Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 2013

Investete n oameni! Titlul proiectului: AgroManager Contract numrul: POSDRU/92/3.1/S/64291

Formarea i conducerea echipelor

- proiect AgroManager -

Tematica:
Importana lucrului n echip Ce este o echip ? Diferena dintre un grup i o echip. Tipuri de echipe Avantajele/dezavantajele unei echipe. Caracteristicile unei echipe performante. Etapele dezvoltrii unei echipe. Modelul Tuckman Roluri n echip. Chestionarul Belbin Conflictele ntr-o echip: cauze, reacii i soluii pentru prevenirea conflictelor. Conducerea echipelor O poveste de succes: JD Agro Cocora

1. Ce este lucrul n echip?

70% din eecurile nregistrate n proiecte nu sunt cauzate de lipsa de cunotinte tehnice sau de necunoaterea procedurilor, ci sunt cauzate de lipsa de abiliti sociale, emoionale, lucru n echip, comunicare, empatie, motivare, rezolvarea conflictelor, spirit de lider! Velimir Srica, Project management today.

Pentru mine lucrul n echip este:................................. Lucrul n echip = abilitatea de a lucra mpreun dup o viziune comun. Abilitatea de a direciona mplinirea individual, prin obiectivele organizaiei. Este modalitatea prin care oameni obinui pot atinge rezultate neobinuite.

2. Ce este o echip?
Un grup mic/mediu de oameni

Care au un scop comun sau obiective comune.

Pun n comun resurse, efort, timp pentru a ndeplini aceste obiective comune. Se difereniaz, dar se i completeaz. i se simt reciproc responsabili pentru aceste obiective.
(Adaptare dup Katzenbach and Smith, The Wisdom of Teams, 1993)

3.Care este diferena dintre un grup i o echip?

Echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Grupul - un set de indivizi care au n comun unele caracteristici - fr s interacioneze neaprat unii cu alii Grupul reprezint mai multe persoane care lucreaz/ exist n acelai cadru. Civa oameni pui s lucreze n acelai loc nu reprezint neaprat o echip, ei nu vor rmne dect o sum individualiti, puse la un loc! Echipa - implic aciuni comune ale unor oameni, care trebuie s colaboreze (pn la un anumit nivel), ca s ating nite obiective comune. Ei mpart responsabilitatea fa de contribuia i rezultatele pe care le aduc n organizaie Echipa este un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv al organizaiei.

 A. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor, cu rolul: de a analiza o anumit stare de lucruri; de a elimina o problem; de a eficientiza un domeniu de activitate/ de a mbunti mediul general de munc.

4. Tipuri de echipe

Cazuri n care se poate convoca o astfel de echip - la desprimvrare, pentru eliminarea excesului de ap. - n momentul defectrii unei combine n perioada de recoltat

- Ele i planific, organizeaz i controleaz activitatea n condiiile unor ndrumri i intervenii minime din partea managementului Exemplu: echipa de tratament, la fermele vegetale. Pentru tratamentul cu erbicide trebuie constitutit o echip format din cel puin un inginer agronom i doi muncitori. Inginerul este cel care stabilete tratamentul, unul dintre muncitori va lucra pe maina de tratament, iar cel deal doilea va transporta apa. Cei trei vor stabili mpreun: mrirea sau micorarea dozei, n funcie de: nivelul de infectare cu buruieni, n funcie de stadiul de dezvoltare al buruienilor i n funcie de stadiul de dezvoltare al plantelor de cultur.

B. Echipe autoconduse

C. Echipe interfuncionale. Sunt alctuite din lucrtori aparinnd unor domenii funcionale ale organizaiei (marketing, finane, resurse umane, producie), care se focalizeaz asupra unui obiectiv specific Ex: atunci cnd se achiziioneaz utilaje. O echip format din personal financiar, tehnic i un reprezentant din conducere poate participa la un trg de profil, din ar sau strintate, n acest scop. Astfel fiecare va uza de competenele specifice pe care le deine, pentru a compara ofertele din punct de vedere financiar i tehnic, innd cont de raportul calitate-pre. Sau la negocierea unui contract cu banca este necesar prezena unui economist alturi de manager. Cnd se dorete achiziionarea sau crearea unui soft care s funcioneze ca un jurnal al fermei ori pentru optimizarea proceselor interne, optimizarea costurilor etc

5. Care sunt avantajele unei echipe ?

Faciliteaz managementul unor sarcini uriae, prin mprirea n sarcini mai mici i distribuirea lor. Utilizarea potenialului mai multor oameni, completarea abilitilor i capacitilor acestora. Sinergia echipei: 1 + 1 = 3. nvarea reciproc Este mai motivant i mai antrenant Enumerai alte avantaje ale unei echipe: Credei c exist i dezavantaje ale lucrului n echip? Care ar fi acelea? Care credei c ar fi avantajele unei asociaii, care s reprezinte interesele fermierilor?

6. Ce caracteristici ar trebui s defineasc o echip performant ?

A) performana unei echipe se observ n Rezultatele obinute: B) n msurarea proceselor:

coeziunea echipei coordonarea dintre membri potrivirea dintre interaciuni sau comunicarea dintre membri[1]

C) Este influenat i de variabilele de context: clienii, cultura organizaional n care funcioneaz echipa, stakeholders (purttorii de interes), variabilele de legislaie, politice etc.
[1] Analiza realizata de Freeberg and Rock (1987)

Astfel, caracteristicile unei echipe performante sunt:

nelegerea/cunoaterea obiectivelor i dedicarea pentru ndeplinirea lor. S pui obiectivele echipei deasupra obiectivelor personale Abilitatea liderului de a menine coeziunea echipei Sprijin i resurse din partea managementului. Ceri i primeti ajutor Aprecierea i recunoaterea contribuiei celorlali la ndeplinirea obiectivelor O balan a competenelor relevante pentru ndeplinirea obiectivelor (complementaritate) Responsabilitate fa de echip Cunoatere reciproc (viaa privat, puncte tari/ puncte slabe) Anticipezi reacia celorlali n diferite situaii de lucru Respect mutual i ncredere Capacitatea de a oferi feedback constructiv. Comunicare n mod constant, eficient, constructiv

Exerciiu individual
Ce caliti i abiliti sociale ar trebui s aib un bun ceoechipier, pe lng abilitile i cunotinele tehnice? Alegei doar 3 caliti/atribute/aciuni pe care ar trebui s le ntreprind un bun coechipier.

Se regsesc aceste caliti n lista urmtoare?

Capacitatea de a asculta ideile altora Chestionarea- s pun ntrebri, s interacioneze, s discute despre obiectivele echipei Persuadarea- s schimbe idei, s le apere i s reflecteze asupra propriilor idei Respectul- s-i respecte pe ceilali i s le accepte ideile Sprijinul este crucial s ne ajutm colegii, aceasta fiind tema esenial a lucrului n echip mprtirea- pentru a crea un climat favorabil lucrului n echip Participarea, implicarea Comunicarea- (abiliti de comunicare, folosirea eficient a canalelor de comunicare: e-mail, comunicare direct, edine etc. )

Exerciiu de reflecie: Ce ntrebri ar trebui s-i pun un manager/lider ca echipa lui s devin performant?[1]
1) Scop: care este scopul/obiectivul fermei mele pe termen mediu? In termeni msurabili, specifici, realiti i orientai n timp. Ce trebuie echipa s ndeplineasc? 2) Roluri: Ce are fiecare de fcut, pentru a ajuta aceast echip s-i ating scopul? Sunt rolurile delimitate n ferm? Cine controleaz calitatea? 3) Resurse: Avem capital, utilaje i expertiz n domeniul agricol, ca s ne ndeplinim scopul formulat mai sus? Cum atragem i meninem resurse umane calificate?
[1] GRRPI Model (Sursa: David A. Kolb, Irwin M. Rubin, James E. Mclntryre, Organizational Psycholoay, 1984.)

Avem resurse Financiare, Umane si Logistice?

Da

Dac nu
Ce bnci finaneaz fermierii?

Fonduri nerambursabile pentru dezvoltarea agriculturii?

Ce programe guvernamentale subvenioneaz activitatea fermierilor? De unde putem obine informaii n acest sens?

Ce condiii au i ce avantaje/ dezavantaje

 4. Proceduri: - Cum ar trebui s funcionm? Organigram, atribuii, practici de management, producie. Ce fel de proceduri sunt mai potrivite pentru o organizaie mic: flexibile sau stricte? Cum implementm codul de bune practici agricole n ferm? - Ce plan de aciune vom ntreprinde pentru a diminua diferite ameninri externe ? (ne referim doar la cele pe care le putem controla). Cum ne vom adapta ca s facem fa temperaturilor ridicate i ploilor reduse, cauzate de schimbrile climatice? Cum vom adapta: practicile de semnare, managementul solului (inclusiv ce fertizilatori), irigaii, reducerea defririlor etc. - De unde achiziionm inputuri la preuri mai mici ?

 Cum procedez cu mbunttirea expertizei? De unde primesc sprijin i recomandri despre practicile agricole? Cum a putea profita mai bine de oportunitile de instruire i formare, n domeniul agricol? De unde mi obin informaii relevante i precise despre vreme-n timp util, care pot influena recoltele? Cum a putea coopera mai bine cu ali agricultori din regiune? Cum procedez cu vnzarea produselor? Ce canale de vnzare am? Cu ce costuri? Exist n regiune piee ale productorilor/depozitari/mari comerciani? Cum mi pot mbunti vnzrile?

 5. Interpersonal: Comportamente ateptate. Cum mi doresc s se comporte membrii echipei mele, unii fa de ceilali? Pe baza cooperrii, a competiiei? Imi doresc ca ei s participe la decizii sau doar s urmeze direciile trasate de mine? M voi consulta cu ei n luarea unor decizii? - Atitudini: cum ar trebui s se comporte angajaii fermei fa de furnizori, clieni etc.? Ce atitudine s afieze?

7. Dezvoltarea unei echipe. Etapele dezvoltrii

Succes, complexitate
Transforming=Transformare Performing=Implementare Norming=Normare Storming=Dezlnuire Forming=Formare

Timp, efort.
Tuckman, Bruce. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384-399.

Similaritatea cu ciclul PCM

Managementul proiectului
Succes, complexitate

Timp, efort.

Formarea echipei
Supervizorii echipei tind s fie demonstrativi n aceast faz (le traseaz direcia, le ilustreaz etc.). ncep s se cunoasc i se leag prietenii. E o bun ocazie de a vedea cum lucreaz fiecare membru al echipei individual i cum rspund la presiune. In aceast etap se identific de obicei oportunitile i provocrile pentru o ferm+structura de personalnecesar; se identific tipul de sol, elementele climatice specifice zonei - care pot influena costurile de producie i mrimea produciei; se identific dac solele au mai fost exploatate, dac nu, este posibil s fie nevoie de o cantitate mai mare de ngramnt, urmnd ca direciile exacte (e.g: cantitile folosite) s fie trasate n faza urmtoare de dezvoltare a echipei fermei. Dac se achizitioneaz o ferm nou, o echip format din: manager, constructor i economist vor evalua activele, vor face o vizit la fata locului pentru a stabili ce trebuie imbuntit i vor analiza situatia financiar a fermei, urmnd ca direciile exacte s fie trasate n faza urmtoare de dezvoltare a echipei fermei.

Formarea echipei
Ce se ntmpl cu un membru n aceast faz? Se gndete la propriile nevoi i probleme Devine contient de statusul su Poate fi inflexibil Relaii superficiale i ine ascunse sentimentele Capacitate de ascultare slab Cine pe cine urmeaz? Haos

Tuckman, Bruce. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384-399.

Dezlnuirea
Echipa ridic ntrebri, cum ar fi: ce probleme se ateapt de la ei s rezolve, cum vor funciona independent i mpreun i ce model de lider vor accepta. Membrii echipei se deschid unii ctre alii i i confrunt ideile i perspectivele. Pentru o ferm, aceast faz nseamn stabilirea obiectivelor specifice: ce profit se va atinge, stabilirea culturilor care aduc cel mai mare profit, n funcie de condiiile pedoclimatice identificate anterior, cte hectare se vor cultiva, care este doza optim economic de ngrminte etc. Spre exemplu, daca este vorba despre o ferm vegetal situat n Dolj, se pot lua n considerare ca si culturi: rapia, porumbul, floarea soarelui, grul. Practic, n funcie de obiective, se stabilesc n aceasta etap: planul de cultur, planul de fertilizare, planul de tratamente, bugetul fermei etc.

Ce se ntmpl cu un membru n aceast faz?

Oamenii se ndreapt/comport contra ateptrilor Nesiguran Lipsa unei direcii Emoionali i exprim sentimentele pe care le au fa de ceilali Tolerana trebuie s se accenteze odat cu diferenele membrilor Dac scap de sub control, echipa se poate demotiva

Normarea
Membrii echipei i ajusteaz reciproc comportamentul, pe msur ce dezvolt obinuine de lucru ce fac lucrul s par mai natural i mai fluid. ncep s aib ncredere. Motivaia crete pe msur ce echipa se obinuiete cu proiectul/activitatea. In aceasta etap, echipa are deja clarificat direcia spre care se ndreapt. Acum se stabilesc: procedurile de lucru, programul de lucru, se aplic i se neleg normele de protecie a muncii, se contientizeaz relaiile dintre membrii echipei i comportamentul ateptat, se stabilete de ce utilaj rspunde fiecare, ce sarcini zilnice are fiecare persoan de ndeplinit etc. Ce credei c se ntmpl cu un membru n aceast faz?

Execuia/Implementarea
Aceste echipe performante sunt capabile s funcioneze ca o unitate, pentru c gsesc modaliti de a-i ndeplini job-ul uor i eficient, fr conflicte nepotrivite sau fr s se simt nevoia de supervizare extern. Membrii echipei au devenit interdependeni. Sunt motivai i bine informai. Membrii echipei sunt acum competeni, autonomi i capabili s administreze procesul lurii deciziei fr supervizare. Dezacordul este ateptat i permis, atta timp ct este canalizat spre mijloace acceptate de echip. Supervizorii sunt mai tot timpul participativi. Echipa va lua majoritatea deciziilor necesare. In aceast etap, membrii echipei i vd concretizate rezultatele muncii, aceast etap este atins cnd se termin un ciclu de producie sau la finalul unui an, cnd se fac evaluri etc.

Dezvoltarea echipei
Pn i cele mai performante echipe se pot ntoarce la anumite etape, n anumite circumstane. Echipele pe termen lung vor trece prin aceste cicluri de mai multe ori, pe msur ce reacioneaz la schimbare. De exemplu, o schimbare n leadearship poate cauza echipei o revenire la faza storming, deoarece noii reprezentani experimenteaz normele existente i dinamica echipei.

Curba performanei unei echipe

Impactul performantei asupra organizatiei

Echipa cu inalt performan

Echipa real

Echipa potential Pseudoechipa

Grup de lucru Eficacitatea echipei

8.Roluri ntr-o echip

Chestionarul Belbin - Afl care este rolul tu in echip! (40 min) 1. Conductor sau coordonator al echipei (C) 2. Lucrtor al echipei (LE); 3. Inovatorul (IN); 4. Monitor/Evaluator (ME); 5. Implementator (I); 6. Finalizator (F); 7. Modelator (M); 8. Investigator de resurse (IR).

9. Conflictele ntr-o echip: cauze i reacii

Cauze posibile ale tensiunilor/conflictelor:

- lipsa comunicrii - experiene diferite de via - valori personale diferite - personaliti diferite - ateptri diferite - necunoaterea sau nenelegerea rolului pe care l dein n echip

Cum ne comportm ntr-o echip ? Soluii pentru prevenirea conflictelor

Confruntare direct (nu lsa tensiuni nerezolvate, care se pot amplifica) S faci uneori un compromis Susine-i punctual de vedere (dar fr intenia de a-l face pe cellalt s piard) Critici constructive (criticm ideile sau aciunile, nu persoana) S accepi diferenele-Toleran! Recunoaterea meritelor celorlali Comunicare (i ascultare activ)

Reacii la conflicte
+

Competiie
Cooperare -

Colaborare
+

Evitare

Compromis
- ncredere

Stiluri de abordare a unui conflict Competiia nseamn s ncerci s catigi sau s ncerci s o faci pe celalt persoan s piard, renunnd. Colaborarea dintre dou persoane nseamn s lucreze mpreun, ca s ndeplineasc dorinele/nevoile amndurora. Compromisul nseamn s renuni la ceva, ca sa cstigi n schimb altceva. Este o ncercare de a ajunge la un numitor comun. Adaptarea - stilul concesiv nseamn a pune deoparte propriile nevoi, pentru a satisface nevoile sau dorinele celorlali membri ai echipei. Evitarea apare cnd o persoan tie c exist un conflict n echip, dar alege s nu-l nfrunte.

 Alege un stil! (joc de echip): 30 min Interpretai situaia descris n scenariul dat, utiliznd ca stil de abordare a conflictului posibil unul din cele 5 stiluri descrise mai sus!

10. Conducerea echipelor Cum conducem echipa spre performan?

Un conductor/leader i determin subalternii s doreasc realizarea obiectivelor propuse, nu s se simt doar obligai s le ating. Totui, nicio echip nu va ajunge la performan, dac nu este condus spre ea dac nu este neleas cu fidelitate sarcina pe care o are de ndeplinit Rolul unui lider este s creeze viziune, nu vise! O viziune este un vis care are un plan Apoi sparge-o n pri mai mici, n obiective, n activiti, apoi n sarcini zilnice, operaionale Angajeaz oamenii potrivii i acord-le ncredere Gsete rolul potrivit al fiecrui membru

Creeaz viziunea
Explic-le oamenilor ce ateptri ai de la ei Iar ateptrile trebuie sa fie proporionale cu oferta. Trateaz-i ca pe un public intern Cunoate-i oamenii i intereseaz-te de bunstarea lor! Informeaz-i periodic angajaii despre mersul lucrurilor! Deleag i autoritate, odat cu sarcinile! Scoate-i din zona de confort, din activitile de rutin, repetitive, lansnd periodic o provocare Pregtete efi de echip care s i susin viziunea Fii printre oameni, pe teren, nu doar n spatele unui birou (condu prin exemplu personal) Arat-le ce au de fcut, nu doar le vorbi despre asta! Pregtete echipa prin toate mijloacele ! Folosete la maxim capacitatea, reeaua i resursele asociaiilor la care este afiliat ferma ta

 Vorbete-le despre reuit mai degrab, dect despre erori, eec sau pierderi. Acest lucru le va da energie! Recompenseaz echipa, cnd ajunge la nivelul dorit (chiar dac nu neaparat prin metode de motivare financiar)

Management autoritar Motivare negativ: avertisment, tiere din salariu etc

Management participativ/consultativ Motivare pozitiv: bonusuri, excursii pltite, titlul de angajatul lunii, petrecere de Crciun, cri de vizit personalizate etc

metoda ameninrii comune Ameninarea trebuie s permit gsirea de soluii prin mobilizarea ntregului grup i trebuie s fie perceput ca venind din afar. Exemplu: ndreptarea atentiei ctre concurent, ctre pericole externe echipei. metoda recompensei comune presupune, n funcie de posibiliti i de aptitudinile grupului, motivarea prin anunarea (i acordarea) unei recompense colective (care nu poate fi mprit individual), pentru momentul n care echipa reuete s ating un obiectiv dificil ntr-un termen de timp fixat.

Metode de motivare

- Programele de orientare a noilor angajai s primeasc responsabiliti nc din prima zi, s li se cear opinia! - Oferirea unor faciliti si condiii superioare de lucru (cantin, sal de sport, teren de tenis, un co cu fructe pe birou pentru crearea unor obiceiuri sntoase de via) - Alte metode de srbtorire a angajailor (pentru noii angajai, cei care se pensioneaz, cei care ating rezultate remarcabile etc)

Motivarea si priamida lui Maslow

Studiu de caz: JD Agro Cocora. Motivarea echipei Profilul fermei Politica de resurse umane Condiii de lucru i alte faciliti Motivarea angajailor prin metode financiare i non-financiare Stilul de leadership i management Comunicarea n ferm i prentmpinarea conflictelor

Studiu de caz: JD Agro Cocora. Motivarea echipei

Profilul fermei: n nordul judeului Ialomia, n apropierea comunei Cocora, s-a nscut JD Agro, una dintre cele mai moderne ferme vegetale din ar. Firma danez Jantzen Development (JD) a investit aici peste 45 milioane de euro, exploataia agricol avnd nu mai puin de 6.000 ha. n incinta de peste 6.000 de metri ptrai se afl sediul administrativ i dou hale foarte mari. Una (tip magazie) este utilizat pentru sortarea i depozitarea cerealelor. Cealalt dispune de un spaiu rezervat ngrmintelor i substanelor chimice necesare pentru tratamente. Tot aici se depoziteaz: maini i utilaje agricole de ultim generaie (basculante Mercedes, combine i tractoare John Deere). Centrul de depozitare este format din: opt silozuri cu o capacitate nsumat de 32.000 tone, echipamente de uscare cu o capacitate de 50 t/or i echipamente de curarea cerealelor cu o capacitate de 100 t/or.

JD Agro Cocora are 34 de angajai dedicai i motivai, din care managerul de ferm este danez, iar restul angajailor sunt romni. Exist un grup de management format din 4 persoane i 3 team-leaderi (efi de echip), care au n subordine ali angajai. Grupul de management este format din: 1 Contabil ef, 1 ef department administrativ (care se ocup de asigurri, permise, adeverinte, n general tot ce ine de relaiile de munc), 1 ef care se ocup de achiziia de teren agricol (schimb terenuri, arendeaz etc) i 1 Manager de ferm care coordoneaza activitatea general i se ocup i de protecia plantelor. Cei din echipa de management au studii superioare, n economie.

 Echipa de team-lideri este format din 3 persoane, responsabile cu lucrul n cmp i de silozuri. Unul dintre ei se ocup de semine, fertilizare, cultur i de atelier, al doilea este responsabil cu recoltatul (inclusiv stropitul), iar cel de-al treilea cu silozurile i depozitarea. Unul dintre efii de echip a fost manager de siloz la o alt companie, dar ceilali doi nu au avut experien similar, de coordonare. Ei au fost promovai din interior, pe baza rezultatelor i a modului de relaionare cu ceilali angajai.

Care credei c sunt avatajele promovrii din interior ?

 Politica de resurse umane: La crearea fermei a existat un plan de resurse umane, iar angajrile continu, pe msur ce ferma se dezvolt; angajrile se fac pe baza identificrii unor nevoi punctuale; de obicei, efii de echip sunt cei care solicit crearea unui post, iar decizia de a angaja sau nu pe acest post se ia impreuna cu Managerul de ferm, n urma unor discuii aplicate. Primirea i orientarea noilor angajai rmne responsabilitatea efilor de echip. Acetia se asigur c noul angajat este prezentat tuturor angajailor din ferm. I se explic succint activitatea fermei i ceea ce se ateapt de la el/ea. Apoi, i se ofer o uniform/salopet - haine de protecie, ochelari etc, inscripionate cu logo-ul i numele fermei. Acest detaliu urmrete crearea unui sentiment de mndrie pentru noul angajat, c face parte dintr-o echip profesionist, care se ngrijete inclusiv de imaginea sa extern.

 Condiii de lucru i alte faciliti: Angajaii au la dispoziie o cantin, unde pot lua masa zilnic; pe toat perioada zilei (mai ales n zilele clduroase), li se ofer angajailor ap, rcoritoare i cafea. De asemenea, odat cu investiia realizat n 2009, s-au construit i bi moderne, cu duuri, pentru angajai. Birourile sunt moderne, utilate cu mobilier nou i echipamente actuale, toi angajaii din birouri au acces la laptopuri i telefon mobil, dac au nevoie. Echipa de management i efii de echip au maini la dispoziie, pentru a-i putea ndeplini cu succes sarcinile zilnice. Iarna trecut s-a nchiriat o sal de sport, unde angajaii au jucat fotbal o dat pe sptmn. Acest lucru a ajutat la ntrirea relaiilor interpersonale, la coeziunea echipei, ct i la crearea unor obiceiuri sntoase de via.

 Condiii de lucru i alte faciliti: Exist o sesiune de team-building pentru echipa de management; sesiunea se desfaoar pe parcursul a 3 zile ntr-o locaie n afara fermei, ca cei patru participani s fie deconectai de la problemele cotidiende de lucru, care i-ar fi impiedicat s-i concentreze atenia asupra activitilor de teambuilding (socializare, discutarea unor probleme etc). Din dorina de a crete nivelul de educaie al angajailor, ct i de a elimina orice barier de comunicare dintre managerul danez i angajai, se organizeaz lecii de limba englez, (2 lecii a cte 2 ore, pe sptmn), susinute de un profesor de limba englez.

 Motivarea angajailor: Instrumentele de motivare sunt deopotriv financiare i nonfinanciare. Pentru personalul cu atribuii de execuie, se aplic n general metodele financiare, inndu-se cont de nevoile lor specifice i de realitatea economic a zonei. Avnd n vedere c n regiunea unde este locat ferma, angajaii nu au salarii mari, s-a luat n considerare diferenierea fa de ali angajatori din zon, prin oferirea unor salarii mai mari cu 1015% dect salariul mediu practicat n general n regiune, astfel c salariul a devenit pentru angajaii fermei un puternic factor de motivare. Plata se face per or, exist un salariu standard, dar cnd se depete numrul de ore lucrate n mod obinuit, se acord cu 50% mai mult pentru primele ore extra lucrate i cu 100% mai mult, dac se lucreaz peste cele 2 ore. De asemenea, se acord o mrire de salariu, cnd salariaii performeaz peste ateptri.

 Motivarea angajailor: Pentru efii de echip se implementeaz i un sistem de motivare non-financiar, bazat pe training: primul ef de echip a absolvit deja un curs pentru Manageri de ferm, n Danemarca, cel de-al doilea este n curs de absolvire, iar cel de-al treilea va fi trimis de firm la acest curs, n toamna lui 2011. Acest curs are, pe de o parte, rolul de a-i pregti profesional, pentru a aduce plus valoare n activitatea fermei, dar i de a-i motiva, de a le demonstra ca se investete n formarea lor continu.

De ce credei c s-a optat pentru un sistem de motivare difereniat, a angajailor?

Managerul de ferm are edine sptmnale de lucru, cu efii de echip i cu ceilali 3 membri ai echipei de management. Aceste edine, pe lng rolul lor operaional, au i un rol secundar de a-i implica pe aceti angajai cu expertiz, n decizii i de a-i motiva.

 Alte metode de motivare: - Li se ofer angajailor posibilitatea de a utiliza echipamentul din dotare al fermei; - Pot cumpra furaje ieftine de la ferm, pentru a-i hrni animalele din propria gospodrie, fr acel adaos comercial pe care ferma l practic pentru clienii din exterior; S-au creat i cteva evenimente interne pentru angajai, suportate integral din fondurile fermei: a. Se organizeaz un grtar nainte de recoltat: se servete masa i se joac fotbal, se organizeaz alte jocuri de echip etc. b. Petrecerea dup recoltat: la finalul recoltei, se ofer o zi ntreag angajailor, care include mai multe evenimente-surpriz. Aadar, n fiecare an se va organiza altceva. Spre exemplu, anul trecut toi angajaii au fost condui cu un autocar la Bucureti, unde au avut parte de un tur al Casei Poporului, nsoit de explicaiile unui ghid profesionist. Aceast idee a avut ca scop lrgirea orizontului cultural al angajailor, care nu au avut pn n acel moment ocazia s viziteze acest obiectiv turistic important.

 Alte metode de motivare: Dup acest tur, angajaii au fost condui ntr-un mall din Bucureti, unde au luat masa i jocuri de echip. Dupa aceast vizit n Bucureti, fiecare dintre angajai a fost dus acas cu autocarul, iar dup o or, fiecare lucrtor a fost transportat din nou cu autocarul, la ferm-la o petrecere, unde fiecare a fost nsoit de soul/soia sa. La ferm s-a organizat o petrecere, cu bufet i muzic live. c. Masa de Crciun: a doua zi de Crciun se ia masa la un restaurant local, se fac urrile tradiionale, iar fiecare primete un cadou simbolic. d. Srbtorile Pascale: nainte de Pate, fiecare angajat primete un cadou (un sfert de miel, pentru tradiionala mas de Pate). e. Expoziii i trguri: dac angajaii doresc s participle la o expoziie, spre exemplu o expoziie Agricol unde se prezint i modele noi de tractoare, ferma pltete transportul angajailor pn la acea expozitie i biletul de intrare. Pot beneficia de acest lucru, de 1-2 ori pe an.

 Ce puncte de similaritatecomplementaritate gsii ntre acest sistem de motivare prezentat i cel utilizat de dvs.? Ce alte metode de motivare folosii sau intenionai s punei n practic?

 Stilul de leadership i management: Stilul de management adoptat a fost unul preponderant autocratic, la nceput. S-a decis abordarea acestui stil, deoarece angajaii locali nu erau nc obinuii cu stricteea termnelor limit, cu anumite proceduri noi. Dup alocarea sarcinilor, se controla ndeplinirea lor de fiecare dat. Nu se acceptau sarcini pe jumtate ndeplinite, astfel angajailor li sa insuflat ideea c lucrurile trebuie fcute n forma final, nc de prima dat. Pe parcurs, dup ce angajaii au neles stilul de lucru i ceea ce se ateapta de la ei, managerul a nceput s-i exprime aprecierea fa de modul lor de lucru. Managerul a artat c sprijin ideile noi, a nceput s-i intrebe pe angajai cum i vd ei rezultatele etc. Aadar, pe parcurs ce echipa a atins un anumit nivel de maturitate, stilul de management s-a ndreptat spre unul consultativ.

 Deoarece grupul de management i efii de echip nvaser deja reeta, neleseser deja spiritul companiei, aveau nevoie de mai puin control, ns au primit de fiecare dat ndrumare i sprijin. Chiar i acum, managerul se implic profund n anumite activiti, pune multe ntrebri angajatului, ca s demonstreze interes i s trezeasc interes din partea celuilalt. In prezent situaiile legate de personal sunt abordate prin prisma acestui stil de management, preponderant consultativ, prin care se ine cont de opiunile i sugestiile angajailor, nainte de a se lua anumite decizii.

 Exemplu de situaie n care s-a abordat stilul consultativ: Anul acesta recolta a fost mult mai bogat decat n 2010. Aadar, sau angajat nc 2 oameni pentru operaiunile din cmp, nainte de perioada de recoltat. S-a organizat o edin cu toti angajaii care lucreaz n cmp, nainte de recoltat, pentru a se discuta cum ar trebui organizate lucrurile n acea perioad aglomerat: cine trebuie sa conduc fiecare echipament, cte ore va lucra fiecare etc. Angajaii i-au exprimat dorina de a avea mai mult timp liber dect anul trecut. Aadar, managerul a decis angajarea a nc dou persoane, astfel c n perioada propriu-zis de recoltat fiecare a lucrat 3 zile i a avut o zi liber. Acest lucru le-a dat mai mult energie muncitorilor i a prevenit producerea de accidente, cauzate de oboseal. Motivai de aceast decizie, angajaii au avut rezultate foarte bine, astfel nct n perioada imediat urmtoare recoltei (1-8 august) angajaii au fost rspltii cu zile de concediu. Aceeai metod se va aplica i n sezonul de toamn.

 Managerul discut deschis subiecte precum: direcia fermei, eficientizarea activitii, i ine la curent pe efii de echip referitor la planul de dezvoltare i ncearc n permanen s i implice pe toi n dezvoltarea fermei.

 Management i leadership: Managerul conduce prin exemplu personal: managerul este ultimul care pleac seara de la ferm; este prezent printre angajai, artndu-le astfel respect i artndu-se disponibil s rspund la orice ntrebri. Managerul nu poart o vestimentaie potrivit numai pentru birou, din contr, poart haine de lucru, echipament de protecie, tocmai ca s le arate oamenilor c lucreaz mpreun, nu c acetia lucreaz pentru el. Nu se distaneaz de ei prin simboluri ale statutului su ierarhic superior. Acesta se implic personal, inclusiv n reparaia unor echipamente. De asemenea, atitudinea pe care o au efii de echip i managementul fa de ceilali angajai, relev ncrederea pe care le-o acord. Oamenii se simt n siguran n acest climat stabil i tiu c pot continua n aceast echip muli ani de acum nainte.

 Comunicarea n ferm: Comunicarea este unul dintre punctele forte n ferm. Chiar dac managerul este danez, bariera de limb a fost depit. Muli dintre angajati vorbesc engleza la nivel mediu cel puin, iar programul de nvare a limbii engleze i-a adus pe ceilali care nu cunoteau limba englez la un nivel conversaional, satifactor. De asemenea, cnd managerul dorete s-i exprime mulumirea fa de muncitorii de pe cmp, fa de tractoriti etc., acesta i sprijin mesajul prin elemente non-verbale (gesturi, mimica etc). Multe din potenialele probleme de comunicare au fost prentmpinate de la bun nceput, deoarece s-au promovat pe poziia de ef de echip, persoane care au fost nainte simpli muncitori pe camp, iar acest lucru le confer acestora o bun nelegere a oamenilor din subordine i o empatie crescut fa de problemele acestora, putnd anticipa anumite reacii sau probleme.