CUPRINS

ARGUMENT……………………………………………….....................................................….. 4
CAPITOLUL I – ANALIZA SWOT – PREZENTARE TEORETICĂ ...........................................6
1.1 Semnificaţia termenului SWOT ………………………….................................................................6
1.2. Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT ........................................................8
1.3. Greşeli posibile într-o analiză SWOT .............................................................................................10
1.4 Necesitatea analizelor comparative simple şi dinamice ...................................................................11
1.5 Probleme de urmărit în analiza firmei ..............................................................................................11
CAPITOLUL II PREZENTAREA SOCIETĂȚII
2.1 Prezentarea generală a Societăţii Comerciale S.C.”DELIAS DELUXE”S.R.L. Zalău ...................13
2.2 Analiza SWOT a S.C. “DELIAS DELUXE” S.R.L……………....................................................14
2.3 Constituirea bazei de date a potenţialilor concurenţi ai S.C. “DELIAS DELUXE” S.R.L..............16
2.3.1 Lista potenţialilor concurenţi pe piaţa locală ....................................................................16
2.3.2. Date administrative ..........................................................................................................16
CAPITOLUL III - Studiu de caz la S.C.”DELIAS DELUXE”S.R.L. ZALĂU .............................18
Concluzii si propuneri………………........................................................…………………….....23
BIBLIOGRAFIE………………..................................................…………………………….……..24

1
 ARGUMENT

MOTTO:

„ În prezent, fiecare dintre noi este un client.”

Am ales această temă deoarece este ca atunci când porneşti într-o călătorie, îţi faci o listă cu tot
ce ai nevoie la drum, porneşti la drum din dorinţa de a cunoaşte lumea înconjurătoare, iar pe parcurs
întâlneşti unele obstacole, dar cu ideile, resursele şi cunoştinţele necesare poţi ieşi la liman.

Studiind firmele evidenţiem polarizarea acestora în două categorii: unele care obţin succese
apreciabile, prosperă şi se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru supravieţuire sau
înregistrează performanţe economico-financiare modeste, la fel ca şi analiza propriei persoane precum
şi a celorlalţi oameni care la rândul lor se clasifica în diferite categorii.

Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineşte misiunea ei
strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adegvată atingerii
obiectivelor şi precizează modalităţile punerii în operă a acestuia.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice şi
a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează
pe un amplu proces de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a capacitaţii acesteia de a
înfrunta schimbările produse în mediu. Este foarte important să se înţeleagă că înterprinderea nu se află
în opoziţie cu mediul de marketing, ea fiind chiar o componentă a acestuia care exercita o influenţă
asupra mediului.

Mediul de marketing reprezentat de forţele exerne ale întreprinderii, influenţează direct sau
indirect obiectivele, planurile, procedurile, activităţile şi rezultatele acestora, jucând un rol extreme de
important în viaţa întreprinderilor. După cum afirmă Philip Kotler unul dintre părinţii marketingului
ştiinţific :”Marketingul este analizarea, programarea şi controlul resurselor diferitelor întreprinderi
producătoare,politica şi activitatea lor de producţie şi desfacere în vederea satisfacerii cerinţelor
diferitelor grupe de consumatori şi a obţinerii de profituri.”

Orice întreprindere îşi stabileşte obictivele şi acţionează în funcţie de resursele sale interne,dar
şi de condiţiile mediului în care ea îşi realizează raporturile de piaţă. Starea şi evoluţia componentelor
mediului influenţează modalităţile de orientare şi strategia generală, tactica întreprinderilor . De aceea,
agenţi economici trebuie să studieze atent mediul de marketing, consecinţele acestuia asupra activităţii,
direcţiile şi tendinţele lui de evoluţie.

2
 Teoria şi practica de marketing gravitează în jurul noţiunii de consumator. De aceea
programele de marketing cuprind acţiuni care să coreleze producţia, desfacerea, promovarea, preţurile
produselor şi serviciilor cu principalele caracteristici şi cerinţe ale consumatorilor, pentru atingerea
obiectivului suprem, satisfacţia.

Consumul reprezintă deci momentul final al reproducţiei sociale, condiţia fundamentală a vieţii
sociale în general. El desemnează un proces obiectiv prin care, pe baza rezultatelor economice fiecare
om, unitate, instituţie, societate îşi satisfac nevoile şi interesele.

Deci, într-o economie de piaţă, cunoaşterea elementelor legate de consum şi de purtătorul

acestuia este esenţială pentru succesul unei organizaţii.Iar pentru aţi cunoaşte mai bine posibili clienţi
precum şi comportamentul acestora e nevoie de o analiză amănunţită a acestora pentrucă: ’’Cel mai
important lucru pe care trebuie să-l faci este să îţi dai seama încotro se îndreaptă clienţii tăi şi cum poţi
tu să fi în faţa lor.’’- Philip Kotler

Concurenţa reprezintă un fenomen important pentru viaţa economică, dar şi pentru viaţa
socială, deoarece ea reprezintă factorul motor care motivează, atât afacerile, cât şi existenţa oamenilor.
Trebuie să ştim cu cine ne comfruntăm de aceea o analiză a acestora ne poate deschide noi căi spre
inimile cât mai multor clienţi, dar şi câştigarea anumitor pieţe.
Fiecare întreprindere doreşte acelaşi lucru să atragă cat mai mulţi clienţi de partea lor, atunci
apare concurenţa, un alt factor important în obţinerea profitului.
În actualele condiţii ale unei pieţe globale tot mai competitive, organizaţiile economice,firmele
nu mai pot supravieţui decât printr-o activitate de cel mai înalt nivel. La rândul lor consumatorii şi
utilizatorii se confruntă cu o ofertă tot mai mare,cu un număr tot mai mare de furnizori care caută să le
satisfacă cele mai mici nevoi.
Prin analiza acestor elemente componenete ale afacerii se obţine o imagine cât mai clară
asupra stadiului curent al companiei şi veţi şti care sunt etapele de parcurs pentru a asigura
performanţa afacerii.În plus analiza ajută la cunoaşterea şi înţelegerea contextului larg in care
funcţionează firma.

3
 CAPITOLUL I

ANALIZA SWOT - PREZENTARE TEORETICA

1.1. Semnificaţia termenului SWOT

Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960 şi 1970
la Stanford Research Institute din SUA.
Analiza SWOT a fost gândită ca un instrument managerial ce colectează şi organizează această
informaţie critică, permiţând managerilor decidenţi să acţioneze proactiv, să apere şi să promoveze
interesele/obiectivele organizaţiei cu succese mai bune.Astfel analiza SWOT constituie cea mai
importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei organizaţii.
Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forţă, dar şi puncte de
slăbiciune, privind starea unei organizaţii. Denumirea SWOT însăşi este un acronim provenind de la
iniţialele unui număr de patru cuvinte în limba engleză :
Strengths ale firmei sunt caracteristici sau competente
distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior în
comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi
asigura un anumit avantaj în fata lor. Altfel prezentat,
punctele forte, reprezintă activitati pe care firma le
realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe
care le poseda si care depășesc pe cele ale altor firme.
Weaknesses ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi
determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor
concurente. Punctele slabe reprezintă activitati pe care firma
nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le
poseda.
Opportunities reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus șanse oferite de
mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta în scopul
exploatării profitabile a oportunităților apărute. „Oportunitati” exista pentru fiecare firma si trebuie
identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe
baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de
anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția si
comercializarea de bunuri si servicii.
4
Threats sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situații sau evenimente
care pot afecta nefavorabil, în măsura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral
obiectivele stabilite, determinând reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si în cazul
oportunităților, „amenințări” de diverse naturi si cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau
sesizarea lor la timp permițând firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel încât sa le evite sau
sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminenta este sesizata la timp, prin
masuri adecvate ea poate fi transformata în oportunitate.

Figura 1. Percepția mediului intern si extern al unei organizații

Figura 1 se refera la patru aspecte :
1) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un aspect intern
2) Ce poate fi considerat un punct de slăbiciune (Weakness), care constituie un aspect intern
3) Ce anume se poate considera oportunitate(Opportunity), care constituie un aspect extern
4) Ce se poate considera amenințare (Threat), care constituie un aspect extern
Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activitati sau
cerințe (Activity or Requirement), cuprinse in obiectivul organizației.

SWOT reprezintă astfel o cale practica pentru asimilarea informaţiei privind mediul intern şi
mediul extern al unei organizații. Analiza SWOT reprezintă un fel de scanare a mediului intern şi
extern al organizaţiei (vezi figura 1), orientată spre a surprinde patru aspecte ale activităţii
organizaţiei. Această “scanare” revelează itemuri (probleme, cauze, condiţionări, articole) servind ca
mijloace de propulsie ori, dimpotrivă, acţionând ca frâne, pentru atingerea obiectivului organizaţiei.

5
Punctele forte şi oportunităţile reprezintă condiţionări pozitive pentru creşterea organizaţiei, sau
pentru atingerea obiectivului său managerial; după cum punctele slabe şi ameninţările reprezintă
impedimente sau condiţionări negative pentru organizaţie. Obiectivul analizei SWOT este acela de a
recomanda strategiile care asigură cea mai bună aliniere între mediul extern şi mediul intern. Prin
alegerea strategiei corecte a unei organizaţii, se poate influenţa impactul acestor forţe în avantajul
organizaţiei.
Trebuie să fie recunoscută utilitatea generală pe care o furnizează analiza SWOT pentru o
organizaţie, caracterul ei compresiv şi rolul său pivotal în procesul de planificare strategică. Analiza
SWOT poate să influenţeze într-un mod pozitiv calitatea strategiilor generate şi selectate. Dar există
câteva opinii eronate privind posibilităţile analizei strategice SWOT.

1.2. Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT

Analiza strategică SWOT a fost concepută ca instrument managerial ce investighează

posibilităţile viitoare ale organizaţiei, prin abordarea sistematică a introspecţiei în aspectele pozitive şi
negative ale organizaţiei şi mediului său. Scopul primar al unei analize SWOT este acela de a
identifica şi aloca fiecare factor semnificativ, pozitiv ori negativ, în una din cele patru categorii, ceea
ce permite unui manager decident să capete o perspectivă realistă asupra organizaţiei. Chestiunile
corelate cu identificările, clasificările şi caracterizările itemurilor (articolelor) “S.”, “W.”, “O.”, şi
“T.” în inventarele SWOT sunt delicate, cerând mereu abordarea prudenţială.
Identificarea itemurilor pentru inventarele SWOT poate să fie efectuată atât de către un
manager individual, cât şi de către echipe de contributori de itemuri.
Dar probabil că preeminenta unui singur punct de vedere este prea mult corelată cu
personalitatea realizatorului analizei SWOT.
Sunt deosebit de eficiente acele tehnici de lucru în grup care permit focalizarea subiectivităţilor
multiple pe un singur obiectiv în timpul discuţiilor sau exprimărilor de opinie. Într-adevăr, discuţiile
bine focalizate pe tematica unei analize SWOT permit furnizarea unei anverguri satisfăcătoare a
punctelor de vedere (‘optimiste’ şi ‘pesimiste’) pentru analiza SWOT, a unui cadru SWOT structurat,
şi a clarităţii rezultatelor analizei SWOT.
Colectarea itemurilor în cele patru inventare SWOT se poate face şi printr-o conferinţă de tip
proces de brainstorming. Atunci când este « socializată » , practicată în grupuri lucrând în şedinţe de
‘furtuna mentală colectiva’, efectuarea analizei SWOT nu este nici plictisitoare, nici consumatoare de
timp. Ea este în aceelasi timp performanţă, datorită capacităţii largi de percepţie a membrilor dintr-un
grup condus după principii de logică simplă.

6
 Gruparea de itemuri în numai patru categorii se face în fapt multi-criterial : ‚bun’, ‚rău’,
‚puternic’, ‚slab’, ‚intern’, ‚extern’, ‚tangibil’, ‚intangibil’, ‚global’, ‚autarhic’, poziţia faţă de
ultimul val de inovaţie tehnologică şi alte criterii ad hoc pentru acea organizaţie.
Dar însuşi procesul colectării datelor pentru inventarele SWOT printr-o şedinţă de tip
‘brainstorming’ (‘furtuna mentală colectiva’) se poate dovedi în sine la fel de important ca şi
rezultatele finale obţinute.
Dialogul stimulativ pe care îl generează produce totdeauna beneficii colaterale în creşterea
informaţiei personale a fiecăruia dintre participanţii la conferinţa prin exprimarea şi audierea opiniilor
fiecărui participant, facilitând astfel instituţionalizarea cunoaşterii. Efectuarea unei analize SWOT în
cadrul unei organizaţii, având drept subiect de analiza chiar funcţionarea acelei organizaţii, constituie
o cale relativ simplă de a comunica idei, politici organizaţionale, şi preocupări ale managerilor
decidenţi către personalul managerial subordonat al organizaţiei. Rezultatele îi mai pot ajuta pe
managerii principali să îşi extindă propria viziune asupra organizaţiei pe care o gestionează.
Să observăm că identificarea punctelor forte şi a punctelor de slăbiciune ale unei organizaţii
este într-o mare măsură corespunzătoare cu auditarea internă a organizaţiei respective. De fapt, în
construirea listelor de inventare “S” şi “W” se poate porni de la rezultatele celei mai recente auditări
interne a organizaţiei. Concluziile acelei auditări se pot întrebuinţa şi pentru prima analiza comparativa
a unei analize SWOT.
Constituie puncte forte pentru organizaţie avantajele oferite de calitatea organică a produselor
şi de respectarea standardelor ISO de calitate statistică a produselor/serviciilor. Dacă o anumită
capabilitate este întâlnită la toţi competitorii, atunci ea este o necesitate, şi trebuie exclusă de pe
inventarul punctelor forte.
Adăugarea de valoare prin adoptarea voluntară a politicilor ambientale standardizate în cadrul
organizaţiei constituie date externe transformate în date interne, ‘oportunitati’ transformate în ‘puncte
forte’.
Deci asimilând pe baza voluntară politici manageriale şi contractuale de valoare ambientală, o
întreprindere industrială îşi defineşte un avantaj competitiv nou, pe care trebuie să îl menţină.
Adoptarea unui sistem de management ambiental, menţinerea lui în regim de continuitate
funcţională prin auditarea sa periodică, internă şi externă, toate acestea sunt teme care intră în
planificarea strategică a politicilor organizaţiei.
Identificarea şi definirea punctelor de slăbiciune şi a riscurilor-amenințărilor poate fi abordată
prin intermediul valorilor care nu sunt cuprinse pe teritoriul fungibilității, adică valori non-monetare şi
nici convertibile monetar prin mijlocirea pieţei economice. Tocmai aceste valori sunt forţele motrice
în enunţarea şi alegerea deciziilor noastre.

7
 Exemple de puncte de slăbiciune inerente sunt numeroase într-o organizație. Inițial nu trebuie
să fie aplicat nici un filtru care să oprească înscrierea factorilor bănuiţi a fi cauze de slăbiciune, pe
lista de itemuri « W » ale organizaţiei. Totuşi, este obligatorie încadrarea lor în orizonturi de timp şi
ordonarea lor ulterioară după importantă.
Cele două operaţii vor scurta foarte mult lista, reţinându-se pentru planificarea strategică
numai itemurile prioritare pe termen lung.
În unele cazuri, un punct de slăbiciune este numai reversul negativ al unui punct forţe pozitiv :
de exemplu o capacitate de producţie mare, sau depozite prea mari. Să observăm că în lista cu puncte
de slăbiciune ale unei organizaţii trebuie să fie trecute numai acele itemuri care pot să fie ameliorate
prin aplicarea instrumentelor manageriale, şi care nu ţin de ceea ce se cheamă natura umană.

1.3. Greşeli posibile într-o analiză SWOT

1. Clasificarea eronată a factorilor interni/externi.

2. Clasificarea eronată pe inventarul de ‘oportunitati’ a tehnologiilor noi aflate pe vârful
inflaţionist de speranţe exagerate al ciclului promoţional.
3. Definiţii prea generale date factorilor individuali prezenţi în ‘inventarele SWOT’.
4. Descrierea vagă a factorilor individuali.
5. Definiţii imprecise ori chiar eronate ale frontierelor ‘sistemului’, ori a structurii sale de bază.
6. O abordare statică şi/sau anacronică în analiza situaţională.
7. O caracterizare insuficientă a mediului (eventual a mediului competitiv, adică a pieţei).
8. Dacă mediul competitiv este piaţa, competitorii nu sunt numiţi, ori referinţele despre ei sunt
insuficiente.
9. Greşeli în ordonarea punctelor forte majore şi a punctelor de slăbiciune majore.
10. Nu se face o referire în analiza strategică la strategia (explicită sau implicită) a organizaţiei.
11. Anvergura analizei strategice instituie un cadru de referinţă eterogen.
12. Profilul de servicii/produse al organizaţiei nu este prezentat, ori este prezentat cu
informaţie insuficientă ; prin considerarea ecologică a produsului/serviciului se modifică automat şi
profilul produsului/serviciului organizaţiei.
13. Construirea inventarelor SWOT pe baza unei informaţii mai vechi.
14. Nu se face relaţia cu influenţa globală asupra organizaţiei şi industriei ; absenţa
consideraţiilor ecologice este un exemplu de asemenea eroare.

8
 1.4. Necesitatea analizelor comparative simple şi dinamice

De fapt analiza comparativă dinamică trebuie să fie în principiu aplicată la orice studiu SWOT
pentru a fi verificată corectitudinea lui, includerea fiind efectuată prin următoarele mijloace:
1. Identificarea strategiilor curente ale organizaţiei.
2. Identificarea schimbărilor esenţiale în mediul unde activează organizaţia. De exemplu,
pentru o companie comercială, ce tendinţe consumeriste sau tehnologice pot face ca produsele ori
serviciile organizaţiei să devină obsolite? Identificarea competitorilor noi pe Internet : de exemplu, ce
companii noi îşi oferă produsele ori serviciile cu funcţionalitate similară pe sectorul de piaţă pe care
operează organizaţia ?
3. Identificarea profilului de resurse al organizaţiei.
4. Stabilirea relevanţei şi semnificaţiei strategiei curente, cât şi ale‘punctelor forte’ şi ale
‘punctelor slabe’ în contextul unor schimbări ale mediului.
Alte exemple de non-performanta strategică SWOT se datorează insuficienţei cantităţi de informaţie
asupra mediului intern al organizaţiei, cât şi asupra condiţionărilor sale externe.

1.5 Probleme de urmărit în analiza firmei

Strengths Weaknesses
-suficienţa resurselor financiare disponibile; -inexistenţa unei direcţii strategice clare;
-existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau -lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite;
mai multe din planurile: -existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate
◘ managerial; fizic sau moral;
◘ organizatoric; - lipsa competenţei manageriale;
◘ cercetare-dezvoltare; -deteriorarea continuă a poziţiei competitive;
◘ calităţii produselor şi/sau serviciilor; -erodarea imaginii firmei în percepţia
◘ pregătirii personalului, deţinătorilor de interese;
◘ costurilor; -vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;
◘ comercial, etc. - reducerea ponderii pe piaţă;
-posedarea unor brevete de invenţii de produse şi -existenţa unor dezavantaje competitive
/sau tehnologii care conferă firmei avantaj (handicap tehnologic, costuri ridicate);
competitiv; -menţinerea unui nomenclator inadecvat de
-posedarea unor abilităţi deosebite în materie de produse şi/sau servicii (prea larg sau prea
inovare a produselor şi/sau tehnologiilor; îngust);
- deţinerea poziţiei de lider sau de vârf de piaţă; -atenţie precumpănitoare dată problemelor

9
-posedarea unor abilităţi comerciale deosebite; curente în detrimentul celor de perspectivă.
- existenţa unei imagini favorabile despre firmă;
- posibilitatea de a practica economia de scară;
- existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de
planificare strategică;
- viteza de reacţie decizională la modificările
produse în mediul intern sau extern,
- calitatea culturii de întreprindere

Opportunities Threats
- creşterea rapidă a pieţei; -adoptarea unor reglementări legislative sau
-posibilităţi de extindere a nomenclatorului de normative restrictive cu impact nefavorabil;
produse şi/sau servicii; -intrarea într-o perioadă de recesiune
- existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe economică la nivel naţional sau internaţional;
pieţele existente sau pe pieţe noi; -schimbări demografice nefavorabile;
- existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau -schimbări ale nevoilor, gusturilor sau
serviciilor existente; preferinţelor clienţilor;
- posibilităţi de integrare verticală; -creştere mai lentă, stagnare sau chiar
-manifestarea unei stări de stagnare sau regres la recesiune a pieţei;
firmele concurente; - intrarea unor noi competitori pe piaţă;
-posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri - cererea crescândă pentru produse de
etc. avantajoase; substituţie;
-posibilităţi de încheiere a unor contracte de - presiunea crescândă a concurenţei;
leasing, factoring, franchising. - puterea crescândă de negociere a furnizorilor
şi/sau a clienţilor;
- vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de
afaceri.

10
 CAPITOLUL II

2.1. Prezentarea generală a Societăţii Comerciale S.C.”DELIAS

DELUXE”S.R.L. Zalău

Istoria societăţii “DELIAS DELUXE” S.R.L. ZALĂU începe în anul 2006 , când există doar
un magazin care comercializează îmbrăcăminte de gama, respectiv sportiva, dar apoi, cu trecerea
anilor, s-a dezvoltat din ce în ce mai mult.

Datele firmei:

Denumire firmă: “DELIAS DELUXE” S.R.L. ZALĂU

C.U.I.: 28478057

Nr. Înmatriculare: J31/236/2011

Sediul: CORNELIU COPOSU , Nr. 123B, ZALĂU, Jud. SĂLAJ

Punct de lucru: CORNELIU COPOSU , Nr. 123B, ZALĂU, Jud. SĂLAJ

Obiect de activitate: comerţ cu amănuntul

Cod CAEN : 477 Comerţ cu amănuntul al altor bunuri, în magazine

specializate

4719 Comerţ cu amănuntul în magazine nespecializate, cu

vânzare predomintanta de produse nealimentare

Această clasă include: Comercializarea de articole de îmbrăcăminte.

Piaţa articolelor vestimentare de gama şi sportive cuprinde: rochii, bluze, costume, jeanşi,
cămăşi, pantaloni.

Majoritatea clienţilor ( 85% ) acestor tipuri de magazine au vârsta cuprinsă între 14 şi 35 de

ani, pe când cealaltă parte de 15 % preferă magazine cu articole casual şi au vârstă cuprinsă între 36 şi
60 de ani.

Pentru o bună desfăşurare a activităţii, personalul de vânzări serveşte ca verigă de legătură la

nivel personal cu clienţii săi.

De aceea fiecare trebuie să-şi cunoască rolul său în activitatea firmei, astfel:
11
 Administrator:

 Organizează, îndrumă, controlează şi răspunde de

desfăşurarea în mod eficient a activităţii;
 Organizează şi coordonează contabilitatea operaţiilor de
capital, a imobilizărilor şi stocurilor;
 Supraveghează reconcilierea şi încheierea contractelor;

Director vânzări:

 Promovează produsele în conformitate cu standardele

societăţii;
 Cunoaşte piaţa, culege informaţii şi elaborează rapoarte;
 Menţine şi dezvoltă relaţiile cu partenerii;
 Atingerea obiectivelor de distribuţie şi vânzări;

2.2. Analiza SWOT a S.C. “DELIAS DELUXE” S.R.L

Pentru a identifica punctele tari şi cele slabe ale ofertei proprii, apelăm la analiza SWOT.
Primii paşi în realizarea unei analize SWOT constau în definirea obiectivelor urmărite, care trebuie să
fie concrete şi cât mai explicite. Odată identificate obiectivele, poate fi realizată şi analiza SWOT,
având în vedere identificarea corectă a elementelor.

12
Puncte tari:

 dispune de o ofertă foarte diferenţiata de produse vestimentare;

 oferirea de promoţii, reduceri de preţ şi alte avantaje promoţionale pentru clienţi;
 marcă recunoscută pe piaţă;
 servicii acordate clienţilor: garanţie, asistenţă de specialitate;
 personal calificat, preocupat de perfecţionare continuă;
 calitatea produselor;
 protejat de acţiuni concurenţiale puternice;
 creşterea cifrei de afaceri.

Puncte slabe:

 deficienţe în gestionarea resurselor umane;

 dificultăţi de comunicare;
 publicitate scăzută;
 cota de piaţa este mică, existând alte firme concurente cu cota de piaţă mai mare.

Oportunităţi:

 diversificarea gamei sortimentale;

 pătrunderea pe pieţe noi;

 implementarea legii cu privire la scăderea taxei pe valoare TVA.

Ameninţări:
 concurenţii tomai numeroşi şi mai puternici;
 recesiune economică;
 schimbări în nevoile şi gusturile consumatorilor.

13
 2.3. Constituirea bazei de date a potenţialilor concurenţi ai S.C.
“DELIAS DELUXE” S.R.L. ZALĂU

2.3.1. Lista potenţialilor concurenţi pe piaţa locală

Denumire societate Adresă Telefon

1. DORIS S.R.L. Zalău , str. Republicii, nr. 18 0260611654

2. CASUAL S.R.L. Zalău, b-dul Mihai Viteazul, nr. 103 0260692475

3. AURA S.R.L. Zalău, str. Piaţa 18 Decembrie, nr. 56 0260300295

4. PACIFIC S.R.L. Zalău, str. Simion Bărnuţiu, nr. 58 0260624567

Pentru toate societăţile comerciale este important să-şi cunoască concurenţii, să-i
identifice cu ajutorul unei liste pentru a-i cunoaşte pe cei mai puternici, capabili să capteze un număr
mare de client.

14
 2.3.2. Date administrative

Date financiare “DELIAS DELUXE” S.R.L.

Cifră de afaceri Profit net / pierdere netă

An bilanţ Venituri (RON) Cheltuieli (RON)
(RON) (RON)

2013 14.829,00 14.829,00 21.889,00 -7.060,00

2014 3.545,00 3.545,00 12.441,00 -8.896,00

2015 6.355,00 6.355,00 10.298,00 -5.410,00

15
 CAPITOLUL III

Studiu de caz la S.C.”DELIAS DELUXE”S.R.L. ZALĂU

Cota de piaţă a primelor 3 locuri în ierarhia locală a firmelor

Potrivit revistei “TOP SC ZALĂU”, primele 3 locuri în ierarhia locală a firmelor

care au ca obiect de activitate comeţul cu amănuntul, şi anume îmbrăcăminte, în 2014
erau:

Nr. Firma Cifră de afaceri

crt (RON)

1. CASUAL S.R.L. 152.400

2. DORIS S.R.L. 127.600

3. DELUXE S.R.L. 77.400

Volumul total al încasărilor din vânzarea de îmbrăcăminte în 2014, pe piaţa locală a

fost de 1.464300 RON. Astfel, se va calcula cota de piaţă şi cota de piaţă relativă a fiecărei
firme.
Cota de piaţă - este determinată de ponderea deţinută pe piaţa ţintă de concurent şi perminte
exprimarea ponderii deţinute de o firmă, marcă, produs în cadrul unei pieţe de referinţă.

a) Cota de piaţă:

CAI 152.400
CP I = CA *100 = 1.464.300 *100= 10,40 ℅

CAII 127.600
CP II = CA *100= 1.464.300 *100= 8,71 ℅

16
 CAIII 77.400
CP III = CA *100= 1.464.300 *100=5,28 ℅

b) Cota de piaţă relativă:

CPI
10,40
CPR I =
CPII = 8,71 =1,19;

CPII
8,71
CPR II =
CPI = 10,40 =0,83;

CPIII
5,28
CPR III =
CPI = 10,40 =0,50.

Legendă: CPi = cota de piaţă a unei firme, mărci, produs;

Vi = volumul vânzărilor firmei pe o piaţă;

V = volumul total al vânzărilor pe piaţa de referinţă;

CAi = cifra de afaceri a unei firme, mărci, produs;

CA = cifra de afaceri totală pe o piaţă a produselor;

CPRi = cota de piaţă relativă a unei firme, mărci, produs;

CPR L = cota de piaţă relativă a liderului de pe piaţa de referinţă.

„Delias Deluxe” a luat naştere în 2006. Deşi firma nu are dimensiuni mari aceasta colaborează
cu un furnizor din străinătate şi oferă cetăţenilor oraşului Zalău produse de calitate la preţuri accesibile
tuturor categoriilor de clienţi. Magazinul este recunoscut de către locuitori şi sub denumirea de
’’Delias Deluxe,, deoarece comercializează îmbrăcăminte de gama şi îmbrăcăminte sportivă pentru
toate gusturile.

Firma S.C.”Delias Deluxe”S.R.L. are ca obiect de activitate comerţul cu amănuntul al tuturor

bunurilor, în magazinele specializate şi mai exact firma comercializează o gamă variată de
îmbrăcăminte. În Zalău mai există şi alte firme concurente, având acelaşi obiect de activitate: S.C.
Doris S.R.L., S.C. Casual S.R.L., S.C. Pacific S.R.L..

17
 Deoarece S.C. Casual S.R.L. dispune de infrastructură, aceasta dereşte să pătrundă pe noi pieţe
prin extinderea liniei de produse, aceasta oferă transport gratuit la domiciliu având propriile mijloace
de transport, insă imaginea pe piaţă este foarte slabă investind puţin în publicitatea firmei. Spre
deosebire de S.C. Doris S.R.L. care îşi face publicitate prin toate canalele media din judeţ şi pune
accent pe domeniu de cercetare-dezvoltare. Face aprovizionarea săptămânal însă cu mijloace de
transport închiriate.

S.C. Delias Deluxe S.R.L. prezintă o gamă mai variată de produse, magazinul este amplasat în
apropiere de stradă uşor de găsit pentru clienţi. Acesta practică preţuri mari în comparaţie cu celalţi
concurenţi, produsele fiind de calitate, însă acordă slabă atenţie imagini pe piaţă. Firma deşi are doar 4
angajaţi în Zalău aceştia sunt bine pregătiţi rezolvând uşor orice sarcină de lucru. O altă firmă, cu
acelaşi domeniu de activitate, doreşte să îşi mute sediul vizavi, iar aceasta devine vulnerabilă la
ameninţări. Creşerea TVA-ului de la 19% la 24% îi afectează pe toţii comercianţii. Comparativ cu
S.C. Delias Deluxe S.R.L., S.C. Pacific S.R.L. practică preţuri mari, iar calitatea produselor lasă de
dorit, având resurse financiare, doreşte să-şi extindă gama de produse care este limitată.

“Delias Deluxe” este o companie care comercializează produse de îmbrăcăminte pentru bărbaţi,
femei şi copii.

“Delias Deluxe” este o companie cunoscută în special pentru performanţele financiare şi de

piaţă. Strategia companiei se axează în primul rând pe extinderea rapidă şi găsirea celor mai
promiţătoare pieţe, producţia rentabilă a bunurilor, precum şi reducerea timpilor de producţie. “Delias
Deluxe” este totodată un bun exemplu pentru avantajele competitive create de folosirea soluţiilor
integrate de e-business. Departamentul de vânzări şi logistică poate supraveghea vânzările şi stocurile
magazinelor prin intermediul platformei IT comune.

Bazându-se pe o viziune şi o misiune clar definite, “Delias Deluxe” se descurcă foarte bine,
chiar şi în perioada de recesiune. Acest lucru poate fi demonstrat prin faptele următoare:

 exista în total 20 de magazine în ţară

 în unele oraşe oferă posibiliatea de a achiziţiona din catalog sau on-line

 în Zalău exista doar un magazin, care are 4 angajaţi

Misiunea “Delias Deluxe” este de a consolida oferta pentru clienţi prin oferirea de calitate şi
modă la cel mai bun preţ. Viziunea “Delias Deluxe” este de a oferi clienţilor o ofertă din ce în ce mai
bună şi chiar de a depăşi aşteptările acestora.

18
 Există riscuri și incertitudini legate de trend/modă, condiții meteorologice, schimbări
macroeconomice, schimbări climatice, intervenții în politicile comerciale, factori externi din țările de
producție și valute străine. De asemenea, există factori legați de extinderea pe noi piețe, lansarea de noi
concepte și modul de gestionare a mărcii.

Industria modei este cunoscută pentru riscurile mari ce le presupune. Putem spune că operarea
în industria modei este un risc implicit.
Globalizarea a contribuit la creşterea concurenţei şi implicit a riscurilor. Industria de
îmbrăcăminte este fragmentată, nici o firmă nu are o pondere destul de mare pe piață pentru a fi în
măsură să influențeze direcție sau prețul.
Pe această piaţă există mai multe tipuri de producători: producători integraţi, producători care
operează pe licenţe şi producători de contract. Producători integraţi se ocupă de toate etapele
produsului: proiectare (design), fabricare, comercializare. Unul dintre cei mai mari producători
integrali este Levi Strauss. Producători care operează pe licenţe se ocupă doar de confecţionarea
hainelor, iar cei pe contract se ocupă doar de design-ul/desfacerea produselor. Fiecare tip de
producător are riscurile lui.
Costurile de cumpărare pot fi afectate de deciziile luate la nivel național, cu privire la subvenții
de export/import, taxe vamale, contingente pentru produse textile, embargouri, etc. Efectele au
impact, în primul rând, asupra clienților și a companiilor de pe piețele individuale. Companiile globale,
cu filiale în mai multe țări sunt afectate într-o măsură mai mică, iar în ceea ce privește corporațiile
globale, intervenții în politicile comerciale pot fi considerate ca fiind, în mare măsură, concurență
neutră.

Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme (afaceri), a determinat
crearea unor metodologii specifice de analiză şi diagnosticare a activităţii firmei (afacerii).
Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obţine efecte materializate în creşterea
semnificativă a performanţelor sale, în consolidarea poziţiei ei pe piaţă şi anume prin elaborarea,
implementarea şi controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate şi asigurării
avantajului competitiv.

Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineşte misiunea ei
strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvată atingerii
obiectivelor şi precizează modalităţile punerii în operă a acesteia.

În economia modernă, firmele reprezintă „forţa motrică” a progresului, a dezvoltării, sunt cele
ce asigură necesarul de supravieţuire al societăţii.

19
20
 CONCLUZII SI PROPUNERI

Calitatea şi satisfacerea deplină a cerinţelor clienţilor a stat şi stă la baza întregii activităţi de
cercetare, proiectare şi producţie a firmei. Întreaga responsabilitate pentru conducerea Sistemului de
Management a Calităţii este asumată de către Directorul General.

În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor se

poate concluziona că S.C.”DELIAS DELUXE” S.R.L. ZALĂU :

- este o companie profitabilă;

- are un management modern;

- are o structură organizatorică optimă;

- are o cultură organizaţională bună;

- are produse diversificate şi de bună calitate;

- are un preţ de cost al produselor competitiv;

- are o piaţă de desfacere stabilă şi este posibilă lărgirea ei;

- are posibilitatea şi condiţiile de diversificare a produselor;

- are posibilitatea de a se menţine printre liderii de renume ai pieţei

judeţene.

Astfel, analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru
identificarea potenţialilor concurenţi, a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare. De fapt, analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la întrebarea "Unde suntem?",
aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii şi a mediului extern general şi specific.

Analiza SWOT da ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea/diminuarea

punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorităţi) şi elimina, în mare măsură, surprinderea în cazul
ameninţărilor.

21
 BIBLIOGRAFIE

1. Bozgan Vasile, Sârbu Adela – Economia întreprinderii şi elemente de legislaţie,

Editura Economică Preuniversitaria, Bucureşti, 2001;
2. Bruhn M., - Orientarea spre clienţi, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
3. Costea C., - Firma de comerţ în economia de piaţă, Editura Uranus, Bucureşti,
2004;
4. Faulker D., Bowman C., - Elemente de strategie concurenţială, Editura Teora,
Bucureşti, 2000;
5. Gary Jones – Primii paşi în afaceri, Editura Teora, Bucureşti, 1997;
6. Pantea I., - Managementul contabilităţii de la A la Z, Editura Teora, Cluj-Napoca,
2000.

22