2. FUNCIA DE PLANIFICARE 2.

1 Consideraii generale Planificarea reprezint procesul de stabilire, aranjare, combinare i ordonare logic a obiectivelor, a activitilor necesare, precum i a mijloacelor disponibile, pentru atingerea scopului propus. tiind c, ntr-o firm scopul suprem este cel de maximizare a profitului, funcia de planificare devine n fapt un proces raional de optimizare a tuturor resurselor disponibile n funcie de variantele posibile. n final, planificarea rezult a fi o vizualizare a modului de gndire a managerului pentru nvingerea obstacolelor pe parcursul drumului spre atingerea obiectivelor propuse. n cazul afacerilor mici sau mijlocii, funcia de planificare pornete de la abilitatea managerului de a selecta cea mai bun alternativ de aciuni din toate variantele posibile. Organizaiile industriale reflect o tendin puternic de adaptare la toate procesele de schimbare, ce li se impun n rezolvarea problemelor curente, datorate evoluiei mediilor ntreprinderilor, a scurtrii duratei de via a produselor, i a faptului c fiecare an aduce tot mai multe provocri. Toate constrngerile mediului economic au transformat funcia de planificare ntr-un proces dinamic. Ieirile acestui proces de planificare trebuie s precizeze: direcia general a firmei, obiectivele pe termen lung; obiectivele pe termen scurt ale firmei, rezultnd ntr-un plan de msuri specifice i aciuni; politicile, strategiile, metodele i tehnicile utilizate pentru atingerea obiectivelor precizate. Pornind de la definiia managementului, care implic un proces de coordonare al resurselor materiale, umane, financiare i informaionale, pentru atingerea obiectivelor organizaiei, funcia de planificare poate fi caracterizat n funcie de acest proces. O planificare corespunztoare implic creterea profitului firmei, pe cnd o planificare neadecvat implic o cretere nejustificat a costurilor, indiferent de aria de abordare a managementului. Cteva exemple sunt prezentate n fig.2.1, fig.2.2, fig.2.3. Fig.2.1 Implicaiile planificrii din punctul de vedere al coordonrii resursei umane. 16

Fig.2.2 Implicaiile planificrii din punctul de vedere al coordonrii echipamentelor Fig.2.3 Implicaiile planificrii din punctul de vedere al protejrii parametrilor produsului/serviciului final Avantajele unei planificri corespunztoare sunt: asigurarea timpului disponibil pentru dezvoltarea strategiilor de extindere a afacerii , de dezvoltare a unui nou produs/serviciu; optimizeaz utilizarea resurselor la capacitatea maxim, evitnd risipa de capital, personal, spaii, stocuri; 3operaiunilor curente, se pot aplica strategii de elevare a acelor puncte; managerul dobndete o experien puternic n depirea obstacolelor afacerii. 2.2 Planificarea strategic H. Fayol [Fay - 49] consider planificarea strategic ca fiind cea mai important funcie managerial. Prin strategie se are n vedere stabilirea scopurilor i obiectivelor, care determin un comportament competitiv pentru firm pe termen lung, lundu-se n considerare provocrile mediului nconjurtor. Un plan strategic stabilete tipul afacerii n prezent i viitor, l ajut pe proprietarul firmei s-i neleag mai bine afacerea, pregtindu-l pentru provocrile competiionale pe care le va avea n momentul lansrii sale pe pia. Pentru a anticipa ct mai bine viitorul afacerii, un plan strategic trebuie s conin urmtoarele capitole: 1) Stabilirea scenariului pentru misiunea firmei; 2) Identificarea sectorului de pia n care se situeaz firma; 3) Analiza SWOT (puncte tari i puncte slabe ale firmei, oportuniti i

ameninri); 4) Stabilirea factorilor cheie pentru succesul firmei; 5) Studiul asupra concurenei; 6) Identificarea strategiilor potrivite; 7) Identificarea planurilor operaionale; 8) Identificarea metodelor i tehnicilor potrivite de control. 17

1) Stabilirea scenariului pentru misiunea firmei Punctul de plecare in elaborarea strategiei firmei, trebuie sa-l constituie definirea ct mai clar a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai si context. Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului in ceea ce privete obiectivele prevzute, in contextul conceperii si promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor. Prin redactarea unui scenariu pentru misiunea firmei, nc de la nfiinarea acesteia, se poate obine o mult mai mare luciditate, echilibru i armonie pe parcursul derulrii activitilor. Scenariul pentru misiunea firmei poate fi considerat punctul de sprijin al evoluiei firmei. Pornind de la acest scenariu, se pot desemna posturile, se poate stabili structura firmei i, se poate deja identifica un plan strategic de nvingere a concurenei. ntocmirea unui scenariu pentru misiunea firmei se poate realiza prin rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care sunt credinele, valorile fundamentale i rolurile prioritare ale firmei? Care sunt produsele/serviciile firmei? Cine sunt clienii crora li se adreseaz firma i care sunt nevoile acestora? Cum i n ce msur va satisface firma nevoile clienilor? Ce nseamn valoarea pentru clienii firmei? n ce msur va satisface firma valoarea: pentru client? Pe ce pia va intra firma n competiie? Care sunt punctele tari ale firmei? Care sunt punctele slabe ale firmei? Care sunt constrngerile identificate n prezent pentru firm? Care este imaginea la care intete firma? 2) Identificarea sectorului de pia n care se situeaz firma Pentru a identifica sectorul de pia n care se situeaz firma, n planul strategic se stabilete: Tipul produsului/serviciului oferit (dac este unic sau nu); Numrul competitorilor firmei; Dimensiunea posibilei clientele.

3) Analiza SWOT a firmei Analiza SWOT (Strengths = Tari, Weaknesses = Slabe, Opportunities = Oportuniti, Threats = Ameninri) a fost conceput n urma cercetrilor realizate de ctre Stanford Research Institute USA n anii 60 [URL-1], fiind considerat un veritabil instrument managerial de colectare i structurare a informaiei critice. La ora actual analiza SWOT reprezint tehnica managerial utilizat pentru clasificarea poziiei strategice pentru firm. Analiza SWOT poate prefigura poziia i perspectiva unei afaceri, a unui proiect, a unui departament, a firmei n general.

18 Metodologia dezvoltrii unei analize SWOT Identificare punctelor tari i a punctelor slabe ale firmei Informaiile pentru ntocmirea planului strategic se culeg n primul rnd din interiorul firmei. Cnd ntreprinztorul contientizeaz punctele slabe i cele tari ale afacerii, nseamn c i cunoate afacerea. Cea mai utilizat metod de evideniere a punctelor tari i a punctelor slabe pentru firm, este punerea lor n balan. (tab.2.1) Tabelul 2.1 Puncte tari ( + ) Puncte slabe ( - ) Pentru Resursele deosebite ale firmei Lipsa informailor despre afacere i realizarea balanei, Cunotine unice clieni trebuie avute n Aptitudini unice Lacune n calificare, aptitudini i vedere toate ariile Experien unic deprinderi de performan ale

 Calificare unic Lipsa resurselor bneti, sau de alt afacerii: finane, Deprinderi unice natur personal, producie, marketing, organizare, conducere i control. Identificarea punctelor tari: Punctele tari descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale organizaiei. Acestea sunt sub controlul celor din firm. Cele mai uzuale ntrebri puse pentru identificarea punctelor tari sunt urmtoarele: Ce facei bine? Ce resurse avei? Ce avantaje avei fa de concuren? Exist o strategie de dezvoltare conturat? Cultura din organizaie permite dezvoltarea firmei? Identificarea punctelor slabe: Punctele slabe reprezint factorii care sunt sub controlul persoanelor din interiorul organizaiei i care, mpiedic firma s obin sau s menin un comportament i o calitate competitiv. Cele mai uzuale ntrebri puse pentru identificarea punctelor slabe sunt urmtoarele: Ce zone trebuie mbuntite? Care sunt problemele ntmpinate? Care este situaia lichiditilor? Care este situaia finanrii proiectelor? Identificarea oportunitilor i/sau ameninrilor pentru dezvoltarea firmei Mediul extern are o influen major asupra firmei, sau mcar asupra unor componente ale acesteia. Cei mai importani factori de influen ai mediului exterior sunt cei determinai de: Macromediu: - modificrile importante ale economiei, tehnologiei, evoluiei i politicii societii. Mediul industriei: - acele ramuri care ofer produse/servicii substituibile. 19 Mediul concurenei firmele care ofer produse/servicii asemntoare. Mediul clientului comportamentul i nevoile clienilor crora li se adreseaz firma. La cei patru factori de influen din partea mediului extern se adaug i punctele tari i slabe ale firmei, pentru a avea o privire de ansamblu a influenei mediului extern plus mediul intern al firmei. La fel, ca i balana punctelor tari i a punctelor slabe, este indicat a se realiza o balan

a oportunitilor i restriciilor firmei, rezultate din analiza influenei mediului asupra firmei. (tab.2.2) Tabelul 2.2 Oportuniti (+) Bariere ( - ) Se iau n considerare 2-3 factori Se subliniaz foarte concret semnificativi ai firmei rezultai ca influena concurenei, barierele puncte tari ale firmei n urma datorit reglementrilor studiului influenei mediului. guvernamentale, dobnzile Se subliniaz tendinele importante bancare, recesiunea ale firmei i piaa potenial. economic. Identificarea oportunitilor Oportunitile evalueaz factorii atractivi externi, care reprezint motivul existenei si prosperitii afacerii. Cele mai uzuale ntrebri puse pentru identificarea oportunitilor sunt urmtoarele: Ce oportuniti exist in sectorul propriu de pia din care se poate spera un beneficiu? Ce oportuniti de extindere pe piee noi? Exist prioriti, respectiv oportuniti de integrare de noi tehnologii? Identificarea ameninrilor Ce factori reprezint poteniale ameninri pentru firm? Ameninrile includ factori din afara controlului celor din firm. Ameninrile ar putea plasa strategia de marketing i chiar i afacerea ntr-o poziie de risc. Ameninrile pot fi anticipate pe baza unui plan de urgen, prin care s se previzioneze rezolvarea acestor probleme. Cele mai uzuale ntrebri puse pentru identificarea ameninrilor sunt urmtoarele: Care sunt obstacolele care pot fi ntmpinate? Exist schimbri tehnologice, care afecteaz situaia actual? Exist schimbri n cadrul competitorilor, care pot afecta situaia actual? Exist schimbri politice i legislative, care pot afecta schimbarea actual? Analiza SWOT permite, de asemenea, cuantificarea impactului factorilor interni si externi, care afecteaz firma, pentru identificarea mai simpl a unei strategii i a unor modaliti de dezvoltare a afacerii.(fig.2.4)

20

Fig.2.4 Cadranele strategiilor de dezvoltare a afacerii I strategii de cretere - concentrare - pe un segment de pia - pe un produs

- fuzionri i achiziii de firme - panic - forat II strategii propulsive n condiii de risc - diversificare orizontal - n bran(ramur) - conglomerat - fuzionri i achiziii de firme - panic - forat III strategii de restrngere - restructurare - reprofilare - vnzare active - nchidere firm - falimentare - moratoriu (oprire temporar a restructurrii) - lichidare forat

IV - strategii de depire a slbiciunilor - joint venture - n plan naional - n plan internaional - fuzionare - consolidare panic cu alte firme de acelai profil Metodologia de cuantificare a impactului factorilor de influen se realizeaz evaluarea factorilor interni (EFI) i externi (EFE). 21

Identificarea cadranului SWOT (EFI i EFE) a) se alctuiesc dou liste cu factorii j, prima coninnd puncte forte i slabe (5-10 factori interni), respectiv, a doua coninnd oportuniti i ameninri (5-10 factori externi) b) se atribuie coeficieni de importan pentru fiecare factor identificat n cele dou liste, n funcie de ponderea lor n cadrul analizei, astfel nct, pentru fiecare list s fie valabil relaia: j [0,1]; j=1 (2.1) c) fiecrui factor i se stabilete impactul prin intermediul notei Nj[1,4], NjN, avnd urmtoarele semnificaii: Nj=1 - foarte slab Nj=2 - slab Nj=3 - forte Nj=4 - excepional (remarcabil) d) pentru fiecare list, se stabilete punctajul ponderat, conform urmtoarei relaii :

P= j Nj (2.2) e) punctajul ponderat rezultat din prima list (punctele forte i slabe) reprezint ordonata graficului din fig. 2.5, iar punctajul ponderat, rezultat din cea de-a doua list (oportuniti i ameninri), reprezint abscisa graficului din fig.2.5. Punctul rezultat, avnd ordonata i abscisa conform punctajelor ponderate, va fi plasat n unul din cele patru cadrane (fig.2.5), fiind interpretate conform fig.2.4.

Fig. 2.5 Identificarea cadranului SWOT 4) Stabilirea factorilor cheie pentru succesul firmei Pentru asigurarea succesului pe segmentul de pia pe care-l intete firma, n cadrul planului strategic, trebuie s se identifice cteva din variabilele afacerii care pot fi ajustate. Aceste variabile se numesc factori cheie.

22 Un exemplu de list cu factori cheie este urmtoarea: Costul unitar al produciei; Capacitatea de producie; Potenialul vnzrilor; Cheltuieli promoionale; Calitatea produciei; ncrederea clientului. 5) Studiul asupra concurenei Pentru a avea o imagine realist asupra segmentului de pia pe care-l intete firma, planul strategic trebuie s conin urmtoarele informaii cu privire la concuren. Care sunt firmele concurente? Care este imaginea acestora pe pia, cu ce se disting fiecare? Care sunt costurile practicate de firmele concurente? Care sunt politicile i strategiile firmelor concurente? Care sunt punctele tari i punctele slabe ale firmelor concurente, care sunt posibilitile de exploatare a punctelor slabe ale concurenei? Care sunt ansele firmei de penetrare pe pia vis--vis de firmele concurente? 6) Identificarea strategiilor potrivite de cretere Strategia de firm poate fi definit, ca un ansamblu al deciziilor luate de manager pentru atingerea misiunii firmei, evideniindu-se obiectivele urmrite i mijloacele folosite. Cele mai utilizate strategii ale firmelor mici i mijlocii sunt: Strategia dominrii costurilor; Strategia diferenierii;

 Strategia focalizrii. Strategia dominrii costurilor Strategia prin intermediul creia firma respectiv reuete s-i menin cel mai sczut nivel al costurilor de producie. Avantaje. - profitabilitate mai mare dect concurena; - atragerea clienilor al cror criteriu de cumprare este preul.

Dezavantaje: - prin concentrarea exclusiv asupra costurilor de producie, de multe ori se pierde din vedere costul aprovizionrii, al desfacerii i cele indirecte, asupra profitabilitii. Strategia diferenierii Firma reuete s se diferenieze prin ceva anume fa de concuren, cum ar fi: - produs special cu trsturi distincte; - produs de calitate superioar; - serviciu superior. 23 Ca avantaj, se menioneaz faptul c afacerea ctig o competen aparte, rar ca dezavantaj, se evideniaz faptul c, preul produsului este, n general, mai ridicat dect cel al pieei. Strategia de focalizare Avnd n vedere c piaa, n ansamblu, este destul de eterogen, n anumite sectoare de pia, cerinele, nevoile i ateptrile clienilor sunt diferite fa de alte sectoare . Prin strategia de focalizare, anumite firme se adreseaz doar unui anumit sector de pia cu caracteristici proprii. Produsul/serviciul acelei firme va satisface exact cerinele, nevoile i ateptrile clienilor acelui segment. Avantaje: Aceasta este strategia ideal pentru firmele mici i mijlocii cu capital mic i care doresc s penetreze piaa naional. 7) Identificarea planurilor operaionale Planul strategic va trebui n continuare divizat n proiecte, care s-i defineasc i urmreasc scopul propriu. Aceste proiecte trebuie s se ncadreze n:

-timp, -buget, -necesar de resurse. 8) Identificarea metodelor i tehnicilor potrivite de control n general, pe parcursul evoluiei afacerilor, apar n mod continuu abateri de la obiectivele elaborate. Astfel, se impune un sistem potrivit de control i evaluare a afacerii n comparaie cu programele stabilite, pentru a se putea intervenii ulterior cu strategiile de corecii potrivite.

24