CUPRINS

Argument ........................................................................................... 2

Capitolul 1 - Analiza SWOT -prezentare generala ........................ 4

1.1. Semnificația termenului SWOT ............................................ 4

1.2. Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT 7

1.3. Greșeli posibile intr-o analiza SWOT .................................. 10

1.4. Necesitatea analizelor comparative simple si dinamice ...... 11

1.5. Problemele de urmărit in analiza firmei .............................. 12

Capitolul 2 - Prezentarea firmei SC Aurora SA ............................ 14

2.1. Istoricul firmei SC Aurora SA .............................................. 14

2.2. Organigrama firmei SC Aurora SA ..................................... 18

Capitolul 3 – Studiu de caz ............................................................. 19

Concluzii ............................................................................................ 23

Bibliografie ........................................................................................ 24

1
 ARGUMENT

Lucrarea de fata, realizata pentru SC Aurora SA, este structurata pe trei capitole care
înglobează :Analiza SWOT-prezentare generala, primul capitol , Prezentarea firmei SC AURORA
SA , cel de-al doilea capitol , ce cuprind noțiuni teoretice si aplicații referitoare la activitatea SC
AURORA SA.
Capitolul I cuprinde “ Analiza SWOT-prezentare generala “:
Semnificația termenului SWOT, Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT,
Greșeli posibile intr-o analiza SWOT, .Necesitatea analizelor comparative simple si dinamice,
Problemele de urmărit in analiza firmei.
Capitolul II cuprinde “Prezentarea firmei SC AURORA SA”, vizează: Istoricul firmei SC
Aurora SA, Organigrama firmei SC Aurora SA si Analiza SWOT pentru SC Aurora SA.
In economia moderna, firmele reprezintă „forța motrica” a progresului, a dezvoltării, sunt
cele ce asigura necesarul de supraviețuire al societatii. Studiind firmele, evidențiem polarizarea
acestora în doua categorii: unele care obțin succese apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar
altele care se lupta cu greu pentru supraviețuire sau înregistrează performante economico-financiare
modeste.
Examinarea factorilor care determina succesul sau eșecul unei firme , a determinat cearea
unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activității firmei .Managementul strategic
este procesul prin care o firma poate obține efecte materializate în creșterea semnificativa a
performantelor sale, în consolidarea poziției ei pe piața si anume prin elaborarea, implementarea si
controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate si asigurării avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei definește misiunea
ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvata
atingerii obiectivelor si precizează modalitățile punerii în opera a acesteia.
Managementului strategic îi este specifica, în esența, analiza continua, pe de o parte, a
mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe
de alta parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata schimbărilor.
Metoda de analiza a mediului, a competitivității si a firmei pe care o prezint în continuare,
este analiza SWOT.

2
 Prin intermediul sau si al altor analize cum ar fi: analiza situației industriei si a atractivității
acesteia, analiza competiției, autoanaliza firmei si a forței ei competitive, managementul de vârf al
firmei poate anticipa schimbările si elabora, implementa strategia optima pentru a asigura
prosperitatea firmei.
Metodele de analiza a mediului, a competitivității si a firmei pot folosi si eventualilor
investitori pentru a-si plasa investițiile sau firmelor de consultanta financiara.
Așadar obiectivele principale ale acestei lucrări sunt :furnizarea de informații cu privire la
domeniul de activitate si analiza SWOT a unei organizații.
Prin acest atestat am ocazia de a-mi exprima opinia asupra deciziilor pe care societatea
prezentata ar putea sa le urmeze pentru o mai buna funcționare.
In economia de piața in care trăim, unde globalizarea este cuvântul la ordine, fiecare piața
este asaltata de cat mai multe firme , de aceea niciuna nu isi permite luxul de a pierde timpul.
Trebuie sa afle ce isi dorește clientul, iar oferta trebuie refăcuta după cerințele acestuia.In orice
firma clientul este cea mai importanta persoana.
Am ales sa realizez aceasta lucrare din dorința de a-mi putea verifica cunoștințele acumulate
de-a lungul celor patru ani de studiu.
Faptul ca astfel, am ocazia de a proba in mod practic aplicabilitatea normelor privind
asigurarea calitatii in mod real, îmi oferă posibilitatea de a-mi imbunatatii viziunea asupra
fenomenelor economice.
Aceasta experiența mi-a fost de folos, deoarece mi-am putut dezvolta abilitati necesare
calificării competentelor mele profesionale.
Prin susținerea acestui atestat fac primul pas spre o viața independenta din punct de vedere
profesional.

3
 CAPITOLUL 1
ANALIZA SWOT - PREZENTARE TEORETICA

1.1. Semnificaţia termenului SWOT

Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960 şi
1970 la Stanford Research Institute din SUA.
Analiza SWOT a fost gândită ca un instrument managerial ce colectează şi organizează
această informaţie critică, permiţând managerilor decidenţi să acţioneze proactiv, să apere şi să
promoveze interesele/obiectivele organizaţiei cu succese mai bune.Astfel analiza SWOT constituie
cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei
organizaţii. Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forţă, dar şi
puncte de slăbiciune, privind starea unei organizaţii. Denumirea SWOT însăşi este un acronim
provenind de la iniţialele unui număr de patru cuvinte în
limba engleză :
Strengths ale firmei sunt caracteristici sau competente
distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior în
comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi
asigura un anumit avantaj în fata lor. Altfel prezentat,
punctele forte, reprezintă activitati pe care firma le
realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse
pe care le poseda si care depășesc pe cele ale altor firme.
Weaknesses ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care
îi determina un nivel de performante inferior celor ale
firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activitati pe care firma nu le realizează la nivelul
propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda.
Opportunities reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus șanse oferite de
mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta în scopul
exploatării profitabile a oportunităților apărute. „Oportunitati” exista pentru fiecare firma si trebuie
identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi

4
pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de
anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția si
comercializarea de bunuri si servicii.
Threats sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situații sau evenimente
care pot afecta nefavorabil, în măsura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral
obiectivele stabilite, determinând reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si în cazul
oportunităților, „amenințări” de diverse naturi si cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau
sesizarea lor la timp permițând firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel încât sa le evite sau
sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminenta este sesizata la timp,
prin masuri adecvate ea poate fi transformata în oportunitate.

Figura 1. Percepția mediului intern si extern al unei organizații

Figura 1 se refera la patru aspecte :
1) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un aspect intern
2) Ce poate fi considerat un punct de slăbiciune (Weakness), care constituie un aspect intern
3) Ce anume se poate considera oportunitate(Opportunity), care constituie un aspect extern
4) Ce se poate considera amenințare (Threat), care constituie un aspect extern
Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activitati sau
cerințe (Activity or Requirement), cuprinse in obiectivul organizației.

5
 SWOT reprezintă astfel o cale practica pentru asimilarea informaţiei privind mediul intern şi
mediul extern al unei organizații. Analiza SWOT reprezintă un fel de scanare a mediului intern şi
extern al organizaţiei (vezi figura 1), orientată spre a surprinde patru aspecte ale activităţii
organizaţiei. Această “scanare” revelează itemuri (probleme, cauze, condiţionări, articole) servind
ca mijloace de propulsie ori, dimpotrivă, acţionând ca frâne, pentru atingerea obiectivului
organizaţiei. Punctele forte şi oportunităţile reprezintă condiţionări pozitive pentru creşterea
organizaţiei, sau pentru atingerea obiectivului său managerial; după cum punctele slabe şi
ameninţările reprezintă impedimente sau condiţionări negative pentru organizaţie. Obiectivul
analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigură cea mai bună aliniere între mediul
extern şi mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizaţii, se poate influenţa
impactul acestor forţe în avantajul organizaţiei.
Trebuie să fie recunoscută utilitatea generală pe care o furnizează analiza SWOT pentru o
organizaţie, caracterul ei compresiv şi rolul său pivotal în procesul de planificare strategică. Analiza
SWOT poate să influenţeze într-un mod pozitiv calitatea strategiilor generate şi selectate. Dar există
câteva opinii eronate privind posibilităţile analizei strategice SWOT.

6
 1.2. Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT

Analiza strategică SWOT a fost concepută ca instrument managerial ce investighează

posibilităţile viitoare ale organizaţiei, prin abordarea sistematică a introspecţiei în aspectele pozitive
şi negative ale organizaţiei şi mediului său. Scopul primar al unei analize SWOT este acela de a
identifica şi aloca fiecare factor semnificativ, pozitiv ori negativ, în una din cele patru categorii,
ceea ce permite unui manager decident să capete o perspectivă realistă asupra organizaţiei.
Chestiunile corelate cu identificările, clasificările şi caracterizările itemurilor (articolelor) “S.”,
“W.”, “O.”, şi “T.” în inventarele SWOT sunt delicate, cerând mereu abordarea prudenţială.
Identificarea itemurilor pentru inventarele SWOT poate să fie efectuată atât de către un
manager individual, cât şi de către echipe de contributori de itemuri.
Dar probabil că preeminenta unui singur punct de vedere este prea mult corelată cu
personalitatea realizatorului analizei SWOT.
Sunt deosebit de eficiente acele tehnici de lucru în grup care permit focalizarea
subiectivităţilor multiple pe un singur obiectiv în timpul discuţiilor sau exprimărilor de opinie. Într-
adevăr, discuţiile bine focalizate pe tematica unei analize SWOT permit furnizarea unei anverguri
satisfăcătoare a punctelor de vedere (‘optimiste’ şi ‘pesimiste’) pentru analiza SWOT, a unui cadru
SWOT structurat, şi a clarităţii rezultatelor analizei SWOT.
Colectarea itemurilor în cele patru inventare SWOT se poate face şi printr-o conferinţă de tip
proces de brainstorming. Atunci când este « socializată » , practicată în grupuri lucrând în şedinţe
de ‘furtuna mentală colectiva’, efectuarea analizei SWOT nu este nici plictisitoare, nici
consumatoare de timp. Ea este în aceelasi timp performanţă, datorită capacităţii largi de percepţie a
membrilor dintr-un grup condus după principii de logică simplă.
Gruparea de itemuri în numai patru categorii se face în fapt multi-criterial : ‚bun’, ‚rău’,
‚puternic’, ‚slab’, ‚intern’, ‚extern’, ‚tangibil’, ‚intangibil’, ‚global’, ‚autarhic’, poziţia faţă de
ultimul val de inovaţie tehnologică şi alte criterii ad hoc pentru acea organizaţie.
Dar însuşi procesul colectării datelor pentru inventarele SWOT printr-o şedinţă de tip
‘brainstorming’ (‘furtuna mentală colectiva’) se poate dovedi în sine la fel de important ca şi
rezultatele finale obţinute.
Dialogul stimulativ pe care îl generează produce totdeauna beneficii colaterale în creşterea
informaţiei personale a fiecăruia dintre participanţii la conferinţa prin exprimarea şi audierea

7
opiniilor fiecărui participant, facilitând astfel instituţionalizarea cunoaşterii. Efectuarea unei analize
SWOT în cadrul unei organizaţii, având drept subiect de analiza chiar funcţionarea acelei
organizaţii, constituie o cale relativ simplă de a comunica idei, politici organizaţionale, şi
preocupări ale managerilor decidenţi către personalul managerial subordonat al organizaţiei.
Rezultatele îi mai pot ajuta pe managerii principali să îşi extindă propria viziune asupra organizaţiei
pe care o gestionează.
Să observăm că identificarea punctelor forte şi a punctelor de slăbiciune ale unei organizaţii
este într-o mare măsură corespunzătoare cu auditarea internă a organizaţiei respective. De fapt, în
construirea listelor de inventare “S” şi “W” se poate porni de la rezultatele celei mai recente auditări
interne a organizaţiei. Concluziile acelei auditări se pot întrebuinţa şi pentru prima analiza
comparativa a unei analize SWOT.
Constituie puncte forte pentru organizaţie avantajele oferite de calitatea organică a
produselor şi de respectarea standardelor ISO de calitate statistică a produselor/serviciilor. Dacă o
anumită capabilitate este întâlnită la toţi competitorii, atunci ea este o necesitate, şi trebuie exclusă
de pe inventarul punctelor forte.
Adăugarea de valoare prin adoptarea voluntară a politicilor ambientale standardizate în
cadrul organizaţiei constituie date externe transformate în date interne, ‘oportunitati’ transformate în
‘puncte forte’.
Deci asimilând pe baza voluntară politici manageriale şi contractuale de valoare ambientală,
o întreprindere industrială îşi defineşte un avantaj competitiv nou, pe care trebuie să îl menţină.
Adoptarea unui sistem de management ambiental, menţinerea lui în regim de continuitate
funcţională prin auditarea sa periodică, internă şi externă, toate acestea sunt teme care intră în
planificarea strategică a politicilor organizaţiei.
Identificarea şi definirea punctelor de slăbiciune şi a riscurilor-amenințărilor poate fi
abordată prin intermediul valorilor care nu sunt cuprinse pe teritoriul fungibilității, adică valori non-
monetare şi nici convertibile monetar prin mijlocirea pieţei economice. Tocmai aceste valori sunt
forţele motrice în enunţarea şi alegerea deciziilor noastre.
Exemple de puncte de slăbiciune inerente sunt numeroase într-o organizație. Inițial nu
trebuie să fie aplicat nici un filtru care să oprească înscrierea factorilor bănuiţi a fi cauze de
slăbiciune, pe lista de itemuri « W » ale organizaţiei. Totuşi, este obligatorie încadrarea lor în
orizonturi de timp şi ordonarea lor ulterioară după importantă.
Cele două operaţii vor scurta foarte mult lista, reţinându-se pentru planificarea strategică
numai itemurile prioritare pe termen lung.
8
 În unele cazuri, un punct de slăbiciune este numai reversul negativ al unui punct forţe
pozitiv : de exemplu o capacitate de producţie mare, sau depozite prea mari. Să observăm că în lista
cu puncte de slăbiciune ale unei organizaţii trebuie să fie trecute numai acele itemuri care pot să fie
ameliorate prin aplicarea instrumentelor manageriale, şi care nu ţin de ceea ce se cheamă natura
umană.

9
 1.3. Greşeli posibile într-o analiză SWOT

1. Clasificarea eronată a factorilor interni/externi.

2. Clasificarea eronată pe inventarul de ‘oportunitati’ a tehnologiilor noi aflate pe vârful
inflaţionist de speranţe exagerate al ciclului promoţional.
3. Definiţii prea generale date factorilor individuali prezenţi în ‘inventarele SWOT’.
4. Descrierea vagă a factorilor individuali.
5. Definiţii imprecise ori chiar eronate ale frontierelor ‘sistemului’, ori a structurii sale de
bază.
6. O abordare statică şi/sau anacronică în analiza situaţională.
7. O caracterizare insuficientă a mediului (eventual a mediului competitiv, adică a pieţei).
8. Dacă mediul competitiv este piaţa, competitorii nu sunt numiţi, ori referinţele despre ei
sunt insuficiente.
9. Greşeli în ordonarea punctelor forte majore şi a punctelor de slăbiciune majore.
10. Nu se face o referire în analiza strategică la strategia (explicită sau implicită) a
organizaţiei.
11. Anvergura analizei strategice instituie un cadru de referinţă eterogen.
12. Profilul de servicii/produse al organizaţiei nu este prezentat, ori este prezentat cu
informaţie insuficientă ; prin considerarea ecologică a produsului/serviciului se modifică automat şi
profilul produsului/serviciului organizaţiei.
13. Construirea inventarelor SWOT pe baza unei informaţii mai vechi.
14. Nu se face relaţia cu influenţa globală asupra organizaţiei şi industriei ; absenţa
consideraţiilor ecologice este un exemplu de asemenea eroare.

10
 1.4. Necesitatea analizelor comparative simple şi dinamice

De fapt analiza comparativă dinamică trebuie să fie în principiu aplicată la orice studiu
SWOT pentru a fi verificată corectitudinea lui, includerea fiind efectuată prin următoarele mijloace:
1. Identificarea strategiilor curente ale organizaţiei.
2. Identificarea schimbărilor esenţiale în mediul unde activează organizaţia. De exemplu,
pentru o companie comercială, ce tendinţe consumeriste sau tehnologice pot face ca produsele ori
serviciile organizaţiei să devină obsolite? Identificarea competitorilor noi pe Internet : de exemplu,
ce companii noi îşi oferă produsele ori serviciile cu funcţionalitate similară pe sectorul de piaţă pe
care operează organizaţia ?
3. Identificarea profilului de resurse al organizaţiei.
4. Stabilirea relevanţei şi semnificaţiei strategiei curente, cât şi ale‘punctelor forte’ şi ale
‘punctelor slabe’ în contextul unor schimbări ale mediului.
Alte exemple de non-performanta strategică SWOT se datorează insuficienţei cantităţi de informaţie
asupra mediului intern al organizaţiei, cât şi asupra condiţionărilor sale externe.

11
 1.5 .Probleme de urmărit în analiza firmei:

Strengths Weaknesses
-suficienţa resurselor financiare disponibile; -inexistenţa unei direcţii strategice clare;
-existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau -lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite;
mai multe din planurile: -existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate
◘ managerial; fizic sau moral;
◘ organizatoric; - lipsa competenţei manageriale;
◘ cercetare-dezvoltare; -deteriorarea continuă a poziţiei competitive;
◘ calităţii produselor şi/sau serviciilor; -erodarea imaginii firmei în percepţia
◘ pregătirii personalului, deţinătorilor de interese;
◘ costurilor; -vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;
◘ comercial, etc. - reducerea ponderii pe piaţă;
-posedarea unor brevete de invenţii de produse şi -existenţa unor dezavantaje competitive
/sau tehnologii care conferă firmei avantaj (handicap tehnologic, costuri ridicate);
competitiv; -menţinerea unui nomenclator inadecvat de
-posedarea unor abilităţi deosebite în materie de produse şi/sau servicii (prea larg sau prea
inovare a produselor şi/sau tehnologiilor; îngust);
- deţinerea poziţiei de lider sau de vârf de piaţă; -atenţie precumpănitoare dată problemelor
-posedarea unor abilităţi comerciale deosebite; curente în detrimentul celor de perspectivă.
- existenţa unei imagini favorabile despre firmă;
- posibilitatea de a practica economia de scară;
- existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de
planificare strategică;
- viteza de reacţie decizională la modificările
produse în mediul intern sau extern,
- calitatea culturii de întreprindere

12
 Opportunities Threats
- creşterea rapidă a pieţei; -adoptarea unor reglementări legislative sau
-posibilităţi de extindere a nomenclatorului de normative restrictive cu impact nefavorabil;
produse şi/sau servicii; -intrarea într-o perioadă de recesiune
- existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe economică la nivel naţional sau internaţional;
pieţele existente sau pe pieţe noi; -schimbări demografice nefavorabile;
- existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau -schimbări ale nevoilor, gusturilor sau
serviciilor existente; preferinţelor clienţilor;
- posibilităţi de integrare verticală; -creştere mai lentă, stagnare sau chiar
-manifestarea unei stări de stagnare sau regres la recesiune a pieţei;
firmele concurente; - intrarea unor noi competitori pe piaţă;
-posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri - cererea crescândă pentru produse de
etc. avantajoase; substituţie;
-posibilităţi de încheiere a unor contracte de - presiunea crescândă a concurenţei;
leasing, factoring, franchising. - puterea crescândă de negociere a furnizorilor
şi/sau a clienţilor;
- vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de
afaceri.

13
 CAPITOLUL 2
PREZENTAREA FIRMEI SC AURORA SA

2.1. Istoricul si profilul S.C. AURORA S.A.

În anul 1885 a fost fondat concernul FRIEDERICH CZELL si FII având ca obiect de
activitate exportul de activitate exportul de lâna de oaie spre Anglia.
Mai târziu s-a abandonat aceasta activitate în favoarea fabricării si comercializării spirtului,
scop pentru care s-a construit o fabrica de spirt la CRISTIAN. Din același motiv s-au depus intense
eforturi pentru introducerea culturii cartofului în regiunea Brașovului, cultura prea puțin cunoscuta
si extinsa până atunci.
Spre finele secolului 19 - în anul 1892 - "CZELL si FII" achiziționează si fabrica de spirt
din Dârste si construiește, tot aici, o noua fabrica de bere cu o capacitate de 14.000 hl, având un
personal de numai 40 de lucrători. Afacerea s-a dezvoltat bine, astfel ca Alexandru Petit putea nota
în Monografia Brașovului - 1922, creșterea numărului de lucrători la 130 si a producției de bere si
malț la 40.000 hl si respectiv 80-90 de vagoane anual. Încă dinaintea izbucnirii primului război
mondial, "CZELL si FII" avea în funcție fabrici de bere la Brașov, Miercurea Ciuc, Feldioara,
Cluj, Timiș si Oravița, precum si fabrici de spirt la Cristian, Dârste si Sibiu.
Firma făcea si un intens comerț cu vinuri, având pivnițe mari si vii proprii la Mediaș,
vândute mai târziu firmei Dr. A. Ambrosi. "Czell si Fii" valorifica si producția unei fabrici de
lichior si rachiuri naturale care se adăugau si încadrau fericit cu comerțul tradițional de bere si vin.
Primul război mondial, dezastruos pentru zona, a lovit firma "Czell si Fii". Au fost distruse
complet în incendii, fabrica de spirt din Cristian si fabrica de bere din Dârste. Pivnițele cu vinuri au
fost jefuite si golite. Fabrica de bere din Dârste a fost reconstruita în anii 1917-1918. După război,
în anul 1923, neînțelegerile dintre acționari au condus la divizarea firmei. O parte a cuprins fabrica
de bere Dârste, mina de cărbuni.
Producția de bere s-a dezvoltat neîntrerupt la Dârste, chiar si în timpul celui de al doilea
război mondial. Cifrele anuale obținute au variat între 17.331 hl. în 1931 până la 108.745 hl. în
1941.
In 1939 fabrica avea 45.000 mp de teren si 180 de funcționari, tehnicieni si lucrători.

14
 La începuturi, berea se livra în butoaie de lemn de stejar (50, 100 si 200 l) prin depozitul
fabricii sau prin depozitul comercial de pe strada Lunga din Brașov. Pentru clienții îndepărtați,
livrarea se făcea prin CFR care avea o linie de garaj la Dârste.
Interesant, în perioada de început, a fost modul de închidere a sticlelor cu bere, prin
folosirea dopurilor din ceramica care se aplicau la gâtul buteliilor cu un dispozitiv metalic.
Din 1948, de la naționalizare, fabrica de bere si lichior Dârste a luat denumirea de
"Aurora". De atunci, ea a fost supusa unui proces continuu de sistematizare, modernizare si
extindere care a condus la capacitați de producție incomparabil mai mari, la procese tehnologice
mecanizate si automatizate.
În 1948, la naționalizare, firma mai avea în componenta sa doar fabricile de bere din Brașov
si Timișoara, precum si fermele agricole si zootehnice.
Prin aplicarea planului de sistematizare au fost mecanizate operațiunile de producție în
proporție de 95%.
În anul 1954, fabrica de bere "Aurora" din Dârste era situata pe un teren propriu cu o
suprafața de 217.500 mp care, fiind întretăiat prin șoseaua naționala Brașov-Predeal si strada
Dârste-Noa, formează trei complexe de teren separate.
Între 1955-1965 se aflau în funcțiune următoarele obiective:
 Orzăria si fabrica de malț
 Fierberea (instalația de fierbere cu 4 cazane, pentru plămădit si fiert plămada,
filtrarea mustului de bere si un extractor de hamei Clădirea si instalațiile au fost puse in funcțiune în
anul 1930.)
 Răcirea si complexul mașinilor-compresoare
 Complexul fermentației (depozitare bere si ghețar. La subsol avea 8 sectoare de
depozitare a berii si la parter 2 sectoare pentru fermentarea berii în linuri, din beton, si o secție de
fermentare cu tancuri din otel emailat).
 Hala de spălat-umplut butoaie (cuprinzând instalația de spălat si smolit butoaie,
instalații pentru umplut berea în butoaie, filtrarea berii si spălat masa de filtrare).
 Spălarea si umplere sticle (la etajul 1 erau instalate doua linii automate de spalat,
umplut si capsulat sticle cu bere).
Întreprinderea mai avea ca anexe dogăria si laboratorul
Sursele de apa ale întreprinderii erau în 1954 următoarele: izvorul Alexandru; un put forat
alături de fabrica de bere si apa industriala care este luata din canalul Timiș.

15
 Prima dezvoltare a fost impusa de asigurarea cu malț, atât a fabricii "Aurora" cât si a
celorlalte fabrici din tara, si a se renunța la importul de malț. Astfel, în perioada 1954-1959 s-a
extins capacitatea de producție malț, prin construirea unei fabrici de malț cu o capacitate de
prelucrare de 10.500 t. orz/an, totalizând cu vechea capacitate, o producție de 11.000 t. orz/an,
devenind cea mai mare fabrica de malț din tara.
O alta etapa importanta de dezvoltare a fost în perioada anilor 1971-1974, când au fost
dezvoltate secțiile de fierbere si fermentație. Astfel, lângă secția veche de fierbere s-a amplasat o
noua linie, la acea data dintre cel mai moderne, de producție germana si s-a înaltat clădirea pe 7
nivele a secției de fermentație primara si secundara.
În aceste condiții s-a extins si secția de îmbuteliere la sticla, mărindu-se capacitatea prin
montarea unei linii cu productivitate sporita.
Între anii 1965-1971 s-au fabricat sortimente de bere blonda, bruna si Porter, la care în anul 1972
s-au adăugat noi sortimente - Carpatina si Turist. După 1980 s-a trecut la înlocuirea vechii secții de
fierbere cu o secție noua, automatizata, linie de fierbere care a fost realizata în tara. S-a raționalizat
fluxul tehnologic la secția îmbuteliere prin dotare cu doua linii de îmbuteliere bere la sticle.
În anul 1987 s-a pus în funcțiune o linie de fabricat capsule cu o capacitate zilnica de 3 tone.
După 1980, sortimentele de bere fabricate au fost diversificate, astfel s-a trecut la fabricarea
berii Poiana, bere Piatra Craiului si a sortimentelor superioareAurora (tip Bucegi),
Bîrsa (tip Valea Prahovei) si Cerbul (tip Carpați). De asemenea s-a introdus în fabricație berea
"Ciucaș", mult solicitata pe piața.
Fabrica de lichior fondata odată cu înființarea fabricii de spirt din Cristian. La început a fost
condusa de Carol Czell si apoi a fost preluata de Frederic Czell si Fii, în 1922 la grupa dr. Wilhelm
Czell.
Fabrica era dotata si cu o instalație de distilare formata din: cazan de abur, alambic, răcitor,
vas aducător. De asemenea, fabrica avea în dotare un generator de abur. Fabrica de lichioruri Czell
si Fii a obținut producții de lichior, producții de rachiuri din fructe.
În luna iunie a anului 1948, s-a trecut la naționalizarea fabricii, iar în septembrie 1948 s-a
procedat la comasarea fabricii de lichior Czell si Fii cu fabrica Veritas.
Din anul 1951, fabrica de lichior a fost transferata la fabrica de bere si are o creștere relativ
mica, până în anul 1955, deoarece era instalata într-o clădire improprie. Din anul 1955 secția de
lichior este mutata într-un local corespunzător la Dârste, dotata cu utilaje corespunzătoare, fapt
care a determinat o creștere simțitoare a producției între 1955-1959.

16
 Secția lichior a produs lichioruri si pentru export în butelii de sticla de diferite forme si
capacitați. Exportul de lichior s-a realizat în perioada 1963-1971.
Sortimentele de lichioruri cel mai mult solicitate la export au fost: "Ciocolata cu vișine",
"Crema de ciocolata", "Triple sec", "Lichior de vanilie", "Vișinata Mocca", "Select", "Jawa".
În momentul de fata se produc 29 de sortimente de lichioruri, clasificate în:
 aperitive
 lichioruri pe baza de esențe
 lichioruri pe baza de sucuri naturale
 lichioruri
În anul 1995, SC. AURORA SA a devenit firma cu capital integral privat, capital românesc
suta la suta, un lucru tot mai rar în domeniu, unde mărcile străine au preluat producătorii de bere
români, încercând sa facă legea în piața. Managerii firmei si acționarii au adoptat un program
curajos si ambițios de modernizare si dezvoltare, pe termen mediu si lung, menit sa asigure
competitivitatea mărcii brașovene. Nu a existat nici un an fara înnoiri la nivelul standardelor
internaționale în materie, efortul investițional conducând la o capacitate de peste 672.000 de
hectolitri pe an, în condiții de calitate ireproșabile, specialitati.
Specialiștii de la SC. AURORA SA nu se vor opri aici; în perioada imediat următoare, ei
vor oferi noi probe ale modului dinamic în care înțeleg sa evolueze într-un mediu concurențial
extrem de pretențios, aceasta, desigur, în beneficiul clienților.
Produsele Aurora:
 Bere Aurora Premium
 Bere Aurora Bruna
 Bere Ciucaș
 Vodca Aurora - 37, 5°
 Lichior de ciocolata cu vișine Aurora - 22°
 Brandy Aurora - 40°
 Lichior de ciocolata cu vișine Aurora - 22°
Adresa organizație: Brașov, loc Râşnov, str. Florilor, nr.18

17
2.2. Organigrama firmei Sc Aurora SA

18
 CAPITOLUL 3
STUDUI DE CAZ
ANALIZA SWOT PENTRU SC AURORA SA

Strengths Weaknesses
 Societatea beneficiază de un  Mai mult de jumătate din acțiunile
management modern; societatii sunt deținute de o companie
 Structura organizaționala a societatii străina;
este moderna, cuprinzând sectoarele,  Infrastructura de distribuție slab
secțiile si compartimentele necesare dezvoltata;
unei întreprinderi moderne;  La hameiere se folosește în exclusivitate
 Societatea are o structura de cercetare; hamei din import de la firma John Barth ,
 Prin tehnologiile si aparatura moderna sub forma de hamei granule (Pellets) sau
cu care este dotata, societatea are hamei extract cu un bogat conținut de
posibilitatea urmăririi eficiente a acizi alfa;
calitatii produselor, acesta fiind o  La sectorul fabricare malț s-a făcut mult
preocupare constanta; mai puțin pe linia mecanizării si
 Colectivul de specialiști de toate modernizării instalațiilor si a procesului
nivelele: ingineri, maiștrii, muncitori tehnologic, el urmând sa fie modernizat
etc. era la pornirea fabricii alcătuit în abia în anii ce vin;
mare majoritate din oameni tineri,  Lipsa surselor de apa, proprii;
mulți dintre aceștia având doar  Vânzări mai scăzute în anotimpul rece.
cunoștințe teoretice si nici un fel de
practica în domeniu.
 Imaginea firmei este susținuta în primul
rând de calitatea produselor oferite
pieții, dar si de o strategie de
marketing aliniata cerințelor economiei
de piața.
 Acțiunea a început în 1993, când s-a
achiziționat un filtru SCHENK, ceea

19
 ce a reprezentat o cotitura în filtrarea
berii în România, reușindu-se un salt
important în mărirea stabilității berii,
de la 7-10 zile la 30 de zile. Marile
investiții, însumând peste 30 de
milioane de mărci germane, s-au făcut,
însa, după privatizare.
Linia de îmbuteliere a berii la butoaie
inox tip KEG, achiziționata de la firma
germana GEA TILL, beneficiind de
sistem automat de spălare, îmbuteliere
si control, cu o capacitate de 100 de
butoaie KEG pe ora, în condiții de
sterilizare si pasteurizare, a fost un
prim salt recepționat pozitiv de piața.
A urmat linia de îmbuteliere a berii la
sticla, cu capacitate de 32.000 de sticle
pe ora, cu tehnologie de ultima
generație, spălarea, controlul,
îmbutelierea, etichetarea si ambalarea
fiind complet automatizate. Linia,
cumpărata de la firma KRONES, din
Germania, una dintre cele mai mari
producătoare de linii de îmbuteliere din
lume, dispune de capacitați de
îmbuteliere de 0, 33 si 0, 55, sticlele
fiind perfect spălate si îmbuteliate.
 Societatea prin produsele sale si
preturile atractive ale acestora, are o
imagine favorabila pe piața, situându-
se printre liderii de piața.

20
Opportunities Threats

 Creșterea rapida a pieței datorate  Presiunea tot mai crescânda a

existentei unei singure fabrici de bere concurentei – bere importata sau
în întreaga Oltenie (la Turnu produsa sub licența în tara, cu renume:
Severin), fabrica veche si de Beck; Carlsberg; Heineken etc.
capacitate mica, ce nu putea asigura  Emanciparea consumatorilor;
nici pe departe cererea de bere a  Fluctuațiile monedei naționale fata de
populației din aceasta importanta moneda EURO sau DOLAR;
zona a tarii. O serie de orașe ale  Degradarea solului în zonele de cultura
Olteniei, puternic industrializate, cu a orzului si orzoaicei;
un număr mare de muncitori ocupați  Alternanta de ani secetoși si umezi cu
în industrie si în construcții - montaj efecte asupra recoltelor de orz si
constituie o buna piața de desfacere orzoaica;
pentru produsul bere;  Pauperizarea populației;
 Podgoriile Olteniei, cu excepția  Politicile de reducere si eliminare a
celor din județul Vâlcea, dețin o consumului de alcool.
mica pondere din totalul terenurilor
agricole, iar cantitatea de vin ce se
produce anual în aceasta zona a tarii
este relativ mica în comparație cu
alte zone geografice.
 Societatea are posibilitatea extinderii
nomenclatorului de produse fie prin
sortimente noi de bere, fie prin
produse derivate: drojdie de bere,
sucuri naturale (zona pomicola
importanta aflata la distanta relativ
mica), etc.
 Existenta unor culturi întinse de
oarze (orz si orzoaica) în județele

21
 Dolj, Olt, Mehedinți, materie prima
în fabricarea berii;
 Societatea prin potențialul sau si prin
potențialul zonei în care se afla
amplasata are posibilitatea integrare
pe verticala si de diversificare.

22
 CONCLUZII

Pentru menținerea si accentuarea dezvoltării societatii S.C.AURORA S.A., se poate acționa

prin:
a) continuarea modernizării bazei tehnico-materiale;
b) dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa către clienți a produselor;
c) dezvoltarea nomenclatorului de produse (producția de drojdie de bere, de sucuri si chiar de
alcool);
d) realizarea de servicii către alte întreprinderi ( îmbuteliere produse, furnizarea de agent
termic, etc.);
e) producerea si comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte întreprinderi;
f) pregătirea si formarea de specialiști pentru întreprinderile de profil interesate;
g) executarea de „service” altor întreprinderi cu instalații identice;
h) altele.
În urma analizei concluziilor de către conducerea la vârf a societatii se poate realiza:
-redefinirea misiunii, a direcțiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea
sa se ajungă);
-ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;
-elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.
Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata în cazul planificării strategice pentru
identificarea potențialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea răspunsul la întrebarea „Unde
suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii si a mediului extern general si
specific.
Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru înlăturarea/diminuarea
punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina în mare măsura surprinderea în cazul
amenințărilor.

23
 BIBLIOGRAFIE

1. Yvan Allare, Management strategic, Editura Economica, București, 1998.

2. Coneliu Russu, Management strategic, Editura ALL BECK, București, 1999.

3. Vasile Balaure, Marketing, Editura Uranus , București, 2000.

4. Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economica, București, 1996.

24