Cuprins

Argument......................................................................................................................................................3
CAPITOLUL I Motivarea complexa a personalului...................................................................................5
1.1. Motivaia - abordare general........................................................................................................5
1.2 Teorii ale motivrii..........................................................................................................................8
1.3 Motivarea prin recompense...........................................................................................................16
CAPITOLUL II. Analiza firmei S.C. ACVA-NORD S.A.....................................................................25
2.1 Prezentarea general a S.C. Acva-Nord S.A.............................................................................25
2.2 Analiza resurselor umane..............................................................................................................26
CAPITOLUL III
moderne

Motivarea personalului la

S.C.Acva-Nord S.A. si aplicarea teoriilor

29

3.1 Diagnostic privind sistemul de recompensare...............................................................................29

3.2 Integrarea teoriilor moderne ale motivrii n cadrul ntreprinderii Teoria echitii......................33
3.3 Diagnostic privind ali factori motivatori......................................................................................39
Concluzii....................................................................................................................................................42
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................................44

Argument
n prezenta lucrare vreau s vorbesc despre motivarea personalului ca un element important
n dezvoltarea ntreprinderilor.
Actualitatea acestei teme constituie o prioritate a cercetrilor de acest gen din ar, deoarece
managementul ca tiin a devenit o ramur deosebit de important atat la nivel teoretic cat i la
nivel practic, respectiv de importan major in marea majoritate a rilor dezvoltate.
Problemei motivrii personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct i
n cel bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte
mult de comportamentul i atitudinea subordonatilor lor fa de sarcinile ce le revin. Dar cnd se
ncearc s se rspund la ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce
doreti tu? sau de ce A lucreaz mai mult si mai bine dect B n aceleai condiii de munc? se
ajunge la concluzia c problema este destul de complex i dificil.
De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de succes,
care s asigure rezolvarea problemei motivrii pentru oricare dintre situaii sau subieci. De ce?
Pentru c oamenii sunt diferii. Fiecare are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile,
valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de
locul de munc. Pe lng aceasta mai acioneaz nc un factor important, i anume dinamica
personalitii i cea a mediului. Indivizii nu-i pstreaz n mod conservator toate caracteristicile.
Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i dezvolte bagajul de cunotine. Alii si perfectioneaza
deprinderile cstigate ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm susinut i perseverent de lucru.
Ca s nu mai amintim de schimbrile provenite din via particular, odat cu trecerea anilor.
Nici condiiile organizaionale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele i
reaciile generate de valul de schimbri ale tehnologiei informaionale.
Cu toi aceti factori dinamici individuali i organizaionali aflai ntr-o continu prefacere,
am putea ajunge n pragul unei ntrebari retorice i pline de scepticism: Oare vom putea vreodat s
nelegem ce l determin pe un angajat s aib o anumit atitudine i un anumit comportament la
locul de munc?
Scopul acestei lucrri const n evidenierea specificului managementului resurselor umane
n administraia intreprinderilor, a rolului acestuia n eficientizarea activitilor conducerii
intreprinderilor n Republica Moldova i fundamentarea direciilor strategice de dezvoltarea
creativitii personalului.
Pentru realizarea scopului propus au fost trasate urmtoarele sarcini principale:
- fundamentarea teoretic a motivrii personalului.
- determinarea specificului managementului resurselor umane n intreprinderi.
- identificarea factorilor motorii i a tendinelor privind motivarea.
- evaluarea modalitilor de adaptare a politicilor i practicilor de management al personalului
la performanele profesionale.

Structura tezei de licen.n vederea realizrii obiectevelor avute, problematica lucrrii a

fost structurat n patru capitole.
Primul capitol Motivarea complex a personalului este destinat definirii i abordrii din
mai multe puncte de vedere a motivrii. Tot aici am descris att teoriile moderne ale motvrii ct i
cele clasice.
n capitolul doi, Analiza economico-financiar a S.C. Acva-Nord S.A.este prezentat
partea practic a lucrrii, adic prezentarea economico-financiar i social a ntreprinderii
caracteristica general i analiza resurselor umane.
Capitolul trei, Motivarea personalului la S.C. Acva-Nord S.A. este consacrat
implementarii teoriei in cadrul intreprinderii, diagnostic privind sistemul de recompensare i
ali factori.
Capitolul patru, Eficientizarea motivrii personalului la S.C. Acva-Nord S.A. conine
recomandri i concluzii n ceea ce privete perfecionarea motivrii att financiare ct si nonfinanciare in cadrul ntreprinderii.
La sfritul tezei sunt anexate rapoartele financiare, actele normative care reglementeaz
activitatea ntreprinderii.Cuvintele cheie ale prezentei lucrri sunt: motivare, personal,
recompense, salariu, eficien, echitate, manager.
n studiul de fa abordez probleme legate de resursele umane, n aceast perioad de
tranziie n care se gsete Moldova, i anume n cadrul ntreprinderii S.C. Acva-Nord S.A.,
analiznd att punctul de vedere al organizaiei cu privire la resursele umane ct i punctul de vedere
al resurselor umane despre oganizaie.

CAPITOLUL I Motivarea complexa a personalului

1.1. Motivaia - abordare general
Conform Dicionarului explicativ al limbii romane, motivaia reprezint totalitatea motivelor
sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s
tind spre anumite scopuri.
Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin
realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai
mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, un ai aceeai influen extern produce efecte diferite
la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale.

Pentru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar prezentarea principalelor
structuri motivaionale.
Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundamentale ale personalitii,
reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile
solicitrii mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i
simboluri specifice.
n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n trebuine primare
(nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului) i trebuine secundare (formate n
decursul vieii, cu rol de asigurare a integritii psihice i sociale ale individului).
Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv
ale strilor de necesitate. De exemplu, cnd individul are deficit de substane nutritive n organism (i
este foame) i se va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv.
Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat mu
este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor.
Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul
asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Dei motivul reprezint
mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea.
Interesele reprezint orientri selective, relative i active stabilite spre anumite domenii de
activitate.
Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mai mult,
un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac individul ncepe mai multe activiti i nu
finiseaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar
tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect, persoan sau activitate, fr a
viza foloase materiale sau avantaje.
Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura
personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune.
Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o
certitudine subiectiv, care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre
bine i ru, frumos i urt, adevr i minciun.
O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i
dorinele individului, cu aspiraiile sale i cu trsturile lui de personalitate. Convingerea se impune
n comportament i l orienteaz permanent i de aceea, nu este doar constant promovat, ci i
puternic aprat, mai ales cnd este contrazis devine o adevrat idee-for.
Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt
foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare.
Formele motivaiei
n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul,
acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.

a. Motivaia pozitiv i motivaia negativ

Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor aversive.
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra
activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor
persoane etc. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se
asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu
anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional.
b. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.
Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu
activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau
intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi
ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul
muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de
dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se
constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei.[5]
Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de
team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de
motive extrinseci:

Motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de
consecine neplcute precum: retrogadare, concediere, teama de eec sau pierdere a prestigiului,
critic, blam. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu
prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor
devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor.
Motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu success a
muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i
influente, prestigiu social i profesional faciliti speciale (asisten medical, locuin)etc. Astfel de
motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar
finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s
nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate.
Pentru un manager este important s menin n echilibru balana celor dou tipuri de
motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii rmn ntrun anumit loc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de munc.
Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologi atunci cnd sunt ntrebai ce le place la
locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s explice de ce prsesc
un post. De aici pare c factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai puin for s influeneze
pozitiv motivaia.
c. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv

Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale individului. Prima i
are originea n nevoia de a ti, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se
numete cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire,
memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a
nelege, explica, rezolva, ca scop n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor
persoane, de a se simi bine n compania altora ( de exemplu, un student care nva pentru a nu
pierde ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi
considerat incapabil sau ru intenionat).

1.2 Teorii ale motivrii

Abordarea problematici complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase
lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii.
Apreciem c mai important dect gsirea unei modaliti de clasificare, subiectiv n ultima
instan, este urmrirea firului cronologic al apariiei teoriilor, deoarece se observ c, ncepnd chiar
cu Frederick W. Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni, fr a
explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea.
De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun
abordarea n manier tradiional a motivaiei, accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni,
i a teoriilor contemporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic.
Teorii clasice ale motivrii
a.

Managementul tiinific

La nceputul secolului XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de de mbuntirea

eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea din propria experien n conducerea
fabricilor. Acesta l-a condus la managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n
conducerea muncii i muncitorilor ( Scientific Management, 1911). Taylor a dezvoltat ideea
conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea a tras concluzia c
plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv,
potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe care o obin.
Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse pe care s le
realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate
produsele pe care le realizau.
Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut rezultate extraordinare.
Media ctigului zilnic a unui oelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de
oel relucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.
Ideile lui taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asupra practicii
managementului. Totui, punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat ca
simplist i ngust. Este adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de

asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla
cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia.
Managementul tiinific clasic al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz
lucrtorii este plata pe care acetia o primesc.
b. Teoria X i Teoria Y
Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n
lucrarea The Human Side of Enterprise. n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care
subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la
comportamentul lucrtorilor.
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i de aceea, ei vor munci efectiv numai ntrun mediu de lucru puternic controlat:
1. Oamenii au aversiune fa de munc i vor face orice pentru a o evita.
2. Deoarcece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i controleze i s-i
dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaiei.
3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit resposabilitile, ei sunt
preocupai, n special de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care
conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine.
Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru
atingerea scopurilor personale:
1. Oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vieii lor.
2. Oamenii vot munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot folosi
autocontrolul.
3. Responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care sunt asociate
n acest sens.
4. Adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea.
5. Angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei.
6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun.
Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i evident, mai optimist. McGregor
afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria
Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial.
Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de preocuparea pentru
securitatea personal, iar conform Teoriei Y, motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare. [16]
c. Teoria ierarhizrii nevoilor
Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea Motivation and
Personality(1954). Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine n ateptare, care se
strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie

de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida
nevoilor.
La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire.
Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie, aceste
nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat.
La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic
i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare medical, prin
asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol. Urmeaz nevoile sociale, adic
dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i sentimentul apartenenei. Prin extensie,
aceste nevoi pot fi satsfcute prin climatul n care se desfoar munca i prin organizare informal.
ns, n general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo de munc, cu familia i prietenii, de
exemplu.
La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea altora,
n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute, prin realizri personale,
promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca
om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de
satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ.
n parctic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai timp,
nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai
constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul
dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a
motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure
satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei.
d. Teoria bifactorial
Frederick Herzberg a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri
distincte: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri
din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au simit cu
adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau factorii care
au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebire c
le-a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A
fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de
factori total diferii.
Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe
Herzberg la teoria motivaie-igien.
Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile,
recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi.

Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete
motivaia. Totui absena lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie.
Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie.
Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiii de munc, relaii
interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori,
numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n
mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai
prin absena lor, ca surs de insatisfacie.
Tabelul 1.
Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali asupra satisfaciei-insatisfaciei n
munc
FACTORI DE IGIEN
Supravegherea

FACTORI MOTIVAIONALI
Realizrile personale

Condiiile de munc

Recunoaterea

Relaii interpersonale

Responsabilitatea

Salariul

Posibiliti de avansare

Securitatea muncii

Dezvoltarea proprie

Administrarea i politica organizaiei

Munca nsi

Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, Bucureti 2000

Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia este strns legat de
activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au legtur cu mediul n care se
desfoar aceast activitate. Tot din lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau
creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva
mai recent, a aprut curentul n favoarea calitii vieii profesionale.
Teorii moderne ale motivrii
a.

Teoria echitii

Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea Effects of Wage Inequities on Work
Quality, pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care
desfoar activiti asemntoare n circumstane similare i pe baza acestei comparaii, judec
dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau efort de
munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu
beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare, efortul
lor se diminua.
Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea rsplatei direct proporional cu
rolul angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc acceai rsplat, ci rsplata
corespunztoare propriei contribuii.

Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt
reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de
la organizaie.
Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie,
experien.
Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele aprute
din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin
ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l primete.
Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii:

Propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplii, iar
oamenii care se consider subpltii sunt teoretic mnioi, sunt motivai s
schimbe lucrurile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc
ieirile cernd mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc
de munc.
Propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata ca fiind echitabil i este
teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt.
Propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea supraplii i
individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia se poate fi de natur
psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre situaie.
Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea propriei
contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea masurrii exacte a intrrilor i
a rezultatelor.
Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c ncearc s explice
cum s eproduce motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se
compar, prin prisma raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se astfel la simpla enumerare
a factorilor ce determin motivarea.

b. Teoria ateptrilor angajatului

Teoria ateptrilor a fost formulat de Victor Vroom (1964). Autorul susine c angajatul este
motivat n urma unor calcule pe care le face asupra probabilitii de a obine ceea ce dorete.
Motivaia lui depinde de urmtoarele 3 elemente:
1)
Ateptarea exprim credina angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel
de randament. n majoritatea cazurilor, el vede o legtur ntre eforturile depuse i randamentul
obinut. Dar dac angajatul are echipamente nvechite, materii prime de proast calitate, utilaje lips,
informaii, competene sau susinere insuficient, va ajunge destul de

2)

repede s cread c, n pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi
satisfctor, iar angajatul va fi demotivat.
Instrumentalitatea exprim credina angajatului n privina probabilitii de a obine recompense
proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea este mic atunci cnd i se cere unui
salariat s aib un randament mai bun pentru salvarea organizaiei, chiar dac salariile s-au redus.

3)

Instrumentalitatea va fi nul atunci cnd angajatul nu vede nici o legtur ntre randament i
remunerare, ca n cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare atunci cnd angajatul crede c va
obine recompense, cum ar fi dovezi de recunotin, prime posibiliti de avansare.
Valena exprim nivelul de satisfacie pe care individul se ateapt s-l aib din rezultatele muncii
lui. Valena este negativ cnd individul consider rezultatele neplcute (de exemplu, oboseal,
conflicte, suprancrcare), nul atunci cnd recompensele l las indiferent i pozitiv atunci cnd
consecinele sunt de dorit (salariu mare, susinere social, autonomie). Valena poate fi asociat cu
configuraia nevoilor individului.
Tabelul 1.2.
Ateptare
Credina c efortul va duce la

Instrumentalitate
Credina c randamentul va

Valen
Satisfacia fa de

randament

provoca consecine

consecinele asociate

proporionale

randamentului

Randament

Consecine

Efort

Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, Bucureti 2000 [24]

Conform teoriei, motivaia este produsul celor trei elemente:

Motivaia= Ateptare x Instrumente x Valen
Motivaia va fi mai mare atunci cnd ateptarea, instrumentalitatea i valena vor fi toate
mari.
Dei este dificil de demonstrat practic aceast teorie, ea explic mulumitor mecanismul
motivaiei. Limita ei provine din faptul c presupune procesul motivaional ca fiind n primul rnd
contient i nu se preocup deloc de aspectele incontiente. Aceste limite nu mpiedic abordri
concrete pentru mrirea motivaiei. Managerii trebuie s asigure un mediu n care cele trei elemente
menionate s fie prezente. Spre exemplu, pentru a mri ncrederea angajailor c prin eforturile lor
vor obine un randament ridicat, managerii pot introduce selecia n funcie de competene sau
proceduri care s permit insuirea sarcinilor simple, nainte de a se ncredina sarcini complicate.
Ei mai pot, de asemenea, s precizeze clar ceea ce ateapt de la angajai, s le acorde resurse,
formare i ndreumare pentru obinerea nivelurilor ridicate de randament, s le explice amnunit
cum va fi evaluat randamentul i, nu n ultimul rnd, s-i ncurajeze i s le asculte sugestiile.
Pentru mrirea instrumentlitii, managerii trebuie s asocieze clar randamentul cu
recompensele. Ei vor comunica angajailor ce pot obine n urma rezultatelor muncii: att consecine
pozitive, ct i negative, asociate diferitelor niveluri de randament. Pentru o mbuntire a

randamentului, recompensele trebuie s fie substaniale. Angajamentele luate fa de salariai trebuie

respectate scrupulous, pentru confirmarea ateptrilor i meninerea ncrederii n sistem.
Pentru folosirea valenei recompenselor, managerii vor cuta s atrag n organizaie angajai
care apreciaz acest principiu de motivare. De aceea ei trebuie s cunoasc bine angajaii i s
adapteze sistemul de recompense pentru nevoile indivizilor. n acest sens se pot aplica orare de lucru
flexibile sau programe de avantaje sociale, cu elemente la alegerea angajailor.
c. Teoria rentririi sau a consolidrii
Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil, teoria
rentririi. Elaborat de B.F. Skinner (Science and Human Behaviour, 1959), teoria se bazeaz pe
ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a
fost sancionat este mai puin probabil s reapar.
Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc a unui
comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante ctre un
nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o
multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri:
Consolidare pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei recompense.
De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din parte efului, dup ce
au fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n viitor. n general,
consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient.
Consolidare negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaii
nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini n fiecare lun, iar curirea atelierului este o
sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor curente mai puin
dect satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n prestarea acestor
servicii, le poate salariailor s curee ei nii atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast
sarcin nedorit, legat de curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s munceasc mai mult
pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru.
Sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite
forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar concedierile.
Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian neplcut,
d natere la ostilitate comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele.
Extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe idea c un anumit
comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie
efului memorii dup memorii n legtur cu aspect neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia,
este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea.
Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. Fiecare dintre cele patru
tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care necesit simultan utilizarea
mai multor tipuri de consolidri.
Folosirea repetat a consolidrii poate devein apstoare att pentru manager, ct i pentru
angajat, n special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate

fi necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, dat ce
comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea
ocazional.
Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este
vorba de un process complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite.

1.3 Motivarea prin recompense

n literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor umane,
precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei
de recompens, compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente,
bonificaii, comisioane, indemnizaii, avantaje, faciliti, asigurare, indexri etc.
Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor material i bneti, a nlesnirilor i
avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de
activitatea desfurat de acesta. Termenul de recompens are o utilizare mai redus n
Moldova, fiind uor confundat cu cel de compensaie sau cu elemente ale recompensei. n limba
englez compensation are semnificaia de compensaie, despgubire, plat, recompens,
indemnizie, salariu. S-a optat pentru semnificaia de recompens, considernd c acesta reflect
cel mai bine coninutul noiunii.
Plata reprezint un element al recompensei care se concretizeaz n sumele de bani primite
de angajai. Termenul are o semnificaie mai larg, incluznd i consecinele unei tranzacii.
Se folosesc noiunile de recompense directe i indirecte.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus
sau/i rezultatele obinute, fiind concretizate n sporuri i stimulente.
Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute de
un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Aceeai semnificaie o au i
noiunile de remuneraie sau retribuie. La rndul su salariul poate fi de baz sau tarifar (stabilit n
condiii standard, fr sporuri);nominal (valoare de moment, suma de bani); real ( cantitatea de
bunuri ce pot fi cumprate cu suma primit); minim (parametru al proteciei sociale, fiind un nivel
stabilit de guvern).
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru,
supraefort, munc n afara programului normal, vechime etc.
Premiile sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru realizri
deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale
pentru toi membrii organizaiei, din realizrile globale ale acesteia.
Comisioanele reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri.
Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente din
profit, n funcie de contribuia la rezultatele firmei.
Recompenesele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii ct i
dup aceea, datorit statului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de

la plate concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende, obinute ca

acionari ai firmei.
Termenul de faciliti se refer la elementele recompensei care nu au fcut la noi obiectul
unei tratri unitare. Acestea au semnificaii de beneficii, ctiguri, foloase, ajutoare, avantaje,
binefaceri, privilegii sau faciliti.
Elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor sunt determinate de
rolul, utiliatea i necesitatea social a activitilor/serviciilor prestate sau a produselor obinute.
Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are dou dimensiuni:
Utilitatea (ceea ce dorete angajatul), reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat n
sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare
personal i poziia n societate.
Costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat), reprezentnd recompensa extrinsec, concretizat
n recunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii angajatului.
Factorii care influeneaz mrimea recompensei
ncercnd s ne explicm modul de dimensionare a recompensei, apare n mod firesc
ntrebarea: ce anume pltete patronul unui angajat: efortul depus, cunotinele, nivelul de
pregtire, rezultatele obinute de firm sau necesitile materiale ale angajatului i ale familiei sale.
Orice patron este nevoit s fac o corelaie ntre nivelul salariului i performanele obinute
de angajat n timpul activitii. Numai c acest lucru nu este uor de realizat. Aprecierea corect a
performanei permite departajarea ntre angajaii care execut acelai gen de activitate. De cele mai
multe ori se constat o tendin de cretere a salriului odat cu vrsta sau cu vechimea n aceeai
unitate, fr ca performanele s fie mai ridicate. Satisfacia n munc nu se confund cu moralul
angajatului, dar se condiioneaz reciproc. Ea nu se confund nici cu fericirea, aceasta din urm
fiind mai cuprinztoare. Rsplata angajatului trebuie s realizeze satisfacia acestuia n mai multe
laturi ale ei.
Pentru a asigura o corelaie ntre performan i recompens sunt necesare, cel puin,
condiiile prezentate n tabelul urmtor:
Tabelul 1.3
Efecte
Condiii
ncrederea

angajailor

n manageri

Managerul respectat de ctre angajai poate judeca degajat

corelaia dintre performan i recompens i poate decide
diferenierea; cel contestat prefer s nu-i creeze
greuti i uniformizeaz plile. Angajaii care au
ncredere n ef accept diferenierea salariului; cei care l
contest consider diferenierea ca fiind un rezultat al

Libertatea performanei

subiectivismului i al prtinirii.
Angajatul trebuie s fie convins c dac realizeaz o
performan

superioar

va

fi

rspltit

mod

corespunztor; el trebuie s tie c poate s realizeze o

asemenea performan.
Neplafonarea

superioar

a recompensei stimuleaz

Existena unor manageri instruii

realizarea unor performane superioare.

Managerul paote aprecia corect performanele

Existena unui sistem corect de evaluare

asigur realizarea acestora de ctre angajai.

Dac performanele nu sunt evaluate n mod corect,

sistemul de recompensare este arbitrar i apar inechiti

Posibilitatea real de a plti performana

i dezechilibre care inhib performana.

Lipsa resurselor financiare necesare

Evidenierea clar a performanei

poate aduce la diminuarea performanelor angajailor.

Fiecare angajat trebuie s tie ce nseamn performana la

recompensrii

locul su de munc pentru a putea aciona n sensul creterii

Cunoaterea de ctre angajai a structurii

acestuia.
Cunoscnd dimensiunea fiecrui element al recompensei,

recompensei

angajatul va fi direct interesat s modifice acea latur a

activitii sale care va determina atribuirea unei recompense
mai mari.

Flexibilitatea sistemului de pli

Un sistem de pli mai flexibil poate cuprinde mai multe

aspecte ale activitii, mai multe laturi ale performanei.

Sursa: R.L. Mathis Managementul resurselor umanep.219

Satisfacia muncii poate genera performan pn la un punct, de la care este necesar

stimularea creterii performanei pentru a obine creterea satisfaciei. O fericire general a
angajailor nu este o condiie obligatorie pentru performane ridicate, aa cum un lucrtor satisfcut
nu se identific cu un lucrtor bun. Cercettorii au ajuns la concluzia c ntre performan i
satisfacie exist o relaie cauzal, intern sau extern, n care performana este cauz, iar satisfacia
efect. Satisfacia n munc este corelat cu motivaia, iar rsplata muncii se interpune ntre
performan i satisfacie.
Tabelul 1.4
Satisfacia n munc i recompensarea personalului
Forme

de

satisfaciei

manifestare a

Specificaii

Atitudinea fa de munc

Cu ct angajatului i place ceea ce face, cu att este mai

satisfcut, mai mulumit. Atitudinea fa de munc are o
puternic component educativ. Naiunile cele mai

Atitudinea fa de firm

puternice din punct de vedere economic au un adevrat cult

nainte munc.
de a ti ce trebuie s fac, cel care solicit o angajare
pentru
este atras de renumele firmei. Angajatul unei firme de
prestigiu poate fi satisfcut chiar dac nu este ncntat de

Atitudinea fa de manageri

ceea ce face.
Genereaz satisfacie sau insatisfacie. Relaiile dintre
angajaii manageri sunt eseniale pentru asigurarea
satisfaciei n munc.

Condiiile generale de munc

Au un efect puternic asupra psihicului angajailor, muli

oameni prefernd recompense mai mici n schimbul
condiiilor mai bune de munc.

Starea de sntate

Influeneaz direct satisfacia n munc. Un om bolnav

nu va satisfcut, chiar dac are un serviciu bun, care-i
place, chiar dac lucreaz la o firm renumit i are efi
capabili.

Statutul social

Este o reflectare, n concepia individului, a poziiei pe care

acesta o are n societate, a relaiei dintre poziia i aspiraiile
sale i valoarea pe care ceilali membri ai societii o
confer meseriei, activitii pe care acesta o desfoar.

Avantajele bneti

Reprezint o recunoatere de ctre firm a poziiei i rolul

individului, influennd satisfacia n munc.

Sursa: R.L.Mathis Managementul resurselor umane p.220

Strategii de recompensare i modaliti de efectuare a plilor

La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica general a guvernului n
domeniul social i se refer, n special, la protecia social, la sistemul de asisten sanitar.
Astfel, putem ntlni o strategie cu o pondere mare a proteciei sociale, cu asisten medical
gratuit sau puternic subvenionat sau un sistem cu o slab pondere a proteciei sociale, cu plata
asistenei medicale, cu diferenieri mari ale salariilor i pensiilor.

La nivelul firmei, strategia de recompensare trebuie s rspund la urmtoarele cerine:

echitatea recompenselor, corelarea costurilor firmei cu utilitatea funciilor recompensarea
performanelor deosebite, ncadrarea n cerinele pieii muncii.
Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru ntre recompensele acordate n
cadrul unei firme, pentru aceeai munc executat n uniti diferite, ntre angajai cu caliti diferite,
ntre recompensele diferitelor categorii da salariai:

Tabelul 1.5
Echitatea recompenselor
Categorii

de echitate a

Semnificaii

recompenselor
Echitatea intern

Asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe

posture diferite din cadrul firmei (ierarhizarea corect a
posturilor).

Echitatea extern

Asigurarea

echilibrului

ntre

salariile

lucrtorilor

care

efectueaz aceeai munc n uniti diferite. Aceast echitate

are un character relativ pentru c este influenat de puterea
economic a firmei.
Echitatea individual

Diferenierea ntre angajai pe baza performanei individuale.

Echitatea organizaional

Asigurarea unei mpriri echitabile a profitului n interiorul

organizaiei. Pot apare diferenieri de salarii ntre dou
organizaii care aloc procente diferite din profit pentru
investiii. Pot existadiferenieri ca urmare a politicilor de pre,
diferite de la o firm la alta.

Echitatea global

Repartizarea corect a mijloacelor ntre diferite categorii de

angajai. Se realizeaz prin fundamentarea sistemului de
salarizare pe principiile economiei de pia.

Sursa: R.L.Mathis Managementul resurselor umane p.222

Corelarea costurilor firmei cu utilitatea funciilor i a angajailor pentru firm. Nici un

patron nu poate plti mai mult dect ncaseaz de aceea salariile vor fi limitate de rezultatele
financiare ale firmei i de contribuia fiecrui salariat la aceste rezultate.
Recompensarea performanelor deosebite se realizeaz prin aplicarea unor strategii n care
salariul crete, n raport cu performana, sub form liniar sau exponenial; n alte cazuri are loc, fie
o plafonare a salariului maxim, fie o limitare a raportului ntre salariul maxim i cel minim.
ncadrarea n cerinele pieii muncii. Strategiile de recompensare difer de la o firm la alta
i n funcie de puterea acesteia, de poziia ei n raport cu concurena. O firm aflat la nceput va
trebui s plteasc salarii mai mari dect una consacrat pentru a compensa diferena de interes a
personalului.
Structura recompenselor. Din acest punct de vedere exist o palet larg de strategii, de la
salarii proporionale cu productivitatea la o independen aproape total ntre cele dou mrimi, de
la influenarea, n mare msur, a salariului de vechimea angajatului pn la nediferenierea
recompenselor n funcie de vechime.
n strns legtur cu strategiile de recompensare apar i modalitile de efectuare a plilor,
acestea putnd fi confideniale sau deschise.
Plile confideniale elimin tensiunile interpersonale ce pot apare n cazul unor diferenieri
i l scutete pe manager de explicaii referitoare la dimensionarea salariilor i n acelai timp, ofer
angajatului libertatea de negociere. Cum ns n majoritatea cazurilor nu se poate pstra secretul,
ideea i pierde semnificaia. Plile confideniale se pot realiza n cazul automatizrii operaiilor
bancare, salariul putndu-se vira n contul fiecrui angajat.
n unele cazuri sunt practicate sisteme combinate de pli deschise i n acelai timp
confideniale. De exemplu, n afara salariului pltit la termene fixe, cunoscute de toi salariaii (pli
deschise), managerul poate efectua la termene diferite pli confideniale, difereniate de la un
salariat la altul, sub form de stimulente individuale.
Adaosurile la salariu
Rolul stimulentelor. Preocuparea patronilor i a angajailor de a realiza o relaie ct mai
corect ntre efortul depus i recompens, de a diferenia prin salariu pe angajaii mai
performani de cei mai puin performani, pentru a determina o cretere a randamentului i
productivitii este veche. nc de la nceputul sec al XX-lea, Frederick Taylor a dezvoltat sistemul
de plat difereniat a muncitorilor, n funcie de realizrile individuale. Astfel a aprut o
component distinct a veniturilor realizate de angajai stimulente.

Un stimulent realizeaz legtur direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a

impulsiona creterea performanei. Dar nu pentru toi angajaii sunt valabile aceleai modaliti de
stimulare a performanei. Pentru unii sunt foarte importani banii, n timp ce, pentru alii mai
important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoatere a performanei. Este
important ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificiale ntre angajai care pot genera
nemulumiri i tensiuni.
Sistemul de stimulare a angajailor este considerat ca un al doilea sistem de recompensare
direct dup cel de salarizare, pentru c, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu
salariile de baz (de exemplu, Lincoln Electric Company pltete premii de 97,6% din salariile
nominale) iar, pe de alt parte, performanele globale ale unitii sunt mai direct legate de stimulente
dect salariile de baz.
Sistemul de stimulare al angajailor este structurat pe trei niveluri: stimularea individual,
stimularea de grup i stimularea la nivel de organizaie.
Stimulentele individuale. Aceast categorie de stimulente realizeaz legtur direct ntre
performanele fiecrui angajat i recompensa obinut. Formele de stimulare individual vizeaz
acele laturi ale activitii care pot evidenia contribuia individului la activitatea organizaiei, fiind n
concordan cu dorinele acestuia.
Pentru ca stimulentele individuale s-i ating scopul sunt necesarecel puin urmtoarele
condiii:
Angajaii s doreasc s fie pltii mai bine.
Efortul suplimentar s duc la rezultate suplimentare.
Costurile s poat fi controlate de efortul depus de angajat. n dorina de a produce ct mai mult, n
unele situaii, angajatul paote s efectueze cheltuieli care nu mai justific surplusul de salariu.
Standardele de calitate s poat fi msurate i meninute.
ntrzierile i ntreruperile n proces s poat fi controlate.
Principalele forme de stimulare individual sunt: salariul pe bucat, salriul unitar,
comisionul i premiile.
Stimulentele de grup. Dei stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de
recompensare pentru c stabilesc legtura direct ntre individ i firm, nu ntotdeauna individul i
poate manifesta capacitatea n sensul de a realiza o performan, independent de cei din jur, fiind
necesar cooperarea. Datorit acestor considerente este necesar ca, pe de o parte, s fie
recompensat n mod diferit munca echipelor, iar, pe de alt parte, s fie stimulat realizarea
performanelor acestora.
Dac stimularea individual creez invidie, stimularea de grup promoveaz cooperarea i eforul
comun pentru obinerea unor rezultate ct mai bune. Pentru ca stimularea de grup s fie eficient
sunt necesare cel puin urmtoarele condiii:
Grupurile s nu fie prea mari, pentru ca individul s simt uor efectul pe care l are munca lui
asupra rezultatului global.

 S existe o real interdependen ntre indivizii din grup, care s-i conving pe acetia de importana
cooperrii.
Aa cum ntre indivizi apare competiia n cazul stimulentelor individuale, tot aa apare
concurena ntre grupurile unei organizaii, n cazul stimulrii grupurilor. Cel mai adesea aceste
contradicii apar ntre grupuri de pe fluxul tehnologic sau ntre grupuri ce urmresc obiective
diferite. De exemplu, un grup poate fi interesat n sporirea vnzrilor, un altul, n schimbarea
produsului, ceea ce poate duce la scderea vnzrilor. Pentru a evita sau diminua asemenea
contradicii poate fi utilizat o a treia form de stimulare, la nivelul organizaiei.
Stimularea la nivelul organizaiei include pe toi angajaii, n raport cu rezultatele financiare
obinute de organizaie. Principalele modaliti de stimulare a ntregului personal sunt: distribuirea
veniturilor n timpul anului, distribuirea unei pri din profit la sfritul anului, posibilitatea
angajailor de a cumpra aciuni ale firmei la preuri avantajoase.
Rolul i structura recompenselor indirecte
Salariatul i patronul nu pot exista unul fr cellalt, iar lezarea intereselor unuia n favoarea
celuilalt afecteaz echilibrul, armonia social.
Angajatul reprezint, la limit, acel cetean care nu are alte mijloace de existen dect cele
rezultatedin activitatea desfurat ca salriat, spre deosebire de proprietarii de bunuri sau de
acionari, care au alte mijloace de existen. Aadar, toate serviciile de care are nevoie individul
trebuie asigurate, pentru el i familia sa, de ctre firma la care acesta lucreaz sau de ctre stat.
Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte poteniale ale angajailor este
prezentat n tabelul de mai jos. Aceast structur se refer n mod concret la sistemul american de
recompensare indirect.

CAPITOLUL II. Analiza firmei S.C. ACVA-NORD S.A.

2.1 Prezentarea general a S.C. Acva-Nord S.A.

S.C. Acva-Nord S.A. se creaz n urma divizrii prin separare a ntreprinderii de Stat
Direcia interraional de exploatare a apeductului Soroca-Bli, n baza activelor funcionale ale
acesteia, conform Hotrrii Guvernului nr.1188 din 2 noiembrie 2004 cu privire la planul de aciuni
privind funcionarea apeductului Soroca-Bli i alimentarea cu ap a unor localiti din ar, pentru
satisfacerea maxim a cerinelor populaiei i industriei a localitilor din Nordul Moldovei cu ap
potabil. ntreprinderea a fost ntemeiat conform Ordinului Departamentului Construcii i
Dezvoltarea Teritoriului din 3 noiembrie 2004, astefel fostul apeduct se reorganizeaz. Toi

salariaii de la fostul apeduct Soroca-Bli se transefer la noua S.C. Acva-Nord S.A. i de pe

data de 24 noiembrie 2004 ncep lucrrile de pregtire pentru a repune n funciune ntreprinderea.
n decembrie 2004 ncepe splarea traseului, dar ajungnd apa n regiunea satului
Alexandrovca, s-a depistat cci traseul de 20 m lungime este accidentat de o alt ntreprindere.
Pentru nlturarea accidentului este nevoie de suse financiare i timp, se emite un ordin unde se
permite plecarea binevol a angajailor n concedii anuale i concedii fr plat pn pe data de 31
ianuarie 2005. Ajuni la data stabilit, accidentul fusese nlturat, ns se emite nc un ordin cu
privire la prelungirea concediului din cont propriu pn la data de 01 martie 2005, n legtur cu
condiiile nefavorabile de lucru, temperaturi sczute, ngheuri. La 01 martie ns se mai emite un
ordin, care n legtur cu lipsa finanelor preconizate prin hotrrea guvernului, ntreprinderea nu
poate s-i reia activitatea i se prelungesc concediile din cont propriu.
De la 01 noiembrie 2005 ncep iari lucrrile de pregtire pentru repunerea apeductului n
funciune. Majoritatea angajailor ncep lucrul. Lucrrile de pregtire decurg destul de greu din
cauza mai multor considerente, printre care i financiare. n pofida multiplelor piedici, apeductul i
reia activitatea cu mari pierderi. ns fericirea n-a durat mult, findc din cauza condiiilor
nefavorabile de afar, temperaturi sczute, ngheuri de pn la -20C, nu este posibilitatea de a
continua activitatea ntreprinderii, iari se permite plecarea binevol a angajailor n concedii fr
plat pn pe data de 28 februarie 2006. Personalul a fost redus i activitatea propriu zis a
ntreprinderii ncepe abia n anul 2007.
Conform Certificatului de nregstrare, S.C. Acva-Nord S.A. este nscris n Registrul de
Stat al persoanelor juridice cu Nr. 1004607006668, cu sediul pe strada Cosuilor, 32 or. Soroca
3000.
Fondator al ntreprinderii este Agenia Apele Moldovei, cu sediul Bd. tefan cel Mare,162
or. Chiinu.
Principalele genuri de activitate a ntreprinderii sunt aprovizionarea cu ap potabil
localitile din Nordul Moldovei, captarea, epurarea i distribuia apei.
ntreprinderea este agent economic i desfoar activitatea de ntreprinztor pe baza
proprietii ce i-a fost transmis n gestiune. Ea dobndete dreptul de persoan juridic din
momentul nregistrrii de Stat a Ministerului Dezvoltrii Informaionale. n calitatea sa de persoan
juridic, ntreprinderea dispune de tampil i blanchete cu Stema de Stat a Republicii Moldova.
ntreprinderea poate ncheia contracte n numele su, i poate asuma obligaii, poate fi reclamant
sau prt n instanele de judecat.
Activitatea ntreprinderii este reglementat de Codul Civil, nr. 1107-XV din 6 iunie 2002,
Legea nr.146-XIII din 6 iunie 1994 cu privire la ntreprinderea de stat. Legea nr. 845-XII din 3
ianuarie 1992 cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi, alte legi i acte normative.
Patrimoniul ntreprinderii aparine n totalitate statului. Capitalul social al ntreprinderii
constituie 66374484 lei. n capitalul social au fost incluse bunuri n valoare de 64794742 lei i
mijloace bneti n sum de 1579742 lei. Capitalul de rezerv a ntreprinderii va constitui 5% din
capitalul social.

Administratorul S.C. Acva-Nord este Tudor Panici. Aportul la capitalul social i-au adus 6
angajai: Svetlana Todorova 39765774,04 lei, Anatol Cazac 22519750,66 lei, Nicolae Rotari
810228,32 lei, Grigorii Dolghii 1260416,13 lei, Victor ve - 40153,35 lei i Mihail Leco
1868,33 lei.
n prezent la ntreprindere activeaz 99 persoane, care sunt divizate n 6 departamente:
aparatul de conducere 24 persoane, staia de filtrare 23 persoane, staia electric 21

2.2 Analiza resurselor umane

Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocup un loc tot mai important n
cadrul noilor compartimente de resurse umane, avnd o structur adecvat noilor cerine pe linii de
personal. Funcia de resurse umane vine s sublinieze modificrile de ordin cantitativ i calitativ
care au fost nregistrate n acest domeniu.
Sarcinile de administrare a personalului i de aplicare a prevederilor dreptului muncii,
specifice funciei de personal, s-au multiplicat i mbogit, funcia de resurse umane urmrind n
sintez: previzionarea i asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea personalului i a
carierelor profesionale; comunicaii i negocieri; politica de motivare i integrare; dezvoltarea
social, etc.
S.C. Acva-Nord S.A. are un birou de resurse umane care realizeaz urmtoarele activiti:
Asigurarea recrutrii personalului att din interior firmei ct i din exterior, prin apelarea la surse de
recrutare cum ar fi: recrutarea absolvenilor din nvmntul superior, coli profesionale, prin
primirea de cereri de angajare direct la firm, prin intermediul anunurilor din pres i prin
colaborri cu centrele de plasare a forei de munc
Aplicarea stict a prevederilor legale n vigoare privind salarizarea personalului angajat
Calcularea salariilor i distribuirea lor fiecrui angajat
ntocmirea contractelor de munc i nregistrarea lor la Camera de Munc
Operarea n crile de munc de fiecare dat cnd exist unele modificri
Informarea personalului asupra modului de calcul a salariilor
Evidena personalului
Evidena concediilor de odihn, a concediilor medicale, a concediilor de odihn suplinentare, a
nvoirilor, a prezenei prin verificarea pontajelor
Conceperea i redactarea contractului colectiv de munc, etc.
Omul e msura tuturor lucrurilor, afirm filosoful grec Pretoqoras, ceea ce nseamn c
omul e capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare avnd ca int omul, care trebuie s
le fac. Esenial e efortul potrivit cruia, aciunea simultan a acestor factori i capacitatea
organismului omenesc trebuie s realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflect n
balana energetic a organismului fiecrui om.
Consultanii i managerii susin c oamenii constituie bunul cel mai de pre al unei
organizaii. Succesul unei organizaii e determinat i de calitatea resurselor umane, de procedurile
prin care se face atragerea i meninerea celor mai strlucite talente, care s realizeze cele mai
dificile sarcini cu acelai entuziasm cu care le realizeaz pe cele uoare.

De aceea, este foarte important de a analiza resursele umane care sunt la S.C. Acva-Nord
S.A.
n prezent la ntreprindere activeaz 99 persoane, care sunt divizate n 6 departamente:
aparatul de conducere 24 persoane, staia de filtrare 23 persoane, staia electric 21 persoane,
parcul auto 4 persoane, staiile de pompare i traseu 17 persoane, laborator 10 persoane.
Activitatea pe care o desfoar firma se poate realiza doar dac dispune de oameni
calificai, deoarece implic multe cunotine tehnice, tehnologice, proceduri standard care trebuie
respectate. O structur a personalului dup nivelul studiilor este prezentat n urmtoarea diagram:

Diagrama 1

Dup cum se poate observa personalul cu studii superioare reprezint 18% din totalul
angajailor, acetia ocupnd funcii importante n firm cum ar fi: directorii, inginerii, topografii,
juritii, efii de laborator, economitii, tehnicienii, contabili.
Majoritatea angajailor, adic 62% reprezint personalul care lucreaz efectiv pe nivele, ei
avnd la baza meseriei lor o coal profesional i ocupnd posturi de electricieni, sudori, dulgheri,
oferi, mecanici, figurani topografi, paznici, muncitori i pontatori.
Activitatea pe care o presteaz firma implic necesitatea utilizrii unui numr mare de
personal, att calificat ct i necalificat. Firma are un personal calificat n numr de 64 angajai, care
ocup urmtoarele posturi:

 Ingineri, contabili, economist, jurist, laborani, operatori, maitrii de schimb, electricieni, sudori,
tietor cu gaze.
Personalul necalificat, n numr de 35 de angajai, ocup urmtoarele posture:
Lemnari, mainist-excavator,oferi, electricieni pentru serviciu la nivelele 1,2,3,4, lctui a
lucrrilor de avarie la diferite nivele, paznici, ngrijitor curenie.

CAPITOLUL III Motivarea personalului la

S.C.Acva-Nord S.A. si

aplicarea teoriilor moderne

3.1 Diagnostic privind sistemul de recompensare
Recompensa angajailor este un instrument important al managementului prin care se
influeneaz eficiena activitii unei firme.
Aa cum profitul se manifest ca msur a succesului ntr-o afacere, tot aa oamenii i judec
propriul succes sau eec n funcie de nivelul la care sunt meninui de ctre angajator n termeni
financiari, respectiv n funcie de mrimea salariului cu care sunt recompensai pentru munca
prestat. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravieuire. Banii pot aciona ca un stimulent
pentru o munc mai productiv. Cu banii ctigai oamenii pot cumpra bunuri i servicii care s
satisfac nevoile lor. Cu ct munca este mai plictisitoare i strnete un interes intrinsec redus, cu att
crete importana banilor ca factor motivator al iniiativei spre efort.

Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor financiare i materiale pe care le primete un

angajat. Recompensare personalului dintr-o organizaie este cel mai important obiectiv specific
managementului resurselor umane deoarece:
Sistemul de recompensare al unei organizaii are o contribuie ,ajor asupra recrutrii, motivrii,
eficienei i o satisfaciei personalului.

Salariile reprezint o cheltuial considerabil pentru organizaie.

Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie s se realizeze innd cont de

urmtoarele aspecte:
Satisfacerea nevoilor angajailor, inclusiv a dorinelor de securitate i consideraie.

Motivarea angajailor pentru a realiza nivelurile de performan dorite.

Dimensionarea sistemului de recompensare n funcie de posibilitile organizaiei.

S fie competitiv n raport cu sistemele de recompensare ale altor organizaii care furnizeaz bunuri
sau servicii, pentru a atrage i menine personalul.

Respectarea clauzelor din contractul colectiv de munc i a reglementrilor legale.

S fie corect i consecvent aplicat n toat organizaia.

S fie neles i acceptat de angajai.

Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaii pentru prestaia lor
sau/i a rezultatelor obinute.
Salariul este cea mai important component a subsistemului de recompensare direct. Prin
salariu se nelege suma primit de un angajat pentru munca desfurat sau pentru rezultatele
obinute ntr-o unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an).
Dimensioanarea salariului este influenat de mai muli factori cum sunt: politica salarial a
organizaiei, puterea economic a organizaiei, constrngerile legislative, costurile forei de munc
formate pe piaa muncii, conjuncture economic etc. n plus, salariul este influenat de dificultatea
sau complexitatea sarcinilor aferente unui post de organizaie.
Astfel, la S.C. Acva-Nord S.A. se aplic ca form de salarizare cea n regie. n cadru
acestei forme de salarizare, ceea ce se salarizeaz este timpul lucrat, adic numrul de ore lucrate.
Activitatea firmei impune folosirea unor utilaje, staii de mare capacitate, care au o anumit
capacitate de producie i un anumit ritm de producie. Ritmul acestor utilaje determin ritmul
lucrrilor i de acest ritm depinde i activitatea angajailor. Caracterul tehnologic al lucrrilor
impune deci o salarizare n regie. Evidena orelor lucrate de fiecare muncitor se face pe baz de
pontaj.
La ntreprindere salariile de baz pentru muncitorii calificai i necalificai se stabilesc prin
negocieri, innd seama de condiiile concrete de munc , forma de salarizare i de posibilitile
firmei, ncercnd n acest sens s respecte corelaiile dintre salarii i productivitate muncii.
Salarizarea muncitorilor calificai i necalificai sa face pe baza unei grile de salarizare, n care sunt
regsite categoriile de salariai calificai i necalicai i salariul de baz , salarii care sunt negociate
cu sindicatele o dat pe an.
Dac un angajat care a mai lucrat n firm n trecut este angajat din nou, acesta nu va fi
considerat un nceptor, deci va primi salariu de baz aferent angajailor peste 3 luni de lucru.
La ntreprindere muncitorii beneficiaz de urmtoarele sporuri:
Sporuri ore suplimentare care se acord astfel: a) primele 2 ore ce depesc ore normale de lucru (8
ore) se pltesc cu 50% din media tarifar. B) orele care depesc cele 10 ore, de asemenea smbt,
duminic i srbtorile legale se pltesc 100% din tarif.
Sporurile de vechime se acord ca i cot procentual din salariul de baz, aceste cote fiind
reprezentate n tabelul de mai jos:

Sporul de vechime
Tabelul 3.1

Numr

ani Procent acordat

lucrai
0 3 ani

0%

3 7 ani

5%

7 10 ani

7%

10 15 ani

13%

15 20 ani

20%

Peste 20 ani

25%

Sporul de toxicitate reprezint 10% din salariul minim negociat, deoarece exist condiii nocive la
locul de munc cum ar fi:
Degajri de pulberi
Emanaii de substane toxice
Zgomote, trepidaii, cureni la nalt tensiune
Complex de noxe
Sporurile de noapte se acord pentru muncitorii care lucreaz ntre orele 22-6, beneficiind de un
program redus cu o or, fr diminuarea salariului. Se acord 25% din salariul de baz.
Din salariu se reine impozitul pe venit 7%, taxa de asigurare 6%, cotizaiile sindicale 1%, prime de
asigurare medical 9%.
Salariul se nmneaz personal angajatului i acesta semneaz primirea plicului n care se
afl banii i fluturaul de salar care conine date ca: numele i funcia salariatului, numrul de ore
lucrate, reinerile fcute i suma pe care a primit-o. Salariul se ntocmete pentru fiecare salariat n
parte, iar toate salariile sunt centralizate ntr-un stat de plat.
Statul de plat conine toate elementele de calcul a salariului , adic salariul de ncadrare,
venitul brut, reinerile pe care le pltete angajatul i reinerile pe care le pltete firma pentru aceste
salarii, salariul net, tampila unitii i semntura, iar acest stat de plat este depus la Camera de
Munc. Statul de plat se pstrez timp de 50 de ani n arhiva ntreprinderii, dup care se depun la
arhivele statului.

Ca s exemplific mai bine mrimea salariului la ntreprindere pot rezuma tarifele ncasate a
angajailor ntreprinderii din diferite nivele:
Tabel 3.2
Funcia
Director
Contabil ef

Tariful (lei)
7020
4680

Inginer construcii i reparaii

Operator sistem de clorare
Operator sistem de filtre
Sudor electric
Maistru de schimb
Lctu a lucrrilor de avarie
Laborant chimist
Electrician de serviciu
Mainist excavator

4095
2046
1542
2046.59
2925
2146.30
1777.88
1777.88
1542.97

Pe lng recompense direct n form de salariu, angajaii S.C. Acva-Nord S.A. mai
beneficiaz de anumite stimulente. Un stimulent realizeaz legtura direct ntre recompens i
productivitate, avnd rolul de a impulsiona creterea performanei. Pentru unii sunt foarte importani
banii, n timp ce pentru alii mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de
recunoatere a performanei. Este important ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificial ntre
angajai care pot genera nemulumiri i tensiuni.
Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirect sunt
furnizate direct de angajat (prin pli individuale i prin intermediul taxelor i impozitelor pe salariu
i venituri), de firm( prin taxe i impozite) i de stat (de la bugetul central).
nlesniri speciale ale angajailor. n aceast categorie de avantaje includem serviciile pe
care unele uniti economice le acord angajailor n mod gratuit sau cu reducere de preuri i tarife.
Produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit. La ntreprindere, toi
angajaii beneficiaz de reduceri considerabile privind plata apei potabile.
Faciliti pentru petrecerea timpului liber. n cadrul ntreprinderii, n contractul colectiv de
munc sunt prevederi referitoare la subvenionarea unei pri din preul biletului de odihn sau
tratament i a unei pri din costul cltoriei la i de la staiune. Spre exemplu, angajata Lazu Elena,
a fost la staiunea de odihn din Ucraina, plata biletului i parte din preul biletului a fost achitat de
S.C. Acva-Nord S.A., fiind un angajat cu 25 de ani vechime n munc.
Alte elemente de protecie social aplicate n ntreprindere vizeaz: acordarea unei mese
gratuite tuturor angajailor, subvenionarea mesei la cantin, echipament de protecie gratuit sau la
pre redus, alimentaie de protecie pentru angajaii din locurile de munc cu condiii grele i nocive.
Asigurarea de sntate reprezint o component major a proteciei sociale a ntregii
populaii, prin sumele antrenate i prin consecinele pe care le pot avea asupra ssocietii. Asigurarea
sntii populaiei presupune o implicare a administraiei central i mai puin a unitilor
economice, acestora din urm revenindu-le sarcina asigurrii fondurilor necesare.
Plata concediului medical. n cazul n care un angajat se mbolnvete i nu poate s-i
exercite obligaiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectiv din fondul special de
asigurri. Durata ct un angajat poate beneficia de acest avanataj este limitat, depirea ei antrennd

pensionarea pentru incapacitatea temporar de munc, situaie n care plata recompensei trece n
obligaia administraiei centrale.

3.2 Integrarea teoriilor moderne ale motivrii n cadrul ntreprinderii Teoria

echitii
Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea Effects of Wage Inequities on Work
Quality, pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care
desfoar activiti asemntoare n circumstane similare i pe baza acestei comparaii, judec
dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau efort de
munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu
beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare, efortul
lor se diminua.
Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea rsplatei direct proporional cu
rolul angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc acceai rsplat, ci rsplata
corespunztoare propriei contribuii.
Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt
reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de
la organizaie.
Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie,
experien.
Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele aprute
din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin
ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l primete.
Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii:

Propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplii, iar
oamenii care se consider subpltii sunt teoretic mnioi, sunt motivai s schimbe lucrurile. Ei pot
s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile cernd mrirea
salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de munc.
Propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata ca fiind echitabil i este
teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt.
Propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea supraplii i
individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia se poate fi de natur
psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre situaie.
n ntreprindere teoria echitii este integrat astfel, atunci cnd angajaii percep o relaie de
schimb inechitabil, pentru a reduce tensiunea care genereaz aceast inechitate, pot alege ntre 6
direcii de aciune - tactici de restabilire a echitii, angajatul fiind motivat s ntreprind un anumit
comportament:

 modific efortul depus (de exemplu: depun mai puin/mult efort, realizeaz mai puine/multe
produse, absenteism/ore suplimentare).
modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a condiiilor de munc,
statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus.
distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. Persoana i distorsioneaz percepia asupra
propriilor eforturi i recompense - Credeam c lucrez n ritm normal, dar realizez c muncesc mai
mult dect toi.).
prsete relaia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte
persoane s-i micoreze efortul sau s cear recompense mai mari);
distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se
compar) - Postul lui Ion nu este aa interesant pe ct credeam nainte);
alege o alt persoan/grup pentru comparaie (de exemplu Poate c nu ctig aa mult ca vrul meu,
dar m descurc mai bine dect se descurca Victor atunci cnd era de vrsta mea).
n teoria echitii sunt analizate dou tipuri de evaluri ale justeei :
justee distributiv - justeea perceput a recompenselor (cantitativ i calitativ) alocate indivizilor;
justee procedural - justeea perceput a procesului de alocare, distribuire a recompenselor.
S-a constatat c:
Justeea distributiv are o influen mai mare asupra satisfaciei angajailor dect cea
procedural, fiindc justeea procedural tinde a influena aspecte ca: loialitatea angajailor fa de
organizaie, ncrederea n ef, intenia de a pleca.
La ntreprindere se pune accent pe pstrarea echitii, att in interiorul ntreprinderii prin
salariile adecvate, ct i n rndul salariailor, echitate social. Sigur c sunt divergene, ns ele nu
sunt divulgate public, fiindc personalul practic n ntregime s-a pstrat chiar de la nceputul
activitii ntreprinderii. Angajaii s-au deprins unii cu ceilali, au crescut mpreun i se neleg
perfect. Managerul nu face dect s-i susin n continuare prin diferite metode.
n concluzie, teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este influenat att de
valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor ctiguri, raportate la alii.
Implicaiile practice sunt i ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri
organizaionale echitabile i asigurarea c acestea s fie astfel cunoscute de ctre angajai, deoarece
echitatea (sau inechitatea) este perceput la nivelul acestora.
Teoria ateptrilor lui Vroom
Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o
activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice
situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de efort, timp,
etc.). Este o teorie cognitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra omului, care susine
c oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofer cele
mai mari avantaje.

Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz (tabelul 3.5): ateptarea
(relaia efort-performan), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena (valoarea
rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate
absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei. Cu alte
cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul trebuie s valorizeze
recompensa asociat, s cread c poate ndeplini respectiva activitate i s dispun de indiciile
potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit.
Legtura dintre efort i performan: expectana/ateptarea este probabilitatea ca depunerea
efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan (rezultate de
ordinul I: productivitate, inovaii, calitate, etc.). n modelul su, Vroom a cuantificat expectanele
(ele pot varia ntre 0 i 1), unde 0 nseamn expectane nule n ndeplinirea corect a sarcinii (adic,
orict efort ar depune angajatul el nu va obine performane), iar 1 traduce convingerea individului
n capacitatea sa de a ndeplini corect sarcina. Concret, o persoan ncreztoare n propriile
capaciti i/sau bine pregtit profesional, va avea expectane mai mari dect o persoan
nencreztoare n sine, respectiv slab pregtit pentru sarcinile profesionale.
Dei este dificil de demonstrat practic aceast teorie, ea explic mulumitor mecanismul
motivaiei. Limita ei provine din faptul c presupune procesul motivaional ca fiind n primul rnd
contient i nu se preocup deloc de aspectele incontiente. Aceste limite nu mpiedic abordri
concrete pentru mrirea motivaiei. Managerul trebuie s asigure un mediu n care cele trei elemente
menionate s fie prezente. Spre exemplu, pentru a mri ncrederea angajailor c prin eforturile lor
vor obine un randament ridicat, managerii pot introduce selecia n funcie de competene sau
proceduri care s permit insuirea sarcinilor simple, nainte de a se ncredina sarcini complicate.
El mai poate, de asemenea, s precizeze clar ceea ce ateapt de la angajai, s le acorde resurse,
formare i ndreumare pentru obinerea nivelurilor ridicate de randament, s le explice amnunit
cum va fi evaluat randamentul i, nu n ultimul rnd, s-i ncurajeze i s le asculte sugestiile.
Pentru mrirea instrumentlitii, managerul S.C. Acva-Nord S.A. asociaz clar
randamentul cu recompensele. El comunic angajailor ce pot obine n urma rezultatelor muncii:
att consecine pozitive, ct i negative, asociate diferitelor niveluri de randament. Pentru o
mbuntire a randamentului, recompensele trebuie s fie substaniale. Angajamentele luate fa de
salariai trebuie respectate scrupulous, pentru confirmarea ateptrilor i meninerea ncrederii n
sistem.
Pentru folosirea valenei recompenselor, managerul caut s atrag n organizaie angajai
care apreciaz acest principiu de motivare. De aceea el trebuie s cunoasc bine angajaii i s
adapteze sistemul de recompense pentru nevoile indivizilor. n acest sens se pot aplica orare de lucru
flexibile sau programe de avantaje sociale, cu elemente la alegerea angajailor.
Valena acestor rezultate este diferit pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul
celor implicai (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stim ridicat va valoriza pozitiv
un rezultat care implic o promovare sau o nou titulatur a funciei, pe cnd o persoan la finalul
carierei, cu o nevoie de securitate ridicat va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru
pensie.

Valena poate fi pozitiv, exprimat prin urmtoarele:

sentimentul realizrii

respectul de sine

sentimentul c ai nvat ceva

sentimentul c ai realizat ceva folositor

sentimentul mplinirii personale

plat, beneficii suplimentare

statul n cadrul organizaiei

statul n exteriorul organizaiei

diversitatea muncii

laud

promovare

timp liber
i ce negativ, exprimat prin:

oboseal

stres

penalizri

reducerea salariului
Mai concret, ateptrile angajailor vor fi ntrite prin dezvoltarea abilitilor i a ncrederii n
sine; instrumentalitatea este dependent i de capacitatea de comunicare clar, prin care reiese
legtura ntre performan i rezultate, i nu n ultimul rnd, necesitatea de a descoperi care sunt
recompensele dorite de ctre angajat.
Teoria rentririi sau a consolidrii
Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil, teoria
rentririi. Elaborat de B.F. Skinner (Science and Human Behaviour, 1959), teoria se bazeaz pe
ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a
fost sancionat este mai puin probabil s reapar.
Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc a unui
comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante ctre un
nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o
multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri:

Consolidare pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei recompense.
De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din parte efului, dup ce
au fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n viitor. n general,
consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient.

 Consolidare negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaii
nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini n fiecare lun, iar curirea atelierului este o
sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor curente mai puin
dect satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n prestarea acestor
servicii, le poate salariailor s curee ei nii atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast
sarcin nedorit, legat de curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s munceasc mai mult
pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru.
Sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite
forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar concedierile.
Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian neplcut,
d natere la ostilitate comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele.
Extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe idea c un anumit
comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie
efului memorii dup memorii n legtur cu aspect neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia,
este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea.
Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. Fiecare dintre cele patru
tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care necesit simultan utilizarea
mai multor tipuri de consolidri.
Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este
vorba de un process complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite.
Se consider comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supus o persoan.
Dac aceti stimuli pot fi controlai, atunci poate fi controlat i comportamentul asociat. Teoria
consolidrii nu recunoate nevoile interne, motivele, declanatorii sau atitudinile, care nu pot fi
vzute. Doar comportamentul poate fi vzut i observat, motiv pentru care este important de aflat ce
tip de stimuli vor produce comportamentul dorit.
Managerul aplic aceast teorie n S.C. Acva-Nord S.A. prin identificarea clar a
rezultatelor sau reaciilor ateptate i prin recompensarea sistematic a comportamentelor dorite.
Condiionarea poate fi obinut fie prin consolidarea pozitiv (recompensarea comportamentului),
fie prin
consolidare negativ (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului).
Dac se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat i este probabil c va
continua; dac se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va disprea probabil.
Consolidarea negativ reprezint un caz special. Unele dovezi sugereaz c dac o persoan dorete
s atrag atenia i un anumit comportament i asigur acest lucru, chiar dac este negativ, atenia
este perceput ca recompens i conduce la meninerea comportamentului respectiv.

3.3 Diagnostic privind ali factori motivatori

Pe lng motivarea financiar direct, se apreciaz la celai nivel i motivarea non-financiar.

Motivarea non financiar nseamn stimularea angajatului s lucreze mai bine, mai mult, mai
eficient, cu drag, cu tragere de inim, fr s fie vorba la mijloc de stimulente financiare!
Nenumrate studii arat lipsa de eficien pe termen lung a sistemelor de motivare financiar. Primul
bonus funcioneaza ca un drog. Are efect pe moment, dar pe o perioad mai lung de timp ii face
pe angajai s nu mai lucreze decat dac primesc bonusuri financiare. De asemenea, pe termen lung,
bonusurile financiare i fac pe angajai sa fie nemultumii i s intre ntr-un soi de competiie cu
colegii lor. Lucrul in echipa devine astfel de domeniul basmelor. Soluia este un sistem de motivare
non-financiara. Motivare non-financiara nsemn implementarea unui sistem de Recompens i
Recunoatere (Rewards and Recognition). Scopul motivarii non- financiare este acela de a crete
productivitatea firmei, de a-i inbunti calitatea, de a avea angajai multumii, lucru care duce direct
la creeterea performanei angajatilor.
Relaia dintre angajat i angajator constituie un factor de maxim motivare pentru angajat.
Nu ne referim aici neaprat la prietenie ci n primul rnd la recunoaterea meritelor atunci cnd este
cazul. Angajatul vrea s fie apreciat, vrea s vad c cineva observ progresele sale, astfel c
recunoaterea, de preferat public, a meritelor sale conteaz enorm. Astfel, angajatul va fi mult mai
motivat, mult mai eficient, mult mai performant! i sincer acest lucru nu cost nimic, e vorba doar
de un minut din viaa angajatorului odat pe sptmn. n plus angajatorul poate arta c-i pas de
un angajat cerndu-i prerea n anumite probleme. Acest lucru este benefic nu numai pentru angajat
ci i pentru angajator, care are ocazia s priveasc problema din mai multe punct de vedere.
Cerndu-i prerea angajatului sau angajailor acetia vor simi c fac parte dintr- o comunitate n
care au i ei un cuvnt de spus contribuind astfel la dezvoltarea companiei!
Instrumentele motivrii non-financiare n cadrul S.C.Acva-Nord S.A. sunt multiple.
prezena unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajailor,
efului de oamenii si ca persoane, nu numai ca angajai, edine eficiente, srbtorirea zilei de
natere a angajailor, atmosfera colegial dintre angajai, respectul intre angajai, eful trateaz n
mod corect angajaii, eful repartizeaz clar sarcinile, eful fixeaz obiective realiste, eful aplic
msuri stimulative, eful acord ncredere angajailor, eful nu-i minte, existena unui sistem de
promovare transparent la care orice angajat poate avea acces, s ai posibilitatea ca angajat s nvei
lucruri noi, s fi apreciat pentru ceea ce faci, s fi criticat doar cu motiv ntemeiat, s tii clar ce
sarcini ai de ndeplinit, s ai un nivel de autoritate satisfctor, s existe un sistem salarial
transparent, s-i fie ascultate prerile, s ai colegi care-i fac treaba bine.
Nici mcar cel mai bun program de recunoatere in vederea stimulrii non-financiare nu
dureaz o venicie. Pentru c un asemenea program s fie in continuare proaspt i eficient,
trebuie s evaluezi periodic ce merge bine i ce nu merge aa de bine in legatur cu programul.
Indicatori ca programul pe care il foloseti ar putea avea nevoie de o evaluare sunt:
Lipsa de incantare. Dac energia pentru acest program a disprut, astfel c nimeni nu mai vorbeste
despre el, despre persoanele care au fost recompensate cu acest program, despre rezultate, despre
premiile puse in joc, atunci o evaluare a programului este necesar.
Participarea sczut. Dac odata cu trecerea timpului din ce in ce mai puini angajai (i manageri)
particip la acest program, este un semn clar c interesul pentru acest program este in continu

scdere. Un program de recunoatere bun devine tot mai puternic cu trecerea timpului iar angajaii
se simt onorai s participe la acest program; recunoaterea primit este valorificat.
Glume i plngeri. Daca n loc s fie o surs de mndrie, angajaii fac glume pe seama programului
de recunoatere, iar cei care participa la el nu sunt onorati de acest lucru, este clar momentul s
reevaluati scopul, credibilitatea i mecanica acestui program. Pentru ca programul de recunoatere i
recompens s fie eficient, premiile primite prin intermediul acestui program ar trebui s fie o
onoare, nu o gluma.
Idei de motivare non financiar
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)

Felicitri scrise de mn de ctre managerul firmei.

Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferite variat in functie de performane
Abonament pe un an la internet la domiciliu
Un picnic cu toi colegii din echip
Pizza party cu tot departamentul
Un program de recunoatere in public
Ingheat/cafea/etc druite de ctre manager personal
Recunoatere one-on-one: intalnire intre manager i angajatul de recompensat
Ipoteza de la care am plecat in studiul este c in afar de salariu mai sunt o serie de factori
care determin un angajat s fie mai performant! Consider c trebuie s avem o viziune mai exact
asupra factorilor motivatori raportai la S.C. Acva-Nord S.A.. Aa cum am sus mai sus este foarte
important ca angajaii ntreprinderii sa fie motivai atat financiar cat i non financiar pentru a se
ajunge la performan.

Concluzii

n mod tradiional administraia ntreprinderii a fost prea puin preocupat de aspectele

strategice ale activitii sale. n cadrul noii filosofii manageriale obinerea rezultatelor se plaseaz n
centrul ateniei ntreprinderilor, iar preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe termen lung este
inevitabil. Dimensiunea strategic analizeaz organizaia n mediul su, specific obiective i
scopuri distincte, pregtete organizaia s nfrunte un viitor nesigur.
Instituiile i managerii sunt chemai s i asume formularea de strategii, obiective i prioriti
ca parte integrant a activitii manageriale. Managementul strategic privete managerii situai n
posturi de rspundere, manageri ce nu trebuie doar s ndeplineasc mecanic munca de zi cu zi ci s
se raporteze la obiectivele generale ale organizaiei. El este ns, n principal, direct legat de
managerii aflai la nivele superioare, acolo unde se elaboreaz deciziile de ordin strategic. Putem
considera c managementul strategic desemneaz acea component a activitii unui manager care
const n a lrgi orizontul imediat pentru a gndi n perspectiv aciunea entitii pe care o
conduce. El conine dou aspecte majore:
definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii i principiilor de funcionare a acestei entiti;
msurarea impactului, n spaiu i timp, a unei msuri importante ce este luat.
Implementarea unui management eficient n ntreprinderea S.C. Acva-Nord S.A. capt
valene majore, deoarece aceasta va duce la profesionalizarea activitilor desfurate n
ntreprindere, la schimbarea valorilor i a modului de aciune a personalului, la dezvoltarea unei
concepii manageriale caracteristice unei ntreprinderi moderne.
n acest context n lucrare s-a efectuat o analiz ampl, n mod integru, a managementului
resurselor umane n ntreprinderea S.C. Acva-Nord S.A. din Republica Moldova, n rezultatul
cruia au fost evideniate problemele i fcute propuneri concrete, argumentate privind
implementarea i dezvoltarea acestuia n ntreprindere.
n baza cercetrii managementului resurselor umane n literature de specialitate, n prezenta
tez au fost formulate direciile principale de mbuntire i perfecionare a managementului
resurselor umane actual din Republica Moldova. Astfel, n lucrare sunt dezvluite aspecte
metodologice i elementele specifice ale managementului resurselor umane n administraia public;
sunt cercetate teoriile i strategiile ale managementului resurselor umane; sunt analizate
particularitile managementului resurselor umane n S.C. Acva-Nord S.A.; este analizat baza
legislative- normativ ce reglementeaz gestiunea resurselor umane n ntreprinderile din Republica

Moldova, determinnd nivelul corespunderii acesteia cu necesitile implementrii i dezvoltrii unui

management al resurselor umane eficient i sunt elaborate un set de recomandri privind
perfecionarea acesteia.
Studiul conceptelor teoretice i practice ale managementului resurselor umane a dat
posibilitate autorului de a elabora strategia managementului resurselor umane n ntreprinderea S.C.
Acva-Nord S.A., implementarea creia va contribui la formarea unor funcionari profesioniti i la
consolidarea unui management a resurselor umane n ntreprindere ce va corespunde exigenelor
procesului de integrare european.

BIBLIOGRAFIA

1. R. L. Mathis. Managementul Resurselor Umane Bucureti, Editura Economic, 1997

2. Becker, G. Comportamentul uman o abordare economic. Bucureti, Editura ALL, 1994
3. Bryson, J. Planificarea strategic pentru organizaiile intreprinderilor i nonprofit (traducere).
Chiinu, Editura ARC, 2005
4. Burdu, E. Cprrescu G. Fundamentele managementului organizaiei.- Bucureti, Editura
Economic, 1999
5. Burloiu, P. Managementul resurselor umane. Tratare global interdisciplinar. Bucureti, Lumina
Lex, 1997
6. Chirc, S. Mecanismul de funcionare a economiei. Vol.I. Chiinu, Editura ASEM, 1997
7. Cojocaru, S. Managementul resurselor umane.- Chiinu, AAP, 1997.
8. Cole, G. Managementul personalului.- Bucureti, Editura Codecs, 2001
9. Cotelnic, A. Managementul ntreprinderii. Chiinu, Editura ASEM, 1998
10.
Cotelnic, A., Nicolescu, M., Cojocaru, V. Management. Chiinu, ASEM, 1998
11.
Dicionarul explicativ al limbii romne. Academia Romn. - Bucureti, Univers
enciclopedic, 1998
12.
Dijmrescu, I. Managementul intelegeniei economice.- Bucureti, Editura Lumina Tipo, 1998,
13.
Gary, J. Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii.
Bucureti, Editura Economic, 1998,