Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CAPITOLUL I.
CONSIDERAII TEORETICE.........................................................................3
1. Management, manager - concept, definiii........................................................3
1.1. Etimologia.......................................................................................................3
1.2. Definiii...........................................................................................................3
1.3. Tipologii ale stilului de conducere al managerului.........................................6
1.4. Clasificarea stilurilor de conducere................................................................9
1.4.1. Dup relaia cu personalul unitii...............................................................9
1.4.2. Dup preocuparea pentru eficien / oameni / randament...........................9
1.4.3. Dup preocuparea pentru rezultate............................................................10
1.4.4. Dup combinarea ntre spiritul de angajare personal i cel de colaborare
(stilurile manageriale eficiente)...........................................................................10
1.4.5. Dup combinarea ntre sprijinul de angajare personal i cel de colaborare
(stilul de munc managerial ineficace)................................................................11
1.4.6. Dup situaie, dup combinarea comportamentului orientat pe relaii i a
celui orientat pe sarcini........................................................................................12
CAPITOLUL II.
TEORII DESPRE STILURILE DE CONDUCERE......................................14
2.1. Teorii situaionale sau teorii de contingen.................................................15
2.1.1. Teoria lui Victor Vroom............................................................................15
2.1.2. Teoria lui Fred Fiedler...............................................................................16
2.2. Teorii tranzacionale (al schimbului social)..................................................18
2.2.1. Teoria conducerii tranzacionale (Edwin Hollander).................................19
2.2.2. Modelul legturii diadice verticale a lui George Graen i colaboratorii....19
1
CAPITOLUL I
CONSIDERAII TEORETICE
1. Management, manager - concept, definiii.
1.1 Etimologia.
Termenul management i are originea lingvistic n limba latin (prin
cuvntul manus care are nelesul de: mn; manevrare; manipulare), fiind
preluat apoi de limba italian (prin cuvntul menagio,cu nelesul de prelucrare
cu mna) i de limba englez (verbul to manage a conduce, a administra),
derivnd astfel cuvintele manager, management.
Managementul s-a conturat ca tiin abia la nceputul secolului XX,
identificndu-se cu micarea pentru conducerea tiintific din S.U.A. n primul
deceniu al acelui secol, care lupta pentru ideea existenial a maximizrii
rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi minime.
Conducerea, ntr-o form rudimentar a existat practic de la nceputul
vieii
organizate
comunitii
omeneti,
interesul
pentru
domeniul
Pentru meninerea situaiei existente, stilul de conducere cel mai adecvat este cel
autoritar, n care exist o delimitare clar ntre nivelele ierarhice i n care
subordonaii au funcia exclusiv de executori, iar superiorii dein fora deciziei.
Drept consecin, nivelurile ierarhice inferioare nu sunt implicate n procese
precum planificarea i evaluarea activitii i nici n luarea deciziilor strategice.
Acest fapt duce la nedorina de a implementa deciziile luate de superiori i la
ascunderea problemelor reale, prin tratarea situaiei existente ca fiind pozitiv i
chiar dorit4.
1.3 Tipologii ale stilului de conducere al managerului
La intersecia ntre nsuirea teoriei manageriale cu formarea capacitilor,
deprinderilor, competenelor necesare soluionrii eficiente a situaiilor de
conducere, cu afirmarea nsuirilor de personalitate ca sintez individualizat, se
contureaz stilul de lucru al managerului. Fiecare manager are reprezentarea
primar asupra obiectivelor i competenelor, asupra unor modele teoretice sau
practice. ns problema poate fi optimizat dac managerul i face o evaluare
iniial a potenialului stil pentru care opteaz i i stabilete perfecionarea
modelului printr-o mai corect raportare n precizarea, ordonarea, descrierea
diferitelor tipuri de stiluri.
Cea mai simpl tipologie a stilurilor de conducere (de altfel i cea mai
cunoscut), propus n 1939 de ctre Kurt Lewin, postuleaz existena a trei
stiluri de conducere:
- stilul autoritar;
- stilul democratic;
- stilul liber (laissez faire).
Cele trei stiluri de conducere vor fi regsite ntr-o form sau alta, n majoritatea
tipologiilor altor autori.
Caracteristicile fiecrui stil de conducere.
a) Stilul autoritar.
Conducerea autocrat promoveaz ideea c salariaii nu au curajul s- i
asume responsabilitti, c nu le place munca, c trebuie supravegheai continuu.
Pentru a fi convini de rolul lor la firmele respective, conductorul autocrat
folosete frecvent pedeapsa i mai puin recompensa. Comunicarea manager
subordonat se face de cele mai multe ori de sus n jos, managerul decide singur
i i susine punctul de vedere. Pentru a-i impune puterea i autoritatea,
managerul recurge la msuri represive, coercitive, lipsind complet comunicarea.
n acest caz comunicarea are un caracter strict i ea nu caut dect gsirea
greelilor pentru a putea fi blamat i acuzat autorul.
n comunicarea interpersonal, managerul autocrat pune un accent deosebit pe
distana superior subordonat, amintind i impunnd continuu poziia i
autoritatea sa. Strile de frustrare ale membrilor genereaz frecvent tensiuni.
b) Stilul democratic.
Este exact opusul conducerii autocrate i pleac de la ideea c oamenii
muncesc din convingere, c accept s-i asume responsabiliti, c sunt
contieni de rolul lor n cadrul organizaiei.
Distribuirea sarcinilor ctre membrii organizaiei se face prin consultarea
acestora, urmrindu-se n permanen o compatibilitate maxim ntre exigenele
acestora, sarcinile i responsabilitile reale ale celor ce vor ndeplini.
Modul de asociere a membrilor rmne la latitudinea lor, putnd s se
fac dup mai multe criterii, fie c e vorba de afiniti, de nivel de instrumentare,
de ritmul de lucru, de temperament etc.
7
Tran Vasile, Stanciugelu Irina , Teoria comunicrii, Ed.Comunicare.ro, Bucureti, 2003, p. 226
caracteristici, este lipsit de interes, evit problemele, mai ales pe cele dificile, nu
accept inovaiile, propunerile, astfel nct demoralizeaz subordonaii,
reducndu-se eficiena celorlali prin atitudinea sa.
9
11
12
13
CAPITOLUL II
TEORII DESPRE STILURILE DE CONDUCERE
Cei care au dezvoltat teoriile despre stilurile de conducere, consider c
oamenii lucreaz n general mai bine pentru managerii cu un anumit stil de
leadership, dect pentru cei care nu au acest stil.
Stilul de leadership acest concept este folosit n sensul de mod sau stil de
conducere, reprezentnd influena pe care o persoan o exercit asupra altora n
vederea realizrii obiectivelor, ntr-un context organizaional.
Cele mai comparate stiluri de conducere sunt cel autoritar i democratic,
diferena ntre acestea fiind dat de accentul pus asupra puterii .
Se presupune c sub un stil de conducere democratic, oamenii vor produce
mai mult, fiind mai satisfcui de munca prestat, fluctuaia de personal este mai
mic i plngerile mai puine n concluzie acest stil este preferat de ctre
subordonai. Relaia de cauzalitate dintre stilul de conducere i productivitate
poate fi reversibil, astfel exist posibilitatea ca o productivitate mai mare s
conduc sau s permit stiluri de conducere democratice i nu stilul democratic
s fie acela care s favorizeze creterea productivitii7.
Se tie c unii oameni prefer s li se spun ce s fac, s fie ghidai n
activitatea lor, acest fapt, fiind rezultatul lipsei de legitimitate a liderului, care pe
termen scurt dau o cretere a productivitii, dar simultan se constat i o scdere
de moral a subordonailor.
Zlate Mielu, Tratat de psihologie managerial, vol I, Ed. Teora, Bucureti, 2004, p. 192
14
Vlsceanu Mihaela, Psihologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti, 1993 , p. 332
15
Fiedler Fred, Style of Circumstance: The Leadership enigma in Psychology Today, march 1969, p. 42
16
17
19
personaliti)
Termenul carism provine din cuvntul grecesc kharisma = harul sau darul
excepional cu care e nzestrat o persoan. Aceast teorie consider conducerea
o funcie a unei persoane nzestrat nc de la natere cu o serie de aptitudini
sau particulariti psihologice, care asigur succesul n conducerea i dirijarea
oamenilor13.
Ca stil de conducere, carisma exist i si face efectele numai n contextul
unei interaciuni conductor condus, acest tip de conducere se exercit atunci
cnd o persoan posednd caliti remarcabile este recunoscut, iar acetia
rspund prin respect, devotament i dependen emoional.
Trsturile liderului carismatic :
- i inspir oamenii printr-o viziune care are sens, atrage, mobilizeaz,
motiveaz;
- stpnete
tehnicile de comunicare,
persuasiune
manipulare
20
14
Pruna Stefan, Managementul organizaiei poliiei, Ed. Universul juridic, Bucureti, 2012, p. 299
21
22
17
18
23
24
19
25
22
27
Ideea de baz a acestui model este stabilirea unei relaii ntre recompens
i atingerea obiectivelor, acordarea acestor recompense fiind posibil doar la
atingerea obiectivelor.
Stilul de conducere care i-a dovedit eficacitatea, este acela care clarific
tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor
i obinerea recompensei. Acest model este modelul
situaional, deoarece
obiectivele stabilite pentru un grup, pot fi diferite de cele stabilite de alt grup, la
fel cum i nevoile subordonailor pot fi diferite.
Liderul trebuie s cunoasc obiectivele organizaiei sau ale grupului/
echipei de lucru, ale oamenilor implicai i trebuie s elibereze calea de orice
obstacol spre atingerea acestor obiective23. Ce poate determina eecul unui lider
i de ce acest eec produce uneori rezultate pe termen lung?
Un rspuns la aceast ntrebare a fost furnizat de un studiu realizat de un
grup de americani, pe un eantion nsemnat de companii de dimensiuni mari. Au
fost intervievai oamenii care i cunoteau pe lideri i a fost identificat un tipar
comportamental. Cele mai des ntlnite motive pentru eecurile liderilor,
ordonate n funcie de nsemntatea lor, au fost descrise astfel, subliniindu-se
faptul c nu a existat doar un singur factor care s genereze eecul unei persoane:
- insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz;
- rceala, pstrarea distanei, arogana;
- trdarea ncrederii, eecul n respectarea angajailor;
- ambiia exagerat, determinarea de a fi n top cu orice pre;
- eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan, ncercarea
de a muamaliza acest eec sau de a arunca vina pe alii;
- incapacitatea de a delega sau de a construi o echip;
- incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajaii;
23
Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Management, Ed. Teora, Bucureti, 2004, p. 204
28
29
Tot mai multe dovezi susin ideea c liderii de succes sunt orientai de
valori, c ader la o serie de principii etice, care pun accent pe importan a
oamenilor, a comunitii i a mediului.
W. Schmidt i B. Posner au publicat un studiu intitulat Managerial Values and
Expectations, efectuat pe un numr nsemnat de manageri. n urma acestui studiu
au reieit urmtoarele concluzii:
- rugai s aleag un enun care ar reprezenta baza mbunt irii calit ii
vieii n S.U.A., 61% au ales revenirea la valorile eseniale. Acestea includ
accentul pus pe cooperare i mbuntirea comunitii umane n ansamblu;
- calitile cele mai admirate la subordona i, colegi i superiori au fost
integritatea i competena;
- prioritile managerilor se orientau dinspre carier ctre via a
particular;
- managerii femei erau mai puternic orientai ctre carier dect barba ii:
60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai important de satisfac ie i
numai 37% dintre barbai au declarat acest lucru. Dintre oamenii considerai
importani pentru organizaie, cei chestionai au rspuns c ei sunt cei mai
importani, fiind urmai de clieni, subalterni, superiori i colegi.
Rezumatul acestui studiu este redat n continuare, cu evidenierea ideilor
mprtite i a realitii cu privire la acestea:
a) Valori i prioriti organizaionale:
- managerii plaseaz profitabilitatea pe primul loc n lista obiectivelor
organizaionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al aptelea, dup
eficacitatea
organizaional,
productivitatea
ridicat,
leadership-ul
30
31
26
32
CAPITOLUL III
COMUNICAREA MANAGERIAL I ROLUL EI
N FORMAREA STILURILOR DE CONDUCERE
3.1. Comunicarea noiuni teoretice.
Un filozof grec spunea c Dumnezeu ne-a creat cu dou urechi i o
singur gur pentru a ne face s ascultm de dou ori mai mult dect vorbim.
Comunicarea27 este un termen folosit nc din secolul al XIV-lea, iar o
dat cu dezvoltarea economic termenul prinde noi valene fiind asociat
ndeosebi cu presa, radioul i cinematograful.
n prezent, noiunea banal de comunicare, capt o multitudine de sensuri
i semnificaii, astfel c n Dicionarul de sociologie 28, comunicarea este definit
ca fiind un proces de emitere a unui mesaj i de transmitere a acestuia ntr-o
manier codificat, cu ajutorul unui canal ctre un destinatar n vederea
receptrii.
n fapt, comunicarea reprezint un schimb de informaii ntre emitor i
receptor, iar comunicarea eficient implic un schimb de informaii ntre dou
sau mai multe persoane precum i obinerea feedback-ului de ctre persoana care
a emis mesajul.
Comunicarea poate rspunde mai multor tipuri de situaii, fcndu-se n
general trei distincii:
- comunicarea verbal non-verbal;
- comunicare interpersonal intrapersonal;
- comunicarea de grup comunicarea de mas (sau mediatizat).
27
28
33
Vzut ca un simplu proces, comunicarea este de tip transmitere stimulrspuns sau interpretare, n timp ce comunicarea ca proces simetric este o
comunicare vzut ca nelegere, schimb, relaie, comportament social,
interaciune29. ntr-o organizaie, comunicarea prezint o importan deosebit.
Managementul const, mai presus de orice, n realizarea cu ajutorul comunicrii
a unui proces de influenare interpersonal, exercitat ntr-o situaie anume i
ndreptat spre atingerea sau ndeplinirea unor obiective.
Comunicarea managerial este definit ca o activitate curent, desemnnd
capacitatea i abilitatea unui membru al organizaiei ef sau subordonat, de a
schimba informaii cu un altul n vederea realizrii unui interes. Gestionarea
comunicrii n organizaii este o activitate fundamental, ce cade pe umerii
efilor. n general climatul de comunicare este construit de persoana sau
persoanele care au cea mai mare autoritate in grup30.
O bun comunicare conduce la crearea unui sistem de colaborare
reciproc, care va favoriza dezvoltarea organizaiei spre realizarea obiectivelor
fixate, putndu-se crea astfel un climat uman generator de eficien i satisfacie.
Misiunea comunicrii n organizaie este aceea de a poziiona, de a-i conferi o
personalitate recunoscut i o identitate distinct fa de concureni.
3.2. Rolul comunicrii manageriale n formarea stilurilor de
conducere.
n cadrul organizaiei se desfoar un numr imens de comunicri al
cror ansamblu formeaz o reea dens, care cuprinde toate cadrele organizaiei
i le conecteaz n vederea realizrii unor obiective comune.
29
30
34
putea
fi
caracterizat
drept
organizat,
comunicarea
feedback-ul
realizat
comunicarea
relev
posibilitile
de
37
32
Candea Rodica, Candea Dan, Comunicare managerial, Ed.Expert, Bucureti, 1996, p.100
38
pentru
angajai
familiile
lor
de
tururi
ale
33
40
prin structuri special create i informaii interne, care circul prin canalele
formale i neformale n cadrul respectivei organizaii.
b) Funcia de comand i instruire: managerul ocup n ierarhie poziii
superioare care i confer atribute de comand, asigur convergena aciunii
celorlali angajai i a compatimentelor din structur, n realizarea politicilor
organizaiei.
Deciziile
instruciunile
asigur
alinierea
la
politicile
cunotintelor
necesare
perfecionrii/pregtirii
aptitudinilor
competenelor
necesare
exercitrii
spirituale;
- amplificarea capacitii de a percepe i interpreta fenomenele, de a
aborda i soluiona eficient problemele.
e) Funcia de creare de imagine:
- asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine personal i
organizaional;
- formarea unei cunotinte de apartenen la organizaie;
f) Funcia de motivare a angajailor:
- furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i participarea
angajailor la realizarea performanelor;
- recunoaterea realizrilor performante;
- evaluarea corect a angajailor;
- ntreinerea unui climat favorabil de munc;
- stimularea ncrederii n sine.
42
34
43
35
45
36
46
Marinescu Paul, Managementul instituiilor publice, Ed. Universitii, Bucureti, 2003, p. 171
47
Perfecionarea comunicrii
48
38
Deaconu Alexandrina, Factorul uman i performanele organizaiei, Ed. ASE, Bucureti, 2004, pp. 420-421
39
49
CAPITOLUL IV
IMPLICAIILE STILULUI DE CONDUCERE
N PERFORMANA ANGAJAILOR
Pentru orice organizaie este foarte important ca angajaii si s obin
rezultate ct mai bune n munca pe care o desfoar. Astfel, n cadrul
organizaiei, sunt evaluate periodic persoanele care i desfoar aici activitatea
fiind evaluate comportamentul, potenialul i capacitatea de evoluie, ct i
performanele obinute. Aprecierea muncii angajailor este necesar n orice tip
de organizaie. Ea reprezint evaluarea sistematic a realizrilor i a
neajunsurilor n munc ale fiecrui angajat. Obiectivul principal al aprecierii
muncii este de a stabili ct de bine i ndeplinete un angajat sarcinile ce-i revin
i de a-l ajuta s afle ct de bine muncete, astfel nct dac este nevoie s-i
mbunteasc stilul de munc. De asemenea, aprecierea performanei este un
instrument util de stimulare a dezvoltrii angajatului: i ntrete ncrederea n
forele proprii, amplific motivarea prin majorri de salarii i prin premii, deschide
perspective de promovare, i sporete ambiia de ridicare a nivelului de pregtire.
4.1. Evaluarea performanelor.
Evaluarea performanelor este considerat un proces, o aciune sau un
anumit tip de activitate cognitiv, prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz
performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu
reprezentarea sa mental proprie sau sistem de valori sau cu propria sa concep ie
privind performana obinut40.
Prin evaluarea performanelor este determinat gradul n care angajaii unei
organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin, sau
40
50
mai poate fi considerat o activitate prin care se decide ct de bine este efectuat
o activitate de munc de ctre angajaii unei organizaii.
Aprecierea performanelor profesionale stau la baza tuturor deciziilor de
personal: promovri, recompense, penalizri, e.t.c., un rol covritor n aceast
apreciere l are folosirea corect a informaiilor fiabile.
Anumite elemente comune completeaz conceptul de evaluare a
performanelor:
- este o operaie periodic scris, ce se repet la intervale regulate de
timp, fiind considerat i o form de angajament att pentru evaluator ct i
pentru evaluat;
- reprezint un bilan al muncii depuse, fiind o raportare la obiectivele
stabilite de eful ierarhic;
- permite o evaluare a anselor n evoluia viitoare;
- presupune discuii cu personalul, oferind prilejul unui schimb de opinii
ntre evaluator i evaluat, putndu-se astfel exprima asupra punctelor cuprinse n
formularul de evaluare41.
Evaluarea resurselor umane presupune studierea mai multor activiti:
a) Evaluarea potenialului, a capacitii de dezvoltare a unei persoane se
realizeaz prin:
- pe baza unei trsturi sau caracteristici personale ale acesteia;
- pe baza unor date i informaii despre ceea ce este persoana respectiv i
nu a ceea ce face aceasta n cadrul postului deinut.
Evaluarea este orientat spre viitor, ncercnd s se estimeze
performanele viitoare ale angajailor, fiind menite s evidenieze dac
persoanele au atins maximul de performane, iar n cazul unor rezultate nedorite
s permit identificarea cilor de dezvoltare n sensul nevoilor organizaiei.
41
51
Evaluarea comportamentului:
- numrul de reclamaii.
Ca i perioada de evaluare a performanelor, majoritatea organizaiilor
consider ca indicat intervalul de 6 luni sau 1 an, acesta potrivindu-se cu ritmul
de activitate al organizaiilor. Acest interval nu trebuie considerat ca regul,
evaluarea trebuie s in seama i de activitatea evaluat, de timpul necesar
identificrii nivelului de performan atins de persoana care acup acel post i
desfoar acea activitate. n strns legtur cu periodicitatea evalurii, se afl
i scopul acestei evaluri, astfel c dac evaluarea se face n vedera promovrii
sau transferului, criteriile de evluare a performanei trebuie msurate de-a lungul
mai multor etape de evaluare. Daca performana crete constant sau rmne la
acelai nivel e necesar s se pun problema unei promovri, n situa ia negativ,
n care se atinge un nivel sczut n activitate, pentru o perioad mai mare de
timp, se impune un program de instruire.
4.2
53
Dessler Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentince-Hall Inc, 1991, p. 235
54
informaiilor
asupra
performanelor
profesionale,
ofer
43
Pitariu Horia, Managementul resurselor umane, Ed.All Beck, Bucureti, 2001, p.201
55
57
Distribuia forat.
58
2
Suficient
3
Mediu
4
Bine
5
Excelent
Face greeli
repetate.
Nu are nevoie
Nu necesit
de prea mult
dect o
supervizare.
supervizare
Neatent, face
Corect de
Lucreaz cu
minim.
deseori greeli.
obicei.
acuratee i este
Aproape
riguros n cea
ntotdeauna
este riguros i
a timpului.
exact.
caracteristici;
- efectul de halo (tendina de a acorda unei persoane calificative mari sau
mici la toi factorii pe baza unei preri generale despre persoana evaluat).
4. Schemele de apreciere bazate pe determinri comportamentale (BARS)
sau scale de observare a comportamentului au fost create pentru a corecta
deficienele metodei grafice.
60
Valori
Determinri
Excelent
62
5
Bine
4
Nivel mediu
Nivel
sub-mediu
2
Foarte slab
63
44
65
66
68
existnd totodat dorina sau motivaia de a ignora celelalte criterii sau factori
relevani ai performanei, deci o scar unidimensional este inadecvat.
Severitatea evaluatorului unii manageri pot crea imaginea c toi
salariaii sunt foarte apropiai ca valoare, aceasta numindu-se "eroarea de
mediocrizare", avnd ca rezultat faptul c erorile de severitate se pot concretiza
n supraevaluarea sau subevaluarea performanelor salariailor.
Efectul sau eroarea halou este acea eroare de evaluare a performanei
determinat de faptul c evaluatorul evalueaz un individ n general sau un
angajat n mod special ca avnd performana nalt sau sczut, ca fiind
corespunztor sau necorespunztor, prin luarea n considerare numai a unuia din
criteriile de evaluare a performanei, ignorndu-le pe celelalte. Efectul sau
greeala de halou reprezint tendina unui evaluator de a se lsa
impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a ine seama i de
alte caracteristici ale acesteia.
n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc
urmtoarele condiii:
- atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de
evaluare a performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de
contestare a rezultatelor;
- existena unui instrument formal de evaluare;
- folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului;
cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat;
- pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare;
CONCLUZII
69
Cel mai important post al unei organizaii este acela de lider al acesteia.
Cele mai importante aptitudini manageriale ale unui lider sunt capacitatea de a
dezvolta relaii umane, aptitudinile de comunicare i de negociere, motivarea
subordonailor, rezolvarea conflictelor, luarea de decizii n condiii de
incertitudine. Aceste caliti se dobndesc prin training i se dezvolt prin
activitatea de zi cu zi. Un bun manager reuete s comunice angaja ilor
importana fuziunii dintre munc i relaxare, ntre rezultate i recompense, fie
ele materiale sau spirituale. De asemenea, modul de a comunica al managerului
i poate atrage pe oameni i le poate da energie i motivare n scopul aderrii la o
viziune sau alta. O bun pregtire managerial presupune, pe lng cunotintele
transmise i mbuntirea serioas a aptitudinilor unui lider real. Acel lucru se
realizeaz prin practic i feedback asupra performanei, n situaii reale sau
simulate.
Sursa important a capacitii de persuasiune a liderului o constituie
propria sa baz cultural, sistemul de credine, valori, aptitudini i
comportamente n care el crede cu convingere i care marcheaz decisiv
aciunile. Liderii reprezint adevrate modele pentru cei din organizaii, ct i
pentru cei ce intr n contact cu acetia sub o form sau alta. Tot ceea ce fac ei
poate fi discutat i interpretat de ctre angajai, astfel nct se impune ca
managerii s neleag, s accepte i s manifeste n consecin, avnd n vedere
impactul puternic pe care l exercit asupra celorlali.
Un bun lider motiveaz angajaii, le urmrete performanele, i ajut, i
ndrum i ia decizii.
Subordonaii percep stilul managerial al efilor ca fiind acela care le
caracterizeaz activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile ntmpltoare la
conduita obinuit. Chiar dac un conductor i schimb pe termen mediu sau
70
lung stilul de conducere, percepia asupra lui rmne pentru mult timp aceea pe
care oamenii i-au nsuit-o privind stilul managerial anterior.
Stilul de conducere se formeaz n timp i ca atare reflect tipul de
manager, n ceea ce acesta este esenial, n activitatea sa pe termen mediu i
lung, dar temporar i n condiii speciale, el poate s adopte un stil de conducere
care nu este specific.
Cele mai nedorite modele de manageri sunt:
Birocratul prefer s comunice mai mult n scris furniznd exagerat de
multe detalii i n plus:
- nu are iniiativ i ateapt instruciuni de la un nivel ierarhic superior;
- urmeaz aproape orbete instruciunile primite chiar dac acestea ar
putea periclita activitatea;
- este preocupat de partea formal a lucrurilor nu de rezultate, iar n caz de
nereuit va da vina ori pe superiori ori pe cauze care nu au putut fi prevzute
sau ndeprtate.
Paternalistul i demagogul simpatizeaz mult i pune accent pe ideea de
echip, familie dei aceste noiuni nu-i sunt prea clare, i:
- prefer s nu discute despre autoritate, ierarhii;
acest lucru;
- are acces n diverse instituii datorit relaiilor.
Tehnocratul si autocratul este preocupat de funcia pe care o ocup i de
modul n care i poate pstra postul i n plus:
- este caracterizat prin ambiii personale puternice care de cele mai multe
ori genereaz stri tensionate sau rivaliti;
71
72
73
BIBLIOGRAFIE
75