COLEGIUL ECONOMIC „HERMES” PETROȘANI

Profil: SERVICII
Specializarea: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE

PROIECT PRIVIND CERTIFICAREA

COMPETENȚELOR PROFESIONALE,
NIVELUL IV

Prof. Coordonator:
ZĂLOG FLORENTINA

Elev:
BOGDAN OCTAVIAN

Petroșani,
2022
 COLEGIUL ECONOMIC „HERMES” PETROȘANI

Nr……….. /………….…..

TEMA proiectului:

MOTIVAREA ȘI EVALUAREA
PERSONALULUI FIRMEI ÎN CADRUL
PENSIUNII VILA VECHE

EXAMEN
DE CERTIFICARE A COMPETENŢELOR
PROFESIONALE PENTRU OBŢINEREA
CERTIFICATULUI DE CALIFICARE
PROFESIONALĂ NIVEL 4

Îndrumător de proiect Prof. ZĂLOG FLORENTINA

Candidat BOGDAN OCTAVIAN
Clasa XII A
Forma de învăţământ ZI
Profil SERVICII
Domeniu ECONOMIC
Calificarea profesională TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE
Anul absolvirii 2022
 CUPRINS

ARGUMENT......................................................................................................................... 3
CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MOTIVAREA ...................................... 4
1.1. Noțiunea de motivare ........................................................................................... 4
1.2. Formele motivației ............................................................................................... 5
1.2.1. Motivația intrinsecă și motivație extrinsecă ................................................ 6
1.2.2. Motivația pozitivă și motivația negativă ..................................................... 6
1.2.3. Motivație cognitivă și motivație afectivă .................................................... 7
1.3. Teorii ale motivației ............................................................................................. 8
1.3.1. Teorii motivaționale de conținut ................................................................. 8
1.3.2. Teorii motivaționale procesuale ................................................................ 11
CAPITOLUL II. EVALUAREA, REMUNERAREA ȘI MOTIVAREA PERSONALULUI 14
2.1. Conceptul de evaluare a personalului ................................................................. 14
2.2. Obiectivele evaluării .......................................................................................... 16
2.3. Metode de evaluare a resurselor umane .............................................................. 17
2.4. Beneficii și erori ale sistemului de evaluare a personalului ................................. 19
CAPITOLUL III. MOTIVAREA ȘI EVALUAREA PERSONALULUI FIRMEI ÎN
CADRUL PENSIUNII VILA VECHE ............................................... 21
3.1. Prezentare generală a pensiunii Vila Veche ........................................................ 21
3.2. Categorii de angajați în cadrul pensiunii Vila Veche .......................................... 23
3.3. Motivarea angajaților în cadrul pensiunii Vila Veche ......................................... 24
3.3. Evaluarea personalului în cadrul pensiunii Vila Veche ....................................... 25
CAPITOLUL IV. NORME DE SĂNĂTATEA ŞI SECURITATEA MUNCII ŞI P.S.I.
RECOMANDĂRI PRIVIND RESPECTAREA NORMELOR DE
SĂNĂTATE ŞI SECURITATE A MUNCII ........................................... 32
CONCLUZII ........................................................................................................................ 36
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................. 38
 ARGUMENT

Moto:
„Pentru ai conduce pe ceilalți, trebuie să-i motivezi;
pentru a-i motiva pe ceilalți, trebuie mai întâi să te poți motiva singur.”
(Max Landserg)

Toate întreprinderile au în cadrul lor oameni, angajați, care prin modul în care sunt
gestionați pot să ducă firma pe culmile gloriei sau în abisurile pierzaniei. Conducerea cât mai
eficientă a personalului, este în primul rând condiționată de motivarea acestuia, de modul în
care șeful direct reușește să-l facă să fie mai bun și mai competitiv.
Găsirea factorilor care motivează pe fiecare angajat în parte constă de fapt în găsirea
accelerației și frânei în același timp a persoanei respective, deoarece factorii motivatori ai
fiecărei persoane, indiferent de natura acestora, se pot folosi atât pentru realizarea de lucruri
utile cât și pentru producerea de pagube.
Formele sub care se poate manifesta și realiza motivarea sunt diverse, majoritatea
clasificându-le două cât două, puse în antiteză, însă motivarea care se produce asupra unei
persoane nu poate fi catalogată strict după un singur criteriu, ea fiind cuprinsă simultan în cel
puțin două criterii de clasificare astfel chiar dacă teoretic motivația o putem clasifica ca
intrinsecă sau extrinsecă; pozitivă sau negativă; cognitivă sau afectivă, de fapt în practică
motivarea este un amestec din toate acestea, prin motivare acționându-se atât pe plan psihic
cât și afectiv, iar rezultatele motivării vor avea întotdeauna un aspect pozitiv sau negativ, în
funcție de subiect.
Modul în care este gestionată această resursă, resursa umană, decide într-o măsură
foarte mare rezultatele şi soarta societăţii fiindcă, indiferent de nivelul celorlalte resurse, dacă
resursa umană nu este fructificată la maximum celelalte resurse se vor pierde în neant, ca şi
cum nu ar fi existat deloc.
Pentru a vedea dacă resursa umană este utilizată corespunzător, aceasta din urmă
trebuie evaluată periodic în mod oficial și în permanență în mod neoficial.

-3-
 CAPITOLUL I
ASPECTE TEORETICE PRIVIND MOTIVAREA

1.1. Noțiunea de motivare

Termenul de motivare are la bază cuvântul latin „movere”, care înseamnă deplasare și
se definește psihologic ca fiind „ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute şi care îl
împinge, îl instigă şi îl determină pe individ să le satisfacă“.
De-a lungul timpului, majoritatea specialiștilor în resurse umane și nu numai au
încercat să definească conceptual de motivare, astfel că astăzi există o multitudine de definiții
date noțiuni, cum ar fi:
- „Motivarea este o modificare psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa
umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi,individul
adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic şi
fiziologic”.
- „Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor.
Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat,
iar aşteptările sunt credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute
printr-un anume nivel al efortului şi performanţei”.
- „Motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un
ansamblu de mobiluri - nevoi, interese, intenții, tendințe, idealuri - care susțin
realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini, aceasta fiind o lege fundamentală în
psihologie”;
- „Motivația este „responsabilă” de modul în care acționăm, deci ea este un
determinant (intern ori extern) al conduitei”;
- „Motivaţia este îndemnul de a te pune în mişcare, adică de a face lucrurile să se
mişte“.
- „Motivaţia începe cu o stare interioară nesatisfăcută şi se încheie cu o evoluţie spre
înlăturarea acestei condiţii nesatisfăcute, cu o comportare orientată spre scop ca
parte a procesului”;
În încercarea de a defini motivația, domnul doctor general în rezervă Arădăvoaice
Gheorghe, a adunat în cartea sa, Motivația – Metode și tehnici de motivare, nu mai puțin de
100 de reflecții asupra noțiunii de motivație și motivare, dintre care putem aminti:

-4-
 - „Motivația este prin excelență individuală, dar ea este produsul contextelor sociale
de muncă” (Mihaela Vlăsceanu);
- „Motivația reprezintă măsura în care un efort persistent este dirijat pentru
realizarea unui scop” (G. Johns);
- „Adevărul este că singura motivație reală pe care o trăim vreodată este
automotivația, cea care ne vine din interior” (Steve Chandler);
- „Motivația este un ansamblu de mobiluri, trebuințe, tendințe, afecte, interese,
intenții, idealuri care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini” (A.
Tucicov Bogdan, S. Chelcea, M. Golu);
- „A motiva pe cineva înseamnă a înțelege care sunt nevoile sale, ce anume îl
stimulează spre a lucra mai bine și a-l face să obțină rezultate și mai bune” (Kate
Keenan);
- „Motivarea nu poate fi niciodată impusă. Oamenii trebuie să vrea să muncească
mai bine” (Dale Carnegie);
- „Motivația cea mai puternică este motivația spirituală” (Norman Vincent Peale);
Se observă faptul că aspectul motivațional a fascinat și încă fascinează pe foarte multă
lume, iar definirea acestuia este atât de personală încât nu s-a ajuns, și nici nu sunt șanse să se
ajungă, la un consens, deoarece:
- Oricine este motivat – dar fiecare este motivat diferit;
- Fiecare individ este creat încă de la concepție cu un tipar motivațional unic și
distinct;
- Lucrurile care inspiră și stimulează un tipar motivațional pot descuraja un altul.
Ceea ce motivează un tipar îl poate demotiva pe altul;
- Nici un tipar motivațional nu este mai bun decât altul.

1.2. Formele motivației

Formele sub care se poate manifesta motivația sunt variate. Cele mai des întâlnite
forme, clasificate de specialiști sunt de regulă două câte două, contrare și anume:
- Motivație intrinsecă și motivație extrinsecă;
- Motivație pozitivă și motivație negativă;
- Motivație cognitivă și motivație afectivă.

-5-
 1.2.1. Motivația intrinsecă și motivație extrinsecă

Motivația intrinsecă este acea motivație care izvorăște din interiorul persoanei, ea duce
la implicare și participare activă. Motivația intrinsecă este forma de motivație ce are o
stabilitate mare în timp, având la bază crezuri proprii, care conferă motivației un caracter
puternic individualizat. Motivația intrinsecă ține mai mult de latura spirituală a omului
Motivația extrinsecă este forma de motivare ce ține preponderent de latura materială,
umană, a individului, ea vine sub formă de recompense și daruri primite sau ca și acțiune de
evitare a unor pedepse.
Motivația externă, cunoaște o dinamică mult mai accentuată față de motivația
intrinsecă, ea bazându-se preponderent pe cantitate și nu pe calitate.

1.2.2. Motivația pozitivă și motivația negativă

Motivația pozitivă și motivarea negativă se referă la răspunsul, la feed-back-ul primit

din partea celorlalți, în special din partea persoanelor a căror părere contează.
Motivația pozitivă este „produsă de stimulări premiale (lauda, încurajarea) și se
soldează cu efecte benefice asupra activităților sau relațiilor inter-umane, cum ar fi aprecierea
muncii, angajarea în desfășurarea unor acțiuni, preferința față de anumite persoane etc.”.
Motivația negativă este opusul celei pozitive și constă în folosirea unor stimuli bazați
preponderent pe amenințare, pedeapsă, privare de anumite drepturi și beneficii, etc., ce au ca
scop sancționarea unor fapte sau comportamente, efecte acesteia fiind de abținere, evitare și
refuz.
Motivația negativă stă la baza multor legi și coduri de conduită, cele mai cunoscute
fiind:
- Codul penal;
- Codul civil;
- Codul muncii;
- Codul de circulație rutieră.
Aplicarea măsurilor coercitive, din punct de vedere managerial, asupra angajaților
trebuie să fie limitate și aplicate cu prudență pentru că, există o serie de aspecte care fac ca
eficiența lor să fie redusă:
- sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi
ca fiind exagerate;

-6-
 - sancţiunile nu pot fi aplicate, în mod obiectiv, cu aceeaşi intensitate pentru indivizi
aflaţi în situaţii diferite dar care au greşit în aceeaşi măsură;
- aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune;
- organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative.

1.2.3. Motivație cognitivă și motivație afectivă

Motivația cognitivă își are rădăcinile în psihic, în nevoia de a ști, de a cunoaște.

Această formă de motivare are dezavantajul că este influențată de trei factori și anume:
- credibilitatea sursei;
- nivelul de educație – atât al celui care motivează cât mai ales al celui care este
motivat, se încearcă motivarea;
- nivelul autoeficacității – părerea cu privire la cât de bine poate să facă, să ducă la
bun sfârșit o sarcină o persoană de una singură.
Motivația afectivă presupune o determinare a activității, a satisfacerii trebuințelor în
urma impulsionării bazate pe elemente ale afectelor, pe sentimente și emoții.
Motivația afectivă stă la baza deciziilor impulsive, decizii care conduc de cele mai
multe ori la o „ceartă interioară” în cadrul individului, mai ales dacă acesta nu găsește
argumente logice cu care să-și justifice acțiunile.
Există și alte forme, tipuri, de motivație. Astfel, mai întâlnim:
- în funcție de criteriul duratei de menținere: motivație persistentă și motivație
trecătoare;
- din punct de vedere al țintei vizate: motivație personală (individuală) și motivație
socială (de grup);
- sub aspect temporal: motivație imediată și motivație de perspectivă;
- după rezultatele obținute: motivație eficientă și motivație ineficientă.
Indiferent de forma de manifestare, motivația trebuie folosită cu grijă și cu măsură în
același timp, astfel încât să nu se ajungă de la motivație la manipulare, granița dintre cele
două noțiuni fiind fragilă fiindcă, „motivația înseamnă să-i determini pe oameni să facă ceva
în favoarea ambelor părți, iar manipularea înseamnă să-i determini pe oameni să facă ceea ce
vrei tu, în special în avantajul tău (Fred Smith)”.

-7-
 1.3. Teorii ale motivației

Încercând să înțeleagă acest proces complex, și fascinant în același timp, al motivației

atât teoreticienii cât mai ales practicienii au abordat pe parcursul timpului mai multe
perspective, multe dintre acestea concretizându-se în teorii cu privire la motivație. Prin aceste
teorii se încearcă să se explice cum începe, cum este susținut un anumit comportament, cum
este direcționat și apoi oprit.

Multitudinea teoriilor existente au fost catalogate, în funcție de caracteristicile lor

distincte în două mari categorii:
- teorii motivaționale de conținut;
- teorii motivaționale procesuale.

1.3.1. Teorii motivaționale de conținut

Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe, teorii de conținut, pornesc de la definirea

trebuințelor, nevoilor, umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unei tensiuni
și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere
îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echilibrului.
Principalele teorii motivaționale din categoria teoriilor de conținut sunt:
- teoria lui Maslow;
- teoria lui Herzberg;
- teoria lui Alderfer
Teoria lui Maslow, cunoscută și sub denumirea de piramida lui Maslow, figura nr.
1.1., are la bază două ipoteze:
- fiecare nevoie personală depinde de ceea ce persoana are deja - numai nevoile
nesatisfăcute încă pot influenţa comportarea ;
- nevoile sunt aranjate într-o ierarhie a importanţei – îndată ce o nevoie este
satisfăcută apare alta care cere satisfacerea.

-8-
 Figura nr. 1.1.
Piramida lui Maslow

După teoria emisă de Maslow, trebuințele umane pot fi catalogate în:

- trebuințe fiziologice;
- fiziologice;
- trebuințe de securitate;
- trebuințe sociale;
- trebuințe de stimă;
- trebuințe de autoactualizare
iar satisfacerea acestora se face treptat.
Teoria lui Alderfer, sau teoria ERG sau ERD sau ERC propune catalogarea nevoilor în
trei categorii:
- nevoi existențiale (E) Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii
materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar şi anumitor
nevoi de siguranţă (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condiţiile materiale
decât de relaţiile interpersonale).;
- nevoi relaționale (R) - Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi
schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Ele
corespund destul de bine cu nevoile de apartenenţă şi cu acele nevoi de stimă
(Maslow) care implică feedback cu ceilalţi.;
- nevoi de dezvoltare (D) sau creștere (C) – în engleză growth – G - Acestea sunt
satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atât
utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor individuale, cât şi dezvoltarea

-9-
 creativă de noi calităţi şi deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de
împlinire de sine ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale de stimă care
implică realizare şi responsabilitate.
Potrivit specialiștilor în domeniu, teoria lui Alderfer are la bază două fundamente:
- cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult sunt
dorite necesităţile de rang superior;
- cu cât nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute, cu atât mai mult este
dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.
Teoria lui Alderfer este asemănătoare cu cea dezvoltată de Maslow , relația dintre cele
două fiind prezentată în figura nr. 1.2.

Figura nr. 1.2.

Relațiile dintre teoriile lui Maslow și Alderfer
Teoria lui Herzberg, dezvoltată mai întâi ca teorie a satisfacției muncii și adoptată
ulterior ca teorie motivațională are la bază interviurile a peste 200 de ingineri și economiști.
În urma studiului, Herzberg a concluzionat faptul că:
- Cu toate că angajaţii sunt nesatisfăcuţi prin absenţa unor condiţii de muncă,
prezenţa acestor condiţii nu cauzează o motivaţie puternică. Aceşti factori sunt
numiţi “factori de menţinere” sau igienici. Ei sunt necesari pentru menţinerea unui
nivel minim de satisfacţie. În această categorie se include: politica firmei,
conducerea tehnică, relaţiile interpersonale cu superiorii, colegii şi subordonaţii,
salariul, securitatea muncii, viaţa personală, condiţiile de muncă şi stresul.
- Alţi factori cauzează nivele ridicate ale motivaţiei şi satisfacţiei muncii. Aceşti
factori se numesc motivatori iar absenţa lor nu este marcată de o insatisfacţie
ridicată. În această categorie intră: realizarea, recunoaşterea, avansarea, munca în
sine, posibilitatea dezvoltării personale şi responsabilitatea.
Reprezentarea schematică a teoriei lui Herzberg este făcută în figura nr. 1.3.

- 10 -
 Figura nr. 1.3.
Modelul Herzberg al motivației
O comparație a relațiilor dintre teoriile motivaționale ale lui Maslow, Herzberg și
Alderfer este făcută în cadrul figurii nr. 1.4.

Figura nr. 1.4.

Relația între teoriile motivaționale ale lui Maslow, Alderfer și Herzberg

1.3.2. Teorii motivaționale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenţează
motivaţia, încercând să explice cum apare motivaţia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt
interesate de percepţiile oamenilor asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi de
modul în care aceştia îl înţeleg şi interpretează.
Teoriile procesuale cele mai cunoscute sunt:
- Teoria lui Vroom sau teoria așteptărilor;
- Teoria lui Adams sau teoria echității.
Teoria lui Vroom a fost elaborată pe premisa că „intensitatea efortului depus de
individ într-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în
schimb. În orice situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea
pierderilor (de efort, timp, etc.)”.

- 11 -
 În esență teoria așteptării lui Vroom este construită în jurul a trei variabile: valența,
instrumentalitatea și așteptarea.
Valența reprezintă satisfacția anticipativă a obținerii rezultatelor, gradul în care acestea
pot fi atractive ori neatractive pentru individ. Valența poate lua valoarea (-1) – neatractiv, 0 –
indiferent sau (+1) – atractiv.
Instrumentalitatea reprezintă premisa că un anumit nivel, de performanță, al activității
va avea ca rezultat o recompensă. Poate varia între (-1) – recompensă negativă și (+1) –
recompensă pozitivă.
Așteptarea, este evaluarea făcută de indivizi față de gradul în care eforturile lor vor
avea ca rezultat nivelul necesar al performanței. Valoarea ei variază între 0 și 1 în funcție de
nivelul așteptărilor.
Toate aceste trei forțe, prin înmulțire dau, conform teoriei lui Vroom, forța
motivațională: M (motivația) = A (aşteptarea) x I (instrumentalitatea) x V (valenţa)
Forța motivațională sau motivația este influențată de fiecare componentă a formulei de
calcul, aceste influențe fiind prezentate în cadrul tabelului nr. 1.1.
Tabelul nr. 1.1.
Influența elementelor componente ale motivației

Aşteptări Instrumentalitatea Valenţă Motivaţie

Crescută Crescută Crescută Crescută

Crescută Crescută Scăzută Moderată

Crescută Scăzută Crescută Moderată

Crescută Scăzută Scăzută Scăzută

Scăzută Crescută Crescută Scăzută

Scăzută Crescută Scăzută Scăzută

Scăzută Scăzută Crescută Scăzută

Scăzută Scăzută Scăzută Foarte scăzută

Se observă faptul că nivelul așteptărilor au o pondere mai mare în cadrul motivației
decât instrumentalitatea și valența.
Teoria echității lui Adams, enunță faptul că în orice grup membrii acestuia „îşi
compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le
obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alţii le obţin. Dacă în comparaţia cu
aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o
situaţie de echitate - o relaţie corectă de schimb angajat-organizaţie. Dar, dacă percepem
raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate”.

- 12 -
 Teoria lui Adams mai spune faptul că doar existent tensiunii negative, a stării de
inechitate motivează acțiunea oamenilor, în sensul stabilirii echilibrului perceput de către
aceștia, ei putând să adopte una sau mai multe dintre măsurile elaborate de către Adams,
măsuri denumite generic tactici de restabilire a echității și care sunt:
1. modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai
puţine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
2. modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a
condiţiilor de muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus;
3. distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. Persoana îşi distorsionează
percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense - “Credeam că lucrez în ritm
normal, dar realizez că muncesc mai mult decât toţi.”);
4. părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
5. acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi:
a. persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane
(de exemplu: celelalte persoane să-şi micşoreze efortul sau să ceară
recompense mai mari);
b. distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompenselor altora
(persoanei/grupului cu care se compară) - “Postul lui Ion nu este aşa interesant
pe cât credeam înainte”);
c. poate forţa ca celelalte persoane să părăsească relaţia.
6. alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig aşa
mult ca vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când
era de vârsta mea”).
Odată restabilit echilibrul, comportamentul membrilor revine la normal.
Reprezentarea grafică a teoriei lui Adams este făcută în cadrul figurii nr. 1.5.

Figura nr. 1.5.

Teoria echității lui Adams

- 13 -
 CAPITOLUL II
EVALUAREA, REMUNERAREA ȘI MOTIVAREA
PERSONALULUI

2.1. Conceptul de evaluare a personalului

Evaluarea personalului constă în ansamblul activităţilor prin care se emit judecăţi de

valoare asupra rezultatelor muncii depuse de angajaţii din întreprindere, comparativ cu
cerinţele postului şi obiectivele stabilite de aceasta, iar rezultatele evaluări se comunică şi
personalului evaluat.
Deoarece evaluarea personalului asigură legătura dintre cerințele postului şi rezultatele
muncii obţinute, aceasta este un proces complex. Schematic, procesul de evaluarea al
personalului se poate reprezenta ca în figura nr. 2.1. (varianta scurtă/simplificată). sau ca în
figura nr. 2.2. (în variantă lungă/complexă).

Figura nr. 2.1.

Schema logică a evaluării personalului

- 14 -
 Figura nr. 2.2.
Sistemul de evaluare a performanţelor

- 15 -
 2.2. Obiectivele evaluării

Orice proces de evaluare are ca obiective generale următoarele:

- evaluarea constituie suportul deciziilor legate de personal (promovare, transferare,
lichidarea posturilor, etc.), ea fiind un factor important pentru administrarea
recompenselor sau sancţiunilor;
- evaluarea este utilizată ca un criteriu în validarea activităţii de testare, în cazul în
care punctele obţinute la testări previzionează performanţa la locul de muncă;
- evaluarea este un feed–back pentru angajaţi, servind astfel la constituirea şi
dirijarea unei cariere;
- evaluarea poate servi la proiectarea obiectivelor incluse în programele de pregătire
profesională;
- evaluarea, furnizând corect nivelurile de performanţă, serveşte la diagnosticarea
problemelor personale, etc.
Aceste obiective ale evaluării sunt catalogate de unii autori în patru mari categorii de
obiective. O astfel de ierarhizare a obiectivelor este prezentată în tabelul de mai jos
Tabelul nr. 2.1.
Obiectivele procesului de evaluare pe principalele categorii

- 16 -
 2.3. Metode de evaluare a resurselor umane

Pentru atingerea obiectivelor stabilite, evaluatorul poate recurge la una sau mai multe
metode de evaluare, literatura de specialitate punând la dispoziţie o vastă paletă de metode.
Din multitudinea de metode de evaluare se pot aminti:
a) Analiza standardelor de performanţă;
b) Scalele de evaluare;
c) Eseul;
d) Tehnica ierarhiilor;
e) Distribuţia forţată;
f) Diferite teste; etc.
Analiza standard de performanţă, presupune creionarea aşteptărilor organizaţiei, din
partea angajaților şi evaluarea conform acestora, stabilind ce trebuie să facă o persoană şi cât
de bine, pe baza unor indicatori ca: timp (de execuţie), resurse, etc.
Scalele de evaluare, constau în evaluarea fiecărui angajat conform unor criterii bine
definiţi şi acordarea unui punctaj în funcţie de nivelul de îndeplinire a fiecărui criteriu în
parte. Scalele de evaluare vin ca o prelungire (complectare) a analizei standardelor de
performanţă. Un model de scală de evaluare este prezentată în tabelul de mai jos, tabelul nr.
2.2.
Tabelul nr. 2.2.
Model de scală de valori
Iniţiativă în muncă 1 2 3 4 5
Creativitate 1 2 3 4 5

Pentru fiecare criteriu, se poate alege unul dintre cele cinci grade de evaluare de la 1 la
5: 1 – aproape niciodată; 2 – rareori; 3 – Câteodată; 4 – Frecvent; 5 – Aproape întotdeauna. Se
pot folosi şi alte caracteristic aferente fiecărui punctaj.
Eseul, constă într-o relatare scrisă sau o descriere liberă asupra calităţii şi cantităţii
muncii depuse, se emit aprecieri asupra abilităţii de a lucra în grup, asupra posibilităţilor
îmbunătățiri ale sarcinilor de lucru, se fac recomandări asupra domeniului de activitate.
Tehnica ierarhiilor, constă în ierarhizarea personalului organizaţiei, în limita
superioară a ierarhiei fiind poziţionat angajatul cu cele mai bune rezultate, iar în limita
inferioară angajatul cu cele mai slabe rezultate.
Distribuţia forţată, această metodă presupune compararea fiecărui angajat cu ceilalţi,
în funcţie de mai multe criterii de apreciere, “forţând” rezultatele să se înscrie pe o curba care
are forma asemănătoare cu cea a clopotului lui Gauss (figura nr. 2.3.) , aceasta metodă este

- 17 -
utilizată pentru a departaja angajaţi între ei. Rezultatele obţinute prin această metodă se vor
încadra conform tabelului 2.3.

Figura nr. 2.3.

Distribuţia forţată a angajaţilor după nivelurile de performanţă

Tabelul nr.2.3.
Aprecierea performanţei prin distribuţia forţată

Diferite teste. Testarea este o evaluare bazată pe gradul de rezolvare de către cel testat
a unor probleme de examinare pregătite şi validate în prealabil şi stabilirea pe această bază a
indicatorilor numerici ce determină nivelul valorii acestuia.
Unul dintre neajunsurile testării este acela că ea nu ţine cont de posibilităţile potenţiale
ale omului, ci stabileşte numai priceperea şi cunoştinţele lui în momentul verificării sau
examinării.
Există mai multe tipuri de teste, profesionale, psihologice, comportamentale, etc., însă,
acestea nu trebuie folosite ca mijloace exclusive de evaluare şi alegere. Ele trebuiesc folosite
în combinaţie cu alte forme de evaluare deoarece pe baza rezultatelor evaluării, rezultate date
de teste în cea mai mare parte, se decide orientarea, perfecţionarea şi selectarea profesională

- 18 -
întocmindu-se totodată diagrame care indică adecvarea sau inadecvarea profesională a
individului evaluat, indiferent de vechimea acestuia, la profesii concrete.

2.4. Beneficii și erori ale sistemului de evaluare a personalului

Evaluarea porneşte, indiferent de forma de evaluare şi metoda folosită, de la premiza

ca observatorul, evaluatorul uman este obiectiv, raţional şi concret însă evaluarea poate
conduce la rezultate eronate, la aprecieri greşite, cu efecte puternice asupra moralului
personalului evaluat şi asupra calităţii climatului de muncă.
Printre cele mai cunoscute erori de evaluare, se pot aminti:
1. efectul halo, acest efect se datorează concentrări evaluări prin aprecierea cu un
singur criteriu care este favorabil sau nefavorabil evaluatului;
2. diversitatea standardelor de apreciere, pot apărea erori de evaluare datorate
criteriilor de apreciere foarte vagi şi neclare, sunt greu cuantificabile, sunt pasibile
de interpretări, sunt mult prea numeroase;
3. standarde variate de la un salariat la altul: determină reacții negative din partea
persoanelor ce ocupă posturi similare.
4. Efectul de anticipaţie sau Efectul Pygmalion, aprecierea rezultatelor angajatului
fiind influenţată de percepţia evaluatorului în ceea ce-l priveşte;
5. Efectul de similaritate (se mai întâlnește și sub denumirea de eroare la fel ca mine),
constă în faptul că evaluatorul face aprecieri favorabile persoanelor care îi sunt
similare din punct de vedere profesional sau atitudinal.
6. Eroarea logică, presupune că evaluatorul va lua în calcul elemente neimportante
pentru obiectivele pe care le are procesul de evaluare propriu-zis.
7. Eroarea de contrast, rezultă din compararea persoanelor între ele și nu a fiecăruia
în parte cu standardele de performanță.
8. “Efectul recent” se manifestă prin faptul că evenimentele recente sunt cele care
contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare;
9. atitudinea subiectivă, părtinitoare a evaluatorului; etc.
Pentru a se evita pe cât posibil aceste erori, este necesar respectarea unor reguli:
1. Evaluarea se realizează pe baza informaţiilor relevante;
2. Evaluarea se realizează pe baza informaţiilor suficiente;
3. Evaluările trebuie să fie oneste;
4. Persoana evaluată trebuie să aibă un rol activ, să îşi poată exprima propriul punct
de vedere în legătură cu procesul şi cu rezultatele evaluării;
- 19 -
 5. Procesul de evaluare trebuie completat cu o informare asupra legăturii cauzale
dintre rezultatele obţinute şi motivele care au condus la anumite nereuşite;
6. Se păstrează evaluările în forma scrisă, detaliată;
7. Se acordă feedback adecvat, formulat ca opinie;
8. Se recomandă ca evaluările să aibă o finalitate concretizată în diferite programe de
consiliere şi mentorat, planuri de carieră, etc.
9. Evaluatorul trebuie să posede abilităţi de comunicare şi să explice modul cum s–au
făcut evaluările.
Rezultatele aşteptate ale aprecierii personalului se concretizează în beneficii ce se
manifestă de partea ambelor părţi implicate în acest proces:
a) Pentru persoana evaluată:
- clarificarea nivelului aşteptărilor;
- clarificarea standardelor de cerinţe ale organizaţiei;
- informarea sa cu privire la nivelul aprecierii la acel moment privind
activitatea desfăşurată;
- autocunoaşterea de către angajat a propriei capacităţi, a punctelor slabe şi a
punctelor tari;
- posibilitatea cunoaşterii planului de dezvoltare a carierei profesionale şi a
posibilităţilor de promovare în cadrul firmei;
- posibilitatea de a oferi şi de a beneficia de feed-back.
b) Pentru cel care face aprecierea: manageri, şefi pe diverse nivele ierarhice:
- cunoaşterea evoluţiei subordonaţilor;
- mai buna înţelegere a problemelor cu care se confruntă angajaţii;
- identificarea posibilităţilor şi căilor adecvate de creştere a gradului de
motivare al angajaţilor;
- identificarea locurilor şi posturilor potrivite capacităţii indivizilor evaluaţi,
a schimbărilor de sarcini, atribuţii etc.
Atunci când se face alegerea, între tipurile de evaluare, este important să se aleagă
gradul corect de complexitate, pentru a răspunde complexităţii şi diversităţii postului. Fiecare
domeniu de activitate trebuie să aibă criterii de apreciere, metode specifice de determinare a
succesului, finalităţii şi calităţii muncii.

- 20 -
 CAPITOLUL III
MOTIVAREA ȘI EVALUAREA PERSONALULUI FIRMEI
ÎN CADRUL PENSIUNII VILA VECHE

3.1. Prezentare generală a pensiunii Vila Veche

Pensiunea Vila Veche este situată într-o zonă centrală a orașului Hațeg, fiind în
legătură directă cu toate punctele de interes din Țara Hațegului. Pensiunea vine cu un pachet
generos de servicii, oferind sub aceeași emblemă a eleganței un restaurant, cazare și o cramă
relaxantă cu evenimente deosebite săptămânal. Pensiunea folosește locația construcției din
1878, renovată și restaurată la cele mai înalte standarde.
Vara, turiștii cazați la pensiune se pot relaxa la piscină.
Pensiunea este compusă din două corpuri separate și are clasificare de 3 stele.
Corpul vechi, figura nr. 3.1. (Vila 1 camerele 1-8) dispune de un apartament, 6 camere
duble și o cameră triplă; camerele au balcon, baie proprie cu dus, aer condiționat, TV, internet
wireless, sunt spațioase și luminoase.

Figura nr. 3.1. Vila veche, Corpul vechi (Vila1)

- 21 -
 Prin corpul vechi al pensiunii se întră în curtea interioară a pensiunii, tot prin el
putându-se ajunge și la recepție sau restaurant.
Corpul nou, figura nr. 3.2. (Vila 2 camerele 10-16; 20-26) este amplasat în curte și
dispune de 4 camere duble twin, 6 camere duble cu pat matrimonial și 4 camere large double,
cu pat matrimonial. Camerele sunt dotate cu televizor, baie proprie cu duș, aer condiționat,
sunt bine izolate termic și fonic, fiind situate într-o zonă foarte liniștită, respectă principiile
unui ecoturism durabil, având certificare Eco Turism.

Figura nr. 3.2. Vila Veche, corpul nou (Vila 2)

Construită ulterior, adăpostește pe lângă camere de odihnă sală de conferințe și crama
pensiunii.
Pensiunea, prin cele două corpuri ale sale dispune de :
– curte interioară
– piscină, (pentru turiștii cazați la pensiune, accesul la piscina este gratuit, dimensiuni
piscina 8x4m)
– terasa acoperită, 50 locuri
– parcare proprie, gratuită, în limita a 20 de locuri
– restaurant, 52 locuri
– sală de evenimente, 130 locuri
– sală conferințe, 30 locuri
– cramă, 40 locuri (disponibilă doar pentru evenimente organizate)
– cafenea, 15 locuri
Pe lângă serviciile de cazare, pensiunea Vila Veche oferă clienților săi și următoarele
servicii:
- spălătorie/călcătorie (contra cost);
- apel taxi;

- 22 -
 - catering (luni-vineri, orele 10:00- 16:00);
- piscină;
- frigider comun (pe holul pensiunii);
- intermediere servicii de închiriere: teren minifotbal (descoperit); teren tenis cu
piciorul; teren tenis de câmp (zgură);
- la cerere turistului asigură transport, ghid turistic;
- organizare trening-uri sau conferințe;
- organizare mese festive și alte evenimente.
Pentru bunul mers al lucrurilor pensiunea Vila Veche are o serie de reguli, norme ce
trebuie respectate de către clienți, cum ar fi:
- Primirea camerei (check in) se poate face începând cu ora 1400.
- Eliberarea camerei (check out) se face înainte de ora 1200.
- Plata serviciilor de cazare se face în momentul check in-ului, aceasta se poate face
în numerar sau cu carte de credit.
- Fumatul în camere este strict interzis.
- Nu este permisă cazarea în pensiune a persoanelor însoțite de animale și păsări.
- Restaurantul a la carte are o politică de servire a oaspeților în ordinea sosirii lor, cu
excepția meselor organizate/rezervate, acestea având prioritate.
- În cadrul restaurantului este interzisă aducerea și consumarea băuturilor alcoolice
din exteriorul acestuia, fără a avea un accept în prealabil din partea conducerii.
- De asemenea, restaurantul își rezervă dreptul de a nu servi persoanele în stare de
ebrietate, nepoliticoși sau turbulenți care prin atitudinea lor aduc prejudicii
imaginii Pensiunii Vila Veche sau deranjează alți clienți.
- Pensiunea Vila Veche nu practică un cod vestimentar anume, dar recomandă
decența și respect pentru ceilalți oaspeți și față de personal.
- Nu vor fi acceptate persoanele îmbrăcate în halat, costum de baie în restaurant,
terasă, recepția pensiunii.

3.2. Categorii de angajați în cadrul pensiunii Vila Veche

În cadrul pensiunii Vila Veche există doar angajați cu carte de muncă.

Categoriile de personal întâlnite în pensiunea Vila Veche sunt următoarele:
- personalul de recepție (recepționist), recepția colaborează cel mai frecvent cu
departamentul de etaj, în scopul valorificării superioare și eficiente a spațiilor de
cazare;

- 23 -
 - personalul de servire (șef de sală, chelner sau ospătar, ajutor de ospătar, barman);
- personalul de etaj (cameristă, lenjereasă, spălătoreasă);
- personal de producție (bucătar șef, bucătar, ajutor de bucătar,).
În cadrul pensiunii Vila Veche sunt 25 de angajați, fiecare cu atribuții bine definite,
personalul pensiunii fiind prezentat în tabelul nr. 3.1.
Tabelul nr. 3.1.
Personalul în cadrul pensiunii Vila Veche
Personalul hotelului Numărul de persoane

Administrator 1
Contabil 1
Recepționist 2
Șef de sală 1
Barman 3
Ospătar 4
Ajutor de ospătar 3
Bucătar șef 1
Bucătar 2
Ajutor de bucătar 1
Cameristă 2
Lenjereasă 2
Spălătoreasă 2

3.3. Motivarea angajaților în cadrul pensiunii Vila Veche

Motivarea se face preponderent financiar, angajații primesc masa gratuită, în cadrul

unității, în limita unei anumite sume de bani per zi.
Tot ca o formă de motivare a personalului, în cadrul pensiunii Vila Veche se ține un
concurs „Angajatul lunii” prin care angajatul cu cele mai bune rezultate profesionale este
recompensat cu un bonus financiar din partea conducerii unității.
Calitatea serviciilor fiind crucială pentru pensiunea Vila Veche, în cadrul acesteia se
efectuează periodic cursuri de calificare.
Tot ca un factor motivator, pensiunea Vila Veche are încheiat contract de colaborare
cu societatea Euro Jobs prin care pune la dispoziția firmei întreg complexul pentru
desfășurarea practici cursanților de la Euro Jobs în cadrul cursurilor de calificare-recalificare
în domeniul turistic, conducerea amintindu-le, în acest mod, elegant angajaților că în caz de
desfășurare defectuoasă a atribuțiilor de serviciu aceasta are de unde să selecteze personal
calificat, cel mai tânăr angajat, din punct de vedere al vechii în cadrul firmei având câteva luni
de zile.

- 24 -
 În cazul organizării de mese festive, majorate, banchete de absolvire, personalul
unității este motivat să lucreze suplimentar atât prin remunerare pentru orele lucrate cât și cu
câte o primă, uneori când se constată faptul că personalul existent în cadrul societății nu va
face față evenimentului acesta se suplinește cu personal din exterior.

3.3. Evaluarea personalului în cadrul pensiunii Vila Veche

În cadrul societăţii Vila Veche evaluare personalului se face atât de către directorul de
resurse umane, cât şi de către colegii de muncă şi de către angajat în sine.
Evaluarea se face, atât la perioade regulate de timp, conform legislaţiei în vigoare, cât
şi la nevoie.
Deoarece armonia dintre angajaţii societăţii este foarte importantă, toţi angajaţii sunt
evaluaţi şi din punct de vedere al personalităţii, deoarece în funcţie de postul ocupat angajatul
respectiv trebuie să prezinte unele aptitudini şi mai ales atitudini.
Pentru a vedea personalitatea fiecărui angajat, se evaluează din punct de vedere al
personalităţii. Astfel se va completa prima dată de către angajat, iar după aceea de către
directorul de resurse umane.
În tabelul de mai jos, tabelul nr. 3.2. sunt prezentate scalele/nivelurile de intensitate la
care se pot găsi trăsăturile angajaţilor.
Tabelul nr.3.2.
Formular de evaluare a personalităţii angajaţilor

- 25 -
 Pentru evaluarea profesională a angajaţilor se foloseşte un ghid de observare a locului
de muncă, detaliat pentru fiecare post în parte. Un model este prezentat în tabelul următor,
tabelul nr. 3.3.

- 26 -
 Tabelul nr.3.3.
Ghid de observare a locului de muncă

- 27 -
precum şi un formular de evaluare a personalului, tabelul nr. 3.4.

- 28 -
 Tabelul nr. 3.4.
Formular de evaluare a personalului

- 29 -
 Rezultatele evaluării se discută cu angajaţii, aceştia putând aduce obiecţii şi/sau
completări.
Pentru o evaluare cât mai complexă, angajaţilor societăţii li se înmânează periodic un
chetionar de evaluare a performaţelor angajaţilor şi sunt rugaţi să-şi evalueze colegii de
muncă, de pe posturi similare.

În urma evaluării tuturor angajaţilor, conducerea societăţii ia deciziile care se impun,

respectiv:
 angajaţii problematici sunt concediaţi sau retrogradaţi, în funcţie de nivelul
rezultatelor;
 angajaţii merituoşi sunt recompensaţi (primă/sau creştere salarială) sau avansaţi, în
funcţie de meritele fiecăruia;

- 30 -
  trimiterea la cursuri de specializare a angajaţilor la care se constată această
necesitate.
Toate rezultatele evaluării se trec şi se arhivează în dosarul personal al fiecărui angajat
în parte.

- 31 -
 CAPITOLUL IV
NORME DE SĂNĂTATEA ŞI SECURITATEA MUNCII ŞI
P.S.I. RECOMANDĂRI PRIVIND RESPECTAREA
NORMELOR DE SĂNĂTATE ŞI SECURITATE A MUNCII

Legea protecţiei muncii nr. 319/2006 republicată în Monitorul Oficial defineşte în

Art. 1 protecţia muncii astfel:

“Protecţia muncii constituie un ansamblu de activităţi instituţionalizate având

ca scop asigurarea celor mai bune condiţii în desfăşurarea procesului de muncă,
apărarea vieţii, integrităţii corporale şi sănătăţii salariaţilor şi altor persoane
participante la procesul de muncă”.

Pentru a-şi atinge scopul în care a fost concepută, aceasta lege este însoţită de Norme
metodologice de aplicare a legii, Norme generale de protecţia muncii şi Norme specifice de
securitate.
În vederea asigurării protecţiei muncii şi prevenirii accidentelor de muncă şi bolilor
profesionale, conducerea unităţii are următoarele obligaţii:
 Să stabilească măsuri tehnice, sanitare si organizatorice de protecţie a muncii,
corespunzător condiţiilor de muncă şi factorilor de mediu specifici;
 Să stabilească pentru salariaţi şi ceilalţi participanţi la procesul de muncă
atribuţiile şi răspunderile ce le revin în domeniul protecţiei muncii, corespunzător
funcţiilor exercitate;
 Să elaboreze reguli proprii pentru aplicarea normelor de protecţie a muncii,
corespunzător condiţiilor în care se desfăşoară activitatea la locurile de muncă;
 Să asigure informarea fiecărei persoane, anterior angajării în muncă, asupra
riscurilor la care aceasta este expusă la locul de muncă, precum şi asupra măsurilor
de prevedere necesare;
 Să asigure şi să controleze prin compartimente specializate sau prin personal
propriu, cunoaşterea şi aplicarea, de către toţi salariaţii şi participanţii la procesul

- 32 -
 de muncă, a măsurilor tehnice, sanitare şi organizatorice stabilite, precum şi a
prevederilor legale în domeniul protecţiei muncii.
In acest sens se realizează următoarele tipuri de instructaj de protecţia muncii:
 Instructaj introductiv general
 Instructaj la locul de muncă
 Instructaj periodic.
Salariaţii şi toate persoanele participante la procesul de muncă sunt obligate:
 Să îşi însușească şi să respecte normele de protecţie a muncii şi măsurile de
aplicare a lor;
 Să desfăşoare activitatea în aşa fel încât să nu expună la pericole de accidentare
sau îmbolnăvire profesională atât propria persoană, cât şi celelalte persoane
participante la procesul de muncă;
 Să aducă la cunoştinţa conducătorului locului de muncă accidentele de muncă
suferite de propria persoană şi de alte persoane participante la procesul de muncă;
 Să oprească lucrul la apariţia unui pericol iminent de producere a unui accident şi
să informeze de îndată pe conducătorii locului de muncă;
 Să utilizeze echipamentul individual de protecţie din dotare, corespunzător
scopului pentru care a fost acordat;
 Să dea relațiile solicitate de organele de control şi de cercetare în domeniul muncii.
ATENŢIE ! Pentru elevii ce desfăşoară activitatea practică la unităţi se impune
respectarea următoarelor reguli:
 Nu veniţi la practică dacă nu vă simţiţi bine. In afară de faptul că puteţi fi o sursă
de îmbolnăvire pentru cei din jur, starea voastră v-ar putea predispune la a face
anumite accidente mai ales dacă sunteţi sub influenţa unor anumite medicamente
care vă alterează starea de atenţie (calmante, somnifere);
 Folosiţi ustensile şi utilaje adecvate pentru muncă şi manipulându-le corect;
 Purtaţi îmbrăcăminte de lucru potrivită şi, când este cazul, echipament de protecţie;
 Strângeţi-vă părul, iar dacă este lung, cel mai bine este să-l acoperiţi cu o plasă;
 Nu purtați bijuterii, ele ar putea sa va cada in locuri inaccesibile – aparate, sifoane
de chiuveta sau cadă - și nu le mai puteți recupera.
 Tăiaţi-vă unghiile scurt astfel încât să poată fi menţinute curate. Este de preferat să
nu purtaţi lac de unghii decât în anumite situaţii;
 Spălaţi-vă pe mâini ori de cate ori aţi pus mâna pe obiecte murdare, aţi fost la W.C.
sau aţi lucrat cu substanţe de curăţare;

- 33 -
  Purtaţi încălţăminte robustă, bine strânsă pe picior, cu talpa antiderapantă, pentru a
nu aluneca şi a cădea sau a vă scrânti piciorul;
 Spălaţi coridorul sau holul din zona îndepărtată spre uşă, pentru a nu aluneca pe
porţiunea umedă. Dacă este nevoie lăsaţi spaţiul uscat de trecere;
 Nu alergaţi pe coridor sau pe scări, iar când urcaţi sau coborâţi scările, este
recomandat să vă ţineţi de balustrade, mai ales când purtaţi în cealaltă mână o
greutate;
 Folosiţi uşile corect – intrare, ieşire - astfel încât să nu incomodaţi pe nimeni;
 Nu depozitaţi obiecte în locuri nepermise, nu aşezaţi obiecte înguste în stive prea
înalte în locuri unde s-ar putea răsturna, peste voi sau peste altcineva;
 Folosiţi o scară adecvată pentru a vă urca la înălţime. Nu vă urcaţi pe scaune
nesigure, pe cutii sau alte obiecte întâmplător mai apropiate. Nu vă urcaţi până în
vârful scării;
 Ridicaţi şi transportați cu grija obiectele grele.
 Înainte de a ridica un obiect mai greu, controlaţi dacă are margini aspre,
colţuroase, tăioase sau are porţiuni alunecoase;
 Folosiţi mănuşi de protecţie, dar potrivite pe mâini în timp ce prindeţi pachetul;
 Înainte de a ridica, stabiliţi unde trebuie dus, care este drumul mai bun, şi dacă
este cazul îndepărtaţi obstacolele din cale;
 Apoi încercaţi greutatea şi vedeţi dacă o puteţi duce. Dacă nu sunteţi singur este de
preferat să cereţi ajutor colegilor sau să o transportaţi cu un cărucior;
 Dacă o greutate trebuie ridicată şi apoi transportată, este important să vă formaţi
anumite deprinderi care să vă protejeze coloana vertebrală de acest efort;
 Nu schimbaţi poziţia mâinii sau a corpului în timpul mersului;
 Învățați să căraţi pe umăr. Este mai sigur. Întâi se sprijină obiectul pe burtă, apoi
pe şold, apoi se ridică pe umăr;
 Descărcaţi obiectul cu grijă. Aşezaţi-vă în poziţie de genuflexiune apoi puneţi
obiectul cu grijă pe podea, nu pe degete.
Intr-un fel, aceste măsuri de protecţie a muncii pot părea restrictive sau nişte obligaţii
de muncă în plus sau pot părea uneori exagerate şi se poate crede că nu există chiar atâtea
pericole câte sunt enunţate aici. Ideal este, ca în realitate să nu se întâmple niciodată nimic.
Deplasarea elevului pe traseul normal de la domiciliu la locul de muncă şi invers se
face numai pe trotuar, iar în lipsa acestuia pe acostamentul din partea stângă a drumului, în

- 34 -
direcţia de mers. Când şi acostamentul lipseşte, aceştia sunt obligaţi să circule cât mai aproape
de marginea din partea stângă a părţii carosabile , în direcţia lor de mers.
Pietonii au prioritate de trecere faţă de conducătorii de vehicule numai atunci când
sunt angajaţi în traversarea drumurilor publice prin locul special amenajate, marcate şi
semnalizate corespunzător, ori la culoarea verde a semaforului destinat pietonilor. Traversarea
drumului public de către pietoni se face perpendicular pe axa acestuia , numai prin locurile
special amenajate şi semnalizate corespunzător, iar în lipsa acestora, în localităţi, pe la colţul
străzii , numai după ce s-au asigurat că o pot face pentru ei şi pentru ceilalţi participanţi la
trafic.
Deplasarea elevului pe traseul normal de deplasare de la domiciliu la locul de muncă şi
invers cu ajutorul autoturismelor proprietate personală, se va face cu respectarea regulilor
privind obligaţiile participanților la trafic;
Deplasarea elevului pe traseul normal de la domiciliu la locul de muncă şi invers în
caz de ploaie torenţială, polei, ninsoare abundentă, viscol sau în alte condiţii atmosferice care
determină apariţia unor riscuri de accidentare, se face numai pe trotuarul pregătit pentru
aceste situaţii şi trebuie să se asigure că intrarea în unitatea școlară se realizează în
conformitate cu căile de acces prevăzute în Fişa individuală de instructaj.
Gândiţi-vă mereu că accidentele vă costă:
 SĂNĂTATE - care este cel mai de preţ lucru pe care omul îl are în viaţă, fără de
care nu se poate bucura de nimic
 ENERGIE - pe care o cheltuiţi pentru refacerea sănătăţii, pe care mai bine ar fi să
o folosiţi înainte, pentru a face treaba mai bine şi a evita accidentul
 TIMP - pe care îl cheltuiţi pentru recuperare în loc să munciţi sau să vă recreați
 BANI - cheltuiţi pe medicamente şi tratamente

- 35 -
 CONCLUZII

Toate întreprinderile au în cadrul lor oameni, angajați, care prin modul în care sunt
gestionați pot să ducă firma pe culmile gloriei sau în abisurile pierzaniei. Conducerea cât mai
eficientă a personalului, este în primul rând condiționată de motivarea acestuia, de modul în
care șeful direct reușește să-l facă să fie mai bun și mai competitiv.
Aplicarea procesului motivațional în practica managerială este foarte importantă
deoarece un angajat bine motivat este un angajat muncitor, cooperant și mai ales nu creează
probleme lucru ce conduce la existența unui climat socio-profesional plăcut în cadrul firmei.
Pentru a avea angajați bine motivați și mai ales pentru a menține nivelul de motivație
la cote cât mai ridicate, se pot crea programe motivaționale care trebuie să plece de la aflarea
nevoilor reale ale angajaților, prin interogarea acestora pentru a afla care sunt doleanțele
fiecăruia în parte astfel încât să se găsească numitori comuni asupra cărora să se acționeze.
Toate programele motivaționale au la bază un sistem de recompense, financiare sau
non-financiare, care au menirea să se plieze pe nevoile angajaților, însă trebuie avut grijă
deoarece:
 nu trebuie să se recompenseze orice, ci doar ceea ce merită;
 nu trebuie să se recompenseze exagerat, ci cu măsură nediscriminatorie;
Găsirea unor metode diversificate şi uneori chiar personalizate de motivare a
personalului reprezintă o cale eficientă de sporire a eficienţei activităţii în organizaţie şi de
sporire a competitivităţii acesteia.
Motivarea angajaților se face atât în funcție de nevoile fiecărui angajat în parte cât și
în funcție de caracteristicile firmei, respectiv de mărimea și domeniul în care își desfășoară
activitatea.
Pentru a se verifica, certifica eficienţa modurilor de motivare a personalului folosite de
societate este necsar o evaluare la fel de riguroasă a personalului din cadrul societăţii, atât a
celor noi intraţi cât şi a celor existenţi, lucru care crează din procesul de evaluare a
personalului un proces complex, care a generat o multitudine de metode. Din multitudinea de
metode de evaluare se pot aminti:
a) Analiza standardelor de performanţă
b) Scalele de evaluare
c) Eseul;
d) Tehnica ierarhiilor;
e) Distribuţia forţată;

- 36 -
 f) Diferite teste;
g) Etc.
Ca un plus a faptului că societatea are o politică sănătoasă, dar mai ales corectă este
modul de evaluare a personalului şi anume faptul că evaluarea personalului în pensiunea Vila
Veche se face atât de persoane specializate, cât şi de colegi, dar mai ales de angajatul în sine,
observându-se astfel perfomanţa prin intermediul mai multor ochi, în mod 3D, din trei direcţii
diferite.
Prin suprapunerea celor 3 evaluări se poate ajunge la o evaluare cât mai exactă, iar
societatea ia în funcţie de rezultate unele măsuri şi anume:
 angajaţii problematici sunt concediaţi sau retrogradaţi, n funcţie de nivelul
rezultatelor;
 angajaţii merituoşi sunt recompensaţi (primă/sau creştere salarială) sau avansaţi, în
funcţie de meritele fiecăruia;
 trimiterea la cursuri de specializare a angajaţilor la care se constată această
necesitate.

- 37 -
 BIBLIOGRAFIE

1. Anghel., L. Marketing, Editura ASE, 2000;

2. Arădăvoaice Gheorghe, Motivația - Metode și tehnici de motivare, Ed. Antet XX
Press, Filipești de târg 2009
3. Balaure, V. (coordonator) Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000;
4. Bruhn M., Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 1999
5. Catoiu I., Teodorescu N. Comportamentul consumatorului. Teorie şi practică, Editura
Economică, Bucureşti, 1997;
6. Crețu Ina, Sverdlic Valentin, Motivarea personalului în economia de piață, Ed. UTM,
Chișinău, 2007
7. Deaconu Alecxandrina, Podgoreanu Simona, Rasca Lavinia, Factorul uman și
performantele organizației, curs on-line
8. Florescu, C. (coordonator) Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2001;
9. Foltean, F.Ladan, L. (coordonatori) Marketing, Editura Brumar, Timişoara, 2001;
10. Lupu, Nicolae, Hotelul - Economie şi management, Editura All, Bucureşti, 2002.
11. Meghisan, Gh. Nistorescu, T. Bazele marketingului, Editura Economică, Bucureşti,
1998;
12. Navaro Peter, Sincronizarea strategiei de afaceri cu ciclurile economice, Ed. All,
București, 2009
13. Pânișoară Georgeta, Pânișoară Ion-Ovidiu, Motivarea eficientă: ghid practic Ed.
Polirom, Iași 2010
14. Pânișoară Ion-Ovidiu, Comunicarea eficientă – ediția a 4 –a revăzută și adăugită, ed.
Ed. Polirom, Iași 2015
15. Pell Arthur R, Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, Bucureşti 2007
16. Pop, N. Al., Marketing, Editura Didactică si Pedagogică, Bucureşti, 1994;
17. Radu, Emilian, Fundamentele managementului firmei, Biblioteca digitală, ASE
18. Silvaș Alexandra, Comunicare educațională, Ed. Universitatea „Petru Maior” Târgu-
Jiu, Târgu-Jiu 2008
19. Vasile Munteanu „Marketing. Ştiinţa şi arta afacerilor”, Iaşi, Editura Tipomoldova,
2006
20. Vasile Munteanu, Daniela Rotariu „Marketing direct”, Iaşi, Sedcom Libris, 2006
21. ****** https://vilaveche.ro/

- 38 -