Sunteți pe pagina 1din 14

Capitolul 9

LEADERSHIPUL

1. Obiectivele capitolului:
Explicarea noiunii de leadership i a modului cum acesta
afecteaz comportamentul, relaiile umane i performana n
organizaii; diferena dintre leadership i management.
Explicarea influenei pe care prezumiile privind natura uman o
exercit asupra comportamentului managerilor ca lideri.
Descrierea teoriei leadership-ului bazat pe trsturi.
Descrierea ctorva teorii ale leadership-ului bazat pe
comportament.
Descrierea
ctorva
teorii
ale
leadership-ului
contextual/situaional.
Sintetizarea modelului rutei ctre obiectiv
Explicarea inteligenei emoionale ca element esenial al
succesului n leadership.
Caracterizarea
liderului
tranzacional
i
a
liderului
transformaional.
Identificarea variatelor elemente ce constituie substitueni sau
neutralizani ai leadership-ului.

2. Concepte cheie
Leadership
Teoria leadership-ului
bazat pe trsturi
Teorii ale leadership-ului
bazat pe comportament
Leadership
contextual/situaional
Leaderhip-ul tranzacional
Leadership
transformaional
Leadership vizionar
Leadership carismatic

Leadership-ul moral
Stil de leadership: autocratic,
consultative, participativ, delegativ
Inteligena emoional
Leadership n contextul echipei
ncrederea fundament al
leadership-ului
Substitueni ai leadership-ului
Neutralizani ai leadership-ului

3. Plasai conceptul ce se potrivete definiiei specificate:


A. Leadership
B. Leadership tranzacional
C. Leadership carismatic

G. Leadership vizionar
H. Leadership transformaional
I. Teorii ale leadershipului
situaional
D. Teoria rutei ctre obiectiv J. Inteligen emoional
E. Teorii ale leadership-ului K. Teoria leadership-ului bazat pe
bazat pe comportament
trsturi
L. Substitueni ai leadership-ului
F. Neutralizani ai
leadership-ului

1. Abilitatea de a crea i articula o viziune realist, credibil i


atractiv asupra viitorului departamentului/organizaiei, ce va
dezvolta/mbunti starea prezent.
2. Teorii care explic eficacitatea unui grup prin compatibilitatea
stilului de leadership cu anumite variabile situaionale;
puterea liderului, natura sarcinii, relaia lider-membri ai
grupului, pregtirea membrilor.

3. Leadership care promoveaz consideraia individualizat i


stimularea intelectual care insufl o real angajare membrilor
grupului/organizaiei.
4. Leadership care ghideaz sau motiveaz membrii grupului
pentru atingerea obiectivelor, clarificnd rolul i sarcinile
posturilor, urmrete alinierea membrilor la obiectivele
organizaiei.
5. Abilitatea de a influena un grup n atingerea unor obiective n
context organizaional.
6. Atribuire eroic i extraordinar dat leadership-ului de ctre
membrii grupului/organizaiei cnd observ un anumit
comportament al liderului.
7. Teorii care sugereaz c diferena dintre lideri i nonlideri este
determinat de comportamente specifice.
8. Teorii potrivit crora trsturi de personalitate, fizice sau
intelectuale, fac diferena ntre lideri i nonlideri.
9. Factori n mediul de munc n msur s ia locul unui
leadership activ, fcndu-l redundant.
10. Factori prezeni n cadrul organizaional care reduc
posibilitile liderului de a-i exercita influena.
11.Un ansamblu de dexteriti noncognitive, de capaciti i
competene care influeneaz abilitatea unei persoane de a
rspunde cu succes solicitrilor i presiunilor din mediul
activitii sale.
12. Teorie a leadershipului care susine c misiunea liderului este
s-i ajute pe adepii si n atingerea obiectivelor personale,
oferindu-le ndrumarea sau susinerea necesar, asigurnd
compatibilitatea cu obiectivele grupului sau ale organizaiei.
4. Apreciai cu ADEVRAT/FALS afirmaiile:
1. Managementul acoper o sfer mai larg dect leadershipul, pe
care l include.
2. Exist persoane ce ocup poziii manageriale i nu sunt i
lideri.
3. Stilul predominant de leadership potrivit Teoriei X este cel
autocrat.
4. Prezumia teoriilor bazate pe trsturi este aceea c stilul
potrivit de leadership variaz de la situaie la situaie.

5. Primele cercetri privind comportamentul liderilor au sugerat


c cei preocupai de oameni ar fi mai productivi dect cei
preocupai de sarcina de munc.
6. Potrivit teoriei lui Fiedler, nivelul (msura) n care grupul l
susine pe lider nu este relevant pentru a diagnostica controlul
situaiei.
7. Modelul Hersey-Blanchard este cunoscut i sub denumirea de
model al leadership-ului situaional.
8. P.Hersey i K. Blanchard au argumentat prin teoria lor c
adaptarea stilului la nivelul de pregtire a subordonailor
asigur exercitarea unui leadership de succes.
9. Subordonaii sunt cei care accept sau resping un lider.
10. n concepia lui Fiedler, un anumit stil de leadership este
relativ stabil, dificil de schimbat.
11. Modelul participrii liderului asociaz comportamentul n
leadership cu participarea la luarea deciziilor.
12. Maturitatea subordonailor n luarea deciziilor nu
influeneaz stilul de conducere al managerilor.
13. Modelul participrii liderului conceput de V. Vroom i
P.Yetton este un model normativ.
14. Teoria rutei ctre obiectiv sugereaz c performana
subordonailor nu este influenat de msura n care liderul
satisface ateptrile acestora.
15. Toate tipurile majore de comportament n leadership pot fi
exprimate de acelai lider n momente i situaii diferite.
16. ntre dimensiunile majore ce susin ncrederea este inclus
integritatea.
17. Relaiile nonautoritate ale managerilor se extind att n
cadrul organizaiei, ct i ntre organizaii.
18. Specialitii n domeniu susin c abilitile inteligenei
emoionale nu pot fi nvate de ctre cei mai muli oameni.
19. Nevoia de leadership nu poate fi neutralizat de experiena i
instruirea subordonatilor.
20. Regulile i procedurile rigide, obiectivele explicit
formalizate, grupurile de munc puternic unite pot substitui
leadershipul formal.

5. Alegei un rspuns din mai multe la urmtoarele ntrebri:


1. Leadership-ul este:
A. Abilitatea de a influena un individ (grup) pentru atingerea unui
obiectiv ntr-un cadru organizaional.
B. O trstur nnscut.
C. Ceva ce nu poate fi nvat.
D. O trstur inerent tuturor managerilor.
E. Nevoia de a controla i dirija ali oameni.
2. ntre afirmaiile urmtoare care exprim diferena dintre management i
leadership una nu este corect. Care anume?
A. Managerul administreaz, liderul inoveaz..
B. Managerul menine, liderul dezvolt.
C. Managerul controleaz, liderul inspir ncredere.
D. Managerul accept status-quo-ul, liderul l provoac.
E. Managerul ntreab: ce i de ce, liderul ntreab: cum i cnd.
3. Edgar Schein a structurat 4 modele privitoare la prezumiile despre
oameni. Unul din cele prezentate nu e corect:
A. Prezumia comportamental..
B. Prezumia social.
C. Prezumia referitoare la automplinire.
D. Prezumia complexitii.
E. Prezumia raionalitii eonomice.
4. Teoria X i Teoria Y aparine lui:
A. Abraham Maslow.
B. Douglas Mc Gregor.
C. Fred Fiedler.
D. Paul Hersey.
E. Peter Drucker.

5. Care dintre caracteristicile enumerate aparine Teoriei X?


A. Oamenii sunt capabili de autondrumare i autocontrol.
B. Oamenii prefer s fie condui.
C. Munca este o cerin natural pentru oameni.
D. Oamenii sunt ingenioi i creativi.
E. Oamenii accept responsabiliti.
6. Dac teoriile leadeship-ului bazate pe trsturi sunt valide, atunci liderii
sunt:
A. Formai prin instruire.
B. Nscui.
C. Dominani.
D. Lipsii de putere.
E. Situaionali.
7. Stilurile din Grila de leadership aparinnd lui Blake i Mouton sunt
urmtoarele, cu o excepie:
A. Manager al echipei.
B. Manager situaional.
C. Manager al autoritii i obedienei.
D. Manager al srciei.
E. Manager al cii de mijloc.
8. Dac teoriile leadership-ului bazate pe comportament sunt corecte, atunci:
A. Teoriile leadership-ului bazate pe trsturi sunt incorecte.
B. Liderii au comportament de lidership nnscut.
C. Comportamentul de leadership trebuie alterat.
D. Leadership-ul poate fi nvat.
E. Leadershipul nu poate fi nvat.

9. ntre categoriile enumerate una nu face parte din modelul Fiedler privind
predicia asupra eficienei liderului:
A. Relaia lider-subordonat.
B. Puterea poziiei liderului.
C. Relativa uurin a misiunii (sarcinii).
D. Structura misiunii (sarcinii) asumate.
10. Modelul Hersey-Blanchard face parte din urmtorul grup de teorii
privind leadesdship-ul:
A. Teorii bazate pe trsturi.
B. Teorii ale leadership-ului situaional.
C. Teorii ale leadership-ului participativ.
D. Teorii ale comportamentului n leadership.
E. Teorii ale leadership-ului transformaional.
11. ntre calitile speciale ale liderilor transformaionali una nu este
relevant:
A. Carisma.
B. Viziunea.
C. Integritatea.
D. mputernicirea.
E. Dominana.
12. Rolurile specifice liderului de echip sunt cele menionate, mai puin
unul:
A. Mentor.
B. Manager n soluionarea problemelor.
C. Agent de legtur cu entiti exterioare.
D. Manager al timpului.
E. Manager al conflictelor.

13. Coeficientul inteligenei emoionale n viziunea lui Daniel Goleman


este dependent de urmtoarele caracteristici, cu o excepie:
A. Contiina de sine.
B. Participarea.
C. Autocontrolul.
D. Motivaia.
E. Empatia.
14. Neutralizanii sunt acei factori care fac leadership-ul :
A. Mai eficient.
B. Inutil.
C. Mai puin eficace.
D. Mai participativ.
E. Mai uor de practicat.
15. Care din urmtoarele nu este considerat n mod normal un substitut al
leadershipului:
A. Cunotinele angajatului.
B. Pregtirea angajatului.
C. Abilitile angajatului.
D. Amabilitatea.
16. Potrivit lui W. Bennis, abilitile determinante pentru succesul
leadershipului viitorului sunt cele prezentate, mai puin una:
A. Noul lider genereaz i menine ncrederea.
B. Noul lider va face apel la autoritate i control.
C. Noul lider nelege i utilizeaz puterea aprecierii.
D. Noul lider reamintete continuu oamenilor ce este important
E. Noul lider i subordonatul sunt intim aliai.

6. ntrebri i discuii

1. Explicai ce nelegei prin leadership. Cum ai face distincia ntre


manageri i lideri?
2. Ce semnificaie acordai prezumiilor referitoare la natura uman pentru
practica managementului/leadershipului? Exemplificai i argumentai.
3. Facei distincia ntre diferitele abordri n studiul leadershipului i
discutai contribuiile i limitele lor, precum i relevana actual a fiecrei
teorii.
4. Explicai ce se nelege prin stilul de leadership.
5. Identificai, folosind modelul Hersey-Blanchard, stilul dvs. preferat de
leadership. Dai un exemplu de situaie n care ai fi nevoit s adoptai alt
stil de leadership.
6. Sugerai un obiectiv pe care l-ai folosi pentru motivarea unui subordonat
ntr-o organizaie de servicii publice, folosind recomandrile teoriei rutei
spre obiectiv n leadership a lui House. Argumentai.
7. Explicai diferena ntre inteligena cognitiv i inteligena emoional.
Cum ai explica faptul c persoane cu IQ de peste 150 lucreaz pentru
persoane cu IQ de sub 100?

7. Studii de caz
7.1 Raportul privind portofoliul firmei1
Suntei eful unui compartiment funcional i raportai directorului
financiar. El v-a cerut s pregtii un raport despre portofoliul curent al
firmei, incluznd recomandri pentru schimbarea criteriilor folosite n
prezent. Au aprut ndoieli legate de eficiena sistemului de acum n
condiiile actuale de pe pia i exist o insatisfacie considerabil privind
rata profitului.
V gndii s scriei raportul, dar deocamdat nu tii ce abordare s
avei. Propria dvs. specializare este piaa obligaiunilor i este clar c o
cunoatere detaliat a pieei dividendelor, care v lipsete, ar crete mult
valoarea raportului. Din fericire, patru din oamenii dumneavoastr sunt
specialiti pe diferite segmente ale acestei piee. mpreun dein o vast
cunoatere a complexitii investiiilor, ns rareori cad de acord asupra celei
mai bune ci de urmat pe piaa aciunilor. Sunt evident, cunosctori i
contiincioi, dar au diferene majore de preri cnd intr n discuie
filozofia i strategia investiional.
Avei 6 sptmni pentru raport. Ai nceput deja s v familiarizai
cu portofoliul curent al firmei i vi s-a pus la dispoziie setul de restricii pe
care orice portofoliu trebuie s-l ndeplineasc. Problema dumneavoastr
imediat este s venii cu cteva alternative la practicile prezente i s o
selecionai pe cea mai promitoare pentru analiz detaliat n raport.
Pentru a gsi o soluie a nivelului de participare a membrilor echipei
dvs. la ntocmirea raportului, folosii Arborele decizional cu restricie de
timp - Modelul Vroom Jago.

Adaptat dup Vroom, V.H., Yetton, P.W., Leadership and decision making, University of
Pittsburg Press, Pittsburg, 1973

Competena
echipei
(grupului)

Expertiza
grupului

Susinerea
grupului

Probabilitatea
implicrii

Expertiza
liderului

Importana
implicrii

Calitatea
deciziei

1. Decide singur
(AI)
2. Consult
individual
i decide (AII)
3. Consult grupul
i decide (CI)
4. Faciliteaz,
mpreun
cu grupul,
gsirea unei
soluii (CII)
5. Deleg grupului
luarea deciziei
(GII)

AI

4
7

GII

3
5

7
6

CI
CI

5
7

2
6

AII

AII

5
3

7
6
7

CII
CI
CI

CII

AII

CI

CI

AI

3
7

6
7

AII
AII

CII

AII

5
4

AI

GII
1

CII
AI

7.2 eful dur de la Toyota2


Hiroski Okuda nu se teme s spun ceea ce gndete sau s impun
schimbri radicale ntr-o organizaie. Datorit acestor trsturi el este o
figur memorabil la Corporaia Toyota Motor (www.global.toyota.com ),
unde este preedintele bordului. nainte de aceasta, Okuda a fost
preedintele Toyota - primul conductor al companiei din afara familiei, n
cei peste 30 de ani de existen. Este, de asemenea, un atipic printre
executivii japonezi, deoarece n Japonia acetia, se presupune a nu fi la
vedere. Okuda justific stilul su deschis i agresiv ca necesar pentru
schimbarea unei companii care devenise letargic i superbirocratic.
Okuda a avansat n ierarhia Toyota prin acceptarea unor posturi pe
care ali salariai nu le-au vrut. De exemplu, la nceputul anilor 1980,
compania a ncercat s construiasc o fabric n Taiwan, dar guvernul
taiwanez a cerut un ridicat coninut local, transfer de tehnologie precum i
exporturi garantate, ceea ce a convins pe muli de la Toyota s abandoneze
proiectul. Okuda a gndit altfel. A fcut lobby pentru fabric n cadrul
companiei, lobby ncununat de succes. Aceasta (fabrica) este astzi foarte
profitabil pentru Toyota. Aa cum a remarcat Okuda, Toat lumea voia s
renune. ns eu am relansat proiectul i l-am condus spre succes. Fora
i abilitatea de a depi obstacolele au fost factorii centrali n ascensiunea
sa n cadrul companiei.
La nceputul anului 1995, cnd Okuda a ajuns preedinte la Toyota,
compania pierdea parte din piaa Japoniei n faa firmelor Mitsubishi i
Honda. Okuda a atribuit aceast situaie ctorva factori. Toyota pierduse, de
civa ani, contactul cu clienii japonezi. De exemplu, atunci cnd inginerii
au reproiectat Corolla n 1991, au fcut-o prea mare i prea scump pentru
gusturile japonezilor. Apoi, patru ani mai trziu, n ncercarea de a reduce
substanial costurile, au scos att de multe caracteristici nct Corolla arta
prea ieftin. Concurenii, pe de alt parte, au fcut o treab mult mai bun
prin identificarea boom-ului vehiculelor recreaionale, n special pe piaa
celor sport. Obositoarea birocraie de la Toyota l deranja, de asemenea, pe
Okuda. O decizie care lua doar cinci minute la Suzuki Motor Corporation,
necesita trei sptmni pentru a fi filtrat de canalele ierarhice de la Toyota.
2

Adaptat dup Robbins, St., Coulter, M., Management, International Edition, Prentice Hall,
New Jersey, 2003, pag. 486-487.

n primele 18 luni n poziia de preedinte, Okuda a implementat


cteva schimbri drastice. ntr-o ar n care angajarea pe via este
consecvent culturii naionale, el a nlocuit aproape o treime din executivii
de nivel nalt. A restructurat sistemul, utilizat de foarte mult vreme, de
promovare pe baz de vechime, adugnd criteriul performanei. Civa
performeri excepionali au srit dintr-o dat cteva trepte ierarhice - ceva ce
nu s-a pomenit n istoria companiei.
Okuda a lucrat, de asemenea, cu designerii vehiculelor companiei
pentru accelerarea vitezei cu care un vehicul ajunge de la proiect la pia.
Ceea ce odat lua 27 de luni a fost redus la 18 luni. Astzi compania face un
automobil la comand n cinci zile de la primirea comenzii.
n sfrit, Okuda folosete vizibilitatea poziiei sale pentru a face
cunoscute marile probleme sociale care confrunt toate ntreprinderile
japoneze. De pild, el a acuzat ministerul japonez de finane de ncercarea
de a distruge industria auto prin politica de cretere a valorii yenului. i a
fost o voce auzit n ar, care a condamnat practicile laxe de mprumuturi
care au forat bncile japoneze s nregistreze miliarde de dolari n credite
neperformante, fapt ce a condus n parte la criza economic de la sfritul
anilor 1990 i nceputul anilor 2000.
Din nefericire unele dintre aciunile lui Okuda au avut efecte
adverse. Speculaii cum c el i-a depit limitele de competen, atunci
cnd a cerut cu insisten schimbri, i refuzul de a cauiona ali membri ai
Toyota keiretsu, au ofensat familia fondatoare Toyoda, ceea ce a condus la
schimbarea lui din postul de preedinte al companiei n iunie 1999. Totui,
dei nu mai era preedintele companiei, leadershipul su strategic l-a ajutat
s fie numit n postul de preedinte al bordului de la Toyota.

V ntrebri :
1. Cum ai descrie stilul de leadership al lui Hiroski Okuda? Citai exemple
specifice care s susin alegerea dvs.
2. Cnd o companie este n criz, credei c sunt necesare schimbri radicale
n leadership pentru a redresa compania? Susinei poziia dvs.
3. Ai putea descrie stilul de leadership al lui Okuda ca fiind (a) carismatic,
(b) vizionar,i (c) cultural consecvent practicilor japoneze? Explicai.

y Rspunsuri
1G

Plasai conceptul potrivit


2I 3H 4B 5A 6C 7E 8K

9L 10F

1A
12F

Apreciai cu Adevrat/Fals
2A
3A
4F
5A
6F
7A
13A 14F 15A 16A 17A 18F

1A
12D

Alegei varianta corect


2E 3A
4B 5B 6B
13B 14C 15D 16B

7B

8A
19F

8D

11J 12D

9A
20A

9C

10A

10B

11A

11E