Sunteți pe pagina 1din 134

BAZELE MANAGEMENTULUI

Sinteze universitare

Pentru uzul studenilor

BAZELE MANAGEMENTULUI
CAP. 1 Introducere
Managementul ca tiin, s-a conturat relativ recent datorit eforturilor depuse de un numr nsemnat de specialisti de pe intreg mapamondul, ca raspuns la stringentele necesitati ale practicii sociale. Managementul n perioada actual implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan deinerea de abiliti interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii. Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline tiine sociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic i cultur. Pentru a fi bine pregtit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunotine din domenii variate i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o serie de funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i abilitile. Ca teorie i practic, sistemul de management economic de conducere a activitii economice a cunoscut mai multe etape de dezvoltare: a) la nceput proprietarul, deintorul de capital, avea un dublu rol i statut: 1) era proprietarul (de regul unic) al capitalului; 2) exercita n aceast calitate i funcia de conducere. El conducea ntreprinderea, organiza producia, aprovizionarea tehnicomaterial, desfacerea produciei i rezolv de fapt toate sarcinile. Managementul acestei etape se baza n principal pe intuiie, bun sim, tradiie i experiena, avnd prin urmare un caracter predominant empiric; b) creterea complexitii produciei, a concentrrii acesteia au dus la un proces de dedublare: - conducerea laturii tehnico-organizatorice a produciei de ctre unii funcionari; - capitalistul rmne singurul subiect direct al conducerii laturii socialeconomice a produciei (latura tehnico-organizatoric). Acestei etape i sunt caracteristice primele ncercri n domeniul managementului pe anumite baze tiinifice; c) o etap caracteristic a economiei contemporane este centralizarea i concentrarea ntr-un grad extrem de nalt a capitalului, dezvoltarea informaticii i caracterul sofisticat al tehnologiei. Complicndu-se producia, nici capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialiti nu ar fi n stare s conduc eficient ntreprinderea. Treptat s-a format instituia organizatorilor i conductorilor profesioniti ai produciei, a managerilor care conduc. Managementul s-a dezvoltat n primul rnd n
4

S.U.A., apoi n majoritatea rilor dezvoltate, mbrcnd forme de manifestare i realizare foarte variate. n condiiile capitalismului contemporan, sensurile, semnificaiile teoretice, practice i ideologice ale termenului de management s-au amplificat n aa msur inct orice ncercare de traducere sau de definire este greu de realizat. O echip a Institutului Britanic de Management, sintetiznd diferite preri, definete managementul n felul urmtor: 1. Arta de a conduce i administra munca altuia n scopul de a atinge obiective precise; 2. Arta i tiina de a lua decizii; 3. Integrarea prin coordonare a factorilor: - munca, materiale i capital pentru a obine un maximum de eficien; 4. Acceptarea responsabilitilor sociale printr-o pregtire economic i prin reglementarea diferitelor funcii ndeplinite de o ntreprindere pentru execuarea unei sarcini precizate. Aceasta implic determinarea planurilor apoi controlul personalului spre realizarea obiectivelor i conduita conductorilor i executanilor n ndeplinirea acestor operaii. Dicionarul limbii franceze consider managementul un ansamblu de principii, metode i tehnici raionale de organizare, de gestiune i de conducere a ntreprinderii i care pune accentul pe rolul esenial al conducerii i dirijrii, ca i pe importana factorilor umani din ntreprindere. n ara noastr, n Micul dicionar enciclopedic, managementul se definete ca fiind: 1) activitatea sau arta de a conduce; 2) ansamblul activitilor de organizare i conducere n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglementarea proceselor microeconomice; 3) tiina organizrii i conducerii ntreprinderii. Dicionarul de economie politic arat: Management (cuvnt englez) folosit pentru a defini ansamblul de tehnici de organizare i gestiune a ntreprinderii. Din aceste definiii, rezult unele caracteristici generale ale managementului: 1) Managementul vizeaz activitatea de conducere, administrarea i gestionarea ntreprinderii; 2) Opereaz n principal cu trei elemente de baz: a) idei: stabilirea perspectivei, fixarea obiectivelor, programe, elaborarea politicilor de aciuni; b) relaii: stabilirea structurii organizatorice, precizarea legturilor, descrierea posturilor, cerinele posturilor, centralizare, descentralizare; c) oameni: selectarea, formarea i perfecionarea conductorilor, motivarea, asigurarea inovaiei, delegarea autoritii, sistemul de
5

raportare i evaluare a rezultatelor, msuri de corecie, sanciuni i recompense; Conceptul de management semnific fie conducerea (ca art i tiin), administrarea, gestionarea ntreprinderii, fie o anumit manier sau mentalitate de dirijare a oamenilor n vederea realizrii unor obiective. n ultimele decenii, n toat lumea, impresioneaz performanele economiei japoneze. La rndul lor, aceste performane sunt legate de managementul specific unitilor economice din Japonia. Acesta este motivul pentru care managementul japonez se bucur de o atenie deosebit i este larg studiat. Calitile care au fcut renumele managementului japonez postbelic se consider a fi: organizarea sa eficient; geniul su n adoptarea tehnologiilor de vrf; rbdarea (insistena) n marketing; disciplina forei de munc; fora muncii sale disciplinate; planificarea superioar; sistemul informaional.

Principalele sale trsturi pot fi definite astfel: 1. Dac celelalte curente manageriale oscileaz ntre centrarea pe oameni i centrarea pe producie, managementul japonez reuete performana de a fi n acelai timp puternic centrat pe oameni, iar ntreaga politic social este subordonat celor mai exigente condiii de calitate i eficien ale produciei. Cea mai evident trstur a centrrii pe oameni este angajarea pe via, ceea ce are efecte sociale, politice, economice i psihologice deosebite printre care: - ataamentul fa de firm, nlturarea psihozei omajului i grevelor, o foarte bun cunoatere a relaiilor interumane att ntre conductori i condui ct i n rndul lucrtorilor, a beneficiarilor i a clienilor; - n principiul angajrii pe via i gsesc raiunea investiiile n pregtirea oamenilor; - ntrirea sentimentului de identificare cu firma se realizeaz i prin modesta difereniere dintre muncitori i conductori; 2. Promovarea, retribuirea numai n funcie de criteriul competenei i valorii, dovedite n practic timp ndelungat, ceea ce ncurajeaz ntr-un grad nalt preocuparea pentru ridicarea continu a pregtirii profesionale i druirea la locul de munc; 3. Accent deosebit pus pe funcia de control, din care controlul calitii produselor este o parte foarte important, central, ceea ce a fcut ca ideea zero rebut, zero defecte s devin o realitate la scara de mas; 4. Maxima receptivitate, att din partea managerilor ct i a lucrtorilor de la ideile noi la ncurajarea creativitii i a inovaiilor. Conteaz nu numai emiterea unor idei noi, originale, ct i contarea lor i n mod deosebit
6

aplicarea ideilor noi. Exist o preponderen a valorificrii superioare a capacitii creatoare intelectuale a forei de munc i delegarea pe seama roboilor a sarcinilor monotone de solicitare fizic rutinier; 5. Japonezii au sesizat la timp informaia ca principal factor de dezvoltare i succes n managementul afacerilor i au dat o mare atenie informaiei n societatea contemporan. n ara noastr, n etapa actual, aplicarea unor metode i tehnici ale managemetului modern este determinat de mai multe aspecte: o orientarea economiei spre pia; o fundamentarea i validarea acestor metode i tehnici n condiiile luptei pentru performane economice; o folosirea, de regul asociat, cu aceste metode i tehnici a limbajului matematic i informativ, capabil s determine o calitate superioar a deciziilor; o atitudine pozitiv fa de problemele creativitii; o mobilitatea i ascensiunea social n condiiile meninerii unei stabiliti socio-politice; o actualitatea managementului care presupune folosirea diferitelor metode i tehnici: conceperea structurilor organizatorice pe criterii de eficien i funcionalitate; dezvoltarea informaticii pentru procesele de conducere etc; o adoptarea managementului la nivelul tehnicii actuale. Trecerea la economia naional a devenit un consens naional iar tranziia se face sub raport economic, tehnic, financiar, organizatoric i legislativ.

1.1. Procesul de management


Ansamblul proceselor de munca ce se desfasoara in orice sistem uman, inclusiv fiema se pot diviza in doua categorii principale: procese de executie si procese de management. Procesele de executie din firma se caracteriyeaya prin faptul ca forta de munca fie ca actioneaza nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca, fie in mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munca, asigura un ansamblu de produse si servicii corespunzator naturii proceselor de munca implicate si obiectivelor previzionate. Procesele de management, spre deosebire de procesele de executie, se caracterizeaza, in principal, prin aceea ca o parte din forta de munca actioneaza asupra celeilalte parti, a majoritatii resurselor umane, in vederea realizarii unei eficiente cat mai ridicate, avand un caracter preponderent multilateral. Putem conchide, ca procesul de management in firma consta, in ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determina obiectivele acesteia si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si executantii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind un complex
7

de metode si tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente a ratiunilor ce au determinat infiintarea respectivei firme. In cadrul proceselor de management se delimiteza mai multe componente principale carora le corespund functiile sau atributele conducerii previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea. Acestea alcatuiesc continutul procesului tipic de management, care se exercita in toate sistemele social-economice, deci inclusiv in firme, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se poate restructura, in functie de modul in care sunt concepute si exercitate atributele sale, in trei faze sau etape principale: Faza previzionala, caracterizata prin preponderenta previziunii si prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului intr-o viziune prospectiva, axata pe anticiparea de modalitati, metode, solutii etc., organizatorice, motivationale si de evaluare superioare, corespunzator evolutiei predeterminate a firmei respective. Managementul de tip previzional se concentreaza asupra stabilirii de obiective pentru unitatatea respectiva, deciziile strategice si tactice fiind prioritare, ceea ce-i confera un caracter anticipativ. Faza de operationalizare, caracterizata prin preponderenta organizarii, coordonarii si antrenarii personalului la realizarea cotidiana a obiectivelor cuprinse in planurile si prognozele intreprinderii. Acestei faze ii corespunde managementul operativ, ce are un puternic caracter efectuoriu, in care predomina adoptarea si implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de productie. Faza finala d, de comensurare si interpretarea a rezultatelor, se caracterizeaza prin preponderenta exercitarii functiei de evaluare-control avand in vedere obiectivele si criteriile stabilite in prima faza. Ei ii corespunde managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se incheie un ciclu managerial si se pregatesc conditiile pentru reluarea urmatorului. Intre cele trei faze exista o stransa interdependenta, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unitatii si complexitatii procesului de conducere. Materiile prime pe care se fundamenteaza fazele si functiile proceselor de management sunt informatia si oamenii.

1.2. Managementul modern - "art i tiin"


La nivel microeconomic, managementul se manifest cu foarte mare intensitate i este atot cuprinztor deoarece n cadrul intreprinderii se produc bunurile materiale, se presteaz servicii, avnd loc permanente confruntri ntre problemele de producie i cele de concepie. Activitatea managerial ntr-o intreprindere este orientat ctre trei direcii principale: - obinerea rentabilitii, - organizarea adecvat a produciei i a muncii, - luarea deciziilor cu caracter economico-social. Activitatea managerial, este raportat la oameni, motiv pentru care personalitatea managerului, tiina acestuia de a se purta cu subordonaii sau clienii este precumpnitoare. Managerul este acela care, n vederea creterii productivitii muncii, organizeaz munca salariailor, innd ns cont de nevoile i cerinele acestora, nevoi care trebuie neaprat circumscrise funciei sociale a unitii economice respective. Managementul este o tiin deoarece studiaz probleme specifice, cu ajutorul unor principii, metode, metodologii, tehnici i un instrumentar de lucru specific. Totui, innd cont de faptul c activitatea managerial, este raportat la oameni, i de rolul primordial pe care acesta l are n construirea i meninerea unui anumit sistem de relaii formale i informale n cadrul unitii economice, managementul prezint ntro anumit msur i aspectele unei arte. Conform economistului Peter F. Drucker, principalele premise pe care s-a bazat evoluia n timp a tiinei manageriale ar fi: - munca omului, fizic i intelectual este cheia creterii productivitii muncii, n orice domeniu de activitate; - necesitatea descentralizrii activitii fiecrei uniti economice; - repartizarea fiecrui salariat la un loc de munc corespunztor pregtirii i priceperii lui; - nelegerea corect de ctre orice manager a problemelor legate de relaiile interumane; - previzionarea, bazat pe o fundamentare tiinific corespunztoare, a unor nevoi viitoare ale unitii economice; - consecvena deciziilor manageriale; - orice decizie cu caracter economic sau social trebuie s fie consecina unei gestiuni financiare corecte, rezultatul prelucrrii i interpretrii unor informaii exacte i coerente; - deciziile pot fi cu adevrat corecte i utile doar dac sunt rezultatul examinrii prealabile a mai multor elemente, ntre care cele de marketing trebuie s reprezinte o pondere nsemnat; - pentru a fi eficient, activitatea unei uniti economice trebuie s fie supus unei planificri pe termen lung. Drucker insist de asemenea foarte mult i asupra diferenelor dintre organizarea managerial i cea birocratic, artnd c un manager are rolul de a ndeplini o
9

anumit funcie social, fcnd n acest scop n permanen calcule tehnice sau psihologice de randament, pe cnd birocratul urmrete doar o finalitate specific, considernd o unitate economic sau o instituie i chiar societatea, simple mijloace de ascensiune individual sau personal. n concluzie Drucker semnaleaz pericolul destul de frecvent ca un manager cu realizri notabile, cu randament recunoscut, s devin la un moment dat un birocrat cu aciuni evident incompatibile cu activitatea managerial propriu-zis. n ceea ce privete raportul dintre tiin i art, managementul cunoate trei orientri: sublinierea caracterului de "art" a managementului explicat prin minimizarea componentei tiinifice a acestuia, cu acordarea unor serioase concesii empirismului i spontaneitii activitii manageriale; echilibru pronunat ntre caracterul de tiin i de art al managementului. Argumentele acestei orientri sunt: managementul este tiin pentru c are un obiect de studiu bine conturat, are principii i metode elaborate, dar n acelai timp managementul este art dac se ine cont de individualitatea managerului, de intuiia, experiena, curajul i modalitile sale de aciune, toate fiind de cele mai multe ori extrem de puternic personalizate; managementul este n acelai timp i art i tiin, dar pe msur ce cantitatea de informaii cu caracter managerial crete, cretere nu de puine ori chiar exponenial, balana se nclin tot mai evident spre tiin. In acest caz decizia de management poate fi doar rezultatul culegerii, transmiterii, organizrii, prelucrrii i interpretrii unor informaii, activiti, care la rndul lor se pot realiza doar prin procedee, metode, tehnici i instrumente cu fundamentare tiinific. n aceste mprejurri n ecuaia managementului ponderea artei este desigur tot mai mic, ea ns neputnd dispare cu totul. Un rol deosebit n abordarea tiinific a managementului i revine lui Frederick W. Taylor prin publicarea lucrrii "Principiile managementului tiinific" n anul 1911. Din aceast lucrare se desprinde faptul c, principalul obiectiv al managementului este acela de a asigura un maxim de prosperitate pentru salariat n condiiile realizrii unui profit corespunztor al unitii economice. n sprijinul acestui deziderat se evideniaz urmtoarele patru principii ale managementului tiinific, considerate de Taylor principii fundamentale: dezvoltarea unei tiine pentru fiecare loc de munc care s includ reguli de micare, care s fac posibil promovarea unei munci standardizate i care s asigurare condiii de lucru adecvate; realizarea unei selecii a muncitorilor, operaie ce trebuie fcut cu mare responsabilitate asigurnd n mod obligatoriu o corelare fericit a aptitudinilor fiecruia cu caracteristicile locului de munc; pregtirea cu grij a muncitorilor pentru munc, stimularea lor fiind condiia esenial pentru o cooperare benefic cu locul de munc; n permanen muncitorii trebuie sprijinii, planificndu-le munca, atenund n acest fel dificultile ce ar putea aprea pe parcursul desfurrii ei.
10

Treptat odat cu numeroasele acumulri de cunotine, a descoperirii unor legi i metode specifice, autoritatea tiinei managementului crete continuu i se dezvolt att ca teorie ct i ca practic managerial. n acest sens, Philip W. Shay evideniaz existena a ase motive principale care au marcat esenial dezvoltarea tiinei managementului: managementul, utiliznd n mod curent numeroase metode i/sau tehnici din alte tiine, are nevoie de o teorie proprie, numai astfel putnd fi asigurat un cadru conceptual de referin; evidenierea unor posibile minusuri n tiina managementului, se poate realiza doar printr-o cercetare tiinific permanent, a crei orientare poate fi eficient doar prin teoria managementului; managementul nu poate fi nvat i nsuit fr o teorie a sa. Teoria este cea care ofer specialistului calea de integrare a managementului n activitatea unitii economice; o unitate economic poate fi neleas n toate intimitile sale doar printr-o bun cunoatere a teoriei managementului; managerii capabili s conduc eficient uniti economice sau instituii se formeaz cu ajutorul teoriei managementului. n acest context, literatura de specialitate din ara noastr, evideniaz preocupri nsemnate referitoare la activitatea managerial i la funciile managementului. n sprijinul acestei afirmaii aducem n atenie, lucrarea "Structura i funciile teoriei tiinifice", aprut n anul 1971, unde autorul Cornel Popa referindu-se la funciile managementului subliniaz faptul c acestea: sintetizeaz i rezum ntr-un limbaj propriu un mare volum de informaii; asigur comunicarea, organizarea i sistematizarea cunotinelor umane; intervin n asigurarea controlului desfurrii aciunilor manageriale.
1.3. Managementul - important resurs a dezvoltrii Din punct de vedere al intrepreinderii, activitatea specific economiei de pia se canalizeaz ntr-o serie de activiti specifice: utilizarea la maximum a capacitilor de producie; reducerea consumului de materii prime, materiale i energie, completat cu ridicarea gradului lor de utilizare, cu recuperarea i reutilizarea resurselor materiale i energetice, a pieselor i subansamblelor refolosibile; creterea produciei i a calitii produselor; ridicarea competitivitii produselor; reducerea costurilor de producie; introducerea progresului tehnic; organizarea tiinific a produciei i muncii. Realizarea acestor activiti este posibil numai printr-o conducere i organizare tiinific a propriei sale activiti fapt ce presupune o mai eficient utilizare a resurselor de care intreprinderea dispune. n acest context managementul devine o important resurs a dezvoltrii.

11

Utilizarea raional a resurselor unei societi comerciale poate fi realizat prin abordarea sistemic a acesteia. Din acest motiv, la nivelul societii comerciale se produce un permanent schimb de informaii ntre aceasta i mediul socio-economic n care i desfoar activitatea. Schema general a unui sistem cibernetic cu intrri-ieiri (inputoutput) i conexiune invers este urmtoarea:
IEIRI Perturbai i endogene Sistemul unitate INTRRI

economic

Rezultate

Conversiune invers

Figura 1.1. Schema general a unui sistem cibernetic

Particulariznd schema prezentat mai sus la condiiile unei intreprinderi, este necesar o analiz atent a acesteia, care poate fi rezumat n cteva observaii, i anume: - posibilitatea apariiei unor abateri la ieirile din sistem impune ca fiind obligatorie gsirea unor astfel de soluii de natur managerial prin care s poat fi limitat mrimea absolut a acestora. De altfel, acesta este principalul domeniu n care managementul se poate manifesta ca resurs a dezvoltrii, fiind aadar vorba de elaborarea i adoptarea unor decizii care s vizeze n primul rnd resursele interne ale societii comerciale, respectiv gsirea, n mod prioritar, a unor soluii calitative i doar dup epuizarea acestora, o posibil antrenare de noi resurse materiale i financiare. - ignorarea deciziilor ce in de mobilizarea resurselor interne, apelarea fr discernmnt la msuri de ordin cantitativ poate avea ca efect o serie de efecte concretizate n: - depirea consumului de materii i materiale; - dereglri n funcionarea sistemului informaional; - folosirea neraional a resurselor umane, salariaii fiind obligai adeseori s fac eforturi suplimentare; - lipsa de raionalitate a fluxurilor de producie; - utilizarea sub capacitate a echipamentelor i utilajelor; - crearea de stocuri supranormative; - ncrcarea neuniform cu atribuiii i sarcini; - mrirea artificial a structurilor organizatorice; - creterea numrului de salariai care elaboreaz note, justificri, rapoarte etc. Aspecte nefavorabile prezentate se supun prin activitatea de management unei analize tiinifice care pot evidenia o multitudine de reacii, dintre care cele mai importante se refer la faptul c deciziile care urmresc rezolvarea de moment a funcionrii "sistemului unitate economic" nu pot avea efecte benefice ntruct neglijeaz consecinele ulterioare ale acestor decizii. De asemenea, ponderea deciziilor manageriale trebuie deplasat din zona deciziilor operative n cea strategic, care s aib n vedere n special previzionarea unor fenomene economice, punerea n valoare a unor oportuniti ale mediului intern i extern.
12

ntrebri: 1. Comentati sensurile, semnificaiile teoretice, practice i ideologice ale termenului de management 2. Care sunt caracteristicile generale ale managementului? 3. Ce sunt procesele de management? 4. Explicai fazele procesului de management? 5. Comentai principalele premise pe care s-a bazat evoluia n timp a tiinei manageriale? 6. Care sunt orientrile managementului fa de raporturile existente ntre managementul ca tiin i managementul ca art ?

13

2. Managementul clasic si contemporan


Managementul este rezultatul evoluiei gndirii manageriale conturat cu foarte muli ani n urm. O perspectiv istoric a evoluiei managementului creaz posibilitatea nelegerii problemelor de management care se regsesc n toate domeniilor vieii economice i sociale.

2.1. Etapele evoluiei managementului pe plan mondial


Primele informaii despre unele aciuni practice de management i chiar ale gndirii manageriale au fost evideniate ca aparinnd civilizaiei sumeriane ncepnd cu anul 5000 .e.n., sub forma unor documente scrise necesare la efectuarea operaiilor comerciale. Aciuni aparinnd managementului autentic, s-au identificat la egipteni, care au fcut eforturi considerabile pentru organizarea muncii celor peste 100.000 de oameni folosii la construirea piramidelor. De asemenea, babilonienii prin cunoscutul "Cod a lui Hammurabi" stabileau o serie de standarde pentru salarii, preciznd obligaiile prilor contractante inclusiv penalizrile care se aplicau dac nelegerile prealabile nu erau respectate. La romani, ntre anii 300 I.H.. i 300 D.H., n mod curent era folosit un sistem de comunicaii eficient att pentru conducerea imperiului, ct i pentru nevoile de control la nivel centralizat. n fine la veneieni, n jurul anilor 300 ntlnim elemente concrete n stabilirea cadrului legal pentru operaiunile comerciale. Progresele cele mai importante au fost nregistrate ncepnd cu a doua jumtate a secolului al XVIII-lea, cnd preocuprile privind managementul au captat atenia a numeroi oameni de tiin. Adam Smith (1723-1790) economist i filozof englez, considerat fondatorul economiei politice ca tiin, aprecia c diviziunea muncii constituie cheia productivitii ntr-o ntreprindere. Robert Owen (1771-1858) este unul dintre acei manageri din aceea epoc, care acorda o importan deosebit crerii i asigurrii unor condiii bune de munc i via salariailor si. Owen are convingerea c este mai rentabil s acorzi mai mult atenie "mainilor vii" dect "mainilor nensufleite". Datorit acestor principii, Robert Owen poate fi considerat pe bun dreptate "printele administrrii personalului". Charles Babbage (1792-1871), cunoscut matematician englez, inventatorul primei maini de calcul ce funciona pe baza unui program, s-a evideniat prin faptul c acord procesului de diviziunea muncii un rang nalt de care depinde economia unei ntreprinderi.
14

Henry Metcalfe (1847-1917), director pentru o ndelungat perioad al unui arsenal militar, a abordat multe probleme de administraie n domeniul militar. Tot Metcalfe a imaginat un sistem foarte modern de control al preurilor. Frederick Wilson Taylor (1856-1915), este promotorul curentelor de raionalizare a muncii n vederea realizrii intensificrii acesteia. n domeniul salarizrii, Taylor este cel care a introdus dou trepte de salarizare, difereniind plata pentru piesele normate de plata pentru piesele realizate peste norm. Concepiile sale n privina managementului ntreprinderii s-au dovedit n timp foarte solide, constituind ceea ce literatura de specialitate numete i recunoate ca fiind "Sistemul Taylor", sistem care analizeaz probleme de management referitoare la: managementul muncitorilor bazat pe studiul detaliat al micrilor; metode de contabilitate i salarizare; organizarea tiinific a muncii. Toate investigaiile lui Taylor pleac de la atelierele de producie, considerate de acesta celule elementare ale unitilor de producie. n evoluia managementului se disting mai multe etape, astfel o prim etap de dezvoltare a managementului caracteristic de altfel perioadei taylorismului, este aceea n care muncitorul era considerat o anex a mainilor, sau chiar un mecanism care poate fi perfecionat pe baz de calcule tehnice. Caracteristic acestei perioade este faptul c problemele sociale ale salariatului erau n foarte mare msur neglijate sau chiar ignorate. Odat cu trecerea la utilizarea unor mijloace de producie mai performante, se mnanifest tot mai acut nevoia unei administraii mai competente, somat s rezolve sarcini tot mai diverse i mai complicate. Acestea sunt condiiile obiective n care principalul obiectiv al managementului devine "prosperitatea maxim" att a ntreprinderii, ct i a salariatului. n concepia lui Taylor, la baza managementului i organizrii muncii stau mai multe elemente, dintre care cele mai importante sunt: - o imagine clar a fiecrei componente a procesului de munc. Procesul de munc trebuie s fie rezultatul unor studii complexe bazate pe principii, metode, tehnici i instrumente; - metodele de munc vechi, tradiionale trebuie nlocuite cu altele noi fundamentate tiinific; - alegerea celor mai potrivii muncitori pentru fiecare operaie necesar procesului de producie; - antrenarea, instruirea i perfecionarea muncitorilor; - promovarea i ntrirea colaborrii ntre administraie i muncitori; - separarea muncii de concepie de cea de execuie; - eliberarea muncitorilor de activitile referitoare la pregtirea produciei i ncredinarea acestora unor specialiti.
15

Conform concepiei lui Taylor, de o deosebit importan este faptul c, toate aceste elemente nu pot fi privite i tratate n mod independent, totalitatea lor constituind "sistemul managementului tiinific". Harrington Emerson (1853-1931) a contribuit la promovarea principiilor i practicilor de management tiinific n lumea afacerilor. Pentru atingerea unei productiviti maxime, Emerson a formulat 12 principii obligatoriu de respectat: - existena unui scop clar, deci a unui ideal bine definit; - un bun sim de organizare; - asigurarea unor consultaii competente la locul i momentul potrivit; - permanentizarea unei stri disciplinare fr fisuri; - formarea unei atitudini juste fa de personal; - verificarea permanent, rapid i sistematic a rezultatelor muncii; - asigurarea unei succesiuni logice a lucrrilor; - conceperea unor modele, existena i respectarea unor norme de munc; - asigurarea unor condiii corespunztoare de munc; - conceperea i introducerea n producie a unor metode elaborate de munc; - asigurarea unui instructaj precis i eficient al muncitorilor; - promovarea unui sistem corespunztor de stimulare a salariailor. Henri Fayol (1841-1925) caracterizat drept principalul exponent i promotor n Europa al managementului n ntreprinderi, tratnd problemele manageriale dintrun spectru larg de abordare. Analiznd i tratnd ntreprinderea n ntreaga sa complexitate tehnic i social-economic, Fayol mparte operaiile manageriale n 6
grupe principale: - tehnice (producie); - comerciale (aprovizionare, vnzare, schimb); - financiare; - de eviden (contabilitate, statistic); - de asigurare; - administrative (previziune, organizare, comand, control). George Elton Mayo (1880-1949) a introdus n teoria managementului studierea problemelor de psihologie a muncitorului, de subliniere i analiz a faptelor care motiveaz comportamentele n ntreprindere i care condiioneaz randamentul n munc. Sesiznd importana proceselor umane n ntreprindere, Mayo subliniaz necesitatea studierii acestora, recomandnd managerilor, cu insisten nelegerea profund a fenomenelor sociale. 2.2. Doctrine si scoli conscrate in management n domeniul managementului problemele evoluiei acestui concept sunt bine evideniate i se bucur de o atenie deosebit n literatura de specialitate mai ales prin prisma clarificrii curentelor de gndire n domeniul teoriilor, conceptelor i principiilor managementului, caracteristice acestei dinamice tiine, conturate la nceputul secolului XX.

16

Evoluia n timp a managementului a determinat formarea unor adevrate coli de management, delimitate ntre ele pe baza unor anumite criterii. n acest sens, se evideniaz trei sau patru coli de management, care dup evoluia lor n timp pot fi: clasic, comportist, cantitativ i sistemic.

coli de management

Criterii de clasificare: natura i conceptele utilizate; funciile managementului; funciunile unitii economice.

coala clasic

coala comportist

coala cantitativ

coala sistemic

Figura 2.1. Principalele coli de management


coala clasic a fost promovat de F.W.Taylor i H.Fayol i se caracterizeaz prin: - utilizarea cu predilecie a conceptelor, metodologiilor i instrumentarului economic; - evidenierea i accentuarea importanei funciei de organizare, drept consecin a tratrii n ansamblu a relaiilor de management; - acordarea unei atenii prioritare funciei de producie n cadrul unei societi comerciale. Importana acestei coli de management const n constituirea pentru prima dat a tiinei managementului i imprimarea unei tente economice a acesteia. Totui, nu pot fi ns ignorate o serie de limite legate de acordarea unei importane minore factorului uman att n conceperea, ct i n rezolvarea problemelor de management, orientarea oarecum rigid i exclusivist ctre maximizarea productivitii muncii. coala comportist, cunoscut i sub numele de coala sociologic sau behavioristic, a fost ntemeiat de Elton Mayo i se caracterizeaz prin: - folosirea predilect a conceptelor i metodelor sociologice i psihologice; - abordarea cu prioritate a factorului uman, ndeosebi a motivaiilor i modalitilor de integrare pe baz de ncredere a individului n unitatea economic; - necesitatea armonizrii intereselor individuale cu cele generale ale unitii economice. Aceast coal are contribuii majore la dezvoltarea general a managementului mai ales la ceea ce este legat de stabilirea unor principii, reguli i metode de valorificare a
17

potenialului uman, prin situarea pe prim plan n procesul de management a resurselor umane ale unitii economice. coala cantitativ i ndreapt atenia ctre o fundamentare superioar a deciziilor i aciunilor de management, fenomenele economice fiind abordate n mod riguros. Este o coala care s-a dezvoltat dup al doilea rzboi mondial, cnd tehnicile utilizate n domeniul militar i-au gsit aplicare n viaa civil, i n special n previziune. coal cantitativ, ai crei principali reprezentani sunt A.Kauffman, J.Starr, C.Afanasiev, are ca principale caracteristici urmtoarele: - folosirea cu predilecie a unor concepte i metode aparintoare matematicii i statisticii; - abordarea prioritar a funciilor de previziune i organizare a managementului; - dintre funciunile unitii economice se acord o importan mai mare celor de cercetare-dezvoltare i comercial. Caracteristica de baz a acestei coli de management ine de rigurozitatea i precizia deosebit pe care o acord n procesul de efectuare a analizelor necesare conceperii, adoptrii i evalurii deciziilor de management. Totui coale prezint i o deficien major, care rezid din faptul c nu trateaz n mod egal toate funciile managementului, aceasta datorit abordrii n principal a aspectelor cantitative dintr-o unitate economic. coala sistemic se caracterizeaz prin faptul c reprezint o sintez a elementelor pozitive a colilor citate mai sus, iar principale elemente definitorii ale ei sunt: - folosirea unui ansamblu de concepte, metode, tehnici i instrumente, provenit din mai multe tiine: finane, analiz, matematic, sociologie, drept, marketing etc.; - acordarea aceleiai importane tuturor funciilor managementului n tratarea problematicii de marketing; - abordarea sistemic a unitii economice, fiecare din cele cinci funciuni ale sale fiind considerat ca subsistem; - considerarea unitii economice ca un sistem complex, dinamic, autoreglabil i autoadaptabil, format din componente care interacioneaz i se intercondiioneaz reciproc. Valoarea contribuiilor acestei coli n dezvoltarea managementului const n conceperea i implementarea unor soluii de management complexe i eficiente. ntre reprezentanii de frunte ai colii sistemice de management amintim pe C. I. Barnard, H. A. Simon (laureat al premiului Nobel pentru economie n anul 1979), P. Druker .a. Alturi de colile prezentate, mai pot fi amintite printre altele i coala neoclasic, situaional i comportamental. coala neoclasic a ncercat o reconsiderare a importanei individului n cadrul unei organizaii; coala situaional se bazeaz pe teza c managementul trebuie s fie particularizat, deci, s difere n funcie de organizaie. Acest lucru se impune, ntruct funcionarea unei organizaii depinde de condiiile de mediu i de factorii interni care sunt unici. coala comportamental, prin unul dintre reprezentanii ei importani, Douglas Mc Gregor, a lansat teoria X i teoria Y care privesc omul integrat ntr-un proces de munc.
18

Teoria X susine c "fiina uman medie"1 este incapabil s-i asume responsabiliti, i, din acest motiv acioneaz doar n urma unor constrngeri. Aceasta nseamn c, omul mediu este delstor i trebuie stimulat ndeosebi prin sanciuni. Teoria Y susine c pentru "fiina uman medie" munca este o necesitate. Omul mediu este dornic s nvee i este capabil s-i asume responsabiliti.

2.3. Evoluia managementului romanesc


Evoluia managementului din ara noastr, este bine reflectat n literatura de specialitate att pe planul teoriei, ct i al practicii manageriale. Apariia culturii manageriale n Romnia exprimat prin prelucrarea lucrrilor clasicilor managementului se situeaz pe la sfritul secolului a XIX-lea. Tot n aceast perioad se plaseaz i elaborarea unor lucrri i studii economice romneti originale n acest domeniu. Astfel, Dionisie Pop Marian aeza industria indigen la temelia economiei naionale, Bogdan Petriceicu Hadeu considera c, pentru ara noastr manufactura constituie o "chestiune de via i moarte", iar Mihail Koglniceanu arta c sunt necesare eforturi serioase pentru crearea unei industrii fr de care nici agricultura nu poate progresa. Petre S. Aurelian sublinia c Romnia nu este o colonie creia s i se impun s nui dezvolte industria, iar Alexandru D. Xenopol i ndemna pe toi romnii s "punem umrul la schimbarea strii economice a rii i la aceasta nu se ajunge altfel dect prin crearea i ncurajarea industriei". Merite deosebite n promovarea managementului n Romnia le-a avut economistul i statisticianul Ion Ionescu De La Brad, care a fost printre primii oameni de tiin pe plan mondial care a tratat problemele privind managementul resurselor umane i a fcut referiri precise la calitile morale care se cer unui manager dac se dorete obinerea unei eficiene ateptate n procesul managerial. Economistul, sociologul i omul politic, profesorul universitar Virgil Madgearu (1887-1940) abordeaz n cadrul teoriei sale economice unele dintre problemele de management raportate la specificul dezvoltrii rilor agrare. Referiri importante n managementul ntreprinderii sunt fcute de Victor Slvescu, care analizeaz locul i rolul acestuia n domeniul finanelor. Pentru Victor Slvescu "ntreprinderea n sensul tiinei ntreprinderii este tipul de organizare economic, care dispunnd de un patrimoniu propriu urmrete obinerea unei rentabiliti pentru capitalurile ncredinate, ceea ce reiese din activitatea desfurat i care se exprim n cifrele unui bilan ce se include la epoci de vreme stabilite de legiuitor". Profesorul Paul Negulescu a abordat numeroase principii i metode manageriale cum ar fi: stabilirea unor norme de recrutare a personalului sprijinite pe principiul seleciei psihologice; desemnarea personalului managerial s aib la baz unele norme tiinifice,

Ioan Ursachi, coordonator, Ion Nftnil, Alexandrina Deaconu, Vasile Deac, Management, Academia de Studii Economice, Bucureti, 1993, p.182.
19

stabilirea unor criterii echitabile de promovare bazate pe merit i vechime; aplicarea unui control managerial corelat cu o aplicare corect a sanciunilor sau promovrilor. Dup al doilea rzboi mondial distingem o singur perioad de oarecare efervescen n tiina i practica managerial, perioad care a nceput cam de prin anul 1965 i a durat cam zece ani. Acum se pune pentru prima dat problema organizrii tiinifice a ntreprinderilor. Printre principalii oameni de tiin cu preocupri notabile n acest domeniu, al managementului au fost: Constantin Brbulescu, Gheorghe Boldur-Lescu. Costin Murgescu, Ioni Olteanu, Ovidiu Nicolescu, Constantin Pintilie, Paraschiv Vagu .a. Pe planul practicii manageriale este notificat nfiinarea n anul 1918 a "Asociaiei Generale a Inginerilor din Romnia" - AGIR, care a manifestat n mod constant preocupri serioase n organizarea tiinific a muncii. n anul 1925 profesorul Paul Negulescu a nfiinat "Institutul de tiine Administrative al Romniei" - ISAR, care a avut ca principal obiectiv studierea problemelor de raionalizare i organizare tiinific a activitilor n administraia de stat. Acest institut a publicat "Revista de drept public" aprut cu regularitate ntre anii 1926-1943. n anul 1927 s-a nfiinat "Institutul Romn de Organizare tiinific a Muncii" care, prin periodicul su "Buletin I.R.O.M." promova numeroase metode autohtone sau strine de conducere, introducere i rspndire a unor norme de raionalizare a muncii. Dup al doilea rzboi mondial toate organismele de studiere i promovare a managementului existente n perioada antebelic au fost desfiinate, situaie care va dinui pn n anul 1965 cnd are loc o revigorare a preocuprilor de management. Se nfiineaz "Centrul de Perfecionare a Cadrelor de Conducere" - C.E.P.E.C.A., "Institutul de Conducere i Organizare a Produciei". Dar, dup aceast perioad scurt, din considerente exclusiv politice, majoritatea instituiilor de acest profil au fost desfiinate iar celor foarte puine care au supravieuit fie li s-a redus n mod considerabil activitatea, fie au rspuns n principal unor comenzi politice. Dup anul 1989, n cadrul procesului de trecere la economia de pia, s-a simit nevoia mbuntirii structurilor manageriale att ale unitilor economico, ct i ale instituiilor administraiei locale sau centrale. n acest context s-a nfiinat "Institutul Romn de Management" - IROMA, ale crui principale obiective sunt: - asistarea guvernului n probleme de conducere i organizare a economiei i administraiei de stat; - ridicarea nivelului de pregtire a cadrelor de conducere situate pe diferite trepte organizatorice; - perfecionarea specialitilor n informatic n vederea promovrii i utilizrii metodelor de conducere i organizare; - realizarea unor activiti de consultan i management. IROMA are n structura sa "Centrul de Perfecionare a Cadrelor i Consultan n Management" - CECOM, care organizeaz cursuri de perfecionare a conductorilor de ntreprinderi i instituii, aciuni de consultan n ntreprinderi i instituii i "Centrul de Perfecionare n Informatic pentru Management" care organizeaz cursuri de formare i perfecionare pentru personalul de conducere viznd promovarea metodelor i tehnicilor moderne ale informaticii, aciuni de consultan i analiz, proiectare de sisteme informatice n ntreprinderi i instituii, exploatarea curent a unor lucrri i aplicaii informatice pe echipamente de calcul proprii.
20

n activitatea sa, IROMA beneficiaz de sprijinul unor instituii internaionale ca PNUD - Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare, UNDP - United Nation Developement Programme, ONUDI - Organizaia Naiunilor Unite pentru Dezvoltare, UNIDO - United Nations Industrial Developement Organization , BIRD - Banca Internaional pentru Reconstrucie i Dezvoltare, INBRD sau Word Bank i altele. ntrebri: 1. Punctai principalele evoluii teoretice i pragmatice ale managementului pe plan mondial. 2. Enumerai colile de management i artai principalele contribuii ale acestora la dezvoltarea managementului. 3. Artai principalele realizri romneti n ceea ce privete teoria i practica managementului.

21

3. Funciile fundamentale ale managementului


Activitatea oricrei organizaii este foarte complex, numrul i orientarea mare a aciunilor care compun un proces managerial au determinat, att "ordonarea" ct i gruparea lor. Astfel, au fost definite funciile managementului. Primul care a abordat problematica funciilor managementului a fost Henry Fayol (1841-1925) care, n lucrarea sa principal "Administration industrielle et generale. Pprevoyance, organisation, comandent, coordination, controle", aprut la Paris n anul 1916, a delimitat 5 funcii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Concepia privind structurarea procesului managerial pe funcii a fost reluat de ali specialiti, modalitile de abordare, marcnd anumite diferene. Astfel: - H. B. Maynard a prevzut 11 categorii de funcii grupate n 3 grupe de funcii de grad superior, respectiv, planificarea, execuia i controlul; - J. B. Barger consider c, ntr-o organizaie se pot regsi 3 grupe de activiti: planificarea, execuia i coordonarea; - Constantin Pintilie identific 6 funcii ale managementului ncorporate n procesul managerial. Aceste funcii sunt: previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul, meninerea i dezvoltarea unui climat de munc; - Paraschiv Vagu stabilete 6 funcii, i anume: planificarea, decizia, reglarea, evidena, controlul; - Ovidiu Nicolescu consider c procesul managerial se divide n 5 funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, evaluareacontrolul. Varietatea clasificrilor funciilor managementului are la baz faptul c, fie n funciile managementului sunt incluse tehnici i instrumente manageriale, fie c sunt incluse n aceeai grup, att funciile managementului, ct i funciunile organizaiei. n acest context, se disting mai multe elemente ce trebuie n mod obligatoriu avute n vedere ori de cte ori se abordeaz problematica funciilor managementului. Aceste elemente sunt urmtoarele: - activitile ce se analizeaz n vederea stabilirii apartenenei la una sau alta dintre funcii. Importana activitii va determina semnificativ includerea ntr-o funcie sau alta; - gradul de repetitivitate a activitilor; - coninutul, natura i omogenitatea activitilor incluse ntr-un proces managerial. Toate aceste elemente conduc spre existena a 5 funcii ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea-controlul.
22

Interdependena dintre acestea, complementaritatea i conexiunile formeaz coninutul procesului de conducere. 3.1. FUNCIA DE PREVIZIUNE (PREVEDERE) Constituie cea mai important funcie a managerului, prin exercitarea creia se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla unitatea condus, precum i starea, comportarea i funcionarea acesteia. Perspectiva vizeaz viitorul care se formeaz prin deciziile proprii, realizat prin activitatea uman, prin parcurgerea unor scenarii posibile elaborate de cel care conduce. Viitorul probabil, dorit i posibil, oblig managerul s-i anticipeze aciunile viitoare pentru ca o serie de fenomene viitoare s nu-l surprind nepregtit pentru unele intervenii i s nu-i creeze neplceri. Importana funciei de previziune prevede: - determinarea principalelor obiective, componente, resurse i mijloace necesare nfptuirilor; - pregtirea de soluii pentru realizarea obiectivelor propuse; - determinarea cu anticipaie a problemelor cu care se vor confrunta oamenii n viitor; - realizeaz o punte de legtur ntre ceea ce este i ceea ce va fi (unde se vrea a se ajunge n viitor); - propune i analizeaz ce trebuie i ce se poate realiza cu precizarea riscurilor necesare. Manifestarea funciei de previziune are loc n mai multe secvene, a cror materializare i intercondiionare determin conceperea i apoi, aplicarea strategiei organizaiei: Diagnoza, este aceea secven ce cuprinde un ansamblu de operaii prin care se stabilete situaia organizaiei la un moment dat. Activitatea n cadrul acestei secvene are la baz analiza informaiilor de descriere a fenomenelor i proceselor din organizaie, i asigur elementele necesare de susinere a noilor obiective ce se stabilesc; Prognoza este secvena n cadrul creia se evalueaz eficient pe baze tiinifice tendinele viitoare de evoluie a proceselor i fenomenelor dintr-o ntreprindere pentru un orizont de timp ales. Este rezultatul unei cercetri complexe prin care se estimeaz strile posibile ale unei ntreprinderi n fiecare an al perioadei pentru care se elaboreaz studiul de prognoz. Prognoza furnizeaz managerilor soluii cu caracter strategic, reprezentnd un instrument de cunoatere i prefigurare a viitorului. Decizia luat presupune deci
23

o gndire perspectiv de anticipare a consecinelor pentru fiecare variant. Dup orizontul ales, prognozele pot fi: - pe termen scurt (1-5 ani); - pe termen mediu (5-10 ani); - pe termen lung (peste 10 ani). Planificarea este secvena prin care se realizeaz stabilirea i fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor i a resurselor necesare pe o perioad corespunztoare planului lunar, trimestrial, annual sau de perspectiv. n cadrul planificrii, obiectivele devin obligatorii i se fixeaz sarcinile ce urmeaz a fi ndeplinite, indicnd totodat i mijloacele pentru obinerea efectului dorit. Perioada de planificare variaz n funcie de dimensiunea unitii agricole, scopurile urmrite i tipul de plan (lunar, trimestrial, anual sau 5 ani). Produsul planificrii este PLANUL destinat realizrii viitorului dorit i posibil. Planul de management are un caracter obligatoriu. Programarea reprezint defalcarea obiectivelor n timp (luna, decada) i pe executani pentru a avea posibilitatea punerii n aciune a oamenilor care vor nfptui procesele de munc n intreprindere. Programarea se finalizeaz cu ntocmirea planului operativ, care constituie o etap n cadrul procesului de conducere. Particularitile programrii sunt influenate: a) de natura produselor obinute sau a serviciilor; b) de sistemul de organizare a produciei. Funcia de previziune ofer managerului posibilitatea gsirii unor soluii realiste care s aib n vedere, att dimensiunile cantitative, ct i pe cele calitative ale obiectivelor fixate. De-a lungul evoluiei sale, managementul a dezvoltat o metodologie de abordare a funciei de previziune care a marcat progrese semnificative, ce a dus la promovarea unor metode i tehnici prin care s se asigure optimizarea procesului decizional. Metodele cel m,ai des utilizate n managementul previzional sunt: - extrapolarea se utilizeaz n cazul unor previziuni pe termen scurt. Extrapolarea se bazeaz pe ideea c "legea creterii n trecut" va determina mai mult sau mai puin semnificativ "legea creterii n viitor" 1 ; - tehnica ritmului mediu are la baz premisa c tendina de evoluie n viitor va respecta n general un anume ritm de dezvoltare din perioada anterioar;

Ovidiu Nicolescu, coordonator, Management, Editura Didactic i Pedagogic Bucureti, 1992, p.253.
24

- metoda Delphi este utilizat mai ales n cazul unor previziuni pe termen lung, care se bazeaz pe consultarea unui grup de specialiti referitor la o anumit problem supus dezvoltrii; - branistormingul (asaltul de idei), prin care, pe baza unor discuii de grup se urmrete obinerea unor idei privind felul n care anumite probleme viitoare se pot rezolva. Este de fapt o metod de stimulare a creativitii personalului, i ofer posibilitatea gsirii unor soluii optime. Funcia de previziune se evideniaz printr-un puternic caracter obiectiv prin funcia de previziune se realizeaz urmtoarele: - se precizeaz direciile viitoare de dezvoltare a organizaiei; - se fixeaz obiectivele de ansamblu i pe principalele componente ale organizaiei; - se stabilesc cile concrete prin care obiectivele pot fi atinse; - se precizeaz resursele necesare atingerii obiectivelor, asigurarea i repartizarea acestora n funcie de prioriti; - se precizeaz etapele i modalitile de desfurare a activitilor; - se intercaleaz programele cu planurile i planurile cu obiectivele. n vederea obinerii unor rezultate favorabile prin exercitarea funciei de previziune sunt necesare: aprecierea corect i considerarea att a condiiilor prezente de funcionare a organizaiei, ct i a tendinei de evoluie a principalilor factori exogeni; construirea unui sistem eficient de urmrire a rezultatelor obinute; asigurarea continuitii n timp a planurilor i programelor de activitate; reconsiderarea, dac este cazul, a unora dintre modalitile lor de atingere a obiectivelor sau chiar a obiectivelor; operaionalizarea unui sistem flexibil de corecie i nlturare a erorilor; utilizarea raional a resurselor organizaiei indiferent de natura lor.

25

3.2. FUNCTIA DE ORGANIZARE Prin organizare se nelege crearea sistemului, comportamentul interdependent al prilor, meninerea stabilitii interne a sistemului ntreprinderii i funcionarea dup un program stabilit prin dozarea raional a eforturilor n funcie de rezultatele scontate. Organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuiilor i sarcinilor ce revin oamenilor att n munc ct i n conducerea acesteia, precum i gruparea mijloacelor de munc i atribuirea lor personalului dup anumite criterii, pentru realizarea obiectivelor n condiii ct mai bune. Spiritul de organizare se asociaz totdeauna cu ordinea, observarea legturilor ntre oameni i bunuri, stabilirea unor reguli de munc, de producie sau de realizare a unui obiectiv. Efectele unei organizri necorespunztoare sunt scderea performanelor sistemului economic, sensibilitatea sistemului la factorii perturbatori, reducerea productivitii muncii i a eficacitii factorilor de producie. Complexul de activiti care alctuiesc organizarea, urmrete s introduc ordinea i disciplina tehnologic n cadrul ntreprinderii n vederea utilizrii eficiente a resurselor disponibile. Organizarea face precizarea riguroas a atribuiilor i responsabilitilor fiecrui membru al sistemului, dup principiul om potrivit la loc potrivit. Organizarea, chiar dac se dovedete eficient la un moment dat, ea poate deveni cu timpul perimat datorit dinamicii sociale i condiiilor nou create. Organizarea fa de celelalte funcii ale managementului are un impact direct asupra fiecrui membru al unei organizaii deoarece, prin organizare sunt stabilite rspunderile, sarcinile i modul n care ele urmeaz s fie realizate. ndeplinirea funciei de organizare ine cont de faptul c opereaz cu mai multe categorii socio-economice, fapt pentru care folosete anumite elemente specifice: autoritatea, responsabilitatea, rspunderea, delegarea i cooperarea. Autoritatea reprezint dreptul i puterea managerului asupra subordonailor de a le influena aciunile. Autoritatea nseamn "a comanda, a decide, a da ordine i a controla modul de ndeplinire a acestora" 2 . Dup modul de manifestare ntr-o intreprindere, autoritatea poate fi: - tradiional, care rezult din poziia social a indivizilor; - charismatic, bazat pe faptul c managerul are caliti ieite din comun;
Ion Mihilescu, Sorica Stanciu, Management - teorie i practic, Editura Actami, Bucureti, 1994, p.27.
26
2

- normal, care rezult din poziia ocupat de un individ n structura ierarhic a unei organizaii. Responsabilitatea este al doilea element utilizat de funcia de organizare i reprezint obligaia unui membru al intreprinderii de a executa una sau mai multe sarcini ce i revin unui post. Postul este definit ca "ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade, fiecrui component al organizaiei" 3 . n acest context, individul i asum responsabilitatea executrii sarcinilor, se oblig mutual n raport cu organizaia de a contribui efectiv n realizarea obiectivelor sale. Rspunderea, este un alt element utilizat de funcia de organizare i rezult din asumarea responsabilitii, fiind asociat direct cu autoritatea. Individul rspunde de felul n are sarcinile pe care le-a acceptat sunt ndeplinite. El rspunde att pentru ndeplinirea sau nendeplinirea sarcinilor, ct i pentru aciunile care au condiionat executarea acestora. Delegarea este al patrulea element utilizat de ctre funcia de organizare i, reprezint un raport personal ntre un conductor i un subordonat al su, n baza cruia conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, fixndu-i rezultatele pe care trebuie s le realizeze i lsndu-i o anumit libertate de aciune" 4 . Transferarea temporar a uneia sau mai multor sarcini este nsoit de transmiterea corespunztoare de autoritate (competen) i responsabilitate. Delegarea are o dimensiune "profesional" exprimat prin apariia unor limite de competen ale unor conductori sau o dimensiune "psihologic" prin care se exprim ncrederea unui manager n subordonaii si. Prin utilizarea delegrii se asigur o repartizare raional a sarcinilor i autoritilor ntr-o organizaie, ceea ce reprezint premisa necesar desfurrii unei activiti echilibrate i eficiente la nivelul unui compartiment, i prin extrapolare al organizaiei n ansamblul ei. Centralizarea - descentralizarea reprezint un al cincilea element care apare n procesul de exercitare a funciei de organizare. Centralizarea descentralizarea este n relaie cu delegarea. Centralizarea care poate fi de diferite grade apare atunci cnd autoritatea privind adoptarea deciziilor este concentrat ntr-un singur centru sau ntr-un numr mic de centre decizionale. Un centru decizional este un element al unui
3 4

Ovidiu Nicolescu, coordonator, op. cit. p.157. Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.122.
27

sistem managerial avnd rolul de a adopta decizii care s declaneze sau s corecteze anumite aciuni. Descentralizarea const ntr-o generalizare a delegrii ntr-un spaiu decizional i se poate referi la ansamblul organizaiei sau la nivelul unei activiti. Descentralizarea este un proces care, prin translatare, determin trecerea competenelor decizionale de la nivelul superior al piramidei ierarhice dintr-o organizaie, spre nivelele medii i inferioare. Descentralizarea este un "raport organizaional, formalizat, ntre dou nivele ierarhice" 5 , spre deosebire de delegare care este un raport personal ntre manager i subordonat. Cooperarea este un alt concept al funciei de organizare i const n participarea n comun, pe baza unor reguli dinainte stabilite, a doi sau mai muli indivizi la un anumit proces de munc executoriu sau de conducere. Rspunznd la ntrebarea "cine i cum" i aduce aportul la realizarea obiectivelor organizaie, funcia de organizare asigur o combinare nemijlocit a resurselor umane i indirect a celor materiale i financiare la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i organizaiei n ansamblul ei. 3.3. FUNCIA DE COORDONARE n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, sub permanenta aciune a factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare. Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Rolul principal al coordonrii este meninerea, pstrarea i perfecionarea strii de ordonare a sistemului ntreprinderii i a legturilor dintre componentele sale. Realizarea coordonrii are loc prin discuii, dezbateri i crearea unor grupe sau echipe care s sprijine managerul n exercitarea coordonrii. Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia. Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate economic, pentru exercitarea funciei de coordonare, rezult din faptul c, pe aceast cale, managerul i nelege mai bine colaboratorii i se face neles de acetia. Exercitarea funciei
5

Corneliu Russu, op. cit. p.124.


28

de coordonare ntr-un climat favorabil de munc asigur managerului un plus de competen n acest domeniu. n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerine cum ar fi: - echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; - asigurarea creterii nivelului de competen a subordonailor; - practicarea unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; - aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate. Coordonarea activitilor dintr-o unitate economic se realizeaz sub dou forme: bilateral, exercitat ntre un ef i un subordonat, i multilateral, manifestat ntre un ef i mai muli subordonai. bilateral stabilit ntre manager i un subordonat. Coordonarea bilateral elimin filtrajul i distorsiunea informaiilor, feed-backul contribuind efectiv la controlul informaiilor vehiculate n sistem. Coordonarea bilateral solicit un consum mare de timp, care acioneaz n defavoarea managerului; multilateral, care implic o comunicare concomitent ntre manager i mai muli subordonai. Realizat n special prin intermediul edinelor, importana coordonrii multilaterale crete semnificativ n cazul practicrii unui management participativ. Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertate de aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrind operativitatea n desfurarea aciunilor.

3.4. Funcia de antrenare


Exercitarea funciei de antrenare-motivaie presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unitii. Ct de important este aceast funcie se relev din faptul c, aa dup cum este cunoscut, n general, fr participarea forei de munc atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibil. n acest sens, funcia de antrenare include acele demersuri prin care unul, mai muli sau toi membrii unui colectiv de munc sau ai unei organizaii, sunt convini i determinai s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate. Opiunea pentru participare trebuie s fie rezultatul unei anumite

29

motivri, care, la rndul ei, este condiionat printre altele, de "rolul i particularitile factorului uman din cadrul unei organizaii"6 . Antrenarea componenilor unei uniti la activitatea acesteia are ca suport de baz motivaia, privit n toat complexitatea elementelor sale. Motivaia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Ea reprezint o modalitate de depistare i de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea att la procesul de management ct i la cel de producie a componenilor unitii. Aceast funcie, prin natura componentelor sale, se constituie ntr-un instrument, aflat la ndemna managerului care, bine folosit, i permit s obin aportul subordonailor la desfurarea activitii unitii. n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor personalului cu rezultatele obinute se disting dou forme ale motivaiei: pozitiv sau negativ. Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune creterea satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a nfptuirii sarcinilor atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majoritii executanilor. Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine de aceast natur, crend mari insatisfacii participanilor la munc i ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al cror nivel, ns, l face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora. Climatul care se creeaz cu ocazia punerii n oper a antrenrii depinde, deci, de msura n care se asigur fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul n care se utilizeaz stimulentele de natur divers pe care le conine motivaia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importan devine, n acest sens, cunoaterea ierarhiei nevoilor i stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow n 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu apte trepte, la baz aflndu-se cele fiziologice (de hran, de odihn) iar pe treapta cea mai de sus trebuinele de autoactualizare (de autorealizare i de valorificare a propriului potenial). Modalitile de utilizare a componentelor motivaiei pot fi diferite, esenial este, desigur, ca ele s permit nfptuirea unor aciuni manageriale menite s asigure antrenarea personalului de execuie i de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniaz, totui, existena anumitor trsturi ale procesului motivaional: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferenierea acestora n funcie de specificul celor pentru care se aplic motivaia (persoane, echipe), gradualitatea, adic satisfacerea succesiv a trebuinelor.
6

Corneliu Russu, Management, 1993, op. cit. p.148.


30

Locul obinut de funcia de antrenare-motivaie n contextul funciilor managementului este deosebit, avnd influene asupra acestora, punnd n micare oameni care vor planifica, vor organiza i vor controla. n ultima instan, ea d via organizrii, care aa dup cum s-a artat, permite punerea n oper a msurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funciei de previziune. Are, deci, un puternic caracter operaional i condiioneaz efectele economice ale celorlalte funcii ale managementului.

3.5. FUNCIA DE EVALUARE - CONTROL Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane care se pot materializa n volumul produciei, masa profitului, rata profitului etc. Funcia de control-evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmrirea sistematic a concordanei dintre rezultate i programri, din punct de vedere cantitativ i calitativ, anticiparea consecinelor, care pot decurge n cazul nerealizrii ei, permite s se ia msurile cele mai potrivite, care s asigure funcionalitatea, indiferent de natura influenelor i de locul unde se desfoar. n prealabil, se realizeaz, deci, o confruntare a rezultatelor obinute n diferite perioade cu prevederile iniiate. Cu acest prilej se identific, se msoar abaterile i se evideniaz cauzele care le-au generat. Abaterile reprezint diferena cantitativ sau calitativ dintre starea existent sau preliminat a unui proces sau fenomen i cea prestabilit sau normativ. Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt: - cunoaterea n fiecare moment a realitii din unitate; - asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor; - prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de management; - dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite; - aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; - informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate. n acest context, funcia de evaluare- control presupune parcurgerea a 4 faze: "msurarea performanelor" 7 care este o aciune dificil, datorit necesitii gsirii unor modaliti de exprimare a realizrilor n uniti de msur comparabile cu standardele fixate anterior;

Corneliu Russu, Management, op. cit. p.174.


31

"compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial evideniind abaterile produse" 8 . Aceast aciune este precedat de stabilirea standardelor care sunt criterii de performan care fac posibil aprecierea n mrimi cunatificabile a ndeplinirii planurilor i programelor; identificarea i explicarea cauzelor care au produs abaterile. Din punct de vedere al managementului, aceast faz a funciei de controlevaluare are importan din cel puin urmtoarele dou motive: - asigur elementele absolut necesare nelegerii mecanismelor care au determinat anumite rezultate i n acelai timp, precizeaz elementele necesare efecturii unor analize realiste i corecte; - asigur elementele necesare construirii unor aciuni de prevenire a unor situaii viitoare care ar putea produce acelai tip de abateri; efectuarea coreciilor abaterilor constatate cu luarea n considerare a cauzelor care le-au dat natere. De menionat c, analiza are n vedere n egal msur: - abaterile pozitive care pot reprezenta cu adevrat performane, care ns pot fi cauzate i dintr-o subdimensionare a obiectivelor, sau dintr-o eronat stabilire a standardelor. Aadar, aprecierea realist i corect a abaterilor pozitive ferete conducerea organizaiei de pericolul unei prestaii defectuoase marcat de rezultate de suprafa amgitoare; - abaterile negative care trebuie corectate prin: - o mai bun organizare a muncii; - reanalizarea relaiilor din triunghiul de aur al managementului; - reconstruirea planurilor i programelor dac s-a constatat nerealismul lor, sau dac n coninutul factorilor endogeni sau exogeni au aprut modificri semnificative. Controlul reprezint pentru conducatori un proces permanent i complex de sesizri i msurri de rezultate urmate de msuri corective pentru nlturarea abaterilor sau promovarea aspectelor pozitive. Funcia de control ofer conducerii posibilitatea de a verifica organizarea i functionarea sistemului la toate nivelele, de a ine sub supraveghere fenomenele i evenimentele i de a le stpni pentru a nu fi dominat de ele. Controlul efectuat de un conductor corecteaz o decizie anterioar pregtind totodat pe urmtoarea. Evidena ca aciune organizat i sistematizat de nregistrare a informaiilor asigur o bun parte din baza necesar efecturii funciei de control. Noiunea de control are un caracter dinamic care presupune intervenii asupra aciunii n curs de desfurare.
8

Ovidiu Nicolescu, coordonator, op. cit. p.18.


32

Relaiile strnse control-eviden constituie o form de manifestare a activitilor manageriale. Fr o cunoatere exact a acestor elemente nu se poate exercita o conducere eficient. Existena unor oamenii competeni n activitatea finaciar-contabil a ntreprinderii agricole uureaz conductorului activitatea de control. Rolul i scopul controlului n activitatea de conducere const n faptul c: - permite cunoaterea situaiei din ntreprindere n orice domeniu de activitate, inclusiv cauzele fenomenelor i modul de folosire a resurselor; - contribuie la dirijarea activitilor n vederea celor propuse de manager, sesiznd neajunsurile i determinnd msuri de prevenire sau eliminarea lor; - acord ajutor practic i operativ n soluionarea unor probleme.; - influeneaz nfptuirea i a celorlalte funcii ale conducerii (previziune, organizare, dispoziie, conducere); - asigur creterea rspunderii colective i individuale; - asigur respectarea i aprarea intereselor unitii, determinnd creterea competitivitii ei, permite folosirea mai eficient a resurselor i descoper unele rezerve interne n acest scop; - permite verificarea continu a influenei diferiilor factori asupra unor caracteristici (tehnice, economice, cantitative, calitative) ale unitii, depistnd factorii de accelerare sau ntrziere, eliminnd sau reducnd pe cei perturbatori; - informeaz asupra nivelului succesiv de ndeplinire a deciziei, conductorul afl dac deciziile sunt nelese i se execut, dac se realizeaz rezultatele scontate, intervenind prin reglare i corecie; - permite aprecierea direct a activitii oamenilor, asigurrii ordinii, disciplinei i legalitii, mnuirea corect a sistemului de recompensare i sanciuni; - menine echilibrul ntre prevederi i realizri prin msurarea performanelor i compararea cu realizrile. Trsturile caracteristice ale controlului sunt: Relevana (s fie adaptat specificului locului de munc i activitilor pe care le desfoar personalul controlat; Se execut n punctele strategice, deosebit de importante pentru rezultatele finale; Are o durat redus i viteza mare de raportare; Caracter permanent, imparial i corect, obiectiv i principial, fr idei preconcepute, prerea formndu-se numai dup ce se constata la faa locului i apoi se confrunt cu cele cunoscute anterior;
33

Controlul trebuie executat de specialiti cu autoritate n materie, recunoscui de colegi pentru competena profesional; n timpul controlului trebuie adoptat o atitudine civilizat inndu-se seama de personalitatea celui n cauz, poziia, funcia, experiena i vechimea sa; Controlul trebuie efectuat cu tact i direct la locul aciunii (cmp, depozite, construcii zootehnice), fapt ce confer garanii asupra autenticitii i corectitudinii informaiilor culese; Controlul trebuie s aib o contribuie ct mai larg la rezolvarea problemelor, iar cel care controleaz trebuie s se manifeste ca un coleg apropiat, dnd dovad de spirit uman i obiectivitate pentru a determina o atitudine propice autoevalurii i autocontrolului care constituie baza unei adevrate discipline n munc; Dup control, conductorul care l-a efectuat trebuie s in cont de opinia celor controlai, ceea ce se numete presiune moral, care se formeaz cu acest prilej. n timpul controlului, conductorul poate solicita din partea celor controlai informri verbale sau scrise sau pot avea loc discuii individuale pentru a se primi informaii n vederea evalurii cantitative i calitative a activitilor celor controlai, dup care are loc comunicarea constatrilor, critica greelilor sau exprimarea unor laude, sancionarea sau recompensarea n funcie de natura rezultatelor; Controlul este pentru fiecare conductor un drept i o obligaie la care nu se poate renuna, n cadrul fiecrei ntreprinderii agricole fiecare avnd dreptul i obligaia s controleze numai pe cei de la nivelul subordonat. Obiectul controlului l constituie concordana care trebuie s existe ntre sarcini, competene i rspunderi. Practica a dovedit c orice executant care se simte controlat corespunztor i exercit atribuiile care i revin, lucreaz mai bine, mai contiincios i mai corect. Intruct activitatea oricrei organizaii implic numeroase relaii cu alte organizaii din mediul exterior, pe lng controlul intern pe care l realizeaz fiecare organizaie, exist i controlul extern instituit de diferite organisme financiare, bancare sau ale administraiei de stat. Prin controlul extern se urmrete depistarea i rezolvarea unor aspecte negative care afecteaz relaiile organizaiei cu alte organizaii sau cu statul. De precizat c, att n cazul controlului intern, ct i a celui extern, competena de control nu include i competena decizional. Controlul formuleaz concluzii, iar conducerea organizaiei elaboreaz i adopt deciziile care se impun.

34

Modul n care, ntr-o organizaie, funcioneaz controlul preventiv i cel corectiv este ilustrat n figura 3.2.:
Decizii de previziune Informaii

Operator Proces de transformare a intrrilor n ieiri

Ieiri preconizate

Feed-forward control

Decizii corective

Informaii

Feed-back control

Resurse, posibiliti, condiii, aspiraii

Figura 3.2. Funcionarea controlului preventiv i corectiv ntr-o organizaie Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din intreprinderi imprim actului de control o mare varietate care pentru o mai bun nelegere este grupat dup urmtoarele criterii: - poziia managerului fa de actul de control; - dinamica fenomenelor iproceselor economice ce fac obiectul actului de control; - perioada de referin; coninutul su, etc. n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist urmtoarele forme: controlul direct, indirect i autocontrolul. Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezint forma cea mai eficient de exercitare a acestei funcii a managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite sunt complete. Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin adoptarea unor aciuni sau decizii operative. Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la subordonai privind realizarea sarcinilor de serviciu. Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru. Dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezint un criteriu important, n funcie de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj i adaptiv.

35

Controlul de conformitate, dup cum rezult din nsui procesele economice care se desfoar n unitate, s previn influenele negative ale unor factori perturbatori i s menin condiiile favorabile realizrii obiectivelor prestabilite. Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de aciuni nct s readuc sistemul la parametrii prestabilii. Acest tip de control, n general, se efectueaz dup manifestarea unor factori cu influene negative i au avut loc ntrzieri sau diminuri ale performanelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniiaz decizii privind suplimentarea factorilor de producie. Controlul adaptiv se realizeaz n condiii n care evoluia unui anumit proces economic este permanent influenat de factori perturbatori n continu schimbare. Prevenirea aciunii acestor factori cu influen negativ asupra proceselor economice necesit o activitate continu din partea managerilor, pentru crearea de noi condiii favorabile menite s conduc la realizarea obiectivelor propuse. Perioada de referin a actului de control reprezint un alt criteriu de clasificare, conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent,postoperativ. Controlul preventiv urmrete oprirea, nainte de efectuare, a operaiilor care nu-i gsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, n general, i se exercit de ctre componenii ealonului superior al managementului. Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea proceselor din unitate i este exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de management al unitii. Dup modul cum se exercit poate fi: total sau parial. Controlul total se realizeaz de ctre ocupanii posturilor din ealonul inferior, iar cel parial de ctre managerii din ealonul superior. n cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se ncheie cu aciuni sau decizii de corecie care vizeaz activitatea curent a managerilor. Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a desfurat o activitate, furniznd informaii utile pentru reluarea procesului de management n etapele urmtoare. Dup coninut controlul se clasific n: control tehnic i control economic. Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra proceselor de producie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicat, starea de funcionalitate a mijloacelor de munc, etc.). Controlul economic, dup cum rezult din denumire, se refer la aspectele economice i financiare din unitatea economic. Rolul care revine manifestrii funciei de control - evaluare ntr-un ciclu de management pe care, de altfel, l i ncheie, i mai cu seam n cel care urmeaz, impune respectarea unor cerine de desfurare, cum ar fi: continuitatea; flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea acestei funcii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept i numai n sfera lor de activitate;
36

competen profesional a persoanelor care au acest drept; nfptuirea riguroas a fiecrei etape a controlului etc. Legturile conexe i intensitatea manifestrii funciilor managementului

n procesul de management funciilor se gsesc ntr-o strns interdependen i interaciune, subaprecierea sau restrngerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va influena negativ ntreaga activitate desfurat n unitate.

Intrebari: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Care sunt functiile managementului? Ce este previziunea si in ce se reflecta ea? Definiti organizarea si aratati componentele sale? In ce consta coordonarea si care sunt formele sale de exercitare? Ce este antrenarea? Dar motivarea? Care sunt principalele caracteristiuci ale motivarii? Definiti control-evaluarea si precizati fazele acestei functii a managementului.

37

4. Sistemul informaional
Funcionarea corect a oricrei organizaii depinde n msur hotrtoare de felul n care se realizeaz comunicarea, att n interiorul, ct i cu mediul ambiant. Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor unitii1. Sistemul informaional asigur cunoaterea permanent a proceselor economice i are un impact din ce n ce mai mare asupra desfurrii i eficienei activitii unitilor economice. Prin intermediul su se asigur informaiile necesare fundamentrii deciziilor, se furnizeaz datele necesare cunoaterii gradului de realizare a obiectivelor la anumite perioade prestabilite etc. Sistemul informaional, componenta cea mai dinamic a sistemului managerial, vehiculeaz informaii ntre sistemul condus i sistemul conductor. Sistemul informaional este suprapus structurii organizatorice, asigurnd coerena funcionrii att a fiecrei componente, ct i a ntreprinderii n ansamblul ei. Reprezentarea cea mai simpl a principalelor componente ale unei ntreprinderi, a principalelor fluxuri informaionale precum i sensul acestora este cea din figura 4.1.
Informaii externe

Sistemul conductor
Informaii interne Informaii prelucrate
Cerine informaionale

Decizii

Sistemul informaional

Sistemul condus

Figura 4.1. Sistemul informaional al ntreprinderii; poziia lui n cadrul sistemuluintreprindere


1

Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu- Management, Editura Economic, Bucureti,1995, pag. 170 38

4.1.1. Conceptul de sistem informaional i sistem informatic


Sistemul informaional al oricrei uniti economice cuprinde ansamblul informaiilor, surselor de informaii, centrelor emitente i receptoare, canalelor de circulaie, procedurilor i mijloacelor de tratare a acestora. n acest sens, sistemul infomaional are menirea de a ndeplini o multitudine de atribuii printre care: culegerea informaiilor privind starea actual i trecut a sistemului ntreprindere; obinerea de informaii de caracterizare a mediului extern ale ntreprinderii; prelucrarea informaiilor conform cerinelor decizionale; transmiterea informaiilor prin intermediul canalelor informaionale spre centrele decizionale, la nivelurile operaionale i spre punctele de control al activitilor; furnizarea elementelor de fundamentare tiinific n procesul de elaborare i adoptare a deciziilor; asigurarea logisticii necesare pentru transmiterea deciziilor la nivelul operaional din ntreprindere. In acest fel sunt asigurate condiiile executrii deciziilor; asigurarea elementelor necesare care s permit urmrirea i controlul ndeplinirii deciziilor n conformitate cu criteriile stabilite anterior. Ducerea la ndeplinire n bune condiii a acestor sarcini este posibil datorit faptului c, sistemul informaional utilizeaz o serie de mijloace tehnice, proceduri i sisteme de prelucrare. De asemenea n ultima perioad n evoluia sistemului informaional o contribuie definitoria o are automatizarea proceselor informaionale. De altfel, n funcie gradul de automatizare i de coninutul tiinific al metodelor i procedurilor utilizate n prelucrarea informaiilor, sistemul informaional poate deveni parial sau total sistem informatic. ntre sistemul informaional i sistemul informatic exist deosebiri, dei ca utilitate pentru activitatea de management au acelai rol. Sistemul informatic are obiective similare i ndeplinete aceleai funcii, dar pentru desfurarea proceselor informaionale utilizeaz procedeele oferite de tiina managementului, teoria sistemelor, cibernetica economic, cercetarea operaional etc., redate prin mijloace automatizate. Sistemul informatic este considerat o grupare de echipamente de calcul, proceduri reunite, organizate pentru a prelucra date, n vederea realizrii anumitor performane msurabile prin criterii stabilite. Din punct de vedere al structurii funcionale, ntre sistemul informaional i cel informatic exist o anumit compatibilitate. Aceasta face ca trecerea de la un sistem informaional la un sistem informatic s fie posibil fr modificri eseniale de structur. In acest proces evolutiv este prioritar i obligatorie o perfecionare efectiv a metodelor i procedurilor de realizare a proceselor informaionale. Din punct de vedere al dimensiunilor, sistemul informatic este inferior celui informaional, ideal fiind apropierea pn la suprapunerea acestora. Sub aspect calitativ sistemul informatic este net superior celui informaional.

39

4.1.2. Definirea componentelor sistemului informaional

Sistemul informaional are urmtoarele componente: data, informaia, suportul purttor de informaii, circuitul i fluxul informaional, procedura informaional i mijloacele de tratare a informaiilor. Componentele sistemului informaional asigur att transmiterea informaiilor spre nivelele decizionale, ct i transmiterea deciziilor spre structurile operaionale ale ntreprinderii. Data poate fi definit prin: noiune, fapt, eveniment, proces, obiect sau aciune din interiorul su din afara sistemului, reprezentat sub o form convenional adecvat comunicrii, interpretrii sau prelucrrii ei. n procesul informaional data reprezint descrierea cifric sau letric a proceselor, resurselor etc. putnd fi utilizat n activitatea de management ca atare (informaie) sau supus unor procese de prelucrare pentru creterea gradului ei de semnificaie i utilitate2. Sistemul informaional are rolul de a culege date despre subsistemul operaional, de a le prelucra i transmite sub form de informaii subsistemului funcional care le folosete n procesul de cunoatere i de reglarea activitii economice din unitate. Informaia reprezint componenta principal a sistemului informaional fiind definit ca o ntiinare, comunicare, mesaj n legtur cu starea sau condiiile unor procese i fenomene economice, tiinifice, sociale, tehnice, culturale, etc.,care constituie o noutate i prezint un interes entru primitor, sporind astfel gradul de cunoatere al acestuia privind rezultatele obinute. Informaia mai poate fi definit ca un mesaj cu caracter de noutate despre evenimentele care au avut loc, au loc, sau care vor avea loc att n interiorul sistemului, ct i n exteriorul acestuia i prezint interes pentru receptor. Suportul purttor de informaie constituie mijlocul material pe care sunt nscrise informaii i care servete vehiculrii i stocrii acestora. Gama purttorilor de informaii se mparte n dou categorii: purttori clasici (documentele primare, documentele evidenelor tehnico-operative etc.) i purttori moderni (band magnetic, discuri magnetice) etc. Folosirea unuia sau altuia din purttorii de informaii depinde de gradul de dotare a uniti economice cu mijloace de tratare a informaiilor i de cunotinele personalului care lucreaz cu acestea. Fluxul informaional reprezint totalitatea informaiilor transmise ntr-un interval de timp determinat, de la sursa de informare la receptor, printr-un sistem de canale informaionale. Un sistem informaional cuprinde mai multe fluxuri informaionale, precum i o mulime de conexiuni ce se stabilesc ntre diferitele componente ale acestora. La nivelul unitii economice fluxurile informaionale sunt grupate n raport de funciunile acesteia. Circuitul informaional reprezint itinerarul parcurs de informaii de la locul de culegere lor pn la locul de utilizare sau stocare a acestora.
40

Itinerarul presupune parcurgerea tuturor operaiilor din momentul apariiei datelor pn n momentul ivirii unei aciuni sau distrugerea informaiei. Lungimea circuitului informaional este determinat de o serie de factori, printre care mai importani sunt: scopul informaiei vehiculate, poziia n structura organizatoric a centrilor emitori i receptori, viteza de prelucrare a datelor, capacitatea canalelor de comunicaii etc. Cu ct lungimea canalelor de circulaie a informaiilor este mai mic cu att fluxul informaional va fi mai operativ. n activitatea de perfecionare a sistemului informaional al unei uniti economice, raionalizarea circuitului informaional ocup un loc prioritar. Procedura informaional reprezint o secven de operatori cu un anumit grad de generalizare, cu caracter de rutin, a crei executare asigur rezolvarea unei probleme date, folosind mijloace i metode specifice. n programul unui calculator procedura reprezint o secven de instruciuni formnd o entitate logic fr a constitui, n mod necesar o unitate independent de program. Procedurile sunt constituite dintr-un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalitile de culegere, integrare, transmitere, prelucrare i prezentare a informaiilor. Rolul procedurilor constau n stabilirea suporilor de informaii utilizai, a mijloacelor folosite pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea i forma de prezentare a informaiilor a succesiunii tratrii informaiilor, precum i a operaiilor pe care acestea le suport, a metodelor i formulelor de calcul utilizate etc. Nivelul calitativ al procedurilor este determinat de gradul de satisfacere a managerilor i a executanilor cu informaiile necesare. Mijloacele de tratare a informaiilor, componenta de baz a sistemului informaional, sunt reprezentate de totalitatea echipamentelor prin care se efectueaz operaii asupra unei mulimi de date i se obin informaiile necesare procesului de management din unitatea economic. Calitile funcionale ale sistemului informaional managerial sunt condiionate de mijloacele de colectare, de prelucrare, de transmitere i de prezentare a informaiilor. Prelucrarea datelor presupune realizarea urmtoarelor aciuni: stabilirea scopurilor prelucrrii datelor; sistematizarea faptelor colectate, depistarea coninutului faptelor i cauzelor care genereaz deficiene; fundamentarea teoretic a concluziilor i generalizarea lor; analiza informaiilor obinute prin prelucrarea datelor. Dup efectuarea activitilor de culegere i prelucrare a datelor, informaiile obinute trebuie transmise n cel mai scurt timp beneficiarilor pentru a fi utilizate n scopul n care s-a declanat aciunea. Pentru asigurarea unui management performant n unitile economice funcionarea sistemului informaional trebuie s respecte urmtoarele principii: a) asigurarea unei cantiti minime de date iniiale, care reflect fidel fenomenele economice i care prin procesare s poat genera un maximum de informaii derivate, prezentate ntr-o forma uor accesibil, evitndu-se aglomerrile de date primare, astfel nct s asigure obinerea unui sistem complet de parametrii sau indicatori ori derivai; b) asigurarea unui flux de informaii precis, ntr-un volum suficient pentru fiecare manager indiferent de nivelul ierarhic la care se afl;
41

c) furnizarea informaiilor la momentul oportun, cu scopul asigurrii unui interval de timp suficient ntre momentul transmiterii i materializarea lor n aciunile iniiate; d) secvenele de informare existente pe traseul fluxurilor informaionale trebuie s dea posibilitatea manifestrii relaiilor de cooperare ntre diferitele componente ale structurii organizatorice; e) asigurarea valorificrii superioare a informaiilor, prin utilizarea lor n calcule de eficien economic i de analiz economic etc.

4.1.3. Principiile elaborrii i perfecionrii sistemului informaional


Managerul este preocupat de perfecionarea sistemului informaional, ceea ce reclam punerea la punct a procesului de circulaie sigur, rapid i eficace a informaiilor interne i externe. Procesul de perfecionare a. sistemului informaional , managerial are n vedere urmtoarele: a) necesarul de informaii la nivelul conducerii organizaiei: b) procedeele de apreciere i clasificare a informaiilor; c) procedeele de organizare a fluxului de informaii, n funcie de condiiile necesare, precum i n funcie de canalele folosite i metodele de culegere, prelucrare i transmitere a Informaiilor.

4.1.3.1. Deficiene ale sistemului informaional managerial Funcionarea unui sistem informaional poate fi nsoit de o serie de deficiene a cror necunoatere poate compromite att eficiena ca atare a sistemului informaional, ct i ntregul proces managerial. Printre cele mai frecvente deficiene ale sistemului informaional managerial, reinem: a) distorsiunea, respectiv modificarea parial, neintenionat a coninutului, a mesajului unei informaii, pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor; b) filtrajul, neles ca obstacol al comunicrii, care capt forma unei trieri intenionate a informaiilor, cu scopul de a-l face pe cel ce recepioneaz s priveasc n mod favorabil sau defavorabil mesajul; c) redundana, adic nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii, cauzat de absena sau defectuoasa coordonare a anumitor segmente ale sistemului managerial; d) suprancrcarea canalelor de comunicare cu informaii inutile, generat de nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaional.

42

4.1.3.2.. Delimitarea activitilor de perfecionare Obiectul fundamental al perfecionrii sistemului informaional managerial const n organizarea acestuia n aa fel nct el s corespund cerinelor lurii de decizii eficiente n managementul organizaiei. n acest sens, se urmrete: a) ordonarea i sistematizarea sistemului informaional managerial existent i elaborarea unor cataloage informaionale pentru managementul organizaiei; b) elaborarea de instruciuni pentru necesarul viitor de informaii, dup cum reiese din modelele matematico-economice, din cercetarea operaional i din proiectele de asigurare a actualizrii sistemului informaional managerial. n delimitarea activitilor de perfecionare a sistemului informaional managerial se are n vedere: a) sfera problemelor abordate; b) efectivul consacrat aciunii; c) pe-rioada n cadrul creia soluia de perfecionare trebuie furnizat; d) investigarea sectoarelor susceptibile de perfecionare; e) obligaiile aparatului de specialitate; f) procedeele ce urmeaz a fi utilizate; g) atitudinile psihosociale i modalitile de influenare a acestora. n procesul de perfecionare a sistemului informaional managerial, trebuie s se in seama de cerinele de raionalitate fa de informaie, respectiv materia prim a sistemului informaional i a sistemului managementului societii comerciale i anume: a) asigurarea de informaii reale, ceea ce condiioneaz realismul deciziilor i o eficien economic sporit; b) prezentarea de informaii multilaterale, capabile s aduc servicii laturilor strategice i umane ale activitii manageriale; c) n legtur cu timpul limitat de care dispune managerul, este necesar ca informaiile s fie ct mai concise i sintetic orientate; d) asigurarea operativitii i caracterul dinamic al informaiilor; e) adaptarea informaiilor la persoanele cuprinse n circuitul informaional. Perfecionarea sistemului informaional managerial trebuie fundamentat pe urmtoarele principii: a) subordonarea sistemului informaional cerinelor managementului societii comerciale; b) armonizarea sistemului informaional cu structura organizatoric a societii comerciale; c) asigurarea unitii metodologiei n tratarea informaiilor; d) concentrarea asupra abaterilor semnificative de la obiective, criterii i mijloace; e) asigurarea unui timp corespunztor de reacie componentelor i ansamblului sistemului informaional managerial; f) valorificarea la maximum a informaiilor primare n vederea obinerii celor mai utile informaii finale; g) asigurarea flexibilitii sistemului informaional managerial prin adaptarea sa continu la condiiile endogene i exogene, aflate n permanent schimbare; h) evaluarea i compararea efectelor cantitative i calitative ale sistemului informaional managerial cu costurile necesare realizrii si funcionrii.

43

4.1.3.3. Metodele i etapele de perfecionare a sistemului informaional managerial tiina i practica managerial au elaborat diferite metode de analiz a sistemului informaional cu scopul perfecionrii acestuia. Una dintre cele mai cunoscute, modelul informaional matriceal se elaboreaz n conformitate cu schema de principiu a unui model matriceal i conine informaii despre documente, itinerariile de circulaie, formarea indicatorilor, precum i aparatul care realizeaz funciile manageriale. Avnd ca principal destinaie caracterizarea fluxurilor de informaii existente, necesare proiectrii sistemului de prelucrare a datelor, modelul informaional conine informaii asupra caracterului i succesiunii activitilor manageriale i a celor de planificare a activitilor societii comerciale. Modelul informaional de form matriceal reprezint o tabel-ah care permite s se exprime ntr-o form unitar legturile dintre subdiviziunile economiei societii comerciale i procesele de elaborare a noilor informaii. O alt metod, cea grafic, const n descrierea grafic a itinerariilor parcurse de documente. Utilizarea metodei grafice prezint i unele minusuri: a) imposibilitatea practic a reflectrii grafice a legturilor informaionale, ca urmare a numrului lor foarte mare i a complexitii acestora, a volumului mare de munc necesar pentru ntocmirea lor; b) imposibilitatea determinrii cantitative i calitative a msurilor de simplificare a documentelor. Studierea sistemului informaional managerial pe baza programrii liniare, reprezint metoda al crei scop final const n optimizarea fluxului de documente pe ansamblul managementului societii comerciale i fundamentarea tiinific a concepiei de construire a structurii aparatului managerial. Elementele principale ale acestei metode constau n: a) evidenierea itinerariilor reale de circulaie a documentelor; b) elaborarea codurilor documentelor pentru prelucrarea ulterioar; c) ntocmirea machetei de perforare i sortare a cartelelor perforate; d) determinarea numrului total de transmiteri ale documentelor; e) soluionarea modelului numeric format cu oricare din algoritmele cunoscute; f) realizarea optimului teoretic al soluiei obinute; g) organizarea controlului periodic pentru fluxurile de documente n interiorul managementului societii comeciale. Perfecionarea sistemului informaional managerial se face n cinci etape: a) definirea ariei studiului, etap n care se stabilesc i definitiveaz atribuiile, activitile i funciile care urmeaz a fi analizate, n vederea perfecionrii sistemului informaional i se studiaz disfuncionalitile majore n funcionarea sistemului i care conduc la deficiene repetate la nivelul managementului unitii; b) definirea cerinelor, respectiv precizarea scopurilor urmrite i ntocmirea unui tablou al problemelor derivate prin legturi cauz-efect; c) cunoaterea sistemului actual, etap n care se precizeaz funciile de baz ale managementului societii comerciale i se descoper i corecteaz deficienele existente, se continu apoi cu analiza necesitilor de informare a fiecrei funcii; d) cutarea soluiei mbuntite, respectiv stabilirea obiectivelor i cerinelor pertinente ale sistemului informaional managerial; e) proiectarea noului sistem, care cuprinde: stabilirea metodelor de culegere, transmitere i prelucrare a informaiilor care vor fi utilizate n noul sistem,
44

perfecionarea rapoartelor rezumative i a formularelor, experimentarea metodelor alese i alegerea mijloacelor de transmitere a datelor i crearea unui sistem de organizare ca parte integrant a ntregului sistem informaional managerial n vederea asigurrii utilizrii cu maxim eficien a noului sistem informaional n managementul societii comerciale.

4.2. Perspectivele dezvoltrii sistemului informaional managerial Element dinamic, sistemul informaional managerial se dezvolt n ritm accelerat. Prevederea direciilor de dezvoltare este de o importan hotrtoare pentru managementul societii comerciale. Pregtirea aparatului de specialitate, proiectarea de structuri care s permit ncorporarea eficace a noilor concepte i tehnici informaionale, reprezint aspectele principale ale managementului, n care este necesar cunoaterea tendinelor de perfecionare a sistemului informaional managerial. n viitor, succesul aplicrii noilor concepte i mijloace manageriale va fi condiionat de existena unui sistem informaional n continu perfecionare. Ca principale direcii menionm: a) adaptarea sistemului informaional n fluxul real al informaiilor; b) lrgirea sferei de cuprindere a sistemului informaional, prin introducerea unui numr tot mai mare de aparate i dispozitive periferice cu destinaii multiple; c) creterea promptitudinii n funcionarea sistemului informaional managerial, pe calea folosirii unui numr mai mare de aparatur electronic; d) sporirea continu a capacitii de memorizare a sistemului informaional i utilizarea pe scar tot mai larg a fiierelor; e) managerul s poat comunica direct cu sistemul mijloacelor automate de culegere, prelucrare i transmitere a informaiilor; f) sporirea ponderii cunotinelor informaionale n procesul formrii managerului. Existena sistemului informaional managerial i perfecionarea continu a acestuia creeaz posibilitatea pentru manager de a aplica cele mai eficiente metode i tehnici manageriale, bazate pe utilizarea aparatului statistico-matematic.

45

4.3. TIPOLOGIA COMUNICAIILOR


Varietatea comunicaiilor ntlnite n cadrul firmei este justificat de existena mai multor criterii de clasificare, precum: a) canalul de comunicare - comunicaii formale, precizate riguros prin intermediul unor acte normative, dispoziii cu caracter intern etc. i concretizate n informaii strict necesare pentru executarea proceselor de munc; - comunicaii informale, stabilite spontan ntre posturi i compartimente i reflectate n informaii neoficiale cu caracter personal sau general. b) direcie (sens) - comunicaii verticale descendente se manifest ntre manageri i subordonai i se concretizeaz n transmiterea de decizii, instruciuni, regulamente sarcini ori n solicitarea de informaii cu privire la domeniile conduse. Volumul lor este dependent de stilul de management preponderent - autoritar ori participativ. - comunicaii verticale ascendente, stabilite ntre subordonai ' Manageri, prin intermediul crora acetia din urm intr n posesia" reaciei, a modului de receptare de ctre subordonai a mesajelor transmise de sus n jos", pe verticala sistemului de management. Totodat, sunt furnizate informaii pertinente cu privire la starea" domeniilor conduse (realizri, abateri, resurse .a.m.d). - comunicaii orizontale, regsite ntre posturi sau compartimente amplasate, pe acelai nivel ierarhic, ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Ele vizeaz conlucrarea, consultarea pentru elaborarea unor situaii informaionale complexe ori pentru ndeplinirea unor obiective comune. - comunicaii oblice apar, de obicei, ntre posturi i compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic. Comunicaiile de acest gen mbrac forma unor indicaii metodologice transmise de un post sau compartiment n legtur cu derularea activitilor altor posturi sau compartimente. c) coninut - comunicaii operatorii, utilizate pentru reuita tehnic a sarcinilor circumscrise unor posturi de execuie sau de management. Iau forma explicaiilor, instruciunilor etc. necesare pentru exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor individuale. - comunicaii opionale, dei nu vizeaz cu prioritatea realizarea obiectivelor individuale circumscrise posturilor, sunt foarte importante pentru relaiile dintre salariai. Au un rol deosebit asupra crerii i meninerii unui climat organizaional i motivaional propice realizrii obiectivelor firmei i componentelor sale. - comunicaii generale, referitoare la piaa firmei, la strategia i politica sa, la punctele sale forte i slabe - comunicaii motivaionale, vehiculate ntre manageri i executani n legtur cu funciunea de personal (salarii, drepturi i obligaii, relaii cu sindicatul, posibiliti de promovare, administraie etc).

46

d) mod de transmitere comunicaii verbale, cele mai frecvente, pun n valoare capacitatea managerilor de a se exprima i de a asculta i mbrac" forma unor comunicaii individuale ori colective. comunicaii non-verbale, ce dein aproximativ 70% din mesajele ce se transmit i se primesc ntr-o conversaie, permit perceperea i reprezentarea realitii att vizual, ct i auditiv, kinestetic ori olfactiv (VAKO). Dac tipologia comunicaiilor este aa de divers, tot aa se manifest i reelele de comunicaii. Acestea se regsesc n ipostaza de: a) reele descentralizate (n cerc" sau n lan"), n care membrii grupului sunt egali; (vezi fig. 8.7. i 8.8) b) reele centralizate (n Y" sau n stea"), ntre membrii grupului existnd relaii de supra sau subordonare, deci acetia sunt inegali, (uvezi fig. 8.9. i 8.10) Reeaua sub form de cerc" corespunde unui stil participativ de management i faciliteaz comunicaii eficiente, n timp ce reeaua n lan" diminueaz sensibil posibilitile de comunicare manager - subordonat. La polul opus se afl reelele centralizate, ce corespund stilului autoritar de management i la nivelul crora comunicaiile sunt foarte dificil de realizat. Instrumente de analiza si rationalizare a circuitelor si fluxurilor informationale Elementele componente ale unui sistem informaional computerizat sunt artate n fig. : 4.2.
Componentele de intrare: tastatur, scaner Procesorul este unitatea care organizeaz, manevreaz, sorteaz sau
prelucreaz datele

Componentele de ieire: imprimant, monitor, etc.

Stocare pe disc sau benzi

- Sisteme de control: programe sau forme ale sistemului de operare

Fig. 4.2. Schema bloc a sistemului informaional computerizat Componentele de intrare se refer la acele instrumente care sunt utilizate pentru a permite datelor i informaiilor de a intra n sistem.
47

Procesorul este partea sistemului care organizeaz, manevreaz, prelucreaz, sorteaz sau calculeaz datele din sistem. Cele mai multe sisteme au, de asemenea, unul sau mai multe instrumente de stocare care reprezint locul unde datele pot fi stocate pentru mai trziu (floppz disk, hard disk, benzi magnetice, discuri optice). Datele, transformate n informaii utilizabile, se comunic persoanelor interesate cu ajutorul componentelor de ieire (imprimant, monitoare), care pun informaiile pe hrtie sub form vizual, sau pe computere. n final, sistemul informaional devine operaional cu ajutorul sistemului de control - cele mai folosite fiind diferitele tipuri de programe (softuri): Microsoft Word, Word Perfect, Word Star, AmiPro, Word Pro, LOtus 1-2-3 etc.

Tabloul de bord
Una dintre modalitile sigure de cretere a eficienei activitii conductorilor const n folosirea unor metode, tehnici i instrumente de conducere, interesante nu numai prin noutatea i modernitatea lor ci, mai ales prin simplitatea i caracterul lor practic. n aceast categorie intr i tabloul de bord care este caracterizat ca un instrument de conducere de mare consistent practic. Pentru numeroi manageri tabloul de bord reprezint cel mai important furnizor de informaii, devenind un "colaborator" fidel, discret, permanent i exact. Informaiile cuprinse n tabloul de bord se refer la rezultatele activitilor care au loc ntr-o ntreprindere, precum i la principalii factori care pot contribui la o desfurare eficient a acestor activiti, fie c sunt de conducere, fie de execuie. Tabloul de bord poate nfia att activitatea de ansamblu a ntreprinderii, ct i activitile care se desfoar la nivelul anumitor pri componente ale acesteia. Tabloul de bord informeaz: - managerii situai pe nivelurile ierarhice medii i inferioare privind activitile pe care trebuie s le gestioneze. Preciznd care sunt abaterile rezultatelor efective fa de cele preconizate, tabloul de bord pune la dispoziia managerilor datele care sunt necesare pentru pregtirea i declanarea aciunilor de corectare a acestor abateri; - managerii situai pe niveluri ierarhice superioare privind gradul de atingere a obiectivelor fixate la nivelul unor componente importante ale ntreprinderii; - partenerii privind produsele i serviciile pe care ntreprinderea le poate oferi sau produsele i serviciile de care are nevoie pentru a-i desfura propria activitate. Tabloul de bord este un instrument de conducere definit ca "ansamblu al celor mai semnificative informaii privind desfurarea activitii unei uniti economicosociale sau a unui sector al acesteia, prezentate cu frecven zilnic conducerii, ntr-o
48

form precis stabilit i constant, corespunztor unor nevoi de informare bine determinate"2 Prin consistena i calitatea lor, datele cuprinse ntr-un tablou de bord se pot utiliza pentru elaborarea, adoptarea i operaionalizarea deciziilor necesare desfurrii diferitelor activiti din ntreprindere. Dei poate fi conceput pentru orice manager, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl, tabloul de bord este util pentru conductorii de nivel mediu i n special de nivel superior ntruct acestora din urm, le nlesnete n mod efectiv realizarea diferitelor analize ale fenomenelor desfurate sau n curs de desfurare dintr-o ntreprindere. Conform tuturor celor precizate, prin utilizarea tabloului de bord, un manager i poate exercita n condiii mai bune atribuiile conducerii. La conceperea tabloului de bord, considerat un excelent instrument de sintez i un ndreptar foarte necesar unui manager trebuie respectate mai multe condiii de realizare: - esenialitatea, ceea ce nseamn c informaiile cuprinse n tabloul de bord trebuie s fie reprezentative pentru domeniul, fenomenul, procesul, evenimentul sau aciunea pe care le caracterizeaz. De asemenea, informaiile trebuie s reflecte toate funciunile ntreprinderii; - rigoarea i realismul informaiilor. Rigoarea n organizarea informaiilor prezentate ntr-un tablou de bord reprezint prima i probabil cea mai important condiie a oportunitii i rapiditii furnizrii unei informaii. Deseori, eficiena utilizrii unui tablou de bord este apreciat n funcie de capacitatea acestuia de a furniza informaii n timp real. Desigur, c se poate vorbi de obinerea informaiilor n timp real numai dac tabloul de bord este realizat cu ajutorul calculatorului; - abordabilitatea, care impune ca informaiile cuprinse n tabloul de bord s fie uor de interpretat. Abordabilitatea tabloului de bord este pus n relaie direct cu modul de prezentare a informaiilor. Ordinea n care informaiile sunt prezentate ntr-un tablou de bord trebuie s asigure parcurgerea lor ntrun mod ct mai logic, simplu i uor. Tot referitor la expresivitatea informaiilor dintr-un tablou de bord, mai trebuie precizat faptul c nivelul nalt de prelucrare ct i forma concentrat de prezentare permit realizarea de comparaii ntre rezultate i obiective sau inte, ntre consumuri efective i norme de consum sau normative, ntre realizri, pe de o parte i standarde, praguri i condiii de ndeplinit, pe de alt parte. Eventualele abateri care apar trebuie prezentate att n valoare absolut, ct i relativ (procentual); - sugestivitatea, care const n gsirea celor mai potrivite modaliti de prezentare a informaiilor. Informaiile dintr-un tablou de bord pot fi reprezentate sub forma de : z tabele de valori n care informaiile sunt prezentate cifric pe coloane i pe rnduri. In tabele de valori pot fi cuprinse date de baz, elemente de calcul, rezultate intermediare sau de ncheiere;
2

*** Dicionar de conducere i organizare, Editura Politic, Bucureti, 1985, p.805-806.


49

z grafice care prin intermediul liniilor, punctelor, benzilor, sectoarelor i figurilor geometrice sau naturale sunt prezentate ntr-un mod sugestiv fenomene, procese i evenimente n evoluia lor temporal i spaial; z fie combinate n care sunt cuprinse tabele de valori, grafice i indici. Trebuie precizat c, n condiiile utilizrii calculatorului, informaiile dintr-un tablou sunt prezentate pe display sau pe listing; - economicitatea, care oblig la construirea unui tablou de bord eficient din punct de vedere al costurilor de realizare. Una dintre principalele condiii ale asigurrii eficienei unui tablou de bord este coninutul lui. Aceasta nseamn c, ntr-un tablou de bord vor fi prezentate strict elementele informaionale necesare pentru descrierea ntr-un interval foarte scurt a situaiilor dintr-o ntreprindere sau dintr-un compartiment; - operativitatea este acea caracteristic a unui tablou de bord de a fi furnizor de informaii i care se concretizeaz n posibilitatea pentru un manager de a reaciona n timp i adecvat atunci cnd este solicitat; - adaptabilitatea, care nseamn facilitatea realizrii unor modificri la unele dintre elementele constituite n tabloul de bord. Pentru a servi scopului pentru care este realizat, atunci cnd se pune problema proiectrii unui tablou de bord trebuie avute n vedere principalele sale funcii i anume: - caracterizare-informare, n sensul c tabloul de bord trebuie s conin n mod obligatoriu indicatori de caracterizare a strii generale a ntreprinderii i a diferitelor activiti care au loc n diferitele compartimente ale ntreprinderii; - ierarhizare-sistematizare, ceea ce nseamn c, ncepnd de la un anumit nivel ierarhic, informaiile trebuie s reprezinte o sintez a informaiilor de la nivelurile ierarhice inferioare; - previzionare, prin care n raport cu tipul informaiilor cuprinse n tabloul de bord se vor putea realiza aprecieri privind evoluia viitoare a diverselor fenomene care au loc ntr-o ntreprindere; - control-avertizare, care se refer la posibilitatea de a se stabili i apoi vizualiza n mod operativ diferitele abateri, la rndul lor generatoare de perturbaii i disfuncionaliti care pot s apar n diversele activiti din ntreprindere. Cuprinznd numeroase informaii de caracterizare a diferitelor domenii, fenomene, procese i evenimente dintr-o ntreprindere, utilizarea tablourilor de bord, indiferent c acestea sunt manuale sau computerizate, prezint numeroase i semnificative avantaje cum ar fi: - informarea zilnic a managerilor sau ori de cte ori este necesar. Informaiile furnizate, prin coninut, aria de acoperire i relevana lor servesc att elaborrii i adoptrii deciziilor curente, ct i pregtirii deciziilor tactice i strategice. Coninutul i valoarea deciziilor care se elaboreaz pe baza tabloului de bord depind nu numai de datele existente n tablou, ci i de competena profesional a managerilor;
50

- disciplinarea muncii managerilor prin facilitile pe care un tablou de bord le asigur n desfurarea activitilor zilnice; - asigurarea unui control permanent i eficace asupra principalelor activiti desfurate. Una dintre cele mai frecvente dezavantaje care apar n utilizarea unui tablou de bord se refer la posibilitatea apariiei unor informaii care se regsesc i n alte situaii curente sau periodice. In plus, trebuie semnalat volumul relativ ridicat de munc care se ncorporeaz ntr-un tablou de bord, ceea ce face extrem de dificil realizarea acestuia n absena calculatorului. Apreciind comparativ avantajele i dezavantajele utilizrii tabloului de bord este evident faptul c, pentru managerul modern, acesta devine un instrument de lucru indispensabil, care i susine n mod real fiecare dintre aciunile sale cu caracter decizional. Tabloul de bord se integreaz aproape perfect n mecanismul de conducere, care n multe dintre ntreprinderile actuale este de multe ori extrem de complicat.

Intrebri: 1. Ce este sistemul informaional ? 2. Enumerai componentele sistemului informaional ? 3. Definii data i informaia. 4. Artai principalele caracteristici ale informaiei ? 5. Ce este fluxul informaional? Dar circuitele informaionale ? 6. care sunt criteriile de clasificare ale comunicaiilor ? 7. Ce este tabloul de bord ca instrument de analiz i raionalizare a circuitelor i fluxurilor informaionale ?

51

5. Decizia n activitatea de conducere


Decizia reprezint momentul cel mai important al activitii de management i presupune alegerea unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective.

5.1. Conceptul de decizie economic


nfptuirea deciziei constituie un proces de schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de care dispune unitatea, contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi i, implicit, la realizarea optimului economico-social al regiei autonome sau societii comerciale. Munca managerului este exclusiv sau aproape exclusiv o munc intelectual. In demersul lui, managerul ncearc s identifice doar acele activiti compatibile cu obiectivele, ncearc o armonizare a diferitelor componente ale ntreprinderii ntr-un tot funcional. Toate aciunile pe care le ntreprinde un manager nu se pot realiza n absena comunicrii i n absena informaiilor. Decizia reprezint o verig n procesul managerial, fiind totodat o expresie concret a funciilor managementului societii comerciale, a obiectivelor unitii, respectiv mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele. Subordonat obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotrte o anumit linie de conduit pentru atingerea obiectivului, act n care se includ aciunea, mijloacele i cile de atingere a obiectivului. n fapt, decizia apare ca o soluie aleas de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informaii semnificative, n scopul coordonrii i reglrii activitilor subordonate, precum i al controlului i previzionrii lor. Rezult, deci, c decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de funcie face o analiz i alegere ce afecteaz comportarea altor titulari de funcii i contribuia lor la realizarea obiectivelor societii comerciale. Decizia este prezent n toate activitile ntreprinderii indiferent c este vorba de aprovizionare sau utilizarea eficient a resurselor sau c este vorba de adaptarea permanent la condiiile mediului, respectiv satisfacerea unor nevoi efective i foarte concrete sau a unor nevoi poteniale nc insuficient de conturate. n procesul managerial al societii comerciale, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate din plan i modalitile de realizare a acestora, programele corespunztoare, se armonizeaz aciunile i comportamentele executanilor, se adopt perfecionrile i corecturile necesare pentru desfurarea eficient a activitii n societatea comercial.

52

5.2. Factorii primari ai deciziei


Problematica complex ridicat de adoptarea unor decizii fundamentate tiinific necesit cunoaterea elementelor ce trebuie avute n vedere la elaborarea acestora. Decidentul reprezint persoana care, n virtutea funciei pe care o ocup, are dreptul de a decide, sau organul de conducere ale unitii economice cu putere decizional. n procesul de luare a deciziei se presupune c decidentul este nemulumit de o situaie existent sau de perspectiva unei situaii viitoare i posed dorina, prin autoritatea pe care o are, de a iniia msuri s modifice aceast situaie. Pentru a urmri realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie s dispun de mijloacele necesare prin care s poat influena starea lucrrilor pe care dorete s o realizeze. Totodat, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr-o unitate economic depinde, n mare msur, de pregtire profesional, experiena n activitatea de conducere, intuiie etc. Un rol deosebit de important n creterea capacitii decizionale a cadrelor de conducere din unitatile economice l au diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialiti n probleme de conducere, cum ar fi consultaii, cooptarea acestori specialiti n diferite organe de conducere ale unitii etc., precum i frecventarea unor forme de specializare. Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din unitile economice a determinat ca adoptarea deciziilor ce privesc problemele de ansamblu i perspectiv s se realizeze de ctre oganele de conducere colectiv ale acestora. Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezint cadrul n care acioneaz decidentul. Acesta are o influen deosebit n asigurarea creterii eficienei procesului decizional. n acest sens pot fi amintite urmtoarele: perfecionarea relaiilor de producie; mbuntirea continu a sistemului de planificare, perfecionarea formelor de organizare;creterea nivelului de pregtire general i de specialitate a lucrrilor din unitile economice; creterea nivelului tehnic al unitilor ca urmare a investiiilor alocate; introducerea unor metode moderne de programare i urmrire a produciei prin prelucrarea automat a datelor; aplicarea n practic rezultatelor cercetrii etc. Obiectivul sau obiectivele urmrite de decident, prin adoptarea deciziilor: folosirea integral a capacitilor de producie, sporirea randamentului unitate de capacitate de producie, creterea productivitii muncii, reducerea costurilor de producie, raionalizarea consumurilor specifice, creterea rentabilitii fiecrui produs etc. realizrii obiectivelor propuse. Mulimea alternativelor, reprezint variantele posibile de adoptat n vederea Particularitile tehnice i economice ale economiei i pun amprent asupra
53

procesului decizional i amplific elementele necesare de luat n considerare. Tot n acest context se nscrie i importana tehnologiilor i a condiiilor de producie care, pe lng faptul c mresc numrul de variante, au implicaii directe asupra rezultatelor economice finale ale ntreprinderii. Mulimea criteriilor posibile de luat n considerare necesare n aprecierea variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natur economic, tehnic social etc., fiecrui criteriu i corespunde unul sau mai muli indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie s rspund fiecare variant luat n considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizeaz diferenierea variantelor i aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor, trebuie elaborate, n primul rnd, variante de structur la nivelul ntreprinderii i, n al doilea rnd, repartizarea acestora pe subdiviziunile organizatorice. Variantele de structur, att la nivelul ntreprinderii, ct i pe subuniti organizatorice ce satisfac criteriul urmrit se compar ntre ele, recurgndu-se la unele criterii relative de natur economic, tehnic etc. Mulimea consecinelor alternativelor. Fiecrei alternative i corespund anumite consecine, concretizate la nivelul indicatorilor luai n considerare la aprecierea acestora. Alegerea variantei optime nseamn alegerea alternativei creia i corespund consecinele cele mai avantajoase n raport cu scopul urmrit. De aici necesitatea cunoaterii cerinelor pentru ca decizia s asigure realizarea obiectivelor stabilite: s fie fundamentat tiinific, ceea ce presupune ca aceasta s fie adoptat n conformitate cu condiiile concret-istorice ale perioadei la care se refer, cu tendinele dezvoltrii economico-sociale;

s fie luat de organul de conducere care are dreptul legal s ia decizia respectiv;

s asigure maximul de eficien, care depinde de competena profesional a decidentului i de modul cum aceasta este utilizat;

s fie strict coordonat, adic s fie corelat cu deciziile luate anterior care se refer la aceiai problem sau acelai domeniu;

s fie precis, s nu dea natere la interpretri diferite;

s fie luat operativ, s pun imediat n valoare posibilitile umane, materiale, financiare ale sistemului de conducere, s prentmpine i s rezolve, la timp contradiciile care apar n desfurarea proceselor economice; s se caracterizeze prin claritate, simplitate, s fie concis, s aibe succesiune logic.

54

5.3. Tipologia deciziilor tiinifice


Clasificarea deciziilor manageriale prezint o deosebit semnificaie teoretic i practic. Deciziile pot fi clasificate(tabelul 7.1.) n funcie de Tipologia deciziilor (dup Nicolescu O., i Verboncu I., 1999) Tabelul nr. 7.1. Nr. crt. 0 1 Criterii de Tipuri clasificare de decizii 1 2 Orizont i strateimplicaii gice Caracteristici principale Exemple

tactice

3 4 -se refer la o perioad mai Aprobarea efecturii unei mare de un an, de regul 3-5 investiii n societatea ani; comercial X", n valoare - contribuie nemijlocit la de 50 milioane lei, n vederealizarea de obiective fun- rea construirii unei noi damentale sau derivate; secii de producie n care - vizeaz fie ansamblul se va realiza produsul y", activitilor firmei, fie asigurndu-se o mbunprincipalele sale componente; tire a structurii de - adesea se adopt la producie i o cretere nivelul managementului anual a cifrei de afaceri cu superior n grup; - se 200 mii. lei. integreaz n strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu - se refer de regul la perioade Stabilirea de ctre cuprinse ntre 2-0,5 ani; Directorul tehnic, cu avizul contribuie nemijlocit la consiliului de administraie, realizarea de obiective derivate a introducerii unei noi teh1 i 2; nologii "a" n secia y,

55

Nr. Criterii de Tipuri Caracteristici principale Exemple crt. clasificare de decizii 0 1 2 3 4 -vizeaz fie ansamblul de - n primul semestru al activiti, fie cteva activiti anului urmtor, ceea ce va cu implicaii apreciabile asupra determina o scdere a celorlalte domenii; costurilor pe produs de - se adopt la nivelul 30%. managementului superior, n grup sau individual; - se integreaz n politici, programe i planuri anuale, i semestriale. curente - se refer de regul la perioade Repartizarea zilnic a de maximum cteva luni; sarcinilor de producie y", - contribuie nemijlocit la pentru a fi realizate de realizarea de obiective membrii echipei x", de individuale, specifice i, mai ctre eful de echip z". rar, derivate 2; - predomin n exclusivitate la nivelul managementului inferior i mediu. 2. Ealonul superior - se adopt de ealonul superior Aprobarea contractrii de manaal managementului (orga- ctre directorul comercial a gerial nismele de management cantitii x", din materia participativ, managerul prim y", n vederea general); satisfacerii unei comenzi - o parte apreciabil sunt inedite a unui partener din decizii strategice i tactice; Frana. mediu - se adopt de ealonul mediu Trecerea realizrii sarcinii al managementului alctuit din x", de la inginerul y" la efii de servicii, secii i tehnicianul z", de ctre ateliere; eful seciei A, n vederea - majoritatea sunt curente i accelerrii realizrii sarcinii tactice; "u" de ctre inginerul y". inferior - se adopt de ctre ealonul Trimiterea la banc a ecoinferior al managementului nomistului x", de ctre ealctuit din efii de birouri i ful de birou y", n vederea echipe; - sunt numai decizii obinerii de informaii pricurente; vind noua metodologie de obinere a creditelor curente.

56

Nr. Criterii de crt. clasificare 0 1 3.

Posibilitatea anticiprii

Tipuri Caracteristici principale Exemple de decizii 2 3 4 periodice - se adopt la anumite in- Elaborarea de ctre tervale, reflectnd ciclicitatea economistul x" a proceselor manageriale i de necesarului de aprovizionat producie; pentru materia prim y", - majoritatea se refer la n vederea ntocmirii activitile de producie; proiectului programului - este posibil utilizarea pe anual de aprovizionare scar larg de modele i tehnico - material al sociealgoritmi n fundamentarea lor. tii comerciale. aleatorii - se adopt la intervale Aprobarea normelor de neregulate, fiind dificil de consum la noul produs X anticipat; de ctre directorul tehnic. - eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului; unice - au un caracter excepional, Aprobarea de ctre nerepetndu-se ntr-un viitor consiliul de administraie a previzibil; consolidrii fundaiei - eficacitatea lor depinde seciei l ce nu rezist decisiv de potenialul trepidaiilor noului motor decizional al decidentului. x" n curs de montare. perioada adoptrii i Idem de la decizia curent principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp nainte; - predomin n firmele conduse tiinific; sunt n cvasitotalitate periodice. imprevizi perioada adoptrii i Aprobarea de ctre bile principalele elemente implicate consiliul de administraie a se cunosc doar cu puin timp consolidrii fundaiei nainte; seciei I ce nu rezist - depind decisiv de intuiia i trepidaiilor noului utilaj capacitatea decizional ale x" n curs de montare. managerilor implicai. anticipate

nivelul de elaborare, coninutul i domeniul de aplicare, gradul de cunoatere a fenomenelor manageriale, sursa de elaborare etc. Alegerea criteriilor de clasificare este determinat de nevoile teoretice i practice ale managementului unitii economice. Privind aciunile din punctul de vedere al coninutului funcional, deciziile manageriale se pot diviza n decizii de planificare, organizaionale, de coordonare, de
57

Frecvena

stimulare i control. Putem ntlni decizii ce se refer concomitent la cteva funcii ale managementului regiei autonome sau societii comerciale. Cu toate acestea, n fiecare decizie putem distinge funcia dominant a managementului. n raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasific n strategice, tactice, operaionale. Deciziile strategice stabilesc orientrile de perspectiv, n sensul c se refer la o perioad mai mare de un an, se adopt n colectiv, vizeaz ansamblul activitii economice a societii comerciale sau principalele sale componente i urmresc realizarea obiectivelor fundamentale sau celor derivate de gradul 1. Deciziile tactice traduc n via obiectivele derivate de gradul 2 sau specifice, au n vedere o perioad mai mic de un an i se refer la o activitate sau subactivitate a societii comerciale. Ocupndu-se de soluionarea problemelor curente, deciziile operaionale sunt , de regul, decizii repetative, de rutin, se refer la perioade scurte, de maximum cteva sptmni, se adopt de cadrele de conducere medie sau inferioar clin societatea comercial, vizeaz ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale, sau a atribuiilor i sarcinilor. n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor distingem decizii certe, incerte i de risc. n cazul deciziilor certe, poate fi anticipat cu precizie evoluia variabilelor implicate, acestea pot fi controlate, iar realizarea obiectivelor poate fi urmrit cu maxim concretitudine. Spre deosebire de prima grup, la deciziile incerte evoluia variabilelor poate fi anticipat cu aproximaie, acestea sunt puin controlabile, iar posibilitatea de realizare a obiectivelor urmrite nu prezint suficient concretitudine. n cazul deciziilor de risc, probabilitatea realizrii obiectivelor este redus, evoluia variabilelor este dificil de anticipat, dei o parte din variabile pot fi controlate. n legtur cu deciziile de risc, pentru a preveni transformarea posibilitii de risc n realitate, urmat de consecinele financiare respective apar necesare msuri pentru prevenirea apariiei consecinelor negative. Dintre acestea menionm: a) crearea unui fond special de acoperire a aciunilor afectate de un grad mare de incertitudine; b) contractarea de asigurri mpotriva unor riscuri; c) divizarea riscurilor, respectiv evitarea unor legturi unice-exclusive; d) folosirea prognozei economice i a cercetrii operaionale; e) experimentarea la scar redus a soluiilor asupra crora s-au luat decizii; f) pentru operaiile care se ntind pe o perioad mai lung s se stabileasc mai multe variante care s poat fi aplicate la momentul potrivit. Dup sfera de cuprindere a decidentului, putem clasifica deciziile n: individuale i colective. Deciziile individuale se adopt de ctre un singur cadru de conducere, potrivit unor norme care stabilesc limitele interveniei respective. Spre deosebire de aceasta, deciziile colective au un caracter mai larg, n care sunt angajate politica societii comerciale i implicit dezvoltarea i progresul ei. Se adopt la nivelul adunrii generale a acionarilor, consiliului de administraie i comitetului de direcie, constituie modalitatea de realizare a managementului participativ i implic un efort i un timp superior pentru elaborare. Are caracterul unui act de creativitate n grup, iar adoptarea lui asigur cunoaterea opiniilor existente ntr-o anumit problem i a argumentaiilor corespunztoare. Sub aspect funcional, activitatea colectiv n luarea deciziilor poate varia de la simpla conlucrare, pn la participarea colectiv efectiv.
58

5.5. Tehnologia de elaborare a deciziei


Adoptarea deciziilor de conducere viabile, presupune organizarea i sistematizarea activitii cadrelor de conducere, astfel nct lucrrile s se desfoare ntr-o succesiune logic.Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual, cnd la nivelul unitilor economice i a subdiviziunilor organizatorice se concentreaz un volum tot mai mare de resurse i informaii, ca urmare a procesului de tranziie spre o economie de pia. Derulare procesului decizional, n ansamblul su, impune parcurgerea anumitor etape crora le corespund anumite faze. Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregtitoare, stabilirea variantei de decizie, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obinute. 1 ). -Etapa pregtitoare cuprinde urmtoarele faze: Identificarea problemei i aprecierea situaiei, care impun declanarea procesului decizional. n acest scop este necesar ca decidentul s cunoasc la timp apariia factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau subsistemului, determinndu-i abateri de la parametrii prestabilii. Formularea scopului urmrit de decident, prin intervenia sa asupra restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana acestei faze const n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor perturbatori i a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei. Culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor. n aceast faz se stabilesc informaiile necesare, volumul, structura, termenul de transmisitere, persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora, astfel nct s se obin informaii agregate cu capacitatea mai complet de reflectare asupra fenomenelor sau proceselor vizate. Informaiile trebuie s fie lipsite de efectele implicrii afective a persoanelor, att a celor ce le culeg i le prelucreaz, ct i a celor ce le utilizeaz n elaborarea de variante. Acceptarea numai acelor informaii ce corespund prerii ce ia format-o o anumit persoan despre un anume fenomen nseamn a lipsi informaia dat de adevratul coninut. Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat a metodologiei de calcul, a actelor normative ce reglementeaz anumite fenomene i procese din activitatea unitii etc. Pe baza informaiile (primite i prelucrate) se elaboreaz variante de decizie. Fiecare variant urmrete acelai scop, dar se deosebesc ntre ele prin implicaiile fiecreia i rezultatele finale preconizate prin materializarea lor. 2). -Stabilitatea variantei de decizie, este cea de-a doua etap i i corespunde urmtoarele faze: Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul crora s poat evalua consecinele fiecrei alternative. Sistemul de indicatori trebuie s fie unitar pentru toate variantele i s rspund scopului urmrit de decident prin realizarea obiectivului propus.

59

Analiza comparativ a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunztor de indicatori stabilii n faza precedent, se evideniaz implicaiile ce rezult prin aplicarea lor n practic. Aceast analiz se efectueaz avnd, n principal, dou obiective: a) resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare variant; b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora. Alegerea variantei ce ofer rezultatele cele mai bune. n procesul decizional, momentul opiunilor este hotrtor, aceast faz are implicaiile cele mai mari asupra rezultatele finale ale unitii economice. De modul n care decidentul apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz, depinde n mare msur mobilizarea resurselor interne, mbinarea factorilor de producie i n final realizarea obiectivului propus. 3). - Aplicarea deciziei constituie cea de-a treia etap. Aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie, ea presupune adoptarea n prealabil a unui plan de aciuni cu privire la informarea componenilor unitii implicai n nfptuirea deciziei adoptate. Totodat, pentru materializarea deciziei este nevoie de o formulare precis a sarcinilor, prin ncredinarea lor persoanelor cele mai indicate de a le duce la ndeplinirea i prin transmiterea acestora la momentul cel mai indicat i ntr-o form adecvat. Evaluarea rezultatelor obinute ncheie procesul decizional. n aceast etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influena factorilor aleatori asupra rezultatelor preconizate. In continuare se analizeaz critic modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului decizional, efectundu-se intervenii de corectare, dac acestea se impun (decizii de corecie), elaborarea unor concluzii cu privire la perfecionarea metodelor folosite, n scopul mbuntirii activitii n urmtorul proces decizional. La elaborarea deciziilor strategice i tactice este necesar ca procesul decizional s se desfoare n totalitatea sa, respectnd anumite criterii i reguli, n funcie de tipurile de probleme, pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat de resurse sau conduce la nerealizarea obiectivului propus. ntre etapele i fazele de producie decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite situaii, pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor i fazele pentru fiecare problem n parte, depinde, n mare msur, de competena decidentului. n acest context este necesar cunoaterea etapelor i n situaia unei simulri decizionale. Aceste pot fi considerate urmtoarele: determinarea domeniului ce va fi simulat; stabilire factorilor economici, tehnici, juridici etc., care acioneaz n domeniul respectiv i a legturilor dintre elementele domeniului i factorii respectivi; elaborarea modelelor economice i matematice care reprezint mai bine procesele stimulate; elaborarea programelor pe calculator; simularea i adoptarea de decizii.

60

5.6. Necesitatea adoptrii deciziilor la nivelul ntreprinderii


Decizia, ca element esenial al conducerii, cu coninut i semnificaie legate de domeniul concret al activitii umane, determin n mod hotrtor starea i evoluia ntreprinderii sub toate aspectele. O decizie va fi cu adevrat bun dac va fi luat n contextul general al dezvoltrii economice, dac resursele materiale, financiare i umane declanate sunt transformate i finalizate n scopuri utile i bine precizate. Deciziile sunt luate n procesul de producie, n aprovizionare-desfacere, n activitatea finaciar-contabil sau privind perspectiva de dezvoltare a ntreprinderii. Condiionat de disponibilitile existente la un moment dat, conducerea va soluiona astfel problemele decizionale nct s fie posibil realizarea obiectivelor propuse i anume: - stabilirea unui nomenclator de produse sau servicii corespunztor cerinelor curente i de perspectiv ale pieei; - programarea operativ a proceselor de producie; - utilizarea complet a capacitilor de producie; - starea tehnic a utilajelor i mainilor; - numrul i calificarea personalului muncitor; - posibilitile de aprovizionare cu materiile prime i materialele necesare desfurrii procesului de producie; - utilizarea materialelor refolosibile; - nlocuirea materialelor energo-intensive; - examinarea posibilitilor de dezvoltare; - cercetarea produselor i tehnologiilor noi; - folosirea complet a resurselor; - dimensionarea costurilor de producie; - dimensionarea optim a stocurilor de materii prime i materiale, de produse finite; - proiectarea i implementarea sistemului informaional; - introducerea automatizrii proceselor de producie i de conducere. Asemenea activitilor informaionale, i activitile decizionale trebuie abordate n timp, n dinamica lor. Aceasta pentru c, trebuie avut n vedere faptul c dup o anumit perioad, procesele decizionale pot fi depite, fiind necesar o raionalizare mai mult sau mai puin complex. Din acest motiv, activitatea de elaborare a deciziilor trebuie s fie bine organizat, sistematic i consecvent cu anumite principii, s ntruneasc anumite caliti.

61

O ncercare de ilustrare a procesului complex de elaborare i adoptare a deciziei este prezentat n figura 7.5. Consiliul de administraie Date statistice

Obiectivele ntreprinderii Fundamentarea tiinific a deciziilor

Integrarea deciziilor pe vertical i orizontal

Stabilirea momentului optim i al orizontului de timp

Formularea deciziei clar i concis. Are n vedere obiective i sarcini

Controlul modului de execuie a deciziei

Nu

Se impun modificri ?
Da Perfecionarea deciziei; Aciuni concrete de corecie.

Stop

Figura 7.5. Procesul de elaborare i adoptare a deciziei de conducere


62

O analiz a schemei prezentate anterior permite formularea urmtoarelor concluzii: - o decizie este fundamentat tiinific numai dac pornete de la realitile mediului, de la cunoaterea legilor de dezvoltare a fenomenelor socioeconomice; - o decizie trebuie integrat pe vertical i pe orizontal, adic nu va contrazice celelalte nivele ierarhice i nu va fi n contradicie cu celorlalte decizii luate de ntreprindere; - o decizie vizeaz aciuni viitoare, deci se va avea n vedere att importana momentului lurii deciziei ct i perioada de timp pentru care o decizie este aplicabil. Momentul i orizontul de timp vor fi determinate n funcie de obiectivele ntreprinderii; - odat cunoscute obiectivele, odat stabilit momentul adoptrii, odat definit orizontul de timp, se creeaz premisele necesare formulrii unor decizii clare, concise i corecte, cu precizarea parametrilor care vor fi luai n considerare, a locului de aplicare, a modului de desfurare, a responsabilitilor. - pe tot parcursul procesului decizional, acesta trebuie controlat de ctre cei abilitai. Trebuie avut n vedere att modul, ct i stadiul de realizare a deciziilor. In acest fel, se pot stabili eventualele posibiliti de perfecionare a procesului decizional care s corespund condiiilor concrete existente.

5.7. METODE I TEHNICI DECIZIONALE Parcurgerea fiecrui modul specific proiectrii sistemelor de management necesit adoptarea de decizii de ctre conductorii individuali ori de grup n cadrul unor procese decizionale complexe, structurate, aa cum s-a prezentat, n etape specifice, din care nu trebuie s lipseasc: identificarea i definirea problemei decizionale; precizarea obiectivului sau obiectivelor urmrite; stabilirea alternativelor; alegerea varientei optime, respectiv deciderea; aplicarea deciziei; evaluarea rezultatelor obinute. Adoptarea de decizii superior i complex fundamentate devine posibil prin apelarea la o gam variat de metode i tehnici decizionale care faciliteaz alegerea variantei optime, fiecare din acestea ncadrndu-se ntr-un anumit model decizional. Funcie de volumul, structura i calitatea informaiilor de care se beneficiaz, modelele decizionale pot fi: deterministe, centrate pe informaii cu grad ridicat de precizie, complete; nedeterministe i probabiliste. Utilizarea acestor metode i tehnici decizionale determin o sporire a gradului de rigurozitate i, implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate, difereniate n raport de tipologia situaiilor decizionale implicate.

63

Corespondena dintre calitatea informaiilor - exprimat prin parametrii precizie i completitudine - i modelele decizionale (economice sau economicomatematice) a fost sugestiv reliefat grafic de ctre unii specialiti. Completitudine %

Decizii deterministe

Decizii probabilistice

Decizii euristice

Decizii folosind teoria multimilor vagi (fuzzy)

Decizii aleatoare

Fig. Tipuri de decizii

Din examinarea graficului rezult c cele dou caracteristici ale informaiilor i nu numai ele - determin utilizarea uneia sau alteia din metodele decizionale pe care teoria managementului le- a pus la dispoziia practicii economice. Astfel, dac unui grad redus de precizie i completitudine i corespund decizii aleatoare i euristice, bazate pe intuiia, raionamentul i experiena decidentului, pe msur ce informaiile sunt mai complete i mai precise, apare posibilitatea utilizrii de metode i tehnici centrate pe proceduri algoritmizate, care permit adoptarea unor decizii cu grad ridicat de fundamentare. Modelele bazate pe teoria mulimilor vagi (fuzzy) - n care informaiile transmise conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de completitudine, dar puin precise -, modelele probabiliste, utilizate n situaia existenei unor informaii precise, dar mai puin complete, precum i modelele deterministe sunt, n opinia noastr, cele mai semnificative. O parte dintre metodele i tehnicile specifice acestor modele sunt prezentate n continuare, considerndu-le de o mare utilitate pentru firmele romneti n perioada actual.
64

Alturi de acestea exist un mare numr de metode i tehnici, ntre care menionm metode ale cercetrii operaionale, furnizate de programarea matematic, teoria stocurilor, teoria grafelor, teoria firmelor de ateptare, teoria jocurilor, simularea decizional, teoria echipamentelor, care pot fi folosite cu succes n practica firmei. Clasificare: - metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine: ELECTRE, metoda utilitii globale, metoda aditiv, algoritmul lui Deutch - Martin, tabelul decizional, simularea decizional; - metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine: tehnica optimist, tehnica pesimist (A.Wald), tehnica optimalitii (C.Hurwicz), tehnica proporionalitii (Bayes-Laplace), tehnica minimizrii regretelor (L.Savage); - metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de risc: arborele decizional, metoda speranei matematice. 5.7.1. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine Premise: Metodele i tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale n condiii de certitudine au la baz teoria utilitii. Fundamentat de Neumann i Morgenstern, teoria utMitii prezint urmtoarele proprietii eseniale: a) dac A i B sunt consecine ale unor moduri de a aciona distincte, atunci A este preferat lui B (A > B) dac i numai dac u(A) > u(B), unde u = funcia de utilitate (pe scurt utilitate"); b) dac C este o mixtur probabilistic a dou consecine A i B, C= [pA, (I -p)B], unde p reprezint o probabilitate, deci O < p < 1, iar Ci este consecin pentru care Ci - C (indiferena ntre Ci i C), atunci: u(Ci) = pu(A) + (1 -p)u(B); c) dac funcia u posed aceste proprieti, atunci ea poate suferi o transformare liniar pozitiv: u(A) = au(A) + b, a > 0, b = numr real Ca atare, dac se cunosc utilitile a dou dintre consecine, va fi totdeauna posibil s se determine mrimea utilitii oricrei alte consecine. De pild, dac u max = 1 i u min = 0, utilitatea are semnificaia unei probabiliti subiective. Precizm c, de regul, n stabilirea utilitilor consecinelor decizionale se folosete intervalul [0,1], iar fundamentarea mrimii utilitilor situate ntre cele dou extreme se face prin intermediul interpolrii liniare ntre 0 i 1. Teoria utilitii lui von Neumann i Morgenstern, controversat n anumite privine, a rmas totui n picioare", n ciuda caracterului subiectiv al utilitii asociate fiecrei consecine decizionale, inevitabil de altfel ntotdeauna cnd sunt implicate elemente calitative necuantificabile integral. Cea mai semnificativ dintre metodele de optimizare a deciziilor multidimensionale sau multicriteriale n condiii de certitudine, a crei construcie este axat pe teoria utilitii, o reprezint metoda ELECTRE1, produs al colii franceze de management.
65

Apreciem c o succint prezentare a acesteia se impune, cu att mai mult cu ct primele utilizri n practica microeconomic din ara noastr au demonstrat prin rezultatele obinute aportul su notabil la amplificarea fundamentrii i, implicit, a eficacitii deciziilor. Etapa I const n stabilirea variantelor decizionale i a consecinelor aferente concretizate n anumite dimensiuni" ale acestora - profit, costuri, productivitate, calitate, aport valutar etc. -, prin luarea n considerare a unui ansamblu de criterii care le condiioneaz apariia. De precizat c delimitarea variantelor decizionale i acordarea valorilor corespunztoare fiecrei variante i criteriu avut n vedere nu este o munc uoar ci, dimpotriv, foarte laborioas, complex, care presupune o participare activ, responsabil a decidenilor i specialitilor care pregtesc adoptarea lor.
Tabelul nr. Vi / Cj V1 V2 . . V3 Vn C1 U11 U21 . . Un-1,2 Un1 C2 ...... U12..... U22..... . . Un-1;2.... Un2..... Un-1; 1m-1 Un, m-1 Un-1; m Un;m Cn-1 U1m-1 U2m-1 Cm U1m U2m

unde Cj = criterii de condiionare a consecinelor decizionale; Vi = variantele decizionale; Uij = utilitatea consecinei decizionale aferente variantei i i condiionat de criteriul j. Determinarea utilitilor acordate consecinelor decizionale poate fi realizat, aa cum am mai precizat, prin intermediul metodei interpolrii liniare ntre 0 i 1, aceste dou valori corespunznd utilitii minime, respectiv maxime. Etapa urmtoare const n stabilirea indicilor de concordan ntre dou variante decizionale, dup formula:
C (Vg , Vh) = K1 + K 2 + ... + K i ... + K m

unde: Ki (i = 1,2,...m) sunt coeficienii de importan ai criteriilor considerate K j = suma coeficienilor de importan ai criteriilor pentru care este respectat restricia U(Vg) >=U(Vh). De precizat c indicii de concordan iau valori ntre 0 i 1, deoarece n situaia n care determinarea utilitilor variantelor se face prin interpolare liniar ntre 0 i 1, numitorul expresiei de mai sus este 1.

66

n continuare se trece la determinarea indicilor de discordan, cu formula:


0, dac U(Vg)>=U(Vh) D(Vg ,Vh) = 1/ max U(Vg) - U(Vh)

unde: a = ecartul maxim ntre utilitatea minim i cea maxim. Dup cum se observ din aceste dou formule, indicii de concordan se determin n raport de coeficienii criteriilor de importan, iar indicii de discordan n raport de utilitatea variantelor care se compar, ceea ce reprezint, dup prerea noastr, o limit a metodei ELECTRE. Determinarea variantei optime - ultima etap de aplicare a metodei - are loc prin operaii succesive de surciasare a variantelor, cu ajutorul unor relaii de surclasare de forma:
C(Vg, Vh) > p, D(Vg, Vh) < q,

unde p i q formeaz o pereche de valori cuprinse ntre 0 i 1 (p,q e |"o,il), cu condiia ca p s fie ct mai apropiat de 1, iar q ct mai apropiat de 0. Din relaiile de surclasare rezult o serie de grafuri G(p, q), asociate acestora, din care se deduce varianta optim. Ca atare, pe msur ce se diminueaz p i se mrete q, se obine acea variant care le surclaseaz pe toate celelalte. Relaia de surclasare dintre o variant Vg i o alt variant Vh exist n msura n care sunt respectate restriciile amintite, iar aceasta este cu att mai puternic cu ct p i q iau valori apropiate de 1, respectiv 0. n finalul prezentrii metodei considerm necesar s reliefm c literatura economic din ara noastr a adus o serie de propuneri de mbuntire a coninutului metodei ELECTRE, aa cum a fost ea conceput de coala francez, orientate n sensul eliminrii principalei sale deficiene - aceea a incompatibilitii criteriilor de fundamentare a indicilor de concordan i discordan - prin determinarea unor coeficieni normalizai de concordan i a unor coeficieni normalizai de discordan. Formula de determinare propus are n vedere, pentru ambii indici, att coeficienii de importan, ct i diferenele dintre utilitile variantelor care se compar. Avantaje: att n forma iniial, ct i n cea mbuntit, metoda ELECTRE se caracterizeaz printr-o mare simplitate i uurin n aplicare, care o recomand cu insisten pentru raionalizarea proceselor decizionale din firmele romneti. TABELUL DECIZIONAL Tabelul decizional reprezint o form evoluat a schemelor bloc utilizate de informaticieni. Tabelul poate fi utilizat att n condiiile prelucrrii automate a informaiilor, ct i n situaia prelucrrii mecanizate i manuale. Dup cum indic i denumirea sa, are forma unui tabel structurat (vezi tabelul nr.4.3 ) n patru cadrane: - cadranul din stnga sus cuprinde obiectivele sau cerinele ce trebuie avute n
67

vedere n elaborarea deciziei; - cadranul din stnga jos este destinat inserrii ansamblului de aciuni sau operaii implicate de realizarea obiectivelor stabilite; - cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinaiile de obiective sau cerine decizionale; - cadranul din dreapta jos insereaz, structurate pe vertical, toate aciunile sau operaiile necesare realizrii fiecrei combinaii de obiective sau cerine din cadranul precedent, n fapt alternativele decizionale posibile. Aceast metod se folosete n cazul unor decizii cu obiective sau condiii multiple, cu caracter repetitiv. Asemenea decizii se ntlnesc frecvent n activitile de producie din cadrul firmelor industriale. Pentru o mai deplin edificare asupra modului de utilizare a tabelului decizional prezentm succint un exemplu. Presupunem c utilizm tabelul decizional pentru adoptarea de decizii privind desfurarea produciei ntr-o secie, unde se fabric serii mici de produse, de complexitate medie. n acest scop, utilizm tabelul decizional de mai jos: Tabelul decizional I Obiective sau cerine decizionale - - - - - - II Aciuni sau operaii posibile - - - - - - Tabelul nr. III Combinaii de obiective sau cerine decizionale - - - - - - IV Combinaii de aciuni sau operaii posibile - - - - - - Tabelul Variante decizionale
1 24 drept 20 2 24 drept 20 3 25 drept 20 x x 618 210
68

Caracteristici tehnice

Diametru Orificiu Mrimea lotului de producie Operaii speciale de prelucrare Operaii 141 de prelucrare obinuit Grupul de maini utilizat Materiale necesare

4 22 conic 30

5 24 conic 30 x

x 618 210

x 620 208 610 209

Dac, de exemplu, presupunem c obiectivul nostru este fabricarea piesei X ntr-un lot de 20 buci, cu orificiu drept i diametru de 25 mm, atunci decizia recomandabil este cea nscris n coloana 3, adic fabricarea sa pe grupul de maini 620, din materialul 208, folosind operaia cu simbolul 141. Evident, exemplul dat se refer la o situaie simpl, metoda utilizndu- se, de regul, pentru situaii decizionale cu un numr mult mai mare de obiective i cursuri de aciune. Principalele avantaje ale utilizrii acestei metode constau n sporirea eficienei i operativitii deciziilor, concomitent cu economia de efort din partea managerilor implicai, datorit prestabilirii alternativelor decizionale. Ca limite menionm volumul mare de munc necesar elaborrii tabelului i necesitatea actualizrii sale, relativ frecvent n funcie de schimbrile ce intervin n situaia decizional respectiv. n condiiile economiei de pia, ce implic o mare flexibilitate decizional corespunztor evoluiilor pieei, tabelul decizional dobndete o utilitate sporit. 5.7.2. Optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine Optimizarea deciziilor microeconomice n condiii de incertitudine - decizii nedeterministe, fr considerarea probabilitii - poate fi realizat cu ajutorul mai multor modaliti, cunoscute n literatura de specialitate su denumirea de reguli sau tehnici. Astfel, cele mai frecvent utilizate sunt tehnicile: pesimist sau prudenei (Abraham Wald), optimist, optimalitii (Leonid Hurwicz), echilibrului sau echiprobabilitii (Bayes-Laplace) i minimizrii regretelor (Leonard I.Savage). Precizm c adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine este specific n primul rnd managementului de nivel superior, chemat s fundamenteze decizii foarte complexe, cu implicaii multiple i profunde asupra tuturor sau majoritii activitilor firmei. Prezentm n continuare, elementele metodologice ale acestor instrumente decizionale. a. Tehnica pesimist, stabilit de Abraham Wald, pleac de la ideea c varianta optim este acea variant care presupune avantaje maxime n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai nefavorabil. Astfel, considernd o matrice decizional de forma:
Vi / Cj V1 V2 . . Vn C1 R11 R21 . . Rn1 C2 ...... U12..... U22..... . . Rn2..... Rn;m Cn R1m R2m

unde: Vi = varianta decizional ,


69

Cj = starea obiectiv , Rij = consecin a decizional aferent variantei i i st rii obiective, j, optimizarea deciziilor folosind tehnica pesimist (a pruden ei) conduce la rezultatul V optim = max min (R y ) i j b. Tehnica optimist are n vedere alegerea variantei optime n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil. Ca atare: V optim = max max (Rij ) i j ceea ce nseamn c regula optimist poate fi definit ca regul maxi max. c. Prin utilizarea tehnicii de optimalitate (a lui Hurwicz), axat pe introducerea unui coeficient de optimism, este necesar parcurgerea mai multor iteraii pentru obinerea variantei optime: - adoptarea coeficientului de optimism (0 < a < 1); - determinarea elementelor Hi, dup formula: Hi = Ai + (1-)ai unde: Ai = elementul cel mai favorabil al liniei i (variantei i) = max Rij ai = elementul del mai nefavorabil al liniei i (variantei i) = min Rij - alegerea variantei optime, care corespunde variantei cu cel mai mare Hi. Ca atare, dac avem n vedere, n raport de optimismul" decidentului, elementele Hi, decizia optim va fi cea corespunztoare valorii date de formula: V optim = max Hi. i De precizat c prin acordarea unor valori extreme coeficientului de optimism (a), se ajunge la soluiile date de regula pesimist (a = 0) sau optimist (pentru a = 1); Hi = 1. Ai + 0. ai = Ai Voptim = maxAi = max max (Ry) i i j i respectiv: Hi = 0. Ai + 1. ai = Ai Voptim = max ai = max min (Rij) i j j
70

d) Tehnica proporionalitii elaborat de Bayes-Laplace pleac de la premisa c fiecare stare a condiiilor obiective are aceeai probabilitate de apariie (strile condiiilor obiective sunt echiprobabile), iar varianta optim este aceea pentru care media aritmetic a rezultatelor corespunztoare strilor luate n considerare este cea mai favorabil. Matematic, formula de determinare a variantei optime este:
Voptima = max
i

1 n Rij n j =1

unde: n = constituie numrul strilor condiiilor obiective. e) n sfrit, o alt tehnic este cea de minimizare a regretelor, stabilit de L.Savage. Potrivit acesteia, varianta optim este aceea pentru care regretul este minim. Iteraiile ce se parcurg n operaionalizarea acestui procedeu au n vedere: - determinarea matricii regretelor, n care fiecare element se obine scznd din valoarea sa iniial elementul maxim de pe coloan (matricea regretelor se obine pe baza matricei decizionale):
rij = Rij max Rij
j

- determinarea valorilor maxime ale regretelor astfel obinute, iar dintre acestea a valorii minime de pe fiecare linie (variant):
Voptima = min max rij
i j

Dup cum rezult i din prezentarea succint a acestor tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine, caracterul lor euristic genereaz obinerea unor variante optime diferite. Subliniem c unii specialiti n domeniul managementului recomand ca utilizarea uneia sau alteia din aceste tehnici s aib n vedere a obinuina decidentului de a opera cu o anumit tehnic i psihologia managerului, ct i, mai ales, situaia economico-financiar a firmei respective. Cu ct firma are o situaie economico-financiar mai bun, cu att este posibil asumarea unor riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra probabilitilor de obinere a unor rezultate superioare, pentru care exist resurse de compensare n caz de eec. 5.7.3.Optimizarea deciziilor n condiii de risc prin tehnica arborelui decizional ntre metodele decizionale, cu care tiina managementului a mbogit n ultimele decenii arsenalul pe care managerii l au la dispoziie, arborele decizional ocup o poziie de frunte. Esenialmente, arborele decizional, al cru nume vine de la asemnarea reprezentrii sale grafice cu un arbore stilizat, desenat orizontal, este o metod de analiz a rezultatelor poteniale ale unei decizii complexe, utilizat n procesul
71

decizional strategic din cadrul firmelor. Folosind aceast metod, managerul are posibilitatea s proiecteze sub forma unei diagrame, un numr de evenimente viitoare ce pot afecta o decizie, deter-minndu-se un set de valori privind rezultatul fiecrei decizii considerate. Arborele decizional poate fi utilizat pentru situaii decizionale strategice complexe, din cadrul societii comerciale sau regiei autonome, comportnd o serie de decizii, probabilitatea de producere i dimensiunile fiecreia dintre ele fiind determinate de decizia luat n faza precedent. Fiecare decizie depinde de rezultatul unul eveniment aleatoriu, care ns nu poate fi determinat n momentul lurii ei, dar a crui probabilitate poate fi anticipat n urma investigaiilor fcute. Proiectat pentru a rezolva probleme cu un nalt grad de dificultate, prezentarea vizual a arborelui este destul de simpl, cunotinele i cercetarea implicat fiind foarte complexe. In figura din pagina urmtoare, prezentm diagrama unui arbore de luare a deciziei pentru o problem comportnd dou faze succesive ale deciziei. Aceasta ilustreaz situaia unei ntreprinderi ale crei organe manageriale elaboreaz o decizie de investiii i care vor s-o optimizeze, considerndu-o prima dintr-o serie complet. n diagrama noastr, D reprezint punctul de decizie, E - evenimentul aleatoriu, u profitul prevzut corespunztor diferitelor grade de incertitudine considerate. In momentul 1, firma trebuie s ia decizii privind fie construirea unei secii mici (d'-i), fie a unei secii mari (d"i). Decizia este luat n condiii de incertitudine, ntruct consecinele opiunii fcute depind de evenimentul aleatoriu E, din momentul 2, reprezentnd nivelul cererii iniiale i care n momentul 1 nu este cunoscut. Studiile ntreprinse prevd posibilitatea p(a) a unei cereri iniiale sczute. Indiferent de alegerea din acest moment, managementul societii comerciale sau regiei autonome, trebuie s decid a doua oar n momentul 3, ntre a dezvolta secia (d2) si a o menine la nivelul existent (d2). Rezultatul acestei a doua decizii depinde de cererea de produse care va exista n momentul 4 i care este incert n momentul 3. Volumele anticipate ale acestei cereri, aa cum rezult din calcul, le notm prin r, s,t. n cazul n care n momentul 2 s-a nregistrat o cerere iniial ridicat (evenimentul a), posibilitile de a obine volumele de cerere r, s i t sunt respectiv p(r/a), p(s/a), P(t/a). Raionnd n mod similar n cazul cererii iniiale sczute (evenimentul b), probabilitile respective vor fi de p(r/b), p(s/b), p(t/b). Eficiena deciziei adoptate depinde de profunzimea i precizia investigaiei ce produce aceste cifre. Deci, problema esenial care se ridic n situaia considerat este de a stabili decizia de ntreprins n momentul 1, astfel nct s asigure maximizarea rezultatelor scontate de societatea comercial sau regia autonom.

72

Rezultate p(r/a) u(d'1, p(s/a) u(d'1) p(t/a) u(d'1, p(r/a) u(d'1, p(s/a) u(d'1, p(t/a) u(d'1, p(r/a) u(d'1, p(s/a) u(d'1) p(t/a) u(d'1,

a, d'2, r) a, d'2, s) a, d'2, t) a, d'2, r) a, d'2, s) a, d'2, t) a, d'2, r) a, d'2, s) a, d'2, t)

p(r/a) u(d1, a, d2, r) p(s/a) u(d1, a, d2, s) p(t/a) u(d1, a, d2, t) p(r/a) u(d1, a, d2, r) p(s/a) u(d1, a, d2, s) p(t/a) u(d1, a, d2, t) p(r/a) u(d1, a, d2, r) p(s/a) u(d1, a, d2, s) p(t/a) u(d1, a, d2, t) p(r/a) u(d1, a, d2, r) p(s/a) u(d1, a, d2, s) p(t/a) u(d1, a, d2, t) p(r/a) u(d1, a, d2, r) p(s/a) u(d1, a, d2, s) p(t/a) u(d1, a, d2, t)

Cnd se iau n considerare diferitele aciuni posibile n primul moment, decizia pare extrem de complicat datorit factorilor aleatorii ce intervin n momentele 2 i 4. n aceast situaie, se recurge la utilizarea a ceea ce specialitii din rile dezvoltate numesc conceptul rollback". Potrivit acestuia se ncepe cu evaluarea comparativ a alegerilor din partea dreapt a arborelui, trecndu-se progresiv spre baza de pornire, fn cazul nostru se va ncepe prin a aprecia decizia de adoptat n momentul 3. Ca urmare, problema se simplific, consecinele deciziei depinznd doar de rezultatele incerte ale evenimentului aleator, care se produce n momentul 4, astfel c diferitele aciuni posibile pot fi evaluate i comparate mai uor. ncepem, de exemplu, prin a presupune c decizia de construcie a unei mici secii (d'1) a fost urmat de o cerere iniial ridicat (evenimentul a); pentru a decide dezvoltarea n continuare a seciei (d'2) sau meninerea ei ia nivelul actual al produciei (d"2). Pentru aceasta trebuie s determinm utilitatea corespunztoare fiecrei ramuri a arborelui - sub forma profitului - n funcie de probabilitatea estimat pentru evenimentele aleatorii ce se vor produce n momentul 4. Folosind cifrele obinute se poate calcula o medie ponderat, permind alegerea dintre cele dou posibiliti existente n momentul 3, a aceleia care este cea mai rentabil,
73

aceasta corespunznd cifrei celei mai mari obinute. n mod analog se calculeaz utilitile celorlalte trei ramuri conductoare, dup care - revenindu-se la momentul 1 - se repeta acest proces, determinndu-se care din cele dou posibiliti ofer utilitatea maxim. Pentru uurarea alegerii i pentru a avea un tablou complet i sugestiv al implicaiilor deciziilor ce pot fi luate n cazurile considerate, este recomandabil de a se nscrie ntr-un nou arbore al deciziei cifrele calculate. Valorile maxime ale profitului indic deciziile ce trebuie adoptate. Situaia ipotetic aleas pentru a prezenta aceast tehnic este relativ simpl. Cele mai multe decizii strategice ale firmelor implic utilizarea de arbori de decizie avnd mai multe puncte de pornire, numeroase ramuri, ce necesit adesea luarea n considerare a unor decizii conexe pentru a asigura realizarea deciziei principale. Arborele decizional s-a dovedit un instrument decizional deosebit de util. Avantajul principal al utilizrii const n prevederea implicaiilor unui set de decizii strategice succesive, ealonate uneori de-a lungul unei perioade de civa ani, n situaii n care celelalte tehnici decizionale nu ne ajut sau sunt utile n foarte mic msur. Dintre limitele proprii acestei metode menionm determinarea doar a 2-3 alternative decizionale ce reflect situaii extrem, precum i faptul c erori mici n determinarea probabilitilor de producere a evenimentelor aleatorii au repercusiuni majore asupra valorilor finale, cu tot cortegiul de consecine antrenate. Condiia esenial pentru diminuarea influenei acestor limite asupra deciziei adoptate i, implicit, pentru sporirea eficienei, este studiul riguros al totalitii factorilor ce intervin n respectiva situaie decizional i, n special, a celor de pia, n vederea evalurii lor cu o precizie ct mai mare. n condiiile trecerii la economia de pia, metoda arborelui decizional este necesar s fie utilizat n toate societile comerciale i regiile autonome n care se adopt decizii strategice de investiii sau de restructurare a profilului de fabricaie, care depind de variabilele reflectnd cererea de produse, cu valori diferite i incerte n anii urmtori. Bazat pe o analiz temeinic a factorilor implicai, arborele decizional poate contribui substanial la creterea raionalitii deciziilor de redimensionare a capacitii de producie, de nfiinare de noi secii sau fabrici, de stabilire a noilor structuri de producie, de investire n joint-venture, de cumprare de aciuni n societile comerciale care se privatizeaz, etc. METODOLOGIA DECIZIONAL DE REPROIECTARE A SISTEMULUI

Integrat n metodologia de reproiectare a managementului firmei, reproiectarea sistemului decizional trebuie s parcurg mai multe etape i faze, dup cum urmeaz. Etapa I - Culegerea i nregistrarea informaiilor privind conceperea i funcionarea sistemului decizional
74

a. Succinta caracterizare a decidenilor individuali i de grup (nivelul ierarhic pe care se afl, compartiment, ponderea ierarhic, atribuii, responsabiliti i competene ce le revin etc). b. ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate, conform modelului:
Decident .... Nr. Decizia adoptat crt.
0 1 2 3

Tabel nr. Criterii de clasificare


4 5 6 7 8

c. ncadrarea deciziilor adoptate pe funcii ale managementului


Decident.... Decizia Nr.
crt.

Tabel nr.
Funcii ale managementului Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control evaluare Procesul de management n ansamblul su 7

adoptat

d. Incadrarea deciziilor adoptate pe funciuni ale firmei


Decident ......... Nr. Decizia crt. adoptat
0 1

Tabelul nr. 4.8 Cercetare dezvoltare


2

Funcii ale firmei Producie( Comercial Personal


3 4

Financiar contabil
6

Firma n ansamblu su
7

e. Parametrii calitativi ai deciziilor


Decident.... Decizia Nr. adoptat crt. Tabelul nr.
Cerine de raionalitate Fundamentarea tiinific 2

mputernicirea
3

Oportunitatea
4

Integrarea n ansamblul deciziilor


5

Formularea corespunztoare
6

75

f. g.

Instrumentarul decizional utilizat Alte aspecte privind sistemul decizional

Etapa II. Analiza sistemului decizional a. Analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate b. Analiza corelativ a deciziilor adoptate grupate pe funcii ale managementului i funciuni ale firmei c. Analiza calitii deciziilor d. Analiza proceselor decizionale strategico-tactice e. Analiza instrumentarului decizional utilizat f. Simptome pozitive i negative ale conceperii i func ion rii sistemului decizional
Tabelul nr. 4.10. Observaii
3

Simptome pozitive
1

Simptome negative
2

Etapa III. Reproiectarea sistemului decizional a. Modaliti de reproiectarea sistemului decizional b. Eficiena sistemului decizional reproiectat
Nr.
0

crt.

Denumire post Tipul de decizie


1

Periodicitate
2

Metode utilizate
3

Titular Observaii
4

Studiu de caz 1. O firm industrial cu 700 de salariai i propune analiza posibilitilor de cretere a flexibilitii produciei, de amplificare a adaptabilitii acesteia la cerinele pieei interne i externe, fn acest sens, n Adunarea general a acionarilor sunt prezentate mai multe variante, caracterizate prin urmtoarele aspecte: Varianta I const n meninerea actualei structuri sortimentale, concretizate n fabricarea produselor A i B n care firma este, n prezent, specializat. Se estimeaz un profit lunar de 15.520 mii lei, ncasri valutare de 400 mii dolari anual, o cifr de afaceri total de 1350.000 mii lei i un grad de utilizare a capacitii de producie de 62%.
76

Varianta II se refer la asimilarea n fabricaie a unui nou produs, C, prin renunarea la producerea produsului A. Studiile de marketing atest c acest produs este solicitat foarte mult la export, situaie ce conduce la obinerea unui profit de 15.000 mii lei lunar, la ncasri valutare de 358,3 mii dolari, un grad de utilizare a capacitii de producie de 66% i o cifr de afaceri de 1200.000 mii lei. Varianta III implic renunarea la fabricarea ambelor produse, A i B i asimilarea produsului D, prin licen, destinat, n proporii aproximativ egale pieei interne i externe. Se estimeaz un nivel al profitului lunar de 15625 mii lei, o cifr de afaceri anual de 1500000 mii lei - datorit, n principal, preului ridicat de vnzare - o utilizare a capacitii de producie de 60% i ncasri vaiutare de 300 mii dolari. Varianta IV const n meninerea n fabricaie a produsului A, solicitat pe piaa intern i asimilarea unui produs E, foarte rentabil, pentru care, de asemenea, exist cerere att la intern, ct i la export, pentru urmtorii 2-3 ani. Profitul preconizat este de 200.000 mii lei anual, ncasrile valutare de 339,4 mii dolari, iar cifra de afaceri de 1254600 mii lei. Se asigur o utilizare a capacitii de producie de 64%. Dou din cele patru variante necesit modificri ale personalului - fa de existentul de 700 de salariai - dup cum urmeaz: Varianta II -- o reducere a personalului cu 50 de salariai; Varianta III -- o suplimentare cu 50 de persoane. S se determine varianta optim n condiiile n care se iau n calcul profitul anual, gradul de utilizare a capacitii de producie, ncasrile valutare din export, productivitatea muncii i cifra de afaceri, criterii pentru care coeficienii de importan s-au stabilit la 0,30 (pentru profit), 0,25 (pentru ncasrile valutare), 0,20 (pentru productivitate), 0,15 (pentru cifra de afaceri) i 0,10 (pentru indicele de utilizare a capacitii de producie). ntrebri 1. Definii decizia i decizia de management 2. Enumerai i comentai factorii primari ai deciziei 3. Ce este sistemul decizional? 4. Artai principalele tipuri de decizii adoptate la nivelul firmei. 5. Care sunt etapele de elaborare a deciziei tiinifice ? 6. Precizai coninutul principalelor metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine. 7. n ce constau tehnicile de optimizare a deciziilor incerte?

77

6. Organizarea procesual si structurala a managementului organizatiei


Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective fundamentale, derivate, specifice, individuale ale unitii economice. Rezultatul acestei forme de organizare l reprezint delimitarea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor. Punctul de pornire n crearea structurii organizatorice l constituie funciunile unitii economice. Realizarea activitilor pe care le presupune fiecare funciune solicit formarea unor compartimente specializate n domeniile respective. Delimitarea funciunilor are loc ca rod al organizrii procesuale. Avnd n vedere procesele de munc fizic i intelectual, care n prealabil, sunt supuse studiului pentru a fi cunoscute: specificul lor, volumul de munc necesar pentru a le realiza, calificarea profesional etc. n continuare are loc gruparea compartimentelor de munc, innd seama de asemnarea sau de caracterul complementar dintre ele i specificul metodelor i tehnicilor reclamate de desfurarea lor. Pe aceast baz se pot constitui elemente structurale ale compartimentelor: posturi i funcii. Un asemenea mod de abordare a proceselor de munc fizic i intelectual cu prilejul constituirii structurii organizatorice constituie o premis a atingerii obiectivelor urmrite n fiecare caz, cu eficiena dorit.

6.1. Elementele de definire ale organizrii procesuale

Organizarea procesual se concretizeaz n precizarea funciunilor ntreprinderii cu toate componentele lor, adic: activitatea, atribuia, sarcina i operaia.

78

Componentele organizrii procesuale a ntreprinderii, precum i principalele elemente de definire sunt prezentate n tabelul 6.1. Tabel 6.1. *
Nr. crt. 1. Denumire component Funciunea Component Elemente de definire de rang imediat superior ntreprinderea - ansamblu de activiti omogene, specializate, complementare i convergente; - folosit pentru a ordona activitile complexe i diversificate; - grupeaz activitile dup criterii raionale - exercitat de un personal cu o anumit specializare; - utilizeaz metode i teh-nici specializate. funciunea - ansamblu de atribuii omogene; - se efectueaz cu scopul de a obine anumite rezultate; - exercitat de un personal cu o anumit specializare, dintrun domeniu mai res-trns dect n cazul func-iunii; - are nevoie de resurse i de modaliti precise de utili-zare a acestora; - pentru a fi eficient, necesit forme i metode de organizare i de conducere att sub aspect temporar, ct i spaial; Obiective pe care le realizeaz - derivate de gradul I

2.

Activitatea

- derivate de gradul II

Alctuit pe baza informaiilor din lucrrile Management, autor O. Nicolescu, coordonator, Dicionar de conducere i organizare, colectiv de autori i Enciclopedia conducerii ntreprinderii, autor, Mihail Dumitrescu, coordonator.
79

Nr. crt. 3.

Denumire component Atribuia

Component de rang imediat superior Activitatea

4.

Sarcina

Atribuia

5.

Operaia

Sarcina

Tabel 6.1. - continuare Elemente de definire Obiective pe care le realizeaz - ansamblu de sarcini iden- - specifice tice, necesare pentru desfurarea unei pri dintr-o activitate; - se execut periodic; - exercitat de un personal care posed cunotine cu o arie de cuprindere mai restrns dect n cazul activitii; - atrage responsabilitatea executrii ei. - component elementar i - individuale de esen a unui proces de munc, mai complex sau mai simplu; - dei se atribuie unei singure persoane, poate fi i la nivelul unui colectiv; - se desfoar dup o procedur exact stabilit - este o aciune indivizibil; - este efectuat, dup caz, de un singur individ sau chiar de un colectiv de indivizi; - se execut pe un anumit loc unde se desfoar un proces de munc.

Tabel 6.1. Componentele organizrii procesuale a ntreprinderii Obiectivele care trebuie s se realizeze ntr-o ntreprindere, sunt n relaie direct cu componentele organizrii procesuale. La nivelul unei ntreprinderi se construiete i este operaional un sistem de obiective format din: - obiectivele generale sau fundamentale, care se fixeaz la nivelul ntreprinderii i marcheaz dezvoltarea de ansamblu a acesteia pentru o anumit perioad de timp considerat. Numeric, obiectivele generale ale ntreprinderii sunt n numr mic. Pentru atingerea lor sunt antrenate toate resursele ntreprinderii. Volumul
80

produciei la sfritul anului sau ponderea serviciilor noi n total servicii realizate pn la o anumit dat sunt dou dintre posibilele obiective generale ale unei ntreprinderi; - obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele generale, condiionnd realizarea acestora. Antreneaz o bun parte din procesele de munc desfurate ntr-o ntreprindere. In funcie de numrul, complexitatea i prioritatea de realizare a obiectivelor derivate de gradul I, are loc precizarea activitilor i modul lor de desfurare ntr-o anumit perioad de timp ct mai precis determinat. Principalele domenii de activitate pentru care se stabilesc obiective derivate de gradul I sunt: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil i personal. Diversificarea produciei exprimat fizic sau n procente, sau creterea capacitii de producie exprimat n procente reprezint dou obiective derivate de gradul I care se regsesc practic n toate ntreprinderile care urmresc dezvoltarea n perioada imediat urmtoare; - obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I i condiioneaz realizarea acestora. Se caracterizeaz printr-o definire mai concret i mai restrns, solicitnd procese de munc de mai mic amploare. Sunt n numr mai mare dect obiectivele derivate de gradul I. Asimilarea unui anumit serviciu pn la o anumit dat reprezint un obiectiv derivat de gradul II; - obiectivele specifice decurg din obiectivele derivate de gradul II, condiionnd realizarea acestora. Ele se stabilesc la nivel de compartiment i se refer la elemente concrete de aciune. Avnd perioade de referin variate (semestru, trimestru, lun, decad, sptmn) numrul obiectivelor specifice este foarte mare. Reducerea cu un anumit procent a consumului de combustibil tehnologic pentru obinerea unui produs, realizarea studiului de fezabilitate la un anumit proiect sau realizarea cu ajutorul calculatorului, pn la o anumit dat, a tabloului de bord reprezint exemple de obiective specifice care se stabilesc la nivelul compartimentelor proiectare tehnologic, cercetare-proiectare i informatic din ntreprindere; - obiectivele individuale caracterizeaz obiectivele specifice de la nivelul unei persoane. Stabilirea consumului de materiale necesar realizrii unui anumit serviciu reprezint un obiectiv individual. De felul n care este stabilit sistemul de obiective al unei ntreprinderi depinde dezvoltarea ei n viitor i nsi supravieuirea acesteia.

81

6.2. Funciunile organizatiei industriale (ntreprinderii)


Pentru ca ntreprinderea s-i ating propriile obiective n condiii de eficien, procesele economico-productive din interiorul ei trebuie s se desfoare n mod organizat, pe baza unui sistem de relaii simplu, flexibil, realist i perfectibil care s poat reaciona cu uurin i corespunztor la diferitele cerine ale mediului ambiant. Sugernd un anumit tip de ordonare a activitilor omogene i specializate care au loc n ntreprindere, funciunile se regsesc n toate ntreprinderile indiferent n domeniul n care activeaz, indiferent de mrime sau profil. Dei funciunile grupeaz toate activitile care se desfoar ntr-o ntreprindere n mod sistematic i raional, delimitarea acestora nu este una categoric. Cea mai viabil grupare a activitilor unei ntreprinderi arat existena a cinci funciuni: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil i de personal. Funciunea de cercetare-dezvoltare Cuprinde ansamblul activitilor prin care se studiaz, concepe, elaboreaz i realizeaz contextul viitoarelor elemente de evoluie i dezvoltare ale ntreprinderii determinate de caracteristica esentiala a firmelor moderne ce vizeaza amploarea fara precedent a proceselor consacrate crearii si implementarii noului in tehnica, economie si management. Prin functiunea de cercetare-dezvoltare se desemneaza ansamblul activitatilor desfasurate in intreprinderi prin care se concepe si implementeaza progresul stiintifico-tehnic. Funciunea de cercetare-dezvoltare include activiti care au caracter preponderent intelectual i care se concentreaz asupra aspectelor calitative ale acestora. Principalele activiti circumscrise funciei de dezvoltare-dezvoltare vizeaz: - concepia i proiectarea produselor i serviciilor; - tehnologia necesar realizrii produselor i serviciilor; - pregtirea i lansarea n fabricaie a produselor; - proiectarea, realizarea, testarea tehnic i de acceptabilitate a produselor noi; - proiectarea i realizarea de scule, dispozitive i verificatoare necesare desfurrii procesului de producie; - elaborarea i mbuntirea normelor de consum de materii prime, materiale, energie i combustibili; - elaborarea de norme i normative de munc; - studierea posibilitilor de folosire n procesul de producie a materiilor i materialelor substituibile i a surselor alternative de energie; - organizarea i managementul produciei i al muncii; - elaborarea de documentaii tehnico-economice i de studii de fezabilitate;
82

- inveniile, inovaiile i raionalizrile. O ntreprindere n care funcia de cercetare-dezvoltare nu se manifest corespunztor este condamnat stagnrii, fenomen care va apare n mod cert mai devreme sau mai trziu. Dinamismul, modernitatea i performanele nalte se regsesc n acele ntreprinderi n care se acord o importan deosebit acestei funciuni a ntreprinderii. Funciunea de producie Aceasra functie poate fi definita ca ansamblul proceselor de munca din cadrul intreprinderii prin care se realizeaz transformarea, prin intermediul unor operatori, a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor, energiei, combustibililor tehnologici i a informaiilor n produse finite, servicii sau lucrri destinate pieei sau consumului propriu al ntreprinderii. In raport cu rolul i situarea n ansamblul procesului de producie, activitile aparintoare funciunii de producie a unei ntreprinderi se mpart n: - activitati de pregtire organizatoric a produciei n care se regsesc: - pregtirea fabricaiei, prin care se asigur condiiile tehnice de desfurare a tuturor activitilor care compun un proces de producie; - programarea produciei, care se refer pe de o parte, la defalcarea obiectivelor procesului de producie n spaiu (secii i ateliere de producie) i n timp (luni, decade, sptmni, zile, ore, etc,), iar pe de alt parte, asigurarea unei coordonri a tuturor activitilor care concur la realizarea unui proces de producie; - lansarea n fabricaie, care const n ntocmirea, definitivarea i transmiterea documentelor necesare desfurrii procesului de producie; - urmrirea produciei, prin care se stabilesc eventualele abateri care apar pe parcursul desfurrii procesului de producie i oferirea de soluii de corecie a acestora; - activitati de execuie din care fac parte: - fabricaia produselor, prestarea serviciilor sau efectuarea lucrrilor; - ntreinerea i repararea utilajelor i mainilor; - producerea i utilizarea raional a energiei; - producerea i folosirea SDV-urile; - controlul tehnic al calitii, prin care se urmrete prevenirea sau descoperirea factorilor care ar putea influena, sub aspect negativ, desfurarea procesului de producie n fiecare din fazele sale; - transportul intern, prin care materiile i materialele necesare procesului de producie se vehiculeaz ntre depozitul central i magaziile seciilor sau atelierelor de producie sau ntre magazii i locurile de consum. Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint principala condiie necesar realizrii sistemului de obiective ale ntreprinderii, ns nu una suficient. Din acest motiv, orientarea exclusiv a managementului ctre problemele de producie arat o anumit dificultate n gestionarea din perspectiva condiiilor viitoare, a ntregului ansamblu de activiti dintr-o ntreprindere.
83

Funciunea comercial Incorporeaza ansamblul proceselor de cunoastere a cererii si ofertei pietei, de procurare nemijlocita a materiei prime, materialelor, echipamentelor de productie etc. necesare desfasurarii productiei firmei si de vanzare a produselor, semifabricatelor si serviciilor acesteia. Specific conducerii si realizarii activitatilor comerciale n socitatile comerciale si regiile autonome din tara noastra este faptul ca se desfasoara in conditiile tranzitiei la economia de piata, ceea ce le marcheaza substantial caracteristicile. In acest context, elementele caracteristice pietelor de tip concurential, riscul si incertitudinile proprii procesului de realizare a marfurilor sunt apreciabil mai mari. Asigurnd interfaa permanent dintre ntreprindere i mediul ambiant, funciunea comercial cuprinde trei grupe mari de activiti: - aprovizionarea tehnico-material, prin care se asigur din punct de vedere cantitativ, calitativ i ca structur mijloacele de producie necesare desfurrii n condiii normale i de eficien att a procesului de producie, ct i a celorlalte activiti din ntreprindere; - desfacerea, prin care se asigur realizarea pe pia i ncasarea contravalorii produselor livrate, a serviciilor prestate i a lucrrilor efectuate; - marketingul, acel ansamblu de activiti bazat pe conceptul orientrii tuturor activitilor din ntreprindere exclusiv ctre nevoile pieei, respectiv de a produce doar ceea ce se cere i se poate vinde. Structura funciunii comerciale este prezentat n figura 6.1.
activiti

atribuii

Funciunea Desfacere
Asigur portofoliul de comenzi Asigur pregtirea i expedierea

Aprovizionare

Marketing
Formuleaz propuneri privind sporirea vnzrilor Prospecteaz piaa intern i extern

ncheie contracte de aprovizionare

Figura 6.1. Principalele activiti i atribuii ale funciunii comerciale Varietatea, intensitatea i dinamismul actual ae factorilor exogeni unei ntreprinderi face din funciunea comercial una din condiionrile eseniale ale competitivitii unei ntreprinderi.
84

ncheie contracte de desfacere

Asigur gestionarea stocurilor de

Elaboreaz necesarul de

Funciunea financiar-contabil Cuprinde activitile prin care, se urmrete pe de o parte, asigurarea obinerii i utilizrii raionale a mijloacelor financiare necesare ntreprinderii, iar pe de alt parte, nregistrarea i evidena n expresie bneasc a acestor resurse, precum i urmrirea modului de realizare a rezultatelor economico-financiare din ntreprindere. Grupate n dou categorii mari de activitii, principalele atribuii i sarcini ale funciunii financiar-contabile sunt prezentate n figura 5.2.

Funciunea financiarcontabil

Activitatea financiar

atribuii

Activitatea contabil

Controlul financiar intern

Efectueaz vrsminte la bugetul de stat

Elaboreaz B.V.C.

Urmrete situaia stocurilor

sarcini

85

Evidena mijloacelor fixe

Evidena materiilor prime i materialelor

Planificarea financiar

Evidena rezultatelor economicofinanciare

Execuia financiar

Funciunea de personal cuprinde activitile prin care se asigur resursele umane necesare realizrii obiectivelor ntreprinderii, precum i utilizarea raional a acestor resurse. Activitile aparintoare funciunii de personal se grupeaz n mare dou categorii: - de administrare a personalului, reprezentate prin recrutarea, selecia, ncadrarea, evidena, evaluarea, aprecierea, salarizarea i promovarea personalului; - de prestare de servicii, n care sunt cuprinse activiti privind formarea, pregtirea i perfecionarea personalului, igiena i protecia muncii, activiti cu caracter social, administrativ, secretariat i de protocol. Pentru exercitarea corect a acestei funciuni este necesar asigurarea unui echilibru permanent ntre obiectivele individuale i generale ale ntreprinderii. In principal, acest lucru este posibil prin utilizarea corect a unui sistem de motivare, recompense i sanciuni al personalului. Fenomenele de intercondiionare ntre activitile i atribuiile diferitelor funciuni ale unei ntreprinderi reprezint principalul element de definire al procesului de exercitare a acestor funciuni. Aceasta nseamn c, o dereglare n funcionarea unei activiti aparintoare unei funciuni influeneaz nu numai exercitarea acelei funciuni ci i a altor funciuni. De exemplu, nelivrarea la timp a unui material de ctre un anumit furnizor, care reprezint o dereglare a activitii de aprovizionare, nseamn nu numai o incorect exercitate a funciunii comerciale, ci i a celei de producie. La rndul ei desfurarea incorect a procesului de producie creeaz probleme n onorarea contractelor de desfacere a produselor finite, care este o activitate component a funciunii comerciale.

6.3. Conceptul de structura organizatorica


Spre deosebire de organizarea procesual, prin care se nelege stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii obiectivelor fundamentale ale societii comerciale, organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie ele anumite criterii i repartizarea acestora n scopul realizrii lor, pe grupuri de lucru i salariai n vederea concretizrii condiiilor care s asigure posibiliti pentru realizarea obiectivelor societii comerciale. i tot pe planul comparaiei ntre cele dou forme principale de organizare a societii comerciale, vom reine c, n timp ce rezultatul organizrii procesuale l reprezint funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile, rezultatul organizrii structurale l reprezint serviciile, seciile, birourile i altele, pe scurt, structura organizatoric.

86

6.4. Componentele de baz ale organizrii structurale


Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt: a) postul; b) funcia; c) compartimentul; d) nivelul ierarhic; e) relaiile organizatorice. Postul Postul este elementul primar al structurii organizatorice, cea mai simpl subdiviziune organizatoric. Postul poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat n mod organizat i permanent la un anumit loc de munc. Fiecrui post i sunt caracteristice urmtoarele elemente: a) obiectivele postului; b) competena organizaional sau autoritatea formal; c) competena sau autoritatea profesional; d) responsabilitatea. Obiectivele postului sunt denumite ca obiective individuale i se regsesc n sistemul piramidal al obiectivelor societii comerciale la nivelul de baz. Cu ajutorul lor se contribuie la realizarea scopului final al societii comerciale. Obiectivele postului apar drept caracterizri sintetice ce pun n eviden utilitatea postului. n acelai timp obiectivele postului constituie criterii de evaluare a muncii salariatului cruia i este atribuit postul respectiv. Realizarea obiectivelor postului se obine prin intermediul sarcinilor, - un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care reprezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur persoan. O alt component a postului este competena organizaional sau autoritatea formal. Aceasta precizeaz limitele n cadrul crora titularul de post are posibilitatea s acioneze n vederea realizrii obiectivului individual. Competena organizaional ce se acord titularului de post este oficializat prin regulamentul de organizare i funcionare, sau prin norme, reglementri, acte interne ale societii comerciale sau decizii manageriale. Competena organizaional poate fi: a) ierarhic, ea acionnd n domeniul operaional i indicnd persoanelor ce i cnd urmeaz s se realizeze, b) funcional, care se exercit asupra unor activiti, manifestndu-se n proceduri sau ndrumri metodologice care indic cum trebuie s se execute anumite activiti ale societii comerciale. Competena sau autoritatea profesional este o alt caracteristic a postului care exprim nivelul de pregtire i experiena pe care o are titularul postului. Cu ajutorul autoritii profesionale titularul postului pune n eviden meritele i contribuia sa personal la realizarea obiectivelor fundamentale i derivate ale societii comerciale. i, n sfrit, responsabilitatea este ultima component organizatoric a postului. Prin responsabilitate se nelege obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor ce decurg din acestea.

87

Funcia Totalitatea posturilor care prezint caracteristici principale asemntoare formeaz o funcie. Ea generalizeaz posturi asemntoare ca arie de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Dup natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, funciile se clasific n dou tipuri principale: a) de conducere; b) de execuie. Funcia de conducere se caracterizeaz prin stabilirea de competene, autoritate i responsabiliti din domenii mai largi de activitate, implicnd atribuii de coordonare a activitii anumitor executani. Acestei funcii i sunt specifice atribuiile de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control, precum i de adoptare de decizii privitoare la munca altor salariai. Funcia de execuie este caracterizat prin prezena obiectivelor individuale limitate, nsoite de competene i responsabiliti mai reduse. Prin activitatea lor salariaii care dein funcii de execuie transpun n via decizii emise de ctre cei ce dein funcii de conducere. Compartimentul Compartimentul reprezint totalitatea persoanelor care efectueaz munci omogene sau complementare, de obicei, pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonai aceluiai conductor. n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competenele i responsabilitile atribuite i de modul exercitrii lor compartimentele se mpart n: a) operaionale; b) funcionale. Compartimentele operaionale fabric produse sau pri din produse (seciile de producie) sau furnizeaz unele servicii sau produse (serviciile i birourile de aprovizionare, desfacere, transport i altele). Compartimentele funcionale (plan-dezvoltare, organizare, salarizare, tehnic i altele) pregtesc decizii pentru manager, consiliul de administraie sau comitetul director i acord asisten de specialitate tehnic, economic, organizatoric, social-uman etc. att compartimentelor operaionale, ct i celor funcionale. Activitatea lor se regsete n studii, variante decizionale, situaii, recomandri, ndrumri etc. Nivelul ierarhic Component principal a structurii organizatorice, nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de consiliul de administraie al societii comerciale. Astfel, directorul economic este situat pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele nivele ierarhice fiind: consiliul de administraie, comitetul director, directorul general. Pe acelai nivel ierarhic este situat directorul tehnic-producie i directorul comercial. Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a conducerii societii comerciale, ntruct reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor, creterea operativitii decizionale i operaionale.

88

Relaiile organizatorice Ultima component a structurii o constituie relaiile organizatorice. Prin intermediul lor pot fi identificate legturile dintre componentele structurii. Ele sunt instituite prin reglementri oficiale. Relaiile organizatorice reprezint raporturile dintre diviziunile organizatorice, respectiv posturi, compartimente etc. n funcie de caracteristicile lor i ndeosebi, de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizatorice se mpart n: a) relaii de autoritate; b) relaii de cooperare; c) relaii de control. Relaiile de autoritate se caracterizeaz prin faptul c exercitarea lor este obligatorie, se instituie ca rezultat al diferitelor acte i norme elaborate de conducerea societii comerciale i condiioneaz n mod decisiv i categoric buna desfurare a activitilor. Relaiile de autoritate pot fi de trei tipuri: (1) relaii ierarhice; (2) relaii funcionale; (3) relaii de stat major. Relaiile ierarhice, asigur unitatea de decizie i aciune a societii comerciale i contribuie la stabilirea raporturilor nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situai pe diferite niveluri ierarhice i dintre acetia i cei ai posturilor de execuie. n virtutea relaiilor ierarhice, societatea comercial poate fi reprezentat sub forma unei piramide, n vrful creia se afla consiliul de administraie, iar la baz posturile de execuie. Relaiile funcionale se stabilesc ntre dou compartimente de munc, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcional, concretizat prin transmiterea de indicaii, proceduri, prescripii din domeniul su de specialitate. Relaiile de stat major se stabilesc prin delegarea de ctre manager a realizrii de sarcini unor persoane sau colective n vederea soluionrii unor probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin ns unor compartimente diferite. Ele uureaz rezolvarea unor probleme care apar cu o anumit periodicitate prin evitarea folosirii liniei ierarhice i cu consecine pe planul creterii operativitii. Relaiile de control acioneaz ntre organele specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice. Ca particularitate a acestui tip de relaii reinem faptul c autoritatea de a controla nu presupune i competena de a conduce, tiut fiind c deciziile impuse de rezultatele controlului sunt adoptate de efii ierarhici ai celor ce au efectuat controlul. B. Tipuri de structuri organizatorice ale societii comerciale Examinarea elementelor de baz ale structurii organizatorice, a modului de mbinare a acestora, a corespondenei dintre funcii i compartimente, a naturii acestora, a modului de repartizare a responsabilitilor, de stabilire a legturilor dintre elementele funcionale i operaionale evideniaz trei tipuri de structuri organizatorice: a) structura ierarhic; b) structura funcional; c) structura funcional (tabelele 6.2. i 6.3.) Structura organizatoric ierarhic sau liniar, are principal caracteristic faptul c fiecare salariat este subordonat unui singur conductor, care deine n exclusivitate
89

dreptul de a da decizii i de a controla, asigurndu-se astfel operaionalizarea principiului unitii de decizie i aciune. Structura funcional prezint urmtoarele trsturi caracteristice: a) titularii posturilor de execuie primesc dispoziii att din partea conductorilor ierarhici direci, ct i din partea compartimentelor funcionale, situaie ce poate genera ambiguiti sau dereglri n cazul n care nu se realizeaz o cooperare perfect la nivelul factorilor de decizie i dispoziie; b) fiecare compartiment este specializat ntr-un anumit domeniu i rspunde de realizarea activitii respective; c) conductorii beneficiaz de asistena compartimentelor funcionale i, ca urmare, nu mai e nevoie s aib o pregtire vast i experien bogat. Tabelul 6.2. Tipuri morfologice de structuri organizatorice ale firmei (dup Nicolescu, O., i Verboncu, I., 1999)
Nr. crt. 1. Tipuri de structuri Trsturi organizatorice Ierarhic - Numr redus de compartimente cu caracter operaional n care se desfoar principalele activiti. - Conduc torul fiecrui compartiment exercit n exclusivitate toate atribuiile conducerii; cunotinele sate profesionale trebuie s fie diversificate. - Fiecare persoan este subordonat unui singur ef. Funcional - Compus att din compartimente operaionale, ct i funcionale. - Conductorii pot fi specializai ntr-un anumit domeniu beneficiind de asistena compartimentelor funcionale. - Executanii primesc ordine att de la efii ierarhici ct i de la conductorii compartimentelor funcionale, fiind multiplu subordonai. Ierarhic - Include att compartimente funcional funcionale ct i operaionale. - Executanii primesc decizii i rspund numai fa de eful ierarhic. Caracteristici ale organizaiilor n care se utilizeaz - Firme mici cu un grad redus de dotare tehnic i un nivel sczut de complexitate al activitii. Devin de mare actualitate n condiiile tranziiei la economia de pia.

2.

- Indiferent de gradul de mrime sau de complexitate. Au fost concepute de Taylor pentru a anihila deficientele structurii ierarhice. In prezent constituie un tip istoric.

3.

- Prezent n proporie de mas n organizaiile mari i mijlocii.

90

Tabelul 6.3.

Tipuri fiziologice de structuri organizatorice (dup Gelinier, O., 1968)


Nr. Privat crt. Elemente tradiional de caracterizare 0 1 2 Reguli de funcionare Dreptul 1. intern: obinuinelor Natura regulilor 1.1. 1.2. Formalizarea cadrului Foarte structural restrns 1.3. Valoarea cea mai apreciat 1.4. Tipul de structur (morfologic) Stabilitate Tipuri de structur Birocratic 3 Drepturi scrise Modern 4 Drepturi scrise

Prevzut pn la cele mai mici detalii Eliminarea arbitrajului Ierarhic. Centralizat. Rigid.

Considerat important dar uor modificabil

Eficacitatea

Ierarhic i centralizat

Ierarhic-funcional

2. Relaiile ef-subaltern 2.1. Caracterul relaiilor Personale 2.2. Comunicaii

Impersonale Personale i sistematice Inexistente pn nu Destul de bune sunt formalizate Intense formale i neformale Larg dar limitat de obinuin Limitat de aplicarea regulamentelor Teleghidajul prin Teleghidajul reglementarea n prin centraliza- cele mai mici rea deciziei detalii

2.3. Puterea efului

Larg

2.4. Metode de conducere

Conducerea prin obiective

3. Atitudinea subordonailor 3.1. Iniiativa Nu exist 3.2. Participare Redus

Nu exist Redus

Puternic Intens

3.3. Adaptarea la schimbri Pasiv 3.4. Responsabilitate Ascultare

Pasiv Activ Strict respectare a Derivat din obiectivele de regulamentului realizat Loialitate fa de regulamentul sistemului

3.5. Motivarea

Loialitate i integrare

Perspective promovrii

91

4. Schimbri la structur 4.1. Frecvena Rare: este necesar presiunea Evoluii lente. 4.2. Uurin n evoluie i Organizaie adaptare mbtrnit Stabilitatea; 5. Factori maximizai independena conductorului conservarea patrimoniului Criteriu 6. Locul profitului important dar nu suveran

Foarte rare Evoluia n sensul adaptrii redus

Ridicat Uurina n evoluie: ntreprinderea rmne tnr i competitiv Eficacitatea i raionalitatea

Independena personal a fiecruia Ignorant

Criteriu suveran

Structura ierarhic funcional, cel de-al treilea tip de structur organizatoric, reunete avantajele precedentelor dou tipuri de structuri prin mbinarea dezvoltrii i utilizrii calificrilor specializate cu meninerea autoritii i responsabilitii conductorilor liniari asupra activitii i rezultatelor compartimentelor subordonate. Rezult deci c structura organizatoric de acest tip este alctuit din compartimente operaionale i funcionale, c titularii posturilor de execuie primesc dispoziii i rspund numai fa de conductorul ierarhic nemijlocit. n acelai timp, prin crearea compartimentelor funcionale se asigur posibilitatea folosirii cunotinelor de specialitate. De reinut ns c, de data aceasta, compartimentele funcionale nu mai au competen ierarhic, nemijlocit, asupra salariailor din compartimentele operaionale. Deci se asigur astfel nu numai utilizarea cunotinelor i aptitudinilor de specialitate, ci, i unitatea de decizie, dispoziie i aciune necesare pentru desfurarea unei activiti economice eficiente. C. Tehnologia de analiz i proiectare a structurii organizatorice a instituiilor din administraia public n actuala etap de tranziie la economia de pia, elaborarea raional a structurii organizatorice a instituiilor din administraia public prezint un obiectiv de larg interes. Analiza i proiectarea structurii lor organizatorice ne apare ca un proces amplu, complex, cu implicaii multidisciplinare, cu numeroase dificulti, cu influene de sensuri contrarii. n legtur cu cele de mai sus procesul de analiz, proiectare, evaluare i restructurare a unei structuri organizatorice trebuie s ndeplineasc cteva condiii, dintre care cele mai importante ne apar: a) s corespund scopului i obiectivelor generale ale instituiei; b) s fie supl i s cuprind un numr ct mai redus de niveluri de conducere; c) s defineasc cu claritate i precizie funciile i legturile dintre funcii, preciznd atribuiile, sarcinile, responsabilitile funcionarilor publici; d) s poat fi adaptat cu uurin la noile obiective ale instituiei; e) s fie economic, n sensul de a reclama cheltuieli reduse legate de personal i de gestiune.
92

Procesul de analiz i proiectare a structurii organizatorice a instituiei din administraia public presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - analiza obiectivelor instituiei; - definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor; - crearea compartimentelor; - stabilirea propriu-zis a structurii; - evaluarea structurii 1 . n cursul primei etape, analiza obiectivelor instituiei se axeaz att pe obiectivele fundamentale ct i pe cele derivate. Se urmrete ca prin analiz s se contureze coninutul i importana fiecrei funciuni a instituiei, precum i coninutul funciilor manageriale. Tot n aceast etap, alturi de analiza obiectivelor instituiei i n strns corelaie cu aceasta, se poate face i o investigaie referitoare la produsele, lucrrile sau serviciile ce urmeaz a fi fabricate sau prestate. Ca metodele de analiz i investigare se utilizeaz, de obicei, graficul rspunderii liniare, registrul serviciilor, diagrama atribuiilor, fia de analiz, tabelul de descriere i altele. n etapa a doua are loc definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor. Se urmrete, n principal, s se stabileasc activitile ce urmeaz s se desfoare n cadrul instituiei pentru realizarea obiectivelor deja conturate. Pentru aceasta se determin pentru fiecare activitate principalele atribuii i sarcini ce urmeaz s fie realizate, precum i sistemul informaional corespunztor.

Cf. i Dumitrescu, M., (coord.), Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Ed. tiinific i enciclopedic, Bucureti, 1981, p. 178-184 93

a) Crearea compartimentelor se nscrie n cea de a treia etap. Se realizeaz n aceast etap nu numai o grupare a compartimentelor, ci se reglementeaz i raporturile dintre ele. n cea de a patra etap se procedeaz la stabilirea propriu-zis a structurii. n acest scop se au n vedere principiile de concepere i detaliere a structurii organizatorice a instituiei, cerinele de raionalitate i de economicitate. Se ncepe cu plasarea compartimentelor n cadrul structurii, dup care se determin legturile dintre ele. Urmeaz conturarea fluxurilor informaionale i precizarea competenelor decizionale. Toate acestea se pun de acord cu structura organizatoric conceput. Momentul urmtor const n alegerea tipului de structur organizatoric ce va fi adoptat. Tot n aceast etap se definitiveaz regulamentul de organizare i funcionare i se detaliaz fiele posturilor care l nsoesc. Cea de a cincea i ultim etap const n evaluarea structurii. Se evalueaz att funcionalitatea structurii organizatorice a instituiei, ct i latura constructiv a configuraiei structurale. Conceput i realizat ca o analiz calitativ, evaluarea funcionalitii structurii organizatorice i fixeaz urmtoarele obiectivele: a) determinarea gradului n care structura stabilit corespunde cu obiectivele aciunii de organizare a instituiei; b) evidenierea capacitii structurii de a acoperii necesitile de funcionare ale instituiei n concordan cu cerinele preconizate; c) constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificrile intervenite n cadrul instituiei sau create n exteriorul ei. Cea de a doua component a evalurii structurii are n vedere latura constructiv a configuraiei structurale, respectiv numrul de compartimente i de niveluri ierarhice prevzute n structur, ponderea ierarhic ealonat pe unitate, funciuni, activiti i compartimente i ali parametri. Acest tip de evaluare se raporteaz la particularitile instituiei respective, precum i alte instituii identice ca profil. Element dinamic deosebit de complex, structura organizatoric a instituiei din administraia public necesit perfecionri continue pe baza unor studii realiste i temeinic ancorate n conceptele tiinei manageriale. D. Documente de exprimare a structurii organizatorice Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a instituiei administraiei publice sunt urmtoarele: organigrama; regulamentul de organizare i funcionare; fia postului. Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice a instituiei sau a unor compartimente ale acesteia. De obicei, organigramele sunt formate din csue dreptunghiulare ce reprezint posturi de conducere sau compartimente i linii de diferite forme, care definesc relaiile organizaionale stabilite ntre prile componente ale structurii organizatorice. n plan tipologic, organigramele pot fi: funcionale, cnd abordeaz principale funciuni ale gestiunii; ierarhice;
94

decizionale,

cnd se refer la segmentele strategice i grupurile de produse sau

servicii; matriciale, cnd se constituie pe baza legturilor care se creeaz ntre funciuni i segmentele strategice. Organigrama mai poate fi: a) general sau de ansamblu, cnd red structura organizatoric a ntregii instituii; b) parial, utilizat pentru studierea organizrii seciilor i serviciilor. Organigramele, att pariale ct i cele generale, se pot construi n mai multe feluri. Forma cea mai frecvent ntlnit este organigrama piramidal ordonat de sus n jos (fig. 6.2.). n partea superioar a acesteia sunt trecute funciile de conducere de nivel superior. Dimensiunile autoritii i responsabilitii funciilor de conducere se diminueaz pe msura aproprierii de baza piramidei. Se bucur de o larg rspndire i organigramele ordonate de la stnga la dreapta (tabelul 6.3.) Nu exist un consens asupra a ceea ce trebuie s cuprind un regulament de organizare i funcionare. Majoritatea specialitilor consider ns c regulamentul de organizare i funcionare sau manualul organizrii trebuie s includ, cu prioritate, urmtoarele elemente:

95

Organigrama ordonat de la stnga la dreapta ADUNAREA GENERALA A ACIONARILOR CONSILIUL DE ADMINISTRAIE MANAGERUL GENERAL Serviciul previziune Serviciul management Serviciul personal-nvmnt Biroul de asigurare a calitii MANAGER TEHNIC Atelier proiectare Atelierul tehnologie Laborator Serviciul programare-urmrire a produciei Secia I Atelier A Atelier B Atelier C Secia II Atelier A Atelier B Secia III Atelier A Atelier B MANAGER COMERCIAL Biroul de transport depozite Serviciul marketing Serviciul de aprovizionare Serviciul de desfacere MANAGER ECONOMIC Serviciul contabilitate Serviciul financiar Serviciul analiza economic Biroul administrativ-social. Printre avantaje reinem: a) respectarea sensului normal de citire de la stng la dreapta; b) construcia compact i simpl; c) ilustrarea clar a diferitelor niveluri de organizare; d) evidenierea zonelor n care subdiviziunile organizatorice scap controlului ierarhic; e) indicarea mrimii relative a zonelor de influen a competenelor de tip ierarhic. Alturi de cele dou feluri de organigrame expuse anterior se mai folosesc i organigramele circulare (fig. 6.3. )

96

6.4. Organigram circular

Organigrama de acest tip se elaboreaz pe baza ordonrii circulare a elementelor structurii organizatorice. n acest cadru funcia managerului general se gsete n centrul organigramei, celelalte funciuni fiind grupate n jurul ei pe cercuri concentrice, potrivit nivelului ierarhic pe care sunt situate. Funciile i subdiviziunile organizatorice ale instituiei sunt unite ntre ele prin linii reprezentnd relaiile ierarhice funcionale ale structurii organizatorice. Regulamentul de organizare i funcionare realizeaz o reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice a instituiei. Prin el se precizeaz atribuiile, competenele i responsabilitile principalelor componente ale instituiei. Este structurat pe dou pri. n prima parte sunt cuprinse: baza legal a construirii i funcionrii instituiei; prezentarea obiectului de activitate; organigrama general i organigramele pariale ale principalelor componente; prezentri detaliate ale principalelor caracteristici organizaionale obiective specifice sau individuale, sarcini, competene i responsabiliti ale consiliului de administraie, comitetului de direcie i individuale, respectiv ale managerului general, managerilor pe funcii, efilor de compartimente . a. n partea a doua a regulamentului de organizare i funcionare se procedeaz mai nti la o descriere de detaliu a compartimentelor instituiilor i funciilor ncorporate n fiecare din ele. Descrierile organizatorice ale compartimentelor se fac potrivit succesului lor n organigram. n acest cadru compartimentele se grupeaz pe module, potrivit subordonrii lor fa de membrii comitetului de direcie.
97

Fia postului este un document operaional important, care prezint n detaliu toate elementele necesare unui funcionar public pentru e putea exercita n condiiuni normale postul atribuit. De regul fia postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilitile, relaiile cu alte posturi, cerinele specifice privitoare la calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile necesare realizrii obiectivelor individuale prevzute pentru postul respectiv. La elaborarea fiei postului se vor avea n vedere urmtoarele reguli de baz: a) punerea de acord a obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor postului cu calitile psihosocioumane ale titularului postului; b) stabilirea de obiective i sarcini care s stimuleze pe titularul postului s-i perfecioneze pregtirea i, pe aceast cale, s-i sporeasc aportul la realizarea obiectivelor instituiei; c) utilizarea unui limbaj clar la redactarea fiei postului i pe care s-l poat nelege titularul postului; d) redactarea fiei postului se va face de ctre eful compartimentului implicat, pe baza principalelor elemente cuprinse n regulamentul de organizare i funcionare pentru respectiva subdiviziunea organizatoric i cu consultarea funcionarului public titular al postului; e) pe parcurs, n raport cu dinamismul obiectivelor i atribuiilor compartimentului, precum i cu alte schimbri ce vor interveni, se vor aduce modificri prompte n fia postului. Rezult c fia postului oglindete situaia la zi a elementelor de detaliu ale structurii organizatorice. Toate acestea pun n eviden cele dou roluri majore ale fiei postului, i anume: a) document organizatoric indispensabil fiecrui funcionar public, cruia i furnizeaz informaiile necesare desfurrii unei munci eficiente; b) suport pentru evaluarea muncii i a comportamentului funcionarului public. 6.5. Etape si principii in proiectarea structurilor organizatorice 6.5.1. Rolul structurilor principiului delegarii de autoritate in functionarea

Delegarea i metoda de conducere prin delegarea rspunderii ("management by delegation") au aprut i s-au dezvoltat din necesitatea renunrii la o concentrare prea mare i nedifereniat a autoritii unui manager. Printre altele, eficientizarea muncii managerului este posibil prin nlturarea neajunsurilor datorate apariiei unui dezechilibru evident ntre nivelul de exercitare a autoritii unui manager i posibilitile sale de aciune. Altfel spus, numrul i complexitatea problemelor pe care un manager trebuie s le rezolve l pune pe acesta n situaia de a nu mai putea decide n timp util i corespunztor pentru toate aceste probleme. De aceea, pentru a aciona corect, un manager trebuie s menin n sfera preocuprilor sale directe doar problemele importante i foarte importante, celelalte urmnd a fi trecute n rspunderea unora dintre colaboratori. Fiind una dintre metodele de conducere cel mai des utilizate, "delegarea const n atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere, a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i
98

responsabilitatea respectiv"2 . Pe lng acordarea de competene, atribuirea de sarcini n mod obligatoriu trebuie completat i de asumarea rspunderii de ctre cel cruia i sa fcut delegarea. In acest fel, se asigur principalele premise necesare executrii sarcinii respective n cele mai bune condiii. Practicnd delegarea, managerul realizeaz o transmitere temporar de sarcini, competene i responsabiliti ctre subalterni, atrgndu-i efectiv n desfurarea procesului decizional. Dac deplasarea invocat mai sus nu ar avea caracter temporar, sar produce un proces de descentralizare, proces care atrage numeroase i semnificative schimbri n raportul manager-subaltern. In condiiile actuale, metoda de conducere prin delegare i-a gsit cei mai muli adepi n rndul acelor manageri care consider c au n subordine oameni care pot fi condui i altfel dect prin simple dispoziii. Prin urmare, dac li se atribuie competenele necesare, aceti subalterni pot adopta n mod independent toate deciziile circumscrise unui anumit domeniu de activitate, domeniu care, n prealabil, trebuie delimitat ct mai precis. In aceast situaie, rolul managerului rmne doar de a superviza, ntr-un mod pe care l consider cel mai simplu i mai eficient, activitatea subalternilor delegai. Supravegherea sau controlul subalternului este nc necesar, ntruct managerul a transferat competena lui de a adopta decizii pe propria sa rspundere. Managerul rmne, n faa superiorilor lui, singurul rspunztor de realizrile celui ctre care a fcut delegarea. De asemenea, atunci cnd apar abateri fa de obiective, abateri care nu mai pot fi corectate de ctre delegat, n condiiile meninerii prerogativelor delegrii, pentru a evita disfuncionaliti majore, managerul trebuie s intervin prin acele proceduri pe care le consider cele mai potrivite. Lund n considerare toate aceste aprecieri este evident c metoda de conducere prin delegare reprezint o modalitate concret de ncurajare a componentei creative care se regsete la muli dintre specialitii unei ntreprinderi. Principalele elemente de structur ale unui procesului de delegare sunt: - "nsrcinarea"* , care const n atribuirea de ctre un manager, a unei sarcini unui subordonat. Conform structurii organizatorice, sarcina care urmeaz s fie transferat temporar subordonatului, i revine de drept managerului. Transmiterea i atribuirea sarcinii trebuie precedat att de delimitarea acesteia de celelalte sarcini, ct i de precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor care se ateapt s se obin, precum i a criteriilor de apreciere a rezultatelor; - "atribuirea competenei formale", care asigur subordonatului att libertatea de aciune, ct i cea de a adopta decizii. Atribuirea competenei formale devine inoperant dac nu este susinut i de competen profesional; - "ncredinarea responsabilitii", care se concretizeaz n obligativitatea delegatului de a realiza sarcina delegat, urmnd a fi recompensat sau dup caz sancionat conform rezultatelor obinute. Prezentnd cele trei elemente de structur ale unui proces de delegare, se poate constata c, de fapt, n raport cu un anumit obiectiv, prin delegare are loc o translatare a
Ovidiu Nicolescu, coordonator, op. cit. p.270. Denumirile elementelor de structur ale procesului de delegare sunt preluate din lucrarea, Management, autor, Ovidiu Nicolescu, coordonator, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, pp.270-274.
* 2

99

celor trei componente ale triunghiului de aur al organizrii: sarcini, competene i responsabiliti. Aceast translatare are loc n condiiile unei separri precise a competenelor managerilor de competenele subordonailor. De o importan deosebit, este precizarea c, n cazul delegrii are loc o dedublare a responsabilitii managerului. Aceasta pentru c, dei delegatul, n condiiile utilizrii competenei formale acordate, rspunde integral de realizarea sarcinii, managerul care a efectuat delegarea i menine rspunderea final pentru modul n care subordonatul a ndeplinit sarcina care i-a fost delegat. O problem foarte important, de care depinde n mare msur buna funcionare a metodei de conducere prin delegare este soluionarea corespunztoare a relaiei ncredere-control. Este vorba, pe de o parte, de ncrederea pe care un subordonat crede c eful lui o are n el, iar pe de alt parte de controlul pe care un manager este obligat s-l efectueze asupra subordonatului su. O rezolvare corect i eficient a acestei "dileme" este posibil prin meninerea constant a sumei dintre ncredere i control. Aceasta nseamn c, ori de cte ori activitatea de control crete, n mod corespunztor, ncrederea scade. Aceeai relaie se pstreaz i n sens invers. Intruct delegarea nseamn relaii ntre oameni, care trebuie s comunice ntr-un anumit fel, nu se poate pune problema asigurrii unei proporii optime ntre ncredere i control. Totui, o mbinare raional a celor dou componente nu poate dect s conduc la rezultate benefice. Pentru c asigurarea unui anumit echilibru ntre ncredere i control reprezint una dintre principalele premise favorabile unei utilizri eficiente a metodei de conducere prin delegare, este necesar satisfacerea mai multor condiii. Dintre condiionrile de care trebuie s se in cont ori de cte ori se pune problema efecturii unei delegri, cele mai importante sunt: - necuprinderea n obiectul delegri a sarcinilor de importan deosebit pentru activitatea de ansamblu a ntreprinderii. De asemenea nu trebuie delegate sarcini care s vizeze relaiile de serviciu sau de alt natur dintre oameni; - precizarea ntr-un limbaj simplu i ct mai clar a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care se deleg. Sarcinile, competenele i responsabilitile care fac obiectul delegrii vor fi transmise n scris; -"crearea unei ambiane favorabile delegrii"3 , n care s fie ncurajat n permanen ncrederea n propriile posibiliti ale fiecrui subordonat; - precizarea, ct mai exact i n valori cuantificabile, a rezultatelor care se ateapt s se obin. Odat cu definirea rezultatelor se vor stabili i criteriile de evaluare a acestora; - verificarea, n primul rnd, a rezultatelor care s-au obinut n raport cu competenele i responsabilitile acordate, i doar n subsidiar a modului cum aceste rezultate s-au obinut. Dac este aplicat corect, metoda de conducere prin delegare ofer destule avantaje, dintre care cele mai importante sunt:

Ovidiu Nicolescu, coordonator, op. cit. p.273.


100

- folosirea mai raional a capacitii de conducere a managerilor. Acest lucru este posibil prin eliberarea managerilor de soluionarea unor probleme de importan mai redus; - crearea pentru subordonai a condiiilor necesare pentru realizarea lor pe plan profesional; - valorificarea la un nivel superior al potenialului nu numai al managerilor ci i al executanilor; - crearea unui climat de munc favorabil manifestrii iniiativei i creativitii subordonailor. Mai trebuie precizat faptul c, metoda de conducere prin delegare se poate aplica cu succes doar n condiiile n care n ntreprindere exist o structur organizatoric modern i flexibil, un regulament de organizare i funcionare viabil, un sistem informaional riguros i eficient i sunt utilizate alte metode moderne de conducere. Existena unor condiii neprielnice n ntreprindere i n special lipsa ncrederii managerilor n subalternii lor, face ca aplicarea metodei de conducere prin delegare s fie privit cu rezerve sau chiar s se renune la utilizarea ei.

ntrebri: 1. Ce este organizarea procesual i care sunt componentele ei ? 2. Ce este funciunea? 3. Ce este activitatea, atribuia i sarcina ? 4. Care sunt funciunile firmei? 5. Definii funciunea de cercetare dezvoltare ? 6. n ce const funciunea de producie ? 7. Ce este funciunea comercial i care sunt componentele ei ? 8. Definii funciunea financiar-contabil ? 9. Ce este funciunea de personal ? 10. definii structura organizatoric i componentele sale principale? 11. Ce este postul i care sunt elementele de definire ale acestuia ? 12. Definii funcia i artai particularitile celor dou categorii ? 13. Ce sunt ponderea i nivelul ierarhic ? 14. Definii comportamentul ?

101

7. Metode, tehnici i sisteme de management

Una din componentele, att ale tiinei managementului, ct i a managementului tiinific, care dobndete o importan major n condiiile actuale, o reprezint metodele, tehnicile i instrumentele manageriale ale societilor comerciale.

7.1. Conceptul de sistem, metod i tehnici de conducere; tipologia acestora


n management exist numeroase tehnici. Ele au aprut din necesitatea optimizrii deciziilor i vizeaz creterea eficienei managementului societii comerciale. Rolul i utilitatea tehnicilor manageriale rezid n faptul c cu ajutorul lor managerul, ajutoarele sale, personalul de specialitate i practic profesiunea n cadrul unitii economice. Tehnica sau metoda are implicaii deosebite privind coninutul i eficacitatea muncii de conducere. Att tehnica ct i metoda de conducere presupune modificri n coninutul i intensitatea relaiilor care apar ntre diversele niveluri ale structurii organizatorice ale ntreprinderii. Metoda de conducere,aa cum este definit n Enciclopedia conducerii intreprinderilor reprezint o mbinare multipl i coerent de principii,idei,orientri,procedee i studii de caz,n care gradul de formalizare procesual este relativ redus,iar formulrile nerigide. O anumit metod de conducere aplicat n cadrul unei intreprinderi solicit ca toi sau aproape toi managerii s foloseasc procedeele i tehnicile specifice metodei,pentru a se putea cuantifica rezultatele,n vederea asigurrii creterii eficienei economice a activitii din unitatea n cauz.Aplicarea unei metode n procesul de conducere influeneaz caracteristicile relaiilor de conducere la nivelul unora dintre componentele intreprinderii. Tehnicile de conducere pot fi definite ca o totalitate de procedee fundamentate pe noiuni tiinifice i utilizate n aplicarea cunotiinelor teoretice a tiinei conducerii.Ca tehnici manageriale pot fi considerate : cercetarea operaional,tehnici de modelare prin grafice-reea,tehnici stochastice, tehnici de simulare,etc.De menionat c o tehnic de conducere poate fi utilizat n cadrul mai multor metode. Principalele tehnici i metode de conducere sunt: - brainstormingul, care nseamn obinerea de idei i soluii noi pentru procesul de conducere. Brainstormingul ncurajeaz originalitatea n gndire care se poate regsi i manifesta la un individ. Originalitatea n gndire trebuie s se refere la anumite aspecte ale mediului intern sau extern care prezint interes pentru ntreprindere;
102

- matricea descoperirilor are drept obiectiv principal obinerea de idei noi i soluii noi pentru conducere prin realizarea unor combinaii ntre diferitele determinri ale unui proces de conducere care este avut n vedere; - metoda Monte-Carlo, care este o metod bazat pe experimente statistice, urmrete determinarea probabilitii de producere a unor evenimente de natur aleatoare care formeaz obiectul conducerii; - analiza valorii, care n esen const n gruparea mai multor tehnici care se aplic n proiectarea produselor. Prin analiza valorii se abordeaz problema efortului economic care este antrenat n realizarea unui anumit produs; - THM (tarif-or-main) care are n vedere planificarea i calculul costurilor de producie. Metoda THM se bazeaz pe raionalizarea organizrii colectivelor de munc din atelierele de producie. Sistemele de conducere sunt mai cuprinztoare dect tehnicile i metodele de conducere. In sistemele de conducere sunt ncorporate sub o form sau alta metodele i tehnicile de conducere. Sistemele moderne de conducere trebuie privite ca ansambluri coerente de principii, metode i tehnici de conducere, proceduri decizionale, informaionale i organizatorice, reguli prin care se execut n modaliti diferite i specifice procesul de conducere att la nivelul ntregii ntreprinderi, ct i al principalelor componente ale acesteia. Sistemele de conducere sunt proiectate, realizate i funcioneaz pentru a asigura o cretere a eficienei economice tuturor activitilor dintr-o ntreprindere. Dintre metodele de conducere care s-au dezvoltat n special n ultimele decenii i care se folosesc cu frecven mai mare n rile industrializate, cele mai rspndite sunt: conducerea prin obiective (CPO), proiecte (CPP), excepii (CPE), sisteme (CPS), bugete (CPB), pe baza de produs (CPPr), prin consens (CPC), prin rezultate (CPR). In condiiile actuale, n care numrul i complexitatea problemelor de natur economic i social care apar ntr-o ntreprindere este mare sau foarte mare, metodele de conducere capt amploarea i coninutul unor sisteme de conducere*.

7.1.1. Conducerea prin obiective - CPO


Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonrii aciunilor pornind de la ideea c succesul i dezvoltarea unei uniti depind de corelarea obiectivelor acestuia cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice i cele personale ale lucrtorilor.Orice unitate i desfoar activitatea ntr-un mediu nconjurtor,cu referire la pia,care se afl ntr-o continu schimbare i n contextul acestor modificri unitatea nu poate fi condus dect pe baza unor obiective precis determinate care,stnd la baza elaborrii unor planuri,s ofere posibiliti de

In continuare, n lucrare se va folosi att noiunea de metod, ct i cea de sistem, esena fiind aceeai, diferena constnd n amploarea problemelor abordate. (N.A..)
103

ndeplinire a lor. Prin urmare,fiecare unitate economic este necesar s-i propun,s stabileasc i s realizeze anumite obiective. Prin obiective se neleg elurile,scopurile cuantificabile pe care un colectiv sau un individ i le propune s le realizeze ntr-un termen stabilit,cu mijloace predeterminate. Esena acestei metode const n stabilirea precis i corect a unor obiective(scopuri) pentru fiecare nivel ierarhic,fiecare subdiviziune organizatoric din intreprindere,corelate cu obiectivele generale ale acesteia.Fiecare manager trebuie s cunoasc att obiectivele generale ale intreprinderii,ct i obiectivele ce revin domeniului pe care-l conduce(obiective pariale). Obiectivul nu se identific cu planul,care este mijlocul de realizare a obiectivului.Unele obiective se schimb n permanen,ceea ce impune ca mijloacele de realizare a lor s se modifice n mod corespunztor.Planul este un instrument al conducerii i o obligaie legal,iar obiectivele sunt scopuri,eluri stabilite de conducere pentru activitatea sa i a compartimentelor. Planurile sunt divizate pe perioade de timp mai scurte(trimestru,lun,decad),iar obiectivele se stabilesc pentru perioade mai lungi,spre a nu fi influenate negativ de limitarea unor resurse, furnizori sau clieni. Obiectivele nu se identific nici cu indicatorii de plan,deoarece obiectivele permit abateri,iar indicatorii de plan sunt cuantificai n cifre i date absolute. Numrul obiectivelor este redus(3-7 obiective pentru fiecare compartiment sau persoan),iar al indicatorilor de plan este mult mai mare. Exist deosebiri i ntre obiective i programe care arat activitile de realizat n ordinea lor prioritar pentru ndeplinirea obiectivelor. Managementul prin obiective reprezint un sistem dinamic,pe baza cruia se pot integra obiectivele,ca urmare a planificrii lor n timp,prin folosirea i cu participarea creatoare a factorului uman.Prin obiective,managerii i executanii i identific tehnicile,determin domeniile de responsabilitate major ale indivizilor,n raport de rezultatele ateptate de la fiecare. Activitatea definit prin aceast metod are un caracter ciclic,deoarece dup analiza realizrii obiectivelor propuse anterior se definesc obiective pentru perioada urmtoare(fig. 7.1). Obiectivele unei ntreprinderi se caracterizeaz prin urmtoarele: -orienteaz modul de aciune; -sugereaz mijloacele pentru a msura i controla eficiena activitaii economice; -stabilete anumite niveluri de atins; -se bazeaza pe resursele interne i externe; Aplicarea metodei manageriale prin obiective presupune parcurgerea urmtoarelor etape: I.Stabilirea obiectivelor generale ale ntreprinderii. II.Delimitarea obiectielor pariale ,ale subdiviziunilor i repartizarea lor pe persoane. III.Determinarea msurilor pentru atingerea obiectivelor fixate i obinerea rezultatelor.
104

IV.Compararea rezultatelor cu obiectivele i stabilirea obiectivelor pentru o nou perioad. Aceste etape formeaz un ciclu specific metodei(fig 6.2)a carei durat difer n fincie de nivelul ierarhic la care se afl cadrele de conducere. n etapa I este necesar documentarea,care trebuie sa fie mai bogat i care este foarte important mai ales pentru nivelurile superioare,unde trebuie s se aib n vedere i strategia general,prevederile planurilor de medie i lung durat,care sunt rezultatele obinute la sfaritul ciclului anterior de aplicare ametodei,ce modificri au intervenit n potenialul ntreprinderii.Partea cea mai semnificativ a informaiilor trebuie transmis la nivelurile ierarhice subordonate,pentru a se crea un cadru de gndire comun,ntarind conducerea participativ. Tot n aceast etap se analizeaz situaia n domeniile cele mai importante,considerate cheie, se identific domeniile forte i cele slabe i posibilittile de dezvoltare a unitii.Domeniile cheie sunt acelea de care depinde n general activitatea ntreprinderii(producia,productivitatea muncii,rentabilitatea),iar obiectivele stabilite pentru aceste domenii sunt considerate obiective cheie.

Analiza poate duce la alegerea obiectivelor cheie stabilite anterior sau a altor obiective.Ea trebuie sa se repete la fiecare nivel ierarhic i la fiecare subdiviziune organizatoric.Aceste obiective trebuie s corespund pentru o perioad de 1-7 ani,s fie reale ,orientate n viitor,s se ncadreze n tendinele pieei

105

ntreprinderii.Obiectivele se aprob de adunarea general sau consiliul de administraie. n etapa a II-a se identific i se definesc obiectivele specifice pentru conducerea compartimentelor i se stabilesc nivelurile de performan.Ciclul de urmrire a realizrii obiectivelor revine subordonailor unui conductor. n unitaile economice principalele obiective sunt precizate prin planurile economice. n etapa a III-a conductorul fiecrui nivel ierarhic stabilete msurile pentru ndeplinirea obiectivelor corespunztoare.Conductorii ierarhic superiori nu iau msuri n aria obiectivelor subordonailor.dect n cazuri excepionale. n aceast etap are loc activitatea de execuie direct a obiectivelor ce revin conducatorului,ct i execuia indirect desfurat de subordonat. In etapa a IV-a se realizeaz analiza rezultatelor,comparare lor cu obiectivele fixate,dup care se revizuiesc obiectivele i se actualizeaz.n practic o parte din aceast etap se suprapune cu prima etap din ciclul imediat urmtor. Managementul pe baz de obiective este legat de existena unui sistem informaional adecvat,care s asigure informaiile necesare pentru aprecierea corect a rezultatelor i obiectivelor.Utiliznd aceast metod managerial crete gradul de responsabilitate al conductorului i executanilor ,se ntreine un climat favorabil de munc,asigur integrarea efortului individual cu efortul colectivitaii. ntre avantajele aplicrii metodei manageriale prin obiective se pot enumera: -concentrarea eforturilor salariaior(conductori i executani)pentru realizarea unor obiective; -dezvoltarea la manageri a deprinderii de a privi n perspectiv,de a fi flexibili i dinamici n aciuni(cu referire mai ales la piaa ntreprinderii); -mbuntairea relaiilor n cadrul unitaii i largirea responsabilitailor comune; -eliminarea unor contradicii dintre conductori i executani; -formarea unui stil managerial participativ,creterea motivaiei; -creeaz condiii pentru formarea cadrelor de conducere; Impementarea metodei de conducere prin obiective apeleaz la toate aptitudinile de cnducere,presupune o temeinic pregtire a cadrelor de conducere,o bun informare a ntregului personal.Ea se realizeaz n mod concret n raport de calitatea conductoriloe existeni,de sistemul de comunicaii adoptat etc.

7.1.2. Conducerea pe baz de rezultate - CPR


Managementul prin rezultate poate fi definit ca un mod de a asigura desfurarea i evaluarea activitii managerului, potrivit realizrii obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt i concordanei acestora cu obiectivele generale ale societii comerciale. Aceast metod permite managerului s-i concentreze eforturile asupra problemelor care reclam n special atenia sa. Managerul este cel care fixeaz
106

obiectivele i tot el este cel care, comparnd rezultatele obinute, se poate alerta cnd se produc abateri i interveni cu msuri corective de redresare. Ca avantaje ale managementului prin rezultate reinem: a) ofer posibilitatea de a planifica activitatea societii comerciale pe funcii i niveluri ierarhice; b) nlesnete controlul managerial, prin aceea c prin control se compar rezultatele obinute cu cele ce trebuiau atinse; c) permite o folosire eficace a personalului, deoarece l orienteaz spre atingerea obiectivelor unitii; d) n concordan cu evaluarea rezultatelor se face salarizarea personalului care de data aceasta este just i mobilizatoare; e) asigur eficacitatea personalului dup un rezultat, dup munca depus pentru atingerea lui; f) contribuie la dezvoltarea managerului i a salariailor si. Ca etape ale managementului prin rezultate subliniem: a) etapa I, de pregtire a aciunii; b) etapa a Il-a, de analiz a condiiilor, n care se stabilete modalitatea precizrii obiectivelor i scopul lor (descriere, indicarea avantajelor, exemplificarea modului de msurare), se definesc performanele i rspunderile, se prezint materialele elaborate pentru aplicarea de metode, se fixeaz programul de lucru i aciunile viitoare; c) etapa a IlI-a, proiectarea, care ncepe cu tratarea sistemic a obiectivului i rezultatului pe domenii de activiti i pe ansamblul societii comerciale, se definitiveaz obiectivele, rezultatele i planul de realizare a acestora, sistemul de informare i control al managerului, se difuzeaz o list de produse i lucrri cu privire la managementul prin rezultate; d) etapa a IV-a, implementarea i evaluarea, se nfptuiete pe baza unui program (obiectivele, rspunderile, modul de nregistrare a rezultatelor, controlul, repartizarea i evaluarea rezultatelor), se evalueaz rezultatele i se opereaz modificri n formularea obiectivelor, dup care se face o apreciere general asupra perioadei de aplicare i se apreciaz rezultatele definitive. Pentru a se obine rezultatele ateptate este necesar s fie respectate o serie de condiii i anume: a) metoda s se aplice numai n urma unei analize temeinice i a unei proiectri riguroase; b) s se respecte succesiunea operaiilor (determinarea zonelor de rezultatecheie, precizarea standardelor cantitative i calitative de realizat pentru fiecare din zonele-cheie, stabilirea informaiilor ce vor fi prezentate managerului, cmpul de activitate i rspundere ce se ncredineaz subalternilor pentru obinerea rezultatelor); c) rezultatele preconizate s fie formulate precis i realist i pe msura posibilitilor s fie cuantificate; d) s se asigure coerena necesar ntre obiective i rezultatele e) stabilirea rezultatelor s se fac dup criteriul importanei i s aib semnificaie univoc att pentru manager ct i pentru subalterni;
107

f) s se concentreze atenia asupra aciunilor mai profitabile, care permit s se efectueze i msurarea rezultatelor intermediare i s permit, colaborarea la toate nivelurile; g) s se obin o motivaie general pentru participarea la rezultate concrete i ct mai profitabile.

7.1. 3. Conducerea prin excepii - CPE


Managementul prin excepie se caracterizeaz prin: a) consider procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem, att la intrri, ct i la ieiri, elementele caracteristice sunt informaiile; b) cere s se transmit managerului prin tehnologia informaional numai acele informaii cu caracter de excepie, care reprezint abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite; c) procedurile metodei sesizeaz i raporteaz abaterile, nu n mod programat, ci atunci cnd apar; d) informaiile care reflect abateri pozitive i negative circul pe verticala sistemului managerial n mod selectiv; e) autoritatea decizional fiind foarte precis delimitat, fiecrui conductor i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este mputernicit s ia decizii i cele pentru care este mputernicit s anune pe manager; f) scopul principal al metodei este s simplifice procesul managerial permind managerului s se ocupe de acele probleme care au nevoie de intervenia sa. Aplicarea managementului prin excepie implic urmtoarele etape: a) definirea obiectivelor, normelor i celorlalte elemente ce stabilesc activitatea societii comerciale, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale, precum i a celor intermediare; b) precizarea toleranelor variaiilor posibile de la valorile planificate, precum i a nivelurilor abaterilor de la care informaiile urmeaz s conduc la declanarea lurii de decizii sau la transmiterea abaterilor la manager; c) compararea realizrilor cu nivelurile planificate; d) adoptarea deciziilor n vederea nlturrii abaterilor. Managementul prin excepie folosete numeroase tehnici, dintre care reinem: graficile Gantt, Pert i cele dinamice mixte; comparaiile fundamentale; diagramele de tendin, periodice i schema cerinelor de msuri i altele. Principalele avantaje ale managementului prin excepie sunt: a) contribuie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu i superior, prin degrevarea lor de prelucrarea informaiilor ce nu necesit decizii din partea lor; b) lrgete zona de aciune a managerului; c) reduce frecvena lurii deciziilor, asigur utilizarea eficient a personalului calificat; d) contribuie la identificarea problemelor critice n vederea soluionrii lor; e) furnizeaz criterii calitative i cantitative pentru aprecierea situaiilor i salariailor.
108

Ca dezavantaje subliniem: a) pot apare riscuri n cazul netransmiterii abaterilor semnificative i neactualizrii limitelor toleranelor stabilite; b) necesit un sistem complex de observare i raportare; c) unii factori ai activitii n unitate, n special comportamentul uman, sunt greu i uneori chiar imposibil de msurat. Cu toate acestea, managementul prin excepie aduce venituri i comoditate managerului. Schema de principiu a situaiei evocate mai sus i care sugereaz metoda de conducere prin excepii este prezentat n figura 7.2. Decizii
Da

Mn
Da

X=X1
Nu

Aspect normal

Mn+1
Da

X=X2
Nu

Aspect de excepie

Mn+2
Da

X=X3
Nu

Aspect de excepie

Mn+3

X=Xn
Nu

Aspect de excepie Mn+n

Figura 7.2. Schema de principiu a conducerii prin excepii 7.1.4. Conducerea prin produs (CPPr) Necesitatea i utilitatea managementului prin produs este impus de scurtarea duratei, de via a produselor, generat de numeroi factori dintre care eseniali ne apar urmtorii: descoperirile, inveniile, inovaiile, accelerarea fluxului de mrfuri pe piee. Ca trsturi ale metodei reinem: a) tridimensionlitatea (legtura vertical, legtura orizontal, legtura oblic) generat de apariia unei noi dimensiuni n structura de organizare i a relaiilor create n societatea comercial prin apariia legturii
109

oblice i care introduce relaiile de tip oblic i a treia categorie de autoritate, cea prescriptiv, care vizeaz identificarea obiectivelor i strategiilor pentru produs, obinerea i alocarea resurselor pentru toate fazele, urmrirea planurilor i programelor ce privesc produsul; b) apariia politicii de produs, care const n: 1) determinarea genului, calitii, cantitii i preului produsului; 2) definirea caracteristicilor, structurii tehnice i comerciale; 3) adaptarea produsului la schimbarea de pe piaa intern i extern; c) definirea strategiei societii comerciale i punerea ei de acord cu dinamismul produciei i pieei. Metoda se caracterizeaz, n principal, prin aceea c managerul de produs asigur organizarea, coordonarea i gestiunea global a tuturor activitilor privind produsul din momentul conceperii lui pn la scoaterea din fabricaie. Folosirea managementului prin produs presupune crearea n cadrul structurii organizatorice a funciei de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare n valoarea produciei marf i a profitului. Aplicarea managementului prin produs comport 5 etape: a) numirea managerului de produs i stabilirea atribuiilor, autoritii i responsabilitii acestuia; b) elaborarea de ctre managerul de produs a variantelor de strategii privind produsul gestionat; c) alegerea strategiei produsului de ctre adunarea general a acionarilor i elaborarea planului; d) coordonarea realizrii produsului prin colaborarea managerului de produs cu celelalte compartimente i subuniti productive ale societii comerciale; e) pregtirea i fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricaie a unor produse i asimilarea de noi produse. Managementul prin produs prezint urmtoarele avantaje: a) asigur o fundamentare mai complet i o finalizare superioar i realist a deciziilor strategice ale societii comerciale; b) creeaz condiii mai bune pentru desfacerea produselor i sporirea profitului pe produs; c) contribuie la descongestionarea unor compartimente funcionale; d) se asigur o mai bun coordonare ntre compartimente; e) se creeaz condiii i posibiliti pentru orientarea managementului societii comerciale spre nnoirea i adaptarea produselor la cerinele beneficiarilor interni i externi. 7.4. Alte metode de conducere Teoria ct i practica de management acord o atenie deosebit unor metode i tehnici specifice de conducere. Utilitatea acestor metode i tehnici de conducere este pus n relaie direct, fie cu diferitele mprejurri ale actului decizional, fie cu diferitele condiii n care o ntreprindere sau o component a acesteia i desfoar activitatea. Metodele i tehnicile de conducere contribuie la ndeplinirea celor mai importante funcii ale managementului n fiecare dintre etapele de exercitate ale conducerii. Din numrul relativ mare de metode i tehnici de conducere unele dintre cele mai importante sunt: diagnosticarea, delegarea, edina, brainstormingul i tabloul de bord.

110

7.4.1. Diagnosticarea

Pentru ca rezultatele unei decizii s fie n conformitate cu ceea ce s-a dorit s se obin, managerul trebuie s cunoasc foarte bine starea iniial a evenimentului, procesului sau fenomenului care urmeaz s fie influenat prin decizia respectiv ceea ce presupune c, elaborarea i adoptarea unei decizii vor fi precedate de aciuni de multe ori complexe i dificil de realizat, prin care trebuie s se descrie ct mai precis posibil att starea actual, ct i cea trecut a domeniului, procesului, fenomenului sau evenimentului supus conducerii. n acest sens, pe baza celor expuse se formuleaz diagnosticul care va creea condiiile necesare declanrii unui proces mai mult sau mai puin complicat de perfecionare a domeniului, procesului, fenomenului sau evenimentului respectiv. Diagnosticarea poate fi abordat: - ca faz a muncii managerului, fiind de fapt o modalitate concret de exercitare a sarcinilor de control-evaluare aparintoare unui proces decizional. In aceast ipostaz, diagnosticarea prezint un caracter individual; - ca i component a unor aciuni ample realizate de echipe complexe din care fac parte specialiti din mai multe domenii de activitate. Pus n situaia de a aborda i rezolva numeroasele i diferitele probleme care apar ntr-o ntreprindere, n aceast a doua ipostaz, diagnosticarea apare ca o metod de conducere de sine stttoare. Conform celor precizate anterior, diagnosticarea este o " metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare ce include conductori i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului studiat cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare"1 .
Putnd fi de o mare varietate, diagnosticile pot fi clasificate dup mai multe criterii. Cele mai importante criterii de clasificare i cele mai importante tipuri de diagnostice sunt: - dup amploarea problematicii avute n vedere exist diagnostice: - generale care se refer la totalitatea activitilor unei ntreprinderi. Orice previziune care vizeaz ntreprinderea n ansamblul ei este precedat de o diagnosticare general ct mai exact a strii actuale a ntreprinderii; - specializate cnd este vizat numai o activitate sau un numr mic de activiti din cadrul unei ntreprinderi; - dup derularea n timp, exist diagnostice: - monofazice formate dintr-o singur faz i care permit examinarea unei singure activiti, subactiviti sau probleme; - plurifazice sau n cascad care permit examinarea succesiv a dou sau mai multor activiti. In elaborarea diagnosticilor plurifazice se au n vedere relaiile de tipul cauzefect care se regsesc n cele mai multe dintre fenomenele supuse diagnosticrii. Indiferent de tipul diagnosticului metoda diagnosticrii se desfoar prin parcurgerea mai multor etape: - stabilirea domeniului de cercetat, care n esen nseamn a stabili ct mai precis ce anume trebuie diagnosticat.
Ovidiu Nicolescu, coordonator, Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, p.280.
111
1

- documentarea preliminar, care const n culegerea de diferite informaii de caracterizare a domeniului de investigat; - stabilirea punctelor slabe i a cauzelor care le-au produs; - stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le-au generat; - formularea recomandrilor, care au drept scop, pe de o parte, eliminarea cauzelor care au determinat punctele slabe depistate, iar pe de alt parte, sublinierea i operaionalizarea punctelor forte identificate.
7.4.2. Metoda edinei Ca una dintre metodele de conducere cel mai frecvent utilizat, edina este cel mai adesea tratat superficial. In plus, nu ntotdeauna edina este considerat ca fiind o metod de conducere. De aici, n numeroase situaii, rezultatele obinute din desfurarea unei edine sunt lipsite de relevan pentru realizarea procesului decizional. Sedina reprezint o modalitate important i eficient de transmitere i culegere de informaii ctre/dinspre un numr mare de angajai ai unei ntreprinderi. Prezentndu-se ntr-o varietate de forme, edinele pot face obiectul unui proces de clasificare. Tipurile de edine rezultate n urma clasificrii lor dup coninut sunt cele din figura 7.5.

de informare; furnizeaz informaii managerilor i nonmanagerilor prin care sunt caracterizate diferitele aspecte din ntreprindere;

decizionale; se adopt decizii; la adoptare particip toi cei prezeni la edin; In funcie de coninut edinele pot fi:

de armonizare; se pun de acord aciunile managerilor aflai pe aceleai niveluri ierarhice sau pe niveluri ierarhice diferite; de explorare; se investigheaz componente ale viitorului ntreprinderii sau activiti posibile care pot influena dezvoltarea sa viitoare;

eterogene; ntrunesc elementele caracteristice a dou sau chiar a mai multor tipuri de edine precizate anterior. Figura 7.5. Clasificarea edinelor dup coninut

112

In funcie de frecvena desfurrii, edinele se pot organiza periodic (sptmnal, decadal, lunar, trimestrial, semestrial, anual) sau ori de cte ori este necesar. "Sedina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional" 2 . Pentru a-i atinge scopul, orice edin trebuie pregtit. Indiscutabil, c pregtirea

corespunztoare a unei edine reprezint cea mai important condiionare a succesului desfurrii acesteia. n acest context, este necesar realizarea unei succesiuni de activiti care s asigure premisele favorabile derulrii edinei. Dintre cele mai importante activiti care preced desfurarea unei edine, trebuie precizate urmtoarele: - stabilirea unei ordini de zi bine gndite care s serveasc n totalitate problemelor care urmeaz s fie rezolvate; formularea ct mai clar a fiecruia dintre punctele trecute pe ordinea de zi a edinei. Ambiguitatea exprimrilor, formulri lungi i greoaie sunt cauza unor interpretri diferite ale aceleiai problematici. La rndul lor, aceste interpretri diferite genereaz discuii contradictorii, care de cele mai multe ori rmn fr o finalitate concret; - ntocmirea materialelor care urmeaz s fie prezentate pe parcursul edinei trebuie s se fac din timp, de ctre persoane bine pregtite profesional i bune cunosctoare ale problematicii respective. Materialele care se ntocmesc trebuie s fie concise i s prezinte doar acele elemente care au caracter de noutate, s avanseze ipoteze de lucru i alternative de aciune, i, n mod obligatoriu s cuprind propuneri concrete; - convocarea unei edine ocazionale se va face numai dup consultarea participanilor privind oportunitatea, coninutul, data, ora, durata i locul de desfurare; - desfurarea edinelor periodice trebuie realizat dup un anumit tipic. Aceasta nseamn formarea unei anumite regulariti, att sub aspectul datei, orei i locului desfurrii, ct i al modalitilor concrete de realizare; - asigurarea logisticii i a ambianei propice lucrului. Dup ce toate condiiile organizatorice au fost asigurate se poate trece la desfurarea efectiv a edinei. Derularea oricrei edine are n vedere trei faze distincte: - "deschiderea edinei"* cnd sunt anunate att obiectivele, durata edinei precum i durata unei intervenii pentru fiecare participant; - "desfurarea edinei" cnd se va insista asupra participrii active la dezbaterile care au loc i asupra asigurrii unui ritm de lucru corespunztor;

Ovidiu Nicolescu, Ioan Georgescu, Management i marketing, Supliment la Revista "Tribuna Economic", Bucureti, 1991, p.95. * Denumirile celor trei faze de derulare ale unei edine sunt preluate din lucrarea, Management, autor, Ovidiu Nicolescu, coordonator, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, pp.274277.
113

- "nchiderea edinei" marcat ntotdeauna de intervenia conductorului edinei, care va prezenta principalele informaii transmise, deciziile adoptate sau acordurile realizate. Este preferabil ca principalele rezultate ale edinei s fie transmise n scris fiecrui participant. Utilizarea edinei ca metod de conducere poate prezenta destule avantaje, dintre care cele mai importante sunt: - asigurarea unei informri curente i corespunztoare a membrilor unui colectiv de munc, ai unui compartiment sau ai unei ntreprinderi; - adoptarea deciziilor n condiii de transparen i pe baza unor elemente de fundamentare mai corect stabilite; - stimularea unor relaii de munc i de colaborare corecte ntre diferiii membri ai diferitelor componente ale ntreprinderii; - promovarea i dezvoltarea interesului pentru realizarea schimburilor de experien ntre indivizi sau formaii de lucru. Preciznd i subliniind avantajele pe care le poate oferi edina ca metod de conducere, nu trebuie ns ignorate o serie de dezavantaje, generate, n primul rnd din nerespectarea tuturor condiiilor de desfurare a unei edine. Ca dezavantaje trebuie menionate mai ales: un consum mare de timp, o micorare a operativitii rezolvrii unor probleme, precum i scderea, n anumite condiii a responsabilitii att a executanilor, ct i a conductorilor. ntrebri: 1. Definii sistemul, metoda i tehnica de management? 2. Artai principalele categorii de sisteme, metode i tehnici manageriale utilizabile n firm ? 3. Ce este managementul prin obiective ? 4. Enumerai i explicai componentele managementului prin obiective? 5. Care este coninutul etapelor de implementare a managementului prin obiective? 6. Precizai avantajele i limitele managementului prin obiective? 7. Ce esyte managementul prin proiecte? 8. Precizai principalele caracteristici ale conducerii prin proiecte. 9. Definii managementul prin excepii? 10. Enumerai cuvintele cheie ale managementului prin excepii? 11. Care sunt avantajele i dezavantajele conducerii prin excepii? 12. Enumerai i alte metode de conducere.

114

8. Tehnici de stimulare a creativitii

8.1. Brainstormingul
Tehnica braistorming este o metod bazat pe teoria dinamicii de grup,care const n a se obine ct mai multe idei(soluii) pentru rezolvarea unei probleme,considernd c n cazul acestora se va gsi o soluie optim.Aceast metod,denumit i dezlnuirea ideilor,explozia ideilor,asociaii de idei,etc.,constituie rezultatul studiilor lui Osborn.Privind aciunea i reaciunea omului n cadrul discuiilor de grup,metoda constituie o tehnic psihosociologic,de creativitate,ndreptat spre dezvoltarea iniiativei creatoare,n scopul adoptrii unor decizii.Intreprinderea fiind considerat ca un organism social,rolul tehnicii braistorming const n mobilizarea colectivelor,stimularea i dezvoltarea creativitii n cadrul grupului,ntr-o atmosfer de relaxare care se asigur prin faptul c n momentul enunrii ideilor nu se fac aprecieri asupra acestora,nlturndu-se starea de inhibiie. Tehnica braistorming este un mijloc de lucru n cadrul echipei care are la baz stimularea apariiei ideilor,prin provocarea unui fenomen asemntor unei reacii n lan care s duc la asociaii de idei. ntruct metoda braistorming urmrete cunoaterea ideilor membrilor grupului de participani,se face o delimitare a fazei de apariie a ideilor de cea a evalurilor. Realizarea tehnicii braistorming se face n trei etape principale : pregtirea discuiei; analiza problemei n cadrul grupului;selecia ideilor emise. I. Etapa de pregtire a discuiei const n stabilirea i delimitarea precis a subiectului problemei puse n discuie,pentru care se cer soluii. Se alege grupul de participani la discuie,numr de 5-12 persoane;un numr mai mare ar ngreuna desfurarea discuiei.Se recomand ca participanii s fie specialiti n diferite domenii sau cadre de conducere de la acelai nivel ierarhic.Prezena unui superior ar exercita o reinere n mod contient sau incontient,n privina contribuiei subordonailor n cadrul edinei. Persoanele participante nu trebuie alese dup funcii,ci dup capacitatea lor de a emite idei,s fie eterogene n privina profilului,a pregtirii i a preocuprilor.Este util s participe i persoane din afara unitii(oameni de tiin,reprezentani ai beneficiarilor,salariai din intreprinderi similare,etc.) Se stabilete conductorul grupului de a crui pregtire de specialitate i pricepere depinde n mare msur rezultatul edinei.El trebuie s asigure condiiile ca fiecare participant s-i spun cuvntul,s aib grij ca ideile s fie n legtur cu subiectul edinei,propunerile s fie susinute numai cu argumentele strict necesare ntruct vorbitorii trebuie s se ncadreze n timpul afectat, iar elementele de apreciere a ideilor se fac ntr-o faz ulterioar,ntr-un colectiv decident mai restrns.
115

n aceast etap se stabilesc locul,data i ora edinei.Este indicat ca edinele s se programeze dimineaa,cnd participanii sunt odihnii,iar durata lor s nu depeasc 45 minute pentru a se menine avantajele spontaneitii. II. Etapa de analiz a problemei(a sesiunii propriu-zise) cuprinde dou faze : faza introductiv i faza discuiilor. n faza introductiv,preedintele grupului expune n mod clar i pe scurt problema pentru care se cer soluii de rezolvare i,de asemenea,prezint modul de desfurare a edinei. n faza discuiilor propriu-zise,fiecare participant emite idei n legtur cu modul de soluionare a problemei.Ideile sunt nregistrate ntocmai prin stenografiere sau pe band de magnetofon(nu se nregistreaz i autorii). Pentru soluionarea problemei se pot forma mai multe procedee : comparaia simpl, comparaia funcional,factorii tiinifici i inspiraia(creativitatea). Comparaia simpl este folosit pentru a cuta alte soluii care s posede cel puin o caracteristic comun cu soluia cutat. Prin comparaia funcional se caut proprieti noi i neobinuite ale unor lucrri cunoscute care combinate i rearanjate s asigure modaliti noi pentru realizarea aceleiai funcii. Prin procedeul factorilor tiinifici se face apel la alte tiine pentru realizarea aceleiai funcii fundamentale.Prin inspiraie,creativitate i perfecionare se caut concentrarea forei intelectuale, prsindu-se cile tradiionale prin abordarea ntr-un mod original a problemei pentru gsirea unei soluii optime.

Pentru deslnuirea ideilor exist n principal trei ci(fig. 6.3) : -calea progresiv liniar,ce se caracterizeaz prin susinerea mai departe a unei idei, completarea ei pn la gsirea unei soluii practice a problemei discutate;

116

-calea catalitic,prin care ideile se declaneaz prin analogie sau prin apariia unei idei noi, chiar opus celei care a generat-o; -calea mixt,o combinare a primelor dou,n care soluia poate da natere la idei de completare sau opuse lor,ori poate da natere unor idei diferite sau chiar opuse ei. III. Etapa de selecie a soluiilor cuprinde inventarierea,selecionarea celor ce pot fi utilizate i calcularea eficienei acestora pentru adoptarea soluiei finale. Ideile inventariate pot fi : idei ce se pot utiliza imediat i se rein pentru a se utiliza atunci cnd dispar restriciile ce au mpiedicat utilizarea lor imediat. Reuita aplicrii tehnicii braistorming depinde de asigurarea unei atmosfere propice de lucru,care s asigure dezlnuirea ideilor i se reflect n bogia de idei emise.Pentru aceasta este nevoie s se asigure unele condiii ca : -selecionarea atent a participanilor; -prezentarea clar a problemei,limitarea ,conturarea i expunerea ei corespunztoare n faa grupului; -crearea unui climat de permisivitate; -admiterea i solicitarea unor idei orict de ndrznee. -neadmiterea aprecierilor de nici un fel i mai ales a criticilor asupra ideilor expuse,pentru a se nltura teama de a nu grei; -evitarea lurii de cuvnt de dragul participrii sau a afirmrii. Aplicarea metodei braistorming genereaz i efecte colectuale pozitive,ca : stimularea ncrederii n fore proprii,utilizarea mai bun a potenialului creator al participanilor. Tehnica Delphi n esen ,metoda const n obinerea prerilor unor oameni bine informai,specialiti ntr-o anumit problem pus n discuie. n aplicarea tehniciiDelphi se parcurg trei etape:pregtirea i lansarea reuniunii;desfaurarea reuniunii;prelucrarea datelor obinute. I. n etapa de pregtire i lansare se stabilete i se formuleaz clar i judicios subiectul pentru care se solicit preri, se alege grupul de persoane(panelul) cruia s i se adreseze ancheta i care trebuie s fie specialiti n diverse domenii,pentru a se putea informa reciproc.De asemenea se ntocmete,clar i detaliat,formularul i se trimite spre completare,mpreun cu instruciunile corespunztoare,indicndu-se scopul anchetei i termenul n care se solicit rspunsul. II. n etapa desfurrii reuniunii,a anchetei propriu-zise,se completeaz chestionarul i se studiaz rspunsurile primite,apoi se elaboreaz i se trimite specialitilor un nou chestionar pentru a se lmuri alte aspecte ale problemei.Aceast operaie se poate repeta. III. n etapa de prelucrare a datelor se face analiza,prelucrarea i sintetizare a datelor obinute,se interpreteaz rezultatele i se prezint raportul pentru a se lua decizia. n scopul reuitei metodei trebuie s se respecte unele cerine i anume : stabilirea clar a domeniului i problemelor;alegerea judicioas a
117

participanilor;prelucrarea,sinteza,interpretarea i prezentarea rspunsurilor cu mult competen;acordarea unui timp suficient participanilor pentru a da rspunsuri bune. Dezbaterea are loc dup ce preedintele consiliului de administraie expune adunrii generale problema asupra creia trebuie luate hotrri(planul de dezvoltare n perspectiv,planul annual, reorganizarea unor sectoare importante de activitate,darea de seam pe o anumit perioad,etc.). Membrii adunrii generale ridic unele probleme,iar membrii consiliului de administraie (specialiti),dup o scurt consultare ntre ei,dau rspunsurile necesare. Acest mod de desfurare a discuiilor elimin sistemul neeficient al confereniarului unic, care prezint un raport,cu explicaii insuficiente i permite ca auditoriul(adunarea general) s discute,s analizeze activ diferitele probleme ale unitii,s fac probleme pentru mbuntirea muncii. Dup terminarea discuiilor,conductorul dezbaterilor trebuie s fac o sintez a acestora, supunnd aprobrii participanilor soluiile de rezolvare a problemelor puse n discuie.

8.2. Sesiunea Sinectica(metoda lui Gordon) O alt metod de amplificare a creativitii utilizat cu bune rezultate, ndeosebi n firmele nord-americane, este sinectic. Conceput de William Gordon sinectic se bazeaz pe mai multe postulate i anume: - n procesul inovrii creatorii trec prin mai multe faze, stri critice, cu funcii i contribuii diferite n generarea i concretizarea noului; - cunoaterea fazelor i folosirea lor determin amplificarea capacitii creatoare a indivizilor i grupurilor; - aceleai legi acioneaz att n creaia individual, ct i n cea colectiv; - ntre creaia din diferite domenii, tiinific, tehnic, organizatoric, sociologic etc, nu exist diferene fundamentale; - n procesele creative aspectele emoionale i iraionale sunt frecvent mai importante dect cele intelectuale i raionale. Folosirea sinecticii se face de ctre un grup adesea alctuit de regul din cinciopt persoane, avnd o pregtire ct mai divers. Dei majoritatea componenilor trebuie s o reprezinte nespecialitii, utilizarea managerilor i specialitilor este indispensabil pentru emiterea de idei specifice domeniului i pentru orientarea discuiilor n direciile n care se ntrevd cele mai ample posibiliti pragmatice de soluionare a problemei. Derularea sinecticii simuleaz procesele creative spontane, astfel: - transform necunoscutul n cunoscut prin definire riguroas, analiz i, eventual, reformularea problemei supuse procesului inovator; - asigur ndeprtarea persoanelor implicate de subiect, n timp; - efectueaz legturi ntre problema supus inovrii, sarcina actual a creatorilor i alte elemente; - asigur nirea" de idei noi privind problema abordat.
118

Dac se face abstracie de elementul timp, fazele sinecticii reflect elementele eseniale ale procesului creator. Pe parcursul derulrii se acord o mare importan strilor psihologice, n special sentimentului euforic ce se constat la ntrezrirea unei soluii noi. Sinectica prezint avantaje i limite similare brainstormingului; este ns mai pretenioas, utilizarea sa. Apelarea la psihologi pentru a derula metoda favorizeaz, obinerea unor rezultate superioare. Sinectica se recomand s se foloseasc n obinerea de idei noi n toate problemele majore cu care managerii din societi comerciale i regii autonome sunt confruntai. 8.3. Matricea descoperirilor Aceast metod este conceput pentru generarea de noi idei, pe baza efecturii, de o manier sistematic, a tuturor combinaiilor posibile ntre factorii de un anumit fel, sau ntre factorii de dou categorii diferite. Matricea descoperirilor se prezint sub forma unui tabel cu intrare dubl, a unei matrici n care factorii sau variabilele care se confrunt se plaseaz pe orizontal i vertical. n acest mod se realizeaz toate combinaiile posibile de cte dou elemente, chiar dac aparent ntre ele nu exist legturi (vezi figura 8.3.).
Know how Variabile Procedee Echipamente tehnico - productive / tehnologice Variabile economico i l K1 K2 K3 K4 K5 T1 T2 T3 T4 T5 T6 E1 E2 E3 E4 E5 Necesiti N1 N2 N3 N4 N5 N6 P1 P2 P3 P4 P5 P6 Pr1 Pr2 Pr3

Piee

Preuri

Fig. 8.3. Matricea descoperirilor


119

Folosirea matricei descoperirilor implic parcurgerea mai multor etape i anume: - diagnosticarea domeniului n care se dorete obinerea n final de idei sau situaii noi; - identificarea i evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate; - realizarea tuturor combinaiilor de 2 sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrici bi sau tridimensionale; - examinarea combinaiilor rezultate grupndu-le n funcie de utilitate n 3 categorii: aplicabile n prezent, probabil aplicabile n viitor, inaplicabile; - analiza i caracterizarea soluiilor aplicabile n prezent din punct de vedere al resurselor necesare i efectelor generate; - prezentarea acestor soluii managerilor n vederea finalizrii lor sub form de decizii i aciuni. Aceast metod se poate utiliza n vederea obinerii de idei pentru un nou produs, n acest scop se poate folosi o matrice tehnico-economic, care se bazeaz pe faptul c un produs reprezint rezultatul unor factori tehnico-materiali (anumite materii prime, procedee tehnologice, echipamente etc.) i al unor factori economicosociali (satisfacerea unei anumite comenzi sau necesiti sociale, pe o anumit pia, cu un anumit cost etc). O asemenea matrice poate avea forma prezentat n figura 7.6, la intersecia dintre necesitatea social N3 i echipamentul E3 generndu-se o idee pentru un nou produs. Matricea descoperirilor se poate utiliza i pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a ntreprinderii, inventariind toi factorii economici i tehnici i evideniind combinaiile nc neutilizate. Principalele avantaje ale utilizrii matricei descoperirilor sunt: gsirea tuturor soluiilor noi ntr-un domeniu, cunoaterea sistematic a posibilitilor actuale i viitoare de inovare n domeniul respectiv. Limitele aferente acestei metode rezid n caracterul su laborios.i necesitatea posedrii unor ample cunotiine economice, tehnice i de alt natur. Matricea descoperirilor se poate utiliza n toate domeniile de activitate ale managementului unde soluiile sunt rezultanta unor variabile precis identificate i aplicabile. Cel mai frecvent se recomand aceast metod n managementul financiar, produciei i comercial. 8.4. Metoda Delbecq Aceast metod urmrete obinerea de idei noi n vederea soluionrii unor probleme pe baza maximizrii participrii membrilor grupului. Problema de soluionat este definit ca o diferen ntre situaia actual - aa cum este perceput de componenii firmei respective - i situaia ideal, imaginat de aceleai persoane. Soluionarea problemei const n reducerea ct mai mult a acestui decalaj. Din punctul de vedere al creativitii, originalitatea metodei const n mbinarea creativitii indivizilor cu cea a grupului, permind fiecreia s se exprime la nivelul maxim al posibilitilor.
120

Dou reguli stau la baza metodei: a) orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual, n scris; b) n cursul fazei muncii n grup, interveniilor orale individuale li se acord un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component. Derularea cu succes a metodei presupune asigurarea mai multor premise. Astfel, este necesar ca participanii s posede anumite cunotine despre problema abordat i s fie motivai s participe la soluionarea sa. Problema abordat s nu fie nici prea vast, dar nici prea ngust. Participanii nu au voie s fac aprecieri dect n perioadele stabilite n acest scop. n sfrit, aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului. Metoda Delbecq se poate folosi n soluionarea tuturor problemelor cu care este confruntat firma, cu un plus de eficien n cazul aspectelor eseniale ce implic soluii pe termen mediu i lung. Avantajele folosirii metodei Delbecq constau n: contribuie la descoperirea unor soluii creative pentru probleme precis definite de ctre managerii din domeniul respectiv; valorific ntr-o msur mai mare potenialul creativ al unei pri a personalului societii comerciale sau regiei autonome; contribuie la obinuirea managerilor de a-i raporta performaele i ateptrile la o situaie perfect" sau ideal" ceea ce n timp influeneaz n bine semnificativ rezultatele obinute. Limita principal const n dificultatea definirii precise a diferenei, a ecartului ? dintre situaia actual i cea ideal n domeniul abordat. Aceasta limitare este evident ndeosebi la primele aplicaii ale metodei, pn cnd se dobndete o anumit experien i know-how. Pentru condiiile actuale de tranziie la economia de pia, exist un cmp larg de utilizare a metodei Delbecq n societile comerciale i regii autonome, cu un plus de intensitate n domeniile nnoirii produselor i tehnologiilor, comercializrii produselor i financiare. 8.5. Metoda Delphi O alt metod care a nceput s fie utilizat din ce n ce mai frecvent de managementul firmelor, n special pentru decizii strategice cu orizont ndelungat, este tehnica Delphi" 1 , cunoscut i sub numele de ancheta iterativ". Metoda se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia, presupunndu-se c la baza deciziilor privind viitorul trebuie s se afle, ca o component de baz, cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv. Utilizarea tehnicii Delphi" implic parcurgerea a trei etape: - pregtirea i lansarea anchetei; - efectuarea anchetei; - prelucrarea datelor obinute i valorificarea lor n procesul decizional. n prima etap se stabilete conductorul anchetei i problema decizional pentru care se utilizeaz ancheta i aspectul major asupra cruia se va solicita opinia specialitilor, se constituie panelul de specialiti i se ntocmete, ct mai clar i
Contribuie major la nchegarea acestei metode a avut-o specialistul american Olaf Helmer, care a efectuat prima aplicaie major mpreun cu W.J. Gordon, la Rank Corporation, n vederea lurii de decizii strategice n domeniul dezvoltrii activitii de cercetare. 121
1

detaliat, primul chestionar care se transmite componenilor panelului n vederea completrii lui. Etapa a doua const n completarea chestionarului de ctre participani, restituirea rspunsurilor organizatorilor utilizrii anchetei i mbuntirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialiti. Specific acestei etape este transmiterea i chestionarea specialitilor, completarea de ctre acetia i reformularea lor succesiv de ctre organizatori pe baza opiniilor exprimate de componenii panelului. Ciclul expediere chestionar-completare-napoiere chestionar - prelucrarea opiniilor exprimate i reformularea chestionarului, se repet pn cnd se obine consensul a cel puin 50 % din membrii panelului asupra opiniilor inserate n chestionar. Etapa final a utilizrii tehnicii Delphi const n prelucrarea, analiza i sinteza informaiilor obinute prin intermediul chestionarelor i prezentarea rezultatelor factorilor de decizie, n vederea lurii deciziilor care se impun. Tot n aceast etap se include i recompensarea material i moral a componenilor panelului pe ale cror opinii se fundamenteaz alternativele decizionale conturate n final. Factorii principali care condiioneaz calitatea opiunilor decizionale degajate ca urmare a utilizrii tehnicii Delphi sunt urmtorii: - realismul i claritatea prezentrii problemei supuse anchetei i a formulrii chestionarelor; - calitatea i eterogenitatea componenilor panelului; - durata perioadelor n care specialitii trebuie s rspund la chestionare i s transmit rspunsurile; - motivarea componenilor panelului n participarea la aplicarea metodei Delphi; - seriozitatea specialitilor n formularea rspunsurilor la chestionare; - spiritul de discernmnt i capacitatea de sintez a organizatorului utilizrii tehnicii Delphi. Evident, valorificarea rezultatelor utilizrii metodei Delphi pe planul deciziei depinde ntr-o msur apreciabil de potenialul organismelor manageriale implicate i de ncrederea pe care o manifest fa de rezultatele anchetei. Folosit cu pricepere, tehnica Delphi poate contribui sensibil la raionalizarea procesului decizional, ndeosebi n fazele de definire a problemei, stabilire a obiectivelor i elaborarea alternativelor decizionale. Utilizarea metodei Delphi prezint mai multe avantaje poteniale: valorificarea n interesul firmei a competenei unei pri apreciabile din cei mai buni specialiti din domeniul respectiv; analiza aprofundat a unor probleme majore finalizat n stabilirea unor concluzii i soluii pertinente pentru societatea comercial sau regia autonom; prefigurarea de soluii la probleme de ndelungat i medie perspectiv, : deosebit de dificil de realizat, dac nu chiar imposibil, prin metodele i abordrile clasice. Concomitent acesta metod incumb i anumite limite: efortul depus de firm sub form de timp i bani - este apreciabil; obinerea unei implicri majore a specialitilor contactai este dificil. Cu toate aceste limite metoda Delphi cunoate ir o larg rspndire n firmele competitive din rile dezvoltate. Folosirea acestei
122

metode poate da bune rezultate i n condiiile trecerii la economia de pia, mai ales n domeniile nnoirii produselor i comercial. ntrebri: 1. Ce este brainstormingul? 2. Enumerai etapele brainstormingului. 3. Enumerai regulile brainstormingului. 4. Ce este sinectica? 5. Definii matricea descoperirilor ca metod de stimulare a creativitii.

123

9. MANAGERII O component deosebit de important a resurselor umane din firme, o reprezint managerii. Contribuia acestora la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei este, evident fr a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisiv. 9.1 CONCEPTUL DE MANAGER 9.1.1. DEFINIREA MANAGERULUI n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere formulate de specialiti reputai, difer. n general, se constat dou abordri principale. O prim abordare, care include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu- zise, dar i personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaz Peter Drucker, dup ce face o analiz evolutiv a cadrelor de conducere. O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane. Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Ca urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectare fireasc a specificitii i amplorii obiectivelor ce le revin. Aceast a doua abordare o considerm mai riguroas, ntruct n delimitarea managerilor se reflect mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitar, dup opinia noastr, ntruct nu face deosebirea ntre specialitii i funcionarii din cadrul aparatului managerial ( care asigur baza informaional necesar managementului ntreprinderii i particip temporar la realizarea unor segmente ale proceselor i relaiilor manageriale) i managerii propriu-zis, a cror misiune principal const n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i evalurii muncii primilor. 9.1.2. SFERA CALITILOR, APTITUDINILOR MANAGERILOR CUNOTINELOR I

Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu.Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea,
124

caracterul, caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i o serie de cunotine economice, psiho- sociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general etc. i aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n echip .a. Evident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i aptitudinile menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n principal, n funcie de nivelul ierarhic la care-i desfoar managerul munca.
Cunotine aptitudini i deprinderi de specialitate Cunotine i aptitudini de management Management de nivel superior Management de nivel mediu Management de nivel inferior

Caliti intelectuale

Fig. 9.1. Variaia potenialului managerial Dup cum se poate observa n figura 9.1, cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu att calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti superioare, diminundu-se n schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de execuie. Indiferent ns de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu au un rol prioritar, aa cum indic i rezultatele unei anchete, la care neau rspuns managerii din firme, din 28 de ri, prezentate n tabelul 9.1. Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor reprezint, de fapt, o sintez a variatelor puncte de vedere susinute de diveri specialiti, care accentueaz, de regul, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscut n literatura de specialitate cerina ca un manager s ntruneasc capacitate, cooperare, contiinciozitate, curiozitate i creativitate (fig. 9.2). Numeroi autori pun accent pe dorina de a conduce, de a deine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunotine manageriale, de a avea cunotine psihosociologice, etc.

125

Fig. 9.2. Calitile necesare managerului Capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt aptitudine care are o importan sporit n special n societile comerciale de"stat, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.
Nr crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Caliti necesare managerilor Capacitatea de a decide Cunotine manageriale Cunotine economice Capacitatea de a menine relaii umane bune Capacitatea de a se perfeciona continuu Experiena managerial Cunotine psihosociologice Abordare agresiv a soluionrii problemelor Studii Cunotine psihosociologice Dorina de a conduce Starea sntii Vechimea n organizaia respectiv Conduita moral Total specialiti Punctajul mediu % specialitilor care le-au inclus care revine pe calitate n primele caliti 100 1,7 100 2,5 92 3,2 92 3,0 86 3,1 84 3,1 70 3,8 67 3,4 48 2,9 48 4,1 43 3,8 43 3,6 4,3 43 40 3,5

Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, cadre capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul microgrupului de execuie i de conducere din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce n echip implic o strns colaborare cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, n baza unor proceduri democratice. Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea managerial sau Jeader-shipul". n esen, prin aceasta desemnm influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizrii obiectivelor. Capacitatea managerial, leadershipul reprezint potenialul activ, manifest al managerului, prin care acesta i aduce contribuia la funcionarea
126

i dezvoltarea firmei, n calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimiteaz, n ultim instan, de celelalte categorii de personal din cadrul su. Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n firme s-a conturat o nou profesiune - de manager. Specificul acestei profesiuni - cel puin n actuala sa abordare - este c presupune o formaie de baz, de nivel superior sau mediu, ntr-o specialitate, o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit perioad i un post managerial, o instruire specializat n domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt. De aici decurge importana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formrii-ca economiti, ingineri, juriti, din rndul crora se recruteaz cel mai adesea manageri n societile comerciale i regiile de stat. n ceea ce privete profesia de baz a cadrelor promovate n posturile de manageri ai ntreprinderilor, n numeroase studii se evideniaz faptul c inginerii, care sunt preferai n majoritatea rilor, mai ales a celor n curs de dezvoltare, sunt serios handicapai, n special n ceea ce privete latura uman a managementului, nu de puine ori firmele pierznd tehnicieni buni pentru manageri mediocri. Practica din unele ri, ca i unii specialiti, pledeaz pentru ncredinarea - cu prioritate - a posturilor de manageri de firm, ndeosebi de dimensiuni mari, cadrelor cu pregtire economic superioar, dat fiind finalitatea economic a activitilor, ponderea important a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor - costuri, productivitate, eficien economic etc. - capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor, a afinitii economitilor, de regul mai mari, cu aspectele umane ale managementului. Frecvent se prefer cadre care posed att o pregtire tehnic, la care se adaug ulterior o formare economico-managerial (n business school"). Indiferent ns de calificarea de baz a managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior, cert este c acestea trebuie s posede principalele caliti menionate i s primeasc o pregtire ntr- un cadru organizat n domeniul managementului, care s fie actualizat periodic, innd cont de ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor, metodelor i tehnicilor manageriale. 9.1.3 TIPURI DE MANAGERI I STILURI MANAGERIALE Modul de a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale, aciunile i comportamentul utilizat cu precdere de ctre manageridifer ntr-o anumit msur. Factorii care se apreciaz c determin variaia lor difer de la un specialist la altul. Noi considerm c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larg, ce implic luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care condiioneaz modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere. Concret, apreciem c principalii factori care determin tipul i stilul managerial sunt urmtorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competenelor acordate acestora, potenialul i personalitatea subalternilor, natura proceselor de munc implicate, cultura firmei, intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale, .a. Rezultanta factorilor menionai o
127

reprezint existena mai multor tipuri de manageri i, implicit, a mai multor stiluri manageriale.
Planificare formal
Direcia de dezvoltare

Nivel de previziune i cooperare

Intuiie

Improvizaie Autoritar Participativ

Stil de conducere

Fig. 9.3. Relaia dintre tipul sistemului de management i stilul de conducere Prin tip de manager desemnm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confer, n esen, aceeai abordare n ce privete aspectele de baz ale proceselor i relaiilor manageriale, ale comportamentului, quasi permanente, deosebite de ale altor manageri. n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii. Spre exemplu, francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis, deosebete 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, suportiv i colegial, iar profesorul polonez Starosciak dou tipuri - autocrat i democrat etc. Cercetri mai recente au delimitat i tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetri se deosebesc urmtoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel i fricos. n societile comerciale i regiile de stat romneti deosebim n perioada actual - innd cont de cunotinele i aptitudinile manageriale i, ndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii (vezi fig. 9.3) - trei tipuri de manageri: - participativi; - participativ-autoritari; - autoritari; Managerii de tip participativ se caracterizeaz, de regul, printr-o solid pregtire att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de unde i lipsa de reticene pentru a aborda n comun cu subordonaii, efii i colegii, problemele implicate. n
128

general, managerii de tip participativ au uurina contactelor umane, impunndu-se prin cunotine, tact i ataament. Deleag pe scar larg, ori de cte ori este nevoie, realizarea unor aciuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor. Utilizeaz puterea, competena acordat cu precauie, acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. Tipul autoritar de manager se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune n pregtire. Plcerea de a exercita competenele acordate, de a comanda, combinate cu o anumit nepricepere n abordarea la modul amical a subordonailor, se rsfrnge adesea ntr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonailor, prin exces de controale din partea efului, ce diminueaz iniiativa i creativitatea personalului. n exercitarea proceselor i relaiilor manageriale, accentul cade asupra realizrii sarcinilor i obiectivelor, aspectele umane ocupnd o poziie secundar, reflectare, de regul, i a unui volum de cunotine i deprinderi manageriale mai redus calitativ i cantitativ. Firete, tipul de manager participativ autoritar const ntr-o combinare n proporii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetrile efectuate a rezultat c, n perioada tranziiei la economia de pia, n societile comerciale i regiile de stat, acest tip de conductor, este cel mai frecvent. Acetia promoveaz destul de intens consultarea, delegarea i, n general, cooperarea n conducere, ntr-o optic ns, adesea, cu tente autoritare, aprnd nu rareori situaii conflictuale latente sau chiar deschise. n schimb, n ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut tipul managerial autoritar. ntreprinztorii se caracterizeaz printr-o puternic personalitate i bazai pe puterea care Ie-o confer poziia de proprietar, tind s fie adesea chiar foarte autoritari. Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care nu reprezint altceva dect manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subordonaii, efii i colegii. Stilul de conducere sau managerial reflect tipul de management n ceea ce acesta are esenial. Temporar, n condiii speciale, managerul poate s manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Spre exemplu, un manager de tip participativ poate s abordeze un stil managerial autoritar fa de subordonaii x i y, care n mod repetat nu-i realizeaz sarcinile atribuite conform prescripiilor. De fapt, subordonaii vin n contact n procesul muncii cu stilul managerial al efilor, ce se fundamenteaz pe un anumit tip de conducere. Tipul i stilul managerial pot fi comparate cu un iceberg, n care partea care se vede - 1/3 din acesta - reprezint stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafa, fiind reprezentate de tipul de manager.
129

Leadership Leaderii asigur concordana dintre scopul organizaiei i mediul intern al acesteia. Ei trebuie s creeze un asemenea mediu n care angajaii se pot implica total pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Aplicarea acestui principiu presupune: - atitudine proactiv i exemplu personal; - nelegerea schimbrilor intervenite n mediul extern i rspunsul la aceste schimbri; - luarea n consideraie a cerinelor clienilor, furnizorilor, comunitii locale i a societii n ansamblu; - stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizaiei; - stabilirea sistemului de valori i a normelor etice care s fie respectate la toate nivelurile organizaiei; - asigurarea unui climat de ncredere, eliminnd frica; - asigurarea resurselor i a libertii de aciune necesare pentru ntregul personal, astfel nct acesta s-i desfoare activitatea cu responsabilitate; - ncurajarea i recunoaterea contribuiei angajailor; - promovarea unei comunicri deschise i oneste; - educarea, instruirea i antrenarea ntregului personal; - stabilirea obiectivelor organizaiei; - implementarea strategiei necesare pentru realizarea acestor obiective. n opinia lui John Kotter de la Harward Business School, leadership-ul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace n principal necoercitive, pentru realizarea unor obiective definite [39]. Leadership-ul implic cel puin urmtoarele elemente: - existena unor persoane care accept o direcionare, orientare din partea leaderului; - o distribuie inegal a puterii ntre membrii grupului condus i leader, n favoarea acestuia din urm; - abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influena membrii grupului n comportamentul lor i n desfurarea activitilor; Unele organizaii au prsit stilul tradiional de management, realiznd o strpungere managerial. Sub acest factor sunt reunite caracteristicile care reflect modul de antrenare i asumare a responsabilitilor de ctre funciunile manageriale ale organizaiei, n sensul iniierii, sprijinirii i promovrii unei culturi a calitii totale. Pentru un leadership eficient sunt necesare urmtoarele condiii [36]: - declararea misiunii i a obiectivelor organizaiei;
130

- dezvoltarea de strategii eficiente i clare i a planurilor de sprijin pentru realizarea misiunii i a obiectivelor; - identificarea factorilor critici de succes i a proceselor critice; - analiza structurii manageriale; - mputernicirea ncurajarea participrii angajailor n luarea deciziilor.

9.1.4 Roluri i aptitudini manageriale Rolurile i aptitudinile sunt uzual cerute tuturor managerilor, nu conteaz specialitatea lor sau nivelul ierarhic pe care se gsesc acetia. 9.1.4.1 Rolurile manageriale i timpul de munc al managerului Rolurile manageriale implic anumite abiliti. Cercettorul american Henry Mintzberg concluzioneaz c managerii joac diferite roluri care se mpart n trei categorii: a) roluri interpersonale: - de figurant: dineuri, tierea panglicii; - de lider n stimularea angajailor de a-i mbuntii activitatea (angajarea, perfecionarea i motivarea angajailor); - de legtur: ntre oameni, ntre grupuri sau ntre organizaii (coordonarea activitilor). b) roluri informaionale: - monitor: caut activ informaii care pot fi valorificate; - diseminator: transmite informaii la diferite locuri de munc; - purttor de cuvnt: transmite informaii ctre exterior. a) roluri decizionale: - ntreprinztor: iniiator voluntar al schimbrii; - moderator: rezolv conflicte ntre subordonai, greve, lips energie, nclcarea copyrightului; - alocator de resurse: analizeaz i stabilete resurse, buget, etc.; - negociator: cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clienii sau furnizorii, acorduri de consultan, ntre doi subordonai, etc. Utilizarea timpului de lucru pentru un manager, de la nivel superior (dup cercetrile lui Mintzberg): - ntlniri (edine) programate 59% - munc la birou 22% - ntlniri neprogramate 10% - telefon 6% - inspecii n companie 3% 100%
131

Structura n procente a timpului de munc pentru managerii de nivel superior este prezentat n tabelul 9.1. Tabelul
Nr.crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Structura timpului de munc Manageri romni 1 (%) Manageri din SUA 2 % Inspecii i control la locui de munc 10.5 29 Contacte cu ceilali manageri 8.6 12.4 Contacte cu departamentul de marketing 7.4 8.6 Contacte cu departamentul de proiectare 7 6.4 Contacte cu departamentul de producie 10 19.6 Contacte cu alte departamente 9.4 edine 5.2 Contacte cu furnizorii 7.9 6.6 Contacte cu clienii 11.5 7.1 Contacte cu sindicatele i angajaii 5.6 Contacte cu superiorii ji oficialiti 4.2 4.2 Autoperfecionare 7.4 6.1 Altele 5.3 TOTAL 100 100

9.1.4.2 Aptitudini (abiliti) manageriale Pentru a avea succes managerii trebuie s aib anumite de aptitudini (fig. 1.4) : a) Abiliti profesionale (cunotiine de specialitate) Managerii trebuie s aib cunotiinele necesare n profesiunile lor ( ingineri, fizicieni, contabili, etc). Ei capt aceste cunotine pe cale formal. Aceste .cunotine sunt n special necesare pentru conductorii de la nivelul inferior de conducere. b) Aptitudini interperonale Acestea presupun ca managerul s aib abilitatea de a comunica i se a se nelege cu grupuri sau cu persoane individuale. Managerii plcui au mai mult succes dect cei cu aptitudini interperonale sczute. Cei care-i umilesc subordonaii au mai puin succes. c) Aptitudini conceptuale Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie s neleag relaiile cauz-efect din organizaie i s gndeasc din punct de vedere strategic. d) Aptitudini pentru analiz i diagnoz Reprezint abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat rspuns la o situaie. El trebuie s defineasc problema, s descopere cauzele posibile i s o rezolve.

Ebert R.J., Tuturea M., .a. - Romanian Manufacturing Survey 1993 - 1994, University of Missouri, COlumbia, USA, Universitatea din Sibiu, Facultatea de Inginerie, Mai 1995 2 Kim, J.S., MIller, J.G., - Building the Value Factory, Executive Summary of the 1992 U.S. Manufacturing Futurea Survey, Boston UNiversity School of Management, Boston, 1992

132

n conformitate cu figura 1.4, pentru managerii din vrf cunotinele de specialitate sunt mai puin importante, deoarece acetia consum puin timp n acest sens, ei concentrndu-se pe probleme majore de larg perspectiv ale organizaiei; deci, se impune ca acetia s aib aptitudini conceptuale i de analiz i diagnoz deosebite.
NIVELUL MANAGERIAL

la vrf

mediu

inferior specialitate interpersonale conceptuale APTITUDINI analiz i diagnoz

Fig. 9.5 Importana diferitelor aptitudini manageriale pentru diferite nivele de conducere

Comportamentul managerial
Adoptarea unui anumit comportament managerial, respectiv acel ansamblu de modaliti de reacie ale managerului n raport de solicitrile mediului, apare ca necesar i fireasc pe de o parte, n contextul creterii nivelului de cultur i instruire al salariailor, iar pe de alt parte, din necesitatea coordonrii eforturilor subordonailor n direcia obinerii rezultatelor pe care conductorul sau colectivul de conducere le-au stabilit anterior. n condiiile trecerii la economia de pia caracterizat i prin liberalizarea formelor de exprimare a personalului ntreprinderii, inclusiv greve, unui manager eficient i se cere: - s depisteze cauzele unor conflicte poteniale, s intervin prompt, obiectiv i eficace nc din faza incipient a apariiei acestora; - s defineasc riguros i precis obiectivele specifice fiecrui salariat, s i le aduc la cunotin la nivelul de nelegere al fiecrui individ; - s foloseasc drept criterii de promovare competena profesional, capacitatea de a rspunde la solicitri diverse care au grade diferite de dificultate, dorina de perfecionare, stadiul de integrare n structura formal i informal a colectivului de munc, atitudinea fa de munc n general i fa de colectivul de munc n particular; - s elaboreze un sistem deschis al creativitii personale i de grup, completat cu stimularea moral i material a realizrilor notabile n acest domeniu;
133

- fr a fi distant, s evite familiarismul n relaiile cu subalternii; - s se concentreze asupra problemelor cu adevrat importante n viaa ntreprinderii, respectiv: piaa, calitatea, fiabilitatea i costul produselor. O bun nsuire a conceptelor i principiilor managementului modern trebuie dublat de modaliti adecvate de abordare a fundamentelor psihosociale ale managerilor precum i a altor laturi care definesc statutul comportamental al unui manager. Este vorba de: cultura general, economic i tehnic, metode, tehnici i procedee specifice de management. Referitor la comportamentul managerial, problema care se pune ndeosebi n ultimul timp este dac un manager considerat n acelai timp modern i democratic poate menine controlul i autoritatea asupra compartimentelor pe care le conduce. Tendina general remarcat n munca managerilor este modificarea ponderii deciziilor adoptate n colectiv la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii. Dac modelul comportamental al managerului de la nceputul secolului nostru se baza pe inteligen, rapiditate, mobilitate n gndire i abilitatea de a-i domina pe subordonai, caliti care conturau modelul unui manager de succes, actualmente deplasarea spre implicarea angajailor n procesul de elaborare a deciziilor este tot mai evident i tot mai necesar. In aceste mprejurri directivitatea liderului nu mai reprezint condiia esenial a eficienei actului de conducere. Necesitatea acordrii unei mai mari atenii motivaiei i relaiilor interpersonale pune managerul n incomoda situaie de a opta ntre un leadership puternic i unul permisiv, ntre a fi considerat un simbol al conducerii democratice sau a fi perceput ca un conductor autocrat care, atunci cnd adopt decizii nu apeleaz la echipa pe care o conduce. n acest context, n vederea formrii i modelrii unui posibil comportament, managerul are la dispoziie un anumit spaiu pentru manevr. In acest proces, esenial este raportul care se creeaz ntre gradul de autoritate conferit de poziia formal a conductorului i partea de libertate care revine subordonailor i cu care conductorul este de acord. Din acest punct de vedere exist conductori care sunt adepi ai meninerii unui grad ridicat de control al aciunilor subordonailor sau dimpotriv sunt manageri care reduc att importana, ct i sensul controlului, miznd pe ncredere i pe contiina autocontrolului liber acceptat de subordonat. Situaii mai des ntlnite ale unui posibil comportament managerial sunt: - managerul ia decizia i o anun; dup identificarea problemei ce urmeaz a fi rezolvat, dup elaborarea variantelor decizionale, dup alegerea celei mai potrivite variante, decizia este transmis subordonailor n vederea executrii ei. Managerul n aceste condiii poate lua sau nu n considerare felul n care subordonaii percep decizia, poate da sau nu importan modului n care vor gndi sau vor simi subordonaii n raport cu decizia. Este modalitatea cea mai elocvent de blocare a posibilitii de participare a membrilor colectivului de lucru la elaborarea deciziilor; - managerul "vinde" decizia sa. Dup identificarea problemei, dup elaborarea i adoptarea ei, anticipnd o posibil rezisten din partea subalternilor, managerul i prezint decizia ncercnd s conving att asupra utilitii, ct i a efectelor pozitive generate de executarea i aplicarea ei. Este deci modalitatea concret prin
134

care se anticipeaz i se ncearc o posibil reducere a rezistenei la adoptarea deciziei; - managerul prezint decizia sa doar ca o idee i ateapt, accept i invit la punerea de ntrebri n legtur cu aceasta. Rspunsul la ntrebri reprezint modalitatea practic prin care se ncearc o convingere a subalternilor i de acceptare a propriilor idei. Avnd drept scop, explorarea, mpreun cu subalternii a unor posibile implicaii datorate executrii unor decizii care au fost nelese i au fost acceptate de subalterni, metoda se numete "dau i iau" ("give and take"). Aceast metod se constituie ntr-o form practic de nelegere a mobilurilor i scopurilor care l-au determinat pe manager s adopte o anumit decizie; - managerul accept aprioric posibilitatea schimbrii deciziei. Din acest motiv el prezint subordonailor un proiect de decizie, care este de fapt rezultatul activitii proprii de identificare, diagnosticare, definire i conturare a problemei pe care, ns, o consider doar ca o soluie probabil. Analiznd propunerile subordonailor formulate ca o reacie la proiectul de decizie, dreptul de finalizare a deciziei va rmne la latitudinea managerului, dup caz considernd sau ignornd prerile subordonailor; - managerul prezint problema, identific i delimiteaz domeniul problemei, solicit i ateapt idei i soluii de rezolvare. Miznd pe cunotinele i experiena personalului din subordine, managerul procedeaz la o capitalizare a ideilor acestora. Din lista extins a soluiilor oferite de subordonai va alege acea idee care promite cel mai mult i care va deveni efectiv decizia ce o va adopta; - managerul definete problema, fixeaz limitele de elaborare i adoptare ale deciziei i transmite apoi grupului, din care poate face i el parte, dreptul de a elabora i adopta decizia; - managerul permite adoptarea unei decizii n interiorul unor limite anterior stabilite. Acesta este de fapt, nivelul extrem de acordare a libertii decizionale i este propriu unor grupuri de cercetare organizate ocazional. Grupul este cel care identific problema, o diagnosticheaz, elaboreaz variantele decizionale, alege alternativa decizional cea mai potrivit, singurele restricii constnd n limitele stabilite de superiorul efului echipei. Acesta din urm poate participa la elaborarea i adoptarea deciziei avnd grij s o fac la nivelul de autoritate al unui membru obinuit al echipei. Existena unor modaliti diferite de raportare a managementului la grupul pe care un manager l conduce, raport care variaz ntre accentul pus pe manager i accentul pus pe subordonai, face posibil adoptarea unui anumit comportament managerial. Acest lucru se poate realiza doar dac vor fi rezolvate mai multe probleme considerate eseniale pentru munca de conducere. Aceste probleme sunt: - managerul trebuie s se considere responsabil n faa superiorului su de toate consecinele deciziei chiar dac elaborarea i adoptarea este rezultatul muncii grupului pe care l conduce. Este vorba aici de riscul pe care l implic delegarea, de implicaiile rezultate din acceptarea unui anumit grad de libertate acordat subalternilor. Indiferent de dimensiunea sa, gradul de libertate acordat
135

subalternilor nu trebuie s fie mai mare dect cel acordat unui manager de ctre superiorul su; - managerul trebuie s acorde o atenie special alternativei de participare n cadrul grupului la elaborarea deciziei. Rolul su n cadrul grupului nu trebuie s fie o consecin a situaiei sale rezultat din autoritatea formal. Activitatea sa trebuie s fie la nivelul unui membru adiional al grupului. Oricare alt postur n care s-ar afla managerul poate provoca celorlali membri ai grupului inhibare, confuzie sau resentiment. Trebuie evitat cu orice pre faada democratic, respectiv mascarea faptului c decizia care urmeaz a fi adoptat de grup, deja exist, i, de fapt, managerului i revine doar sarcina de a face grupul s o accepte ca fiind proprie membrilor grupului. La fel de riscant este i posibilitatea ca, dei nu i aparine, s se foreze convingerea grupului c ideea i este proprie; - formarea sentimentului de responsabilitate. n acest sens va fi delegat adoptarea unor decizii cu adevrat importante n activitatea grupului i a ntreprinderii. Aprecierea unui comportament managerial democratic nu se face n funcie de numrul deciziilor elaborate de subordonai, ci dup importana i semnificaia lor.

ntrebri: 1. Definii conceptul de manager. 2. Precizai principalele aptitudini ale managerilor? 3. Enumerai principalele stiluri manageriale. 4. Caracterizai principalele tipuri de management? 5. Ce tii despre comportamentul managerial? 6. Ce este competena managerial?

136