ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Imbunatatirea calitatii unui birou de emitere

a pasapoartelor

Studenti:
Popescu Maria
Radu Isabela Cristiana
Anul II, grupa 216, seria B

1
 Bucuresti, 2013

Introducere

Direcţia Generală de Paşapoarte (DGP) este organ de specialitate al administraţiei

publice centrale, cu personalitate juridică, care funcţionează în subordinea Ministerului
Administraţiei şi Internelor, înfiinţatăprin reorganizarea Direcţiei de Paşapoarte din cadrul
Direcţiei Generale de Evidenţă Informatizată a Persoanei, şi care exercită competenţele ce îi
sunt date prin lege cu privire la organizarea şi coordonarea activităţii de evidenţăşi eliberare a
paşapoartelor simple. Activitatea de eliberare si evidenta a paşapoartelor simple se desfăşoară
la nivelul Serviciilor Publice Comunitare pentru Eliberarea şi Evidenţa Paşapoartelor Simple.
Totodata, DGP prin Centrul Naţional Unic de Personalizare a Paşapoartelor Electronice
(CNUPPE) personalizeaza paşapoartele electronice (diplomatice, de serviciu şi simple) şi alte
documente în condiţiile legii.
Obiectivul general al proiectului. Consolidarea capacităţii administrative a DGP prin
implementarea sistemului integrat de arhivă electronică, management al documentelor şi
îmbunătăţirea calităţii serviciilor în scopul eficientizării serviciilor publice.
Obiectivele specifice:
 arhivarea electronic a întregului fond arhivistic constituit la nivelul DGP;
 reducerea timpului de verificare şi aprobare a emiterii paşaportului, ce va conferi
o mai mare economie, eficienţǎ şi validitate gestionării acestui proces, incluzând
controlul mai facil al documentelor şi reducerea posibilitǎţii de falsificare a
acestora;
 securizarea sistemului integrat de arhivă electronică, management al
documentelor şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor conform legislaţiei existente;
 recondiţionarea documentelor deteriorate;
 realizarea unui management al documentelor pentru întreg fondul arhivistic al
D.G.P.;
 accesibilitatea datelor în format electronic şi online şi de către alte instituţii
abilitate;
 automatizarea activităţilor din arhiva D.G.P.

Scopul proiectului:
Realizarea şi implementarea unui sistem care săasigure arhivarea şi gestionarea
electronicăa dosarelor personale ale detinatorilor de pasapoarte, gestionate de DGP. Realizarea
şi implementarea unui sistem care să asigure gestiunea proceselor informaţionale din interiorul
organizaţiei bazate pe documente, a înregistrărilor, instrumente de colaborare precum şi
monitorizarea activitaţii şi a performanţelor în cadrul organizatiei.
Instruirea personalului care va utiliza sistemul integrat de arhivăelectronică,
management al documentelor şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor rezultate. Editarea manualelor
de administrare şi utilizare a sistemului integrat de arhivă electronică, management al
documentelor şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor.

2
In continuare vom prezenta analiza calitatii serviciului DGP de emitere a pasapoartelor.

1. Diagrama Pareto
Diagrama Pareto este o reprezentare grafică a unor date (în cazul nostru a cauzelor
defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru să-şi ierahizeze obiectivele în funcţie de
importanţa acordată. De exemplu, în cazul costului unor defecte la un produs, pe ordonata
sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate în mod
descrescător în funcţie de importanţă, cea mai importantă fiind plasată la extremitatea
superioară a axei. Pe abscisă este redată mărimea (amplitudinea) claselor de cauze sau defecte
stabilite, cum ar fi: costul defectelor, numărul defectelor, ponderea pieselor defecte etc.
Amplitudinea claselor este redată prin dreptunghiuri lipite, desenate orizontal. Uneori
pentru ca diagrama să fie mai sugestivă este completată printr-o linie întreruptă care reprezintă
amplitudinea cumulată pe toate clasele.
Analiza diagramei permite cunoaşterea defectelor. Pentru obţinerea unei eficienţe
imediate se recomandă ca eliminarea defectelor să înceapă cu cele care au valoarea cea mai
mare. Pentru aceasta vor fi identificate locurile de muncă care le-au provocat şi se vor face
propuneri corespunzătoare, ţinând seama de specificul activităţii. Verificarea schimbărilor
produse de măsurile luate pentru înlăturarea cauzelor care au provocat defectele, se poate trasa
o nouă diagramă. Dacă pe ordonată se înregistrează pierderile băneşti corespunzătoare
defectelor, se poate calcula economiile obţinute şi stabili eficienţa acţiunilor întreprinse şi a
aplicarii metodelor.

Tip defect Defecte Nr. cumulat de

% defecte %
A Factor 1: Personal 40 40
necalificat
B Factor 2: Documente 23 63
deteriorate
C Factor 3: Timp foarte 20 83
mare de eliberare a
pasaportului
D Factor 4: 7 90
Inaccesibilitatea datelor
in format online
E Factor 5: Exfolieri de 5 95
material
F Fctor 6: Altele 5 100

3
 Concluzii
Experienţa a demonstrat că cea mai mare parte a efectelor sunt consecinţa unui număr
foarte mic de cauze. Relaţia nu este mereu exact 80/20, însă se poate afirma cu certitudine că
un număr mic de cauze sunt responsabile de cea mai mare parte a problemelor. Ţinând cont că
este mai uşor să reduci o frecvenţă ridicată decât una joasă, se pare că va fi mai util ca
îmbunătăţirea să se centreze pe câteva cauze (puţine şi vitale) decât pe cele care au incidenţa
mai mică (multe şi triviale).
Odată îndeplinite acţiunile oportune pentru reducerea acestor câteva motive, se poate
elabora altă diagramă şi verifica reducerea reclamaţiilor la fiecare dintre categorii.
Diagrama Pareto poate avea diferite utilizări:
 să afle care este cauza principală a unei probleme, separand-o de altele prezente, însă
mai puţin importante.
 să decidă care va fi obiectivul acţiunilor de îmbunătăţire, optimizând eficienţa
eforturilor realizate pentru aceasta.
 evaluarea îmbunătăţirilor obţinute, comparând diagrame succesive obţinute în momente
diferite.
 poate de asemenea să fie utilizată pentru a investiga efecte şi cauze.
 să comunice uşor altor membri ai organizaţiei concluziile privind cauzele, efectele şi
costurile erorilor.

4
2. Diagrama Cauza-Efect

A fost concepută de japonezul Ishikawa şi este cunoscută sub diverse denumiri “Schelet
de peşte” (Fishbone diagram), “diagrama Ishikawa”, “diagrama cauză – efect”. Prin
configuraţia sa, diagrama premite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor care generează un
anumit efect. Cauzele sunt factorii care determină apariţia unei situaţii date, iar efectele sunt
concretizate în evoluţia nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei.
Desigur, cauzele pot fi diferite în funcţie de specificul bunului analizat. Dispersia
caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinată de existenţa unor cauze cum
sunt: defecte la materiile prime folosite, diferenţe de reglaj la maşinile pe care se prelucrează,
greşeli de manoperă, metodele de organizare a execuţiei, mediul în care se desfăşoară
activitatea. Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”, sunt ordonate pe
categorii şi vizualizate grafic sub forma scheletului de peşte.
În practică, dacă se constată existenţa unei cauze care influenţează negativ parametrii
produsului, aceasta trebuie identificată precis şi apoi formulate propunerile prin care poate fi
eliminată. Pentru emiterea propunerilor se organizează, cel mai adesea, o şedinţă de
brainstorming, în care diagrama cauză – efect serveşte ca suport vizual, stimulând creativitatea
participanţilor.
Cum se construieşte o diagramă cauză – efect ?
Se parcurg următorii paşi:
- prezentarea problemei. Se realizează prin definirea precisă a produselor, procedeelor sau
evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă efectul
acestora. Efectul este considerat rezultatul unor activităţi, cum ar fi :
• din activitatea de livrare – nivelul stocurilor, modul de expediţie;
• din activitatea de control al calităţii – refuzuri, acurateţea, măsurători etc.;
- expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se întocmeşte o listă cu toate cauzele
posibile care determină variaţia caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de regulă, clasificate în
“cele 5 M-uri,” menţionate mai înainte sau în “cele 5 rele” (defecte, greşeli, întârzieri, pierderi,
accidente). Evident, pot exista şi alte cauze în funcţie de problema studiată. Pentru identificarea
cauzelor se foloseşte o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul;
- gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze secundare indirecte sau
subcauze. Dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe
subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de detaliere care permite analiza acestora. În
cazul studierii unor bunuri complexe care prezintă un număr mare de cauze, este indicat să se
întocmească diagrame parţiale;
- elaborarea şi dezvoltarea diagramei.

5
 Problema:
Calitatea deficitara a
serviciului de
emitere a
pasapoartelor.

Cauze fundamentale
directe: Subcauze
Securizare slaba a documentelor Inaccesibilitatea datelor in
Documente deteriorate format online
Timp de verificare si emitere a Cresterea gradului de falsificare
pasaportului mult prea mare a documentelor
Personal necalificat si in unele Iritabilitate atat a clientilor cat si
cazuri insuficient a personalului.
Numarul mare de cereri Suprasolicitarea personalului
Aparatura tehnologica veche existent

6
3. Functia OFD. Fazele funcţiei:

1. Identificarea şi ierarhizarea clienţilor

CALITATEA

IMPORTANŢ

PLANIFICAT
CALITATEA
EVALUARE

SERVICIUL
A PENTRU
SOLICITATĂ
(CERINŢE)

CLIENT

UI
A

Ă
OPERAŢIILE SĂ 5 2 5
FIE UŞOR DE
REALIZAT

OBŢINEREA DE 5 3 4
INFORMAŢII
CLARE ŞI
PRECISE

CLIENTUL SĂ FIE 4 2 5
BINE TRATAT

INSTALAŢII 3 4 4
ADECVATE

2. Identificarea expectativelor clientului

Metodele care pot fi utilizate în acest caz sunt următoarele:
􀂃 tehnici de grup;
􀂃 plângeri şi reclamaţii ;
􀂃 studii existente privind anchetele realizate;
􀂃 publicaţii şi articole.

3. Transformarea informaţiei în descrieri verbale specifice

De exemplu, grupul de clienţi poate exprima evaluarea, pentru ca demersurile efectuate să fie
simple. Această afirmaţie poate fi tradusă prin indicaţii verbale mai precise.

Demersurile şi problemele Nu trebuie să se realizeze multe demersuri pentru a realiza o

uşor de rezolvat afacere.
Formularele trebuie să fie uşor de completat.

Aceste descrieri, cu un grad mai mare de detaliere, se vor utiliza pentru elaborarea
chestionarului ce va fi supus eşantionului de clienţi.

Transformarea informaţiei în limbajul organizaţiei

7
 Rezolvarea demersurilor şi problemelor cu uşurinţă

Puţine demersuri
- să venim de puţine ori la sediile administrative;
- număr redus de formulare de completat;
- să se strângă doar datele indispensabile
- cel mai mic număr posibil de documente care trebuie aduse;

Formulare uşor de completat

- limbaj simplu;
- explicaţii pe verso;
- informaţii cunoscute de către beneficiar

Răspunsul rapid al administraţiei

Realizarea demersurilor cu rapiditate

4.Elaborarea şi administrarea anchetei clienţilor

Ultimul pas al culegerii de date ar fi propunerea unei anchete clienţilor cărora li se adresează
serviciul. În acest chestionar li se cere să evalueze pe o scară de la 1 la 5 importanţa pe care o
are fiecare dintre cerinţele luate în discuţie pentru evaluarea serviciului.

5.Dezvoltarea calităţii solicitate

Dezvoltarea calităţii solicitate

CALITATEA SOLICITATĂ
CALITATEA
ŢA PENTRU
EVALUARE

ABSOLUTĂ
FACTORUL
SERVICIUL
IMPORTAN

PLANIFICA

IMPORTAN

IMPORTAN

RELATIVĂ
CREŞTERE

(cerinţe)
DE
TĂ

ŢA

ŢA
A

REZOLVAREA Putine solicitarii pentru 5 3 4 1.33 6.65 10.42

SOLICITĂRILOR rezolvarea problemelor
CU UŞURINŢĂ Formulare uşor de completat 5 4 5 1.25 6.25 9.79

Administraţia trebuie să 5 2 4 2 10 15.66

răspundă sau să rezolve în
scurt timp

Realizarea solicitărilor cu 5 3 4 1.33 6.65 10.42

rapiditate

OBŢINEREA DE Informaţie corectă şi fără erori 5 4 4 1 5 7.83

8
INFORMAŢII
CLARE ŞI
PRECISE Informaţie inteligibilă 4 3 4 1.33 5.32 8.33

SĂ FIE TRATAT Atitudine amabilă şi 5 3 4 1.33 6.65 10.42

CORESPUNZĂTO politicoasă
R
Fără întreruperi în timpul 4 2 4 2 8 12.53
întrevederilor

INSTALAŢII Condiţii civilizate în timpul 4 4 4 1 4 6.27

CORESPUNZĂTO întrevederilor
ARE
Comode şi funcţionale 4 3 4 1.33 5.32 8.33

Factorul de creştere = Calitatea Planificată / Evaluarea Serviciului

Importanţa absolută = Importanţa pentru Client * Factorul de Creştere

6. Dezvoltarea caracteristicilor calităţii

Paşii care trebuie urmaţi sunt:
1. Stabilirea unui nivel de relaţie între fiecare caracteristică şi cerinţele clientului. După gradul
acestei relaţii se va nota:
- Nimic – dacă nu există relaţie;
- <<1>> - relaţie slabă;
- <<3>> - relaţie medie;
- <<9>> - relaţia puternică
2. Găsirea importanţelor absolute (P1) şi relative pentru fiecare caracteristică. Pentru aceasta, se
calculează suma produs a matricei <<importanţa pentru client>> cu matricea valorilor
caracteristicii corespunzătoare.
3. Se aplică acelaşi procedeu pentru a găsi importanţele absolute (P2), dar lucrând acum cu
matricea <<calitate planificată>>.
4. Se realizează selecţia caracteristicilor critice pentru a obţine calitatea serviciului. Aceasta se
face în funcţie de importanţele P1 şi P2 pe care le-au dobândit diferitele caracteristici.

9
 Caracteristici tip

Primire amiabilla
Timpul de lucru
asteptare la cozi
“CUM”

continut simplu

cu beneficiarul

inconjuratoare

planficata(P2)
Personal bine

Importanta pt
Formulare cu

Luminozitate

(telefon, fax)
Acces extern
Temperature
Nr. redus de
formalitati

serviciului
clinet (P1)
Servicii si

Evaluarea
elemente

Calitatea
Timp de

pregatit
Cerinte “CE”

Rezolvarea solicitarilor cu Putine solicitari pt a

usurinta rezolva o problema
Formulare usor de
completat
Raspuns rapid al
administratiei
8 3 5 3 4
9 5 4 4
9 1 3 1 1 5 3 4

Realizarea solicitarilor cu
rapiditate 9 9 9 3 9 1 1 9 5 3 4
Obtinerea de informatii clare Informatie corecta si fara
si precise erori 7 3 9 5 3 4
Informatie inteligibila
8 9 5 4 4
Tratarea coresp. a clientului Amabilitate si politete
8 3 9 3 4 3 4
Evitarea intreruperilor in
timpul intrevederilor 9 1 3 4 2 4
Instalatii coresp. Conditii ambientale
agreabile 9 9 3 3 4
Comode si functionale
3 9 9 4 4 4
Importanta absoluta a factorilor (P1) 225 105 117 36 60 150 85 37 36 60 911
Importanta relativa a factorilor (%) 24.7 11,53 12.84 3.95 6.58 16.47 9.34 4.06 3.95 6.58 100,0
Importanta absoluta a factorilor (P2) 180 84 108 32 50 120 92 44 36 48 794
Importanta relativa a factorilor (%) 22.67 10.58 13.60 4.03 6.30 15.11 11.59 5.54 4.53 6.05 100,0
Selectii x x x x x

10
11