauna în vârful unei astfel de piramide se află conducătorul colectiv şi
individual, care exercită conducerea operativă, iar la bază se găsesc executanţii. Acest tip de
structură prezintă următoarele avantaje:

 Sisteme de comunicaţie având canale de legătură relativ scurte sunt rapide în sens
descendent şi ascendent, acţionând cu eficienţă mare.
 Prin numărul redus de membri, autoritatea şi răspunderile sunt bine definite.
 Nu apare necesitatea solicitării specialiştilor în stabilirea schemelor organizatorice, acestea
fiind destul de simple.
 Posibilitatea elaborării operative a celor mai corespunzătoare decizii, cultivând şi promovând
spiritul de sinteză, acesta constituind o bună şcolă de formare a cadrelor de conducere.
În acest sistem de organizare structurală fiecare şef este obligat prin răspunderile sale să
cunoască, evalueze, optimizeze toate activităţile cerute de realizarea unui obiectiv. Există însă şi
unele dezavantaje a acestui sistem de organizare:

 O circulaţie greoaie a informaţiilor pe plan orizontal, deoarece legăturile dintre

compartimentele situate la acelaşi nivel nu se pot realiza decât prin intermediul şefului
ierarhic superior.
 Şeful trebuie să aibă o pregătire multilaterală

35
 Organigrama ÎIS ”Acva-Nord” este rectangulară verticală. Organigrama rectangulară
verticală este construcţia grafică în care nivelurile ierarhice sunt subordonate de sus în jos, iar
legăturile ierarhice sunt redate prin linii continue.

După cum observăm în structura organizatorică a ÎIS ”Acva-Nord”, aparatul de conducere

este reprezentat de Consiliul de Administrație urmat de Director. Funcțiile directorului sunt
următoare: dirijarea și planificarea activității întreprinderii, luarea deciziilor, organizarea pentru
performanțe, controlul rezultatelor și nu în ultimul rînd motivarea personalului. Funcția de
director este îndeplinită de Tudor Panici, funcție preluată în noiembrie 2004 prin divizare prin
separare a întreprinderii.

Directorului i se supun inginerul protecției muncii, contabilul șef, șeful secției Aprovizionare
și vînzări, juristul, inspectorul cadre, secretarul și șeful laboratorului și directorul tehnic al
Întreprinderii.

Directorului tehnic i se supun inginerii, energeticienii, șefii stațiilor de pompare și filtrare și

curățare a apei și șeful secției de reparație. Șefului stației de filtrare i se supun maiștrii de
schimb, operatorii de clor și reagenții chimici.

Numărul angajaţilor se schimbă de la o lună la alta. De aceea nu există un număr costant de

angajaţi în cadrul firmei. Totuși la sfîrșitul anului 2008 la întreprindere activau 93 persoane, în
momentul actual numărul angajaților s-a mărit la 99 de persoane. Numărul angajaţilor calificaţi
rămân de aproximativ constant, numărul angajaţilor nacalificaţi fiind cel care se modifica
frecvent.

2.2. Analiza indicatorilor economico-financiari

Pentru evaluarea situaţiei patrimoniale este important de analizat mărimea şi evoluţia

patrimoniului ÎIS ”Acva-Nord”. În baza datelor raportului financiar pentru anii 2006 – 2008 se
alcătuieşte un tabel analitic:

Tabel
2.2

Indicatori, lei Perioada de gestiune Abaterea Abaterea

2006 2007 2008
2007-2006, lei 2008-2007, lei

36
Valoarea totală a
activelor 67565287 74272142 88800873 6706855 14528731

Venituri din vînzări 428520 17650410 28826959 17221890 11176549

Venituri totale 1488853 17309127 21616246 15820274 4307119
Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008

Din datele din tabel se evidenţiază o creştere în dinamică a patrimoniului aflat la dispoziţia
ÎIS „Acva-Nord. Este mai mult decît evidentă creșterea valorii totale a activelor pe parcursul
anilor. De asemenea, se evidenţiază o sporire în dinamică a venitului din vînzări. În anul 2008
acestea au crescut de 1,63 ori faţă de anul 2007 şi de 67,27 ori comparativ cu anul 2006. La fel şi
veniturile totale înregistrează o mărire în dinamică de 11,62 ori şi, respectiv, de 14,5 ori. În
rezultat, se remarcă faptul că anul 2008 a fost cel mai favorabil pentru întreprindere. Sporirea
veniturilor din vînzări este provocată de creşterea cererii solvabile a cumpărătorilor potenţiali.

În analiza situaţiei patrimoniale a ÎIS „Acva-Nord” se calculează mai multe rate ca rata
imobilizării şi rata activelor curente.

Rata imobilizărilor (RImob) reflectă ponderea activelor pe termen lung în totalul

patrimoniului întreprinderii. Valoarea ei depinde de specificul activităţii şi de caracteristicile
tehnice ale întreprinderii, înregistrînd valori diferite de la o ramură la alta. În analiza acestui
indicator apar 2 situaţii: cînd valoarea acestuia este mai mare ca ⅔ şi cînd este mai mică ca ⅔.

Tabelul 2.3

Indicatori Perioada de gestiune Abaterea Abatera

2007-2006 2008-2007
2006 2007 2008
Rata imobilizărilor 0,98 0,88 0,71 -0,1 -0,17
(rd.180/rd.470)
Rata activelor curente 0,01 0,11 0,28 +0,1 +0,17
(rd.460/rd.470)
Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008

Unde: rd 180 – total active pe termen lung, Rd 470- total general activ, Rd 460 – total active
curente.

37
 Analizînd în dinamică, rata imobilizării în anul 2007 a scăzut cu 0,1 faţă de anul
2005. Această tendinţă este caracteristică şi pentru anul 2008. În toţi anii studiaţi, rata
imobilizărilor este mai mică decît 2/3. Astfel, întreprinderea investeşte majoritatea resurselor în
active pe termen lung care generează un profit mai mare decît activele curente. Însă această
situaţie duce la diminuarea lichidităţii, fapt considerat nefavorabil pentru creditorii societăţii şi
poate crea întreprinderii dificultăţi în achitarea datoriilor curente.

Rata activelor curente (RAC) indică cota activelor curente în valoarea totală a activelor
întreprinderii. Acest indicator se află în dependenţă opusă cu rata imobilizărilor .

În anul 2007 rata activelor curente constituia 0,11, adică cu 0,1 mai mare decît în anul 2006,
ce confirmă lichiditatea joasă a întreprinderii şi investirea resurselor în active pe termen lung. În
anul 2008 RAC reprezintă 0,28, care, este cu 0,17 mai mare faţă de anul 2007.

Pentru analiza economico-financiară a întreprinderii este necesară şi structura patrimoniului,

care poate fi prezentată sub forma unui tabel:

Tabelul
2.4

Indicatori Perioada de gestiune Abaterea Abaterea

2006 2007 2008 2007-2006,lei 2008-2007,lei

1.Active pe termen
lung, inclusiv:
1.1.Act.nemateriale - - - - -

1.2.Act.mat.TL: 66571946 65850515 63763391 -721431 -2087124

1.2.1.Mijloace fixe 12081497 13763152 57953712 +1681655 +44190560

2.AC,inclusiv:

2.1.SMM 293698 244412 428900 -49286 +184488

2.2.Cr.TS 506720 7912621 24328535 +7405901 +16915914

2.3.MB 183742 255484 270937 +71742 +15453

2.4.Alte active pe TS 984231 8412517 25028372 +7428286 +16615855

Total activ 67565287 74272142 88800873 +6706855 +14528731

Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008
Unde: TL – termen lung, AC – active curente, SMM – stocuri de mărfuri și materiale, MB – mijloace bănești

38
 Creşterea activelor în anul 2008 faţă de 2007 de 1,19 ori s-a datorat majorării activelor
curente. Aceste ritmuri diferite au contribuit la modificarea structurii patrimoniului întreprinderii.
Din datele prezentate în tabel se constată diminuarea nivelului de imobilizare în anul 2007 faţă
de anul precedent cu 1,75% şi, respectiv, o creştere cu 1,54%. O examinare mai detaliată a
imobilizărilor oferă posibilitatea de a formula concluzia că ponderea cea mai mare, în anul 2008,
(48,48%) în componenţa lor revine creanţelor pe termen scurt. Observăm reducerea în anul 2007
faţă de anul 2006 a acestei grupe patrimoniale în suma totală a activelor cu 88,61%, ce se explică
prin ritmul scăzut de reînnoire a mijloacelor fixe.

Pentru stabilirea ponderii şi evoluţiei principalelor categorii de surse ce participă la

acoperirea mijloacelor economice ale organizaţiei este necesar calculul următorilor indicatori ai
capacităţii de autofinanţare: coeficientul autonomiei, coeficientul de atragere a surselor
împrumutate (KaSÎ) şi rata solvabilităţii generale (RSG).

Coeficientul autonomiei reflectă stabilitatea finanţării întreprinderii şi ponderea sureselor

proprii folosite în finanţarea mijloacelor economice ale întreprinderii.

În calculul acestui indicator sunt interesaţi creditorii societăţii. Băncile comerciale consideră
valoarea optimă a indicatorului nu mai mică ca 0,5.

Tabelul
2.5.

Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008

Indicatori Perioada de gestiune Abaterea Abaterea
2006 2007 2008
2007-2006 2008-2007
Coeficientul autonomiei 0,95 0,84 0,69 -0,11 -0,15
(rd.650/rd.980)
KaSÎ (rd.770/rd.980) 0,014 0,007 1,71 - 0,007 1,703
RSG ((rd.770+rd.970)/rd.650) 0,049 0,184 0,443 +0,135 +0,259
RBG (rd.470/(rd.770+rd.970)) 21,07 6,40 3,25 -14,67 -3,15
650 – total capital propriu, 980 – total general pasiv, 770 – total datorii pe termen lung, 970 –
total datorii pe termen scurt,470 – total general activ.

Din calculele efectuate în tabelul de mai sus, rezultă că ÎIS „Acva-Nord” prezintă o valoare a
coeficientului autonomiei în perioadele analizate mai mare ca 0,5, ceea ce indică o stabilitate
financiară şi un nivel bun al independenţei financiare de sursele împrumutate atrase. În anul 2007

39
faţă de 2006 a avut loc o scădere a indicatorului cu 0,11. Și în anul 2008 se înregistrează o
continuă scădere. Asfel, întreprinderea întîmpină greutăţi la achitarea datoriilor faţă de creditori.

KaSÎ (coeficientul atragerii surselor împrumutate) stabileşte ponderea datoriilor pe termen

lung şi scurt în patrimoniul întreprinderii. Acest coeficient dimensionează nivelul de îndatorare
al organizaţiei şi valoarea acestuia trebuie să oscileze în limitele 0-0,5. Analizînd perioada 2006
– 2008, acest indicator nu se include în limitele stabilite, manifestînd o scădere în anul 2007 fa ță
de 2006 cu 0,007, însă o creștere considerabilă în 2008, cu 1,703 ori. Astfel, constatăm că
întreprinderea nu are datorii pe termen lung în anii 2007 – 2008 şi, astfel, nu a apelat la sursele
împrumutate pe termen lung, achitîndu-şi integral datoriile la scadenţă.

Rata solavabilităţii generale indică nivelul de acoperire a datoriilor din contul patrimoniului
întreprinderii. Valoarea optimă a acestei rate trebuie să fie mai mare ca 2. Rata solvabilităţii
generale pentru ÎIS „Acva-Nord” prezintă o situaţie nefavorabilă din punct de vedere al
acoperirii datoriilor, deoarece indică o valoare mai mică ca 2. Observăm o creștere semnificativă
a acestui indicator în 2007 faţă de 2006 cu 0,135 şi o creştere a acestuia în anul 2008 faţă de
anul 2007 cu 0,259 ori.

Coeficientul corelaţiei între sursele împrumutate şi proprii sau rata brută generală de
îndatorare reflectă suma mijloacelor atrase revenită la un leu capital propriu. Coeficientul
corelaţiei indică, în perioada raportată, o valoare supraunitară, constituind în anul 2008 – 3,25.
Se înregistrează o stagnare a valorii acestui indicator. Acest lucru indică o stare financiară
relativ nefavorabilă a ÎIS „Acva-Nord”.

În cadrul echilibrului financiar, capacitatea de plată, lichiditatea, solvabilitatea caracterizează

una din cele mai importante condiţii de existenţă a întreprinderii pe piaţă – posibilitatea de a-şi
onora obligaţiile de plată la termenele scadente.

Lichiditatea internă reflectă posibilitatea componentelor patrimoniale curente de a se

transforma într-un termen scurt în lichidităţi, pentru a satisface obligaţiile de plată exigibile, iar
lichiditatea externă reflectă capacitatea activelor curente de a se transforma în disponibilităţi
băneşti pentru a face faţă datoriilor pe termen scurt (DTS).

Pentru evaluarea lichidităţii externe a întreprinderii se calculează 3 forme de lichidităţi.

40
 Lichiditatea de gradul I (imediată) măsoară gradul în care mijloacele băneşti acoperă
datoriile pe termen scurt şi mărimea acestuia trebuie să fie mai mare ca 0,2.

Lichiditatea de gradul II (intermediară, relativă) reflectă capacitatea activelor curente

disponibile materializate în stocuri, creanţe, plasamente pe termen scurt de a se transforma în
disponibilităţi băneşti care să acopere datoriile scadente. Acest indicator trebuie să tindă spre o
mărime unitară, adică să se includă în intervalul 0,7-1.

Lichiditatea de gradul III (curentă, totală) reflectă posibilitatea achitării datoriilor pe

termen scurt din contul activelor curente. Se înregistrează o lichiditatea totală favorabilă în
condiţiile în care acest indicator are o mărime supraunitară, ceea ce înseamnă că trebuie să
oscileze între 1 – 2.

Tabelul 2.6.

Perioada de gestiune Abaterea Abaterea

2006 2007 2008
Indicatori 2007-2006 2008-2007
LichiditateaI(rd.440/rd.970) 0,08 0,02 0,009
-0,006 +0,007
LichII((rd.440+rd.350+rd.390)/rd.970) 0,31 0,73 0,901
+0,42 +0,171
LichiditateaIII(rd.460/rd.970) 0,44 0,76 0,91
+0,32 +0,15
Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008

440 – mijloace banesti, 970 – total datorii pe termen scurt, 350 – creante pe termen scurt, 390
– investitii pe termen scurt, 460 – total active curente.

Conform datelor din tabel, constatăm că starea de lichiditate a întreprinderii înregistrează

deficienţe. Analizînd lichiditatea de gradul I a ÎIS „Acva-Nord” observăm că indicatorul scade în
anul 2007 faţă de 2006 cu 0,006, iar în anul 2008 crește cu 0,007. Astfel, pe parcursul perioadei
analizate, lichiditatea de gradul I nu depăşeşte valoarea de 0,2. În rezultat, întreprinderea nu
poate procura pe datorie, deoarece furnizorii nu vor dori să vîndă , avînd în vedere situaţia
lichidităţii. Rata lichidităţii imediate este mică, ceea ce înseamnă că ÎIS „Acva-Nord” realizează
o acoperire extrem de redusă a datoriilor pe termen scurt pe baza disponibilităţilor băneşti.

Însă, în cazul lichidității de gradul II observăm apropierea acestui indicator de valoarea

unanim acceptată. Prin urmare, capacitatea societăţii de a acoperi datoriile scadente pe baza

41
 activelor curente este bună. În cazul lichidităţii de gradul III, acest indicator nu aparţine
intervalului 1 – 2, ceea ce arată că situaţia este nefavorabilă pentru potenţialii şi actualii
investitori ai întreprinderii. Are loc o creştere a acestuia în anul 2007 faţă de 2006 cu 0,32 şi,
respectiv, cu 0,15, valoarea acestuia nu este peste limita inferioară permisă, ceea ce duce la
imposibilitatea achitării datoriilor pe termen scurt din contul vînzării activelor curente.

Din analiza comparată a celor trei tipuri de lichidităţi: lichiditatea imediată, intermediară şi
curentă, rezultă că valorile mici se datorează, în principal, valorii extrem de scăzute a trezoreriei
şi, nu în ultimul rînd, unui volum al stocurilor insuficient pentru acoperirea datoriilor pe termen
scurt prin transformarea în lichidităţi. În concluzie, situaţia lichidităţii înregistrează o depreciere,
întreprinderea trebuind să ia măsuri pentru îmbunătăţirea lichidităţii sale.

Solvabilitatea reprezintă capacitatea organizaţiei de a face faţă obligaţiilor scadente, care

rezultă din angajamentele anterioare contractate, fie din operaţii curente a căror realizare
condiţionează continuarea activităţii, fie din prelevări obligatorii. Ratele de solvabilitate
realizează o raportare a activelor la total datorii în vederea evaluării riscului de faliment.

Tabelul 2.7

Indicatori Perioada de gestiune Abaterea Abaterea

2006 2007 2008
2007-2006, lei 2008-2007, lei
Datorii pe termen lung
(DTL), lei 979089 533163 1523 -445926 -531640
Datorii pe termen scurt
(DTS), lei 1216528 858029 2471649 -358499 +1613620
Total datorii, lei 2227029 11058790 27275378 +8831761 +16216588
Capital propriu, lei 66374484 66374484 66374484 0 0
Rata solvabilităţii 20,07 5,40 2,25 -14,67 -3,15
(rd.650/rd.(770+970))
Sursa: Elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008

650 – capital propriu, 770 – total datorii pe termen lung, 970 – datorii pe termen scurt

Conform datelor din tabel, remarcăm că rata solvabilităţii scade în anul 2007 faţă de 2006 cu
14,67, iar în anul 2008 se înregistrează o scădere cu încă 3,15. Această scădere a fost cauzată de
creșterea datoriilor în anul 2007 faţă de 2006 cu 8831761 lei și în 2008 față de 2007 cu încă
16216588 lei. Rata solvabilităţii atinge valoarea propusă de bănci (0,5), astfel încît
solvabilitatea firmei este favorabilă. Capacitatea întreprinderii de a face faţă rambursării ratelor

42
 curente este adecvată. Solvabilitatea ne arată că situaţia financiară de ansamblu a întreprinderii
este bună, însă precară.

Analiza profitului începe cu examinarea profitului perioadei de gestiune pînă la

impozitare (PPGPI), care reprezintă suma rezultatelor obţinute din cele trei tipuri de activităţi
(operaţională, de investiţii, financiară) şi rezultatul excepţional . Acest indicator sintetizează atât
rezultatele activităţilor desfăşurate de întreprindere pe parcursul perioadei de gestiune, cît şi
mediul în care sînt desfăşurate aceste activităţi. Examinarea profitului perioadei de gestiune pînă
la impozitare permite a evidenţia, din care surse principale de venituri întreprinderea analizată îşi
acoperă consumurile şi cheltuielile, care este evoluţia lor şi cît de stabile sînt acestea. PPGPI se
utilizează pe larg în procesul analizei financiare pentru determinarea nivelului de rentabilitate a
activelor şi altor indicatori, care caracterizează eficienţa activităţii unităţilor de producţie.

Tabelul
2.8

Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008

Indicatori, lei Perioada de gestiune Abaterea Abatere
2006 2007 2008
2007-2006, 2008-2007,
lei lei
1. Venituri din vînzări 428520 17650410 28826959 +17221890 +11176549
2. Costul vînzărilor 1488853 17309127 21616246 +15820274 +4307119
3. Profitul brut (rd.010-rd.020) -1060333 +341283 +7210713 +1401616 +6869430
4.Alte venituri - - 36111 - +36111
operaţionale
5.Cheltuieli comerciale - - 832 - +832
6.Cheltuieli generale şi 304774 33357605 5705024 33052831 -27652581
administrative
7.Alte cheltuieli 36941 725056 3228379 688115 2503323
operaţionale
8.RAO (rd.030+rd.040-rd.050- -1402048 -3719478 1687411 -2317430 +5406889
rd.060-rd.070)
9.Rezultatul din activitatea 16290 2040498 531194 2024208 -1509304
financiară (RAF)
10.Rezultatul din activitatea (1401596) (1678980) (1156217) (12332616) (522763)
economico-financiară
11.PPGPI
(rd.080+rd.090+rd.100+rd.120) (1401596) (1678980) (1156217) (12332616) (522763)
12. Impozitul pe venit - - - - -
13. Profit Net (rd.130-rd.140) (1401596) (1678980) (1156217) (12332616) (522763)

43
 RAO = (valoarea de bilant a activelor nemateriale+active materiale in curs de executie-
terenuri-mijloace fixe-resurse naturale)

PPGPI= (uzura si epuizarea activelor pe termen lung+valoarea de bilant a activelor materiale

pe termen lung+investitii pe termen lung in parti nelegate+modificarea valorii investitiilor pe
termen lung)

Profit Net= (creante pe termen lung-active aminate privind impozitul pe venit)

În baza datelor din tabelul de mai sus, la ÎIS „Acva-Nord” se observă o continuă stare de
pierdere pentru profitul perioade de gestiune pînă la impozitare. Acest lucru se datorează sporirii
rezultatului din activitatea operaţională în anul 2008 faţă de 2007 cu 5406889 lei.

Reducerii PPGPI îi revine o apreciere negativă, deoarece prin aceasta, întreprinderea este
supusă unor anumite influenţe nefavorabile externe, precum sporirea preţurilor la combustibil,
resursele energetice, a tarifelor la transport şi serviciile comunale etc.

Rezultatul din activitatea operaţională (RAO)este o parte componentă a profitului perioadei

de gestiune pînă la impozitare, şi, în mod direct, influenţează mărimea acestuia. Analiza separată
a profitului din activitatea operaţională ne permite depistarea evoluţiei nesatisfăcătoare a lui sub
influenţa diverşilor factori, precum şi posibilitatea înlăturării momentelor negative pentru a
favoriza evoluţia lui pe viitor.

Creşterea rezultatului din activitatea operaţională în anul 2008 faţă de anul precedent în
mărime de 5406889 lei a fost datorată sporirii profitului brut cu 6869430 lei. Deşi cheltuielile
operaţionale privind arenda curentă, amenzi, penalităţi, despăgubiri achitate sub formă de
sancţiuni au crescut, acestea nu au reprezentat un pericol pentru RAO.

Profitul brut (pierderea globală) reprezintă diferenţa dintre volumul venitului din vânzări
şi costul vînzărilor.

În perioada raportată, ÎIS “Acva-Nord” a înregistrat în anul 2007 faţă de 2006 o creştere de
1401616 lei. Aceasta s-a datorat sporirii veniturilor din vînzări de aproape 1,25 ori. În anul 2008
faţă de anul precedent se constată o mărire puternică a profitului brut cu 6869430 lei. Cauza o
reprezintă atît creşterea semnificativă a veniturilor din vînzări de 1,32 ori, cît şi a costului
vînzărilor de 1,23 ori. Majorarea profitului brut a fost provocată de anumite schimbări în

44
structura vînzărilor. Datele din tabel atestă că asupra profitului din activitatea operaţională cea
mai mare influenţă a exercitat creşterea veniturilor din vînzări.

Profitul Net este profitul care rămîne la dispoziţia întrepinderii după calcularea cheltuielilor
privind impozitul pe venit. Acesta este folosit de către întreprindere pentru plata dividendelor,
investirea în activităţi profitabile, cheltuieli de publicitate ş.a.

Profitul net indică o evoluţie nefavorabilă a Întreprinderii, aceasta fiind în constantă pierdere
pe parcursul a 3 ani.

În această perioadă, întreprinderea nu a obţinut rezultate financiare şi din alte feluri de

activităţi, întrucît rezultatul din activitatea economico-financiară este într-o stare continuă de
pierdere.

Rentabilitatea este un indicator de bază a aprecierii eficienţei activităţii. Rentabilitatea

constituie una din formele de exprimare a eficienţei economice fiind criteriul esenţial ce stă la
baza adoptării deciziilor economice-financiare. În funcţie de acest criteriu, managerii stabilesc
continuitatea, extinderea, restrângerea sau reorientarea deciziilor.

Formula generală a rentabilităţii, din punct de vedere a conţinutului economic, reflectă

raportul dintre efect şi efort. Însă, în condiţiile economiei de piaţă se utilizează un sistem larg de
indicatori ce aderă la rentabilitate dintre care cei mai importanţi sînt:

 Rentabilitatea comercială;
 Rentabilitatea economică;
 Rentabilitatea financiară;
Rentabilitatea comercială reflectă capacitatea întreprinderii de a obţine profit în urma
vînzării produselor finite, mărfurilor şi prestării serviciilor, adică caracterizează mărimea
profitului obţinut la un leu venituri din vînzări. Valoarea acestui indicator trebuie să fie mai mare
decît celelate rentabilităţi.

45
 Tabelul
2.9

Indicatori Perioada de gestiune Abaterea Abaterea

2006 2007 2008
2007-2006 2008-2007
Profit brut, lei -1060333 341283 7210713 +1401616 +6869430
Venituri din vînzări, lei 428520 17650410 28826959 +17221890 +11176549
Rentabilitatea -247,44 1,93 25,01 +249,37 +23.08
comercială(rd.030/rd.010),%
Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008

030 – valoarea de bilant a activelor nemateriale, 010 – active nemateriale

Din calculele efectuate remarcăm că nivelul rentabilităţi comerciale a constituit în anul 2008
25,01%. Astfel, la fiecare leu venituri din vînzări ÎIS „Acva-Nord” a cîştigat 25,01 bănuţi profit
brut.

Rata rentabilităţii economice reprezintă rata de rentabilitate a ansamblului capitalurilor

atrase de aceasta de la proprietarii şi creditorii săi. Într-o accepţiune mai largă, rata rentabilităţii
economice exprimă eficienţa capitalului economic alocat activităţii productive a întreprinderii.

Tabelul 2.10

Indicatori Perioada de gestiune Abaterea Abaterea

2006 2007 2008
2007-2006 2008-2007
PPGPI/VV -3,27 -0,09 -0,04 +3,261 +0,05
VV/Total active 0,006 0,237 0,32 +0,231 +0,083
Rentabilitatea
economică (%) -2,07 -2,26 -1,3 -0,19 +0,96
(rd.130/rd.470)
Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008

130- creante pe termen lung, 470 – total activ

Observăm că rentabilitatea economică a înregistrat o creştere în anul 2008 faţă de anul

precedent cu 0,96%. Majorarea acestui indicator reflectă faptul că întreprinderea suportă

46
 anumite rezultate pozitive în ultimii an al perioadei analizate. Cauza creşterii acestei rate o
constituie şi sporirea profitului net în această perioadă.

Rentabilitatea financiară (RFIN.) exprimă eficienţa cu care este utilizat capitalul propriu
pentru obţinerea profitului net.

Tabelul 2.11

Indicatori Perioada de gestiune Abaterea Abaterea

2006 2007 2008
2007-2006 2008-2007
Profit net / VV -3,27 -0,09 -0,04 +3,18 +0,05
Venit din vînzări /TotalA 0,006 0,237 0,32 +0,231 +0,083
TotalA/ Capital propriu 1,01 1,11 1,33 +0,1 +0,22
Rentabilitatea financiară(%) -2,17 -2,67 -1,87 -0,5 +0,8
(rd.150/rd.650)

150 – avansuri acordate, 650 – total capital propriu

În urma calculelor efectuate putem constata că rentabilitatea financiară creşte pe parcursul

perioadei analizate. Astfel, în 2008, acest indicator constituia -1,87, adică cu 0,8 mai mult faţă de
2007. Prin urmare, observăm că rentabilitatea financiară are o tendinţă ascendentă, ceea ce
cauzează o sporire a rezervelor întreprinderii.

În concluzie, putem afirma faptul că ÎIS ”Acva-Nord” întîmpină anumite dificultăţi în

desfăşurarea activităţii sale. Situaţia întreprinderii este foarte dinamică, înregistrîndu-se
modificări semnificative în anumite perioade. Are loc o creştere importantă pentru întreprindere
în anul 2008, ceea ce contribuie esenţial la mărirea dimensiunii şi, respectiv, la atingerea unei
poziţii mai favorabile pe piaţa internă. Însă, sunt necesare cîteva transformări în cadrul
întreprinderii, astfel încît aceasta să activeze în condiţii mult mai avantajoase pentru a înregistra
o sporire bruscă în următorii ani.

47
 2.3 Analiza resurselor umane

Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocupă un loc tot mai important în

cadrul noilor compartimente de resurse umane, având o structură adecvată noilor cerinţe pe linii
de personal. Funcţia de resurse umane vine să sublinieze modificările de ordin cantitativ şi
calitativ care au fost înregistrate în acest domeniu.

Sarcinile de administrare a personalului şi de aplicare a prevederilor dreptului muncii,

specifice funcţiei de personal, s-au multiplicat şi îmbogăţit, funcţia de resurse umane urmărind în
sinteză: previzionarea şi asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea personalului
şi a carierelor profesionale; comunicaţii şi negocieri; politica de motivare şi integrare;
dezvoltarea socială, etc.

ÎIS ”Acva-Nord” are un birou de resurse umane care realizează următoarele activităţi:

 Asigurarea recrutării personalului atât din interior firmei cât şi din exterior, prin apelarea la
surse de recrutare cum ar fi: recrutarea absolvenţilor din învăţământul superior, şcoli
profesionale, prin primirea de cereri de angajare direct la firmă, prin intermediul anunţurilor
din presă şi prin colaborări cu centrele de plasare a forţei de muncă
 Aplicarea stictă a prevederilor legale în vigoare privind salarizarea personalului angajat
 Calcularea salariilor şi distribuirea lor fiecărui angajat
 Întocmirea contractelor de muncă şi înregistrarea lor la Camera de Muncă
 Operarea în cărţile de muncă de fiecare dată când există unele modificări
 Informarea personalului asupra modului de calcul a salariilor

48
 Evidenţa personalului
 Evidenţa concediilor de odihnă, a concediilor medicale, a concediilor de odihnă suplinentare,
a învoirilor, a prezenţei prin verificarea pontajelor
 Conceperea şi redactarea contractului colectiv de muncă, etc.
“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că
omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca ţintă omul, care trebuie
să le facă. Esenţial e efortul potrivit căruia, acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea
organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în
balanţa energetică a organismului fiecărui om.

Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie “bunul cel mai de preţ” al unei
organizaţii. Succesul unei organizaţii e determinat şi de calitatea resurselor umane, de
procedurile prin care se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente, care să realizeze
cele mai dificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu care le realizează pe cele uşoare.

De aceea, este foarte important de a analiza resursele umane care sunt la ÎIS ”Acva-Nord”.

În prezent la întreprindere activează 99 persoane, care sunt divizate în 6 departamente: aparatul

de conducere – 24 persoane, stația de filtrare – 23 persoane, stația electrică – 21 persoane, parcul
auto – 4 persoane, stațiile de pompare și traseu – 17 persoane, laborator – 10 persoane.

Activitatea pe care o desfăşoară firma se poate realiza doar dacă dispune de oameni
calificaţi, deoarece implică multe cunoştinţe tehnice, tehnologice, proceduri standard care trebuie
respectate. O structură a personalului după nivelul studiilor este prezentată în următoarea
diagramă:

Diagrama 1

49
 Sursa: elaborat de autor
După cum se poate observa personalul cu studii superioare reprezintă 18% din totalul
angajaţilor, aceştia ocupând funcţii importante în firmă cum ar fi: directorii, inginerii, topografii,
juriştii, şefii de laborator, economiştii, tehnicienii, contabili.

Majoritatea angajaţilor, adică 62% reprezintă personalul care lucrează efectiv pe nivele, ei
având la baza meseriei lor o şcoală profesională şi ocupând posturi de electricieni, sudori,
dulgheri, şoferi, mecanici, figuranţi topografi, paznici, muncitori şi pontatori.

Activitatea pe care o prestează firma implică necesitatea utilizării unui număr mare de
personal, atât calificat cât şi necalificat. Firma are un personal calificat în număr de 64 angajaţi,
care ocupă următoarele posturi:

 Ingineri, contabili, economist, jurist, laboranți, operatori, maiștrii de schimb, electricieni,

sudori, tăietor cu gaze.
Personalul necalificat, în număr de 35 de angajați, ocupă următoarele posture:
 Lemnari, mașinist-excavator, șoferi, electricieni pentru serviciu la nivelele 1,2,3,4,
lăcătuși a lucrărilor de avarie la diferite nivele, paznici, îngrijitor curățenie.

50
 CAPITOLUL III MOTIVAREA PERSONALULUI LA ÎIS”Acva-Nord” ȘI
APLICAREA TEORIILOR MODERNE

51
 3.1. Diagnostic privind sistemul de recompensare

Recompensa angajaților este un instrument important al managementului prin care se

influențează eficiența activității unei firme.

Așa cum profitul se manifestă ca măsură a succesului într-o afacere, tot așa oamenii își
judecă propriul succes sau eșec în funcție de nivelul la care sunt menținuți de către angajator în
termeni financiari, respectiv în funcție de mărimea salariului cu care sunt recompensați pentru
munca prestată. Salariul poate fi considerat ca un factor de supraviețuire. Banii pot acționa ca un
stimulent pentru o muncă mai productivă. Cu banii cîștigați oamenii pot cumpăra bunuri și
servicii care să satisfacă nevoile lor. Cu cît munca este mai plictisitoare și stîrne ște un interes
intrinsec redus, cu atît crește importanța banilor ca factor motivator al inițiativei spre efort.

Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare și materiale pe care le primește un

angajat. Recompensare personalului dintr-o organizație este cel mai important obiectiv specific
managementului resurselor umane deoarece:

• Sistemul de recompensare al unei organizații are o contribuție ,ajoră asupra recrutării,

motivării, eficienței și o satisfacției personalului.

• Salariile reprezintă o cheltuială considerabilă pentru organizație.

Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie să se realizeze ținînd cont de

următoarele aspecte:

• Satisfacerea nevoilor angajaților, inclusiv a dorințelor de securitate și considerație.

• Motivarea angajaților pentru a realiza nivelurile de performanță dorite.

• Dimensionarea sistemului de recompensare în funcție de posibilitățile organizației.

• Să fie competitiv în raport cu sistemele de recompensare ale altor organizații care

furnizează bunuri sau servicii, pentru a atrage și menține personalul.

• Respectarea clauzelor din contractul colectiv de muncă și a reglementărilor legale.

• Să fie corect și consecvent aplicat în toată organizația.

• Să fie înțeles și acceptat de angajați.

52
 Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajații pentru prestația lor
sau/și a rezultatelor obținute.

Salariul este cea mai important component a subsistemului de recompensare direct. Prin
salariu se înțelege suma primită de un angajat pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele
obținute într-o unitate de timp (oră, zi, săptămînă, lună, an).

Dimensioanarea salariului este influențată de mai mulți factori cum sunt: politica salarială a
organizației, puterea economic a organizației, constrîngerile legislative, costurile forței de muncă
formate pe piața muncii, conjuncture economic etc. În plus, salariul este influențat de dificultatea
sau complexitatea sarcinilor aferente unui post de organizație.

Astfel, la ÎIS ”Acva-Nord” se aplică ca formă de salarizare cea în regie. În cadru acestei
forme de salarizare, ceea ce se salarizează este timpul lucrat, adică numărul de ore lucrate.
Activitatea firmei impune folosirea unor utilaje, staţii de mare capacitate, care au o anumită
capacitate de producţie şi un anumit ritm de producţie. Ritmul acestor utilaje determină ritmul
lucrărilor şi de acest ritm depinde şi activitatea angajaţilor. Caracterul tehnologic al lucrărilor
impune deci o salarizare în regie. Evidenţa orelor lucrate de fiecare muncitor se face pe bază de
pontaj.
La întreprindere salariile de bază pentru muncitorii calificaţi şi necalificaţi se stabilesc prin
negocieri, ţinând seama de condiţiile concrete de muncă , forma de salarizare şi de posibilităţile
firmei, încercând în acest sens să respecte corelaţiile dintre salarii şi productivitate muncii.
Salarizarea muncitorilor calificaţi şi necalificaţi sa face pe baza unei grile de salarizare, în care
sunt regăsite categoriile de salariaţi calificaţi şi necalicaţi şi salariul de bază , salarii care sunt
negociate cu sindicatele o dată pe an.

Dacă un angajat care a mai lucrat în firmă în trecut este angajat din nou, acesta nu va fi
considerat un începător, deci va primi salariu de bază aferent angajaţilor peste 3 luni de lucru.

La întreprindere muncitorii beneficiază de următoarele sporuri:

 Sporuri ore suplimentare care se acordă astfel: a) primele 2 ore ce depășesc ore normale
de lucru (8 ore) se plătesc cu 50% din media tarifară. B) orele care depășesc cele 10 ore,
de asemenea sîmbătă, duminică și sărbătorile legale se plătesc 100% din tarif.
 Sporurile de vechime se acordă ca şi cotă procentuală din salariul de bază, aceste cote
fiind reprezentate în tabelul de mai jos:

53
 Tabelul 3.1
Sporul de vechime

Număr ani Procent

lucraţi acordat

0 – 3 ani 0%

3 – 7 ani 5%

7 – 10 ani 7%

10 – 15 ani 13%

15 – 20 ani 20%

Peste 20 ani 25%

Sursa: elaborat de autor

 Sporul de toxicitate reprezintă 10% din salariul minim negociat, deoarece există condiții
nocive la locul de muncă cum ar fi:
− Degajări de pulberi
− Emanații de substanțe toxice
− Zgomote, trepidații, curenți la înaltă tensiune
− Complex de noxe
 Sporurile de noapte se acordă pentru muncitorii care lucrează între orele 22-6,
beneficiind de un program redus cu o oră, fără diminuarea salariului. Se acordă 25% din
salariul de bază.
Din salariu se reține impozitul pe venit 7%, taxa de asigurare 6%, cotizațiile sindicale 1%,
prime de asigurare medical 9%.

Salariul se înmânează personal angajatului şi acesta semnează primirea plicului în care se

află banii şi fluturaşul de salar care conţine date ca: numele şi funcţia salariatului, numărul de ore

54
lucrate, reţinerile făcute şi suma pe care a primit-o. Salariul se întocmeşte pentru fiecare salariat
în parte, iar toate salariile sunt centralizate într-un stat de plată.

Statul de plată conţine toate elementele de calcul a salariului , adică salariul de încadrare,
venitul brut, reţinerile pe care le plăteşte angajatul şi reţinerile pe care le plăteşte firma pentru
aceste salarii, salariul net, ştampila unităţii şi semnătura, iar acest stat de plată este depus la
Camera de Muncă. Statul de plată se păstreză timp de 50 de ani în arhiva întreprinderii, după
care se depun la arhivele statului.

Ca să exemplific mai bine mărimea salariului la întreprindere pot rezuma tarifele încasate a
angajaților întreprinderii din diferite nivele:

Tabel 3.2

Funcția Tariful (lei)

Director 7020
Contabil șef 4680
Inginer construcții și reparații 4095
Operator sistem de clorare 2046
Operator sistem de filtre 1542
Sudor electric 2046.59
Maistru de schimb 2925
Lăcătuș a lucrărilor de avarie 2146.30
Laborant chimist 1777.88
Electrician de serviciu 1777.88
Mașinist excavator 1542.97
Sursa: elaborat de autor

Astfel, după calcularea salariilor tuturor funcționarilor, întreprinderea suferă următoarele

cheltuieli pentru plata salariilor lunare:

Tabel 3.3

Departamentul Total (lei)

Aparatul de conducere 46470.00
Stația de filtrare 48867.56
Stația electrică 44025.54
Stația de pompare și traseu 44628.59
Laborator 12872.63
Parcul auto 9720.19
Total 206584.51
Sursa: elaborat de autor

55
 Astfel, din calculele efectuate, sesizăm că întreprinderea suferă cheltuieli în mărime de
206584.51 lei pentru plata salariilor lunare ale lucrătorilor.

Pe lîngă recompense direct în formă de salariu, angajații ÎIS ”Acva-Nord” mai beneficiază de
anumite stimulente. Un stimulent realizează legătura direct între recompensă și productivitate,
avînd rolul de a impulsiona creșterea performanței. Pentru unii sunt foarte importanți banii, în
timp ce pentru alții mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de
recunoaștere a performanței. Este important ca stimulentele să nu creeze diferențieri artificial
între angajați care pot genera nemulțumiri și tensiuni.

Una dintre structurile posibile ale recompense la întreprindere este prezentată în tabelul 3.4.

Structura recompenselor

Tabelul 3.4

Categorii de recompense Exemple

Recompensele minime
Recompensele privind pensile
Asigurări
Plata timpului nelucrat
Alte recompense
Sursa: R.L. Mathis, MRU
Securitatea socială, protecția lucrătorilor.
Fondul de pensii, pensionare la cerere.
Asigurare medicală
Zile libere, concediu de odihnă, concediu medical
Plata transportului, compensație la concediu.

Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirect sunt

furnizate direct de angajat (prin plăți individuale și prin intermediul taxelor și impozitelor pe
salariu și venituri), de firmă( prin taxe și impozite) și de stat (de la bugetul central).

Înlesniri speciale ale angajaților. În această categorie de avantaje includem serviciile pe care
unele unități economice le acordă angajaților în mod gratuit sau cu reducere de prețuri și tarife.

Produse și servicii din profilul unității acordate în mod gratuit. La întreprindere, toți angajații
beneficiază de reduceri considerabile privind plata apei potabile.

Facilități pentru petrecerea timpului liber. În cadrul întreprinderii, în contractul colectiv de

muncă sunt prevederi referitoare la subvenționarea unei părți din prețul biletului de odihnă sau
tratament și a unei părți din costul călătoriei la și de la stațiune. Spre exemplu, angajata Lazu
Elena, a fost la stațiunea de odihnă din Ucraina, plata biletului și parte din prețul biletului a fost
achitată de ÎIS ”Acva-Nord”, fiind un angajat cu 25 de ani vechime în muncă.

56
 Alte elemente de protecție socială aplicate în întreprindere vizează: acordarea unei mese
gratuite tuturor angajaților, subvenționarea mesei la cantină, echipament de protecție gratuit sau
la preț redus, alimentație de protecție pentru angajații din locurile de muncă cu condiții grele și
nocive.

Asigurarea de sănătate reprezintă o componentă majoră a protecției sociale a întregii populații,

prin sumele antrenate și prin consecințele pe care le pot avea asupra ssocietății. Asigurarea
sănătății populației presupune o implicare a administrației centrale și mai pușin a unităților
economice, acestora din urmă revenindu-le sarcina asigurării fondurilor necesare.

Plata concediului medical. În cazul în care un angajat se îmbolnăvește și nu poate să-ți exercite
obligațiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectivă din fondul special de asigurări.
Durata cît un angajat poate beneficia de acest avanataj este limitată, depășirea ei antrenînd
pensionarea pentru incapacitatea temporară de muncă, situație în care plata recompensei trece în
obligația administrației centrale.

3.2. Integrarea teoriilor moderne ale motivării în cadrul întreprinderii

Teoria echității

Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea ” Effects of Wage Inequities on Work
Quality”, pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care
desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și pe baza acestei comparații, judecă
dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau efort de
muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu
beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare,
efortul lor se diminua.

Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea ”răsplatei” direct proporțional cu
rolul angajat în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească acceași răsplată, ci răsplata
corespunzătoare propriei contribuții.

Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți, urmărind două
variabile: ieșirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) și intrările ( adică propria lui
contribuție la bunul mers al organizației).

57
 Mai întîi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile sunt
reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de individ
de la organizație. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate,
educație, experiență.

Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute
din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și prin
încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl primește.

Rezultatul comparației se poate concretiza în una din următoarele situații:

• Propriul raport este mai mic decît cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea
subplății, iar oamenii care se consideră subplătiți sunt teoretic mînioși, sunt motivați să
schimbe lucrurile. Ei pot să-și micșoreze intrările muncind mai puțin, pot încerca să-și
crească ieșirile cerînd mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparație sau pot
părăsi respectivul loc de muncă.

• Propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individul resimte plata ca fiind
echitabilă și este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.

• Propriul raport este mai mare decît cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea
supraplății și individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacția se
poate fi de natură psihologică, încercînd să schimbe modul în care gîndește despre
situație.

În întreprindere teoria echității este integrată astfel, atunci când angajaţii percep o relaţie de
schimb inechitabilă, pentru a reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6
direcţii de acţiune - tactici de restabilire a echităţii, angajatul fiind motivat să întreprindă un
anumit comportament:

− modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai
puţine/multe produse, absenteism/ore suplimentare).

− modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a condiţiilor

de muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus.

58
 − distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. Persoana îşi distorsionează
percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense - “Credeam că lucrez în ritm normal, dar
realizez că muncesc mai mult decât toţi.”).

− părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).

− persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de

exemplu: celelalte persoane să-şi micşoreze efortul sau să ceară recompense mai mari);

− distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompenselor altora (persoanei/grupului cu

care se compară) - “Postul lui Ion nu este aşa interesant pe cât credeam înainte”);

− alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig aşa mult ca
vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era de vârsta
mea”).

În teoria echităţii sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeţei [24]:

− justeţe distributivă - justeţea percepută a recompenselor (cantitativ şi calitativ) alocate

indivizilor;

− justeţe procedurală - justeţea percepută a procesului de alocare, distribuire a

recompenselor.

S-a constatat că:

Justeţea distributivă are o influenţă mai mare asupra satisfacţiei angajaţilor decât cea
procedural, fiindcă justeţea procedurală tinde a influenţa aspecte ca: loialitatea angajaţilor faţă de
organizaţie, încrederea în şef, intenţia de a pleca.

La întreprindere se pune accent pe păstrarea echității, atît in interiorul întreprinderii prin

salariile adecvate, cît și în rîndul salariaților, echitate social. Sigur că sunt divergențe, însă ele nu
sunt divulgate public, fiindcă personalul practic în întregime s-a păstrat chiar de la începutul
activității întreprinderii. Angajații s-au deprins unii cu ceilalți, au crescut împreună și se în țeleg
perfect. Managerul nu face decît să-i susțină în continuare prin diferite metode.

În concluzie, teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este influenţată atât de

valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri, raportate la

59
 alţii. Implicaţiile practice sunt şi ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri
organizaţionale echitabile şi asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajaţi,
deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută la nivelul acestora.

Teoria așteptărilor lui Vroom

Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o

activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice
situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de efort,
timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra omului,
care susţine că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute
care le oferă cele mai mari avantaje [26].

Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (tabelul 3.5): aşteptarea
(relaţia efort-performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi valenţa (valoarea
rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei componente,
toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaţiei.
Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze
recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate şi să dispună de indiciile
potrivit cărora performanţa sa în activitate va fi răsplătită.

Tabelul 3.5

Aşteptare Instrumentalitate Valenţă

Credinţa că efortul va duce la Credinţa că randamentul Satisfacţia faţă de consecinţele

randament va provoca consecinţe asociate randamentului
proporţionale

60
 Randament Consecinţe
Efort

Sursa: Radu Emilian, Managementul Resurselor Umane, Bucuresti 2000

Legătura dintre efort şi performanţă: expectanţa/aşteptarea este probabilitatea ca depunerea

efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanţă (rezultate
de ordinul I: productivitate, inovaţii, calitate, etc.). În modelul său, Vroom a cuantificat
expectanţele (ele pot varia între 0 şi 1), unde 0 înseamnă expectanţe nule în îndeplinirea corectă a
sarcinii (adică, oricât efort ar depune angajatul el nu va obţine performanţe), iar 1 traduce
convingerea individului în capacitatea sa de a îndeplini corect sarcina. Concret, o persoană
încrezătoare în propriile capacităţi şi/sau bine pregătită profesional, va avea expectanţe mai mari
decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile profesionale.

Deşi este dificil de demonstrat practic această teorie, ea explică mulţumitor mecanismul
motivaţiei. Limita ei provine din faptul că presupune procesul motivaţional ca fiind în primul
rînd conştient şi nu se preocupă deloc de aspectele inconştiente. Aceste limite nu împiedică
abordări concrete pentru mărirea motivaţiei. Managerul trebuie să asigure un mediu în care cele
trei elemente menţionate să fie prezente. Spre exemplu, pentru a mări încrederea angajaţilor că
prin eforturile lor vor obţine un randament ridicat, managerii pot introduce selecţia în funcţie de
competenţe sau proceduri care să permită insuşirea sarcinilor simple, înainte de a se încredinşa
sarcini complicate. El mai poate, de asemenea, să precizeze clar ceea ce aşteaptă de la angajaţi,
să le acorde resurse, formare şi îndreumare pentru obţinerea nivelurilor ridicate de randament, să
le explice amănunţit cum va fi evaluat randamentul şi, nu în ultimul rînd, să-i încurajeze şi să le
asculte sugestiile.

Pentru mărirea instrumentlităţii, managerul ÎIS ”Acva-Nord” asociază clar randamentul cu

recompensele. El comunică angajaţilor ce pot obţine în urma rezultatelor muncii: atît consecinţe
pozitive, cît şi negative, asociate diferitelor niveluri de randament. Pentru o îmbunătăţire a
randamentului, recompensele trebuie să fie substanţiale. Angajamentele luate faţă de salariaţi
trebuie respectate scrupulous, pentru confirmarea aşteptărilor şi menţinerea încrederii în sistem.

Pentru folosirea valenţei recompenselor, managerul caută să atragă în organizaţie angajaţi

care apreciază acest principiu de motivare. De aceea el trebuie să cunoască bine angajaţii şi să

61
adapteze sistemul de recompense pentru nevoile indivizilor. În acest sens se pot aplica orare de
lucru flexibile sau programe de avantaje sociale, cu elemente la alegerea angajaţilor.

Valenţa acestor rezultate este diferită pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul
celor implicaţi (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza
pozitiv un rezultat care implică o promovare sau o nouă titulatură a funcţiei, pe când o persoană
la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicată va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor
pentru pensie.

Valența poate fi pozitivă, exprimată prin următoarele:

• sentimentul realizării

• respectul de sine

• sentimentul că aţi învăţat ceva

• sentimentul că aţi realizat ceva folositor

• sentimentul împlinirii personale

• plată, beneficii suplimentare

• statul în cadrul organizaţiei

• statul în exteriorul organizaţiei

• diversitatea muncii

• laudă

• promovare

• timp liber

Și ce negativă, exprimată prin:

• oboseală

• stres

62
 • penalizări

• reducerea salariului

Mai concret, aşteptările angajaţilor vor fi întărite prin dezvoltarea abilităţilor şi a încrederii în
sine; instrumentalitatea este dependentă şi de capacitatea de comunicare clară, prin care reiese
legătura între performanţă şi rezultate, şi nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi care sunt
recompensele dorite de către angajat.

Teoria reîntăririi sau a consolidării

Teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică este, probabil, teoria
reîntăririi. Elaborată de B.F. Skinner (”Science and Human Behaviour”, 1959), teoria se bazează
pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela
care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.

Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a unui
comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vînzări importante
către un nou client sau poate fi o sancțiune pentru întîrzierea la serviciu. Consolidările pot
îmbrăca o multitudine de forme și pot fi folosite în diferite moduri:

 Consolidare pozitivă este aceea care întărește comportamentul dorit prin acordarea unei
recompense. De exemplu, mulți angajați sunt stimulați de laudă. Recunoașterea primită
din parte șefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporește acestora dorința de a ac ționa
bine și în viitor. În general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă.

 Consolidare negativă întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau
situații nedorite. De exemplu, un atelier de reparat mașini în fiecare lună, iar curățirea
atelierului este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, cînd angajații și-au îndeplinit
sarcinile lor curente mai puțin decît satisfăcător, șeful atelierului, în loc să apeleze la o
firmă specializată în prestarea acestor servicii, le poate salariaților să curețe ei înșiși
atelierul. Luna următoare, pentru a evita această sarcină nedorită, legată de curățirea
atelierului, salariații vor fi motivați să muncească mai mult pentru a-și îndeplini
corespunzător sarcinile de lucru.

63
  Sancțiunea este o consecință nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele
mai folosite forme de sancționare în organizații sunt cele bănești, mutările disciplinare și
chiar concedierile. Adesea, sancțiunea face mai mult rău decît bine, deoarece tinde să
creeze o ambianță neplăcută, dă naștere la ostilitate și resentimente și suprimă
comportamentul nedorit doar pînă ce șeful întoarce spatele.

 Extincția (dispariția, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe idea că un anumit

comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul
de a scrie șefului memorii după memorii în legătură cu aspect neesențiale, iar șeful nu
răspunde nici unuia, este de presupus că respectivul comportament al angajatului va
dispărea.

Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru
tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși multe situații care necesită simultan
utilizarea mai multor tipuri de consolidări.

Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atît pentru manager, cît și pentru
angajat, în special cînd același comportament este consolidat mereu în același fel. La început,
poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată cînd acesta apare. Totuși,
odată ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puțin stabil, este mult mai eficientă
consolidarea ocazională.

Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este
vorba de un process complex care ține seama de situații diferite, necesitînd soluții diferite.

Se consideră comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supusă o persoană.

Dacă aceşti stimuli pot fi controlaţi, atunci poate fi controlat şi comportamentul asociat. Teoria
consolidării nu recunoaşte nevoile interne, motivele, declanşatorii sau atitudinile, care nu pot fi
văzute. Doar comportamentul poate fi văzut şi observat, motiv pentru care este important de aflat
ce tip de stimuli vor produce comportamentul dorit.

Managerul aplică această teorie în ÎIS ”Acva-Nord” prin identificarea clară a rezultatelor sau
reacţiilor aşteptate şi prin recompensarea sistematică a comportamentelor dorite. Condiţionarea
poate fi obţinută fie prin consolidarea pozitivă (recompensarea comportamentului), fie prin

64
consolidare negativă (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea
comportamentului). Dacă se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat
şi este probabil că va continua; dacă se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului,
acesta va dispărea probabil. Consolidarea negativă reprezintă un caz special. Unele dovezi
sugerează că dacă o persoană doreşte să atragă atenţia şi un anumit comportament îi asigură acest
lucru, chiar dacă este negativ, atenţia este percepută ca recompensă şi conduce la menţinerea
comportamentului respectiv.

3.3. Diagnostic privind alți factori motivatori

Pe lîngă motivarea financiară directă, se apreciază la celași nivel și motivarea non-financiară.

Motivarea non financiară înseamnă stimularea angajatului să lucreze mai bine, mai mult, mai
eficient, cu drag, cu tragere de inimă, fără să fie vorba la mijloc de stimulente financiare!
Nenumărate studii arată lipsa de eficienţă pe termen lung a sistemelor de motivare financiară.
Primul bonus funcţioneaza ca un “drog”. Are efect pe moment, dar pe o perioadă mai lungă de
timp ii face pe angajaţi să nu mai lucreze decat dacă primesc bonusuri financiare. De asemenea,
pe termen lung, bonusurile financiare îi fac pe angajaţi sa fie nemultumiţi şi să intre într-un soi
de competiţie cu colegii lor. Lucrul in echipa devine astfel de domeniul basmelor. Soluţia este
un sistem de motivare non-financiara. Motivare non-financiara însemnă implementarea unui
sistem de Recompensă şi Recunoaştere (Rewards and Recognition). Scopul motivarii non-
financiare este acela de a creşte productivitatea firmei, de a-i inbunătăţi calitatea, de a avea
angajaţi multumiţi, lucru care duce direct la creşeterea performanţei angajatilor.

Relaţia dintre angajat şi angajator constituie un factor de maximă motivare pentru angajat.
Nu ne referim aici neapărat la prietenie ci în primul rând la recunoaşterea meritelor atunci când
este cazul. Angajatul vrea să fie apreciat, vrea să vadă că cineva observă progresele sale, astfel că

65
recunoaşterea, de preferat publică, a meritelor sale contează enorm. Astfel, angajatul va fi mult
mai motivat, mult mai eficient, mult mai performant! Şi sincer acest lucru nu costă nimic, e
vorba doar de un minut din viaţa angajatorului odată pe săptămână. În plus angajatorul poate
arăta că-i pasă de un angajat cerându-i părerea în anumite probleme. Acest lucru este benefic nu
numai pentru angajat ci şi pentru angajator, care are ocazia să privească problema din mai multe
punct de vedere. Cerându-i părerea angajatului sau angajaţilor aceştia vor simţi că fac parte dintr-
o comunitate în care au şi ei un cuvânt de spus contribuind astfel la dezvoltarea companiei!

Instrumentele motivării non-financiare în cadrul ÎIS”Acva-Nord” sunt multiple. prezenţa

unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajaţilor, şefului de
oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajaţi, şedinţe eficiente, sărbătorirea zilei de naştere a
angajaţilor, atmosfera colegială dintre angajaţi, respectul intre angajaţi, şeful tratează în mod
corect angajaţii, şeful repartizează clar sarcinile, şeful fixează obiective realiste, şeful aplică
măsuri stimulative, şeful acordă încredere angajaţilor, şeful nu-i minte, existenţa unui sistem de
promovare transparent la care orice angajat poate avea acces, să ai posibilitatea ca angajat să
înveţi lucruri noi, să fi apreciat pentru ceea ce faci, să fi criticat doar cu motiv întemeiat, să ştii
clar ce sarcini ai de îndeplinit, să ai un nivel de autoritate satisfăcător, să existe un sistem salarial
transparent, să-ţi fie ascultate părerile, să ai colegi care-şi fac treaba bine.

Nici măcar cel mai bun program de recunoaştere in vederea stimulării non-financiare nu
durează o veşnicie. Pentru că un asemenea program să fie in continuare “proaspăt” şi eficient,
trebuie să evaluezi periodic ce merge bine şi ce nu merge aşa de bine in legatură cu programul.
Indicatori ca programul pe care il foloseşti ar putea avea nevoie de o evaluare sunt:
� Lipsa de incantare. Dacă energia pentru acest program a dispărut, astfel că nimeni nu mai
vorbeste despre el, despre persoanele care au fost recompensate cu acest program, despre
rezultate, despre premiile puse in joc, atunci o evaluare a programului este necesară.
� Participarea scăzută. Dacă odata cu trecerea timpului din ce in ce mai puţini angajaţi (şi
manageri) participă la acest program, este un semn clar că interesul pentru acest program este in
continuă scădere. Un program de recunoaştere bun devine tot mai puternic cu trecerea timpului
iar angajaţii se simt onoraţi să participe la acest program; recunoaşterea primită este valorificată.
� Glume şi plîngeri. Daca în loc să fie o sursă de mîndrie, angajații fac glume pe seama
programului de recunoaştere, iar cei care participa la el nu sunt onorati de acest lucru, este clar
momentul să reevaluati scopul, credibilitatea şi mecanica acestui program. Pentru ca programul

66
de recunoaştere şi recompensă să fie eficient, premiile primite prin intermediul acestui program
ar trebui să fie o onoare, nu o gluma.

Idei de motivare non financiară

1) Felicitări scrise de mînă de către managerul firmei.
2) Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferite variat in functie de performanţe
3) Abonament pe un an la internet la domiciliu
4) Un picnic cu toţi colegii din echipă
5) Pizza party cu tot departamentul
6) Un program de recunoaştere in public
7) Ingheţată/cafea/etc dăruite de către manager personal
8) Recunoaştere one-on-one: intalnire intre manager şi angajatul de recompensat

Ipoteza de la care am plecat in studiul este că in afară de salariu mai sunt o serie de factori
care determină un angajat să fie mai performant! Consider că trebuie să avem o viziune mai
exactă asupra factorilor motivatori raportaţi la ÎIS ”Acva-Nord”. Aşa cum am sus mai sus este
foarte important ca angajaţii întreprinderii sa fie motivaţi atat financiar cat şi non financiar pentru
a se ajunge la performanţă.

CAPITOLUL IV EFICIENTIZAREA MOTIVĂRII PERSONALULUI LA ÎIS

”ACVA-NORD”
4.1. Proiect privind mărirea eficienței personalului prin creșterea salariului
Pe o piață a muncii funcțională, totul se raportează la valoarea reală a oamenilor. De aceea,
orice companie, orice firma interesată în mod autentic să producă profit, va căuta sa iși atragă
oamenii cei mai valoroși și să îi mențină cît mai mult timp.

Interesul tot mai mare pentru o politică eficientă izvorăște din convingerea tot mai evidentă a
economiștilor și a altor specialiști în domeniu că remunerația este nu numai o consecința ci și o
premisă a unei activități economico-sociale eficiente.

Pentru posesorul de forță de muncă, pentru angajat, salariul reprezintă venit, este principalul
mijloc de existență a sa și a familiei sale, iar reacția acestuia va fi de a încerca să maximizeze
salariul nu numai pentru a obține un minim de subzistență ci de a obține o remunerare cît mai
mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile și scopurile fundamentale ale

67
oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitățile fizice și biologice de bază
ale angajaților, ci și un mijloc de a satisface nevoile sociale și personale ale acestora. Aceasta cu
atît mai mult cu cît, indivizii intră în organizații cu speranța satisfacerii nevoilor lor personale.
Organizația are obiectivul său, însă esențialul pentru atingerea acestuia constă în a ști să cîștige
serviciile angajaților, să-i motiveze pentru nivele înalte de performanță, asigurîndu-se astfel că
aceștia vor continua să-și îndeplinească obligațiilor față de organizație.

Potrivit unui clasic al economiei politice, Adam Smith, acum ,,cuantumul obişnuit al
salariului depinde de contractul făcut între cele două părţi, ale căror interese nu sunt cîtuşi de
puţin identice. Muncitorii vor să obţină cât mai mult, iar patronii să dea cât mai puţin. Cei dintâi
sunt dispuşi să se unească pentru a urca salariul, iar cei din urmă pentru a-l coborî. De regulă
triumfă patronii. Şi ei îşi impun condiţiile lor”. Cam aşa s-ar caracteriza relaţiile din ziua de
astăzi între patron şi salariaţi.
În cadrul ÎIS ”Acva-Nord”, se aplică ca formă de salarizare cea în regie. În cadrul acestei
forme de salarizare, ceea ce se salarizează este timpul lucrat, adică numărul de ore lucrate.
Activitatea firmei impune folosirea unor utilaje, staţii de mare capacitate, care au o anumită
capacitate de producţie şi un anumit ritm de producţie. Ritmul acestor utilaje determină ritmul
lucrărilor şi de acest ritm depinde şi activitatea angajaţilor. Caracterul tehnologic al lucrărilor
impune deci o salarizare în regie. Evidenţa orelor lucrate de fiecare muncitor se face pe bază de
pontaj.

Salariul în regie depinde de două elemente:

1.Salariul tarifar orar de încadrare (Sbo)

2.Timpul efecitiv lucrat (Tef)

În consecinţă , salariul în regie va fi:

S regie = Sbo x Tef (lei/lună)

Exemplific modul de calcul a salariului lunar pentru un salariat, având funcţia de operator
filtre în cadrul ÎIS ”Acva-Nord” pe luna martie 2008.

Pentru calculul salariului sunt necesari parcurgerea următorilor paşi:

1) Salariul de bază a angajatului este de 2434 lei/lună, la 276 ore, adică 8,81 lei / oră .(media
tarifară).

68
2) La salariul de bază se adună valoarea orelor suplimentare lucrate şi se mai adună sporul de
vechime (20%) şi cel de toxicitate.
3) Prin însumarea acestor elemente, adică salariul de bază, orele suplimentare şi sporurile
aferente rezultă salariul brut.
4) Din acest salar brut se scad:
 Impozit pe venit ( 7% din salarul brut)
 Taxa de asigurare ( 6% din salarul brut)
 Prime de asigurare medicală ( 9% din salarul de încadrare)
 Cotizații sindicale (1% din salariu brut).
5) Rezultatul obţinut este salariul net.
6) Se adaugă sporul de vechime în muncă în valoare de 569,58 lei
7) Se mai adaugă premia în valaore de 100 lei, cu ocazia sărbătorii de 8 martie.
Astfel calculăm: Salariul = 2454-68,10-153,62-89,6-37,64+569,58+100= 2754,04 lei

Astfel, dacă ne propunem să creștem eficiența motivării, și anume prin salariu, să

exemplificăm cum ar influența această creștere de salariu în cadrul colaboratorilor stației de
filtrare.

Tabelul 4.1.
Funcția Numărul Tariful (lei) Total(lei)
Lăcătuș al lucrărilor de restabilire avarie 4 1663 6652
Operator de sistem de clorare, categoria 5 1 2505.67 2505.67
Operator de sistem de clorare, categoria 4 2 2192.44 4384.88
Operator de sistem de clorare, categoria 3 5 1918.61 9593.05
Operator de filtre, categoria 3 3 1898.83 5696.49
Operator de filtre, categoria 2 1 1668.12 1668.12
Sudor electric 1 2166.59 2166.59
Tăietor cu gaze 1 919 919
Maistru de schimb 4 3509.40 14037.6
Lemnar 1 1777.88 1777.88
Deredicătoare 1 1245 1245
TOTAL 50646.28
Sursa: elaborat de autor
Din datele tabelului observăm că pentru a plăti salariul stației de filtrare, întreprinderea lunar,
trebuie să aloce 50646.28 lei.

69
 Propunerea mea este să mărim salariul angajaților cu 10%, aparent este o diferență
nesemnificativă, însă chiar și cea mai mică mărire de salariu duce spre o motivare mai bună,
oamenii vor veni mai satisfăcuți la muncă, crezînd că o dată ce le-au mărit salariul, va cre ște și
productivitatea.
Sigur că mărind salariul doar într-un singur departament nu e normal, și nu e dovadă de
echitate, însă acesta ar fi primul pas.
Ulterior, se poate de mărit și salariul din celelalte departamente, însă toate sunt strategii de
lungă durată.
Așadar, bine, am aflat de cîți bani are nevoie întreprinderea pentru a achita salariile stației de
filtrare. Dacă mărește salariile tuturor cu 10%, atunci întreprinderea va avea de achitat cu
5064.628 lei mai mult, adică în total 55710.908lei.
Salariile pot fi achitate de către întreprindere și de către bugetul de stat, fiind o întreprindere
cu finanțare din bugetul de stat.

Însă, ar fi o altă soluție, dacă mărim fondul de salarii.

Fondul de salarii reprezintă ansamblul sumelor financiare pe care întreprinderea le dedică

remunerării salariaţilor săi (salarii brute plătite lucrătorilor şi cheltuieli sociale aferente suportate
de către patronat).

Având în vedere mărimea sumelor financiare aflate în mod curent în joc, întreprinderea
trebuie să urmărească atent evoluţia fondului de salarii.

Fondul de salarii variază ca urmare:

- a modificării nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii calificărilor.

- a deciziilor punctuale adoptate anterior şi care produc efecte de care trebuie ţinut seama.

Iată câteva din modificările posibile ale fondului de salarii:

• creşterea absolută

Fie 2010 anul de referinţă. La 1 aprilie 2010, întreprinderea decide să mărească salariile cu
10%: aceasta este o creştere de nivel. La 31 decembrie 2010, întreprinderea va calcula fondul de
salarii. În acest moment, ea va evidenţia în cifre absolute evoluţia masei salariale pe întregul an.

70
 • transferul de efect

Acesta măsoară incidenţa creşterilor nivelului de salarii din cursul anului 2010, asupra anului
2010+1. Fie 3000 lei salariul lunar plătit. Pe durata anului 2010 au loc creşteri, lunar, de 10%:
prima la 31 martie, a doua la 31 iulie şi a treia la 30 noiembrie. Dacă dorim să calculăm fondul
absolut de salarii din anul 2010, notat cu S, se va proceda astfel:

S= 3000 + (4 x 110) + (4 x 120) + (2 x 130) = 4180

Unde:

110 corespunde unui procent de creştere de 10%

120 corespunde unui procent de creştere de 10% aplicat la 110

130 corespunde unui procent de creştere de 10% aplicat la 120

În anul 2011 (an în care nu se înregistrează creşteri salariale) fondul de salarii va fi:

130 x 12 = 1560 u.m. (de 12 ori salariul lunii ianuarie).

Se consideră aşadar că mărimea fondului de salarii din anul 2010 a condus la o creştere a
masei absolute a salariilor din anul 2011.

• efectul Noria.

Acesta măsoară efectul de înlocuire, în aceleaşi posturi, a salariaţilor cu o vechime mai mare
de către salariaţii mai tineri. Aceştia din urmă, în general, primesc salarii mai mici, ceea ce
permite întreprinderii să-şi reducă cheltuielile. Un efect Noria negativ se produce în cazul în
care, în organizaţie, sunt integraţi salariaţi cu experienţă sau calificare mai mare. Astfel de
mecanisme sunt frecvent utilizate de către organizaţii aflate în perioade de restructurare.

• efectul de efectiv.

Acesta este direct legat de numărul de salariaţi ai organizaţiei. Dacă efectivul creşte, fondul
de salariaţi creşte, şi invers. Proporţionalitatea dintre numărul de lucrători şi mărimea fondului de
salarii explică de ce organizaţiile recurg la suprimări de posturi în scopul micşorării absolute a
fondului de salarii.

• efectul de structură.

71
 Acesta se manifestă atunci când se produc schimbări în structura calificării resurselor umane
ale organizaţiei. De exemplu, dacă în urma achiziţionării unui nou echipament este necesară
înlocuirea salariatului existent cu unul mult mai calificat, atunci, va avea loc o modificare de
structură care va determina creşterea absolută a fondului de salarii.
Gestiunea salariilor presupune luarea în considerare a trei elemente:

• impactul economic al sistemului de salarizare

• impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariaţilor

• impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaţiei.

Aceste elemente constituie un ansamblu de constrângeri care limitează aria de manevră a

întreprinderii. Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante în
ceea ce priveşte modul în care întreprinderea răspunde acestor constrângeri.

Pentru a-şi optimiza alegerea, întreprinderea trebuie să răspundă următoarelor întrebări:

- doreşte în primul rând să asigure în mod absolut echitatea internă?

- doreşte în primul rând să redreseze o situaţie financiară dificilă?

- doreşte să redinamizeze şi să motiveze personalul după un eveniment dificil?

Indiferent de situaţie, o gestiune strategică a salariilor presupune efectuarea unor alegeri clare
care să fie aduse la cunoştinţa salariaţilor.

Politica de salarizare a unei întreprinderi este diferită în funcţie de stadiul său de dezvoltare.

Sunt anumite criteria de salarizare pe care le folosește întreprinderea:

1. Criteriul performantei obtinute.

Conform acestui criteriu, salariile se diferențiază în funcție de rezultatele obținute în

munca. Acest criteriu asigura echitatea individuala a sistemului de salarizare, în sensul
că salariile sunt diferențiate în funcție de performanța individuală a fiecărui angajat.

2. Criteriul pietei muncii.

Salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi ține seama de

nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piața muncii.

72
 Acest criteriu asigură echitatea externă a sistemului de salarizare (salarizarea unei
categorii profesionale ține cont de salariile colegilor din alte organizații).

Piața muncii poate impune, prin reflectarea raportului dintre cerere și ofertă, anumite
tendințe în salarizarea personalului. De exemplu, dacă numărul de ingineri existenți pe
piața muncii este mai mic decat cererea, atunci este foarte posibil ca salariile acestora să
crească comparativ cu cele ale unor categorii profesionale apropiate.

3. Criteriul puterii economice a firmei.

Față de organizațiile cu o putere economică mai mică, organizațiile mai puternice

ofera niveluri de salarizare mai mari pentru aceeași categorie profesională.

Acest criteriu "contrabalansează" criteriul pieței muncii, în sensul că anumite

companii nu pot, dată fiind puterea lor economică, să ofere salarii comparabile cu
nivelurile practicate pe piața muncii. Din acest motiv, respectivele organizații devin mai
putin atractive.

4. Criteriul vechimii.

Indiferent daca este vorba de vechime în muncă sau vechime în organizație, acesta este
un criteriu de salarizare folosit încă pe scară largă în companiile din Moldova.

Pentru ca politicile de remunerare sunt politici ale costurilor, un sistem eficient de salarizare
trebuie sa asigure o administrare si un control judicios al costurilor cu personalul.
Dar, in acelasi timp, principiile și criteriile de salarizare trebuie stabilite astfel încît să asigure
coerența în aplicarea sistemului de salarizare. Enunțarea lor fără respectarea ulterioară duce la
neîncrederea salariaților față de sistemul de salarizare stabilit.

Interesul tot mai mare pentru o politică eficientă izvorăște din convingerea tot mai evidentă a
economiștilor și a altor specialiști în domeniu ca remunerația este nu numai o consecință ci și o
premisă a unei activități economico-sociale eficiente.

În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este că politica salarială,
judicious elaborate și perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii, este de natura sa
stimuleze creșterea eficienței economice mai mult decat să o afecteze.

73
 Prin urmare, o politică eficientă în domeniul salarizării este necesar, în primul rînd, să se
înscrie în politica de ansamblu a întreprinderii și să raspundă, pe de o parte, cerin țelor generale,
obiective ale creșterii eficienței activității desfășurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea
cointeresarii salariaților nu numai pentru realizarea de performanțe individuale, ci îndeosebi
pentru un aport sporit la performanță globală a întreprinderii pe termen mediu sau lung.

Deși administrarea salarizării este adesea considerate ca o funcție specializată, totuși, la fel ca
și alte aspecte ale managementului resurselor umane, dezvoltarea unei politici salariale sau
abordarea pe baze științifice a acesteia este o activitate complexă care impune luarea în
considerare a tuturor laturilor de esență ale salariului, a sarcinilor și funcțiilor de bază ale
acestuia, a corelațiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice și sociale, precum și a
implicațiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergențe ale agenților
economici.

Prin urmare, contradicțiile și dezacordurile generate de interesele divergențe ale agenților

economici, care sunt sursa disfuncționalităților în cadrul organizațiilor, reclama dezvoltarea unor
asemenea politici salariale care să determine adeziunea angajaților la organizație, și care să
permită accentuarea cointeresării acestora, stimularea și motivarea lor, îndeosebi pentru un aport
sporit la performanța globală a întreprinderii pe termen mediu sau lung. Aceasta înseamna ca
politica salarială trebuie, printre altele, să fie rezultatul și totodată să asigure concentrarea
intereselor agentilor economici, ale partenerilor sociali atît sub aspectul recompensării
participării la muncă cît și al realizării obiectivelor generale ale organizației.

4.2. Eficiența motivării personalului prin motivarea non-financiară.

74
 Tendințele actuale în resurse umane promovează grija față de om. În prezent însă, foarte
mulți oameni acuză indiferența și nepăsarea patronilor cu privire la soarta și la nevoile lor
curente, motiv pentru care doresc să își schimbe locul de muncă. Din păcate, în Moldova, politici
de motivare a angajaților au doar marile organizații sau cele care sunt conduse de oameni care au
înțeles principiile de bază ale eficienței economice. Faptul este, desigur, într-o anumită măsură
normal, dacă ne raportăm la contextul socio-economic, în sensul că nu există cultura managerială
și nici resurse pentru a proiecta și întreține ceva atît de elaborat. Dar chiar și aceste scuze nu
rezistă în fața unei analize atente și mai ales în fața argumentului economic. Chiar și micile
firme, conduse de patroni care aplică într-un total dispreț față de oameni principiul "are balta
peste", învață că este greu să găsești și să înlocuiesti un om. Acesti patroni înva ță că, într-adevar,
balta are pește, dar că îți ia foarte mult timp și este destul de costisitor să pescuie ști. De aceea, pe
măsură ce se acumulează experiența managerială de gestionare a unei firme și a oamenilor săi,
tot mai mulți devin interesați să afle ce pot face pentru a păstra un om bun. În esen ță, este vorba
de difuzarea în organizație a mesajului că între realizarea unor performanțe economice
superioare și beneficiile angajaților există o legatură directă. Cu cît aceștia muncesc mai bine (nu
neaparat mai mult), cu atît bonusurile și primele lor vor fi mai mari. Ce am putea spune despre
organizațiile care nici macar nu au un sistem de bonusuri si prime: să îl introducă! Nu trebuie
înțeles greșit că bonusul este singurul sistem de motivare, el are avantajul că este universal, to ți
angajații răspunzînd pozitiv acestei recompense. La bază trebuie să stea mesajul "la muncă egala,
beneficii egale" și, în plus, faptul că o parte echitabilă din valoarea nou creată de un angajat, fie
prin ore suplimentare, fie prin eficiența sporită, trebuie să revină acestuia. Un sistem performant
de motivare merge și mai departe, urmărind nevoile individuale ale angajaților, deoarece oamenii
sunt diferiți și au nevoi diferite. De aceea au fost gîndite politicile motivaționale nonfinanciare.
Astfel, chiar și organizațiile foarte mici pot avea un sistem de motivare a angajaților. Se știe că
este mai bine să previi decît să tratezi, și mult mai ieftin. Oricum, dispare imensul stres asociat
situațiilor de criză. Politicile motivaționale nu sunt nimic altceva decît politici preventive în
relație cu fluctuația de personal și respectiv parte a strategiei economice pentru profit.
Cea mai simplă și naturală politică motivațională nonfinanciară este să vrei și să știi să asculți
ceea ce se doreste în organizație, prin implementarea unei politici deschise de comunicare
bidirecțională. Simplul fapt de a ști că ești ascultat diminuează tensiunea de departare și ruptură
de organizație. Menținerea unui climat afectiv pozitiv și de respect față de munca prestată
reprezintă iarăși mijloace prin care orice manager își poate motiva salariații. Dacă aceștia înțeleg
că nu există resurse financiare, cel puțin să aibă parte de un mediu favorabil muncii de calitate.

75
Chiar dacă unii își vor căuta, în continuare, un loc de munca mai bine plătit, alții vor fi
mulțumiți, și chiar și primii vor munci mai cu spor decît dacă ar mai exista și stres.
Recompensele pot fi așadar simbolice, dar arată măcar grija față de salariat. O dată la trei luni, de
exemplu, pot fi organizate mici reuniuni care să permită tuturor să se cunoască mai bine dincolo
de activitatea de muncă. Flexibilitatea în acordarea unor zile libere sau facilități pentru petrecerea
pauzei de masă pot fi alte masuri de succes. Desigur, un sistem de motivare este prea complex fie
și pentru a fi creionat aici. Dacă însă oamenii percep preocuparea managerilor pentru problemele
lor, în timp, lucrurile nu pot decît să evolueze în bine pînă la stadiul în care organiza țiile î și pot
permite mai mult.
Propuneri de motivare non financiară

- atunci cînd angajatul are rezultate remarcabile managerul, administratorul trebuie să meargă
personal să-l felicite sau în cazul în care acesta nu are timp putem sa-i propunem să
întocmească note de felicitare pe care să le lipească pe uşa biroului acestuia, să lase pe birou, să
le transmită colegilor din department sau pur şi simplu sa le înclee pe uşa vetiarului în cazul în
care nu dispune de birou; alteori, managerul poate să-l cheme la el in birou pentru a-l felicita
(acest lucru nu i-a mult timp şi plus la toate va conferi valoare comportamentului angajatului in
proprii ochi );

- managerul poate deasemenea să transmită familiei sale o scrisoare în care i se vor arăta
meritele deosebite in muncă.

- se pot organiza întîlniri iniţiate de manager pentru a celebra succesele unui colectiv/angajat şi
au rol de a dezvolta o satisfacţie superioară la acestia din urmă.

O alta propunere vizează:

- aplicarea unor programe de motivare a angajaţilor sau spunem noi programe pentru
dezvoltarea performanţelor profesionale, prin motivare non-financiară a acestora. Aceste
programe pot fi aplicate direct de catre manager, după ce acesta a urmat cursuri de instruire care
au fost propuse anterior. Aceste programe au drept scop creşterea performanţelor profesionale
ale salariaţilor cu costuri minime pentru angajator şi prin intermediul cărora vor fi analizaţi
factorii de natură non-financiară şi care contribuie la starea de spirit , energia puterea de muncă
şi tenecitatea salariatului de aşi îndeplini sarcinile cu rezultate cît mai bune. Exemple de
asemenea programe pot include urmatoarele activităţi:

76
 • Motivare, relaxare si energizare constă din:
- discursuri si discuţii motivaţionale intre manager, liderul echipei şi membrii
echipei pentru care este aplicat programul sau activităţile date;
- o zi specială, cu activităţi si costumţtie pe o tema anumită, in acelaşi timp cu
activitate şi efect de relaxare;
- vizite surpriză făcute de diverse personaliţăti sau personaje menite sa emoţioneze
si/sau să distreze membrii echipei.
Efectele obtinute:

- eliminarea stresului şi refacerea capacităţii de efort,

- creşterea energiei echipei si creşterea motivaţiei,
- formarea unor asociaţii mentale pozitive intre locul de muncă si starea de spirit a
salariatului, asociaţii care vor genera plăcerea de a veni la serviciu si plăcerea
lucrului in echipa,
- creşterea coeziunii de echipă si imbunătăţirea comunicării, etc.

Momentul aplicării poate fi:

- în perioada cînd tesiunea şi stresul echipei cresc (perioade de virf, inaintea

finalizarii unor proiecte grele, post-conflicte…)
- în perioada cînd energia echipei este foarte scazută (primavara, toamna, in urma
unor nereuşite)
- trimestrial, în cadrul unui program pe termen lung.
Pentru a dezvolta ambiţia si setea de succes a echipei, orice reuşită trebuie sărbătorită şi
orice realizare trebuie recompensată. Pentru eceasta se propune următoarea programă:

• Sărbătorirea şi recompensarea succeselor ce presupune următoarele

activităţi:
- petreceri sau serate scurte pentru sărbătorirea unor reuşite profesionale. Se poate
amenaja un spaţiu, de pregătit anumite surprise, cadouri, felicitări;
- excursii in ţară sau în străinătate pentru sărbătorirea unor realizări, administraţia
se se ocupă de transport, cazare, masă;
- salariatul lunii- premierea salariatului cu cele mai bune rezultate într-un anumit
domeniu;

77
 - diplome, trofee, pachete, medalii sau obiecte personalizate pentru recompensarea
salariatilor cu rezultate bune.
Efectele obținute:

- creşterea gradului de motivaţie al echipei,

- creşterea nivelului de auto-respect,
- creşterea nivelului de satisfacţie personală si profesional,
- creşterea productivitătii muncii,
- imbunătăţirea imaginii managerilor.
Momentul optim al aplicării poate fi:

- in perioadele lansării unor proiecte,

- pe termen lung pentru stimularea dezvoltării anumitor atitudini, comportamente
sau abilităţi.
Ambiţia este catalizatorul succesului şi trebuie antrenată ca orice altă abilitate, pentru
aceasta se propune:

• Programele de competitii interne:

- Se analizează împreună obiectivele companiei şi se alege acele domenii în care se
doreşte să se obţină un nivel ridicat de performaţă,
- Se stabileşte reguli ale concursului şi modul de monitorizare a rezultatelor,
- Se comunică şi se promovează concursul,
- Se monitorizează rezultatele,
- Se organizează tot de ce mai este necesar pentru festivitatea de premiere.
Important este ca managerii să înmîne trofeele.
Efectele obţinute:

- creşterea vinzărilor producţiei şi a calităţii,

- dezvoltarea ambiţiei de a realiza mai mult,
- creşterea motivaţiei.
Momentul optim aplicarii:

- în perioadele cînd dorim să stimulăm creşterea vinzărilor, a producţiei, a

creativităţii sau a calităţii.

78
 Îmbunătăţind fiecare factor care influienţează nivelul de motivaţie al salariaţilor, obţinem un
efect de ansamblu extrem de puternic. Oamenii tind să fie mai motivaţi dacă sunt interesaţi de
munca respectivă, dacă se simt respectaţi, dacă agrează oamenii cu care lucrează, au un anumit
statut si posibilitatea unor promovări viitoare, prin training, lucru pe care o firma le poate oferi
destul de ușor.

Toate aceste tehnici reprezintă aspecte pe care cîteodata managementul tinde să le piarda
din vedere ori să le diminueze importanţa, ele reprezinta activităţi care incluse in strategiile de
motivare ale companiei – pot extinde impactul major al acestora.

Studiile “Society of Incentive & Travel Executives” (SITE) arată că mai puțin de 20% dintre
angajați lucrează la potențial maxim, iar 75% dintre aceștia considera că ar putea fi mai eficien ți,
în timp ce satisfacerea clienților se datorează, în proporție de peste 80%, angajaților cu adevărat
implicați și informați.
Cu toții știm că un moral ridicat trece mai ușor peste obstacole și găsește soluții inovatoare
pentru orice probleme care apar. Atmosfera de lucru este legată foarte mult și de relația angajat-
angajator, precum și de recunoașterea meritelor. Atmosfera placută este legată de moralul
angajaților. Un moral ridicat înseamnă automat o atmosferă plăcută de lucru.

Studiile au arătat că angajaţii răspund mai bine la un alt tip de monedă: atenţia personală.
Angajaţii doresc să fie recunoscuţi ca individualităţi, să li se arate aprecierea şi să li se dea
oportunitatea să crească. Aceasta necesită ca managementul să gestioneze situaţia individual
decât să încerce să trateze identic toţi angajaţii.

Astfel, pentru a îmbunătăți situația la ÎIS ”Acva-Nord”, voi propune niște sugestii de
motivare non-finaciară, care în cele mai multe cazuri, se dovedește a fi mult mai practică decît
cea financiară.
În cadrul întreprinderii, am venit cu o întrebare adresată angajaților, în care le-am cerut să
descrie locul ideal de muncă. Primul și cel mai des răspuns este ”Să stai acasă și să primești
salariu” (deși acest răspuns este dat în spirit de glumă, el dovedește încă o dată, că banii nu fac
decît să-i aducă pe oameni la lucru, însă nu să și muncească). După ce trecem de parte amuzantă
a răspunsurilor, sesizăm, pas cu pas, că angajații dau astfel de răspunsuri: ”Să fiu tratat cu
respect”, ”Să fiu apreciat”, ”Să știu ce am de făcut, calitatea muncii”, ”Relație bună cu colegii”.
Am îndeplinit o listă de factori de motivare non-financiară, încadrată în tabel:

79
 Tabelul 4.2
Personal Muncă Companie
• posibilități de avansare • resurse • solidaritate
• recunoaștere publică • unelte • armonie
• dezvoltare profesională • dotări • echitate
• securitate • ergonomie • obiective definite
• mîndrie • securitate fizică • stabilitate economic
• acceptare • diversitate • imagine social
• satisfacție • flexibilitate • imagine comercială
• success • nivel de stress • stilul de supervizare
• echilibru muncă-viață • nivel de risc • leadership
• încredere în colegi • feed-back • sistem decizional rapid
• realizare profesională • claritatea muncii • competitivitate
• stare de spirit • autonomie • statutul angajatului
Sursa: elaborat de autor

După cele sesizate, pot veni cu o derie de sugestii care pot ameliora rutina creată la ÎIS
”Acva-Nord”:
1. Post-it-urile – sunt niște adezivi mici de hîrtie, care pot fi încleiați pe biroul angajatului,
sau de către un coleg de muncă, sau de către manager. Spre exemplu, la întreprindere
majoritatea lucătorilor face serviciul de noapte. Atunci cînd fostul angajat din schimbul
de nopate pleacă acasă, el poate să lase un mesaj de genul ”Să ai o zi excelentă” sau ”Să
ai o zi plăcută, ești mai frumoasă cînd zîmbești”. Post-t-urile aparent par niște fleacuri
însă o mică atenție nu strică niciodată, ba din contra ridică moralul.
2. Cadourile din vacanță – cadoul devine obligatoriu în special cînd ocupi postul de șef. În
cazul nostru, e normal că șeful nu va aduce cadouri tuturor 99 de angajați, însă niște mici

80
 cadouri simbolice, dăruite persoanelor care sunt în imediata subordine, va veni cu ideea
că personalul este apreciat și că i-a dus dorul.
3. Angajatul lunii - este o metodă destul de sensibilă și ca orice metodă de motivare non
financiară suportă riscurile ei. Este posibil să funcționeze foarte bine sau din contra, poate
sa nu funcționeze deloc. Am cunoscut în companii autohtone ambele cazuri. În cazul în
care se hotărăște să se demareze un astfel de program trebuie să-l adaptăm perfect
activității. De exemplu, poate fi numit : Angajații de 5 stele. Aici, de exemplu putem
cumula mai mulți factori, iar accesul la statutul de “angajat de 5 stele” să poată fi cîștigat
de mai multi angajați. Acest statut poate să se piardă sau poate nu. În momentul în care
ajung toți angajații la acest statut se poate lansa o noua provocare și anume creșterea la 6
stele. Funcționează de obicei dintr-un motiv simplu. Sunt oameni care au nevoie de
competitie si de provocari. Oferiți aceste lucruri cu masură și veți aduce un plus de
atmosferă plăcută în întreprindere.
4. News letter-ul întreprinderii - dincolo de promovarea serviciilor sau a produselor sunt
binevenite și newsletter-urile interne. Trebuie să reținem că newsletterul trebuie să fie
mai mult decat o informare tehnică. Newsletterul trebuie umanizat. În el trebuie surprinse
evenimente din companie, anunțarea zilelor de naștere, realizări ale angajatilor etc. Chiar
daca pare greu de crezut, oamenii vor vrea sa apară în acest newsletter.
5. Comunicarea rezultatelor - Un vechi proverb spune: cînd bei apă adu-ți aminte cine te-
a ajutat să sapi fîntîna. Este bine să-ți asumi merite, mai ales atunci cînd acestea există.
Adu-ți însă aminte de cei care au contribuit la succes și comunică-le acest lucru. Nu
felicita numai team leaderul, felicită întreaga echipă! La capătul opus, chiar am un
exmplu real recent care mi-a ajuns la urechi: “Haideți, mobilizați-vă să avem rezultate ca
pierd excursia în Ibitza”. Vă dați sema că instantaneu a scăzut interesul angajaților, iar
pus în proverb ar fi: “Deci noi angajații care te ajutăm să sapi fîntîna nu vom avea acces
nici măcar la o cană de apă”. În concluzie, trebuie de comunicat rezultatele în mod corect,
apreciază corect, iar daca oferi premii, oferă-le tuturor celor care au avut o contribuție.
6. Cafeaua de dimineață – celor care lucrează în tura de noapte, ar fi binevenite niște mici
atenții sub forma unei cafele de dimineață. Angajații și așa sunt extenuați, însă o caea
livrată nu va face decît să crească satisfacția în muncă și loialitatea față de întreprindere.
7. Evitarea secretomaniei – secretomania este unul dintre factorii care subminează
sistemul de plată. De obicei, angajații nu știu cît cîștigă colegii lor și fac presupuneri
eronate sau află adevărul și se simt lezați. Transparența este esențială pentru crearea unei

81
 atmosfere de corectitudine. Oamenii sunt de acord cu plata conform realizărilor, dar
numai într-un mediu caracterizat de coeziune și consens. Încurajați-le pe amîndouă prin
evitarea deschisă și detaliată a nivelurilor de plată. Sentimentele implicate sunt profunde
și dureroase, așa că tratați cu onestitate orice impresii de incorectitudine. Fiți în țelegător
cu cei care consideră că nu sunt plătiți cinstit, chiar și atunci cînd nu puteți sau nu trebuie
să schimbați nimic.

Astfel, mulți consideră că motivarea poate fi eficientă doar dacă e motivare financiară. Da,
banii duc spre motivare, însă acest gen de motivare e de scurtă durată, banii se cheltuie pînă la
mijlocul lunii și ulterior, tot șeful va fi cel care nu achită salarii destul de mari. Însă atunci cînd
vii la serviciu, știind că ești apreciat, satisfăcut și așteptat, atunci motivarea non financiară
prevalează. Sigur că trăim într-o lume materialistă, unde totul se cumpără și se vinde, însă
respectul, atitudinea și dragostea nu cumperi niciodată.

82
 CONCLUZII

În mod tradiţional administraţia întreprinderii a fost prea puţin preocupată de aspectele

strategice ale activităţii sale. În cadrul noii filosofii manageriale obţinerea rezultatelor se
plasează în centrul atenţiei întreprinderilor, iar preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe
termen lung este inevitabilă. Dimensiunea strategică analizează organizaţia în mediul său,
specifică obiective şi scopuri distincte, pregăteşte organizaţia să înfrunte un viitor nesigur.

Instituţiile şi managerii sunt chemaţi să îşi asume formularea de strategii, obiective şi

priorităţi ca parte integrantă a activităţii manageriale. Managementul strategic priveşte managerii
situaţi în posturi de răspundere, manageri ce nu trebuie doar să îndeplinească mecanic munca de
zi cu zi ci să se raporteze la obiectivele generale ale organizaţiei. El este însă, în principal, direct
legat de managerii aflaţi la nivele superioare, acolo unde se elaborează deciziile de ordin
strategic. Putem considera că managementul strategic desemnează acea componentă a activităţii

83
unui manager care constă în a lărgi orizontul imediat pentru a “gândi în perspectivă” acţiunea
entităţii pe care o conduce. El conţine două aspecte majore:

• definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii şi principiilor de funcţionare a acestei entităţi;

• măsurarea impactului, în spaţiu şi timp, a unei măsuri importante ce este luată.
Implementarea unui management eficient în întreprinderea ÎIS “Acva-Nord” capătă valenţe
majore, deoarece aceasta va duce la profesionalizarea activităţilor desfăşurate în întreprindere, la
schimbarea valorilor şi a modului de acţiune a personalului, la dezvoltarea unei concepţii
manageriale caracteristice unei întreprinderi moderne.

În acest context în lucrare s-a efectuat o analiză amplă, în mod integru, a managementului
resurselor umane în întreprinderea ÎIS “Acva-Nord” din Republica Moldova, în rezultatul căruia
au fost evidenţiate problemele şi făcute propuneri concrete, argumentate privind implementarea
şi dezvoltarea acestuia în întreprindere.

În baza cercetării managementului resurselor umane în literature de specialitate, în

prezenta teză au fost formulate direcţiile principale de îmbunătăţire şi perfecţionare a
managementului resurselor umane actual din Republica Moldova. Astfel, în lucrare sunt
dezvăluite aspecte metodologice şi elementele specifice ale managementului resurselor umane în
administraţia publică; sunt cercetate teoriile şi strategiile ale managementului resurselor umane;
sunt analizate particularităţile managementului resurselor umane în ÎIS “Acva-Nord”; este
analizată baza legislative- normativă ce reglementează gestiunea resurselor umane în
întreprinderile din Republica Moldova, determinînd nivelul corespunderii acesteia cu necesităţile
implementării şi dezvoltării unui management al resurselor umane eficient şi sunt elaborate un
set de recomandări privind perfecţionarea acesteia.

Studiul conceptelor teoretice şi practice ale managementului resurselor umane a dat

posibilitate autorului de a elabora strategia managementului resurselor umane în întreprinderea
ÎIS “Acva-Nord”, implementarea căreia va contribui la formarea unor funcţionari profesionişti şi
la consolidarea unui management a resurselor umane în întreprindere ce va corespunde
exigenţelor procesului de integrare europeană.

84
85
BIBLIOGRAFIA

1. R. L. Mathis. Managementul Resurselor Umane – București, Editura Economică, 1997 – p.215

2. Becker, G. Comportamentul uman – o abordare economică. – Bucureşti, Editura ALL, 1994,-

p.74

3. Bryson, J. Planificarea strategică pentru organizaţiile intreprinderilor şi nonprofit (traducere).

–Chişinău, Editura ARC, 2005, - 353 p.

4. Burduş, E. Căprărescu G. Fundamentele managementului organizaţiei.- Bucureşti, Editura

Economică, 1999, - p.480-482

5. Burloiu, P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară. – Bucureşti,

Lumina Lex, 1997, - pp.143-236

6. Chircă, S. Mecanismul de funcţionare a economiei. Vol.I.– Chişinău, Editura ASEM, 1997,

- 265p.

7.Cojocaru, S. Managementul resurselor umane.- Chişinău, AAP, 1997, - 124 p.

8. Cole, G. Managementul personalului.- Bucureşti, Editura Codecs, 2001, - p.100

9. Cotelnic, A. Managementul întreprinderii. – Chişinău, Editura ASEM, 1998, - p. 56

10. Cotelnic, A., Nicolescu, M., Cojocaru, V. Management. – Chişinău, ASEM, 1998, - 339 p.

11. Dicţionarul explicativ al limbii române. Academia Română. - Bucureşti, Univers

enciclopedic, 1998, - p.13

12. Dijmărescu, I. Managementul intelegenţiei economice.- Bucureşti, Editura Lumina Tipo,

1998, - 368 p.

13. Gary, J. Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul

muncii. – Bucureşti, Editura Economică, 1998, - p.26

86
14. Gorobievschi, S. Managementul personalului. Tehnici de recrutare şi selectare. – Chişinău,
Ed.UTM, 2005, - p.4

15. Guslicova, N. Piaţa muncii: formarea, managementul în mediu instabil. – Chişinău,

Ed.Economică, 1998, - p.21

16. Hold, D. Management: Principles and Practices, Prentice. – New Jersey, Hall, Inc.,
Englewood Cliffs, 1987, - p.31

17. Hutira, N. Clasificarea forţei de muncă industriale: concept, nivel, tendinţă. - Cluj-Napoca,
Ed.Dacia, 1993, - p.12

18. Jalencu, M. Managementul resurselor umane.- Chişinău, UCCM, 2003, - 117 p.

19. Keynes, J.M. Teoria generală a folosirii mâinii de lucru, a dobânzii şi a banilor. – Bucureşti,
Editura Ştiinţifică, 1970, - p. 24

20. Lazar, I. Management general.- Bucureşti, Editura Economica, 1997, – pp.71-78

21. Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Didactică şi
Pedagogică, 1995, - 278 p.

22. Manolescu, A. Managementul resurselor umane.- Bucureşti, Editura RAI, 2001, - 395 p.

23. Matei, A., ş.a. Integrarea managementului resurselor umane în reforma funcţiei
intreprinderilor.- Bucureşti, Editura Economică, 2001, - 236 p.

24. Radu Emilian, Managementul resurselor umane – Bucureşti, Editura Economică, 2000 , - 408

25. Moldovan-Scholz, M. Managementul resurselor umane.- Bucureşti, Editura Economică,

2000,- p.70-120

26. Nicolescu, E., Verboncu, I. Management.- Bucureşti, Editura Economică, 1997,- pp.39-91.

27. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management şi eficienţă. – Bucureşti, Editura Nora, 1994, –p.37

28. Petrescu, I., Domocos E. Management general. – Bucureşti, Editura Economică, 1993, –
p.41-96

29. Pitariu, M. Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale. –

Bucureşti, Editura Economică, 1994, - 254 p.

87
30. Rotaru, A., Prodan, A. Managementul resurselor umane. – Iaşi, Editura sedcom,.1998,302 p.

31. Şavga, L. Previziunea necesarului de resurse umane.- Chişinău, ASEM, 1999,- 326p.

32. Tranziţia: Retrospective şi perspective.- Chişinău, Editura Giunivas, 2002, - 472 p.

Adnotare

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre cele

mai frecvent tratate în literature de specialitate.

88
 Toți managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaționale depinde foarte
mult de comportamentul și atitudinea subordonatilor lor față de sarcinile ce le revin. Dar când se
încearcă să se răspundă la întrebări de genul: “Cum poți să-i determini pe oameni să facă ceea ce
dorești tu?” sau “de ce A lucrează mai mult si mai bine decât B în aceleași condiții de muncă?”
se ajunge la concluzia că problema este destul de complexă și dificilă.

De aceea, în lucrarea de față, am încercat să elucidez principalele tipuri de motivări

folosite în cadrul unei întreprinderi anumite, comportamentul managerului față de subordonați,
nivelul satisfacerii în muncă și unele propuneri de îmbunătățire a nivelului motivării
personalului.

Scopul acestei lucrări constă în evidenţierea specificului managementului resurselor

umane în administraţia intreprinderilor, a rolului acestuia în eficientizarea activităţilor conducerii
intreprinderilor în Republica Moldova şi fundamentarea direcţiilor strategice de dezvoltarea
creativităţii personalului.

Pentru realizarea scopului propus au fost trasate următoarele sarcini principale:

- fundamentarea teoretică a motivării personalului.

- determinarea specificului managementului resurselor umane în intreprinderi.

Lucrarea de față poate fi utilă atît managerilor cît și subordonaților. Managerii trebuie să-
și schimbe ideile referitoare la personal, să înțeleagă că doar o motivație bună duce spre succes.

89
 Annotation

Motivation is the management’s main component and the literature’s most common subject.

All of the managers agreea at one point, they can achieve a companie’s goals only by the
staff’s attitude towards their working responsibilities. But when we try to answer questions like
“How can you influence people to do what you want” or “Why A is working better and more
than B, even in the same working conditions?”, then we do realize that the issue is more complex
and complicated to solve.

That’s why, in this paperwork I tried to sketch the main types of motivation used in the
company, the managers’ attitude towards their employees, the satisfaction level while working
and some suggestions concerning the stuff’s motivational level improvement.

The purpose of this thesis is to highlight the human resources meaning in companies and to
develop the stuff’s imagination at work.

To comply the aim, we need to write down some tasks:

- the theory about motivational process

- to establish the specific meaning of human resources

This thesis can be useful for managers and for employees. Managers should consider
changing their point of view concerning their employees, they have to understand that only by
motivating their stuff, they can achieve their company’s goal.

90
91
92
93
94
95
96