Capitolul 5-6.

EVALUAREA AFACERII - ANALIZA DESCRIPTIVĂ ȘI

DIAGNOSTIC

Afacerile/organizațiile funcționează astăzi într-un mediu ce se schimbă rapid. Procesul analizării

implicațiilor acestor modificări și schimbarea modalității în care organizația reacționează sunt cunoscute
ca strategie de afaceri.

5.1. Analiza SWOT

Caracteristici:
- este o tehnică de analiză pe care firma o poate întreprinde pentru fiecare dintre produsele,
serviciile sau piețele pe care operează, atunci când ia decizii cu privire la cea mai bună soluție de a crește
afacerea;
- procesul presupune identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale organizației și oportunitățile
și amenințările prezente pe piața pe care operează (de aici acronimul SWOT);
- ajută la a decide care segmente de piață oferă cele mai bune oportunități pentru a obține succes
și o creștere profitabilă pe întreaga durată de viață a produsului/serviciului;
- instrument ușor și popular, dar implică o mare parte de subiectivitate în luarea deciziilor;
- ar trebui privită ca un ghid și nu ca o prescripție;
- proces iterativ;
- diferită, pentru organizații diferite; ce este pentru o organizație amenințare, este pentru alta
afacere un avantaj; definițiile celor 4 aspecte fiind deschise interpretării. De ex., dacă firma depinde de un
singur mare distribuitor, atunci aceasta ar putea fi privită ca un avantaj – poți distribui repede și eficient
produsele pe piață -, dar poate fi privit și ca un dezavantaj – deoarece firma este total dependentă de
respectivul distribuitor. Pe de altă parte, alți factori vor fi ușor de clasificat. De ex., este dificil să ne
imaginăm că resursele financiare mari, lipsa datoriilor sau angajați experimentați nu ar fi avantaje pentru
firmă, indiferent de obiectivul acesteia.

Utile Adverse
Origine interna Strenghts Weakness

Origine externa Opportunities Threats

Pe scurt, obiectivele sunt următoarele:

- analiza poziției față de competitori;
- identificarea celei mai bune oportunități viitoare;
- evidențierea amenințărilor trecute, curente și viitoare;
Avantajul analizei SWOT vine din faptul că poate fi aplicată unor scenarii organizaționale diferite,
dar slăbiciunea acesteia este aceea că necesită o gândire clară și judecată bună pentru a obține o valoare
reală folosind-o. De aceea, procesele identificării obiectivelor afacerii și clasificării factorilor SWOT
trebuie parcurse simultan și sunt egal importante deoarece sunt interdependente. Această interdependență

1
înseamnă că analiza SWOT este deseori un proces iterativ în care concluziile generează modificarea
obiectivelor și efectuarea altei analize, iar rezultatul unei analize particulare nu este definitv în mod
necesar.

SWOT: proces
iterativ, dinamic

folosește obiectivele
necesită o nouă definite ale afacerii
analiză SWOT

definește factorii
implicați
obiectivele inițial
definite pot fi
modificate

produce o analiză

Analiza este în mod normal efectuată în cadrul unei echipe, implicând reprezentanți din grupul de
acționari, manageri, decidenți (executiv), dar și analiști, fiecare aducând perspectiva și expertiza
particulară. Rezultatul unei astfel de întâlniri este raportul SWOT. Întâlnirea trebuie condusă de un
membru din executiv, familiar cu conducerea discuțiilor, care să poată obține un consens în cadrul
întâlnirii și să sintetizeze rezultatele. Trebuie să aibă un rol activ în a încuraja discuțiile și a provoca la
discuție, pentru a identifica cât mai mulți factori SWOT. Cel care conduce întâlnirea trebuie să încurajeze
participanții în a genera idei, oricât de neobișnuite ar fi, fără să accepte critici sau judecăți din partea
celorlalți, pentru că unele s-ar putea dovedi valoroase.
Un alt aspect important constă în dificultatea în a admite că există puncte slabe în organizație; este
o problemă reală în afacerile în care managerii seniori neagă o astfel de problemă.
Se recomandă analiza mai întâi a factorilor de natură internă și apoi a celor de natură externă.

Aspecte posibil de analizat pentru Originea internă:

- cultura (identitatea afacerii, credințe, imaginea publică, structură);
- expertiza (cât de ușor este să reții oamenii sau să crești, câți angajați joacă un rol vital sau au
experiențe vitale și cum stă organizația din acest punct de vedere față de competitori; ajută
această expertiză la menținerea cotei de piață sau poziționarea pe piață a brandului?);
- resursele (poziția financiară, active fixe, infrastructură etc);

2
 - calitățile unice/atuuri ale firmei vizavi de piață și concurență (“acele lucruri” care sunt
exclusive pentru afacere: contracte speciale, clienți, licențe sau brevete etc); ar trebui
considerate inclusiv capacitățile de cercetare&dezvoltare în cadrul afacerii;
- modul în care organizația s-ar putea adapta la circumstanțe modificate.
Strenghts:
- au un impact pozitiv, adaugă valoare sau oferă organizației un avantaj competitiv;
- includ activele (tangibile) firmei ca: echipamente, capitalul disponibil, clienții loiali, canalele
de distribuție existente, materialele cu copyright, brevete/licențe, sisteme informatice și alte
resurse;
- pot fi analizate după funcțiile pe care le au: de marketing, finanțe, producție și suport, pentru
că astfel analizate putem identifica mai ușor atributele pozitive pentru fiecare funcție;
- anumite echipe pot fi construite din specialiști cu educație diversă, contacte, reputații sau
cunoștințe care pot constitui un avantaj competitiv sau să adauge valoare produsului sau
serviciului/afacerii.

Lista de întrebări care să identifice punctele tari:

Unde procedăm bine?
Ce calități sau aspecte au convins clienții să aleagă să cumpere produsul/serviciul oferit de
compania noastră?
Ce resurse avem la dispoziție?
Cum privesc ceilalți punctele noastre tari?
Care sunt ariile în care suntem priviți ca experți?
Ce avantaje avem față de competiție?
Recomandare: Indiferent cum sunt definite răspunsurile la aceste întrebări, trebuie analizată perspectiva
mediului în care operează afacerea și nu din punct de vedere al mediului intern. De ex., dacă garantarea
livrării în 24 h este o normă în cadrul industriei, atunci respectarea acestei norme nu poate constitui un
avantaj al afacerii proprii. Dacă în schimb nu constituie o normă, dar afacerea o respectă și o aplică, atunci
poate fi legitimată ca un punct tare.

Weakness:
- sunt caracteristici ale produsului/serviciului oferit care nu permit creșterea afacerii/ nu adaugă
valoare/plasează afacerea pe o poziție dezavantajoasă față de competitorii săi;
- un exemplu evident ar putea fi o locație nepotrivită pentru derularea afacerii: afacerea este
derulată în nordul unei regiuni, iar 85% din clienții potențiali locuiesc în sud. În acest caz,
costurile de distribuție sunt semnificativ mai mari decât cele ale competitorilor plasați mai la
sud;
- factorii identificați ca puncte slabe pot fi remediați cu investiții potrivite sau prin restructurare.
În exemplul precedent, ar fi posibil ca afacerea să poată fi relocată sau poate fi construit un
centru de distribuție în sudul regiunii, dar ambele variante ar necesita schimbări în modul în
care afacerea operează.
Lista de întrebări care să identifice punctele slabe:
Unde am procedat greșit?
Putem să ne raportăm/comparăm cu alții?

3
 Ce informații avem de la clienți?
Care este feedback-ul afacerii?
Ce ar trebui să evităm?
Cum judecă partenerii noștri de afaceri performanțele și serviciile noastre?
Ne-am impus constrângeri?

Cu cât identificăm mai clar punctele slabe, cu atât este mai valoroasă analiza SWOT întreprinsă.
Totuși, cum punctele slabe sunt privite caracterizând afacerea din punct de vedere intern, ar putea exista
multe puncte de vedere diferite și opoziții în a le accepta. De fapt, evidențierea punctelor slabe ar putea fi
sinonimă cu a atrage atenția asupra ariilor din organizație care au fost prost manageriate sau unde s-au
luat decizii nepotrivite. De aceea, a vorbi obiectiv de puncte slabe poate să fie foarte dificil (inclusiv poate
periclita menținerea jobului). În plus, managerii seniori s-ar simți lezați de evidențierea unor puncte slabe
și astfel există obstacole în a le recunoaște; asumând onest punctele slabe, analiza SWOT capătă mai multă
valoare.

Aspecte posibil de analizat pentru Originea externă:

- mediul în care operează afacerea;
- piața (sectorul sau partea din piață pe care firma furnizează serviciul/produsul; include și
clienții);
- ecosistemul (există dincolo de piață și include tehnologiile curente și viitoare, modelele de
afaceri curente, mediul social, economic și politic în care afacerea este derulată); ecosistemul
poate fi analizat folosind tehnica de analiză strategică PESTLE;
- alte relaționări: toate celelalte entități cu care organizația intră în contact, dar care nu sunt
clienții curenți (și deci nu sunt parte din piață); includ parteneri, furnizori și concurenți, dar și
organisme de reglementare, media sau orice alt grup cu care trebuie să relaționeze organizația
pentru a-și atinge scopurile de afaceri.

Opportunities
- pot exista dintr-o varietate de motive și pot rezulta ca urmare a modificărilor din piață, ale
stilului de viață al consumatorilor, dezvoltări ale tehnologiilor, noi metode de producție;
- aceste oportunități de creștere pot apărea și ca un rezultat al unei probleme asociate cu
produsul/serviciul oferit de firma analizată;
Organizațiile cu succes își analizează constant piața și serviciile pentru a vedea cum pot să crească
cota de piață; oportunitățile au o varietate de origini, așa cum rezultă din lista următoare:
Modificări în:
- tehnologie;
- piață;
- trenduri sociale;
- ofertarea globală;
- profilul populației;
- reglementări guvernamentale;
- stil de viață; metode de producție.

4
 În ultimii ani, dezvoltarea rapidă a tehnologiilor a permis multor organizații să înregistreze creșteri
rapide folosind outsourcing-ul și off-shore-urile. Pe de altă parte, modificările în structura piețelor,
împreună cu tendințele privind stilul de viață au generat oportunități pentru creșterea afacerilor (de ex.,
majoritatea supermarketurilor s-au aliniat nevoilor clienților de a cumpăra dintr-un singur loc tot ceea ce
au nevoie).
Unele dintre oportunitățile identificate în analiza SWOT ar putea fi limitate în timp (de ex.,
legislația UE cu privire la reciclarea deșeurilor introdusă în 2007 a creat o oportunitate pe termen scurt
pentru firmele care ofereau consultanță și expertiză în această arie). De asemenea, nu trebuie neglijat faptul
că, ceea ce pare o oportunitate pe o piață sau pentru un produs/serviciu, poate fi considerat ca o amenințare
pe altă piață sau pentru un alt produs sau serviciu

Threats
- identificarea riscurilor externe cu care se confruntă organizația, dar dincolo de controlul
acesteia;
- cu cât abilitatea de a identifica potențialele amenințări este mai mare, cu atât mai mult firma
va putea să planifice și să răspundă la astfel de riscuri;
- anticiparea și reacțiile la acțiunile concurenților constituie una dintre cele mai mari provocări
cu care organizația se confruntă și indică clar nevoia de a căpăta inteligență în a face afaceri.
Lista cu întrebări cuprinde:
- reducerea prețurilor de către competitori;
- creșterea costurilor de livrare sau ale furnizorilor;
- noi tehnologii;
- reglementări ale guvernului;
- recesiune economică;
- modificări ale comportamentului consumatorilor;
- modificări demografice.
Alte amenințări semnificative sunt cele asociate cu lanțul valoric. De ex., furnizorii ar putea crește
prețurile, costurile de transport sau ar putea modifica termenii și condițiile a.î. să dăuneze afacerii, dar
aceste decizii ar putea fi datorate ele însele unor modificări în mediul extern al afacerii acestora (de ex.,
creșterea costurilor cu materiile prime sau cu forța de muncă).
Modificările din piață pot amenința compania; de ex., intrarea pe piață a unui nou ofertant care să
modifice structura ofertei pe piață. Ar putea apărea amenințări și din modificări neașteptate în
comportamentul consumatorilor, care ar avea un impact semnificativ asupra vânzărilor (de ex., legea
drepturilor de proprietate și download-ările ilegale de filme sau muzică; în mod normal, oamenii nu ar lua
ilicit ceva pentru care trebuie să plătească, dar exact așa procedează). Acest tip de comportament este
imposibil de previzionat, poate fi imprevizibil și poate avea consecințe greu de identificat.
Alte amenințări potențiale pot fi previzionate; de ex., efectele ciclurilor economice; fazele de
expansiune sau de creștere economică sunt benefice, iar discutarea despre recesiune economică în astfel
de momente ar putea părea nenecesare; în plus, investițiile în noi capacități sau în dezvoltarea de produse
sunt tentante în perioada de expansiune, dar reprezintă totodată cea mai mare amenințare.
Analiza SWOT este cu atât mai relevantă cu cât, în etapa de identificare a amenințărilor, persoanele
implicate nu ezită să formuleze temerile lor și să le discute; unele ar putea fi întemeiate, iar altele ar putea
fi puternic speculative, dar discutarea lor adaugă valoare analizei SWOT.

5
 Avantaje/Dezavantaje
- popularitatea analizei SWOT reiese din simplitatea și flexibilitatea ei;
- este ușor de înțeles, iar implicațiile ei nu necesită cunoștințe tehnice sau training-uri speciale;
- are tendința de a suprasimplifica realitatea/situația;
- nu există limite în a identifica ceea ce este relevant și ce nu;
- trebuie să existe un consens în a concentra analiza pe ceea ce este important pentru a atinge
obiectivele, mai mult decât în a crea o listă de aspecte și a le clasifica arbitrar în S, W, O, T;
- este necesar să adăugăm priorități factorilor din listă (în sens contrar, oportunitățile și
amenințările se compensează reciproc);
- deși are limitările ei, analiza joacă un rol important în a permite ridicarea și discutarea unor
probleme neuzuale și uneori neconformiste;
- are rol în a dezvolta o strategie de afaceri (ca parte a unui proces mai mare).

5.2. Analiza PESTLE

Caracteristici
Toate organizațiile au nevoie să identifice factorii externi din mediul în care activează, factori care ar putea
avea impact asupra activităților lor curente. Mulți dintre ei vor fi factori asupra cărora afacerea nu deține
control, dar ale căror implicații și efecte trebuie înțelese.
Analiza consideră aspecte de ordin politic, economic, social, tehnologic, legal și de mediu.
Este potrivită pe măsură ce afacerile tind să fie globale, să-și extindă granițele.
Răspunde la întrebări de tipul:
Care sunt factorii politici cheie?
Care sunt factorii economici importanți?
Ce inovații tehnologice sunt mai probabile să se producă?
Ce legislație curentă ar putea împiedica/afecta industria?
Care sunt considerațiile legate de mediu ce trebuie considerate?
Factorii PESTLE pot fi combinați cu alți factori externi sau interni și pot fi clasificați ca
oportunități sau amenințări în analiza SWOT.

Recomandări: Analiza PESTLE poate fi utilizată în situații ca:

- lansarea unui nou produs/serviciu;
- lansarea într-o nouă țară sau regiune;
- considerarea unei noi direcții în afaceri;
- parte a unui proiect strategic.

Clasificarea factorilor în cele 6 categorii poate să difere în diferite organizații, deoarece fiecare are
alte priorități (de ex., afacerile ce lucrează direct cu consumatorii sunt mai afectate de factori sociali; o
afacere din industria apărării este mai afectată de factori politici). De asemenea, factorii care sunt mai
probabil să se schimbe în viitorul apropiat sau sunt cei mai relevanți pentru compania dată vor avea o
importanță mai mare (de ex., o companie care are credite va avea nevoie să se concentreze pe factorii
economici).
Există variații ale modelului de bază:
ETPS: economic, tehnologic, politic și social;

6
 STEP: strategic trend evaluation process;
STEPE: social, tehnologic, economic, politic și ecologic;
PEST: politic, economic, social, tehnologic;
STEEPLE: social, tehnologic, economic, etic, politic, legal și mediu;
PESTLIED: politic, economic, social, tehnologic, legal, internațional, mediu, demografic;
STEEPLED: social, tehnologic, economic, mediu, politic, legal, educațional, demografic.

Factorii PESTLE:
Scopul analizei: identificarea aspectelor ce corespund celor 2 criterii:
- nu sunt sub controlul organizației;
- au un anumit impact asupra afacerii.
Trebuie considerate implicațiile tuturor factorilor identificați, dar și probabilitatea producerii lor,
dar nu trebuie (în acest stadiu) dezbătute posibile soluții sau strategii.
Procesul ce trebuie adoptat:
1. Listează problemele cheie care nu sunt sub controlul organizației.
2. Identifică implicațiile fiecărei probleme.
3. Evaluează importanța relativă în cadrul organizației (ex: critică, extensivă, importantă,
semnificativ moderată, nesemnificativă).
4. Evaluează probabilitatea de a se produce (ex: cu siguranță, extrem de probabil, potențială,
aproape deloc).
5. Consideră pe scurt implicațiile (dacă s-ar produce).
Procesul permite identificarea riscurilor potențiale pe care organizația le suportă și identificarea
impactului factorilor externi.
Responsabilitatea sugerării de soluții nu constituie scopul analizei.

Factorii Politici:
Este recomandabil ca organizația să stea deoparte de modificările politice aduse de noi guverne
deoarece chiar și atunci când situația politică este relativ stabilă, ar putea interveni schimbări la nivelul
cel mai înalt și care ar putea avea implicații serioase (de ex, modificări în prioritățile guvernului care ar
putea fi însoțite de noi inițiative, modificări în impozitare sau reglementări ale tranzacțiilor comerciale).
Astfel de modificări se referă la:
- legile ocupării sau forței de muncă;
- legi de protecție a consumatorilor;
- reglementări de mediu;
- reglementări în taxare/impozitare;
- restricții sau reforme în schimburile comerciale;
- reglementări în domeniul sănătății și siguranței.
De ex., constituirea UE și legislația europeană cu privire la schimbul liber de bunuri și servicii în
cele 27 de țări membre, cu foarte puține restricții. Sau, dacă organizația face afaceri în Orientul Mijlociu
sau Asia, atunci dimensiunea politică poate crea probleme (pătrunderea pe noi piețe/teritorii poate fi
îngreunată de factorii politici, birocrație, nivelul corupției, stabilitatea politică din țările vecine, nivelul de
libertate a presei, atitudinea țării respective cu privire la investițiile străine).

7
 Factorii economici
Pot fi tratate aspecte referitoare la rata inflației, taxe, rate ale dobânzilor, rate de schimb,
reglementări ale schimbului, șomaj, nivelul de abilități, disponibilitatea experților, salarizare, practici de
lucru, trenduri ale costurilor cu forța de muncă, viabilitatea pieței, costul vieții ca și disponibilitatea
creditării sau finanțării etc.
Organizațiile caută să-și creeze strategii care să poată fi modificate pentru a reacționa la
modificările în situația economică și cea financiară. Aceasta ar include aspecte ca impactul globalizării,
taxarea și potențialele implicații asupra profitabilității, tarife sau embargouri.
O economie cu inflație ridicată va avea efecte averse asupra prețurilor practicate și asupra puterii
de cumpărare a clienților. Rata de creștere sau încrederea în piața respectivă ar putea fi de asemenea factori
semnificativi pentru afacere.
Indicatorii macroeconomici raportați oficial (PNB sau PIB) sau indicii bazați pe consumul casnic
sau public, costul vieții sunt de asemenea referințe pentru a stabili factorii de influență.

Factorii Sociali
Includ: distribuția pe vârste, rata de creștere a populației, nivelul angajării/ocupării, statistici
referitoare la venituri, trenduri ale educației, școlarizării și carierei, aspecte religioase, convenții culturale
și sociale.
Ar trebui considerate de asemenea atitudini vizavi de sănătate, carieră, mediu înconjurător. Factorii
sociali și comunicarea interculturală joacă un rol critic pe piețele globale și internaționale, dacă afacerea
operează pe ele. În aceste cazuri, a proceda greșit este costisitor și sunt necesare multe investiții; ar putea
fi o problemă legată de managerierea forței de muncă locală.

Factorii Tehnologici
Acest element a devenit un factor cheie pentru afaceri, pentru a identifica și lista aspecte ce ar
putea avea un impact potențial în activitatea de operare și ar putea fi critici pe TL. Modificarea
tehnologiilor evoluează rapid și astfel impactul asupra afacerii poate proveni din surse neașteptate (s-ar fi
așteptat cineva din industria filmului la evoluția DVD?). Ceea ce astăzi pare imposibil, în câțiva ani ar
putea fi un lucru obișnuit.
Factorii tehnologici pot fi grupați în două categorii: manufactura și infrastructura. Exploatând
oportunitățile de a actualiza sau modifica producția, afacerea poate câștiga cota de piață și astfel un avantaj
competitiv ridicat. Astfel de activități includ:
- automatizare;
- calitatea îmbunătățită a produselor semifinite și finite;
- incitații;
- economii de cost;
- folosirea outsourcing-ului pentru a controla costurile și a avea o mai mare flexibilitate.
Dezvoltările tehnologice generează afacerii o mai mare libertate de alegere atunci când decid
managementul optim al activității de operare. Creșterea rapidă a rețelelor (mai de încredere și cu acoperire
internațională) au permis afacerilor să se extindă și să crească în vizibilitate. Afacerile care nu profită de
dezvoltările tehnologice lasă oportunități pentru producători mai mici sau noi intrați pe piață și erodează
statutul lor (vezi Nokia și BlackBerry față de Samsung și Apple). Multe afaceri doresc să-și păstreze

8
avantajul cât mai mult posibil și de aceea, folosirea invențiilor și licențelor a devenit o strategie cheie
pentru protecția drepturilor de proprietate.
Impactul tehnologiilor asupra individului a dus la introducerea legislației cu privire la protejarea
confidențialității și care asigură individul că firma are permisiunea de contacta clientul sau a îi trimite
mail.

Factorii Legali
Lista de factori legali ar trebui să cuprindă legislația curentă care ar putea afecta industria în arii
ca angajare, competiție, sănătate și siguranță. Ar trebui investigate și modificări anticipate în legislația
țărilor partenere.
În zilele noastre au fost concepute diferite organisme cu rol de reglementare pentru a monitoriza
afacerile, sub tot felul de aspecte ale activității lor de operare: protecția consumatorilor, bunăstarea
angajaților, manipularea deșeurilor, taxarea veniturilor și profiturilor, restricții ale tranzacțiilor
comerciale, restricții vamale.
Acești factori afectează funcționarea afacerii și au implicații asupra costurilor ce trebuie avute în
vedere în formularea strategiei de business (reglementări puternice în asigurări, bănci, cote de piață
reglementate).
Alte aspecte ce trebuie avute în vedere, pe lângă legislația națională și cea a țărilor partenere:
contabilitate internațională și reglementări.

Factorii de mediu
Importanța lor a crescut în ultimii ani, iar implicațiile activităților economice mai puțin
reglementate se văd astăzi; semnificația lor a crescut odată cu globalizarea. Factorii potențiali sunt legați
de vreme, climă, locația geografică, penalizări financiare potențiale pentru contaminări (ale apei sau
solului), temperatură și umiditate. Acești factori ecologici și de mediu pot avea consecințe simțite la nivel
atât economic cât și social.
Un aspect important de luat în considerare este cel al ambalării și manipulării deșeurilor și al
consecințelor asupra mediului (vezi taxa verde).

Avantaje ale Analizei PESTLE

- analiza este simplă și ușor de utilizat;
- implică expertiză și cunoștinte multiple;
- ajută la reducerea impactului și efectelor potențialelor amenințări în afacere;
- ajută și încurajează dezvoltarea gândirii strategice în cadrul organizației;
- furnizează un mecanism ce permite afacerii să identifice și să exploateze noi oportunități;
- permite identificarea implicațiilor de a intra pe noi piețe (naționale sau globale).

Dezavantaje ale Analizei PESTLE

- decidenții pot simplifica informația necesara pentru luarea deciziilor;
- procesul trebuie reluat regulat pentru a fi eficient;
- nu trebuie renunțat la analize aprofundate și nu trebuie uitat că obiectivul acestui instrument
constă doar în identificarea aspectelor discutate nu și a acțiunilor ce trebuie întreprinse;

9
 - accesul la informația externă de calitate este de cele mai multe ori restricționat de costuri sau
timp;
- analiza emite doar niște ipoteze, iar luarea deciziilor numai pe baza acestora devine subiectivă.

5.3. Analiza celor 5 forțe (FIVE FORCES ANALYSIS)

Caracteristici
- analiza completează analiza PESTLE privind mediul macro în care afacerea operează, dar
oferă o imagine de ansamblu a competiției și a impactului acesteia asupra organizației;
- Porter a identificat 5 factori/forțe cheie care determină atractivitatea unei piețe sau a unui
segment de piață/industrie, pe termen lung;
- un aspect important este reflectat de abilitatea organizației de a defini piața pe care oferă
bunul/serviciul, în mod corect; dacă despre competitorii curenți firma ar putea informații și ar
putea reacționa, pericolul vine din partea potențialilor nou intrați pe piață sau noilor tehnologii;
- analiza trebuie efectuată pe tipuri de produse, servicii; dacă afacerea are un portofoliu divers
de produse și servicii, atunci trebuie create modele separate pentru fiecare dintre aceste arii;
- folosită în afaceri pentru a elabora o evaluare calitativă a poziției strategice la momentul
dezvoltării unei noi strategii (intrare pe o nouă piață sau diferențiere de competitori).

Factorii cheie pe care modelul îi folosește pentru a identifica și evalua oportunitățile și riscurile
potențiale sunt:
- rivalitatea competitorilor;
- amenințarea noilor intrați pe piață;
- amenințarea substitutelor;
- puterea furnizorilor;
- puterea clienților.
Primii trei constituie competiție orizontală, iar ceilalți doi competiție verticală (operează în cadrul
lanțului valoric).

Puterea
furnizorilor

Amenintarea Amenintarea
Rivalitatea
noilor intrati Competitorilor substitutelor

Puterea
clientilor

10
 5.3.1. Rivalitatea competitorilor
- gradul în care există rivalitate pe piață între competitori variază de la industrie la industrie și
de la sector la sector;
- concurența nu trebuie măsurată doar în termeni de indicatori ca veniturile sau profitul obținut
comparat cu cele ale concurenților sau în termeni de cotă de piață;
- există doi indici - măsuri de concentrare a pieței: indicele CRx (cota de piață a celor mai mari
x companii, cu valori între 0 și 100%) și indicele HHI (Herfindahl Hirschman Index);
De ex., CR4 indică cota de piață deținută de primele patru companii existente în piață.
Indicii de concentrare sunt folosiți pentru a identifica gradul de control deținut pe piață de cele mai
mari firme din domeniu și au valori între 0 și 100%. Dacă, de ex., CR4=0%, primele patru firme nu au
cotă de piață semnificativă. Dacă, CR4=88%, primele 4 firme dețin 88% din piață. Acele sectoare în care
indicii de concentrare sunt scăzuți sunt caracterizate de concurență ridicată (pentru că nicio firmă nu deține
cotă importantă).
HHI este mai complex decât CRx și indică gradul de concurență pe piață; are valori între 0 (număr
mare de firme mici) și 100% (monopol).

Factori afectând competiția:

- număr mare de firme (implică un grad mai mare de rivalitate),
- creștere înceată a pieței (organizațiile înregistrează reduceri în vânzări, fie valoric fie în volum
și își vor apăra cota de piață deținută),
- costuri fixe ridicate (când costurile fixe sunt cele care domină în costul producției, afacerea
trebuie să producă la capacitate maximă pentru a se asigura de costuri unitare minime, prin
economii la scară),
- costuri de stocare ridicate (dacă produsul este perisabil sau costurile de stocare sunt mari,
atunci primul competitor ce iese pe piață cu produsul obține cele mai bune prețuri, iar
competiția devine intensă),
- diferențierea redusă a produselor (dacă există un cost redus pentru consumator să schimbe
produsul, rivalitatea ofertanților va fi mai mare), strategia cea mai bună fiind crearea brandului
sau menținerea identității produsului/serviciului oferit,
- bariere de ieșire de pe piața ridicate (costul abandonării investițiilor este prea mare pentru a
renunța).
Strategii folosite în situații de competiție intensă: reducerea prețurilor, îmbunătățirea diferențierii
produselor, canale de distribuție mai creative, exploatarea relațiilor cu furnizorii, îmbunătățirea serviciilor.

5.3.2. Amenințarea noilor intrați pe piață

Numărul potențialilor noi intrați pe piață variază considerabil și este un factor cheie ce trebuie
cuantificat. În sectoarele în care sunt necesare investiții mari sau expertiză/cunoștințe specializate (sau
drepturi de proprietate, brevete, licențe), intrarea pe piață este mult mai dificilă, iar jucătorii existenți sunt
avantajați. La fel se întâmplă dacă există branduri puternice, față de care clienții sunt loiali. Dacă piața
este descrisă de tehnologii de bază, iar canalele de distribuție sunt accesibile tuturor organizațiilor, atunci
vor exista rivali doritori să intre pe piață.

11
Bariere de intrare pe piață:
- create de guvern prin reglementări (guvernele permit existența monopolurilor naturale, pentru că
este mai benefic pentru consumatori să existe un singur furnizor ce poate fi reglementat),
- deținerea de brevete sau licențe (deținerea lor generează un avantaj competitiv),
- specificitatea activelor (active puternic specializate sau tehnologii speciale),
- economii de scară (unele piețe sunt atractive pentru afacere numai dacă pot fi atinse nivele de
producție care să genereze economii de cost),
- bariere de ieșire de pe piață (dacă organizația nu este capabilă să părăsească piața, trebuie să
concureze; astfel de situații pot exista când afacerea este derulată pe mai multe piețe, sunt proiecte
strategice, costul de a renunța la activele firmei este prea mare).

5.3.3. Amenințarea substitutelor

Substitutele pot fi definite ca acele produse sau servicii care satisfac o nevoie particulară a
clienților, dar care sunt disponibile pe altă piață/sector/industrie. Amenințarea substitutelor poate constitui
o problemă importantă, deoarece constrânge ofertanții să crească prețurile, odată cu creșterea costurilor
de a menține afacerea.
- este puternică atunci când: costurile de a schimba produsul sunt reduse, produsele substitute
sunt mai ieftine, calitatea/performanța produselor substitute este superioară
produsului/serviciului vizat.

5.3.4. Puterea furnizorilor

Orice afacere, indiferent de natura ei, are la bază relații de tip vânzare-cumpărare, necesită materii
prime, materiale, intră în contact cu diferite tipuri de furnizori. Distribuția puterii în aceste relații variază,
dar dacă puterea aparține furnizorilor, atunci aceasta reprezintă o amenințare pentru firmă. Furnizorii pot
complota în a crește puterea deținută (prin creșterea prețurilor sau controlul ofertei), deși există tot mai
multe reglementări în acest sens.
- este puternică atunci când: există puțini furnizori și mulți cumpărători; costul schimbării
furnizorului este ridicat; furnizorii pot începe ei înșiși să producă bunul respectiv; produsul
furnizorului este foarte diferențiat; nu sunt disponibile produse similare pe piață.

5.3.5. Puterea cumpărătorilor

În condițiile în care cumpărătorii dețin putere mai mare în relația cu afacerea analizată, atunci pot
pune presiune considerabilă pe piață și asupra cererii, influențând calitatea și prețul produselor/serviciilor.
- este puternică atunci când: există clienți puțini și concentrați; costurile de a schimba vânzătorul
sunt reduse; cumpărătorul este educat (știe exact ce vrea, cunoaște produsul și îi știe valoarea)
cu privire la produsul respectiv; clientul este sensibil la preț; există diferențiere redusă între
produse.

12