Management General

Tema 1

Elemente Introductive în managementul organizației

• Conceptul de management

• Evoluția și principalele școli de management

• Principii ale managementului organizației

• Managementul ca știință interdisciplinară

Conceptul de management

• Managementul este ştiinţa de conducere

• Succesul se găsește în raportul dintre costuri(iesiri) si (intrari)profit..

• Gestionează activitatea în toate tipurile de organizatii.

• Reprezintã acţiunilor întreprinse pentru satisfacerea intereselor.

Folosește 3 elemente

1) Idei

2) Lucruri

3) Oameni

Tipuri de resurse:

1) Materiale,

2) Financiare,

3) Umane,

4) Informații

Clasificări:

 Managementul ca disciplinã

 Managementul ca personal

 Managementul ca mijloc de a face carierã

 La ,,graniţa" dintre artã şi ştiinţã

 Managementul implică un mare număr de abilităţi şi orientări.

 Punctul forte ale unui viitor manager

Evoluția și principalele școli de management

Şcolile de management reflectă nivelul de dezvoltare a ştiinţei managementului

Prioritatea acordată unor funcţii ale managementului a conturat patru şcoli mai importante:

1) clasică-tradiţională;

2) comportistă;

3) cantitativă

4) sistemică.

Şcoala clasică-tradiţională - F. Taylor şi H. Fayol

Şcoala comportistă (behavioristă) și abordările

Şcoala cantitativă – dezvoltarea metodelor matematice şi statistice

Şcoala sistemică - abordare unităţii

 sistemic, interdisciplinar,

 metode din: analiza economică, finanţe, matematică, sociologie, psihologie, drept

 școala de sinteză

. Principiile generale ale managementului organizatiei

Principiile managementului organizatiei au tripla determinare

1) determinare socio-economica,

2) tehnico-materiala,

3) umana,

Sistemul pe baza caruia se concepe si modeleaza managementul

Cele mai importante principii:

Principiul cresterii eficientei, obtinerea unor efecte maxime cu cheltuieli cat mai reduse.

Principiul gestiunii economice,

• utilizarea judicioasa a factorilor de productie,

• administrarea rationala a resurselor proprii

• Principiul utlizarii conducerii si raspunderii

• Principiul competentei profesionale si motivarii salariatilor

 • Principiul flexibilitatii - adaptarea continua la schimbarile ce au loc la nivelul
organizatiei sau mediului extern.

Managementul ca stiinta interdisciplinara

• „Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe, cea mai veche dintre arte”.

• „este un ansamblu de cunoştinţe sistematice acumulate şi recunoscute care permit

înţelegerea adevărurilor generale ce se referă la conducere”.

• Managementul, constă în aptitudinea creatoare, capacitatea de a folosi principiile,

tehnicile şi metode

• „Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe, cea mai veche dintre arte”.

• „este un ansamblu de cunoştinţe sistematice acumulate şi recunoscute care permit

înţelegerea adevărurilor generale ce se referă la conducere”.

• Managementul, constă în aptitudinea creatoare, capacitatea de a folosi principiile,

tehnicile şi metode

Management eficient însemna disciplină, îndeplinire, înfăptuire.

Definirea ştiinţei managementului

Relaţiile şi procesul de management:

a) Relaţii de autoritate,care pot fi:

- ierarhice;

- funcţionale;

- de stat major.

a) Relaţii de cooperare;

b) Relaţii de control.

a) Faza previzională

b) Faza de operaţionalizare

c) Faza finala de comensurare şi interpretare

Management General
Elemente Introductive în managementul organizației

Cuprins
Conceptul de management........................................................................................................................... 4
Evoluția și principalele școli de management ............................................................................................. 5
Principiile generale ale managementului organizatiei ............................................................................... 6
Managementul ca stiinta interdisciplinara ................................................................................................. 7
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................ Error! Bookmark not defined.

Conceptul de management

Evolutia

Radacină cuvantului management provinde din latină- manus(a manevra, a manuii)

engleză - to manage(a duce la bun sfârșit) franceză – manager(a organiza) intră în
economie în prima parte a secolului XX, (Revolutia manageriala – J Burham)

Managementul este ştiinţa de conducere si coordonare de orice subiect ce exercită o

influenţă raţională asupra obiectului condus care implică mai multe abilităţi şi orientări,
avand ca scop utilizarea resurselor pentru atingerea obiectivelor. Succesul măsurânduse în
raportul dintre costuri si profit.

Tipuri de resurse

Materiale, Financiare, Umane, Informații (bani, materii prime, utilaje si echipamente,

resurse informationale) care prin procesul de productie se transforma in produse finite
(bunuri si servicii)

Combina 3 elemente: Tipuri de resurse:

Materiale,
Idei Financiare,
Lucruri Umane,
Oameni Informații,

Este prezent si gestioneaza activitatea în toate tipurile de organizatii utilizand discipline

precum: științe sociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie informatică, relatii
internaționale, lingvistică și cultură.

Reprezintã ansamblul acţiunilor întreprinse cu scopul direcţionãrii eforturilor unei

colectivitãţi umane spre asigurarea progresului social şi material, pentru satisfacerea
intereselor ce decurg din obiectivele majore stabilite pentru evoluţia sistemului.

Punctul forte ale unui viitor manager reprezintă varietatea de cunoștințe și abilitați în
diferite domenii, fiind omul noilor cerinţe de dezvoltare a societãţii, el executând o
profesiune cu un grad ridicat de cunoştinţe şi practici, a cãror însuşire cere un lung şi
complex proces de formare şi perfecţionare.
Clasificări:

Managementul ca disciplinã

Priceperea de a transpune aceastã teorie în practicã folosind legi, principii, metode, tehnici,
procedee și regulile acțiunii eficiente.

Managementul ca personal

La întrebarea, de ce o firmã are un succes atât de mare, sau de ce a dat faliment? Rãspunsul este
aproape acelaşi: a avut sau nu un management bun

Managementul ca mijloc de a face carierã

 Aducerea de profit substantial iți asigură poziția campionilor

 procesul ce presupune ca una sau mai multe persoane sã coordoneze activitatea altor
persoane, pentru a obţine rezultate

La ,,graniţa" dintre artã şi ştiinţã

Managementul este o arta care se imbogateste exersând, atitudinea/abordarea unui manager

provenind din capacitatii de corelare si aplicare a cunoștințelor.

Managementul modern implică un mare număr de abilităţi şi orientări, dintre care multe
presupun abilităţi legate de statistică, utilizarea tehnologiei informaţiei, contabilitate şi
matematică. Managementul pune accent pe rezolvarea raţională a problemelor şi pe gândirea
logică. Cum managementul implică în mod necesar oameni, este de o mare importanţă
deţinerea de abilităţi interpersonale – abilitatea de a lucra cu indivizii, dar şi cu echipe de
lucru.Pentru a avea succes, un manager trebuie să îndeplinească mai multe roluri şi funcţii.

Punctul forte ale unui viitor manager reprezintă varietatea de cunoștințe și abilitați în diferite
domenii, fiind omul noilor cerinţe de dezvoltare a societãţii, el executând o profesiune cu un
grad ridicat de cunoştinţe şi practici, a cãror însuşire cere un lung şi complex proces de formare
şi perfecţionare.

Evoluția și principalele școli de management

Şcolile de management reflectă nivelul de dezvoltare a ştiinţei managementului la un

moment dat, gradul în care aceasta apelează la metode din alte domenii ale ştiinţei (matematica,
statistica, sociologia, psihologia, etc.), dar şi importanţa acordată unora sau altora din
componentele sale. Se poate spune că progresele în management sunt legate, într-o anumită
măsură, şi de cele din domeniile de ştiinţe de la care şi-a integrat diverse metode, şi pe care le
foloseşte într-o manieră specifică.
Prioritatea acordată unor funcţii ale managementului a conturat patru şcoli mai importante:

1) clasică-tradiţională;
2) comportistă;
3) cantitativă
4) sistemică.

Şcoala clasică-tradiţională este nemijlocit legată de activitatea creatorilor ştiinţei

managementului: F. Taylor şi H. Fayol. Ea prezintă anumite trăsături în ceea ce priveşte:
studiile sale, abordarea relaţiilor de management, cristalizarea managementului ca ştiinţă.
Este de semnalat, lucru firesc, de altfel, având în vedere că managementul se aplica
domeniului economic, ca în studiile aparţinând acestei şcoli se utilizează, cu precădere,
concepte şi instrumente economice (profit, cheltuieli, investiţii, etc.) al căror rol în
funcţionarea, dezvoltarea şi propăşirea unei unităţi este arhicunoscut, ne mai putând fi
vorba de a le mai adâncii.

Şcoala comportistă (behavioristă) porneşte, în abordările sale, de la rolul deosebit care

revine resurselor umane într-o întreprindere, a comportamentului lor, a modalităţilor de
influenţare a acestora etc. Ca urmare, se recurge la utilizarea prioritară - ceea ce constituie
caracteristica sa principală - a unor concepte şi metode de natură sociologică şi psihologică,
cum ar fi: sistemul de valori, motivaţia, dinamica de grup, sociograma, teste, aptitudini şi
altele. Cu ajutorul lor se studiază funcţiile de coordonare, de organizare, de antrenare -
motivaţie şi de control - evaluare, privite la nivelul unităţii al funcţiunii a producţiei şi, mai
nou, în domeniul cercetării, al dezvoltării şi al personalului.

Şcoala cantitativă s-a cristalizat şi s-a dezvoltat prin folosirea în management a unor
metode matematice şi statistice, care ajută la obţinerea soluţiilor optime în rezolvarea
diferitelor probleme pe care le ridică, în special, în manifestarea funcţiilor de previziune şi
de organizare. Studiile pun accent pe activitatea de producţie, dar şi, în ultimul timp , pe
funcţiunea comercialăşi pe cea de cercetare dezvoltare dintr-o unitate.

Şcoala sistemică este consecinţa firească a unui mod de abordare a unităţii - sistemic,
interdisciplinar, utilizând metode din: analiza economică, finanţe, matematică, sociologie,
psihologie, drept. Această şcoală apare deci, ca o sinteză a precedentelor.

Abordarea sistemică a proceselor şi fenomenelor fiind de dată recentă îi imprimă şcolii

sistemice atributul de tinereţe, dar şi pe cel de complexitate.

Fiind vorba de o abordare sistemică, se asigură un echilibru în realizarea acestuia în cazul

relaţiilor de management, acordându-se totodată, atenţie egală tuturor funcţiilor lui.

Principiile generale ale managementului organizatiei

Principiile managementului organizatiei au tripla determinare si anume, determinare

socio-economica, tehnico-materiala si umana, toate acestea reprezentand baza conceperii
acestui tip de management.
 La baza conceperii si exercitarii managementului organizatiilor se afla un ansamblu de
principii care exprima nivelul de dezvoltare al stiintei managementului, ele alcatuind un sistem
pe baza caruia se concepe si modeleaza managementul organizatiilor si comportamentul
managerilor.

Printre aceste principi se regasesc cele mai importante si anume:

 Principiul cresterii eficientei, prin intermediul caruia se intelege ca un sistem de

management urmareste obtinerea unor efecte maxime cu cheltuieli cat mai
reduse.
 Principiul gestiunii economice, pe baza caruia, managementul trebuie sa
urmareasca utilizarea judicioasa a factorilor de productie, administrarea
rationala a resurselor proprii si desfasurarea unei activitati care sa asigure
recuperarea capitalului si obtinerea de profit
 Principiul utlizarii conducerii si raspunderii, conform caruia intregul sistem de
management trebuie conceput incat fiecare manager sa aiba stabilite précis
atributiile, responsabilitatile si sfera de actiune.
 Principiul competentei profesionale si motivarii salariatilor, care prevede ca
este necesar ca pe fiecare treapta ierarhica sa se gaseasca cele mai competente
persoane si fiecare salariat sa fie motivat corespunzator.
 Principiul flexibilitatii, conform caruia sistemul de management trebuie sa se
caracterizeze prin suplete, fapt ce i-ar permite adaptarea continua la
schimbarile ce au loc la nivelul organizatiei sau mediului extern.

Managementul ca stiinta interdisciplinara

„Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe, cea mai veche dintre arte”.

Ca ştiinţă, managementul „este un ansamblu de cunoştinţe sistematice acumulate şi

recunoscute care permit înţelegerea adevărurilor generale ce se referă la conducere”.

Managementul, ca artă, constă în aptitudinea creatoare, capacitatea de a folosi cât mai bine
principiile, tehnicile şi metodele formulate de management ca ştiinţă.

În sens larg, a conduce înseamnă a îndruma un grup de oameni, o instituţie, o activitate,

având întreaga răspundere în domeniul respectiv.

Într-o accepţiune aproape generală conducerea este sinonimă cu managementul.

Managementul semnifică mai bine cerinţele de eficienţă şi de aceea s-a impus în special în
domeniile economice.

Această relaţie trebuie privită în dinamica dezvoltării sociale.

Conducerea este o funcţie a sistemelor sociale care asigură:

• stabilitatea sistemului;
 • menţinerea regimului său de funcţionare;

• îndeplinirea unui program de acţiune pentru realizarea unui scop.

Conducerea a existat de la începuturile vieţii organizate ale comunitarilor. Acţiunile

colective ale oamenilor trebuiau dirijate,coordonate pentru îndeplinirea scopurilor. Ea apare în
mod obiectiv odată cu diviziunea socială a muncii, fiind favorizată de inegalitatea biologică şi
apoi inegalitatea de avere dintre oameni.

Primele începuturi ale activităţii de conducere sunt strânslegate de personalitatea şi

calităţile conducătorilor individuali. Aceştia îşi însuşeau priceperea de a conduce în procesul
exercitării funcţiei şi cu cât acumulau o experienţă mai bogată, cu atât dovedeau şi o iscusinţa
mai mare în conducere.

Coordonatele de bază a acestui mod de conducere au fost intuiţia, experienţa şi bunul simt, iar
conducerea propriu-zisă sedesfăşoară pe baze empirice.

Calităţile menţionate nu sunt de neglijat nici în prezent, dar pentru o conducere eficace sunt
insuficiente. Pe măsura dezvoltării societăţii, conducerea a început să se bazeze tot mai mult pe
ştiinţă.

Managementul ca ştiinţa apare în secolul al XX-lea când dezvoltarea societăţii a permis

sistematizarea cunoştinţelor din diferite domenii şi cristalizarea unei teorii cu privire la
conducere. El se bazează pe utilizarea cunoştinţelor furnizate de diferite discipline ştiinţifice, pe
cunoaşterea legilor şi principiilor care guvernează dinamica fenomenelor din cadrul
organizaţiilor. Întemeietorii managementului sunt consideraţi inginerul american Frederick
Taylor (1856-1915) şi cel francez Henri Fayol (1841-1925). F.Taylor şi-a formulat teoria sa în
lucrările "Conducerea fabricii” (1903) şi "Principiile managementului ştiinţific" (1911).

De remarcat că Taylor s-a inspirat în lucrările sale din organizarea militară (principiile
ierarhice). A definit managementul ca fiind "arta de a şti precis ce trebuie făcut cât mai bine şi
mai ieftin".

H.Fayol a scris lucrarea "Administrarea industrială şi generală a întreprinderilor" (1916). El este

cel care a definit pentru prima dată funcţiile managementului. De la apariţie şi până în prezent,
managementul s-a dezvoltat continuu, conturându-se şcolile de management, analizate pe larg
în literatura de specialitate.

O adevărată explozie a cunoscut managementul după introducerea pe scară largă a mijloacelor

electronice de calcul. În ţara noastră se dezvoltă mult în prezent învăţământul şi cercetarea
ştiinţifică de management. Au fost reconsiderate conceptele şi instrumentarul de management
la nivel de firmă prin prisma factorilor şi condiţiilor economice de piaţă. Se pune un accent tot
mai mare pe managementul social, managementul organizaţiilor, inclusiv al organizaţiilor
militare.

Revenind la relaţia conducere-management, specialiştii admit că managementul apare pe o

anumită treaptă a evoluţiei conducerii, având un pronunţat caracter ştiinţific. Unii autori
contemporani se ocupă mai pe larg de aceasta relaţie şi mai ales de unele deosebiri dintre
termenii ei. Astfel, Waren Bennis arată că prin administrare trebuie să înţelegem abordarea
problemelor cotidiene, mărunte, convenţionale, iar prin conducere abordarea problemelor mari,
de perspectivă. Conducătorii ar trebui să pună în faţa organizaţiei obiective clar definite şi
măsurabile, să urmărească atingerea lor, să-şi asumeriscuri, să-i încurajeze pe cei din jur şi să le
folosească creativitatea.
Referindu-se la deosebirea conducător-manager, el răspunde printr-o butadă: "conducătorul
face ceea „ce trebuie” să facă, atribuţiile funcţionale, managerul face ceea ce face aşa „cum
trebuie".

Management eficient însemna disciplină, îndeplinire, înfăptuire.

2. Definirea ştiinţei managementului - Relaţiile şi procesul de management

2. 1 Definirea ştiinţei managementului

Ştiinţa managementului (managementul ca ştiinţă) constă în studierea proceselor şi relaţiilor de

management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează,
a conceperii de noi metode şi tehnici de conducere care să contribuie la creşterea eficienţei
activităţilor desfăşurate.

Aşadar managementul ca ştiinţă (teorie) studiază procesele şi relaţiile de management care au

loc la nivelul organizaţiilor. În lucrările apărute înainte de 1990, pentru ştiinţa managementului
se folosea expresia similară "ştiinţa conducerii". Această expresie era deseori tratată împreună
cu cea de "conducere ştiinţifică", adică, ceea ce numim astăzi, managementul ştiinţific.

Pe parcursul evoluţiei sale, ştiinţa managementului s-a dezvoltat în strânsa legătură cu

managementul ştiinţific, care are un pronunţat caracter aplicativ şi concret.

Managementul ştiinţific cuprinde ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico-
metodologice furnizate de ştiinţa managementului sunt operaţionalizate în practica socială.

Managementul ştiinţific nu reprezintă totul din ceea ce fac managerii, ci numai acea parte a
muncii lor care se fundamentează pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-
metodologice puse la dispoziţie de către ştiinţa managementului.

Cealaltă parte a muncii managerilor o reprezintă conducerea empirică, bazată pe bun simț şi
experienţă, care înainte de apariţia ştiinţei managementului alcătuia în exclusivitate conţinutul
conducerii în toate domeniile.

Obiectul de studiu al managementului sistemelor de mediu consta în studierea relaţiilor de

management care iau naştere în procesele de management ale respectivei organizaţii, cu scopul
aplicării sistemelor, metodelor şi tehnicilor adecvate creşterii eficientei activităţilor desfăşurate

2. 2 Relaţiile şi procesul de management

Relaţiile de management sunt raporturile care se stabilesc între membrii organizaţiei, între
aceştia şi componenţii altor organizaţii înprocesul îndeplinirii funcţiilor managementului.

Ele pot fi relaţii de colaborare sau relaţii conflictuale. Relaţiile de management sunt raporturi
interumane formalizate. În funcţie de natura acestor raporturi, de sfera competenţei şi de
obiectivele urmărite, ele se pot clasifica în:

a) Relaţii de autoritate,care pot fi: - ierarhice; - funcţionale; de stat major.

b) Relaţii de cooperare;

c) Relaţii de control.

Relaţiile de autoritate sunt raporturile ce se stabilesc între persoane în procesul de

management, când unele dispun de competenţa decizională asupra celorlalte.
Relaţia de autoritate ierarhica constă în aceea că un conducător C şi numai el decide asupra
executantului E, cu privire la activitatea pe care E o desfăşoară pentru îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei.

Relaţia de autoritate funcţională apare ca urmare a specializării muncii şi se manifestă atunci

când un specialist S hotărăşte, îndrumă şi controlează, privind activitatea din domeniul său de
specialitate pe E. S are autoritate asupra lui E numai în ceea ce priveşte metoda sau modalităţile
pe care le va folosi într-un domeniu de specialitate mai restrâns. Conducătorul C rămâne cu
toată competenţa decizională asupra lui E. În practică aceste relaţii intervin de regulă între şefii
compartimentelor specializate în anumite domenii sau componenţii acestora şi componenţii
compartimentelor operaţionale.

Relaţia de autoritate de stat major este raportul ce se stabileşte între o persoană sau grup de
persoane specializate (de stat major),76 care sunt delegate de managementul superior al
organizaţiei şi şefii sau componenţii compartimentelor implicate în soluţionarea problemelor
intervenite, care au determinat procesul de delegare. Un colectiv de stat major cuprinde de
obicei cei mai competenţi specialişti într-un domeniu. Statul major nu are subordonaţi direcţi.
Specialistul de stat major este participant la deciziile unui manager executiv faţă de care se
poate afla pe acelaşi nivel ierarhic. Cu toate acestea unul sau altul din cei doi poate avea un
ascendent decizional asupra celuilalt, în funcţie de conţinutul formal al relaţiei dintre ei.

Între managerul executiv M1 şi un specialist de stat major SM pot apărea raporturile:

- M1 poate decide fără a-l consulta pe SM. Rolul lui SM se reduce la acela de consilier, la care
M1 apelează în mod facultativ.

- M1 poate decide numai după ce l-a consultat pe SM.

- M1 nu poate lua o decizie care să contravină cu propunerea lui SM, caz în care SM are
ascendent decizional asupra lui M1.

Problema se rezolvă fără echivoc dacă se formalizează situaţiile concrete.

Relaţiile de cooperare desemnează raportul dintre persoane situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar
care fac parte din compartimente diferite. Asemenea relaţii apar ca urmare a necesităţii
desfăşurării unor activităţi complexe care presupun participarea mai multor compartimente. Ele
constau într-o corelare a acţiunilor, o informare reciprocă în vederea realizării unor obiective.

Relaţiile de control constau în raportul stabilit între organisme specializate de control şi

persoane cuprinse în compartimentele organizaţiei. Relaţia presupune obligaţia celui controlat
de a pune la dispoziţia celui care controlează toate informaţiile solicitate, dar fără ca cel ce
controlează să aibă competenţa decizională asupra celui controlat.

Realizarea obiectivelor oricărei organizaţii impune efectuarea unui ansamblu de procese de

muncă. La rândul lor, procesele de muncă se împart în două categorii:

- procese de management, care sunt efectuate de manageri;

- procese de execuţie, efectuate de executanţi (subordonaţi).

Procesul de management constă în ansamblu fazelor prin care se determină obiectivele

organizaţiei, resursele realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează
munca
personalului, folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente
a sarcinilor. Procesul de management este exercitat de către manageri, care constituie sistemul
conducător.

Momentul esenţial al procesului de management îl constituie decizia managerială.

- În cadrul procesului de management se delimitează funcţiile managementului (după H. Fayol):

prevederea; organizarea; comanda; coordonarea; controlul si evaluarea.

La baza tuturor funcţiilor managementului şi a decizieimanageriale stau informarea şi

comunicarea.

Aşa cum rezultă din definiţie, procesul de management are un caracter ciclic şi se desfăşoară pe
etape. El începe cu stabilirea obiectivelor pentru o anumită etapă şi se încheie cu evaluarea
rezultatelor finale. Pe baza informaţiilor asupra realizării obiectivelor se stabilesc noi sarcini, se
lansează noi obiective şi ciclul managementului se reia. Procesul tipic de management se poate
structura în trei faze principale:

a) Faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea celorlalte

funcţii ale managementului într-o viziune prospectivă:

- se fixează obiectivele organizaţiei;

- se elaborează (fundamentează ştiinţific) planurile de perspectivă şi cele curente iar, la nivelele

inferioare, programele de lucru;

- se detaliază planurile şi programele pe diferitele trepte ierarhice şi se transmit la subsistemul

condus (subordonaţi);

- deciziile strategice şi tactice sunt prioritare în această fază, ceea ce-i conferă managementului
un caracter anticipativ.

b) Faza de operaţionalizare (operativă), caracterizată prin preponderenţa organizării,

coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planuri şi
programe:

- se manifestă cu precădere la nivelul execuţiei;

- are un caracter de desfăşurare continuu;

- sarcina managementului este a de organiza şi regla procesele, de a îndruma şi antrena oamenii

pentru realizarea obiectivelor asumate;

- deciziile preponderente sunt cele curente, care se referă la activitatea de bază a organizaţiei.

c) Faza finala de comensurare şi interpretare a rezultatelor (postoperativă), caracterizată prin

preponderenţa exercitării funcţiei de control-evaluare:

- se exercită atunci când se încheie o etapa de activitate şi se face o analiză critică,

retrospectivă, cu participarea întregului colectiv;

- se face analiza cauzală, profundă a metodelor, tehnicilor şi procedeelor utilizate;

- este un epilog al fazei operative şi un prolog al celei previzionale. Între aceste faze există o
strânsă interdependenţă.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le
corespund funcţiile managementului.

3. Semantica termenului "management" Înţelesul managementului este unul foarte complex, dat
de sensurile sale multiple:

- ştiinţă, teorie, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe-concepte, principii,

metode, tehnici - prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care se produc
in conducerea organizaţiilor, este ceea ce numim „ştiinţa managementului”;

- acţiune, proces, adică un ansamblu de activităţi de conducere, în scopul adoptării deciziilor

optime în proiectarea şi reglarea proceselor din interiorul organizaţiilor;

- artă, reprezentând latura sa pragmatica şi care constă în talentul, măiestria managerului de a

aplica cunoştinţele ştiinţifice, de a folosi metodele şi tehnicile adecvate, adaptate la realităţile
concrete ale organizaţiei, în condiţii de eficienţă (arta de a conduce);

- ansamblul ”sarcinilor” legate de conducerea (administrarea) unităţii (care poate fi organizaţie

socială, întreprindere, instituţie etc.);

- ansamblul „persoanelor” cărora li s-au încredinţat funcţii de conducere;

- disciplina de învăţământ (obiect de studiu), cuprinzând un ansamblu de cunoştinţe ce trebuie

învăţate, împreună cu modul de aplicare a lor în procesul de conducere.

Cuvântul "management" provine din limba engleză. Sub această forma el este de asemenea
folosit în franceză, germană şi în multe alte limbi.

Etimologic, termenul de management ar deriva, după unii specialişti, din latinescul manus
(mână), semnificând ,,manevrare”, ,,pilotare”.

De la manus s-a format în limba italiană mannegio (prelucrare cu mâna), iar de aici, prin
franţuzescul manege a fost preluat şi în limba română cu înţelesul de ,,loc unde sunt dresaţi
caii”.

Din limba franceză termenul a trecut în limba engleză sub forma verbului to manage care
înseamnă a administra, a conduce. Din acest termen, englezii au derivat cuvintele management
(conducere) şi manager (conducător, persoană care conduce, controlează, garantează calitatea
etc).

În limba engleză:

·”to manage” - a conduce, a administra;

·”management” - conducere, administraţie;

·”manager” - conducător, persoană de conducere.

Definiţie: ,,Managementul este un proces a cărui finalitate o reprezintă îndeplinirea obiectivelor

organizaţiei. Atingerea finalităţilor se poate realiza prin respectarea a două premise de bază:

a) coordonarea alocării şi utilizării resurselor fizice şi umane ale organizaţiei şi integrarea lor
într-un tot unitar. Fără respectarea acestei premise, resursele vor fi dezorganizate şi neutilizate
eficient;

b) menţinerea organizaţiei într-o stare de echilibru cu mediul.

Managerii trebuie să elaboreze cele mai eficiente strategii pentru a asigura supravieţuirea şi
creşterea organizaţiei în condiţiile în care aceasta interacţionează permanent cu mediul”.

Literatura de specialitate din ţara noastră acordă acestor termeni următoarea semnificaţie:

- Managementul este, în esenţă, procesul de coordonare a resurselor umane

informaţionale, materiale şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei.
- Obiectul managementului îl constituie organizaţiile de orice fel şi tip.
 Tema 2

Procesul de management si functiile managementului

În orice întreprindere procesul muncii în sens larg cunoaşte două laturi:

- de execuţie, prin care resursele umane acţionează asupra elementelor materiale;

- de conducere, prin care o parte a resursei umane acţionează asupra celeilalte părţi
de factor uman.

Prin urmare, procesul de management constă într-un ansamblu de acţiuni prin care
managerul individual sau de grup prevede, organizează, coordonează, ia decizii şi
controlează activitatea salariaţilor în vederea realizării obiectivelor întreprinderii.

Conţinutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere:

a) sub aspect metodologic, procesul managerial constă în succesiunea următoarelor

etape:

ˇ definirea scopului, adică a stării dorite sistemului

ˇ analiza situaţiei actuale, adică înţelegerea stării sistemului în prezent

ˇ determinarea problemei, respectiv a contradicţiei dintre situaţia actuală şi scopul

propus

ˇ adoptarea deciziei prin care se încearcă rezolvarea contradicţiei

b) din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizează
corelaţia nevoi-resurse şi anume:

ˇ determinarea necesităţilor întreprinderii

ˇ analiza resurselor disponibile

ˇ repartizarea resurselor

ˇ folosirea resurselor în vederea satisfacerii nevoilor

c) din punct de vedere social, procesul managerial constă în implicarea omului în toate
segmentele activităţii dintr-o întreprindere în întregul proces de atragere şi administrare a
resurselor;

d) din punct de vedere informaţional, procesul de management vizează parcurgerea

următoarelor etape:

ˇ cercetarea informaţiilor disponibile

ˇ completarea informaţiilor utile

ˇ prelucrarea informaţiilor
ˇ transmiterea informaţiilor

e) sub aspect organizaţional, procesul de management include totalitatea regulilor de

funcţionare a întreprinderii, aflate în vigoare la un moment dat, care conferă raţionalitate
acţiunilor omului şi anume:

ˇ ansamblul reglementărilor şi normelor

ˇ totalitatea metodelor de instruire

ˇ principiile de stabilire a răspunderii

ˇ ansamblul relaţiilor de cooperare între diverse verigi ale organizaţiei

f) din punct de vedere funcţional, procesul de management include:

ˇ previziunea

ˇ organizarea

ˇ coordonarea

ˇ decizia

ˇ controlul

În practică, aceste abordări ale activităţii de conducere sunt dificil de identificat distinct,
dintr-un punct de vedere sau altul. Aceasta, deoarece procesul de management are un
caracter complex care se manifestă prin multiple întrepătrunderi ale zonei economicului
cu socialul, juridicul, informaţionalul etc. Cu alte cuvinte, orice proces de management se
manifestă după anumite reguli comune, dar diferă de la o firmă la alta, fiind mai mult sau
mai puţin eficient. Această diversitate se explică pe de o parte în funcţie de factorii
obiectivi care influenţează întreprinderea (resursele disponibile, informaţia cunoscută,
calitatea factorului uman etc.) iar pe de altă parte în funcţie de abilitatea
întreprinzătorului de a face faţă conjuncturii, respectiv schimbărilor din mediul de afaceri
al întreprinderii.

Complexitatea şi diversitatea procesului de management se completează cu alte trăsături

ale sale şi anume:

ˇ dinamism;

ˇ stabilitate;

ˇ continuitate;

ˇ consecvenţă;

ˇ ciclicitate.

Procesul de management este dinamic deoarece problematica unei organizaţii, relaţiile de

conducere, metodele de management etc. se schimbă permanent. El este în acelaşi timp şi
stabil deoarece urmăreşte folosirea unor structuri cunoscute în preluarea informaţiilor şi
adoptarea deciziilor. Este de asemenea, continuu avându-se în vedere continuitatea
activităţilor de producţie, reparaţii, schimb şi consum. Totodată, procesul de management
se caracterizează prin consecvenţă, în sensul că fiecare etapă a sa este obligatorie şi prin
ciclicitate, deoarece în urma unei decizii este posibil ca scopul atins să devină noua situaţie
faţă de care se stabilesc noi obiective şi are loc astfel, reluarea procesului de management.

H. Fayol a identificat funcţiile managementului sub forma succesiunii următoare:

prevedere, organizare, coordonare, comandă, control .
 Tema 3

ORGANIZAȚIA ȘI MEDIUL ORGANIZAȚIEI

Mediul intern al firmei

Mediul intern este constituit din ansamblul elementelor care exprimă fizic resursele de
care dispune aceasta, adică resurse materiale,financiare, umane.

Resursele materiale şi financiare se referă la dotări: clădiri, echipamente, tehnologii,

infrastructură, terenuri şi alte resurse naturale. Disponibilităţile băneşti: în numerar şi în
conturi.

Resursele umane se exprimă prin personal, caracterizat de structura sa pe vârstă,

pregătire, specializare, motivaţie, aptitudini.

Serverele pentru Gmail, de ultima generatie, care sunt supravegheate de tehnicieni:

Existenţa componentelor mediului intern nu asigură îndeplinirea obiectivelor firmei decât

în măsura în care ele sunt integrate într-un ansamblu care să funcţioneze sinergetic.
Întreprinderea are un potenţial ridicat atunci când există un echilibru între cele trei
capacităţi: productivă, financiară şi organizatorică, pe de o parte, şi capacitatea
comercială, pe de altă parte, iar volumul activităţii este suficient de mare ca să acopere o
cotă însemnată de piaţă.

De asemenea, mediul intern este caracterizat şi prin cultura organizaţională (sistemul de

valori, prezumţii, credinţe, norme împărtăşite de membrii unei întreprinderi). Ea are un
impact pozitiv asupra eficacităţii mediului intern. Atunci când sprijină obiectivele firmei,
este larg împărtăşită şi adânc interiorizată în rândul personalului.
Mediul extern al organizației

Mediul extern al întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor externi și al organizațiilor

care influențează direct și indirect activitatea întreprinderii.

Mediul extern al întreprinderii este un ansamblu de factori eterogeni de natură:

economică, socială, politică, tehnico-științifică, juridică, geografică, demografică ce
acționează pe plan național și internațional influențând relațiile de piață și perfomanțele
întreprinderii.

Evoluția întreprinderii este marcată de creșterea interdependențelor cu mediul în care își

desfăsoară activitatea.

Întreprinderea este eficientă dacă cunoaște acțiunea factorilor de mediu și se adaptează la

aceasta.

Fixarea activităților, a structurii organizatorice, a proceselor economice se realizează

plecând de la mediul extern al întreprinderii. Întreprinderea la rândul său influențează
activ mediul.

O puternică influență asupra rezultatelor activității întreprinderii o exercită mediul extern

în care aceasta activează, fizionomia și mecanismul lui de funcționare precum și
capacitatea întreprinderii de a fructifica oportunitățile și a evita primejdiile pe care acesra i
le furnizează prin sincronizarea acțiunilor ei cu schimbările din configurația mediului.

ANALIZA STAKEHOLDERILOR

STAKEHOLDER ≠ SHAREHOLDER

Shareholder – acționar

Stakeholder – parte interesată

Post, Preston și Sachs, în teoria lor numită Stakeholder view, folosesc următoarea definiție
pentru stakeholderi: “Stakeholderii într-o organizație sunt indivizii și constituenții care
contribuie, voluntar sau involuntar, la crearea valorilor și deci potențialii beneficiari la
profit sau riscuri.”

Influență – pot interveni în funcționarea și derularea activității organizației (productiv sau

disruptiv)

Interes – sunt interesați de buna funcționare a întreprinderii.

Cadranul 1: Este cea mai importantă și conține informațiile știute atât de către subiect cât
și de către oamenii din jurul acestuia.

Cadranul 2: Conține lucrurile știute de către oamenii din jur de care subiectul nu este
conștient. În acest caz feedback-ul este foarte important.

Cadranul 3: În acestă secțiune sunt incluse informațiile ascunse de către subiect de cei de
jur. Comunicarea însa ajută la micșorarea acestei zone.
Cadranul 4: Cuprinde acele lucruri de care nici subiectul și nici oamenii din jurul acestuia
nu sunt conștienți.

Scopul acestei digrame este de a dezvolta cadranul 1 astfel încât informațiile în cadrul
unei organizații să fie cunoscute de cât mai mulți. Acest lucru poate fi făcut odată prin
feedback – informația trece din cadranul 2 în cadranul 1 – dar și prin împărtășirea
informațiilor proprii – informația trece din cadranul 3 în cadranul 1.

Analiza SWOT

Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea
unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii
de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei
organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu
scopul de a pune în lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu
oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață.

Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a unui proiect, pentru ca elementele
de analiză să poată alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite ulterior în cadrul
proiectului, dacă acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește planificarea, livrabilele sau
bugetul alocat și trebuie readus pe linia de plutire.

În cadrul analizei SWOT se va ține seama de faptul că:

Punctele tari și punctele slabe sunt concepte „statice”, bazate pe parametrii descriptivi ai
unei zone, într-o perioadă determinată de timp. Ele reprezintă ceea ce există.

Oportunitățile și amenințările au în vedere viitorul, și se referă la alegerile pe care le au de

făcut persoanele implicate în procesul de planificare. Ele reprezintă ceea ce va fi.

Procesul decizional
În urma analizei SWOT, indiferent de acțiunile stabilite, procesul decizional ar trebui să
includă următoarele elemente prioritare:

construiește pe Punctele Tari,

elimină Punctele Slabe,

exploatează Oportunitățile,

îndepărtează Amenințările.

Limitările analizei SWOT

Analiza SWOT are și limitările sale, deoarece organizațiile pot să vadă unele circumstanțe
ca fiind foarte simple și pot trece cu vederea unele contacte strategice fundamentale care
ar putea apărea. Mai mult decât atât, categorizarea aspectelor ca puncte tari, puncte
slabe, oportunități și amenințări ar putea fi un lucru foarte subiectiv deoarece există un
grad mare de incertitudine pe piață.

Studiu de caz

1)Cum a apărut și s-a dezvoltat compania Apple

Steven Wozniak și Steve Jobs au fost cei care au pus bazele companiei APPLE COMPUTER.
Fiind prieteni din liceu și totodata uniți de pasiunea pentru electronică,au păstrat legătura
după absolvire și au terminat prin a abandona colegiul în favoarea unor slujbe în Sillicon
Vally.

În 1976 Wosniak a realizat computerul Apple I și la insistențele lui Jobs de a încerca să-l
vândă s-a născut compania Apple Computer la 1 aprilie 1976.

Compania a început să se dezvolte odată cu apariția primului computer personal în

carcasă de plastic și cu grafică color, Apple II în 1977.

În 1980 când a apărut Apple III, compania avea deja câteva mii de angajați și începuse să
vândă computere în exterior.

În 1981 Wozniak fiind rănit înrt-un accident de avion , Jobs a devenit președinte.

În 1984 s-a lansat Mac-ul printr-o reclamă de 60 de secunde în timpul pauzei de la Super
Bowl și în același an Jobs a fost demis în urma unei altercații cu comitetul de conducere,
iar un an mai târziu, din cauza dificultăților, Apple a fost nevoită să concedieze 1200 de
angajați.

În 1996, datorită revenirii lui Jobs pe postul de director executiv, compania a fost
relansată.

2) Cum a pierdut Apple lupta cu IBM

Cei de la Apple au fost primii care au dezvoltat tehnologia pentru calculatoarele personale,
dar IBM a folosit strategia “imitației creatoare”, reușind să preia supremația care
aparținea firmei Apple.
 În cazul “imitației creatoare” se așteaptă până când cineva creează ceva nou, se începe
activitatea și în scurt timp se realizează ceva într-adevăr nou care să satisfacă clientul. În
cazul de față, inovatorii inițiali nu au reușit să înțeleagă succesul lor. Apple se concentra
asupra produselor: ofereau hardware suplimentar când utilizatorul avea nevoie de
software.

IBM a ușurat cumpărarea și folosirea produselor, dezvoltând partea de soft. În schimb,

Apple a păstrat distribuirea prin magazine de specialitate.

3) Produse revoluționare Apple

În 2001 Apple a lansat iPod-ul, revoluționând lumea muzicii. Costul unui iPod este de 300$
și poate stoca pana la 10.000 de melodii în condițiile în care sunt cam cât un pachet de
cărți. Ele reprezintă cea mai radicală schimbare în privința consumului de muzică de la
lansarea walkman-ului de către Sony.

Magazinul de muzică online al Apple, iTunes, a fost înființat de Steve Jobs după ce acesta a
devenit prima persoană care a convins toate marile case de discuri să pună la dispoziția
utilizatorilor de internet în mod legal muzica pe un site web. Melodia costă 99 cenți, iar
iTunes-ul nu este profitabil, dar asigură creșterea cererii de iPod-uri.

În 2002, Jobs a făcut un iPod care putea fi folosit în Windows. În 2003 a făcut un pas și
mai radical,introducând o versiune iTunes care funcționează pe PC-uri de Windows.

4) Marketing-ul companiei

Un avantaj al Apple asupra concurenților îl reprezintă magazinele sale de retail care oferă
clienților o experiență directă cu noile produse ale companiei. Cele 74 de magazine situate
în locații scumpe au devenit profitabile la sfârșitul anului 2003, la 30 de luni de la
deschidere. Apple își crește vânzările mai ales prin evenimente speciale. La magazinul din
New York formații rock dau concerte gratuite, iar Apple a oferit 300 de cursuri în domenii
ca fotografia digitală sau realizarea filmelor.

Apple a semnat un accord care permite gigantului domeniu PC, Hewlett-Packard să

revândă iPod-uri, transformând un potențial rival cu o uriașă putere de marketing și
distribuție într-un partener.

5) Cote de piață

În domeniul PC-urilor cota Apple pe piața mondială a scăzut vertiginos. În 1984, când s-a
introdus primul MAC, cota era de 9, 4%. În 1993 cota s-a menținut tot la 9, 4%, dar în 2003
ajunsese la 1, 8%.

În domeniul playerelor de muzică, în 2001 cota era de 0%. În 2002 a crescut la 24%, iar in
2003 la 25%.

Animația – aplicație integrată în tehnologia apple

Jobs a fost director executiv și la Pixar Animation Studious, unde a folosit din plin
tehnologia Apple. El a fost cel care a revoluționat filmul de animație cu 5 succese imense
 din 5 încercări. Toy Story a obținut un Oscar, iar “Finding Nemo”, a fost cel mai mare
succes de box-office al anului 2003 (filmul de animație cu cele mai mari încasări din
istorie), obținând de asemenea Oscarul pentru cel mai bun film de animație.

I. Mediul extern al organizației

1.1 Mediul extern al organizației

Pentru o bună conducere a unei organizații, pentru atingerea obiectivelor sale, este
necesară înțelegerea relațiilor sale cu mediul înconjurător, precum și a obligațiilor și
responsabilităților pe care un manager trebuie să și le asume, în virtutea acestui rol și
acestor relații.

Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele:

 organizația este o instituție socială, într-un mediu complex și turbulent;

 organizațiile și conducătorii lor dețin o putere considerabilă, dar și multe

responsabilități;

 pentru a-și asuma aceste responsabilități, managerii trebuie să înțeleagă mediul

extern și relațiile cu acesta.

1.2 Mediul extern - un mediu complex și turbulent

Mediul extern al firmei se constituie din persoane, grupuri, organizații, condiții,

tendințe și orice alt element din afara acesteia, care îi afectează activitatea.

În zilele noastre se poate spune că mediul extern al întreprinderii este, fără îndoială,
complex și turbulent. Aceasta înseamnă că a conduce o organizație poate fi o ocupație
de înalt risc, care presupune multe abilități și cunoștințe și în care succesul nu este
niciodată garantat.

Un mediu complex include foarte multe elemente aflate în relații strânse unele cu
celelalte.

Un mediu turbulent este acela în care schimbările sunt rapide și uneori dramatice.

Fiind un sistem deschis, organizația este influențată direct sau indirect de toate
componentele mediului său extern. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii
prime, materiale, combustibil, energie, utilaje, forță de muncă, tehnologii, resurse
financiare, metode și tehnici de management ș.a. pe care le introduce în propriul sistem,
din care rezultă bunuri și servicii, valori, satisfacție, experiență etc. pe care le transferă
aceluiași mediu. În acest fel, organizația este foarte strâns "conectată" la toate celalalte
structuri sau fațete ale societății.

1.3 Complexitatea mediului extern al organizației

Complexitatea mediului extern al organizației este dată de numărul mare și de

eterogenitatea componentelor sale. Dar chiar organizația însăși contribuie la creșterea
complexității mediului său extern, prin strategiile pe care le adoptă : de penetrare pe noi
piețe, de lărgire a gamei sortimentale, de atragere de noi segmente de clienți, etc.;
complexitatea mediului este adeseori o consecință a creșterii economice, a dezvoltării.

Caracterul turbulent al mediului sau extern este dat de rapiditatea schimbărilor

petrecute în interiorul său, dar și de incertitudinea creată de interacțiunile
componentelor mediului. Cu cât va fi mai complex, cu atât mediul va fi mai turbulent.
Acestei caracteristici, organizația trebuie să-i răspundă cu o mare flexibilitate a
activității sale.

Având in vedere aceste trăsături ale mediului extern, managerii trebuie să privească nu
numai în interior, ci și în exteriorul firmei. O focalizare exclusivă pe problemele interne
poate duce la ignorarea condițiilor de mediu care afectează activitatea întreprinderii,
respectiv la pierderea abilității de a recunoaște constrângerile sau oportunitățile acesteia
- ale angajaților, ale produselor sale, ale pieței pe care funcționează etc. De aceea, se
spune că un manager trebuie să-și axeze munca mai ales pe conducerea relațiilor dintre
întreprinderea sa și mediul extern al acesteia, ceea ce inseamnă de fapt o permanentă
adaptare a activității firmei la condițiile impuse de mediul ambiant în care-și desfășoară
activitatea.

1.4 Componentele mediul extern al organizației

Mediul extern al organizației are o structură deosebit de complexă, este plin de

contradicții, riscuri și incertitudini, schimbări rapide sau lente, trecătoare sau
persistente.

Crizele petroliere din anii '60 și 70 au fost cele care au determinat schimbarea opticii
asupra conducerii întreprinderilor, trecându-se de la o abordare centrată numai pe
factorii economici si tehnici interni la o considerare tot mai puternică a factorilor
externi - sociali, politici, de mediu etc.

II. Mediul intern al organizației Commented [M1]:

 III. Analiza stakeholderilor

3.1 Analiza stakeholderilor

Conceptul de stakeholder a fost dezvoltat de R. Edward Freeman în anii 1980

în cartea sa: “Strategic management: A stakeholder Approach”. Patru ani mai târziu,
William M. Evan în cartea sa “A stakeholder approach on modern corporation: the
kantian capitalism”, definește stakeholderii ca fiind toți subiecții care pot influența sau
sunt influențați de către întreprindere.
Conceptul a dobandit un rol important în practica afacerilor și în teorie fiind
utilizat în managementul strategic și în conducerea corporativă. Post, Preston și Sachs,
în teoria lor numită Stakeholder view, folosesc următoarea definiție pentru stakeholderi:
“Stakeholderii într-o organizație sunt indivizii și constituenții care contribuie, voluntar
sau involuntar, la crearea valorilor și deci potențialii beneficiari la profit sau riscuri.”1
Analiza stakeholderilor este utilizată pentru identificarea grupurilor de persoane
și a instituțiilor care pot influența în mod semnificativ activitățile unei organizații,
inclusiv schimbările cu care se confruntă aceasta.

Exemplu practic2:

Din punct de vedere al celor mai importanți stakeholderi, un tabel pentru

schimbarea și implementarea unui nou sistem informatic financiar ar putea arăta astfel:

Directorul financiar este interesat de implementarea acestui sistem și deține

autoritatea asupra deciziilor importante (sponsorul); implementarea acestui sistem va

1
Stakeholderii, http://www.stiucum.com/management/management-strategic/Stakeholderii21248.php,
accesat la data de 19.10.2015, ora 17:20
2Chelarescu, A., Cu stakeholderii nu te poți juca… dar îi poți pune într-o matrice,
http://www.pmcommunity.ro/2012/05/cu-stakeholderii-nu-te-poti-juca-dar-ii-poti-pune-intr-o-matrice/,
accesat la data de 20.10.2015, ora 17:50
ușura considerabil generarea rapoartelor financiare, ceea ce face ca Ana să fie extrem
de interesată de acest proiect; același caz și pentru Victor, care însă se teme pentru
siguranța poziției sale dupa implementare – din păcate el nu are puterea necesară pentru
a influența proiectul; reprezentantul furnizorului soluției este un manager de cont direct
interesat de succesul acestei tranzacții (comision); echipa IT susține proiectul, însă
poate decide doar anumite aspecte ce țin de alegerea soluției sau de detaliile de
implementare.
Informațiile de până acum pot fi transformate sub o formă vizuală astfel:

Zona A – conține persoanele cu un grad mare de influență și extrem de

interesate de proiect. Cu acest grup trebuie create și întreținute relații strânse de
colaborare, el trebuie implicat activ în faza de analiză și informat rapid. O mare parte
din energia și atenția managerului de proiect în cadrul activităților de management al
“stakeholders” va fi îndreptată către acest grup.
Zona B – cei cu puțină putere în a influența evoluția proiectului, însă extrem de
interesați de statusul și impactul acestuia vor trebui informați periodic; de asemenea
consultarea acestora pe diferite probleme apărute poate fi benefică în soluționarea
acestora.
Zona C – pentru persoanele din această zonă trebuie menținut un nivel ridicat de
satisfacție de-a lungul derulării proiectului; datorită influenței puternice pe care o au în
proiect, ne dorim ca suportul acestora să fie păstrat.
Zona D – deși cu influență și interese reduse, este recomandat ca acest grup să
fie monitorizat ocazional pentru a putea capta eventualele schimbări.
 Pentru exemplul nostru, matricea va arăta astfel:

Prin urmare trebuie menționat faptul că activitățile de gestionare a persoanelor

interesate in activitățile organizației reprezintăun proces continuu, ce are loc din faza de
inițiere, până în faza de încheiere. Deși în general acest proces poate părea greu de
realizat, un manager eficient ar trebui să își bugeteze efortul pentru managementul
stakeholderilor, pentru a se asigura că ține sub control riscurile care vin din această
zona și în același timp că exploatează oportunitățile care apar.

3.2 Fereastra JOHARI

Acesta este un model de îmbunătățire a comunicării interpersonale creat de către

doi psihologi Joseph Luft și Harry Ingham in anul 1955. Prin implementarea acestui
model cei doi au observant că încrederea persoanelor participante a crescut și, de
asemenea, prin intermediul feedback-ului, oamenii au ajuns să se cunoasca inșiși mai
bine, reușind astfel să se dezvolte mai departe.

Fereastra prezintă patru zone după cum urmează:

 Sursă: http://www.stiucum.com/management/management-general/Comunicarea-
manageriala-aborda62519.php

Cadranul 1: Este cea mai importantă și conține informațiile știute atât de către subiect
cât și de către oamenii din jurul acestuia.

Cadranul 2: Conține lucrurile știute de către oamenii din jur de care subiectul nu este
conștient. În acest caz feedback-ul este foarte important.

Cadranul 3: În acestă secțiune sunt incluse informațiile ascunse de către subiect de cei
de jur. Comunicarea însa ajută la micșorarea acestei zone.

Cadranul 4: Cuprinde acele lucruri de care nici subiectul și nici oamenii din jurul
acestuia nu sunt conștienți.

Scopul acestei digrame este de a dezvolta cadranul 1 astfel încât informațiile în

cadrul unei organizații să fie cunoscute de cât mai mulți. Acest lucru poate fi făcut
odată prin feedback – informația trece din cadranul 2 în cadranul 1 – dar și prin
împărtășirea informațiilor proprii – informația trece din cadranul 3 în cadranul 1.

Bineînțeles, fereastra Johari poate fi transpusă și la nivel organizațional, înlocuind

„EGO”-ul cu organizația și „ALTER”-ul cu stakeholderii. În această reprezentare, este
indicat ca organizația să nu se regăsească în cadranul 2 unde stakeholderii dețin
informații pe care aceasta nu le are, situație în care organizația ar putea deveni
vulnerabilă.

IV. Analiza SWOT Commented [M2]: De completat

Analiza SWOT, cu cele patru elemente ale sale într-o matrice 2×2

Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei
viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de
afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații,
precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul de a pune în
lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările
existente la un moment dat pe piață.

Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960 și 1970
la Stanford Research Institute din SUA. Acronimul SWOT provine din engleză Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats, însemnând „Puncte tari, Puncte slabe, Oportunități,
Amenințări”.

Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a unui proiect, pentru ca elementele de
analiză să poată alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite ulterior în cadrul
proiectului, dacă acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește planificarea, livrabilele sau
bugetul alocat și trebuie readus pe linia de plutire.

În cadrul analizei SWOT se va ține seama de faptul că:

 Punctele tari și punctele slabe sunt concepte „statice”, bazate pe parametrii

descriptivi ai unei zone, într-o perioadă determinată de timp. Ele reprezintă ceea ce
există.

 Oportunitățile și amenințările au în vedere viitorul, și se referă la alegerile pe care le

au de făcut persoanele implicate în procesul de planificare. Ele reprezintă ceea ce va
fi.

Exemple de întrebări la care ar trebui să răspundă managementul unei societăți când

efectuează analiza SWOT:
S – Puncte tari

 La ce suntem cei mai buni?

 Ce aptitudini specifice are forța de muncă de care dispunem?

 De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?

 Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similare?

 Ce resurse unice deținem?

 De ce resurse financiare dispunem?

 Ce tehnologie folosim?

 Care este gradul de optimizare al proceselor interne?

W – Puncte slabe

 La ce suntem cei mai slabi?

 Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?

 Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?

 Care e poziția noastră financiară?

 Este disponibilă o estimare solidă a costurilor?

 A alocat compania un buget suficient pentru a acoperi anumite cheltuieli

neprevăzute?

 E nevoie ca anumite părți din proiect să fie externalizate?

 Ce nu facem bine?

 Ce ar trebui sa fie îmbunătățit?

 Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecut?

 Care sunt dezavantajele proiectului?

O – Oportunități

 Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?

 La ce tehnologie nouă am putea avea acces?

 Ce piețe noi ni s-ar putea deschide?

 Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?

  Care sunt direcțiile strategice majore ale afacerii:

- Consolidare / Diversificare ?

- Specializare / Generalizare ?

 Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea există?

 Unde se poate identifica, sau cum se poate crea, un avantaj concurențial?

T – Amenințări

 Există deja pe piață o competiție bine închegată?

 Ce ar putea face concurența în detrimentul nostru?

 Ce legislație nouă ne-ar putea lovi interesele?

 Ce schimbări ale normelor sociale, ale profilurilor populației și a stilurilor de viață ar

putea fi o amenințare pentru noi:

- Schimbările tehnologice?

- Schimbări ale curentelor artistice?

- Schimbări ale cererii pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de influența deosebită
a Internetului?

 E dificilă înlocuirea personalului cu experiență?

 A fost noua tehnologie testată corespunzător?

 Cum ne va afecta ciclicitatea economică?

Procesul decizional

În urma analizei SWOT, indiferent de acțiunile stabilite, procesul decizional ar trebui să includă
următoarele elemente prioritare:

 construiește pe Punctele Tari,

 elimină Punctele Slabe,

 exploatează Oportunitățile,

 îndepărtează Amenințările.

Limitările analizei SWOT

Analiza SWOT are și limitările sale, deoarece organizațiile pot să vadă unele circumstanțe ca
fiind foarte simple și pot trece cu vederea unele contacte strategice fundamentale care ar
putea apărea. Mai mult decât atât, categorizarea aspectelor ca puncte tari, puncte slabe,
oportunități și amenințări ar putea fi un lucru foarte subiectiv deoarece există un grad mare
de incertitudine pe piață.
 V. Studiu de caz – Compania Apple

1. Cum a apărut și s-a dezvoltat compania Apple

Steven Wozniak și Steve Jobs au fost cei care au pus bazele companiei APPLE
COMPUTER. Fiind prieteni din liceu și totodatauniți de pasiunea pentru electronică,au
păstrat legătura după absolvire și au terminat prin a abandona colegiul în favoarea unor
slujbe în SilliconVally.

În 1976 Wosniak a realizat computerul Apple I și la insistențele lui Jobsde a încerca să-
l vândăs-a născut compania Apple Computer la 1 aprilie 1976.

Compania a început să se dezvolte odată cu apariția primului computer personal în

carcasă de plastic și cu grafică color, Apple II în 1977.

În 1980 când a apărut Apple III, compania avea deja câteva mii de angajați și începuse
să vândă computere în exterior.

În 1981 Wozniak fiind rănit înrt-un accident de avion , Jobs a devenit președinte.

În 1984 s-a lansat Mac-ul printr-o reclamă de 60 de secunde în timpul pauzei de la

Super Bowl și în același an Jobs a fost demis în urma unei altercații cu comitetul de
conducere, iar un an mai târziu, din cauza dificultăților, Apple a fost nevoită să
concedieze 1200 de angajați.

În1996, datorită revenirii lui Jobs pe postul de director executiv, compania a fost
relansată.

În 1997, Apple a ținut o conferință în care anunță că firma va vinde direct prin web și
telefon ceea ce le-a asigurat succesul în anii următori.

2. Cum a pierdut Apple lupta cu IBM

Cei de la Apple au fost primii care au dezvoltat tehnologia pentru calculatoarele

personale, dar IBM a folosit strategia “imitației creatoare”, reușind să preia supremația
care aparținea firmei Apple.
În cazul “imitației creatoare” se așteaptăpână când cineva creează ceva nou, se începe
activitatea și în scurt timp se realizează ceva într-adevăr nou care să satisfacă clientul.
În cazul de față, inovatorii inițiali nu au reușit să înțeleagă succesul lor. Apple se
concentra asupra produselor: ofereau hardware suplimentar când utilizatorul avea
nevoie de software.

IBM a ușurat cumpărarea și folosirea produselor, dezvoltând partea de soft. În schimb,

Apple a păstrat distribuirea prin magazine de specialitate.

3. Produse revoluționare Apple

În 2001 Apple a lansat iPod-ul, revoluționând lumea muzicii. Costul unui iPod este de
300$ și poate stoca pana la 10.000 de melodii în condițiile în care sunt cam cât un
pachet de cărți. Ele reprezintă cea mai radicală schimbare în privința consumului de
muzică de la lansarea walkman-ului de către Sony.

Magazinul de muzică online al Apple, iTunes, a fost înființat de Steve Jobsdupă ce

acesta a devenit prima persoană care a convins toate marile case de discuri să pună la
dispoziția utilizatorilor de internet în mod legal muzica pe un site web. Melodia costă
99 cenți, iar iTunes-ul nu este profitabil, dar asigură creșterea cererii de iPod-uri.

În 2002, Jobs a făcut un iPod care putea fi folosit în Windows. În 2003 a făcut un pas și
mai radical, introducând o versiune iTunes care funcționează pe PC-uri de Windows.

PC-ul MAC- majoritatea oamenilor recunosc designul superior și tehnologia mai bună
a MAC-ului, însa Apple deține doar 3% din piața globală de computere și a pierdut
dominația din domeniul învățământului. Totuși Jobs a oprit declinul punând accentul pe
portabilitate. Vânzările au avut un trend descendent pentru că Apple a refuzat să ofere
licențe pentru tehnologia sistemului său de operare,lăsându-l izolat în fața unui front
comun format din Microsoft, Intel, IBM, Dell. Prețurile sunt ridicate pentru că Apple
nu are cu cine să împartă costurile de cercetare, dezvoltare și marketing.

4. Marketing-ul companiei

Un avantaj al Apple asupra concurenților îl reprezintă magazinele sale de retail care

oferă clienților o experiență directă cu noile produse ale companiei. Cele 74 de
magazine situate în locații scumpe au devenit profitabile la sfârșitul anului 2003, la 30
de luni de la deschidere. Apple își crește vânzările mai ales prin evenimente speciale.
La magazinul din New York formații rock dau concerte gratuite, iar Apple a oferit 300
de cursuri în domenii ca fotografia digitală sau realizarea filmelor.

Apple a semnat un accord care permite gigantului domeniu PC, Hewlett-Packard să

revândă iPod-uri, transformând un potențial rival cu o uriașă putere de marketing și
distribuție într-un partener.

5. Cote de piață

În domeniul PC-urilor cota Apple pe piața mondială a scăzut vertiginos. În 1984, când
s-a introdus primul MAC, cota era de 9, 4%. În 1993 cota s-a menținut tot la 9, 4%, dar
în 2003 ajunsese la 1, 8%.

În domeniul playerelor de muzică, în 2001 cota era de 0%. În 2002 a crescut la 24%, iar
in 2003 la 25%.

6. Animația – aplicație integrată în tehnologia Apple

Jobs a fost director executiv și la PixarAnimationStudious, unde a folosit din plin

tehnologia Apple. El a fost cel care a revoluționat filmul de animație cu 5 succese
imense din 5 încercări. Toy Story a obținut un Oscar, iar “Finding Nemo”, a fost cel
mai mare succes de box-office al anului 2003 (filmul de animație cu cele mai mari
încasări din istorie), obținând de asemenea Oscarul pentru cel mai bun film de animație.
 Tema 4
MANAGEMENTUL RESURSELOR ORGANIZATIEI
1. TIPURI DE RESURSE
2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, MOTIVAREA,
RECRUTAREA SI SELECTIA, DEZVOLTAREA SI MANAGEMENTUL
CARIEREI
3. MANAGEMENTUL RESURSELOR MATERIALE
4. MANAGEMENTUL RESURSELOR FINANCIARE
5. NEOFACTORII DE PRODUCTIE ( ABILITATEA
ANTREPRENORIALA, INFORMATIA, KNOW-HOW-UL, TIMPUL,
ETC.)
6. TIMPUL SI MANAGEMENTUL TIMPULUI
TIPURI DE RESURSE
Resursele urmareste atingerea unor obiective manageriale .
Organizarea este functia managementului care se concentrează pe
alocarea şi aranjarea, ajustarea resurselor umane şi nonumane astfel ca
planurile să fie realizate în conditii optime şi de succes deplin.
Derularea unei afaceri necesita atat resurse financiare si materiale,
cat si resurse umane, acestea fiind de o importanta esentiala pentru succesul
afacerii.

Determinarea necesarului de resurse este foarte importanta, aceasta

regasindu-se in planul de afaceri. De exemplu, determinarea cat mai realista
a sumei necesare evita blocarea afacerii din cauza lipsei de resurse sau
cheltuielile inutile antrenate de resurse neutilizate.

Ce resurse sunt necesare?

- Resursele umane
- Resursele financiare
- Resursele materiale
- Neofacturii de productie
- Timpul si managementul timpului
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, MOTIVAREA,
RECRUTAREA SI SELECTIA, DEZVOLTAREA SI
MANAGEMENTUL CARIEREI
MANAGMENTUL RESURSELOR UMANE
• Cu ce se ocupa?
• De ce?
• Prin ce mijloace?
• Care sunt obiectivele acestui departament?
• Cum se poate dezvolta personalul unei companii cu ajutorul MRU?
• Sintetizat, departamentul de resurse umane este unul dintre cele mai
importante departamente din cadrul unei companii. Acesta se ocupa atat cu
recrutarea,selectarea,dezvoltarea angajatilor, cat si cu salarizarea,fise de
post,concedii,monitorizare. Este direct responsabil de performantele si
eficacitatea companiei, asadar acesta componenta joaca un rol important.
• Recrutarea si selectia sut doua procese ce stau la baza oricarei companii si
intra in sfera managementului resurselor umane.
• Recrutarea: identificarea persoanelor care au caracteristici si indeplnesc
conditiile cerute pentru ocuparea unui post, precum si de atragere in vederea
participarii ulterioare la procesul de selectie; Factorii dterminanti: A.
Interni(retehnologizare,restructurare-downsizing ,plecari de personal,concedieri)
B.Externi(profilul pietei muncii, profilul pietei locale, aranjamente
juridice,cultura natonala)
• Selectia: procesul propriu zis de integrare a celor trecuti de primul proces
in activitatile companiei, proces ce insumeaza evaluarea tuturor abilitatilor si a
aptitudinilor in vederea angajarii celuI mai bun candidat
• RELATIA INPUT-PROCES-OUTPUT
• INPUT(GENERATORI): nevoa de angajare a organizatiei;nevoi
individuale ale angajatilor
• PROCES
• OUTPUT(FINALITATI):succesul organizational;satisfacerea nevoilor
individuale ale angajatilor(eficacitate,eficienta)
• Parcursul MRU:
• Analiza-Fisa post-Recrutare-Selectie-Contract/Administrarea contractului-
Salariu/pachet salarial-Performanta-Evaluarea performantei-Training-
Dezvoltarea carierei(Managmentul carierei)
Motivatia –Modelul lui Hertberg Modelul lui Vroom
MANAGEMENTUL RESURSELOR MATERIALE
Pentru depăşirea actualei situaţii de criză, procesul de asigurare a
resurselor materiale trebuie să fie pregătit să contribuie la generarea de noi
idei şi noi practici, într-o manieră rapidă şi eficace, astfel încăt să se ceeze
avantaje în raport cu concurenţa. Această condiţie necesită îmbunătăţiri atât
în interfaţa cu restul activităţilor din cadrul organizaţiei (producţie,
marketing,financiar, ş.a.) precum şi în interfaţa cu furnizorii
şiclienţiiorganizaţiei.
Este vital ca managerii să-şi concentreze atenţia asupra perfecţionării
modului de abordare al furnizorilor, negocierii relaţiilor pe termen lung,
perfecţionării furnizorilor şi reducerii costurilor totale, dar şi asupra
orientării spre o abordare proactivăşi de perspectivă care să pregătească
viitorul.
Într-un mediu bazat pe creşterea gradului de risc şi incertitudine,
capacitatea unei organizaţii de a elabora şi aplica strategii, inclusiv în
domeniul asigurării cu resurse materiale depinde, în mare parte, de
percepţiile managerilor de la toate nivelurile, de experienţaşi cultura
organizaţională. Toate acestea vor influenţa eficacitatea strategiilor adoptate.
MANAGEMENTUL RESURSELOR FINANCIARE

Arta manageriala reprezinta o concretizare a personalitatii

managerului vizand evidentierea si folosirea calitatilor proprii in
desfasurarea procesului managerial.
 Managementul resurselor financiare se defineste ca o functie al
carei scop consta in asigurarea permanenta a intreprinderii cu fondurile
necesare, inregistrarea si evidenta valorica a resurselor financiare si
materiale si controlul cu privire la rentabilitatea operatiunilor angajate cu
aceste fonduri.

Arta manageriala reprezinta o concretizare a personalitatii

managerului vizand evidentierea si folosirea calitatilor proprii in
desfasurarea procesului managerial.

Managementul resurselor financiare se defineste ca o functie al

carei scop consta in asigurarea permanenta a intreprinderii cu fondurile
necesare, inregistrarea si evidenta valorica a resurselor financiare si
materiale si controlul cu privire la rentabilitatea operatiunilor angajate cu
aceste fonduri.
1. maximizarea profiturilor
2. maximizarea valorii intreprinderii
Domeniile de abordare a managementului resurselor financiare, cuprind
urmatoarele activitati:
1. activitatea financiara se refera la:
2. activitatea contabila
3. controlul financiar
Etapa de planificare se referă la planificarea resurselor şi achiziţiilor,
precum şi la întocmirea bugetului, care în esenţă exprimă suma de bani
detaliată pe surse de venituri şi respectiv destinaţii de cheltuieli necesară
pentru a realiza proiectul.
În condiţiile în care acţiunile de natură financiară preced orice iniţiative
tehnice, economice şi organizatorice, în sensul în care mai întâi se procură
capitalurile băneşti necesare şi apoi au loc fluxurile reale de bunuri şi
servicii către organizaţie, decizia financiară este apriorică oricărei decizii
tehnico-economice, rezultând din acest fapt şi importanţa covârşitoare a
acesteia în procesul managerial.
 Finalitatea procesului de planificare financiară coincide cu descrierea în
termeni financiari a ceea ce o organizaţie intenţionează să întreprindă într-o
anumită perioadă de timp
Găsirea soluţiilor optime pentru alocarea resurselor este deosebit de
complexă şi presupune utilizarea unor metode de cercetare seriale sau
paralele. În cadrul metodei paralele de alocare a resurselor, activităţile sunt
înscrise într-o listă, iar resursele sunt alocate pe rând fiecărei activităţi până
când resursele sunt alocate tuturor activităţilor.
Estimarea costurilor presupune obţinerea unei aproximări a costurilor
resurselor necesare pentru realizarea proiectului. Ca urmare, această
estimare are la bază specificaţiile proiectului, iar definirea cât mai concretă
şi corectă a proiectului poate conduce la o estimare cât mai corectă a
costurilor implicate.
Preţul are în vedere costul produsului sau serviciului, dar şi alte
aspecte.Stabilirea bugetului presupune să se răspundă la o serie de întrebări:
Care sunt obiectivele proiectului?
Ce activităţi vor fi implicate în atingerea acestor obiective?
Ce resurse vor fi necesare pentru a realiza aceste activităţi?
Cât vor costa aceste resurse?
De unde vor proveni fondurile prin care se vor acoperi costurile?
Este rezultatul real?
NEOFACTORII DE PRODUCTIE (ABILITATEA
ANTREPRENORIALA, INFORMATIA, KNOW-HOW-UL,
TIMPUL, ETC.)
Termen generic ce desemneaza gama acelor factori de productie, care
confera procesului de productie o orientare si performante determinate,
imprimandu-i un caracter dinamic, inteligent si inovator. Din categoria
neofactorilor de productie fac parte: - abilitatea intreprinzatorului, -
tehnologiile, informatia si cunoasterea, - capitalul uman. uman.informatia si
cunoasterea, - capitalul uman.
Neofactorii de productie si particularitatile lor

Progresul tehnico-stiintific-ca neofactor de productie contribuie

la:modernizarea si diversificarea produselor cat si perfectionarea
echipamentelor si tehnologiilor de productie
 Revolutia stiintifica si tehnica actuala permite inlocuirea aproape totala a
efortului fizic si in masura sporita a celui intelectual.

Sistemul informational-ca neofactor de productie asigura:reglarea fara

participarea nemijlocita a omului,a unor procese de productie si inlocuirea
factorului de munca prin sistemul de masini(robotizarea).
Informatia face si ea parte din categoria neofactorilor si indeplineste
roluri multiple in productie. Ea este stocata pe suporti materiali (hartie, film,
discuri, benzi magnetice) si este introdusa in procesele de productie sub
forme variate, precum: fise tehnice, desene de executie, instructiuni de lucru
si de protectie a muncii.Toate acestea constituind bunuri informationale.

Capitalul uman-ca neofactor de productie,include stocul de experienta si

cunostinte accumulate in fiinta umana,care constituie un izvor al venitului
potential viitor pe baza serviciilor productive furnizate.La baza capitalului
uman se afla investitiile facute anterior in sistemul de instruire.
In prezent, rolul antreprenorului consta in atribuirea de a combina si
substitui factorii de productie, in asumarea riscului, incertitudinii si
arbitrajului si in promovarea inventivitatii si inovatiei,ca surse de profit.
Tehnologiile-In conditiile revolutiei tehnico-stiintifice contemporane
tehnologiile inregistreaza o dinamica sustinuta, dependenta insa de
amploarea si ritmul inovarii din diverse domenii. Aceasta conduce la
innoirea continua a componentelor stocului de tehnologii disponibile la un
moment dat, fie printr-o ameliorare treptata, fie prin salturi spectaculoase
determinate de anumite descoperiri. Aparitia de noi tehnologii este o sursa
majora de avantaj competitiv pentru firmele care reusesc sa le
implementeze rapid si sa le exploateze eficient.
Timpul economic este economic prin rolul important pe care il detine
economicul in cadrul societatii umane. El surprinde succesiunea,
simultaneitatea si transformarile procesuale ale fenomenelor economice.
TIMPUL SI MANAGEMENTUL TIMPULUI
Managementul timpului sau Time management se refera la un set de
principii, practici, aptitudini si sisteme, utilizate pentru a controla perioada
de timp petrecuta pentru indeplinirea unor activitati specifice, cu scopul de a
spori eficienta sau productivitatea muncii.
 Administrarea timpului se reflecta prin eficienta personala la locul de
munca, fiind esentiala managerierea timpului pentru performanta intr-o
functie de conducere.
Acum aproape 100 de ani Frederick Taylor postula principiul “Evidenta
stricta a timpului si normarea muncii”, facand un pas urias spre cresterea
eficientei in organizatie.
Timpul este o resursa economica pretioasa, pretentioasa si ireversibila.
Managementul timpului inseamna de fapt auto-management.
Lipsa timpului este una dintre cele mai des invocate probleme in ziua de azi.
Tehnicile clasice de gestionare a timpului sunt:
-managementul prin obiective
-fisele de evaluare a sedintelor
-analiza SWOT
-Mind-mapping-urile
-spread sheets-urile
-graficele Gantt
Managementul timpului prezinta numeroase avantaje pentru manageri care ii
ajuta:
 Sa atinga scopul urmarit
 Sa stabileasca prioritati
 Sa obtina o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat
 Sa comunice mai bine
 Sa obtina mai multe rezultate pe unitatea de timp
 Sa delege sarcini
 Sa pastreze echilibrul in viata personala si profesionala
 Sa-si dezvolte creativitatea
 Sa participe la imbunatatirea calitati vietii tuturor membrilor organizatiei
Managementul timpului prezinta numeroase avantaje pentru manageri care ii
ajuta:
 Sa atinga scopul urmarit
 Sa stabileasca prioritati
 Sa obtina o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat
 Sa comunice mai bine
 Sa obtina mai multe rezultate pe unitatea de timp
 Sa delege sarcini
 Sa pastreze echilibrul in viata personala si profesionala
 Sa-si dezvolte creativitatea
 Sa participe la imbunatatirea calitati vietii tuturor membrilor organizatiei
EXEMPLU
ManSarD- Managementul Sarcinilor la Distanta. Este un program
informatic prin care managerii au posibilitatea de a monitoriza sarcinile
delegate tuturor membrilor unui sector de activitate. Prin aceasta aplicatie
managerul are asigurate: controlul operativ al indeplinirii tuturor
sarcinilor delegate, urmarirea operativa a activitatii fiecarui subordonat in
parte si pe ansamblul sectorului de activitate, prevenirea consecintelor
nefavorabile pentru nerealizarea la timp a unor sarcini importante,
scurtarea timpului de decizie. In acelasi timp, angajatii au posibilitatea
monitorizarii sarcinilor personale, controlul realizarii sarcinilor prin
avertismente grafice si sonore si agenda sarcinilor personale. In esenta, se
va obtine o situatie foarte clara a sarcinilor delegate, a celor indeplinite, a
celor care au fost realizate dar care au depasit termenul, precum si a celor
care nu au fost inca realizate.
STUDIU DE CAZ
 Resursele umane ,ca obiect al pietii muncii, sunt o categorie a resurselor
economice ce sintetiteaza potentialul de munca al
societatii,intreprinderii.Totalitatea resurselor umane care isi desfasoara
activitatea in cadrul unei intreprinderi reprezinta personalul
intreprinderii.Personalul intreprinderii cuprinde salariatii incadrati
permanent sau temporar, prezenti la lucru, aflati in concediu de odihna ,
concediu de boala sau de studii, salariatii absenti motivat sau nemotivat ,cei
aflati in ziua lor libera, cei trimisi sa lucreze in afara intreprinderii , cei
aflati in deplasare, elevii si studentii aflati in practica daca sunt salariati ai
intreprinderii.Structura personalului intreprinderii, pe categorii de
salariati , cuprinde: muncitori; personal operativ, personal cu functie de
executie si conducere
 Referindu-ne la “neofactorii de productie” trebuie sa avem in vedere trasaturile
mai multor elemente: abilitatea antreprenoriala, activitatea manageriala a firmei
si proiectul de marketing, comunicarea de tip international privind oferta si
solicitarea de bunuri si servicii economice, neofactorul “tip economic”,
credibilitatea economico- financiara a firmei, credibilitatea psiho- morala,
 “asteptarea” ca neofactor original si rolul statului in asigurarea dezvoltarii
economice.

MANAGEMENT GENERAL

MANAGEMENTUL RESURSELOR ORGANIZATIEI

GRUPA 8 TEMA 4
 TIPURI DE RESURSE
DRAGAN CLAUDIA ANCUTA

Organizarea este functia managementului care se concentrează pe alocarea şi

aranjarea, ajustarea resurselor umane şi nonumane astfel ca planurile să fie realizate
în conditii optime şi de succes deplin. Resursele sunt considerate inputuri (intrãri) în
proces, iar obiectivele outputuri (ieşiri), succesul unei bune conduceri (management)
fiind dat de raportul dintre ieşiri şi intrãri, care indicã productivitatea organizaţiei.
Resursele urmareste atingerea unor obiective manageriale.
Derularea unei afaceri necesita atat resurse financiare si materiale, cat si resurse
umane, acestea fiind de o importanta esentiala pentru succesul afacerii. Determinarea
necesarului de resurse este foarte importanta, aceasta regasindu-se in planul de
afaceri. De exemplu, determinarea cat mai realista a sumei necesare evita blocarea
afacerii din cauza lipsei de resurse sau cheltuielile inutile antrenate de resurse
neutilizate.
Ce resurse sunt necesare?
- Resursele umane
- Resursele financiare
- Resursele materiale
- Neofacturii de productie
- Timpul si managementul timpului
De unde le obtinem?

-accesare fonduri structurale;

-subcontractare de la institutiile publice;

-accesare fonduri private;

-resurse proprii entitatii juridice pentru proiecte interne de eficientizare.

 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,
RECRUTAREA, SELECTIA, MOTIVAREA,
DEZVOLTAREA; MANAGEMENTUL
CARIEREI

PARMANAND ALEXA-LORETTA

Mangementul resurselor umane: introducere,

definitii

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent. Recent

sub aceasta forma si denumire, pentru ca activitatile continute de managementul
resurselor umane au existat intr-o forma sau alta si au evoluat odata cu practica si
teoria economica moderna.

Domeniul care se ocupa de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat
denumiri diverse - conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, functia
de personal s.a. Odata insa cu aparitia managementului si cu introducerea termenului
in multiple domenii de activitate, a fost firesc ca acest concept sa se rasfranga si
asupra a ceea ce inseamna gestionarea justa a resurselor umane in vederea obtinerii
de rezultate superioare. Toate activitatile care in trecut erau incluse in sfera
personalului, fac parte in prezent din domeniul de activitate al managementului
resurselor umane. Importanta resurselor umane si a managementului acestora s-a
accentuat datorita necesitatii organizatiilor de a se adapta la un mediu dinamic si
competitiv. In opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a “desprins din
managementul general, s-a diferentiat si autonomizat, restrangandu-si problematica
sau obiectul de studiu si s-a specializat, avand in prezent un loc bine precizat in cadrul
managementului general.

DEFINITII
 În prezent în literatura de specialitate există mai multe definiţii ale MRU. Numeroşi
specialişti în domeniu au definit MRU astfel:

 Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în

vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale;
 Ansamblu de funcţii şi procese care au în vedere atragerea, motivarea,
reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii;
 Cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept
obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi
dezvoltarea socio-umană;
 Complexul de activităţi orientare către utilizarea eficientă a „capitalului
uman” în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu
asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor;
 Ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri
sociali – patronul şi angajaţii – menite să asigure sporirea
productivităţii şi a eficienţei activităţii economice.

Definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, ci se completează

reciproc, fiecare definiţie contribuind la descrierea conţinutului MRU.

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi generale şi

specifice privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din
cadrul unui agent economic.

Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară

şi profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizaţii.

Activitatea de recrutarea si procesul de selectie al angajatilor

Recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja

personal,la anumite schimbari in situatia angajarii cu personal si
identificareasolicitantilor potentiali si capabili sa indeplinasca cat mai eficient
cerintele posturilor. In acest context nevoile de recrutare pot fi strategice,pot raspunde
unor urgente tmporare sau pot fi legate de miscarile interpersonal. Recrutare
personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai
atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea are un caracter continuu si
sistemtic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii.
 David J. Cherrington, un specialist in domeniul resurselor umane afirma ca
asigurarea cu personal a unei organizatii cuprinde mai multe activitati de baza si
anume(FIG.1):

FIG.1

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrtare este legat

indispensabil de mai multe activitati, acestea fiind reprezentate in figura de mai
jos(FIG. 2).9
Selectia

Cea mai cunoscuta definitie a procesului de selectie este reprezentata ca activitatea

de alegere pe baza unor criterii prestabilite a celui mai potrivit candidat pentru a
ocupa un anumit post. Practic, acest proces poate imbraca forme atat empirice, cat si
stiintifice.

Acest proces este caracterizat printr-o serie de etape succesive, astfel:

Motivarea
Conceptul de motivaţie pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea
diferitelor abordări ale managementului şi organizaţiilor. O scurtă incursiune,
incompletă totuşi, ne-ar ajuta la înţelegerea viziunii asupra motivaţiei în muncă
(Druţă, 1999; Mullins, 1989):

Concepţia de motivaţie raţional-economică. Principalul ei reprezentant, F.Taylor,

considera că angajaţii vor muncii mai mult dacă vor obţine salarii mari, iar
performanţa acestora ar fi limitată doar de oboseală.

Concepţia socială al motivaţiei. Cercetătorii din abordarea relaţiilor-umane, prin

studiile Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface o paletă
mai largă de nevoi, importante fiind nevoile sociale şi de recunoaştere.

Concepţia de auto-actualizare a motivaţiei, s-a focalizat pe conţinutul şi

semnificaţia sarcinilor, subliniind importanţa factorilor motivatori intrinseci.

Concepţia complexităţii persoanei, se bazează pe adaptarea managerilor la

situaţiile particulare şi la nevoile diferite ale angajaţilor.

Motivaţie şi performanţă
O problemă care s-a pus în repetate rânduri este dacă performanţa este determinată strict
de motivaţie. Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, aceasta din urmă
depinde clar şi de alţi factori. Este posibil ca performanţa unei persoane să fie foarte scăzută,
cu toate că acea persoană este foarte motivată. Aptitudinile scăzute, lipsa abilităţilor sau
neînţelegerea sarcinii pot să diminueze performanţa. Pe de altă parte, o persoană cu motivaţie
redusă poate să obţină o performanţă satisfăcătoare datorită norocului sau pentru că a înţeles
foarte bine ce are de făcut. Cu alte cuvinte pentru obţinerea performanţei este nevoie, pe
lângă motivaţie, de aptitudini, abilităţi, înţelegerea sarcinii şi noroc.

Teoriile motivaţiei umane s-au divizat în:

 teorii de conţinut – încearcă să evidenţieze CE îi motivează pe oameni şi DE CE aceştia

se comportă într-un anumit fel. Motivaţia ar fi prin urmare forţa care rezultă din
dorinţa individului de a-şi satisface nevoile fizice şi psihice. În rândul acestor teorii
putem să includem modelul ierarhiei trebuinţelor al lui Maslow, modelul ERD al lui
Alderfer, teoria motivaţiei de realizare a lui McClelland,
 teorii procesuale – încearcă să răspundă la întrebarea „CUM apare motivaţia?”.
Includem aici modelul aşteptărilor al lui Vroom şi teoria echităţii propusă de Adams
(Bogathy, 2004)
Dezvoltarea si managementul carierei

Aspecte generale
Exista o mare varietate de perceptii ale notiunii de cariera, de la ideea de traiectorie
ascendenta in domeniul profesional si social si pana la cadrul dinamic in care o
persoana isi percepe viata in intregul ei si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati
personale, actiuni si lucruri care i s-au intamplat.

Viziunea asupra carierei prezinta, insa, o serie de constante, nu neaparat obligatorii

in totalitatea lor, dar care pot oferi o imagine destul de cuprinzatoare a conceptului in
cauza, dupa cum urmeaza:

- cresterea, cantitativa sau calitativa a gradului de satisfactie, manifestata in mod

concret prin termenul de avansare;

- ideea de mobilitate, reflectata prin succesiunea de posturi, roluri, sauetape ce

definesc parcursul carierei;

- legatura cu nivelul de performanta socialmente recunoscut;

- coordonata profesionala, privita ca o conditionare de baza a complexuluide

satisfactii;

- cadrul organizational, privit ca un potential de dezvoltare a carierei sau,dupa caz, ca

o bariera in calea acestei dezvoltari;

- reverberatia in spatiul social si familial;

- perceptia individuala a spatiului, timpului si celorlati factori prin prismacarora este

evaluata cariera.

Exista premise pentru doua tipuri distincte de abordari ale managementului carierei
si anume: din perspectiva organizatiei - in contextul procesului de dezvoltare a
resurselor umane, inclusiv sub raportul potentialului de promovare, caz in care vorbim
despre cariera obiectiva si din perspectiva individuala - ca si dinamica a perceptiei
calitatilor si situatiei personale in raport cu propriul sistem de valori si de aspiratii,
aspecte ce tin de cariera subiectiva.

Managementul carierei implica, asadar, interdependentele functionale dintre

planificarea individuala a carierei si cea organizationala, inclusiv sub aspectul
dezvoltarii viitoare a conexiunilor in cauza .

MANAGEMENTUL CARIEREI
Planificarea individuala a carierei.Planificarea organizationala a carierei
- Evaluarea capacitatilor (abilitatilor) si intereselor personale - Integrarea
necesitatilor de resurse umane pe termen scurt si pe termen

- Inregistrarea datelor privind opor- tunitatile organizationale lung

- Dezvoltarea unui plan al carierei individuale

- Stabilirea obiectivelor carierei

- Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizationale si a planurilor individuale de cariera

- Consilierea carierei - Proiectareatraiectoriilor carierei individuale

- Crearea strategiei de dezvoltare acarierei

Dezvoltarea carierei

- Implementarea planurilor carierei - Publicarea posturilor vacante

- Evaluarea performantei angajatului - Dezvoltarea completa

 MANAGEMENTUL RESURSELOR MATERIALE
STANCIOI CRISTIAN TEODOR

Introducere

În ultimii ani, managerii firmelor producătoare s-au confruntat cu probleme

deosebit de dificile cauzate în principal de instabilitatea economică, inflaţie, scurtarea
ciclurilor de viaţă ale produselor, protecţia mediului, modificarea condiţiilor pieţei,
diversificarea cererii. Toate aceste probleme, fac dificilă găsirea unui mod de
organizare şi desfăşurare a activităţii cât mai eficient şi mai eficace.

În condiţii de criză, majoritatea organizaţiilor îşi îndreaptă atenţia preponderent

către clienţi, satisfacerea cererii în condiţii de profitabilitate devenind o condiţie de
existenţă a fiecărei organizaţii. Desfăşurarea în bune condiţii a activităţii unei
organizaţii şi îndeplinirea obiectivelor sale strategice, este condiţionată atât de
asigurarea resurselor materiale în cantitatea, calitatea, locul şi termenele solicitate de
consumul productiv, cât şi de comercializarea produselor rezultate din activitatea
productivă a acesteia, deoarece vânzarea produselor creează premisele necesare
reluării producţiei. Organizaţia nu poate funcţiona în lipsa clienţilor, dar nici a
furnizorilor.

Fiecare depinde de celălalt, astfel încât eforturile, competenţa şi atenţia

managerială trebuie să li se consacre în mod egal. Activitatea de asigurare cu resurse
materiale trebuie urmărită şi dirijată cu tot atâta eficacitate ca şi activitatea de
vânzare.

Sub presiunea influenţelor interne, cum ar fi creşterea nivelului cheltuielilor privind

materiile prime şi materialele achiziţionate din exterior, ponderea ridicată pe care
aceste resurseo deţin în costurile organizaţiei, instalarea unor sisteme integrate, are
loc o amplificare a importanţei managementului asigurării resurselor materiale.

Managementul asigurării cu resurse materiale reprezintă un ansamblu de activităţi

desfăşurate în cadrul organizaţiei, în vederea asigurării elementelor necesare
consumului productiv în condiţii de eficienţă şi eficacitate.

Rolul managementului asigurării cu resurse materiale este de a realiza un echilibru

între nevoi şi disponibilul de resurse materiale, astfel încât organizaţia să-şi poată
desfăşura activitatea în condiţii optime. Acest lucru presupune parcurgerea a trei etape
mari şi anume (Fundătură, D., 2005, apud Papari G., 2007, p.12):

- activităţi în amonte, care reprezintă activităţile privind asigurarea cu resurse

materiale
- activităţi de producţie, care reprezintă prelucrarea şi trecerea resurselor materiale
din stadiul de aprovizionare în stadiul de realizare de noi produse

- activităţi în aval, care reprezintă activităţi de finalizare a procesului de prelucrare a

resurselor materiale şi de livrare a produselor finite către piaţă.

Aşa cum se poate observa, şi activităţile din „amonte” (de asigurare cu resurse
materiale) se pot realiza într-o viziune integrată şi activă, astfel încât să participe la
soluţionarea problemelor cu care se confruntă organizaţia în situaţia de criză
economică, în afara contribuţiei la valoarea adăugată lanţului de aprovizionare, în
ansamblu.

Rolul strategic al managementului asigurării cu resurse materiale în

condiţii de criză

Evoluţia managementului asigurării cu resurse materiale în condiţii de

criză
În condiţiile crizei actuale, managementul asigurării cu resurse materiale trebuie să
prezinte o importanţă strategică esenţială. Rolul şi contribuţia procesului de asigurare
materială a crescut tot mai mult, creşterea importanţei şi recunoaşterii acestuia
putându-se explica prin mai multe motive. Astfel, putem enumera:

- ponderea mare pe care resursele materiale o deţin din costul de producţie ( 30-70%)

- creşterea importantă a cheltuielilor externe ca urmare a specializării accentuate

- interesul tot mai mare faţă de găsirea unor furnizori externi

- concentrarea atenţiei asupra lanţului de aprovizionare şi deci asupra procesului de

asigurare cu resurse materiale datorită emergenţei unor idei noi privind calitatea şi
eliminarea risipei

- exemplul bunelor practici dat de organizaţiile lider care, în ultima perioadă se

caracterizează printr-o abordare strategică a procesului de asigurare materială

- necesitatea creşterii flexibilităţii şi receptivităţii organizaţiilor care pot răspunde

acestei cerinţe doar dacă şi furnizorii lor prezintă aceleaşi caracteristici

- delimitarea mai clară a aportului procesului de asigurare materială prin utilizarea

tehnologiilor informaţionale foarte avansate.

Aspecte strategice ale managementului asigurării cu resurse materiale

în condiţiile crizei actuale
Pentru îndeplinirea scopului şi pentru armonizarea obiectivelor managementului
asigurării cu resurse materiale cu obiectivele generale ale organizaţiei se impune
elaborarea unei strategii care să urmărească eficientizarea activităţii pe termen lung
(Deac, V., coord.,2012).
 Mediul extern influenţează alegerea unei strategii. În contextul crizei actuale,
strategia în domeniul asigurării cu resurse materiale trebuie să aibă în vedere
valorificarea şi dezvoltarea punctelor forte astfel încâ să poată fi exploatate
oportunităţile, şi diminuarea efectelor punctelor slabe pentru a putea neutraliza
ameninţările. Într-un mediu complex şi instabil, caracterizat prin criză economico-
financiară, deciziile privind asigurarea cu resurse materiale necesită o informare cât
mai complexă şi o analiză cât mai temeinică a condiţiilor în care acestea urmează să
fie luate. Astfel, elaborarea unei strategii în domeniul asigurării materiale, permite ca
adoptarea deciziilor în condiţiile cunoaşterii depline a factorilor ce influenţează acest
proces dar şi a celor mai prielnice posibilităţi de aprovizionare.

Necesitatea unei strategii de asigurare materială pe piaţa furnizorilor se impune ca

urmare a creşterii rolului ce revine acestei funcţii în actualele condiţii economice şi a
integrării ei în activitatea strategică a organizaţiilor.

Concluzii
Pentru depăşirea actualei situaţii de criză, procesul de asigurare a resurselor
materiale trebuie să fie pregătit să contribuie la generarea de noi idei şi noi practici,
într-o manieră rapidă şi eficace, astfel încăt să se ceeze avantaje în raport cu
concurenţa. Această condiţie necesită îmbunătăţiri atât în interfaţa cu restul
activităţilor din cadrul organizaţiei (producţie, marketing,financiar, ş.a.) precum şi în
interfaţa cu furnizorii şi clienţii organizaţiei.

Este vital ca managerii să-şi concentreze atenţia asupra perfecţionării modului de

abordare al furnizorilor, negocierii relaţiilor pe termen lung, perfecţionării funizorilor
şi reducerii costurilor totale, dar şi asupra orientării spre o abordare proactivă şi de
perspectivă care să pregătească viitorul.

Într-un mediu bazat pe creşterea gradului de risc şi incertitudine, capacitatea unei

organizaţii de a elabora şi aplica strategii, inclusiv în domeniul asigurării cu resurse
materiale depinde, în mare parte, de percepţiile managerilor de la toate nivelurile, de
experienţa şi cultura organizaţională. Toate acestea vor influenţa eficacitatea
strategiilor adoptate.
 MANAGEMENTUL RESURSELOR FINANCIARE
TANASE IULIA STEFANIA ADRIANA

Arta manageriala reprezinta o concretizare a personalitatii managerului vizand

evidentierea si folosirea calitatilor proprii in desfasurarea procesului managerial.

Procesul de management se realizeaza prin intermediul persoanei ce are

calitatea de manager si care exercita aceasta functie in virtutea obiectivelor,
competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa.

Managementul resurselor financiare se defineste ca o functie al carei scop

consta in asigurarea permanenta a intreprinderii cu fondurile necesare, inregistrarea
si evidenta valorica a resurselor financiare si materiale si controlul cu privire la
rentabilitatea operatiunilor angajate cu aceste fonduri.

Managementul resurselor financiare urmareste realizarea obiectivelor

fundamentale, obiective ce se canalizeaza in doua directii:

1. maximizarea profiturilor:

- este obiectivul predominant al managerilor firmei;

- toate deciziile ce se dispun trebuie sa urmareasca acest obiectiv;

- trebuie definit ce anume se maximizeaza: masa profitului sau rata

profitului;

- realizarea obiectivului nu ia in consideratie riscul deciziilor

alternative, managerul trebuie sa tina seama de gradul de risc in
alocarea resurselor societatii.

2. maximizarea valorii intreprinderii:

- valoarea intreprinderii este data de pietele financiare pentru

societatile cotate la bursa;
 - managementul firmei trebuie sa caute investitiile si mijloacele de
finantare care permit obtinerea valorii celei mai ridicate pentru
intreprindere;

- valoarea intreprinderii variaza functie de modul cum sunt cotate

actiunile pe piata bursiera si managerul trebuie sa evalueze si sa
estimeze impactul deciziilor sale asupra cursului actiunilor.

Domeniile de abordare a managementului resurselor financiare, cuprind

urmatoarele activitati:

1. activitatea financiara se refera la:

- politica financiara;

- planificarea financiara;

- capital si fondurile societatii;

- politica preturilor si a tarifelor;

- relatiile societatii cu bugetul statului.

2. activitatea contabila:

- gestiunea financiara a patrimoniului;

- contabilitatea analitica si sintetica a patrimoniului;

- intocmirea bilantului si determinarea rezultatelor intreprinderii.

3. controlul financiar:

- respectarea normelor legale privind existenta, integritatea,

utilizarea si pastrarea valorilor materiale si banesti;

- prevenirea, descoperirea si recuperarea pagubelor;

- organizarea si exercitarea controlului preventiv.

Etapa de planificare se referă la planificarea resurselor şi achiziţiilor, precum

şi la întocmirea bugetului, care în esenţă exprimă suma de bani
detaliată pe surse de venituri şi respectiv destinaţii de cheltuieli necesară pentru a
realiza proiectul. Bugetul este instrumentul prin care se realizează
planificarea financiară. Prin prismă managerială, se observă că prin intermediul
planificării financiare se asigură suportul bănesc fazei de planificare, asigurându-se
totodată şi funcţionarea tuturor compartimentelor organizaţionale implicate în etapa
de execuţie. În condiţiile în care acţiunile de natură financiară preced orice iniţiative
tehnice, economice şi organizatorice, în sensul în care mai întâi se procură capitalurile
băneşti necesare şi apoi au loc fluxurile reale de bunuri şi servicii către organizaţie,
decizia financiară este apriorică oricărei decizii tehnico-economice, rezultând din
acest fapt şi importanţa covârşitoare a acesteia în procesul managerial. Finalitatea
procesului de planificare financiară coincide cu descrierea în termeni financiari a ceea
ce o organizaţie intenţionează să întreprindă într-o anumită perioadă de timp.

Transpunerea în practică a planificării financiare se face prin întocmirea

planurilor financiare, care reprezintă documente cu caracter decizional-estimativ prin
intermediul cărora stabilesc mărimile financiare aferente etapelor de derulare a unui
proiect şi termene de realizare a espectivelor componente. Între aceste planuri
financiare, se distinge ca importanţă bugetul, care exprimă resursele financiare
detaliate pe surse de provenienţă care vor fi utilizate pentru diferite destinaţii, astfel
încât să se realizeze scopurile propuse.Bugetul unui proiect prezintă totalitatea
resurselor financiare prevăzute pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din
finanţare de la autoritatea contractantă (finanţator) şi de la partenerii de contract.
Găsirea soluţiilor optime pentru alocarea resurselor este deosebit de complexă
şi presupune utilizarea unor metode de cercetare seriale sau paralele. În cadrul
metodei paralele de alocare a resurselor, activităţile sunt înscrise într-o listă, iar
resursele sunt alocate pe rând fiecărei activităţi până când resursele sunt alocate
tuturor activităţilor. Metoda paralelă presupunealocarea resurselor perioadă după
perioadă mai puţin decât pe activitate. În cadrul acestei metode vor fi luate în
considerare doar activităţile pentru care activităţile precedente au fost finalizate. În
cazul în care două sau mai multe activităţi concurează pentru aceleaşi resurse, se vor
utiliza principiile de prioritate stabilite anterior.Rezultatul fazei de planificare a
resurselor este formularea cerinţelor de resurse, care constă în descrierea tipurilor şi a
cantităţilor de resurse necesare pentru fiecare element din structura activităţilor
descompuse.

Estimarea costurilor presupune obţinerea unei aproximări a costurilor

resurselor necesare pentru realizarea proiectului. Ca urmare, această estimare are la
bază specificaţiile proiectului, iar definirea cât mai concretă şi corectă a proiectului
poate conduce la o estimare cât mai corectă a costurilor implicate. Estimarea
presupune întotdeauna un element de apreciere personală.Trebuie făcută distinţia între
estimarea costului şi preţ.Estimarea costului implică dezvoltarea unei evaluări
cantitative a rezultatelor probabile -care va fi costul organizaţiei necesar pentru a
furniza produsul sau serviciul avut în vedere.

Estimarea preţului are în vedere suma de bani pe care o va percepe organizaţia

pentru furnizarea produsului sau serviciului. Preţul are în vedere costul produsului sau
serviciului, dar şi alte aspecte.

Stabilirea bugetului presupune să se răspundă la o serie de întrebări:

Care sunt obiectivele proiectului?
Ce activităţi vor fi implicate în atingerea acestor obiective?
Ce resurse vor fi necesare pentru a realiza aceste activităţi?
Cât vor costa aceste resurse?
De unde vor proveni fondurile prin care se vor acoperi costurile?
Este rezultatul real?

Pentru ca un buget să fie bun, acesta trebuie să îndeplinească următoarele

cerinţe: să aibă claritate, întrucât documentul trebuie să fie înţeles de toţi cei care îl
utilizează; elaborarea sa să se realizeze conform unui calendar aprobat; liniile bu
getare să fie adecvate pentru aspectele contabile şi pentru realizarea
controlului; estimarea costurilor să fie realizată astfel încât să poată fii justificată;
includerea unor rezerve în cadrul liniilor bugetare relevante , întrucât adăugarea unei
linii a bugetului sub formă de rezerve poate fi dificil de argumentat; includerea tuturor
costurilor în buget. Există o serie de costuri care sunt de multe ori “uitate”în buget:
costurile legate de personal (costuri de recrutare, pregătire, taxe şi impozite), costurile
de start-up (publicitate, costuri legale), asigurări, costul utilităţilor, costuri de
întreţinere ale autovehiculului, costurile de întreţinere şi reparaţii ale
echipamentelor, costurile conducerii proiectului (întâlniri ale conducerii, etc.), taxele
de audit.
 NEOFACTORII DE PRODUCTIE (ABILITATEA
ANTREPRENORIALA, INFORMATIA, KNOW-
HOW-UL,TIMPUL, ETC.)
OPREA NICOLAE JUNIOR

Termen generic ce desemneaza gama acelor factori de productie, diferiti de cei

clasici (munca, natura si capitalul), care confera procesului de productie o orientare si
performante determinate, imprimandu-i un caracter dinamic, inteligent si inovator. Din
categoria neofactorilor de productie fac parte: - abilitatea intreprinzatorului, -
tehnologiile, informatia si cunoasterea, - capitalul uman.

Neofactorii de productie si particularitatile lor

Progresul tehnico-stiintific-ca neofactor de productie contribuie la:modernizarea si

diversificarea produselor,perfectionarea echipamentelor si tehnologiilor de productie
cat si a metodelor de organizare a productiei si a activitatii manageriale.

Revolutia stiintifica si tehnica actuala permite inlocuirea aproape totala a efortului

fizic si in masura sporita a celui intelectual.

Sistemul informational-ca neofactor de productie asigura:reglarea fara participarea

nemijlocita a omului,a unor procese de productie;conducerea de la distanta a unor
masini si utilaje,programarea,lansarea si urmarirea proceselor de productie;inlocuirea
factorului de munca prin sistemul de masini(robotizarea).
Informatia face si ea parte din categoria neofactorilor si indeplineste roluri multiple
in productie. Ea este stocata pe suporti materiali (hartie, film, discuri, benzi magnetice,
circuite integrate etc.) si este introdusa in procesele de productie sub forme variate,
precum: fise tehnice, desene de executie, norme de consum si de productie, instructiuni
de lucru si de protectie a muncii, documentatii de investitii, inovatii si rationalizari,
know-how etc, toate acestea constituind bunuri informationale.

Capitalul uman-ca neofactor de productie,include stocul de experienta si cunostinte

accumulate in fiinta umana,care constituie un izvor al venitului potential viitor pe baza
serviciilor productive furnizate.La baza capitalului uman se afla investitiile facute
anterior in sistemul de instruire.
 Abilitatea intreprinzatorului reprezinta un neofactor de productie in cadrul
sistemelor economice bazate pe concurenta si libera initiativa.Intreprinzatorul
gestioneaza, facand uz de propriile-i abilitati, ansamblul factorilor de productie,
realizeaza alegerea factorilor adecvati scopului propus, realizeaza combinarea si
utilizarea lor corespunzatoare.Intreprinzatorul se manifesta prin activitatea sa la nivel
microeconomic, acesta fiind cadrul de baza unde se produc bunurile economice si
serviciile.

In prezent, rolul antreprenorului consta in atribuirea de a combina si substitui

factorii de productie, in asumarea riscului, incertitudinii si arbitrajului si in
promovarea inventivitatii si inovatiei,ca surse de profit.

Tehnologiile reprezinta procedee de combinare si transformare a factorilor de

productie in rezultate ale productiei, prin aplicarea unor reguli specifice. Ele au rolul
de a defini natura si succesiunea fazelor procesului de productie care asigura
transformarea resurselor primare in bunuri economice.

In conditiile revolutiei tehnico-stiintifice contemporane tehnologiile inregistreaza o

dinamica sustinuta, dependenta insa de amploarea si ritmul inovarii din diverse
domenii. Aceasta conduce la innoirea continua a componentelor stocului de tehnologii
disponibile la un moment dat, fie printr-o ameliorare treptata, fie prin salturi
spectaculoase determinate de anumite descoperiri. Aparitia de noi tehnologii este o
sursa majora de avantaj competitiv pentru firmele care reusesc sa le implementeze
rapid si sa le exploateze eficient.

Timpul economic este economic prin rolul important pe care il detine economicul in
cadrul societatii umane. El surprinde succesiunea, simultaneitatea si transformarile
procesuale ale fenomenelor economice.
 TIMPUL SI MANAGEMENTUL TIMPULUI
PARASCHIV GEORGETA ANDREEA

Managementul timpului sau Time Management se refera la un set de principii,

practici, aptitudini si sisteme, utilizate pentru a controla perioada de timp petrecuta
pentru indeplinirea unor activitati specifice, cu scopul de a spori eficienta sau
productivitatea muncii.

Administrarea timpului se reflecta prin eficienta personala la locul de munca,

motiv pentru care managementul timpului este esential pentru performanta intr-o
functie de conducere. Stapanirea acestor aptitudini te ajuta sa iti atingi obiectivele, sa
stabilesti prioritatile, sa creezi o imagine de ansamblu a sarcinilor tale, sa comunici
mai bine, sa delegi, sa-ti dezvolti creativitatea, sa te adaptezi mai bine schimbarilor, sa
fructifici la maximum timpul de care dispui si sa imbunatatesti calitatea vietii tale si a
colegilor de munca.

Acum aproape 100 de ani, autorul care a pus bazele managementului stiintific,
Frederick Taylor postula principiul „Evidenta stricta a timpului si normarea muncii”,
facand un pas urias spre cresterea eficientei in organizatie.

Timpul este o resursa economica pretioasa, pretentioasa si ireversibila: timpul

fiind cea mai rara resursa fiind neinlocuibil dar in acelasi timp „nelimitat”; este scump
dar nu poate fi cumparat sau depozitat, iar pierderea sa nu poate fi asigurata de nici
cea mai mare firma de asigurari din lume,deci nu poate fi „despagubit”, este foarte
perisabil si inelastic.

Managementul timpului inseamna de fapt auto-management. Imbunatatirea

abilitatilor pe care le ai pentru a te ajuta sa planifici mai bine sarcinile la locul de
munca si sa delegi responsabilitatile mai eficient este cheia gestionarii optime a
timpului.

Lipsa timpului este una dintre cele mai des invocate probleme ale societatii in
care traim. Se intampla adesea sa muncesti mult la locul de munca si sa nu reusesti sa
termini intr-o zi nici sarcinile cele mai importante, asta datorita „hotilor de timp”.

Managementul timpului inseamna controlul acestei resurse. Este esenta

progresului tehnic si economic, deoarece fructificarea unei idei depinde de factorul
timp. Managementul timpului prezinta numeroase avantaje pentru manageri. Acesta ii
favorizeaza:

-sa atinga scopul urmarit

-sa stabileasca prioritati

-sa obtina o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat

-sa comunice mai bine

-sa obtina mai multe rezultate pe unitatea de timp

-sa delege sarcini

-sa pastreze echilibrul in viata personala si profesionala

-sa-si dezvolte creativitatea

-sa participe la imbunatatirea calitatii vietii tuturor membrilor organizatiei

Problemele referitoare la gestionarea timpului pot fi solutionate prin

implementarea unor tehnici de planificare a timpului. Tehnicile clasice de gestionare a
timpului sunt: managementul prin obiective, spreadsheets-urile, analiza SWOT, grafice
Gantt, Mind-mapping-urile, fisele de evaluare a sedintelor.

Spreadsheet-urile sunt foi de calcul continand coloane pentru: arii cheie, obiective,
termene limite, costuri si alte detalii

Managementul bazat pe obiective si-a castigat recunoasterea odata cu aparitia, in

1954, a volumului „Practice of Management” de P. Drucker. Pentru a da rezultate
semnificative, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie sa se faca la toate nivele
organizatiei, de la top manager pana la cea mai joasa pozitie a ierarhiei.
Implementarea Managementului prin obiective incepe prin comunicarea scopurilor
organizatiei tuturor angajatiilor in cadrul unei intalniri, managerul aproba sau
modifica daca este necesar obiectivele individuale propuse angajatiilor.

„Mind mapping”-ul este o tehnica de planificare a timpului,ce permite utilizarea la

maxim a puterii mintii. Mind mapping-ul cuprinde procesul de brainstorming si un
grafic pentru inregistrarea ideilor. Cu ajutorul acestor doua elemente, se poate face
ulterior o ierarhizare a ideilor si se poate crea un arbore de decizie. Mind mapping-ul
foloseste cuvinte, linii, culori, imagini si sunete pentru a stimula activitatea cerebrala.

Lista de prioritati reprezinta cea mai simpla si in acelasi timp cea mai folosita
tehnica de planificare a timpului.

Graficul Gantt este constituit dintr-o bara orizontala sau un grafic liniar, care se
realizeaza astfel:

-activitatile sunt reprezentate pe ordonata, iar timpul pe abcisa

-sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie, aratand durata de
realizare a acesteia

-sunt aratate dependentele dintre activitati

-partea din dreptunghi hasurata sau partea din linie marcata reprezinta timpul alocat
fiecarei activitati care deja s-a scurs

-momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care poate arata foarte usor
activitatile desfasurate in avans sau in intarziere.

Cauze ale managementului ineficient al timpului:

1. Cauzele exterioare, care sunt determinate de lipsa de organizare (intreruperiile,

urgentele neprevazute, nepregatirea din timp a ordinii de zi, timpul prea scurt
alocat initial activitatii programate)
2. Cauzele care tin exclusiv de persoana managerului, de felul sau de a fi si de a
se comporta sau de situatia particulara cu care se confrunta (oboseala,
depresie, anxietate, probleme personale,etc)
3. Cauzele care tin de angajatii proprii si/sau partenerii de afaceri (lipsa de
punctualitate, lipsa de competenta,etc.)

Zece instrumente pentru un management al timpului eficient:

1. Stabilirea cu claritate a scopului si a termenului de realizare a acestuia.

2. Alcatuirea unei liste de lucru si organizarea activitatii zilnice prin intermediul
acesteia.
3. Notarea in agenda
4. Impunerea si respectarea cu rigurozitate a termenelor limita
5. Clarificarea prioritatilor
6. Angajarea unei secretare eficiente si a unui asistent manager care sa preia o
parte din responsabilitatile mai putin importante.
7. Aruncarea la „cosul de gunoi” a hartiilor si rapoartelor neimportante
8. Punerea la punct a unui sistem coerent, in cadrul caruia fiecare activitate isi
are stabilita clar pozitia iar fiecare responsabil stie clar ce are de facut si este
competent sa-si indeplineasca singur sarcinile
9. Conducerea la usa a musafirilor nepoftiti sau care „mananca timpul” cu detalii
nesemnificative, lungindu-se la „vorba”
10. Evitarea promisiunilor care au sanse mari de a nu fi onorate

Managementul timpului inseamna o adaptare a stilului de lucru la

standardele europene. De aceea exista pe piata o bogata oferta de programe
informatice cu ajutorul carora managerii pot gestiona adecvat timpul.

Spre exemplu: ManSarD- Managementul Sarcinilor la Distanta. Este un program

informatic prin care managerii au posibilitatea de a monitoriza sarcinile delegate
tuturor membrilor unui sector de activitate. Prin aceasta aplicatie managerul are
asigurate: controlul operativ al indeplinirii tuturor sarcinilor delegate, urmarirea
operativa a activitatii fiecarui subordonat in parte si pe ansamblul sectorului de
activitate, prevenirea consecintelor nefavorabile pentru nerealizarea la timp a unor
sarcini importante, scurtarea timpului de decizie. In acelasi timp, angajatii au
posibilitatea monitorizarii sarcinilor personale, controlul realizarii sarcinilor prin
avertismente grafice si sonore si agenda sarcinilor personale. In esenta, se va obtine o
situatie foarte clara a sarcinilor delegate, a celor indeplinite, a celor care au fost
realizate dar care au depasit termenul, precum si a celor care nu au fost inca realizate.

Studiile au demonstrat că pentru fiecare minut petrecut planificând activităţile

unei zile, o persoană câştigă patru minute atunci când vine momentul aplicării în
practică a acelei activităţi. Planificarea nu este totul, dar este un punct de start pentru
manager. Peter Drucker atenţionează că doar managerii eficienţi încep prin a estima
cât timp pot considera în mod real că le aparţine. Ei au înţeles că pentru a-şi conduce
adecvat afacerea, trebuie să rezerve perioade de timp neîntrerupte dar sunt flexibili în
cazul în care descoperă că sunt alte situaţii care necesită atenţie. În acest ultim caz
managerii vor elimina din timp acele activităţi care nu sunt total productive.
Managementul timpului are regulile sale de aur: stabilirea rutinei zilnice, valorificarea
“piscurilor de energie” pentru a face lucrurile care necesită capacitate maximă,
respectarea nemiloasă a termenelor limită, ducerea la capăt a problemelor importante
chiar dacă sunt neplăcute, eliminarea a tot ce nu este important (multe dintre probleme
se rezolvă de la sine dacă nu li se acordă o importanţă prea exagerată), fixarea de
perioade “bloc” pentru situaţiile în care se doreşte finalizarea unui proiect, gruparea
activităţilor similare, abordarea unei situaţii pe ansamblu şi nedivizarea exagerată a
acesteia pentru a nu pierde întregul şi pentru a nu pierde timp la reluare, stabilirea
pauzelor pentru momentele în care sunt “coborâşurile de energie”, selectarea cu
atenţie a ceea ce se va accepta pentru a fi îndeplinit sau a spune un “nu” hotărât
atunci când nu pare a fi persoana potrivită pentru activitatea sau proiectul respectiv,
alocarea cu 50% mai mult timp fiecărei sarcini faţă de cât se consideră că durează şi a
lăsa ceva timp între acţiunile planificate. La aceasta se adaugă regula 60-40: a
planifica doar 60% din timp iar restul de 40% să fie lăsat pentru evenimentele
surpriză. Managementul timpului ţine de modul de abordare personal al fiecărui
manager iar acesta se poate auto-disciplina. A-şi stabili întâlniri “cu sine-însuşi”,
eliberându-se astfel din strânsoarea celorlalţi, a se culca cu o oră mai devreme şi a se
trezi cu o oră mai repede pentru a-şi planifica ziua de lucru, a se recompensa atunci
când obţine un obiectiv sau a căuta un echilibru prin practicarea unui sport sau a unei
activităţi de recreere sunt semnalul unei preocupări “sănătoase” pentru managementul
timpului personal al managerului în folosul organizaţiei sale. Totuşi, aşa cum susţine şi
Mullins în ciuda interesului crescut pentru managementul timpului, acesta nu poate fi
văzut izolat faţă de alte activităţi relaţionate cu managementul, cum sunt leadershipul
şi delegarea. Un aspect cheie al leadershipului este vizibilitatea iar aceasta este legată
inevitabil de politica “uşilor deschise” . În efortul lor de a căuta mai mult timp
managerii nu trebuie să uite de necesitatea de a fi disponibili pentru consultaţii cu
subordonaţii, colegii sau alţi parteneri de afaceri şi în consecinţă să asigure un proces
de comunicare efectiv
 STUDIU DE CAZ
VLAD VICTOR IOAN

Categorii de personal : structura personalului unei intreprinderi

Resursele umane , ca obiect al pietii muncii, sunt o categorie a resurselor

economice ce sintetiteaza potentialul de munca al societatii, intreprinderii.Totalitatea
resurselor umane care isi desfasoara activitatea in cadrul unei intreprinderi reprezinta
personalul intreprinderii.Personalul intreprinderii cuprinde salariatii incadrati
permanent sau temporar, prezenti la lucru, aflatiin concediu de odihna , concediu de
boala sau de studii, salariatii absenti motivat sau nemotivat ,cei aflati in ziua lor
libera, cei trimisi sa lucreze in afara intreprinderii , cei aflati in deplasare, elevii si
studentii aflati in practica daca sunt salariati ai intreprinderii.Structura personalului
intreprinderii, pe categorii de salariati , cuprinde: muncitori; personal operativ,
personal cu functie de executie si conducere. A) Muncitorii sunt cei mai numerosi. In
functie de rolul pe care il indeplinesc in activitatea intreprinderii , muncitorii sunt
grupati in : muncitori direct producatori si muncitori indirect producatori ( auxiliari).
Muncitorii direct productivi sunt cei care actioneaza direct asupra obiectelor muncii,
cu ajutorul uneltelor , masinilor, instalatiilor de care dispun.( lacatusi, strungari,
muncitori de la intretinere, muncitori care realizeaza piese de schimb). Muncitori
indirect producatori actioneaza indirect asupra obiectelor muncii, deplasandu-le
pentru conservare, prelucrare sau livrare.( muncitori din activitatile de transport
intern, receptioneri, cei care deplaseaza materialele in afara masinilor sau
depozitelor).B) Personal operativ exista in transporturi, telecomunicatii, comert.
(impegati, conducatori, controlori bilete, casieri, ofiteri de bord, piloti, factori postali,
telefonisti, vanzatori).C) Personal cu functii de executie si conducere cuprinde trei
categorii de salariati grupati dupa nivelul de pregatire si locul de munca, astfel
:1. personal cu functii de executie :a) personal cu pregatire liceala sau post-
liceala pentru:- activitati administrative( dactilografa,functionara);-
activitati de specialitate( tehnician, contabil cu studii
medii).b) maistri;c) personal cu pregatire superioara( ingineri,
economisti,chimisti);d) personal cu functiie in activitatile de intretinere, paza,si
pompieri.2. Personal cu functii de conducere a compartimentelor functionale, de
productie, cercetare, proiectare( sefi de birouri, de servicii, sefi de sectie, sefi de
laborator)3. Personal cu functii in conducerea intreprinderii ( director general,
director adjunct, director economic, inginer-sef.Angajatii sunt persoanele incadrate pe
un loc de munca in cadrul unei organizatii, firme , intreprinderi.Modelul de gestiune
flexibila a fortei de munca cuprinde urmatoarele categorii de angajati:-
specialistii, tehnicienii, inginerii si alti profesionisti la nivel inalt - acestia sunt
recrutati in numar tot mai mare pentru a indeplini functii cum ar fi de cercetare-
dezvoltare, informatica, marketing, comunicare etc.- salariati generalisti - sunt
atat la nivelul managerilor, cat si de angajatii relativ polivalenti ( policalificati in mai
multe meserii). Aceste doua categorii : angajatii specilisti si generalisti sunt cele mai
importante datorita statutului inalt in societate.- angajati cu timp partial -
angajati care nu au perspectiva in cariera; aceasta categorie este principala zona de
gestiune flexibila a fortei de munca interne.- lucratorii temporari- reaspund unor
nevoi specifice , fiind angajati pentru obiective sau perioade specifice limitate.

- angajatii prin sub-contractare- cuprind angajati prin sub-contracte cu

intreprinderi specializate pentru a raspunde unor nevoi permanenete( paza,
intretinere, informatica) sau ocazionale (consultanta, publicitate

Neofactorii de productie

Referindu-ne la “neofactorii de productie” trebuie sa avem in vedere trasaturile mai

multor elemente: abilitatea antreprenoriala, activitatea manageriala a firmei si
proiectul de marketing, comunicarea de tip international privind oferta si solicitarea
bunuri si servicii economice, neofactorul “tip economic”, credibilitatea economico-
financiara a firmei, credibilitatea psiho- morala, “asteptarea” ca neofactor original si
rolul statului in asigurarea dezvoltarii economice.
1. Abilitatea antreprenoriala
Economistul Adam Smith in opera sa “Avutia natiunilor ” a separat functiile
capitalistului de cele ale managerului si a evidentiat ca “profiturile” capitalistului
exclud “salariile” de management ca plata a “muncii de inspectie si directorat”.
Richard Cantillon a denumit “antrepenori” pe cei care dispuneau de oprtunitatilepietei
de a cumpara ieftin si de a vinde scump, ca urmare a discrepantelor dintre cerere si
oferta pe piata.
In prezent, rolul antreprenorului consta in atribuirea de a combina si substitui
factorii de productie, in asumarea riscului, incertitudinii si arbitrajului si in
promovarea inventivitatii si inovatiei, ca surse inedite de profit.
2. Managementul si marketingul
Pentru realizarea unui management performant, este nevoie de principalele elemente
ale realizarii economice.
a) Realizarea in parametrii optimi a planului de afaceri. De asemenea, in
demararea si realizarea unei afaceri trebuie sa fie bine definite si structurate
cumpararea si vanzarea acesteia.
b) Un alt element ar fi realizarea unei bune negocieri a afacerilor prin rationamente
logice, in functie de parametrii.
c) Personalitatea managerului implica motivatii manageriale, talent, abilitate in
solutionarea conflictelor, capacitate de risc.
d) Este necesar sa se folosasca cele mai eficiente metode, tehnici si procedee de
conducere, in functie de sistem, programe, rezultate, buget, obiective, la care se adauga
si o conducere de tip participativ.
e) Organizarea managerului pentru obtinerea calitatii totale are in vedere functiile
managerului calitatii totale, principiile manageriale ale controluluitotal, sistemul
informational, organizarea calitatii totale a produselor si asigurarea calitatii.
f) Organizarea performanta a managerului unei forme are in vedere structura de
functionare, functiile conducerii firmei, functiile societatii comerciale, gestiunea
manageriala asistata de calculator, modernizarea instrumentului managerial,
adaptarea unei strategii manageriale eficiente.
g) Asigurarea unei functionalitati depline a sistemului economico- financiar al
firmei consta in stabilitatea clara a atributiilor, competentelor si responsabilitatilor
specifice compartimentelor economico- financiare cat si analiza profitului si
aprecierea riscului financiar.
h) Realizarea unui management comercial credibil si avantajos are in vedere
atributiile, competentele, responsabilitatile compartimentului comercial, diagrama sa
de relatii, functia de marketing a firmei.
i) Gestionarea eficienta a resurselor umane urmareste cresterea randamentului
activitatii de personal, orientarea si selectarea profesionala a personalului pentru
activitatile firmei, scolarizarea acestuia, solutionarea conflictelor de munca.
j) Cresterea activitatii management tehnic si tehnologic al firmei, a
managementului productiei si a managementului terotehnic este un alt element al
neofactorilor de productie.
3. Informatia si comunicarea

Specialistii in domeniu analizei informatiei si comunicarii vorvesc despre sapte

principii capitale in luarea deciziilor:
a) Informatia trebuie sa cuprinda toate activitatile soci0-umane;
b) Cu cat informatia originara influenteaza prestatiile de productie si de piata, cu
atat mai mare este marja de profit;
c) Dezvoltarea este determminata pentru marja de profit;
d) Timpul nu constitue o bariera concurentiala;
e) Numarul angajatilor nu este determinat, insa calitatea gandirii lor, da;
f) Capacitatea de comunicare determina succesul de piata;
g) In comunicare, atractia exercitata de actualitate trece inaintea calitatii.
Prelucrarea informatiei a ajuns o functie electronizata.
Informatia, energia si materia sunt cei mai importanti factori ai economiei moderne.
Aceasta este ilustrare, stire, comunicare, relatie, transmisiune.
Informatiile relevante pentru o firma se clasifica in cinci categorii (referitoare la
continut, forma, comportament, comportament, relatie si actiune).
O activitate de afaceri incununata de succes presupune manipularea optima a
informatiilor.
4. Neofactorul timp economic
Timpul economic este economic prin rolul important pe care il detine economicul in
cadrul societatii umane. El surprinde succesiunea, simultaneitatea si transformarile
procesuale ale fenomenelor economice.
 Dupa formele sale de manifestare, timpuul economic se clasifica astfel: timpul-
rsursa, sistemul referential.
A) Clasificand temporalitatea economica putem vorbi de un conventional sau timp
istoric.
B) Timpul fizic se refera la urmatoarele aspecte:
a) Timp de pregatire cultural- profesional.
b) Timp de aprovizionare si de recrutare.
c) Timp managerial.
d) Timp lucrativ.
e) Timp anticipativ sau de previziune.
f) Timp de asteptare.
g) Timp de marketing sau timp de tatonare.
h) Timp de consum.
i) Timp liber.
C) In structura timpului psihologic intra:
a) Timp de risc.
b) Timpul de confruntare.
c) Timpul de proiectie.
d) Timpul consumarii succesului sau esecului.
e) Timpul memoriei afective.
f) Timpul de stocare a informatiilor.
Succesul afacerii depinde de modul in care timpul economic este rationalizat.
1
. Credibilitatea firmei
Credibilitatea economico- financiara presupune urmatoarele coordonate esentiale:
a) Garantarea utilitatii bunurilor si serviciilor
Utilitatea se refera la capacitatea unui bun de a satisface o nevoie umana prin
folosirea sa in productie sau in consumul final personal.
Functia de utilitate arata ca utilitatea functia unui individ este dependenta de volumul,
structura si calitatea bunurilor pe care le consuma. Exista mai multe variante ale
acestei functii in teoria economica actuala:
Functia de utilitate aditiva
Functia de utilitate a gospodariei
Functia indirect de utilitate
Functia pierderilor
Functia utilitatii managerial
Bunurile economice trebuie sa includa:
Utilitate anticipate sau utilitate non Neumann- Margenstern
 Utilitate cardinal
Utilitate economica totala
Utilitateeconomica unitara
Utilitate economica marginala
Utilitatea bunurilor care confera acestora valoare de intrebuintare este data de
parametrii tehnico- economici ai bunurilor respective.
Consumatorul urmareste si o satisfactie psihologica totala, si o influenta ce are
aspectul unei reclame publicitare.
Credibilitatea psiho-morala
Credibilitatea psiho-morala a firmei este un neofactor seminificativ in asigurarea
dezvoltarii intreprinderii respective.Ea comporta doua planuri:
a)Principalitatea relatiei patron-angajati.De ambele parti este nevoie de
disciplina,rigurozitate,seriozitate,loialitate.Intr-o economie concurentiala este
importanta alegerea colaboratorilor.Un bun meneger insufla acestora vitalitate si
vointa de castig.
b)Transparenta si loialitatea parteneriatelor
Parteneriatul este o intelegere care vizeaza acordurile dintre firme deciziile de
asociere a intreprinderilor. Intelegerile orizontale au forta juridica, inclusiv in situatia
in care partile nu au fost de acord.
Reusita parteneriatelor tine si de arta comunicarii si a negocierii. Tehnica intrebarilor
este un instrument in formarea convingerilor. Interesele pot fi comune, specifice,
negociabile, reale. Negociatorul trebuie sa aiba calitati psihologice.
1. Asteptarea
Acest neofactor original , poate fi exprimat prin “marfurile durabile de capital”.
Darfman a propus ca economia ar consta in doua sectoare: unul care produce marfuri
omogene de consum si altul care produce “masini” omogene cu o anumita durata de
servicii. Masinile sunt producatoare in sensul ca o anumita csntitate de produse
destinate intretinerii masinilor vechi si producerii noilor masiini va determina o
derulare mai mare a productiei.
“Asteptarea” prezinta costul social de desfasurare a productiei de bunuri omogene de
consum, in scopul folosirii resurselor eliberate pentru pentru intretinerea si construirea
stocului de masini.
Rata totala de asteptare din economie egaleaza valoarea totala a masinilor pentru
economie, masurata prin bunuri omogene de consum, iar stocul de asteptare egaleaza
cantitatea de asteptare in trecut, care este incorporata in stocul existent de masini.
Perioada medie de productie din economie este media ponderata adecvata perioadelor
de investire ce urmeaza momentului utilizarii factorilor originali.
Forta de munca si asteptarea sunt factori originali.
Prin introducerea de masini cu durata mai lunga de exploatare, costul lor initial este
compensat de sarcini mai reduse de intretinere si reparatii.
7. Statul
Statul ca agent economic autonom caracterizeaza economia de piata. Acesta
reglementeaza in mod democratic mecanismele economice de functionare generala.
S-au remarcat urmatoarele teorii in peisajul confruntarilor contemporane de idei
referitor la rolul statului:
Teoria “statului bunastarii generale” defineste etapa postbelica, in tarile dezvoltate
economic. Ea incearca sa acrediteze ideea depolitizarii si dezideologizarii publicului,
dar este o teza contestabila cat “insulele saraciei” populeaza lumea fascinanta a
capitalului.
Teoria “statului- garnizoana” subordoneaza toate activitatile si resursele unor
scopuri de ordin militar. Teoria a fost elaborata de H. D. Lasswell in 1937, in perioada
razboiului chino- japonez si dezvoltata in cursul celui de-al II-lea razboi mondial.
Teoria statului asistential dispune de masuri legislative si administrative pentru
sprijinirea categoriilor dezavantajate. Dupa cel de-al II-lea razboi mondial, atat in
tarile capitaliste cat si in tarile cu regim politic rigid, serviciile de sanatate, educatie,
ajutor de somaj si pensii au fost subventionate de la bugetul de stat (exemplu SUA).
Rolul pozitiv al statului trebuie sa se gaseasca un urmatoarele aspecte:
a) Asigurarea privatizarii

Privatizarea constituie procesul de asezare a vietii economice pe criteriul rationalizarii

si eficientei economice.
Mica privatizare intseamna aparitia de unitati economice, proprietatea individuala si
privata pe baza liberei initiative a agentilor economici. Marea privatizare constituie
transformarea unei perti majoritare a intreprinderilor de stat in societati comerciale.
Robert Poole a evidentiat si obstacolele politice in calea privatizarii: concepte gresite
referitoare la privatizare, obstacole reale (intocmirea gresita a bilanturilor de
cheltuieli, teama de pierdere a locului de munca, teama de somaj, restrictii legale, lipsa
finantarii).
Lance Marston propune patru fazea privatizarii: dezvoltarea institutionala , alegerea
obiectivelor, transferul proprietatii, supravegherea rezultatelor finale.
b) Un alt rol pozitiv al statului consta in politica de protectie a concurentei. Ea
permite functionarea normala a pietei si o mai buna utilizare a resurselor disponibile.
c) Statul se implica in imbunatatirea climatului de afaceri, care permite rezultate
superioare celor realizabile prin stimulente fiscale acordate discretionar si care
fragilizeaza incasarile bugetare.
d) Politica industriala a statului are in vedere functionarea mecanismelor pietei in
domeniul ramurilor si a subramurilor industriale.
e) Pentru dezvoltarea agriculturii si a zonelor rurale, statul asigura liberalizarea
preturilor agricole, privatizarea unitatilor economice, promovarea unei politici
agricole neutre.
f) Statului ii revine sarcina realizarii unei politici sociale eficiente.
Principalele obiective strategice in domeniul sistemului de pensii trebuie sa fie
instituirea echitatii intergenerationale si stabilirea echilibrului financiar a acestuia. In
domeniul ocuparii si protectiei somerilor se va urmarii rationalizarea ajutorului de
somaj, fluidizarea pietei muncii, limitarea in timp a programului de plati
compensatorii, instituirea unor masuri legislatorii si institutionale echitabbile.
Asistenta sociala va fi orientata spre paturile nevoiase. Programele de asistenta sociala
sunt rationalizate.
Statul isi asuma sarcina protectiei copiilor institutionalizati. Va sprijini parteneriatele
cu ONG- urile din domeniu si un aspect nou, deloc neglijabil este plasamentul copiilor
in centre de asistenta de tip familial sau plasamentul familial.
g) Un rol deosebit il are statul prin politica de ocrotire a populatiei. Se remarca
libertatea de a alege din partea pacientilor si profesionistilor. Capacitatea de finalizare
in acest domeniu este corelata cu nivelul de dezvoltare al economiei.
h) Statul sprijina educatia si dezvoltarea resurselor umane. Un stat de tip asistential
urmareste descentralizarea functionarii sistemului national de invatamant si
consolidarea autonomiei institutionale a scolilor, liceelor si universitatilor.
In domeniul invatamantului s-a facut trecerea manualelor in sistemul modern al pietei
libere si s-a realizat informatizarea unitatilor de invatamant. Un aspect nou este
organizarea sistemului national al invatamantului la distanta. Cercetarea stintifica si
dezvoltarea tehnologica au fost racordate la standardele mondiale.
I)Protectia mediului este una din problemele majore ale unui stat eficient. O sarcina
deosebita este realizarea programului national de masuri, de evaluare si finantare a
costurilor reducerii emisiilor de gaze cu efect de sera. In conditiile schimbarii formei de
proprietate si de management se urmareste asigurarea integritatii fondului forestier si
combaterea eroziunii solurilor, etc. Accentul politicii de mediu s-a deplasat dinspre
masurile si actiunile curative inspre cele preventiv

.
 Tema 5

Elemente de marketing, distributie si vanzari

Ce este marketingul?

Marketingul reprezintă mai mult decât “realizarea unei

vânzări”. Marketingul se ocupă de clienţi şi de satisfacerea nevoilor lor.
Acesta este sensul nou al Marketingului: “Crearea relaţiilor cu clienţii pe
baza valorii şi a satisfacţiei pentru client reprezintă însăşi esenţa gândirii
şi practicii moderne de marketing”(Philip Kotler-Principiile
Marketingului).

Elementele marketingului:

1. Marketingul de produs:

 Produsul: forma ambalajului, culorile, scrisul, dimensiunile, numele,

pentru fiecare dintre ele existând teorii întregi si studii de piata
centrate pe acestea.

 Pretul: trebuie sa tina cont de fluctuatiile pietii. Este important

modul de a sti sa alegi pretul in limitele cele mai stabile pe o durata
cat mai lunga.

 Vânzarea: initial personala, acum prin reclama.

 Promovarea vânzarii tine cont de elementele sociologice,

psihologice si de necesitatule omului.

 Distributie: sortare, încarcare - descarcare, transport. Distributia se

poate face cu: intermediari independenti sau cu retele organizate
numai pe distributie.

2. Marketingul industrial:

Tehnologia si mecanizarea aferenta scade pretul de productie dar trebuie

cunoscut cum se pun in evidenta ele.

Astfel apar studii de:

• proiectare;

• tehnologie de produs;

• distributie.
 Rezulta pentru firme:

• nevoile productiei;

• marimea si profitul productiei;

• stocurile de materiale si depozitare,tipul lor;

• necesarul de forte de munca, calificarea ei;

• strategia de desfacere;

• preturi rentabile pe piata, minimale, maximale;

• tipul de publicitate,cheltuielile ei(care nu se vad ci se masoara din

beneficiile aduse firmei).

Reusita rezulta din:

 calitatea produsului;

 eforturile de distributie si desfacere;

 publicitate.

Vanzarea

Rezultatul vanzarii marfurilor / serviciilor solicitate, in locul de

exprimare a cererii, la momentul si in cantitatile cerute il constituie
satisfacerea cererii existente a consumatorilor /utilizatorilor
/cumparatorilor. De asemenea, prin vanzare se realizeaza transmiterea
proprietatii asupra produselor. In acest sens, vanzarea cuprinde:

 negocierile ocazionate de incheierea acordului de vanzare;

 incheierea tranzactiilor;

 prelucrarea comenzilor;

 transmiterea riscului si proprietatii;

 verificarea indeplinirii obligatiilor;

 efectuarea platilor;

 garantiile si daunele
 Previziunile de vanzari

In acesta sectiune ar trebui incluse previziuni detaliate lunare, rolul acestor

previziuni fiind acela de a oferi niste repere pentru evaluarea atingerii
obiectivelor stabilite. In mod normal, un astfel de plan trebuie sa includa
previziuni de vanzare pe fiecare produs/linie de produs in parte, pentru
fiecare regiune sau piata deservita, pe diferite tipuri de canale

Procesul de vanzare

Distributia: sortare, incasare – descarcare , transport si intermediari.

Distributia se face cu intreprinderi sau cu retele organizate numai pe
distributie.
Selecția canalelor de distribuție (Fig. 1) poate fi încorporată în sistemul
ERP, pentru a permite utilizatorului definirea modurilor diferite de a vinde
produse și de a le distribui către client. Este permisă astfel relaționarea în
mod diferit cu clienții, și permite companiei să specifice aspecte ale unei
relaționări precum prețul, metoda de distribuție sau cantitatea minimă de
produse ce poate fi comandata.
Ce rol are distributia?

 Distribuţia este o componentă importantă a întregii activităţi de

marketing, strâns legată

 de celelalte elemente ale mixului de marketing pe care le

influenţează şi de care este, la rândul ei

 condiţionată. Distribuţia sprijină realizarea efectivă a politicii de

produs, asigurând ajungerea pe

 piaţă a bunurilor întreprinderii. Ea se interferează cu politica de

preţuri, atât prin articularea

 structurilor şi formelor de distribuţie la paleta de preţuri practicate,

cât şi prin aducerea promptă a

 mărfurilor în locurile şi în momentele favorabile obţinerii unor

preţuri avantajoase. De asemenea,

 cheltuielile cu distribuţia participă cu o pondere importantă în

structura preţurilor. În fine,
  distribuţia oferă celui de-al patrulea element al mixului de marketing
– promovarea – o anumită

 orientare, iar în unele cazuri ea constituie chiar locul sau obiectul

acţiunilor promoţionale.

Rolurile distribuitorului

 transportul,

 depozitarea,

 triere, asamblare, ambalare,

 negociere, finanţare, asumare risc,

 informare,

 prezentare produs pe raft în magazin (merchandising)

 Tema 5

Structuri si arhitecturi manageriale.

Introducere:

 O organizaţie reprezintă alocarea şi utilizarea de resurse (umane,

financiare, materiale şi nemateriale) în vederea atingerii unor
obiective.

 Astfel, o organizaţie ale căror resurse nu sunt structurate eficace sau

ale cărei procese nu sunt utilizate

 Conceperea şi menţinerea sistemului de roluri constituie obiectul de

bază al organizării, ca funcţie managerială. potrivit nu-şi va atinge
obiectivele.

Elemente de bază ale structurii organizatorice

 Postul este elementul primar al stucturii organizatorice.

 Functia este o noţiune mai largă fata de cea a postului, şi exprimă

competenţele, autoritatea şi responsabilitatea care sunt comune ca
sferă de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare.

Exista doua tipuri de functii:

1. De executie: nu imliplică sarcini de coordonare a activităţii

altor persoane.

2. Manageriala: îi revin competenţe mai largi, autoritate şi

responsabilitate, care includ atribuţii de coordonare a

activităţii unui număr de executanţi.

 Aria de control: reprezintă numărul de persoane care pot fi

coordonate nemijlocit, în mod eficient de un manager.

 Compartimentele: grupează sub aceeaşi autoritate ierahică un

ansamblu de posturi cărora le revin sarcini cu caracter permanent.

 Legaturile structurale: se stabilesc ca urmare a necesităţii

comunicării între personalul organizaţiei.
Concepte organizaţionale majore

 Autoritatea: este un instrument al managerului, ce poate fi definită

ca fiind dreptul de a angaja resurse, de a lua decizii, sau de a da
ordine.

Sursele puterii în organizaţii, conform psihologilor americani John

French şi Bertram Raven sunt: “capacitatea de a recompensa,
capacitatea de a sancţiona, legitimitatea, atractivitatea, credibilitatea
cunoştinţelor şi abilităţilor profesionale”.

 Responsabilitatea: reprezintă obligaţia de a înfăptui în cea mai

bună manieră posibilă o sarcină repartizată.

 Raspunderea: este obligaţia de a da socoteală cuiva pentru acţiunile

întreprinse sau pentru eşecurile acestora.

 Responsabilitatea şi răspunderea pentru activitatea depusă nu

trebuie să fie nici prea mare şi nici prea mică în raport cu autoritatea
delegată celor în cauză.

 Delegarea: este un concept care exprimă trecerea a autorităţii

formale a unei alte persoane. Superiorii deleagă, transferă autoritate
subordonaţilor în scopul de a facilita realizarea activităţii.

Aplicarea delegării implică o serie de acţiuni:

-Identificarea sarcinilor ce pot fi delegate

-Delegarea autorităţii

-Acceptarea responsabilităţii

-Crearea răspunderii

 Centralizare- descentralizare:Puterea pe care o deţine un manager

la un anumit nivel relectă măsura centralizării sau descentralizării
puterii în acea organizaţie.
 Centralizarea are dezavantajul că îngustează spectrul activităţilor
manageriale. Pe de altă parte, elaborarea centralizată a deciziilor poate
avea mai multă consecvenţă, vizând mai bine obiectivele organizaţionale.

 În practică, cele mai multe organizaţii folosesc un sistem mixt.

-teritorial;

-functional;

-analitic.

 Centralizarea este asociată cu tipul tradiţional, chiar autoritar de

management, în timp ce descentralizarea reprezintă “mai puţin
autoritarism”, “mai democratică”.

 Avantajele proceselor decizionale centralizate şi descentralizate:

DESCENTRALIZARE CENTRALIZARE

-Control -Rapiditate

-Consecvenţă -Flexibilitate

-Coordonare -Capacitate de reactie

-Răspundere -Relevanta

-Economii de scală -Motivare

Elaborarea structurii organizatorice

 Structura oricărei organizaţii trebuie să ţină întotdeuna cont de

specificul, particularităţile obiectivelor sale şi caracteristicile
activităţii pe care o desfăşoară.

1. stabilirea activităţilor

2. stabilirea volumului de muncă pentru realizarea activităţilor şi a

posturilor necesare

3. constutuirea compartimentelor (organismelor)

4. elaborarea organigramei

5. elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare

6 .evaluarea eficienţei stucturii organizatorice

  Structura organizatorică este determinată de forma şi modul de
compartimentare a organizaţiei.

Exista doua tipuri de structuri:

1. Structura simpla : este caracteristică organizaţiilor mici, în care

patronul este managerul afacerii şi ceilalţi membri ai unităţii îi sunt
subordonaţi direct.

2. Structuri complexe, pot adopta una din următoarele două forme:

 structurile ierarhice tradiţionale, în care personalul este grupat după

funcţiuni, produse, servicii sau amplasare;

 structurile cu linii de subordonare multiple, cum ar fi echipele de

proiect sau structura matricială.

Tipuri de structuri organizatorice complexe:

 structurile funcţionale

 structurile divizionale

 structurile de tip “holding”

 structurile matriciale

 structurile hibride
 Structuri de tip “Holding”: Holdingul (grupul) este o societate de
investiţii care are interse în diverse afaceri, fără legătură operaţională
între ele şi asupra cărora nu se exercită decât un control de natură
financiară.
Cuprins

Introducere
……………………………………………………………………. 3

Elemente de bază ale structurii organizatorice

……………………………... 4

Concepte organizaţionale majore

……………………………………………. 6

Elaborarea structurii organizatorice

………………………………………... 8

Organizarea informală
……………………………………………………… 16

Bibliografie
…………………………………………………………………... 17

Introducere

O organizaţie reprezintă alocarea şi utilizarea de resurse (umane, financiare,

materiale şi nemateriale) în vederea atingerii unor obiective. Astfel, o organizaţie ale
căror resurse nu sunt structurate eficace sau ale cărei procese nu sunt utilizate potrivit
nu-şi va atinge obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie să se preocupe de modul
în care este structurată sau proiectată organizaţia şi de modul în care funcţionează.
 Conceperea şi menţinerea sistemului de roluri constituie obiectul de bază al
organizării, ca funcţie managerială. O structură organizatorică trebuie proiectată pentru
a clarifica locul şi rolul oamenilor în organizaţie. Fiecare trebuie să ştie cine este, ce să
facă, cine este responsabil şi pentru ce rezultate. Structura organizatorică are
semnificaţia organizării formale.

Elemente de bază ale structurii organizatorice

O structură organizatorică eficientă se poate alcătui numai plecând de la

obiectivele organizaţiei, de la procele care se desfăşoară pentru realizarea lor, prin
cunoaşterea şi studierea elementelor sale constituitive. Astfel, se pot identifica
următoarele elemente comune tuturor structurilor organizatorice:
 Postul este elementul primar al stucturii organizatorice, fiind definit prin
ansamblul sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin unei
persoane în mod organizat şi permanent la un anumit loc de muncă.

 Funcţia este o noţiune mai largă fata de cea a postului, şi exprimă

competenţele, autoritatea şi responsabilitatea care sunt comune ca sferă de
cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare. În raport cu natura
competenţelor, autorităţilor şi responsabilităţii care revin funcţiilor, acestea pot
fi de execuţie şi manageriale.
 funcţia de execuţie nu imliplică sarcini de coordonare a activităţii altor
persoane.
 funcţiei manageriale îi revin competenţe mai largi, autoritate şi
responsabilitate, care includ atribuţii de coordonare a activităţii unui număr
de executanţi.

 Aria de control reprezintă numărul de persoane care pot fi coordonate

nemijlocit, în mod eficient de un manager. Eficienţa activităţii manageriale este
infuenţată şi de numărul de subordonaţi direcţi, a căror activitate trebuie
îndrumată, coordonatăşi controlată de un manager.
  Compartimentele grupează sub aceeaşi autoritate ierahică un ansamblu de
posturi cărora le revin sarcini cu caracter permanent. Caracteristicile de bază ce
definesc compartimentul sunt: existenţa relaţiilor dintre membrii grupului,
depeindenţa tuturor membrilor grupului de acelaşi manager şi caracaterul stabil
al sarcinilor pe care le are de îndeplinit.

După individualitatea atribuţiilor şi sarciniolor, a volumului acestora şi a

nivelului de delagare, compartimenetele pot fi elementare (activitate omogenă
în cadrul căreia managerul se află pe ultima treaptă de delegare) sau complexe.
După natura autorităţii, compartimentele pot fi: iarahice, funţionale şi de stat
major.

 Legăturile structurale se stabilesc ca urmare a necesităţii comunicării între

personalul organizaţiei. Dacă comunicarea este reglementată legăturile sunt
formale. Principalele tipuri de legături formale sunt: legături ierarhice, legături
funcţionale, legături de stat major (de consultare), legături de cooperare şi
legături de reprezentare.

 Nivelurile (treptele) ierarhice definesc poziţia pe care o ocupă

compartimentele situate pe lânile ierarhice, aflate însă la aceeaşi distanţă
ierarhică faţă de managementul de vârf. Treptele ierahice sunt rezultatul
delegării succesive de autoritate. Managementul de vârf este considerat prima
treaptă ierarhică.

Ansamblul liniilor ierarhice ce leagă compartimentele plasate pe diferitele trepte

ierarhice formează piramida ierarhică. În funcţie de mărimea organizaţiei, de gradul
de delegare al atribuţiilor, de aria de control a fiecărui manager, piramida poate fi mai
înaltă sau mai aplatizată.
Astfel, organizaţiile pot fi:
Organizaţii înalte:
- Arie de control îngustă
- Creşterea lungimii liniilor de comunicare
- Subalternii sunt mai puţin numeroşi şi pot fi conduşi mai
îndeaproape
- Împărţirea autorităţii între managerii de pe mai multe nivele
 - Delegarea nu este la fel de importantă că supravegherea direct

Organizaţii plate:
- Arie de control largă
- Linii de comunicare mai scurte
- Subalternii sunt prea numeroşi şi nu pot fi conduşi îndeaproape
- Autoritatea este localizată pe mai puţine nivele
- Delegarea este esenţială

Concepte organizaţionale majore

Între categoriile importante în organizarea structurală a unei firme sau a oricărei

alte
organizaţii sunt cele de autorizate, responsabilitate, răspundere, delegare şi
centralizare-
descentralizare.

 Autoritatea este un instrument al managerului, ce poate fi definită ca fiind

dreptul de a angaja resurse, de a lua decizii, sau de a da ordine. Autoritatea este
un concept strâns legat de cel de putere, dar însă nu trebuie confundată cu
aceasta.În organizaţii, autoritatea este puterea conferită unei funcţii şi, prin ea,
persoanei care o ocupă. Sursele puterii în organizaţii conform psihologilor
americani John French şi Bertram Raven sunt: capacitatea de a recompensa,
capacitatea de a sancţiona, legitimitatea, atractivitatea, credibilitatea
cunoştinţelor şi abilităţilor profesionale.

 Responsabilitatea reprezintă obligaţia de a înfăptui în cea mai bună manieră

posibilă o sarcină repartizată. Acceptând sarciniile şi primind autoritatea
necesară îndeplinii lor, un salariat, un manager, îşi asumă totodată şi
responsabilitatea.

 Răspunderea este obligaţia de a da socoteală cuiva pentru acţiunile întreprinse

sau pentru eşecurile acestora.

 Responsabilitatea şi răspunderea pentru activitatea depusă nu trebuie să fie

nici prea mare şi nici prea mică în raport cu autoritatea delegată celor în cauză.
  Delegarea este un concept care exprimă trecerea a autorităţii formale a unei alte
persoane. Superiorii deleagă, transferă autoritate subordonaţilor în scopul de a
facilita realizarea activităţii.

Aplicarea delegării implică o serie de acţiuni:

- Identificarea sarcinilor ce pot fi delegate
- Delegarea autorităţii
- Acceptarea responsabilităţii
- Crearea răspunderii

 Centralizare-descentralizare. Puterea pe care o deţine un manager la un

anumit nivel relectă măsura centralizării sau descentralizării puterii în acea
organizaţie. Atunci când puterea este centralizată, procesul de implementare a
deciziilor durează mai mult timp, deoarece managerul trebuie să obţină aprobări
de la toate autorităţile competente. Centralizarea are şi dezavantajul că
îngustează spectrul activităţilor manageriale. Pe de altă parte, elaborarea
centralizată a deciziilor poate avea mai multă consecvenţă, vizând mai bine
obiectivele organizaţionale.

În practică, cele mai multe organizaţii folosesc un sistem mixt.În teoria şi

practica organizării, cei doi termeni sunt folosiţi cu semnificaţii diferite.Prima utilizare
este sub aspect teritorial. Dacă toate activităţile sunt concentrate sub un singur acoperiş
sau într-o singură arie geografică delimitată, se afirmă că organizaţia este centralizată.
Dispersia operaţiunilor organizaţiei în întreaga ţară sau în afara ei defineşte o
organizaţie descentralizată.

Al doilea tip este cel funcţional. Dacă activităţile unei funcţii sunt realizate într-
un singur compartiment specializat al organizaţiei, se afirmă că funcţia este centralizată.
Dacă activităţile funcţiei sunt disipate în diferite departamente, funcţia este considerată
a fi descentralizată.

Al treilea tip este cel analitic şi priveşte reţinerea sau delegarea prerogativelor în
luarea deciziilor şi comandă. Acest tip este cel mai relevant pentru centralizare şi
descentralizare. Important este cât din luarea deciziilor este reţinut la mangementul de
vârf şi cât este delagat nivelurilor inferioare.

Centralizarea este asociată cu tipul tradiţional, chiar autoritar de management, în

timp de descentralizarea reprezintă “mai puţin autoritarism”, “mai democratică”.

Avantajele proceselor decizionale centralizate şi descentralizate:

CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
- Control - Rapiditate
- Consecvenţă - Flexibilitate
- Coordonare - Capacitate de reacţie
- Răspundere - Relevanţă
- Economii de scală - Motivare

Elaborarea structurii organizatorice

Structura oricărei organizaţii trebuie să ţină întotdeuna cont de specificul,

particularităţile obiectivelor sale şi caracteristicile activităţii pe care o desfăşoară.
Proiectarea structurii organizatorice pentru organizaţii noi, precum şi reproiectarea
acesteia pentru cele existente, parcurge amunite etape, ce se succed logic şi anume:

1. stabilirea activităţilor
2. stabilirea volumului de muncă pentru realizarea activităţilor şi a posturilor
necesare
3. constutuirea compartimentelor (organismelor)
4. elaborarea organigramei
5. elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare
6. evaluarea eficienţei stucturii organizatorice

Structura organizatorică este determinată de forma şi modul de

compartimentare a organizaţiei. Principalele tipuri de structure organizatorice după
numărul de niveluri ierarhice, al numărului compartimentelor de muncă şi relaţii ce se
stabilesc între acestea sunt:

 Structura simplă
 Structura complexă

Structura simplă este caracteristică organizaţiilor mici, în care patronul este

managerul afacerii şi ceilalţi membri ai unităţii îi sunt subordonaţi direcţi. Deciziile
importante sunt luate de patron, iar în funcţionarea unităţii economice există o slabă
diferenţiere între posturi. Astfel, puterea este deţinută aproape în totalitate de o singură
persoană. Luarea deciziilor este simplă şi eficientă, iar managerul trebuie să se implice
în toate domeniile, ceea ce face din structura simplă ce mai riscantă structură.

Structurile complexe pot adopta una din următoarele două forme:

 structurile ierarhice tradiţionale, în care personalul este grupat după
funcţiuni, produse, servicii sau amplasare;
 structurile cu linii de subordonare multiple, cum ar fi echipele de proiect sau
structura matricială.

Tipuri de structuri organizatorice complexe:

 structurile funcţionale
 structurile divizionale
 structurile de tip “holding”
 structurile matriciale
 structurile hibride

 Structurile funcţionale. Structurile organizaţionale se pot baza pe activităţile

funcţionale, în special atunci când cei care lucrează în departamentele respective
trebuie să comunice unii cu alţii în mod regulat. Aceasta caracterizează
specializarea departamentelor unei organizaţii în realizarea unor binecunoscute
funcţii: producţie/operaţii, marketing, finanţe/contabilitate, cercetare-dezvoltare,
personal.
 AVANTAJE DEZAVANTAJE

- mijloace de control simple - coordonare dificilă între funcţii

- relaţii directe cu toate
compartimentele
- responsabilităţi clare
- evitarea suprapunerilor funcţionale
- aglomerarea prsonalului de conducere cu
sarcini de rutină
- divergenţe între funcţii care duc la
neglijarea produsului
- acordarea unei atenţii scăzute aspectelor

- decizii strategice centralizate strategice

- pericol de specializare îngustă în rândul
- eficientă sporită
personalului

 Structurile divizionale apar în cadrul marilor organizaţii ca răspuns la

diversitatea problemelor ce apar şi cărora structura funcţională nu le mai poate
face faţă. Compartimentul caracteristic al acestei structure este divizia, care
prezintă avantajul concentrării asupra unei probleme cu întreaga responsabilitate
şi autoritate.

 Structurile bazate pe produse sau servicii

 Structurile bazate pe amplasarea geografică
 Structurile bazate pe client

Structurile bazate pe produse sau servicii sunt acelea în care gruparea se face în
funcţie de produse sau servicii specifice, fiecare grup având propriile sale funcţii
specializate, furnizate de către nivelul operaţional.
 AVANTAJE DEZAVANTAJE

- permite grupurilor majore ale - diviziile individuale pot căuta să-şi

companiei să se concentreze asupra
priorităţilor lor în cadrul planului
general de afaceri
- asigură un mecanism de aprovizionare
a grupurilor majore ale companiei cu
resursele necesare
- permite grupurilor majore să-şi
dezvolte cultura corespunzătoare
- permite managementului organizaţiei
promoveze propriile obiective atât de
puternic, încât să pună în pericol
strategiile generale ale firmei
- pot apărea conflicte între divizii din cauza
intereselor diferite sau a diferenţierilor de
eşalonare a fondurilor
- costuri administrative ridicate
- complexitatea coordonarii

concentrarea asupra problemelor - posibilitatea apariţiei comerţului inter-

generale divizionar

Structurile bazată pe amplasarea geografică sunt caracterizate prin faptul că

diviziunea activităţilor bazată pe amplasare geografică este des utilizată de către
organizaţiile care furnizează bunuri sau servicii pe o arie extinsă. Această structura
poate fi întâlnităîn principal în cazul firmelor din domeniul comerţului, turismului şi
transportului.

AVANTAJE DEZAVANTAJE

- pot fi aprovizionate pieţe largi de - tensiune inevitabilă între sediul central şi

desfacere cele regionale în legătură cu priorităţile de
 - pot fi utilizate informaţiile acţiune şi modalităţile de alocare a

(cunoştintele) locale despre resurselor limitate ale companiei

consumatori, piaţa muncii, itinerarii

- controlul prestării unui serviciu într-un

anumit loc este mai facil folosind
criteriul geografic decât criteriul
centralizării

Structurile bazate pe clienţi sunt structuri larg utilizate în care clienţii companiei au
nevoi diferite căutând să şi le satisfacă. Acestă structură este utilizată frecvent pe clienţi
indistriali şi pe consumatori finali.

AVANTAJE DEZAVANTAJE

- concentrareasuprauneistrategii a - Dificultatea stabilirii unor proceduri

diviziei unitare la nivelul organizaţiei

- permite o evaluareuşoară a - Presiunea pentru tratamente speciale

performanţelor acordate unor clienţi

- Utilizarea inadecvată a unor resurse ca

urmare a ritmurilor diferite solicitate de
clienţi

Structurile de tip „holding”.

Holdingul (grupul) este o societate de investiţii care are interse în diverse
afaceri, fără legătură operaţionalăîntre ele şi asupra cărora nu se exercită decât un
control de natură financiară. Intersele financiare ale unităţilor economice din holding
sunt date în funcţie de procentul de capital deţinut, astfel:proprietate 100%, proprietate
majoritară, proprietate comună, proprietate minoritară sau participaţie.
În situaţia în care procentul deţinut este peste 51%, atunci unitatea se numeşte
"filială" sau subsidiară. În cadrul holdingului exista societatea "mamă", iar celelalte
unităţi economice componente se numesc filiale sau subsidiare.Societatea "mama" îşi
exercită controlul prin intermediul reprezentanţilor săi în consiliile de administraţie ale
filialelor, în funcţie de ponderea deţinută la capitalul social. Filialele sunt independente
operţional şi juridic faţă de societatea mamă,dar sunt controlate financiar de aceasta.
 AVANTAJE
- autonomia managerială a filialelor
-posibilitatea de descentralizare a deciziei
-posibilitatea unei finanţări directe şi
avantajoase
-facilităţi de vânzare
-distribuireariscului
-posibilitatea de asociere cu alte holdinguri
DEZAVANTAJE
-posibiltatea filialelor de a fi vândute
-exercitarea greoaie a controlului
-neutilizarea capacitatilor funcţionale ale
grupului la nivelul unei filiale

Structurile matriceale sunt cele mai complexe structuri care constau într-o combinaţie
de structuri, în care apare o dublă subordonare, de unde rezultă denumirea de "matrice".
Dubla subordonare determină un flux dublu de informaţii,un sistem dublu de
obiective,o sursă dublă de compensare pe verticalăşi pe orizontală.Criteriile ce stau la
baza subordonării pe verticală sau orizontală sunt produsul, funcţia,aria
geografică,consumatorul sau o combinaţie între acestea.

AVANTAJE DEZAVANTAJE

- implicarea mare a managerilor în - lipsa responsabilităţilor concrete

procesul decizional strategic
- realizarea activităţilor centrate pe
proiect
- folosirea eficientă a competentelor
funcţionale la nivelul proiectului
- luarea unor decizii ambigue
- diminuarea atenţiei asupra priorităţilor
- utilizarea de informaţii multiple pentru
luarea deciziei

- optimizarea obiectivelor generale

- aplicarea deciziei optime în conflictul

de interese

Structurileh ibride
În practică, organizaţiile îşi aleg structurile organizatorice potrivite pentru scopurile
lor.În mod obişnuit, structurile organizatorice alese nu respect în totalitate criteriile unei
structure prezentate anterior şi de aceea organigramele sunt de tip "hibrid".

Organizarea informală
Organizarea informala este o reţea de relaţii personale şi sociale, ce apar
spontan atunci când oamenii se asociază într-un mediu de muncă. Structura informal îi
priveşte pe oameni şi relaţiile dintre ei, în timp ce structura formală se referă la poziţiile
oficiale în termenii autorităţii şi responsabilităţii.

Puterea informal este ataşata persoanei, în timp ce autoritatea formal este

asociată postului (funcţiei) şi o persoană o are atunci când ocupă un anumit post.
Puterea informala este personală, cea formal este instituţională.

Din cauzanaturii sale subiective, organizarea informală nu poate fi controlată de

management în maniera în care cea formal poate fi. În organizaţiile mari operează
numeroase organizaţii informale.

În mod obişnuit, un manager deţine o anumită putere informală (personală) în

acelaşi timp cu puterea formală (instituţională), dar un manager nu are mai multă putere
informal decât oricare altul din grup. De obicei, managerul şi liderul informal sunt două
persoane diferite în grupurile de muncă.
 Tema 6

Decizia,procesul decizional si procesul de planificare

;Clientul este acela care hotareste ce si cum trebuie sa faca o firma .” (Peter Druker)

DECIZIA

Decizia constituie un element esential al managementului fiind instrumentul sau

specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unitati se
manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate.

In literatura de specialitate exista o multime de definitii pentru decizie. Pe baza

datelor oferite de practica decizionala, a fost formulata definitia deciziei astfel:

• –Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective.

Din examinarea acestei definitii rezulta ca decizia implica in mod obligatoriu mai
multe elemente:

* unul sau mai multe obiective;

* identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;

* alegerea sau selectarea.[D1]

Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigatiile intreprinse au aratat ca cele mai importante elemente constitutive ale

situatiei decizionale sunt:

- factorul de luare a deciziei sau decidentul;

- mediul ambiant decizional.

Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un

organism managerial care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia in situatia respectiva
In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in interdependente, care se
reflecta in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In principal pot
exista trei situatii:

- certitudine;

- incertitudine;

- risc.

Procesul decizional are ca punct de plecare nevoile clientilor, insa nu pot fi ignorati
cei doi factori dinamizatori ai pietelor : CONCURENTA si SCHIMBAREA.

Procesul rational de luare a deciziilor consta intr-o serie de pasi pe care managerii
urmeaza fie formal ,fie pe baza intuietiei in alegerea alternativelor considerate
optime.

Procesul de luare a deciziilor are trei caracteristici importante:

1.deciziile sunt luate atat de indivizi cat si de grup;

2.procesul decisional este atat logic cat si complex, iar deciziile pot fi luate in cativa
ani sau

cateva secunde;

3.deciziile depind de informatii;

Etapele procesului decisional sunt urmatoarele:

-acordarea de atentie efectelor , iar nu cauzelor;

- perceptia selective

-definirea problemei prin solutii ; problemele trebuie definite precis

II. Generare de solutii alternative

In acesta faza a procesului decisional este esentiala

creativitatea. Inainte ca o decizie sa fie adoptata trebuie elaborate alternative sau

solutii

potentiale ale problemei, ,iar consecintele potentiale ale fiecarei alternative trebuie
analizate
III. Selectarea alternative optime

Dupa ce am identificat solutii alternative acestea trebuie evaluate si comparate in

termeni fezabilitatii si consecintelor lor.

Alegerea este dificila cand decizia este complexa si implica mari grade de

nesiguranta si de risc .Aceasta etapa ilustreaza faptul ca o decizie nu este un scop

in sine ci un mijloc catre scop.

Dificultati: intalnite de un manager in selectareea alternativei corecte:

1.doua sau mai multe variante pot parea la fel de atractive, in aceste conditii este
nevoie de o mai atenta analiza si evaluuare a acestor alternatine;

2.decidentul poate fi confuz din cauza numarului mare de alternative fiind nevoit
sa

realizeze o comparatie

IV. Implementarea solutiei alese;

O data ce a fost aleasa o alternativa, trebuie luate masuri specifice acesteia.

Cheia implementarii eficiente o reprezinta o buna comunicare si planificare a
actiunilor. Implementarea implica oamenii aflati in subordine, testarea temeiniciei
deciziei , tine de comportamentul celor implicate relativ in mecanismul deciziei

V. Evaluarea deciziei;

Este o etapa a procesului decisional neglijata de obicei, desi reprezinta un element

esential .Un manager eficace presupune verificarea periodica a rezultatelor. Se
compara

rezultatele actuale cu cele planificate si in cazul devierilor trebuie operate

modificari.

Procesul decizional al unei organizatii este un process continuu. Fiecare decizie

contribuind,alaturi de ceilalti stimuli, la declansarea unui alt process decizional.
Procesul de planificare a afacerii şi conţinutul planului de afaceri.

“O afacere este intenţia unei persoane de a întemeia o firmă în mod individual sau în
asociere cu alt epersoane, pentru a desfăşura anumite activităţi înscopul obţinerii de
profit.”

Consecutivitatea logică a activităţilor legate de planul de afaceri este următoarea:

PLAN – ACŢIUNE – EVALUARE – PLAN

Aceasta presupune planificarea activităţilor; evaluarea, după o anumită perioadă, a

rezultatelor obţinute; compararea lor cu cele propuse, analizând eventualele
nereuşite şi cauzelelor; identificarea căilor de soluţionare a problemelor şi adaptarea
planului la noile condiţii.

O bună planificare a afacerii trebuie să aibă următoarea structură piramidală:

Punctul principal al procesului de planificare a afacerii este analiza elementelor
externe şi interne în situaţia actuală, elaborarea obiectivelor, strategiei şi tendinţelor
pentru perioada viitoare.

Acest proces impune:

- Colectarea informaţiei;

- Determinarea maturităţii companiei;

- Stabilirea tipului planului de afaceri;

- Determinarea structurii planului de afaceri;

- Distribuirea responsabilităţilor
Sugestii privind organizarea informaţiilor :

- Planul trebuie să fie cuprinzător şi concis.

- Încercaţi să adoptaţi un limbaj clar, simplu.

- Organizaţi-vă ideile în capitole distincte, care să se refere la aspect specifice.

- Introduceţi detaliile tehnice şi alte materiale ajutătoare în anexe, astfel încât planu
lsă fie adaptat necesităţilor pentru care a fost elaborat

Studiu de caz

In 1886, Coca-Cola era doar o bautura racoritoare comuna, vanduta de un farmacist din
Georgia. Acum, se spune ca acolo unde sunt oameni exista si Coca-Cola, sau ca macar
au auzit de ea. Celebritatea este un semn al puterii. In cazul Coca-Cola, acest lucru
inseamna exportul la nivel global al unui stil de viata: cel american. O politica de
marketing agresiva, insa excelent adaptata specificului local, si ideea unui sistem
independent de imbuteliere,printr-un proces de planificare eficient, au facut dintr-un
produs local una dintre cele mai cunoscute marci ale lumii.
Una dintre primele idei de marketing pentru bautura Coca-Cola a fost pusa in practica
la chiar locul vanzarii: pentru numai cinci centi, un consumator primea un pahar de suc
si putea sa asiste la procesul de fabricare a bauturii. Primele materiale promotionale au
aparut in ultimul deceniu al secolului al XIX-lea: calendare gratuite, carti postale,
pahare si tavi, dar si piese decorative din portelan, in cazul vanzarilor mari de sirop.

Strategia, valabila si astazi, consta in a face din Coca-Cola o bautura disponibila

pretutindeni si in a starni dorinta de consum cat mai des si in cat mai multe feluri.

La inceput, reclamele Coca-Cola au aparut in ziare, care au sporit in tiraj o data cu

cresterea volumului de publicitate si dezvoltarea productiei de bunuri de larg consum.
Apoi s-au nascut revistele-magazin, foarte populare in randul familiilor din clasa de
mijloc si cea superioara, care in 1904 aveau deja un tiraj cumulat de 5,5 milioane de
exemplare.

In 1906, compania Coca-Cola cheltuia pentru publicitate jumatate de milion de dolari,

iar in 1909 bautura a fost proclamata „produsul cel mai bine promovat” al natiunii. In
1912, cheltuielile cu publicitatea au ajuns la 1 milion de dolari, iar la inceputul anilor
’20 s-a dublat. Din Chattanooga in toata tara Unul dintre momentele decisive pentru
dezvoltarea viitoare a companiei Coca-Cola a fost anul 1899, cand s-a inaugurat prima
fabrica de imbuteliere, la Chattanooga.

Anul urmator, cei trei asociati ai lui Candler, care au primit dreptul de imbuteliere a
bauturii, au mai deschis o fabrica la Atlanta, insa, in scurt timp, si-au dat seama ca nu
dispun de capitalul necesar pentru a dezvolta reteaua nationala de imbuteliere pe care o
stabilisera prin contract. Solutia la care au recurs a fost rezultatul unei veritabile sclipiri
de geniu: gasirea de capital si antreprenori locali in orasele din intreaga tara.

Odata cu dezvoltarea oraselor si a suburbiilor, reclamele Coca-Cola s-au adaptat

mediului specific acestora, unele infatisand produsul in scene de viata patriarhala, altele
facand din el parte integranta a piesajului urban. Aparitia filmului sonor, la sfarsitul
anilor ’30, a transformat cinematograful intr-o importanta industrie, care fascina
milioane de oameni. In pauza dintre doua filme, acestia puteau sa vizioneze reclame
Coca-Cola in care apareau vedete de la Hollywood, printre care Cary Grant, Jean
Harlow sau Robert Montgomery.

In aceeasi perioada, bautura a inceput sa fie promovata si in cadrul programelor radio,

beneficiind de avantajul de a crea mesaje simple, dar de mare impact. S-a luat hotararea
ca marca sa ramana in mintea consumatorilor prin asocierea ei cu programele de
divertisment, in nici un caz cu cele de stiri de senzatie.

Spoturile TV au preluat melodiile de la radio si imaginea din reclamele de pe print si le-

au insufletit cu jocul actorilor. Aparitia sistemului video si a camerelor de filmat de
mici dimensiuni a condus la utilizarea de spoturi filmate in exterior, in care Coca-Cola
putea sa apara in diferite locatii, de la sarbatori campenesti, la petreceri pe plaja.

Anii ’70 au adus sloganul „It’s the Real Thing” (E ceva „beton“), iar campania din
1971, „I’d Like to Buy the World a Coke” (I-as cumpara lumii o Cola), a confirmat
nivelul global al marcii. Astazi, Coca-Cola se bea pe toate continentele; o beau oameni
apartinand tuturor raselor si tuturor religiilor, oriunde pe Pamant.
 Tema 7

MANAGEMENTUL INFORMATIONAL

CUPRINS

 Sistemul informational managerial

 Clasificarea sistemelor informationale manageriale

 Componentele sistemului informational managerial

 Rolul sistemului informational managerial

 Perfectionarea sistemului informational managerial

 Deficiente ale sistemului informational managerial

SISTEMUL INFORMATIONAL AL MANAGEMENTULUI

• Informatia a reprezentat intotdeauna un instrument important

pentru management.Pentru a realiza un management eficient si
durabil, managerul trebuie sa fie informat permanent.

• Informatia contine elemente noi de cunoastere despre modificarile

care apar in cadrul unor fenomene care pot schimba aspectele initiale
ale evenimentelor sau fenomenelor studiate.

• Doua motive sunt cele ce dau importanta informatiei :

a) ritmul schimbarii impune un flux continuu de informatii;

b) tehnologia moderna permite ca informatiile sa fie usor de adunat cu

ajutorul computerului, facand mult mai usoara accesibilitatea managerului
la informatie

• Transmiterea informatiei se poate face :

- direct - de la fenomenul studiat pe calea observarii;

-indirect - prin rationamente , decizii, calcule matematice.

• Organizarea informatiilor in vederea conducerii, se realizeaza in

contextul interactiunii a trei sisteme:

- sistemul decizional avand rolul de a conduce activitati in vederea

realizarii unui scop;
-sistemul operational care executa deciziile conducerii;

- sistemul informational care face legatura intre sistemul decizional si

operational.

• Etapele informatiei sunt:

• a)colectarea;

• b)stocarea;

• c)procesarea;

• d)accesul;

• e) comunicarea;

• f)folosirea.

• Managementul firmei nu poate fi asigurat în conditii

corespunzatoare, fara cunoasterea sistematica a modului în care se
desfasoara întregul proces al economiei unitatii. Pentru aceasta este
necesar ca managerul sa dispuna de un rational si eficient sistem de
informare economica, tehnica si sociala.

• Fiecare manager reprezinta un nod al retelei comunicationale, în care

se întrepatrund o multitudine de informatii.

• Sursele informationale se caracterizeaza prin continut, intensitate si

regim temporal.

• În viata manageriala, informarea are un rol deosebit reprezentând un

instrument indispensabil în elaborarea procesului de dezvoltare a
societatii comerciale, în urmarirea realizarii acestuia, în valorificarea
resurselor si, în special, a realizarii si depasirii profitului prevazut de
catre manager.

• Sistemul informational managerial reprezinta ansamblul infor-

matiilor, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de
tratare a informatiilor menite sa contribuie la realizarea obiectivelor
principale ale societatii comerciale sau ale regiei autonome.

• Acesta asigura cunoasterea realitatilor societatii comerciale si

contribuie astfel la elaborarea si îndeplinirea obiectivelor stabilite de
 manager. Prin intermediul sau se obtin informatiile necesare
fundamentarii deciziilor strategice si de politica economica
manageriala, se furnizeaza baza de date necesare elaborarii
modelelor de crestere economica a unitatii, se culeg, prelucreaza si
transmit informatiile privind realizarea scopurilor si obiectivelor, se
masoara intensitatea conexiunilor din spatiul managerial, se
determina abaterile aparute si cauzele acestora.

CLASIFICAREA SISTEMELOR INFORMATIONALE

MANAGERIALE

• Un prim criteriu se refera Ia nivelul ierarhic la care sunt folosite

informatiile, dupa care ele se deosebesc în doua grupe:

a)sistemul informational macroeconomic, care trateaza nivelul si tendintele

de dezvoltare a economiei nationale si a ramurilor sale;

b) sistemul informational microeconomic, care reprezinta un instrument la

dispozitia managerului si ofera informatii asupra desfasurarii activitatilor
unitatii economice.

• Al doilea criteriu de clasificare are în vedere structura si distinge:

a)sistemul informational intern care serveste functiei unui organ

managerial; b) sistem informational extern care trateaza procese ce au loc
în afara zonei unui anumit organ managerial.

• Modul de organizare reprezinta un alt criteriu de clasificare a

sistemelor informationale manageriale. Din acest punct de vedere
retinem:

a) sistem informational functional

b) sistem informational integrat.

• Un ultim criteriu de clasificare se refera la mijloacele utilizate.

Potrivit acestui criteriu deosebim :

a) sistem informational care foloseste numai operatori umani pentru

culegerea, prelucrarea si transmiterea informatiilor;

b) sistem informational semiautomat, care utilizeaza operatori umani si

echipamente (mijloace automate);
 c) sistem informational automat, care se bazeaza pe folosirea numai a
echipamentelor automate.

COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMATIONAL MANAGERIAL

1. Informatiile

• Componenta primordiala a sistemului informational managerial,

informatia poate fi definita ca element de înstiintare care provoaca
managerului si celorlalte cadre de conducere reactii ce declanseaza
decizii si actiuni.

• Informatia, utilizata de catre manager, ne apare, de regula, ca

rezultat al actiunii constiente a personalului cu munci de raspundere
pentru comunicarea unor elemente noi de cunoastere a unor stari
ale societatii comerciale, sau a conditiilor unor evenimente
(fenomene, fapte sau procese manageriale) ce se refera la
trecut, prezent sau viitor. În ele se reflecta interesele si vointa
managerului, a salariatilor sai.

2. Fluxurile informationale
• Fluxul informational constituie elementul determinant al diviziunii
muncii între compartimente si subunitati.El poate fi considerat drept
criteriul general pentru delimitarea competentelor.

• Fluxurile informationale manageriale se pot diviza în exterioare

si interioare.

3. Procedurile informationale

• Prin proceduri informationale întelegem ansamblul elementelor prin

care se stabilesc modalitatile de culegere, înregistrare, transmitere si
prelucrare a informatiilor.

• Cu ajutorul procedurilor informationale se stabilesc: a) suportii de

informatii utilizati, respectiv materialele folosite pentru consemnarea
lor si caracteristicile acestora; b) mijloacele utilizate pentru a culege,
înregistra, transmite si prelucra informatiile; c) succesiunea tratarii
informatiilor, precum si operatiile pe care acestea le suporta,
metodele si formulele de calcul utilizate.

4. Mijloacele de tratare a informatiilor

 • Performantele functionale ale sistemului informational managerial
sunt conditionate într-o mare masura de catre suportul tehnic al
sistemului informational respectiv, respectiv de catre mijloacele de
colectare, prelucrare si transmitere a informatiilor.

ROLUL SISTEMULUI INFORMATIONAL MANAGERIAL

• Rolul sistemului informational managerial este de a oferi elementele

de cunoastere necesare managerului si aparatului sau de specialitate
pentru conducerea cu eficienta a societatii comerciale.

• Informatiile sunt necesare pentru previzionarea obiectivelor si

mijloacelor de realizare a lor, adoptarea deciziilor, asigurarea unei
organizari rationale, antrenarea salariatilor la realizarea sarcinilor,
evaluarea rezultatelor obtinute, precizarea directiilor si modalitatilor
de sporire a eficientei activitatilor ce se desfasoara în unitate.

• Pe baza datelor pe care le furnizeaza sistemul informational

managerial, se permite diagnosticarea precisa a situatiei existente în
economia societatii comerciale, punând în evidenta punctele nevral-
gice si germenii unor fenomene negative si indicând masurile ne-
cesare pentru anihilarea lor.

• În acelasi timp, sistemul informational managerial reprezinta un

instrument de întarire a disciplinei proprii managementului financiar
si de sporire a spiritului de raspundere la toate nivelele de conducere
a societatii comerciale. Sistemul informational contribuie, de aseme-
nea, la punerea în valoare a rezervelor existente în unitate în vederea
cresterii eficientei întregii activitati a societatii comerciale.

Perfectionarea sistemului informational managerial

• Preocupat de perfectionarea sistemului informational, managerul

trebuie sa organizeze punerea la punct a procesului de circulatie
sigura, rapida si eficace a informatiilor interne si externe

• Procesul de perfectionare a. sistemului informational , managerial

are în vedere urmatoarele aspecte:

a) necesarul de informatii la nivelul conducerii societatii comerciale:

b) procedeele de apreciere si clasificare a informatiilor;

c) procedeele de organizare a fluxului de informatii, în functie de conditiile
necesare, precum si în functie de canalele folosite si metodele de culegere,
prelucrare si transmitere a Informatiilor.

Deficiente ale sistemului informational managerial

a) distorsiunea, respectiv modificarea partiala, neintentionata a

continutului, a mesajului unei informatii, pe parcursul culegerii si trans-
miterii de la emitator la receptor, generata de diferentele de pregatire,
folosirea de suporti informationali necores-punzatori, sau manipularea
neglijenta a acestora, precum, si de utilizarea de mijloace
necorespunzatoare de înregistrare si transmitere a informatiilor;

b) filtrajul, înteles ca obstacol al comunicarii, care capata forma unei trieri

intentionate a informatiilor, cu scopul de a-l face pe cel ce receptioneaza sa
priveasca în mod favorabil sau defavorabil mesajul;

c) redundanta, adica înregistrarea, transmiterea si prelucrarea repetata a

unor informatii, cauzata de absenta sau defectuoasa coordonare a anumitor
segmente ale sistemului; managerial;

d) supraîncarcarea canalelor de comunicare cu informatii inutile, generata

de nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informational.
 Tema 8

Manageri , leaderi si leadership

Manageri

Procesul de management in cadrul firmelor, se realizeaza prin

intermediul managerilor.

Conceptul de manager inseamna a administra, a ordona, a antrena

oamenii, a dirija , a explica, a coordona, a influenta, a integra, clasifica,
admite si perfectiona.

Peter Druker „The Practice of Management' (1993) arata ca

managerul este elementul dinamic datator de viata al oricarei afaceri. Rolul
lui este sa fie eficient. Managerii trebuie sa fie cunoscuti, respectati si
acceptati.

Rolul lor este:

• sa stabileasca obiective

• organizeaza

• motiveaza si comunica

• stabileste standarde si evalueaza

• dezvolta potentialul oamenilor

Referitor la rolul managerilor in cadrul organizatiei, putem aminti

studiul aprofundat a lui Henry Mintzberg, asupra comportamentului
managerial, in care a dezvoltat teoria celor 10 roluri manageriale, dupa
cum urmeaza:

❖ Roluri interpersonale:

• figura reprezentativa;

• lider;

• legatura.

❖ Roluri informationale:
 • monitor;

• difuzor;

• purtator de cuvant

❖ Roluri decizionale:

• antreprenor;

• factor de solutionare a conflictelor;

• factor de alocare a resurselor;

• negociator.

Aceste 10 roluri inseamna in opinia lui Henry Mintzberg toate

activitatile manageriale, iar fiecare activitate poate fi realizata folosind
unul sau mai multe roluri. El considera de asemenea ca rolurile unui
manager sunt in mare parte predeterminate de natura pozitiei manageriale.

Din punct de vedere ierarhic, există trei tipuri de manageri:

 managerii de vârf

 managerii de mijloc

 managerii de linia întâi

Deprinderile necesare managerilor diferă în funcție de nivelul ierarhic.

Acestea se împart în:

 deprinderi tehnice

 deprinderi interpersonale

 deprinderi conceptuale

 deprinderi de diagnosticare

 In raport cu capitalul, managerul poate fi: proprietar, in cazul

firmelor mici, sau neproprietar (salariat) in marile firme sau in
firmele de afaceri.
 Managerul, in cadrul unei organizatii este reprezentat de
persoane care exercita atributele (functiile) managementului in
virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor cuprinse in
functia pe care o ocupa.

 Majoritatea specialistilor considera ca in caracteristicile

definitorii ale managerilor se includ urmatoarele:

 dubla profesionalizare, ceea ce presupune, pe langa cunostinte de

un inalt profesionalism si cunostinte specifice oferite de stiinta
managementului

 caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate

 autoritatea cu care este investit, insotita de responsabilitatea juridica

si morala

 cunostinte economice, juridice, psihologice, sociologice si ecologice

 suprasolicitarea in desfasurarea muncii, determinata atat de

continutul cat si de extinderea muncii in timp

Alaturi de aceste trasaturi „clasice' ale managerului, unii

specialisti apreciaza ca necesare si o serie de calitati de natura psiho-
socio-profesionala, cum ar fi:

 responsabilitatea sporita pentru preluarea asupra sa a consecintelor

deciziilor sale

 exemplu de munca in grupul pe care il reprezinta, atat in organizatie

cat si in afara ei

 prestigiul in fata grupului, in conditiile suprapunerii autoritatii

formale cu cea profesionala

 indeplinirea unor obligatii specifice ca: inovator, evaluator,

conciliator si arbitru, ghid si educator, consilier si sustinator.

Leaderi

Liderul este persoana care datorita statutului sau formal si/sau

informal mobilizeaza, organizeaza si conduce membrii si activitatile
grupului inspre fixarea si atingerea scopurilor acestuia. Influenta
sociala este conceptul care acopera cel mai bine descrierea
 conducerii. Influenta exercitata de lider este una puternica si
determinanta in comparatie cu cea a celorlalti membri.

De-a lungul timpului au existat mai multe incercari de a define

liderul de grup. Astfel, s-au desprins mai multe modele de abordare
a problematicii liderului: modelul trasaturilor innascute, modelul
situational si cel tranzactional.

Trasaturi ale personalitatii liderului

 caracteristici biologice: sex (barbatiipredomina), varsta
(ceimaibatrani), taliasirobustetea (depinde de sarcinape care o au de
facut), aparenta (frumos, atragator).

 caracteristici psihologice: inteligenta, introversiune-extroversiune,

empatie si sensibilitate interpersonala, incredere in sine.

Aristotel spunea ca “de la nastere , unii sunt sortiti sa fie condusi

iar altii conducatori”. In functie de calitatile personale cu care te nasti,
exista persoane predestinate pentru a fi lideri.

Krecheste cel care s-a ocupat de studiul acestei teorii, spune ca

liderul in acest caz este perceput ca: un membru al grupului; cel care
imbratiseaza intr-un procent crescut valorile centrale ale grupului; cel
care poate aduce la indeplinire cel mai bine scopul; cel care se
potriveste asteptarilor grupului.

Cercetarile legate de trasaturile de personalitate ale liderului au

ajuns la concluzia ca acesta are calitati ca: extroversiune, dominanta,
entuziasm, masculinitate, inteligenta sociala, incredere in sine,
adaptabilitate crescuta, inteligenta .

Guilford (1976) mai vorbea si de alte trasaturi: rezistenta la

solicitari, perseverenta, rezistenta la frustrare, forta psihica. Fara o parte
din trasaturile mentionate este greu ca cineva sa ajunga lider, dar
prezenta lor la o anumita persoana nu-i asigura acesteia automat pozitia
de lider. De obicei potentialii lideri suntcei care au mai multe trasaturi
positive decat ceilalti membrii ai grupului.
 Puterea carismatica inseamna pe langa faptul ca actiunile si
chemarile liderului raspund orizontului de asteptari ale unei multimi de
oameni si capacitatea acestuia de a propune scopuri inalte. In ultimii ani
s-a pus accentual pe idea ca diferite pozitii de lider solicita caracteristici
personale diferite.Aceasta idee vine in sprijinul modelului situational.
Rezultatele contradictorii ale cercetarilor referitoare la stilurile de
personalitate ale liderilor, au determinat orientarea cercetarilor spre
stilurile de conducere: autoritar, democratic, laissez-faire (teoria
stilurilor de conducere):

 laissez-faire: lasa lucrurile sa mearga de la sine.

 democratic: se consulta permanent cu membrii grupului.

 autoritar: detine puterea la modul absolut. Acesta stabileste singur

scopuri faraa pelul la parerile celorlalti. El este cel care stie totul
despre toate.

Rolurile liderului in cadrul grupului :

 executive: coordonator principal al activitatilor.

 de stabilire a strategiei de dezvoltare a grupului: scopuri, politici.

 de planificare: stabileste caile prin care grupul isi va atinge scopul.

 de expert: sursa de informatii si formator de abilitati.

 de reprezentant al grupului in exterior: purtator de cuvant oficial.

 de supraveghere a relatiilor in cadrul grupului.

 de furnizor al pedepselor si recompenselor (atribuirea de sarcini,

promovarea).

 de arbitru si mediator.

 de exemplu sau model: serveste de model comportamental.

 de ideolog: sursa a credintelor si a valorilor.

 de “tap ispasitor”: este folosit de grup ca tinta pentru ventilarea

frustrarilor si dezamagirilor.

Deci, concluzionand cele de mai sus, putem spune astfel: calitatea

de lider nu este un recipient independent de grupurile sociale in care un
individ oarecare poate fi modelat cu usurinta. Ea presupune nu numai
respectarea unor reguli de comportare valabile oriunde si oricand, ci si
respectarea unor reguli dependente de situatia grupurilor concrete.
Calitatile pe care trebuie sa le aiba un lider al grupului mic nu sunt
innascute, ci formate si invatate de catre individ, in cursul vietii sale si a
activitatii desfasurate in grupurile din care a facut parte, sub influenta
permanenta a mediului social.

Leadership

Ce intelegem prin LEADERSHIP?

Arta conducerii se defineste prin procesul complex de

leadership, care se refera la participarea obtinuta prin mijloace
necoercitive (o participare liber consimtita), avand ca finalitate
indeplinirea obiectivelor.

In esenta, leadership-ul este procesul prin care se exercita

influenta in sensul de capacitate de a-i convinge pe alti oameni de a
te urma ( leadership = leader + followers).

Astfel ca LIDERUL este persoana care exercita leadership-ul,

este protagonistul acestuia.

Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarca anumite

atribute care se aplica la toate categoriile:

 capacitate de anticipare (vizionar)

 creativitate, originalitate

 pregatire diversificata, cunostinte foarte bune

 sociabilitate, abilitate in relatiile interpersonale

 disponibilitate la schimbari

 capacitate de asumare a riscurilor

 incredere in sine, control emotional

 dorinta de realizare

 forta de comunicare
 Liderul este responsabil fata de:

• sine

• participanti

• profesie

• organizatie

In esenta, liderul:

• Inspira si stimuleaza membrii grupului, convingandu-i

sa-i urmeze viziunea, actiunile, ideile (followership).

• Este urmat pentru ca:

• dobandeste incredere si credibilitate, dovedind o

capacitate extraordinara de a dezvolta relatii

• dovedeste competenta si integritate

• ii pasa de oameni – are o atitudine de valorizare,

apreciere a oamenilor si a relatiilor cu acestia,
este atent la ei si la problemele lor.

Leadershipul reprezinta un atribut dorit si cerut de

organizatii managerilor lor. Liderii au incredere in fortele lor proprii
si genereaza incredere celorlalti. In preajma adevaratilor lideri,
angajatii se simt mai competenti si gasesc munca mai interesanta.
Leadershipul se afla in relatie directa cu capacitatea de a influenta
comportamentul oamenilor.

Stilurile de leadership

Leadership-ul autocrat

Este o forma extrema a leadershipului tranzactional, si consta in

folosirea puterii date de pozitia ierarhica asupra angajatilor si a
oamenior din echipa. Oamenii din organizatie au ocazia foarte rar
sa-si spuna punctul de vedere, desi acesta poate fi de un real ajutor
organizatiei. Multor oameni le displace profund sa fie tratatiasa. Din
aceasta cauza, acest stil de lidership duce la absenteism si fluctuatie
mare de personal. In egala masura, echipa nu beneficiaza de
creativitatea si experienta tuturor membrilor echipei, astfel ca se
pierd multe din beneficiile muncii in echipa.

Leadership-ul birocrat

Acesti lideri lucreaza "ca la carte", si se asigura permanent ca

echipa sa urmeze procedurile cu exactitate. Acesta este un stil
potrivit pentru organizatiile in care munca implica riscuri ( lucrul cu
anumite masinarii , cu substante toxice sau la inaltime ) sau acolo
unde sunt in discutie sume foarte mari de bani. In alte situatii ,
inflexibilitatea si controlul exagerat poate demoraliza echipa si poate
diminua eficacitatea organizatiei de a reactiona la circumstantele
exterioare.

Leadership carismatic

Leadershipul charismatic se întâlneşte la persoanele

considerate carismatice, care au un talent nativ deosebit în a-i
influenţa într-o manieră profundă pe cei din jur. Liderii carismatici
au realizări importante de mici copii şi evoluţia lor confirmă
calităţile pe care le-au moştenit de la generaţiile anterioare.

Leadership tranzacţional
Acest tip de leadership se bazează în mare parte pe
capacitatea liderului de a negocia. Pentru a obţine implicarea
personalului şi a-l atrage de partea sa el promite o serie de
recompense în schimbul adoptării anumitor decizii şi
comportamente.

Leadership transformaţional

Leadershipul transformaţional caracterizează liderii ce

reuşesc să perceapă nevoia de schimbare, să proiecteze şi să conducă
în mod eficace schimbări organizaţionale majore.

Leadership de tip “laissez – faire”

Leadershipul de tip “laissez – faire” este specific liderilor care

preferă să creeze un cadru general de referinţă, să construiască o
 viziune şi să stabilească obiective, după care să lase susţinătorilor săi
deplină libertate asupra modalităţilor de realizare a acestora.

Leadership cultural
Un element important ce trebuie avut în vedere este acela al
unicităţii culturii. Fiecare cultură organizaţională, fiecare cultură
managerială reprezintă o construcţie socială cu propria identitate,
asemănătoare indivizilor. În cadrul acestora, salariaţii desfăşoară o
serie de activităţi, comunică şi interacţionează pentru atingerea
obiectivelor stabilite în strategii şi politici.

8.Manageri , leaderi
si leadership

Elevi : Buzatu Ilie Madalin

Covrig Elene
Danilescu Ioana
 Ilie Elizabeth
Ion Ana-Maria
Ionescu
Alexandra
Mihai Alina

Manageri

Procesul de management in cadrul firmelor, se realizeaza prin intermediul managerilor.

Conceptul de manager inseamna a administra, a ordona, a antrena oamenii, a dirija

, a explica, a coordona, a influenta, a integra, clasifica, admite si perfectiona.

P. Druker „The Practice of Management' (1993) arata ca managerul este elementul

dinamic datator de viata al oricarei afaceri. Rolul lui este sa fie eficient. Managerii
trebuie sa fie cunoscuti, respectati si acceptati, rolul lor este:

• sa stabileasca obiective
• organizeaza
• motiveaza si comunica
• stabileste standarde si evalueaza
• dezvolta potentialul oamenilor

Managerii trebuie sa fie constienti de faptul ca ei sunt modele de roluri pentru

succesul firmei. Ph. Crosby arata ca, „managerii trebuie sa-i invete pe oameni, sa-i
conduca, sa-i ajute, sa le ofere instrumente de munca. Toate acestea insa isi pierd
semnificatia daca angajatii (clientii interni), clientii (externi) si furnizorii simt ca
managerii nu fac ce spun. “

Referitor la rolul managerilor in cadrul organizatiei, putem aminti studiul aprofundat

a lui H. Mintzberg, asupra comportamentului managerial, in care a dezvoltat teoria
celor 10 roluri manageriale, dupa cum urmeaza:

❖ Roluri interpersonale:
 • figura reprezentativa;

• lider;

• legatura.

❖ Roluri informationale:

• monitor;

• difuzor;

• purtator de cuvant

❖ Roluri decizionale:

• antreprenor;

• factor de solutionare a conflictelor;

• factor de alocare a resurselor;

• negociator.

Aceste 10 roluri inseamna in opinia lui H. Mintzberg toate activitatile manageriale,

iar fiecare activitate poate fi realizata folosind unul sau mai multe roluri. El considera
de asemenea ca rolurile unui manager sunt in mare parte predeterminate de natura
pozitiei manageriale.

Din punct de vedere ierarhic, există trei tipuri de manageri:

 managerii de vârf (pot avea denumiri precum președinte al Consiliului
X, administrator, rector etc);
 managerii de mijloc (sunt directorii, șefii de secții și de birouri);
 managerii de linia întâi (cei implicați în activități productive, ca de
exemplu maiștri sau șefii de ateliere)

Deprinderile necesare managerilor diferă în funcție de nivelul ierarhic.

Acestea se împart în:
 deprinderi tehnice (necesare pentru a soluționa sarcini specializate);
 deprinderi interpersonale (aici joacă un rol foarte important
componenta de motivare, pe care managerul trebuie să o nunațeze
îndeajuns de bine pentru ca angajații săi să fie productivi);
 deprinderi conceptuale (managerul trebuie să fie capabil de un nivel
 înalt de abstractizare, pentru a păstra întotdeauna viziunea de ansmablu
asupra tuturor proceselor manageriale);’
 deprinderi de diagnosticare (asemenea unui bun doctor, acesta are
nevoie să înțeleagă relații de tipul cauză-efect).

O alta abordarea pentru intelegerea activitatii manageriale este aceea de a analiza

mai degraba cerintele muncii decat comportamentul managerial.

Pornind de la cercetarile asupra descrierii muncii de conducere realizate de

Hamphill (1959, 1960) si Mahoney, Jordee si Carroll (1965), Control Data Corporation
(1974) a intocmit un chestionar pentru a descrie munca managerilor si pentru a
determina nivelurile de salarizare adecvate. Chestionarul MPDQ (Managerial Position,
Description Questionnaire) s-a desfasurat in decursul a 11 ani, a cunoscut 7 versiuni
diferite, a fost completat de 10000 de manageri din companii de productie si servicii din
20 de tari. In urma prelucrarii chestionarului si a interviurilor acordate de manageri,
studiul a pus in evidenta 9 factori sau categorii distincte ale muncii manageriale astfel:

 supravegherea: descoperirea punctelor tari si slabe ale subordonatilor pentru a-

i indruma, a le dezvolta calitatile, a le programe munca si a stabili obiectivele
individuale specifice;
 planificare si organizare: stabilirea de planuri pe termen lung si transformarea
lor in programe pe termen scurt, evaluarea structurii organizationale pentru
alocarea si utilizarea optima a resurselor, elaborarea si dezvoltarea de politici
operationale si de proceduri;
 luarea deciziilor: luarea deciziilor inclusiv aprobarea de modificari mai mari
sau mai mici pentru a face fata unor situatii noi sau neobisnuite;
 monitorizarea indicatorilor: a indicatorilor de performanta, a factorilor interni
si externi ce pot afecta firma;
 controlul: evaluarea unor programe, si stabilirea abaterilor de la nivelul
standardelor si masuri de corectare a acestora, estimari de costuri, analiza
calitatii etc.;
 reprezentarea: comunicarea cu cei din exteriorul organizatiei si dezvoltarea
relatiilor cu acestia, promovarea imaginii, negocieri cu cei din exterior etc.;
 coordonarea: coordonarea eforturilor cu persoane si grupuri de persoane asupra
carora managerul nu detine controlul direct pentru a schimba informatii, a
rezolva probleme, medierea problemelor si conflictelor dintre subordonati etc.;

 consilierea: a fi la curent cu noile tehnologii cu aplicarea acestora si cu

folosirea de noi metode, tehnici si instrumente, actioneaza ca si consilieri si
experti;
  administrarea: identificarea si obtinerea informatiilor ce privesc practicile si
procedurile firmei, analizarea informatiilor de rutina, intocmirea de rapoarte si
documente clare si detaliate.
Cu toate ca descrie natura muncii manageriale studiul nu raspunde direct intrebarii:
Ce tip de activitati sau tip comportamental este eficient si necesar? Din acest motiv este
utila si analiza activitatii managerilor eficienti si a celor ineficienti si examinarea
amanuntita a relatiei dinte tipurile de activitati si continutul postului de manager.

Toate abordarile descriptive sugereaza ca majoritatea activitatilor manageriale pot

fi descrise si cuprinse in unul din urmatoarele 4 procese generale: crearea si mentinerea
relatiilor; receptionarea si transmiterea informatiilor; luarea deciziilor; influentarea
persoanelor. Aceste procese se intersecteaza in activitatile manageriale, iar fiecare
activitate specifica poate implica doua sau mai multe procese.

In raport cu capitalul, managerul poate fi: proprietar, in cazul firmelor mici, sau
neproprietar (salariat) in marile firme sau in firmele de afaceri.

Managerul, in cadrul unei organizatii este reprezentat de persoane care exercita

atributele (functiile) managementului in virtutea obiectivelor, competentelor si
responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa.

Majoritatea specialistilor considera ca in caracteristicile definitorii ale managerilor

se includ urmatoarele:

 dubla profesionalizare, ceea ce presupune, pe langa cunostinte de un inalt

profesionalism si cunostinte specifice oferite de stiinta managementului
 caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate
 autoritatea cu care este investit, insotita de responsabilitatea juridica si morala
 cunostinte economice, juridice, psihologice, sociologice si ecologice
 - suprasolicitarea in desfasurarea muncii, determinata atat de continutul
cat si de extinderea muncii in timp

Alaturi de aceste trasaturi „clasice' ale managerului, unii specialisti apreciaza ca

necesare si o serie de calitati de natura psiho-socio-profesionala, cum ar fi:

 responsabilitatea sporita pentru preluarea asupra sa a consecintelor

deciziilor sale
 exemplu de munca in grupul pe care il reprezinta, atat in organizatie cat si
in afara ei
  prestigiul in fata grupului, in conditiile suprapunerii autoritatii formale
cu cea profesionala
 indeplinirea unor obligatii specifice ca: inovator, evaluator,
conciliator si arbitru, ghid si educator, consilier si sustinator.

Practica manageriala recomanda pentru posturile de manageri, in general, persoane de

varsta a doua care detin cunostinte teoretice si experienta si care pot fi dinamici.

Intr-o firma, care presupune respectarea unor reguli, alegerea unor indivizi ca
„lideri', care primesc puterea de a-i conduce pe altii, inseamna stabilirea atributiilor
pentru fiecare individ din organizatie.

Indivizii dintr-o organizatie economica se pot grupa in doua categorii: muncitori si

alti lucratori executivi, managerii organizatiei.

In prima categorie vor intra muncitorii sau alti lucratori care au un obiect de munca
definit foarte clar si precis si care nu au responsabilitati de supraveghere sau coordonare
a altor indivizi (Ex.: casier, de banca, ospatar, strungar etc.).

Spre deosebire de acestia, membrii conducerii sau managerii sunt aceia care
coordoneaza si raspund de activitatea altor membri din cadrul colectivului sau
organizatiei pe care o conduc. Membri conducerii pot ca in paralel, cu functia
manageriala sa indeplineasca si munca executiva.

Denumirile folosite pentru caracterizarea functiilor sunt diferite, ele depind de tipul
organizatiei. In organizatiile mari se pot distinge destul de clar managerii de non-
manageri, primii avand in general un volum de munca manageriala ce trebuie impartit
si coordonat.

In organizatiile mari unii manageri trebuie sa dedice mult timp pentru coordonarea
activitatilor altor manageri, care la randul lor coordoneaza munca mai multor manageri,
pana se ajunge in felul acesta la managerul care coordoneaza sarcinile manageriale.
Aceasta extindere a diviziunii pe verticala, a muncii manageriale are ca rezultat aparitia
nivelurilor manageriale sau de management.

Firmele, in mod traditional, realizeaza identificarea nivelului de management si a

relatiilor dinte manageri prin acordarea unei titulaturi corespunzatoare fiecaruia. Cu
toate acestea, titlurile nu reprezinta un ghid de incredere absolut pentru a identifica si
defini in mod real nivelul de management. Acest lucru este adevarat si evident cand
comparam managerii din diferite tipuri de firme.
 Leaderi

Liderul este persoana care datorita

statutului sau formal si/sau informal
mobilizeaza, organizeaza si conduce
membrii si activitatile grupuluiinspre fixarea
si atingerea scopurilor acestuia. Influenta
sociala este conceptul care acopera cel mai
bine descrierea conducerii. Influenta
exercitata de lider este una puternica si
determinanta in comparatie cu cea a
celorlalti membri.

De-a lungul timpului au existat mai

multe incercari de a define liderul de grup.
Astfel, s-au desprins mai multe modele de
abordare a problematicii liderului: modelul
trasaturilor innascute, modelul situational si
cel tranzactional.

Trasaturi ale personalitatii liderului

 caracteristici biologice: sex (barbatiipredomina), varsta (ceimaibatrani),

talia si robustetea (depinde de sarcina pe care o au de facut), aparenta
(frumos, atragator).
 caracteristici psihologice: inteligenta, introversiune-extroversiune,
empatie si sensibilitate interpersonala, incredere in sine.

Aristotel spunea ca “de la nastere unii sunt sortiti sa fie condusi iar altii
conducatori”. In functie de calitatile personale cu care te nasti, exista persoane
predestinate pentru a fi lideri.

Krecheste cel care s-a ocupat de studiul acestei teorii, spune ca liderul in
acest caz este perceput ca: un membru al grupului; cel care imbratiseaza intr-un
procent crescut valorile centrale ale grupului; cel care poate aduce la indeplinire
cel mai bine scopul; cel care se potriveste asteptarilor grupului.

Cercetarile legate de trasaturile de personalitate ale liderului au ajuns la

concluzia ca acesta are calitati ca: extroversiune, dominanta, entuziasm,
masculinitate, inteligenta sociala, incredere in sine, adaptabilitate crescuta,
inteligenta .

Guilford (1976) mai vorbea si de alte trasaturi: rezistenta la solicitari,

perseverenta, rezistenta la frustrare, forta psihica. Fara o parte din trasaturile
mentionate este greu ca cineva sa ajunga lider, dar prezenta lor la o anumita
persoana nu-i asigura acesteia automat pozitia de lider. De obicei potentialii
lideri suntcei care au mai multe trasaturi positive decat ceilalti membrii ai
grupului.

Puterea carismatica inseamna pe langa faptul ca actiunile si chemarile

liderului raspund orizontului de asteptari ale unei multimi de oameni si
capacitatea acestuia de a propune scopuri inalte. In ultimii ani s-a pus accentual
pe idea ca diferite pozitii de lider solicita caracteristici personale diferite.Aceasta
idee vine in sprijinul modelului situational. Rezultatele contradictorii ale
cercetarilor referitoare la stilurile de personalitate ale liderilor, au determinat
orientarea cercetarilor spre stilurile de conducere: autoritar, democratic, laissez-
faire (teoria stilurilor de conducere):

 laissez-faire: lasa lucrurile sa mearga de la sine.

 democratic: se consulta permanent cu membrii grupului.
 autoritar: detine puterea la modul absolut. Acesta stabileste singur
scopuri faraa pelul la parerile celorlalti. El este cel care stie totul despre
toate.

Modelul transactional discuta problematica liderului in termeni de cerere si

oferta, punand accentul pe interactiunea lider-grup. Acest model aduce in prim
plan premise ca influentarea in grup este reciproca, nu uni directionala. Deci
intre lider si grup apare o relatie dinamica, un proces in care fiecare da si fiecare
primeste.

Corespondenta dintre nevoile si cerintele grupului si ceea ce le ofera liderul

este cheia ajungerii unei persoane in pozitia de conducator. Sunt mai multe
moduri prin care un individ ajunge lider, fie ca: ceilalti sunt obligati (pozitie); ca
vor (permisiune); pentru ceea ce a facut (productie); pentru ceea ce este
(personalitate).
 Tipuri de lider

Tipul de lider influenteaza nu numai

viata grupurilor, ci si personalitatile
membrilor care le compun.Trebuie atrasa
atentia asupra faptului cae fectele fiecarui
tip de lider asupra activitatii grupului si
asupra productivitatii membrilor nu sunt
aceleasi.

1. Lider formal si informal. Cel formal este cel ales, cel numit. Cel informal
apare acolo unde exista lideri formali si chiar incearca sa ii ia locul.
2. Dupa modalitatile de alegere avem lider numit, lider ales de grup si lider
emergent. La primele doua tipuri putem fixa o data de aparitie, dar cel
emergent se impune treptat din interiorul grupului.
3. Dupa impactul pe care-l au asupra vietii colectivitatii umane sunt: lideri
consensuali, obisnuiti- care asigura indeplinirea cuminte a scopurilor si
lideri transformatori sau carismatici.
4. Mai pot aparea si liderii simbol. Un lider ia forma unui symbol atunci
candeste inteles, in mod special de catre ceilalti membrii din grup, ca un
individ dotat cu attribute iesite din comun. Deci apare o discrepant intre
activitatea si calitatile lui, si imaginea pe care si-o fac despre el ceilalti
membri ai grupului. Aparitia unui astfel de lider este influentata de o larga
gama de factori subiectivi.

As vrea sa amintesc ca sunt mai multe legi care vorbesc despre conducere:
legeal imitarilor, a influentei, legea navigatiei (liderul stabileste traseul), legea
personalitatii, a temeliei trainice (oamenii au incredere in el); legea respectului si
a intuitiei. Mai apare legea magnetismului, a acceptarii, victoriei, prioritatilor si a
sacrificiului (adica liderii stiu sa gaseasca o cale prin care grupul sa castige, eivor
renunta la anumite lucruri pentru ca pe masura ce uric responsabilitatile cresc, iar
drepturile scad). De asemenea se mai vorbeste de 'legea timpului potrivit'.

Rolurile liderului in cadrul grupului :

 executive: coordonator principal al activitatilor.

 de stabilire a strategiei de dezvoltare a grupului: scopuri, politici.
 de planificare: stabileste caile prin care grupul isi va atinge scopul.
  de expert: sursa de informatii si formator de abilitati.
 de reprezentant al grupului in exterior: purtator de cuvant oficial.
 de supraveghere a relatiilor in cadrul grupului.
 de furnizor al pedepselor si recompenselor (atribuirea de sarcini,
promovarea).
 de arbitru si mediator.
 de exemplu sau model: serveste de model comportamental.
 de ideolog: sursa a credintelor si a valorilor.
 de “tap ispasitor”: este folosit de grup ca tinta pentru ventilarea
frustrarilor si dezamagirilor.

In momentul cand se face o selectie a unui lider trebuie sa ne bazam pe

cerintele grupului, pe functiile cu care grupul il investeste pe lider si pe stilul
comportamentului sau in raport cu asteptarile grupului.

Deci, concluzionand cele de mai sus, putem spune astfel: calitatea de lider
nu este un recipient independent de grupurile sociale in care un individ oarecare
poate fi modelat cu usurinta. Ea presupune nu numai respectarea unor reguli de
comportare valabile oriunde si oricand, ci si respectarea unor reguli dependente
de situatia grupurilor concrete. Calitatile pe care trebuie sa le aiba un lider al
grupului mic nu sunt innascute, ci formate si invatate de catre individ, in cursul
vietii sale si a activitatii desfasurate in grupurile din care a facut parte, sub
influenta permanenta a mediului social.
 Leadership

Exista numeroase definitii si acceptiuni ale

liderului si ale leadership-ului (vom utiliza aici
termenul din limba engleza, preferandu-l
termenului de conducere, mai putincuprinzator).
Etimologic, lider (engl. leader) si leadership vin de la verbul englezesc
to lead, care are mai multe sensuri: a conduce; a indrepta; a determina; a
indruma; a dirija; aarata drumul; a insoti

Ce intelegem prin LEADERSHIP?

Arta conducerii se defineste prin procesul complex de leadership, care

se refera la participarea obtinuta prin mijloace necoercitive (o
participare liberconsimtita), avand ca finalitate indeplinirea obiectivelor.
In esenta, leadership-ul este procesul prin care se exercita influenta in
sensul decapacitate de a-i convinge pe alti oameni de a te urma ( leadership =
leader +followers).
Astfel ca LIDERUL este persoana care exercita leadership-ul, este
protagonistul acestuia.

Care este portretul ideal al unui lider?

Au fost identificate contexte diferite in care apar tipuri diferite de lider
(de exemplu: militar, educational, business, in religie, sport, politica, al
minoritatilor, in mass -media, in situatii de munca etc.).

Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarca anumite atribute care

seaplica la toate categoriile:
- capacitate de anticipare (vizionar)
- creativitate, originalitate
- pregatire diversificata, cunostinte foarte bune
- sociabilitate, abilitate in relatiile interpersonale
- disponibilitate la schimbari
- capacitate de asumare a riscurilor
- incredere in sine, control emotional
- dorinta de realizare
- forta de comunicare
Liderul este responsabil fata de:
 sine
 participanti
 profesie
 organizatie
 In esenta, liderul:

 Inspira si stimuleaza membrii grupului, convingandu-i sa-i urmeze

viziunea, actiunile, ideile (followership).
 Este urmat pentru ca:
- dobandeste incredere si credibilitate, dovedind o capacitate
extraordinara de a dezvolta relatii
- dovedeste competenta si integritate
- ii pasa de oameni – are o atitudine de valorizare, apreciere a
oamenilor si a relatiilor cu acestia, este atent la ei si la problemele
lor.
Leadershipul reprezinta un atribut dorit si cerut de organizatii
managerilor lor. Liderii au incredere in fortele lor proprii si genereaza
incredere celorlalti. In preajma adevaratilor lideri, angajatii se simt mai
competenti si gasesc munca mai interesanta. Leadershipul se afla in relatie
directa cu capacitatea de a influenta comportamentul oamenilor.

Unii specialisti din domeniu considera ca manager si lider sunt termeni

sinonimi si ii folosesc in mod alternativ, insa leadershipul si managementul
reprezinta de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere:
leadershipul reprezinta capacitatea de a determina oameni sa actioneze.
Managerul, in schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor
organizationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catre
finalitate. Prin urmare, o persoana poate fi un manager eficient fara a avea
capacitatile unui lider.
Majoritatea companiilor de astazi sunt mai mult gestionate (managed) si
mai putin conduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si
exercita leadership- ul. Companiile de succes nu asteapta ca liderii sa vina
spre ele. Ele cauta in mod activ persoane cu potential de a deveni lideri si,in
timpul carierei lor ii pun in situatii proiectate pentru ale dezvolta potentialul.
Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida (align) oamenii.
aceasta inseamna sa comunice noua directie pentru cei care pot crea grupuri ce
inteleg viziunea si sunt dedicati transpunerii acesteia in realitate.
Managementul asigura indeplinirea planurilor prin control si rezolvarea
problemelor- monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, intalniri si alte
instrumente ; identificarea abaterilor ; apoi planificarea si organizarea pentru
rezolvarea problemelor.
Managerii sunt niste persoane care sunt investiti in niste pozitii care cer
derularea unor activitati de organizare, planificare, coordonare, conducere si
control. Au diferite si variate personalitati. Pot fi si imaginativi, pot fi si non-
conformisti. Managerii pot fi lideri in sensul de a manifesta leadership, in
sensul de a-i face pe altii sa-i urmeze debuna voie, in sensul de a crea si
transmite o viziune, de a-i insufleti pe oameni etc. Liderii pot fi oameni
investiti cu functii manageriale sau nu. Daca actul managerial implica
asigurarea functiilor managementului, acest lucru nu se intampla neaparat si in
cazul tuturor actelor de leadership.
 Leadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si armonizeaza
eforturile in vederea realizarii unui obiectiv comun. Intrucat in orice intreprindere exista
o organizare formala si o organizare informala, care deseori difera sensibil, leaderii
informali pot sa nu se identifice cu managerii, adica persoanele cu functii de conducere in
ierarhia intreprinderii. In aceste conditii este evident faptul ca un bun manager va fi
intotdeauna si un bun leader, dar un bun leader nu este intotdeauna un manager. In
aceasta privinta, K. Davis precizeaza sugestiv: „Leadershipul este o parte a
managementului, este abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea
unor obiective definite. Este factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza
pentru atingerea unor scopuri. Activitati de management ca: planificarea, organizarea si
luarea deciziilor sunt „coconi” inactivi pana ce leaderul declanseaza puterea motivatiei in
oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri.”

Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de

influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre
indeplinirea anumitor obiective.

Stilurile de leadership :

Leadership-ul autocrat

Este o forma extrema a leadershipului tranzactional, si consta in folosirea puterii date

de pozitia ierarhica asupra angajatilor si a oamenior din echipa. Oamenii din organizatie
au ocazia foarte rar sa-si spuna punctul de vedere, desi acesta poate fi de un real ajutor
organizatiei. Multor oameni le displace profund sa fie tratatiasa. Din aceasta cauza, acest
stil de lidership duce la absenteism si fluctuatie mare de personal. In egala masura, echipa
nu beneficiaza de creativitatea si experienta tuturor membrilor echipei, astfel ca se pierd
multe din beneficiile muncii in echipa.

Leadership-ul birocrat

Acesti lideri lucreaza "ca la carte", si se asigura permanent ca echipa sa urmeze

procedurile cu exactitate. Acesta este un stil potrivit pentru organizatiile in care munca
implica riscuri ( lucrul cu anumite masinarii , cu substante toxice sau la inaltime ) sau
acolo unde sunt in discutie sume foarte mari de bani. In alte situatii , inflexibilitatea si
controlul exagerat poate demoraliza echipa si poate diminua eficacitatea organizatiei de a
reactiona la circumstantele exterioare.

Leadership carismatic

Leadershipul charismatic se întâlneşte la persoanele considerate carismatice, care au

un talent nativ deosebit în a-i influenţa într-o manieră profundă pe cei din jur. Liderii
carismatici au realizări importante de mici copii şi evoluţia lor confirmă calităţile pe care
le-au moştenit de la generaţiile anterioare.

În condiţiile în care calităţile native sunt şlefuite prin educaţie, prin diferite experienţe,
liderul devine o personalitate marcantă a comunităţii în care îşi desfăşoară activitatea.

Liderii carismatici se caracterizează printr-o încredere foarte mare în propriile resurse,

în propriile valori, dar şi în abilitatea lor de a obţine ceea ce îşi doresc. De altfel, mult
timp s-a considerat că poţi fi un lider adevărat doar în măsura în care te naşti cu un astfel
de talent, aşa cum nu poţi fi un pictor sau artist strălucit dacă nu ai un talent înnăscut.

Un lider carismatic prezintă următoarele calităţi :

a) capacitatea de a creea o viziune ce este de natură să evidenţieze un viitor dorit,

strălucitor pentru susţinătorii săi.
Această capacitate are în vedere următoarele elemente:
• articularea unei viziuni convingătoare;
• stabilirea unor aşteptări înalte;
• modelarea unor comportamente competitive.

b) capacitatea de a energiza, în special printr-o implicare personală ridicată. Liderul

carismatic conduce prin propriul său exemplu, el nu cere altora să facă ceea ce el
însuşi nu face.
Capacitatea de energizare cuprinde următoarele aspecte:
• evidenţierea propriului angajament;
• exprimarea încrederii personale;
• obţinerea şi utilizarea succesului.

c) capacitatea de a dezvolta şi utiliza potenţialul susţinătorilor săi în concretizarea

viziunii organizaţionale pe care a transmis-o acestora. Obţinerea implicării raţionale
 şi afective a susţinătorilor săi este un proces important pentru oficializarea şi
amplificarea puterii unui lider.
În acest sens, se au în vedere următoarele:
• exprimarea sprijinului personal;
• manifestarea empatică;
• exprimarea încrederii în oameni.

Leadership tranzacţional

Acest tip de leadership se bazează în mare parte pe capacitatea liderului de a

negocia. Pentru a obţine implicarea personalului şi a-l atrage de partea sa el promite
o serie de recompense în schimbul adoptării anumitor decizii şi comportamente.

Pentru a direcţiona energia susţinătorilor săi, el trebuie să-şi dezvolte în

permanenă abilităţile de negociator şi să fie empatic cu ei, astfel încât să reuşească
să înţeleagă pe deplin factorii ce-i motivează pe aceştia.
Un element ce-şi pune puternic amprenta asupra succesului liderului
tranzacţional îl reprezintă accesibilitatea sa la resursele organizaţiei, care se poate
dovedi un factor critic pentru acesta. Dacă liderul promite anumite recompense în
schimbul anumitor decizii, comportamente, performanţe ce-i sunt satisfăcute, dar el
nu reuşeşte să ofere într-un timp rezonabil recompensele promise, vom asista la
pierderea credibilităţii acestuia în faţa susţinătorilor.
Odată pierdută credibilitatea, foarte puţin mai este posibil ca acea persoană,
acel lider să poată să recupereze terenul pierdut şi vom asista la o amplificare a
influenţei unui rival, a unui nou lider, ce va dori să-şi extindă şi să-şi oficializeze
puterea.

Leadership transformaţional

Leadershipul transformaţional caracterizează liderii ce reuşesc să perceapă nevoia de

schimbare, să proiecteze şi să conducă în mod eficace schimbări organizaţionale majore.

Pentru a reuşi acest lucru este nevoie de un set de abilităţi, de o serie de calităţi care
să-i ofere unei persoane capacitatea de a lucru într-un mediu turbulent, de a fi deschisă
provocărilor venite atât din mediul intern, cât şi din mediul extern.

Într-un mediu cu o rată deosebit de mare a schimbărilor, în termeni de viteză şi

amplitudine, este vital pentru o organizaţie să dispună de oameni cu o capacitate mare de
anticipare, care să reziste stresului generat de transformarea schimbării într-o stare de
normalitate. Mai mult, ei îşi pot asuma responsabilitatea schimbărilor organizaţionale, iar
demersurile lor sunt frecvent încununate de succes.

Liderii transformaţionali reuşesc asemenea liderilor carismatici să creeze o viziune

atractivă, să-i inspire în deciziile şi comportamentele lor pe cei cu care vine în contact.

Leadershipul transformaţional este considerat a fi opusul leadershipului clasic, ce se

manifesta în perioade de relativă stabilitate, cu schimbări rare şi, în general, previzibile,
ce ofereau un timp suficient de mare pentru pregătire şi reacţie.

Leadership de tip “laissez – faire”

Leadershipul de tip “laissez – faire” este specific liderilor care preferă să creeze un
cadru general de referinţă, să construiască o viziune şi să stabilească obiective, după care
să lase susţinătorilor săi deplină libertate asupra modalităţilor de realizare a acestora.

În cazul acesta, liderul se implică doar la partea de concepţie, la partea macro- şi nu

intervine la nivel micro-, în zona operaţională. Susţinătorii liderului îşi stabilesc propria
strategie, îşi definesc şi împart rolurile, adoptă decizii şi acţionează, fără ca în aceste
alegeri să intervină liderul lor.

Leadership cultural

Un element important ce trebuie avut în vedere este acela al unicităţii culturii.

Fiecare cultură organizaţională, fiecare cultură managerială reprezintă o construcţie
socială cu propria identitate, asemănătoare indivizilor. În cadrul acestora, salariaţii
desfăşoară o serie de activităţi, comunică şi interacţionează pentru atingerea obiectivelor
stabilite în strategii şi politici.

Managerii, liderii, din organizaţiile moderne se confruntă tot mai des cu provocarea
integrării unor elemente culturale ce provin de la persoane aparţinând diverselor
naţionalităţi, cu diferite nivele de pregătire, diferite obiceiuri, tradiţii, comportamente etc.
Impactul direct şi imediat este cel asupra culturii manageriale. Aceasta trebuie să fie
deschisă, să permită cuprinderea şi integrarea unor simboluri, valori, norme ce nu reflectă
baza culturală a majorităţii personalului.
Leadership-stiluri de conducere :

a)Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului

Inceputul studiilor consacrate leadershipului s-au facut pe coordonatele acestei

abordari, axata pe ideea ca diferentele intre performantele subordonatilir se datorasc
trasaturilor leaderului. Studiile efectuate in cadrul acestei abordari se bazau pe
metodologia compararii unor esantioane reprezentative de leaderi si de nonleaderi, in
scopul evidentierii trasaturilor fizice si de personalitate care ii diferentiaza sensibil pe
primii de secunzi. Principalele trasaturi luate in considerare au fost urmatoarele:
-caracteristici fizice- varsta, inaltime, greutate, infatisare;

-caracteristici de baza- clasa sociala, educatie, experienta, mobilitate profesionala;

-personalitate- spirit introvertit/extravertit, independenta, incredere in sine, caracter

hotarat, tendinta de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, inclinatii de
domonare/subordonare;

-inteligenta- cunostinte, judecati, mobilitate intelectuala

-caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomatie, spirit de cooperare, charisma,

popularitate, abilitate manager

-„spiritul muncii”- responsabilitate, initiativa, spirit finalizator, tenacitate.

In cadrul altor investigatii de referinta, E. Ghiselli a studiat opt trasaturi de

personalitate (inteligenta, initiativa, abilitatea de supraveghere, siguranta de sine,
afinitatea pentru lucratori, spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) si cinci
trasaturi de motivatie (nevoia de securitate a locului de munca, nevoia de recompensa
baneasca, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare, nevoia de implinire
ocupationala). In baza cercetarilor efectuate, autorul citat a ierarhizat trasaturile
mentionate in urmatoarele grupe:
-caracteristici foarte importante, in ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de
implinire ocupationala, inteligenta, autoactualizarea, siguranta de sine, spiritul decis
-caracteristici de importanta moderata, in ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate
pentru lucratori, initiativa, lipsa nevoii de recompense banesti, maturitatea;
-carateristici lipsite de importanta: masculinitatea- feminitatea.

Pe coordonatele aceleiasi abordari a trasaturilor leadershipului, R. Stotgill a

evidentiat, tot ca urmare a unor cercetari efectuate in intreprinderi industriale, trasaturile
ce caracterizeaza leaderii de succes si anume:
 -puternica orientare spre asumarea de responsabilitati si angajarea plenara in
indeplinirea sarcinilor

-tenacitate in urmarirea sopurilor stabilite;

-spirit indraznet si originalitate in rezolvarea problemelor;

-dorinta de manifestare a initiativei in diverse cadre sociale;

-autoincredere si puternica personalitate;

-disponibilitate pentru acceptarea consecintelor actiunilor si deciziilor altor persoane;

-promptitudine in absorbirea stresului si disponibilitate pentru tolerarea frustrarilor si

amanarilor;

-abilitate de influentare a comportamentului altora si capacitate de structurare a

relatiilor interpersonale, asfel incat sa faciliteze atingerea scopurilor „la indemana”.

Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului are meritul de a permite deducerea

logica a ideii ca intreprinzatorii de succes au sanse reale, prin prisma anumitor trasaturi
de personalitate si caracteristici fizice, sa fie, dupa demararea intreprinderii pe care a
initiat-o, leaderi de succes, capabili sa practice un leadership eficace si sa mobilizeze
puternic subordonatii pentru obtinerea unei performante superioare.

b) Abordarea prin prisma comportamentului leaderului

Daca abordarea precedenta era concentrata asupra raspunsurilor la intrebarea: Cum

trebuie sa fie leaderul eficace? Aceasta a doua abordare se confrunta cu intrebarea: Ce
face leaderul eficace? –cu alte cuvinte, cum isi exercita influenta asupra celorlalte
persoane.
Comportamentul leaderilor eficace se inscriu in perechile antonimice autocratic-
democratic, directiv-permisiv si orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Desi
exprimate diferit, cele trei perechi semnifica, in esenta dominanta comportamentala a
leaderului : comportament axat pe relizarea sarcinilor, productiei.
Intelegerea acestor doua tipuri de comportament, net diferite ca esenta este facilitata
de cunoasterea prealabila a celor doua categorii de presupuneri pe care leaderii le fac cu
privire la subordonatii lor, potrivit conceptiei lui D. McGregor cunoscuta sub denumirea
de Teoria X-Teoria Y5. Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii traditionale
a leadershipului este urmatorul : oamenii au aversiune pentru munca si, o evita cat
pot ;drept urmare, oamenii trebuie controlati si amenintati cu sanctiuni pentru a fi
determinati sa contribuie la realizarea scopurilor organizatiei ;oamenii doresc sa fie
controlati si directionati in eforturile lor, intrucat aceasta le permite sa evite in mod
eficace responsabilitatile. In viziunea autorului ei, care exprima ideea ca oamenii sunt
lenesi si trebuie constransi sa munceasca, a stat in trecut la baza practicii manageriale,
determinand practicarea unui leadership autoritarist, paternalist si mecanicist, bazat pe
control si coercitie.
In opozitie cu Teoria X , Teoria Y se bazeaza pe urmatoarele presupuneri : oamenii
considera munca drept o parte intrinseca, fireasca a vietii ; oamenii nu au nevoie, in
procesul muncii de amenintari, sanctiuni si control ; ei actioneaza foarte bine cand sunt
rasplatiti pentru performantele realizate ; ei cauta sa-si asume responsabilitati sporite
cand sunt incurajati in aceasta directie ; cei mai multi oameni au un apreciabil potential
creativ care, in conditiile economiei moderne, este doar partial valorificat.
Implicatiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadrshipului practicat intr-o organizatie
economica sunt evidentiate in tabelul urmator, care releva modul presupus in care vor
actiona subordonatii unui leader in functie de supozitiile acestuia din urma cu privire la
atitudinea lor fata de munca

Daca subordonatii Daca subordonatii

corespund presupunerilor corespund presupunerilor
Teoriei X Teoriei Y

Daca leaderul Subordonatii actioneaza Subordonatii sun frustrati

considera ca potrivit dispozitiilor, sunt deoarece leadershipul
subordonatii dependenti de leader si practicat, bazat pe control
corespund manifesta creativitate si coercitie, nu le permite
presupunerilor scazuta etalarea posibilitatilor lor
Teoriei X reale de munca si creatie.

Daca leaderul Subordonatii realizeaza Subordonatii realizeaza

considera ca performante modeste performante ridicate
subordonatii intrucat nu au maturitatea intrucat nevoile lor isi
corespund necesara gasesc deplina satisfacere
presupunerilor in mediul ganizational
Teoriei Y
 Delimitarile nete facute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regasesc ca atare in
realitate. Se poate frecvent intampla ca leaderii sa-si formeze o impresie despre
subordonatii sai care san u corespunda caracteristicilor reale ale acestora si, de asemenea,
ca subordonatii san nu prezinte toate caracteristicile descrise in table. Tinand seama de
aceste realitati, leaderii trebuie intotdeauna sa se adapteze in mod selective situatiilor
concrete cu care se confrunta, pe baza analizei atente a subalternilor, a evaluarii situatiei
generale si a abilitatii lor de a alege cel mai potrivit leadership.
Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific leaderilor
preocupati de indeplinirea la termen si la nivel calitativ corespunzator a sarcinilor, cu
desfasurarea potrivit planurilor si programelor activitatilor, cu definirea precisa a
performantelor cantitative si calitative pe care trebuie sa le realizeze fiecare subordonat.
Subordonatii sunt renumerati intr-un mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat
acceptabila din punct de vedere calitativ. Leaderul trebuie sa aibe competenta necesara
pentru a planifica si organiza munca subordonatilor sai astfel incat sa le maximizeze
performantele.
Cel de-al doilea comportament mentionat, cel orientat spre persoane, urmareste
crearea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonatilor in eforturile lor,
folosirea larga a cailor si mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerintele
organizatiei.
O data in plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu
corespunde metodelor de leadership existente in realitate, in cadrul carora se imbina, in
proportii diferite, preocuparile leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate
persoanelor. Pentru a evidentia existenta mai multor modele de leadership, s-a propus o
grila manageriala, rapid preluata in publicatiile de specialitate.

Grila manageriala a lui R. Blake si J. Mouton.

1.9. 9.9.

5.5.
 1.1. 9.1.

Inalta 9

preocuparea 6
pentru 5
persoane 4

Joasa 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Joasa Preocuparea pentru productie Inalta

Dintre cele 81 de combinatii posibile de inbinare a celor doua preocupari majore

evidentiate de grila, cinci intereseaza in mod deosebit prin pozitiile ocupate.
Semnificatiile acestor pozitii sunt urmatoarele :
-leaderul din pozitia 1.1 se implica la un nivel minim in munca sa , se limiteaza la
transmiterea mesajelor intre superiori si subordonati , urmareste sa stea in afara
conflictelor generate de necesitatea armonizarii cerintelor de crestere a productiei cu cele
de inbunatatire a relatiilor de munca ;
-leaderul din pozitia 1.9 este preocupat aproape exclusiv de oameni, considerand
ca sarcina sa majora consta in stabilirea relatiilor armonioase de munca, in asigurarea
unui climat de munca placut , indiferent de rezultatele obtinute ;
- leaderul din pozitia 9.1 este foarte autoritar si preocupat de desfasurarea unor
activitati cat mai eficiente, pe baza stabilirii conditiilor de munca astfel incat elementelor
umane sa interfereze cat mai putin ;
-leaderul din pozitia 9.9 se bazeaza pe o puternica interdependenta a oamenilor in
echipa pe care o conduce prin evidentierea unei « mize comune », este cu adevarat un
conducator de echipa, capabil sa obtina performante ridicate si sa ofere subordonatilor, in
acelasi timp, mari satisfactii in munca ;
-leaderul din pozitia 5.5 este convins de faptul ca performantele corespunzatoare se
pot obtine prin echilibrarea cerintelor de indeplinire a muncii cu cele de mentinere a
moralei oamenilor la un nivel satisfacator ; el fixeaza obiective realiste, nu foarte inalte,
si are preocupari echilibrate intre latura umana si latura productiei.

c) Abordarea situationala, contingentiala

Intensificarea cercetarilor in domeniul trasaturilor si modalitatilor de actiune ale

leaderului eficace au impus progresiv ideea ca practica in conditiile actuale a
leadershipului este deosebit de complexa, neputand fi inscrisa pe coordonatele
simplificatoare ale abordarilor prin prisma caracteristicilor leaderului sau a
comportamentului acestuia.
S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex decat
primele doua, intrucat urmareste evidentierea influentei factorilor situationali asupra
caracteristicilor leaderului si asupra comportamentului acestuia, precum si relevarea
modului in care combinarea acestor trei elemente majore determina realizarea unor
performante individuale, la nivel de grup si de organizatie.
Aceasta abordare, preluand ideile esentiale ale abordarilor precedente, incearca deci
sa demonstreze cum caracteristicile leaderului si comportamentul acestuia sunt potentate
de factorii situationali, din aceasta imbinare rezultand un anumit nivel de performante
care reflecta fidel calitatea imbinarii. In plus, abordarea situationala evidentiaza faptul ca
leadershipul este flexibil, modificandu-se in functie de stadiul maturizarii subordonatilor.
In aceasta directie, P.Hersey si K.Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de viata al
leadershipului, potrivit caruia acesta din urma trece prin patru stadii de evolutie
corespunzatoare celor patru stadii de maturizare progresiva, asa cum evidentiaza figura
urmatoare:
 Inalt
Leadershi

Comportament axat

pe relatii

Jos

Inalt Comportament axat pe sarcini Jos

M1 M2 M3
M4 Stadiul 1 Stadiul 2 Stadiul 3 Stadiul 4
Jos Moderat Inalt

Reprezentarea ciclului de viata a leadershipului

 Tema 9

MANAGEMENTUL DIVERSITĂȚII ȘI CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Managementul diversității

Diversitatea există şi, mai mult, devine din ce în ce mai prezentă şi mai vizibilă în
realitatea vieţii actuale. Compoziţia populaţiei se schimbă treptat, în contextul în care ne
confruntăm cu provocări demografice care determină schimbări importante în harta
socială şi culturală a Europei. Schimbările demografice au impact în viaţa companiilor şi
în deciziile de business.

Cultura Organizațională

Conform lui Edgar Schein, care a încercat şi a reuşit să aplice conceptului o

definiţie coerentă, cultura organizaţională este „modelul de aşteptări de bază pe care un
anume grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat în cursul procesului de învăţ are a
rezolvării problemelor de adaptare externăi integrare internă şi care a funcţionat
îndeajuns de bine pentru a fi considerat valid şi, ca urmare, a fi prezentat noilor membri
ca modul corect de a înţelege, gândi şi simţi în relaţie cu respectivele probleme” (Schein,
1992, pp. 373-374).
 Vom arăta cum cultura poate fi analizată la diverse nivele, cu termenul de
nivel însemnând gradul până la care fenomenul cultural este vizibil pentru
observator. O parte din confuzia ce înconjoară definiția a ce însemnă cultura este
rezultă din nediferențierea nivelelor la care aceasta se manifestă. Nivelele variază
de la manifestări foarte directe și tangibile pe care le poți vedea și simți până la
asumpțiile adânc înrădăcinate, inconștiente, fundamentale care sunt definite ca
esența culturii. Între aceste straturi există diverse convingeri, valori, norme și
reguli de comportament susținute pe care membrii unei culturi le folosesc ca un
mod de a reprezenta cultura atât pentru ei, cât și pentru ceilalți.
 Geert Hofstede a găsit diferenţe semnificative în comportamentul şi
atitudinile salariaţilor şi managerilor din diferite ţări care lucrează în firme
multinaţionale –diferenţe permanente care nu se schimbă în timp.

Hofstede a descoperit că, culturile naţionale explică mult mai mult din
diferenţele în valorile si atitudinile legate de muncă decât realizează poziţia din
organizaţie, profesiunea, vârsta sau sexul. Rezumând cele mai importante
diferenţe, Hofstede a găsit că aceste diferenţe privind managerii cât şi salariaţii pot
fi evidenţiate de a lungul a patru dimensiuni:

- individualism/colectivism

- intensitatea puterii (ponderea ierarhică)

- vitarea incertitudinii

- masculinitate/feminitate
Intensitatea puterii – ponderea ierarhică

- măsoara nivelul sau gradul în care membrii mai puţin puternici ai organizaţiei
acceptă distribuirea inegală a puterii.

Evitarea incertitudinii

Inovatia din perspectiva lui Peter Drucker

Managementul diviersității și cultura organizațională

Tema 9

Echipa 18 – Czerny Cristina-Elena

Țicu Daniela - Ștefania

Vasile Sofia – Cristina

Tița Ioana - Valentina

Postolache Natanael - Demirel

Cornea Laurențiu
Managementul diversității

De ce este nevoie de un management al diversităţii?

Diversitatea există şi, mai mult, devine din ce în ce mai prezentă şi mai vizibilă în
realitatea vieţii actuale. Compoziţia populaţiei se schimbă treptat, în contextul în care ne
confruntăm cu provocări demografice care determină schimbări importante în harta
socială şi culturală a Europei. Schimbările demografice au impact în viaţa companiilor şi în
deciziile de business.

În acest context, organizaţiile trebuie să-şi dezvolte politici care să le ajute să integreze
această forţă de muncă diversificată şi să beneficieze de ea, obţinând performanţă. Are nevoie
pentru aceasta să înveţe să gestioneze adecvat diversitatea angajaţilor. Acest proces de învăţare
se realizează în contextul în care organizaţiile tind să atragă, să angajeze şi să reţină tipuri
similare de angajaţi. Această tendinţă perpetuată în timp de a respinge diversitatea determină
acum organizaţiile să dezvolte mecanisme specifice de a spori eterogenitatea angajaţilor săi.
Organizaţiile care vor fi capabile să obţină şi să reţină angajaţi având valori, atitudini şi
comportamante diferite vor fi capabile să realizeze avantaj competitiv şi performanţă.
Diversitatea trece dincolo de sporirea numărului de persoane având caracteristici diferite,
aceasta fiind doar primul pas. Diversitatea la locul de muncă ar trebui înţeleasă ca perspective
variate, modalităţi diferite de a lucra pe care le aduc membri aparţinând unor grupuri diferite.
Angajaţii sunt diferiţi şi ca urmare aduc perspective şi cunoştinţe diferite despre cum se
realizează sarcinile de la locul de muncă. Este diferit modul în care fiecare angajat construieşte
un proces, îndeplineşte obiective, dezvoltă echipe de lucru, comunică, coordonează. Fiecare
perspectivă diferită a angajaţilor este o oportunitate de a îmbunătăţi strategia, procesele,
procedurile organizaţiei.
Recunoscând faptul că angajaţii iau decizii şi fac alegeri pe baza experienţelor lor
anterioare, companiile pot să dezvolte modalităţi de a incorpora perspectivele diferite ale
angajaţilor în redefinirea sarcinilor, a produselor, a strategiei, a practicilor de business.
Procedând astfel companiile învaţă să gestioneze perspectivele variate ale angajaţilor, obţinând
beneficiile diversităţii.

Ce înseamnă managementul diversităţii?

Managementul diversităţii arată cum pot fi sporite oportunităţile pe care fiecare angajat le
are pentru a creşte potenţialul propriu şi contribuţia sa la performanţa organizaţiei.Această
sporire de potenţial are la baza premisa identificării abilităţilor specifice pe care un angajat le are,
urmată de investiţii realizate în maximizarea dezvoltării acestora.

Diversitatea este dată de o serie

de factori vizibili sau mai puţin
vizibili, care includ Un mediu organizaţional
caracteristici Gestionarea adecvată a pozitiv în care fiecare
personale cum ar fi: acestor diferenţe angajat se simte valoros
-genul; creează şi valorizat, simte că
-rasa; talentul său este utilizat
-vârsta; la maximum în atingerea
-dizabilitatea; obiectivelor organizaţiei.
-orientarea sexuală;
-nevoile;
-competenţele;
-stilul de muncă;
-atitudinile
etc.

Managementul diversităţii promovează şi încurajează nevoile şi abilităţile

individuale ale angajaţilor, şi le transformă în valoare adaugată pentru organizaţie, la
nivelul capitalului uman. Managementul diversităţii începe să aibă un rol din ce în ce mai
important în managementul angajaţilor, pentru că echipele diverse sunt mult mai creative
decât cele omogene şi contribuie în mod mult mai eficient la atingerea obiectivelor
organizaţiilor.

De cele mai multe ori, diferenţele „vizibile” dintre angajaţi se asociază cu atitudini,
valori, comportamente diferite ale acestora. Aceste atitudini, valori, comportamente interferează
cu sarcinile de muncă şi cu relaţiile pe care fiecare persoană le dezvoltă la locul de muncă.

Apare astfel o diversitate de opinii, comportamente, decizii pe care organizaţia trebuie să ştie
cum să le gestioneze în avantajul său.

Premisele pe care se bazează managementul angajaţilor având caracteristici diferite

(managementul diversităţii)

- Angajaţii aşteaptă să fie trataţi corect şi echitabil de către angajatori şi sunt mai puţin
dispuşi să accepte plată discriminatorie sau condiţii precare de muncă;
- Angajaţii au percepţii, valori şi credinţe diferite, iar acestea influenţează în mod decisiv
deciziile şi acţiunile pe care aceştia le realizează;
- Angajaţii sunt diferiţi şi ca urmare pot fi motivaţi şi stimulaţi să muncească în moduri
diferite;
- Gestionarea adecvată a diversităţii de opinii sau de comportamente ale angajaţilor este un
element important al schimbării organizaţiilor şi al succesului în management;
 - Angajaţii simt nevoia de a fi consultaţi şi ascultaţi de către manageri ori de câte ori se iau
decizii care influenţează direct munca lor;
- Angajaţii vor ca resursele organizaţiei şi informaţiile să fie distribuite în mod echitabil
către toţi angajaţii, iar performanţa să fie criteriul care face diferenţa între angajaţii care
primesc mai multe şi cei care primesc mai puţine resurse.

Condiţii care sprijină o organizaţie să beneficieze de diversitatea angajaţilor săi

- Managerii au nevoie să înţeleagă că o forţă de muncă diversă generează perspective şi

modalităţi diferite de a lucra şi să valorizeze varietatea de opinii ale angajaţilor;
- Managerii trebuie să recunoască oportunităţile de învăţare şi provocările pe care
perspectivele diferite ale angajaţilor le aduc organizaţiei;
- Organizaţia (prin oamenii şi politicile sale) trebuie să susţină şi să stimuleze dezvoltarea
personală a angajaţilor;
- Cultura organizaţiei trebuie să încurajeze deschiderea, prin promovarea toleranţei şi a
modalităţilor constructive de rezolvare a conflictelor care apar între angajaţi;
- Organizaţia trebuie să facă astfel încât angajaţii săi să se simtă valorizaţi şi apreciaţi,
astfel încât aceştia să nu caute valorizarea prin adoptarea opiniilor general acceptate în
organizaţie, a valorilor declarate, a celor mai frecvent susţinute moduri de lucru,
inhibând astfel iniţiativa, ideile noi, creativitatea;
- Organizaţia trebuie să aibă o misiune bine articulată care să transmită angajaţilor
ceea ce îşi doreşte aceasta să obţină;
- Acţiunile care susţin diversitatea angajaţilor trebuie să fie în acord cu obiectivele şi
măsurile celorlalte procese de HR ale organizaţiei;
- Pentru „a pune diversitatea angajaţilor în practică” sunt necesari parametri care măsoară
diversitatea. Monitorizarea şi evaluarea acestora arată progresul realizat de organizaţie
în domeniul diversităţii;
- În evaluarea performanţei managerilor pot fi integraţi o serie de indicatori privind
gestionarea adecvată a diversităţii de opinii, comportamente ale angajaţilor, modul de
acordare a feedback-ului la comportamente şi atitudini diferite.

Cultura organizațională
 Conform lui Edgar Schein, care a încercat şi a reuşit să aplice conceptului o definiţie
coerentă, cultura organizaţională este „modelul de aşteptări de bază pe care un anume
grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat în cursul procesului de învăţ are a rezolvării
problemelor de adaptare externăi integrare internă şi care a funcţionat îndeajuns de bine
pentru a fi considerat valid şi, ca urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul corect de
a înţelege, gândi şi simţi în relaţie cu respectivele probleme” (Schein, 1992, pp. 373-374).

Specialiştii acordă o importanţă deosebită culturii organizaţionale, considerând-o

esenţialăpentru reuşita organizaţiei. Culturile puternice influenţează membrii organizaţiei
în aşa fel încât aceştia să conlucreze în beneficiul orgnaizaţiei: acele organizaţii care au
reuşită în afaceri au culturi puternice, care le permit un grad mare de adaptabilitate la
mediul extern şi un ritm susţinut de optimizare/îmbunătăţire în sfera lor de activitate.

În ansamblu, există două niveluri de cultură organizaţională , cel vizibil sau exterior
şi cel din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observă în codul vestimentaţiei la
locul de muncă, în modul în care sunt aranjate birourile, în modelul comportamental
existent în organizaţiei, în modul în care angajaţii firmei îşi tratează clienţii. Cultura
organizaţională se regăseşte în următoarele elemente ale vieţii organizaţionale:

-istorioarele – relatările despre evenimente şi personaje importante

-eroii – managerii foarte performanţi, fondatorii

-ritualurile – evenimentele specifice din viaţa firmei

-simbolurile – steagurile, sigla - (Jaradat, 2003, p. 70) etc.

Nivelul exterior reprezintă partea cea mai vizibilă şi mai flexibilă faţă de schimbări
constituie produsele artificiale, care au menirea de a transmite mesaje culturale.

Produsele artificiale fizice - sunt prima componentă a culturii organizaţionale cu care

noul venit întră în relaţie directă şi îşi creează prima impresie referitor la cultura companiei date.
Atributul de „artificial” este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul
de activitate al fiecărei organizaţii, indicând asupra faptului că ele se formează pe parcursul
activităţii întreprinderii, nefiind scopul funcţionării, ci pentru a o completa.

Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite,

cum ar fi: - produse artificiale fizice;

- produse artificiale de comportament;

- produse artificiale verbale.

Ele sunt componentele cele mai vizibile şi mai tangibile ale culturii organizaţionale. În
ele sunt cuprinse: dimensiunea şi arhitectura clădirilor administrative şi de producţie; amplasarea
şi mobilierul birourilor, amenajarea spaţiilor deschise; facilităţi pentru crearea confortului
(biblioteci, săli de sport, cabinete medicale, ospătării). Unele dintre componente care sunt
considerate ca aparţinând strict concepţiei individului – cum ar fi vestimentaţia sau automobilele
– în realitate, tot sunt impuse de cultura organizaţională a întreprinderii.

Produsele artificiale transmit unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relevă
filosofia şi valorile, idealurile, credinţele sau aşteptările partajate de salariaţii organizaţiei.

De exemplu, un decor sobru în care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre şi
mobilier metalic şi de sticlă, vestimentaţie în care predomină halatul de lucru sau salopeta, indică
orientarea spre muncă şi poate fi des întâlnit în organizaţiile cu profil industrial, agricol, de
construcţii, dar şi în unele firme ce prestează servicii. La polul opus, birourile spaţioase cu
mobilă pretenţioasă, cu draperii şi covoare, decor vizibil în organizaţii guvernamentale, bănci,
firme de succes reflectă accentul pus pe prestigiu.

O valoare simbolistică aparte prezintă modul de amenajare, mobila, tablourile etc.,

folosite în organizaţie. Dotarea sălii de şedinţă cu masă rotundă sau ovală sugerează ideea de
participare, de acţiune în grup. Folosirea de către directorul general a unui birou imens şi/sau a
unui fotoliu impunător indică acceptul pe ierarhie, o viziune autocratică asupra managementului.
La fel, o încăpere în care tronează un birou masiv prelungit prin clasica masă dreptunghiulară,
creează o barieră psihică între manageri şi subalterni, des întâlnită în culturile bazate pe
autoritate. Dimpotrivă, un birou plasat către una din laturile camerei desfiinţează barierele şi
exprimă o cultură caracterizată prin munca în echipă şi egalitate
 Utilizarea în design-ul încăperii sticlă, oglinzi, metale plastice, precum şi metale
strălucitoare de tipul argintului vorbesc despre independenţă, transparenţă, dorinţa de a face
schimbări.

Chiar şi culorile folosite în încăperi au o anumită influenţă psihologică asupra

persoanelor, ce se află mai mult timp în ele. Culorile pot:

- să încălzească - roşu, oranj, galben;

- să răcească - albastru, verde, violet;
- să provoace reacţii emoţionale sporite (roşu majorează tensiunea arterială şi ritmicitatea
respiraţiei);
- să calmeze – albastru micşorează ritmicitatea respiraţiei şi pulsul; albastru-violet
calmează, reduce neliniştea;
- să provoace bucurie, să îmbunătăţească dispoziţia (oranjul foarte aprins accelerează
bătăile pulsului);să întristeze – albastru întunecat, violet influenţează apăsător asupra
psihicii).

Un simbol poate fi însăşi denumirea organizaţiei. Prin intermediul denumirii se transmit

mesaje culturale de natură să contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele
însoţit de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele sunt dispuse să cheltui sume
importante. Literatura citează, spre exemplu, cazul companiei Bell System care, în anul 1980, şi-
a propus schimbarea culturii organizaţionale. Între numeroasele modificări a fost inclusă şi
schimbarea denumirii în AT&T – American Telephon and Telegraph. Chletuielile legate de
schimbarea numelui şi a siglei de pe cele 9500 de clădiri s-au ridicat la peste 20 milioane de
dolari. Numai pentru înscrierea noii denumiri şi a siglei pe vagoanele, camioanele şi maşinile
companiei s-au cheltuit peste un milion de dolari. Ziarul Wall Street, care a publicat aceste cifre
în anul 1983, aprecia că acestea au fost doar o parte din cheltuielile făcute de firmă pentru
promovarea noilor simboluri ale culturii organizaţionale.

Se cunosc câteva modalităţi de a găsi denumirea companiei:

- funcţional („Constructorul”, „Stomatolog”);

- abstract („Alfa”, „Pegas”, „Omega”, „Kodak”, „Xerox”);
- în numele fondatorului („Ford”, „Hewlett-Packard”, „Du Pont”);
 - abrevierea denumirii complete („IBM”, „CNN”).

În afară de aceasta se folosesc diferite îmbinări de cuvinte, denumiri geografice etc..

Produsele artificiale de comportament - sunt componentele culturale care provoacă

evenimente şi manifestări organizate de grupuri în interiorul şi în afara organizaţiei. Ele au la
bază obişnuinţele, tradiţiile, regulile nescrise ale organizaţiei. În ansamblul lor, produsele
artificiale de comportament din cadrul organizaţiei pot fi sistematizate în ritualuri şi ceremonii.
Acestea conţin evenimente care se repetă într-o perioadă mai îndelungată de timp.

Ritualul – reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut prin care se dă expresie

anumitor valori organizaţionale.

De exemplu, ritualul de soluţionare a conflictului, de promovare a angajatului etc. Fiecare

din ritualuri este orientat spre atingerea anumitor scopuri importante pentru organizaţie. Astfel
ritualul de recunoaştere a performanţelor (modul de acordare a recompenselor pentru anumite
performanţe) îşi propune ca scop să încurajeze eforturile şi performanţele individuale sau de
grup, demonstrând că salariaţii pot obţine performanţe şi că acestea vor fi răsplătite. O mare
parte din ritualuri se finalizează într-un cadru festiv, prin ceremonii.

Ceremonia – reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puţin informal, al
cărui mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care îşi propune să sublinieze şi să promoveze
anumite valori organizaţionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante
(Anul Nou, împlinirea unui număr de ani de la înfiinţarea firmei), sărbătorirea unor evenimente
personale ale salariaţilor (promovarea în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, pensionare,
etc.).

Nu toţi membrii organizaţiei aderă automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii

dintre ei refuză participarea la asemenea manifestări pe care le consideră ca fiind un fel de
făţărnicie. Acestea îşi asumă însă riscul de a fi neglijaţi de membrii colectivului, care consideră
că regulile organizaţiei sunt obligatorii pentru toţi.

Produsele artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri şi mituri, legende.

 Limbajul – reprezintă comunicare, care se reduce în ultima instanţă la un schimb de
mesaje cu o anumită semnificaţie. Într-o organizaţie, limbajul este alcătuit din cuvintele, frazele
şi expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la evenimentele din organizaţie. Spre
exemplu, la Disneyland salariaţii sunt „gazde”, iar vizitatorii sunt „oaspeţi”.

Sloganul – reprezintă o frază care exprimă, în mod succint, valoarea cheie a organizaţiei.
Adesea firmele cu o cultură puternică îşi elaborează şi un imn propriu pe care salariaţii îl cântă
cu ocazia unor ceremonii. (S.A.”Bucuria” – Cu noi viaţa e mai dulce; )

Miturile şi povestirile transmit de la o generaţia la alta fapte, întâmplări, situaţii de

excepţie. De regulă, acurateţea faptelor nu este deplină, dar aceasta nu are mare importanţă.
Important este faptul că ele exprimă şi transmit valori esenţiale ale organizaţiei, onorează
virtuţile şi faptele eroilor, oferind exemple de urmat în situaţii similare sau ambigue pentru
salariaţii săi.

Povestirile – relatează o succesiune de evenimente desfăşurate într-o organizaţie la un

anumit moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea diverselor situaţii cu
un impact major pentru salariaţi şi/sau organizaţie.

Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea că se referă, de regulă, la

conducători de nivel superior ai firmei, situaţia relatată a avut loc cu mai mult timp în urmă, iar
gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi este foarte mare. Celebră ca mit este situaţia
relatată despre Thomas Watson jn. – acţionar al IBM – care, dorind să viziteze o filială a
organizaţiei este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul corespunzător. La baza acestui mit
stă principiul potrivit căruia regula este una pentru toţi, indiferent de statut.

Miturile, cu nesfârşitele lor variante, se grupează în raport cu poziţia organizaţiei în:

- versiunea pozitivă, în care organizaţia apare ca bună, generoasă, responsabilă.

Evenimentele negative sunt atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de
eşec;
- versiunea negativă, în care organizaţia şi mediul ei îşi schimbă rolurile. Organizaţia este
rea, plină de deficienţe, generatoare de suferinţe, responsabilă a eşecurilor; mediul aparte
ca factor ce ar fi permis succesul.
 Astfel, potrivit unei povestiri provenite de la firma „3M”, un muncitor a fost concediat
deoarece a continuat se lucreze la un nou produs, chiar şi după ce şeful lui i-a spus să se
oprească. În ciuda faptului că a fost concediat şi lipsit de plată, individul a continuat să vină la
întreprindere, urmărindu-şi materializarea ideii, într-un birou nefolosit. În final a fost reangajat şi
şi-a dezvoltat ideea sa într-un produs cu un succes imens şi mai târziu a fost promovat ca
vicepreşedinte al organizaţiei. În acest caz mitul poartă o valoare importantă privind cultura
inovaţională a firmei „3M” şi perseverenţa individului atunci când crede într-o idee.

Actorii - sunt personajele care au activat sau activează în cadrul firmei la un moment dat.
În cadrul activităţii sale se evidenţiază prin anumite comportamente, fiind în centrul atenţiei
colectivului o anumită perioadă de timp.

Eroii - sunt indivizii, care în virtutea personalităţii, actelor sau aptitudinilor, intră în
memoria colectivă a organizaţiei. De regulă, sunt personajele centrale ale mituirilor.

Apar ca eroi, în special, fondatorii unor firme de renume, de exemplu Henry Ford, Harley
Procter la Procter & Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions sau persoanele care au
adus succesul unor organizaţii aflate în situaţii critice, spre exemplu Li Iacoca. De asemenea
managerii care promovează spiritul de lider, indivizi care demonstrează competente sau
aptitudini ieşite din comun.

Credinţe, valori şi norme de comportament – reprezintă partea intangibilă, invizibilă a

culturii organizaţionale este alcătuită din concepţii şi valorile de bază ale colectivului.

Orice grup are tendinţa de a da naştere unor credinţe, valori şi norme colective care nu
sunt întotdeauna explicite. Mai mult ca atât, grupurile constituite în cadrul organizaţiilor îşi
modelează o concepţie asupra lumii care le permite membrilor săi să înţeleagă şi să interpreteze
ceea ce se petrece în orice moment.

Credinţele – se exprimă, de regulă, prin propoziţii generale privind funcţionarea mediului

în care evoluează grupul. Spre exemplu, ideea că un grup odată constituit este mai puternic ca un
individ izolat şi că şansele lui de a se descurca în situaţii dificile în cooperare cu grupul sunt mult
mai mari constituie o credinţă.
 Valorile –sunt preferinţele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaţiei.
Valorile pot proveni fie din mediul social – ca atitudini generale promovate de cultura naţională,
spre exemplu, faţă de muncă, onoare etc., - sau din experienţa angajaţilor şi, mai ales, a
managerilor.

Valorile sunt promovate de elita culturală – grupul care deţine puterea şi autoritatea –
fiind percepute atât în interiorul cât şi în afară ca idealuri generale, standarde sau păcate ale
organizaţiei.

Normele – sunt reguli specifice de comportament care se aplică tuturor membrilor

organizaţiei. Ele derivă din valori şi credinţe. De fapt, există două categorii de norme: formale şi
informale.

Prima, cea mai cunoscută este reprezentată de normele formale, implementate prin
reglementări oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, instrucţiunile
de funcţii şi posturi.

A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care deşi nu sunt
înscrise nici într-un document, au o mare influenţă asupra comportamentului organizaţional.
Conturate pe parcursul unei perioade îndelungate, normele informale stabilesc modul de
comportare în diferite situaţii.

Nivelul profund, din interior, al culturii organizaționale, constă în valori ce stau la baza
credințelor care influențează comportamentul și dau naștere la aspecte ale culturii exterioare.

Aceste valori sunt esențiale pentru cultura unei organizații puternice și deseori sunt făcute
publice în declarații oficiale de misiune și scop. Aceste valori se stabilesc și se mențin de către
managerii organizației; ele trebuie să îndeplinească cel puțin 3 criterii de influență în organizație:

- relevanța
- deschiderea
- forța.

Acestor valori li se conferăși o valoare simbolică în timp: simbolurile se traduc în “metafore”

specifice organizației, în limbaj specific care utilizează aceste valori pentru a descrie evenimente,
performanță, clienți și concurență. Managerii utilizează toate aceste elemente în limbajul lor,
pentru a contribui la menținerea, îmbunătățirea imaginii firmei. O organizație poate fi identificată
prin cultura ei.

Într-o organizație ce are o cultură adaptabilă, managerii acordă atenție tuturor elementelor,
mai ales clienților, inițiază schimbarea când aceasta servește intereselor organizației, chiar dacă
își asumă riscurile aferente unei asemenea schimbări. Spre deosebire de aceasta, într-o
organizație care are o cultură inadaptabilă, managerii au tendința de a se comporta izolat: ei nu
își schimbă strategiile pentru a se adapta situațiilor sau pentru a avea un avantaj asupra
schimbărilor din mediul de afaceri. (Jaradat, p.73, 2003).

De altfel, organizația angajează persoane care se potrivesc culturii lor. Aceasta nu e singura
modalitate de a menține o cultură. Metodele cele mai adecvate pentru a păstra cultura
organizațională sunt considerate următoarele:

- modul de reacție a managerilor, mai ales a celor de vârf, la crizele ce apar în organizație;
- modelarea, învățarea managerilor;
- criteriile de alocare a recompenselor;
- criteriile de angajare, promovare, eliminare din organizație;
- ceremoniile, evenimentele festive din organizație.

Toate aceste metode de menținere a culturii organizaționale pot duce însă și la schimbarea ei.

Vom arăta cum cultura poate fi analizată la diverse nivele, cu termenul de nivel
însemnând gradul până la care fenomenul cultural este vizibil pentru observator. O parte
din confuzia ce înconjoară definiția a ce însemnă cultura este rezultă din nediferențierea
nivelelor la care aceasta se manifestă. Nivelele variază de la manifestări foarte directe și
tangibile pe care le poți vedea și simți până la asumpțiile adânc înrădăcinate, inconștiente,
fundamentale care sunt definite ca esența culturii. Între aceste straturi există diverse
convingeri, valori, norme și reguli de comportament susținute pe care membrii unei culturi
le folosesc ca un mod de a reprezenta cultura atât pentru ei, cât și pentru ceilalți.

Artefacte
 La nivelul de suprafață sunt artefactele, care include toate fenomenele pe care cineva le
vede, le aude, le simte când vine în contact cu un grup nou cu o cultură nefamiliară.
Artefactele produsele vizibile ale grupului, cum ar fi arhitectura mediului fizic, limbajul,
tehnologia și produsele, creațiile artistice, stilul, întruchipat de haine, maniere de adresare,
manifestări emoționale și mituri și povești spuse despre organizație, listele publicate de
valori, ritualurile și ceremoniile observabile și tot așa.

„Climatul” grupului este un artefact a unui nivelcultural mai profund, cum este
comportamentul vizibil al membrilor săi. Artefactele includ, de asemenea, pentru scopurile
analizei culturale, procesele organizaționale prin care acest comportament este transformat
în rutină și elementele structurale cum ar fi actele constitutive, descrierile formale despre
cum o organizație funcționează.

Convingeri si valori sustinute

Când un grup este prima oară creat sau când se confruntă cu noi provocări, prima
soluție propusă pentru a le rezolva reflectă asumpțiile individuale despre ceea ce este bine
și ceea ce este rău, ce va funcționa și ce nu. Acei indivizi care se impun, care pot influența
grupul să adopte o anumită abordare la problemă, vor fi identificați mai târziu ca lideri
sau fondatori, dar grupul nu are încă cunoștințe comune ca și grup deoarece membrii încă
nu au acționat împreună cu referință la ceea ce trebuie făcut. Indiferent de ce este propus
va fi perceput ca ceea ce vrea liderul. Până când membrii grupului nu au acționat în comun
și împreună au observat urmările acelei acțiuni, încă nu există o bază comună pentru a
determina dacă ceea ce liderul vrea, poate fi dus la îndeplinire.

Asumptii implicite

Când o soluție la o problemă funcționează în mod repetat,rezultatul va fi luat drept

garantat de fiecare dată. Ce era odată o ipoteză, susținută doar de intuiție sau de o valoare,
treptat ajunge să fie folosit drept realitate. Noi ajungem să credem că natura chiar
funcționează în felul acesta. Asumpțiile fundamentale, în acest sens, sunt diferite de ceea
ceantropologii numesc “orientări dominate de valoare”, în care asemenea orientări
dominante reflectă soluția preferată printre câteva alternative diverse, dar toate
alternativele sunt încă vizibile în cultură, orice membru din cadrul acelei culturi ar putea,
din când în când, să se comporte potrivit variantei alternative, precum și a orientărilor
dominante.

Geert Hofstede a găsit diferenţe semnificative în comportamentul şi atitudinile

salariaţilor şi managerilor din diferite ţări care lucrează în firme multinaţionale –diferenţe
permanente care nu se schimbă în timp.

Hofstede a descoperit că, culturile naţionale explică mult mai mult din diferenţele în
valorile si atitudinile legate de muncă decât realizează poziţia din organizaţie, profesiunea,
vârsta sau sexul. Rezumând cele mai importante diferenţe, Hofstede a găsit că aceste
diferenţe privind managerii cât şi salariaţii pot fi evidenţiate de a lungul a cinci dimensiuni:

- individualism/colectivism

- intensitatea puterii (ponderea ierarhică)

- evitarea incertitudinii

- masculinitate/feminitate

- orientarea pe termen lung/scurt

Intensitatea puterii - reflectă gradul în care oamenii din cultura respectivă percep
inegalitatea socială;

Individualismul – colectivismul - se referă la măsura în care o cultură încurajează

independenţa şi libertatea individului faţă de grupul căruia îi aparţine;

Masculinitatea – feminitatea - importanţa faptului de a te fi născut femeie sau bărbat;

preferinţa pentru competitivitate şi promovare în detrimentul cooperării şi armoniei sau invers;

Evitarea incertitudinii - este legat de uşurinţa cu care cultura face faţă la nou şi îşi asumă
riscuri; gradul de anxietate al naţiunii respective;

Orientarea pe termen lung – scurt - este legată de perioada de timp pentru care oamenii îşi
fac planuri şi aşteaptă rezultate şi măsura în care au tendinţa de a sacrifica gratificaţia de astăzi
pentru un rezultat viitor.
 Inovatia din perspectiva lui Peter Drucker

În optica lui Peter Drucker , inovaţia a avut un impact enorm asupra evolutiei
societăţii moderne, favorizând progresul in activitatea companiilor si a altor tipuri de
instituţii.

Exemplificativ pot fi invocate o serie de inovaţii sociale cu impact major in structura

societăţii :

- Extinderea învăţământului general a fost posibilă datorită unei inovaţii minore si

anume manualul.

- In jurul anului 1800 un diplomat german a fondat Universitatea din Berlin pentru a
prelua conducerea intelectuală a Franţei.Aceasta idee de universitate moderna a fost
importată ulterior in SUA , tara care prin imbunataţirea modelului a caştigat treptat
supremaţia in activitatea ştinţifica si de cercetare.

- În anii 1940 , fondatorul firmei McDonald s a inventat un nou tip de restaurant

american si anume de distribuţie fast-food.

Asadar , din aspectele invocate până acum inţelegem ca oricum am aborda inovaţia
( perspectiva tehnică sau socială) , ea a constituit din punct de vedere istoric , un formidabil
factor de progres in evoluţia umanităţii; in plus ea rămâne stâns legată de creativitatea
individului.

Concluzii

Diversitatea se referă la toate aspectele în care angajaţii diferă unii de alţii. Acestea
includ o serie de caracteristici personale vizibile cum ar fi genul, vârsta, etnia şi de
asemenea, caracteristici personale mai puţin vizibile cum ar fi competenţele, nevoile, stilul
de muncă.
 Managementul diversităţii arată cum pot fi sporite oportunităţile pe care fiecare
angajat le are pentru a creşte potenţialul propriu şi contribuţia sa la performanţa
organizaţiei.

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde

colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o
organizatie.

Managerii ar trebui sa stabileasca standarde si obiective rezonabile, clare si sa ofere

cadrul in care angajatii sunt sustinuti si incurajati sa faca intr-un mod cat mai bun tot ceea
ce au de facut.

Pentru a incuraja cultura organizaţionala a unei firme către performanţă este

necesar sa promovam procesul de inovare in tot ceea ce face firma.
 Tema 10

Managementul aprovizionării

Concept şi conţinut

Managementul aprovizionării este ansamblul activităţilor, metodelor şi tehnicilor care

înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi organizării aprovizionării producţiei în volumul
şi structura dorită (necesară), vizând antrenarea întregului colectiv de salariaţi pentru a întreprinde şi a
lucra profitabil în condiţiile unor costuri minime, dar care să permită realizarea obiectivelor generale ale
firmei .

Managementul aprovizionării conţine în structura sa, ca elemente de ansamblu, problemele de

organizare, coordonare, antrenare, previziune, managementul stocurilor, control-evaluare
şiconcretizare a relaţiilor economice respective.

Managementul aprovizionării asigură echilibrul între necesităţile de producţie şi disponibilul de

resurse materiale care poate fi asigurat de către o firmă. Procesul de aprovizionare este influenţat de
următorii factori:

-contractarea resurselor prin relaţii directe de tip cerere-ofertă între agenţii economici;

instabilitatea preţurilor la materii prime şi materiale clasice, de bază;

-activizarea politicilor naţionale de protejare a resurselor materiale limitate şi a celor strategice;

-realizarea unui nou cadru general de acţiune bazat pe autonomia agenţilor economiciîn asigurarea şi
gestionarea resurselor, în vânzarea rezultatelor producţiei;

-frecvente schimbări, la intervale scurte de timp, în structura şi dimensiunea cererilor pentru consum şi
în oferta de resurse materiale şi energetice;

-amplificarea cercetării ştiinţifice, pentru crearea de noi materii prime şi materiale înlocuitoare,
extinderea utilizării de noi surse şi purtători de energie, valorificarea superioarăa materiilor prime şi
materialelor;

-multiplicarea micilor consumatori de resuse materiale prin extinderea privatizării, a initiaţivei

particulare în sfera producţiei materiale şi constituirea de noi firme mici şi mijlocii de producţie şi
prelucrare;

-aplicarea unor strategii şi măsuri speciale pentru crearea de rezerve proprii de lungă durată, care să
protejeze firmele în caz de penurie sau de fluctuaţii nefavorabile de preţ la resursele materiale;

-iniţierea unor acţiuni susţinute pentru găsirea de oferte şi alegerea partenerilor de negociere şi
tratative, în scopul asigurării bazei materiale cu costuri minime.
Modul de manifestare a managementului aprovizionării

-în etapa de programare

se manifestă printr-o permanentă corelare cu indicatorii celorlalte activităţi, astfel încât, în diferite
momente de elaborare, să se obţină variante diferite ale planului de aprovizionare, într-un cadru
permanent şi complex de optimizare;

-în etapa de realizare efectivă

caracterul dinamic se manifestă prin legăturile continue,operative dintre beneficiari şi furnizori,

respectarea obligaţiilor asumate prin contractele economice,livrarea şi primirea cantităţilor de materiale
prevăzute, organizarea transporturilor acestora şi decontarea costurilor, precum şi pentru reglarea
operativă a aprovizionării, soluţionarea anomaliilor, prevenirea întreruperilor în ritmicitatea şi
continuitatea aprovizionărilor.

Sarcini specifice managementului aprovizionării

Principalele sarcini pe linia managementului aprovizionarii sunt :

- întocmirea programului deaprovizionare pentru toate resursele materiale necesare

desfăşurării procesului de producţie sigurareade stocuri materiale necesare continuităţii procesului de
producţie;

-determinarea unui necesar real demateriale pentru realizarea planului de producţie;

aprovizionarea ritmică cu materii prime şi materiale;

asigurarea secţiilor, sectoarelor sau atelierelor de fabricaţie cu materialele necesare activităţii;

-reducerea cheltuielilor totale de aprovizionare.

ORGANIZAREA, COORDONAREA ŞI ANTRENAREA ÎN MANAGEMENTULAPROVIZIONĂRII

Organizarea sistemelor de aprovizionare

Organizarea internă trebuie să asigure:

- identificarea principalelor funcţii ale sistemului;stabilirea criteriilor pe baza cărora se va

contura organizarea structurală;

- precizarea rolului aprovizionării în cadrul organizării structurale de ansamblu a firmei;

 - stabilirea gradului decentralizare-descentralizare (de delegare a autorităţii şi responsabilităţilor
pe niveluri ierarhice);

-definirea precisă a funcţiilor, ca element esenţial al eficienţei unei structuri organizatorice;

-o mare mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiţii care apar atât în sistemul intern al
firmei, cât şi înmediul socio-economic în care aceasta acţionează

Factorii de influenţă ai sistemelor de organizare a aprovizionării.

Principalii factori care pot fi avuţi în vedere la alegerea celei mai potrivite forme de organizarea
aprovizionării în cadrul firmelor sunt următorii:

-volumul şi diversitatea producţiei ori a obiectului activităţii economice a firmei;

-amplasarea şi organizarea în teritoriu a secţiilor şi sectoarelor de producţie ale firmei;

- forma de alimentare utilizată în aprovizionarea secţiilor (sectoarelor) de fabricaţie cu materii prime şi

materiale;

-volumul şi complexitatea relaţiilor economice de aprovizionare ale firmei cu furnizorii ei;

-volumul şi complexitatea legăturilor de aprovizionare pe care le are compartimentul cusecţiile

(sectoarele) de fabricaţie şi cu ceilalţi consumatori din cadrul firmei;

-volumul activităţiiauxiliare a firmei;

- procesului de specializare şi diversificare a producţiei;

- forma generală deorganizare a firmei;

-perspectivele de dezvoltare viitoare ale firmei au în atenţie noi forme de organizarea aprovizionării.

Sisteme de organizare a aprovizionarii

Ca orice structură organizatorică proiectarea sa trebuie să ţină seama de o serie de factori de

influenţă dintre care cei mai importanţi sunt: strategia firmei, mediul în care îşi desfăşoară
activitatea,tehnologia, conexiunile dintre structurile create

A. Structura funcţională

Cea mai des întâlnită dintre structuri este cea funcţională. Acest tip de structură constă în
organizarea activităţii de aprovizionare pe componentele acesteia, iar dacă avem în vedere firma în
ansamblul său gruparea sarcinilor pe funcţiile instituţiei. Literatura de specialitate consideră că acest tip
de structură organizatorică poate fi ierarhică, funcţională şi ierarhic funcţională.

B. Structura organizatorică pe departamente

Asigură în bune condiţii rezolvarea sarcinilor de comandă, de urmărire şi de intervenţie în

derularea procesului de aprovizionare.Acest tip de structură are fiecare ramură de activitate înglobată
într-un departament şi cuprinde următoarele structuri: planificare, control şi evidenţă; procurare-
achiziţionare; recepţie-depozitare;expediţie şi transport ş.a.

C. Organizarea pe grupe de aprovizionare-depozitare-control-utilizare a resurselor

Are în vedere constituirea de grupe de materiale în cadrul compartimentului; ele asigură

abordarea unitară a procesului de aprovizionare şi realizarea interdepedentă a celor trei funcţii de bază.
Fiecare grupă răspunde de aprovizionarea integrală a resurselor materiale pentru care se formează.
Pentru constituirea grupelor se pot folosi criterii precum: grupe omogene de materiale; secţii
consumatoare; sistem mixt.

D. Organizaţia care învaţă

Organizaţia care învaţă are în vedere că fiecare este implicat în identificarea şi

soluţionarea problemelor, oferind organizaţiei posibilitatea să experimenteze, să se schimbe şi să se
îmbunătăţeascăîn mod continuu, sporind capacitatea sa de a se dezvolta, învăţa şi a-şi îndeplini
misiunea

E. Organizarea de tip reţea

Acest tip de organizare este o structură ce dezagregă funcţiile majore în companii separate,
întrecare se stabilesc legături prin intermediul unei mici organizaţii cu rol de sediu central. Aici este
vorbadespre subcontractarea unor funcţii ale aprovizionării altor firme specializate coordonând
activitatea celor din urmă. Legătura dintre firme se realizează cu ajutorul conexiunilor electronice
dând posibilitatea creerii unei reţele informatice de tip virtual.

Structura de personal, antrenarea şi coordonarea

În stabilirea structurii de personal se are în vedere încărcarea raţionala cu sarcini şi atribuţii a

fiecărui post, pe orice nivel ierarhic - şef de serviciu, şef de birou, economist, agent de aprovizionare
etc.; se urmăreşte ca volumul de muncă pentru îndeplinirea lor, corelat cu gradul de complexitate al
acestora, să asigure, în condiţiile unei intensităţi normale a efortului, folosirea integrală a timpului
disponibil pentru fiecare lucrător
Antrenarea şi coordonarea personalului

a. Şeful de compartiment are rolul de a coordona întreaga activitate a aprovizionării în corelaţie directă
cu obiectivele stabilite managementului aprovizionării, asigurând şi antrenarea corespunzătoarea
personalului din subordine şi motivarea personalului.

b. Agentul se regăseşte la nivelul grupelor de aprovizionare operativă, a nucleelor dea provizionare-

depozitare, a departamentelor de procurare având atribuţii şi competenţe în raport de sistemul de
organizare adoptat de către firmă.

c. Analiştii de aprovizionare

Analiştii de aprovizionare au rolul principal în elaborarea previziunii şi control-evaluarea

managementului aprovizionării. Ei se pot găsi la nivelul grupei sau departamentului de
planificare,contractare, în spcial la nivelul firmelor mari, la care se manifestă deja faza de integrare a
aprovizionării şi la care complexitatea activităţii implică în mod necesar crearea posturilor de analişti.

d. Experţii şi dispecerii în transporturi

Aceştia apar la nivelul compartimentului de aprovizionare numai în cadrul firmelor mari, cu subunităţi
de producţie dispersate în teritoriu, având rolul de a asigura alimentarea la timp a
sectoarelor productive cu resursele necesare.

Sistemul de relaţii pe linia aprovizionării

În procesul complex de aprovizionare materială se instituie relaţii atât pe plan intern cât şi
pe plan extern, relaţii de colaborare pe diverse componente ale activităţii.

Relaţii pe plan intern

Principalele relaţii interne ale compartimentului de aprovizionare se stabilesc

cu:compartimentele de planificare-dezvoltare şi de conducere operativă a fabricaţiei; compartimentul
de desfacere a produselor; compartimentul financiar-contabil ; compartimentul de transport;
compartimentul tehnic; depozitele; cu secţiile (atelierele) de producţie, cu structurile auxiliare şi
deservire; compartimentul de concepţie-proiectare (de creaţie, de cercetare-dezvoltare);
compartimentul de control a calităţii

Relaţii pe plan extern

Relaţiile externe pe linia aprovizionării vizează: furnizorii de materiale; unităţile de

transport;unităţi specializate în importul de materiale pentru achiziţionarea şi aducerea de resurse de la
furnizorii externi; instituţii de cercetare specializate pentru elaborarea de studii de prognoză; centre de
calcul; unităţi bancare; agenţi de aprovizionare, reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale; burse de
mărfuri;instituâii de conjunctură mondială; unităţi specializate în comercializarea de materiale şi
produse.Relaţiile interne şi externe sunt orientate în scopul: asigurării integrale, la termenele, locul şi
momentele prevăzute, cu cost minim, a resurselor materiale, în volumul şi structura strict corelate cu
cea a consumului productiv şi neproductiv; folosirii cu maximă eficienţă a resurselor aprovizionate;
încadrării în consumurile specifice din documentaţiile tehnice; valorificării lor complete.
 Tema 11

Managementul Operațional

Managementul Operațional este un proces prin care se organizează activitatea

firmei, se dezvoltă si se pun în aplicare planuri de acțiune, se alocă resurse și
responsabilități, se stabilesc termene și se evaluează performanțele firmei pe
termen scurt și mediu.

• Evaluarea performanțelor și acțiunilor managementului operațional trebuie

să fie în strânsă legătură cu planul strategic al organizației și are ca scop
îndeplinirea obiectivelor organizației cu minimum de resurse utilizate sau
maximizarea rezultatelor organizației cu resursele aflate la dispoziție.

• Organizatiile au drept scop crearea de bunuri si servicii, printr-un set de

activitati care, transformând intrarile în iesiri, realizeaza valoare. Activitatile
de realizare a bunurilor si serviciilor au loc în toate organizatiile,
acestea fiind însa evidente doar în organizatiile care produc bunuri (obiecte
tangibile). În organizatiile care produc servicii, activitatile de productie
(transfer de fonduri, operatii chirurgicale, pregatire universitara etc.)
sunt mai putin vizibile, dar acestea se desfasoara asemanator cu cele în
urma carora se realizeaza bunuri tangibile (televizoare, mobila,
autoturisme, produse alimentare etc.).

• Managementul operational reprezinta principalul factor de productie,

constituind o substantiala resursa economica, asigurând, în principal, o
eficienta la utilizare atât pentru munca, cât si pentru capital la cresterea
productivitatii. În sistemul de management al oranizatiei, managementul
operational îsi stabileste obiectivul principal în mentinerea operativitatii
productiei în limitele parametrilor de calitate, cantitate si timp impuse de
caracteristicile fundamentale ale productiei, într-un raport optimal de
eficienta economica.

Managementul operațional trebuie să asigure calitatea de stabilitate funcțională

a producției în condițiile variabilităților de intrare (comenzilor de sistem), a
perturbațiilor de mediu sau produse de disfuncționalități proprii, precum și a
 dinamicii cerințelor de piață. Pentru menținerea operaționalității producției,
managementul operațional actionează asupra:

• - componentelor structurale – elaborarea programelor de productie,

lansarea în fabricatie si controlul îndeplinirii programelor de productie

• - variabilelor sistemului – de intrare (activitatile de desfacere,

planificare, pregatire tehnica a fabricatiei, întretinere, reparare utilaje si
gospodarire a energiei, aprovizionare, personal – retribuire, control tehnic
de calitate), de iesire (calitati de produse, termene de livrare, abateri de
calitate), prestatoare (modificarea termenelor, cereri suplimentare,
renuntari, caderi, lista personal) side comanda (decizii operative)

• - obiectivelor sistemului de productie – calitate, cantitate, termene si

costuri

• - variantelor de sistem de productie – în functie de marimea si

periodicitatea obiectivelor, variabilitatea produselor si tehnologiilor

• - functiilor sistemului de productie – aprovizionarea fabricatie,

depozitare, livrare etc.

Programarea operatiunilor urmareste sa dezvolte planul operational global pe

termen lung în detaliu, ajunstând capacitatile operationale la cererea pietei pe
o baza de timp din ce în ce mai scurta.

• Programul principal de productie

• Este elementul de programare care stabileste productia saptamânala a

fiecarui produs sau serviciu, în functie de comenzile si prognozele
asupra vânzarilor pe fiecare linie de productie. Programul principal
ajusteaza nivelul livrarilor la cererea existenta, bazându-se pe un proces
iteractiv de încercare-eroare, fundamentat pe o evaluare a productiei.
Întocmirea programului principal se realizeaza pe o perioada de 12
saptamâni.

CRITERII SI STANDARDE DE PERFORMANTA A OPERATIUNILOR

 Orice îmbunatatire în domeniul operatiunilor necesita întâi masuratori si
evaluari, cu referinta la anumite criterii sau standarde de performanta. Criteriile de
performanta pentru operatiuni îmbraca trei aspecte principale:

• - De economie cu referire la achizitionarea resurselor necesare la

preturile cele mai mici, dar cu respectarea riguroasa a specificatiilor
acestora

• - eficienta referitor la respectarea în totalitate a sarcinilor de iesire

(productie) în conditiile unui consum minim de resurse

• - eficacitate referitor la producerea acelor bunuri si servicii pe care le

doresc clientii.

Criteriile de economie au în vedere minimizarea cheltuielilor pentru

asigurarea materiilor, reperelor si materialelor necesare productiei. Criteriile
de economie nu sunt însa absolute, având în vedere ca necesitatile de
productie trebuie satisfacute atât calitativ, cât si operativ. Daca s-ar tine seama doar
de criteriile de economie, productia ar putea suferi pe cel putin patru planuri:

• - al calitatii,din cauza riscului de a cumpara produse la preturifoarte mici

dar care nu respecta, în totalitate, specificatiile tehnologice sau
procesuale

• - al cantitatii, din cauza posibilitatii de a achizitiona mai mult decât

necesar, pentru a obtine un anumit rabat si deci o anumita reducere a
costurilor, cu cresterea însa a costurilor de transport si depozitare

• - al programarii în timp a lucrarilor,din cauza dezvoltarii livrarilor, a

preturilor de depozitare sau a întârzierilor ori întreruperilor productiei
din cauza neaprovizionarii la timp

• - al furnizorilor,din cauza existentei unor furnizori tentati de cresterea

exclusiva a profiturilor.

În concluzie, criteriul de economie se refera la minimizarea costului total al

aprovizionarii si nu doar la pretul de achizitie. Criteriile de eficienta au drept
expresie fundamentala raportul iesirilor asupra intrarilor.
 • Iesirile pot fi apreciate prin volumul sau valoarea lor (numar de clienti
serviti, numar de vânzari), în timp ce pentru intrari se poate lua în
considerare un singur factor (numarul de ore lucrate) sau mai multi
(cost manopera, capital, energie, materiale etc.).

• Pentru orice operatiune se pot adopta mai multe criterii de eficienta sau de
productivitate.

• Criteriile de eficacitate stabilesc corespondenta între performantele

procesului si cerintele clientului si pot fi stabilite în functie de cota de
participarepe piata sau de raspunsurile clientilor la chestionarele prin
care se determina gradul de satisfactie.

ÎMBUNATATIREA PERFORMANTELOR OPERATIUNILOR

• Prin aplicarea criteriilor si standardelor de performanta se pot determina

operatiunile care necesita îmbunatatiri si schimbari. În acest context,
trebuie pusa la punct o strategie operationala care sa sprijine atingerea
obiectivelor organizatiei, vizând dimensiunile de cost calitate,inovatie si
serviciu. Îmbunatatirea criteriilor de economie si de eficienta presupune
reducerea costurilor operationale, în timp ce îmbunatatirea criteriilor de
eficacitate vizeaza cresterea vânzarilor. Matricea lui Slack indica o
relatie între performanta si importanta operatiunii pentru client, care
poate fi utilizata pentru evaluarea performantei si a factorilor de
performanta pentru clientii operatiunii, determinând modalitatile de
îmbunatatire a acestora.Adoptarea de noi tehnologii ofera oportunitati
pentru realizarea unor salturi abrupte în calitatea performantei. Cel mai
relevant exemplu tehnologic îl constituie îmbunatatirea rapida a proceselor
prin adoptarea tehnologiilor IT.

Adoptarea unor noi metode de lucru este strâns legata de adoptarea de noi
tehnologii, dar pot fi si noi metode capabile sa îmbunatateasca rapid
performantele proceselor existente: definirea setului de sarcini individuale,
algoritmizarea rezolvarii sarcinilor, organizarea grupurilor de lucratori,
supervizarea angajatilor, rationalizarea programului de munca sau
respectarea stricta a clauzelor si conditiilor contractuale. Adoptarea unor noi
tehnici manageriale faciliteaza organizatiilor posibilitati de a profita de toate
oportunitatile de a realiza salturi de performanta.
 Tema 12

Strategii organizatorale pentru viitor

Initial conceptul de strategie era folosit doar in context militar (gr, stratos –
armata + agein – a conduce). Din 1887 are si uzuri non-militare.

In context economic strategia poate fi definita in felul urmator:

`Strategia este directia si scopul unei organizatii pe termen lung: ideal care
corespunde cu resursele, mediul in schimbare, in special piata si clientii pentru a intruni
asteptarile actionarilor.` (Johnson et al., 2008)

Strategia economică reprezintă ansamblul obiectivelor economice pe care

conducerea unei firme îşi propune să le realizeze. Obiectivele sunt stabilite pe baza
studiilor, cercetărilor ştiinţifice, prognozelor, acţiuni ce trebuie întreprinse pe diferite
orizonturi de timp şi modul de alocare a resurselor în vederea menţinerii competitivităţii
şi a dezvoltării viitoare a firmei.

Strategia include determinarea si evaluarea cailor alternative pentru realizarea

misiunilor si obiectivelor unitatii economice si alegerea variantei ce va fi adoptata.

În absenta deciziilor strategice managerii sunt obligati sa recurga la o serie de

manevre tactice care, subordonate intereselor momentane, nu fac posibila dinamizarea
dezvoltarii.

Strategiile înseamna, caile pe care ne decidem sa mergem, cu ce ne îmbracam si

ne încaltam la acest drum, pe cine acceptam sa luam tovaras de cale, unde ne oprim sa
mâncam si sa bem apa, când vrem sa ajungem acolo si cât suntem dispusi sa cheltuim.

Obiectivele strategice au în vedere:

- mediul înconjurator (restrictiile si ocaziile favorabile)

- situatia interna (resursele si posibilitatile organizatiei)

În raport cu orizontul de timp stabilit pot fi:

- pe termen scurt

- pe termen mediu
- pe termen lung

În raport cu nivelul şi influenţa pe care o exercita asupra activităţii pot fi:

- obiective stabilite pentru nivelul organizaţiei superioare (corporaţii, holding-uri, grup

de întreprinderi)

- obiective cu caracter divizionar când se referă la o anumită latura de activitate a unei

întreprinderi (ex: obiective ale activităţii marketing)

- obiective cu caracter departamental - se referă la un anumit departament al firmei

(ex: departamentul comercial)

Tipologia alternativelor strategice

Exista patru strategii de baza:

- defensiva

- de stabilitate

- de crestere

- combinata

Strategiile Defensive
Se mai numesc si strategii de reducere sau strategii de economie.

Au scopul de a proteja avantajele competitive ale firmei.

Alt scop este micşorarea riscului de a fi surprinşi de concurenţă, slăbirea

intensităţii oricărui atac strategic, determinarea competitorilor să renunţe la declanşarea
unei ofensive strategice, menţinerea poziţiei competitive a firmei.

Prin aceasta strategie compania are intentia de a reduce. Aceasta include

vanzarea unor active, reducerea numarului de produse pe care il vindea sau iesirea din
unele tari in care opera.

Strategiile defensive sunt specifice situatiilor de criza (pe piata sau în interiorul
firmei) în care se pune problema supravietuirii, pe termen scurt sau lung, într-o
economie în continua si haotica miscare.

Strategiile defensive:
- implica reducerea activitatii;

- se aplica în situatiile în care nu exista alternativa.

Tipuri de strategii defensive:

1.strategia întoarcerii radicale

- obiectiv: întoarcerea organizatiei la punctul de profitabilitate, prin reducerea costurilor

- mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vânzarea sau concesionarea unor cladiri si

utilaje, concedieri etc.

"Punctul De Profitabilitate" este punctul în care costurile productiei sunt egale cu

veniturile obtinute din vânzare. Se mai numeste punct mort [Breakeven point; Point
noir]. Este punctul de la care firma începe sa câstige - punctul din care trecem de la
pierderi la câstig.

Punctul de profitabilitate exista si poate fi calculat pentru orice organizatie, oricare

ar fi obiectul sau de activitate.

Una dintre solutii este de a încerca o scadere a cheltuielilor:

- am putea încerca sa cautam alti furnizori, pentru a ne aproviziona mai ieftin

- am putea sa ne gândim la cresterea productivitatii muncii, dar acest lucru este posibil
cu rezultate palpabile doar daca schimbam ceva si în înzestrarea tehnica a liniilor de
productie si în conditiile de munca; ori nu suntem în situatia de a cheltui suplimentar
pentru asa ceva

- exista solutia scoaterii din productie a unor bunuri si servicii, considerate insuficient de
rentabile sau chiar cele care produc pierderi

- ne-am putea concentra doar pe un singur segment de piata, pe care-l consideram cel
mai favorabil, si sa producem doar pentru acesta; astfel am închide acele capacitati
care, în acest moment, nu ne mai ajuta

- vom reduce la minim cheltuielile cu administratia si toate acele cheltuieli care nu sunt
absolut necesare

- putem închiria o parte din spatiile noastre, sau din mijloacele de productie sau din cele
de transport, la limita chiar le putem vinde

- daca alta solutie nu exista, va trebui sa concediem o parte din personal

 Oricum trebuie facute sacrificii, altfel nu avem sanse sa rezistam si poate, în
vremuri mai bune, sa revenim.

2.strategia deposedarii partiale

Presupune cedarea (vânzarea) unei parti din activele firmei, ca singura cale
viabila de supravietuire (în acest moment).

Firma se afla într-o situatie mult mai dificila decât cea analizata în cazul strategiei
de întoarcere la punctul de profitabilitate; de data aceasta nu mai sunt suficiente
masurile amintite de scadere a costurilor.

Firma trebuie obligatoriu sa renunte la unele spatii, utilaje, echipamente,

instalatii, drepturi de exclusivitate etc. Prin vânzarea acestora va trebui sa obtina
lichiditatile de care are absoluta nevoie în acest moment pentru a putea supravietui.

Este evident ca firma nu va mai avea puterea de altadata, dar important este ca
a reusit sa supravietuiasca unei situatii extrem de nefavorabile.

Acesta poate fi un nou început, dar cu o conditie esentiala: firma trebuie serios
curatata de tot ceea ce înseamna, în ultima instanta, o proasta administrare: o schema
organizatorica umflata si greoaie, cu lucratori care nu stiu exact ce trebuie sa faca, cu
relatii neclare între compartimente si conducatori care nu-si pot motiva si coordona
oamenii; o politica paguboasa de pastrare în fabricatie si/sau vânzare a tot felul de
produse si servicii care abia se "târasc" pe piata; actiuni ineficiente de marketing, o
politica de a trece de pe o zi pe alta si nici o idee de strategie.

Daca firma nu se schimba - tot sacrificiul a fost degeaba si sansele de a avea un

viitor sunt din ce în ce mai mici.

3. strategia lichidarii

Intreaga firma este vânduta sau dizolvata - nu exista o alta solutie.Firma se afla
într-o situatie fara iesire:

- are numeroase datorii pe care nu le poate achita pentru ca nu poate sau nu are ce
vinde

- nu-si poate continua activitatea pentru ca nu mai are cu ce plati materiile prime,
materialele, combustibilul, energia, oamenii de care este nevoie

- nici o banca nu o mai crediteaza

- nimeni nu este interesat de o asociere cu o firma aflata pe marginea prapastiei

 Firma nu este, totusi, într-o situatie de insolvabilitate totala. Prin vânzare s-ar
putea acoperi datoriile si ar mai ramâne si ceva pentru a putea începe, eventual, o alta
afacere.

Lichidarea se poate face:

- obligatoriu - daca situatia financiara o impune;

- optional - lichidarea capitalului de catre proprietar în scopul lansarii în alte afaceri.

Lichidarea (care înseamna, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este sinonima

cu falimentul. Falimentul este o situatie de insolvabilitate totala.

Falimentul se declara de catre proprietar si se înregistreaza la tribunal.

Înregistrarea pentru faliment nu exclude relansarea organizatiei în alte domenii de
activitate sau chiar în acelasi domeniu, cu nume schimbat.

În acceptiune generala falimentul este "o procedura de executie colectiva

permitând creditorilor sa se organizeze pentru a obtine, din vânzarea bunurilor
debitorilor, cel putin o rambursare partiala a creantelor".

Falimentul permite protejarea companiei de executarea silita, haotica din partea

creditorilor.

Strategiile De Stabilitate
Strategiile de stabilitate, numite si strategii de stagnare sau strategii
conservative, sunt specifice organizatiilor multumite de "starea economica si sociala" la
care au ajuns, dupa un efort deosebit.

Prin strategia de stabilitate compania are intentia de a-si mentine statutul. Va

continua sa faca ceea ce facea pana in acel moment. Nimic nu se schimba. Nici o
crestere in productie, nici o intrare pe o piata noua, nici o crestere in numarul de
angajati.

Strategia de stabilitate nu înseamna, însa, "a nu face nimic". Compania

realizeaza o serie de schimbari, de mica anvergura, în tehnologii, în structura
organizatorica, în produse sau servicii, în politicile de distributie, în tehnicile de
marketing. Se poate ajunge chiar la crestere, în mod metodic, nonagresiv. Strategiile de
stabilitate nu pot fi definite ca strategii pe termen lung.

Strategiile De Crestere
 Sunt strategiile predominante în economia moderna.

Prin aceasta strategie organizatia are intentia de a creste. Aceasta include decizii
precum adaugarea unei noi linii de productie, extinderea in alta tara, cumpararea unei
alte companii sau cresterea investitiilor in energie verde. Acestea pot fi considerate
strategii ofensive

Principalele metode de promovare a ofensivei strategice sunt:

- atacul poziţiilor tari (forte) ale competitorilor

- fortificarea punctelor slabe ale companiei

- orientarea spre domeniile/caracteristicile produselor/serviciilor cărora rivalii nu le-au

acordat suficientă importanta

- orientarea afacerilor spre situaţiile în care competitorii au oferit condiţii calitate - preţ
mai puţin avantajoase

- iniţierea unor ofensive de amploare

- ofensiva într-o sferă cu caracter de pionierat

- ofensiva de gherilă

- loviturile prioritare prealabile

- afaceri cu clienţi de prestigiu

- obţinerea celor mai bune poziţii geografice

- extinderea capacităţii de producţie

- incercarea de a avea cele mai bune materii prime, materiale

Se pot evidenţia trei alternative strategice fundamentale:

1. Dominarea globală prin costuri este o strategie prin care firma îşi propune să
producă, să comercializeze produsele şi serviciile cu costuri, preţuri mai mici ca ale
concurenţilor de pe întreaga piaţă.

2. Diferenţierea produsului (gamei sortimentale/serviciului) consta în realizarea unui

produs sau prestarea unui serviciu care să fie perceput ca unic în domeniul afacerii
respective.
3) Concentrarea asupra unui anumit segment de piaţa este o strategie ce se bazează pe
ideea că firma este capabilă să satisfacă, să observe un anumit segment al pieţei mai
bine decât ceilalţi competitori care au în vedere întreaga piaţă.

Caile de realizare a cresterii sunt variate. Acestea ar putea fi grupate în trei mari
categorii:

- concentrarea

- integrarea

- diversificarea.

1. Strategii de concentrare

Sunt strategii de crestere a afacerilor curente prin focalizarea pe unul sau mai
multe produse sau servicii. Riscurile initiale sunt mici, exista posibilitatea reducerii
relative a costurilor, datorita cresterii seriilor de fabricatie.

Concentrarea se poate realiza pe doua cai:

- dezvoltarea pietei (expansiunea pe segmente de piata sau arii geografice noi)

- dezvoltarea produsului (modificarea produsului de baza, cel ce aduce în prezent cele

mai mari profituri, dar are si certe perspective de piata)

2. Strategii de integrare

Exista doua acceptiuni de baza ale strategiei:

- integrarea pe orizontala adica adaugarea unor produse asemanatoare ce pot fi

vândute prin reteaua curenta de distributie si realizarea unor elemente de produs sau
serviciu necesare produselor sau serviciilor finale ale altei firme si reciproc (integrarea
pe orizontala determina aparitia unor extrem de importante retele).

- integrarea pe verticala adica largirea ariei activitatii fie înainte, fie înapoi, în raport cu
afacerile curente, pe lantul productie – vânzare (Ex. decizia firmei Coca-Cola de a-si
produce singura ambalajele necesare - integrare înapoi - si de a-si realiza propria retea
de distributie - integrare înainte).

3. Strategii de diversificare

Se caracterizeaza prin "miscarea" organizatiei economice într-un domeniu diferit

de afacerile ei curente. Diversificarea poate fi:
- diversificare concentrica. Firma asimileaza produse noi, a caror fabricatie se realizeaza
partial cu tehnologii existente (Ex. firmele "Pepsi-Cola" si "Coca-Cola" realizeaza sucuri
pe baza de citrice, cu aceeasi tehnica si tehnologie utilizata la produsul de baza).

- diversificare conglomerat. Noul domeniu de activitate este complet diferit de afacerile

curente ale organizatiei (Ex. aceleasi firme intra în productia de alimente preambalate
sau în alimentatia publica).

Strategiile Combinate
O strategie combinata este uzuala companiilor mari cu multe departamente.
Printr-o strategie combinata un departament al companiei va urmari o strategie pe cand
alt departament va urma alta strategie. Spre exemplu un departament se va retrage
dintr-o zona geografica unde isi desfasura activitatea pentru ca alt departament sa-si
extinda productia pentru a satisface o cerere mai mare a produsului.

Elaborarea unei strategii economice se face parcurgând etapele :

1. analiza situaţiei curente

2. examinarea perspectivelor pentru viitor

3. elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea strategiei de

urmat

4. punerea strategiei economice adoptate în aplicare

5. evaluarea strategiei şi controlul ei.

 Tema14

Eficienta Organizatiei si managementul

performantei

1. Aparitia conceptului de organizatie

Termenul organizație derivă de la grecescul ὄργανον, care are sensul

de instrument, unealtă.

• Definirea organizatiei

Organizația este definita ca un grup de persoane care este structurat și gestionat

pentru a satisface o nevoie sau pentru a urmări obiective colective . Toate organizațiile
au o structură de management care determină relațiile dintre diferitele activități și
membrii , împarte rolurile și responsabilitățile, le atribuie deasemenea și autoritatea de
a efectua diferite sarcini . Organizațiile sunt sisteme deschise - acestea afecteaza si sunt
afectate de mediul lor .

ORGANIZAȚIA

Această definiţie generală pune în evidenţă trei elemete specifice ale conceptului:

• este formată din oameni, ei fiind cei care împărtăşesc regulile organizaţiei, se
supun regulilor şi îndeplinesc toate activităţile necesare funcţionării organizaţiei;

• funcţionează într-un cadru normativ bine stabilit, activitatea membrilor fiind

reglementată de anumite norme, care stabilesc poziţia şi rolul fiecărei persoane în
structura organizaţională;

• există cu un scop bine stabilit.

2. Conceptul de eficienta

 Definirea eficientei

 Raportul dintre eficienta si eficacitate

Definirea eficienȚei
 Ideea de eficienţă este uşor de definit, dar greu de exploatat cu adevărat.

Definiţia nu poate fi decât în termeni de genul "beneficii mai mari decât

costurile".

Dacă beneficiu ar înseamna strict utilitate conform scării de valori a unui

individ, iar costul este inteles din perspectiva costului de oportunitate, atunci
acţiunea este eficientă dacă individul este liber să acţioneze.

Ideea centrală a managementului afacerilor constă în realizarea eficientă a

activităţilor.

Eficienţa

• Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la

eforturile făcute în timpuldesfăşurării activităţii respective. În sens general, a
fi eficient înseamnă a face un lucru cît mai bine cu costuri cît mai reduse.

Sunt foarte cunoscute sensurile eficienţei în fizică şi în economie:

• în fizică, eficienţa reprezintă randamentul utilizării energiei

(randamentul fiind cu atât mai mare cu cât energia pierdută între intrare şi
ieşire este mai mică);

• în economie, eficienţa este raportul dintre câştigul economic şi cheltuieli

(eficienţa fiind ridicată atunci când câştigurile sunt mai mari cu cheltuieli cât
mai reduse);

În teoria organizaţiilor şi în management, analiza eficienţei este mai

dificilă decât în fizică şi în economie, în primul rând datorită dificultăţilor de
a compara intrările (resursele de orice fel) şi ieşirile (produsele de orice fel),
acestea având unităţi de măsură diferite. Drept urmare, eficienţa înseamnă
maximizarea rezultatelor şi diminuarea costurilor.

Raportul dintre eficienta si eficacitate

Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează
un obiectiv, îndeplineşte o funcţie. Spre exemplu, eficacitatea unei şcoli este dată
de gradul în care profesorii reuşesc să transmită cunoştinţele necesare elevilor.

Eficacitatea

Eficacitatea unei activităţi poate fi

• pozitivă (activitatea avută în vedere e realizată într-o oarecare

măsură),

• nulă (o activitate de propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu)

• negativă (prin activitatea respectivă se obţin efecte contrare celor

urmărite).

Dacă eficienţa presupune existenţa unor efecte, în raport cauzal cu eforturile

depuse pentru obţinerea lor, eficacitatea constă în realizarea obiectivelor şi
exercitarea sarcinilor manageriale în condiţii temporale şi calitative prestabilite.

Eficienţă= Eficacitate/Costuri

3.Performanta si managementul performantei

• Definirea performantei

• Definirea managementului

• Definirea managementului performantei

• Indicatori de performanta

• Organizatia si institutia

• Calitatea resursei oamenilor in raport cu performanta

PERFORMANTA

• Conceptului de performanta i se asociaza trei notiuni : economicitatea

(procurarea resurselor necesare la cel mai mic cost), eficienta (a maximiza
 rezultatele obtinute, pornind de la o cantitate data de resurse, fie a minimiza
cantitatea de resurse pentru un rezultat prestabilit) si eficacitate (rezultatele
obtinute sa atinga rezultatele prevazute).

Performanta=economicitate+eficienta+eficacitate

• Performanta reprezinta realizarea obiectivelor propuse. Poate fi pozitiva,

daca obiectivul propus este de a obtine profit si negativa, daca obiectivul
propus este de a obtine pierdere.

• Performanța organizațională constă în rezultatele pe care le obține

organizația, aceste rezultate fiind măsurate față de obiectivele
organizaționale.

MANAGEMENT

• Management „arta de a înfăptui ceva împreună cu alți oameni” (conform

definiției date de de Mary Follet).

Termenul desemnează:

 funcțional

• o activitate, o acțiune sau un proces

exemple: managementul proiectului, managementul timpului, management

personal, managementul comenzilor, managementul configurației, managementul
cunoștințelor, managementul schimbarii

• totalitatea acțiunilor obișnuite de conducere sau administrare a organizațiilor

 instituțional

• un grup de persoane cu preocupări predominante pentru acțiuni

organizatorice sau de conducere (un grup de manageri)

• agenți ai sportivilor sau artiștilor.

MANAGEMENTUL PERFORMANTEI

• Managementul performanței este ceea ce fac companiile pentru a avea mai

mult succes și pentru a se poziționa în fața concurenților. Procesele și
 termenii asociați managementului performanței includ: planificarea
strategică, planificarea și bugetarea financiară, măsurarea și monitorizarea
performanțelor, managementul resurselor umane, managementul proiectelor
și progamelor, optimizarea proceselor de afaceri, managementul cunoașterii
s.a.m.d.

INDICATORI DE PERFORMANTA

• "Indicatorii cheie de performanta ajuta la cuantificarea realizarii unui

rezultat, oferind vizibilitate in raport cu performanta indivizilor, echipelor,
departamentelor si organizatiilor, permitand factorilor de decizie sa ia
masuri in vederea realizarii obiectivelor dorite", spune Adrian Brudan.

• CEI MAI UTILIZATI FACTORI DE PERFORMANTA

• 1. MARJA DE PROFIT NET.

Este un indicator recomandat pentru benchmarking-ul la nivel de industrie.

 • 2. Livrarea la timp si in conformitate cu asteptarile clientilor, cum sunt
prevazute in contractul de servicii/de livrare, fiind un indice de performanta
operational.

"Indicatorul se preteaza atat firmelor producatoare sau care comercializeaza

bunuri, cat si in cazul celor ofertante de servicii.”

• 3. CLIENTI PROFITABILI

"Desi de multe ori este greu de monitorizat, indicatorul poate oferi premise
esentiale pentru luarea unor decizii strategice in raport cu portofoliul si segmentele
de clienti.“

“Cine efectuează evaluarea performantelor?”

• a) managerii îsi evalueaza subordonatii:

• este cea mai des întâlnita metoda, favorizată de o puternică tradiţie
organizaţională;
• completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează
evenimente şi atitudini relevante ale subordonaţilor.
b) subordonaţii îşi evaluează superiorii:
• evidentiază situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi, facând
posibilă îmbunatăţirea performanţelor manageriale şi identificarea
managerilor incompetenţi;
• poate genera o atitudine “amabilă” a managerilor, orientată spre relaţia lor
cu subordonaţii, în detrimentul preocupării si exigenţei faţă de performanţele
profesionale ale acestora;
• datorită fricii de represalii, subordonaţii tind fie sa refuze această sarcină,
fie să nu-şi evalueze în mod obiectiv superiorii.
c) angajatii de pe pozitii echivalente se evalueaza între ei:
• modalitate destul de rar întâlnita;
• este eficientă mai ales când este utilizată combinat cu evaluarile şefului
ierarhic, astfel facând posibilă identificarea aspectelor ce au fost evaluate în
mod diferit,
d) autoevaluarea:
• aplicabilă mai ales când un angajat lucreaza izolat sau are sarcini unice;
• aplicată şi ca etapa preliminara în cadrul evaluării de tip a);
 • permite autoeducarea angajaţilor în vederea perfecţionării profesionale şi a
dezvoltării carierei.
e) evaluarea de catre evaluatori externi:
• în general, foarte eficientă, când e realizata de specialişti/experţi;
• prezintă marele avantaj al obiectivităţii aprecierii datorate lipsei posibilelor
consecinte nedorite pe cale ierarhică;
• principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizarii. Fiind
clarificate aceste aspecte preliminare, să trecem în continuare la modul în
care este elaborat sitemul de evaluare a performanţelor.

ORGANIZATIE SI INSTITUTIE

• Conceptele de institutie si organizatie sunt fundamentale pentru analiza

societatilor traditionale sau moderne, intrucat se refera la mecanismele si
procesele structurarii vietii de zi cu zi a oamenilor. Ele vizeaza seturi
ordonate de comportamente individuale si fluxuri de interactiuni, baza
normativa a ordonarii acestora sau abaterile de la norme si reguli care
genereaza tulburari sociale, mecanismele de grupare a oamenilor pentru a
atinge anumite obiective prin organizarea resurselor, proceselor si
tranzactiilor din schimburile reciproce si variabilitatea in timpul si spatiul
social al performantelor.

CALITATEA RESURSEI UMANE IN RAPORT CU EFICIENTA

• Resursele umane reprezintă principalul factor în excelenţa unei societăţi.

Fără resurse umane de calitate, viziunea strategică a managementului nu
valorează mai nimic. Într-un mediu economic bazat în primul rând pe
cunoaştere, unde valoarea angajaţilor face oricând diferenţa, datoria
esenţială a managementului este de a asigura cu maximă responsabilitate
calitatea proceselor de recrutare, retenţie, motivare şi dezvoltare a resursei
umane de calitate.
Eficienta organizatiei si managementul performantei

1.Evolutia conceptului de eficienta

Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile făcute în timpul
desfăşurării activităţii respective. În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cat mai
bine cu costuri cat mai reduse. Sunt foarte cunoscute sensurile eficienţei în fizică şi în economie:

 în fizică, eficienţa reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind cu atat

mai mare cu cat energia pierdută între intrare şi ieşire este mai mică);
 în economie, eficienţa este raportul dintre caştigul economic şi cheltuieli (eficienţa
fiind ridicată atunci cînd caştigurile sunt mai mari cu cheltuieli cat mai reduse);
 în societate, în sociologie, în teoria organizaţiilor şi în management,analiza eficienţei
este mai dificilă decat în fizică şi în economie, în primul rand datorită dificultăţilor de a
compara intrările (resursele de orice fel) şi ieşirile (produsele de orice fel), acestea
avand unităţi de măsură diferite. Drept urmare,eficienţa înseamnă maximizarea
rezultatelor şi diminuarea costurilor. Altfel spus, eficienţa este raportuldintre
eficacitate (care constă, cum arătăm, în gradul de realizare a obiectivului stabilit) şi
costuri(cheltuielile de resurse şi efectele negative ale activităţii)

Ideea centrală a managementului afacerilor constă în realizarea eficientă a activităţilor.

Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează un obiectiv,

îndeplineşte o funcţie. Spre exemplu, eficacitatea unei şcoli este dată de gradul în care profesorii
reuşesc să transmităcunoştinţele necesare elevilor.

Eficacitatea unei activităţi poate fi pozitivă (activitatea avută în vedere e realizată într-o oarecare
măsură), nulă (o activitate de propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu)sau negativă (prin
activitatea respectivă se obţin efecte contrare celor urmărite). În concluzie,eficacitatea este o
caracteristică a funcţiilor organizaţiei (şi, în particular, a funcţiilor conducerii), indicand gradul
de realizare, măsurat prin efecte, a acestora.

Eficienţă= Eficacitate/Costuri

2. Aparitia conceptului de organizatie

DEFINIREA ORGANIZAŢIEI
Organizaţiile reprezintă o prezenţă constantă a activităţii societăţii moderne. În acest sens,
organizaţiile sunt o prezenţă permanentă şi insinuantă, care domină societatea chiar fără a lăsa
impresia că o fac. În ceea ce priveşte organizaţia, teoreticienii au propus de-a lungul timpului o
multitudine de definiţii cu privire la "ce este" şi "ce înseamnă" o organizaţie, apariţia multiplelor
definiţii referitor la organizaţie fiind legate de curentele şi şcolile de gândire apărute şi dezvoltate
de-a lungul timpului în domeniile economic, sociologic şi psihologic, şi al ştiinţelor politice şi
administrative, şi care analizau organizaţia din perspectiva anumitor aspecte care le comportă
aceasta (aspectul economic, social, politic etc).

3.Performanta si managementul performantei

Cuvantul performanta este de origine latina, dar semnificatia sa vine din limbaengleza. In
latina, cuvantul “performare” consta in a finaliza o activitate propusa.”To perform” presupune a
realiza ceva care cere abilitate sau o anumita aptitudine. “Performance”traduce maniera cu care o
organizatie atinge obiectivele care i-au fost propuse. In domeniuleconomic, s-au dat mai multe
definitii notiunii de performanta. In diversitatea de definitii sedisting trei mari orientari: definitia
performantei in functie de nivelul de realizare aobiectivelor sale strategice, definitia performantei
in functie de crearea valorii si definitia performantei in functie de productivitatea si eficacitatea
intreprinderii. Nu exista performanta independenta de obiectivele propuse. Este performant cel
care atinge obiectivele sale. A fi performant înseamna a realiza sau a depasi obiectivele propuse.
Aceasta definitie indica faptul ca: performanta depinde de o referinta – obiectiv sau scop;
performanta este multidimensionala atunci când scopurile sunt multiple; performanta este un sub
ansamblu al actiunii; performanta este subiectiva pentru ca este produsul operatiei, prin natura
subiectiva,care consta în a apropia o realitate de o dorinta. Se pare ca aceasta definitie data
performantei pare incompleta deoarece ea se limiteaza la a defini caracteristicile performantei
fara sa caute un mijloc operational.Într-o alta abordare, performanta reprezinta: „realizarea
obiectivelor organizationale indiferent de natura si varietatea lor”. Performanta organizationala
arata capacitatea individului de a progresa, gratie eforturilor depuse. Performanta nu exista în
sine. Ea este întotdeauna produsul unei comparatii. Dar la ce baza de comparatie se face
raportarea? Aceasta este fie o variabila interna (un obiectiv de progres sau un rezultat al unei
perioade trecute), fie o variabila externa. Dar baza de comparatie are un caracter dinamic, ceea ce
face ca performanta sa fie o stare tranzitorie. Continutul concret al performantei este dependent
de obiectivele strategice; nu exista performanta în absolut, independenta de obiectivele
sale;evaluarea performantelor este dependenta de fixarea obiectivelor, ceea ce este performant
într-o situatie data, caracterizata prin anumite obiective, poate sa nu fie într-o alta situatie
caracterizata prin o întreprindere care creeaza valoare pentru actionarii sai atunci cand
rentabilitatea capitalului investit este superioara costului diferitelor surse de finantare folosite.Cu
alte cuvinte, nu este suficient ca o întreprindere sa înregistreze profit contabil, pentru ca acesta sa
creeze valoare. Notiunea de valoare creata este legata, direct sau indirect, de cea de profit. Dar un
profit, chiar foarte mare, n-are valoare în sine. El trebuie judecat prin prisma eforturilor facute
pentru obtinerea lui, a resurselor utilizate. Aceste resurse au un cost, chiar daca il consideram
virtual sau de oportunitate. Astazi, toti responsabilii de întreprinderi se confrunta cu problema
crearii de valoare, fie sub presiunea dezideratelor interne de gestiune orientate spre cresterea
valorii, fie sub presiunea pietelor financiare care solicita un randament mai mare si mai rapid.
Performanta este un nivel de potentialitate instabil al unei întreprinderi, realizat prin tot ceea ce a
optimizat „cuplul” valoare-cost si a facut ca întreprinderea sa fie competitiva pe segmentele sale
strategice.

Pornind de la cele prezentate anterior, putem spune ca performanta reprezinta gradul in care o
intreprindere reuseste sa satisfaca atat cerintele mediului intern, cat si ale mediului extern, printr-
o combinatie optima între eficacitate si eficienta. Performanta este o stare de competitivitate a
întreprinderii atinsa printr-un nivel de eficacitate si de productivitate(eficienta) care îi asigura o
prezenta durabila pe piata. Nu se poate sa castigi o cursa fara sa stii unde vrei sa ajungi si în ce
conditii, fara sa-ti definesti traseul pe care vrei sa-l parcurgi si resursele de care ai nevoie pentru
sustinerea cursei, fara sa fii antrenat si motivat pentru castigarea acesteia!Fara un management
adecvat, nu se poate vorbi de performanta, de eficacitate. Dar aceasta performanta are niste
costuri. In mod normal, costurile trebuie sa fie mai mici decat rezultatele obtinute, altfel
întreprinderea nu genereaza valoare pozitiva. Prin urmare, daca eficacitatea este o masura a ceea
ce se face, eficienta este o masura a cum se face; pentru canu este acelasi lucru daca in atingerea
obiectivelor sale, o întreprindere genereaza o valoare mai mica sau mai mare. Iar aceasta valoare
se manifesta sub mai multe forme, uneori tangibile, alteori intangibile si este furnizata clientilor,
actionarilor, salariatilor, partenerilor.Cu cat intreprinderea va produce mai multa valoare cu atat
va avea la dispozitie mai multe resurse pentru a le investi in lupta competitionala pe termen lung.
Se poate crea o definitie a performantei pornind de la urmatoarele elemente: a realiza ceva pentru
un scop dat (a crea valoare); rezultatul (care poate fi definit în maniere diferite); potentialul de
realizare(capacitatea creativa, fidelitatea clientilor); compararea unui rezultat în raport cu
referinta(interna sau externa, aleasa sau impusa); competitia (aplicarea conceptelor de progres
continuu, a face mai bine decat ultima data); judecata, comparatie.

Management „arta de a înfăptui ceva împreună cu alți oameni” (conform definiției

date de de Mary Follet).

Termenul desemnează:

funcțional
 activitate, o acțiune sau un proces
exemple: managementul proiectului, managementul timpului, management personal,
managementul comenzilor, managementul configurației, managementul cunoștințelor,
managementul schimbarii

 totalitatea acțiunilor obișnuite de conducere sau administrare a organizațiilor,

instituțional

 un grup de persoane cu preocupări predominante pentru acțiuni organizatorice sau de

conducere (un grup de manageri)
 agenți ai sportivilor sau artiștilor.

Majoritatea teoreticienilor în management găsesc începuturile managementului la Frederic

Taylor și la Henry Fayol. Unii consideră că au existat și înaintea acestora specialiști și practicieni
care puseseră în evidența elemente manageriale (R. Owen, Ch. Babbage etc). Potrivit unor
cercetători, începuturile managementului trebuie văzute în antichitate.

Management este funcția organizațională care asigură desfășurarea eficientă a activităților și care
urmărește obținerea nivelului maxim de rezultate prin folosirea optimă a resurselor. Activitatea
de management poate avea în vedere grupuri de oameni (echipe) sau procese.

Resursele pe care un manager le are, în principal, la dispoziție: timpul, talentul, resursele

financiare și resursele umane.

Management este de asemenea denumirea dată echipei de manageri din cadrul unei organizații.

Managementul performanței

Este un proces de evaluare continuă a performanțelor la nivelul organizației, al echipelor și

individual, în funcție de indicatorii de performanță prestabiliți, și folosirea rezultatelor evaluării
pentru atingerea constantă a obiectivelor propuse.

Definirea indicatorilor cheie de performanta

"Indicatorii cheie de performanta ajuta la cuantificarea realizarii unui rezultat, oferind vizibilitate
in raport cu performanta indivizilor, echipelor, departamentelor si organizatiilor, permitand
factorilor de decizie sa ia masuri in vederea realizarii obiectivelor dorite", spune Adrian Brudan.

Ileana Ionescu, Manager la Ensight Management Consulting, spune pentru startups.ro ca

indicatorii cheie de performanta sunt masuri cantitative, atat financiare, cat si non-financiare,
privind performanta acelor sarcini, operatiuni sau procese esentiale in cadrul afacerii.
INDICATORI DE PERFORMANTA

"Acesti indicatori pot fi apreciati pe baza tendintelor din cadrul companiei sau prin
benchmarking - compararea cu valori etalon ale industriei sau ale unor companii de referinta",
adauga Ileana Ionescu.

Mihai Stoica, Managing Partner la Humans - People Academy, spune pentru startups.ro ca
indicatorii cheie de performanta constituie capacitatea unei entitati
(department/divizie/companie) de a-si atinge obiectivele si de a obtine performanta si sunt o
modalitate de masurare periodica a performantei organizatiei, diviziilor, departamentelor si
angajatilor.

"De obicei, succesul inseamna a obtine progres, in concordanta cu obiectivele companei. De cele
mai multe ori, succesul este definit ca realizarea unor anumite rezultate, de exemplu: niciun
defect, clienti satisfacuti in proprtie de 100%, zero reclamatii. Formularea unor KPI corecti este
in stransa legatura cu strategia si obiectivele organizatiei", mai spune Mihai Stoica.

Monica Minoiu, EMBA - Trainer la Exec-Edu si Managing Director la Incharge Management

Consulting, spune pentru startups.ro ca indicatorii cheie de performanta sunt definiti generic ca
masuratori prin care conducerea, managementul si investitorii pot evalua performanta afacerii pe
termen mediu si lung si care asigura comparabilitate intre diverse industrii, in dinamica.

"Nu tot ce poate fi masurat reprezinta indicator de performanta. Exista informatii, de exemplu,
numarul de facturi, de rebuturi, de angajati, care nu trebuie sa fie neaparat considerate indicatori
de performanta si care servesc uneori doar ca niste cuantificari ale unei situatii date, fara scop
comparativ sau de predictie", subliniaza Monica Minoiu.

Managing Directorul Incharge precizeaza ca indicatorii cheie de performanta raspund unor

intrebari precum: "Unde suntem?", "Unde vrem sa ajungem?", "Cum facem asta?", oferind
informatii cu privire la stadiul curent, comparatii de piata, target viitor.

"Se impune o selectie clara a indicatorilor cheie de performanta ca fiind acei indicatori care: K -
furnizeaza avantaj competitiv, legat de obiectivele strategice, legat de functionarea unitatii de
afaceri in mod direct; P - sunt legati de performanta in mod direct, clar masurati, cuantificati, cu
cauze de influenta prestabilitate; I - asigura comparabilitate fata de diverse referinte, orientat
catre corectii viitoare si care nu explica evenimente istorice", explica Monica Minoiu.

Ce indicatori de performanta se pot folosi

Monica Minoiu mentioneaza ca indicatorii cheie de performanta pot fi strategici, manageriali sau
operationali.
"Indicatorii strategici ofera informatii conducerii unei compani: profit la capitalul investit, risc
versus oportunitate, profit la active utilizate, cifra de afaceri, cota de piata, pret actiuni,
satisfactia angajatilor si cea a clientilor. Indicatorii manageriali ofera informatii managementului
- disponibilitatea resurselor, planificare versus efort, cost la venit versus buget. Indicatorii
operationali ofera informatii asupra performantelor individuale - relationati de procese, activitati,
produse, specificatii, proceduri, eficienta", explica Monica Minoiu.

Adrian Brudan spune ca printre cei mai utilizati si recomandati indicatori de performanta pentru
companii, in functie de strategie si obiectivele strategice,se numara:

1. Marja de profit net.

Adrian Brudan mentioneaza ca acesta este un indicator recomandat pentru benchmarking-ul la

nivel de industrie.

2. Livrarea la timp si in conformitate cu asteptarile clientilor, cum sunt prevazute in contractul de

servicii/de livrare, fiind un indice de performanta operational.

"Indicatorul se preteaza atat firmelor producatoare sau care comercializeaza bunuri, cat si in
cazul celor ofertante de servicii", adauga Adrian Brudan.

3. Clienti profitabili

"Desi de multe ori este greu de monitorizat, indicatorul poate oferi premise esentiale pentru
luarea unor decizii strategice in raport cu portofoliul si segmentele de clienti", subliniaza Adrian
Brudan.

ORGANIZATIA VS INSTITUTIA

ORGANIZAŢIA

Organizaţia, conform Dicţionarului explicativ al limbii engleze are urmǎtoarele definiţii:

- acţiunea sau procesul organizǎrii, modul de a fi organizat: un grad înalt de organizare;

- ceva ce este organizat sau creat într-un întreg ordonat;

- ceva care este constituit din elemente cu funcţiuni variate care contribuie la scopul

colectiv;

- un grup de persoane organizate pentru un scop particular; o asociere: o organizare

benevolǎ;
- o structurǎ prin care indivizii cooperează sistematic.

INSTITUŢIA

Economiştii neoinstituţionalişti definesc instituţia ca fiind reguli de joc într-o societate şi

constrângeri umane divizate care formează interacţii umane iar oamenii de ştiinţă din politică
văd

instituţia ca înţelegeri ex ante privind structura cooperării care economiseşte costurile de

tranzacţie,

reduce oportunismul precum şi alte forme de agenţii (Ivanica, 2006).

Calitatea resurselor umane

Resursele umane reprezintă principalul factor în excelenţa unei societăţi. Fără resurse umane de
calitate, viziunea strategică a managementului nu valorează mai nimic. Într-un mediu economic
bazat în primul rând pe cunoaştere, unde valoarea angajaţilor face oricând diferenţa, datoria
esenţială a managementului este de a asigura cu maximă responsabilitate calitatea proceselor de
recrutare, retenţie, motivare şi dezvoltare a resursei umane de calitate.

Nevoia de construcţie a unei identităţi profesionale globale şi apoi a unor identităţi profesionale
individuale este un element esenţial pentru buna funcţionare şi dezvoltare a organizaţiei tale şi
pentru a rezista unei lupte din ce în ce mai crunte cu o concurenţă care devine tot mai agresivă.

Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, în ceea ce
îi caracterizează la nivel de valori şi convingeri sau în privinţa a ceea ce numim capacitatea lor
de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.

Fiecare om în parte este un cumul de mai multe trăsături, gânduri, idei, cunoştinţe şi iniţiative
care, conduse spre direcţii constructive, pot atinge rezultate remarcabile.

În consecinţă, fiecare angajat trebuie tratat individual pentru a-i cunoaşte identitatea, pentru a-i
descoperi punctele forte astfel încât mai apoi să ştim să le punem în valoare şi ulterior să ştim pe
ce ne bazăm într-o muncă de echipă.

Economia modernă se reprezintă ca o reţea de societăţi care apar, se dezvoltă sau dispar.
În acest context, resursele umane reprezintă resursele cheie, resursele vitale care asigură
supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al tuturor organizaţiilor. Putem spune azi că
oamenii inspiraţi şi motivaţi pot iniţia comportamente dorite de manageri, în scopul experienţelor
noi spre dobândirea de abilităţi manifestate în mediul de muncă. Ca manageri, putem susţine
dorinţa de autoperfecţionare pentru a putea obţine mai mult potenţial şi competenţă.

Fără resursele umane care ştiu mereu ce, când şi cum trebuie făcut, îi este pur şi simplu imposibil
unei organizaţii să-şi atingă obiectivele.
 Tema 15

Managementul Schimbarii

Întreprinderea trebuie să iniţieze procese de schimbare pentru a satisface cerinţele pieţei,

pentru a spori valorile acţionarilor sau să-şi îndeplinească strategiile guvernamentale. Deseori
trebuie să iniţieze şi să aplice procese de schimbare pentru a menţine stabilitatea organizaţională
şi pentru a sprijini creşterea economică echilibrată şi dezvoltarea durabilă.

Managementul schimbării

este un proces care permite unei

organizaţii să modifice orice parte

a structurii sale astfel încât să poată

face faţă în mod eficient într-un mediu în continuă schimbare.

Există trei definiţii de bază ale managementului schimbării. Prima şi cea mai evidentă
definiţie este că termenul se referă la sarcina de gestionare a schimbărilor.

Managementul schimbării se poate referi, de asemenea, la o zonă de practică profesională

şi aceasta este baza pentru a doua definiţie a termenului. A treia definiţie a managementului
schimbării constă în principal în modele, metode şi tehnici, instrumente, aptitudini şi alte forme
de cunoaştere care participă la practica managementului schimbării.

Beneficii:

-Îmbunătăţirea calităţii serviciilor

-Eficienţa ridicată a comunicării

-Simplificarea şi sprijinirea fluxului de informaţii şi de operaţiuni

-Crearea unei serii de analize care pot fi folosite pentru a obţine reducerea costului produsului /
serviciului

Rezistenţa la schimbare

Viteza de punere în aplicare a oricărei tehnologii noi într-o organizaţie mare este adesea
dramatic de lentă. Următoarele paragrafe discută unele dintre motive.
 • Teama de tehnologie

Funcţionarii la nivel înalt sau de rang înalt ai unei organizaţii au puţine sau nu au deloc
cunoştinţe despre noile tehnologii şi se tem că-şi vor pierde poziţia dominantă, susţinută de
vechiul sistem de management

• Obiceiuri creative

Odată ce oamenii devin obişnuiţi cu o modalitate stabilită de a face lucrurile, ei au o

tendinţă naturală de a rezista unor noi abordări

Alte motive de incetinire a aplcarii tehnologiei noi.

• Tehnici de concurenţă

• Mediu de compatibilitate

• Sindromul uzurii încorporate

• Timp insuficient pentru a învăţa tehnici noi

Abilități necesare pentru a putea adopta schimbarea în cadrul firmei

Managementul de succes al schimbării este mai mult o chestiune de capacitatea de

leadership decât de competenţe manageriale.

Este important să se implice toată lumea din interiorul organizaţiei, care este relevantă
sau care are un interes în procesul de schimbare, deoarece este imposibil să faci ceva din
exterior.

• Gestionarea schimbării necesită o echipă inteligentă şi un

lider excelent de echipă.

• Menţinerea unei structuri organizaţionale plate şi bazarea

pe cerinţele minime de raportare şi informare.

• Alegerea oamenilor cu competenţe relevante şi un nivel

ridicat de energie.
 • Aruncarea setului de reguli. Schimbarea necesită un

răspuns configurat, nu aderarea la rutine prefigurate.

• Trecerea la un model de acţiune cu contra-efect.

• Planificarea şi acţionarea în intervale scurte de timp.

• Stabilirea priorităţilor flexibile. Posedarea capacităţii de a renunţa

la ceea ce se face în scopul de a participa la ceva mai important.

• Tratarea ca o măsură temporară. Nu „căutaţi” până în ultimul

minut şi apoi insistaţi pe dreptul de a vă schimba părerea.

• Căutarea voluntarilor. Nu omiteţi voluntarii şi capacităţile lor.

• Găsirea unui un „şef de paie" bun sau conducător şi stai departe de

el.

Managementul schimbării

1. Introducere
Organizaţiile trebuie să iniţieze procese de schimbare pentru a satisface cerinţele pieţei, pentru a spori
valorile acţionarilor sau să-şi îndeplinească strategiile guvernamentale. Deseori trebuie să iniţieze şi să aplice
procese de schimbare pentru a menţine stabilitatea organizaţională şi pentru a sprijini creşterea economică
echilibrată şi dezvoltarea durabilă. Managementul schimbării este un proces care permite unei organizaţii să
modifice orice parte a structurii sale astfel încât să poată face faţă în mod eficient într-un mediu în continuă
schimbare. Acesta include activităţi menite să asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificările şi
schimbările necesare şi convenite. Scopul este de a controla schimbările în timp ce se menţine integritatea şi
calitatea serviciilor din mediul de producţie. Conceptul şi practica de gestionare a schimbării a devenit tot mai
populară în rândul organizaţiilor în ultimii ani.
 După cum se indică în modulele anterioare, e-guvernarea nu este pur şi simplu informatizarea activităţii
actualului guvern, dar, în schimb, o transformare a acestuia. Este o reconstrucţie şi o retehnologizare a
guvernului, care aduce cu sine schimbări semnificative. Prin urmare, managementul eficient al schimbării este
cu siguranţă o mare provocare şi, probabil, o necesitate pentru toate guvernele care sunt în procesul de
implementare a e-guvernării.

2. Rezistenţa la schimbare
Viteza de punere în aplicare a oricărei tehnologii noi într-o organizaţie mare este adesea dramatic de lentă.
Următoarele paragrafe discută unele din motivele.

2.1 Teama de tehnologie

În multe cazuri, rezistenţa la schimbare se datorează faptului că funcţionarii la nivel înalt sau de rang înalt
ai unei organizaţii au puţine sau nu au deloc cunoştinţe despre noile tehnologii şi se tem că-şi vor pierde poziţia
dominantă, susţinută de vechiul sistem de management, în faţa acelor funcţionari care înţeleg noua tehnologie
bine decât ei. Acest lucru devine o problemă critică în cazul în care oamenii care se tem de tehnologii noi sau
de schimbare sunt cei care au puterea de a consolida informatizarea guvernului şi procesul de dezvoltare a
sistemelor de guvernare electronică. Numai determinarea şi presiunea din partea autorităţilor superioare pot
îmbunătăţi situaţia.

2.2 Obiceiuri creative

Odată ce oamenii devin obişnuiţi cu o modalitate stabilită de a face lucrurile, ei au o tendinţă naturală de a
rezista unor noi abordări. Acest lucru este de înţeles, pentru că este natura umană să se simtă confortabil cu
ceea ce ştiu. Cu toate acestea, în cazul în care acest comportament nu este bine controlat, poate degenera
într-o problemă de atitudine serioasă în cazul în care oamenii stau ancoraţi în trecut şi refuză sistematic să
crească şi să înveţe noi abordări. Managementul schimbării
2.3 Timp insuficient pentru a învăţa tehnici noi
A fost, într-adevăr, o creştere mare a numărului de sisteme sofisticate de aplicare care trebuie să fie dezvoltate şi
implementate pentru a satisface nevoile utilizatorilor, de multe ori cu resurse limitate şi timp. Aceasta creează în mod natural
presiune constantă asupra dezvoltatorilor şi furnizorilor de sisteme, care sunt, de asemenea, sub presiunea de a furniza cât mai
multe ore directe posibile pentru utilizatori. Rezultatul net poate fi că cei care operează sau furnizează noile sisteme, instrumente
şi tehnici au timp insuficient pentru a afla despre ele. În unele organizaţii, timpul insuficient rezultă în faptul că personalul nu
primeşte nici un instruire formală.

2.4 Tehnici de concurenţă

Multe tehnici noi apar an după an. În unele cazuri, ele concurează una împotriva celeilalte. Nu este ceva neobişnuit
confruntarea cu mai multe tehnici, care, de fapt, sunt destul de similare, dar utilizează terminologii uşor diferite. Nu este o
problemă prea mare optarea pentru una, spre deosebire de alta. Mai degrabă, problema apare atunci când fiecare are propriul
său campion. Dacă nu este corect gestionat, procesul de selecţie pentru achiziţionarea de noi instrumente şi tehnici se poate
dovedi a nu fi la fel de simplu pe cât ar trebui să fie, chiar dacă criteriile complete de selecţie au fost folosite în cadrul procesului.

2.5 Mediu de compatibilitate

Multe dintre instrumentele de productivitate introduse în activităţile de dezvoltare a sistemului sunt cele mai bune atunci
când acestea sunt în principal folosite pentru a dezvolta sisteme noi. Cu toate acestea, introducerea unui nou sistem de lume a
existentă a întreţinerii, poate dura mai mult, deoarece acestea ar putea să nu fie pe deplin compatibile cu întreţinerea existentă şi
mediul operaţional.

2.6 Sindromul uzurii încorporate

Produse noi apar pe piaţă în fiecare zi, ca o consecinţă a dezvoltării rapide a tehnologiei informaţiei. Fiecare produs aduce
unele îmbunătăţiri pentru a oferi o modalitate mai bună de a face lucrurile în comparaţie cu produsele similare anterioare. O
problemă de atitudine iese la suprafaţă atunci când decizia de a aduce un nou instrument este amânată până în anul următor,
deoarece ceva mai bun, cel mai probabil apărea. Un an mai târziu, aceeaşi decizie se amână pentru acelaşi motiv. Acelaşi
scenariu poate să apară cu metodele. Astfel, luarea ezitantă şi indecisă a deciziilor contribuie, de asemenea, la o rezistenţă la
schimbare.

Această identificare şi introducerea factorilor care cauzează rezistenţa la schimbare, arată că dezvoltarea unui nou sistem
de e-guvernare nu este un proces relativ simplu şi că întreţinerea şi exploatarea unui sistem de e-guvernare ar trebui să ia în
considerare şi un efort considerabil.

3. Ce este managementul schimbării?

Există trei definiţii de bază ale managementului schimbării. Prima şi cea mai evidentă definiţie este că termenul se referă la
sarcina de gestionare a schimbărilor. Gestionarea schimbării este ea însăşi un termen care are cel puţin două dimensiuni:

Prima dimensiune se referă la efectuarea de modificări într-un mod planificat, gestionat, sistematic. Acesta e scopul de a
pune în aplicare mai eficient noi metode şi sisteme într-o organizaţie în curs de desfăşurare. Modificările care vor fi gestionate
intră aici şi sunt controlate de către organizaţie. Cu toate acestea, aceste modificări ar putea proveni de la evenimente din afară.

A doua dimensiune de gestionare a schimbării acoperă răspunsul la schimbările asupra cărora organizaţia
exercită un control redus sau nul; modificările care rezultă din activităţi cum ar fi legislaţia, revoltele sociale şi
 politice, acţiunile concurenţilor, schimbarea curenţilor economici şi aşa mai departe.

Prima şi a doua dimensiune sunt de obicei caracterizate ca fiind pro-activă şi respectiv reactivă.

Managementul schimbării se poate referi, de asemenea, la o zonă de practică profesională şi aceasta este
baza pentru a doua definiţie a termenului. Consultanţii independenţi pot acţiona ca agenţi ai schimbării pentru a-
şi ajuta clienţii să gestioneze schimbările cu care se confruntă, sau pentru a-i ajuta să adopte o abordare
proactivă, pentru a schimba prin preluarea sarcinii de gestionare a schimbărilor inevitabile. În aproape toate
cazurile, procesul schimbării este tratat separat de specificul situaţiei. Agenţii profesionali ai schimbării îşi
asumă sarcina de gestionare a procesului de schimbare, prin colaborarea cu managerii de organizare şi
utilizatorii care cunosc specificul.

A treia definiţie a managementului schimbării se bazează pe conţinutul sau subiectul problemei. Aceasta
constă în principal în modele, metode şi tehnici, instrumente, aptitudini şi alte forme de cunoaştere care
participă la practica managementului schimbării. Aceste organisme de cunoştinţe sunt legate şi integrate printr-
un set de concepte şi principii cunoscute sub numele de Teoria generală a sistemelor (GST).

4. Beneficiile managementului schimbării

Beneficiile managementului schimbării sunt abundente şi sunt în principal asociate cu reducerea riscurilor şi
îmbunătăţirea calităţii serviciilor. Managementul schimbării este necesar pentru atingerea unui grad ridicat de IT,
disponibilitate şi calitate a serviciilor. Printr-o gestionare eficientă a procesului de schimbare atât neplanificat cât şi
planificat perioada de tranzit poate fi redusă. Astfel, calitatea serviciilor este îmbunătăţită, suportul IT şi costurile
afacerilor în perioada de tranzit sunt reduse.

Managementul schimbării poate îmbunătăţi eficienţa de comunicare. O mai bună comunicare între utilizatori şi
organizaţie va conduce la o mai bună înţelegere a nevoilor şi priorităţilor fiecăruia, în acelaşi timp subliniind faptul că
unităţile de afaceri nu funcţionează în izolare. Cu comunicare, intrare şi disponibilitate crescută, utilizatorii se vor
simţi mai responsabili şi mai puţin frustrată atunci când sistemele sunt închise pentru întreţinere.

Managementul schimbării poate simplifica şi sprijini fluxul de informaţii şi de operaţiuni. Procesul de schimbare
va ajuta organizaţiile să raţionalizeze fluxul de informaţii la niveluri simplificate pentru utilizarea în "lumea reală", să
maximizeze utilizarea software-ului existent în scopul de a reduce rapoarte inutile şi a îmbunătăţi productivitatea.

Crearea unei serii de analize care pot fi folosite pentru a obţine reducerea costului produsului / serviciului este
un alt beneficiu de management al schimbării. Acest lucru poate ajuta organizaţia să crească şi să se concentreze pe
venituri şi profituri. Aceste analize includ analiza costului produsului şi de analiza costului serviciului, care sunt utile
pentru serviciul de luare a deciziilor. Acestea includ, de asemenea, potrivirea efectivă cu costurile estimate, analiza
utilizării directe a forţei de muncă, precum şi măsurile şi acţiunile corective.

Cu toate acestea, managementul schimbării este una dintre cele mai grele discipline de gestionare de pus în
aplicare. Este nevoie de o echipă mare interfuncţională de aplicare şi de oameni de afaceri care pun accent serviciul
de afaceri complet şi pe schimbarea individuală a componentelor. Este nevoie de un proiect de management de
configurare paralelă pentru a defini relaţiile dintre procesele de afaceri, servicii IT şi aplicaţii de bază şi infrastructurii.
Managementul schimbării este, de asemenea, dificil deoarece implică modificări în comportamentele oamenilor.
Remodelarea comportamentului oamenilor necesită o cantitate semnificativă de cunoştinţe pentru a sensibiliza şi a aduce noi
competenţe. Pentru a schimba cultura organizaţională, şi obiceiurile în echipele interdepartamentale şi colaborarea sunt cruciale
pentru a avea succes. În plus, susţinerea de către conducere este de asemenea necesară pentru
a întări importanţa schimbărilor şi pentru a sublinia consecinţe negative, pentru angajaţi, precum şi organizarea, de
încălcare a procesului şi de nereuşită să se adapteze.

5. Procesul de management al schimbării

Managementul schimbării este un proces de găsire a problemei şi de rezolvare a problemelor. Managementul schimbării
este o chestiune care se deplasează de la o stare problemă la o stare rezolvată. Trei tipuri de obiective şi activităţi sunt implicate
pentru a transforma, reduce, şi aplica. Transformarea scopurilor şi a activităţilor este preocupată de identificarea diferenţelor
dintre cele două state, starea problemei şi starea rezolvată Reducerea scopurilor este preocupată de determinarea căilor de
eliminare a acestor diferenţe. Aplicarea scopurilor este e joacă şi activităţi se preocupă de „găsirea problemei”.

O problemă este, de obicei identificată ca fiind o situaţie care necesită o acţiune pentru care măsurile necesare nu este
cunoscute. Astfel, este necesară căutarea unei soluţie. Cu alte cuvinte, o căutare pentru un curs al acţiunii va duce la starea
rezolvată. Acest lucru este cunoscut sub numele de "rezolvarea problemelor". Căutarea unor situaţii care necesită o acţiune este
denumită "găsirea problemei". În combinaţie, două activităţi (găsirea şi rezolvarea) ajută identificarea şi aşezarea pe un curs de
acţiune care va duce la schimbarea dorită şi predeterminată a situaţiei.

Precizarea şi definirea problemei schimbării reprezintă centrul managementului schimbării. În acest proces, viitoarea stare
vor fi identificată, starea actuală va fi descrisă şi definită, şi vor fi luate deciziile cu privire la procesul organizat, structurat pentru
a trece de la o stare la alta. Cu cât o schimbare se ia în considerare mai devreme cu atât participanţii sunt capabili să plănuiască
şi să recunoască efectele şi riscurile care nu au fost considerate în planificarea proiectului.

Definirea şi precizarea problemei schimbării includ furnizarea de răspunsuri la întrebările "cum", "de ce" şi "ce". Formularea
iniţială a unei probleme privind schimbarea adesea se centrează pe mijloacele de schimbare. Acesta este adesea exprimată sub
forma întrebării "cum", cu starea obiectivului mai mult sau mai puţin implicită. Prin contrast accentul pe rezultat introduce
întrebarea "ce" . Răspunsul la întrebarea "ce" necesită un diagnostic al problemei şi o discuţie despre finalul căutat. La
întrebările "de ce” trebuie să se răspundă în scopul de a descoperi sensul ultim al funcţiilor şi pentru a deschide uşa spre găsirea
unor noi şi mai bune modalităţi de efectuare a acestora. Împreună, aceste întrebări pot găsi „adevăratul" final sau rezultat al
efortului de schimbare.

Trei etape de bază ale procesului de management al schimbării sunt, de obicei, recunoscute. Ele sunt deblocarea,
schimbarea, şi reblocarea. Acest punct de vedere adoptă, şi derivă din conceptul de stabilitate a sistemelor dinamice. Astea fiind
spuse, punctul de început şi de sfârşit al modelului deblocare - schimbare-reblocare este stabilitate.
6. Abilităţi necesare
Sunt necesare seturi de competenţe vaste şi de calitate superioară pentru a gestiona schimbările dintr-o organizaţie.
Acestea includ
1.

Abilităţi politice. Organizaţiile, ca parte a sistemelor sociale, pot fi intens politice. O organizaţie trebuie să aibă judecăţi proprii,
precum şi să posede, aprove şi să accepte procesul de schimbare. Acest lucru nu poate fi făcut în numele organizaţiei.

Abilităţi analitice. Abilitatea de a analiza funcţionarea fluxului de lucru, în cadrul sistemelor, şi abilitatea de a efectua o analiză
financiară sunt două seturi deosebit de importante de competenţe. Determinarea impactul financiar şi politic al modificărilor
aduse operaţiunilor şi sistemelor este o abilitate importantă pentru agenţii schimbării.
1.

Competenţe umane. Oamenii sunt factorul de bază al oricărei organizaţii. Ei pot varia în origini naţionale, religioase,
niveluri de inteligenţă şi capacitate, atitudini faţă de viaţă şi de muncă, şi aşa mai departe. Prin urmare, comunicarea
sau abilităţile interpersonale sunt necesare pentru a dezvolta o mai bună înţelegere a diverselor persoane în cadrul
unei organizaţii şi rolului pe care îl pot juca în schimbare.

Abilităţi de sistematizare. Un sistem este un aranjament de resurse şi rutine destinate să producă rezultatele
specificate. În acest caz, un sistem reflectă o organizaţie şi o organizaţie este un sistem. Există două seturi de
cunoştinţe şi aptitudini legate de sisteme care trebuie stăpânite, ele sunt analiza sistemelor şi Teoria generală a
sistemelor (GST). Acestea au de-a face atât cu sistemul "închis" cât şi cu cel "deschis" care realizează obiectivele
organizaţionale.

Abilităţi de afaceri. Înţelegerea modului în care funcţionează o afacere va duce la o înţelegere a finanţelor şi a
banilor, deoarece acestea sunt esenţiale pentru orice organizaţie. Aceasta necesită, de asemenea, o cunoaştere a
pieţelor şi a comercializării, a produselor şi a dezvoltării produselor, a clienţilor şi a proceselor de vânzare,
cumpărare, şi orice altceva relevant pentru realizarea afacerii.

7. Strategii de bază
Pot fi utilizate diferite strategii şi abordări pentru a face managementul schimbării de succes. Cele patru strategii
introduse aici sunt bazate pe diferite aspecte ale oamenilor şi comportamentul lor.
1.
Raţional-empirică. Această abordare se bazează pe înţelegerea faptului că oamenii vor urma interesul propriu
odată ce l-au descoperit. În acest caz, schimbarea se bazează pe comunicarea de informaţii şi oferirea stimulentelor.

Normativ-reeducativă. Bază aici este că oamenii vor adera la normele şi valorile culturale. În acest exemplu,
schimbul se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi valorilor existente, precum şi dezvoltarea unor noi
angajamente.

Putere - coercitivă. Oamenii vor face, în general, ceea ce se spune sau se poate face pentru a realiza schimbările şi
astfel schimbarea se bazează pe exercitarea autorităţii şi impunerea de sancţiuni.

Mediu-adaptivă. Oamenii se opun pierderii şi întreruperii, dar se adaptează uşor la noile condiţii. În acest exemplu,
schimbarea se bazează pe construirea unei noi organizaţii şi transferul treptat de oameni din vechea organizare la
una nouă.
 Mai presus de toate, se recomandă ca intervalul unui proiect iniţial de management al schimbării ar trebui să fie
limitat. În acest fel, organizaţia poate atinge rapid succesul parţial. Procesul managementului schimbării poate fi apoi
să meargă continuu, prin creşterea gamei sale şi domeniul de aplicare.

Strategiile ar trebui să fie utilizate în mod flexibil şi eventual în combinaţie. Nici o strategie de schimbare nu este
recomandat mai presus de altă şi abordarea adoptată în orice caz particular depinde de o serie de factori, cum ar fi:

Gradul de rezistenţă. Rezistenţa puternică pledează pentru o cuplare a strategiilor putere-coercitivă şi de mediu-
adaptivă, în timp ce rezistenţa slabă sau acordul pledează pentru o combinaţie a strategiilor empiric-raţională şi
normativ-reeducativă.

Populaţia ţintă. Populaţiile mari pledează pentru un amestec între toate strategiile de mai sus.

Miza. Miza mare pledează pentru un amestec dintre toate strategiile de mai sus.

Intervalul de timp. Intervalele scurte de timp susţin o strategie de putere-coercitivă, în timp ce intervalele mai lungi
de timp susţin un amestec de strategii raţional-empirice, normativ-reeducative, precum şi strategiile de mediu-
adaptive.

Expertiză. Având experienţa corespunzătoare disponibile pledează pentru unele combinaţii de strategii de mai sus,
în timp ce susţine că nu a disponibile pentru recurgerea la strategia puterii coercitive.

Dependenţa. În cazul în care organizaţia este foarte dependentă de poporul său pentru un motiv sau altul, atunci
capacitatea de management pentru a comanda sau cere poate fi limitată. În schimb, dacă oamenii sunt în mare
măsură dependenţi de organizare, capacitatea lor de a se opune sau de a rezista poate fi limitată.

8. Sfaturi pentru administrarea managementului schimbării

Managementul de succes al schimbării este mai mult o chestiune de capacitatea de leadership decât de
competenţe manageriale. Este destul de mult la fel ca gestionare a orice turbulent, încurcat sau de natură haotică.
Prin urmare, primul lucru de făcut este să te implici. Este important să se implice toată lumea din interiorul
organizaţiei, care este relevantă sau care are un interes în procesul de schimbare, deoarece este imposibil să faci
ceva din exterior.

Un sens clar sau scop al misiunii este esenţial. Cu cât declaraţia misiunii este mai simplă, cu atât mai bine.

Construirea unei echipe. Gestionarea schimbării necesită o echipă inteligentă şi un lider excelent de echipă.

Menţinerea unei structuri organizaţionale plate şi bazarea pe cerinţele minime de raportare şi informare.

Alegerea oamenilor cu competenţe relevante şi un nivel ridicat de energie.

Aruncarea setului de reguli. Schimbarea necesită un răspuns configurat, nu aderarea la rutine prefigurate.

Trecerea la un model de acţiune cu contra-efect. Planificarea şi acţionarea în intervale scurte de timp.

Stabilirea priorităţilor flexibile. Posedarea capacităţii de a renunţa la ceea ce se face în scopul de a participa la ceva mai
important.
Tratarea ca o măsură temporară. Nu „căutaţi” până în ultimul minut şi apoi insistaţi pe dreptul de a vă schimba părerea.

Căutarea voluntarilor. Nu omiteţi voluntarii şi capacităţile lor.

Găsirea unui un „şef de paie" bun sau conducător şi stai departe de el.

Daţi membrilor echipei indiferent ce cer - cu excepţia autorităţii nejustificate şi inutile. Numai resursele generale sunt căutate.
Dacă o echipă cere creşterea autorităţii, acesta poate fi semnalul unei puteri pe bază de confruntare iminentă şi ar putea indica
probleme. Este important să se înţeleagă baza cererii înainte de a acţiona deoarece ar putea fi din alte motive şi se pot evidenţia
probleme care trebuie rezolvate, ca parte a procesului de schimbare. Cunoştinţe concentrate dispersate. Păstraţi
coborâte barierele de comunicare, distanţate la scară largă, şi uşor de manevrat.
Nu în ultimul rând, recunoaşteţi că sarcina de gestionare a schimbării este de a aduce ordine într-o situaţie
încurcată, nu pretindeţi că totul este deja bine organizat şi disciplinat.