I.

Definirea si evoluia conceptului de management

Etimologia cuvntului
Termenul management deriv de la latinescul manus (mn) i semnific, ca expresie
literar, manevrare, pilotare. Aa cum subliniaz Al. Graur, de la latinescul manus s-a
format n limba italian manneggiare (a dirija un manej), de unde prin intermediul
cuvntului francez manege , a trecut n limba romn cu semnificaia de loc unde sunt
dresai caii. Din francez , cuvntul a fost mprumutat de limba englez sub forma verbului
to manage care nseamn a administra, a conduce. Englezii au derivat apoi manager i
management, ceea ce nseamn conductor i conducere. Rezult deci c verbul englez
to manage are aceeai rdcin ca i termenul romnesc manej i cel italian mannegio
i anume termenul latin manus (mn).
n Romnia, ca echivalent pentru management au fost sau sunt nc folosii i urmtorii
termeni: conducere, sau tehnologie de conducere i organizare. Se mai utilizeaz, preluai din
limba francez, i termenii gestiune i administraie. Administraie este o noiune cu
sfer mai larg cuprinznd formele de administrare i gospodrire, organele de conducere din
uniti. Este sinonim cu gospodrirea unei organizaii. Prin administrare se poate nelege un
ansamblu de activiti n legtur cu gospodrirea i controlul bunurilor ncredinate i se
refer n general la lucruri. Acest cuvnt are o semnificaie prea static. Nu poate nlocui
conducerea care este caracterizat prin dinamism i schimbri rapide. Literatura francez
folosete deseori termenul de gestiune a ntreprinderii n locul termenului de management.
Legea 31/1990 din Romnia stipuleaz c administratorul este persoana care conduce
societatea comercial. Opiunea noastr este folosirea termenilor management i
manager . Recomandm i folosirea termenului de a conduce (to manage) n locul folosiilor
termeni a manageriza, a managiui

tiina managementului este ansamblul organizat i coerent de cunotine, concepte,

principii, metode, tehnici, instrumente, cu un nalt grad de abstractizare i generalizare, prin
care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele care se petrec n conducerea
organizaiilor.
tiina managementului are metodologie proprie de investigare, att cantitativ ct i
calitativ i este rezultatul activitii de studiu, de cercetare tiinific a specialitilor acestui
domeniu, care au sistematizat, simplificat, esentializat i verificat prin cercetare ansamblul de
experien deosebit de vast din domeniul conducerii organizaiilor.
La dezvoltarea tiinei managementului i-au adus contribuia un numr mare de
practicieni i teoreticieni, de specialiti diferite. Ca stiin, managementul s-a dezvoltat n
ultima sut de ani. Primele lucrri fundamantale au aprut la inceputul secolului XX, fiind
scrise de practicieni de elit pe baza experienei lor personale ca manageri (F.W. Taylor, H.
Fayol, A. Sloan)
Managementul tiinific reprezint practica managementului pe baze tiinifice.
Utilizarea n practic a elementelor tiinifice trebuie s se realizeze n funcie de
particularitile organizaiei. Conducerea tiinific nseamn aplicarea principiilor i regulilor
formulate de tiina conducerii n anumite condiii concrete, innd seama de aspectele
specifice concrete i de cerinele obiectivelor de realizat.
Considerm c managementul este i o art, care se refer tot la latura sa pragmatic.
Adaptarea elementelor tiinifice din tiina managementului la particularitile organizaiei
presupune pricepere din partea managerilor, cunotine i experien, dar i anumite caliti i
abiliti personale. Arta managementului se refer la miestria managerului de a aplica
cunotinele tiinei la realitile diverselor situaii n care se afl organizaia. Ea implic o
mare doz de creativitate, abilitate de a inova, de a gsi soluii, ceea ce conduce la

descoperirea unor noi elemente tiinifice sau stabilirea de noi valene pentru cele existente. n
acest mod tiina managementului se mbogete i se dezvolt prin elemente noi.
Nu toate aciunile managerilor sunt fundamentate tiinific. O mare parte dintre
acestea au la baz experiena proprie sau unele cunotine transmise din generaie n generaie,
sau de la specialist la specialist, caz n care spunem c managementul realizat este mai mult
sau mai puin empiric.
Managementul empiric se bazeaz pe supraevaluarea experienei, a intuiiei, a
spontaneitii, pe lipsa unor criterii de evaluare tiinific a variantelor decizionale i pe
absena planurilor i a programelor de aciune. De cele mai multe ori astfel de aciuni conduc
la disfuncionaliti, la pierderi de resurse i la ineficien.
ntre cele dou concepte (managementul tiinific i managementul empiric) se
interpune managementul privit ca disciplin tiinific. Prin intermediul acesteia se pot
asimila cunotine tiinifice necesare formrii ca manager. Obiectivele disciplinei de
management sunt de nsuire i nelegere a elementelor tiinifice preluate din tiina
managementului, precum i de nvare a modului lor de aplicare n procese de management.
Managementul este i o stare de spirit specific unor oameni reflectat de un anumit
fel de vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul personal i mai ales organizaional. Modul
de abordare este raional, caracterizat prin curaj, luciditate, inovativitate i asumarea unui risc
calculat.
Managementul este i o profesie, deci o activitate practic ce regrupeaz un ansamblu
specific de experiene i cunotine tehnice i relaionale.
Managementul nseamn a conduce, respectiv a dirija, a comanda, a coordonao
organizaie, a face s participe, a anima oamenii acelei organizaii. Cei care practic
aceast profesie sunt managerii. Sensul managementului const n a avea i a-i asuma
responsabilitatea unui grup care trebuie s ndeplineasc n comun anumite obiective, folosind
anumite resurse.
Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitile
organizaiei. Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu este simplul
fapt de a avea un grup de oameni n subordine.
Managerul este o persoan care are autoritate ierarhic i care rspunde de
performanele n munca ale uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaiei respective
Autoritatea ierarhic d dreptul managerilor de a lua decizii cu privire la activitatea
condus, de a da ordine i dispoziii subordonailor lor, de a controla modul n care acetia i
ndeplinesc sarcinile de munc, de a-i rsplti i sanciona pe acetia n funcie de rezultatele
muncii lor.
Managerii ocup poziii care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru,
ef de echip, ef de compartiment, director, preedinte, etc. Dup nivelul la care se situeaz
n piramida managerial, acetia pot fi :
- manageri de vrf (top managers) stabilesc obiectivele organizaiei, strategia i
politicile acesteia, iau decizii pe termen lung care se refer la organizaie n ansamblul ei;
- manageri de nivel mijlociu (middle managers) coordoneaz mai multe
compartimente complexe, implementeaz planuri care sunt n concordan cu obiectivele de
ansamblu ale organizaiei;
- manageri de baz (first line managers) - conduc personalul de execuie, iau decizii
operaionale, pe termen scurt, la nivelul unui singur compartiment de baz.
Dac n munca de execuie sunt necesare doar cunotine profesionale din domeniul
activitii respective, n munca de conducere, pe lng acestea, managerii trebuie s posede
cunotine manageriale. ntr-o organizaie, cu ct nivelul ierarhic pe care se afl un manager
este mai nalt, cu att ponderea cunotinelor manageriale n total cunotine trebuie s fie mai
mare.

Cunotine manageriale

Manageri de vrf
Manageri de mijloc

Cunotine de specialitate

Manageri de prima linie

Mai muli specialiti, analiznd sarcinile managerilor, au ajuns la concluzia c acetia

trebuie s posede o serie de abiliti. Deprinderile manageriale pot fi nvate i dezvoltate,
astfel nct s asigure obinerea de performan. Se pot considera ca determinante
urmtoarele:
-abiliti tehnice, respectiv de a utiliza cunotine sau o expertiz special pentru a
realiza o sarcin de o anume natur. Ele sunt deosebit de importante pentru managerii de nivel
inferior.
-abiliti umane, denumite i interpersonale, critice pentru managerii de la toate
nivelurile ierarhice;
-abiliti conceptuale, de a gndi analitic, diagnostica i rezolva probleme complexe, de
a surprinde ansamblul problemei. Ele sunt necesare mai ales la vrful organizaiilor.
-abiliti politice, care reflect capacitatea de a ntri propria poziie, de a construi o
baz de putere.
Importana activitilor de management n ansamblul activitilor unei organizaii este
deosebit. Dei acestea au o pondere mult mai redus dect activitile de execuie, rezultatele
finale ale organizaiei depind din ce n ce mai mult de aceast activitate. Ceea ce studiem noi
n cadrul disciplinei de management se refer la managementul firmelor. Acesta reprezint o
component a tiinei managementului, de fapt cea mai important, cea mai cunoscut i cea
mai dezvoltat.
Definirea managementului ca proces

Din punctul de vedere al procesului, managementul reprezint procesul de obinere i

combinare a resurselor materiale, umane, financiare i informaionale n vederea
ndeplinirii scopului organizaiei respective (Dnia I., Bibu N.A., Predican M.)

Alte cteva definiii contemporane ale managementului, aa cum sunt formulate ele n
literatura de specialitate:
- Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin
oameni, precum i cu alte resurse ale organizaiei (Samuel Certo, 2002).
- n acelai sens este i definiia dat managementului de ctre Ionescu, Cazan, Negrua,
2001 potrivit creia managementul este procesul de atingere a obiectivelor
organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale:
planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul .
- Dealtfel, prima definire a activitii de management a realizat-o Henry Fayol n
Administrarea industrial i general 1916, care spunea: a manageriza nseamn a
prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Henry Fayol definete
managementul prin enumerarea funciilor sale, identificate pentru prima oar de el
(definire ca proces).
- Kreitner (1999) consider c managementul reprezint o activitate cu i prin alte
persoane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind eficient resursele
limitate, n condiiile unui mediu schimbtor.

O alt definiie original a managementului aparine cercettoarei americane Mary

Parker Follet (1920), i anume arta de a determina realizarea unor lucruri cu
ajutorul oamenilor sau altfel spus managementul nseamn a pune pe alii s fac o
anumit treab.
Din analiza definiiilor prezentate, reies unele elemente comune, cum sunt: scop
fundamental, obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaiei, cu accent
pe oameni, pe mediu, pe proces.
Apariia managementului ca tiin
nceputurile managementului dateaz de mii de ani, de cnd au avut loc primele aciuni
umane de grup care s-au desfurat n mod coordonat pentru atingerea unui scop prestabilit.
n secolul al XVIII-lea a avut loc revoluia industrial, proces de nlocuire radical a
produciei manuale cu producia de fabric, bazat pe folosirea n mas a mainilor. n
lucrarea sa Bogia naiunilor, aprut n anul 1776, Adam Smith a demonstrat n mod
strlucit care sunt avantajele economice ale diviziunii muncii pentru organizaii i societate.
El a concluzionat c diviziunea muncii determin creterea productivitii muncii ntruct
determin creterea calificrii i dexteritii muncitorilor, i n acelai timp, determin
reducerea timpului necesar schimbrii sarcinii.
Revoluia industrial din secolul 18-19 este evenimentul cel mai important care a
influenat dezvoltarea managementului. ncepnd din secolul al XVIII-lea, sub influena
revoluiei industriale nceput n Marea Britanie, extins n Frana, apoi peste oceanul Atlantic
n Statele Unite ale Americii, dup 1865, au nceput s apar mari organizaii economice,
ntreprinderi. Acestea erau bazate pe fora mainii care nlocuia treptat fora fizic a omului n
procesul de producie al bunurilor materiale i serviciilor. In aceste conditii a devenit tot mai
necesar apariia unor principii, reguli de organizare i funcionare, a unor proceduri de lucru,
a unor cunotine legate de coordonarea i conducerea unei activiti complexe. Pe aceste baze
a aprut i s-a dezvoltat tiina managementului.
Momentul oficial al naterii ei este anul 1911 cnd a fost publicat cartea lui Frederick
Winslow Taylor intitulat Principiile managementului tiinific.
Datorit evoluiei lente a conceptului de management tiinific, de la apariia primei
lucrri de specialitate a lui Adam Smith pn la sfritul secolului XIX, muli specialiti
consider c tiina managementului este o realizare a secolului XX. La nceput,
managementul era practicat doar n ntreprinderile productive, ulterior, treptat el s-a extins i
la instituii publice i organizaii considerate neproductive. i astfel, de-a lungul unui proces
de durat, coninutul conceptului de management sa mbogit.
II.

coli i abordri despre managementul organizaiilor

Secolul XX se caracterizeaz printr-o mare varietate n gndirea managerial. Cu toate

acestea, au putut fi identificate unele coli de gndire bazate pe puncte de pornire i unghiuri
de abordare comune ale problematicii complexe a managementului organizaiilor. Acestea
sunt:
a) coala clasic cu dou mari curente: managementul tiinific (F. W. Taylor), respectiv teoria
administraiei generale (H. Fayol);
b) coala relaiilor umane, denumit i comportamentalist (behaviorist), sau relaionist;
c) coala cantitativ;
d) coala sistemic.
La acestea se adaug o serie de abordri mai recente, nc insuficient dezvoltate, dar aflate
n dezvoltare i sistematizare pe baza cercetrilor. Dintre acestea enumerm: abordarea

situaional (contingency), abordarea centrat pe calitate (Managementul Total al Calitii),

abordarea cultural, - altele
1.coala clasic (a universalitilor)
n cadrul acestei coli putem distinge dou curente de gndire:
-

curentul organizrii tiinifice a muncii sau al managementului tiinific, avnd ca

reprezentani pe Frederik W. Taylor, Franck i Lilian Gilbreth, Henry Gantt, O.
Gelinier, Henry Ford, .a.;
- curentul teoriei administraiei generale a organizaiilor, avnd ca principali
teoreticieni pe: Henry Fayol, Max Weber, Alfred P. Sloan, L. Urwick, Herbert Simon
n continuare, vom expune succint contribuiile teoreticienilor i practicienilor n
jurul crora s-au conturat aceste curente de gandire.
Frederick Taylor (1856-1915)
Frederick Taylor este considerat fondatorul teoriei managementului tiinific.
Principalele sale concepii au fost publicate n cartea Principiile managementului tiinific,
1911. El i concentreaz eforturile pe studierea muncii la nivelurile de baz ale organizaiei,
fiind interesat de gsirea unor soluii care s conduc la creterea randamentului muncitorilor.
Studiile i analizele pe care Taylor le realizeaz l conduc la identificarea unor principii care,
odat aplicate, ar permite angajatului obinerea unei productiviti maxime, i anume:
a) definirea tiinific a sarcinilor (dezvoltarea unei tiine pentru fiecare element al unei
munci individuale), respectiv gsirea celei mai bune maniere de a executa o sarcin. n acest
sens, propune ca munca s fie descompus n uniti elementare, s fie analizate micrile pe
care lucrtorul le realizeaz i cronometrai timpii de realizare a sarcinilor, pentru a vedea
dac toate aceste micri sunt necesare i eficiente, n scopul mbuntirii sau eliminrii lor.
n urma unor astfel de analize sunt formulate reguli generale i propuse cele mai eficiente ci
de realizare a muncii;
b) separarea muncii de conducere de munca de execuie. n vederea eficientizrii muncii, se
sugereaz ca munca de observare, concepie, planificare, de asigurare a mijloacelor necesare
s fie dat n responsabilitatea conducerii, n timp ce lucrtorul s aplice procedurile de munc
tiinific determinate. n acest mod, managerii sprijin munca muncitorilor. Taylor a fost
primul care a propus i o separare ntre muncitorii direct productivi (care execut operaii
aferente procesului de transformare a materiilor prime n produse finite) i muncitorii
implicai n activiti indirect productive: repararea mainilor, aprovizionarea locului de
munc cu piese i materii prime, .a. Aceast diviziune a muncii i responsabilitilor conduce
la specializarea n munc.
c) cooperarea cuprinztoare i mutual cu muncitorii. Pentru buna desfurare a muncii, n
urma diviziunii muncii, Taylor susine necesitatea unei strnse cooperri ntre personalul de
conducere i cel de execuie;
de asemenea Taylor susine folosirea celor mai adecvate
stimulente n acest scop. In opinia autorului muncitorii sunt motivai n principal de bani.
Adic, chiar dac lucrtorilor nu le place munca, acetia ar fi capabili s ating nivelul cel mai
ridicat de performan dac le este stimulat nevoia de ctig. Taylor i aduce, astfel,
contribuia la stabilirea unui sistem de remunerare bazat pe salarizarea la bucat.
d) selectarea tiinific a muncitorilor. Taylor consider c unele persoane sunt mai apte
dect altele pentru a efectua unele sarcini i c o selecie a personalului riguroas ar permite
angajailor s devin super-specialiti;
Aceast filosofie privind managementul organizaiilor n scopul creterii
productivitii muncii a nregistrat un mare succes n practica ntreprinderilor. Multe dintre
ideile i propunerile lui Taylor, cum ar fi: folosirea unor metode tiinifice de organizare a
produciei i a muncii umane, selecia tiinific a personalului, ridicarea calificrii acestuia,

i menin valabilitatea i astzi, ele fiind dezvoltate i aprofundate.Totui, unele din ideile
sale, n special cele cu privire la nelegerea comportamentului uman n organizaie, au fost
infirmate de studiile ulterioare. Efortul de raionalizare a muncii a condus spre o
dezumanizare a acesteia i a generat creterea absenteismului i panelor n producie;
Henry Fayol (1841-1925)
Teoriile pe care Taylor i Fayol le-au elaborat sunt complementare. Dac primul sa concentrat pe organizarea i eficientizarea muncii la nivelul atelierelor i procesului de
producie, Fayol s-a preocupat de creterea eficacitii organizaiei n ansamblu, punnd
accentul pe elaborarea unor principii generale de management, publicate n lucrarea
Administrarea industrial i general, 1916.
Dintre contribuiile sale remarcm identificarea domeniilor de activitate ale
ntreprinderii, numite funciuni ale acesteia, i anume: tehnic sau de producie,
comercial, financiar, contabil, de asigurare a securitii (protecia persoanelor i
bunurilor), administrativ (de conducere). n ce privete funcia administrativ, ea ar
presupune cinci activiti ce cad n responsabilitatea personalului de conducere (funciile
managementului):
-

prevederea, adic anticiparea evoluiei ntreprinderii;

organizarea, respectiv asigurarea mijloacelor n scopul atingerii obiectivelor;
comanda, a da ordine i directive;
coordonarea, armonizarea aciunilor pentru a converge spre acelai obiectiv;
controlul, respectiv a verifica dac ntreprinderea (angajaii) nu s-a ndeprtat de
obiectivul fixat.
O alt contribuie major a practicianului H. Fayol const n formularea a 14
principii de management cu influen pozitiv asupra bunei funcionri a organizaiei:
1.
2.

3.
4.

5.
6.
7.
8.

Diviziunea muncii, care conduce la specializarea n munc, este sursa creterii

productivitii muncii;
Autoritatea i responsabilitatea. Autoritatea este dreptul de a conduce i
puterea de a te face ascultat n virtutea postului de conducere ocupat.
Responsabilitatea trebuie s nsoeasc actul exercitrii puterii, adic managerul
s-i asume consecinele exercitrii dreptului de conducere;
Disciplina. Disciplina presupune respectarea de ctre membrii organizaiei a
regulamentelor, conveniilor, consemnelor cu privire la desfurarea activitii,
Fayol apreciind c aceasta este dependent de calitile liderului;
Unitatea de comand, adic un subordonat s nu depind dect de un singur
superior ierarhic direct. Acest principiu l completeaz pe cel al diviziunii
muncii n sensul c, atunci cnd o activitate este frmiat n mai multe uniti
de munc, se impune prezena unui coordonator unic;
Unitatea de direcie. Ansamblul de operaii sau servicii care vizeaz acelai
obiectiv comun trebuie coordonat de un singur manager;
Subordonarea interesului individual celui general. Atunci cnd exist
diferene ntre interesele particulare ale angajailor i cele ale organizaiei,
pentru buna ei funcionare este necesar ca interesele organizaiei s primeze;
Remunerarea personalului. Organizaia trebuie s se asigure c sistemul de
remunerare este perceput ca echitabil, corect, de ctre muncitori;
Centralizarea. Atingerea obiectivului comun la nivelul organizaiei militeaz
pentru concentrarea puterii decizionale la nivelul de vrf al acesteia. Fayol face,
ns, remarcat faptul c centralizarea puternic poate paraliza funcionarea
organizaiei
i
sugereaz
gsirea
unui
dozaj
just
ntre
centralizare/descentralizare;

9.

Filiera ierarhic. n organizaie, comunicarea oficial trebuie asigurat

respectnd filiera ierarhic, pentru a evita scurtcircuitarea autoritii
managerilor de la nivelurile intermediare;
10.
Ordinea material i social. Ordinea material presupune ca fiecare lucru s
fie la locul lui, pentru a se evita pierderile de timp i energie. Ordinea social
presupune ca gestionarea resurselor umane s fie judicioas: recrutarea s se
fac pe baza unei analize a nevoilor, afectarea pe post s fie n funcie de
competena salariatului, etc.;
11.
Echitatea. Se refer la tratarea personalului de ctre manageri fr a ine cont
de preferinele personale, de manier nesubiectiv. Ea presupune o combinare
de corectitudine i bunvoin;
12.
Stabilitatea personalului. Fluctuaia personalului genereaz costuri ridicate, de
unde necesitatea unui sistem de selecie i a unor condiii bune de munc pentru
a evita demisiile;
13.
Iniiativa. Fiecare membru al organizaiei are responsabilitatea de a propune
noi proiecte. Managerii trebuie s dea dovad de flexibilitate i s-i ncurajeze
subordonaii pentru manifestarea iniiativei;
14.
Spiritul de apartenen la organizaie (Esprit de corps). Unitatea nseamn
for, trebuind urmrit armonia i coeziunea personalului n cadrul
organizaiei.
n ce privete aceste principii, Fayol recunoate faptul c acestea erau deja
practicate n numeroase organizaii, nefiind el cel care le-a inventat. Principala sa
contribuie, att n ce privete funciile organizaiei, funciile managementului ct i
principiile expuse a constat n structurarea informaiilor i formularea lor clar i precis.
Remarcm, de asemenea, c acestea sunt nc actuale, chiar dac n timp au fost
mbuntite ca i coninut.
Max Weber
Principala sa tez sociologic const n distincia pe care o face ntre formele
autoritii legitime. Pentru Weber, autoritatea legitim se bazeaz pe aptitudinea liderului
de a-i face ascultate ordinele de manier voluntar, ceea ce exclude utilizarea forei. El
identific trei tipuri de autoritate legitim:
-

autoritatea carismatic, fondat pe calitile personale ale liderului;

autoritatea tradiional, rezultat din statutul social pe care l-a motenit liderul;
autoritatea raional-legal, derivat din poziia ocupat n cadrul organizaiei i
specificat prin dispoziii formale.
Dintre acestea, Weber acord o atenie sporit autoritii legale, formale, i propune
un model de organizare care, n opinia sa, valorizeaz autoritatea legal i raionalizeaz
munca. Acest model, considerat de autor ca ideal, d natere conceptului de birocraie.
Remarcm c trsturile prin care Weber descrie organizaia birocratic l apropie pe autor
de filosofia elaborat de Fayol.
Birocraia este un sistem caracterizat prin :
-

nalt diviziune a muncii i specializare n munc. Fiecare post din organigram este
definit de manier clar i precis, diviziunea muncii permind alocarea persoanei
potrivite pentru postul potrivit n scopul maximizrii randamentului;
ierarhie clar definit. Structura organizaiei este una de tip piramidal, un nivel
inferior fiind plasat sub controlul palierului imediat superior. Pe de alt parte, fiecare
manager posed autoritatea legal necesar pentru a da ordine subordonailor si, iar
acetia au obligaia de a asculta;

sistem centralizat de reguli, reglementri, proceduri detaliate. La nivelul fiecrui

post, sarcinile, activitile, responsabilitile ca i natura relaiilor dintre posturi sunt
bine specificate;
- relaii impersonale ntre oameni. n opinia autorului, un manager ideal este unul
imparial, care nu se las influenat de emoii n luarea deciziilor.
Experiena a artat c tipul de organizaie birocratic este capabil s ating un nivel
ridicat de randament n contextul unui mediu caracterizat prin stabilitate i atunci cnd
activitatea nu necesit un aport inovaional din partea angajailor.
n concluzie, reinem c practicienii i teoreticienii care fac parte din coala clasic
au pus bazele tiinei managementului. Ei s-au focalizat mai mult pe managementul
funciunii de producie a unei organizaii, pe funcia de organizare a managementului. De
asemenea, apreciem c principiile de management formulate au fost adaptate contextului
acelei epoci i multe dintre ele, cu un coninut imbuntit, sunt valabile i astazi.
Limite. coala clasic abordeaz organizaia ca pe un sistem nchis i static,
ignornd influena factorilor externi asupra ei. De asemenea, organizaia este vzut ca un
sistem raional, rigid, mecanicist. Pe de o parte existenta regulilor este securizant pentru
oameni, dar pe de alt parte este ignorat natura uman a organizaiei, se subestimeaz
rolul relaiilor interpersonale i al organizrii informale.