CURS MANAGEMENT

Conf.univ.dr. Cibela Neagu

1. ORGANIZAŢIA – CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI

1.1 Conceptul de management

Omul ca fiinţă inteligentă a urmărit întotdeauna satisfacerea necesităţilor proprii cu

cheltuieli de muncă cât mai reduse. Din cele mai vechi timpuri el a sesizat că acest lucru
este posibil dacă se asociază cu alţi semeni, dacă desfăşoară activitate în comun,
dacă se organizează corespunzător pentru acest tip de activitate. Putem spune că din
totdeauna oamenii, în vederea satisfacerii unor nevoi sociale, au cooperat între ei, s-au
constituit în grupuri de muncă, în colectivităţi umane organizate, unde cei aflaţi în
fruntea acestora îndrumau, coordonau, dirijau şi controlau activităţile desfăşurate.

Încercările de a stabili etimologia cuvântului „management” au fost numeroase:

- după unii, termenul provine de la latinescul „manus agere” (a lucra cu mâna) care
înseamnă în expresie literară „manevrare”, „pilotare”, adică managerul este cel care se
ocupă cu pilotarea, conducerea, care participă nemijlocit la efectuarea acţiunii;

- după alţii, termenul provine de la verbul „to manage” care în limba engleză
înseamnă a administra, a conduce, a duce ceva la bun sfârşit etc. De aici au apărut
cuvintele derivate
„manager” şi „management” care înseamnă conducător şi respectiv, conducere;

- după expresia franceză „manier” care înseamnă a mânui, a modela, a te folosi de

oameni în vederea realizării unui scop şi a obţine un rezultat corespunzător. Deci, etimologic,
management înseamnă „a ţine în mână”, „a conduce în mod eficient”.

Discuţii pe tema acceptării sau neacceptării termenului străin „management” s-au

purtat si in tara noastră. Pentru includerea lui au pledat economiştii susţinând faptul că
termenul are un conţinut specific intraductibil şi care, sub această formă, ar
simplifica traducerea conţinutului. Împotriva introducerii termenului au pledat lingviştii
datorită obiecţiunilor legate de
scrierea şi pronunţarea cuvântului în limba română. Cu toate acestea, termenii de management
si managerse folosesc astăzi in toata lumea, nimeni nu-i mai traduce.

În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conţinutul şi sfera de

cuprindere a managementului, din diferite perspective, fie prin delimitarea semnificaţiei
conceptului de alte noţiuni aparent similare, fie prin enumerarea funcţiilor pe care trebuie să le
îndeplinească managerii, fie prin considerarea specificului activităţii manageriale. Astfel,
managementului i se dau diferite accepţiuni, fiind considerat ca proces, ca grupdepersoane,
ca ştiinţă şi artă sau ca practică şi profesiune, având un obiect, legităţi si principii proprii.
Managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale printr-o conducere eficace si
eficienta, ca urmare a planificării, organizării, coordonării si controlului resurselor organizaţiei
(Richard L. Daft, Management, New York, The Dryden Press, 1996).

1.2 Managementul ca proces

Managementul ca proces, respectiv procesul de management (de conducere) se

caracterizează prin faptul că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi (a
executorilor), a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate.
Diferenţa dintre executanţi şi manageri constă în faptul că executanţii acţionează direct
asupra obiectelor muncii, în timp ce managerii acţionează prin intermediul oamenilor aflaţi în
subordine. A nu se confunda însă managementul cu a avea persoane în subordine. Nu pot fi
conduse direct (în condiţii de eficienţă) grupuri mai mari de 8-10 persoane; aceşti colaboratori
direcţi pot conduce, la rândul lor, alte grupuri de colaboratori. De aceea managementul este
comparat adesea cu un lanţ, a cărui calitate pe ansamblu nu depinde de calitatea zalei celei
mai puternice, ci de cea a zalei celei mai slabe…

O altă definiţie a managementului este cea a lui A. Mackensie care arată că:
„managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale:
ideile, adica a stabili ce este de făcut în prezent şi mai ales în perspectivă prin elaborarea de
strategii, obiective si programe pentru firma; oamenii,cei care emit şi cei care îndeplinesc ideile si
relaţiile, care presupun stabilirea structurii organizatorice, precizarea legăturilor între
compartimente şi între oameni în cadrul acestora etc.

H. Koontz şi H. Weihrich defineau managementul „ca un proces de proiectare şi

menţinere a unui climat în care indivizii, muncind împreună în colectiv, realizează
eficient scopurile stabilite”.

William Newman defineşte managementul ca „importanţă tehnică socială, ca

direcţionare, conducere şi control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui
scop comun”.

În procesul de management, subiectul managementului (respectiv managerii sau

sistemul conducător) acţionează asupra obiectului managementului, (respectiv
asupra sistemului condus - organizaţia), prin intermediul principiilor, metodelor,
instrumentelor şi tehnicilor de management.

Profesorul Ovidiu Nicolescu arată că „managementul firmelor rezidă în studierea

procesului şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperiri legităţilor şi
principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de
conducere, de natură să asigure ridicarea eficienţei. Gheorghe Macovei1 arată că
„managementul desemnează un sistem de principii, de cerinţe şi reguli, precum şi talentul de a
le aplica”. Se observă că, în toate definiţiile de prezentate, managementul ca proces, reprezintă
activitatea, munca oamenilor conducători, cuşi prinalţi oameni conduşi, în scopul obţinerii unor
rezultate prestabilite.

În concluzie, putem spune că managementul este procesul prin care se

realizează atingerea scopurilor organizaţiei într-o manieră eficientă şi efectivă prin
planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul tuturor resurselor.

1.3 Managementul ca personal

Se pune de multe ori întrebarea, de ce o firmă are un succes atât de mare sau
de ce a dat faliment? Răspunsul este aproape acelaşi: a avut sau nu un management
bun. Termenul face referire la oamenii care, în diferite colective sunt responsabili de
coordonarea şi conducerea organizaţiei.
Este managementul la fel în toate organizaţiile? Răspunsul corect este DA şi NU!

-
DA, pentru că managerii îndeplinesc aceleaşi funcţii.
-
NU, pentru că ponderea şi modul de realizare a activităţilor specifice uneia sau
alteia din funcţii sunt diferite în raport cu poziţia pe care aceştia o ocupă în cadrul
organizaţiei (firmei, companiei).
Managementul nu este atributul exclusiv al conducătorilor, la cel mai înalt nivel. El este
impus oricărui responsabil de gestiune, indiferent de locul pe care îl ocupă în ierarhia firmei:

În cele mai multe organizaţii, echipa de manageri este structurată pe câteva niveluri de
conducere, niveluri ce formează o piramidă aşa cum se prezintă în fig.2.

III Managementul superior (de vârf)

1
Gh. Macovei, Conducerea modernă, fundament al autoconducerii, Editura Junimea, Iaşi, 1983.
 II Managementul de

mijloc (funcţional)

I Managementul de

bază (operaţional)

Personal de execuţie
(nonmanageri)
Fig.2. Piramida managementului unei organizaţii

Managementulsuperior(devârf) include de regulă preşedintele firmei şi

vicepreşedinţii şi este răspunzător de conducerea de ansamblu a organizaţiei. Aceasta
stabileşte strategia şi politicile operaţionale, obiectivele generale ale organizaţiei şi
reprezintă oficial organizaţia în exterior. Aceşti manageri formează conducerea strategică a
firmei şi au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei.

Managementul funcţional (de mijloc) reprezintă cea mai largă grupă de manageri din
cadrul unei organizaţii, incluzând managerii diferitelor departamente, compartimente, servicii,
secţii. Ei planifică, organizează, comandă şi controlează activitatea unor executanţi direcţi dar
au în subordine şi alţi manageri, fiind subordonaţi unui nivel managerial superior. Managerii de
mijloc formează conducerea tactică, fiecare manager conducând activitatea unei subdiviziuni a
organizaţiei.

Managementuloperaţional este reprezentat de supraveghetorii, şefii de echipă, maiştri.

Ei supraveghează şi coordonează activitatea lucrătorilor operativi şi reprezintă conducerea
operativă. Subordonaţii lor sunt executanţii (nonmanagerii) care realizează nemijlocit
operaţiile de care depind atingerea obiectivelor planificate.

1.4 Managementul – ştiinţă şi artă

De fapt, ce este managementul? O artă sau o ştiinţă? De-a lungul evoluţiei sale istorice,
managementul a început ca o artă, iar pe măsura acumulării experienţei, a formulării unor
principii şi legităţi, a dezvoltării unor metode şi proceduri specifice de investigare şi acţiune a
căpătat tot mai mult caracteristicile unei ştiinţe. Managementul eficient nu este o artă sau o
stiinţă ci artă şi stiinţă, deoarece presupune utilizarea calităţilor personale pentru a adapta
cunoştintele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat

Managementul îmbină ştiinţa cu arta, respectiv cu talentul, aplicând cunoştinţele la

condiţiile concrete din fiecare organizaţie la nivelul sistemului social. De aceea, multe politici de
organizare a activităţilor şi instituţiilor şi de reformare a lor nu se finalizează deoarece un
manager, ori are talent dar nu are suficiente cunoştinţe, ori are ştiinţa conducerii dar nu are
conştiinţă morală, talent şi aptitudinile necesare.

Ca ştiinţă, managementul are un obiect de studiu bine conturat, metode riguroase şi

instrumente de investigare şi de lucru cu caracter general a căror utilizare să asigure
folosirea optimă a potenţialului uman, material, financiar şi informaţional al organizaţiei.
Obiectul de cuprindere al ştiinţei managementului îl constituie întreaga societate, adică
întreaga activitate socială a oamenilor. Desfăşurând multiple activităţi în cadrul societăţii,
oamenii intră unii cu alţii, în relaţii de conducere, relaţii ce reflectă raporturile dintre aceştia în
legătură cu organizarea şi conducerea activităţilor, organizaţiilor economice, sociale, culturale
etc.

Dar, ştiinţa managementului activităţii economice se ocupă nu numai cu cercetarea la

nivel macroeconomic adică la nivel de economie naţională, ci şi cu cercetarea la nivelul
organizaţiilor, preocupându-se de perfecţionarea formelor şi metodelor de conducere ale
acestora.

Mulţi ani managerii au considerat că luarea unei decizii este artă pură, un talent ce
se dezvoltă pe bază de experienţă. Această interpretare a apărut deoarece erau utilizate
diferite stiluri în abordarea proceselor manageriale, stiluri care presupunea creativitate,
intuiţie, experienţă, toate acestea neglijând abordarea analitică şi sistematică.

Ca artă, managementul este legat de calităţile managerului pentru că rezultatele

depind şi de experienţa, aptitudinile şi capacităţile lui de atragere a oamenilor pentru
îndeplinirea celor stabilite. Arta conducerii constă tocmai în legătura ştiinţei cu experienţa
practică. Arta, în management, semnifică „a şti cum să faci” pentru a obţine un rezultat
practic sau cum spun unii specialişti, arta este o cunoaştere de comportament.

Arta are o relativă autonomie faţă de existenţă, care se înnoieşte continuu, fiind
un element caracteristic al culturii, îndeplinind funcţii de cunoaştere. Pentru a fi un bun
manager, aptitudinile personale ale acestuia trebuiesc educate sau cultivate. Adică se face
apel la sistemul de cunoştinţe care reprezintă ştiinţa managementului.

Aşadar, nu există o graniţă şi nu putem preciza când este nevoie de artă şi când să ne
bazăm exclusiv pe teorie în management. Frederick Taylor, spunea: „cunoştinţele exacte
formează ştiinţa iar aplicarea lor în practică, pentru atingerea unui scop anumit, constituie o
artă”. Astfel, managementul îmbină cunoştinţele cu talentul managerilor de a aplica
aceste cunoştinţe la condiţiile concrete ale fiecărei firme. Deci, pe lângă cunoştinţe sunt
necesare şi aptitudini, cu alte cuvinte, managementul apare într-o dublă ipostază şi ca ştiinţă şi
ca artă, cele două ipostaze fiind complementare. Trebuie să spunem însă că arta de a
conduce se bazează înainte de toate, pe cunoaşterea ştiinţei conducerii, a realităţii concrete şi
apoi pe talentul sau aptitudinile managerului de a aplica principiile, regulile, metodele etc.
puse la dispoziţie de ştiinţa conducerii, la situaţia pe care o are în faţă la un moment dat.
Oamenii care nu au nici un fel de aptitudini în această direcţie, oricât ar apela la cunoştinţele,
principiile, metodele etc. puse
la dispoziţie de ştiinţa cunoaşterii, nu sunt capabili să conducă pe alţii şi dacă totuşi o fac,
rezultatele pe care le obţin sunt dintre cele mai slabe.

Cei capabili însă să conducă, nu pot fi întotdeauna conducători universali. Un

bun manager de firmă poate fi un slab conducător militar şi invers. Deci, capacitatea de a
conduce, este dependentă şi de situaţia concretă a locului de muncă, de cunoştinţele
managerului privind domeniul concret de activitate pe care este pus să-l conducă.

1.5 Managementul ca practică şi profesiune

Se ştie, rezultatele unui manager depind nu numai de numărul de decizii,

prevederi, dispoziţii sau structuri de organizare create, într-o anumită perioadă de timp, ci în
special, de calitatea lor. Important este, de exemplu, nu câte ore lucrează un manager, ce
execută el – activităţi, participări la şedinţe etc. – ci care este eficienţa activităţilor
desfăşurate. Acordând prea mare importanţă unor probleme curente dar care consumă o
mare parte din timp, managementul poate scăpa din vedere tocmai activităţile importante
sau părţi din ele care se referă la concepţia managerială. Ori, eficienţa în management este
tocmai raportul, între timpul destinat activităţii de concepţie şi fondul total de timp
disponibil, un raport echilibrat între concepţie (teorie) şi practică (rutină), între perspectivă
şi prezent.

Dacă ţinem seama de complexitatea şi dinamismul problematicilor sistemelor

economice contemporane este greu de acceptat ideea că managerul trebuie să fie prin
excelenţă un practician. O asemenea abordare are succes numai în măsura în care procesele
care fac obiectul conducerii au o oarecare repetabilitate, în condiţiile în care mediul se
modifică relativ încet, altfel ponderea experienţei practice pierde teren semnificativ
în faţa profesionalismului.

O altă concepţie consideră managementul ca o profesiune. Aşa cum spuneam

anterior, managementul este o funcţie profesională care înseamană a conduce, într-un
context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, în conformitate cu
finalitaţile organizaţiei din care fac parte. În raport cu alte funcţii şi profesii, funcţia
managerială are două caracteristici proprii:

- se exercită cu şi asupra altor persoane (colegi, colaboratori, superiori ierarhici), deci nu

este o meserie solitară;

- se învaţă nu numai în şcoală, fie ea universitate de management, ci mai ales în

contact cu terenul, cu practica.

În concluzie, putem spune că managementul este deopotrivă practică şi profesiune, este

un proces complex care presupune profesionalism.
 1.6 Management versusleadership

Conceptul de leadership nu este sinonim cu cel de management. Conceptul de

leadershipprovine de la cuvâtul anglo-saxon laed,care înseamnă « cale », « drum ». Prin urmare,
un lider este celcarelearatăcaleacelorlalţi, adică îicălăuzeşte.

Vis-a vis de acest concept, există în literatura de specialitate mai multe modalităţi de
explicare formulate în perioade diferite. Atfel : « leadershipul este abilitatea de a influenţa
prin comunicare activităţile altor indivizi sau ale grupului în vederea realizării cu pricepere
a obiectivelor”. În viziunea altui autor : ”Leadershipul este procesul prin care o persoană
stabileşte un scop sau o direcţie pentru un grup de indivizi pe care îi determină să acţioneze
împreună, cu competenţă şi convingere, în vederea realizării misiunii propuse”.

Conceptul de leaderhip poate fi privit fie ca pe un atribut, fie ca pe un proces. Ca

atribut, leadershipul este o colecţie de caracteristici – tipare comportamentale şi trăsături de
personalitate – care îi fac pe unii oameni mai eficace în realizarea unui anumit set de
obiective. Ca proces, leadershipul este acţiunea liderului, întemeiată pe diferite surse de
putere şi pe un set specific de aptitudini, îndreptată spre influenţarea membrilor unui grup,
pentru ca activitatea acestora să urmărească realizarea unui obiectiv comun.

Parcurgerea atentă a literaturii de specialitate evidenţiază prezenţa a trei situaţii

tipice cu privire la modul de folosire a conceptelor de leadership şi management. Prima
dintre ele tinde săidentificecele două noţiuni. Unii autori utilizează într-o manieră aleatorie cele
două concepte, recurgând când la una, când la cealaltă, în funcţie de împrejurări, de context,
dar fără intenţia clară de a le diferenţia. A doua situaţie tipică se află la polul opus , ea
constând în diferenţierea categoricăa celor două concepte. Cea de-a treia situaţie privitoare la
leadership şi management este intermediară şi se interpune între primele două extreme. Ea
stabileşte o relaţie ca de la parte la întreg între cele două noţiuni. Cei mai mulţi autori
consideră că leadershipul este o parte a întregului, chiar partea lui esenţială, fundamentală.

În opinia noastră, deşi o serie de manageri sunt lideri, iar o serie de lideri sunt
manageri, considerăm că activităţile de leadership nu sunt identice cu cele de management
din următoarele motive :

- Managementulareosferămailargădecâtleadershipulşisefocalizeazăatâtasupra
problemelorcarenuţindecomportament,câtşiasupracelorcomportamentale.
- Leadershipulpuneaccentul,înprincipal,peproblemelecomportamentale.

Astfel, în timp ce leadershipul are în vedere numai latura de implicare şi antrenare a

unui grup de persoane de către un lider, managementul vizează o sferă mai largă de aspecte
ce decurg din exercitarea celor cinci funcţii manageriale (previziune, organizare,
coordonare, antrenare, control-evaluare). Se poate spune că leadershipul ar fi ceea ce
s-ar numi o
« conducere psihologică », pe când managementul – o « conducere administrativă ». Din
această perspectivă putem considera leadershipul ca o componentă a managementului, ce se
manifestă prin dirijarea de către manager a unui grup de persoane în direcţia îndeplinirii
sarcinilor.

2. ORGANIZAŢIA – FORME ŞI CARACTERISTICI

2.1 Conceptul de organizaţie

Oraganizaţia este o componentă a societăţii contemporane care creează sau

mijloceşte crearea de bunuri şi servicii necesare existenţei noastre şi ni le pun la
dispoziţie. Ele influenţează puternic atât viaţa indivizilor unei societăţi, cât si
societatea în ansamblul ei.

Organizaţia reprezintă « cadrul social în care se încadrează şi se integrează

membrii unei societăţi şi care se constituie cu scopul realizării unui grup de obiective
dinamice stabilite ». Ea este « o invenţie socială destinată realizării unor scopuri
comune prin efort de grup ». Alţi autori consideră organizaţia ca reprezentând « un
grup de persoane care derulează activităţi comune orientate spre realizarea unui sau
unor
obiective » sau « un aranjament uman deliberat pentru realizarea unui scop specific ».

Alte trei definiţii prin care sunt exprimate totodată şi trăsăturile unei
organizaţii sunt identificate de Richard W. Scott. În viziunea lui, organizaţia
reprezintă:

- colectivităţi orientate de urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă

structuri sociale înalt formalizate ;

- colectivităţi ai căror participanţi urmăresc interese multiple, atât diferite, cât şi

comune, dar care recunosc însemnătatea perpetuării organizaţiei ca reprezentând o
resursă importantă.

- organizaţiile sunt sisteme de activităţi interdependente ce leagă coaliţii

schimbătoare ale participanţilor.

Organizaţiile de tip întreprindere pot fi definite ca sisteme socio – tehnice

care încorporează două subsisteme principale :

- Sistemul executiv prin care este condusă şi controlată sau reglată organizaţia ;
- Sistemul operaţional prin care se realizează activitatea .
În ceea ce priveşte termenul “organizaţie”, acesta se referă la aspectele
socio- psihologice ale activităţii umane în colectiv. Organizaţiile asigură coordonarea
eforturilor diferiţilor indivizi, pentru realizarea unor scopuri, care în mod individual ar fi
foarte greu de realizat sau chiar imposibil. Înfiinţarea organizaţiilor semnifică faptul
că dispunem de un model stabil de cooperare interumană, construit pe baza unui
sistem de reguli şi norme, care face ca indivizii participanţi să acţioneze după
anumite conduite şi să adopte anumite comportamente. Se constată că organizaţiile
exercită o influenţă atât de puternică asupra oamenilor, înât aceştia devin , prin
excelenţă “organizaţionali”, împrumutând ideologia, educaţia şi chiar “tarele” sale.
Majoritatea cercetătorilor susţin că există în comportamentele umane întâlnite în
organizaţii o serie de particularităţi specifice, fapt ce a permis conturarea
conceptului de “comportament organizaţional”.

Necesitatea creării de organizaţii este justificată de mai multe elemente.

Astfel organizaţiile sunt importante întrucât ele, ca instituţii sociale, reflectă o serie de
nevoi şi valori acceptate din punct de vedere cultural, folosesc traiul în comun, deci
îndeplinesc anumite scopuri ale societăţii. Organizaţia asigură coordonarea
eforturilor diferiţilor indivizi pentru realizarea unor scopuri, care în mod individual ar
fi foarte greu de realizat sau chiar imposibil. Organizaţia este totodată locul unde
oamenii îşi petrec cea mai mare parte a vieţii şi pot să-şi formeze o carieră
profesională. Organizaţiile servesc societatea făcând-o mai bună, mai sigură şi
contribuie la îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă.
 2.2 Caracteristicile definitorii ale organizaţiilor

Privită prin prisma teoriei generale a sistemelor, putem considera organizaţia ca

fiind un:
 sistemcomplex, deoarece implică o gamă largă de activităţi care sunt
interconectate, astfel încât unele modificări ale activităţii într-o parte
a sistemului pot declanşa modificări conexe în alte părţi ale sale.
 sistemdeschis,adaptativ, deoarece organizaţia se află în interacţiune
permanentă cu celelalte elemente ale sistemului căruia îi aparţine;
 sistemtehnicşisocial.Organizaţia este compusă din două subsisteme
principale: cel tehnic şi cel social. Primul este compus din elemente
cum sunt: instalaţiile şi maşinile utilizate, fluxul productiv între diferite
puncte de lucru şi sistemul de producţie adoptat (continuu, discontinuu,
producţie de masă etc.). Sistemul social cuprinde totalitatea relaţiilor
dintre oamenii care lucrează în organizaţie.
 sistemdinamic, evoluţia şi viabilitatea sa fiind determinate de
modificările care se produc în cadrul sistemului, în relaţiile sale cu
mediul;
 sistemprobabilisticşirelativstabil, reprezentând o reuniune de
componente articulate prin numeroase legături, supusă unor factori
perturbatori, dar capabilă în acelaşi timp să-şi menţină
funcţionarea în cadrul unor limite care-i definesc maniera de
comportare.
 sistemautoreglabilsi autoorganizabil, care are capacitatea de a face faţă
diferitelor influenţe din exterior şi din interior, cu ajutorul conducerii, prin
acte decizionale.
Ca sistemautoreglabil, organizaţia acţionează în concordanţă cu un ansamblu
de norme şi valori şi se autoreglează în funcţie de mai multe elemente. Printre
acestea se numară: elementele umane aflate în interacţiune reciprocă; acţiunea
transformatoare; faptul ca organizaţia dispune de libertatea de a alege mijloacele şi
căile de acţiune, ca şi de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, dând dovada
de flexibilitate; activitatea variabilă a oamenilor care este strans legată de
motivaţie şi convingere, de satisfacţie şi stări morale, de sistemele de comunicare şi
informare, de modelele adoptate în procesul de decizie şi de performanţele
acestora.
Autoorganizareaexprimă capacitatea organizaţiei de a reface echilibrul documentelor
sale în raport cu perturbaţiile ivite, în timp ce autoinstruirea reflecta capacitatea
pe care o are de a folosi experientele anterioare pentru optimizarea propriei
activităţi.
Se apreciază că indiferent de tehnologiile informaţionale mai mult sau mai
puţin sofisticate pe care le folosesc, organizaţiile – ca sisteme socio-umane
complexe – au fost şi sunt întotdeauna condiţionate de cunoaştere, cel puţin la nivelul
comportamentelor individuale ale membrilor lor; aceştia constientizează, într-o
măsură mai mare sau mai mică, relaţiile dintre scopuri, mijloace şi rezultate, precum
şi pe cele dintre organizaţie şi ambiantul ei, comunică pentru a putea interacţiona
coordonat şi îşi elaborează propriul comportament raportat la norme şi valori
comune.
Mai mult sau mai puţin formale, toate organizaţiile au câteva elementecomune. Unul
dintre acestea îl reprezinte obiectivele,care însă diferă de la o organizaţie la alta şi
de la o perioadă la alta. De asemenea, orice organizaţie trebuie să dispună de unplan
pentru realizarea obiectivelor propuse, fără de care aceasta nu ar fi eficientă.
Realizarea obiectivelor presupune alocarea unor resursemateriale, umane şi
financiare. Prin prisma resurselor, toate organizaţiile sunt dependente de alte
organizaţii. În sfârşit, orice organizaţie dispune de managericare să ajute la fixarea şi
realizarea obiectivelor.

Pornind de la aceste elemente comune, organizaţiile pot prezenta mai multe

caracteristici şi anume:

 centreorganizatorico–administrative. Organizaţia este un centru

organizatorico – administrativ deoarece:
o are un colectiv unitar de management (conducere);
o are un sediu şi teritoriu precis stabilite;
o funcţionează pe baza unor reglementări;
o intră în relaţie cu furnizorii şi cumpărătorii, cu alte instituţii
şi organisme.

 centredeproducţieşireparaţie. Organizaţia combină factori de producţie (capital,

muncă, resurse naturale) în scopul producerii de bunuri şi servicii care vor fi
vândute pe piaţă. Se creează astfel un supliment de „bogăţie” care va fi
repartizată astfel:
 salariaţilor (sub formă de salarii, participare la profit etc);
 administraţiei de stat centrale şi locale (impozite şi taxe, prelevări
obligatorii ce revin statului, colectivităţilor locale şi organismelor sociale);
 deţinătorilor de capital (sub formă de dobânzi, comisioane);
 acţionarilor (ca dividende);
 firmei însăşi (autofinanţare pentru dezvoltare şi realizarea unor
investiţii).

> entităţi sociale. Organizaţia este o entitate socială, deoarece pune în

valoare componenta umană, indivizi şi grupuri care, deşi îşi urmăresc propriile
obiective, participă la realizarea unor obiective comune. Caracteristic
organizaţiei este muncaînechipăpentru a atinge un anumit scop. Organizaţia este
compusă din grupuri de oameni, de aceeaşi cultură sau de culturi diferite, care,
luate ca entităţi separate, acţionează într-un anumit mod, dar care în cadrul
organizaţional acţionează şi interacţionează după un model prestabilit.
Evident, membrii acestor grupuri au mentalităţile lor, au un anumit tipar al
relaţiilor dintre ei. Arta conducătorilor de organizaţii este, între altele, aceea
de a reuşi să ţină aceşti oameni la un loc şi să le insufle încredere în
organizaţie. Dacă nu reuşesc acest lucru, organizaţia se destramă.
 centrededecizie, deoarece în cadrul organizaţiilor se adoptă o multitudine de
decizii. Categoriile de decizii care se pot lua sunt: deciziistrategice(care angajează
organizaţia pe o lungă perioadă, de la 3-5 ani; exemplu: strategia
diversificării producţiei); deciziitactice(ale căror efecte apar pe termen mediu;
exemplu: alegerea unui furnizor); deciziioperaţionale(sunt luate pe termen scurt în
legătură cu gestionarea zilnică a afacerilor; exemplu: alegerea datei de
reaprovizionare şi întregire a stocului de materiale).
 3. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI MODERN

3.1 Evoluţia funcţiilor managementului

Realizarea procesului de management presupune îndeplinirea unor acţiuni

specifice cu caracter omogen grupate în funcţii care definesc rolul oricărui manager,
indiferent de poziţia acestuia. Numite şi atributeleconducerii, ele au fost formulate de
H. Fayol care a identificat şi analizat procesele de management şi a formulat
cinci funcţii principale: - previziunea; organizarea; comanda, coordonarea şi controlul.

Valabile şi astăzi, funcţiile managementului au următoarea semnificaţie: a

prevedea - a scruta, a sonda viitorul întreprinderii şi pe această bază a decide
obiectivele de realizat prin elaborarea de planuri şi programe de acţiune; aorganiza - a
constitui organismul material şi social al unei organizaţii, sistem etc.; acomanda – a
face să funcţioneze sistemul, a face personalul să lucreze; acoordona– a uni, a lega, a
îmbina, a armoniza toate acţiunile şi toate eforturile în vederea realizării
obiectivelor prevăzute; acontrola - a veghea, a urmări ca totul să se desfăşoare în
conformitate cu regulile stabilite şi dispoziţiile date.

Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de management diferit, stabilind

funcţii parţial diferite. Astfel: W. Duncan: planificarea, organizarea, controlul
şi decizia;H.B. Maynard: planificarea, execuţia, controlul;V. Afanasiev:
prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul.L. Kazmier preciza ca
funcţii ale managementului: planificarea, organizarea, dirijarea şi controlul. Profesorul
Constantin Pintilie a avut o abordare mai deosebită precizând următoarele funcţii ale
managementului: previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea,
controlul, evaluarea şi menţinerea şi dezvoltarea unui climat de competiţie, cooperare
şi creativitate.

Ţinând seama de diferitele puncte de vedere formulate asupra funcţiilor

managementului, considerăm că managerii trebuie să exercite următoarele funcţii:
- previziunea (examinarea viitorului şi elaborarea planurilor de acţiune);
- organizarea (întocmirea structurii organizatorice);
- coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea şi armonizarea tuturor
activităţilor şi eforturilor);
- antrenarea (mobilizarea personalului în vederea realizării obiectivelor stabilite);
- control–evaluare (supravegherea, îndrumarea în vederea respectării
normelor, regulilor şi standardelor fixate).

3.2 Caracteristicile funcţiilor managementului

Funcţiile managementului pot fi definite printr-o serie de caracteristici, astfel:

 Funcţiile managementuluisuntspecificeînansamblullornumaimanagerilor, fiind
elemente esenţiale care îi diferenţiază faţă de personalul de execuţie. Aşa cum a
fost denumit într-un capitol anterior, managerul este aceea persoană care are în
subordine un anumit număr de persoane. O asemenea caracteristică impune însă o
precizare, şi anume: un manager, indiferent de nivelul ierarhic, face parte din două
echipe – una de conducere şi alta de execuţie. În această situaţie, funcţiile
menţionate evidenţiază componenta de conducere a activităţii realizate. Pe de
altă parte, în activitatea fiecărui executant se regăsesc componente ale funcţiilor
însă sfera lor de utilizare, de aplicare, este strict localizată la persoana proprie.
 Funcţiile managementului au un caracter general. Ele se aplică în toate firmele, organizaţiile,
instituţiile etc., indiferent de profilul, mărimea sau tipul de activitate şi deasemenea
la toate nivelurile ierarhice.
 Funcţiileauunconţinutşiformedemanifestarediferiteîn funcţie de nivelul
ierarhic la care se realizează. De exemplu, este evident că decizia managerului
fimei şi cea a maistrului se deosebesc prin sfera lor de aplicare, complexitate,
consecinţe. În mod similar, funcţia de control are un conţinut şi o formă de
manifestare diferită la un institut de cercetare şi la o întreprindere agricolă.
 Funcţiileserealizeazăîntr-oponderediferităîn funcţie de nivelul ierarhic la care ne
situăm. Acaasta înseamnă că la nivelurile ierarhice superioare se exercită cu
precădere funcţiile de previziune, planificare şi organizare, nivelurilor inferioare
fiindu
-le caracteristice îndeosebi funcţiile de coordonare şi control, fiind totodată şi cele
care consumă cea mai mare parte a timpului unui manager.
 Funcţiile se realizează într-o concepţie de sistem care se referă atât la interdependenţa lor, cât
şi la tratarea conţinutului acestora, ele îmbinându-se simultan şi continuu.
Fiecare funcţie este strâns legată de precedenta, influenţând activitatea celei care
urmează imediat.

3.3 Funcţiile managementului

3.3.1 Funcţia de previziune (sau planificare)

Aşa cum a definit-o Henry Fayol previziunea înseamnă “a sonda viitorul” şi a

întocmi pe această bază un plan de acţiune, considerând prevederea o componentă
esenţială a managementului. Previziunea (planificare după Fayol) reprezintă cea mai
importantă funcţie a managerului, anticipează evoluţia condiţiilor în care se va
afla sistemul economico-social condus, precum şi starea, comportarea şi
funcţionarea acestuia de unde şi expresia de management previzional, strategic.

Previziunea reprezintă procesul prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei

şi ale subsistemelor componente; se precizează modalităţile de realizare a acestora
(în sensul de opţiuni strategice sau tactice); se dimensionează resursele ce urmează a
fi angajate în realizarea obiectivelor; se stabilesc termenele intermediare sau finale
de îndeplinire a obiectivelor şi implicit de derulare a modalităţilor de realizare
preconizate. Previziunea determină ce trebuie făcut şi cum va fi făcut pentru ca
obiectivele
organizaţionale să fie atinse.

Exercitarea acestei funcţii se concretizează în următoarele trei elemente :

- prognoze;

- planuridemuncă;

-programe,respectiv detalierea în timp şi spaţiu a politicilor, utilizate în special în

sfera producţiei (ex. programe de fabricaţie.)

a) Prognozele – sunt considerate a fi instrumente de cunoaştere, de investigare

în timp, cu ajutorul cărora se cercetează şi se desprind tendinţele viitoare ale
proceselor economice, tehnice etc.

Cuvâtul prognoză provine de la grecescul prognosis (pro-înainte, gnosis-

cunoaştere), adică cunoaşterea inainte.

Prognoza este rezultatul unei cercetări complexe prin intermediul căreia se

stimează stările probabile ale domeniului studiat, corespounzător ipotezelor luate
în considerare şi restricţiile care grevează atingerea acestor stări. Ea furnizează
factorilor de decizie soluţii (variante) alternative cu caracter strategic, reprezentând
căi posibile de urmat fără a avea un caracter imeprativ. Validitatea prognozei se
verifică prin măsura în care aceasta se transformă în prevederi de plan şi se confirmă
pe măsura realizării planului.

După domeniul pe care îl abordează, deosebim:

- prognoză tehnologică, cea care se ocupă de evoluţia tehnologiilor şi a

produselor, fiind şi cea care ne interesează;

- prognoză economică, se ocupă de evoluţia unei economii (sectorială,

naţională, mondială);

- prognoză socială (având ca obiect evoluţia societăţii în ansamblul ei).

Parametriicare definesc o prognoză sunt:

1. Orizontuldetimpeste un factor de o deosebită importanţă. Există prognoze pe

termen scurt (1-5 ani), medii (5-10 ani) şi lung (10-30 ani). Tehnicile de prognoză pe
termen lung, mediu şi scurt, sunt în general aceleaşi, însă exactitatea
rezultatelor descreşte cu cât orizonzul este mai îndepărtat. Alegerea orizontului de
timp se face în funcţie de scopul urmărit; în general orizonturile de timp scurte şi
medii sunt preferate celor lungi. Astfel, firmele mari constructoare de aviaţie civilă din
SUA afectează 70-75%
din fondurile de prognoză unor studii cu orizonturi de până la 5 ani, alţi 25-30%
studiilor de până la 10 ani şi doar mai puţin de 5% celor cu orizonturi mai lungi. Un
alt element care intervine este acela că uneori viitorul ne interesează în cadrul unei
perioade date de timp iar alteori ca o succesiune de perioade mai scurte, asupra
cărora dorim informaţii distincte.

2. Graduldedetaliere, este un al doilea factor care va influenţa alegerea studiului de

prognoză. Serviciul Marketing, de exemplu, va fi interesat de evoluţia vânzărilor
fiecăruia din produsele firmei în viitoarele luni (ani) în timp ce serviciul Planificare
Strategică se va interesa de variaţia globală a vânzărilor.

3. Natura deciziei ce trebuie luată pe baza studiului, este un alt factor

care defineşte prognoza. Pentru un manager, este important să se evidenţieze
cât mai repede posibil momentul în care un proces îşi schimbă evoluţia, pentru a
interveni şi a lua contra-măsuri sau pentru a se adapta schimbării. Din contră,
pentru cei de la Planificare, este interesant de a vedea cum variază în timp tendinţele
domeniului şi în ce măsură tendinţele actuale pot fi extrapolate sau îşi schimbă
natura.

4. Costul implicat de activitatea de prognoză este desigur un factor deloc

neglijabil şi care depinde mult de metoda aleasă. Între factorii de cost care se iau cel
mai frecvent în consideraţie putem menţiona: costul de punere la punct a metodei;
costul de actualizare a metodei şi a datelor; costul de realizare propriu-zisă a
prognozei, costurile de comparare a rezultatelor cu cele ale altor metode (eventual)
utilizate în paralel.

5. Preciziadepinde de scopul urmărit, de metoda aleasă şi de orizontul de timp.

Uneori o eroare de ± 10% este mai mult decât satisfăcătoare, alteori o eroare de ± 5%
poate duce la rezultate catastrofale. Orizontul de timp influenţează întotdeauna la
fel precizia: cu cât orizontul creşte, cu atât precizia scade.

b) Planurile de muncă – definite prin totalitatea sarcinilor omogene din punct

de vedere al naturii şi complexităţii lor, ele stabilesc obiectivele organizaţiei şi cele
mai adecvate căi (strategii) pentru atingerea lor. Prin plan se stabilesc nu numai de
obiectivele realizat, dar se precizează şi cum se vor realiza, prin ce mijloace, precum şi
termenele de realizare (de regulă între 5 ani şi 1 lună).

Gradul de detaliere al planurilor variază invers proporţional cu orizontul:

planurile curente sunt detaliate iar cele care se referă la perioade maria de timp (5
ani) se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi principalele resurse
aferente.

Planurile firmei, inclusiv în ţările dezvoltate, au caracter obligatoriu, fiind baza

desfăşurării activităţilor încorpaorate. Tipul şi structura unui plan depinde de
obiectivul urmărit şi de nivelul de management la care este abordat.
 c) Programele sunt un complex de obiective, politici, proceduri, reguli,
sarcini repartizate, resurse de utilizat şi alte elemente necesare efectuării unei
acţiuni date. Altfel spus, un program este un plan cuprinzător ce coordonează un
set de activităţi necesare realizării unui anumit obiectiv.

Programele cuprind, de regulă, previzionări referitoare la activităţile de fabricaţie

şi aprovizionare stabilind în mod precis cantităţile de produs sau materie primă pe
formaţii de muncă şi executanţi la nivel de săptămână, zi, schimb, oră etc.

Caracteristicileprogramelor sunt următoarele:

- au un grad ridicat de certitudine, comparativ cu planul;

- elemente cuprinse în program sunt obligatorii;

- prezintă în mod detaliat lucrările ce urmează a se executa;

- au un orizont redus de timp (ex. o decadă, săptămână, zi, oră).

3.3.2Funcţia de organizare

Organizarea, reprezintă, în ordinea exercitării, a doua funcţie a

managementului, având ca obiectiv adoptarea structurii firmei la cerinţele impuse
de modalităţile de îndeplinire a obiectivului (obiectivelor) sale. Ea implică
dezvoltarea unei structuri formalecu ajutorul căreia vor fi specificate caracteristicile
şi principiile de funcţionare ale organizaţiei ca întreg, precum şi relaţiile dintre
oameni, poziţii şi grupările de poziţii în unităţi specializate. Primul pas în procesul
de organizare are în vedere diviziunea muncii, respectiv determinarea şi
diferenţierea activităţilor şi sarcinilor de muncă, precum şi a responsabilităţilor
asociate acestora.
Putem spune că organizarea2, ca funcţie managerială, constă în delimitarea
proceselor de muncă în componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi şi
compartimente şi atribuirea lor spre exercitare personalului firmei în vederea
realizării obiectivelor.
Organizarea are un dublucaracter: funcţie a managementului şi domeniu de sine
stătător, ce nu se exclud, ci dimpotrivă sunt complementare.
Cafuncţieamanagementului,organizarea presupune următoarele acţiuni:

- elaborarea şi îmbunătăţirea permanentă a structurii organizatorice a firmei;

- asigurarea unui sistem informaţional corespunzător, care să

permită o circulaţie rapidă a informaţiilor;

2
Ion Verboncu, M. Zalman, Management şi performanţe, Ed. Universitară, Bucureşti, 2005
 - stabilirea de atribuţii şi responsabilităţi ce revin fiecărui manager şi
includerea acestora în regulamente de organizare şi funcţionare;

- asigurarea unei coordonări între organizarea conducerii, organizarea producţiei

şi a muncii.

Cadomeniudesinestătător, activitatea de organizare prezintă două importante

dimensiuni: organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în elaborarea de
structuri şi metode, acţiune, adoptarea şi exploatarea efectivă a acestora în vederea
funcţionării sistemului de management (cu prioritate a structurii organizatorice şi
sistemului informaţional) precum şi organizarea la nivelul principalelor componente
procesuale şi structurale ale firmei (organizarea unor activităţi sau a unor
compartimente, de exemplu).

Între management şi organizare este o legătură foarte strânsă: organizarea

creează structurile, formele de subordonare, pe baza cărora se înfăptuieşte diviziunea
muncii între verigile de producţie, se determină şi se coordonează activitatea
lor, orientată către un scop. A organiza managementul înseamnă a creea un aparat de
conducere, care pe baza unor atribuţii bine precizate şi înzestrate cu mijloacele
necesare executării acestor atribuţii să poată asigura în bune condiţii funcţionarea.

Organizarea are rol catalizator, stabilirea măsurilor organizatorice

vizând eficienţa pentru realizarea obiectivelor propuse; ea asigură echilibrul între
concepţie şi acţiune, stabilirea ansamblului elementelor ce formează sistemul,
stabilirea structurilor organizatorice, asigurarea condiţiilor adecvate realizării
obiectivelor ce revin a fi îndeplinite, priceperea activităţilor ce urmează a fi
realizate de fiecare verigă structurală a firmei.

Eficienţa este determinată de măsura în care fiecărui compartiment îi sunt

clare atribuţiile care îi revin, raporturile de subordonare şi cooperare; aceasta
implică asigurarea funcţionării ireproşabile a tuturor sectoarelor de activitate,
amplificând capacitatea de acţiune şi a modului în care trebuie să se desfăşoare
activitatea grupului de muncă.

3.3.3Funcţia de coordonare (îndrumare sau dirijare)

Coordonarea este procesul prin care un manager crează şi menţine armonia

între activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în
condiţiile unui mediu ce se află într-o continuă schimbare, pentru a realiza obiectivele
planificate. Funcţia de coordonare cuprinde activităţi de menţinere a echilibrului
firmei ca sistem, sincronizarea acţiunilor subdiviziunilor organizatorice, orientarea
personalului în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, semnalând conducerii
momentul necesar al intervenţiei. Realizarea acestei funcţii presupune precizarea de
către manager a responsabilităţilor fiecărui subordonat şi urmărirea modului în care se
corelează eforturile individuale cu cele ale grupului (departament, subunitate etc.).
Rolul principal al coordonării este menţinerea, păstrarea şi perfecţionarea
stării de ordonare a sistemului firmă şi a legăturilor dintre componentele sale.
Efectele exercitării în bune condiţii a acestei funcţii sunt determinate de faptul că
aduce calm, siguranţă şi încredere în forţele proprii, convergenţa eforturilor,
precizie şi fermitate.

Cerinţele realizării eficiente a acestei funcţii sunt următoarele: existenţa unei

comunicări adecvate, atât la nivelul întregii firme cât şi al fiecărui
compartiment; eşalonarea raţională a competenţelor decizionale pe diferite niveluri
ierarhice, în funcţie de implicaţiile deciziilor şi de volumul informaţiilor necesare
fundamentării lor; promovarea delegării autorităţii şi responsabilităţii; o atentă şi
judicioasă selectare şi pregătire a personalului.

Trăsăturileprincipaleale coordonării sunt:

 Este funcţia ce depinde într-o măsură importantă de latura umană a

potenţialului managerial, cu efecte dificil de evaluat;
 Coordonarea este determinată de condiţiile mediului, aflat în continuă
schimbare;
 Punerea în aplicare a coordonării presupune câteva etape:
- determinarea riguroasă a atribuţiilor, competenţelor şi răspunderii fiecărui
angajat;

- stabilirea sistemului de comunicaţii;

- precizarea standardelor de performanţă ale personalului;

- precizarea modalităţii de compensare a perturbaţiilor.

Realizarea coordonării are loc prin discuţii, dezbateri şi crearea unei grupe,
echipe care să sprijine managerul în exercitarea coordonării. Coordonarea se exercită
în cadrul fiecărei firme potrivit structurilor organizatorice, capacităţii şi naturii
activităţilor, a produselor şi serviciilor obţinute. Exercitarea în bune condiţii a
funcţiei de coordonare determină în rândul salariaţilor firmei siguranţă, încredere în
forţele proprii, precizie şi fermitate.

La înfăptuirea coordonării contribuie desfăşurarea mai multor activităţispecifice:

Armonizareaîntre oameni, între diverse activităţi , care se află în strânsă legătură cu

proporţionalitatea, cu fluxurile, evitând stagnările, opririle, măsurile contradictorii.
 Proporţionalitatea, stabilirea proporţiilor între componentele unei activităţi umane
în dinamica ei, în concordanţă cu nevoile tehnologice, cu cerinţele pieţei. Proporţiile
care interesează managementul pot fi materiale (între factorii de producţie)
economice (între venituri şi cheltuieli, între profit şi cheltuieli etc.) şi umane (între
capacitatea firmei şi forţa de muncă).

Echilibrarea reprezintă acţiunea de aducere a sistemului la starea de echilibru

acţionând în special asupra factorilor pe care managerii îi consideră că au acţionat
perturbator asupra echilibrului.

Corelaţia presupune stabilirea unor raporturi concrete între scop (obiective),

mijloace (resurse) şi criterii de evaluare. Ea exprimă relaţia a două fenomene sau
procese între ale căror schimbări există o anumită dependenţă. De cele mai multe ori
legătura dintre variaţiile mărimilor este o legătură statică, ce se poate manifesta foarte
diferit.

Colaborareaca activitate specifică coordonării reprezintă o participare alături de

alţii la realizarea unei acţiuni sau lucrări care se efectuează în comun. Aceasta
înseamnă colaborarea permanentă cu şi între oameni cu certitudinea că valorile
individuale sunt judicios apreciate. Aceasta presupune spirit de înţelegere din partea
partenerilor, căutarea punctelor de interes colectiv şi chiar acceptarea de către părţi
de compromisuri în scopul realizării obiectivului propus.

Cooperarea semnifică conjugarea eforturilor mai multor parteneri pentru

realizarea unor probleme complexe de interes.

Coeziuneaexprimă raportul de îmbinare, solidaritate şi unitate între membri, ceea

ce face ca acel colectiv să funcţioneze ca o unitate coerentă cu relaţii de sine
stătătoare. Liantul care realizează această coeziune este încrederea în manager,
în obiectivele firmei şi în oameni. Prin ea se asigură echilibrul şi solidaritatea întregii
organizaţii şi între activităţile şi grupurile umane din diferite compartimente. Calea
principală de realizare a coeziunii este instaurarea unor relaţii caracterizate prin
încredere, respect, ajutor reciproc, spirit creator, subordonarea tuturor activităţilor
scopului unic, realizarea obiectivului propus.

3.3.4Funcţia de antrenare

Funcţia de antrenare reuneşte ansamblul proceselor de muncă prin care se

determină personalul firmei să contribuie activ la stabilirea şi realizarea
obiectivelor planificate luând în considerare factorii care-i motivează. În cadrul
funcţiei de antrenare delimităm două momente: comandaşimotivarea.
Comanda reprezintă manifestarea acelei mulţimi de acţiuni prin care se
transmite executanţilor sarcinile şi responsabilităţile ce le revin odată cu activităţile
ce trebuie realizate într-o perioadă dată. În accepţiune curentă, a comanda
înseamnă a indica, a cere colaboratorilor ca o anumită acţiune să fie executată.
Comanda se află în centrul procesului de management pentru că esenţa sa constă în
declanşarea acţiunii, decizia fiind principalul produs al managementului, urmată de
responsabilitatea aplicării acesteia. De asemenea, comanda este legată nemijlocit de
mobilizarea executanţilor, de metodele şi tehnicile prin care aceştia sunt antrenaţi în
procesul muncii.

Scopul comenzii este punerea în aplicare a deciziilor luate iar rolul este acela
de a antrena pe angajaţi la înfăptuirea celor hotărâte printr-o înţelegere.
Mecanismul esenţei atributului comenzii consta nu atât în a le spune executanţilor ce
au de făcut şi cum îşi pot îndeplini atribuţiile şi sarcinile, cât mai ales crearea
atmosferei în care fiecare să se convingă ferm că aceste atribuţii şi sarcini sunt ale
sale, obligatoriu a fi cât mai bine şi rapid efectuate.

Un rol deosebit în realizarea procesului de comandă îl are stilul de muncă al

managerilor, promovarea de către aceştia a unui stil democratic de
management. Realizarea antrenării prin intermediul comenzii presupune:

- formularea unor dispoziţii(ordine) simple şi directe care să se caracterizeze

prin claritate;

- ordinele să nu depăşească competenţa subordonaţilor sau capacitatea lor de

execuţie;

- promovarea unei discipline reale de muncă;

- îmbinarea corectă a situaţiei de stimulare materială şi morală cu cel al

răspunderii în îndeplinirea sarcinilor.

Un al doilea moment în realizarea funcţiei de antrenare, deosebit de

important, îl constituie motivarea salariaţilor în direcţia realizării obiectivelor
prestabilite. Motivarea oamenilor reprezintă modalitatea prin care se corelează
satisfacerea necesităţilor şi intereselor individuale ale salariaţilor cu realizarea
obiectivelor firmei. Problema principală în domeniul motivării este următoarea: cum
poate fi antrenată întreaga energie creatoare a oamenilor la realizarea cu maximă
eficienţă a obiectivelor firmei. Răspunsul la care s-a ajuns pentru a antrena un om la
o acţiune pe care să o ducă la bun sfârşit în condiţii optime este modalitatea de
identificare a îndeplinirii muncii încredinţate lui cu satisfacerea uneia dintre nevoile
sale; ştiind că există mai multe feluri de nevoi şi că satisfacerea lor motivează în mod
diferit perfecţionarea la muncă şi obţinerea rezultatelor. În acest sens, studiile de
teorie a motivaţiei au fost îndreptate spre cunoaşterea nevoilor oamenilor care
muncesc într-o organizaţie, spre ierarhizarea lor şi determinarea influenţei
satisfacerii acestora asupra antrenării personalului
muncitor la realizarea obiectivelor propuse.

Procesul antrenării îmbinând atât comanda cât şi motivarea, cu toate

aspectele acestora, se prezintă ca un proces deosebit de complex care trebuie să ţină
seama de climatul existent în organizaţie, de caracteristicile fiecărei persoane şi a
fiecărui grup de muncă.

3.3.5Funcţia de control-evaluare

Funcţia de control (control-evaluare) constă în verificarea permanentă şi

completă a modului în care se desfăşoară activităţile, comparativ cu standardele şi
programele, în sesizarea şi măsurarea abaterilor de la aceste standarde şi programe,
precum şi în precizarea cauzelor şi a măsurilor corective pentru înlăturarea lor. Deci,
controlul măsoară rezultatele cantitative, dar şi calitative, le compară cu sarcinile
asumate, constatând corespondenţa între conţinutul deciziilor şi rezultatele obţinute.
Efectuat pe parcursul execuţiei sau la sfârşitul acţiunilor, controlul este un
proces permanent şi complex de sesizări şi măsurări de rezultate, urmate de măsuri
corective pentru înlăturarea abaterilor. Altfel spus, prin control se verifică
organizarea şi funcţionarea sistemului, modul de îndeplinire a deciziilor, dacă
rezultatele coincid cantitativ şi calitativ cu obiectivele, le depăşesc sau nu, adică
randamentul muncii. Aceasta nu înseamnă doar a urmări pe parcurs modul de
înfăptuire a sarcinilor, ci mai ales posibilităţile de îmbunătăţire a rezultatelor. În sens
restrâns, presupune stabilirea unor norme, evaluarea sarcinii încredinţate, urmată
de analiză; din acest motiv, unii autori denumesc această funcţie, control-evaluare.

Această funcţie răspunde la întrebarea „ Cu ce rezultate s-a finalizat munca

depusă?.

Pentru a se realiza îndeplinirea în condiţii optime a funcţiei de control trebuie

să se răspundă următoarelor cerinţe de organizare şi desfăşurare:

- efectuarea controlului la toate nivelurile de management (firme,

compartimente, locuri de muncă);
- efectuarea controlului în mod continuu şi direct la locul unde se
îndeplinesc diferitele activităţi controlate;
- existenţa şi aplicarea unui anumit sistem de organizare care trebuie să
precizeze tipurile de control ce trebuiesc efectuate, domeniul de activitate,
persoanele care au atribuţii în realizarea acestui control;
- existenţa unui sistem informaţional care să permită furnizarea datelor necesare
pe baza cărora să se efectueze controlul şi să se facă aprecieri asupra modului de
realizare a activităţii controlate;
- constatarea prin efectuarea controlului a diferitelor abateri în domeniul care a
fost controlat şi prevederea unor măsuri de remediere sau de înlăturare a
cauzelor sau a
 nerealizărilor pentru a se putea corija dacă este cazul neîndeplinirea activităţii.
Aceste cerinţe (condiţii) trebuie avute în vedere de cel care efectuează
controlul în funcţie şi de natura controlului efectuat.

4. FUNCŢIUNILE ORGANIZAŢIEI

4.1 Consideraţii generale privind conceptul de funcţiune

Orice firmă(organizaţie) îşi desfăşoară activitatea într-un anumit cadru

organizatoric. Organizarea unei firme este cu atât mai eficace cu cât sunt mai bine
precizate activităţile acesteia şi cu cât sunt mai armonios îmbinate în cadrul unor
organisme (compartimente) activităţile omogene sau complementare, în vederea
realizării obiectivelor propuse.
Conceptul de funcţiune a întreprinderii, propus de Henry Fayol3, s-a conturat în
urma studiilor efectuate cu privire la organizarea şi divizarea muncii în cadrul firmei
şi desemnează o grupare de activităţi făcută pe baza anumitor criterii. Adoptarea
acestei denumiri a fost determinată de ideea că firma este un organism
complex, aflat în continuă transformare şi evoluţie, fapt ce permite compararea lui,
cu un organism viu, biologic, a cărui existenţă este asigurat de îndeplinirea unor
funcţiuni biologice. Fayol a susţinut existenţa a şase funcţiuni esenţiale ale
întreprinderii: tehnică (a produce), comercială(a cumpăra şi a vinde), contabilă(a
contabiliza), financiară(a finanţa), de securitate(a bunurilor şi persoanelor),
administrativă(adică funcţiile managerului, respectiv a prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona şi controla).

De atunci conceptul de funcţiune a constituit domeniul a numeroase cercetări,

suferind modificări succesive ca definiţie, grupare şi conţinut.

În opinia noastră, în firmele moderne de orice profil există şase funcţiuni

operative:

3
H. Fayol – Administrationindustriaindustrielleetgénérale,Dunod, Paris, 1966.
 • Cercetare-dezvoltare;
• Comercială;
• Marketing
• Producţie;
• Financiar-contabilă;
• Resurse umane
În viziunea actuală, prin funcţiunea firmei se înţelege un ansamblu de activităţi
omogene, specializate, complementare sau asemănătoare în cadrul cărora se folosesc
tehnici specializate în vederea realizării unor obiective derivate, rezultate din
obiectivele generale ale firmei.

La rândul ei, fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi. Activitatea se

caracterizează prin procese de muncă cu un grad de omogenitate mai ridicat,
deoarece utilizează un volum de cunoştinţe mai restrâns, din domenii limitate (ceea
ce face ca personalul să fie mai omogen din punct de vedere al pregătirii sale).ex.:
în cadrul funcţiunii comerciale se deosebesc 3 activităţi: marketing; aprovizionare;
desfacere.

În cadrul activităţilor deosebim atribuţii. Prin atribuţii desemnăm un proces de

muncă bine conturat, care se execută periodic şi uneori continuu, ce implică cunoştinţe
specializate care conduc la realizarea unui obiectiv specific.(ex.: în cadrul activităţii
de aprovizionare deosebim atribuţia de elaborare a contractelor de aprovizionare; în
cadrul activităţii de cercetare-dezvoltare deosebim atribuţia de elaborare a
prognozelor etc.).

O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini.Sarcina reprezintă o componentă

de bază a unui proces de muncă ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual,
care de regulă se atribuie spre îndeplinirea unei singure persoane.

Funcţiunile organizaţiei prezintă următoarele caracteristici:

 Sunt concepte folosite pentru a facilita înţelegerea mecanismului de funcţionare
a firmei şi implicit, a mecanismului de conducere a acesteia. Dacă noţiunea
de activitate are un caracter concret, materializându-se în rezultate
măsurabile(produse, servicii, studii efectuate, proiecte etc.), funcţiunea este
teoretică, abstractă, semnificând o grupare sistematică, pe baze raţionale, de
activităţi, fără însă ca perimetrul grupării să fie delimitat precis.
 Sunt generale, în sensul că se întâlnesc, în toate firmele, indiferent de profilul şi
dimensiunile, dar îmbracă forme diferite şi denumiri adecvate. De ex. într-o
întreprindere industrială funcţiunea de producţie cuprinde fabricaţia, programarea şi
lansarea producţiei etc., iar într-un institut de proiectări cuprinde proiectarea,
programarea şi urmărirea realizării proiectelor etc.
 Au o pondere diferită, de la o firmă la alta, în raport de diverşi factori, cel
mai important fiind specificul activităţii. De ex. funcţiunea de cercetare-
dezvoltare are o pondere mai mare într-o întreprindere ce aparţine unei ramuri
de vârf a economiei (ex. industria electrotehnică, industria chimică etc.).
Toate funcţiunile firmei se află într-o strânsă interdependenţă, se întrepătrund
şi
se completează reciproc, formând sistemulorganizăriiprocesualeafirmei.De regulă,
după proiectarea organizarii procesuale a unei organizaţii se realizează organizarea
structuralăa acesteia.

4.2 Funcţiunile organizaţiei

4.2.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare reprezintă ansamblul activităţilor desfăşurate

în cadrul firmei prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi se realizează cadrul
tehnic, tehnologic şi organizatoric al firmei. Pentru realizarea acestei funcţiuni, firma
efectuează studii, elaborează documentaţii şi proiecte pentru dezvoltarea produselor şi
serviciilor, dezvoltarea şi modernizarea capacităţilor de producţie, introducerea unor
noi tehnologii de fabricaţie, asigură informarea şi documentarea tehnico-ştiinţifică etc.

Rolul acestei funcţiuni este de a asigura firmei păstrarea şi ridicarea nivelului

de competitivitate pe piaţă a produselor; înnoirile tehnologiilor de execuţie
precum şi dezvoltarea unor noi căi de valorificare a potenţialului existent. Climatul
din firmă vis a vis de activitatea de cercetare-dezvoltare este influenţat de o serie
de factori şi anume:

a) Factorii interni care favorizează cercetarea-dezvoltarea:

– considerarea activităţii de cercetare-dezvoltare ca o investiţie, cu
alocarea sumelor corespunzătoare atât pentru dotarea cu aparatură
performantă cât şi pentru salariile personalului;

- sprijin şi încredere din partea conducerii;

- existenţa în compartimentul de cercetare a unui personal de bună valoare,

precum şi preocuparea de a angaja tineri cu o înaltă pregătire profesională;

- menţinerea nivelului personalului la un nivel ridicat(congrese ştiinţifice, sesiuni

de comunicări etc.).

b) Factorii care ar putea frâna activitatea de cercetare dezvoltare se referă la:

- nesusţinerea activităţii de cercetare-dezvoltare în cadrul firmei, fiind
considerată doar ca o sursă de cheltuieli suplimentare;

- slaba cunoaştere la nivelul conducerii a capacităţii şi potenţialului serviciului

de cercetare-dezvoltare;

- climat fiscal nefavorabil;

- lipsa de personal calificat;

 - lipsa unui lider recunoscut al activităţii de cercetare.

În cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţi principale:

-previzionare;

-concepţietehnică;

-organizaremanagerială.

a) Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei constă în elaborarea

proiectelor, strategiilor şi politicilor concretizate în planuri şi prognoze, în eşalonarea
pe perioade şi principalele subdiviziuni organizatorice şi în urmărirea realizării lor.

Previziunea implică o serie de atribuţii:

- elaborarea proiectului politicii de ansamblu a firmei;

- urmărirea îndeplinirii prevederilor strategiei, politicilor şi raportarea rezultatelor

eşalonului managerial superior;

- stabilirea diferitelor categorii de obiective la toate nivelurile ,

- organizarea evidenţei capacităţilor de producţie;

- analiza folosirii capacităţilor de producţie;

- elaborarea prognozelor;

- elaborarea şi aplicarea de soluţii în vederea creşterii gradului de utilizare a

capacităţilor de producţie ;

- elaborarea de programe de restructurare şi eficientizarea a organizaţiei etc.

b) Activitateadeconcepţietehnicăse concretizează în conceperea şi asimilarea de noi

produse, modernizate precum şi în conceperea şi implementarea de tehnologii şi
modernizate. Pentru realizarea acestor acţiuni în bune condiţii, firma exercită un
ansamblu de atribuţiişi anume:

- elaborarea proiectelor strategiei şi politicii de cercetare şi proiectare;

- elaborarea de studii, cercetări, documentaţii, proiecte pentru asimilarea de produse
noi şi modernizate;
- elaborarea de studii, cercetări, documentaţii pentru înlocuirea şi
perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie;
 - aplicarea în producţie a rezultatelor studiilor şi cercetărilor;
- informarea şi documentarea tehnico-ştiinţifică în firmă;
- fundamentarea de norme de consum materii prime, materiale pe produse, repere
şi operaţii etc.
c) Activitatea de organizare managerială reuneşte ansamblul
proceselor de elaborare, adaptare şi introducere de noi concepte şi tehnici cu
caracter organizatoric. Principalele atribuţiicu caracter organizatoric ale firmei sunt:
- formulează proiectul de politică organizatorică ;
- elaborează şi aplică studii şi măsuri cu caracter organizatoric;
- elaborează programul de normare a muncii;
- implementarea şi utilizarea de instrumente manageriale evaluate;
- promovarea unui management performant la toate nivelurile ierarhice ale firmei;
- colaborează cu consultanţii în management extern în vederea
perfecţionării organizării firmei etc.
4.2.2. Funcţiunea comercială
Funcţiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor de cunoaştere a cererii şi
ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor
de producţie etc. necesare desfăşurării activităţii firmei şi de vânzare a produselor şi
serviciilor care fac obiectul de bază al acesteia. Cunoaşterea pieţei este o activitate
deosebit de complexă, ce reprezintă şi fundamentul activităţii comerciale a unei firme şi
ea presupune cunoaşterea categoriilordenevoi,amobilurilorşiobstacolelorcumpărării.

În funcţie de criteriul utilităţii, obiectivele nevoii pot fi grupate în:

-nevoiprimare,
-nevoisecundare,
-nevoideprisos.

Din momentul satisfacerii nevoilor primare, fundamentale, care asigura

supravieţuirea individului, acesta se orientează catre satisfacerea celorlalte nevoi. O
altă clasificare a nevoilor este cea inspirată din teoria motivaţiei, după care nevoile
se împart în nevoi de întreţinereşinevoidedezvoltare. Nevoile de întreţinere asigură existenţa
individului, siguranţa sa, adaptarea la cerinţele sociale. Nevoile de dezvoltare asigură
împlinirea individului, cultura sa generală. Totodată o distincţie se poate face între
nevoileindividualeşinevoilegenerale,colective.Necesităţile colective sunt cele care
satisfac nevoi de ordin colectiv, cum ar fi educaţia, protecţia socială, justitia,
satisfacerea lor, intrând în concurenţă cu satisfacerea nevoilor individuale. În ceea ce
priveste mobilurile cumpărarii, se poate spune ca actul de cumparare are la baza doua
mari categorii de mobiluri: mobiluri afective şi mobiluri economice. Mobilurile
afective conduc la actul de consum ca o consecintă a motivaţiilor egoiste, egoaltruiste,
altruiste şi chiar idealiste. Mobilurile economice se deosebesc de cele afective în
masura în care dovedesc o anumita raţionalitate.
 În calea cumparării pot apărea şi diverse obstacole, cum ar fi: preţul, inhibiţiile,
prejudecăţile şi temerile. Cunoaşterea acestora constituie puncte de plecare în
aprofundarea cunoştintelor firmei despre piaţă. De asemenea, firmele trebuie să
cunoască structura pieţei pe care operează, precum şi categoria de consumatori.

Aşadar, funcţiunea comercială a unei firme cuprinde activităţi (acţiuni) care

vizează relaţiile cu mediul (aprovizionarea şi desfacerea/vânzarea), precedate de studiul
pieţei şi elaborarea politicilor de distributie şi de preţ. Ca atare, această funcţie
cumulează două importante activităţi:

a) aprovizionare-depozitarecare include acţiuni legate de procurarea mărfurilor,

materiilor prime, materialelor de care firma are nevoie pentru desfaşurarea
activităţilor sale, în condiţiile cele mai bune de calitate, preţ, termene şi
securitate;
b) vânzare, care include acţiuni de identificare a nevoilor consumatorilor şi a
segmentelor de piaţă interesate, formarea sortimentului comercial,
desfacerea marfurilor etc.

a) Activitateadeaprovizionare-depozitare(asigurareaşigestiunearesurelor
materiale)este reprezentată de ansamblul atribuţiilor care au ca obiectiv punerea de
dispoziţia firmei a materiilor prime, materialelor, combustibililor şi a altor
factori de producţie necesari realizării obiectivelor stabilite.
Principalele atribuţii ale aprovizionării sunt:
- elaborarea programelor de aprovizionare în funcţie de planul de fabricaţie al
firmei;
- procurarea la termenele stabilite a materiilor prime, materialelor de care firma
are nevoie;
- stabilirea modalităţilor de aprovizionare pe care trebuie să le
respecte compartimentele
firmei;
- urmărirea evoluţiei pieţelor produselor pe care firma le utilizează;
-stabilirea criteriilor pentru o bună gestiune a stocurilor etc.
b) Activitateadevânzareare rolul de a asigura valorificarea rezultatelor producţiei,
ea reprezentând un moment al activităţii de desfacere care finalizează toate
acţiunile întreprinderii producătoare pentru ca produsul fabricat să fie solicitat şi
acceptat de cumpărători. Prin vânzare se realizează scopul celui care produce şi/sau
vinde, anume acela de a-şi recupera cheltuielile de fabricaţie şi pregătire a
produsului pentru desfacere, obţinând şi un anumit profit. Obiectivele urmărite de
firmă prin activitatea de vânzare sunt: atingerea unei cote de piaţă stabilite,
dezvoltarea vânzărilor, asigurarea unei poziţii concurenţiale, asigurarea rentabilităţii
comerciale etc.
Principalele atribuţiiale activităţii de vânzare sunt:
 - participă la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei;
- elaborarea planului de vânzări, pe baza studierii pieţei;
- încheie contracte cu clienţii;
- livrează la timp produsele şi serviciile;
- organizează, după caz, depozite şi magazine proprii de prezentare şi vânzare
în ţară şi străinătate etc.
În funcţie de dimensiunea firmei şi de natura activităţii, vânzarea diferă de la o
unitate la alta, complexitatea activităţii fiind însă aceeaşi. Ştiut fiind faptul că a
şti să vinzi este la fel de important ca şi a fabrica, dar mult mai dificil în condiţiile
existenţei unei varietăţi de produse.
Identificarea activităţii de vânzare numai cu procesul efectiv al vânzării este
incorectă, deoarece această activitate este mult mai complexă incluzând şi alte
aspecte: activitatea de pregătire a mărfurilor; etalare a acestora în spaţiul de
vânzare; afişarea preţurilor; utilizarea tehnicilor promoţionale (broşuri, publicaţii, etc.);
publicitatea făcută în mass-media.
> Rolul funcţiunii comerciale

Rolul actual al acestei funcţiuni este rezultatul unei evoluţii pe etape, şi anume:

- este specifică revoluţiei industriale, în care conducătorii întreprinderii erau

preocupaţi de rezolvarea sarcinilor de producţie. În această perioadă se urmarea
diminuarea costurilor de producţie prin producerea unui volum cât mai mare de
bunuri, iar functiunea comercială avea un rol secundar, îndeplinit chiar de
responsabilului cu producţia;

- a apărut după criza economică din perioada 1929-1933, în care predominantă

era vânzarea; în aceasta etapă a devenit clar ca nivelul actiunii întreprinderii nu
depinde numai de oferta de produse, ci si de cererea exprimată de consumator. S-au
creat astfel structuri organizatorice comerciale capabile sa vândă produsele fabricate
de întreprinderi, dar totuşi funcţiunea comercială ramâne dispersată între diferite
compartimente ale întreprinderii;

- implementarea în cadrul structurii organizatorice a firmei, a compartimentului

de marketing. Aceasta nouă concepţie a apărut datorită accelerării progresului tehnic,
care face sa apară tot mai multe produse noi şi a creşterii concurenţei. Pentru a
putea să reusească, firma trebuie să studieze în permanentă piată, consumatorul, în
scopul cunoaşterii apte de a satisface nevoile care se manifestă.

4.2.3. Funcţiunea de marketing

Funcţiunea de marketing are rolul de prospectare a pieţei de vânzare (atât piaţă
internă cât şi externă) şi de elaborarea unor modalităţi în vederea accelerării şi
amplificării vânzării produselor astfel încât să se obţină maxim de profit. Spre
deosebire de funcţiunea comercială care are o valoare tactică, funcţiunea de marketing
are o valoare strategică şi se referă cu consecinţă la viitor.
Funcţiunea de marketing reuneşte următoarele atribuţii:
- elaborarea de studii de piaţă;
- cercetarea nevoilor şi dorinţelor clienţilor;
- promovarea produselor;
- identificarea şi aplicarea unor strategii eficiente;
- determinarea unui sistem optim de aprovizionare;
- animarea forţelor de vânzare;
- determinarea unui sistem optim de distribuţie;
- identificarea celor mai buni furnizori etc.

Într-o economie de piaţă o firmă poate supravieţui şi se poate dezvolta doar

dacă este capabilă să răspundă în mod durabil nevoilor pieţei. Cu alte cuvinte, pentru a
răspunde cerinţelor diferitelor categorii de consumatori este necesară identificarea
nevoilor şi dorinţelor clienţilor, pentru ca apoi să se conceapă produsele şi serviciile
cele mai bine adaptate. Această concepţie (de luare în considerare a nevoilor
consumatorilor) a apărut în anii 1960 sub denumirea de marketingşi ea a fost precedată
de alte două concepţii: prima considera că cel mai important era de a produce, cererea
depăşind oferta industriilor („economia de producţie”), a doua concepţie introduce
noţiunea de vânzare şi necesitate a unei acţiuni pentru a împinge produsele către
clienţi („economie de piaţă”).
Astăzi, în contextul globalizării şi a economiei bazate pe cunoaştere,
dezvoltarea firmelor şi noile exigente ale pieţei au determinat intesificarea
desfăşurării unor activităţi, cum ar fi cercetari de marketing, lansare de noi produse,
publicitate, promovare etc. în detrimentul activităţii de vânzare, fapt ce a contribuit
la crearea unui compartimentautonomdemarketing. Din acest moment, considerăm
că în cadrul firmelor, alături de funcţiunea comercială a început să existe o
nouă funcţiune de importanţa egală şi anume funcţiunea de marketing.

Adesea, se creează confuzie între conceptul de marketing şi conceptul de

vânzare considerânu-le sinonime. În realitate însă, marketingul nu se substituie
vânzării, ci îi modifică atributele necesare atingerii obiectivelor pe care şi le propune
organizaţia. Diferenţa dintre marketing şi vânzare este una mai mult decât una
semantică. Vânzarea seconcentreazăasupranevoilorvânzătorului(urmărind exclusiv
vânzarea produsului, care este deja conceput şi
promovat), întimpcemarketingulpresupunecentrareape nevoile cumpărătorului(determinarea acestor
nevoi, conceperea produsului adaptat la nevoile clientului, fixarea preţului acceptabil
pentru client şi promovarea produsului).
Vânzarea are în vedere nevoia vânzătorului de a-şi converti produsele în bani, în timp
ce marketingul urmăreşte ideea de a-l satisface pe client cu ajutorul produsului
respectiv.
 Dacă rolul funcţiei de marketing este limitat la desfacerea rapidă a produselor,
nu se poate vorbi de un veritabil spirit de marketing în cadrul firmei. Marketingul
devine o filosofie a firmei atunci când se acceptă faptul că toata lumea munceşte
pentru client.
Prin client înţelegându-se, într-o accepţiune mai largă, atât
cumpărători/consumatori/distribuitori, cât şi angajaţi, comunitate locală.

Înfuncţiedespecificulactivităţii,demarimeafirmei,condiţiileşipoziţiapieţ
ei, firmelesegăsescîntranziţiedelafazadeorientaretehnologicălaceadeorientarespre
vânzare,delaorientareasprevânzarelaorientareasprepiaţă,delaorientareaspre
piaţălaorientareaconcurenţială,delaorientareaconcurenţialălaoorientarespre
mediu,respectivdelaorientarespremediulaoorientaredemarketing.

În concluzie, în cadrul firmelor, de-a lungul timpului, marketingul a evoluat de la o

simpla funcţie legată de activitatea de desfacere la un grup complex şi dinamic de
activităţi, care nu sunt întotdeauna bine integrate, nici între ele, nici cu celelalte activităţi
din firmă. De-a lungul timpului pot fi diferenţiate urmatoarele şase faze de
dezvoltare ale marketingului:
- faza orientării spre produs (anii 1950);
- faza orientării spre vânzare (anii 1960);
- faza orientării spre piaţă (anii 1970);
- faza orientării spre competiţie (anii 1980);
- faza orientării spre mediu (anii 1990);
- faza orientării de marketing (dupa 2000).

În cazul orientarii spre vânzare, preocuparea de bază a firmei este de a scapa

cât mai repede de produse, prin transformarea acestora în bani, implicit pentru a obţine
profit. Aceasta înseamna că, la începuturile sale, între conceptul de marketing şi cel de
vânzare există identitate.

Orientarea de marketing presupune satisfacerea nevoilor şi dorinţelor

consumatorilor prin crearea şi livrarea de marfuri şi servicii, respectiv prin oferirea
clienţilor a valorii totale şi a unei satisfacţii maxime. Conform acestei orientări,
prin încorporarea marketingului la nivelul întregii firme, se urmăreşte crearea şi
oferirea de produse şi servicii care să asigure o satisfacţie totală clienţilor, prin
investigarea mediului economico-social, prin orientarea eforturilor şi acţiunilor de
marketing necesare realizării de valori reale, autentice pentru cumpărători, precum şi
coordonarea tuturor acţiunilor primare şi a celor de spijin din cadrul firmei.

4.2.4. Funcţiunea de producţie

Funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor legate nemijlocit de
realizarea producţiei. Întreprinderile productive îşi realizează funcţiunea de producţie
prin desfaşurarea în bune condiţii a procesului de producţie. Procesul de producţie
contribuie atât la obţinerea diferitelor produse, lucrări şi servicii, cât şi la crearea unui
ansamblu de relaşii de producţie între persoane ce concură la realizarea acestuia.
Procesuldeproducţiepoate fi definit prin totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor unei
firme, îndreptate cu ajutorul diferitelor maşini, utilaje sau instalaţii asupra materiilor
prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformarii lor în produse,
lucrări sau servicii cu anumită valoare de piaţă.

În cadrul unui proces de producţie componenta principală o constituie procesele

demuncăiar în anumite ramuri industriale la acestea se adaugă şi anumite procese
industriale. Ţinând seama de aceste componente, conceptul de proces de producţie
mai poate fi definit prin totalitatea proceselor de muncă si a proceselor naturale ce
concură la obtinerea produselor sau la executia diferitelor lucrari sau servicii.
Procesul de producţie poate fi abordat şi sub raport cibernetic, ca un proces destinat
să transforme un set de elemente denumite ieşiri.

Funcţiunea de producţie cuprinde:

a) activităţidepregătireaproducţiei
b) activităţilegatedeexecutareapropriu-zisăaproduselor.
a) Activitatea de pregătire a producţiei este influenţată de gradul de noutate al
produsului ce urmează a se fabrica. (produs nou asimilat, produs modernizat sau a
cărui fabricaţie se repetă). Această activitate este direct legată de activitatea de
cercetare, fiind de cele mai multe ori o continuare a unor acţiuni întreprinse în
cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare.
b) Executarea propriu-zisă cuprinde totalitatea activităţilor întreprinse în
scopul îndeplinirii sarcinilor de fabricare a produselor finite. Volumul activităţilor
incluse în funcţiunea de producţie este influenţat de mai mulţi factori, printre care:
profilul întreprinderii, înzestrarea tehnică, caracteristicile materiilor prime şi
materialelor, complexitatea produselor fabricate etc.

4.2.5. Funcţiunea financiar-contabilă

Funcţiunea financiar-contabilă reuneşte ansamblul activităţilor prin care se
asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi
înregistrarea şi evidenţa valorică a fenomenelor economice din unitate.
În cadrul ei deosebim trei activităţi principale:
a)financiară
b)contabilitatea
c)controlulfinanciardegestiune.

a) Activitatea financiară, defineşte ansamblul proceselor prin care se determină şi

se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii.
 Principalele atribuţii privind activitatea financiară sunt:
- fundamentează politica financiară a firmei;
- elaborează bugetul de venituri şi cheltuieli al firmei;
- elaborează studii şi analize cu privire la cifra de afaceri, profit, eficienţa
fondurilor de producţie şi a altor indicatori financiari;
- stabileşte preţuri şi tarife pentru produsele şi serviciile oferite;
- raportează profitul cu respectarea prevederilor legale etc.;
- asigură efectuarea la termen a vărsămintelor cuvenite bugetului statului etc.
b) Contabilitatea, reuneşte ansamblul proceselor prin care se înregistrează şi
se evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare ale unităţii
respective.
Principalele atribuţii ale acestei activităţi sunt:
- asigurarea evidenţei materiilor prime, materiale, piese de schimb, şi produsele
finite etc. din magazii;
- asigurarea evidenţei mijloacelor fixe;
- organizarea lucrărilor de inventariere;
- asigurarea evidenţei realizărilor şi rezultatelor economice pe baza întocmirii
bilanţului contabil şi a situaţiilor privind principalii indicatori economico-financiari
etc.
c) Controlul financiar de gestiune, reprezintă ansamblul proceselor prin care se
verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi
păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care este dotată întreprinderea.
Principalele atribuţii sunt:
- stabilirea politicii în domeniul controlului gestionar;
- organizarea şi executarea controlului financiar preventiv;
- organizarea controlului financiar de gestiune asupra gospodăririi
mijloacelor materiale şi băneşti etc.
4.2.6. Funcţiunea de resurse umane
Succesulul oricărei organizaţii depinde de importanţa acordată resurselor umane şi
performanţelor departamentului de resurse umane. Într-o organizaţie, managerul
departamentului de resurse umane este subordonat direct managerului general, care
defineşte responsabilităţile la nivelul politicilor organizaţiei.
Rolul managerului departamentului de resurse umane4 este acela de a
asigura îndeplinirea tuturor responsabilităţilor departamentului condus în ceea
ce priveşte :
- planificarea şi managementul resurselor umane în concordanţă cu
obiectivele şi managementul general al organizaţiei ;
- determinarea necesarului de forţă de muncă pe specialităţi
4
V.A.Păuş, Comunicare şi resurse umane, Ed. Polirom, 2006
 - recrutarea şi angajarea personalului pe principiul competenţei ;
- elaborarea programelor de calificare şi/sau perfecţionare profesională ;
- elaborarea unui sistem de salarizare care să stimuleze obţinerea
unor rezultate deosebite ;
- dezvoltarea comunicării organizaţionale;
- integrarea rapidă a noilor angajaţi şi elaborarea programelor de carieră
pentru întregul personal al organizaţiei;
- dezvoltarea unei culturi organizaţionale bazate pe un puternic sistem de
valori;
- promovarea principiilor privind etica profesională.
- efectuarea de studii pentru îmbunătăţirea climatului
organizaţional şi motivaţional în cadrul firmei.
În organizaţiile de referinţă din toate domeniile managementul resurselor umane
trebuie să fie asigurat de echipe puternice, dinamice, bine gestionate şi motivate care să
pună în aplicare în mod creative şi flexibil politicile de resurse umane.

5. Rolurile managerului în cadrul organizaţiei

5.1 Principalele însuşiri şi trasaturi ale unui manager

• Orice persoana care ocupă o funcţie de conducere într-o organizaţie socio-

economică reprezintă un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta
ierarhică pe care se află.
Uneori calitatea de manager se suprapune cu noţiunea de specialist. Deşi
amândoi deservesc aceeaşi cauză: de a realiza la cele mai înalte standarde acţiunile
propuse, specialistul îşi concentrează atenţia asupra problemelor imediate
ignorând nevoile pe termen lung ale colaboratorilor săi. Mulţi specialişti sunt
neîntrecuţi în
profesiunea lor, însă nu la fel de buni în conducere din multiple cauze: nu au
cunoştinţe de manageri; nu dovedesc simţ organizatoric; nu sunt receptivi faţă de
creativitate; sunt lipsiţi de fermitate etc. Practica demonstrează că orice specialist
poate deveni un bun manager.
Sunt manageri care îşi dau toată silinţa să conducă cât mai bine şi nu reuşesc.
Sunt manageri care muncesc mai puţin, sunt mai puţin interesaţi şi totuşi,
obţin rezultate mai bune decât primii. Se obişnuieşte să se spună că primii sunt
ghinionişti, iar ceilalţi sunt norocoşi. Poate să fie un pic de adevăr în aceasta. Dar mai
corect este să spunem că cei din a doua categorie ştiusăconducă.Este adevărat, că pentru a
conduce trebuie să ai o anumită înzestrarenaturală. Există oameni care ştiu să acţioneze şi
să conducă o afacere, deşi nu au nici un fel de pregătire, iar alţii care nu vor reuşi
niciodată să conducă eficient, oricât de bine pregătiţi profesional ar fi. Aceasta nu
înseamnă că instruirea în domeniul managementului, este de prisos. Între cei foarte
talentaţi şi cei neînzestraţi există un număr mare de persoane, pe care
instruirea în domeniul managementului îi poate ajuta foarte mult.
În prezent, lucrurile arată altfel. Astăzi, se pune accentul pe un stil de
management sistematic, şi se crede că metoda de gândire carteziană în management
e depăşită. În trecut, când se enumerau calităţile unei persoane la funcţia de
manager, descrierea se concentra pe calificarea lui, pe cariera şi experienţa
profesională. Practic, faptele concrete erau primordiale pentru această
caracterizare. Astăzi, lucrurile s-au schimbat. Substratul profesional nu este neglijat,
dar analiza personalităţii ocupă un loc mult mai mare decât înainte. Este urmărită
analiza şi alte motivaţii ale implicării sale; ce ţel are cariera individului şi cum îşi
apreciază singur eficienţa şi potenţialul profesional în carieră. De asemenea, se au în
vedere informaţii referitoare la stilul de management al persoanei şi felul în care
aceasta să se comporte cu subalternii.

Majoritateaspecialiştilorîndomeniu,considerăcăînsuşirilepeca
retrebuiesăleposedeun
managerpotfigrupateîntreimaricategorii:

• Abilităţiconceptualeconstauîncapacitateamanageruluideavedea organizaţia ca întreg, de a cunoaşte

locul fiecărui departament în organizaţie, al organizaţiei în societate, în fine
capacitatea de a gândi strategic, de a luadeciziipetermenlung;
• Abilităţiumaneconstauîncapacitateamanageruluidealucracuoameniişi prin intermediul lor, de a fi eficient
ca membru al unui grup, de a motiva oamenii, de a se implica în soluţionarea
conflictelor;
• Abilităţitehnicevizează înţelegerea sarcinilor specifice şi includ cunoaşterea foarte bună
a metodelor, tehnicilor, echipamentului implicat în activităţile de producţie,
financiare sau de marketing.
Studiile de specialitate subliniază necesitatea ca printre calităţile managerului
să se regăsească spiritul de disciplină, devotamentul faţă de activitatea şi
obiectivele firmei, spiritul de răspundere, respectul faţă de angajaţi, efortul şi
dorinţa de perfecţionare şi autodepăşire în teoria şi practica managerială.

Dintre acestea un rol important revine următoarelor calităţi:

• capacitatea intelectuală;
• eficacitatea în managementul firmei;
 • elanul şi capacitatea de comunicare.

Calitatea primordială a unui bun manager, este de a antrena oamenii să facă

ceea ce trebuie pentru realizarea obiectivelor propuse. Orice manager trebuie să ştie
că participarea colaboratorilor nu se impune, ci se câştigă. Managerii nu sunt puşi în
funcţii pentru ca să se facă iubiţi. O serie de studii arată că eficienţa unui manager
se află în raport invers proporţional cu gradul de simpatie al celor din jurul său.
Interesantă însă este o altă concluzie a acestor studii. Nu numai eficienţa muncii unui
manager are de suferit din cauza nevoii lui de popularitate, dar şi moralul
colaboratorilor săi are de suferit din această cauză. Managerul popular întâmpină
dificultăţi în a-şi pune colaboratorii la muncă cu severitatea care este uneori
necesară şi este tentat spre indulgenţă în situaţii unde nu este neapărat nevoie. În
timp, aceasta duce la scăderea motivaţiei mai ales în rândul colaboratorilor capabili.

5.2.Rolurilemanageruluiîncadrulorganizaţiei

I. Roluriinterpersonaledecurg în mod direct din autoritatea formală asociată unei poziţii

manageriale şi implică necesitatea contactulului managerului cu ceilalţi. H.
Mintzberg caracterizează situaţiile în care managerul, în interacţiunea lui cu ceilalţi,
îndeplineşte următoarele roluri :

- Roluldelider.Ca lider, managerul încearcă să îşi motiveze subalternii devenindu-le mentor,

ajutându-i în rezolvarea problemelor şi integrând nevoile angajaţilor cu obiectivele
organizaţiei în aşa fel încât să le asigure satisfacerea. Managerul foloseşte de asemenea
puterea pe care i-o conferă poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe
oameni să lucreze împreună pentru binele organizaţiei.

- Roluldelegăturăîntresuperiori,egalişiinferiori. Rolul de legătură se referă la acţiunea

managerului de a menţine relaţii de cooperare cu oameni şi structuri din interiorul
şi din afara organizaţiei pe care o conduce. Pentru a avea putere şi influenţă şi în
afara organizaţiei pe care o conduce, este important să aibă legături puternice şi
sprijin din partea colaboratorilor.
- Roluldereprezentare. Această activitate este centrată pe calitatea de simbol a
managerului. O mare varietate de situaţii solicită ca managerul să reprezinte
entitatea organizatorică pe care o conduce: şedinţe, ţinerea unor discursuri,
întâmpinarea unor delegaţii etc.

II. Roluriinformaţionale. Managerul acţionează ca un dispecer al informaţiilor din cadrul

organizaţiilor (rapoarte, telefoane, analize şi minute ale şedinţelor, corespondenţă,
mass media, întâlniri diverse), o foarte mare parte a timpului său de lucru fiind utilizată
în recepţionarea sau furnizarea de informaţii. Mintzberg împarte acest rol în trei
domenii:

- Roldemonitorizare. Zilnic, managerii trebuie să decidă ce informaţii trebuie reţinute şi

folosite în luarea deciziilor şi ce informaţii trebuie ignorate.
- Roluldediseminareainformaţiilor.Managerultransmiteinformaţii–fapte,opiniisau
 valori(speranţe,idealuri,aspiraţii)–
dininteriorulsaudinafaraorganizaţiei,atâtdesus
înjoscâtşidejosînsusîncadrulorganizaţiei.
- Roluldepurtătordecuvânt. În acest rol managerul furnizează informaţii în afara
organizaţiei, în mediul acesteia.
III. Roluridecizionale.Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor.
Mintzberg identifică patru roluri ce descriu sarcinile şi responsabilităţile
managerului ca decident:

- Roluldeantreprenorsemnifică preocuparea permanentă a managerului pentru

perfecţionare şi adaptare la condiţiile schimbătoare ale mediului. În acest rol,
managerul trebuie să identifice oportunităţi şi să ia decizii care presupun asumarea
unor riscuri şi realizarea unor schimbări.
- Roluldesoluţionareatensiunilor. În orice organizaţie apar situaţii neprevăzute care
declanşează tensiuni sau dereglări interne. În aceste momente critice managerul
trebuie să ia decizii şi să acţioneze.
- Rolulalocarearesurselor. Rolul managerilor este acela de a lua decizii în legătură cu
utilizarea timpului, de a autoriza acţiuni, de a stabili programe de alocare şi utilizare
a resurselor. În lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-şi
îndeplini rolurile este substanţial redusă.
- Roluldenegociator. Exercitarea acestui rol implică un permanent schimb de informaţii, de
contacte, de tratative sau acorduri cu persoane şi grupuri din cadrul organizaţiei şi din
afara acesteia.

6. MOTIVAŢIA ÎN ACTIVITATEA DE MANAGEMENT

Comportamentul uman este determinat de anumite motive, contientizate de individ ca

scopuri. Sarcina managerului este de a identifica şi activa motivele salariaţilor şi de a le dirija
către o muncă performantă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul
organizaţiei, dar şi la nivelul fiecărui departament sau proiect. Este şi motivul pentru
care motivarea angajaţilor se detaşează drept unul din cele mai importante domenii de
responsabilitate ale unui manager. Rolul motivaţiei nu se limitează la a-i face pe oameni să
muncească, ci merge pâna la a-i face să muncească bine, lucru care implică utilizarea
integrală a resurselor fizice şi intelectuale de care dispun indivizii. Atunci cand oamenii
participă activ la luarea unei decizii, ei se simt mult mai îndatoraţi în a o pune şi în practică în
bune condiţii.

Motivaţia corect realizată dă naştere performanţelor dorite atât de angajat cât şi de

organizaţie, generând nu numai bunăstarea individului ci şi sentimentul de utilitate,
valoare profesională, prestigiu etc.

• Termenul de motivaţie este greu de definit. Din punct de vedere etimologic, motivaţia
provine din cuvântul latin „movere” şi înseamnă deplasare, astfel încât am putea numi
motivaţia ca suma energiilor interne şi externe care dirijează comportamentul uman
spre satisfacerea unei nevoi.

Motivaţia este definită în literatura de specialitate ca fiind efortul susţinut, orientat şi

perseverent pe care îl depune un individ în vederea realizării unui scop. Într-un sens mai larg,
motivaţia înglobează nevoi, interese, intenţii, tendinţe sau idealuri care stau la baza condiţiei
umane şi care susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte sau atitudini. Motivaţia este o stare
interioară, o dorinţă puternică ce pune în mişcare un individ în vederea atingerii unui
anumit obiectiv.

• Prin motivaţie se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acţiune

preferându-l altuia sau altora, de ce şi-l menţin uneori pe o perioadă îndelungată,
chiar în condiţii nefavorabile.
Motivaţia este o stare interioară, o dorinţă puternică ce pune în mişcare un
individ în vederea atingerii unui anumit obiectiv.
Se pot identifica patru caracteristici ale motivaţiei:

• efortul – forţa comportamentului unui individ în procesul de muncă;

• perseverenţa – consecvenţa cu care individul depune acest efort;
• direcţia – modul, sensul în care este canalizat efortul;
• scopul – ceea ce trebuie realizat în urma depunerii efortului.

Conceptul de motivaţie este frecvent utilizat pentru a identifica şi explica:

- Diferenţele de comportament ale indivizilor. De exemplu, în condiţii de egalitate a

salariului, performanţele individuale ale angajaţilor pot fi extrem de diferite. Aceste diferenţe se
explică prin faptul că realizarea obiectivelor organizaţiei nu reprezintă o necesitate pentru
toţi angajaţii.

- Direcţia comportamentului. Un individ care are o necesitate(foame, somn) va dezvolta

un comportament prin care să obţină satisfacerea acelei necesităţi. Într-o firmă un angajat
îşi canalizează energia pentru a obţine sursele de existenţă, în timp ce alţi angajaţi
urmăresc
performanţe deosebite şi recunoaşterea celor din jur sau pur şi simplu îşi doresc să se facă
utili, acest lucru ducând la satisfacţii personale.

6.1 Principalele categorii de

motivaţii Motivaţia pozitivă şi

negativă.

Această clasificare pune în valoare efectele laudei şi recompenselor faţă de cele ale
dojanei şi ameninţării.

• Motivatia pozitivă constă în punerea în legatură directă şi proporţională a

rezultatelor obţinute cu satisfacţiile personale. Satisfacţia este însă percepută diferit
de la persoană la persoană, şi implicit de la grup la grup. Din aceste motive, managerul
trebuie să-si construiască o adevarată structură a motivaţiei pozitive care să ofere
fiecarui individ sau grup tipul de satisfacţie la care este sensibil, care îl impulsionează.
Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care le generează, contribuie la
instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a salariaţilor, precum şi la
conturarea unui climat organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate în
organizaţie.

• Motivaţia negativă este generată de factorii motivaţionali aversivi (ex.mustrare,

pedeapsa, blam). Motivarea negativă, prin generarea de frecvente insatisfacţii la
salariaţii organizaţiei, contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor şi,
implicit, la instaurarea unui climat organizaţional tensionat, defavorizant din punct
de vedere al eficacităţii organizaţiei.

6.2 Teoriile motivaţiei muncii bazate pe nevoi

Teoriile centrate pe studiul nevoilor, deoarece ele fac obiectul studiului nostru,
sunt numite uneori şi teorii ale satisfacţiei deoarece arată ce anume îi
motivează pe oameni. Bazele acestor teorii stau în credinţa că o dorinţă
nesatisfăcută creează tensiune şi o stare de dezechilibru. Pentru a restaura
echilibrul, se identifică scopul care va satisface nevoia, se selectează o cale de
comportament care va duce la atingerea scopului. De aceea întreg
comportamentul este motivat de nevoi nesatisfăcute.
Nu toate nevoile sunt la fel de importante pentru o persoană la un moment dat.
Anumite nevoi pot conduce la o dorinţă mai puternică de a atinge un obiectiv,
aceasta depinzând de cunoştinţele individului şi de situaţia prezentă.
Complexitatea modelului creşte deoarece între nevoi şi scopuri nu există o
relaţie simplă. Aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută de mai multe obiective şi, cu
cât este nevoia mai puternică şi durata ei mai mare, cu atât şi numărul de
obiective creşte.

Teoria lui Maslow (teoria ierarhiei nevoilor)

 • Teoria ierarhiei nevoilor sau teoria trebuinţelor cunoscută sub denumirea de Teoria
lui Maslow a fost concepută de psihologul american Abraham Maslow în 1960. În
teoria sa, Maslow porneşte de la ideea că oamenii manifestă un set complex de nevoi
aşezate într
-o ierarhie a importanţei, care datorită formei grafice în care a fost descrisă aceasta
se mai numeşte şi « piramida » lui Maslow..
Teoria lui Maslow pleacă de la trei premise referitoare la natura umană:

• oamenii au nevoi ce nu pot fi satisfăcute în totalitate;

• acţiunile umane au ca scop acoperirea nevoilor nesatisfăcute;
• nevoile au o ierarhie previzibilă.
Modelul este asimilat unei piramide deoarece cu cât nivelul de nevoi este mai ridicat cu atât
numărul persoanelor care acced la el este mai mic.

Ierarhizarea nevoilor se realizează în concordanţă cu un set de ipoteze astfel:

• - O nevoie satisfăcută nu mai este un factor motivant. Totuşi când o nevoie

este satisfăcută altă nevoie o substituie, astfel încât omul se află în
permanenţă sub presiunea satisfacerii anumitor nevoi;
• - Setul de nevoi pentru majoritatea oamenilor este foarte complex. Anumite
nevoi afectează comportamentul fiecărei persoane în orice moment;
• - Nevoile de la nivelurile inferioare ale ierarhiei trebuie să fie satisfăcute în
general înainte ca nevoile de la nivelurile mai înalte să devină presante,
orientând comportamentul persoanei respective;
- Există mai multe căi pentru a satisface nevoile de la nivelurile superioare ale
ierarhiei decât nevoile de la nivelurile inferioare.

Cele cinci trepte ale « piramidei » lui Masolw se referă la :

1. Nevoile fiziologice. Acestea sunt nevoi care trebuie satisfăcute pentru ca persoana să
poată supravieţui. (ex. nevoi de hrană, apă, oxigen, somn, locuinţă etc.). Factorii organizaţionali
care ar putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim şi condiţii de muncă ce permit
existenţa.

2. Nevoile de siguranţă. Acestea includ nevoi de securitate, stabilitate şi un mediu structurat

şi ordonat. Factorii organizaţionali care ar putea să satisfacă aceste nevoi includ condiţii de
lucru sigure, reguli şi regulamente realiste, siguranţa postului, un mediu de lucru confortabil,
programe de pensii şi de asigurări, plata peste nivelul minim de supravieţuire etc. Într-o
societate evoluată, în general, sunt satisfăcute.

3. Nevoile sociale. Acestea includ nevoi de interacţiune socială, afecţiune, dragoste, companie
şi prietenie. Factorii organizaţionali care ar putea satisface aceste nevoi cuprind
posibilitatea de a interacţiona cu alţii la locul de muncă, supraveghere amicală şi dispusă la
ajutor, şansa de a lucra în echipă, posibilitatea de a dezvolta noi relaţii sociale.

4. Nevoile de stimă. Nevoile de stimă se referă, conform lui Maslow, în acelaşi timp la două
categorii distincte de trebuinţe : (1) pe de o parte, fiind vorba de autorespect, putere, încredere
în faţa lumii, independenţă şi libertate proprie ; (2) o a doua categorie, care implică prestigiu,
reputaţie, atenţie şi apreciere din partea celorlalţi, adică stimă din partea celor din jur.
5. Nevoile de autoîmplinire. Aceste nevoi sunt cel mai greu de definit. Ele implică dorinţa de
a dezvolta potenţialul real al persoanei până la posibilităţile ei maxime exprimând ambiţiile,
talentele şi emoţiile acesteia într-un mod care să o mulţumească cât mai mult. Maslow
sugerează că oamenii care se autoîmplinesc au percepţii clare asupra realităţii, se acceptă pe
ei înşişi şi pe ceilalţi şi sunt independenţi, creativi şi apreciativi cu lumea din jurul lor.
Factorii organizaţionali care ar putea asigura autoîmplinire includ posturi în organizaţie care
să aibă un mare potenţial de creativitate şi creştere pentru a permite autodezvoltarea şi
progresul personal.

7. CULTURA ORGANIZATIONALA

1. Culturaorganizaţională–concept,caracteristici

Termenul de „cultură” provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta într-un
sens foarte larg, elementele fizice şi spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a
transmis de la o generaţie la alta.

Literatura de specialitate oferă un spectru larg de definiţii referitoare la

cultura organizaţională. Astfel, cultura organizaţională reprezintă:
*„set de simboluri, ceremonii şi mituri ce comunică credinţele şi valorile de bază
ale organizaţiei membrilor săi’’
* totalitatea principiilor, valorilor, convingerilor, ritualurilor, aptitudinilor şi
atitudinilor membrilor ei, precum şi a modelelor de comportament specifice care sunt
dominante într-o organizaţie şi sunt transmise generaţiilor viitoare ca fiind modul
normal de a acţiona, a gândi, a simţi.
Cultura organizaţională include, potrivit acestor autori, următoarele componente:
- acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni,
cum ar fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite;
- normele care sunt împărtăşite/acceptate de grupurile de lucru din
toată organizaţia, cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de muncă bună”;
- valorile dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi “calitatea produsului”;
- sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul
fizic şi prin felul în care membrii acesteia interacţioneaza cu “clienţii” sau alte
persoane din exterior.
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezintă cultura
organizaţiei. Luate împreună, însa, ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură
organizaţională.
De exemplu, cultura unei organizaţii determină strategia acesteia, atitudinea
faţă de grupurile din exterior, interesate de funcţionarea ei, metodele principale de
selecţie şi socializare a angajaţilor, criteriile de evaluare a performanţelor şi de
promovare, stilul potrivit în relaţiile interpersonale, stilul de conducere al managerilor
etc.
• Oorganizaţiepoateaveamaimulteculturi/subculturimultiple,asociatediferitelor
compartimentefuncţionale,tipurilordiferitedeactivitate.

2. Elementelecomponentealeculturiiorganizaţionalesunt:
-miturileşicredinţele;
-simbolurile,ceremoniileşiritualurile;
-sistemuldemetaforeşilimbajulspecific;
-sistemuldevalorişinormeinfailibilecareorienteazăcomportamentul.

Miturileşicredinţele.Miturile şi credinţele cuprind istoricul faptelor care au determinat un

comportament sau altul, succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei
vizionari care au transformat organizaţia, care i-au dat o altă direcţie. Aceste
“istorioare” ajută noii angajaţi să-şi formeze o idee despre semnificaţia normelor,
valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaţiei pentru a şi le putea
însuşi în vederea adaptării la organizaţie.
Sistemuldemetaforeşilimbajulspecific.Acestea se referă la valorile de
bază ale organizaţiei. Multe organizaţii pornesc în competiţie prin a se asigura că au
o deviză care să le permită să atragă atenţia asupra lor şi să monopolizeze piaţa. În
acelaşi timp, în cadrul fiecarei organizaţii se vehiculează un limbaj specific, folosindu-
se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseşte un limbaj laconic, sintetizat,
înţeles numai de către membrii organizatiei.
Simboluri,ceremonialurişiritualuri.Acestea arată ce este important de respectat
în organizaţie. Steagurile, sigla organizaţiei etc., relevă importanţa şi locul pe care îl
ocupă anumite idei sau evenimente.
Motourile.Sunt importante pentru membrii organizatiei. Criteriile de elaborare a
unui moto: să transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei; să aibă mai mult un
apel emoţional decâ unul raţional; să nu fie un îndemn direct la loialitate,
productivitate, calitate şi nici la alte obiective organizaţionale; să fie misterios pentru
public, dar nu şi pentru membrii organizaţiei. Valorileşinormele.Sistemul de valori şi normele
de comportare sunt reflectate în strategii, structura, sisteme politice, reguli, proceduri,
aratând ce este permis şi ce nu este permis. Ele sunt trecute în comunicarea
informală, de exemplu modul de structurare a organizaţiei arată dacă angajaţii pot
participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. Chiar şi marimea
organizaţiei influenţează semnificaţia valorilor.
3. Culturaorganizaţionalăstabileşteanumiteregulidecomportare

Într-o organizaţie, cultura organizaţională ne ajută să înţelegem diferenţele ce

apar între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către manageri şi ceea ce
se întâmplă efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaţionale
diferitele reguli, proceduri, afirmaţii, declaraţii sau decizii sunt interpretate şi într-o
anumită măsură, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal
care încearcă să stabilească în mod centralizat o anumită atitudine şi un anumit
comportament pentru membrii organizaţiei, cultura organizaţională creează şi dezvoltă
ea însăşi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanţă cu
versiunile oficiale. De cele mai multe ori însă, o mare parte dintre elementele ce
formează cultura organizaţională sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de
influenţare deosebit de mare.
• Culturaorganizaţionalăreprezintăuncadruimportantcareîiprefigureazăangajatuluice
esteacceptatşicenuînorganizaţiarespectivă,câttimpseaflălalucru. Eaprevedeun
setderegulidereferinţăcomune,caresuntînvăţateîncursulinteracţiunilorsociale,sunt
transmisedelaomlaomşisuntnormative.Modul de comportament al şefilor, colegilor
reprezintă repere substanţiale faţă de care un salariat nou raportează atât propriile
aşteptări, cât şi ideile, atitudinile ce i s-au formulat în mod formal, oficial că ar trebui
urmate.

4. Valorileculturaleîmpărtăşitedeorganizaţiileputernice.

• De regulă, organizaţiile de succes au „ceva al lor”, care le deosebeşte de alte

organizaţii şi care caracterizează modul de acţiune al angajaţilor lor.
• Studiilearatăcăvalorileculturaleprezenteînorganizaţiiledeînaltăperformanţăsunt
următoarele:
– Orientareaspremuncadeechipă. Oamenii sunt dispuşi să pună obiectivele
echipei mai presus de cele proprii.
– Sinceritatea. Comunicarea este sinceră şi deschisă, asigurând folosirea în
comun a informaţiilor şi reducând la minimum secretele.
– Împuternicireaangajaţilor. Autoritatea şi responsabilitatea sunt
descentralizate şi delegate pe scară largă.
– Respectulpentruindivid. Se manifestă toleranţă faţă de deosebirile dintre
oameni în plan cultural, profesional sau în planul apartenenţei la un sex
sau celălalt.
– Orientareacătreclient. Se consideră că activitatea trebuie să fie determinată de
condiţiile pieţei şi de obligaţia de a-i satisface pe clienţi.
– Spiritulcompetitivşidorinţadeaînvinge. Toţi angajaţii sunt mobilizaţi de dorinţa de
succes, de realizare.
– Atitudineaîntreprinzătoare. Există deschidere faţă de inovare şi asumarea
riscurilor.
– Atmosferăplăcută.Se manifestă o atitudine relaxată, destinsă care încurajează
activitatea.
– Asumarearăspunderiipersonale.Se porneşte de la ideea că interesul pentru
rezultate are o importanţă critică pentru succesul organizaţiei.
 – Învăţareacontinuă.Se produce o înnoire continuă a aptitudinilor şi atitudinilor.
– Deschidereapentruschimbare.Există disponibilitatea de a asculta idei noi şi
sugestii.
– Încrederea.Angajaţii sunt convinşi că fiecare dintre ei luptă cât poate pentru
interesele organizaţiei.

5. Funcţiileculturiiorganizaţionale

1. Culturaorganizaţionalăcontribuieladezvoltarearelaţiilorfirmeicudeţinătoriideinterese
aiacesteia(stakeholderii). De înţelegerea mesajelor formale şi mai ales a celor informale
transmise de organizaţia respectivă, stakeholderii vor fi sau nu interesaţi în consolidarea
relaţiilor cu organizaţia respectivă.

2. Culturaorganizaţionalămodeleazăidentitateaangajatuluişiceadegrup. Pentru a fi acceptat, angajatul va

trebui să-şi adapteze anumite comportamente astfel încât să se integreze cât mai
repede în grupul în care doreşte să-şi desfăşoare activitatea.

3. Culturaorganizaţionalăinfluenţeazăcomportamentulmembriloruneiorganizaţii.
În firmele cu o cultura organizaţională puternică angajaţii ştiu ce se aşteaptă de la ei
şi care sunt tipurile de decizii şi modalităţile de acţiune acceptate.

4. Culturaorganizaţionalăasigurăsentimentuldeapartenenţălaocolectivitatespecifică.Pe
măsura trecerii timpului, angajaţii îşi dezvoltă o serie de legături profesionale şi
personale în interiorul organizaţiei şi treptat, ei ajung să considere organizaţia ca o a
doua casă.

5. Culturaorganizaţionalăoferăprotecţiemembrilorsăi.Cultura organizaţională asigură un sentiment de

stabilitate şi siguranţă angajaţilor săi, oferindu-le un cadru familiar în care să-şi manifeste
personalitatea.

6. Culturaorganizaţionalărealizeazăinterfaţadintreculturanaţionalăşiceaindividuală.În
cadrul unei organizaţii angajaţii învaţă să-şi modeleze cultura individuală conform
unor standarde care să fie acceptate şi de către ceilalţi din jurul lor. Ei practic
adaptează elementele culturii naţionale la specificul activităţii desfăşurate, cultura
organizaţională apărând astfel la interfaţa dintre elementele culturale individuale şi
cele predominante la nivel naţional.

Bibliografie :

1. Neagu, Cibela – Managementul firmei, Ed.Tritonic, Bucureşti, 2004

2. Neagu, Cibela; Udrescu, Mircea – Managementul organizatiei, Ed. Tritonic, Buc., 2008
3. Nicolescu, Ovidiu – Noutăţi în managementul internaţional, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1993.
4. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
5. Zorleţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G – Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter,
Bucureşti, 1995.