Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
LEADERSHIPUL
1. Obiectivele capitolului:
Explicarea noiunii de leadership i a modului cum acesta
afecteaz comportamentul, relaiile umane i performana n
organizaii; diferena dintre leadership i management.
Explicarea influenei pe care prezumiile privind natura uman o
exercit asupra comportamentului managerilor ca lideri.
Descrierea teoriei leadership-ului bazat pe trsturi.
Descrierea ctorva teorii ale leadership-ului bazat pe
comportament.
Descrierea
ctorva
teorii
ale
leadership-ului
contextual/situaional.
Sintetizarea modelului rutei ctre obiectiv
Explicarea inteligenei emoionale ca element esenial al
succesului n leadership.
Caracterizarea
liderului
tranzacional
i
a
liderului
transformaional.
Identificarea variatelor elemente ce constituie substitueni sau
neutralizani ai leadership-ului.
2. Concepte cheie
Leadership
Teoria leadership-ului
bazat pe trsturi
Teorii ale leadership-ului
bazat pe comportament
Leadership
contextual/situaional
Leaderhip-ul tranzacional
Leadership
transformaional
Leadership vizionar
Leadership carismatic
Leadership-ul moral
Stil de leadership: autocratic,
consultative, participativ, delegativ
Inteligena emoional
Leadership n contextul echipei
ncrederea fundament al
leadership-ului
Substitueni ai leadership-ului
Neutralizani ai leadership-ului
G. Leadership vizionar
H. Leadership transformaional
I. Teorii ale leadershipului
situaional
D. Teoria rutei ctre obiectiv J. Inteligen emoional
E. Teorii ale leadership-ului K. Teoria leadership-ului bazat pe
bazat pe comportament
trsturi
L. Substitueni ai leadership-ului
F. Neutralizani ai
leadership-ului
9. ntre categoriile enumerate una nu face parte din modelul Fiedler privind
predicia asupra eficienei liderului:
A. Relaia lider-subordonat.
B. Puterea poziiei liderului.
C. Relativa uurin a misiunii (sarcinii).
D. Structura misiunii (sarcinii) asumate.
10. Modelul Hersey-Blanchard face parte din urmtorul grup de teorii
privind leadesdship-ul:
A. Teorii bazate pe trsturi.
B. Teorii ale leadership-ului situaional.
C. Teorii ale leadership-ului participativ.
D. Teorii ale comportamentului n leadership.
E. Teorii ale leadership-ului transformaional.
11. ntre calitile speciale ale liderilor transformaionali una nu este
relevant:
A. Carisma.
B. Viziunea.
C. Integritatea.
D. mputernicirea.
E. Dominana.
12. Rolurile specifice liderului de echip sunt cele menionate, mai puin
unul:
A. Mentor.
B. Manager n soluionarea problemelor.
C. Agent de legtur cu entiti exterioare.
D. Manager al timpului.
E. Manager al conflictelor.
6. ntrebri i discuii
7. Studii de caz
7.1 Raportul privind portofoliul firmei1
Suntei eful unui compartiment funcional i raportai directorului
financiar. El v-a cerut s pregtii un raport despre portofoliul curent al
firmei, incluznd recomandri pentru schimbarea criteriilor folosite n
prezent. Au aprut ndoieli legate de eficiena sistemului de acum n
condiiile actuale de pe pia i exist o insatisfacie considerabil privind
rata profitului.
V gndii s scriei raportul, dar deocamdat nu tii ce abordare s
avei. Propria dvs. specializare este piaa obligaiunilor i este clar c o
cunoatere detaliat a pieei dividendelor, care v lipsete, ar crete mult
valoarea raportului. Din fericire, patru din oamenii dumneavoastr sunt
specialiti pe diferite segmente ale acestei piee. mpreun dein o vast
cunoatere a complexitii investiiilor, ns rareori cad de acord asupra celei
mai bune ci de urmat pe piaa aciunilor. Sunt evident, cunosctori i
contiincioi, dar au diferene majore de preri cnd intr n discuie
filozofia i strategia investiional.
Avei 6 sptmni pentru raport. Ai nceput deja s v familiarizai
cu portofoliul curent al firmei i vi s-a pus la dispoziie setul de restricii pe
care orice portofoliu trebuie s-l ndeplineasc. Problema dumneavoastr
imediat este s venii cu cteva alternative la practicile prezente i s o
selecionai pe cea mai promitoare pentru analiz detaliat n raport.
Pentru a gsi o soluie a nivelului de participare a membrilor echipei
dvs. la ntocmirea raportului, folosii Arborele decizional cu restricie de
timp - Modelul Vroom Jago.
Adaptat dup Vroom, V.H., Yetton, P.W., Leadership and decision making, University of
Pittsburg Press, Pittsburg, 1973
Competena
echipei
(grupului)
Expertiza
grupului
Susinerea
grupului
Probabilitatea
implicrii
Expertiza
liderului
Importana
implicrii
Calitatea
deciziei
1. Decide singur
(AI)
2. Consult
individual
i decide (AII)
3. Consult grupul
i decide (CI)
4. Faciliteaz,
mpreun
cu grupul,
gsirea unei
soluii (CII)
5. Deleg grupului
luarea deciziei
(GII)
AI
4
7
GII
3
5
7
6
CI
CI
5
7
2
6
AII
AII
5
3
7
6
7
CII
CI
CI
CII
AII
CI
CI
AI
3
7
6
7
AII
AII
CII
AII
5
4
AI
GII
1
CII
AI
Adaptat dup Robbins, St., Coulter, M., Management, International Edition, Prentice Hall,
New Jersey, 2003, pag. 486-487.
V ntrebri :
1. Cum ai descrie stilul de leadership al lui Hiroski Okuda? Citai exemple
specifice care s susin alegerea dvs.
2. Cnd o companie este n criz, credei c sunt necesare schimbri radicale
n leadership pentru a redresa compania? Susinei poziia dvs.
3. Ai putea descrie stilul de leadership al lui Okuda ca fiind (a) carismatic,
(b) vizionar,i (c) cultural consecvent practicilor japoneze? Explicai.
y Rspunsuri
1G
9L 10F
1A
12F
Apreciai cu Adevrat/Fals
2A
3A
4F
5A
6F
7A
13A 14F 15A 16A 17A 18F
1A
12D
7B
8A
19F
8D
11J 12D
9A
20A
9C
10A
10B
11A
11E