Aspecte ale politicii de motivare a personalului CAP.I. MOTIVAIA-CONSIDERAII GENERALE I.1.

INTRODUCERE - CONCEPTUL DE MOTIVAIE Termenul de motivaie a aprut in literatura de specialitate in jurul anului 1930 i a cunoscut pn astzi un mare succes. Acest termen poate fi ntlnit n aproape toate domeniile care vizeaz ntr-o msur mai mare sau mai mic conduita uman: economie, pedagogie, politic, art, moral, religie. Utilizarea sa generalizat se datoreaz n mare parte conotaiilor ambigue si atractive n acelai timp, ce trimit la sperana secret de a ptrunde n resorturile intime ale conduitei altora, de a o manipula i modela. Nu putem spune c dispunem de o teorie unificat asupra motivaiei, cu toate c n decursul anilor s-a artat mult interes pentru aceas problem. O astfel de situaie se datoreaz n bun parte faptului c termenul de motivaie a fost lansat n arta publicitar pentru a desemna ansamblul factorilor incontieni ce acioneaz asupra conduitelor. La o examinare atent, aceti factori conduc la realiti extrem de diverse, realiti ce nu pot fi restrnse n cadrul unui singur concept operatoriu. Sub presiunea ntreprinderilor postayloriene, ce i propun pentru pentru reuita lor economic gestiunea resurselor umane, psihologia muncii a recuperat termenul de motivaie pentru a face din el un obiect de studiu [8]. Motivaia este una din problemele tradiionale de studiu ale comportamentului organizaional si ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercettorilor si antrenorilor sportivi. n organizaiile contemporane, motivaia a devenit i mai important. Acest fapt se datoreaz necesitii unei productiviti ridicate, n ideea de a deveni competitive la nivel global. Este totodat rezultatul schimbrilor rapide pe care le strbat organizaiile de astzi. Solicitrile pentru flexibilitate si atenie fa de consumatori care necesit nivele mari de iniiativ sunt pe cale s nlocuiasc sistemele stabile de reguli, reglementri i proceduri care ghidau altdat comportamentul. Aceast iniiativ depinde de motivaie [13].Parafrazndu-l pe Malraux am putea spune c ntreprinderea de mine va fi motivat sau nu va fi deloc[8]. n prezent, resursele umane sunt percepute i implicit tratate de tot mai muli conducatori drept eseniale i specifice [9] pentru soarta unei organizaii. Eseniale pentru c organizaia nu exist de fapt fr aceste resurse, oamenii care o anim conferind nu numai viaa celorlalte resurse, ci si dorina de a reui. Savoire-faire-ul personalului d adevrata valoare a ntreprinderii. Specifice pentru c este vorba de femei i brbai care nu sunt obiectele inerte ale transformrii ( precum resursele tehnice), ci actorii, promotorii acestora ale cror valori, aspiraii i nevoi specifice le dicteaz comportamentul n general i cel profesional n special.

A ti s capteze energia creatoare i productiv a oamenilor care alctuiesc ntreprinderea reprezint, de fapt, esena profund a conducerii resurselor umane ale ntreprinderii. Problema de baz a unui conductor, n acest context, ar trebui s fie cum s reueasc s influeneze performanele oamenilor care muncesc n ntreprinderea condus de el. Numai managerii care pot percepe resorturile (motivaia) comportamentului uman i deci n ultim instan, cunosc i neleg motivaia pot rezolva aceast problem [6]. Preocuprile privind comportamentul n i fa de organizaie nu pot fi evitate de manageri i cercettori. Asemenea probleme apar pe msur ce organizaia atrage resurse financiare i fizice, se dezvolt. Pentru funcionarea acestor resurse este necesar intervenia oamenilor. Katz i Kahn [20] artau c organizaiile au nevoie de trei comportamente fundamentale: Oamenii trebuie atrai n organizaie dar i reinui; Oamenii trebuie s fie buni n posturile pe care au fost angajai i s-i ofere munca ntr-o manier pozitiv; Oamenii trebuie s mearg dincolo de acest rol pozitiv al performanei i s se angajeze n comportamente creative, spontane i inovative la locul de munc. Altfel spus, pentru ca o organizaie s fie eficace, aceasta are nevoie s stpneasc problemele motivaionale implicate n participarea la actul decizional i la decizia de a produce bunuri i servicii. Organizaiile de prestigiu care au nvaat din timp lecia despre CUM PUTEM FACE DIN RESURSELE UMANE O FOR! sunt acum in topul dezvoltrii economice [1]. I.2 MOTIVAIA DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZ I.2.1 CONEXIUNEA MANAGEMENT MOTIVAIE Peter Drucker [1], considerat cel mai influent, mai citit gnditor i autor de lucrri n domeniul managementului afirma: Managementul este funcia esenial a timpurilor noastre.

n opinia sa, problema cheie a organizaiilor de astzi o constituie creterea productivitii umane iar succesul devine posibil dac sunt respectate 5 principii fundamentale: Stabilirea de obiective strategice la nivel de organizaie; Opiunea pentru forme flexibile de organizare;

Motivarea i comunicarea; Identificarea i aprecierea celor mai eficiente si eficace metode de msurare a performanelor; Dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor. Practicarea unui management conservator, inflexibil n-a fost, nu este i nu va fi generator de performan. Mai mult, n prezent, apare evident pentru orice organizaie de succes necesitatea implementrii unui management adaptiv, capabil s fac fa schimbrilor din mediu [25]. I.2.2. DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZ Termenul motivaie nu este uor de definit. Din perspectiva unei organizaii, putem spune c o persoan este motivat atunci cnd acea persoan lucreaz din greu, persevereaz n munc i i dirijeaz comportamentul ctre nite rezultate potrivite[13]. Formal, motivaia poate fi definit ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Efortul Primul aspect al motivaiei este fora compotamentului legat de munc al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana n timpul muncii. Evident , acest lucru implic activiti diverse n locuri de munc diverse. Perseverena Cea de-a doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o dovedesc indivizii atunci cnd depun efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc. Direcia Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus de un individ. Calitatea muncii persoanei este ns de egal importan. Astfel, a treia caracteristic a motivaiei este direcia comportamentului legat de munc al persoanei. Cu alte cuvinte, i dirijeaz lucrtorii efortul lor persistent n direcia care aduce beneficii organizaiei? [13] Patronii ateapt din partea brokerilor s sftuiasc clienii lor asupra celor mai bune oportuniti investiionale i din partea programatorilor s proiecteze software, nu s joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte cresc probabilitatea ca efortul lor persistent s se transforme n final n rezultate acceptate organizaional. Prin urmare, motivaie nseamn nu numai s lucrezi din greu ci i s lucrezi inteligent. Obiective Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Analiza s-a fcut dintr-o perspectiv organizaional, ceea ce nseamn c am presupus c oamenii motivai acioneaz pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Scopurile angajatului ar putea include n acest caz o atenie bun, o productivitate nalt sau decizii creative. Desigur, salariaii pot fi motivai de scopuri care sunt contrare celor ale organizaiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul i frauda. n aceste cazuri, ei i dirijeaz eforturile persistente n direcii care nu sunt deloc funcionale pentru organizaie.

Din punct de vedere psihologic, se poate spune c motivaia reprezint ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ s i le satisfac[9]. Din aceast definiie rezult c ntotdeauna la baza conduitei umane se afl un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influena extern produce efecte diferite la persoane diferite sau chiar la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale. I.3 CONINUTUL I NATURA MOTIVAIEI. FACTORI MOTIVAIONALI. Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti (H.Neuman) [23]. Atunci cnd se analizeaz un comportament nu pot fi izolate condiiile interne care au rolul principal n motivare. Foamea, securitatea sau recunoaterea sunt motive care nu se pot vedea. Putem vedea doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. Toate analizele asupra motivaiei au la baz particularitile individului, observaiile output-ului comportamental i ipoteze asupra iniierii lui. Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor. Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar ateptrile sunt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei. Rezultatul unei motivaii este aciunea. Oamenii rspund nevoilor lor interne prin aciuni ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacii. Nu se poate confunda comportamentul cu motivaia. Motivaia este un factor important n determinarea comportamentului dar nu este singurul, influenele fiind i de natur biologic, social, cultural, organizaional i psihologic. Influena sistemului de valori asupra motivaiei este evident. Aceasta va da o semnificaie precis consecinelor comportamentelor oamenilor i va influena gradul de libertate al individului de a adera la valori. Motivaia angajatului n obinerea performanelor poate fi determinat de dou tipuri de factori [15]: Factori interni sau individuali (percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori); Factori externi sau organizaionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de controlsupraveghere, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber);

Interesele orienteaz atenia, n scopul de a obine ceea ce este avantajos, necesar sau folositor pentru individ. Totodat, managerii pot angaja sau avansa personalul corespunztor intereselor lor pentru a spori motivaia. Dac managerul poate determina interesele, atunci ele vor trebui integrate n definirea postului pentru a asigura motivarea continu a angajatului. Motivaia personal este influenat i de atitudini care sunt predispoziii de acceptare sau de respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, persoanele cu o atitudine pozitiv fa de ele nsele vor munci mai bine pentru c au ncredere n forele proprii i deci, n atingerea scopului. Managerul poate aciona pentru a-l face pe angajat s-i modifice propria imagine despre sine. Nevoile sunt dezechilibrele care l activeaz pe individ i-l determin s acioneze pentru restabilirea echilibrului. Teoriile motivaionale graviteaz n jurul acestei noiuni, aceasta se explic prin faptul c nevoile nesatisfcute sunt energizantele comportamentului uman.

I.4. FORMELE MOTIVAIEI Motivaia poate mbrca mai multe forme n funcie de elementul generator. Formele motivaiei apar de regul clasificate n perechi opuse, dou cte dou. Motivaia pozitiv i motivaia negativ Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor agresivi. Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane, etc. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns cu anumite precauii [9]. Motivaia extrinsec i motivaia extrinsec Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Motivaia intrinsec este aceea care are ca surs obiective, scopuri proprii individului n cauz, provenite din concepia sa despre via sau din munca desfurat (obinerea unor ctiguri economico-financiare asociate strii de performan, nu numai pentru a-i mri ctigul salarial, ci i pentru sau ndeosebi datorit faptului c desfoar munca, activitatea care-i face plcere). Motivaia extrinsec are ca surs scopuri determinate de fore exterioare individului sau muncii desfurate (ex: particip la munc nu att pentru a obine un catig salarial, ct pentru a scpa de presiunea prinilor, a familiei).

Motivaia cognitiv i motivaia afectiv Acestea sunt forme ale motivaiei n raport de gradul de implicare a cunoaterii i a afectivitii. Motivaia cognitiv presupune ca procesul muncii s fie dominat de ideea de cunoatere, de creaie, de a inova i inventa (ex.: participarea la munc aproape n exclusivitate pentru a crea, pentru a inventa, inclusiv din plcerea de a explica altora, de a rezolva diferitele probleme), din raiunea lucrului bine facut. Motivaia afectiv este proprie individului care obine rezultate performante, dar nu ca urmare a pornirilor interioare, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regul n lumea creatorilor (ex.:munca pentru a ocupa o funcie superioar, nu att pentru a-i mri ctigul salarial, ct pentru a demonstra celorlali c este preocupat de performan i c este capabil) [7]. I.5. MOTIVAIE I PERFORMAN Putem defini performana ca fiind msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei , relaia nu este unu la unu deoarece intervin un numr de ali factori. Astfel este foarte posibil ca performana unei persoane s fie sczut, cu toate c aceasta este foarte motivat aptitudini sczute, abiliti nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua performana chiar i celei mai motivate persoane. Desigur, poate fi conceput i un efect invers. Un individ cu o motivaie aproape de limit poate s neleag sarcina att de bine nct s apar o anumit compensaie orict de mic efort ar face individul, acesta este cheltuit foarte eficient n ceea ce privete ndeplinirea scopului. O persoan cu o motivaie redus poate s obin o performan satisfctoare datorit norocului sau unui factor favorizant care mbuntete performana. i astfel nu este de mirare c lucrtorii se plng cteodat c performana lor a fost notat mai slab dect a colegilor care nu muncesc aa mult. Motivaia nu trebuie considerat n mod izolat, o motivaie nalt nu va conduce la performan nalt dac angajailor le lipsesc aptitudini i ndemnri de baz, nu-i neleg posturile sau ntlnesc obstacole de neevitat asupra crora nu au nici un control. Tehnici manageriale contemporane cum ar fi Managementul Calitii Totale pur i simplu nu funcioneaz dac angajaii au deficiene n ceea ce privete cititul, aritmetica sau ndemnarea tehnic [13].

CAP.II. TEORII MOTIVAIONALE II.1. SCURT ISTORIC AL TEORIEI MOTIVAIONALE Primele preocupri dateaz de la sfritul secolului XIX att printre practicienii managementului ct i printre psihologi. F.W.Taylor [8]1856-1917(fondatorul managementului tiinific) formuleaz un set de principii ale motivaiei n munc, preluate ulterior ca fundamentale n psihologia industrial. Taylor [8] considera c singura motivaie a salariatului este salariul. Muncitorul lucreaz pentru a-i maximiza ctigul financiar. Este suficient o uoar majorare a salariului, pentru a crete eficacitatea muncitorilor. Consideraiile sale asupra organizrii tiinifice a muncii se bazeaz pe patru principii ale managementului: Dezvoltarea organizrii tiinifice a muncii, care nlocuiete vechiul sistem al metodelor empirice ntrebuinate de ctre muncitori. Satisfacerea acestui obiectiv optimal permite creterea salariilor; Selecionarea tiinific i perfecionarea progresiv a muncitorilor n aa fel nct fiecare s devin expert n domeniul su de activitate; A face cunoscut muncitorilor tiina muncii pentru a obine cele mai bune rezultate; Instaurarea unei diviziuni egale a muncii i a responsabilitilor ntre muncitori i conducere printr-o cooperare eficient. Taylor [8] apreciaz c acest management funcional poate conduce la creterea salariilor ntre 30-100%. Cu toate c teoria lui Taylor asupra ingineriei industriale este astzi viu combtut (sindicatele muncitorilor americani n-au acceptat-o niciodat), ea pare s-i fi pstrat totui un anumit credit. n numeroase ntreprinderi se consider c banul rezolv totul sau c este imposibil s motivezi salariaii cnd casa de bani este goal. Elton Mayo [18] (1880-1949), reprezentant al colii relaiilor umane, respinge austeritatea filosofiei tayloriste a interesului personal, spunnd c, dimpotriv muncitorii acord o valoare aparte cooperrii spontane i relaiilor creative n procesul de munc, acionnd n cosecin. Dintre principiile sale, le amintim pe urmtoarele: Munca este o activitate de grup; este mai important s dezvoltm sentimentul de apartenen dect ameliorarea condiiilor fizice ale muncii; Comunicarea ntre conducere i salariai este esenial pentru dezvoltarea sentimentului de apartenen la grup;

Interesul pentru munc este mai important pentru muncitor dect recompensa financiar. Lucrrile lui Mayo [8] au subliniat rolul relaiilor umane n procesul de munc i au condus la un numr mare de experimente. n esen, el consider c dezvoltarea unui grup social organizat, avnd raporturi reciproce eficace poate fi un motor de progres. Detandu-se de tezele lui Taylor, el a estimat c salariaii caut, dincolo de bani, consideraie i recunoatere. Douzeci de ani mai trziu, psihologul american Douglas McGregor [18] (1906-1965) a dezvoltat aceast idee: realizarea de sine este motivaia principal. Celebrele sale teorii X i Y au pus n paralel dou concepii asupra relaiei ntre om i munc. Dup opinia sa, teoria X este apanajul ntreprinderilor i societilor slab performante, ce refuz s-i modifice modul de aciune. Principiile teoriei X sunt urmtoarele: Oamenii dovedesc o aversiune nnscut pentru munc i fac totul pentru a o evita; Din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrni, controlai, dirijai, ameninai i sancionai pentru a face eforturile necesare realizrii obiectivelor organizaionale; Individul prefer s fie dirijat, evit responsabilitile, este lipsit de ambiie. Unui asemenea salariat trebuie s i se dea proceduri detaliate ce nu las loc iniiativei personale. n teoria Y (propus ca alternativ), specific ntreprinderilor i societilor capabile s-i motiveze salariaii, individul gsete profunde satisfacii n munc. McGregor [18] formuleaz ase postulate ale teoriei Y: Efortul fizic i mental n munc este la fel de natural ca jocul i odihna; Contolul extern, ameninarea i sanciunea nu sunt singurele mijloace pentru a obine un efort dirijat spre obiectivul atins. Individul poate s se conduc i s se controleze pe sine insui atunci cnd muncete pentru obiective fa de care se simte responsabil; Responsabilitatea fa de anumite obiective exist n funcie de recompensele asociate cu realizarea lor. Cea mai important dintre aceste recompense, realizarea de sine, poate fi obinut direct, prin efortul dirijat spre aceste obiective; Individul nva nu numai s accepte, dar i s caute responsabilitile; Resursele relativ ridicate de imaginaie, ingeniozitate i creativitate pentru realizarea problemelor organizaionale sunt larg distribuite ntre toi salariaii;

n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual al individului nu este dect parial ntrebuinat. McGregor [18] considera c activitatea natural a omului este descris de teoria Y. Cu toate acestea, spune el, impactul presupusei teorii X mpiedic salariaii s acioneze. Toate aceste teorii subliniaz din nou dificultatea de a formula o definiie unic asupra motivaiei. II.2. ACTIVAREA COMPORTAMENTULUI Abordarea unui management bazat pe motivaia oamenilor este specific firmelor cu tradiie n gestionarea performant a resurselor umane. Managerii eficieni au introdus de mult timp n organizaii strategii sofisticate de stimulare a rezultatelor angajailor n locul practicii egalitarismului salarial. Experiena anilor i-a nvat pe aceti manageri c numai prin analizarea i tratarea n mod corespunztor a nevoilor acestora se pot atinge obiectivele propuse. Managerul trebuie s cunoasc exact cine este beneficiarul, cum este el, i s tie cum anume s-i activeze comportamentul pentru ca stimulentul acordat s fie apreciat corect. Principalele elemente care activeaz comportamentul n munc sunt nevoile individului. Nevoia este o stare de dezechilibru intern care genereaz o stare de instabilitate a individului. Aceast tensiune stimuleaz producerea unui efort menit s restabileasc echilibrul. Teoriile elaborate de Maslow, Alderfer i McClelland [4] pun la baza motivaiei nevoile nesatisfcute ale angajailor.

II.2.1. TEORIILE IERARHIEI NEVOILOR 1. Teoria lui Maslow asupra nevoilor Teoria lui Abraham Maslow [22] (Teoria dinamic a motivaiei umane) pornete de la ideea c oamenii i satisfac nevoi mai nalte, pe msur ce unele, de pe nivele mai joase, au fost satisfcute. Dup ce sunt satisfcute acestea (i doar atunci), individul caut s i le satisfac, pe rnd, i pe cele de rang superior. Astfel, cei crora le este foame i frig se concentreaz asupra obinerii hranei i cldurii, fr s se preocupe de necesitile superioare; cnd sunt stui i le este cald, caut sigurana i apoi plcerea de a fi mpreun cu ceilali [24].

Cele dou principii care stau la baza teoriei lui Maslow sunt [4]: principiul regresiei, n conformitate cu care o necesitate satisfcut reprezint o nevoie care nu mai motiveaz; principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se activeaz dect o dat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel puin parial. Cercetrile au artat c, pe msur ce individul promoveaz n ierarhie, necesitile de ordin superior au tendina s devin din ce n ce mai importante. Nevoile difer i n funcie de de mrimea organizaiei, stadiul carierei, de situaia geografic. n acelai timp, nu au fost aduse dovezi c satisfacerea unei nevoi i reduce importana i o ntrete pe cea imediat superioar. De aceea s-au fcut studii pentru adaptarea teoriei lui Maslow spre a explica mai bine comportamentele. 2. Teoria ERD a lui Alderfer Clayton Alderfer a propus [3] (1972) o teorie similar cu cea a lui Maslow dar care mparte nevoile n trei categorii: de existen, de relaii i de dezvoltare. O sintez a celor dou teorii permite explicarea relaiilor dintre nevoi i motivaie.

Nu toate nevoile au o importan egal pentru individ, fiind chiar posibil ca unele dintre ele s nu fie prezente la aceeai persoan. Configuraia diferit a nevoilor face ca i comportamentul n munc s fie diferit. Alderfer este de acord cu Maslow [13] n aceea c, pe msur ce nevoile de nivel inferior sunt satisfcute, dorina de a satisface nevoi de nivel superior crete. Astfel, cnd nevoile existeniale sunt satisfcute, nevoile relaionale ctig putere motivaional. Alderfer explic acest lucru prin aceea c, pe msur ce necesiti mai concrete sunt satisfcute, energia poate fi dirijat spre satisfacerea necesitilor mai puin concrete. n final, Alderfer, este de acord cu Maslow n aceea c nevoile cele mai puin concrete necesitile de dezvoltare devin din ce n ce mai presante i mai dorite pe masur ce sunt satisfcute. Contribuia lui Alderfer la inelegerea motivaiei este reprezentat de diferenele dintre teoria ERD i ierarhia nevoilor. Mai nti, fa de aceasta din urm, teoria ERD nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puin concret s devin operaional. Teoria ERD nu presupune o ierarhie rigid a necesitilor i anumii indivizi, ca urmare a pregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale nu sunt nc satisfcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare c rspunde la o mai mare varietate de diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional. n al doilea rnd, teoria ERD

afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Aici ntlnim o difereniere important fa de Maslow. Dup Maslow [13], dac necesitile de stim sunt puternice dar nesatisfcute, o persoan nu va reveni la interesul su n legtur cu nevoile de apartenen, deoarece acestea au fost satisfcute n mod necesar.

Astfel, cele dou premise ale teoriei ERD sunt: cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de nivel inferior, cu att mai mult sunt dorite necesitile de rang superior; cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de rang superior, cu att mai mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare. Teoria ERD este interesant n mod deosebit pentru implicaiile sale n motivarea extrinsec i intrinsec. Evident, motivatorii extrinseci satisfac probabil n special necesitile existeniale i relaionale, n timp ce motivatorii intrinseci satisfac probabil n special nevoile de dezvoltare. De reinut este faptul c Alderfer afirma c toate trei categoriile de nevoi pot fi operaionale n acelai timp. Astfel, ansa de a satisface necesiti de dezvoltare printr-o munc stimulatoare i provocatoare se poate dovedi motivaional chiar dac nevoile existeniale nu sunt pe deplin satisfcute. Similar, motivatorii extrinseci pot servi ca substitueni pentru motivatorii intrinseci. De exemplu o pesoan creia i se refuz un post ce i-ar satisface nevoile de dezvoltare, s-ar putea s rspund pozitiv la o supraveghere deschis, de ncredere i dispus la ajutor. II.2.2. TEORIA NEVOILOR DOBNDITE David McClelland [4] afirm (1965) c nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalitii pe care individul le dobndete foarte devreme n contact cu mediul social. Studiile lui vizeaz mai ales consecinele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere sunt nevoile de mplinire, de afiliere i de putere . Nevoia de mplinire nseamn dorina de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depi un standard de excelen. Indivizii care resimt o nevoie nalt pentru mplinire prezint urmtoarele caracteristici: o preferin pentru situaiile n care se poate asuma responsabilitatea personal pentru rezultate; o tendin de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri calculate; o dorin de feed-back asupra rezultatelor. Aceti oameni caut s-i amelioreze performanele i s le depeasc pe ale altora altora. Ei reuesc cel mai bine n posturi n care pot atinge singuri obiective ambiioase (antreprenori,

vnztori). Sunt mai puin indicai pentru funcii de conducere, pentru c nu sunt dispui s delege i nu au un feed-back imediat asupra rezultatelor. Nevoia de afiliere semnific dorina de a ntreine relaii personale amicale, clduroase cu ceilali. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorina: de a fi respectai; de a fi acceptai de un grup social; de a fi plcui de cei din jur. Nevoia de afiliere impinge oamenii s caute aprobarea celorlali, s fie sensibili la sentimentele celorlali. Sunt comunicativi, se integreaz repede n grupuri, prefer s evite conflictele, competiia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi cele din activitatea social sau nvmnt. Nevoia de putere reflect dorina de a ine totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlali. Sursele de putere sunt: capacitatea de a recompensa; capacitatea de a constrnge; puterea legitim asociat statutului social sau profesional; competena profesional; puterea de tip sindical (bazat pe conformitatea cu cerinele maselor). Unii au nevoie de putere instituional, pe care o folosesc pentru a atinge obiectivele organizaiei, pe cnd alii au nevoie de putere personal, pe care o caut pentru a-i satisface interesele personale. Cei mai buni manageri sunt cei care au o nevoie de putere instituional ridicat i o nevoie de afiliere redus, cci caut s ating obiectivele organizaiei fr ca deciziile s le fie influenate de dorina de aprobare a celorlali. McClelland [4] a demonstrat c nevoile de mplinire se pot dezvolta prin programe de formare i apoi prin mrirea motivaiei i reuitei profesionale. Managerii pot beneficia nvndu-i angajaii:

s gndeasc n termeni de reuit; s-i fixele obiectivele nalte; s fie ateni la efectele eforturilor lor asupra randamentului.

II.2.3. APLICAREA TEORIILOR NEVOILOR Teoriile nevoilor [4] susin c individul nu este stimulat numai de recompense materiale, ci i de nevoi de cretere i de afirmare. De aceea, pentru a-i motiva angajaii n activitatea cotidian este important pentru manageri s cunoasc nevoile i dinamica acestora. Fiecare individ are o configuraie proprie a nevoilor, care se poate schimba n cursul vieii. Managerul trebuie s fie capabil s identifice nevoile angajailor. O poate face prin observaie sau cu ajutorul instrumentelor de tipul chestionarelor. Managerii pot observa, spre exemplu, cu regularitate, felul n care angajaii i folosesc momentele libere la serviciu, se pot informa asupra activitilor pe care le prefer n afara locului de munc, pot s ncerce s determine tipul de activitate care le place cel mai mult, pot avea discuii cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reaciile. Cu ct va fi mai mare acordul ntre nevoile individului i natura muncii, cu att posibilitile de motivare vor fi mai mari. nelegerea a ceea ce i motiveaz pe angajai st la baza unui contract psihologic ntre manager i acetia din urm. n afar de identificarea regulat a nevoilor, managerii ar trebui s asigure condiii favorabile, care s permit angajailor s-i satisfac nevoile dominante. Cele mai puin satisfcute nevoi sunt cele de stim i de realizare de sine.

II.3. ORIENTAREA COMPORTAMENTULUI Teoria ateptrilor, care explic de ce individul decide s aib un anume nivel de randament, i teoria determinrii obiectivelor, care indic ce motiveaz individul s aib un randament ridicat, constituie punctele de reper n privina orientrii comportamenului. Aceste teorii cognitive se bazeaz pe ipoteza c individul i folosete facultile cognitive precum percepia, raionamentul, memoria, atenia pentru a da un sens rezultatelor muncii i pentru a aciona n cosecin. II.3.1 TEORIA ATEPTRILOR

Teoria ateptrilor a fost formulat de Victor Vroom [23] (1964) i se bazeaz pe ateptare i pe speran ca mijloc de motivare. Aceast teorie subliniaz importana legturii dintre efort i recompens: pentru a depune un efort suplimentar, persoana n cauz trebuie s fie convins c i va spori astfel ansa de a obine recompensa ateptat. Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul depus i deci nu pot fi private ca factori motivaionali efectivi. Altele sunt direct legate de efort i constituie aadar motivaii. Unele recompense nu sunt garantate dar pot aciona ca factori motivaionali att timp ct individul este convins c exercitarea unui efort suplimentar i poate spori ansa de a le obine un exemplu ar fi prima care se acord unui agent de vnzri dac i realizeaz ncasrile. n practic, efortul este rareori rspltit dac nu are ca rezultat buna performan, cum ar fi de exemplu o cretere a produciei sau a calitii. Deci n mod evident performana este cea rspltit i nu efortul n sine. Vroom [4] consider c motivaia este determinat de trei factori : ateptarea (credina angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament); instrumentalitatea (credina angajatului n privina probabilitii de a obine recompense proporionale cu contribuia lui n munc); valena (nivelul de satisfacie pe care individul se ateapt s-l aib din rezultatele muncii lui). Dei este dificil de demonstrat practic aceast teorie, ea explic mulumitor mecanismul motivaiei. Limita ei provine din faptul c presupune procesul motivaional ca fiind n primul rnd contient i nu se preocup deloc de aspectele incontiente. Aceste limite nu mpiedic abordri concrete pentru mrirea motivaiei. Managerul trebuie s asigure un mediu n care cele trei elemente menionate s fie prezente. Spre exemplu, pentru a mri ncrederea angajailor c prin eforturile lor vor obine un randament ridicat, managerii pot introduce selecia n funcie de competene sau proceduri care s permit nsuirea sarcinilor simple, nainte de a se ncredina sarcini complicate; pentru mrirea instrumentalitii, managerii trebuie s asocieze clar randamentul cu recompensele iar pentru folosirea valenei recompenselor, managerii vor cuta s atrag n organizaie angajai care apreciaz acest principiu de motivare. II.3.2. TEORIA DETERMINRII OBIECTIVELOR Edwin Locke [5] (1968) a demonstrat c randamentul i comportamentul unui individ sunt influenate de obiectivele pe care i le fixeaz. Astfel, experienele sale au demonstrat c indivizii care-i fixeaz obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat dect indivizii care prefer adoptarea unor obiective uor de atins. Locke [4] i fundamenteaz teoria astfel : un individ care-i fixeaz obiectivul atinge un randament mai bun iar rezultatele sunt mai bune dect

dac nu i-ar fi stabilit obiectivul. Teoria a fost mbogit prin adugarea unor elemente ca: specificitate, dificultate i acceptarea obiectivelor. Dup teoria lui Locke [4], cu ct obiectivele sunt mai clare i mai precise, cu att ansa de a le atinge este mai mare. Noiunea de dificultate explic faptul c o dificultate mai ridicat determin un randament mai bun. Obiectivele acceptate i realiste motiveaz individul s furnizeze un randament ridicat. Dac individul se opune obiectivelor, el nu va avea baza motivaional necesar pentru a le atinge. Putem formula astfel principiile teoriei obiectivelor: Un individ care i fixeaz sau adopt obiective are un randament mai ridicat dect cel care nu urmrete nici un obiectiv; Un individ care i fixeaz sau adopt obiective clare i precise are un randament mai ridicat dect cel care are obiective slab definite; Un individ care i fixeaz i adopt obiective dificile are un randament mai ridicat dect cel care i fixeaz obiective uor de atins; Obiectivele dificile fixate de un individ trebuie s aib un nivel de dificultate realist, astfel nct eforturile s permit atingerea lor; Obiectivele dificile i realiste conduc la un randament ridicat, cu condiia ca ele s fie acceptate i adoptate de individ. II.4. MENINEREA COMPORTAMENTULUI Angajaii sunt motivai s menin un randament ridicat din cauza consecinelor care ar putea aprea n activitatea desfurat. n literatura de specialitate, acest postulat se regsete n patru teorii: cea a ntririlor, a sentimentului competenei personale, a celor doi factori i a echitii [4]. n practic, pentru meninerea comportamentului dorit, managerii recurg adesea la utilizarea sistemelor specifice de gestionare a remunerrii i organizrii muncii. II.4.1. TEORIA NTRIRILOR (A CONDIIONRII OPERANTE) Teoria are la baz procesele de nvare i de condiionare descrise de B.F.Skinner[4]. Principiul de baz n aceast abordare behaviorist este c comportamentul se manifest n funcie de consecinele sale. Comportamentele cu consecine pozitive au tendina de a se repeta, iar cele cu urmri neplcute au tendina de a nu mai aprea. Managerii pot consolida comportamentele dorite i sanciona pe cele nedorite. Exist patru metode pentru aplicarea acestei teorii: ntrirea pozitiv, ntrirea negativ, exctincia i pedeapsa. ntrirea pozitiv este urmarea pozitiv a unui comportament dorit i are drept scop mrirea frecvenei acestuia; ea nu trebuie confundat cu recompensa, care este o consecin pur i simplu. ntririle pozitive nu se limiteaz la avantaje materiale, cum sunt mririle de salariu, primele,

participarea la beneficii etc, ci pot fi i un cuvnt de ncurajare, o not de apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol n ziarul ntreprinderii, un surs, o invitaie la o cafea. Aplicarea ntririi pozitive urmeaz cteva principii: Definirea clar a comportamentelor dorite; Alctuirea unei liste a recompenselor pentru ntrirea pozitiv; Cunoaterea diferenelor individuale n privina recompenselor pentru a ti care este valoarea lor pentru angajai; Informarea fiecruia asupra a ceea ce trebuie s ndeplineasc pentru a avea dreptul la recompens; stabilirea de obiective precise pentru fiecare i acordarea feed-back-ului asupra randamentului; Atribuirea recompenselor n funcie de comportamentul dorit, imediat dup apariia acestuia; Utilizarea judicioas a programului de ntrire pentru ca valorificarea s fie deplin. ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea unei consecine neplcute. Managerii care i ceart pe angajaii care ntrzie sau au un randament nesatisfctor aplic acest tip de ntrire. Salariaii i vor da seama destul de curnd c trebuie s fie punctuali sau performani, pentru a evita consecina neplcut.

Exctincia este o form de sanciune care const n retragerea unei consecine plcute, ca urmare a comportamentelor nedorite iar aplicarea sa are loc n trei etape: Identificarea comportamentului de eliminat sau redus; Identificarea ntritorului care ncurajeaz meninerea comportamentului; Eliminarea ntritorului. Pedeapsa presupune o consecin neplcut ca urmare a unui comportament nedorit. ntruct efectele secundare pot fi multiple i uneori mult mai grave dect comportamentul care s-a dorit a fi nlturat, pedepsele trebuie aplicate numai n situaiile n care este strict necesar. Pentru a fi eficient, pedeapsa trebuie s fie: impersonal, aplicndu-se comportamentului i fr a se atinge demnitatea persoanei; imediat ; puternic, adic suficient de sever pentru a fi perceput ca atare, dar proporional cu fapta;

constant, uniform n timp i de la o persoan la alta; asociat clar cu comportamentul nedorit. II.4.2 TEORIA SENTIMENTULUI COMPETENEI PERSONALE Sentimentul competenei personale const n ncrederea unei persoane n capacitatea sa de a atinge un obiectiv sau de a ndeplini o sarcin. Dac managerul are ncredere n potenialul angajailor, convingerile lui pot induce n rndul acestora o mai mare siguran n competenele personale. Sentimentul, sprijinit pe aprecierea performanelor anterioare, a competenelor, a adaptabilitii, a ingeniozitii i a altor factori personali, are efect asupra comportamentului i randamentului n munc.

Pentru a dezvolta sentimentul competenei personale la angajai este recomandabil : ncurajarea angajailor pentru acceptarea obiectivelor dificile i realizabile; convingerea acestora asupra faptului c obiectivele pot fi atinse ; crearea unui mediu de lucru plcut i ntreinerea relaiilor de susinere; furnizarea informaiilor necesare cu privire att la natura i exigenele sarcinii, ct i la metodele necesare pentru ducerea ei la ndeplinire; evidenierea reuitelor personale i garantarea ocaziilor de a obine succesul ; favorizarea dezvoltrii competenelor prin programe de perfecionare; evitarea eecurilor previzibile; alocarea sarcinilor n mod progresiv, n funcie de competene; ncurajarea angajailor de a pune succesele pe seama competenelor iar eecurile pe seama efortului insuficient. II.4.3 TEORIA BIFACTORIAL Frederick Herzberg [24] i colaboratorii si au efectuat (1971) un studiu amplu, n urma cruia au descoperit c factorii de satisfacie n munc sunt de natur diferit fa de cei asociai cu sursele de insatisfacie. Intervievailor lea fost cerut mai nti s descrie factorii care i-au fcut s se simt cu adevrat bine n legtur cu slujba i cu munca lor iar apoi s descrie factorii ce au condus la momente de insatisfacie n legtur cu locul de munc.

Factorii pe care Herzberg [25] i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie i munca nsi. Aceti factori sunt denumii factori motivaionali deoarece, n prezena lor crete motivaia. Totui, absena lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie. Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.

II.4.4. TEORIA ECHITII Teoria echitii se orienteaz asupra sentimentelor salariailor privind corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul motivaional se bazeaz pe constatarea c oamenii doresc s fie tratai n mod egal i corect, n circumstane egale; acestora li se cuvin recompense egale la munc egal, dup tratament nediscriminatoriu n timpul de lucru i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, prestigiu, stim) [23]. n opinia individului mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali salariai.

Putem spune c procesul de comparare este [4]: Retribuie proprie Contribuie fa de Retribuie grup de referin Contribuie .

Individul percepe situaia ca echitabil atunci cnd raportul Retribuie/Contribuie proprie este similar cu al celorlali; n caz contrar apare o situaie de inechitate, care poate produce un sentiment de insatisfacie sau de vinovie n funcie de sensul inegalitii. Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din urmtoarele soluii [4]: Modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor proprii: individul se convinge c are o contribuie mai mare sau mai mic n sensul stabilirii echilibrului;

Modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor altora: subiectul consider mai mic sau mai mare importana muncii persoanei cu care se compar; Schimbarea grupului de comparaie: se poate compara cu ali colegi, tratai ntr-un mod asemntor lui; Modificarea contribuiei : micorarea sau mrirea acesteia n funcie de sensul inechitii; Modificarea ctigurilor: individul care se simte mai puin remunerat poate cere o mrire de salariu, sau poate sustrage materiale de la serviciu; Abandonarea situaiei: cel tratat inechitabil i poate da demisia sau cere transferul la un alt serviciu unde sper s aib o situaie mai bun.

CAP.III. METODE I TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE III.1. EVALUAREA MOTIVAIEI RESURSELOR UMANE Cele mai mari organizaii efectueaz cel puin ocazional, dac nu n mod regulat, studii asupra comportamentului angajailor. Managerii acestor organizaii consider c, dac i studiaz angajaii, acesta este un semn al interesului lor fa de ei. Managerii i exprim i ncrederea n faptul c studiile trebuie s duc la obinerea unor angajai bine motivai, centrai pe creterea productivitii i calitii. n ciuda acestor afirmaii, aceti manageri sunt adesea surprini deoarece indiferent cte studii se efectueaz, productivitatea i calitatea nu se amelioreaz. Din acest motiv, nainte de nceperea unui studiu cordonatorul de resurse umane trebuie s aib n vedere cteva aspecte de o importan deosebit care vor fi prezentate n cele ce urmeaz. 1. Cadrul necesar pentru elaborarea unui studiu de evaluare Multe din cauzele insuccesului testrii pot fi regsite n condiiile n care conducerea efectueaz testarea. Sunt iniiate de multe ori studii asupra comportamentului i motivaiei angajailor, cu scopul de a mbunti condiiile de munc i pentru a colecta sugestii, fr a avea certitudinea c managementul firmei este pregtit i dorete s schimbe ceva. n acest caz se poate ntmpla ca managementul firmei s nu fie pregtit s acioneze n scopul aplicrii rezultatelor studiului, iar n timp, continund s se fac studii far a asigura feed-back-ul sau/i fr a lua msuri concrete pe baza rezultatelor, angajaii devin nencreztori i apare demotivarea.

Putem spune c singura condiie favorabil pentru efectuarea studiului este dac managementul (i nu doar Compartimentul de resurse umane) dorete ntr-adevr gsirea i soluionarea problemelor i este pregtit pentru a face schimbri. 2. Instrumente de studiu normative i expectative Coordonatorul de resurse umane trebuie s aleag pentru nceput, ntre utilizarea unui chestionar sau test la comand (conceput de o firm de consultan sau de compartimentul propriu de resurse umane) ori aplicarea unui model existent. De obicei, un studiu comandat se axeaz n principal pe probleme ce sunt considerate de ctre management a fi stringente deoarece cnd se contracteaz un asemenea studiu se indic problema de studiat. n practic ns, unele din problemele cele mai serioase sunt cele de care managerii nu sunt contieni [1]. Se poata ntmpla ca aceste probleme s nu fie identificate de un studiu comandat. Mai mult, managerii pot considera c punnd anumite ntrebri exist posibilitatea declanrii unei adevrate avalane de probleme i polemici care sunt de evitat. n acest caz, este recomandabil utilizarea unui studiu existent, deja testat, model care poate fi adaptat la cerinele specifice ale organizaiei. Se poate vorbi n principal de dou categorii de instrumente de studiu: o categorie ce compar rezultatele cu numerele standard (instrumente normative) i o a doua categorie ce compar situaia actual cu ce ar dori angajaii n mod ideal (instrumente expectative). Instrumentele normative sunt utile pentru firme ce doresc o comparaie cu alte firme. Instrumentele expectative ns, sunt utilizate de puine companii deoarece se consider c aplicarea acestora scoate la iveal dorine ce nu pot fi ndeplinite. n realitate dac managementul permite soluionarea n msura posibilitilor a tuturor problemelor ivite i onoreaz acest angajament, angajaii lor se vor simi recunosctori. 3. Cine s realizeze studiul de evaluare? Adesea companiile apeleaz la consultani pentru a efectua un studiu de evaluare i acesta deoarece companiile consider c nu au destul experien pentru dezvoltarea, efectuarea, analizarea unui studiu performant n plus, un expert din exterior este mai imparial cnd recomand msuri de schimbare. ntotdeauna, un expert este vzut ca un diplomat abil ce are capacitatea de a convinge managerii de la toate nivelurile s acioneze n scopul implementrii concluziilor studiului. Dintre neajunsurile utilizrii consultantului extern se pot meniona faptul c aceasta nu cunoate pulsul firmei i, nu n ultimul rnd, expertul din exterior profesionist cost foarte mult.

Alte companii ns, consider c dac studiul de evaluare este condus de echipa din interiorul firmei, acesta va simi proiectul ca fiind unul propriu i va fi mai motivat s implementeze msurile rezultate din concluziile testrii. 4. Cui s i se adreseze studiul ? Cel mai bine este s fie evaluai toi angajaii organizaiei. Problema care apare este: la ce nivel s se centralizeze rezultatele ? Specialitii afirm c 50% din problemele angajailor se refer la factorii ce se gsesc sub controlul efului ierarhic imediat superior [1]. Este de asemenea, important evaluarea grupului managerial, deoarece problemele managerilor influeneaz puternic motivaia i moralul de lucru al angajailor. n plus, managerii de nivel inferior fiind i ei evaluai i putndu-i exprima opiniile devin mai deschii fa de problemele i motivaiile subordonailor lor. 5. Cnd s se realizeze studiul ? Exist intervale de timp n care nu trebuie s se efectueze studii de evaluare a motivaiei i comportamentului, ca de exemplu greve, restructurri n companie, concedieri, n timpul vacanelor de var i de Crciun. n afar de aceste perioade, companiile nu trebuie s atepte sosirea momentului oportun pentru nceperea unei analize. Cu ct un studiu este nceput mai devreme, cu att mai rapid pot fi elaborate planuri pentru a nfrunta problemele evideniate prin concluziile studiului. Pentru a putea furniza feedback celor testai, n timpul n care ei i mai amintesc clar de studiu este recomandabil ca analiza chestionarelor i testelor s nu depeasc trei sptmni. Pentru ca acest feedback s fie realizabil n trei sptmni, se impune ca necesitate prelucrarea computerizat a datelor. Odat lansate, studiile trebuie reluate cel puin anual, ele reprezentnd singura modalitate de monitorizare a schimbrilor survenite n moralul i motivaia angajailor. III.2.RECOMPENSELE I SATISFACIA N MUNC III.2.1 SATISFACIA N MUNC Satisfacia n munc reprezint n sens strict o emoie plcut, pozitiv, rezultat n urma muncii depuse i a rezultatelor obinute. De aici putem deduce c satisfacia este perceput prin evaluarea individual a muncii desfurate. Aceast evaluare este intern i personal i doar parial extern, fiind influenat de colegi i manageri [12]. Cnd ateptrile angajatului n raport cu munca depus nu sunt realizate apare sentimentul de insatisfacie.

Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni: unele privesc salariile, recunoaterea, etc, n timp ce altele privesc satisfacerea muncii prin ea nsi (a lucrului bine fcut). Fiecare din aceste dimensiuni contribuie la conturarea sentimentului de satisfacie sau insatisfacie, chiar dac munca ntr-un anumit post i rezultatele acestora se percep diferit de ocupanii postului. Aceasta deoarece fiecare angajat are propriile etaloane pentru msurarea satisfaciei n munc, neexistnd formule de calcul pentru nivelul de satisfacie. n plus, s-a constatat c fericirea angajailor nu conduce ntotdeauna la creterea productivitaii i unui nivel ridicat al productivitaii nu i se poate asocia un nivel ridicat al satisfaciei, deci relaia dintre productivitate i satisfacie nu este suficient de bine clarificat. Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile personale ale angajatului ct i de caracteristicile postului ocupat. Cercetrile ntreprinse au pus n eviden faptul c satisfacia n munc conduce la creterea ncrederii n firm, iar insatisfacia la manifestri negative cum ar fi absenteism, fluctuaiei, furt.

III.2.5 FACTORI CARE INFLUENEAZ MRIMEA RECOMPENSEI ntotdeauna, pentru dimensionarea recompensei va apare ntrebarea, fireasc de altfel: Ce i este pltit angajatului : efortul pe care acesta l-a depus, cunotinele sale, nivelul de pregtire, rezultatele obinute de firm sau necesitile materiale ale sale i ale familiei sale? Corelaia ntre nivelul salariului i performanele obinute de angajat n timpul activitii trebuie fcut de orice patron, acest lucru ns nu este uor de realizat. Aprecierea corect a performanei permite departajarea ntre angajaii care execut acelai gen de activitate. De cele mai multe ori se constat o tendin de cretere a salariului fr ca performanele s fie mai ridicate, ci odat cu vrsta sau cu vechimea n aceeai unitate. Pentru a asigura o corelaie ntre performan i recompens sunt necesare cel puin urmtoarele condiii [16]: ncrederea angajailor n manageri; libertatea performanei; existena unor manageri instruii; existena unui sistem corect de evaluare; posibilitatea real de a plti performana; evidenerea clar a performanei; cunoaterea de ctre angajai a structurii recompensei;

flexibilitatea sistemului de pli; La rndul ei, performana poate fi influenat de satisfacia n munc, de atitudinea general a individului fa de munc, aceasta putnd fi asimilat cu o recompens intrinsec a angajatului. Satisfacia n munc nu se confund cu moralul angajatului, dar se condiioneaz reciproc. Ea nu se confund nici cu fericirea, aceasta din urm fiind mai cuprinztoare. Rsplata angajatului trebuie s realizeze satisfacia acestuia n ct mai multe laturi ale ei. n caz contrar, n relaia dintre firm i angajat pot apare fenomene nedorite. Satisfacia muncii poate genera performan pn la un punct, de la care este necesar stimularea creterii performanei pentru a obine creterea satisfaciei. Un lucrtor satisfcut nu se identific ntotdeauna cu un lucrtor bun aa cum o fericire general a angajailor nu este o condiie obligatorie pentru performane ridicate[16]. Cercettorii au ajuns la concluzia c ntre performan i satisfacie exist o relaie cauzal, intern sau extern, n care performana este cauz iar situaia efect. Satisfacia n munc este corelat cu motivaia iar rsplata muncii se interpune ntre performan i satisfacie. Recompensa primit de angajai este influenat n mod concret de o serie de factori externi cadrului organizatoric respectiv. Caracterul privat sau public al capitalului unitii influeneaz mrimea recompensei prin faptul c unitile cu capital public au anumite reglementri de care trebuie s in seama, n timp ce unitile particulare nu sunt obligate s le respecte. Unitile la care salariile sunt pltite de la bugetul de stat sunt supuse, la rndul lor la unele restricii suplimentare fa de societile comerciale. Plata se face nc fr o corelare a productivitii cu salariul sau a volumului produciei cu fondul de salarii sau cu numrul de angajai. Un factor care ar putea influena n viitor sistemul de recompensare l constituie preul muncii pe plan internaional. III.3. METODE I TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE III.3.1. TEHNICI SALARIALE DE MOTIVARE Din punct de vedere al motivaiei pentru performan, un sistem ideal de salarizare presupune realizarea concomitent a trei obiective: practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv; sistemul de salarizare s fie echitabil;

o recompensare preferenial a performanelor care depesc media. 1. Remunerarea atractiv Pentru a putea vorbi despre salarii atractive pe piaa muncii trebuie ca acestea s fie mai mari dect cele care rezult ca rate de echilibru ntre cerere i ofert. Acest nivel de recompens este practicat de organizaiile ce doresc s atrag un numr mare de solicitani de locuri de munc din care apoi s-i selecteze pe cei mai buni. Totodat, astfel de organizaii devin cunoscute pe piaa forei de munc i angajaii sunt mndri c fac parte din personalul companiilor respective. Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivaiei pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung. 2. Echitatea salarizrii Percepia salariailor asupra raportului ntre nivelul salariilor i efortul, competena, responsabilitatea, experiena pe care munca depus le implic, nu trebuie s creeze tensiuni sau resentimente. Dac angajaii constat c salariul lor este inechitabil i nu se iau msuri de schimbare a situaiei, performanele lor vor scdea n mod accentuat, ei nefiind dispui s fac un efort n plus i s colaboreze n atingerea unor performane. Exist mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate n salarizare. Una dintre acestea o constituie distribuia salariilor orare n concordan cu valoarea posturilor [1]. Aceast metod presupune parcurgerea mai multor etape : Evaluarea tuturor posturilor n funcie de input-urile eseniale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate direct, expunerea la risc, gradul de efort fizic, responsabilitatea pentru performanele altora, aptitudini speciale, experien etc.). Fiecare din aceste input-uri se evalueaz pe o scal valoric. Atribuirea unei anumite valori fiecrui post, exprimat printr-un numr de puncte. n funcie de un tarif, aceste puncte se transform apoi n bani, rezultnd valoarea monetar a postului. Scopul realizrii acestei evaluri este acela de a estima niveluri orare de salarizare n concordan cu cerinele standard ale posturilor. Pot rezulta dou tipuri fundamentale de inechitate: Subremunerarea;

Supraremunerarea. Pentru a rezolva aceast problem se impune practicarea unei politici nediscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor, compensarea pierderilor. 3. Retribuirea preferenial Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferenial a performanelor care depesc media, stimuleaz motivaia pentru performan. Evident, pentru salariaii cu o situaie material mai precar, acest mijloc motivaional prezint o importan mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existen. Exist mai multe metode de salarizare prefereniale ce vizeaz motivarea salariailor pentru performan, cele mai cunoscute i utilizate fiind [1]: Piece work reprezint remunerarea cu sum fix pe unitate de produs, utilizat aproape exclusiv n cazul angajailor sezonieri, deoarece determin o fluctuaie dramatic a ctigurilor angajailor, lucru care diminueaz sentimentul de securitate al acestora. Pe de alt parte orice schimbare n schema general de retribuii necesit o recalculare a plii per unitate. Bonus plan reprezint o retribuie orar standard pentru un nivel standard al performanei, creterea performanei peste acest nivel determinnd o cretere progresiv, proporional sau regresiv a retribuiei. Aceast metod are de asemenea aplicabilitate limitat deoarece nu exist metode de evaluare att de exacte care s permit o cuantificare obiectiv a rezultatelor i performanelor individuale, acestea depinznd att de performanele acestora ct i de condiiile de mediu. Salariile de merit - reprezint o metod de stimulare a motivaiei pentru performan care presupune creteri salariale periodice n afar de cele aferente vechimii sau indexrii inflaiei, bazate pe evaluarea subiectiv a performanelor angajailor. O asemenea evaluare se poate realiza att pe cale ierarhic ct i printr-un program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajailor. n ambele cazuri apar ns destule prilejuri de contestare i de nenelegere ntre cei care sunt implicai n asemenea evaluri. Astfel acest sistem poate fi aplicat doar n cazul n care performanele sunt uor msurabile sau cnd calitatea managementului este ridicat.

n afara acestor tehnici, n practic se regsesc i alte metode salariale de motivare a angajailor precum: dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n condiii prefereniale, plata cheltuielilor de instruire profesional, etc. Sinteza acestor metode i tehnici salariale de motivare este prezentat n tabelul de mai jos:

Tabel nr.3.1. Metode salariale de motivare adaptat dup [1] METODE SALARIALE Metode directe: salarii; sporuri : pentru condiii dificile de munc,de vechime,etc; premii. Metode indirecte: indemnizaii de omaj; pensii pentru limit de vrst i invaliditate; ajutoare sociale; plata concediilor de odihn, medicale; plata srbtorilor legale; mese gratuite; plata cheltuielor de instruire; dreptul de cumpra sau de a vinde aciuni n condiii prefereniale;

III.3.2. TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE Motivaia trebuie s fie determinat att de elemente materiale privind ctigul concret ct i de elemente morale legate de satisfacia lucrului bine fcut, mndria profesional i altele [17]. Alturi de pachetul de recompense materiale oferit de firm i n completarea acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind i o serie de tehnici nonsalariale. Dintre acestea putem enumera [1]: gratificaiile extra - financiare; reproiectarea posturilor; managementul prin obiective; metoda Marble;

cercurile de calitate; grupurile autonome. 1. Metoda gratificaiilor extra financiare Aceast metod [1] vizeaz consolidarea pozitiv a comportamentelor prin utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoaterea n public a meritelor i calitilor angajailor, mediatizarea succeselor i a performanelor acestora. Programele de consolidare au fost controversate, mergndu-se pn la a afirma c reprezint doar o manipulare sau dresaj. n acest caz ns manipularea n scop pozitiv nu este periculoas, deoarece nu manipularea n sine este cea periculoas ci ntotdeauna depinde de scopul urmrit. Aceste programe de consolidare pozitiv pot duce la creterea eficienei muncii i motivarea angajailor cu condiia acceptrii lor att ca manageri ct i ca salariai. 2. Reproiectarea posturilor Procesul de redefinire a posturilor trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s cuprind o sarcin identificabil; s fie atractiv pentru angajat; s ofere recompense corespunztoare efortului depus. Acest lucru se poate realiza fie prin lrgirea atribuiilor (pe orizontal), prin adugarea de noi sarcini variate care pot duce la nlturarea plictiselii, fie prin mbogirea postului cu noi responsabiliti (pe vertical) i creterea autoritii. n acest caz trebuie avut n vedere faptul c acest principiu poate fi dificil de implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toi angajaii s-l accepte. Totui este indicat implicarea angajailor n programul de reproiectare i ameliorare a structurii posturilor. Acest lucru presupune o munc cot la cot a efilor cu subalternii, n multe cazuri impunndu-se o schimbare important n chiar stilul managerial. 3. Managementul prin obiective (MPO) Aceast metod constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu cele de grup [11]. Aplicarea sa presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmeaz s le realizeze n concordan cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun criterii n funcie de care s le fie apreciat nivelul performanei, salariului; cauzele care au determinat succesul sau eecul activitilor sunt analizate periodic de ctre manageri i subalterni, analizndu-se totodat distribuia timp efort performan; se adopt pe cale ierarhic noi obiective, discutate i acceptate n prealabil de ctre subalterni. MPO implic ca metod, trei tipuri de obiective: obiective valabile pentru toi (exemplu: creterea calitii, promovarea companiei etc.); obiective specifice diferitelor compartimente funcionale (exemplu: marketing, resurse umane) obiective individuale. Caracteristica MPO o reprezint integrarea succesiv, de jos n sus a obiectivelor i responsabilitilor manageriale. Aceast abordare permite o mai bun identificare i determinare a performanelor individuale i de grup, crete implicarea i se accentueaz apartenena la firm. 4. Metoda MARBLE Acest model, elaborat de firma de consultan John Brady Design Consultants din Pttsburg [1], i propune dezvoltarea i monitorizarea colaborrii ntre angajai i motivarea lor, contribuie la creterea spiritului de echip i apartenenei la grup, evalueaz motivaia angajailor de a colabora i a se ajuta chiar n afara atribuiilor stricte n scopul atingerii performanelor. Metoda Marble [1] se aplic astfel: la nceputul anului fiecare angajat primete o cup coninnd 12 bile de o anumit culoare. Dac cineva d o mn de ajutor sau are un rezultat deosebit colegii i ofer o bil. Avnd n vedere c toi dispun doar de 12 bile pe un an ntreg, nici o bil nu se distribuie n mod uuratic, astfel procesul cptnd o valoare special. Fiecare bil are aceei importan, indiferent dac a fost oferit de un manager sau de un subordonat oarecare. Singura regul este c nu exist dou persoane care au cele 12 bile de aceeai culoare. Angajaii au obligaia de a expune cupa cu bile ntr-un locvizibil n biroul lor.

La sfritul anului se organizeaz o ntlnire cu toi angajaii, unde fiecare va arta bilele primite. Se pot acorda premii mai mult sau mai puin valoroase, dar nu acest lucru conteaz, ci recunoaterea n public a meritelor. n final se va observa c de fapt toi sunt ctigtori: cei care au acordat bile deoarece nseamn c au fost ajutai, cei care au primit bile i compania n general, care a ctigat un climat de munc favorabil, angajai colaboratori, creterea performanelor i o competiie ce poate oferi un plus culturii organizaionale a firmei. 5. CERCURILE DE CALITATE Un cerc de calitate [6] este un grup de oameni din cadrul unei companii care se ntlnesc cu o anumit frecven pentru a identifica, analiza i soluiona probleme referitoare la calitatea muncii, productivitate,motivare i alte aspecte ale muncii de zi cu zi. Particularitile cercului de calitate sunt [1]: calitatea de membru se dobndete voluntar; un grup este format din 5 10 membri; membrii sunt angajai care au slujb similar n cadrul firmei sau lucreaz n acelai compartiment; grupul selecteaz problemele de dezbtut i metodele de lucru folosite; conductorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este eful ierarhic superior; membrii grupului beneficiaz de pregtire n domeniu comunicrii i dezvoltarea aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor; grupul propune soluii managerului i cnd acest lucru este posibil are autoritatea de a implementa soluiile gsite. nfiinarea cercurilor de calitate depinde de : stilul de management existent; conceptul managerilor despre timpul neproductiv ; statutul companiei; climatul de munc; poziia i puterea sindicatului; sistemul ierarhic; cultura organizaional.

Ideea cercurilor de calitate este originar din Statele Unite, i a fost aplicat prima dat n Japonia n anul 1962. n Statele Unite prima implementare a avut loc n anul 1974 iar n Europa ideea este foarte utilizat n Marea Britanie [6]. Utilitatea sistemului const n : ajut managementul de vrf s fie n contact permanent cu ceea ce se ntmpl la nivel inferior; angajaii se simt mai motivai deoarece particip la rezolvarea problemelor; managerii se simt i ei mai motivai deoarece vd interesul subordonailor fa de companie, n plus nu trebuie s soluioneze singuri problemele; se aplic fluxul informaional; se mbuntete comunicarea; angajaii se simt mai importani i implicai direct n luarea deciziilor; n majoritatea cazurilor angajatul este cel care tie cel mai mult despre munca lui, deci micile probleme ce apar pot fi soluionate pe loc. 6. Grupurile autonome Grupurile autonome [1] reprezint grupurile crora li s-au ncredinat responsabiliti ntrun anumit domeniu, fr a se institui o supraveghere zilnic. Ca modalitate de motivare acest sistem ofer anumite avantaje : viziune de ansamblu asupra sarcinii; o mai mare autonomie i libertate de decizie; accentueaz simul de responsabilitate; resimirea muncii depuse; feedback-ul direct; interferena substructurilor; realizarea delegrii; distan ierarhic mai mic; fluxul informaional mai rapid; comunicarea mai eficient, axat pe sarcin. Ca limit a metodei putem aminti concurena prea puternic ntre diferitele echipe ce poate duce la formarea unor culturi de grup ce prezint rupturi fa de cultura organizaional a firmei. Acest model corespunde perfect tendinei generale de descentralizare a firmei mari.

Fig. nr. 3.1. Efectele satisfaciei i insatisfaciei n munc [12]

Efectele insatisfaciei n munca afecteaz performanele, respectiv productivitatea, inovaia i loialitatea. Din acest motiv, managerii trebuie s previn i s controleze aceste efecte. Un studiu efectuat de economiti americani la sfritul anilor 70 arat c motivaia, calitatea, satisfacia i absenteismul se vor mbunti dac locurile de munc vor fi proiectate astfel nct s includ urmtoarele elemente [2]: varietatea ndemnrilor (priceperilor): aceasta nsemn ca angajaii s nu fac acelai lucru n mod repetat; nelegerea sarcinilor pe care le au de ndeplinit angajaii; libertatea posibilitatea salariaiilor de a deine controlul asupra sarcinilor de efectuat i de a fi responsabili pentru rezultatele lor; feedback : cunoaterea rezultatelor muncii lor. III.2.2. DE CE TREBUIE RECOMPENSAI OAMENII? Dup ce firma a pltit angajatului salariul i asigurarea de sntate, ce mai trebuie s fac pentru el? Conducerea este obligat s fac mai mult dect s elimine grijile financiare ale angajailor. Acetia exceleaz n munca lor atunci cnd sunt fericii, satisfcui i simt c cineva le apreciaz eforturile depuse. Un sistem de acordare a unor recompense tangibile i intangibile poate fi important pentru ndeplinirea acestor necesiti atunci cnd este folosit n mod adecvat [10]. Studiile au artat c, atunci cnd conducerea recompenseaz angajaii pentru un comportament corespunztor, acetia lucreaz mai bine i ofer clienilor servicii mai bune. Organizaiile prestatoare de servicii, care au o abordare de benchmarking, tiu n general mai bine cum s le spun angajailor c sunt persoane importante.

Angajaii organizaiilor la nivel mondial care depesc ateptrile sunt considerai eroi i exemple de urmat de ctre colegii lor. Aceasta permite stabilirea unui standard de performan tot mai nalt pentru ntreaga organizaie. III.2.3. CONINUTUL I NATURA RECOMPENSELOR Literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor umane, precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompens, compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente, bonificaii, comisioane, indemnizaii, avantaje, faciliti, asigurare, indexri etc.[16]. Recompensa angajatului - reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta. Plata - reprezint un element al recompensei care se concretizeaz n sumele de bani primite de angajai. Termenul are o semnificaie mai larg incluznd i consecinele unei tranzacii. Unii specialiti folosesc noiunile de recompense directe i recompense indirecte. Recompensele directe - includ sumele de bani pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri sau stimulente. Salariul - reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Aceeai semnificaie o au i noiunile de remuneraie sau retribuie. La rndul su, salariul poate fi: de baz sau tarifar (stabilit n condiii standard, fr sporuri), nominal (valoare de moment, suma de bani), real (cantitate de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu suma primit), minim (parametru al proteciei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern). Sporurile la salariu - sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime. Premiile - sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru realizri deosebite. Pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale pentru toi membrii organizaiei, din realizrile globale ale acesteia. Comisioanele - reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri. Participarea la profit - reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente din profit n funcie de contribuia la rezultatele firmei.

Recompensele indirecte - se refer la facilitile personalului att pe perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihn, a jutorului de omaj, pn la pensii sau dividende obinute ca acionari ai firmei. Termenul de faciliti - apare cu semnificaia de beneficii, ctiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau faciliti. III.2.4. DIMENSIUNILE I FUNCIILE RECOMPENSELOR Rolul, utilitatea i necesitatea social a activitilor/serviciilor prestate sau a produselor obinute determin elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor. Recompensa, privit prin prisma analizei valorii, are dou dimensiuni [16]: utilitatea (ceea ce dorete angajatul) reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat n sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare personal i poziia n societate; costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat) reprezentnd recompensa extrinsec, concretizat n recunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii angajatului. Realizarea n mod concret a corelaiei dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se face prin intermediul urmtoarelor funcii: recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului; asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat durata de via; obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate. Importana acestor funcii difer de la o ar la alta, de la un grup social la altul, fiind influenate de puterea economic a societii, de bogia membrilor si sau de gradul de civilizaie.