Universitatea Transilvania din Brașov MANAGEMENT GENERAL

Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor Lector dr. Oriana Negulescu

TEMA 1
Conceptul de management. Curente în
în management. Managerii.

1. Conceptul de management
management
Etimologia cuvântului management provine din limba latină: „manus” = mână, având sensul de
acțiune, de manevrare, de conducere.

to manage (engl.) – a administra, a conduce

management – conducere
manager – conducător

Cu siguranță nu există o singură definiție dată managementului, care să fie acceptată de toată
lumea și nici managerii nu pot spune care este modalitatea exactă prin care poți fi un manager
eficient și competent. Managementul înseamnă lucruri diferite pentru diferite persoane în
diferite circumstanțe și în momente diferite. Scopul principal al managementului este folosirea
rațională a resurselor de care dispune o organizație şi atingerea obiectivelor cu maxim de
eficiență.

Managementul ca proces urmăreşte atingerea unor obiective (scopuri) utilizând resurse: umane,
materiale, financiare, informaționale. Resursele sunt considerate intrări (input) în proces, iar
obiectivele – ieşiri (output), succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul
dintre ieşiri şi intrări, care indică productivitatea organizației.

În opinia specialiştilor, funcțiile managementului sunt: previziunea (planificarea), organizarea,

coordonarea (conducerea), antrenarea (motivarea) și control-evaluarea.

2. Managementul ca științ
tiință și artă
artă

Opiniile oamenilor de știință sunt destul de controversate.

Managementul este una dintre cele mai vechi arte pe care omenirea a împins-o către
perfecțiune. Academicianul Mircea Malița susținea că managementul este o artă veche, aşa
cum majoritatea îndeletnicirilor omeneşti au fost la început arte.

Klein Jacques spunea că „Managementul este arta de a-i face pe alții să lucreze prin
convingere”, iar J.J.S. Schreiber afirma că „Managementul este arta artelor, întrucât are în vedere
dirijarea talentului altora”.

Jean Gerbier afirma că "managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a

administra". Iar F.W.Taylor spunea că "managementul este arta de a şti exact ce trebuie făcut
cât mai bine şi mai ieftin".

Pentru P. Drucker, managementul este, incontestabil, o disciplină specifică, întrucât cercetează

o serie de probleme specifice fundamentale în arta conducerii.

Ca ştiință, managementul are un caracter interdisciplinar, integrează un complex de teze

teoretice şi tehnici din multe alte ştiințe cum ar fi: statistica, teoria probabilităților, analiza
economică, simularea, teoria grafurilor, cercetarea operațională, teoria comunicării, teoria
sistemelor, praxiologia, psihologia, sociologia, logica ş.a.

Managementul ca ştiință presupune stabilirea unor principii, metode şi tehnici de lucru a căror
folosire să asigure utilizarea eficientă a potențialului uman, material şi financiar al organizației.

Managementul ca artă presupune adaptarea şi transpunerea acestor principii, metode şi tehnici

de lucru la condițiile concrete ale organizației şi perfecționarea lor continuă în raport cu cerințele
practicii manageriale.

3. Curente în management

Teoriile generale despre management au fost numite de specialişti şi curente sau şcoli de
management.

• Şcoala clasică (tradiţională):

- începutul sec. XX
- reprezentanți: Henry Fayol, Frederick W.Taylor, Max Weber, Frank şi Lilian Gilbreth, Henry
Gantt, H. Ford, Lyndall Urwick;
- pune accentul pe aspectele tehnico-materiale ale producției;
- utilizează preponderent conceptele şi metodele proprii ştiințelor economice.

• Şcoala relaţiilor umane:

- reprezentanți: Abraham Maslow, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Elton Mayo, H.
Leavit, Mary Parker Follett, Rensis Likert;
- pune accentul pe comportamentul omului în echipele (grupurile) de muncă, pe relațiile psiho-
sociale ce se dezvoltă în cadrul organizației;
- utilizează conceptele şi metodele din domeniul sociologiei şi psihologiei.

• Şcoala cantitativă:
- reprezentanți: A. Kaufmann, J. Starr, Forrester;
- pune accentul pe evaluarea riguroasă, pe modelarea proceselor prin folosirea metodelor
matematicii (metode şi tehnici cantitative) în vederea pregătirii ştiințifice a deciziilor în
management.

• Şcoala sistemică:
- reprezentanți: P. Drucker, M. Porter, G. Hofstede, H. Mintzberg, G.A. Cole, H.A. Simons;
- pune accentul pe abordarea organizației ca sistem, având în vedere toate laturile organizației
şi legăturile ei cu mediul;
- utilizează conceptele şi metodele abordării sistemice.

Evoluția spectaculoasă a teoriei managementului în ultima jumătate de secol, având ca scop

conceperea unor sisteme de conducere eficiente, adaptate particularităților organizației, a dus
la multiplicarea disciplinelor care abordează problemele variate ale managementului. De la
primele teorii, apărute la începutul secolului trecut sub genericul inginerie industrială şi apoi
management industrial, s-a ajuns la zeci de discipline care prezintă problematica
managementului, diferențiate după:
- tipul organizațiilor la care se referă: management industrial, management bancar,
managementul organizațiilor publice, management universitar etc.,
- domeniile de activitate/ subsistemele prezentate: managementul producției, management
financiar, management comercial, managementul resurselor umane etc.
- elementele ce caracterizează activitatea: managementul calității, managementul riscului,
managementul schimbărilor, managementul costurilor etc.
 4. Managerii (categorii, competențe,
competențe, roluri)

Calitatea managementului şi implicit rezultatele obținute de organizație depind de manageri.

Conceptul de manager desemnează persoanele care ocupă posturi de conducere. Managerii
sunt responsabili de modul în care folosesc resursele organizației.

Managementul se realizează de persoane plasate la diverse niveluri ierarhice. Cea mai

cunoscută clasificare delimitează trei niveluri în ierarhia conducerii: managementul superior,
managementul mediu şi managementul inferior:

Managementul superior (top management) – au ca subordonați managerii de nivel mediu,

iau decizii strategice, având o perspectivă de ansamblu asupra organizației. Ei sunt cei care
aprobă misiunea departamentelor și apreciază progresul organizației. Titlurile manageriale cele
mai folosite sunt: manager general, președinte, CEO (engl. chief executive officer), guvernator,
rector, președintele consiliului de administrație etc.

Managementul mediu (funcțional) – iau decizii tactice, care vizează un orizont mai mare de
timp (luni, semestre, an), iar consecințele deciziilor luate de aceștia au un impact mai mare
asupra organizației. Ei stabilesc prioritățile funcționale ale organizației, concep planuri de
acțiune, pe care le aliniază proirităților și comunică direcția de evoluție o organizației în interior
(propriei echipe) și, uneori, în exterior (cum face un director de comunicare). Titlurile manageriale
cele mai folosite sunt: manager financiar, manager comercial, manager resurse umane,
manager de producție, decan, director de școală etc.

Managementul inferior (operațional) – iau decizii operaționale, necesare activității zilnice. Ei
atribuie sarcini de serviciu lucrătorilor din subordine, le explică ce au de făcut, le arată care sunt
regulile și procedurile de urmat, dar se preocupă și de formarea, specializarea și motivarea
acestora. Titlurile manageriale cele mai folosite sunt: director sau manager de departament,
manager de operațiuni, șef de serviciu, șef de echipă, șef de tură, maistru etc.
Exemple:
- șeful serviciului financiar are în subordine economiști, contabili și ia decizii cu privire la
ordonanțarea plăților către furnizori, gestionarea riscurilor asumate în cazul amânării plății către
un anumit furnizor sau raportarea unui incident de plată cu un cec către managerul financiar.
- managerul de operațiuni cu clienții persoane fizice din cadrul unei bănci ia decizii cu privire la
optimizarea structurii portofoliului de clienți, bazându-se pe veniturile lor, pe gradul de
recuperare a creanțelor de la clienți, pe oportunitățile de ale oferi noi produse bancare clienților
tradiționali sau atrăgând clienți noi.
- managerul financiar ia decizii cu privire la alocarea optimă a resurselor financiare ale
organizației, identificarea și atragerea celor mai potrivite surse de finanțare pentru proiectele de
dezvoltare ale organizației, precum și pentru activitatea curentă, supervizarea situațiilor
financiare anuale ale organizației.
- managerul de resurse umane ia deciziile privind angajarea, concedierea, promovarea și
motivarea personalului.
- managerul general ia decizii majore, cum ar fi: intrarea pe o piață străină pentru dezvoltarea
afacerilor, reducerea dimensiunii firmei prin concedierea unor angajați și vânzarea unei linii de
fabricație în vederea redresării financiare a firmei, fuziunea cu o altă firmă în vederea creșterii
capacității de a rezista pe piață, cumpărarea unei alte firme cu același profil sau cu unul diferit.

Pentru a-și realiza atribuțiile manageriale și a-și asuma rolurile cu care au fost investiți,
managerii trebuie să aibă și să folosească anumite cunoștințe, abilități și competențe.

Atribuțiile şi responsabilitățile managerilor sunt diferite în funcție de domeniul condus şi de

nivelul ierarhic. Reglementarea clară a acestora se face prin documentele oficiale care descriu
structura organizatorică a firmei (fişa postului). Performanțele managerilor depind de aceste
reglementări, de factori organizatorici, dar mai ales de competențele şi abilitățile lor
manageriale.

Abilităț
Abilitățile manageriale pot fi clasificate în 3 categorii:

Calități profesionale: cunoştințe de specialitate şi de management, responsabilitate,
putere de muncă şi perseverență, spirit organizatoric, capacitate de analiză și sinteză,
calități decizionale, inteligență, creativitate, curajul de a risca

Calități psihosociale: sociabilitate, abilități de comunicare (atât cu superiorii, cât și cu
subalternii), flexibilitate comportamentală, constanță afectivă

Calități morale: corectitudine, spirit de inițiativă

Calitățile profesionale se referă în primul rând la cunoştințele de management: indiferent cât de

mică este o organizație, cunoaşterea unor reguli şi metode care să facă posibilă optimizarea
soluțiilor adoptate este o premisă a succesului. Dar aplicarea lor depinde de trăsăturile de
personalitate ale managerului, de inteligența, simțul umorului, creativitatatea şi intuiția lui, de
sociabilitatea şi calitățile de comunicare ale managerului etc.

Exemplu: Managerul comercial trebuie să știe să aplice cunoștințe de economia comerțului,

marketing, statistică, informatică, drept comerical; să dezvolte și să aplice strategii și politici de
marketing, să înțeleagă oportunitățile de afaceri și riscurile aferente, să poată identifica
posibilele consecințe ale unor decizii legate de preț; să știe să negocieze cu un furnizor un
contract de cumpărare de materii prime sau cu un client un contract de vânzare de produse sau
servicii.

Studiile de specialitate din ultimele decenii sunt preponderent orientate spre inteligența
emoțională, care înseamnă altceva decât percepția generală asupra inteligenței individului
măsurată prin IQ.
Inteligența emoțională este un concept complex, care include mai multe atribute
comportamentale:
- capacitatea de autocunoaştere, încrederea în sine;
- autocontrolul - capacitatea de a-și păstra onestitatea şi integritatea, de a-și asuma
răspunderi;
- automotivarea - implicarea în realizarea obiectivelor, inițiativă şi optimism;
- empatia - capacitatea de a-i înțelege pe ceilalți;
- abilități sociale - de comunicare, de creare a sinergiei grupurilor în vederea atingerii
obiectivelor comune.

Inteligența emoțională stă la baza calităților de lider, care se referă la capacitatea managerului
de a lucra cu oamenii, de a dezvolta relații umane eficiente, de a influența comportamentul
oamenilor, de a-i convinge să-l urmeze. Termenul utilizat obişnuit pentru conducere, în acest
context, este leading (leadership).

Etimologie:
to lead (engl.) – a conduce, a îndruma, a ghida, a determina, a călăuzi.

Din perspectiva managementului modern, leadership-ul este o dimensiune a managementului.

Se poate spune că leadership-ul este procesul care transformă managementul în artă:
managerii nu trebuie să se rezume la postura de administratori ai resurselor organizației, ci
trebuie să fie lideri adevărați pentru a ajunge la succes. În toate domeniile de activitate liderul
are un rol important şi aduce beneficii semnificative grupului/ organizației pe care îl/o
reprezintă.

Henry Fayol (1916) a fost primul om de știință care a indicat faptul ca managerii desfășoară
anumite activități specifice, adică planifică, organizează, comandă, coordonează și controlează
munca altora.
În prezent, cei mai mulți autori sunt de acord că principalele activități
activități (funcții) manageriale
sunt: planificarea, organizarea, antrenarea (sau conducerea) și control-evaluarea.

Planificarea – presupune definirea scopurilor organizației, strabilirea strategiilor pentru

atingerea acestor scopuri și dezvoltarea de planuri pentru integrarea și coordonarea
activităților.
Organizarea – presupune determinarea activităților care trebuie realizate, a persoanelor care le
realizează, a modului de grupare a activităților, a modalităților de raportare și de luare a
deciziilor.
Antrenarea – presupune direcționarea și motivarea tuturor celor implicați în activitățile
organizației, precum și influențarea comportamentului angajaților.
Control-evaluarea – presupune monitorizarea activităților desfășurate în cadrul organizației cu
scopul de a ne asigura că toate activitățile se desfășoară conform planificării și că organizația își
atinge scopurile propuse.

Exemplu:
Într-o universitate, activitatea de pe parcursul unui an universitar trebuie planificată, cu scopul
de a ști cum vor fi parcurse disciplinele de studiu, drept pentru care se întocmesc planurile de
învățământ și fișele disciplinelor. În planul de învățământ sunt prevăzute disciplinele care se
studiază, tipul lor (fundamentale și de specialitate, obligatorii și la alegere), dar și bugetul de
timp alocat săptămânal și numărul de credite aferent fiecărei discipline. Fișa disciplinei conține
principalele teme de studiu și competențele pe care disciplina urmărește să le formeze.
Pentru buna desfășurare a activităților este necesară organizarea activității: se stabilesc
competențele pe programe de studii în fiecare departament din cadrul facultăților, se întocmesc
statele de funcții atribuind fiecărui cadru didactic anumite cursuri și seminarii în funcție de
competențele sale și se realizează orarele atribuind resurse precum săli de curs sau seminar cu
dotările necesare, timp, studenți, cadre didactice.
Cadrele didactice trebuie motivate să lucreze, iar munca lor va fi evaluată și controlată în
vederea atingerii scopului propus: formarea de specialiști cu pregătire superioară în diverse
domenii de studii (economic, juridic, socio-uman etc.)

Managerii își asumă o multitudine de roluri

roluri, care le permit să atingă scopurile organizației.
Importanța pe care managerul o acordă doferitelor roluri se schimbă odată cu avansarea spre
un nou nivel organizațional.
Minzberg (1973) a identificat 10 roluri comune muncii tuturor managerilor, pe care le-a grupat
în trei categorii: roluri interpersonale, informaționale și decizionale.
a. Rolurile interpersonale – se focalizează asupra comportamentului managerului în cadrul
relațiilor interpersonale și implică persoane și îndatoriri de natura simbolică, ceremonială. Ele
derivă în mod direct din autoritatea și statutul asociate cu postura managerială, respectiv:
• Rolul de figurație – managerul este cel care participă la diferite evenimente în numele
organizației, taie panglica cu diverse ocazii simbolice, reprezintă interesele organizației atunci
când o anumită situație o cere (de exemplu, la întâlnirea cu un client important).
• Rolul de conducător – descrie relațiile managerului cu subordonații săi în exercitarea
activităților manageriale (planificare, organizare, antrenare, control-evaluare).
• Rolul de liant – managerii coordonează activitatea a două sau mai multe grupuri, deoarece
colaborează cu subordonații și cu managerii de pe același nivel ierarhic, ca și cu cei de pe nivelul
ierarhic superior sau cu entități din mediul extern.

b. Rolurile informaționale – se referă la primirea, colectarea și transmiterea de informații:

• Rolul de monitor – atunci când managerul caută și primește informații de valoare pentru
organizație, doar el având autoritatea de a solicita anumite informații de la fiecare dintre
membrii organizației și de a le primi.
• Rolul de transmițător – este legat de rolul anterior, referindu-se la transmiterea de
informații către alte persoane. Datorită poziției sale, managerul are privilegiul de a deține
informații de valoare (atât din mediul intern, cât și din cel extern). Astfel, el primește atât
informații oficiale, cât și neoficiale (bârfe, zvonuri) și le transmite selectiv doar către anumite
persoane din organizație sau din afara ei.
• Rolul de vorbitor – atunci când managerul vorbește într-un cadru oficial în numele
organizației și transmite informații către mediul extern cu privire la performanțele, politicile sau
planurile organizației.

c. Rolurile decizionale – presupun faptul că postura managerială este cea în care o persoană
este numită pentru a contribui la luarea deciziilor. Managerul își asumă responsabilitatea
deciziilor luate, el jucând următoarele patru roluri:
• Rolul de antreprenor – managerul inițiază schimbări în organizație, el deleagă, aprobă și
supervizează modul în care se realizează modificările în cadrul organizației (deoarece deține
informații din mediul extern și intern care îi indică faptul că anumite aspecte necesită corecții,
îmbunătățiri sau modificări). Managerii sunt cei care pot modifica strategia organizației pentru
ca aceasta să poată beneficia de pe urma unei oportunități de afaceri sau pentru a se feri de
potențiale riscuri.
• Rolul de mediator – managerul aplanează conflictele din organizație, înainte ca acestea să
provoace turbulențe majore. Managerul are îndatorirea de a cunoaște potențialele surse de
conflict intern și eventualii stimuli externi care pot genera conflicte și să acționeze pentru
medierea intereselor celor implicați. Astfel, managerii trebuie să creeze o stare de stabilitate
dinamică, lăsând unele conflicte considerate benefice pentru organizație să se acumuleze și
dezamorsând altele cu potențial de pericol mare. De exemplu, competiția dintre doi angajați
care vizează același post mai bine plătit este bună deoarece ei vor munci mai mult pentru a-și
arăta competențele, în timp ce o nemulțumire generală la nivelul salarizării trebuie rezolvată
pentru a nu degenera în grevă generală.
• Rolul de alocator de resurse – managerul este cel care decide cum se distribuie resursele
deoarece el este cel care dezvoltă strategiile și direcționează organizația spre atingerea
scopurilor sale. Prin puterea de decizie pe care o deține, managerul se asigură că deciziile luate
în organizație nu vin în conflict unele cu altele și nu se ajunge la risipă de resurse, că sunt
respectate regulile și restricțiile privind folosirea resurselor și, mai ales, că toate activitățile sunt
coerente unele cu altele din punct de vedere al bugetelor aferente.
• Rolul de negociator – managerul intermediază relațiile cu alte organizații și cu membrii
propriei organizații. El negociază în numele organizației pentru a obține anumite resurse externe
de care organizația are nevoie.

Aplicații:
Aplicații:
• Managementul este o artă sau o știință? Argumentați!
• Cum considerați managementul ca fiind rațional sau intuitiv/creativ? Argumentați!
• Există diferențe și similitudini între, de exemplu, managementul resurselor umane,
managementul marketingului și managementul în general?
• Care ar fi principalele caracteristici ale unui manager de succes?
 Disciplina: MANAGEMENT GENERAL
Lector dr. Oriana Negulescu

TEMA 2
Organizația și managementul; stakeholderii; mediul organizației

1. Organizațiile pot fi grupate în:

- Organizații orientate spre profit – firme, companii, întreprinderi, societăți comerciale;
- Organizații non-profit – organizații publice, neguvernamentale, asociații, fundații.

O clasificare a organizațiilor se poate realiza după: mărime (micro, mici, mijlocii, mari),
natură (orientate spre profit - cu capital privat sau public, sau non-profit - guvernamentale
(ministere, primării, prefecturi) sau neguvernamentale (universități, spitale, asociații
profesionale, fundații) și activitate (industriale, comerciale, financiare, de sănătate,
educaționale) - publice sau private.

Organizațiile orientate spre profit au ca scop crearea de valoare pentru stakeholderi sau
“grupuri de interes” (acționari, asociați, clienți, furnizori, creditori, guvern și autorități).

Stakeholder – definiții:
• Orice grup sau individ care poate afecta sau este afectat de performanța atingerii
obiectivelor organizației. (Sursa: Freeman, 1984, p. 46).
• Orice grup de persoane sau organizații care poate depune o reclamație privind
organizația, resursele sau rezultatele sale. (Sursa Bryson, 1995, p. 27).
• Persoane sau grupuri cu putere care să răspundă la, sau să negocieze cu, și să
schimbe viitorul strategic al organizației. (Sursa: Eden and Ackermann, 1998, p. 117).
• Indivizi sau grupuri care depind de organizație pentru a-și îndeplini propriile scopuri și
de care, în schimb, depinde organizația. (Sursa: Johnson et al., 2008, p. 132).

R. Edward Freeman, în cartea Strategic Management: A Stakeholder Approach (1984, p.

25), a realizat o hartă a stakeholder-ilor firmei “care ia in considerare toate grupurile și
indivizii care pot afecta sau pot fi afectați sau sunt afectați de îndeplinirea scopurilor
organizației”.

Componentele hărții sunt: guvernul, organizații ale comunității locale, proprietari,

consumatori, beneficiari, clienți, intermediari, furnizori, competitori, media, angajați, agitator
de mediu, grupuri de interes special.

Stakeholderii pot fi analizați după poziția lor față de organizație: interni (salariați, bordul de
conducere, sindicate), afectați direct (ex. furnizori, clienți) și afectați indirect (ex. Media,
organizații non-guvernamentale).
Aplicație:
Alegeți o organizație cunoscută sau una imaginară și evidentiați care sunt stakeholderii
acesteia!
Desenați harta stakeholderilor evidențiind stakeholderii pe cele 3 categorii.
Argumentați interesul fiecărui stakeholder pentru organizația aleasă, dar și interesul
organizației pentru fiecare dintre stakeholderi!

Exemplu: Acționarii doresc dividende, creditorii vor dobânzi, clienții vor produse/servicii de
calitate și/sau prețuri avantajoase, managerii și angajații vor salarii mari și să aibă siguranța
locului de muncă, guvernul dorește să fie respectate reglementările legale și să fie plătite
taxele, furnizorii doresc relații de afaceri avantajoase, comunitatea dorește ca organizațiile
să se implice în viața social prin sponsorizări, parteneriate etc.

2. Mediul organizației

2.1. Mediul înconjurător general – Analiza PEST

Analiza sau diagrama PEST evidențiază diferitele forțe externe care caracterizează mediul
extern al organizației sau macromediul.
Diagrama se construiește cu un cerc care reprezintă organizația și apoi se desenează radiar
dreptunghiuri în care se înscriu forțele externe, de regulă 4 dreptunghiuri, care reprezintă
forțele grupate în forțe politice și legislative, economice, sociologice și culturale și
tehnologice, care influențează organizația.

PEST este acronimul următorilor factori:

• Politico-legislativi (P)
• Economici (E)
• Socio-culturali (S)
• Tehnologici (T)

Mediul politico – legislativ (legal) este constituit din elementele cadrului legal şi politic în
care operează o organizaţie.
Cadrul legal este format din totalitatea legilor şi reglementărilor, precum şi din elementele
sistemului de gestiune a acestora.
Cadrul politic este dat de sistemul de relaţii creat între puterea politică şi lumea afacerilor.
Percepţia generală este aceea că guvernele cu orientare de dreapta sunt mai favorabile
lumii afacerilor decât cele de stânga.
Cadrul politico-juridic este necesar să fie luat în considerare la proiectarea tuturor
elementelor constructive şi funcţionale ale sistemului de management al organizaţiei. Acesta
poate fi structurat pe următoarele elemente:
- legislaţia privind:
- înfiinţarea şi funcţionarea organizaţiilor;
- condiţiile de muncă;
- protecţia mediului etc.
- elemente prin care statul sprijină dezvoltarea activităţilor economice;
- legislaţia privind impozitele şi taxele.
Un mediu politico-legal favorabil afacerilor va avea ca efect stimularea investitorilor și un
mediu de afaceri stabil.

Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care operează o

organizaţie. Pentru determinarea şi interpretarea corectă a elementelor de mediu economic
trebuie cunoscută etapa ciclului economic în care se află la un moment dat economia
mondială şi cea naţională, dat fiind faptul că între cele două pot exista anumite decalaje
temporare. Între principalii factori economici amintim: rata dobânzii, rata scontului, rata
inflaţiei, rata şomajului, cursurile de schimb valutar, fluctuaţia preţurilor, deficitul bugetar etc.
Mediul economic se impune a fi cunoscut cu precizie în vederea proiectării unui sistem de
management care să asigure realizarea optimului microeconomic, caracterizat prin
dimensionarea optimă a resurselor şi utilizarea eficientă a acestora.

Mediul socio - cultural (sociologic) este constituit din modele de comportament de grup şi
individual ce reflectă atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Cadrul sociologic trebuie
cunoscut cu precizie, evaluarea corectă şi cuprinzătoare a resurselor umane în complexul
manifestărilor şi determinărilor acestora fiind un element esenţial în conceperea şi
funcţionarea sistemelor de management ale organizaţiilor. Dintre numeroasele elemente ce
trebuie avute în vedere, de importanţă deosebită sunt factorii ce motivează indivizii şi
grupurile.
Dintre cei mai importanţi factori socio-culturali ce trebuie luaţi în considerare în analizele
strategice ale macromediului amintim: atitudinea populaţiei faţă de muncă şi faţă de afaceri,
stilul de viaţă, problemele etnice, rolurile sexelor, atitudinea faţă de viitor, relaţiile dintre
indivizi şi grupuri, sistemele de valori, nivelul educaţional, atitudinea faţă de calitatea
produselor, preocupările ecologice, atitudinea faţă de religie etc.

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia actuală.
Tehnologia reprezintă totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate în produse
finite.
Dintre cei mai importanţi factori tehnologici luaţi în considerare în analizele strategice pot fi:
bugete guvernamentale alocate cercetării, ritmul de apariţie a invenţiilor, rata de înnoire a
produselor, viteza şi ritmul de implementare a tehnologiilor, calitatea infrastructurii, dotarea
tehnică a producţiei, dotarea cu echipament IT, încadrarea cu personal calificat etc.
Diagrama PEST se utilizează pentru a măsura factorii care influențează organizația cu
impact asupra strategiei manageriale.

Aplicație:
Găsiți corespondența dintre factorii PEST și exemplele de mai jos:
• Descoperirea de noi tehnologii
• Rata inflației
• Legea protecției mediului
• Schimbări în politica fiscală
• Schimbări demografice
• Schimbări în legea competiției
• Reînființarea școlilor profesionale
• Dezvoltarea rețelelor de internet
2.2. Mediul concurențial - Modelul “Celor 5 forţe” a lui Porter
Analiza micromediului, a mediului înconjurător competiţional a fost formalizată la începutul
deceniului IX de către Michael Porter, profesor la Harvard Business School1, 2.
Analiza se restrânge implicit la societăţile comerciale; acestea îşi formulează strategii pentru
a câştiga un anumit segment de piaţă. Competiţia se desfăşoară în cadrul unei “industrii”,
definită ca un grup de firme ce realizează produse similare sau produse ce se află în relaţii
de substituţie. Intensitatea competiţiei diferă de la o industrie la alta, respectiv de la o unitate
strategică (combinaţie produs-piaţă), la alta.
Intensitatea poate fi determinată cu ajutorul unui model propus de M. Porter (1980)3:
“modelul celor 5 forţe”.
Rezultanta acestor forţe determină performanţele potenţiale într-o industrie, măsurată în
indicatori de profitabilitate. În funcţie de această rezultantă se pot formula strategii în
vederea îmbunătăţirii competitivităţii pe piaţă.
Modelul cu 5 forţe al lui M. Porter este prezentat schematic în figura următoare.
Cele 5 forţe ale modelului Porter sunt:
1. nivelul rivalităţii;
2. ameninţarea noilor intraţi;
3. ameninţarea produselor de substituţie;
4. puterea de negociere a furnizorilor;
5. puterea de negociere a cumpărătorilor.

Puterea furnizorilor

Ameninţările noilor Ameninţările

Rivalitatea industriei
veniţi substituţiei

Puterea cumpărătorilor

Nivelul rivalităţii
Acest nivel caracterizează intensitatea concurenţei într-o anumită industrie pentru ocuparea
unui anumit segment de piaţă. Rivalitatea este cu atât mai intensă când pe piaţă există
numeroşi competitori de puteri apropiate, în condiţiile unei pieţe suprasaturate.
Rivalitatea intensă este, după Porter, rezultatul acţiunii unui complex de factori structurali,
care se găsesc în strânsă legătură unii cu alţii:
- prezenţa unui număr ridicat de concurenţi sau a unor concurenţi de dimensiuni relativ
egale, face deseori neobservată sporirea numărului "rebelilor", care consideră că acţiunile
lor nu vor fi observate de firmele rivale;
- ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determină firmele concurente să se
angajeze într-o luptă aprigă pentru cote de piaţă;
- costurile fixe înalte obligă firmele sǎ-şi utilizeze complet capacităţile de care dispun,
ceea ce duce deseori la diminuarea sensibilă a preţurilor, mai ales in condiţiile unui exces
de capacitate;

1
Băcanu B., Management strategic, Ed.Teora, 1999, p.126
2
Grant. R.M; Contemporary Strategy Analysis, Blakwell Business, Oxford, UK, 1998, p. 58
3
Porter, M.E., Competitive Advantage, The Free Press, 1980
 - lipsa diferenţierii determină deseori cumpărătorii ca în alegerile lor să se axeze pe
preţ şi calitate, generând astfel o concurenţă putemică;
- diversificarea concurenţilor şi mizele strategice înalte generează comportamente
diferite în sector;
- barierele înalte de ieşire din sector obligă unele firme să rămână şi să continue lupta
aici, chiar dacă câştigul lor este redus sau înregistrează pierderi.

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin controlul asupra
preţurilor sau calităţii produselor livrate. Puterea este dependentă de gradul de importanţă a
resurselor oferite, de caracteristicile pieţei şi de importanţa relativă a beneficiarului în
ansamblul afacerii.
Un grup de furnizori devine puternic dacă:

este dominat de un număr restrâns de firme şi este mai concentrat decât sectorul de
activitate în care-şi vinde produsele;

nu este obligat să facă faţă unor produse substituibile care se adresează aceluiaşi
sector de activitate;

sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;

produsul său constituie o intrare importantă pentru activitatea derulată de cumpărător;

produsele grupului sunt diferenţiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de
afaceri.

Puterea de negociere a cumpărătorilor.

Similar furnizorilor, şi cumpărătorii pot exercita presiuni asupra firmei, în special când este
vorba de intermediarii distribuitori - angrosişti sau detailişti, beneficiarii industriali, dar şi în
cazul grupurilor de cumpărători.
Puterea cumpărătorilor este dependentă în special de schimbarea furnizorului şi alte condiţii
specifice de piaţă.
Dupa Porter, un grup de cumpărători poate fi considerat puternic dacă se îndeplinesc
următoarele condiţii:

este un grup concentrat sau achiziţionează o cantitate mare din produsele vânzătorului;

produsul achiziţionat necesită importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere
semnificativă în totalul achiziţiilor făcute de cumpărător;

produsele achiziţionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferenţiate;

când se confruntă cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;

când obţine profituri reduse şi vrea deci sa-şi reducă cheltuielile de aprovizionare;

când produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea
produselor sau a serviciilor cumpărătorului;

când cumpărătorul dispune de informaţii complete despre cerere, preţurile de pe piaţă
şi chiar costurile furnizorului (el dispunând astfel de o putere mai mare de negociere).

Ameninţarea noilor intraţi.

Noii intraţi reprezintă firme ce încep să concureze cu firmele deja existente într-o industrie
sau care pot intra în competiţie. Acestea sunt dornice de câştig, însă se confruntă cu o serie
de bariere, dintre care: capitalul necesar, diferenţierea produselor, costuri independente de
mărimea producţiei, politicile guvernamentale etc.

După Porter, principalele tipuri de bariere de intrare într-un sector sunt:

 - economiile de scară (sau de talie), adică fenomenul de scădere a costurilor medii pe
termen lung datorat creşterii volumului producţiei şi vânzării, care-l obligă pe noul
intrat să pătrundă pe piaţă fie pe scară mare, caz în care este posibilă o reacţie
puternică a firmelor concurente, fie pe scară redusă, caz în care el este nevoit să
accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile;
- diferenţierea prin produs realizată de firmele ce operează pe piaţă;
- nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot
constitui bariere serioase în special în sectoarele în care costurile ridicate de
publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;
- costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adică costurile cu care se confruntă
cumpărătorul atunci când trece de la produsul unui furnizor la produsul altui
furnizor;
- accesul la canalele de distribuţie;
- dezavantaje de cost faţă de clienţii existenţi pe piaţă;
- politica guvernamentală dusă de stat în domeniul eliberării licenţelor, limitării
accesului la materiile prime, reglementării şi restricţionării anumitor activităţi poate
avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intraţi, limitând sau împiedicând
intrarea în sector.

Ameninţarea produselor de substituţie.

Produsele de substituţie sunt acelea care se pot utiliza în locul unui anumit produs.
Substituţia trebuie analizată în primul rând prin raportul performanţă-preţ şi apoi prin prisma
elasticităţii preţurilor pentru fiecare produs în parte.
Profituri înalte sunt obţinute în industriile ce realizează produse nesubstituibile, în celelalte
fiind necesară aplicarea unor strategii a preţurilor reduse pentru menţinerea pe piaţă.
Cele mai întâlnite astfel de produse sunt:
- cele unde evoluţia merge în sensul unei ameliorări a raportului calitate-preţ în comparaţie
cu ce propune actualmente sectorul;
- cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate şi unde marja scăderii preţului
devine importantă.

"Modelul cu 5 forţe" poate fi utilizat pentru determinarea caracteristicilor de bază ale unei
industrii, prin întocmirea unor liste asociate modelului grafic. În cadrul unor asemenea liste
se va acorda atenţie elementelor distinctive şi anume:
- determinarea forţelor esenţiale pentru industria analizată;
- determinarea modificării forţelor;
- determinarea posibilităţilor de influenţare a forţelor;
- identificarea industriilor atractive.

Exemplu: industria petrolului

Rivalitatea – intensǎ
Principalii concurenţi sunt:
- RAFO
- PETROM (OMV)
- ROMPETROL
- SHELL
- OMV
- MOL
Ameninţǎrile noilor intrați
Firma MOL-Ungaria a acoperit un bun segment de piaţă în regiunea Transilvania și
intenționează să intre şi pe piaţa Moldovei după ce a preluat multe din staţiile de benzină
SHELL aflate în Moldova. Firma MOL se află într-o perioadă de plină expansiune.
Ameninţǎrile substituţiei
În mediul urban, populaţia se îndreaptă către alte mijloace de transport considerate a fi mai
ieftine: troleibuz, tramvai, metrou.
Mijloce de transport auto cu combustibil alternativ.
Puterea furnizorilor - înaltǎ
- Materia primă (ţiţeiul), obţinut de la un singur furnizor intern – SNP PETROM, care
dictează preţul de achiziţie
- Energia electrică cumparată tot de la un singur furnizor ELECTRICA SA, care stabileşte
tariful pe kwh.
- Transportul produselor pe calea ferată tot de un singur furnizor de servicii SN CFR
MARFĂ.
- TERMINAL OIL, singurul furnizor de servicii de transport al materiei prime prin conductă.
Puterea cumpǎrǎtorilor - scǎzutǎ
- Nu au de ales datorită preţurilor foarte apropiate la carburanţi ale firmelor concurente.

3. Analiza SWOT

SWOT este acronimul pentru:

• Puncte tari (Strengths-S)
• Puncte slabe (Weaknesses-W)
• Oportunități (Opportunities- O)
• Amenințări (Threats-T)

Analiza SWOT se utilizează adesea pentu a identifica beneficiarii, competitorii și relațiile

dintre mediul intern și mediul extern.

Analiza se bazează pe răspunsul la o serie de întrebări la care ar trebui să răspundă

managerul organizației, dintre care:

Factori interni Factori externi

Puncte tari Oportunități

• La ce suntem cei mai buni? • Care sunt schimbările din

• Ce proprietate intelectuală
deținem?
• Ce abilități specifice deține
forța noastră de muncă?
• Ce resurse financiare avem?
• Ce alianțe și relații de
colaborare avem?
• Care este puterea noastră de
negociere cu furnizorii și
beneficiarii?
mediul extern pe care le
putem exploata ?
• Care sunt slăbiciunile
competitorilor noștri la
care putem avea
avantaje?
• Ce tehnologii noi sunt
disponibile pentru noi?
• Ce piețe noi ar putea fi
disponibile pentru noi?
 Puncte slabe Amenințări

• Ce facem noi mai slab? • Ce ar putea face competiția

• Proprietatea noastră
intelectuală este veche?
• Ce lipsuri sunt în instruirea
salariaților noștri?
• Ce constrângeri financiare
avem?
• Ce relații de colaborare am
putea avea și nu avem?
pentru a ne aduce pagube?
• Ce ar putea dăuna
intereselor noastre din
noile reglementări legale?
• Ce schimbări sociale ne-ar
putea amenința?
• Cum ne-ar putea afecta
ciclul economic?
(Sursa: Blythe, 2001, p. 17)

Exemplu: fabrica de confecții ITALCONF

Puncte tari:
►Firma foloseşte materie primă import Italia, produsele finite avậnd calitate bună;
►Managerul italian are experienţă în domeniul producerii confecţiilor, ceea ce a influenţat
pozitiv evoluţia firmei, punậnu-se accent pe finisaj şi design modern în concordanţă cu
tendinţele mondiale;
►Culorile ţesăturilor folosite sunt vii, optimiste;
►Se încearcă educarea gusturilor clienţilor în materie de vestimentaţie;
►Utilajele folosite sunt importate din Italia;
►Firma fabrică produse doar pentru populaţia feminină, ceea ce a permis specializarea şi
lărgirea gamei sortimentale a produselor;
►Firma are o structură flexibilă ceea ce permite adaptarea cu uşurinţă la cerinţele impuse
de piaţă;
► Stilul de conducere al firmei este democratic, bazat pe cooperare.

Puncte slabe:
►Firma produce pentru un segment restrậns de populaţie, este vorba despre populaţia
feminină cu vậrsta cuprinsă între 16 ani şi 45 ani;
►Utilajele fiind import Italia, piesele necesare în cazul defectării unui utilaj trebuie procurate
din Italia, ceea ce întậrzie punerea în funcţiune a utilajului respectiv;
►sortimentul de produse pentru femei este schimbat la intervale mari de timp, ceea ce
poate duce la formarea de stocuri de produse ce nu se mai vậnd;
►departamentul de marketing are în componenţă doar doi angajaţi, ceea ce nu este
suficient pentru promovarea produselor pe piaţă;
►aria geografică unde firma comercializează produsele este destul de restrậnsă încluzậnd
doar cậteva oraşe din regiunea limitrofă;
►aprovizionarea cu materie primă se face la intervale fixe de timp, ceea ce poate crea
goluri în producţie;
►firma nu creează accesorii damă, fapt care ar fi putut aduce cậştiguri firmei (curele, genţi,
poşete);
►nu există magazin propriu de desfacere, fapt care ar fi putut duce la creşterea vậnzărilor
firmei şi la creşterea notorietăţii.
Oportunităţi:
► Firma poate să-şi diversifice producţia păstrând acelaşi segment de populaţie;
► Să deschidă magazine pentru promovarea şi vânzarea directă a produselor;
► Să participe la târguri şi expoziţii cu vânzare în ţară, făcându-şi cunoscute produsele;
► Să sponsorizeze evenimentele dedicate femeilor;
► Să folosească eficient capabilităţile şi resursele;
► Să îmbunătăţească activitatea de marketing a firmei;
► Să pregătească salariaţii dacă se aplică o strategie de schimbare.

Riscuri:
► Bariere de intrare pe piaţă pentru produsele noi (poşete, genţi, curele, tricouri
inscripţionate);
► Costuri mari pentru lansare de produse noi şi cheltuieli suplimentare;
► Implementarea unei strategii de schimbare se poate lovi de atitudinea rigidă a salariaţilor,
de rutina deja instalată;
► Cheltuieli mari cu deschiderea de magazine, investiţie care se recuperează în timp;
► Bariere de intrare pe pieţe noi cu produsele deja existente.
Universitatea Transilvania din Brașov MANAGEMENT GENERAL
Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor Lector dr. Oriana Negulescu

Tema 3
Cultura organizaț
organizațională
ională

Cultura organizațional
organizațională
țională reprezintă un sistem de valori şi concepții de bază, împărtășite de toți
angajații unei organizații, care determină modul de gândire și comportamentul lor şi caracterul
activității firmei.

3.1. Caracteristicile culturii organizaț

organizaționale:
• Cultura reprezintă un adevărat „mod de viață” pentru membrii organizației, care consideră
adeseori influența sa ca fiind înțeleasă de la sine. Cultura unei organizații devine evidentă, în
mod frecvent, numai atunci când este comparată cu cea din alte organizații sau atunci când
este supusă schimbării.
• Deoarece cultura implică ipoteze, valori şi credințe de bază, ea tinde să fie destul de stabilă în
timp. În plus, o dată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda fluctuației
personalului, asigurând o continuitate socială.
• Conținutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizației. Intern, o cultură
poate sprijini inovația, asumarea de riscuri sau secretul informației. Extern, o cultură poate
sprijini lozinca „Clientul înainte de toate” sau comportamentul lipsit de etică față de
concurenți.
• Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanței organizației şi a satisfacției
membrilor săi.
Cultura organizațională nu este altceva decât încercarea întreprinderilor de a se adapta prin
diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu atât pentru a evidenția
specificul său şi a se opune altor întreprinderi, cât pentru a rezista concurenței şi a evolua pozitiv.

3.2.
3.2 . Componentele culturii organizaționale
organizaționale

I. Partea vizibilă
vizibilă și accesibilă
accesibilă imediat percepț
percepț iei,
iei care cuprinde:

A. Produsele
Produsele artificiale
Sunt rezultate ale culturii organizationale, cele mai concrete si mai accesibile perceptiei
promovate ca simboluri și au menirea de a transmite mesaje culturale.

1
1. Produsele artificiale fizice – se compun din: dimensiunea și arhitectura clădirilor administrative
sau de producție ale organizației, amplasarea și mobilierul birourilor, amenajarea spațiilor
deschise, facilități pentru crearea confortului (biblioteci, săli de sport, cabinete medicale, cantine).
Unele dintre componente care sunt considerate ca aparținând strict concepţiei individului, cum ar
fi vestimentația angajaților sau automobilele firmei, în realitate sunt impuse tot de cultura
organizațională.
Produsele artificiale transmit unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relevă
filosofia şi valorile, idealurile, credințele sau aşteptările împărtășite de angajații organizației.
De exemplu, un decor sobru în care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre şi mobilier
metalic şi de sticlă, vestimentație în care predomină halatul de lucru sau salopeta,
indică orientarea spre muncă şi poate fi des întâlnit în organizațiile cu profil industrial, agricol, de
construcții, dar şi în unele firme ce prestează servicii. La polul opus, birourile spațioase cu mobilă
pretențioasă, cu draperii şi covoare, decor vizibil în organizații guvernamentale, bănci, firme de
succes reflectă accentul pus pe prestigiu.

2. Produsele artificiale de comportament - sunt componentele culturale care provoacă

evenimente şi manifestări organizate de grupuri în interiorul şi în afara organizației. Ele au la
bază obişnuințele, tradițiile, regulile nescrise ale organizației. Acestea pot fi ritualuri și ceremonii
și conțin evenimente care se repetă într-o perioadă mai îndelungată de timp sau evenimente
malefice parazite (subiecte de tip taboo).
De exemplu, ritualul de recunoaştere a performanțelor (modul de acordare a recompenselor
pentru anumite performanțe) îşi propune ca scop să încurajeze eforturile şi performanțele
individuale sau de grup, demonstrând că salariații pot obține performanțe şi că acestea vor fi
răsplătite. O mare parte din ritualuri se finalizează într-un cadru festiv, prin ceremonii.
Exemple de ceremonii: celebrarea unor evenimente sociale importante (Anul Nou, împlinirea unui
număr de ani de la înființarea firmei), sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaților
(promovarea în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, pensionare etc.).
Nu toți membrii organizației aderă automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei
refuză participarea la asemenea manifestări pe care le consideră ca fiind un fel de fățărnicie.
Acestea îşi asumă însă riscul de a fi neglijați de membrii colectivului, care consideră că regulile
organizației sunt obligatorii pentru toți.

3. Produse artificiale verbale - alcătuite din limbaje, sloganuri și mituri, povestiri prin care se
vehiculează mesaje esențiale.
- Limbajul – reprezintă comunicare, care se reduce în ultima instanță la un schimb de mesaje cu
o anumită semnificație. Într-o organizație, limbajul este alcătuit din cuvintele, frazele şi expresiile
tipice folosite de oameni pentru a se referi la evenimentele din organizație.
2
De exemplu, la Disneyland salariații sunt „gazde”, iar vizitatorii sunt „oaspeți”.
- Sloganul – reprezintă o frază care exprimă, în mod succint, valoarea cheie a organizației.
Adesea firmele cu o cultură puternică îşi elaborează şi un imn propriu pe care salariații îl cântă cu
ocazia unor ceremonii.
- Miturile şi povestirile transmit de la o generație la alta fapte, întâmplări, situații de excepție. De
regulă, acuratețea faptelor nu este deplină, dar aceasta nu are mare importanță. Important este
faptul că ele exprimă şi transmit valori esențiale ale organizației, onorează virtuțile şi faptele
eroilor, oferind exemple de urmat în situații similare sau ambigue pentru salariații săi.
- Povestirile – relatează o succesiune de evenimente desfăşurate într-o organizație la un anumit
moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea şi soluționarea diverselor situații cu un
impact major pentru salariați şi/sau organizație.
- Miturile sunt un tip de povestiri care se referă, de regulă, la managerii de nivel superior, situația
relatată a avut loc cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de către
angajați este foarte mare. Celebră ca mit este situația relatată despre Thomas Watson jn. –
acționar al IBM – care, dorind să viziteze o filială a organizației este oprit de portar deoarece nu
purta ecusonul corespunzător. La baza acestui mit stă principiul potrivit căruia regula este una
pentru toți, indiferent de statut.
Miturile se grupează în raport cu poziția organizației în:
• versiunea pozitivă, în care organizația apare ca bună, generoasă, responsabilă. Evenimentele
negative sunt atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de eşec;
• versiunea negativă, în care organizaţia şi mediul ei îşi schimbă rolurile. Organizația este rea,
plină de deficiențe, generatoare de suferințe, responsabilă a eşecurilor; mediul aparte ca
factor ce ar fi permis succesul.
Astfel, potrivit unei povestiri provenite de la firma „3M”, un muncitor a fost concediat deoarece a
continuat se lucreze la un nou produs, chiar şi după ce şeful lui i-a spus să se oprească. În ciuda
faptului că a fost concediat şi lipsit de plată, individul a continuat să vină la întreprindere,
urmărindu-şi materializarea ideii, într-un birou nefolosit. În final a fost reangajat şi şi-a dezvoltat
ideea sa într-un produs cu un succes imens şi mai târziu a fost promovat ca vicepreşedinte al
organizației. În acest caz, mitul poartă o valoare importantă privind cultura inovațională a firmei
„3M” şi perseverența individului atunci când crede într-o idee.

B. Actorii și eroii
1. Actorii sunt personajele care au activat sau activează în cadrul firmei la un moment dat și se
evidențiază prin anumite comportamente, fiind în centrul atenției colectivului o anumită perioadă
de timp.
2. Eroii sunt indivizi care, datorită personalității, aptitudinilor, competențelor sau acțiunilor ieșite
din comun, intră în memoria colectivă oferind organizației o anumită identitate. De regulă, sunt
personajele centrale ale miturilor.
3
C. Perspectivele
Sunt idei și acțiuni împărtășite de membrii unei organizații, care îi ajută să acționeze adecvat în
anumite situații. Pot fi:
1. Perspectivele organizației, respectiv posibilitățile de dezvoltare ale organizației;
2. Perspectivele individului, care se dezvoltă în jurul regulilor privind performanțele și criteriile de
promovare.

II. Partea
Partea invizibilă
invizibilă, dată de:

1. Credințe – convingeri exprimate prin propoziții generale, privind funcționarea mediului în care
evoluează organizația sau grupul.
De exemplu, ideea că un grup odată constituit este mai puternic decât un individ izolat şi că
şansele lui de a se descurca în situații dificile în cooperare cu grupul sunt mult mai mari
constituie o credință.

2. Valori – preferințe sau atitudini colective care se impun membrilor organizației.

Valorile pot proveni fie din mediul social – ca atitudini generale promovate de cultura națională
(de exemplu, față de muncă, onoare etc.) sau din experiența angajaților şi, mai ales, a
managerilor.
Valorile sunt promovate de elita culturală (grupul care deține puterea şi autoritatea) fiind
percepute atât în interior cât şi în exterior ca idealuri generale, standarde sau păcate ale
organizației.

3. Norme – reguli specifice de comportament, care derivă din valori și credințe și se aplică tuturor
membrilor organizației.
Există două categorii de norme: formale şi informale.
- normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică:
regulamentul de ordine interioară, instrucțiunile de funcții şi posturi.
- a doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale care, deşi nu sunt înscrise în
nici un document, au o mare influență asupra comportamentului organizațional. Conturate pe
parcursul unei perioade îndelungate, normele informale stabilesc modul de comportare în
diferite situații.

4. Concepții de bază ale managementului – principii, reprezentări și idei ale managementului de

vârf privind organizația, angajații, partenerii de afaceri.
Concepțiile de bază stau la temelia culturii şi toate componentele ei se dezvoltă şi se
consolidează ca urmare a promovării şi a menținerii lor.
4
Modificarea fundamentală a culturii este posibilă numai în cazul schimbării concepțiilor de bază.
Când ele rămân neschimbate, modificările celorlalte componente sunt doar superficiale.

3.3
3.3 . Tipuri de culturi organizaționale
organizaționale

• După contribuția la performanțele firmei:

a. culturi pozitive,
pozitive caracterizate prin:
- omogenitatea valorilor perspectivei individuale, marcate de motivarea pozitivă (recompense,
salarii mai mari etc.);
- concepțiile de bază sunt orientate spre comunicare, consultare, dialog;
- participarea personalului la decizia de management sporește responsabilitatea la obiectivele
organizației.

Deşi acest tip de cultură generează performanțe înalte, practica demonstrează că aceasta nu
funcționează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile. Astfel, o cultură forte poate deveni
rigidă, sufocantă şi inhibantă, dacă se rupe de realitatea mediului ambiant.

b. culturi
culturi negative,
negative caracterizate prin:
- atitudini si concepții ale managementului marcate de aroganță, lipsă de încredere, lipsă de
comunicare;
- centralizarea excesivă a deciziei;
- sistemul de valori este orientat aproape exclusiv spre interesele organizației, ignorând sau
minimalizând interesele clienților, acționarilor și personalului.

Se întâlnesc, de regulă, în marile corporații, unde managerii frânează orice schimbare în cadrul
organizației, în special dacă provine din partea subordonaților. Nu sunt acceptate persoanele ale
căror valori individuale sunt orientate spre încredere, altruism şi deschidere spre exterior.

• După configurația organizației:

a. cultura
cultura de tip pânză
pânză de păianjen
păianjen (axată pe putere)
• este specifică organizațiilor mici, sindicatelor, organismelor politice (odată cu creşterea
companiei menținerea controlului devine tot mai dificilă pentru centru) ;
• deciziile vin de la centru;
• are forma unei rețele concentrice cu un singur centru de putere, cu linii de forță pe care sunt
plasate persoane selectate cu grijă;
• atrage oameni înclinați spre putere și neinteresati de securitate;

5
• valori promovate: performanțele individuale, egocentrismul, rezistența fizică şi psihică;
• concepție: “Scopul scuză mijloacele”;
• atmosferă aspră, dură;
• ritualuri de umilire, diferențiere, degradare;
• rareori se întâlnesc situațiile integratoare;
• reuşitele sunt însoțite de un nivel scăzut de satisfacție;
• fluctuația crescută a personalului;

b. cultura de tip templu (axată pe roluri)

• este specifică organizațiilor mari, cu caracteristici birocratice și cu tendința de realizare a unor
roluri specializate de către personal;
• apar subculturi care se dezvoltă în departamente specializate și care formează şi coloanele
pe care se sprijină templul;
• valorile şi perspectivele sunt date de “acoperişul” templului, respectiv de managementul de
varf și sunt clare, exprimate în scris, cu tendința evidentă spre rigidizare;
• disciplină, obediență, respectarea procedurilor, regulamente de ordine interioară;
• perspective individuale restrânse şi legate de îndeplinirea unui rol specializat;
• promovare lentă;
• atmosferă relativ calmă, protectoare pentru indivizi, cărora le asigură posibilitatea unei
specializări profesionale;
• ritualuri: mai puțin cele de integrare, mai frecvente cele de diferențiere, care marchează
diferențe de statut între “acoperiş” şi coloanele templului;
• este des întâlnită în structurile administrative (ministere).

c. cultura de tip rețea

rețea (axată pe sarcini)
• se regăsește în general fie în structuri foarte complexe, fie în organizații inovante;
• distribuirea sarcinilor se face potrivit potențialului intelectual şi profesional al indivizilor;
• personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităților de realizare a sarcinilor;
• valori promovate: creativitate, munca în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor
individuale, cooperare, dialog;
• perspective: la nivelul rezultatelor obținute;
• concepții de bază: încrederea în om, în capacitatea de creativitate, autodirijare şi control, nivel
ridicat de responsabilitate;
• este o cultură pozitivă din punctul de vedere al performanțelor.

d. cultura de tip roi (axată pe persoană)

• se întâlnește mai rar, și anume în organizațiile în care individul este recunoscut ca un
specialist;
6
• specifică barourilor de avocați, firmelor de consultanță, asociațiilor de artişti plastici, arhitecți,
designeri, firmelor de publicitate;
• rolul central: individul;
• obiectivele individuale sunt superioare obiectivelor organizației, organizația însăși fiind la
dispoziția persoanei considerate expert;
• individul poate oricând părăsi organizația, dar aceasta nu-l poate concedia;
• concepții: autoritate profesională;
• valori promovate: performanță, individualism, indiferența față de organizație;
• membrii fac “ceea ce ştiu mai bine”;
• ataşament redus față de organizație.
Acest tip de cultură există mai rar în stare pură, dar indivizii care tind spre cultura de tip roi se
întâlnesc frecvent în cadrul altor culturi: consultanții din orice organizație, arhitecți şi medici din
organismele guvernamentale.

3.4.
3.4 . Factorii de influen
influență ai culturii organizaționale

Orice organizație are o cultură organizațională proprie, cu toate că poate fi similară cu alte firme
după dimensiune, ramură de activitate, dotare. Cultura organizațională caracteristică fiecărei
organizații se formează şi evoluează ca rezultat al influenței unui şir de factori. În funcție de
proveniența lor, factorii care influențează apariția, dezvoltarea sau transformarea culturii pot fi
grupați în două categorii mari: factori externi şi factori interni.

Factorii externi:
externi :
- cutura națională, în cadrul căreia funcționează organizația, influențează cultura organizației
prin educația diferită, moduri de gândire şi religii diferite, prin concepții diferite.
- factori tehnici si tehnologici, care influențează cuturile organizaționale prin prisma înnoirilor de
tehnologii, competențe și automat, mentalități și comportamente;
- factori juridici, care influențează culturile organizaționale, mai ales în cazul companiilor
multinaționale, prin modul de interpretare şi gradul de respectare a legilor.

Factorii interni - sunt generați de modul de organizare, evoluția și personalitatea firmei:

- fondatorii firmei, prin viziunea și misiunea lor;
- istoria și tradițiile organizației – elemente care marchează începutul și evoluția ulterioară a
organizației;
- dimensiunile organizației – organizațiilor de dimensiuni mici le este caracteristică o cultură
stabilă, omogenă. În cazul mai multor filiale, răspândite pe o mare arie geografică, are loc apariţia
mai multor subculturi, care pot fi dominate de o singură cultură sau chiar pot intra în conflict;

7
- stabilitatea valorilor și concepțiilor – factorul cel mai puternic în menținerea şi consolidarea
culturii organizaționale. Măsura în care membrii colectivului cred şi aderă la valorile organizației
pe o perioadă îndelungată de timp influențează natura culturii organizaționale şi abilitatea ei de a
avea un impact pozitiv asupra performanțelor organizației.

3.5. Cultura națională

națională

Dezvoltarea afacerilor într-o lume tot mai globalizată a adus în atenția practicienilor, dar și a
cercetătorilor în management necesitatea dezvoltării unor modele care să permită echipelor
manageriale să conducă organizații cu filiale și sucursale în mai multe tări ale lumii. Cea mai
importantă contribuție în acest sens este cea a psihologului și antropologului olandez Geert
Hofstede care a adus în atenția lumii academice și a afacerilor concepte precum cultura
organizațională și dimensiunea culturală a organizației (Hofstede, 1996).

Conform modelului în 5 dimensiuni care îi poartă numele, organizațiile se diferențiază între ele,
deoarece oamenii care le compun aderă la anumite valori, norme, credințe și au anumite
comportamente, fapt care face ca managerii să fie instruiți cu privire la aceste elemente pentru a
putea oferi un bun leadership organizațiilor.

Studiile lui Hofstede pe problematica interacțiunii dintre culturile naționale şi cele ale culturii
organizaționale au demonstrat că există grupări culturale naționale şi regionale, care afectează
comportamentul societății şi al organizațiilor şi care sunt foarte rezistente în timp.

Cercetarea de marketing social politic a lui Hofstede asupra diferențelor de valori între angajații
firmei IBM din 64 de țări relevă diferențe clare între națiuni. Inițial compania a dorit să înțeleagă
de ce unele filiale erau mai productive decat altele, deși aveau o cultură organizațională similară.
Cele 116.000 de chestionare pentru IBM au fost identice pentru toate țările iar din studiu au
apărut niște diferențe în ce privește:
• Modul de relaționare între indivizi și grupuri
• Modalități de a face față situațiilor incerte și controlul agresiunii
• Orientarea către viitor comparată cu orientarea către trecut și prezent
• Modul de percepție al puterii și al autorității, modul de relaționare cu
autoritatea
• Implicațiile sociale ale apartenenței de sex

Aceste informații au fost preluate și prelucrate într-un tot coerent iar Hofstede a cristalizat și
denumit cinci dimensiuni culturale:
1. Distanța față de Putere
8
 2. Individualism vs. Colectivism
3. Masculinitate vs. Feminitate
4. Indexul de Evitare a Incertitudinii
5. Orientare pe Termen Lung (adăugată ulterior, împreună cu profesorul canadian Michael
Bond)

• Distanț
Distanța faț
față de putere (mare sau mică) (IDP) - măsoară distanța ce se manifestă între
membrii grupului în relațiile sociale şi procesele decizionale și reflectă gradul în care oamenii
din cultura respectivă percep inegalitatea socială.
• Individualism / Colectivism
Colectivism (IDV) - măsoară în special adeziunea individului la organizație și
se referă la măsura în care o cultură încurajează independența şi libertatea individului față de
grupul căruia îi aparține.
• Masculinitate / Feminitate (MAS) - ia în considerare diferențele dintre modalitățile de
motivare ale indivizilor având în vedere sistemele specifice de valori și importanța faptului de
a te fi născut femeie sau bărbat; preferința pentru competitivitate şi promovare în
detrimentul cooperării şi armoniei sau invers.
• Evitarea incertitudinii (IPI) - prin care se analizează comportamentul indivizilor în fața
incertitudinilor generate de viitor și este legat de uşurința cu care cultura face față la nou şi îşi
asumă riscuri; gradul de anxietate al națiunii respective.
• Orientarea pe termen lung (OTL) - modalitatea de abordare a problemelor de bază ale
organizației - pe termen scurt sau pe termen lung (confucianism) și este legată de perioada
de timp pentru care oamenii îşi fac planuri şi aşteaptă rezultate şi măsura în care au tendința
de a sacrifica gratificația de astăzi pentru un rezultat viitor.

9
Universitatea Transilvania din Brașov MANAGEMENT GENERAL
Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor Lector dr. Oriana Negulescu

Tema 4
ETICĂ ȘI RESPONABILITATE SOCIALĂ

1. Etica în
în management

Etica evidențiază mecanismele interioare care determină acțiunile omului, comportamentul lui
în interacțiunile cu cei din jur.
În societatea modernă, etica şi-a extins „tentaculele” în aproape toate domeniile „acaparând”
şi business-ul.
Problemele eticii în afaceri au o istorie tot atât de veche ca şi antreprenoriatul. Istoricul eticii
afacerilor se pierde în negura timpului. Codul lui Hamurabi, cioplit în piatră în 1970 î.e.n.
conține norme şi reguli cu privire la calitate, măsurători, prețuri, conduite, care trebuiau
respectate de comercianți şi producători. În secolul XV, în Austria a fost introdusă pedeapsa
laptelui alterat: vânzătorul era obligat să bea laptele scos la vânzare, iar în secolul XVI în
Franța, negustorii de ouă stricate deveneau ținta acestora.
Dar aceste problemele au devenit mai actuale în prezent, când piața s-a transformat, iar
concurența s-a înăsprit considerabil. Deciziile şi acțiunile „neetice”, „iresponsabile” ale
managerilor legate de calitatea produselor şi serviciilor, publicitate, personal, aprovizionare,
mită, protecția mediului etc. sunt mai ample şi numeroase și pot avea consecințe nedorite
asupra unor oameni sau grupuri.
Accentul pus pe etica în afaceri se datorează schimbărilor rapide în domeniul forţei de muncă,
ca rezultat al apariției noilor tehnologii, internaționalizarea afacerilor, impactul diferiților
factori economico-sociali şi politici atât asupra sectorului privat, cât şi asupra celui public.
Etica în afaceri a devenit o temă despre care țin să se informeze multe companii pentru a
obține încrederea opiniei publice. Drepturile salariaților, practicile de corupție, protecția
mediului sunt doar câteva aspecte care preocupă managerii ce urmăresc să ocupe o bună
poziție pe piață şi să obțină profituri pe termen lung, respectând în acelaşi timp, regulile
comunității în care îşi desfăşoară afacerile.
Etica afacerilor studiază principiile şi regulile care trebuie să guverneze procesele
manageriale şi conduita corectă în afaceri.
A stabili însă ce este şi ce nu este etic în afaceri este adesea foarte dificil. Aceasta deoarece
standardele morale diferă de la un individ la altul, de la o comunitate la alta, în funcție de
sistemele etice de viață, de valorile sau de prioritățile pe care se fundamentează

1
 1.1. Ce este etica în
î n management
Conceptul de etică reprezintă comportamentul cinstit, corect, responsabil al membrilor
organizației și al echipei manageriale, garantează multiplicarea relațiilor organizației cu un
număr din ce în ce mai mare de parteneri și sporește șansele de dezvoltare pe termen lung, cu
efecte pozitive asupra sporirii satisfacțiilor sociale și stabilității factorilor mediului național.
Filosofia alocă spații importante conceptelor generale asupra fundamentelor moralei într-una
dintre cele mai interesante părți – etica.
etica Etica este acea parte a filosofiei care studiază
fundamentele moralei, respectiv, ansamblul de reguli, de credințe și valori care funcționează
ca norme în societatea umană.
Etica profesională
profesional ă este ansamblul principiilor morale privind credinț credințele,
valorile, normele ș i concepț
concepțiile î nsuș
nsușite de oameni cu privire la dezvoltarea istorică
istoric ă a
organizației
organiza ției î n care lucrează
lucrează.

Definiț
Definiț ii:
ETICA (ethos – morav, obicei, caracter) = Ansamblul de principii, reguli, valori și norme morale
care reglementează comportamentul persoanelor în societate și determină obligațiile
acestora; Știința binelui și a răului.
Etica în management = Ansamblul coerent de norme și principii etice cărora trebuie să li se
subordoneze acțiunile și deciziile cadrelor de conducere din organizațiile private sau publice -
Vizează relațiile și problemele de ordin moral care apar în cadrul organizațiilor de afaceri între
managerii de la diferite nivele și toate categoriile de stakeholderi.
Literatura de specialitate explicitează ansamblul de credințe, valori, norme și concepții
promovate în cadrul instituțiilor și firmelor folosind termenul consacrat prin locuțiunile
“sistem de valori” sau “valoare etică”.
Valoarea etică în organizații se explicitează prin răspunsurile directe la următorul set de
întrebări: Ce este cinstit,
cinstit , corect, adevă
adevărat ș i responsabil în domeniul activită
activit ăților
organizației
organiza ției?
ției?

Valoarea etică este relevată de următoarele aspecte:

• serviciile și produsele organizației
organizației - ca expresie a onestității în relațiile profesionale și a
valabilității standardelor de valori etice
• managementul de vâ v â rf sau fondatorii – percepuți prin corectitudinea arătată în
stabilirea și împărțirea valorii economice adăugate și în folosirea resurselor organizației,
probitatea și comportamentul moral în cazul eșecului, prin asumarea de la sine a riscurilor
• angajații
angajații organizației
organiza ției - ca susținători ai climatului de muncă, de acceptare a celor mai
exigente proceduri de selecție și încadrare, de asumare a responsabilităților, de promovare a
corectitudinii și profesionalismului în relațiile cu publicul etc.

2
• partenerii – percepuți prin satisfacțiile pe care le împărtășesc ca urmare a beneficiilor pe
care le asigură calitatea, tarifele/prețurile și termenul de asigurare a serviciilor și produselor
oferite de organizație.
• contribuț
contribuț ia organizației
organiza ției la viaț
via ța comunită
comunit ății
ții locale - reflectată de aprecierea sau
desconsiderarea arătată de opinia publică în legătură cu aportul la îmbunătățirea standardelor
de viață a populației, prin contribuțiile materiale și financiare în domeniul sănătății, educației
și culturii la nivelul comunității locale.

Cea mai simplă și în același timp completă definiție a eticii în management este în limba
engleză “doing the right thing” (“a acționa corect”, în traducere aproximativă).
Ce înseamnă însa a acționa corect? Sintagma trebuie interpretată prin prisma
responsabilităților care îi revin persoanei din poziția de management pe care o ocupă.
Responsabilitatea managerului este față de rezultatele organizației așa cum au fost ele
negociate și aliniate să facă față cerințelor tuturor categoriilor interesate: acționari, angajați,
furnizori, clienți, societatea în ansamblu. Cum managerul se află la confluența dintre diferite
tipuri de categorii și grupuri interesate de activitatea organizației, care uneori au interese și
abordări diferite, a acționa corect înseamnă a încerca să găsești echilibrul între interesele
divergente ale diferitelor categorii interesate pentru maximizarea rezultatatelor organizației.
Orice încercare de părtinire a uneia dintre categorii poate fi interpretată ca lipsă de etică.
Reprezentarea în exces a intereselor angajaților poate fi neetică dacă afectează
profitabilitatea companiei sau acționarii. La fel cum reprezentarea în exces a intereselor
acționarilor poate duce la măsuri neetice față de angajați. Nu mai vorbim despre
reprezentarea în exces a intereselor furnizorilor, mai ales dacă are la bază un oarecare sistem
de cointeresare.

Când vorbim de etică în decizia de management există patru perspective care trebuie luate în
considerare:

legalitatea – dacă decizia luată respectă legislația în vigoare;

fair-play-ul – cum afectează decizia luată persoanele sau categoriile de persoane
implicate;

respectul de sine – dacă decizia luată și consecințele sale îl fac pe cel care le-a luat să
aibă sentimentul că a facut un lucru de valoare

efectele pe termen lung – ce efecte vor avea pe termen lung deciziile luate prin prisma
indicatorilor de mai sus.
Dacă luăm în calcul aceste aspecte, tipul de management care are ca fundament afirmații de
genul “scopul scuză mijloacele” sau “singurul lucru care contează este maximizarea profitului”
nu are nimic de a face cu etica.
Responsabilitatea principală a managerului este pentru rezultatele organizației însă
interpretate nu exclusiv prin prisma profitului pe termen scurt. Rezultatele unei organizații de

3
orice tip ar trebui interpretate prin prisma valorii adăugate pe termen lung adusă pentru
fiecare dintre stakeholderi: acționari, angajați, clienți, furnizori și, nu în ultimul rând, pentru
societate în ansamblul ei, mai ales prin prisma schimbărilor benefice aduse acesteia,
schimbări de care vor beneficia generațiile viitoare.
Succesul în fundamentarea și asimilarea valorilor etice este posibil atunci când managerii
organizației inițiază și susțin o serie de acțiuni specifice:
• adoptarea codurilor de conduită etică profesională, oficializate și stimulative, pentru
încurajarea comportamentului moral al angajaților
• organizarea și desfășurarea unor programe speciale de pregătire în spiritul valorilor etice
în profesie
• definirea clară a obiectivelor individuale, astfel încât să nu se ceară angajaților lucruri
imposibile sau ambigue, ferindu-i astfel de comportamente imorale
• comportament etic exemplar al managerilor
• evaluarea anuală a personalului trebuie să aibă în vedere comportamentul etic al
angajaților
• promovarea unor metode de motivare și comunicare prin care să se încurajeze
comportamentul corect al angajaților.

1.2. Factori de influență

influență asupra conduitei profesionale

Sunt factorii care generează un comportament etic:

Factorii juridici ș i instituț

instituț ionali se manifestă prin numărul și calitatea reglementărilor
legale, a gradului de concordanță cu specificul mediului național, precum și prin modalitățile de
aplicare a acestor legi. Acești factori pot favoriza sau obstrucționa comportamentele morale
sau imorale din organizații.
Reglementările guvernamentale interzic anumite procese de producţie, fabricarea unor
produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea unor practici comerciale. Firmele
trebuie să cunoască ce este interzis în afaceri şi să respecte anumite prevederi legale. Datorită
caracterului lor imperativ, reglementările guvernamentale fac ca afacerile unei firme să fie
legale sau ilegale. (Ex. Interzicerea reclamei la țigări).
Codurile etice
etic e ale organizațiilor
organiza țiilor constituie adevărate cărți de vizită ale imaginii
pozitive pentru firmele de renume din întreaga lume, prin care se creează imaginea asupra
modului în care acestea înţeleg să facă afaceri şi să-şi trateze partenerii.
Aceste coduri conțin elementele definitorii ale succesului în mediul concurențial prin
încurajarea principiilor morale și a sistemului valorilor etice. Codurile de etică se adresează
atât angajaților cât și partenerilor organizației.
Caracteristicile individuale ale membrilor
membrilor grupului organizaț
organiza ț ional reprezintă un set
propriu de valori pe care îl dezvoltă fiecare persoană încă din copilărie. Acest set de valori este

4
influențat de familie, școală, prieteni, societate etc. Fiecare persoană învață să distingă între
“bine” și “rău”, între “corect” și “incorect”, structura psihică individuală și sistemul de educație
având cel mai puternic impact asupra stabilității acestui set de valori.
Reglementă
Reglement ările interne ale organizației
organiza ției reprezintă regulamentele de organizare și
funcționare, regulamentele de ordine interioară, diverse norme interne specifice unor
activități, precum și fișele posturilor pe care le elaborează și le adoptă echipele manageriale în
scopul ordonării conduitei și activității salariaților. Aceste reglementări au caracter imperativ
asupra salariaților.
Membrii unei organizații tind să respecte conduita prescrisă de regulamentele de organizare şi
funcţionare, regulamentele de ordine interioară, diverse norme interne pentru unele activități
specifice sau fişele posturilor.
Presiunea socială
social ă reprezintă grupul de factori care au o influență esențială asupra eticii
profesionale și a responsabilității sociale asumate de organizații.
În situații dificile sau de criză, firmele sunt tentate să reducă responsabilitățile sociale şi
standardele etice.

Stadii etice î n organizații:

organiza ții:
Organizații
Organiza ții imorale - sunt tributare sistemului de valori. Unicul raționament este
câștigul adoptând, de regulă, practici manageriale ilegale și fără nici un respect față de
principiile eticii. Valoarea dominantă este câștigul stakeholderilor, iar preocuparea pentru etică
apare numai după ce organizația a fost surprinsă că realizează activități incorecte. Rațiunile
invocate de manageri în acest caz sunt: “nu am știut până acum”; “toată lumea face așa”;
“angajații trebuie să muncească din greu și cât mai repede”. Aceste organizații nu au un cod
etic.
Organizații
Organiza ții orientate
orientate spre respectarea prevederilor legale - se disting prin
următoarele raționamente: “tot ceea ce nu este interzis prin lege este permis”, “dacă este
legal, este foarte bine; dacă nu suntem siguri punem juriștii să verifice” Aceste organizații
aderă mai mult la legalitate și mai puțin la etică. Principala preocupare este profitabilitatea
stakeholderilor, iar codul etic, daca există, are caracter intern.
Organizații
Organiza ții responsabile - dispun de o cultură managerială al cărei sistem de valori se
bazează pe eficiență, productivitate și legalitate. Aceste organizații încep să adopte mai mult
atitudinea “cetățeanului responsabil” iar managerii sunt mai sensibili la responsabilitățile
sociale. Aceste organizații sunt preocupate de problemele eticii în scopul schimbării imaginii
nefavorabile ca urmare a unor acțiuni din trecut. Cresc preocupările și pentru satisfacerea
tuturor persoanelor implicate iar codurile de conduită etică sunt orientate spre partenerii
sociali și economici. Trecerea la o asemenea conduită este determinată de evenimente
externe organizațiilor și care le obligă să acționeze cu metode opuse celor anterioare.
Organizații
Organizații orientate spre respectarea principiilor eticii – acționează pentru o
schimbare esențială în cultura managerială; se adoptă valorile eticii, realizându-se un mai

5
mare echilibru între eficiență, eficacitate și etică. Efortul pentru crearea climatului etic este
evident prin aceea că, în soluționarea oricărei probleme, se ține seama atât de eficiență cât și
de implicațiile etice. Managerii încearcă să adopte un comportament etic, dar le lipsește
experiența. Codurile de etică devin documente active, reflectând esența valorilor organizațiilor.
Organizații
Organiza ții etice - se caracterizează printr-un sistem de valori proprii care promovează
echilibrul între etică, eficiență și eficacitate. Prin sistemul de sancțiuni se urmărește
penalizarea și corectarea acelora care au un comportament greșit. Deciziile sunt juste, cinstite
și profitabile, iar la fundamentarea lor se are în vedere un set de valori etice, care se definesc
astfel: “tratează pe ceilalți, în mod curent, cu respect, preocupare și cinste, așa cum însuți ai
dori să fii tratat; realizează servicii/ produse, astfel încât sa fii satisfăcut atunci când tu și
familia ta le-ați folosi; tratează mediul natural ca și cum ar fi proprietatea ta”.
Principiile după care se judecă un comportament etic:
1. Interesul societății are prioritate înaintea interesului organizației
2. Interesul organizației are prioritate înaintea intereselor personale

În funcție de modul în care managerii îşi definesc poziția lor față de normele etice, legi, față de
comunitate, precum şi în raport cu motivația şi strategia lor, pot fi identificate două categorii
de manageri:
Managerul imoral („rechin”) – este un tip vechi de comerciant şi cel mai răspândit în sfera
actuală a afacerilor; managerul imoral consideră că legile sunt făcute pentru a fi ocolite, mai
ales atunci când riscul este minim, iar morala, etica nu au nimic comun cu afacerile; lumea
este considerată ca fiind duşmănoasă, periculoasă, iar natura – un depozit din care trebuie să
se ia cât mai mult înaintea altora. Managerul imoral consideră că nu are nici o obligație față de
comunitate, doar câştigurile imediate şi evidente justifică eventualele cheltuieli pentru
aceasta.
Managerul moral („delfin”) – aparține unei categorii relativ recent apărute, dar care se afirmă
tot mai mult în mediul afacerilor. În concepția delfinilor, majoritatea oamenilor sunt demni de
respect şi încredere; managerul moral consideră că cea mai bună bază a colaborării sunt
sinceritatea şi încrederea în afaceri; profitul trebuie obținut în condițiile respectării legislației şi
moralității; lumea este minunată şi oferă omului posibilități pentru descoperirea propriilor
aptitudini; delfinii consideră că datorează viața lor naturii, pe care trebuie s-o conserve şi s-o

6
facă mai frumoasă; managerul moral se consideră responsabil față de comunitate şi se
implică prin cheltuieli în beneficiul acesteia.
Managerul unei întreprinderi poate fi, la rândul său, „delfin” dintr-un anumit punct de vedere
(de ex.: al relațiilor cu oamenii) şi „rechin” din alt punct de vedere (de ex.: în relațiile cu
partenerii comerciali).

Principalele cauze generatoare de practici imorale în rândul managerilor sunt:

- Urmărirea intereselor personale și dorința de câștiguri imediate
- Conflictul de roluri
- Conflictul de interese
- Concurența pentru resursele deficitare sau pentru câștigarea de noi piețe
- Contradicțiile interculturale
- Personalitatea indivizilor
- Cultura organizației și a ramurii industriale din care face parte aceasta.

Cele mai frecvente probleme morale în management sunt:

- Mita și corupția
- Constrângerea
- Înșelăciunea
- Influențarea
- Furtul
- Discriminările
- Poluarea mediului înconjurator
- Practicile neloiale de marketing.

Instrumente aflate la dispoziția managerilor de etică sunt, de regulă:

• un colectiv de conducere exemplar sub aspect moral;
• implmentarea trainigurilor de etică şi conformitate în organizații;
• codurile etice;
• jurămintele profesionale;
• auditul etic;
• managementul resurselor umane respectând criteriile etice şi
• consilierii morali.

1.3. Responsabilitatea
Responsabilitatea managerului privat în
în organizaț
organiza ții publice
Viabilitatea acestei soluții, respectiv a managerului privat în organizatii publice depinde de
particularitățile stilurilor de management în sectorul de stat și cel privat.

7
În principiu, un management de calitate își poate produce efectele la fel de bine în sectorul de
stat ca și în cel privat. Mecanismele aplicabile însă pentru obținerea rezultatelor așteptate
sunt diferite. Totul pleacă de la responsabilitatea diferită de management și de la obiectivele
sensibil diferite ale actului de management.
Într-o companie privată responsabilitatea principală este față de plusvaloarea pe termen lung
creată de organizație, plusvaloare care se distribuie după un algoritm tuturor categoriilor
interesate de activitatea organizației, inclusiv statului prin impozitele și taxele plătite.
Obiectivele sunt legate în special de satisfacerea în mod echitabil a tuturor actorilor economici
și rezultatele se măsoară de regulă în profit, cota de piață, dividende, productivitate etc.
În companiile de stat lucrurile stau un pic diferit deoarece responsabilitatea principală este
legată de un actor principal, statul. Plecând de aici decurge o gama întreagă de diferențe: un
mecanism de luare a deciziilor mult mai birocratic și rigid, responsabilitate mai scăzută față de
celelalte categorii interesate, incertitudinea resurselor financiare aflate la dispoziție pe termen
lung etc. Și obiectivele în companiile de stat pot fi diferite incluzând, pe lângă obiectivele
specifice oricărei companii, și unele cu caracter social sau de aliniere cu politica promovată de
stat la un moment dat. Rezultatele pot fi și ele cuantificate diferit, unul din indicatorii cei mai
utilizați fiind raportul cost / beneficiu în care beneficiul nu este de fiecare dată exprimat în
indicatori financiari.
Ca strategie de management, companiile private pleacă de regulă de la piață, încercând o
poziționare cât mai bună pe termen lung, pe când companiile de stat pleacă de la fondurile
alocate, încercând să maximizeze raportul cost / beneficiu de cele mai multe ori pe termen
scurt.
Stilul de management în companiile private este, din motivele de mai sus, orientat către
componentele de strategie și de excelență operațională, pe când în companiile de stat
componentele de power and politics (analiza factorilor de putere și politica organizațională)
devin primordiale în actul de management și necesită abilități diferite din partea celui care își
asumă acest rol.
În companiile publice, problemele de etică sunt mai des întâlnite: înființarea firmelor “căpușe”
în care membri ai conducerii (manageri, directori), sau afini ai lor, sunt acționari la firme private
cu același obiect de activitate făcând concurență neloială; furnizori sau beneficiari ai firmelor
private cu rude ale conducerii firmelor de stat; utilizarea fondurilor firmelor de stat în interesul
personal al managerilor din aceste organizații etc. Din acest punct de vedere un management
privat va acționa ca într-o firmă privată, ținând cont de criteriile de etică și responsabilitate
față de resursele organizației.
Se ştie deja faptul că activitatea de afaceri şi proiecte din actualul climat profesional implică o
serie de relații cu persoanele interesate, angajați, membri ai echipei de proiect, clienți,
furnizori, utilizatori şi oameni obişnuiți, afectați mai mult sau mai puțin, direct sau indirect de
procesele de schimbare pe care le presupun proiectele, într-un cuvânt cu stakeholderii.
Majoritatea proiectelor se desfăşoară sub presiunea termenelor de execuție şi a limitelor de

8
buget, oamenii implicați în realizarea lor aflându-se în permanență în relații de
interdependență. Tocmai de aceea problematica acestor relații trebuie gestionată activ.
Comportamente lipsite de etică în urma cărora se obțin câştiguri pe termen scurt au şanse să
apară frecvent. Ceea ce contează cel mai mult este însă capacitatea de a le recunoaşte şi de a
rezista tentației. Deşi poate părea dificil pentru unii să îşi mențină verticalitatea, mai ales că
pentru aceste tipuri de comportamente rar există pedepse, au fost inițiate metode prin care
să se reducă riscurile de comportament imoral. În acest sens, se pot angaja persoane cu
standarde etice ridicate, se pot stabili coduri de etică, se poate implementa o conducere prin
care să se dea un exemplu pozitiv subordonaților, se pot organiza training-uri pentru
îmbunătățirea comportamentului etic, se poate coordona un audit social şi se pot sprijini
persoanele care au probleme etice. Luate individual, nu există garanții că aceste proceduri vor
da un randament foarte mare. Dar atunci când majoritatea vor fi implementate ca parte a unui
program etic corespunzător, se va putea îmbunătăți din punct de vedere etic climatul de lucru
al proiectului. Putem astfel vorbi de managementul eticii, singurul capabil să construiască
adevărate organizații ale integrității. Acesta se ocupă de elaborarea acelor instrumente de
conducere care contribuie la dezvoltarea etică a unei organizații, precum şi a acelor metode
care pot fi utilizate spre a determina în ce direcție ar trebui să se dezvolte organizațiile1.

2. Responsabilitatea socială
Etica şi responsabilitatea socială sunt apropriate și întrepătrunse. Responsabilitatea socială
social ă
a firmelor reprezintă preocuparea managerilor
managerilor de a întreprinde acțacțiuni care protejează şi
îmbunătăț
îmbunătățesc atât bunăstarea societăț
societății, cât şi interesele organizaț
organiza ț iei . Această
preocupare este demonstrată de către managerii care consideră atât interesul pe termen lung
al firmei lor cât şi relațiile firmei cu mediul (societatea) în care operează.
Cu alte cuvinte, pe lângă responsabilitatea managerilor de a conduce firma în aşa fel încât să
creeze profit, ei au o responsabilitate socială
social ă față
față de mediul în care operează, față de
angajații lor, față de consumatori etc., adică față de tot ceea ce se constituie ca stakeholderi
(mediu, clienți și consumatori, acționari, angajați, creditori, organizații guvernamentale şi
neguvernamentale, furnizori, publicul larg) ai firmei.
Astăzi o firmă nu mai este suficient să-și îndeplinească obiectivele legate de profit, ea trebuie
să dezvolte programe de protecția mediului, să ofere şanse egale de angajare, sa creeze locuri
de muncă sigure, să producă produse sigure şi multe altele.
Literatura de specialitate ne oferă un şir de exemple elocvente din practica mondială, care
demonstrează atitudinea unor firme față de responsabilitatea socială.
socială
Activită
Activit ăț i specifice ale responsabilită
responsabilit ăț ii sociale:
• realizarea unor bunuri de înaltă calitate
• educarea și pregătirea angajaților

1
Braileanu, B. (2010) https://www.ccea.ro/managementul-etic-in-proiecte/
9
 • controlul mediului
• dezvoltarea profesională a femeilor și a minorităților
• asigurarea siguranței și sănătății angajaților
Teoriile cu privire la motivația ce stă în spatele programelor de RSC se împart în general în
două categorii: cele care propun o abordare instrumentală a motivației pentru RSC (cum
rațiunea de a fi a unei companii este de a produce profit, este normal ca şi motivația
programelor de RSC să fie obținerea profitului economic prin acțiuni sociale, direct sau
indirect) şi cele care propun o abordare din perspectivă etică a motivației pentru RSC (dincolo
de urmărirea profitului economic, companiile urmăresc să facă un bine societății, să dea ceva
înapoi comunității în care îşi derulează activitatea). Cred însă că această abordare este mult
prea restrictivă şi impune o delimitare care, deşi pare să funcționeze foarte bine la nivel
teoretic, nu reuşeşte în schimb să dea seamă de starea de fapt, de practica domeniului.

Exemple:
• La începutul sec. XX Andrew Carnegie, care se ocupa de producerea oțelului a investit 350
milioane de dolari în programele sociale şi a construit aproape 2000 de biblioteci;
• John D. Rockefeller a folosit 550 de milioane de dolari pentru a crea „Fundația Rockefeller”;
• Procter&Gamble a retras în mod voluntar de pe piață tampoanele marca Rely, la numai
câteva săptămâni după lansare, când s-a auzit de o posibilă infecție;
• M&M’s/ Mars Co a suspendat folosirea unui colorant roşu artificial, folosit pentru
bomboane, atunci când cercetările au arătat că unele forme clare de cancer sunt legate de
asemenea coloranți sintetici;
• Firma „Levi Strauss”, care constă din 140 de întreprinderi amplasate pe întregul
mapamond şi unde lucrează aproape 44 mii de angajați, anual consumă aproximativ 3%
din profitul brut al său pentru activitățile de responsabilitate socială.

Campaniile RSC
Responsabilitatea Socială Corporatistă (RSC) reprezintă mai exact implicarea companiilor în
îmbunătățirea comunității în care activează. O RSC nu înseamnă că o companie va face o
simplă donație, ci mai mult de atât; înseamnă o schimbare la nivel de mentalitate, la nivel de
cultură organizațională, înseamnă inițiativă, implicare şi acțiuni care au un impact pozitiv
asupra societății.
Campaniile de implicare socială nu trebuie făcute pentru glorie, ci trebuie să reprezinte un
comportament firesc al companiilor de astăzi. Trebuie să existe etică şi responsabilitate,
implicare în mediul înconjurător şi să ofere ceva comunității în care face profit.
Orice organizație trebuie să contribuie într-un mod sau altul la evoluția societății, deoarece de
ea depinde. Este foarte clar că orice companie îşi câştigă profitul într-o şi datorită unei
comunități deja existente pe care o deservește cu anumite produse sau servicii.

10
Când vine vorba despre avantaje, majoritatea organizațiilor se gândesc la ceea ce au ele de
câştigat. Este o atitudine des întâlnită, însă esența constă în mai mult. Mai exact, se referă la
contribuția unei companii în a face bine, de a se implica şi de a avea hotărârea să îşi lase
amprenta asupra societății într-un mod pozitiv.
Printre avantaje se numără şi impactul pe care îl au campaniile ce vizează
informarea, educarea şi implicarea în problemele comunității. De exemplu: campanii de
susținere şi ajutor a spitalelor de copii, susținerea dreptului la cultură a celor care nu au acces,
implementarea proiectelor de educație, campanii de voluntariat etc.
Implicarea socială prin anumite campanii CSR trebuie concepută şi văzută ca un generator de
schimbare şi de valoare. Practic viziunea şi misiunea unei companii va fi de a aduce valoare în
societate. Cum va face acest lucru?
Acest plus de valoare va fi posibil în momentul în care performanța din bussines va fi replicată
şi aplicată ca performanță în comunitate. Această trecere aduce avantaje atât comunității cât
şi organizațiilor.
Un alt avantaj care trebuie menționat este cel legat de câştigarea încrederii şi susținerea din
partea comunității. O companie care se bucură de reputația de a fi implicată activ în
dezvoltarea comunității va beneficia cu mai multă uşurință de suportul acesteia.
În concluzie, preocuparea tuturor organizațiilor ar trebui să fie armonizarea intereselor şi
obiectivelor business-ului raportându-se la nevoile comunității şi societății, armonizare în care
profitul să nu fie obiectivul final.
Campaniile de responsabilizare reprezintă o strategie de succes atât pentru companie, cât şi
pentru comunitate. La nivelul comunității apar beneficiile care vizează binele şi interesul
public, iar în ceea ce priveşte compania, o campanie CSR ajută atât la diferențierea față de
concurență, dar şi la creşterea loialității consumatorilor față de brand. Tocmai de aceea
trebuie încurajate și desfășurate astfel de campanii.

3. Managementul eticii (ME) ș i responsabilitatea

resp onsabilitatea socială (RSC)
Discutarea relațiilor care se stabilesc între practicile de responsabilitate socială (RSC) şi
managementul eticii (ME) în organizații cuprinde, atât la nivel normativ, cât şi în practică, două
componente principale:
• una legată de motivația companiilor pentru astfel de programe,
• cealaltă legată de relația de subordonare sau complementaritate dintre programele de
ME şi RSC2.
În ceea ce priveşte acomodarea RSC-ului cu etica sau interesul economic, se poate depăşi
abordarea sau-sau printr-o abordare de tip şi-şi, în care companiile pun pe acelaşi plan valori
etice şi economice şi îşi delimitează modalitățile de a obține profit prin impunerea unor limitări

2
Constantinescu, M. (2010) https://www.ccea.ro/responsabilitate-sociala-vs-managementul-eticii-in-
organizatii/
11
de tipul „vom urmări profitul financiar numai în măsura în care acesta nu contravine
respectării principiilor etice asumate de organizație”.
Desigur, urmează aici o discuție legată de lista principiilor etice care ar trebui respectate, iar
aici intră în joc programele de management etic – adoptarea unui cod de etică al organizației
va ghida atitudinea de afaceri şi va stabili acele principii etice considerate de organizația
respectivă drept importante şi demne de respectat în activitatea de zi cu zi.
O problemă care trebuie discutată cu privire la conflictul dintre diferite tipuri de interese ori
diferite tipuri de valori ale unei companii este cea a „mâinilor murdare” (dirty hands dilemma),
care trimite la relația unei organizații cu diferitele categorii de stakeholderi. Astfel, interesele şi
aşteptările unei categorii de stakeholderi ai organizației pot intra la un moment dat în conflict
cu interesele şi aşteptările altei categorii sau chiar cu intersele economice şi mecanismele de
supraviețuire ale organizației. Altfel spus, ce va face o companie atunci când are de ales între
interesele economice şi cele sociale sau de mediu? O variantă de a rezolva conflictul este de a
delimita clar principiile de lucru ale organizației, iar aici poate interveni, din nou,
managementul eticii. Dacă principiile pe baza cărora funcționează organizația pun pe acelaşi
plan valorile economice, financiare şi cele non-financiare, atunci compania se va angaja într-o
anumită activitate numai dacă sunt satisfăcute simultan condiţii legate de mediul social,
politic, moral, legal etc., aceste aspecte fiind reflectate în ceea ce numim integritatea
organizației.
Ajungem astfel la cea de-a doua dimensiune a raportului RSC – ME, care vizează relația
funcțională, structurală dintre programele de RSC şi cele de ME. Cred că, şi în acest caz,
abordarea integativă este cea mai indicată, în sensul în care renunțăm la o înțelegere
disjunctivă a celor două tipuri de practici şi le privim drept procese complementare, fragmente
din aceeaşi piesă. În acest sens, ar fi mai indicat poate să vorbim de responsabilitatea socială a
unei organizații ca parte din responsabilitatea sa morală, drept modalitate de a integrara
considerente etice în însăşi strategia de afaceri a companiilor. Iată de ce opțiunea pentru
abordarea integrativă a responsabilității sociale şi managementul eticii este astăzi mult mai
potrivită decât dihotomia RSC / ME, iar organizațiile ar trebui să îşi asume în primul rând o
responsabilitate morală, care să ghideze întregul proces de afaceri şi implicit modul de
raportare la stakeholderi, oricare ar fi categoria avută în vedere.
O analiză cu privire la relația dintre practicile de responsabilitate socială (RSC) şi
managementul eticii (ME) în organizații ridică de la bun început mai multe probleme de
abordare şi interpretare3. Pentru a stabili sub ce raporturi se află (sau ar trebui să se afle) cele
două procese în cadrul unei organizații trebuie să ştim, mai întâi, care este aria de acoperire a
noțiunilor cu care lucrăm, luând în calcul că diferențele de sens cu care operează definițiile din
lucrările teoretice generează mai departe diferențe specifice în abordarea practică a
organizațiilor. Însă dincolo de problema definirii termenilor, un aspect important de care

3
Constantinescu, M. (2010) https://www.ccea.ro/managementul-eticii-si-responsabilitatea-sociala-practici-
organizationale-complementare-sau-disjunctive/
12
trebuie să se țină cont în analiza raportului dintre RSC şi ME este acela de a delimita relațiile
structurale care se stabilesc între cele două practici în cadrul unei organizații.
Un studiu realizat pentru a urmări raporturile dintre RSC şi ME la nivelul practicii companiilor
din România, luând în calcul un eşantion restrâns format din operatori activi pe piața locală de
telefonie relevă următoarele:
• Majoritatea companiilor au departamente / responsabili de RSC, însă foarte puține au
şi un responsabil/ consilier pe probleme etice, această funcție (acolo unde există) fiind
înființată ulterior celei de responsabil de RSC. O consecință este aceea că, acolo unde
există un responsabil/ consilier pe probleme etice, programele de responsabilitate
socială sunt asociate celor de managementul eticii, în timp ce în celelalte cazuri ele
sunt asociate activităților de relații publice.
• Majoritatea companiilor (chiar şi cele care nu au un responsabil / consilier pe probleme
etice) declară că folosesc instrumente de ME precum training etic şi cod de etică, iar
acolo unde există în plus un consilier de etică este utilizat şi autotrainingul online.
Toate companiile respondente includ rezultatele activităților de RSC în raportări
anuale, iar cele care au şi un cosilier pe probleme de etică includ în egală măsură şi
rezultatele programelor etice în raportări anuale. Având însă în vedere că niciuna dintre
companiile respondente nu organizează anual traininguri etice şi nu implementează
alte tipuri de instrumente de ME, nu se poate afirma că există o infrastructură etică
funcțională propriu-zisă.
• Programele de RSC sunt favorizate în raport cu cele de ME în practica organizațională,
chiar dacă majoritatea respondenților consideră totuşi că ar trebui să fie
complementare. În practica companiilor, programele de RSC par să includă
componente de management etic, altfel spus practicile de ME apar ca susbsumate
celor de RSC. La nivel normativ însă, lucrurile ar trebui să stea de fapt invers, şi anume
RSC-ul să fie inclus în infrastructura etică a unei organizații, altfel spus
departamentului de management al eticii să i se subordoneze cel de RSC. O astfel de
ierarhizare ar reflecta mult mai bine intenția unei organizații (acolo unde există această
intenție) de a acomoda valorile economice cu cele morale şi ar reduce suspiciunea de
„greenwashing” sau „window dressing” ce planează asupra multor companii care
derulează programe de RSC.

13
Universitatea Transilvania din Brașov MANAGEMENT GENERAL
Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor Lector dr. Oriana Negulescu

Tema 5
Planificarea managerială

5.1. Planificarea managerială

managerială : aspecte generale

Punctul de plecare în fiecare act de management este alcătuirea unui plan,

plan adică un proces prin
care managerii stabilesc ce vor şi cum să-şi atingă obiectivele. Procesul de planificare se
realizează la toate nivelurile de conducere, sub forme diferite în ceea ce priveşte orizontul de
planificare şi complexitatea.

Definiție:
Planificarea - procesul al cărui scop este stabilirea obiectivelor de atins, a mijloacelor şi
resurselor necesare îndeplinirii lor.

Planurile pot fi extrem de simple sau foarte complexe, deosebindu-se după domeniul la care se
referă, orizontul de planificare şi gradul de detaliere. Având în vedere ultimele două aspecte, se
diferențiază: strategia organizației, planul de afaceri, planul curent, planul operativ-calendaristic.

Clasificarea formelor de planificare:

- Planificare operativ-calendaristică (activități ordinare): ≤ 1 an. Rezultat: plan operativ-
calendaristic / program de activitate pentru diferitele subunități ale organizației.
- Planificare curentă (activități ordinare): 1 an. Rezultat: plan curent.
- Planificare tactică (procese de schimbare): ≥ 1 an. Rezultat: plan de afaceri.
- Planificare strategică: peste 1 an. Rezultat: strategie.

Pe termen scurt, parametrii de funcționare ai organizației se definesc prin planificarea curentă.

curentă
Perioada pe care se face planificarea în acest caz este anul calendaristic (perioada de referință
pentru întocmirea situațiilor financiare, conform legilor contabilității).

Planificarea înseamnă a privi în perspectivă și de a schimba viitoarele cursuri de acțiune care

trebuie urmate. Este un pas pregătitor. Este o activitate sistematică care determină când, cum și

1
cine va efectua o anumită lucrare la un anumit loc de muncă. Planificarea este un program
detaliat privind viitoarele cursuri de acțiune.

Este bine de spus că "un plan bine făcut este pe jumătate realizat". Prin urmare, planificarea ia în
considerare resursele umane și fizice disponibile și prospective ale organizației pentru a obține o
coordonare eficientă, o contribuție și o ajustare perfectă. Funcția de bază de gestionare include
formularea unuia sau mai multor planuri detaliate pentru a obține un echilibru optim al nevoilor
sau cerințelor cu resursele disponibile.

Potrivit lui Urwick1, "Planificarea este o predispoziție mentală de a face lucrurile în mod ordonat,
de a gândi înainte de a acționa și de a acționa în lumina faptelor, mai degrabă decât a
presupunerilor". Planificarea este cea mai bună alternativă, printre altele, de a îndeplini diferite
funcții manageriale pentru a atinge obiective predeterminate.

Potrivit lui Koontz & O'Donnell2, "Planificarea decide în avans ce să facă, cum sa facă si cine
trebuie sa facă. Planificareă reflectă diferența dintre locul unde ne aflăm și unde vrem să mergem.
Este posibil să se întâmple lucruri care altfel nu ar avea loc ".

5.2. Procesul
Procesul de planificare managerială
managerială

Un proces eficient de planificare managerială include evaluarea obiectivelor organizației pe

termen lung.
Planificarea managementului este procesul de evaluare a obiectivelor unei organizații și de creare
a unui plan realist și detaliat de acțiune pentru îndeplinirea acestor obiective. La fel ca scrierea
unui plan de afaceri, un plan de management ia în considerare strategiile pe termen scurt și lung.

Pașii de bază ai procesului de planificare a managementului implică crearea unei foi de parcurs
care evidențiază fiecare sarcină pe care compania trebuie să o îndeplinească pentru a-și atinge
obiectivele generale3.

1
Lyndal F. Urwick, The element of administration, Harper and Brothers, NY, 1943, p.33.
2 Harold Koontz and Cyrill O'Donnell, Principles of management: an analysis of managerial functions, 5th ed., NY,
McGraw Hill, 1972, p. 113.
3 https://www.linkedin.com/pulse/basic-steps-management-planning-process-terry-mullane;
https://www.managementstudyguide.com/planning_function.htm

2
Pas 1 Stabilirea obiectivelor
obiectivelor
Primul pas al procesului de planificare a managementului este acela de a identifica obiectivele
specifice ale companiei. Această parte a procesului de planificare ar trebui să includă o prezentare
detaliată a fiecărui obiectiv, inclusiv motivul pentru selectarea acestuia și rezultatele anticipate
ale proiectelor legate de obiective. Atunci când este posibil, obiectivele ar trebui descrise în
termeni cantitativi sau calitativi. Un exemplu de obiectiv este creșterea profitului cu 25% pe o
perioadă de 12 luni.

Planificarea necesită o abordare sistematică. Planificarea începe cu stabilirea unor obiective și

obiective care trebuie atinse. Obiectivele oferă o rațiune pentru desfășurarea diverselor activități,
precum și indicarea direcției eforturilor. În plus, obiectivele concentrează atenția managerilor
asupra rezultatelor finale care trebuie realizate. De fapt, obiectivele oferă nucleul procesului de
planificare. Prin urmare, obiectivele trebuie să fie declarate într-un limbaj clar, precis și lipsit de
ambiguitate. În caz contrar, activitățile întreprinse sunt obligate să fie ineficiente. Pe cât posibil,
obiectivele ar trebui declarate în termeni cantitativi. De exemplu, numărul de bărbați care
muncesc, salariile acordate, unitățile produse etc. Dar un astfel de obiectiv nu poate fi declarat în
termeni cantitativi, cum ar fi performanța managerului de control al calității, eficacitatea
managerului de personal. Aceste obiective ar trebui specificate în termeni calitativi. Prin urmare,
obiectivele trebuie să fie practice, acceptabile, viabile și realizabile.

Pas 2 Stabilirea ipotezelor

Premisele sunt ipotezele privind forma viitoare a evenimentelor în viitor. Ele servesc drept bază
de planificare. Stabilirea ipotezelor de planificare vizează determinarea locului în care se tinde să
se abată de la planurile și cauzele reale ale acestor abateri. Trebuie identificate obstacolele care
există în calea parcursului operațiunilor, de aceea stabilirea ipotezelor de planificare evită în mare
măsură aceste obstacole.

Premisele de planificare pot fi interne sau externe. Cele interne includ politica de investiții de
capital, relațiile de gestionare a forței de muncă, filosofia managementului etc., în timp ce cele
externe includ schimbările socio-economice, politice și economice. Premisele interne sunt
controlabile, în timp ce cele externe sunt necontrolabile. De exemplu, se poate considera că toate
creanțele sunt încasate în cadrul unui exercițiu financiar (premisă internă). De asemenea, se poate
considera că prețul energiei rămâne constant pe perioada anului financiar (premisă externă).

3
Pas 3 Identificarea
Identificarea resurselor
resurselor
Fiecare obiectiv ar trebui să conțină proiecții privind resursele financiare și umane asociate cu
finalizarea acestuia. De exemplu, un plan de gestionare poate identifica câți oameni de vânzări le
va cere și cât de mult va costa pentru a atinge obiectivul de creștere a vânzărilor cu 25%.

Pas 4 Stabilirea
Stabili rea sarcinil
sarcinilor legate de obiective
Fiecare obiectiv ar trebui să aibă sarcini sau proiecte asociate cu realizarea acestuia. De exemplu,
dacă un obiectiv este de a crește profiturile cu 25%, un manager va trebui să contureze sarcinile
necesare pentru atingerea acestui obiectiv. Exemple de sarcini, ar putea include creșterea
personalului de vânzări sau dezvoltarea unor tehnici avansate de instruire în vânzări.

Pas 5 Prioritizarea
Prioritizarea obiectivelor
obiectivelor și sarcinilor
sarcinilor
Priorizarea obiectivelor și sarcinilor este de a ordona obiective în funcție de importanța lor.
Sarcinile considerate cele mai importante vor fi teoretic abordate și completate mai întâi. Procesul
de prioritizare poate, de asemenea, să reflecte pașii necesari pentru finalizarea unei sarcini sau
atingerea unui obiectiv. De exemplu, dacă obiectivul este de a crește vânzările cu 25%, iar o
sarcină asociată este creșterea personalului de vânzări, compania va trebui să finalizeze pașii în
vederea realizării acestui obiectiv în ordine cronologică.

Pas 6 Alocarea
locarea termenelor
termenelor
Dat fiind faptul că compania acordă prioritate proiectelor, trebuie să stabilească termene pentru
îndeplinirea sarcinilor asociate și să atribuie persoanelor să le completeze. Această parte a
procesului de planificare a managementului trebuie să ia în considerare abilitățile membrilor
personalului și timpul necesar pentru îndeplinirea realistă a sarcinilor. De exemplu, managerul de
vânzări din acest scenariu poate primi cote lunare de câștig pentru a rămâne pe drumul cel bun,
pentru a crește vânzările cu 25%.

Pas 7 Stabilirea metodelor de evaluare

Un proces de planificare a managementului ar trebui să includă o strategie de evaluare a
progresului spre finalizarea obiectivului pe parcursul unei perioade de timp stabilite. O modalitate
de a face acest lucru este solicitarea unui raport de progres lunar de la conducătorii
departamentelor.

Pas 8 Identificarea
Identificarea alternativelor
alternativelor de acțiune
acțiune
Chiar și cele mai bine stabilite planuri pot fi uneori aruncate de pe pistă de evenimente
neanticipate. Un plan de management ar trebui să includă un plan de urgență dacă anumite

4
aspecte ale planului general se dovedesc a fi inaccesibile. Cursurile alternative de acțiune pot fi
integrate în fiecare segment al procesului de planificare sau în planul în întregime.

Atunci când sunt disponibile previziuni și sunt stabilite premisele, trebuie avute în vedere o serie
de cursuri alternative de acțiune. În acest scop, fiecare alternativă va fi evaluată prin cântărirea
argumentelor sale pro și contra în lumina resurselor disponibile și a cerințelor organizației.
Meritele, dezavantajele, precum și consecințele fiecărei alternative trebuie să fie examinate
înainte ca alegerea să fie făcută.
După evaluarea obiectivă și științifică, se alege cea mai bună alternativă. Planificatorii ar trebui să
beneficieze de diferite tehnici cantitative pentru a judeca stabilitatea unei alternative.

Pas 9 Formularea planului secundar

Planurile derivate sunt sub-planurile sau planurile secundare care ajută la realizarea planului
principal. Planurile secundare vor proveni din planul de bază. Acestea sunt menite să sprijine și să
expedieze realizarea planurilor de bază. Aceste planuri detaliate includ politici, proceduri, reguli,
programe, bugete, orare etc. De exemplu, dacă maximizarea profitului este principalul obiectiv al
întreprinderii, planurile derivate vor include maximizarea vânzărilor, maximizarea producției și
minimizarea costurilor. Planurile derivate indică programul de timp și succesiunea îndeplinirii
diferitelor sarcini.

Pas 10 Asigurarea cooperării

După ce planurile au fost stabilite, este mai degrabă necesar să se ia în seamă subordonații sau
cei care trebuie să pună în aplicare aceste planuri. Scopurile care stau la baza luării încrederii sunt:
• Subordonații se pot simți motivați deoarece sunt implicați în procesul de luare a deciziilor.
• Organizația poate primi sugestii valoroase și îmbunătățește formularea, precum și punerea în
aplicare a planurilor.
În acest mod angajații vor fi mai interesați de executarea acestor planuri.

Pas 11 Implementarea planului

După alegerea unui anumit mod de acțiune, acesta este pus în acțiune.

Pas 12 Feed-
Feed - back-
back- ul planului
După implementarea planului selectat, este important să evaluăm eficiența acestuia. Acest lucru
se face pe baza feedback-ului sau a informațiilor primite de la departamente sau persoane în
cauză. Aceasta permite conducerii să corecteze abaterile sau să modifice planul. Acest pas
stabilește o legătură între funcția de planificare și control. Urmărirea trebuie să parcurgă punerea

5
în aplicare a planurilor, astfel încât, în spiritul observațiilor făcute, planurile viitoare să devină mai
realiste.

Prin urmare, planificarea este procesul de gândire și organizare a activităților necesare pentru
atingerea obiectivului dorit. Aceasta implică crearea și menținerea unui plan, cum ar fi aspectele
psihologice care necesită abilități conceptuale. Există chiar și câteva teste pentru a măsura
capacitatea cuiva de a planifica bine. Ca atare, planificarea este o proprietate fundamentală a
comportamentului inteligent.

Tipuri de planificare:
planificare:
• Planificare și planificare automată
• Plan de afaceri
• Planificare cuprinzătoare
• Planificarea de urgență
• Planificarea economică
• Planificarea arhitecturii întreprinderii
• Planificarea mediului
• Planificarea și producția evenimentelor
• Planificare financiară
• Plan de marketing
• Planificarea resurselor de rețea
• Planificare operaţională
• Planificarea regională
• Planificarea site-ului
• Planificare strategică
• Planificarea succesiunii

5.3.
5.3. Măsurarea
Măsurarea rezultatelor

Planul anual caracterizează complex activitatea întreprinderii, măsurată de regulă în indicatori şi

indici. Semnificația dată acestor două concepte este:

Indicatori – mărimi asociate unor fenomene, exprimate în unități de măsură specifice.
Exemple:
- volumul producției (bucăți, litri, kg etc.);
- cifra de afaceri (lei) – veniturile realizate prin vânzarea de produse şi servicii;
- valoarea adăugată (lei) – valoarea creată de organizație; diferența dintre valoarea produselor
realizate de organizație şi valoarea produselor şi serviciilor de la furnizori (valoare intermediară);

6
- numărul de angajați;
- costul (lei) - cheltuielile pentru realizarea unui produs sau lucrare;
- profitul (lei) – venitul net realizat de organizație etc.

Indici – mărimi relative calculate prin raportarea nivelului unui indicator la o mărime de
referință, ce reprezintă nivelul aceluiaşi indicator, specific unui alt moment sau unei alte
organizații. Indicii pot fi calculați pentru orice indicator, în raport cu valoarea planificată, nivelul
anului precedent sau alt referențial.
Exemplu:
- indicele cifrei de afaceri, considerând valoarea planificată Ca0 = 1000 mii lei şi valoarea realizată
CA1 = 1200 mii lei, este:
ICA = (1200/ 1000) x 100% = 120%
Indicele calculat arată că cifra de afaceri realizată a fost cu 20% mai mare decât cea planificată.

5.4. Planul de producț

producție
Planul acoperă toate domeniile organizației și face legătura între diferitele funcții şi activități
realizate în cadrul acesteia.

Locul central în cadrul planului întreprinderii îl ocupă producț

producția:
ia planul precizează nomenclatorul
produselor (produsele sau categoriile de produse realizate) şi cantitatea de realizat, în unități
fizice (bucăți, tone, litri etc.). În unele cazuri aceste niveluri au la bază comenzi ferme, dar de cele
mai multe ori firmele îşi fundamentează indicatorii producției pe baza studiilor de piață şi a
prognozelor.
Un element care intervine în această analiză este capacitatea de producție, al cărui nivel măsoară
potențialul productiv al întreprinderii. Echilibrarea producției planificate cu capacitatea de
producție se face prin investiții.
Conceptul de investiție defineşte lucrările de dezvoltare sau modernizare a unui sistem, respectiv
fondurile alocate pentru achiziționarea de noi mijloace fixe sau modernizarea celor existente.

O problemă importantă în cadrul planificării este previzionarea consumurilor de resurse -

resurse materiale şi resurse umane. În ambele cazuri, fundamentarea necesarului de resurse are
la bază informațiile privind normele de consum/ consumurile specifice de materiale, de muncă
etc.
Normele de consum reprezintă cantitatea de material/muncă stabilită a se consuma pentru
realizarea unei unități de produs sau lucrare.
Fundamentarea normelor de consum ocupă un loc important în planificarea activității
organizației; de regulă, acestea se stabilesc în procesul de proiectare a produselor şi/ sau

7
tehnologiilor, fiind consemnate în documentația de proiectare (fişa consumurilor specifice, fişe
tehnologice).

5.5. Planul financiar

Consumurile de resurse se evaluează şi în unități monetare, costurile materiale şi de muncă
reprezentând principalele capitole în cadrul calculației costurilor.
Costurile reprezintă expresia bănească a resurselor consumate şi se calculează pe produs, lucrare
şi pentru întreaga activitate a organizației. Costurile sunt, alături de venituri şi profituri, principalii
indicatori economico-financiari de caracterizare a organizației. Instrumentul care corelează aceste
elemente este bugetul de venituri şi cheltuieli (BVC).

Bugetul de venituri şi cheltuieli (BVC) este instrumentul care corelează cheltuielile cu veniturile
pe o anumită perioadă de gestiune şi care reflectă finalitatea economică a activității.
Bugetul se întocmește la nivel de organizație, dar și la nivel de compartimente funcționale, secții,
ateliere, ceea ce asigură controlul riguros al costurilor în cadrul organizației şi urmărirea
echilibrării lor cu veniturile.

Exemplu de BVC:

INDICATORI VALOARE (mii lei)

VENITURI: 2.500.000

- din vânzare de produse (servicii) 800.000

- din vânzare de active 1.700.000
CHELTUIELI: 2.400.000

- Materii prime -
- Materiale auxiliare 200.000
- Utilități (energie, apă etc.) 100.000
- Poştă, telefon 300.000
- Cooperări (servicii, produse) 440.000
- Salarii 850.000
- Alte costuri salariale (obligațiile angajatorului) 400.000
- Amortizare 60.000
- Impozite, taxe, alte cheltuieli 50.000
PROFIT 100.000

8
Universitatea Transilvania din Brașov MANAGEMENT GENERAL
Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor Lector dr. Oriana Negulescu

Tema 6
Planificarea strategică

6.1. Planificarea strategică şi managementul

managementul strategic

Prin planificarea strategică se asigură coerența deciziilor importante şi atingerea scopurilor

propuse. Aceasta stă la baza planificării activității organizației pe perioade mai lungi, inclusiv a
proiectelor de schimbare de care depinde realizarea strategiei.

Strategia este un instrument managerial prin care se stabileşte o viziune asupra viitorului
organizației: rolul organizației, poziția dorită şi căile de atingere a acesteia.

Noțiunea de management strategic a fost consacrată în 1973 în cadrul „Primei Conferințe

Internaționale asupra Managementului Strategic”, de către teoreticianul american Igor Ansoff la
Universitatea Vanderbilt din S.U.A. şi s-a constituit ca o evoluție a planificării strategice, ca o
trecere de la simplu la complex.

Pentru managementul strategic există o multitudine de definiții:

Alfred D. Chandler [1962]: „determinarea obiectivelor unei organizații pe termen lung şi
alocarea resurselor necesare atingerii acestor obiective”.

Higgins [1983]: „procesul examinării simultane a prezentului şi a viitorului mediului înconjurător,
al formulării obiectivelor organizației şi al luării, implementării şi controlării deciziilor focalizate
asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual şi viitor”.

David F.R. [1989]: „arta şi ştiința formulării, implementării şi evaluării deciziilor funcționale
corelate, care permit unei organizații să-şi atingă obiectivele”.

Evoluția Managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaționale dată de

utilizarea unui buget şi evoluează în 4 faze spre un instrument de construcție pe termen lung
[Glueck, Kaufman şi Wallek, 1980].

1
 • Faza I – Planificarea financiară de bază – se bazează pe utilizarea bugetelor anuale şi pe
focalizare funcțională, cu scopul asigurării unui control operațional.
• Faza a-II-a – Planificarea bazată pe previziune – utilizează analiza mediului pentru a realiza
o alocare statică a resurselor pe termen scurt şi mediu.
• Faza a-III-a – Planificarea orientată extern – realizează un răspuns activ dat provocărilor din
partea unui mediu competițional agresiv. Procesul bazat pe o gândire strategică constă în
construcția unor alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pieței. Flexibilitatea
procesului se datorează alocării dinamice a resurselor.
• Faza a-IV-a – Managementul strategic – treapta superioară a abordării relației
organizație-mediu. Organizația creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obținerea
unui avantaj competițional şi flexibilizarea structurilor şi a procedurilor de planificare. Elementul
de stabilitate al organizației este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordărilor creative.

Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la Managementul strategic este un rezultat

şi, în acest timp, un răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate în care operează
la momentul actual organizațiile. Acestui aspect i se adaugă tendința de globalizare a economiei.

În sinteză, Managementul strategic se constituie ca principala armă în lupta contra incertitudinii,

caracteristică de bază a economiei acestui secol. Pentru utilizarea unui management în viziune
strategică, pledează următoarele argumente:
– permite adaptarea organizației la modificările rapide ale mediului;
– direcționează activitatea organizației pe termen lung;
– permite corelarea tuturor activităților organizației pentru atingerea unui scop prestabilit;
– conferă avantaje competitive într-un mediu cu grad înalt de risc;
– organizația îşi accentuează propria identitate;
– organizația devine mai eficientă.

Componenta de bază a oricărei organizații este cea umană. Aplicarea oricărui model strategic la
nivelul organizației trebuie să țină seama prioritar de particularitățile resurselor umane. În acest
sens, esențială în fundamentarea strategiei este cunoaşterea amănunțită a culturii organizației.

Managementul strategic este un exercițiu continuu de adaptare a resurselor firmei la

oportunitățile şi amenințările mediului extern pentru obținerea de avantaje concurențiale şi
menținerea ei în competiție. Se bazează pe:

2
 - cunoaştere:
cunoaştere cunoaşterea afacerii, a resurselor organizației (mediul intern) şi a factorilor de
influență (mediul extern);
- iniț
ini țiativă:
iativă stabilirea schimbărilor care trebuie realizate pentru obținerea de avantaje
concurențiale.

6.2. Componentele strategiei

Strategia defineşte perspectiva organizației și include misiunea organizației, obiectivele

strategice şi căile strategice de acțiune pentru atingerea acestora, care trebuie să fie în
concordanță cu caracteristicile organizației, ale mediului ei intern şi extern, şi nu simple fantezii.

Misiunea este rațiunea de a exista a unei organizații.

Exemplu: misiunea firmei Adidas este de a fi lider mondial în domeniul brandurilor sportive.

Este prima etapă în stabilirea unei strategii. Funcționează ca un mijloc de comunicare: este un
mesaj din care stakeholderii (părțile interesate) vor cunoaşte orientarea generală, intențiile
organizației.

Stakeholderii (vezi Cursul 2) pot fi analizați după poziția lor față de organizație1:
- interni (salariați, bordul de conducere, sindicate)
- afectați direct (ex. furnizori, clienți)
- afectați indirect (ex. media, organizații non-guvernamentale).

Misiunea poate fi definită ca expunerea publică a intereselor organizației, a rațiunii de a fi, în termeni
de interese şi nevoi ale consumatorilor, a modului în care acestea urmează a fi satisfăcute, a piețelor
şi a manierelor în care se vor realiza. [G.A. Cole, 1994]. Declararea misiunii fixează domeniul de interes
al organizației şi explică natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate
specifică a consumatorului. În anumite situații, firme puternice ca General Motors sunt identificate pe
piață cu un singur element din cele expuse, în cazul de față – produsul, autovehicul; misiunea NASA în
anul 1960 a fost să ajungă pe Lună. În cazul firmelor diversificate, misiunea este exprimată în termeni
vagi, apelându-se la o definiție largă a afacerii, subliniindu-se o caracteristică comună pentru un grup
de industrii.

1
R. Edward Freeman (2010) Strategic Management: A Stakeholder Approach, Cambridge University Press.
3
Misiunea trebuie să fie clară şi specifică fiecărei organizații, respectând o serie de reguli şi
vizând aspecte legate de logică şi stil [Glueck/Jauch, 1984]. Dintre acestea mai importante sunt
următoarele:
* expunere realistă şi mobilizatoare pentru toți membrii organizației;
* corelarea logică a tuturor componentelor misiunii;
* integrarea componentelor misiunii într-un tot unitar.
Calitatea enunțului misiunii se consideră a fi condiționată de modul în care se răspunde acestor
cerințe, astfel încât organizația să fie diferențiată față de concurență.

Exprimarea misiunii evoluează în timp odată cu evoluția organizației. În general, se consideră că în

evoluția misiunii se pot identifica patru faze:
1. Misiunea neclară – specifică organizațiilor mici, ai căror manageri sunt de obicei şi inițiatorii lor.
Aceştia sunt preocupați îndeosebi de continuitatea activității în vederea supraviețuirii şi nu există
experiența necesară şi nici o motivație în expunerea clară a misiunii.
2. Misiunea generală – oferă o direcționare a activității prin fixarea unor criterii, însă rămâne
relativ vagă.
3. Misiunea specifică – implică alegerea unor criterii ce vizează îndeplinirea unor obiective precise,
astfel încât să fie satisfăcute aşteptările celor interesați.
4. Misiunea cu fixarea unor priorități – prezintă gradul cel mai avansat de formalizare.
Ierarhizarea criteriilor arată o structurare clară a sistemului de valori în cadrul organizației.

În cazul marilor societăți comerciale pe acțiuni, exprimarea clară a misiunii reprezintă o condiție
esențială în obținerea suportului acționarilor şi al investitorilor.

Obiectivele strategice sunt stări viitoare dezirabile pentru organizație, exprimate, dacă este
posibil, în termeni numerici.
Obiectivele se exprimă prin indicatori specifici, măsurabili, accesibili, relevanți şi ancorați în timp
(SMART).
Exemple:
- poziția pe piață (Firma noastră va deține 30% din piață)
- rezultatele economice (Firma îşi va îmbunătăți rata profitului cu 20% în următorii trei ani)

Obiectivele reprezintă intenții specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele unități
operaționale ale organizației, stări viitoare posibile şi dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt

4
denumite „ținte” şi reprezintă elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind încorporate de obicei în
cadrul unor planuri anuale [G.A. Cole, 1994].

Obiectivele pot fi clasificate după forma şi tipul lor, dar şi după mărimile în care se exprimă
(financiare sau strategice). De asemenea, se face distincția între obiectivele oficiale, publice şi cele
operaționale, ce orientează activitatea firmei.
* Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel:
a) obiective strategice – pentru orizonturi strategice de peste 5 ani;
b) obiective tactice – pentru orizonturi strategice de peste 3 ani;
c) obiective operaționale – pentru orizonturi strategice de peste 1 an.
* Din punct de vedere al nivelului organizațional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel:
a) obiective ale organizației;
b) obiective ale unităților strategice de afaceri;
c) obiective funcționale.

În teoria managerială, se consideră că obiectivele trebuie să satisfacă următorul set de condiții:

– măsurabilitate – exprimate într-o formă care să permită cuantificarea performanțelor;
– acceptabilitate – conforme cu condițiile de mediu;
– flexibilitate – în vederea fructificării oportunităților şi înfruntării amenințărilor;
– claritate – exprimate astfel încât să poată fi înțelese de către fiecare membru al organizației;
– realism – să poată fi înfăptuite în condiții normale de consum de resurse;
– motivabilitate – să ofere o motivație membrilor organizației în atingerea obiectivelor.

Strategia de dezvoltare a afacerilor, incluzând şi strategia de „supraviețuire”, reprezintă principala

preocupare a unui acționar sau patron.

6.3. Procesul strategic

Procesul strategic cuprinde trei etape principale1: analiza strategică, alegerea strategică şi
implementarea strategiei.

1) Analiza strategică: Cuprinde analiza mediului în care intreprinderea îşi desfăşoară activitatea
şi are în vedere analiza mediului extern, a contextului, a industriei.

1
Strategy, curs MBA, vol. 1-10, The Open University Business School, UK, 1998;
5
a. Analiza mediului intern – se referă la produsele şi resursele organizației (tehnologice,
organizatorice, umane, financiare). Scopul - determinarea competențelor organizației, a punctelor
tari şi a punctelor slabe. Instrumente de analiză: Analiza diagnostic, Analiza resurselor şi
capabilităților organizației.
Succint, strategia managerială se concentrează pe utilizarea combinată, crearea şi re-
crearea resurselor şi capabilităților firmei. Resursele sunt: tangibile, intangibile şi umane, iar
capabilitățile sunt abilități asociate funcțiilor firmei, ca de exemplu: cercetare ştiințifică şi viteză în
inovare, motivarea personalului, capacitatea de a promova permanente îmbunătățiri ale procesului
de producție, calitatea, eficiență în distribuția produselor, eficiența service-ului post vânzare etc.
b. Analiza mediului extern – se referă la:
- mediul înconjurător general (macromediul) – analiza factorilor care influențează indirect
organizația – factori politico-legislativi, economici, socio-culturali (ssociologici) şi tehnologici
(Analiza
Analiza PEST).
PEST
- mediul înconjurător competițional (micromediul) – analiza domeniului/ industriei în care
acționează organizația. Intensitatea competiției diferă de la o industrie la alta, respectiv de la o
unitate strategică (combinație produs-piață) la alta și se realizează cu Modelul “Celor 5 forț
forțe” a
lui Porter.
Porter
Analiza mediu intern – mediu extern (relațiile dintre mediul intern și mediul extern) - stabilirea
compatibilității dintre competențele organizației şi caracteristicile mediului. Cele mai cunoscute
instrumente de analiză sunt: Analiza SWOT,
SWOT Modelul BCG (Boston Consulting Group), Modelul
Electric.
General Electric

2) Alegerea strategică: Cuprinde identificarea opț opțiunilor, sau a alternativelor strategice.

Alternativele strategice - căile prin care organizația îşi atinge obiectivele.

3) Implementarea strategiei: Cuprinde următoarele etape: planificarea şi alocarea

resurselor; structura organizațională
organizațională şi cultura organizaț
organizațională
ională şi schimbarea strategică.

6.4. Tipuri de strategii

Din punct de vedere al obiectivelor stabilite, strategiile pot fi: de creştere, de menținere (neutrale),
de restrângere.
- Strategiile de creştere - cele mai populare, sunt adoptate de organizațiile care îşi propun să se
dezvolte, să îşi îmbunătățească poziția pe piață.

6
- Strategiile de menț
menținere (neutrale) - urmăresc menținerea performanțelor organizației la un
anumit nivel, fiind specifice situațiilor în care mediul nu suferă modificări semnificative.
- Strategiile de restrângere - sunt adoptate de firmele aflate în dificultate, sub presiunea
schimbărilor mediului intern şi extern.

La nivel de organizație, o clasificare a strategiilor se referă la modul în care acestea acționează

pentru obținerea de avantaj competitiv:
- strategii de concentrare - creşterea într-o singură industrie şi dezvoltarea unui singur produs
sau a unei linii de produse, destinate unei piețe.
- strategii de diversificare - adăugarea de noi produse, de noi piețe. Este o tendință determinată
de creşterea instabilității economice.

6.5. Avantajul competitiv

Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performanță superioară competitorilor săi
în ceea ce priveşte scopul de bază al existenței: profitabilitatea1.

Sursele avantajului competitiv sunt:

Surse externe de schimbare:

•
– schimbări în cererea clienților sau a beneficiarilor;
– schimbări ale prețurilor;
– schimbări în nivelul tehnic şi tehnologic;
– capabilitatea de scanare a mediului şi de obținere a informațiilor;
– flexibilitatea de răspuns la schimbare, implicând structura, cultura şi echiparea cu software.

Rolul factorilor externi în crearea avantajului competitiv nu constă în conferirea avantajului în mod
pasiv, ci rezultă din abilitatea firmei de a răspunde la schimbări. Orice schimbare în mediul extern
aduce firmei oportunități noi de a crea profit, de aceea răspunsul la schimbare şi oportunități este
un atribut al managementului strategic, al managerilor din „vârf”. Răspunsul la schimbare include şi
anticiparea schimbărilor de-a lungul timpului, astfel că firmele trebuie să schimbe strategia şi să
țină cont de capabilitățile lor ca factori de succes pentru viitor.

1
Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1997, p.174 192.
7
• Surse interne de schimbare:
schimbare creativitatea şi capabilitatea de inovare. Acestea se referă la noi
modalități de abordare a afacerii, la aspectele tehnice privind noi idei în realizarea produselor şi
serviciilor, în implementarea a noi tehnologii. Inovația cere imaginație, intuiție şi creativitate şi mai
puțin analiză în sens deductiv.
Avantajul competitiv creat trebuie să fie susținut pentru a nu se eroda în competiție.
Tipurile de manifestare a avantajului competitiv sunt:

avantajul costului, adică poziția de lider în privința costului într-o industrie, sector de
activitate;

Diferențierea, adică ce oferă firma ca fiind „unic”, exceptând prețul mai mic decât al
concurenței.

- Diferenț
Diferențierea prin costuri (sau strategia costului scăzut) - strategia de obținere a unui avantaj
prin reducerea costurilor sub cel realizat de concurență.
Exemplu: în domeniul transportului aeronautic, companiile low cost (Wizz Air, Blue Air, Ryan Air);
IKEA în industria mobilei.
- Diferenț
Diferențierea prin produse - strategia de obținere a unui avantaj prin realizarea unor produse
deosebite de ale concurenței, prin performanțe, design, service, marcă etc.
Exemplu: diferențierea modului de distribuție al H&M prin vânzarea on line.
- Focalizarea sau strategia efortului concentrat - constă în alegerea unui segment îngust de
activitate şi obținerea unui avantaj în acest domeniu prin diferențiere sau prin costuri, în funcție
de particularitățile segmentului de piață
Exemplu: focalizarea pe segmente de nişă – Ferrari.

8
Universitatea Transilvania din Brașov MANAGEMENT GENERAL
Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor Lector dr. Oriana Negulescu

Tema 7
Decizii de management

7.1.
7.1. Teoria deciziei
Teoria deciziei se axează pe identificarea valorilor, incertitudinii și a altor aspecte relevante
necesare într-o decizie luată, în raționalitatea sa și în rezultatul deciziei optimale. Teoria deciziei
utilizează tehnici din matematică, psihologie, economie și statistică, precum și programe software
ca suport1.
Literatura de specialitate grupează teoria deciziei în normativă și descriptivă (Clemen,
19962; Goodwin and Wright, 20043; Peterson, 20094 și alții).
Teoria normativă identifică cele mai bune decizii care se iau în practică și care ating
optimul sau sunt apropiate optimului. Aceste decizii se iau de către un decident ideal, care este
rațional, pe deplin informat și care are capacitatea de a prelucra datele și informațiile cu
acuratețe. Decizia optimă nu are alternative.
Teoria descriptivă ia în considerare situația reală. Deciziile nu sunt optime. În luarea
deciziilor se utilizează ipoteze, iar prezumțiile și previziunile care stau la baza deciziilor, adesea, nu
sunt perfect raționale, iar informațiile nu sunt totdeauna complete. De aceea, teoria descriptivă
este încă o platformă de studiu și dezbateri.
Întrucât raționalitatea în decizii este un subiect de analiză, în ultima perioadă a apărut și
termenul de teoria deciziei comportamentale (engl. 'behavioral decision theory') (Arthur, 19915;
Anand, 19936), care se referă la cerințele deciziei raționale.

7.2.
7. 2. Importanța
Importanța deciziilor în management

Luarea deciziei este forma cea mai importantă de manifestare a managementului:

managementul se regăseşte materializat în hotărârile pe care managerii le iau cu privire la

1 http://en.wikipedia.org/wiki/Category: Decision_theory.
2
Clemen, Robert (1996) Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis (2nd ed.). Belmont CA: Duxbury Press.
3
Goodwin, Paul and Wright, George (2004). Decision Analysis for Management Judgment (3rd ed.). Chichester: Wiley.
4
Peterson, M. (2009) An Introduction to Decision Theory. Cambridge University Press.
5
Arthur, W. B. (May 1991). "Designing Economic Agents that Act like Human Agents: A Behavioral Approach to Bounded
Rationality". The American Economic Review 81 (2): 353–9
6
Anand, P. (1993) Foundations of Rational Choice Under Risk. Oxford: Oxford University Press.
1
problemele organizației. Având în vedere legătura directă dintre deciziile manageriale şi
performanțele organizației, este importantă dezvoltarea calităților decizionale ale managerilor.

Activitatea şi performanțele oricărei organizații sunt puternic influențate de deciziile luate

de managerii de la diferite niveluri ierarhice, în limitele puterii care le este atribuită. Pentru a putea
funcționa, a se dezvolta și a obține performanțele dorite, organizațiile trebuie să decidă ce resurse
le sunt necesare, cum le vor aloca și cum le vor folosi.
Luarea deciziilor este cea mai importantă parte a muncii oricărui decident. El trebuie să
decidă ce obiective pe termen scurt și lung ar trebui să își propună organizația, cum ar fi mai bine
organizată munca în cadrul organizației, cine ar trebui să o facă, cum ar trebui motivați oamenii
pentru a contribui la realizarea obiectivelor organizației, cum ar trebui evaluate performanțele
obținute, în ce mod ar trebui controlate activitățile desfășurate etc.
Deciziile în management sunt extrem de diverse, ca şi problemele la care se referă. A
încerca o enumerare a proceselor decizionale dintr-o organizație echivalează cu trecerea în
revistă a tuturor actelor şi faptelor ce se petrec în cadrul acesteia, la diferite niveluri şi în diferite
împrejurări.
Unul dintre criteriile de diferențiere este natura problemelor de rezolvat, deosebindu-se:
- decizii strategice – care se referă la organizație în ansamblul ei sau la domeniile importante ale
acesteia şi vizează intervale de timp relativ mari, de peste 1 an;
- decizii curente sau operaționale – care țin de activitatea curentă şi se referă la activitățile
specifice unui domeniu de mai mică întindere (compartiment, loc de muncă) şi intervale de timp
mici, de regulă sub un an.

Exemple:

Introducerea produselor şi tehnologiilor noi, modernizarea sistemelor de distribuție a
produselor, implementarea unor noi structuri organizatorice sunt câteva exemple de probleme a
căror rezolvare poate avea o influență majoră asupra viitorului întreprinderii. Scopul acestor
decizii este de a îmbunătăți performanțele organizației prin realizarea unor schimbări importante.
Inițiativele de schimbare au la bază informații privind mediul intern şi extern al organizației şi
urmăresc creşterea competitivității prin reducerea pierderilor şi valorificarea unor oportunități.

În categoria deciziilor curente intră planificarea pe termen scurt a producției, repartizarea
lucrărilor pe locurile de muncă, stabilirea comenzilor de aprovizionare, stabilirea drepturilor
salariale etc. De regulă, aceste decizii au un caracter repetitiv şi se bazează pe proceduri şi
instrumente care sprijină luarea deciziilor. Două exemple – un model de optimizare a comenzilor
de aprovizionare a materialelor de la furnizori şi grila de alegere a furnizorilor.

2
 7.3
7.3 . Tipuri de decizie

Activitatea de bază a unui manager constă în luarea deciziilor. Decizia managerială este
procesul de alegere între două sau mai multe alternative pentru a atinge obiectivele. De cele mai
multe ori managerii se confruntă cu probleme curente și iau decizii programate, de rutină,
izvorâte din politica organizației, dar în anumite situații acestea sunt decizii neprogramate, unice7.
Cele mai multe decizii manageriale sunt luate sub influența mediului extern și intern. Cum
mediul este în continuă schimbare, iar informațiile nu sunt întotdeauna complete și disponibile,
deciziile manageriale sunt grupate în: decizii în condiții de certitudine, decizii în condiții de
incertitudine și decizii în condiții de risc.
Deciziile în condiții de certitudine sunt decizii ideale, luate când managerul poate controla
problemele ivite, când are informațiile necesare emiterii alternativelor și alege simplu cea mai
adecvată variantă, sau anticipează apariția unei probleme astfel încât este pregătit să o rezolve,
rezultatul acțiunii de decizie se presupune cunoscut. Aceste decizii sunt specifice problemelor
planificate. Dar în realitate, managerii se confruntă nu numai cu probleme neplanificate, dar sunt
forțați să ia decizii în condiții de incertitudine și risc (Knight, 19218).
Deciziile în condiții de incertitudine și risc sunt caracteristice problemelor complexe și
nestructurate, neplanificate.
Deciziile în condiții de incertitudine sunt cele cărora nu li se poate atașa o probabilitate.
Acestea pot fi rezolvate prin utilizarea conceptului de comportament rațional, aplicând tehnici
specifice, ca de exemplu: teoria jocurilor (Luce și Dillon, 19579) sau teoria utilității (Bonoma și
Johnson, 197910).
Deciziile în condiții de risc sunt specifice problemelor cărora li se poate atașa o
probabilitate de apariție (Savage, 1954)11. Avantajul în această situație este faptul că managerul
nu este obligat să definească précis probabilitatea de apariție, iar erorile mici conduc la o decizie
bună.

7.4.
7.4. Metodologia luării deciziilor

Situațiile decizionale nu se înscriu în şabloane, ele având materializări diverse. Există totuşi
o metodologie care, de regulă, stă la baza luării deciziilor: este vorba de o anumită succesiune a
activităților, o etapizare a modului în care decidentul ia în considerare elementele procesului
decizional.

7
http://managementinnovations.wordpress.com/2008/12/08/types-of-decisions-decision-making-process/
8
Knight, F.H. (1921) Risk, uncertainty and profit, Mifflin, Houthon.
9
Luce, R.D. and Dillon, J.L. (1957) Games and decisions, Wiley, NY
10
Bonoma, T.A. and Johnson, W.J. (1979) Decisions under uncertianty: a direct measurment approach, Journal of Consumer
Research, vol.6, pp.177-191.
11
Savage, L.J. (1954) The foundation of statistics, Wiley, NY
3
În această viziune, procesul decizional include trei secvențe:
- pregătirea deciziei,
- decizia propriu-zisă,
- aplicarea deciziei şi urmărirea rezultatelor ei.

a. Pregătirea deciziei
Stabilirea problemei de rezolvat reprezintă punctul de plecare în orice proces decizional. Uneori
problema este evidentă, dar în multe cazuri nu se cunoaşte problema de rezolvat, existând riscul
orientării spre probleme greşit puse. Evident, o astfel de situație este nedorită, un răspuns bun la
o problemă greşită fiind la fel ca un răspuns greşit la o problemă bună.

Exemple:
Multe dintre deciziile luate în cadrul organizației se referă la probleme cunoscute, repetitive, cum
ar fi: elaborarea comenzilor de realizare a produselor solicitate de clienți, lansarea în fabricație a
diferitelor produse, încheierea contractelor cu furnizorii şi achiziția de materii prime, materiale şi
alte resurse materiale necesare desfăşurării activității, stabilirea recompenselor cuvenite
angajaților pentru activitatea prestată etc. În astfel de cazuri, problemele pot fi tratate într-o
manieră pragmatică, prin introducerea unor reguli şi metode. Dar intervențiile managementului
vizează în egală măsură eliminarea abaterilor de la norme şi planuri, a disfuncțiunilor ce se
manifestă în cadrul organizației. De cele mai multe ori, în astfel de situații problemele de rezolvat
nu sunt evidente, fiind necesară identificarea lor. De exemplu, existența unor întârzieri repetate la
livrarea produselor către clienți poate avea multiple cauze: subdimensionarea capacității de
producție a sistemului; durata mare a procesului de fabricație cauzată de deficiențe tehnico-
organizatorice; planificarea defectuoasă a comenzilor realizată de serviciul contractări, fără a se
ține cont de posibilitățile secției de producție etc.

Diagnosticarea problemelor presupune informații şi metode de analiză adecvate. În continuare, în

stadiul de pregătire a deciziei urmează: stabilirea obiectivului şi a criteriilor de analiză; generarea
variantelor de acțiune şi identificarea factorilor de influență; analiza comparativă a variantelor şi
ierarhizarea lor.
Această succesiune de acțiuni reprezintă paşii modelului rațional de luare a deciziei, premergători
deciziei propriu-zise.

b. Decizia propriu-
propriu - zisă
Cea de-a doua etapă, decizia propriu-zisă, se concretizează într-o dispoziție sau un document
prin care hotărârea luată capătă forța unui act obligatoriu. Acesta este ceea ce Alan Barker
numeşte “punctul fără întoarcere” întrucât, odată luată decizia, angajamentul s-a produs (Des
Dearloves, 1998).
4
Decizia propriu-zisă revine managerului în sarcina căruia cade rezolvarea problemei. Evidențierea
distinctă a acestei etape subliniază că ea nu se confundă cu analizele anterioare, specifice
pregătirii deciziei, deşi uneori cele două secvențe se suprapun în spațiu şi timp.

c. Aplicarea deciziei şi urmărirea rezultatelor ei

Formularea deciziei nu reprezintă finalul procesului de decizie: decizia în sine nu reprezintă nimic
dacă nu conduce la rezultatul aşteptat. Managerul este apreciat nu după calitatea deciziilor pe
care le ia, ci după rezultatul obținut prin aplicarea lor.
Aplicarea deciziei, numită şi implementarea deciziei, este un proces de transformare a unei soluții
într-o acțiune sau şir de acțiuni. O greşeală care se poate întâlni, privind această etapă este că,
după luarea deciziei, realizarea ei este lăsată la voia întâmplării sau se face un plan de măsuri
formal, fără responsabilități clare, termene şi alte reglementări privind executarea diferitelor
acțiuni.
Implementarea deciziilor nu este întotdeauna uşoară, ea a generat adesea probleme, ducând
chiar la eşecuri. O astfel de situație poate avea mai multe cauze, dar fără îndoială determinantă
este atitudinea oamenilor care trebuie să aplice decizia: pentru un conducător nu este suficient să
ia o decizie corectă, el trebuie să creeze motivația subordonaților pentru ca decizia să fie aplicată
cu succes. Planificarea şi monitorizarea acțiunilor sunt de asemenea importante pentru
implementarea eficientă a deciziilor: planificarea asigură coerența acțiunilor şi resursele necesare
lor; monitorizarea acțiunilor este întotdeauna necesară, pentru a sesiza la timp deficiențele în
evoluția procesului de aplicare a deciziei şi a interveni operativ cu măsuri corective. În final trebuie
realizat feedback-ul, cu scopul de a verifica satisfacerea aşteptărilor şi a obiectivelor care stau la
baza deciziei.

Exemple:
Dificultățile în implementarea deciziilor apar mai ales în cazul problemelor complexe. De exemplu,
organizarea pe principii noi a producției şi a muncii, presupune mai multe schimbări, referitoare la
stabilirea operațiilor şi a fluxului tehnologic, amplasarea utilajelor, redefinirea rolurilor angajaților,
a metodelor de recompensare a muncii etc. Rezolvarea acestor problem nu se reduce la aspecte
tehnico-organizatorice (reamplasarea utilajelor, redefinirea rolurilor angajaților şi a relațiilor de
subordonare, stabilirea unor noi forme şi grile de salarizare etc.); pentru ca noile soluții să aibă
rezultatele aşteptate este importantă instruirea angajaților privind metodele noi de lucru şi, odată
cu instruirea, schimbarea atitudinii lor, astfel încât să sprijine implementarea noilor soluții.
Un alt exemplu, mai accesibil, se referă la achiziția de echipamente noi. Procesul decizional
include studii şi analize comparative privind necesitatea investiției, stabilirea nivelului tehnic al
echipamentelor, alegerea furnizorilor etc. Dar procesul decizional nu se încheie odată cu
elaborarea contractului/ comenzii de achiziție a echipamentelor, este important să se planifice şi
să se rezolve în mod sistematic toate problemele legate de achiziția şi punerea în funcțiune a
5
echipamentelor. Monitorizarea şi analiza rezultatelor pe durata procesului permite sesizarea la
timp a problemelor care ar putea împiedica obținerea rezultatelor aşteptate.
În practică, rareori se realizează delimitarea strictă a etapelor procesului decizional. Aceasta
deoarece, în general, trecerea de la o etapă la alta nu este liniară, legăturile dintre ele sunt
complexe, presupun devansarea unor etape sau întoarcerea la etape parcurse. Cu toate aceste
cunoaşterea metodologiei de luare a deciziei este importantă pentru creşterea eficacității luării
deciziilor şi dezvoltarea abilităților decizionale

7.5
7.5 . Stilul decizional

Stilul de a lua decizia consideră personalitatea decidentului și depinde de modul său de

comportament în sensul de a implica în decizie un grup sau de a lua decizia singur. Deși stilul
decizional ia în considerare personalitatea decidentului, acesta nu este definit de personalitate.
Dintre stilurile analizate în literatura de specialitate sunt: emoțional, intuitiv, colaborativ,
rațional, cognitiv.
Stilul emoțional este specific deciziei individuale, autocratice și se bazează pe percepția
decidentului sau leaderului, fiind caracterizată de un grad ridicat de control.
Stilul intuitiv se bazează pe instinct, simțuri, credință, percepție, înțelegere fără o evidență
clară, ceea ce nu înseamnă că decizia este irațională. Unii autori consideră că 90% din decizii se iau
intuitiv (Klain, 200412), deși adevărul este parțial. Cert este că stilul intuitiv se dezvoltă prin
învățare, prin acumularea cunoașterii și experienței (Matzler et al, 200713; Krulak, 199914 ) și
devine așa numitul stil cognitiv.
Stilul colaborativ de luare a deciziei implică grupul condus. Cu cât problema este mai
complexă cu atât mai multă colaborare este necesară pentru creșterea eficacității și valorii
deciziei. Decidentul este rațional și alege gradul de colaborare, ținând cont de criteriile: înțelegerea
nevoilor, opțiunile disponibile, timpul disponibil, complexitatea problemei, responsabilitatea
implementării deciziei și valoarea deciziei (fig. 1).

12
Klain, G. (2004) The Power of Intuition. How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work, Crown Business, NY
13
Matzler, K., Ballom, F., Mooradlan, T. (2007).Intuitive Decision Making. MIT Sloan Management Review. Retrieved April 6, 2010,
from http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/files/pdfs/49108SxW.pdf
14
Krulak, C. (1999, May) Cultivating Intuitive Decisionmaking. Marine Corps Gazette. Retrieved April 6, 2010, from
http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/usmc/cultivating_intuitive_d-m.htm
6
 Valoarea deciziei

Responsabilitatea implementării

Complexitatea problemei

Timpul disponibil

Fig.1 Nivelul de colaborare

Adaptare după TenBrook și De Gregorio, 201015

Stilul colaborativ este îmbunătățit de stilul emoțional dacă se păstrează o proporție optimă
între cele două extreme. Experiența acumulată conduce la un raport eficient între cele două stiluri.
Interdependența dintre aceste două stiluri este mult studiată și prezentată în studii
neuropsihologice (de exemplu, Damasio16, 1994).

7.6.
7.6. Managementul participativ

Practica economică consemnează preocupările pentru antrenarea personalului la

rezolvarea problemelor organizației, caracteristică a managementului modern cunoscută sub
denumirea de management participativ.
Beneficiile managementului participativ sunt multiple:
- deciziile tind să fie mai bune când se bazează pe o paletă mai largă de cunoştințe, informații şi
experiențe;
- se asigură un climat favorabil de comunicare, dezvoltând şi stimulând spiritul de inovare şi
creativitate al angajaților;
- creşte încrederea angajaților, se îmbunătățeşte comunicarea şi motivarea acestora;
- aplicarea mai rapidă a deciziilor şi îmbunătățirea performanțelor organizației.
Trecerea la managementul participativ nu rezultă dintr-o decizie, ci depinde de capacitatea
managementului de a crea cadrul organizatoric, social şi metodologic care să favorizeze
implicarea personalului.

15
TenBrook, K., De Gregorio, G. (2010) Decision Innovation, Inc. 2010 eBook - Decision Making Solutions, www.decision-making-
solutions.com/DG_C.
16 Damasio, A. (1994) Descartes' Error: Emotion, Reason, and the Human Brain, Penguin, NY
7
 Elementele mai importante de care depinde participarea personalului la conducerea
organizației sunt:
- stabilirea sarcinilor (fişa postului), astfel încât să permită implicarea angajaților la luarea
deciziilor;
- pregătirea în management a personalului;
- dezvoltarea unui climat favorabil participării;
- analiza performanțelor şi stimularea personalului;
- folosirea de metode şi crearea cadrului organizatoric, care să favorizeze participarea
personalului la conducere (sesiuni speciale/ şedințe).
Toate acestea sunt probleme cărora li se acordă o mare atenție în prezent și sunt asociate
managementului resurselor umane.
Organizațiile cu performanțe superioare obțin avantaje datorită numeroaselor forme de
implicare a angajaților prin promovarea muncii în echipă.
echipă
Echipele reprezintă grupuri de persoane care colaborează în vederea atingerii unui scop
comun (îmbunătățirea activității), iar constituirea şi dezvoltarea unor echipe eficiente constituie
unul dintre rolurile cheie ale managerilor.
În funcție de rolul lor în procesul decizional, echipele pot fi:
- consultative – când rolul membrilor echipei este de a furniza informații şi/ sau idei şi soluții de
rezolvare a problemelor, decizia fiind luată de către manager;
- deliberative – când membrii grupului participă la evaluarea variantelor şi la adoptarea unei
soluții (prin vot sau prin consens).

Exemplu:
În cadrul instituțiilor de învățământ superior, este promovată conducerea colectivă la toate
nivelurile, fiind create organe de conducere precum: Senatul Universității, Consiliul Facultății,
Consiliul Departamentului etc. Un rol important în rezolvarea problemelor îl au studenții,
reprezentați în toate aceste structuri.
Participarea la decizie a personalului se face sub diverse forme, prin: participarea la şedințe în
cadrul structurilor de conducere; participarea la sondaje şi procese de feedback; implicarea la
rezolvarea problemelor strategice şi curente ale departamentelor/ facultății etc.
Dintre deciziile care revin Departamentului/ Facultății, mai importante sunt: alocarea disciplinelor
de studiu, repartizarea gratificațiilor, promovarea personalului etc. În funcție de modul de
rezolvare a acestor probleme, se deosebesc: decizia individuală – când decizia este luată de
directorul de departament; decizia colectivă – luată de Consiliul departamentului sau prin
implicarea întregului departament. Fiecare dintre aceste variante poate avea subvariante, de
exemplu: utilizarea unor instrumente de analiză multicriterială şi de ierarhizare a candidaților sau
decizie intuitivă; participarea membrilor departamentului la stabilirea metodologiei şi a
instrumentelor de alegere şi/sau la decizia propriu-zisă etc.
8
Universitatea Transilvania din Brașov MANAGEMENT GENERAL
Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor Lector dr. Oriana Negulescu

Tema 8
Fundamentarea deciziilor

8.1.
8.1. Importanța
Importanța fundamentării
fundamentării deciziilor

În orice organizație, desfăşurarea activității, rezultatele de ansamblu şi ale subsistemelor

ei depind de deciziile luate: deciziile greşite generează pierderi, pagubele fiind cu atât mai mari cu
cât greşelile se referă la probleme mai importante, asociate nivelurilor superioare ale conducerii,
putând duce la dispariția întreprinderii. Aceleaşi efecte poate avea şi indecizia, amânarea
rezolvării problemelor ducând la agravarea lor sau la pierderea unor oportunități. În consecință,
rezolvarea la timp şi fundamentarea ştiințifică a deciziilor reprezintă cerințe cheie în
managementul organizației.
Fundamentarea ştiințifică a deciziei presupune ca aceasta să se refere la problemele reale
ale organizației, să se bazeze pe informații veridice privind situația întreprinderii şi factorii de
influență, interni şi externi. Fundamentarea ştiințifică mai înseamnă folosirea de metode, când
este posibil, pentru generarea de soluții şi evaluarea lor complexă, în scopul optimizării deciziei.
Simplu spus, fundamentarea ştiințifică a deciziei este opusul improvizației, al întâmplării şi
subiectivismului, în procesul de luare a deciziilor.
Fundamentarea ştiințifică nu exclude posibilitatea luării deciziilor pe baza intuiției,
dezvoltarea intuiției manageriale şi utilizarea ei fiind probleme cărora li se acordă o tot mai mare
atenție în teoria şi practica managementului. O abordare corectă a deciziei presupune
considerarea logicii, intuiției şi experienței: aceste trei elemente nu sunt întotdeauna în echilibru
în practică, raporturile dintre ele depinzând de stilul de decizie al indivizilor sau grupurilor şi de
tipul de decizie ce va fi luată.
Calitățile decizionale sunt esențiale pentru o carieră de succes în orice domeniu şi, în
particular, în management. Dezvoltarea calităților decizionale este legată de cunoaşterea
metodologiei de luare a deciziilor şi a metodelor de decizie.

8.2.
8. 2. Tehnici de luare
luar e a deciziilor

Tehnicile de luare a deciziei se referă la tactici și scheme de luare a deciziei, care se aplică
în situații specifice. Dintre cele mai utilizate în practică sunt: analiza multicriterială, analiza
comparațiilor perechi, procesul ierarhizării analitice, arborele decizional, analiza PRO/CON,
1
diagrama de influență, teoria jocurilor, analiza cost-beneficiu, programarea lineară, metode
euristice etc. Recent se utilizează tehnica Cele 6 pălării ale gândirii (Edward de Bono, 2009)1.
Principalele caracteristici ale acestor tehnici sunt:
Analiza multicriterială a deciziei: Tehnica oferă un compromis eficient între intuiție și
analiză prin utilizarea sistematică a contextului și prin care se evaluează opțiunile față de un set
definit de criterii de success cu ajustare pentru risc. Metoda mai este cunoscută sub denumirea
de analiza rețea sau matricea Kepner-Tregoe (Kepner și Tregoe, 1965)2.
Analiza comparațiilor
comparațiilor perechi: Tehnica constă în compararea perechilor de alternative
una față de cealaltă pentru a stabili importanța relativă a acestora. Metoda identifică criteriile
care susțin alternativele utilizând foarte puține informații.
Procesul ierarhiei analitice: Tehnica (cunoscută și ca metoda AHP) este o alternativă
îmbogățită a analizei multicriteriale care utilizează comparațiile perechi cu ajutorul matematicii
pentru a ajuta la luarea deciziei cu considerarea subiectivismului și intuiției inerente managerului.
Arborele decizional: Această tehnică ajută decidentul să vizualizeze problemele
decizionale cu multiple etape când se așteaptă rezultate incerte. Poate fi utilă în decizia între
strategii și oportunități de investiții cu resurse limitate.
Diagrama de influență:
influență: Tehnica, denumită pe scurt ID (engl. Influence diagram) folosește
metoda grafică pentru a reprezenta o situație decizională. Această tehnică oferă a alternativă
arborelui decizional, care crește exponențial cu mai multe variabile.
Tehnica PRO/CON: Tehnica se bazează pe opțiuni pro și contra, fiind limitată ca utilizare
la două opțiuni la un moment dat. Tehnica are variante cu denumirile: analiza câmpului de forțe;
tehnica PMI (plus/minus/interesant); tehnica PCF (pro/contra/fix); tehnica pro-contra ponderate;
diagrama T.
Teoria jocurilor: Teoria jocurilor, dezvoltată de Osborne (2004)3 este o tehnică care oferă
un potențial valabil pentru luarea deciziei strategice complexe, în care sunt considerate și
răspunsurile stakeholderilor (beneficiari, competitori, instituții guvernamentale etc.). Abordarea
în teoria jocurilor face ca această tehnică să fie considerată ca o extensie a digramei de influență.
Inconvenientul tehnicii este determinat de necesitatea utilizării presupunerilor sau ipotezelor de
simplificare pentru a reduce decizia la o problemă rezolvabilă prin joc.
Analiza cost-
cost- beneficiu: Tehnica se utilizează în decizii financiare sau oferă date pentru
evaluarea criteriilor financiare în alte tehnici de luare a deciziei (Dompere, 20044; Campbell and
Brown, 20035).

1
Edward de Bono (2009) Six Thinking Hats, Penguin Books, London.
2
Metoda a fost dezvoltată de Dr. Charles H. Kepner și Dr. Benjamin B. Tregoe, publicată în "The Rational Manager"
(1965), devenind lucrarea fundamentala pentru luarea deciziei în business.
3
Osborne, M., J. (2004) An introduction to game theory, Oxford University Press.
4
Dompere, K. K. (2004) Cost-Benefit Analysis and the Theory of Fuzzy Decisions. Springer.
2
 Programarea liniară: Tehnica se utilizează pentru a optimiza resursele limitate. Este o
tehnică matematică în care cerințele sunt reprezentate prin ecuații liniare. Se folosește în
rezolvarea problemelor de decizie în situații de restricții ale resurselor, dar are aplicații în domenii
diverse (Anderson et al, 20046).
Metode euristice: Aceste tehnici sunt abordări de luare a deciziei bazate pe încercări și
determinarea erorii, utilizând un model care este rafinat prin experiment. Întrucât aceste tehnici
nu au acuratețe, se utilizează pentru a reduce numărul opțiunilor sau a economisi timp când sunt
acceptate aproximările. Metodele euristice sunt eficiente în procese cognitive, conștiente și
inconștiente, care ignoră o parte a informației (Gigerenzer, 20117).

Tehnica Cele 6 pă
pălării ale gândirii sau STH8 (Edward de Bono, 2009).
Tehnica STH presupune că un manager poartă pe rând 6 pălării, fiecare de altă culoare:
albă, roșie, neagră, galbenă, verde și albastră. Fiecare pălărie îi permite managerului să vadă
problema de decizie din alt unghi, astfel:
1. Păl
Pălăria albă (informațională):
(informațională):
• Se concentrează pe informații și date avute la dispoziție;
• Identifică cunoștințele lipsă și încercă să le obțină sau să le suplinească;
• Analizează tendințele și generalizează, extrapolează și face predicții.
Păllăria ro
2. Pă roșșie (intuitivă, emoțională):
emo țională):
• Evaluează emoțional și intuitiv decizia;
• Imaginează reacțiile emoționale și cele intuitive ale celor care nu au la dispoziție toate
informațiile pentru decizia respectivă.
Păllăria neagră (pesimistă)
3. Pă
• Evaluează situația în mod pesimist, defensiv și prudent;
• Identifică punctele slabe și obstacolele;
• Alcătuiește planuri de eliminare și evitare a obstacolelor sau dificultăților, de schimbare,
de urgență, de criză.
Păllăria galbenă (optimistă)
4. Pă
• Evaluează situația în mod optimist, pe baza gândirii positive;
• Identifică beneficiile deciziei de implementat pe care le poate crea.

5
Campbell, Harry F., and Richard P.C. Brown (2003) Benefit-Cost Analysis, Financial and Economic Appraisal Using
Spreadsheets. Cambridge University Press.
6
Anderson, D., Sweeney, D., Williams, T. (1995) Quantitative Methods for Business, 6th ed. St. Paul, Minn.: West
Publishing Company.
7
Gigerenzer, G., Gaissmaier, W. (2011) Heuristic Decision Making, Annual Review of Psychology, Volume 62,
pp.450-484.
8
STH = engl. Six Thinking Hats
3
 Păllăria verde (creativă)
5. Pă
• Caută soluții creative pentru problema de decizie;
• Pune accent pe oportunități.
Păllăria albastră (de control)
6. Pă
• Conduce și controlează procesul de decizie;
• Selectează pălăria necesară în funcție de nevoi (verde, neagră etc.)
Tehnica are avantajul că permite dezamorsarea conflictelor care pot apare funcție de stiluri
diferite de gândire și de atitudini.

8.3.
8. 3. Metode de luare a deciziilor

Principalele metode de luare a deciziilor sunt:

- metode matematice (analiza matematică)
- metode multicriteriale (metoda utilității, metoda scorurilor, metoda ELECTRE)
- metode probabilistice (metoda arborelui de decizie)
- metode intuitive (brainstorming, brainwriting, Philips 66, Tehnica Delphi)

8.3.
8.3.1.
3.1. Metode de decizie matematice
Folosirea instrumentelor matematicii în conducerea activităților economico-sociale este o
caracteristică a sistemelor de management performant: extinderea lor este legată de
spectaculoasa evoluție a tehnologiilor informatice, care a stimulat dezvoltarea şi implementarea
în management a metodelor matematice - de analiză, simulare şi optimizare a activităților
economico-sociale (tratate în cadrul unor discipline distincte, precum: Tehnici cantitative de
management, Modelarea şi simularea proceselor economice etc.). În prezent, cele mai multe
aplicații matematice sunt realizate prin sisteme software/ sisteme informatice pentru
management, care sprijină procesul decizional într-o largă varietate de domenii: planificarea
financiară, planificarea producției, controlul stocurilor etc.

8.3.
8.3.2.
3.2. Metodele de decizie multicriteriale se caracterizează prin analiza complexă a
variantelor de acțiune având în vedere mai multe aspecte/ criterii. Ele permit ierarhizarea
variantelor pornind de la caracterizarea în raport cu fiecare criteriu.
În esență, metodele de decizie multicriteriale au la bază modele care cuprind următoarele
elemente:
Vi – variantele de acțiune, i = 1 ÷ m;
Cj – criteriile de analiză, j = 1 ÷ n;
aij – consecința variantei Vi pentru criteriul Cj, i = 1 ÷ m; j = 1 ÷ n.
Consecințele reprezintă efectele alegerii unei variante din punctul de vedere al unui criteriu.
Ele pot fi cantitative - exprimate prin indicatori măsurabili sau care pot fi evaluați prin metode
4
specifice, respectiv calitative – a căror exprimare se face prin calificative sau punctaje stabilite pe
un domeniu scalar de valori.
Pornind de la matricea consecințelor, pe baza unui algoritm specific, se realizează
ierarhizarea variantelor de acțiune luate în calcul. În funcție de algoritmul de ierarhizare se
deosebesc mai multe metode de decizie multicriteriale.

8.3.
8.3.3.
3.3. Metode de decizie probabilistice
În general, luarea deciziilor manageriale este supusă unui număr mare de influențe pe care
decidentul nu le poate controla. Este important însă ca acesta să ia în calcul riscul producerii
unor evenimente cu efecte nefavorabile asupra firmei.
Riscul poate fi măsurat prin probabilitatea de apariție a unui eveniment. Sub aspect
conceptual, probabilitatea este o mărime care măsoară incertitudinea.
De exemplu, în cazul unui proiect de investiții pentru care s-a stabilit durata de 6 luni, riscul
poate fi măsurat prin probabilitatea ca proiectul să nu se finalizeze în termenul stabilit. Valorile ei
pot varia între 0 şi 1, extremele reprezentând:
- p = 0 eveniment ce nu se produce;
- p = 1 eveniment a cărui apariție este sigură.

Din punctul de vedere al modului de determinare a probabilităților unor evenimente

viitoare, există două posibilități:
- probabilitate obiectivă – când probabilitatea se stabileşte prin calcule;
- probabilitate subiectivă – când stabilirea probabilității se bazează pe intuiția şi experiența
decidenților.

Exemple:
Decizia de asimilare a unui nou produs se fundamentează pe rezultatele economice care se
estimează că vor fi realizate după lansarea acestuia în fabricație, dar nu există certitudinea
atingerii acestui obiectiv: realizarea profitului estimat are un caracter probabilistic, depinde de
factori externi. Şansele de succes ale noului produs pot fi calculate pe baza unor investigații de
marketing asupra clienților potențiali, pe un segment de piață, raportânduse numărul de
răspunsuri favorabile la numărul total al răspunsurilor primite. În acest caz este vorba de o
probabilitate obiectivă şi trebuie luată în calculul rezultatelor/ profiturilor estimate ale lansării
noului produs.
Sunt numeroase situații în care probabilitatea nu este determinată prin calcule, ci se bazează pe
intuiția, pe flerul decidentului şi pe experiența lui privind rezultatele obținute în condiții similare.
Şi în acest caz se ia în considerare riscul, dar măsurarea lui este subiectivă (probabilitate
probabilitate
subiectivă).
subiectivă

5
 În prezent, sunt puține cazurile în care managerii pot fi absolut siguri că lucrurile vor evolua
aşa cum s-a prevăzut, că vor fi atinse obiectivele obiectivele stabilite. Abordarea riscului în
managementul organizației presupune ca aceasta să-şi stabilească obiectivele şi activitățile care
conduc la realizarea scopurilor propuse şi în acelaşi timp să caute să identifice factorii care ar
putea impiedica atingerea obiectivelor, pentru a lua din timp măsurile necesare.

Exemple:
Un exemplu cunoscut este cel al riscului de creditare care măsoară probabilitatea ca debitorii să
nu-şi onoreze datoriile la scadență, din cauza degradării situației lor financiare. Pentru a limita
pierderile ce decurg din neîncasarea ratelor şi dobânzilor aferente la creditele acordate clienților,
băncile trebuie să-şi gestioneze atent riscul de creditare, prin măsuri preventive, cum sunt:
evaluarea bonității clientului (pentru eliminarea celor la care riscul de neplată este mare);
constituirea de garanții; existența unui sistem centralizat de evidență a riscurilor etc.
Instrumentele folosite sunt variate, de exemplu la creditarea persoanelor fizice şi juridice, băncile
utilizează grile de evaluare pe baza cărora apreciază riscul/ gradul de solvabilitate al clienților în
funcție de punctajul obținut (meto
metoda
meto da scorurilor).
scorurilor
Un exemplu similar este cel privind riscul de țară, care reflectă capacitatea de rambursare a
datoriilor externe. Intensificarea tranzacțiilor comerciale şi financiare internaționale a făcut din
analiza riscului de țară un element important în luarea deciziei de alocare a capitalului în spațiul
internațional. Stabilirea riscului de țară (rating de țară) se face pe baza mai multor modele şi
serveşte în principal la stabilirea nivelului de dobândă al creditului contractat de un stat sau de o
entitate privată (cu sau fără garanție guvernamentală).

La nivelul oricărei organizații, factorii aleatori care pot afecta realizarea obiectivelor stabilite
sunt numeroşi, iar abordarea lor sistematică a devenit o latură importantă a managementului
modern care face obiectul unei discipline distincte (managementul riscului).

8.3.
8.3.4.
3.4. Intuiția
Intui ția și metode intuitive de decizie

Intuiț
Intui ția a fost întotdeauna un instrument important al conducerii, succesul multor firme fiind
asociat modului în care managerii lor şi-au folosit intuiția, nu numai la rezolvarea problemelor
curente, ci şi pentru a defini strategia firmei.
Intuiția este necesară în orice domeniu: ea poate duce la concepte noi, la produse noi, la
soluții bune pentru o problemă, la descoperirea unui drum care n-a fost încă niciodată călcat.
Numeroase studii referitoare la intuiție subliniază importanța ei în procesele decizionale şi
necesitatea utilizării intuiției la toate nivelurile de conducere: cu cât responsabilitatea şi proiecția
în viitor a deciziei sunt mai mari, cu atât trebuie să ai mai multă încredere în intuiție.

6
 În prezent se consideră că intuiția și creativitatea sunt abilități importante nu numai pentru
cei ce ocupă posturi de conducere, ci pentru toate categoriile de personal, valorificarea şi
dezvoltarea intuiției personalului fiind o problemă importantă a managementului, cu impact
asupra performanțelor organizației. Principalele acțiuni desfăşurate la nivelul organizației în
acest sens sunt:
- selectarea personalului având în vedere şi intuiția (teste);
- dezvoltarea intuiției şi valorificarea ei prin utilizarea metodelor intuitive de creativitate şi de
decizie.

Metodele intuitive de creativitate şi de decizie sunt metode de grup prin care se

urmăreşte găsirea de idei noi, respectiv alegerea variantei de acțiune, în vederea rezolvării unor
probleme ale organizației, prin valorificarea intuiției și a creativității personalului.
Cele mai cunoscute sunt: brainstorming, brainwriting, Philips 66, Tehnica Delphi.

Brainstorming (în traducere "furtuna creierelor") este o metodă ce îşi propune stimularea
emisiei de idei a unui grup pluridisciplinar pentru rezolvarea unei probleme.
Grupul reuneşte 3-10 persoane solicitate să rezolve o problemă despre care nu au fost
informate în prealabil. Metoda se desfăşoară sub forma unei şedințe care durează în jur de 30-
45 de minute, în cadrul căreia participanții îşi exprimă opiniile fără nici un fel de reținere sau
cenzurare.
Metoda se bazează pe ipoteza că într-o cantitate mare de idei vor fi şi idei bune ("cantitatea
naşte calitate" după expresia lui Alexander Osborn, creatorul metodei). În timpul şedinței,
animatorul notează sau înregistrează ideile emise.
Reguli:
- nu se vorbește în același timp
- nu sunt permise criticile și discuțiile în contradictoriu
- toate sugestiile trebuie notate (chiar şi cele mai ciudate)
Evaluarea şi selectarea ideilor se face ulterior, de un grup restrâns de specialişti, reținându-se
soluțiile mai valoroase şi cu un grad mare de aplicabilitate.

Philips 66 este o altă metodă de creativitate, care dă posibilitatea participării unui număr mare
de persoane la rezolvarea unei probleme. Colectivul este divizat în grupuri de câte 6 persoane,
fiecare grup alegându-şi un lider care îndeplineşte şi funcția de secretar. După prezentarea
problemei de rezolvat se trece la discuții, durata acestei etape fiind limitată la circa 6 minute.
Ideile emise, notate de liderii echipelor, vor fi ulterior evaluate de echipe de specialişti. Metoda
poate fi considerată drept o variantă intensivă a brainstorming-ului, în care "asaltul creierului"
este mai accentuat datorită duratei extrem de scurte a discuțiilor: mai puțin de un minut pentru
fiecare membru al echipei.
7
O variantă mai nouă a metodei este aceea a selecționării participanților prin eliminare etapizată:
după o primă şedință se aleg din fiecare grupă membrii cei mai productivi, reducându-se la
jumătate sau la un sfert numărul grupelor. Procesul se repetă de mai multe ori, până se ajunge la
o singură grupă de 6 persoane.
Metodele de creativitate prezentate mai sus sunt asociate fazei de pregă
pregătire a deciziei şi se
finalizează prin găsirea de soluții noi, dintre care unele pot fi bune. Alegerea unei soluții (sau mai
multe soluții) se face după inventarierea variantelor, utilizând metode şi instrumente adecvate
de analiză.

Tehnica Delphi este o metodă aplicată la soluționarea unor probleme de anvergură, şi are ca
finalitate stabilirea variantei optime de rezolvare a unei probleme dintre mai multe soluții
posibile, pe baza intuiției. Caracteristicile principale ale metodei sunt următoarele:
- este o metodă de grup ce valorifică intuiția unui grup de oameni solicitați să participe la
rezolvarea unei probleme;
- se bazează pe utilizarea chestionarelor, al căror conținut diferă în funcție de problema de
rezolvat;
- se desfăşoară în mai multe runde, care presupun elaborarea chestionarului, obținerea
răspunsurilor şi analiza lor, aceste etape repetându-se până se ajunge la o cvasistabilitate a
răspunsurilor.

8
Universitatea Transilvania din Brașov MANAGEMENT GENERAL
Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor Lector dr. Oriana Negulescu

Tema 9
ORGANIZAREA Ș I STRUCTURI ORGANIZATORICE

9.1. Structura organizatorică

organizatorică

Structura este un element cheie în natura organizațiilor.

♦ Organizațiile sunt proiectate de către manageri, deci structurile proiectate vor reflecta mai
degrabă intențiile şi valorile managerului, decât pe cele ale angajaților;
♦ structurile create promovează în primul rând interesele organizației şi nu cele individuale sau
de sub-grup;
♦ nici o structură organizatorică nu poate fi considerată permanentă – acestea trebuie
permanent adaptate schimbărilor de mediu.

În general, înainte de proiectarea unei structuri corespunzătoare, managerii trebuie să-şi

pună câteva întrebări de bază:
- Care este cea mai bună metodă de structurare a activității?
- Ce grad de specializare va fi încurajat?
- Cât de riguros vor fi definite sarcinile individuale în raport cu alte sarcini?
- Ce grad de standardizare a procedurilor va fi încurajat?
- Ce grad de libertate individuală va fi permis?
- Care este modalitatea optimă de coordonare şi integrare?
Răspunsurile la aceste întrebări nu sunt de loc simple; fiecare set de circumstanțe produce
constrângeri şi oportunități pentru proiectanții organizațiilor. În ultimă instanță, managerul
trebuie să decidă care este cea mai bună configurație într-un anumit context.
În afară de afacerile foarte mici în care proprietarul-manager controlează toate funcțiile
majore ale afacerii, structura organizatorică fiind de tip amorf (managerul – proprietar –
executant face şi desface ierarhii după necesitățile de moment), cele mai multe organizații,
indiferent dacă sunt comerciale, lucrează în sectorul public sau pe bază de voluntariat, necesită
un anumit grad de specializare sau de diferențiere a funcțiilor. Specializarea divide scopul de
ansamblu al organizației în funcții coordonabile, care se împart între manageri specializați.

1
 Specializarea este, în esență, un proces de dezintegrare care, atunci când este asociat unui
proces de coordonare şi integrare, reprezintă o sursă curentă de tensiune în organizație.
În practică, se întâlnesc următoarele tipuri de structuri organizatorice:
organizatorice
- funcționale,
- divizionale,
- matriceale,
- intermediare.
- de tip holding
- de tip rețea

a. Structura funcț
funcțională
În organizațiile cu structură funcțională, structurarea se realizează pe baza omogenității
activităților şi sarcinilor ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate
activitățile de producție sunt grupate pentru a forma o singură funcție care realizează toate
sarcinile cerute de aceasta. O structură organizațională proiectată pe aceste baze este
caracteristică organizațiilor mici şi mijlocii şi este prezentată în figura următoare:

MANAGER

MN Producţie MN Comerţ MN Resurse MN Finanţe MN MN Informatică

Umane Cercetare

Dezvoltare

Structura funcțională prezintă următoarele avantaje şi dezavantaje:

AVANTAJE
• personalul este grupat conform specializării
sale
• folosirea şi dezvoltarea personalului este
mai uşoară
• sunt evidențiate căile pentru avansare şi
promovare profesională
• contact direct cu toate compartimentele
• mecanisme de control simple (mai mult sau
mai puțin centralizate)
DEZAVANTAJE
• tinde să încurajeze dezvoltarea intereselor
colaterale, care pot deveni neconforme cu
intențiile organizației
• sarcinile de rutină supraîncarcă şefii
• coordonare dificilă între funcții
• diversificarea este greu de realizat

2
b. Structura divizională
Structura divizională apare în cadrul marilor organizații ca răspuns la diversitatea
problemelor ce apar şi cărora structura funcțională nu le mai poate face față. Compartimentul
caracteristic al acestei structuri este divizia, care prezintă avantajul concentrării asupra unei
probleme cu întreaga responsabilitate şi autoritate.
Baza pentru compartimentarea divizională o reprezintă produsul, aria geografică,
consumatorul sau, mai rar, procesul. Pentru marile organizații aceste elemente pot fi atât de
diferite, încât nevoia unui răspuns adaptat cât mai bine specificului mediului respectiv impune
segmentarea şi specializarea fiecărui compartiment.
Specializarea pe produs/serviciu este aceea în care gruparea se face în funcție de
produse sau servicii specifice, fiecare grup având propriile sale funcții specializate, furnizate de
către nivelul operațional.
Aceasta conduce la o situație în care funcții precum cele de resurse umane sau
financiară, vor tinde să aibă mai puțină influență asupra evenimentelor pe piață. De exemplu, în
figura de mai jos, conducătorul departamentului de Resurse umane al unei divizii este direct
responsabil față de managerul diviziei dar, în acelaşi timp, el are şi o relație ierarhică de
subordonare față de managerul de Resurse umane al organizației. Aceasta înseamnă că el este
subordonat managerului de divizie în activitățile sale zilnice, dar în ceea ce priveşte aplicarea
politicii de personal al firmei el este subordonat managerului de Resurse umane (contravine unui
principiu de bază al managementului, cel al “comenzii unice”).
Această subordonare dublă poate cauza unele tensiuni, cel mai probabil în situația în care
cei doi şefi ai săi vor avea puncte de vedere diferite asupra unei probleme, sau în ceea ce priveşte
rolul său în mecanism.
Un exemlu de structură bazată pe produs este luat din turism, unde un complex hotelier
poate fi structurat de-a lungul următoarelor linii:

MN GENERAL

MN C-D MN COMERŢ MN FINANŢE MN

MARKETING CONTABILITATE RESURSE UMANE

MN DIVIZIE MN. DIVIZIE

CAZARE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ

C&D PRODUCŢIE VÂNZĂRI CONTABILITATE RESURSE

MARKETING UMANE

3
 În figura de mai sus, se observă că fiecare divizie de produs îşi urmăreşte obiectivele
proprii cu ajutorul unei echipe complete de specialişti, dar acest lucru poate conduce la situația în
care aceştia urmăresc în mod primordial interesele diviziei, neglijând interesele globale ale
companiei. Aceste interese globale sunt urmărite de către directori (senior manageri). Aceştia
asigură stabilirea unui cadru general de politici şi strategii în limitele căruia pot opera diviziile. O
asemenea structură dă o putere considerabilă managerilor de linie, din moment ce patru dintre ei
sunt subordonați directorului general. Această structură prezintă următoarele avantaje şi
dezavantaje:

AVANTAJE
• permite grupurilor majore ale companiei să
se concentreze asupra priorităților lor în
cadrul planului general de afaceri
• asigură un mecanism de aprovizionare a
grupurilor majore ale companiei cu
resursele necesare
• permite grupurilor majore să-şi dezvolte
cultura corespunzătoare
• permite managementului organizației
concentrarea asupra problemelor generale
DEZAVANTAJE
• diviziile individuale pot căuta să-şi
promoveze propriile obiective atât de
puternic, încât să pună în pericol strategiile
generale ale firmei
• pot apărea conflicte între divizii datorită
intereselor diferite sau a diferențierilor de
eşalonare a fondurilor
• costuri administrative ridicate
• complexitatea coordonării
• posibilitatea apariției comerțului inter-
divizionar

Structura bazată pe amplasarea geografică este caracterizată prin faptul că diviziunea

activităților bazată pe amplasare geografică este des utilizată de către organizațiile care
furnizează bunuri sau servicii pe o arie extinsă. Această structură poate fi întâlnită în principal în
cazul firmelor din domeniul comerțului, turismului şi transportului.

AVANTAJE
• pot fi aprovizionate piețe largi de desfacere
• pot fi utilizate informațiile (cunoştiințele)
locale despre consumatori, piața muncii,
itinerarii
• controlul prestării unui serviciu într-un anumit
loc este mai facil folosind criteriul geografic
decât criteriul centralizării
DEZAVANTAJE
• tensiune inevitabilă între sediul central
şi cele regionale în legătură cu
prioritățile de acțiune şi modalitățile de
alocare a resurselor limitate ale
companiei

4
 În aceste situații, unitățile operative individuale sunt grupate regional şi sunt
"aprovizionate" cu necesarul de specialişti de la un birou regional.
Exemple pentru această formă de structurare a activităților întâlnim în turism în industria
hotelieră – marile ”lanțuri hoteliere” sau lanțurile de magazine fast-food (McDonald’s, K.F.C,
Pizza Hut etc).

MANAGER
GENERAL

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER

EUROPA EUROPA EUROPA EUROPA
DE NORD CENTRALĂ DE VEST DE EST
ŞI DE SUD

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER

FINANCIAR RESURSE UMANE MARKETING OPERAŢII
INTERNAŢIONALE

MANAGER MANAGER CONTABIL INGINER ŞEF

OPERAŢIONAL MARKETING ŞEF ŞEF RESURSE UMANE

c. Structura matriceală
Este un tip relativ nou de structură care a apărut ca rezultat al problemelor de coordonare
în industriile complexe cum ar fi industria aerospațială, unde tipurile de structuri – funcțională
respectiv divizionară nu au putut corespunde multitudinii activitățiilor şi relațiilor reclamate de
acest domeniu.
Structura matriceală este rezultatul combinării, de obicei, a unei structuri funcționale, cu o
structură bazată pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durată determinată, este numit un
manager de proiect care coordonează şi răspunde pentru munca efectuată de o echipă şi
negociează cu clientul. Deşi este subordonat direct managerului său de linie, are o legătură
funcțională cu unul sau mai mulți manageri funcționali, acest lucru depinzând de complexitatea
proiectului. Managerii funcționali asigură expertiza şi stabilitatea organizațională, iar managerul
de proiect conducerea unitară a proiectului pe toată durata sa. Un astfel de exemplu este
prezentat în figura următoare:

5
 MN GENERAL

DESIGNER MN MN MN
ŞEF PRODUCŢIE A&D PERSONAL

MN proiect X

MN proiect Y

Responsabilitate directă
MN proiect Z
Colaborare
MN = MANAGER

Caracteristica esențială a structurii matriceale o reprezintă combinarea liniilor de

autoritate şi comandă laterale şi verticale. Acest fapt are ca avantaj important eficiența ce
rezultă din combinarea caracteristicilor de stabilitate conferite de structura ierarhică, cu cele de
flexibilitatea generate de structura organică şi relațiile informale.
Forma matriceală se concentrează asupra necesităților echipei de proiect, care este în
contact direct cu clientul. Aceasta încurajează managerii funcționali să-şi înțeleagă rolul în efortul
productiv al organizației şi astfel se înlătură unul din principalele dezavantaje ale formei pur
funcționale şi anume construirea de “imperii individuale” de către şefii funcționali (“interese
parohiale”).
Forma matriceală de structurare a organizației oferă în prezent cele mai bune soluții
pentru reducerea tensiunilor dintre nevoia de diferențiere şi cea de integrare a activităților
complexe în cadrul organizațiilor moderne.
Şi în cazul acesta putem evidenția un grup de avantaje şi dezavantaje ale structurii:

AVANTAJE
• combină relativa stabilitate şi eficiență a
structurii ierarhice cu flexibilitatea şi
informalitatea unei structuri organice
• se focalizează asupra necesitățile echipei
DEZAVANTAJE
DEZAVANTAJE
• conflicte potențiale care pot apare în
privința alocării resurselor, sau referitor
la divizarea autorității
• diluarea relativă a autorității

6
 de proiect, care este în contact direct cu
clientul
• încurajarea managerilor funcționali să-şi
înțeleagă rolul în eforturile productive ale
organizației şi astfel înlătură unul din
principalele dezavantaje ale structurii pur
funcționale şi anume clădirea de “imperii
individuale” de către managerii funcționali
(responsabilității) managerilor funcționali
• posibilitatea divizării loialității unor
membri ai echipei de proiect, între şeful
de proiect şi superiorul lor funcțional
• responsabilități neclare şi urmărirea
dificilă a responsabilităților pentru cost şi
profit

d. Structuri intermediare

Fiecare organizație îşi va alege structura pe care o consideră potrivită pentru scopurile
sale. În mod practic, o organigramă este un mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile unor
structuri “pure” fiind rare.
H. Mintzberg susține că o structură este mai complexă decât apare prin reprezentarea cu
ajutorul organigramelor şi că aceasta constă dintr-un număr de “blocuri de construcție şi
mecanisme de coordonare” ce generează o configurație a întregii organizații.
Mintzberg consideră organizația ca un model alcătuit din cinci grupuri umane:
• apex-ul strategic - managementul de la vârful organizației,
• linia de mijloc - managementul de la mijlocul organizației,
• nucleul operațional,
• tehnostructura şi
• personalul suport,
toate acestea integrate într-un tot unitar, printr-un ansamblu de şase mecanisme de
coordonare. La acestea Mintzberg adaugă ulterior o a şasea componentă:
• ideologia,
fapt ce a permis identificarea a şapte tipuri ideale denumite “configurații”.
Configurațiile reprezintă, în concepția lui Mintzberg, ipostaze ale structurii organizaționale
în diverse etape ale ciclului de viață al unei organizații.
Mecanismele de coordonare sunt metode prin care se corelează modul de executare al
diferitelor sarcini rezultate în urma procesului de diviziune a muncii. Acestea sunt următoarele:
1. Ajustarea mutuală - se realizează printr-o comunicație informală între membri
nucleului operațional; este utilizată în firmele mici sau în cazul echipelor constituite pentru
realizarea unui proiect şi este caracterizată prin existența unui contact direct şi informal între
membri.
2. Supervizarea directă pe cale ierarhică - munca este supervizată de apex-ul strategic
prin linia de mijloc spre nucleul organizațional prin ordine şi decizii.
7
 3. Standardizarea proceselor de muncă - constă în delimitarea unor sisteme ce
precizează modul în care trebuie efectuată o anumită activitate. Crearea sistemelor revine în
sarcina componenților tehnostructurii.
4. Standardizarea ieşirilor - constă în coordonarea pe baza specificațiilor produselor
realizate; se stabilesc parametrii ce se aşteaptă de la anumite produse ce devin tipizate. Firmele
îşi vor ajusta ieşirile după cerințele consumatorilor sau utilizatorilor.
5. Standardizarea calificării - constă în coordonarea pe baza modului similar de a aplica în
anumite activități profesionale a unui set de deprinderi şi abilități de operare.
6. Standardizarea normelor - constă în acceptarea de către membri organizației a unui set
comun de valori, credințe etc. Se utilizează în cadrul organizațiilor constituite pe baze voluntare.
Configurațiile lui Mintzberg pot fi explicate astfel ca rezultând dintr-un proces permanent
de echilibrare şi localizare structurală ce are loc într-o organizație. Organizațiile îşi încep viața în
configurație "antreprenorială", pentru că momentul de început cere o conducere clară şi lideri
puternici, capabili să determine misiunea şi implicit specificul organizației. Conducerea este
puternic localizată la vârf şi separată de structura de prelucrare.

În cazul existenței unui lider charismatic, este posibil ca organizația la început să fie de tip
"misionar", centrul de control al organizației fiind în acest caz în afara organizației, la nivelul
viziunii asupra misiunii. Pe măsură ce se dezvoltă, organizațiile tind tot mai mult către
configurația "mecanică", în care structura de conducere este bine definită, clar delimitată de
structura de prelucrare, cele două structuri fiind bine echilibrate la nivel funcțional.
Pe măsură ce organizația creşte, piețele de desfacere a produselor sau serviciilor se
saturează, conducând la adoptarea configurației "diversificate", în care structura de conducere
difuzează în cea de prelucrare sub forma unei structuri divizate.
Această configurație se sprijină puternic pe capacitatea ei profesională, fapt ce duce la
adoptarea configurației "profesionalizate" dacă organizația oferă produse sau servicii standard,
sau la configurația "inovativă" (adhocratică) dacă activitatea ei este de tip creativ. În aceste două
configurații, structura de conducere este puternic difuzată în cea de prelucrare, managementul
fiind în mare măsură preluat de către experți. În sfârşit, pe măsură ce organizațiile “îmbătrânesc”
ele tind să se apropie tot mai mult de configurația "politizată", în care toată structura
organizației este una de conducere, iar funcțiile de prelucrare sunt din ce în ce mai reduse.
În această fază, organizația poate renunța practic la misiunea asumată la începutul "vieții"
sale. Regenerarea organizațiilor "îmbătrânite" poate constitui, astfel unul dintre obiectivele
demersului de proiectare organizațională.

8
e. Structura tip holding

Organizația holding reprezintă firma de investiții ce deține interese într-o diversitate de

afaceri fără legătură operațională între ele și asupra cărora nu se exercită decât un control de
natură financiară.
Legăturile sau interesele financiare într-o organizație zisă 'filială' sau 'subsidiară' sunt
date de procentajul de capital deținut: proprietate 100%, proprietate majoritară, proprietate
comună, proprietate minoritară sau participație.

Avantaje
- repartizarea riscului
- facilități de finanțare ieftină
- facilități de descentralizare
- facilități de vânzare
- facilități de asociere cu alte holding-uri
- autonomia gestiunii și managementului
Dezavantaje
- risc de vânzare pentru filiale
- lipsa sinergiei între afaceri
- dificultate de control
- imposibilitatea utilizării capacităților
funcționale ale grupului la nivelul unei filiale

Societatea mamă își exercită controlul prin intermediul reprezentanților săi în consiliile de
administrație ale subsidiarelor, pe baza procentului de capital social deținut.
Analiza unei organizații holding este laborioasă și necesită un studiu obligatoriu al
ansamblului. Un studiu separat al unei filiale ruptă din contextul holdingului este lipsit de
semnificație. Din punct de vedere financiar-contabil o imagine se poate realiza doar prin studiul
bilanțului consolidat.
Apariția acestei structuri a fost rezultatul unei necesități: reunificarea unor activități
complementare ale unor stadii diferite ale unui proces de producție. Societatea-mamă își
mărește treptat participările financiare și își scade activitățile productive, transformându-se
dintr-un holding mixt (productie și finanțe), într-un holding pur, consacrat gestiunii filialelor sale.

9
 Conexiunile complexe ce apar în astfel de structuri (legături verticale și oblice în sens de
sus in jos, dar și invers) servesc, de multe ori, unor scopuri fiscale evazioniste. De la un anumit
nivel al structurii în jos, urmărirea juridică și fiscală este dificilă, iar constrângerile de operare
scad.
Mai jos este redată schema unui holding:

f. Structura tip rețea

rețea

Structura de tip rețea este o structură relativ nouă. Distribuirea informației se face
utilizându-se tehnologiile moderne, astfel că ierarhia de tip piramidă se înlocuiește cu o rețea de
relații bazate pe comunicație.
Rețeaua de relații este folosită ca mecanism de coordonare.
Organizația de referință este un 'nod' într-un sistem realizat din organizații strict
specializate ce operează independent.
Cea mai mare parte a activităților ce erau realizate tradițional în interiorul
organizației, vor fi externalizate, adică vor fi îndeplinite de organizații specializate.
Organizarea în rețea pune accentul pe clienți, nu pe funcțiile interne, bazându-se pe
echipe care se ocupă de un proces sau de un client, nu pe indivizi care efectuează activități
funcționale sub conducerea mai multor niveluri administrative.
Îşi are rădăcinile în structurile matriceale întâlnite mai des în organizațiile bazate pe
proiecte care, prin rezultatele contradictorii obținute, generau creşterea tensiunilor şi confuziei
stârnite de relațiile de dublă subordonare.
Acest tip de structură a fost dezavantajat în trecut de gândirea managerială şi tehnologia
tradițională.
În prezent, trei tendințe majore au pregătit scena pentru evoluția cu mari şanse de succes a
structurii de reţea:
• progresul tehnologiei informaționale (elimină dependența organizației de manageri
„experți”, permite oamenilor să lucreze în echipă, chiar şi la mari distanțe, permite

10
 oamenilor să participe la procesul de muncă şi să îl coordoneze în diferite stadii de
desfăşurare);
• trecerea la o economie de servicii (birocrația, procesele şi structurile concepute pentru o
producție de masă eficientă nu se mai pot aplica şi în cazul servirii clienților);
• introducerea inițiativelor de calitate totală (promovează orientarea spre client, crearea
unor echipe interfuncționale şi instruirea interdisciplinară a angajaților, împuternicirea
angajaților).
Structura tip rețea are la bază teoria rețelei, care presupune că o organizație care acționează
internațional are nevoie să facă parte dintr-o rețea prin care acumulează cunoştințe
organizaționale.
Condițiile rețelei sunt:
• regulile rețelei trebuie cunoscute şi aplicate (de exemplu, filiale, reprezentanțe, secții de
producție din cadrul unei organizații multi-naționale);
• interdependența dintre componenții rețelei trebuie să fie acceptată;
• deciziile trebuie luate astfel încât să adauge valoare rețelei;
• rețelele nu sunt stabile şi oricare din membri poate ieşi din reţea;
• punctele tari ale organizației depind de apartenența la rețea;
• schimbul informațional şi adaptarea sunt esențiale pentru succesul rețelei;
• natura rețelei depinde de natura produselor şi serviciilor implicate.
Structurile de „tip rețea” au un criteriu principal: externalizarea. Sintetic, externalizarea apare
în structura organizațională de tip „trifoi”. Aceasta a fost descrisă de Handy (1989) şi se
compune din trei mari activități: activitatea de bază, activitatea externalizată şi activitatea
flexibilă:

Activitatea

de bază

Externalizare
Activitatea
flexibilă

Activitatea de bază are personal angajat cu normă întragă, caracterizat prin manageri,
tehnicieni şi muncitori de înaltă calificare, profesionişti şi care au un rol esențial în desfăşurarea
activității organizației.
Activitatea externalizată care este subcontractată unor furnizori de produse şi servicii
neesențiale pentru desfăşurarea activității.
11
 Activitatea flexibilă care se referă la creşterile temporare de activitate atunci când
cerințele pieței cresc şi organizația are surplus de capacitate. Personalul este angajat pe timp
limitat sau cu timp de lucru parțial.
Structurile organizaționale „tip rețea” pot fi de trei feluri (Snow et al, 1993): structură tip
rețea internă, structură tip rețea stabilă şi structură tip rețea dinamică.
După autori, în centrul rețelei stă nucleul central decizional, denumit „broker”, întrucât
acționează similar brokerului de pe piața de capital, mânuind un portofoliu de resurse şi
capabilități strategice.

9 .2. Elementele componente ale structurii organizatorice

Postul – ansamblul obiectivelor, cu atribuțiile, sarcinile, competențele și responsabilitățile

asociate, care revin spre exercitare, unei persoane angajate.
Postul este instrumentul prin intermediul căruia se realizează aprecierea compețentelor și a
cunoștințelor de specialitate necesare angajării.

Evaluarea, salarizarea, recompensele acordate personalului au la bază atribuțiile, sarcinile

prevăzute în fișa postului și modul de realizare a lor.

Funcția
Funcția - factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere, autorității, responsabilității.

Analizate după competențe, responsabilități și atribuții, funcțiile pot fi grupate în:

• Funcții
Funcții de conducere - caracterizate prin ponderea mare a competențelor, atribuțiilor,
responsabilităților implicate de exercitarea atribuțiilor sau funcțiilor conducerii
(previziune, organizare, coordonare, control, antrenare, evaluare).
• Funcții
Funcții de execuție - se regăsesc competențele, atribuțiile și responsabilitățile, a căror
desfășurare impune transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii funcțiilor de
conducere.

Compartimentul – un grup închegat de persoane reunite sub aceeași autoritate ierarhică cărora
le revin atribuții, sarcini cu caracter permanent, bine precizate.

Caracteristicile de bază care definesc compartimentul sunt:

• existența relației între membrii grupului determinată de omogenitatea,
complementaritatea activității exercitate
• existența relațiilor de dependență a tuturor membrilor grupului față de un manager

12
 • caracterul stabil al atribuțiilor și sarcinilor pe care le are de îndeplinit.

În structurile clasice, crearea compartimentelor are la bază funcțiunile întreprinderii: producție,

cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial şi de personal.

Denumirea compartimentelor diferă în funcție de natura activităților, putând fi create:

laboratoare – pentru activități de cercetare-inovare, secții şi ateliere – pentru activități de
producție, servicii şi birouri – pentru activități economice, organizatorice, administrative
(compartimente funcționale).

Compartimentele pot avea denumiri specifice, în funcție de domeniul de activitate.

Exemplu: facultățile în instituțiile de învățământ superior, şantierele în construcții, minele în
exploatarea mineralelor, agenții şi sucursale - în domeniul bancar.

Metodologia proiectării structurii organizatorice:

1) Stabilirea activităților/ proceselor pe care firma le realizează şi estimarea volumului
activităților;
2) Stabilirea profilului şi necesarului de posturi;
3) Gruparea posturilor pe compartimente şi stabilirea nivelurilor ierarhice;
4) Elaborarea documentației referitoare la structura organizatorică.

Relațiile
Relațiile organizaționale (organizatorice) - ansamblul legăturilor dintre componentele
structurii organizatorice instituite prin reglementări oficiale; ele reflectă complexitatea
raporturilor ce se stabilesc între compartimentele primare (post – funcție) și agregate
(compartimente ale structurii organizatorice).

Relațiile organizatorice pot fi grupate în funcție de conținutul lor în:

- relații ierarhice
- relații funcționale
- relații de cooperare
- relații de control
- relații de reprezentare

Relațiile
Relațiile ierarhice sunt legaturi de autoritate și se stabilesc între manageri și executanți, între
șefi și subordonați, ele se concretizează în dispozitii transpuse în sens descendent și rapoarte
efectuate cu sens de circulație ascendent.
Ex: șef secție - șef atelier

13
Contabil șef – contabil
Între directorul general - șefii servicilor

Relațiile
Relațiile funcționale servesc la transmiterea reglementărilor, îndrumărilor, sugestiilor privind
modul de acțiune într-un anumit domeniu de activitate; ele se stabilesc între compartimente/
persoane care exercită o autoritate funcțională și precizează cum trebuie făcut.
Ex: directorul general – departamentele economic – comercial – juridic - de producție
Între jurist - șefii de obiective precum și cu echipa de intervenție;
Între firma de contabilitate - serviciul de resurse umane

Relațiile
Relațiile de cooperare sunt legături între persoanele ce dețin funcții situate pe aceeași treaptă
ierarhică dar în compartimente diferite pentru realizarea în comun a unor acțiuni complexe.
Ex: aprovizionarea cu producția
Între serviciul de resurse umane, marketing, aprovizionare, șefii de obiective, șef dispecerat.

Relațiile
Relațiile de control apar și funcționează între compartimente specializate în efectuarea
controlului și celelalte compartimente ale structurii organizatorice.
Ex: control tehnic și productie
Între șef dispecerat și echipa de intervenție, între șefii de obiective și agenții de pază.

Relațiile
Relațiile de reprezentare
reprezentare sunt relații între managerii de nivel superior ai întreprinderii și
reprezentanții unor organizații profesionale, sindicate din interiorul firmei sau persoane fizice,
juridice din afara acesteia.
Ex: directorul de personal – reprezentanții acestuia
Manageri - sindicat
Directorul comercial în relația cu furnizorii.
Directorul general - directorul celorlalte firme cu care cooperează.

Externalizarea - subcontractarea unor furnizori de produse şi servicii (de exemplu: contabilitate,

marketing, resurse umane, IT).

9 .3. Documentele structurii organizatorice

Documentele care descriu structura organizatorică sunt: regulamentul de organizare și

funcționare (ROF), fișa postului și organigrama.

14
a. Regulamentul de organizare și funcționare (ROF) cuprinde capitolele:
capitolele:
I. Organizarea firmei:
Dispoziții generale
Actul normativ de înființare
Obiectul de activitate
Tipul de societate
Prezentarea structurii organizatorice a firmei
II. Atribuțiile firmei
III. Conducerea firmei – atribuțiile AGA, CA, conducerii executive
IV. Atribuțiile și diagrama de relații pentru fiecare compartiment funcțional și de producțtie

b. Fișa
Fi șa postului conține:
A. Denumirea postului
B. Obiectivele postului
C. Compartimentul de care aparține
D. Relațiile organizatorice ale postului cu celelalte
E. Competențe
F. Responsabilități
G. Atribuții
H. Sarcini
I. Lucrări
J. Cerințe pentru ocuparea postului (studii, experiență etc.)

Fișa postului servește ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat și ca suport

pentru evaluarea activității muncii și a comportamentului salarial.

c. Organigrama
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice care redă o parte din
componentele structurii organizatorice formale și anume:
• Departamentele, direcțiile
• Compartimentele
• Nivelurile ierarhice
• Ponderea ierarhică
• Relațiile organizatorice

Potrivit regulilor de reprezentare, ea dă o imagine asupra modului de compartimentare a

organizației și a relațiilor dintre compartimente.

15
Deși este doar un instrument sintetic de formalizare a structurii, informațiile pe care le oferă
sugerează tipul de strategie pe care îl are în vedere organizația, fiind un instrument important
folosit în analiza managementului organizației.
O organizație nu se organizează în funcție de organigrama, ci organigrama se întocmeşte astfel
încât să reflecte modul de organizare al acesteia.
O organigramă poate fi modificată oricând în funcție de necesități.
Nu există organigrame standard pentru un anumit tip de activitate. Pentru acelaşi domeniu de
activitate se pot întocmi organigrame diferite astfel încât acestea să vină în sprijinul activității
respective.

Aplicație:
Aplicație:

Proiectați structura organizatorică și organigrama pentru o firma mică/mijlocie, sub 50 angajați,

menționând tipul de structură.

Atenție: o organigramă conține nr. de posturi din fiecare compartiment. De regulă, într-un colț al
documentului, se precizează nr. de posturi de conducere și nr. de posturi de execuție.
(aveți exemple postate pe e-learning)

16
Universitatea Transilvania din Brașov MANAGEMENT GENERAL
Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor Lector dr. Oriana Negulescu

Tema 10
Managementul resurselor umane

10.1
10. 1. Funcț
Funcția de personal

Funcția în cadrul firmei – defineşte totalitatea activităților relativ omogene, specializate,

desfăşurate în vederea îndeplinirii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale.
În cadrul firmelor, funcțiile se grupează astfel:
• cercetare – dezvoltare;
• producție;
• comercială;
• financiar – contabilă;
• de personal.
• informatică
Aceste funcții se regăsesc în toate tipurile de firme; diferă însă proporția şi intensitatea cu
care acționează.
Funcția de personal cuprinde activitățile prin care se asigură resursele umane necesare
realizării obiectivelor firmei, precum şi utilizarea eficientă a acestora, dezvoltarea competențelor
profesionale, soluționarea problemelor salariale şi sociale.
Activitățile specifice acestei funcții materializează latura umană a procesului managerial.
Principalele activități pot fi grupate astfel:
1. activități de administrare a personalului, adică:
• recrutarea, selecția şi încadrarea salariaților;
• evidența personalului;
• aprecierea şi promovarea angajaților;
• salarizarea.
2. activități de prestări de servicii de către firmă către angajați:
• pregătirea şi perfecționarea profesională;
• asigurarea condițiilor de igienă şi protecție a muncii;
• protecția socială.
3. activități administrative, de secretariat şi protocol.

1
 În realizarea acestor activități, managerul trebuie să asigure în permanență un echilibru
între interesele angajaților, obiectivele şi rezultatele firmei, în vederea evitării stărilor conflictuale
şi asigurării ataşamentului indivizilor față de organizație.
Obiectivul principal al funcției de personal constă în realizarea unor relații interpersonale
armonioase, care să conducă atât la maximizarea eficienței economice a firmei, cât şi a bunăstării
individuale.
La îndeplinirea acestui obiectiv trebuie să contribuie nu numai specialişti din
compartimentul “Personal”, ci şi persoanele cu funcții de conducere de la toate nivelurile ierarhice.

10.1.1. Schimbarea conținutului

conținutului funcției
funcției de personal şi constituirea Managementului
Resurselor Umane (M.R.U.)

În perioadele în care specialiştii în afaceri consideră că activitatea firmelor era orientată

“spre producție”, respectiv “spre vânzări” (până după cel de-al II-lea Război Mondial), accentul
activităților din cadrul acestora se punea pe latura tehnică, pe atingerea obiectivelor legate de
producție. Date fiind dezechilibrele de pe piața forței de muncă – în mod consecvent oferta de
forță de muncă depăşea cererea - problemele de personal se refereau în special la aspectele
administrative, respectiv evidența personalului, regulamente şi proceduri juridice privind
activitatea acestuia. Cei care se ocupau de gestionarea angajaților erau de formație economică
(contabili), respectiv jurişti.
Cu timpul are loc o extindere a problematicii, atât sub aspectul domeniilor de activitate, cât
şi din punctul de vedere al tipului de preocupări şi al profilului specialiştilor antrenați în exercitarea
funcției de personal. Aceste schimbări vizează finalitatea socială a activității firmei şi au fost
materializate în următoarele aspecte:
1. resursele umane, ca obiect al M.R.U. s-au schimbat în următoarele direcții:
• personalul este mai bine instruit şi educat pentru activitatea pe care o desfăşoară;
• salariații au devenit conştienți de drepturile lor;
• sistemul informațional este orientat şi spre componenta socială, oferind informațiile
necesare salariaților în problemele care îi interesează în mod direct;
• au loc schimbări în sistemele de valori, iar personalul îşi pune speranțe mult mai mari în
activitatea sa profesională şi în viață;
• relațiile umane din cadrul organizațiilor au devenit mai complexe, dificile şi greu de
transferat;
• alături de schimbările tehnologice se înregistrează şi schimbări sociale, ca de exemplu,
democratizarea vieții politice şi sociale, apariția unor organizații sociale noi şi a unor noi
grupuri de presiune.
2. condițiile de muncă şi salarizare ale personalului au fost reglementate în plan juridic;

2
 3. au apărut o serie de noi abordări ale factorului uman din cadrul organizaţiei, ca de
exemplu:
• considerarea factorului uman ca resursa cea mai importantă a organizației;
• au apărut noi tendințe de tratare a oamenilor;
• s-au dezvoltat preocupările pentru selecționarea, instruirea şi perfecționarea personalului;
• au evoluat ştiințele comportamentale şi îndeosebi psihologia şi sociologia industrial-
organizațională, în special în domeniile referitoare la relațiile dintre indivizi şi grupuri din
cadrul firmei;
• s-a constituit conceptul global de M.R.U., însuşit şi aplicat de tot mai mulți manageri
generali şi de specialişti în resursele umane.
4. au apărut noi practici în domeniul M.R.U., bazate pe cultura de organizație.

Evoluția M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei concepții distincte,
diferențiate funcție de obiectivele şi mijloacele specifice de realizare a acestora:
A. Concepția contabilă – care considera că munca este o intrare în organizație ca şi altele
(materiale, financiare), care poate fi coordonată şi contabilizată după aceleaşi principii
ca şi celelalte resurse. Gestiunea resurselor umane apelează la contabili pentru a trata
problemele de bază, care se referă la costuri şi plăți.
B. Concepția juridică – axată pe managementul relațiilor sociale, pune accent pe dreptul
muncii, securitatea socială, dreptul salariaților şi al relațiilor industriale. Acest mod de
abordare a M.R.U. prezintă un dublu interes:
-impune cadrul de acțiune al M.R.U. ;
- furnizează o structură rațională şi eficientă pentru desfăşurarea M.R.U.
C. Concepția psiho-sociologică – bazată în principal pe managementul relațiilor umane,
pe definirea şi constituirea unei culturi de organizație care să asigure funcționarea
optimă a organizației.

10.1.2.
10.1.2. Managementul
Managementul Resurselor Umane – esenț
esență, scop, componente

Se poate afirma că toate problemele legate de procesul conducerii oricărei activități, de

natură economică, socială sau politică, au ca element comun factorul uman. Indiferent de natura
activității, factorul uman are un rol primordial, nivelul de eficiență fiind condiționat de posibilitățile
şi interesele acestuia.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate şi conştiința de sine, se constituie
într-o entitate biologică ce reprezintă variabila de bază într-un sistem, putând favoriza sau inhiba
acțiunile, procesele sau activitățile.

3
 Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăieşte şi acționează în colectivitate,
simțindu-se mai ataşat de anumite grupuri care, la rândul lor, interacționează cu alte grupuri,
depinzând de unele şi exercitându-şi influențele asupra altora.
Prin urmare, inițierea şi desfăşurarea cu succes a activităților organizațiilor depind în mod
hotărâtor de gradul în care este înțeles, motivat şi coordonat factorul uman.
Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activități orientat către
utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizației, simultan cu
asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților şi, implicit, motivarea
acestora pentru a fi loiali organizației din care fac parte.
În acelaşi timp, M.R.U. reprezintă şi o abordare strategică a posibilităților de atragere,
formare, dezvoltare, conducere, utilizare şi motivare a principalei resurse prin intermediul căreia
organizația îşi poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care şi le-a propus.

Principiile esențiale ale M.R.U. sunt următoarele:

1. aprecierea factorului uman ca o resursă vitală pentru organizație;
2. corelarea - într-o manieră integrală – a politicilor de Resurse umane şi de organizație, ca o
condiție esențială pentru asigurarea succesului activității;
3. concentrarea şi direcționarea capacităților şi eforturilor individuale într-un efort colectiv în
vederea realizării obiectivelor organizației;
4. dezvoltarea unei culturi de organizație adecvate, în vederea obținerii de efecte sinergetice
prin interacțiunea persoanelor din cadrul acesteia.

Ca obiective fundamentale ale M.R.U., se desprind:

1. integrarea strategică a M.R.U. în contextul planificării strategice de ansamblu a organizației,
în concordanță cu politica acesteia şi cultura de organizație;
2. sporirea flexibilității organizației prin intermediul elaborării şi dezvoltării unei structuri
organizatorice articulate, receptivă la schimbări;
3. stimularea loialității angajaților față de organizație şi de obiectivele acesteia, prin motivarea
adecvată a personalului;
4. garantarea calității întregii activități a organizației, prin implementarea conceptelor
“Managementului Calității Totale” (T.Q.M.).

Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate, manifestarea următoarelor

preocupări ce revin M.R.U.:
1. atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea şi motivarea personalului necesar
organizației;

4
 2. crearea condițiilor necesare utilizării la parametri maximi a pregătirii profesionale,
experienței, abilităților, talentelor şi inițiativelor fiecărui angajat;
3. identificarea şi definirea cerințelor individuale ale angajaților, în scopul creării condițiilor
de afirmare personală şi profesională a acestora;
4. asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabilă dezvoltării relațiilor interpersonale şi
interprofesionale;
5. dezvoltarea unei culturi de întreprindere care, prin elaborarea de norme, valori, criterii de
apreciere, stiluri, metode şi tehnici de conducerea, să stimuleze loialitatea angajaților şi
disponibilitatea acestora pentru performanțe, calitate şi competiție;
6. promovarea şi onorarea responsabilităților de natură socială şi legală ce revin
organizației, prin care să garanteze angajaților şanse egale de afirmare şi condiții de
muncă cu grad înalt de siguranță.

Sintetizând, putem desprinde următoarele domenii de aplicabilitate ale M.R.U.:

1. activități de asigurare a resursei umane şi anticiparea necesarului de personal în
perspectivă;
2. activități de structurare organizațională, care vizează în special:
• proiectarea structurilor organizatorice;
• elaborarea fişelor posturilor;
• evaluarea posturilor;
• stabilirea parametrilor de performanță a muncii.
3. activități de dezvoltare calitativă a resurselor umane;
4. activități de recompensare a angajaților prin salarizare, motivare materială şi morală;
5. activități de stimulare a relațiilor interpersonale şi de cooperare profesională inter-
grupuri prin atragerea şi încurajarea participării angajaților la procesele informaționale şi
decizionale;
6. activități de pregătire specială psiho-profesională a personalului, în vederea
implementării schimbărilor;
7. activități de asistență socială privind securitatea muncii şi protecția socială.

M.R.U. cuprinde 2 componente esențiale şi anume:

• politica de personal
• cultura organizației

Politica de personal defineşte liniile directoare de abordare a intereselor organizației în

scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii şi gestionării resurselor umane.

5
 Cultura organizației constituie sistemul complex de reguli, norme de conduită, conveniențe,
valori şi criterii de apreciere, considerate ca esențiale şi în acelaşi timp reprezentative pentru
organizație, prin care se definesc direcțiile specifice de acțiune, maniera de atingere a obiectivelor
şi modul de evaluare a performanțelor.
Cultura organizației sintetizează un model de comportamente, atitudini, credințe şi valori
care duc la individualizarea (personalizarea) acesteia.

Elementele constitutive ale acesteia sunt:

• mulțimea normelor şi a criteriilor specifice;
• scala de valori;
• climatul şi comportamentul organizațional;
• stilul de conducere;
• procedurile specifice de acțiune;
• structura organizației şi sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.

10.2.
10. 2. Recrutarea și selecția resurselor umane

Atunci când organizația se confruntă cu un deficit de resurse umane, managerii pot lua
decizia de a recruta personal, în numărul și structura necesară. Nevoia de recrutare poate apărea
în una din următoarele situații:
• eliberarea unor posturi prin pensionarea, demisia sau concedierea unor angajați;
• dinamica internă a personalului dată de promovarea, retrogradarea sau transferul unor
angajați;
• modificarea dimensiunii și/sau a structurii organizației prin retehnologizare, investiții de
extindere sau de preluare a unei alte firme.

Pentru acoperirea necesarului de personal, se desfășoară un proces prin care se localizează,

se identifică și se atrag persoanele care au caracteristicile solicitate de posturile vacante. Criteriile
de recrutare folosite pot fi variate, dar cel mai uzual se pune accentul pe: competență, potențial de
dezvoltare și/sau experiență anterioară.
Pentru recrutare managerii pot apela la surse interne sau externe.
externe Apelarea la surse
externe este folosită în special pentru posturile de debutanți sau pentru posturile manageriale de
vârf, în timp ce sursele interne sunt folosite, de regulă, pentru restul posturilor. În acest din urmă
caz, managerii apelează la acei angajați considerați capabili, pe care îi promovează de pe un post
inferior pe unul superior sau pe care îi mută dintr-o locație în alta (eventual în altă localitate sau
țară). În anumite cazuri, se poate apela și la reangajarea pensionarilor, ca sursă pentru ocuparea
6
locurilor de muncă vacante. De asemenea, managerii pot apela la anunțuri, la agenții de recrutare a
forței de muncă (pentru a angaja șomeri), la firmele concurente, la școlile profesionale, licee,
universități sau contractori externi (pentru leasing de personal).
Înainte de a lua decizia de a recruta noi persoane în vederea angajării, managerii trebuie să
verifice dacă nu cumva există posibilitatea folosirii altor alternative, cum ar fi: mărirea câștigurilor
salariale (pentru ca angajații prezenți să lucreze mai intens), reorganizarea muncii (cu
redimensionarea activităților alocate posturilor), introducerea unor ore suplimentare de muncă (în
limitele legii), creșterea gradului de automatizare a muncii, aplicarea unor programme flexibile de
lucru sau externalizarea unor activități (outsourcing).
În situația opusă, atunci când organizația se confruntă cu un excedent de personal,
managerii sunt puși în situația de a realiza reduceri de personal, caz în care se poate apela la
diverse metode: demiterea sau demisia, acordarea de concedii (de creșterea copilului, de boală),
pensionarea anticipată, reducerea programului de lucru sau transferul către o altă locație în care
organizația are deficit de personal.

Selecția resurselor umane este procesul de alegere a unei persoane care are calificarea
potrivită, cunoștințele, abilitățile și atitudinea necesară pentru a îndeplini cerințele unui anumit loc
de muncă. Este un proces decizional determinat de informațiile obținute în urma analizei
posturilor, a planificării resurselor umane și a recrutării candidaților. Prin calitatea deciziilor luate,
selecția influențează întregul proces de management al resurselor umane și chiar realizarea
obiectivelor organizaționale.
Procesul de selecție se desfășoară pe baza unor metode științifice de apreciere (teste de
aptitudini, teste de abilități practice, teste de inteligență rațională și/sau emoțională, interviurile,
prezentarea de CV-uri, verificarea referințelor) sau empirice (aprecieri subiective ale angajatorului
cu privire la aspectul fizic, ținută și îmbracăminte, limbajul folosit sau recomandările primate) sau o
combinație a celor două.
Procesul de selecție se desfășoară pe baza anunțului referitor la recrutare, prin care
candidații sunt solicitați să dovedească faptul că sunt potriviți pentru postul respectiv și le se cere
să întocmească un dosar cu actele relevante necesare pentru ocuparea respectivului loc de muncă
(diploma de studii, certificate de calificare, CV, scrisoare de intenție, scrisori de recomandare etc.).

10.3
10. 3. Salarizarea personalului

Problemele legate de salarizare se află la baza celor mai multe conflicte de muncă.
Determinarea nivelului salarial afectează în mare măsură echilibrul financiar al organizației şi cel
social între diferite categorii de salariați, precum şi situaţia materială şi gradul de motivare a
fiecărui salariat.

7
 În esență, salarizarea personalului reprezintă activitatea care vizează stabilirea drepturilor
materiale ale angajaților, convenite printr-un contract de muncă, conform legilor în vigoare.
Pe piața forței de muncă, salariul se manifestă ca o pârghie prin care se echilibrează cererea
şi oferta de forță de muncă.
Dacă pentru angajat – ca proprietar al forței de muncă - salariul reprezintă venitul destinat
consumului şi acumulării personale, pentru angajator, salariul reprezintă un cost. De aici rezultă
dubla poziție față de salariu: preocuparea pentru maximizare din partea angajaților şi, respectiv,
pentru minimizare din partea angajatorilor. Prin negocieri, în condițiile concrete oferite de piața
forței de muncă, de situația financiară a organizației şi de relația de putere între angajați şi
angajatori, se ajunge la situația de echilibru.

Formele de salarizare
Managerii trebuie să manifeste o atenție deosebită pentru realizarea unei salarizări
echitabile, ca o condiție a funcționării eficiente. Echitatea se analizează în principal sub două
aspecte: forma de salarizare aplicată şi corectitudinea cu care aceasta este administrată.
Forma de salarizare aplicată afectează activitatea de ansamblu a organizației şi oferă
mijloace specifice de control al utilizării resurselor umane. Administrarea sa constituie o atribuție a
managementului de nivel superior.
Formele de salarizare se împart în trei mari categorii:
• după timpul lucrat, sau în regie;
• după cantitatea de muncă depusă, sau în acord;
• mixtă.
Fiecare dintre aceste trei forme reflectă condițiile existente pe piața muncii, realizând în
mod specific legătura dintre munca depusă, rezultatele acesteia şi salariu. De asemenea, fiecare
formă de salarizare evidențiază în forme proprii cantitatea, calitatea şi importanța muncii depuse.

a. Salarizarea în regie
Salarizarea în regie asigură remunerarea salariaților după timpul lucrat, fără să se precizeze
expres cantitatea de muncă pe care trebuie să o depună în unitatea de timp.
Acest sistem de salarizare se aplică frecvent în cadrul firmelor mici, în activitățile
caracterizate prin procese continue, precum şi în cazul majorității acivităților auxiliare, în general
acolo unde esențială este desfăşurarea corectă a activității şi nu normarea acesteia (ex. medicină,
învățământ, armată, cercetare ştiințifică, compartimentul mecanic-şef etc.).
Salarizarea în regie prezintă însă o serie de dezavantaje şi anume:
• oferă puține stimulente pentru a produce suplimentar;
• necesită supraveghere strictă şi continuă din partea conducătorilor locurilor de muncă;

8
 • deficiențele în ceea ce privesc condițiile de muncă şi lipsurile materiale ce pot să afecteze
activitatea rămân de multe ori nesesizate la nivelul conducerii.
De obicei, în cadrul organizațiilor ce practică salarizarea în regie se utilizează sisteme de
acordare de calificative şi comparare a meritelor pentru a-i încuraja pe angajați să să-şi desfăşoare
activitatea la parametri superiori.

b. Sala
Salarizarea
larizarea în acord
Salarizarea în acord constă în remunerarea pe operații, activități sau produse, volumul
câştigurilor fiind legat direct de cel al producției. Această formă de salarizare permite salariaților
să-şi sporească câştigurile prin depăşirea normelor de producție.
Salarizarea în acord, bine aplicată, oferă avantaje atât pentru firmă cât şi pentru angajați. La
nivelul firmei creşte productivitatea muncii simultan cu reducerea cheltuielilor de producție
unitare, angajații dispunând de o modalitate de a-şi spori câştigurile.
După modul în care se stabileşte tariful unitar, salarizarea în acord se poate realiza în trei
variante (Fig. 1).
a. Acordul simplu, direct (unu la unu). În acest caz se acordă un procent de creştere a
salariului pentru fiecare procent de depăşire a normei. Este cea mai utilizată formă de sarizare în
acord, fiind uşor de înțeles şi de administrat şi oferă stimulente puternice pentru creşterea
productivității.
b. Acordul progresiv - se aplică în scopul asigurării unor stimulente mai puternice pentru
depăşirea normelor. Astfel, pentru depăşirele procentuale ale normelor, se acordă sporuri salariale
procentuale din ce în ce mai mari. O variantă a acestui tip de salarizare este cea în care salariații
care depăşesc normele să fie încadrați în categorii superioare de salarizare. Sistemul se aplică
atunci când se urmăreşte creşterea puternică a productivității muncii pe termen scurt, însă pot
apare probleme deosebite legate de calitatea produselor.
c. Acordul regresiv - este o formă de limitare a câştigurilor suplimentare, cei ce depăşesc
normele primind sporuri salariale în procente din ce în ce mai mici, sistemul fiind opus celui
prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea depăşirilor de normă la nivelul acceptat de
fiecare angajat, concomitent cu menținerea nivelului de calitate a produselor la parametrii
corespunzători.

9
Salariu

(a) (b) (c)

Norma de muncă
Fig. 1 Cele 3 variante ale salarizării

În funcție de condițiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de asemenea, de

trei tipuri.
1. Acordul individual - asigură cea mai bună stimulare în vederea creşterii productivității,
câştigurile individuale ale angajaților depinzând de performanțele fiecăruia la locul de muncă. Sunt
afectate însă negativ comunicarea şi activitățile comune la nivelul grupului de muncă.
2. Acordul colectiv - este o formă de salarizare ce încearcă să atenueze dezavantajele ce
apar la salarizarea în acord individual, când angajații manifestă o rezistență naturală atunci când
sunt solicitați să-şi ajute colegii sau să execute lucrări neprevăzute, pentru care nu sunt plătiți
suplimentar.
În acelaşi timp, aceasta este singura formă de acord posibilă atunci când se lucrează în flux
(ex. linii de asamblare) sau când operațiile efectuate sunt complexe şi nu se poate cuantifica exact
contribuția fiecărui membru al colectivului de lucru (ex. activitatea de cercetare, realizarea unor
produse complexe de mari dimensiuni - vapoare, avioane, locomotive sau execuția unor prototipuri
complexe - autocamioane, utilaje agricole etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o parte din
câştigurile suplimentare ale echipei, proporțional cu timpul efectiv lucrat.
Cele mai bune rezultate se obțin în cadrul colectivelor de mici dimensiuni; în cadrul celor
numeroase, individul nu mai are o viziune clară asupra propriei dimensiuni a activității şi încearcă
să se sustragă de la obligațiile comune.
Dintre principalele avantaje ale utilizării acestei forme de salarizare, menționăm:
• este încurajată colaborarea între angajați;
• este necesară o supraveghere mai puțin riguroasă din partea conducătorilor colectivelor
de muncă;
• noii angajați sunt ajutați şi instruiți de către cei mai vechi, cu experiență;
• se reduce volumul lucrărilor neproductive;
• se îmbunătățeşte calitatea produselor;
• ambianța la locul de muncă devine mai plăcută etc.

10
Principalele dezavantaje ar fi următoarele:
• este dificil să se preîntâmpine efectuarea incompletă sau necorespunzătoare a unor
operații;
• este dificil de cuantificat eficiența individuală, ceea ce poate duce în timp la reducerea în
ansamblu a eficienței colectivului şi la anularea tuturor avantajelor salarizării în acord.
3. Acordul global - permite ca şi personalul administrativ sau auxiliar să beneficieze de
sporuri salariale, ca şi cel direct productiv, odată cu depăşirea normelor de producție.
Cel mai cunoscut sistem de salarizare în acord global este Bedaux, care prevede ca dintr-un
procent de depăşire a normei, 0,75% să primească salariații direct productivi, iar din restul de 0,25%
să se constituie un fond de premiere pentru cei administrativi sau auxiliari.

c. Salarizarea mixtă
Salarizarea mixtă constă într-o remunerare fixă pe zi de muncă, ce se constituie ca un nivel
maxim al salarizării. Ca urmare, mărimea salariului variază, nivelul maxim constituindu-se ca o
provocare permanentă la muncă suplimentară. Este, deci, o combinație între salarizarea în regie şi
cea în acord.
Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaugă conform
legii, în funcție de condițiile concrete stipulate în contractele colective de muncă, o serie de sporuri:
• spor de vechime;
• spor pentru condiții grele sau periculoase;
• spor de tehnicitate;
• spor de doctorat, pentru angajații ce dețin acest titlu ştiințific;
• spor pentru lucrul pe timp de noapte sau în timpul sărbătorilor;
• spor pentru utilizarea în activitatea curentă, suplimentar cerințelor postului de lucru, a
unei limbi străine;
• spor de fidelitate, pentru activitatea neîntreruptă desfăşurată în timp în cadrul unei
organizații;
• spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, măturători) etc.
Numărul şi nivelul acestor sporuri diferă de la o organizație la alta, în special în funcție de
următorii factori: condițiile existente pe piața forței de muncă, condițiile concrete de lucru,
potențialul economic al organizației şi puterea de negociere a sindicatelor.

10.4. Motivarea personalului

Angajații reprezintă cea mai mare valoare a unei organizații. Cu cât angajații sunt mai fericiți la
locul de muncă, cu atât va fi mai eficient fluxul afacerii. De aceea, pentru ca angajații să fie buni la

11
ceea ce fac, ei trebuie să fie motivați. În cele mai multe cazuri, o cultură a companiei și un mediu în
care angajații se pot simți confortabil și relaxat este de succes.

Managerii de resurse umane sunt responsabili de măsurarea și menținerea stării de spirit pozitive
la nivelul întregii companii și sunt arbitri între angajați și conducerea superioară, în special în
organizații mai mari. Această pozitie nu este atât de ușoară pe cât ar putea suna, dar cu un pic de
efort și dăruire, fiecare organizație poate avea angajați fericiți (Miller, E., 2018).

Principalele acțiuni care să conducă la motivarea salariaților sunt:

• comunicare continuă și transparentă;
• evidențierea aprecierii (felicitări, mulțumiri etc.);
• evidențierea înțelegerii balanței între muncă și viața privată a angajaților;
• implicarea salariaților în luarea deciziilor;
• susținerea angajaților în dezvoltarea personală și dezvoltarea carierei;
• întâlniri de socializare.

Teme pentru seminar:

1) Întocmiți o scrisoare de intenție pentru angajare pe postul de specialist în marketing la o

firmă producătoare de pantofi.
2) Creați un chestionar cu maximum 8 întrebări (închise sau deschise) care să reflecte, prin
întrebările puse, gradul de satisfacție (motivare) a salariaților la o organizație, în general.

12
Universitatea Transilvania din Brașov MANAGEMENT GENERAL
Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor Lector dr. Oriana Negulescu

Tema 11
relațțiile de muncă
Comunicarea și rela muncă

11.1.
11.1. Ce este comunicarea?

Comunicarea permite schimbul de informații și este condiția sine qua non a vieții în societate.
Ea este inevitabilă: oamenii nu pot trăi izolați unii de alții. De asemenea, comunicarea este
indispensabilă progresului personal şi social; constituie mecanismul prin care relațiile umane
există şi se dezvoltă.
Din perspectivă structurală și funcțională, comunicarea este procesul de emisie-recepție a
unor mesaje, sub formă de cunostințe, idei, sentimente, emoții, deprinderi și abilități, prin
intermediul unui canal de comunicare și într-un anumit context.
Comunicarea în afaceri este o formă particulară de comunicare, ce are în vedere
transmiterea de mesaje care conțin informații, opinii, decizii adresate angajaților firmei,
partenerilor de afaceri, clienților pe toată perioada de demarare şi derulare a afacerii.

11.1.1
11.1.1.
1.1 . Sistemul de comunicare

După cum se poate observa, aceasta este o schemă cibernetică a comunicării:

Comunicarea este compusă din următoarele elemente (emițător, receptor, mesaj, canal, sursă
de zgomot) şi procese (codare, decodare, feedback):
 - emițătorul - cel care transmite mesajul;
- mesajul - reprezintă forma fizică a informației şi poate fi exprimat sub formă verbală, scrisă,
informatică, nonverbală;
- canalul de comunicare - constitue calea de transmitere a mesajului;
- receptorul - beneficiarul mesajului informațional.

Comunicarea dintre emițător şi receptor se realizează prin intermediul unui canal de

comunicare. Canalele de comunicare reprezintă ansamblul căilor de acces la ceilalți parteneri ai
comunicării.
Pe canalele de comunicare pot apărea diverse fenomene (numite generic surse de zgomote:
de ex. bruiajul) care pot afecta conținutul şi, deci, inteligibilitatea mesajului transmis.
Pentru a fi înțeles de receptor, mesajul trebuie transmis de emițător într-un cod accesibil.
După decodificarea mesajului, receptorul îi poate da emițătorului un răspuns (feedback).
Comunicarea poate continua, urmând aceeaşi schemă, până la epuizarea subiectului, până la
terminarea comunicării, în mod voluntar de către unul dintre interlocutori sau a intervenției unor
cauze obiective.

În funcție de capacitatea pe care o posedă în privința transmiterii informațiilor, canalele de

comunicare pot fi :
- bazate pe prezența faț
față în faț
față a partenerilor;
- interactive (telefonul, comunicările mediate electronic);
- statice personale (memorii, scrisori, procese-verbale);
- statice impersonale (fişiere, buletine, rapoarte generale);
- adresate publicului larg (mass-media).

11.1.2
11.1.2.
1.2 . Procesul de comunicare

Etapele specifice procesului de comunicare sunt delimitate astfel:

- categorizarea - se referă la procesul de percepere, învățare, memorizare şi redare a
informațiilor;
- conceptualizarea - are în vedere procesul prin care un individ acordă un anumit sens unor
semnale;
- simbolizarea - presupune selectarea celor mai adecvate cuvinte, gesturi, comportamente şi
adaptarea acestora la contextul social în funcție de cadrul de relații în care este implicat individul;
- organizarea - reprezintă procesul prin care sunt ordonate, în timp şi spațiu, informațiile;
- aranjarea informațiilor - se face în funcție de dorința emițătorului de a obține, în urma
transmiterii mesajului, reacții/efecte imediate sau de perspectivă, precum şi în funcție de calitatea
receptorului, de condițiile de comunicare etc.;
- operaționalizarea - presupune materializarea mesajului într-o formă fizică şi transmiterea sa.

11.2
11. 2. Comunicarea de afaceri

Comunicarea de afaceri este comunicarea specifică mediului de afaceri și se poate defini ca

fiind orice formă de comunicare destinată să promoveze, direct sau indirect, produsele, serviciile,
imaginea, numele ori denumirea, firma sau emblema unui comerciant ori membru al unei profesii
reglementate.
Comunicarea de afaceri se diferențiază de celelalte tipuri de comunicare umană prin:
- Participanți. La comunicarea de afaceri participă ca subiecți oameni de afaceri, comercianți,
parteneri, clienți, negociatori etc.;
- Conținut. Obiectul comunicării de afaceri îl constituie realizarea tranzacției economice,
vânzarea-cumpărarea produsului sau serviciului;
- Finalitate: comunicarea de afaceri se finalizează în acte comerciale (contracte de vânzare-
cumpărare, contracte de leasing, convenții, comenzi, protocoale etc.).

11.2.1.
11.2.1. Rolul comunică
comunicării de afaceri

• A construi, a dezvolta şi a conduce afaceri înseamnă, în primul rând, a comunica;

• Scopul comunicării în afaceri este de a efectua schimbări;
• Comunicarea stabileşte şi menține relațiile;
• Este fundamentul pe care se clădesc toți factorii de care depinde dezvoltarea unei afaceri;
• Prin comunicare managerul firmei poate să influențeze şi să modifice comportamentul
partenerilor de afaceri;
• Funcțiile managementului afacerii nu pot fi operaționalizate în lipsa comunicării;
• Procesele de stabilire a obiectivelor afacerii se bazează pe primirea şi transmiterea de mesaje;
• Contribuie la menținerea şi creşterea interesului partenerilor de afaceri.

11.2.2.
11.2.2. Tră
Trăsături ale comunică
comunicării de afaceri

Principalele trăsături ale comunicării în afaceri sunt1:

• Caracterul predominant pragmatic:
pragmatic prin comunicare se urmărește să se producă o
schimbare a comportamentului sau atitudinii partenerului.

1
Vasile, D. (2000) Tehnici de negociere și comunicare, Ed. Expert, București, p.11
• Preocuparea pentru eficienț
eficiență. Comunicarea de afaceri trebuie să conducă la rezolvarea
problemelor activității, cu un consum cât mai redus de resurse.
Timpul este o resursă rară ("timpul costă bani", după cum se spune) și din acest motiv
comunicarea tinde să fie precisă, concisă, cu adresare directă la subiectul în discuție.
Prin aceasta se deosebește, pe de o parte, de comunicarea cotidiană, unde ne place să
"flecărim", sau de comunicarea în artă, unde comunicatorul își afirmă un stil personal. Pe de
altă parte, nu are nici gradul de precizie al comunicării militare.
• Adaptarea mesajului în funcț
funcți e de auditoriu.
auditoriu În comunicarea de afaceri se consideră că
sarcina de a face mesajul ușor de înțeles revine în primul rând celui care comunică. Scopul
comunicatorului este să realizeze mesaje adaptate interlocutorului pentru a fi usor înțelese și
convingătoare.
De exemplu, vânzătorul nu va prezenta unui client obișnuit produsul vorbind despre
caracteristicile tehnice ale acestuia, despre tehnologia de realizare, într-un discurs în care
abundă termenii tehnici. El va trebui să "traducă" caracteristicile tehnice în avantaje pe care le
caută clientul.
• Crearea unei imagini favorabile.
favorabile Omul de afaceri recunoaște cât de important este să creeze
interlocutorului o impresie bună despre sine, despre produsele sale și despre organizația sa.
De imaginea bună a sa și a organizației din care face parte în fata clienților, furnizorilor, băncii
sau chiar a concurenților poate depinde succesul în afaceri.

11.2.3.
11.2.3. Forme ale comunicării (tipuri)

a. În funcție de canalul utilizat pentru transmiterea mesajului: formală, informală

b. În funcție de modul de transmitere a mesajelor: scrisă, orala/verbală, non verbală
c. În funcție de numărul de persoane implicate în comunicare: intrapersonală, interpersonală, de
grup, de masă

a. În
În funcț
funcție de canalul utilizat pentru transmiterea mesajului: formală, informală

Comunicarea formală (oficială)

- se realizează între nivelurile ierarhice din cadrul organizației;
- respectă cu fidelitate relațiile stabilite în organizație,
- are ca scop influențarea membrilor organizației în vederea realizării obiectivelor firmei;
- raporturile între emițător şi receptor sunt oficiale;
- conținutul mesajelor şi canalele utilizate sunt supuse unor reglementări interne sau proceduri
externe legiferate;
- adoptarea exclusiv a comunicării formale pentru schimbul de informații din cadrul firmei poate
genera rigiditate, birocrație şi disfuncționalitate.

În cadrul comunicării oficiale, managementul autoritar încurajează comunicarea nemijlocită, în

timp ce managementul consultativ preferă comunicarea în cerc sau în serie.

În funcție de direcția de vehiculare, comunicarea formală se desfăşoară, în general, pe trei

direcții principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală.

a. Comunicarea de sus în jos:

- este inițiată de manageri şi este îndreptată către eşaloanele subordonate;
- urmează traseul descendent (de la compartimentele/persoanele de decizie spre cei care execută
deciziile);
- este folosită pentru transmiterea de dispoziții şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi
practicilor specifice organizațiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităților angajaților.

b. Comunicarea de jos în sus:

- urmează sensul de circulație ascendent (de la angajați spre manageri);
- are ca scop comunicarea părerilor angajaților;
- evidențiază măsura în care angajații au înțeles comunicarea de sus în jos;
- are rolul de a dezamorsa tensiunile în cadrul organizației.

În cazul comunicării de jos în sus managerii trebuie să cântărească foarte atent informațiile
primite pe sensul ascedent, deoarece, de regulă, acestea sunt puternic filtrate sau poate apărea
fenomenul dezinformării intenționate. Pentru a contracara aceste posibile efecte, managerii
trebuie să promoveze un flux comunicațional constant care să favorizeze crearea unei culturi
organizaționale flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaților şi pe cel al
apartenenței acestora la valorile şi normele organizației.

c. Comunicarea orizontală:
- sensul de circulație a informațiilor este între departamente sau între persoane aflate la acelaşi
nivel ierarhic;
- are rolul de a realiza coordonarea activităților dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt
interdependente;
- comunicarea între departamente este mediată (pe cale formală) aproape în exclusivitate de
managerii acestora.
Comunicarea informală (neoficială)
- presupune raporturi de comunicare care nu se reglementează pe cale oficială;
- se desfăşoară, în general, prin canale create spontan, prin căi informale, bazate pe relații de
ataşament, apropiere, solidaritate, care se dezvoltă între membrii aceluiaşi grup;
- se modifică permanent şi operează la toate nivelurile;
- nu respectă nivelurile ierarhice din organizație;
- nu se reglează prin norme şi proceduri;
- este utilă pentru cunoaşterea climatului organizațional, a stării de spirit a angajaților şi a
impactului comunicării formale asupra acestora;
- poate contribui la stimularea angajaților în vederea îndeplinirii obiectivelor firmei, comunicate pe
cale formală;
- este încurajată în firmele cu un stil managerial consultativ, participativ;
- se utilizează frecvent la regularizarea şi controlul rețelei de comunicări oficiale şi în sensul
stimulării personalului;
- generează patru tipuri de surse de informații: cu o singură ramură, de tip taifas, de tip
întâmplător şi de tip grupuri (Certo, S., 2002).

b. În funcț
funcție de modul de transmitere a mesajelor:
mesaj elor:

1. Comunicarea scrisă
2. Comunicarea orală/verbală
3. Comunicarea non-verbală

Fiecare dintre aceste forme prezintă avantaje și dezavantaje specifice, de care trebuie să se
țină seama pentru un sistem eficient de comunicare.
În comunicarea managerială, managerul este emițătorul principal. Acesta alege cea mai
adecvată formă de comunicare, atât pentru el, cât și pentru receptor.

1. Comunicarea managerială
managerială scrisă are, în general, un caracter formal și implică un control
exigent privind informațiile, faptele și argumentele folosite
• Eficiența comunicării scrise depinde de conținutul mesajului, care trebuie să fie conceput
explicit, să fie ușor de citit, exprimat concis, clar, logic și direct.
• Redactarea mesajului trebuie să fie făcută în forma adecvată: fără erori de adresare, fără
greșeli gramaticale sau stil nepotrivit, aceste elemente putând atrage o imagine
nefavorabilă asupra managerului și, implicit, asupra organizației pe care o reprezintă.

Avantaje: mesajul poate fi pregătit cu atenție în funcție de receptor; mesajul scris poate fi arhivat.
Dezavantaje: lipsa unui feed-back imediat; eventuale situații de neînțelegere la receptor a
sensului în care a fost gândit mesajul de către emitent.

Documente oficiale: mesaj scris

• Procesul verbal: documentul prin care se înregistrează o anumită constatare, sau se
consemnează pe scurt discuțiile și hotărârile unei adunări;
• Referatul: documentul în care sunt prezentate aspecte concrete, date și aprecieri în legătură
cu o anumită problemă, dar și propuneri de modificare a situației existente;
• Memoriul: este o prezentare amănunțită și documentată a unei probleme sau a unei situații și
soluții preconizate;
• Raportul: cuprinde o relatare a unei activități (personale sau de grup) bazată pe documentare.
Se face din oficiu sau la cererea unui organ ierarhic;
• Darea de seamă: cuprinde prezentarea și analiza activității unei organizații, într-o anumită
etapă. Evidențiază: dificultăți întâmpinate, cauzele care le-au generat și soluții de remediere;
• Scrisoarea de afaceri: o modalitate de transmitere a informației în mediul de afaceri și
contribuie la consolidarea relațiilor de afaceri între parteneri;
• Alte documente folosite în comunicarea scrisă managerială:
- Regulamentul de organizare și funcționare (ROF)
- Regulamentul de ordine interioară (ROI)
- Fișa postului
- Principii și proceduri contabile etc.

2. Comunicarea orală/verbală în afaceri

Comunicarea verbală se realizează direct între parteneri și oferă posibilitatea schimbului rapid de
informații. Se compune din ansamblul cuvintelor, propozițiilor şi frazelor pe care le formulăm şi
cuprinde toate mesajele al căror cod este comun mai multor persoane (de exemplu limbajul).

Comunicarea verbală comportă două aspecte:

Semantic - include elementele de conținut şi structură proprii mesajului verbal: structura
vocabularului, cantitatea de informație, nivelul de abstractizare a termenilor, adecvarea lor la
conținutul comunicării, coerența în judecăți şi raționamente, plasticitatea şi expresivitatea
termenilor utilizați. Este un indicator al profesiei subiectului, preocupărilor, nivelului de cultură;

Formal - se referă la manifestările locale separate de conținutul lor verbal: intonație, accent,
dicție, ritm, pauze etc.
3. Comunicarea non-
non- verbală (limbajul corpului)

- face parte din registrul vizual al comunicării şi, de regulă, însoțește mesajele verbale;
- se manifestă sub forma limbajului trupului (poziție, gesturi, mimică) sau a limbajului paraverbal
(vocea, tonul, ritmul vorbirii);
- eficacitatea sa constă în armonizarea cu mesajul verbal şi completarea conținutului acestuia.

Trebuie avut în vedere faptul că un anumit gest nu înseamnă întotdeauna acelaşi lucru. De
exemplu, o persoană care îşi încrucişează, în timpul unei conversații, brațele pe piept înseamnă fie
că simte, în mod inconştient, nevoia de a se apăra de spusele interlocutorului, fie că îi este frig.

Iată câteva elemente ale comunicării non-verbale:

1. Postura reprezintă felul cum stă un om la un moment dat şi mişcările prin care îşi schimbă
postura corpului: cum stă în picioare, cum se deplasează (mersul), cum stă pe scaun.
2. Mimica reprezintă toate fenomenele pe care le putem observa pe fața unui om, mişcările
capului, contactul vizual şi direcția privirii, zambetul, reacțiile psihosomatice (înroşire, pălire),
mişcările sprâncenelor, gradul de deschidere a ochilor, umflarea nărilor, poziția buzelor.
Un aspect care trebuie subliniat este legat de natura şi durata contactului vizual. Pentru a
construi o relație bună cu cineva este necesar să-l priviți în ochi pe cel cu care comunicați, fără ca
această întâlnire a privirilor să depăşească 60-70% din durata comunicării.
Cel care minte sau care are ceva de ascuns, va evita să vă întâlnească privirea mai mult de 1/3
din timpul interacțiunii.
3. Gestica se referă la „limbajul mâinilor”, în termeni de viteză a mişcărilor, grad de tensiune,
poziție, zone de mişcare, mod deţținere a degetelor, activitatea mâinii stângi sau a celei drepte.
4. Zona sau distanț
distanța se referă la modul de comportare a oamenilor în raport cu spațiul care îi
înconjoară.
Zonele în care o persoană îşi împarte spațiul sunt următoarele:
- zona intimă (de la suprafața corpului până la 50-60 cm);
- zona personală (între 60 şi 120 cm);
- zona socială (între 120 şi 300 cm);
- zona publică (dincolo de 300 cm).
Conceptul de zonă este analog celui de teritoriu al animalului, respectiv domeniul pe care
acesta îl marchează, îl apără şi îl dispută.
La oameni, teritoriul cel mai protejat este zona intimă. Aceasta înconjoară corpul asemenea
unui înveliş, iar criteriul unic pe baza căruia se permite accesul unei alte persoane este încrederea.
Când cineva depăşeşte aceste granițe invizibile fără a fi primit „viză de intrare”, persoana se
simte iritată, presată, deranjată, chiar amenințată. Inclusiv plasarea unor obiecte înăuntrul zonei
intime poate fi asimilată unei agresiuni. Ca reacție, această persoană se îndepărtează sau se trage
înapoi, „refăcându-şi zona”.
Întinderea relativă a zonei intime depinde de 2 factori: statutul, respectiv, siguranța de sine. O
persoană cu un statut mai înalt are o zonă intimă mai mare, pe care ceilalți o recunosc. În ceea ce
priveşte siguranța de sine, oamenii cu un excelent nivel al acesteia tolerează mult mai bine
încălcarea zonei intime.

c. În
Î n funcț
funcție de numărul de persoane implicate în
î n comunicare: intrapersonală,
interpersonală, de grup, de masă

Procesul de comunicare managerială poate fi analizat pe 4 paliere distincte:

1. Comunicarea interpersonală:
interpersonală comunicare între două persoane (emițător+receptor)
2. Comunicarea de grup:
grup mai mult de 2 participanți (colective de angajați)
3. Comunicarea de masă (difuzare – emițător; masa de receptori)
4. Comunicarea intrapersonală (comunicarea cu sine, necesară echilibrului psihic și
emoțional)

1. Comunicarea interpersonală
Comunicarea interpersonală este, prin excelență, o relație de comunicare cu doi parteneri
individuali, aflați față-n față. Ei sunt, în acelaşi timp, emițători şi receptori, fie că este vorba de
forma orală, scrisă sau prin alte mijloace de comunicare Comunicarea interpersonală este cea mai
complexă formă de comunicare managerială
Este o cerință majoră pentru oamenii de afaceri. În relațiile de afaceri presupune contactul
direct şi permanent cu fiecare dintre partenerii de afaceri.
A comunica interpersonal în cadrul unei organizații înseamnă a sta de vorbă cu oamenii, a
transmite idei, sentimente, sfaturi, recomandări angajaților, dar și a-i asculta.
Comunicarea interpersonală este alcătuită dintr-un ansamblu de mesaje care au două
suporturi principale: verbal şi non-verbal, care permit descrierea amănunțită a ceea ce se petrece
între două persoane care comunică.
Atunci când o persoană este în acord cu ea însăşi (de exemplu, ceea ce gândeşte coincide cu
ceea ce spune), comunicarea verbală şi non-verbală emise de acea persoană sunt congruente (nu
există discrepanțe între ele).

2. Comunicarea de grup
Comunicarea de grup este tipul de bază al comunicării din interiorul echipei manageriale şi al
tuturor organelor colective de management sau grupe de muncă: consilii de administrație (C.A.),
A.G.A. (Adunarea Generală a Acționarilor/Asociaților), colegii, grupuri de lucru etc.
 Partenerii de comunicare sunt, în acelaşi timp, emițători şi receptori;
Principiile şi regulile comunicării interpersonale sunt, în general, aplicabile şi comunicării de
grup.
Acceptarea tuturor punctelor de vedere, negocierea acestora, votul pentru soluțiile finale etc.
reprezintă reguli fundamentale ale comunicării de grup.

3. Comunicarea de masă
Comunicarea de masă este o formă de comunicare managerială mai puțin intensă, dar
deosebit de utilă în management. Ea presupune difuzarea informațiilor de la un emițător, prin
mijloace specifice, către o masă de receptori.
Comunicarea de masă ține seama de următoarele exigențe:
- alegerea atentă a informațiilor care se pretează la comunicarea de masă (informații simple, uşor
de reținut, de mare interes şi impact pentru receptori);
- selectarea cu profesionalism a canalelor de comunicare (la nevoie se pot alege canale diferite
pentru aceeaşi informație);
- stabilirea judicioasă a momentului comunicării (situarea corectă în an, anotimp, zile din lună, din
săptămână, oră) şi a numărului de repetări a informației.

4. Comunicarea intrapersonală
- reprezintă comunicarea individului cu sine, necesară echilibrului psihic și emoțional;
- este o premisă a eficienței oricărui tip de comunicare;
- dialogul omului de afaceri cu sine reprezintă o exigență morală şi culturală.

11.3.
11. 3. Reguli în comunicarea cu clienții
clienții

În momentul în care îți formezi o bază de clienți trebuie să faci tot posibilul pentru a o păstra.
Plan de strategie, comunicare, analiză, loialitate sunt doar câteva dintre acțiunile pe care le ai de
făcut pentru a câștiga bătălia și a sparge bariera dintre afacere și client.

7 Reguli în
î n comunicarea cu clienț
clienții:
ii
1) Mesajul transmis unui client trebuie sa fie onest (fără exagerări) și mai ales simplu pentru că un
discurs pompos poate să-i creeze impresia ca este manipulat. Respectă principiul KISS: Keep It
Short and Simple!
2) Fii entuziast! Entuziasmul tău îl va convinge pe client că îți place ceea ce faci și îi va da încredere
în tine și în compania pe care o reprezinți.
3) Nu domina conversația! Ascultarea activă are un rol deosebit de important în comunicarea
eficientă. Tratează clientul ca pe un egal, permite-i să își exprime opinia și arată-te interesat de
ideile lui. În cazul în care vor apărea unele probleme în colaborarea cu acel client, nu-ți va putea
reproșa că nu l-ai ascultat sau că nu i-ai luat în considerare ideile.
4) Dacă ai de-a face cu un client nemulțumit, atacă problema, nu persoana! E foarte important să
îți păstrezi profesionalismul în orice situație și să nu cazi pradă impulsului de a te lua la „harță” cu
clientul, oricât de impertinentă ar fi atitudinea lui.
5) Nu ataca competiția! În comunicarea cu clienții, încearcă să convingi prin evidențierea calităților
produselor/serviciilor proprii și nu prin ponegrirea altor companii. Clientul îți va aprecia
profesionalismul și, în acelasi timp, vei diminua probabilitatea de a fi denigrat la rândul tău de
competitori.
6) Nu folosi foarte mulți termeni de specialitate! E ok să îi demostrezi clientului că ai cunostințe în
domeniu, dar în același timp e foarte important să te faci înțeles. În cazul în care vei face abuz de
folosirea unor termeni tehnici, de specialitate, e posibil să trezești frustarea clientului.
7) E important ca empatia să fie prezentă în procesul de comunicare. Relația dintre companie și
clienți, pe lângă latura legată de business, de profit, trebuie să își păstreze și latura umană.
Așadar, e important ca în procesul de comunicare să te pui în pielea clientului și să încerci să vezi
lucrurile și din perspectiva lui.
Fiecare firmă își definește propriile tehnici de comunicare cu clienții și așteptările pe care le are în
urma comunicării cu aceștia.

11.4.
11.4. Mijloace de comunicare in afaceri

(scrisoare, telefon, fax, e-mail, documente, discuții individuale sau în grup)

11.4.1.
11.4.1. Corespondența
Corespondența

Corespondența de afaceri este un aspect foarte important pentru fiecare companie în parte
dar și pentru persoana însăși care expediază. Modul în care o scrisoare, e-mail, fax sunt redactate
echivalează cu o carte de vizită a expeditorului. Datorită eticii afacerilor, mesajul și conținutul unui
mesaj sunt considerate ca o atitudine. Trebuie remarcat că aceste mesaje sunt folosite în
principal pentru a crea un climat favorabil activității/ afacerii.
Pentru a considera corespondența bine realizată din punct de vedere tehnic, aceasta trebuie
să aibă câteva caracteristici esențiale:
• CLARITATE
• CORECTITUDINE
• CURTOAZIE
 • POLITEȚE
• STIL COMERCIAL
Redactarea trebuie facută astfel încât să poată fi citită cu ușurință, să aibă o logică anume,
frazele să fie precise și clare. Se recomandă evitarea elementelor de tipul frazelor lungi și
întortochiate, revenirea la un subiect tratat anterior, repetarea ideilor.
Orice scrisoare trebuie să fie expresia unei atitudini de politețe față de destinatar. Tonul
acesteia trebuie să concorde cu conținutul întrucât în practică avem de-a face cu diverse atitudini
care trebuie adoptate: fermitate, prietenie, indulgență, conciliere, asprime etc.
Corectitudinea se referă la aspectele legate de conținutul mesajului, la relevanță și realitatea
datelor. Tot aici facem referire și la aspectele gramaticale și lexicale care au o mare importanță,
uneori o virgulă putând schimba întregul mesaj care se dorește transmis. Sunt lucruri de finețe și
cărora trebuie să li se dea o mare importanță.
Stilul comercial, adică limbajul folosit și cristalizat în decursul practicii de afaceri se referă la
folosirea unei terminologii specifice și prin folosirea unor fraze, sintagme mai mult sau mai puțin
stereotipe. Este necesară adoptarea unei anume modalități de exprimare, care ține de stil sau
personalitate, dar care trebuie în final să servească scopului principal și anume crearea
atmosferei destinse și a climatului propice unei afaceri.

11.4.2.
11.4.2. Elaborarea mesajului scris

Succesul corespondenței nu este întâmplător; el este rezultatul unei munci şi experiențe

îndelungate. Cei ce scriu trebuie:
− să țină seama de termenii de specialitate adecvați;
− să construiască corect frazele din punct de vedere gramatical;
− să aibă un stil agreabil;
− să cunoască şi să respecte anumite norme şi standarde de scriere.
Decisiv pentru succesul unei scrisori sunt nu numai canalele de transmitere şi stilul, ci şi
forma, structura şi mai ales conținutul. Un conținut neadecvat, erorile de adresare, greşelile
gramaticale, tonul, impactul şi stilul greşit sunt doar câteva dintre elementele care pot crea o
imagine nefavorabilă atât celui care scrie scrisoarea, cât şi firmei pe care o reprezintă. Se
cunoaşte faptul că orice scrisoare echivalează cu o „carte de vizită” a celui ce o trimite. O scrisoare
bine redactată poate aduce mari servicii: să ne reprezinte într-un loc unde nu putem participa, să
ne apere interesele, atunci când din motive obiective nu o putem face personal. Redactarea
scrisorilor de afaceri constituie un element esențial în cadrul unei tranzacții, iar modalitățile de
realizare a acestora s-au îmbunătățit şi amplificat de-a lungul anilor, devenind după unii autori,
aproape o ştiință.
 Multe scrisori de afaceri se dictează sau se scriu direct, fără prea multe pregătiri. Experiența
îndelungată face adesea inutile proiectarea şi conceperea scrisorilor. Pentru răspunsurile la
scrisorile de rutină, se vor nota pe margine sau sub textul expeditorului indicațiile necesare.
Pentru a câştiga timp pot fi folosite ca model alte scrisori trimise.

11.4
11.4 .3. Email-
Email- ul

E-mailul reprezintă o modalitate rapidă și foarte eficientă de comunicare, însă utilizarea

incorectă a acestuia se poate plăti foarte scump. Un client important care primește un e-mail
lipsit de profesionalism poate fi determinat să refuze orice fel de afacere sau colaborare. Pe de
altă parte, un e-mail scris dupa câteva reguli simple, poate reprezenta cheia succesului.
În afaceri, folosirea e-mailului a câştigat teren în detrimentul întâlnirilor directe şi al discuțiilor
telefonice din motive ce țin mai ales de eficiența timpului şi de costuri. Există însă o întreagă serie
de avantaje: îți dă posibilitatea să îți structurezi bine informațiile înainte să le transmiți, ideile
trimise pot să fie complete, fără omisiuni cum tinde să se petreacă într-o conversație verbală
când, fără o structurare clară a temelor de discuție, poți sări peste unele subiecte. De asemenea,
în funcție şi de cadrul culturii în care faci afaceri, este mai bine ca cele comunicate sau lucrurile
agreate să fie stabilite în scris, altfel pot să rămână undeva în neant, să nu li se mai recunoască
veridicitatea şi să nu se mai materializeze.
Folosind e-mailul nu eşti condiționat de programul persoanei care este destinatarul, care
poate este prinsă într-o şedință, are telefonul închis sau nu poate răspunde imediat la mesaj, poți
să comunici cu o persoană ce se află într-o țară cu alt fus orar decât cel din țara în care te afli.
Când primeşti un mesaj scris poți reveni oricând la text pentru a verifica cele comunicate.
Comunicarea scrisă îți poate da răgaz să gestionezi o stare emoțională nepotrivită şi să fii mai
puțin impulsiv şi necontrolat.
Tot în sfera emoțională a comunicării se încadrează şi dezavantajul major al folosirii e-
mailului: transformările tehnologice au adus şi transformări ale comportamentului uman, avem
din ce în ce mai multe, variate şi rapide mijloace de comunicare, însă în realitate comunicăm de la
suflet la suflet din ce în ce mai puțin unii cu ceilalți. E necesar să umanizăm conversația dintre noi,
altfel ne confundăm cu interfețele accesate de pe telefon, tabletă sau laptop. La e-mail
umanizarea poate fi făcută printr-o adresare personalizată a mesajului. Destinatarul are un nume,
nu este un personaj din mulțime.
Iată care sunt regulile de care trebuie să ții cont atunci când redactezi un e-mail către un
partener de afaceri, un colaborator sau coleg de muncă:
1. Subiectul e-mailului
Un aspect foarte important al scrierii unui e-mail este subiectul mesajului. Alege cuvintele cu
mare grijă, astfel încât să compacteze în maxim 5 cuvinte ideea pricipală a mesajului transmis.
Dintr-un număr mare de mesaje se pot găsi ulterior cu uşurință bugetul estimat, prezentarea X
sau o bază de date. Evită să îți numeşti mesajele cu noțiuni generale, abstracte sau cu semne de
punctuație, fii cât mai specific.

2. Formula de început
Întotdeauna începe e-mailul cu o adresare politicoasă sau cu o formulă de salut. Este total
neindicat să intri direct în subiect pentru că în acest fel vei da dovada unei persoane lipsite de
profesionalism.

3. Lasă spații între paragrafe

Între formula de început și primul paragraf este recomandat să fie două spații libere, iar între
celelalte paragrafe este indicat să fie cate un spațiu liber. În acest fel mailul va fi ușor de parcurs și
citit. Evită să ai fraze lungi şi enumerări multe scrise unele după altele. Apelează la bullets-uri
când este cazul.

4. Conținutul e-mailului
După formula de introducere este recomandat să te prezinti (în cazul în care destinatarul e-
mailului nu știe cine ești) și să spui care este scopul mesajului tău. Încearcă să fii cât mai concis, să
spui foarte clar ce anume îți dorești și eventual să oferi și anumite detalii care să facă discuția
mult mai ușoară.

Evită să introduci glume în textul e-mailului, să folosești un limbaj indecent sau nepotrivit, să fii
sarcastic sau ironic, chiar dacă intențiile tale sunt bune. Riști altfel să ajungi să îl jignești pe
destinatar fără să îți dai seama.

Numeşte documentele ataşate cu nume care să descrie cât mai exact conținutul lor, evită să
numeşti fotografiile jpg 1, jpg 2.

5. Formula de încheiere
Formula de încheiere trebuie să conțină un mic text de mulțumire, numele tău complet, numele
companiei pentru care lucrezi, departamentul (dacă este cazul), adresa companiei și un număr de
telefon la care poți fi contactat.
Sfaturi utile!

Înainte de a trimite e-mailul mai verifică încă o dată eventualele greșeli gramaticale sau de
ortografie. Chiar și cea mai mică greșeală poate lăsa destinatarului o impresie neplacută
despre tine.

Recitește textul. Este posibil ca anumite fraze să nu semnifice chiar ceea ce ai vrut tu să spui,
iar aceste lucruri le poti descoperi la o simplă verificare.

Evită să folosești emoticon-uri, oricât de simpatice ți se par. Acestea nu sunt destinate e-
mailurilor de business.

Evită să folosești prea multe culori în text. În general oamenii se simt agasați de e-mail-urile
în care găsesc fraze scrise cu roșu, cu CAPS LOCK sau cu multe semne de exclamare. Eventual,
dacă vrei să evidențiezi anumite lucruri, te poți folosi de funcția bold.
bold

Folosește funcția BCC pentru a-ți trimite și ție o copie a e-mail-ului. În acest fel vei avea și tu o
copie a mesajului, chiar dacă de obicei acestea sunt salvate în folderul cu Mesaje trimise.

Întotdeauna când primeşti un mesaj confirmă primirea acestuia printr-un replay cu titlul
“confirm primirea mesajului – (exemplu: prezentarea X)”, îl vei ajuta pe expeditor să ştie ca ai
luat notă de mesajul trimis şi transmiți seriozitate (în corpul mesajului se dă răspunsul specific
la mesajul primit).

Comunicarea scrisă este mai puțin privilegiată decât comunicarea audio şi/sau vizuală unde
intervin elemente ce țin de non verbal: inflexiunea, tonul, modulația vocii, privirea, poziția corpului.
Pentru ca mesajul tău electronic să îşi atingă scopul şi să nu fie interpretate datele expuse altfel
decât îți doreşti utilizează termeni unanimi acceptați, exprimarea folosită să nu fie obscură, evită
ambiguitatea.
Universitatea Transilvania din Brașov MANAGEMENT GENERAL
Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor Lector dr. Oriana Negulescu

Tema 12
COORDONAREA-
COORDONAREA-ANTRENAREA. MOTIVAREA. REZOLVAREA CONFLICTELOR

12.1. Natura și rolul coordonă

coordon ării-
rii -antrenă
antrenă rii

Aproape în toate lucrările de specialitate de management se apreciază că managementul are

următoarele funcții: previziunea-planificarea, organizarea, comanda, coordonarea-antrenarea și
control-evaluarea1. Firește, în cadrul procesului de management, ele trebuie văzute ca un tot dar,
în același timp, fiecare dintre ele are importanța sa și modalități proprii de manifestare. Poate
cea mai mare încercare pe care trebuie să o treacă managerii este aceea de a-i antrena (activa,
mobiliza) pe oameni, adică de a-i determina să dorească să facă ceea ce este necesar și nu să
acționeze mecanic. Funcția de coordonare a managementului reunește toate celelalte aspecte
ale postului de manager, deoarece managerul trebuie să reunească indivizi, grupuri și idei în
vederea atingerii unui obiectiv comun.

Atunci când toate activitățile sunt armonizate, organizația va funcționa mai bine. Influența
pozitivă asupra comportamentului angajaților este importantă în acest sens. Prin urmare,
coordonarea-antrenarea vizează stimularea motivației și a disciplinei în cadrul dinamicii grupului.
Acest lucru necesită o comunicare clară și o bună conducere. Numai prin gestionarea pozitivă a
comportamentului angajaților se pot atinge obiectivele urmărite.

De exemplu, o familie are o mare reuniune cu peste o sută de membri ai săi care participă. Câțiva
membri ai familiei decid că ar trebui făcută o poză de grup. Decizia de a face o fotografie este
partea cea mai ușoară. Coordonarea, modul în care se află oamenii în imagine, modul în care sunt
organizați și implicarea tuturor în cooperare este partea dificilă.

Această abilitate organizațională se întâlnește în mod curent la managerii din organizații mari.
Provocarea este identificarea persoanelor pentru locul potrivit, la momentul potrivit. Într-o
organizație există o anumită cantitate de coordonare necesară pentru atingerea obiectivelor. O
organizație este formată din indivizi care se străduiesc pentru un anumit scop. Pentru a-și atinge

1
At the beginning of the last century (1916) the French engineer Henri Fayol created the first principles of management theory.
He distinguished 5 functions of management: planning, organizing, commanding, coordinating and controlling; Van Vliet, V.
(2011) Five Functions of Management (Fayol). https://www.toolshero.com/management/five-functions-of-management/
obiectivele, trebuie create strategii. Coordonarea este necesară pentru a dezvolta strategiile și
pentru a se asigura că acestea sunt comunicate, ajutând toată lumea să colaboreze în beneficiul
organizației.

Funcția de coordonare, definită de Fayol, include și antrenarea oamenilor în a realiza ceva (engl.
coaching).

Funcția de antrenare cuprinde ansamblul activităților manageriale prin care personalul este
influențat să participe benevol și motivat la realizarea obiectivelor firmei. Antrenarea are un
pronunțat caracter operațional, urmărind ca toți angajații, atât executanții cât și managerii, să se
implice cât mai mult în îndeplinirea cu succes a sarcinilor ce le revin.

Funcția de antrenare răspunde la întrebarea: cum pot fi oamenii determinați să muncească mai
bine?

Funcț
Funcția de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care angajații organizației
sunt atrași și determinați să participe și să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor
planificate pe baza luării în considerare a factorilor motivaționali.

Antrenarea (mobilizarea) resurselor umane exprimă, conceptual, acțiunea de a determina

aderarea personalului la dezvoltarea firmei.

Antrenarea subaltenilor nu este usor de înfăptuit, întrucât ea presupune ca șefii să aibă

priceperea de a influența comportamentul oamenilor, lucru complicat și de mare subtilitate.

În acest context, funcția de antrenare prezintă o complexitate deosebită având în vedere, după
cum apreciază și Robert B. Reich, că într-o organizație cele mai importante bunuri "sunt oamenii
ingenioși și talentați și nu proprietatea care poate fi cumpărată sau vândută". Aceasta chiar în
condițiile în care realizările trecute s-au materializat în bunuri care pot fi vândute (brevete,
drepturi de autor, mărci de fabricație) și asupra cărora "se poate pretinde dreptul legal de
proprietate", dar "ideile lor viitoare nu pot fi avute în posesie sau comercializate. Oricare ar fi
valoarea potențială a acestor active conceptuale, adevărații lor proprietari vor fi întotdeauna cei
în mintea cărora se află ele". Ca urmare, "astfel de bunuri nu pot fi extrase din mintea lor fără
consimțământul lor și nici devotamentul lor nu poate fi obținut la comandă". Mai mult, chiar
dacă "ideile lor viitoare și devotamentul lor pot fi cumpărate, dacă ei nu sunt multumiți de
angajamentul lor este puțin probabil că își vor manifesta ingeniozitatea și creativitatea pe
deplin".
Scopul antrenă
antrenării este, deci, să implice într-o măsură cât mai profundă, concretă și eficace
personalul de execuție și de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin și prin aceasta la
existența și expansiunea firmei.

Pentru realizarea funcției de antrenare este nevoie de o motivație complexă a oamenilor care să
le determine un comportament eficient și performant. Baza psihologică a antrenării o
reprezintă motivarea. Managerul are obligația de a descoperi și valorifica resursele individuale
de energie și de a găsi motivele salariaților pentru o muncă performantă.

12.2. Motivarea

12.2.1. Definiț
Defini ții ale motivă
motivării

Motivația este înțeleasă ca fiind totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștientizate sau nu),
care determină o persoană să îndeplinească o anumită acțiune sau să tindă spre anumite
scopuri. În literatura de specialitate, motivației îi sunt date definiții diverse:

• "gradul în care dorința și alegerea individului îl angajează într-un comportament

specific" (T.R. Mitchell - Motivation: New Directions for Theory, Research and
Practice, Academy of Management Review, vol. 7, nr. 1, Jan., 1982);
• "procesul de declanșare, dirijare și menținere a activităților umane, fizice și psihice" (J.
Ivancevich, J. Donnelly, J. Gibson - Management. Principles and Functions, Homewood,
Boston, Fourth Edition, 1989);
• "forțele activate de un angajat prin care se inițiază și dirijează comportamentul său" (J.
Gibson, J. Ivancevich, J. Donnelly - Organizations, Homewood, Illinois, 1988);
• "modificarea intervenită în starea de echilibru a organismului, care îl determină pe om să
acționeze până la reducerea acestei modificări" (L. Michel - La motivation, Chotard et
Associes, Paris, 1991);
• "ansamblul de mobiluri (nevoi, afecte, interese, intenții, idealuri) care susțin realizarea
anumitor acțiuni, fapte, atitudini, comportamente" (Dictionar de psihologie socială, 1981).

Motivarea reprezintă suma forțelor, energiilor care inițiază și dirijează comportamentul spre
atingerea unui scop, care va asigura satisfacerea unei nevoi (necesități).

Motivarea exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna ansamblul de mobiluri,
nevoi, interese, intenții, afecte, idealuri care justifică realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini,
fiind o lege fundamentală în psihologie. Nu sunt necesare demonstrații pentru a dovedi că nimic
nu intră în conștiință dacă aceasta nu este animată de un oarecare interes, dacă lipsește
motivația. Actele de conduită nu se produc niciodată mecanic, gratuit. Variabila motivațională
explică de ce se produc anumite manifestări psihice și constituie fundamentul
comportamentelor și activităților pe care le prestează indivizii.

Motivarea pune problema « manevră

manevrării » comportamentului,
comportamentului determinării conduitei umane
(prin utilizarea factorilor motivaționali) în direcția necesară înfăptuirii unei acțiuni. Motivarea
muncii unui individ se bazează pe certitudinea că el va obține (executând o muncă în condițiile
date) satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Așadar, comportamentul uman este
determinat de mai multe nevoi (motive), conștientizate de individ ca scopuri.

Motivarea izvorăș
izvorăște, deci, din nevoi, din trebuinț
trebuințe. Sarcina managerului - ca element
catalizator al grupului - este de a identifica și a activa motivele (nevoile) angajaților, de a le dirija
către o muncă performantă.

Pentru ca un manager să poată schimba sau ameliora comportamentul în muncă al

subordonaților, motivându-i inteligent, trebuie mai întâi să identifice motivele (nevoile) acestora.
Acest lucru nu este simplu de obținut. Oamenii sunt diferiți, urmăresc scopuri diferite și se
comportă diferit în acțiunile pentru atingerea acestor scopuri. Mulți manageri au descoperit că nu
pot folosi aceleași tehnici de conducere cu toți subalternii. Ceea ce este acceptat de unul poate fi
respins de altul.

Studiile asupra psihologiei comportamentului au contribuit substanțial la identificarea nevoilor

(motivelor) care influențează comportamentul. Folosind aceste cunoștințe, un manager poate
adopta activitatea pentru a satisface nevoile personalului și a-l influența pentru a-și îndeplini
sarcinile. Aceasta constituie elementul cheie al motivației - folosirea activitățtii ca mijloc de
satisfacere a nevoilor. O bună motivare este aceea care asigură corelarea satisfacerii nevoilor și
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Iar forma superioară a
motivației se produce atunci când activitatea, rolul profesional, devin o necesitate.

Atunci când nu sunt satisfăcute nevoile oamenilor, apare demotivaț

demotivația,
ia materializată cel mai
frecvent în frustrare
frustrare, care afectează sensibil comportamentul, generând:
• apariția indiferenței față de muncă;
• nerespectarea orarului de muncă și absenteism;
• exagerarea dificultăților întâlnite în diverse probleme;
• dispute și reclamații;
• lipsa de cooperare în rezolvarea problemelor;
• calitatea necorespunzătoare a produselor;
• indispoziție;
 • inflexibilitate;
• rezistență nejustificată la schimbări.

Toate acestea indică faptul că lucrurile nu merg cum trebuie. În acest caz, obiectivul managerului
este acela de a împiedica apariția frustrării. Când aceasta apare totuși, cel mai adesea se iau
măsuri de îmbunătățire a comportamentului, deși acesta nu reprezintă decât un simptom și nu
cauza frustrării. Problema este de a ști de ce comportamentul celui în cauză s-a înrăutățit.
Pentru a afla răspunsul, conducătorul trebuie să descopere care sunt nevoile nesatisfacute ale
subalternului. Trebuie precizat că, pentru înțelegerea corectă a sensului motivării, managerul
trebuie să cunoască trei lucruri esențiale:
• Pentru a motiva personalul nu există mijloace formale
formale și nici reț
rețete universal valabile.
valabile
Fiecare individ are viața proprie, nevoi și obiective personale, pe care nici o magie nu le
poate pune spontan în armonie cu scopurile productive ale organizației. Motivarea este
mai mult o căutare decât un rezultat.
• Nu poți motiva, în mod direct, pe nimeni: toate motivă
motivările sunt auto-
auto -motivă
motivări.
ri Singura
motivare care funcționează este auto
auto--motivarea
motivarea. Sarcina principală a managerului va fi
de a crea un mediu în care oamenii să se motiveze singuri, pentru a-și schimba modul de
a gândi și comportamentul în cadrul postului ocupat de la « trebuie să » la « vreau să ».
• Nevoile oamenilor sunt factori motivatori foarte buni. Evident, managerul va trebui să
depună un anumit efort pentru a le afla, dar dacă va descoperi ceea ce angajații săi vor,
atunci îi va putea face să muncească temeinic, întrucât oamenii muncesc mult mai bine
dacă știu că prin muncă vor obține satisfacerea nevoilor sau dezideratelor ce-i animă.

Motivarea individuală este unul dintre elementele cheie ale reușitei organizațiilor, arată Peers și
Waterman în lucrarea « Prețul excelenței". Confruntate cu probleme concrete, care le
impulsionează spre experimentări neîncetate, organizațiile au înțeles treptat importanța
motivării, evaluând efectele negative ale lipsei de motivare.

Antrenarea (motivarea) personalului a devenit astazi una dintre priorități pentru multe
organizații, deoarece ele o consideră o pâ pârghie a performanței. Iar una dintre sarcinile
primordiale ale managerului este să utilizeze cu pricepere și discernământ aceasta pârghie.

Triada motivare - calitatea muncii - performanț

performanțe exprimă importanța motivă
motivării în antrenarea
fiecarui angajat pentru a-și utiliza integral potențialul de cunoștințe, experiență și creativitate în
munca depusă, ceea ce va avea efecte benefice asupra calită
calității muncii și
asupra performanț
performanțelor individuale și de grup.
Acțiunea de antrenare (motivare) nu se poate realiza decât pornind de la un numitor comun al
aspirațiilor, unde satisfacerea nevoilor persoanei este percepută ca facând pereche cu
dezvoltarea organizației. Esențial este ca aceste eforturi să producă o dinamică în care fiecare să
găsească rațiunea implicării sale.

12.2.2. Componentele motivaț

motivației

Studiile privind comportamentul uman în muncă au stabilit că motivația individuală este alcătuită
din următoarele categorii de elemente: motivele; factorii motivaționali (stimulente); atitudinile;
satisfacțiile.

(1) Motivele
Motivele sunt o expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Ele sunt personale și produc anumite
tensiuni. Nevoile sunt lipsurile, dorințele sau trebuințele fiziologice și psihice pe care le resimte
individul la un moment dat. Așteptă
teptările sunt speranțele indivizilor în existența unor șanse
realizabile, ca urmare a unui anumit nivel al efortului și al performanței. Realizarea unei motivări
eficace necesită cunoașterea de către manageri a sistemului de nevoi și așteptări ale
personalului.
Nevoile au fost studiate de psihologi, care le-au identificat câteva caracteristici:
• Sunt foarte diferite (ca tip și intensitate) de la un individ la altul
• Constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului
• Nu sunt întotdeauna conștiente
• Sunt puternic influențate și condiționate în manifestarea lor de experiența și mediul de
muncă.
• Influențează comportamentul și performanțele umane.

Nevoile individuale sunt foarte diferite, întrucât oamenii sunt diferiți. Există numeroase
modalități de clasificare a nevoilor. Una dintre cele mai folosite clasificări împarte nevoile în două
mari categorii:
• Nevoi fiziologice (primare
(primare sau de bază
bază): hrană, odihnă, adapost - aflate la baza
cerințelor vieții și a căror satisfacție asigură supraviețuirea omului. Aceste nevoi sunt
universale printre oameni, dar intensitatea lor diferă de la un individ la altul.
• Nevoi sociale (sau secundare)
secundare).
re) Aceste nevoi sunt mai puțin explicite, întrucât sunt
aspirații psihice, intelectuale, ținând de nivelul devenirii individuale. Multe dintre ele se
dezvoltă la vârsta maturității: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea etc.
În viața cotidiană, nevoile îmbracă forma unor obiecte pe care indivizii și le propun pentru
anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiul social, autorealizarea etc. Pentru a-și
îndeplini aceste obiective, individul este dispus să-și asume sarcini și responsabilități.

Teoriile motivaționale argumentează că nevoile nesatisfăcute sunt « energizantele »

comportamentului uman, care propulsează individul spre realizarea scopurilor (obiectivelor)
fixate.

În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale

grupului de muncă și ale firmei. Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele
organizaționale, cu atât efortul depus va aduce o contribuție mai mare la rezultatele așteptate de
organizație, după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanțe slabe la locul de
muncă.

Pentru a obține aceasta, managerul dispune de o serie de instrumente:

• Material - pecuniare,
pecuniare care sunt limitate ca volum și structură;
• Psiho - afective, care sunt practic nelimitate și evidențiază capacitatea managerului de a
conduce oamenii.
Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizațiilor sub forma unor factori motivaționali
(stimulente).

(2) Factorii motivaț

motivaționali (stimulente)
Aceste componente ale motivației sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de
muncă realizat de manager în scopul orientării (mobilizării) spre o muncă performantă.
În funcție de natura lor și de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, factorii
motivaționali (stimulentele) sunt ierarhizați în:
• Factori motivaț
motivaționali economici,
economici în care se includ: salarii, prime, participarea la profit,
facilități pentru achiziționarea unor bunuri (credite pentru locuințe, automobil etc). Cu
ajutorul stimulentelor materiale se realizează orientarea instrumentală către muncă și
performanță.
• Factori motivaț
motivaționali intrinseci, în care se includ: satisfacțiile oferite de natura muncii,
interesul față de postul ocupat, cariera, dezvoltarea profesională, recunoașterea muncii
bine făcute. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o
orientare personală a individului față de muncă.
• Factori motivaț
motivaționali relaționali,
relaționali, care cuprind satisfacțiile legate de prietenie, munca în
grup, dorința de afiliere și de statut social. Fiind afective, aceste stimulente pot realiza o
orientare relațională a individului față de muncă.
 (3) Atitudinile
Atitudinile afectează motivația individuală. Atitudinile sunt predispoziții de acceptare sau
respingere a unor acțiuni, obiective sau persoane. Astfel, o persoană care are o atitudine pozitivă
față de ea însăși, având încredere în propriile forțe, va munci mai bine pentru că speră să atingă
scopurile fixate. O persoană care consideră că munca pe care o prestează este nedemnă va avea
o motivație scăzută și performanțe minime.

(4) Satisfacț
Satisfacțiile
Satisfacția exprimă starea de mulțumire resimțită atunci când o dorință este îndeplinită.
Motivația constituie, deci, suportul antrenării în drumul spre un rezultat, iar satisfacția este
legată de scopul (rezultatul) obținut.

12.2.3. Formele
Formele de motivaț
motivație

Formele motivației reprezintă diversele modalități și mijloace prin care managerii organizațiilor
influențează și orientează comportamentul indivizilor și al grupurilor de muncă.

În funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor se disting: motivația pozitivă și motivația

negativă.

a) Motiva
Motivațția pozitivă
pozitivă
Motivația pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului în participarea la
procesul muncii, ca urmare a realizării integrale a sarcinilor atribuite în condițiile în care nivelul
sarcinilor obligatorii este accesibil majorității executanților. Managerul trebuie să stabilească un
nivel al sarcinilor posibil de realizat pentru totalitatea sau cea mai mare parte a personalului
organizației, depășirea lor atrăgând amplificarea recompenselor acordate și a satisfacțiilor;
constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului
promovat, răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor) cu satisfacțiile personale.
Accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoașterii și recompensei. Marea diversitate a
structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ la
individ.

Satisfacția depinde de felul de a fi, a gândi, a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte.
Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevarată structură a motivației
pozitive care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacție la care este sensibil (tabel 1).
Tabel 1 Structura motivației pozitive

Motivaț
Motivaț ie Material-
Material -
Psihosocială
Psihosocial ă Morală
Morală Profesională
Profesională
Obiective pecuniară
pecuniar ă
Respectul și
statutul social ce Semnificația
Câștiguri derivă din postul umanitară a
Punerea în valoare a
bănești ocupat. activității
capacității profesionale
Certitudini Siguranța Prestigiul desfășurate
(talent, aptitudini, formare
locului de organizației, (educație,
profesională)
muncă compartimentului poluare, religie
sau echipei care etc.)
lucrează.
Facilități și Participarea la
gratuități de deciziile
Avantaje ordin material din activitatea
suplimentare atât pentru desfășurată.
angajăți cât și Statutul de a fi
pentru familie. propriul stăpân.
Descoperirea de noi
cunoștințe ori perfecționarea
Notorietatea și
celor existente: posibilitatea
extinderea sferei
aplicării lor prin postul ocupat
relațiilor, Servirea unei
Perfecționarea și dezvoltarea
Avansare pe cunoștințelor și cauze
profesională; dezvoltarea
Perspective merit în timp simpatiilor superioare.
carierei
relativ scurt generate de postul Participarea la
Achiziția unor cunoștințe
ocupat și de progresul social
greu accesibile
activitatea
Desfășurarea unor activități
desfășurată.
variate și atrăgătoare cu
caracter competitiv

b) Motivaț
Motivația negativ
negati vă

Motivația negativă este un sistem primitiv de motivare, bazat pe amenințări și pedepse, în care
managerul nu-și exercită rolul de lider, întrucât subordonații execută totul de frică.
Motivarea negativă se susține pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor în cazul în
care nu se realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al cărui nivel este foarte ridicat,
inaccesibil în conditiile date pentru o mare parte a executanților. Managerul stabilește sarcini
ridicate, inaccesibile majorității personalului, nerealizarea lor determinând o scădere a veniturilor
(satisfacțiilor) prestabilite.

Precauțiile în utilizarea motivației negative sunt datorate cercetărilor sociometrice care relevă
următoarele aspecte:
• cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai
mare decât însăși sancțiunea;
• sancțiunile foarte aspre au un aspect motivațional scăzut, atât asupra celui vinovat, cât și
asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze
corectitudinea sancțiunii aspre, considerând-o mai curând un ghinion demn de
compătimit;
• un sistem de motivație negativă cu accente de exagerare are puține șanse de a fi aplicat
deoarece între cel ce aplică pedeapsa și vinovat se stabilește, de regulă, un soi
de complicitate morală, neformală;
• numărul prea mare de sancțiuni, apostrofări, blamări la adresa personalului poate
conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde
adevărul față de superiorii ierahici;
• orice excepție sau discriminare formală sau injustă, tacită sau vădită față de
regulamentele care conțin sancțiuni conduce la multiplicarea efectelor negative de
respingere, încălcare sau ignorare a regulilor și sancțiunilor;
• efectul măsurii disciplinare aplicate unui angajat poate influența atitudinea și
comportamentul celorlalți angajați. Astfel, o sancțiune exagerat de severă, în comparație
cu faptele, tinde să transforme pedepsitul în martir, atrăgând compasiunea și simpatia
celorlalți și refuzul colaborării. Invers, o sancțiune moderată în raport cu gravitatea faptei
poate promova ideea indulgenței conducerii față de abateri și, implicit, multiplicarea lor;
• când într-o organizație apare concepția potrivit căreia a fi sancționat nu este o rușine
este preferabil să nu se mai apeleze la sancțiuni înainte de a reproiecta sistemul de
motivații.

În funcție de proveniența sursei care o generează, motivația poate fi intrinsecă și extrinsecă.

a) Motivaț
Motivația intrinsecă (sau directă)
directă izvorăște din surse interne subiectului motivației
(din nevoile și trebuințele sale) sau din surse provenite din activitatea desfășurată. Caracteristica
acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei. De
exemplu, atunci când o persoană lucrează la un proiect de care este interesat sau practică un
sport de care se simte atras reprezintă o motivație intrinsecă.
b) Motivaț
Motivația extrinsecă
extrinsecă (sau indirectă
indirectă) este generată de surse exterioare subiectului
sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de
împrejurări favorabile sau nu. De exemplu, o persoană frecventează sălile de spectacole și
expozițiile pentru a-și crea imaginea unei persoane cultivate, iar o altă persoană practică un
sport pentru a-și menține forma fizică - acestea constituie forme ale motivației extrinseci. În
cadrul organizației, promovarea într-un post, apreciat doar ca o sursă de venituri suplimentare -
este o motivație extrinsecă..

O altă clasificare a formelor de motivare este realizată în funcție de trebuințele imediate ale
indivizilor. Se identifică: motivația cognitivă și motivația afectivă.
a) Motivaț
Motivația cognitivă
cognitivă este determinată de nevoia de a ști, de a cunoaște. Ea se
manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, prin toleranța ridicată față de risc și prin
dorința de a realiza ceva nou și diferit. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a ști, a explica
și a rezolva probleme, ca scopuri individuale în sine.
b) Motivația
Motivația afectivă izvorăște din nevoia omului de a obține aprecierea și recunoașterea
din partea celorlalți și de a se simți bine în compania lor.. Performanțele sportivilor amatori sunt
generate de motivația afectivă. Copiii care învață bine din dorința de a păstra afecțiunea
părinților sunt antrenati tot prin acest tip de motivație. În organizație, motivația afectivă poate
apare, de exemplu, sub forma acceptării unor sarcini sau posturi dificile din dorința de a nu fi
considerați refractari la propunerile șefilor și a nu pierde respectul și aprecierea acestora.

12.2.5. Principiile motivării

motivării

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca motivarea personalului să respecte simultan
câteva principii: complexitate, diferențialitate și gradualitate.

Să fie complexă
Un mediu favorabil automotivării trebuie sa fie complex, adică să asigure, combinat, atât
stimulentele materiale cât și psihosociale, pe baza cunoașterii și luării în considerare a principiilor
factorilor motivaționali implicați.

Să fie diferenț
diferențiată
iată
Această cerință rezultă din faptul că fiecare individ este unicat, cu trebuințe, interese și idealuri
proprii. Factorii motivatori și modul lor de folosire trebuie să țină seama de caracteristicile
fiecărei persoane și ale fiecarui grup de muncă, astfel încât să se obțină maximum de participare
la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației. Altfel spus, motivația trebuie să fie
dimensionată, structurată și adaptată în funcție de caracteristicile fiecărei persoane și grup de
muncă.
Managerii performanți își cunosc colaboratorii și pe aceasta bază își pot diferenția motivațiile
materiale și psihosociale de la individ la individ.

Să fie graduală
Motivarea trebuie să fie graduală, adică să satisfacă treptat, succesiv, necesitățile personalului și
în strânsă corelație cu aportul acestuia la realizarea obiectivelor, ținând cont de
interdependențele dintre diferitele categorii de necesități.
Caracterul gradual al motivării este impus și de volumul limitat al resurselor materiale utilizate
pentru motivare.

Managerii trebuie să urmărească permanent aplicarea corectă a acestor principii pentru a obține
o angajare prin implicare a angajaților, adică să-i determine să îndeplinească bine și din proprie
voință sarcinile încredințate și nu prin teamă sau prin puterea statutului oficial al managerului. În
acest mod semnele motivaț
motivației nu vor întârzia să apară:
- performanță și rezultate constante;
- energie, entuziasm și hotărârea de a reuși;
- cooperare nelimitată în depășirea dificultăților;
- dorința indivizilor de a-și asuma responsabilități;
- acceptarea schimbărilor și adaptarea la acestea etc.

12.2.6. Strategii manageriale de motivare

Aproape de la începutul existenței societății umane, superiorii (fie ei părinți, preoți, regi sau
manageri) au folosit diferite metode de influențare a motivării interne a subordonaților.
Următoarele metode au fost folosite în acest sens de-a lungul timpului, deoarece se consideră
că sunt cele mai eficace: teama, pedeapsa, recompensa, vina și criza.

Teama
Superiorii presupun că teama determină o schimbare a performanțelor. Dacă oamenii simt
suficientă teamă, își vor modifica modul de a acționa. Superiorii care folosesc această abordare
tind să se angajeze în anumite acțiuni capabile să inducă sentimentul de teamă, cum ar fi
periclitarea integrității corporale, pierderea statutului, modificarea percepției celorlalți sau
eventuale consecințe externe. Dacă oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se
estimează că vor acționa în acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzația de teamă.
Pedeapsa
Strâns legată de utilizarea temerilor este utilizarea pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri
care nu reprezintă de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de înălțimi). Dar cei
mai multi oameni se tem să nu fie pedepsiți sau chiar să nu fie amenințați cu pedeapsa.
Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu pălmuire sau lovire) sau pedepse
psihologice (de exemplu, respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei
promovări sau a unei creșteri salariale). Superiorii care utilizează aceasta strategie aplică
pedepse până în momentul în care persoana respectivă își schimbă comportamentul sau
amenință cu pedeapsa în situația în care individul nu se supune.
Recompensa
Acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una dintre cele mai folosite practici în
încercarea de a-i motiva pe oameni să își îmbunătățească performanțele. Se bazează, în parte,
pe unul dintre cele mai vechi principii enunțate în domeniul psihologiei: principiul plăcere-durere.
Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendința de a dori să experimenteze plăcerea și
de a evita durerea. Ceea ce înțelege un grup de oameni prin plăcere și, respectiv, durere, este
definit de obicei de cultură. Aproape toți oamenii tind să evite acele lucruri pe care le consideră
dureroase și să încerce să obțină recompensele sau plăcerea. Creșterea efortului în muncă în
vederea obținerii unei note bune, a obținerii unui rezultat cât mai bun la un examen de admitere
sau în vederea obținerii unei promovări sau a unei creșteri salariale reprezintă exemplificări ale
acestui principiu.
Vina
O altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării este crearea sentimentului de
vină. Dacă oamenilor li se explică faptul că performanțele lor sunt mai joase decât au promis sau
în comparație cu ceea ce se face pentru ei sau se așteaptă de la ei, dezechilibrul se reflectă în
sentimente de vinovație. Creșterea nivelului de performanțe reprezintă o modalitate de a reduce
sentimentul de vinovație.
Sentimentul datoriei sau reciprocității este prezent în inducerea unor sentimente de vinovație.
Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a facut compania pentru
tine sau Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu plata care îți este acordată. Ca și în cazul
celorlaltor strategii tradiționale, inducerea vinovăției nu rezultă neaparat în creșterea
performanțelor, deoarece respingerea pretențiilor emise de cei care încearcă să inducă
sentimentul de vinovăție poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de ușor ca și
creșterea nivelului de performanțe. Replica muncitorului poate fi aceea că plata nu este
echitabilă, prin urmare nu are de ce să se simtă vinovat.
Criza
Această strategie se bazează pe premisa că, dacă o criză necesită nivele mai ridicate de
performanță, oamenii vor reacționa în situația de criză depunând mai mult efort. De exemplu, un
manager poate cere subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi suplimentare
pentru a cărei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleacă de la premisa că în subalterni se
creează un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care aceștia ar fi motivați să depună mai
mult efort. Muncitorii pot respinge, de asemenea, premisa unei crize necesare, motivând că cei
din conducere se folosesc de apariția crizei pentru a-i determina să muncească mai mult pentru
aceiași bani, sau că această criză a apărut datorită proastei planificări efectuate de conducere și
pot cere să fie plătiți în acord cu efortul pe care îl vor depune.
12.3. Rezolvarea conflictelor

În cadrul organizațiilor, la nivelul grupurilor sau a indivizilor apar conflicte. Aceste conflicte sau
nemulțumiri sunt rezolvate fie de manageri, fie de un grup de specialiști în rezolvarea
conflictelor.

Rezolvarea conflictelor este conceptualizată ca acele metode și procese implicate în facilitarea

încetării pașnice a conflictelor2. Membrii grupului angajat încearcă să rezolve conflictele de grup
prin comunicarea activă a informațiilor cu privire la motivele sau ideologiile lor conflictuale către
restul grupului (de exemplu, intenții, motive de a deține anumite convingeri) și angajarea în
negociere colectivă3.

Există o modalitate corectă de a gestiona conflictul? Care sunt efectele gestionării

necorespunzătoare a conflictelor? Conflictul la locul de muncă ar putea fi inevitabil, deoarece
angajații au personalități, obiective și opinii diferite. Gestionarea conflictelor este una dintre
instruirile de bază de care au nevoie managerii. Învățarea de a gestiona eficient conflictul este o
abilitate necesară pentru oricine din management.

Rezolvarea conflictelor este un proces în cinci pași4:

Pasul 1: Identificați
Identificați sursa conflictului. Cu cât aveți mai multe informații despre cauza
conflictului, cu atât mai ușor vă puteți ajuta să o rezolvați. Pentru a obține informațiile de care
aveți nevoie, folosiți o serie de întrebări pentru a identifica cauza, cum ar fi: "Când v-ați simțit
supărat?" "Vedeți o relație între aceasta și incident?" "Cum a început acest incident?"

În calitate de manager, trebuie să oferiți ambelor părți șansa de a-și spune versiunea lor din
poveste. Vă va oferi o mai bună înțelegere a situației, precum și demonstrarea imparțialității. Pe
măsură ce ascultați fiecare adversar, spuneți "înțeleg" sau "da, da" pentru a aproba informațiile
și pentru a-i încuraja să vorbească în continuare deschis.

Pasul 2: Priviți
Priviți dincolo de incident. Adesea, nu situația, ci perspectiva asupra situației provoacă
furia și care, în cele din urmă, duce la un ton ridicat sau la alte dovezi vizibile și perturbatoare ale
unui conflict. Sursa conflictului ar putea fi o problemă minoră care a avut loc cu luni înainte, însă
nivelul stresului a crescut până în momentul în care cele două părți au început să se atace
reciproc, în loc să abordeze problema reală. În calmul biroului dvs., îi puteți face să privească
dincolo de incidentul declanșator pentru a vedea cauza reală. Încă o dată, întrebările vor ajuta,
cum ar fi: "Ce credeți că s-a întâmplat aici?" sau "Când credeți că a apărut prima dată problema
dintre voi?"

2
https://en.wikipedia.org/wiki/Conflict_resolution
3
Forsyth, Donelson R. (19 March 2009). Group Dynamics (5th ed.). Boston, MA: Wadsworth Cengage Learning
4
https://www.amanet.org/training/articles/the-five-steps-to-conflict-resolution.aspx
Pasul 3: Solicitați
Solicitați soluții
soluții. După ce ați primit punctul de vedere al fiecărei părți asupra
conflictului, următorul pas este acela de a-i face să identifice fiecare modul în care situația ar
putea fi schimbată. Din nou, cereți părților să-și spună părerea: "Cum credeți că puteți rezolva
problema dintre voi?" Ca mediator, trebuie să fii un ascultător activ, conștient de orice nuanță
verbală, precum și un bun cititor al limbajului corpului. Doar ascultă. Vei dori ca adversarii să se
oprească din a se certa și să înceapă să coopereze, iar asta înseamnă să conduci discuția departe
de gestul amenințării degetul și de a găsi modalități de rezolvare a conflictului.

Pasul 4: Identificați
Identificați soluțiile pe care ambii adversari le pot sprijini. Luați în seamă soluțiile
cele mai bune. Evidențiați meritele diferitelor idei, nu numai din perspectiva fiecăruia, ci și în ceea
ce privește beneficiile acordate organizației. (De exemplu, ați putea indica necesitatea unei
cooperări și colaborări mai bune pentru a aborda în mod eficient problemele de echipă și
problemele departamentale).

Pasul 5: Acord . Mediatorul trebuie să oblige cele două părți să-și strângă mâna și să fie de acord
cu una dintre alternativele identificate la pasul 4. Unii mediatori merg atât de departe încât scriu
un contract în care sunt specificate acțiunile și termenele. Cu toate acestea, ar fi suficient să ne
întâlnim cu părțile implicate și să ne răspundă la aceste întrebări: "Ce planuri de acțiune veți face
pentru a preveni apariția conflictelor în viitor?" Și "Ce veți face dacă apar probleme în viitor?“

Acest proces de mediere funcționează atât între grupuri, cât și între indivizi.

TEME

1) Imaginați o situație din activitatea proprie (de exemplu, pregătirea pentru examen) și
identificați căile care v-ar antrena (motiva) să obțineți cele mai bune rezultate! Utilizați
conceptele din cap. 12.1. și 12.2.
2) Imaginați o stare de conflict în viața personală sau la serviciu între două persoane sau
grupuri. Având poziția de mediator, cum veți proceda pentru stingerea conflictului? Utilizați
conceptele din cap.12.3.
Universitatea Transilvania din Brașov MANAGEMENT GENERAL
Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor Lector dr. Oriana Negulescu

Tema 13
13
LEADERSHIP.
LEADERSHIP . CONDUCEREA ECHIPEI

13.1. Ce este leadership?

Leadership este un termen in limba engleză și înseamnă conducerea oamenilor.

Conducerea oamenilor cuprinde în psihologie toate măsurile și acțiunile celor ce conduc, șefilor,
superiorilor, care influențează cooperarea, coordonarea și comunicarea între toți membrii
componenți ai organizației lor.

În etica umană, conducerea e văzută ca fiind încercarea justificată și fundamentată prin puterea
de a conduce, dirijând și cârmuind propriile acțiuni și comportamente, dar și ale altora, folosind
tehnici adecvate de conducere pentru a îndeplini o prezumtivă opțiune de obiective de conducere.

Conducerea este o metodă pentru ca oamenii conduși să devină motivați pentru obiective sau
ținte fixate și să fie împreună în drumul spre împlinirea acestora, pentru un succes comun.

Procesul de conducere este o continuă însoțire a persoanei/persoanelor conduse. Pot să fie

caracterizate ca fiind conduse atât persoane individuale cât și grupuri de persoane. În cazul
grupurilor de lucru se foloseste și expresia conducere de echipă.

Dacă conducerea se raportează la întreg colectivul de lucru, atunci se vorbește de o conducere de

personal.
Definiț
Defini ție: Leadership este o structură care permite organizarea modului de a conduce într-un
grup social. Abilitățile pe care le are acest domeniu trebuie să fie foarte ușor de identificat întrucât
susține performanța modului cum este văzută organizația din punctul de vedere al unei persoane
aflate la conducerea ei sau a unui alt oricare grup. Deoarece leadershipul implică comunicare,
pentru a înțelege stările organizaționale noi trebuie definită succesiunea în comunicare, care este
relativ eficientă în terminarea oricărei conversații cu succes.

Leadershipul constă în substituirea de stări aflate în comportamentul uman ce definesc atitudinea

omului în perspectiva sa. Totul devine din ce în ce mai puțin influențabil atunci când capacitatea
succesivă a construirii gândului devine din ce în ce mai realizabilă pentru un atu cât mai familiar cu
prezența sistemului organizațional. Deoarece fiecare sistem organizațional are o întreprindere
care rezolvă adaptarea reciprocă a problemelor de comunicare, totul devine intern mai subtil și
realizabil din punct de vedere neutru atunci când o structură este evident materializată prin
comunicare pozitivă1.

“A şti să conduci nu înseamnă a şti să domini, ci a şti să convingi oamenii să muncească pentru un
scop comun” (Daniel Goleman2).

13.2. Diferen
D iferenț
iferența dintre management şi leadership

Aceasta este o întrebare adresată deseori ale cărei răspunsuri sunt foarte diversificate. Cea mai
mare diferență dintre manageri şi lideri este felul prin care aceştia îşi motivează angajații, lucru ce
defineşte cel mai bine modalitatea lor de lucru şi acțiune. Multe persoane întrunesc ambele
atribuții, fiind atât lideri, cât şi de manageri.

De asemenea, mulți au funcții de management, însă realizează că nu pot conduce oameni, şi

atunci rămân la nivelul de manageri.

În ce constă, până la urmă, diferența? În primul rând, managerii au subordonaț

subordonați, pe când liderii
au oameni care să-
să-i urmeze
urmeze în activităț
activități, în idei şi întreprinderi.
î ntreprinderi.

Managerii, prin definiție, au subordonați, cu excepția acelora pentru care titlul este un lucru formal
şi impropriu obținut prin vechimea deținută în aceasta arie, iar puterea lor asupra altora este alta
decât autoritatea formală. Dar, în general, managerii se caracterizează prin: stil autoritar,
tranzacțțional, focalizarea pe muncă şi nevoia d
tranzac dee confort. Cu alte cuvinte, managerii au un stil
autoritar acordat, prin definiție, de către companie, iar subordonații acestora acționează, în mare
măsură, după spusele şi dorințele lor, ceea ce defineşte şi stilul tranzacțional. Acest lucru nu se
întâmplă datorită faptului că angajații sunt robotizați, ci datorită unor recompense promise în
schimbul muncii impuse. În general, managerii sunt plătiți pentru a realiza munca în mod eficient
şi corect (deoarece şi ei sunt subordonați cuiva), de obicei fiind constrânşi de timp şi resurse
financiare. Astfel, ei pasează activitățile subordonaților.

O cercetare realizată pe manageri demonstrează că aceştia preferă o viață în general stabilă şi

echilibrată, ceea ce îi determină ca în mediul organizațional să evite conflictele şi riscurile pe cât
posibil. În general, le place să conducă o “echipă fericită”.

1
https://ro.wikipedia.org/wiki/Conducere
2
scriitor, psiholog și jurnalist de știință în USA. Vreme de doisprezece ani a scris pentru The New York Times, specializarea lui fiind
psihologia și neuroștiința. Este autorul a peste 10 cărți despre psihologie, educație, știință, crize ecologice și leadership. Autor al
cărții Inteligența emoțională.
Liderii, in schimb, nu au subordonați, cel puțin nu atunci când practică leadership-ul. În acest caz,
ei trebuie să renunțe la controlul formal autoritar pentru că leadership-ul înseamnă să ai oameni
care să te urmeze, iar realizarea acestui lucru se face întotdeauna în mod voluntar. Liderii se
caracterizează, în general, prin: stil carismatic, de transformare, focalizarea pe oameni,
explorarea riscului.

Nu este suficient să le spui angajaților ce trebuie să facă pentru ca aceştia să acționeze pe

măsură. Un lider carismatic ştie să-i atragă, să îi ghideze şi să realizeze o concordanță între
munca ce trebuie făcută şi dorințele lor în această privință. Astfel, echipa va fi capabilă să-l
urmeze pe lider indiferent de riscul pe care îl implică sarcinile propuse. Liderul carismatic poate,
prin persuasiune, să atragă mai uşor angajații de partea lui. În general, ei se folosesc de
promisiuni, transformări nu atât extrinseci, cum procedează managerii cât intrinseci, inducându-le
starea necesară în vederea demarării acțiunii.

În acelaşi studiu făcut pe manageri în care s-a demonstrat că managerii încearcă să evite situațiile
riscante, s-a demonstrat, de asemenea, că liderii acționează în mod diferit. Ei sunt în căutarea de
riscuri, precum şi în căutarea de soluții eficiente pentru acestea. Ei se simt confortabil în această
situație şi sunt capabili să identifice riscurile si să le modeleze în favoarea lor, sunt capabili să
încalce regulile pentru a obține ce vor şi pentru a finaliza cu succes o activitate. S-a demonstrat că
un număr surprinzător de astfel de lideri au avut probleme în viața privată, probleme pe care au
fost nevoiți să le depăşească, ca de exemplu o copilărie cu traume, dislexie etc. Aceste experiențe
i-au învățat probabil să îşi asume riscuri şi să acționeze în pofida părerilor dezaprobatoare ale
celor din jur.

În tabelul următor sunt ilustrate o serie de diferențe dintre management şi leadership. Desigur,
această caracterizare este ilustrativă pentru că există o multitudine de trăsături ce fac diferența
dintre cele două tipuri de conducere. Multe persoane pot fi atât manageri, cât şi lideri întrucât pot
întruni comportamente combinate.

Caracteristici, Acțiuni Lider

Li der Manager

Fond Maleabilitate Stabilitate

Concentrare pe Viziune către oameni Organizarea muncii

Deține Adepți Subordonați

Orizont Pe termen lung Pe termen scurt

 Urmăreşte Viziune Obiective

Abordare Stabileşte directivele Plănuieşte detaliile

Decizie Facilitare Execuție

Putere Carismă personală Autoritate formală

Apelează la Inimă Minte

Energie Pasiune Control

Dinamică Proactiv Reactiv

Persuasiune Vânzare Impunere

Stil Transformare Tranzacție

Schimb Entuziasm pentru muncă Aspecte financiare pentru muncă

Preferă Străduință Acțiunea

Doreşte Realizare Acțiune

Risc Asumare Minimizare

Reguli Încălcare Respectare

Conflict Util Evitat

Direcție Noi viziuni Viziuni deja existente

Adevăr Urmărit Stabilit

Grijă Ce este corect Este corect

Credit Dă Ia

Vină Ia Dă

Diferența dintre management şi leadership poate fi ilustrată şi prin considerarea uneia fără
cealaltă. Astfel că leadershipul fără management stabileşte o direcție sau o vizune pe care
angajații o urmăresc fără a înțelege pe deplin cum va fi condusă spre realizare, ceea ce conduce la
finalizarea acțiunii de către alte persoane din cadrul organizației. Managementul fără leadership
se bazează pe controlul tuturor resurselor prin care se asigură desfăşurarea activității conform
planurilor inițiale, fără a modifica sau schimba direcția de acțiune şi fără a încălca regulile deja
stabilite. Această abordare poate determina o finalitate eronată a acțiunii dorite.

Warren Bennis, în anul 1989 stabileşte următoarele diferențe dintre manager şi lider:
1. Managerul administrează; liderul inovează!
2. Managerul este o copie; liderul este un original!
3. Managerul menține; liderul dezvoltă!
4. Managerul pune accentul pe sisteme şi structuri; liderul pe oameni!
5. Managerul se bazează pe control; liderul inspiră încredere!
6. Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen lung!
7. Managerul întreabă cum? şi când?; liderul întreabă ce? şi de ce?
8. Managerul ținteşte rezultatul final; liderul orizontul!
9. Managerul invită; liderul inițiază!
10. Managerul acceptă status-quo-ul; liderul îl provoacă!
11. Managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul lui general!
12. Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune!
13. Managerul este format şi învață prin instruire; liderul prin educație!

Liderul carismatic nu are, în mod obligatoriu, o personalitate dominatoare sau puternică. El

acționează întotdeauna într-un mod calm față de oameni şi ştiu să-i asculte, sunt de încredere,
iar de obicei iau greşelile şi criticile asupra lor. Reuşesc astfel să câştige loialitatea echipei sale.
Însă, să nu înțelegem greşit: liderul nu este foarte prietenos, el ştie să păstreze o anumită limită, o
anumită distanță dintre el şi angajați. Liderii sunt concentrați, de asemenea, asupra sarcinilor şi a
îndeplinirii acestora. Ceea ce reuşesc cu adevărat este să insufle şi celorlalți entuziasmul de a
efectua o muncă conform viziunii lor3.

13.3. Eficienț
Eficiența și eficacitatea conducerii

Un lider eficient este o persoană care face următoarele:

1. Creează o viziune inspirată a viitorului.
2. Motivează și inspiră oamenii să se angajeze în această viziune.
3. Gestionează livrarea viziunii.
4. Antrenează și construiește o echipă, astfel încât aceasta să fie mai eficientă în realizarea
viziunii.
Leadershipul reunește abilitățile necesare pentru a face aceste lucruri.

3
https://www.traininguri.ro/leadership-autentic-24-de-actiuni-care-te-transforma-din-manager-in-lider/
1. Crearea unei viziuni inovatoare a viitorului

În afaceri, o viziune este o reprezentare realistă, convingătoare și atractivă a locului în care vrei să
fii în viitor. Viziunea furnizează direcția, stabilește prioritățile și oferă un marker, astfel încât să
puteți spune că ați obținut ceea ce ați dorit să obțineți.

Pentru a crea o viziune, liderii se concentrează pe punctele forte ale unei organizații, folosind
instrumente cum ar fi: Modelul celor Cinci Forțe a lui Porter, Analiza STEP (PEST), Analiza USP4,
Analiza Competențelor de bază și Analiza SWOT pentru a analiza situația actuală. Ei se gândesc la
modul în care este probabil ca industria lor să evolueze și cum se vor comporta concurenții lor. Ei
se uită la modul în care pot inova cu succes și își pot modela afacerile și strategiile pentru a reuși
în piețele viitoare. De asemenea, își testează viziunile cu o cercetare de piață adecvată și prin
evaluarea riscurilor cheie folosind tehnici precum analiza scenariilor.

Prin urmare, conducerea este proactivă, axată pe rezolvarea problemelor, pe privirea înainte sau
spre viitor și fiind nemulțumită de lucrurile așa cum sunt.

Odată ce și-au dezvoltat viziunile, liderii trebuie să le facă convingătoare. O viziune convingătoare
este aceea pe care oamenii o pot vedea, simți, înțelege și o îmbrățișează. Liderii eficienți oferă o
imagine bogată a ceea ce va arăta viitorul când vor fi realizate viziunile lor. Ei spun povestiri de
inspirație și își explică viziunile în moduri pe care toată lumea le înțtelege și la care se poate face
referire.

În acest mod conducerea combină aspectul analitic al creării viziunii cu pasiunea valorilor comune,
creând ceva cu adevărat semnificativ pentru oamenii care sunt conduși.

2. Motivația
Motivația și inspirația oamenilor

O viziune convingătoare oferă fundamentul conducerii. Dar este capacitatea liderilor de a motiva
și inspira oamenii care îi ajută să le îndeplinească această viziune. De exemplu, atunci când se
începe un proiect nou, în general există de la început entuziasm, dar poate fi dificil să fie găsite
modalitățile de a menține viziunea inspirată după ce entuziasmul inițial se estompează, mai ales
dacă echipa sau organizația trebuie să facă schimbări semnificative în felul în care face lucrurile.
Liderii recunosc acest lucru și muncesc din greu pe tot parcursul proiectului pentru a-și conecta
viziunea cu nevoile, scopurile și aspirațiile individuale ale oamenilor.

4
Conceptul de analiză USP poate fi definit ca identificând factorii care vă disting produsele oferite de cele ale concurenților și vă
ajută să personalizați o personalitate unică pe piață și în mintea consumatorilor (U=unique; S=selling; P=product or proposition).
Una dintre căile-cheie pe care liderii le realizează este prin Teoria așteptărilor5. Liderii eficienți
leagă două așteptări diferite:

1. Asteptările că munca grea duce la rezultate bune.

2. Așteptările că rezultatele bune duc la recompense sau stimulente atractive.

Acest lucru îi motivează pe oameni să muncească din greu pentru a obține succes, deoarece se
așteaptă să se bucure de recompense - atât intrinseci, cât și exteriori - ca rezultat.

Alte abordări includ repetarea viziunii în ceea ce privește beneficiile pe care le va aduce clienților
echipei și luarea de ocazii frecvente de a comunica viziunea într-un mod atrăgător și angajator.

Ce este deosebit de util este atunci când liderii au putere de experți. Oamenii admiră și cred în
acești lideri, deoarece sunt experți în ceea ce fac. Ei au credibilitate și au câștigat dreptul de a cere
oamenilor să le asculte și să le urmeze. Acest lucru face mult mai ușor pentru acești lideri să
motiveze și să inspire oamenii pe care îi conduc.

Liderii pot, de asemenea, să motiveze și să influențeze oamenii prin carisma și recursul lor natural
și prin alte surse de putere, cum ar fi puterea de a plăti bonusuri sau de a atribui sarcini oamenilor.
Cu toate acestea, liderii buni nu se bazează prea mult pe aceste tipuri de putere pentru a motiva și
inspira alții.

3. Gestionarea livrării viziunii

viziunii

Aceasta este zona de conducere care se referă la management. Liderii trebuie să se asigure că
munca necesară pentru a asigura viziunea este gestionată în mod corespunzător - fie de ei înșiși,
fie de către un manager sau o echipă de manageri dedicată cărora liderul le deleagă această
responsabilitate - și trebuie să se asigure că viziunea lor este îndeplinită cu succes.

Pentru a face acest lucru, membrii echipei au nevoie de obiective de performanță legate de
viziunea generală a echipei. Managementul Performanței și Indicatorii de performanță cheie
(KPIs) explică o modalitate de a face acest lucru, iar Managementul Proiectelor explică o alta. În

5
În timp ce Maslow și Herzberg privesc relația dintre nevoile interne și efortul rezultat pentru a le îndeplini, teoria speranței lui
Vroom (1964) separă efortul (care provine din motivație), performanță și rezultate. Teoria speranței teoretice presupune că
comportamentul rezultă din alegeri conștiente printre alternative, al căror scop este maximizarea plăcerii și minimizarea durerii.
Vroom a realizat că performanța unui angajat se bazează pe factori individuali, cum ar fi personalitatea, abilitățile, cunoștințele,
experiența și abilitățile. El a afirmat că efortul, performanța și motivația sunt legate de motivația unei persoane. El folosește
variabilele Speranța, Instrumentalitatea și Valenta pentru a ține cont de acest lucru.
schimb, pentru gestionarea zilnică a livrării viziunii, abordarea Management prin verificare
neprogramată6 ajută la asigurarea faptului că se întâmplă cu adevărat.

Liderii trebuie, de asemenea, să se asigure că gestionează eficient schimbările. Acest lucru ajută la
asigurarea faptului că schimbările necesare pentru a furniza viziunea sunt implementate fără
probleme și temeinic, cu sprijinul și sprijinul persoanelor afectate.

4. Coaching și construirea unei echipe pentru a obține viziunea

Dezvoltarea individuală și a echipei reprezintă activități importante desfășurate de liderii

transformaționali. Pentru a dezvolta o echipă, liderii trebuie să înțeleagă mai întâi dinamica
echipei. Câteva modele bine stabilite și populare descriu acest lucru, cum ar fi Abordarea rolurilor
în echipă (Belbin)7 și Crearea echipei (Tuckman)8.

Un lider se va asigura că membrii echipei au abilitățile și abilitățile necesare pentru a-și face
treaba și a-și atinge viziunea. Ei fac acest lucru prin oferirea și primirea de feedback în mod
regulat, și prin instruirea și coaching-ul oamenilor pentru a îmbunătăți performanța individuală și
a echipei.

Conducerea include, de asemenea, căutarea unui potențial lider în alte țări. Prin dezvoltarea
abilităților de conducere în cadrul echipei se creaza un mediu în care se poate asigura succesul pe
termen lung. Aceasta este o adevărată măsură de conducere excelentă.

Cuvintele "lider" și "conducere" sunt adesea folosite incorect pentru a descrie persoanele care
gestionează/administrează de fapt. Acești indivizi pot fi foarte calificați, buni la locul lor de muncă
și valoroși pentru organizațiile lor - dar acest lucru îi face doar manageri excelenți, nu lideri.
Așadar, aveți grijă cum folosiți termenii și nu presupuneți că oamenii cu "lider" în titlurile lor de
locuri de muncă, oameni care se descriu ca "lideri" sau chiar grupuri numite "echipe de conducere"
generează și realizează schimbări de transformare. Un pericol deosebit în aceste situații este

6
Managementul prin verificare neprogramată (engl. abordarea Management By Wandering Around = MBWA sau Management by
walking around), de asemenea gestionarea prin mersul pe jos, se referă la un stil de management al afacerii, care implică
managerii rătăcind, în mod nestructurat, prin locul de muncă, la întâmplare, pentru a verifica cu angajații, echipamente sau starea
lucrărilor în curs de desfășurare. [BusinessDictionary.com, 2010]. Accentul se pune pe termenul de “rătăcire” (wandering) ca o
mișcare neplanificată în cadrul unui loc de muncă, și nu pe un plan în care angajații așteaptă o vizită a managerilor la o perioadă
sistematică, pre-aprobată sau programată.
7
Dr. Meredith Belbin a studiat munca în echipă timp de mulți ani și a remarcat că oamenii din echipe tind să-și asume diferite
"roluri de echipă". El a definit rolul echipei ca fiind "tendința de a se comporta, a contribui și a interrela cu ceilalți într-un anumit
mod" și a numit nouă astfel de roluri de echipă care stau la baza succesului echipei. Belbin sugerează că, înțelegându-vă rolul într-
o anumită echipă, vă puteți dezvolta punctele forte și vă puteți gestiona punctele slabe în calitate de membru al echipei,
îmbunătățind astfel modul în care vă contribuiți la echipă.
8
Bruce Tuckman's Forming, Storming, Norming și Performing theory (1965).
faptul că oamenii sau organizațiile care sunt gestionate de un astfel de individ sau grup consideră
că sunt conduse; dar nu sunt. Poate că nu există nici o conducere, fără ca nimeni să stabilească o
viziune și nimeni să nu fie inspirat. Acest lucru poate provoca probleme grave pe termen lung.

Conducerea (leadership) poate fi greu de definit și înseamnă lucruri diferite pentru diferiți oameni.

În modelul de conducere transformator, liderii au stabilit direcția și s-au ajutat pe ei înșiși și pe

alții să facă ceea ce trebuie să facă spre progres sau în pași înainte. Pentru a face acest lucru, ei
creează o viziune inspirată și apoi motivează și inspiră pe alții să ajungă la această viziune. De
asemenea, gestionează livrarea viziunii, direct sau indirect, și construiesc și îndrumă (coaching)
echipele lor pentru a le face mai puternice.

13.4. Componentele leadership-

leadership-ului

Cei mai buni lideri își iau abilitățile de gestionare a experților și le combină cu aptitudinile
oamenilor pentru a deveni bine rotunjite și cu un mare succes. Diferența dintre a fi un bun lider și
un mare este în relațiile pe care le construiți cu echipa ta. Acestea sunt cele patru componente
cheie ale conducerii eficiente9: antrenare, expertiză, respect și comunicare.

(1) Antrenare (Coaching), nu dispoziț

dispoziții

Un mare lider este un profesor și un antrenor, nu un dictator. Ei ajută echipele lor să se dezvolte și
să crească și să le sprijine prin oferirea de formare în diverse forme, inclusiv coaching și
îndrumare. Ei înțeleg când trebuie să-și hrănească cu idei echipele și când trebuie să-i împingă
inainte. Este vorba despre găsirea echilibrului dintre renunțarea la prea mult control și controlul
prea mult. Un lider mare știe că nu există un raport specific cu acest lucru și că se schimbă în
funcție de situație.

Pentru a fi un antrenor grozav, trebuie să înțelegeți că fiecare are nevoi diferite și că nu există o
soluție de o mărime potrivită tuturor. Aflați cum funcționează cel mai bine membrii echipei dvs. și
ajustați coaching-ul pentru a se potrivi cu stilul de lucru al acestora. Când sunteți responsabil
pentru echipele foarte mari, este mult mai greu să știți care stil va funcționa cel mai bine, deci
este mai bine să experimentați cu câteva stiluri până când veți găsi unul care obține rezultatele
dorite.

9
Ashira Prossack, The 4 Key Elements Of Great Leadership, https://www.forbes.com/sites/ ashiraprossack1/2018/08/28/4-
key-elements-of-great-leadership/#32bf009db445.
 (2) Expertiza

Liderii mari sunt pregătiți pentru ca schimbarea să se întâmple în orice moment. Ei sunt capabili
să gândească și să ia decizii rapide și, mai important, știu cum să-și reunească echipele pentru a
duce la rezultate. De exemplu, într-o zi dați liber echipei să vină cu idei pentru un proiect și cu un
termen limită pe care trebuie să le îndeplinească. A doua zi, termenul limită ar putea fi schimbat,
iar liderul va trebui să atribuie sarcini și să furnizeze mai multă organizare. În calitate de lider,
trebuie să fii foarte conștient de tot ceea ce se întâmplă din punct de vedere al procesului, precum
și din punctul de vedere al oamenilor din echipă. Acordarea unei atenții egale ambelor este
importantă. Asigurându-vă că echipa dvs. va da dovadă de performanțe maxime veți putea să vă
mențineți controlul procesului.

(3) Respect

Respectul este ca o stradă cu două sensuri și trebuie acordat pentru a-l primi în schimb. Liderii
mari înțeleg acest lucru și își demonstrează respectul față de echipă prin încredere. Nici unui
angajat nu îi place să fie condus îndeaproape, deoarece îi indică faptul că nu aveți încredere în
abilitățile acestuia. De fapt, este una dintre cele mai rapide căi de a pierde respectul. Liderii trebuie
să le permită angajaților să își asume riscuri și să accepte că uneori vor eșua. Dacă nu ai încredere
în angajații tăi, nu vor avea încredere în tine. Un semn sigur al unui lider respectat și de încredere
este atunci când angajații se simt confortabili atunci când pun întrebări.

Cei mai buni lideri nu au nici o problemă să lucreze alături de angajații lor și nu se tem să-și
suflece mânecile și să sară în ajutorul echipei atunci când este necesar. Stilul personal de
conducere va dicta cât de des faceți acest lucru, precum și natura muncii dvs. Unii lideri trebuie să
lucreze în mod constant cu echipele lor, în timp ce alții nu. Cheia este aceea de a depune muncă
atunci când este necesar și să nu lăsați echipa să se lupte singură cu greutățile.

(4) Comunicare

Marii lideri își pot adapta stilul de comunicare pentru a răspunde nevoilor oricărei situații. Un lider
trebuie să fie un excelent ascultător pentru a înțelege cu adevărat nevoile echipei. Marii lideri
înțeleg că situațiile diferite necesită diferite stiluri de comunicare și pot să le schimbe cu ușurință.
Fără abilități de comunicare la nivel înalt, nici un lider nu va avea cu adevărat succes.

Pentru a stăpâni arta comunicării, trebuie pur și simplu să o practicați. Există șase stiluri de
comunicare cheie pe care ar trebui să le cunoașteți - ascultarea, consilierea, îndrumarea,
motivarea, predarea și coaching-ul. Fiecare are propriul loc și timp pentru a fi folosit și este cel
mai eficient atunci când este combinat. A fi expert în metodele de comunicare este absolut
necesar. Prin a deveni un comunicator principal trebuie să vă exprimați în mod clar și, prin urmare,
să conduceți cu o mai mare claritate.

Puteți deveni lider indiferent de titlul dvs. Practicați aceste abilități și veți fi pe drumul către un
mare conducator.

13.5. Conducerea echipei

13.5.1. Echipa

Există unele sarcini care nu pot fi făcute singure. Persoanele fizice trebuie să se unească, să
discute lucrurile între ele și să colaboreze pentru realizarea unui obiectiv comun. Persoanele care
formează o echipă ar trebui, în mod ideal, să se gândească mai mult sau mai puțin pe aceleași linii
și ar trebui să aibă interese și obiective similare. Oamenii cu gusturi absolut diferite nu pot forma
o echipă. Obiectivele lor trebuie să fie aceleași. Fiecare echipă este formată pentru a atinge un
obiectiv predefinit și este responsabilitatea fiecărui membru să contribuie cel mai bine la nivelul
său și să îndeplinească sarcina atribuită în intervalul de timp stabilit. Membrii echipei trebuie să se
completeze reciproc și să se ajute reciproc atunci când este necesar. Performanțele individuale nu
contează prea mult într-o echipă și fiecare individ trebuie să se străduiască din greu și să lucreze
la unison cu ceilalți.

O echipă este un număr restrâns de persoane cu abilităț

abilități complementare care urmăresc un
scop, obiective de realizat şi o abordare comună, pentru care se consideră reciproc
responsabile. (Katzenbach, J. R., & Smith, D. K., 1993)

Definiția identifică trăsături importante ale echipelor:

• un număr mic de persoane;
• cu abilități complementare – aceasta sugerează stabilirea dinainte a persoanelor care vor
face parte din echipă;
• urmărind un scop comun – motivul de ansamblu care aduce laolaltă aceste persoane;
• urmărind obiective comune de realizat – acestea aşteaptă anumite rezultate în urma
activităților lor;
• urmărind o abordare comună – o modalitate de lucru acceptată de toți;
• se consideră reciproc responsabile – responsabilitate comună.

Membrii echipei nu încep să lucreze de la bun început, au nevoie de timp. Nu întotdeauna toți
membrii echipei îndeplinesc sarcinile în mod egal. Unii dintre ei ar putea să nu se înțeleagă bine cu
colegii lor sau să aibă alte probleme între ele. Persoanelor fizice li se pare uneori dificil să se
adapteze unul cu celălalt și, prin urmare, performanța lor suferă. Orice persoană care nu reușește
să se integreze în echipă conduce la pierdere pentru echipă. Activitățile de management al echipei
asigură că toți membrii echipei colaborează pe o platformă comună pentru un obiectiv comun10.

Este important să fie respectate 8 REGULI care ar putea duce la reușita muncii în echipă:
1. Nu vă tratați colegii cu superioritate!
2. Nu încercați să iesiți în evidență în fața colegilor voștri!
3. Păstrați-vă calmul în caz de nereușită!
4. Nu transformați divergențele de opinie în motive de ceartă!
5. Nu vă calomniați colegii și nu formați grupulețe în cadrul echipei!
6. Ajutați-vă și informați-vă reciproc, comunicați și colaborați!
7. Mențineți sentimentul de prietenie!
8. Respectați termenul de efectuare a sarcinilor ce vă revin!

13.5.2. Viaț
Viața echipei

Viața unei echipe cuprinde 7 etape: formare, informare, dezbateri, reguli, realizare, transformare
și regret.

Formare
•
Etapa în care echipa se întâlneşte. Membrii acesteia au ales să facă parte din echipă sau au fost
numiți acolo. Este necesar ca aceştia să ajungă să se cunoască şi să formeze o unitate ce le va
permite să muncească eficient împreună.
• Informare
Etapa în care membrii sunt informați despre scopul şi obiectivele sarcinii de lucru. Ei
interacționează pentru că îşi dau seama că muncesc cu toții pentru a atinge un scop comun.
Dezbateri
•
Acum membrii încep să adopte roluri şi se formează structura. Aceasta este o etapă foarte
importantă. Aceştia pot experimenta şi se pot angrena în jocuri de putere şi chiar intră în conflict.
Pot avea loc conflicte între personalități şi chiar o revoltă împotriva conducătorului.
Reguli
•
Echipa devine stabilă. Membrii acesteia stabilesc reguli şi proceduri care să le dea posibilitatea să
lucreze împreună. Se cade de acord asupra rolurilor indivizilor în cadrul echipei. Se stabileşte
abordarea de ansamblu a sarcinii şi se formează coeziunea echipei.

10
Prachi Juneja, https://www.managementstudyguide.com/team-management.htm.
 • Realizare
Etapa productivă. Membrii muncesc în echipă şi îndeplinesc sarcina. Contribuțiile indivizilor se
îmbină, iar munca este împărțită. Prin cooperare şi participare, echipa acționează în vederea
realizării obiectivelor sale.
• Transformare
Nu este o etapă separată, ci una care poate avea loc oricând. Pe tot parcursul vieții sale, echipa
este dinamică, nu statică. Pot avea loc schimbări în cadrul echipei, în cazul membrilor ei şi chiar în
ceea ce priveşte sarcina.
• Regrete
Etapa finală. Echipa şi-a îndeplinit sarcina. Scopul inițial al constituirii echipei a luat sfârşit şi
aceasta trebuie să se dizolve. Viața echipei poate fi declarată oficial ca încheiată.

Pentru ca o echipă să lucreze eficient managerul echipei trebuie să țină cont de următoarele
sfaturi:

Formare
• Selectați ca membri ai echipei persoane cu abilități diferite
• Vizați o varietate de cunoştințe de bază
• Vizați o varietate de personalități
• Ajutați membrii să se cunoască reciproc
• Acordați-le timp pentru întărirea coeziunii grupului
• Gândiți-vă la conducerea echipei
Informare
• Identificați în mod clar sarcina
• Stabiliți resursele disponibile
• Stabiliți un orar
• Informați-i că rolul dvs. este de resursă
Dezbateri
• Acceptați că trebuie să li se permită să-şi stabilească propriile roluri
• Acordați-le timp pentru aceasta
• Încurajați echipa să muncească împreună
• Gândiți-vă la utilizarea unor activități de formare a echipei
• Dacă este necesar, clarificați sarcina
• Dacă este necesar, folosiți un alt membru ca moderator
Reguli
• Recunoaşteți rolurile lor diferite
• Acceptați obiectivele lor individuale
 • Încurajați-i să-şi examineze şi revizuiască activitatea
• Verificați dacă există o comunicare eficientă în echipă
• Lăudați echipa în ansamblu cât şi pe membrii individuali ai acesteia
Realizare
• Asigurați-vă că sunt disponibile resurse adecvate şi potrivite
• Monitorizați realizările
• Oferiți feedback constructiv
• Dar permiteți-le să-şi organizeze singuri munca atunci când nu există probleme majore
• Lăudați-le munca
• Evitați să le faceți dvs. munca
Transformare
• Permiteți echipei să abordeze schimbările pe cât posibil
• Comunicați, în mod clar, orice schimbare necesară datorită unor factori externi
• Dacă este necesar, ajutați-i să se gândească la procesul schimbării
• Dacă membrii echipei trebuie să fie schimbați, permiteți-le grupurilor să se reorganizeze
Regrete
• Declarați oficial că munca echipei s-a încheiat
• Recunoaşteți-le şi lăudați-le realizările
• Facilitaţi reflecția echipei asupra procesului şi produsului muncii ei
• Reflectați şi identificați lecțiile pe care le-ați învățat în privința sarcinii, membrilor echipei şi
rezultatelor

Trăs
Trăsăturile echipei eficiente
efici ente

O echipă eficientă este cea care îndeplinește următoarele trăsături:

• Echipa are în compunere persoane care contribuie în diferite moduri, conform rolurilor, și
se completează unul pe celalalt.
• O echipă bazată pe persoane care lucrează strict planificat coopereaza dificil, iar o echipă
compusă din persoane care acționează spontan este dezorganizată. Prin urmare, o echipă
mixtă este eficientă.
• O echipă bună produce mai mult decât suma contribuțiilor individuale.
• Scopurile clare sunt agreate de toți și fiecare le înțelege și este responsabil.
• Fiecare membru înțelege sarcinile de îndeplinit și pentru îndeplinirea lor toți se ajută între
ei.
• Are un coordonator care adoptă un stil de conducere democratic, dar în anumite momente
autocratic. Diferite persoane din echipă pot avea rolul de coordonator în diferite
circumstanțe.
 • Există un echilibru între sarcini (Ce trebuie făcut?) și proces (cum facem?)
• Atmosfera este informală, stimulativă, unde fiecare este liber să își asume riscuri și să
exprime ce gândește.
• Echipa acceptă pareri diferite sau contrare și le rezolvă cu succes.
• În echipă sunt multe discuții la care participă cu toții, dar fiecare ascultă opinia celorlalți.
• Membrii echipei se simt liberi să aducă critici, dar în sens pozitiv, constructiv.
• Grupul învață din experiență; reînnoiește și îmbunătățește performanța atât din greșeli cât
și din succes.

Cauze care conduc la o echipă

echipă neeficientă
neeficientă

Daca o echipă este ineficientă, înseamnă că:

• Se vorbește mai mult decât se ascultă, doar unii contribuie la bunul mers.
• Unii sunt tăcuți și nu contribuie la bunul mers, sunt indiferenți, plictisiți sau temători.
• Ideile membrilor sunt ignorate, anulate sau ridiculizate.
• Sunt certuri între membri (opusul este diferențe constructive de opinie).
• Divergențele sunt supuse votului fără a fi discutate.
• Unul sau doi membri îi domină pe ceilalți și iau deciziile.
• Unii membri nu sunt de acord cu deciziile și murmură prin spate.
• Se depune efort mic pentru a se realiza o lucrare la timp.
• Nu există claritate în scopurile grupului și sarcinile specifice nu sunt repartizate.
• Rolurile nu sunt stabilite și nu se deleagă sarcini.
• Nu există încredere și sprijin.
• Membrii nu discută despre cum funcționează echipa sau problemele întâmpinate.

13.5.3. Rolurile în
în echipă
echipă

Belbin (1981) a identificat nouă roluri de echipă și a clasificat aceste roluri în trei grupe: orientate
spre acțiune, orientate spre oameni și orientate spre gândire. Fiecare rol de echipă este asociat cu
forțe tipice comportamentale și interpersonale. De asemenea, Belbin a definit deficiențele
caracteristice care tind să însoțească fiecare rol al echipei. El a numit slăbiciunile caracteristice ale
rolurilor echipei "slăbiciunile" admisibile; ca și pentru orice slăbiciune comportamentală, acestea
sunt domenii care trebuie să fie conștiente și potențial îmbunătățite.

Cele nouă roluri din echipă sunt prezentate în tabelul de mai jos.
Grupa de roluri Roluri Detalii
Provoacă echipa să se
Modelatorul (the Shaper)
îmbunătățească.
Orientate spre
Realizatorul (the Implementator) Punerea ideilor în acțiune.
acțiune
Asigură o finalizare completă și
Finalizatorul (the Complete Finisher)
completă.
Coordonatorul (the Coordinator) Acționează ca președinte.
Orientate spre Lucrătorul (the Team Worker) Încurajează cooperarea.
oameni Investigatorul de resurse (the
Explorează oportunități externe.
Resource Investigator)
Creatorul (the Plant) Prezintă noi idei și abordări.
Orientate spre
Monitor-evaluatorul Analizează opțiunile.
gândire
Specialistul Oferă abilități de specialitate.

A. Roluri orientate spre acțiune

acțiune

(1) Modelatorul

Modelatorii sunt oameni care provoacă echipa să se îmbunătățească. Sunt dinamici și, de obicei,
oameni extrovertiți care se bucură de stimularea altora, de interogarea normelor și de găsirea
celor mai bune abordări pentru rezolvarea problemelor. Modelatorul este cel care scutură lucrurile
pentru a se asigura că toate posibilitățile sunt luate în considerare și că echipa nu este
satisfacută. Modelatorii văd adesea obstacolele ca provocări interesante și au tendința de a avea
curajul de a împinge atunci când alții simt să renunțe. Potențialele lor slăbiciuni ar putea fi că ei
sunt argumentativi și că ei pot ofensa sentimentele oamenilor.

(2) Realizatorul

Implementatorii sunt cei care fac lucrurile. Ele transformă ideile și conceptele echipei în acțiuni și
planuri practice. Aceștia sunt de obicei conservatori, disciplinați care lucrează sistematic și eficient
și sunt foarte bine organizați. Aceștia sunt oamenii pe care vă puteți baza pentru a face treaba. Pe
partea inferioară, implementatorii pot fi inflexibili și pot fi oarecum rezistenți la schimbare.

(3) Finalizatorul

Complet-Finishers sunt oamenii care văd că proiectele sunt completate cu atenție. Ele se asigură
că nu au existat erori sau omisiuni și că acestea acordă atenție celor mai mici detalii. Ei sunt foarte
preocupați de termenele limită și vor împinge echipa să se asigure că activitatea este finalizată la
timp. Ei sunt descriși ca perfecționiști care sunt ordonați, conștienți și anxioși. Cu toate acestea,
un Complet-Finisher se poate îngrijora în mod inutil și poate fi greu de delegat.

B. Roluri orientate spre oameni

(4) Coordonatorul

Coordonatorii sunt cei care iau rolul tradițional de lider al echipei și au fost de asemenea
menționați ca președinți. Ei ghidează echipa spre ceea ce percep obiectivele. Ei sunt deseori
ascultători excelenți și sunt în mod natural capabili să recunoască valoarea pe care fiecare
membru al echipei o aduce la masă. Ei sunt calmi și buni și deleagă sarcinile foarte eficient.
Slăbiciunile lor potențiale sunt că pot delega prea multă responsabilitate personală și pot avea
tendința de a fi manipulativi.

(5) Lucrătorul

Lucrătorii în echipă sunt cei care oferă sprijin și asigură că oamenii din cadrul echipei colaborează
eficient. Acești oameni îndeplinesc rolul de negociatori în cadrul echipei și sunt flexibili, diplomatici
și perceptivi. Aceștia tind să fie oameni populari care sunt foarte capabili în sine, dar care
prioritizează coeziunea echipei și ajută oamenii să se înțeleagă. Slăbiciunile lor pot fi o tendință de
a fi indecisă și de a menține poziții neangajate în timpul discuțiilor și luării deciziilor.

(6) Investigatorul de resurse

Investigatorii de resurse sunt inovatori și curioși. Ei explorează opțiunile disponibile, dezvoltă

contacte și negociază resurse în numele echipei. Aceștia sunt membri entuziasmați ai echipei care
identifică și colaborează cu părțile interesate externe pentru a ajuta echipa să-și atingă obiectivul.
Ei sunt adesea extrovertiți, ceea ce înseamnă că alții sunt adesea receptivi la ei și la ideile lor. Pe
de alta parte, ei își pot pierde rapid entuziasmul sau sunt adesea prea optimiști.

C. Roluri orientate spre gândire

(7) Creatorul

Creatorul este inovatorul creativ care vine cu idei și abordări noi. El este receptiv la laude și face
față cu greu criticilor. Este un tip introvertit, este tentat sa ignore constrângerile date și parametrii
impuși. Lucrează îndeosebi în afara echipei și este un slab comunicator.
 (8) Monitor-evaluatorul

Monitorii-evaluatori sunt cei mai buni la analizarea și evaluarea ideilor cu care vin alte persoane
(adesea creatorii). Acești oameni sunt inteligenți și obiectivi și cântăresc cu atenție avantajele și
dezavantajele tuturor opțiunilor înainte de a ajunge la o decizie. Monitorii-evaluatori sunt
gânditori critici și foarte strategici în abordarea lor. Ei sunt adesea percepuți ca detașați de
probleme, nu instigă și reactionează slab la evenimente.

(9) Specialistul

Specialiștii sunt oameni care au cunoștințe de specialitate necesare pentru a face treaba. Ei se
mândresc cu abilitățile și abilitățile lor și lucrează pentru a-și menține statutul profesional.
Misiunea lor în cadrul echipei este de a fi experți în domeniu și se angajează pe deplin în domeniul
lor de expertiză. Acest lucru le poate limita contribuția la dezvoltarea unor aspecte, fiind
preocupați mai mult de tehnicile aplicabile.

13.5.4. Managementul echipei

Gestiunea (managementul) echipei se referă la diferitele activități care leagă o echipă împreună,
apropiindu-i pe membrii echipei pentru a atinge obiectivele stabilite. Pentru membrii echipei,
echipa lor trebuie să fie prioritatea lor și orice altceva ar trebui să ia un loc în spate. Ei ar trebui să
se concentreze foarte mult pe obiectivele lor.

De exemplu, Maria este manager de formare si dezvoltare al unei firme. Ionel, Cati, Sanda și Tudor
îi raportau Mariei și o ajutau în proiectarea diferitelor programe de instruire. Maria nu a uitat nimic
pentru a se asigura că toți membrii echipei erau mulțumiți de volumul muncii si de
responsabilitățile lor. Volumul de muncă a fost împărțit în mod egal între cei patru. Ideile au fost
discutate pe un forum deschis și fiecare dintre ei a contribuit la cel mai bun rezultat. Au au păstrat
contactul chiar și după orele de muncă. Maria, fiind liderul echipei, a fost de fapt responsabilă
pentru implicarea membrilor echipei sale, astfel încât niciunul dintre ei nu s-a simțit lăsat pe
dinafară și toți au fost motivați să dea cele mai bune rezultate. Cu ajutorul activităților de
management al echipei, a reușit să creeze o ambianță pozitivă la locul de muncă și să promoveze
o concurență sănătoasă în cadrul echipei ei.

Managementul echipei se referă la diferitele activități care leagă o echipă împreună, apropiindu-i
pe membrii echipei pentru a atinge obiectivele stabilite. Pentru membrii echipei, echipa si
obiectivele ei trebuie să fie prioritatea lor și orice altceva ar trebui să fie trecut în plan secundar.
Conducerea unei echipe poate fi inspirată, plină de satisfacții, dar și obositoare. Mediile de lucru
aglomerate pot lăsa puțin timp ca liderii echipelor să se îmbarce cu membrii echipei și să se
asigure că se simt fericiți, creativi și pe drumul cel bun. Cu ajutorul unor canale de comunicare
bune și o mulțime de oportunități de a oferi feedback, puteți oferi echipei dvs. un sistem de sprijin
puternic. Prin aceasta, liderii de echipă pot dezvolta responsabilitate, încredere și o abordare mai
puțin ierarhică.

Pentru a obține o echipă mai fericită și mai productivă prin intermediul unor fluxuri de lucru de
susținere se propun managerilor următoarele 6 sfaturi11:

1. Utilizarea instrumentelor transparente

Mediile transparente de lucru s-au dovedit a face echipele mai responsabile, fericite și creative.
Sună ca o revendicare mare, dar mediile transparente ajută la dezvoltarea unui sentiment de
respect reciproc între membrii echipei și liderii de echipă. Prin comunicarea deschisă și
consecventă, locurile de muncă transparente și autentice îi ajută pe angajați să se simtă în
siguranță în pozițiile lor. La rândul lor, membrii echipei se simt mai liberi să contribuie cu idei și
sugestii, sporind creativitatea.

Exemplul 1: Marc de Grandpre, vicepreședinte al marketingului la "Gustări sănătoase", consideră

că transparența la locul de muncă este foarte importantă. Marc explică modul în care utilizează
transparența pentru gestionarea eficientă a echipei la compania lor: "Cum poate compania dvs. să
învețe, să crească și să reușească dacă oamenii se tem să se afirme, să își exprime opiniile și să
demonstreze cu adevărat că le pasă de brand și de echipă? Fiind un fel de spațiu sigur, compania
devine un fel de spațiu sigur, care permite fluxul de idei strălucitoare și pentru ca problemele din
compania dvs. să fie semnalate și abordate direct. Marc și echipa sa au ca scop să-i facă pe toți
angajații să se simtă respectați și apreciați. În consecință, au descoperit că fiecare membru al
echipei s-a simțit mai fericit în ceea ce privește locul de muncă, dar și mai creativ și mai loial.

Exemplul 2: James Hannam, consultant în managementul echipei, este de acord că transparența

reprezintă o piatră de temelie a echipelor care funcționează bine. James explică faptul că, în cadrul
proiectelor sale, echipele folosesc Master plan-ul pentru a obține un management eficient al
echipei și al proiectului. Acestea fac acest lucru oferind membrilor echipei o imagine de ansamblu
a proiectelor și responsabilităților, prin intermediul comisiilor de proiect comune: "Dacă toți
membrii echipei tale pot avea un nivel ridicat de vizibilitate asupra proiectului, înțelegând, de

11
Olivia, 6 Simple Tips for Effective Team Management, https://www.meistertask.com/blog/6-simple-tips-effective-team-
management/.
asemenea, rolul pe care îl joacă în orice moment, vei încuraja un sentiment de responsabilitate,
creând responsabilitate între membrii echipei".

Fiecare sarcină din cadrul fiecărui proiect este atribuită unui anumit membru al echipei, făcând
clare responsabilitățile tuturor. Acest lucru permite, de asemenea, membrilor echipei să înțeleagă
rolul pe care îl joacă în cadrul imaginii mai mari. Cu toate sarcinile și responsabilitățile afișate în
mod transparent, liderii de echipă pot lua o abordare mai puțin implicită, știind că fiecare sarcină
va fi văzută de persoana desemnată.

2. Păstrarea comunicării
comunicării
O comunicare bună este baza unei echipe cooperante și productive. Scopul este de a crea un
mediu în care liderii de echipă se simt capabili să ofere feedback sincer și constructiv, iar membrii
echipei se simt încrezători în a-și exprima preocupările și comunică unul cu celălalt.

Pentru echipele cu membri care lucrează de la distanță, Google Hangouts poate oferi o modalitate
ideală de a se asigura că sunt îndeplinite anumite condiții față-în-față. Dacă echipa distribuită
lucrează în fusuri orare diferite și doriți să stabiliți o întâlnire permanentă pentru apeluri, este
important să găsiți un timp care să funcționeze pentru toți cei implicați.

Un alt instrument de comunicare excelent este Intranet-ul. Acesta se utilizează indiferent dacă
echipa lucrează de la distanță sau într-un singur birou si este o modalitate excelentă de a elimina
e-mailurile și de a crea o cultură de lucru pozitivă și prietenoasă. Fiecare își începe ziua
împărtășind cu ceilalti ce anume va lucra. Acest lucru contribuie la prevenirea divergențelor între
echipe și le oferă managerilor imaginea generală asupra activităților care se desfășoară. De
asemenea, permite membrilor echipei să sară și să ofere sprijin atunci când este util.

3. Oferirea unui feedback valoros

Furnizarea de reacții către membrii echipei este una dintre cele mai bune modalități prin care
managerul îi ajută să se dezvolte profesional și personal. Chiar dacă managerul nu are de dat un
feedback negativ este important să monitorizeze activitatea membrilor echipei și să intervină din
timp în timp. În acest fel, se pot oferi sfaturi și aprecieri despre progresul membrilor echipei. Dacă
există domenii de lucru despre care managerul consideră că ar putea fi îmbunătățite, aceste
discuții oferă, de asemenea, o bună ocazie de a împărtăși feedback-ul constructiv.
Feedback-ul poate fi dificil, dar este o parte esențială a managementului eficient al echipei.
Deci, deși conversațiile de feedback pot fi dificile, mai ales în organizațiile non-ierarhice, ele sunt
importante și necesare pentru dezvoltarea membrilor echipei și obținerea succesului.
4. Încurajarea colaboră
colaborării
În mod inevitabil, membrii echipei vor fi mai fericiți dacă se pot înțelege bine unul cu celalălt, iar
echipa va funcționa și mai bine. Pentru a realiza acest lucru, membrii echipei trebuie să fie
încurajați să colaboreze. În echipa dvs., va exista probabil o mulțime de abilități diverse. Asigurați-
vă că aceste seturi de competențe diferite sunt utilizate și că toată lumea este conștientă de
proiectele în curs de desfășurare. În acest fel, membrii echipei pot să colaboreze ori de câte ori
simt că pot aduce valoare.
S-a constatat că o bună colaborare duce la creșterea creativității. Un instrument util este crearea
unui hărți a minții online. Mai mulți utilizatori pot accesa hărțile minții în același timp, ceea ce
înseamnă că membrii echipei pot adăuga ideile, pot oferi feedback sau pot opta cu privire la unele
idei. Acest lucru se poate face în timp real, fie că este vorba despre brainstorming într-o întâlnire,
fie că se lucrează în întregime de la distanță.
S-a constatat că generarea ideilor în colaborare prin cartografia minții stimulează gândirea
creativă, deoarece integrează atât gândirea liniară, convergentă (creierul stâng), cât și gândirea
divergentă, neliniară (creierul drept). Aceasta implică întreaga minte în procesarea și crearea de
noi informații, folosind simțurile noastre vizuale, spațiale și kinestezice, pentru a veni cu idei noi,
sporind creativitatea noastră.

5. Acordarea încrederii
Companiile angajează personal competent pentru un anumit motiv, iar un management eficient al
echipei nu ar trebui să însemne dirijarea continuă a persoanelor, ci delegare și acordarea
încrederii. Dacă, de exemplu, ați angajat personal pentru o zonă de specialitate cum ar fi
programarea, trebuie să știți când să îi lăsați libertatea să-și facă treaba.
Managerul trebuie să aiba poziția de observator sau supraveghetor, să delege sarcinile și să
intervină doar atunci când este necesar să acorde sprijin.

Exemplu: Michael Kranner, specialist in marketing la MeisterLabs, explică modul în care această
funcție îl ajută să conducă eficient echipa sa: "În fiecare etapă, sarcina experimentală este
atribuită unei persoane specifice ... Ceilalți membri ai echipei pot urmări progresul sarcinii, ținând
pe toată lumea la curent cu modul în care se dezvoltă experimentul ... Pe măsură ce se dezvoltă
experimentele, sarcinile sunt date altora. Toți membrii echipei care urmăresc experimentul sunt
informați despre această mișcare”.

În poziția de observator, managerul trebuie să mențină o prezentare generală a progresului

echipei și al proiectului. În acest mod, membrii echipei pot obține o imagine de ansamblu clară a
evoluției îndeplinirii sarcinilor echipei prin intermediul statisticilor și rapoartelor. Dispunând de
grafice privind crearea și finalizarea sarcinilor, productivitatea echipei poate fi vizualizată în mod
transparent, iar rapoartele pot fi descărcate ca fișiere, dacă este necesar.
Echipele pot, de asemenea, să-și urmărească sarcinile pentru a obține o perspectivă mai
aprofundată asupra timpului de desfășurare a proiectelor.

6. Prevenirea dezintegrării
dezintegrării echipei
Ca lider de echipă, sunteți într-o poziție excelentă pentru a stabili limite pozitive de lucru, odihnă
și relaxare. În articolul său privind gestionarea notificărilor de muncă, Belle Beth Cooper susține că
este responsabilitatea angajatorilor de a stabili un precedent cu privire la momentul și locul în
care membrii echipei ar trebui să renunțe complet la muncă. Aceasta ar putea însemna, de
exemplu, faptul că nu se așteaptă ca membrii echipei să verifice e-mailurile după orele de lucru.
Desigur, acest lucru poate fi dificil. În special în echipe în care membrii lucrează în mod flexibil și ar
putea prefera să înceapă devreme sau să lucreze târziu, pentru a economisi timp în altă parte.
Totuși, încurajarea membrilor echipei de a-și stabili anumite limite de lucru, de a dormi bine și de
a evita oboseala este importantă.

Prin urmare, acestea sunt cele 6 sfaturi pentru a stăpâni managementul eficient al echipei prin
anumite fluxuri de lucru productive și de susținere.

TEME

1) Se constituie o echipă de 9 persoane pentru realizarea unui proiect de investiții într-o hală nouă
de producție. Fiecare membru al echipei își evaluează comportamentul, personaliatea, stilul de
gândire și aptitudinile sale pe baza caracteristicilor descrise de Belbin pentru fiecare rol pentru a
candida la un post în cadrul echipei. Scrieți caracteristicile dvs și decideți ce rol vi se potrivește!

2) O echipă formată din 12 persoane se află într-o peșteră. Din echipă fac parte: 4 muncitori și
câte unul din fiecare celelate roluri (Coordonator, Modelator, Implementator, Finalizator,
Investigator de resurse, Sursă de idei, Evaluator monitor și Specialist). Deodată intrarea se surpă
și toți sunt blocați înăuntru. Încep să se surpe și alte părți ale peșterii și nu se știe cât va mai dura
ca peștera să se surpe în întregime. Investigatorul de resurse reușește să cheme o echipă de
salvare, care face o gaură în surpături pentru a extrage câte o persoană. Pericolul este că în orice
moment peștera se poate surpa. Decideți ordinea salvării după cele 9 roluri! Argumentați!
Universitatea Transilvania din Brașov MANAGEMENT GENERAL
Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor Lector dr. Oriana Negulescu

Tema 14
14
CONTROLUL MANAGERIAL

14.1. Controlul – funcț

funcție a managementului

După ce se stabilesc strategii și se fac planuri, sarcina principală a conducerii este de a lua măsuri
pentru a se asigura că aceste planuri sunt îndeplinite sau, dacă condițiile cer, că planurile sunt
modificate. Aceasta este funcția de control critică a managementului. Deoarece managementul
implică dirijarea activităților altora, o parte importantă a funcției de control se asigură că alți
oameni fac ceea ce trebuie făcut.
Controlul este a 5-a funcție a managementului identificate de Fayol (1916).1
Verificând dacă totul merge conform planului, organizația știe exact dacă activitățile sunt
desfășurate în conformitate cu planul.
Controlul are loc într-un proces în patru etape:
1. Stabilirea standardelor de performanță pe baza obiectivelor organizaționale;
2. Măsurarea și raportarea performanței reale;
3. Compararea rezultatelor cu performanța și standardele;
4. Luarea măsurilor corective sau preventive, după cum este necesar.
Controlul ajută managerii să monitorizeze eficiența planificării, organizării și activităților de
conducere. De fapt, controlul determină ceea ce se realizează - adică evaluarea performanței și,
dacă este necesar, luarea de măsuri corective, astfel încât performanța să aibă loc conform
planurilor. Controlul poate fi privit ca și detectarea și corectarea variațiilor semnificative ale
rezultatelor obținute din activitățile planificate.
Managerii de la toate nivelurile de conducere Top, Middle & Lower - trebuie să îndeplinească
funcția de control pentru a păstra controlul asupra activităților din zonele lor. Prin urmare,
controlul este foarte important într-o instituție de învățământ, militar, spital, și un club ca în orice
organizație de afaceri.
Prin urmare, funcția de control nu trebuie înțeleasă greșit ca fiind ultima funcție a
managementului. Este o funcție care readuce ciclul de gestionare înapoi la funcția de planificare.
Astfel, funcția de control acționează ca un instrument care ajută la constatarea faptului că

1
Van Vliet, V. (2011) Five Functions of Management (Fayol). Retrieved from ToolsHero:
https://www.toolshero.com/management/five-functions-of-management/.
performanța reală se abate de la standarde și constată, de asemenea, cauza abaterilor și
încercărilor necesare pentru a lua măsuri corective bazate pe acestea.
Acest proces contribuie la formularea unor planuri viitoare în lumina problemelor identificate și,
astfel, ajută la o planificare mai bună în perioadele viitoare. Prin urmare, din sensul controlului
înțelegem că acesta nu numai că finalizează procesul de gestionare, ci și îmbunătățește
planificarea în următorul ciclu.
Controlul este una dintre funcțiile importante ale unui manager. Pentru a căuta rezultate
planificate de la subordonați, un manager trebuie să exercite un control efectiv asupra activităților
subordonaților. Cu alte cuvinte, semnificația funcției de control poate fi definită ca asigurând
desfășurarea activităților într-o organizație conform planurilor. Controlul asigură, de asemenea,
că resursele unei organizații sunt utilizate eficient și eficient pentru atingerea unor obiective
predeterminate2.
• Controlul este o funcție orientată spre scopuri.
• Este o funcție primară a fiecărui manager.
• Funcția de control a unui manager este o funcție omniprezentă.

14.1.1. Importanța
Importanța controlului în management

Planificarea fără control este inutilă.

Fără îndoială, controlul ajută managerii să monitorizeze schimbările de mediu și efectele acestor
schimbări asupra progresului organizațiilor.

Rezolvarea schimbărilor
Fiecare organizație modernă trebuie să facă față schimbărilor în mediul înconjurător. Se produc
noi produse și tehnologii, regulamentele guvernamentale sunt adesea modificate sau adoptate,
iar concurenții își schimbă strategiile. Funcția de control ajută managerii să răspundă la aceste
schimbări de mediu când și când este necesar.

Crearea unei calități mai bune
Industriile moderne urmează managementul total al calității (eng. TQM - Total Quality
Management), care a dus la îmbunătățiri ale controlului. Sub aceasta, se constată defectele de
proces și procesul este curățat de greșeli. Angajații sunt împuterniciți să-și inspecteze și să-și
îmbunătățească propria activitate și acest lucru ajută, de asemenea, la schimbarea atitudinilor și
abordărilor acestora pentru a obține un control eficient. Există nenumărate exemple în care
programul TQM a ajutat la restabilirea calității, la scăderea costurilor și la creșterea producției de
organizații gigantice care s-au confruntat cu amenințări de închidere datorită calității scăzute,
costului ridicat și scăderii productivității.

2
https://www.toppr.com/guides/business-studies/controlling/meaning-of-controlling/

Crearea de cicluri mai rapide
Controlul ajută la accelerarea ciclurilor implicate în crearea și apoi livrarea de noi produse și
servicii clienților. Viteza este esențială pentru respectarea comenzilor clienților. Dar managerii de
marketing moderni trebuie să-și amintească faptul că clienții de astăzi se așteaptă nu numai la
viteză, ci și la produse și servicii personalizate. Este clar că cele mai de succes companii încearcă
să personalizeze lucrurile și să le adapteze nevoilor individuale. Acestea vizează cel mai bine nișe
de client înguste cu modele specifice.

Adăugarea valorii
O organizație care se străduiește să supraviețuiască prin competiție ar trebui să fie în măsură să
"adauge valoare" produselor sau serviciilor, astfel încât clienții să le prefere cu cele oferite de
rivalii organizației. De foarte multe ori această valoare adăugată ia forma calității peste medie
obținută prin proceduri de control exacte.

Facilitarea delegării și a muncii în echipă
Administrarea participativă modernă a schimbat natura procesului de control. În cadrul sistemului
tradițional, managerul ar specifica atât standardele de performanță, cât și metodele de realizare a
acestora. Sub un nou sistem managerial, managerii comunică standardele, dar apoi angajații, fie
individuali, fie ca echipe, își folosesc propria creativitate pentru a decide cum să rezolve anumite
probleme de muncă. Prin urmare, procesul de control permite managerului să monitorizeze
progresul angajaților fără a împiedica creativitatea sau implicarea angajaților în lucrare.

Controlul ca sistem de feedback
Majoritatea managerilor exercită controlul prin feedback-ul informațional, care arată abateri de la
standarde și inițiază modificări. Cu alte cuvinte, informațiile de feedback contribuie la compararea
performanței cu un standard și la inițierea acțiunilor corective. În control, managerii măsoară
performanța reală, compară această măsurătoare cu standardele și identifică și analizează
abaterile. Dar, pentru a face corecțiile necesare, trebuie să dezvolte un program de acțiuni
corective și să pună în aplicare acest program pentru a ajunge la performanța dorită.

14.1.2. Importanța
Importanța controlului pentru organizație
organizație
Un sistem de control bun ajută o organizație în următoarele moduri:
1. Realizarea obiectivelor organizaționale
Funcția de control este o realizare a măsurilor care face în continuare progrese spre obiectivele
organizaționale și aduce la lumină abaterile și indică acțiunile corective. Prin urmare, ajută la
îndrumarea obiectivelor organizaționale care pot fi realizate prin îndeplinirea funcției de control.
2. Judecarea acurateței standardelor
Un sistem de control bun permite conducerii să verifice dacă seturile de standarde sunt corecte și
obiective. Sistemul eficient de control contribuie, de asemenea, la păstrarea atentă și la progresul
verificării schimbărilor care ajută la preluarea locului major în organizație și în mediul înconjurător
și ajută la revizuirea și revizuirea standardelor în lumina acestor schimbări.
3. Utilizarea eficientă a resurselor
O altă funcție importantă de control este aceea că, în acest scop, fiecare activitate este realizată
în așa fel încât să fie în conformitate cu standardele și normele predeterminate, astfel încât să se
asigure că resursele sunt utilizate în modul cel mai eficient și eficient pentru disponibilitatea
suplimentară a resurselor.
4. Îmbunătățirea motivației angajaților
O altă funcție importantă este aceea de a controla ajutorul pentru a avea un sistem de control
bun, care să asigure că fiecare angajat cunoaște bine în avans ceea ce se așteaptă și care sunt
standardele de performanță pe baza cărora acestea vor fi evaluate. Prin urmare, ajută la
motivația și creșterea potențialului lor, astfel încât să le facă și îi ajută să ofere performanțe mai
bune.
5. Asigurarea ordinii și a disciplinei
Controlul crează o atmosferă de ordine și disciplină în cadrul organizației, care ajută la
minimizarea comportamentului necinstit din partea angajaților. Acesta monitorizează
îndeaproape activitățile angajaților și compania poate să urmărească și să afle angajații necinstiți
prin utilizarea monitorizării computerizate ca parte a sistemului lor de control.
6. Facilitarea coordonării în acțiune
Ultima funcție importantă a controlului este că fiecare departament și angajat este guvernat de
astfel de standarde și obiective predefinite, care sunt bine cunoscute și coordonate între ele.
Acest lucru asigură faptul că obiectivele organizaționale generale sunt realizate într-un mod
global.

14.2. Tehnici de control

Managerii folosesc un număr mare de instrumente și tehnici pentru controlul eficient3.

1. Supravegherea și observarea directă

"Supravegherea și observarea directă" este cea mai veche tehnică de control. Supraveghetorul
este în contact direct cu muncitorii și le respectă munca. Acest lucru permite rezolvarea unor
probleme în timpul supravegherii, întrucât supraveghetorul primește informații de primă mână și
are o relație mai bună cu lucrătorii. Această tehnică este cea mai potrivită pentru o afacere de
dimensiuni mici.

3
Gaurav Akrani. Date: 5/21/2011., http://kalyan-city.blogspot.com/2011/05/control-techniques-10-types-of.html.
2. Situațiile
Situațiile financiare
Toate organizațiile pregătesc Contul de Profit și Pierdere, care oferă un rezumat al veniturilor și
cheltuielilor pentru o anumită perioadă de timp si Bilanțul, care arată poziția financiară a
organizației la sfârșitul perioadei specificate. Situațiile financiare sunt utilizate pentru a controla
organizația. Cifrele din anul curent pot fi comparate cu cifrele din anul precedent. Ele pot fi, de
asemenea, comparate cu cifrele altor organizații similare.
Analiza rapoartelor poate fi utilizată pentru a afla și a analiza situațiile financiare. Analiza
rapoartelor ajută la înțelegerea poziției de profitabilitate, lichiditate și solvabilitate a afacerii.

3. Controlul
Controlul bugetar
Un buget este un instrument de planificare și control. Controlul bugetar este o tehnică de control
managerial prin bugete, fiind esența controlului financiar. Controlul bugetar se efectuează pentru
toate aspectele unei afaceri, cum ar fi veniturile, cheltuielile, producția, capitalul și veniturile.
Controlul bugetar este efectuat de comitetul bugetar.
Bugetarea este formularea planurilor pentru o anumită perioadă viitoare în termeni numerici.
Organizațiile pot stabili bugete pentru unități, departamente, diviziuni sau întreaga organizație.
Perioada uzuală pentru un buget este de un an și este, în general, exprimată în termeni financiari.
Bugetele oferă date pentru măsurarea performanței și facilitează compararea între diviziuni, între
nivelurile organizației și de la o perioadă de timp la alta. Majoritatea organizațiilor folosesc mai
multe tipuri de bugete: (1) financiar; (2) de funcționare și (3) nemonetar.
În ultimii ani, în controlul ingineriei și dezvoltării, se foloseste bugetarea pe elemente sau
componentele bugetului fundamental care facilitează controlul și obținerea rezultatelor pe
elemente componente.

4. Analiza punctului de echilibru

echilibru
Punctul de echilibru (engl. Break Even Analysis sau Break Even Point) este punctul în care
compania nu are nici pierderi și nici profit. Aceasta înseamnă că orice vânzare sub acest punct va
cauza pierderi, iar orice vânzare deasupra acestui punct va aduce profit. Analiza punctului de
echilibru acționează ca un dispozitiv de control, ajută la cunoașterea performanței companiei și
astfel, compania poate lua măsuri colective pentru a-și îmbunătăți performanța în viitor.

5. Rentabilitatea investiției
investi ției (engl. Return on investment-
investment- ROI)
Investiția constă în active fixe și capital de lucru utilizate în afaceri. Profitul pe investiție este o
recompensă pentru asumarea riscului. Dacă rentabilitatea investiției este ridicată, performanța
financiară a unei afaceri este bună și invers. Rentabilitatea investiției este un instrument de
îmbunătățire a performanței financiare si ajută întreprinderea să compare performanța prezentă
cu performanța anilor precedenți. Ajută la efectuarea unor comparații inter-firme. De asemenea,
sunt prezentate domeniile în care sunt necesare acțiuni corective.

6. Managementul prin obiective (eng. Management by objectives - MBO)

Managementul prin obiective facilitează planificarea și controlul. Trebuie să îndeplinească
următoarele cerințe:
1. Obiectivele pentru angajati sunt fixate în comun de către superior și subordonat.
2. Evaluarea periodică și feedback-ul regulat pentru evaluarea performanței individuale.
3. Realizarea obiectivelor aduce recompense persoanelor.

7. Auditul managementului
managemen tului
Auditul managementului este o evaluare a managementului în ansamblu. Se analizează critic
procesul de gestionare completă, adică planificarea, organizarea, direcționarea și controlul. Prin
audit se evaluează eficiența managementului. Constă în examinarea atentă a planurilor,
obiectivelor, politicilor, procedurilor, relațiilor cu personalul și a sistemelor de control ale
companiei. Auditul managementului este realizat de o echipă de experți care colectează date din
înregistrări anterioare, de la membrii conducerii, clienți și angajați. Datele sunt analizate și se trag
concluzii cu privire la performanța și eficiența manageriale.

Audit operațional / audit intern
Este o evaluare periodică și independentă a operațiunilor contabile, financiare și de altă natură ale
unei întreprinderi de către un personal de auditori interni. În cea mai obișnuită formă, auditul
operațional include auditarea conturilor, evaluarea operațiunilor în general și cântărirea
rezultatelor efective față de rezultatele planificate. Prin urmare, auditorii operaționali asigură
faptul că in contabilitate conturile reflectă într-adevăr realitatea, evaluează procedurile, politicile,
calitatea managementului, eficacitatea metodelor și alte faze ale operațiunilor.

Audit financiar extern
Un audit extern este o examinare independentă a situațiilor financiare întocmite de organizație.
De obicei se desfășoară în scopuri legale (deoarece legea o cere). Un audit are ca rezultat o opinie
de audit privind dacă situațiile financiare oferă o imagine "fidelă și corectă" a stării de lucru a
organizației și a operațiunilor pentru perioada respectivă. Auditul extern poate fi efectuat fie ca
parte a revizuirii anuale a conturilor, fie ca revizuire specială a unei firme specializate, înregistrată
cu calificări profesionale recunoscute (experți contabili, auditori financiari).

8. Sistemul de informații
informații de management (engl. Management information system-
system- MIS)
Pentru a controla organizația în mod corespunzător, managementul are nevoie de informații
exacte despre activitatea internă a organizației și despre mediul extern. Informațiile sunt
colectate în mod continuu pentru a identifica problemele și a găsi soluții. Prin sistemul de
informații de management (manual sau computerizat) se colectează datele, se procesează și se
oferă managerilor, care pot delega autoritate subordonaților fără a pierde controlul.

9. Tehnici PERT
Programul de evaluare și revizuire a tehnicilor (PERT) este un instrument pentru a minimiza
timpul total sau costul total necesar pentru efectuarea operațiunilor totale. Orice program
cuprinde diverse activități și sub-activități. Din aceste activități se identifică activitățile critice.
Finalizarea cu succes a oricărei activități depinde de a face munca într-o anumită ordine și într-un
anumit moment, dar importanța este dată identificării activităților critice. Activitățile critice sunt
cele care trebuie finalizate la timp, altfel proiectul complet va fi amânat.
Prin urmare, controlând timpul activităților critice, timpul și costul total al locului de muncă sunt
reduse la minimum.

10. Auto-
Auto- control
Autocontrol înseamnă control auto-direcționat. O persoană are libertatea de a-și stabili propriile
ținte, de a-și evalua propriile performanțe și de a lua măsuri corective atunci când este necesar.
Auto-controlul este necesar în special pentru managerii de nivel superior, deoarece nu le place
controlul extern. Subordonații trebuie să fie încurajați să utilizeze controlul de sine, deoarece
superiorul nu poate să controleze totul.
Desi auto-controlul nu înseamnă un control efectuat de către superiori, aceștia trebuie să
controleze activitățile importante ale subordonaților.

14.3. Controlul procesului de management

Procesul de control reprezintă procesul funcțional de control organizatoric care rezultă din
obiectivele și planurile strategice ale organizației.
Cei 4 pași ai procesului de control sunt4:
• Stabilirea de standarde și metode de măsurare a performanței.
• Măsurarea performanței.
• Determinarea dacă performanța se potrivește standardului.
• Luarea de măsuri corective.

1. Stabilirea de standarde și metode de măsurare a performanței

Standardele sunt, prin definiție, pur și simplu criteriile de performanță.

4
https://iedunote.com/control-process-steps
Acestea sunt punctele selectate într-un întreg program de planificare în care performanța este
măsurată astfel încât managerii să poată primi semnale despre cum merg lucrurile și astfel nu
trebuie să urmărească fiecare pas în executarea planurilor.
Elementele standard formează obiective precis formulate, măsurabile și sunt deosebit de
importante pentru control.
Într-o întreprindere industrială, standardele ar putea include obiective de vânzări și producție,
obiective de lucru, dosare de siguranță etc.
În sectorul serviciilor, pe de altă parte, standardele ar putea include un anumit număr de clienți
care trebuie să aștepte la o bancă sau numărul de noi clienți atrași de o campanie publicitară
revizuită.

2. Măsurarea performanței
performanței
Măsurarea performanțelor față de standarde ar trebui să se facă în perspectivă, astfel încât
abaterile să poată fi detectate înainte de apariția acestora și evitate prin acțiuni adecvate.
Dacă standardele sunt alese în mod corespunzător și dacă sunt disponibile mijloace pentru a
determina exact ce fac subordonații, evaluarea performanței reale sau așteptate este destul de
ușoară.
Dar există multe activități pentru care este dificil să se dezvolte standarde exacte și există multe
activități care sunt greu de măsurat.
Ar putea fi destul de simplu, de exemplu, să se stabilească standarde de lucru pe oră pentru
producerea unui obiect produs în masă și poate fi la fel de simplu să se măsoare performanța față
de aceste standarde, dar în cele mai puțin tehnice.

3. Determinarea dacă performanța

performanța corespunde standardului
Este un pas ușor, dar important în procesul de control. Aceasta implică compararea rezultatelor
măsurate cu standardele deja stabilite.
Dacă performanța se potrivește cu standardul, managerii pot presupune că "totul este sub
control". Într-un astfel de caz, managerii nu trebuie să intervină în operațiunile organizației.

4. Luarea de
d e măsuri corective
Această etapă devine esențială dacă performanța nu corespunde standardelor, iar analiza indică
faptul că este necesară o acțiune corectivă. Acțiunea corectivă ar putea implica o schimbare în
una sau mai multe activități ale operațiunilor organizației.
De exemplu, managerul de sucursală al unei bănci ar putea descoperi că sunt necesare mai multe
posturi la ghiseu pentru a respecta standardul de așteptare pentru clienți de cinci minute stabilit
anterior.
De asemenea, controlul poate dezvălui standarde inadecvate, iar în acest caz, acțiunea corectivă
ar putea implica o schimbare a standardelor originale, mai degrabă decât o modificare a
performanței.
Trebuie menționat faptul că, dacă managerii nu văd procesul de control până la încheierea
acestuia, aceștia doar monitorizează performanța și nu exercită controlul.
Accentul trebuie pus întotdeauna pe elaborarea de modalități constructive de a aduce
performanța la un standard mai degrabă decât de a identifica numai eșecul trecut.
De exemplu, controlul activității managerului de relații industriale nu este ușor deoarece
standardele definite nu pot fi ușor dezvoltate.
Superiorul acestui tip de manageri se bazează adesea pe standarde vagi, cum ar fi atitudinea
sindicatelor, entuziasmul și loialitatea subordonaților, indicele cifrei de afaceri a forței de muncă
și/sau litigiile industriale etc. În astfel de cazuri, măsurătorile superiorului sunt deseori la fel de
vagi.

Concluzii
Controlul managerial este una dintre funcțiile manageriale la fel ca planificarea, organizarea,
coordonarea și comanda. Este o funcție importantă deoarece:
• ajută la verificarea erorilor,
• ajută la luarea măsurilor corecte, astfel încât să existe o abatere minimă față de standarde
și,
• la atingerea obiectivelor declarate ale organizației.
Conform conceptelor moderne, controlul este o acțiune previzibilă.
Controlul poate fi definit ca acea funcție de management care ajută și ghidează organizația pentru
atingerea obiectivelor pe termen lung.

Tema de seminar :
Imaginați controlul managerial la o organizație (obiectul de activitate la alegere) în situația în care
angajații lucrează de acasă (telemuncă). Scrieți un scurt scenariu și realizați un plan de control
pentru o săptămână de lucru.