TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN

MANAGEMENTUL CALITĂŢII CERCETĂRII –

PROIECTĂRII

Student:
 Dacă înainte de revoluţia industrială producţia era o artă, iar calitatea măsura acestei arte,
ulterior când producţia a devenit sistematică şi colectivă, prin depersonalizarea lucrătorilor, a
apărut necesitatea supervizării şi controlului calitativ al fiecărui produs fabricat. Schimbările
iniţiate în secolul XIX în organizarea producţiei, au avut consecinţe benefice şi asupra calităţii.
Aşa de exemplu, concepţia propagată de F.Taylor, a permis specializarea lucrătorilor şi, totodată,
creşterea calităţii produselor fabricate. După cel de-al doilea război mondial, lupta pentru
creşterea competitivităţii şi acapararea pieţelor de desfacere a generat un nou model de industrie,
în care calitatea este considerată factor esenţial de progres.
În prezent a fost definit un nou concept al calităţii, care marchează un salt important în
modul de gândire, cu implicaţii profunde asupra calităţii vieţii şi a folosirii resurselor natural ale
planetei. Conceptul de calitate totală, conturat la sfârşitul secolului XX , a impus şi instrumentele
de gestiunea calităţii. Aceste instrumente statistice, menţionate şi în standardele din familia ISO
9000, au permis reorientarea controlului de calitate, de la sortarea produselor finite, la fazele de
fabricaţie. ”Cele 7 instrumente”, denumire sub care sunt cunoscute în practica organizaţiilor, se
constituie într-o metodă elementară de cunoaştere şi analiză a cauzelor care determină variaţia
caracteristicilor unui produs, proces, eveniment etc., influenţând negativ calitatea acestora. Odată
cunoscute, cauzele pot fi corectate în sensul dorit, pe baza soluţiilor stabilite prin folosirea unor
metode adecvate.
Cunoaşterea acestor instrumente de către salariaţii organizaţiilor care au implementat un
sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu este necesar ca salariaţii să şi-le însuşească dintr-o
dată. Dimpotrivă, se recomandă asimilarea treptată, începând cu cele mai simple. Dar pentru
conducătorii compartimentelor şi cei ai organizaţiilor, însuşirea în totalitate este obligatorie.
Deşi ne vom rezuma, doar la cele “7 instrumente”, reţinem că în practica curentă numărul
acestora este mult mai mare.

A.Tehnici si instrumente clasice :

1 Histograma

Reprezentarea grafică a evoluţiei rezultatelor înregistrate pentru o caracteristică a

procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. În general histogramele se utilizează la
măsurarea parametrilor de tendinţă medie, a parametrilor de dispersie şi la vizualizarea
distribuţiei, permiţând o apreciere mai bună a dispersiei. Histograma permite o prezentare a
datelor pe clase, numărul de puncte pe fiecare clasă fiind un prim indiciu pentru construcţia
empirică a unei distribuţii de responsabilitate.
În domeniul calităţii histogramele evidenţiază elementele asupra cărora trebuie intervenit
pentru îmbunătăţirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de histograme, dar cea mai
utilizată este histograma de frecvenţă.
Cum se construieşte o histogramă ?
Pe baza datelor culese, şi înregistrate de obicei într-un tabel, se construieşte un număr
determinat de intervale în formă de dreptunghiuri lipite. Bazele dreptunghiurilor sunt egale, iar
înălţimea este proporţională cu nivelul frecvenţei fenomenului.
Practic, construirea histogramei presupune parcurgerea următoarelor etape:
- întocmirea tabelului cu datele de intrare;
- stabilirea numărului de intervale în funcţie de numărul valorilor cunoscute ale parametrului
studiat;
- determinarea valorilor maximă (Vmax)) şi minimă (Vmin) din şirul valorilor parametrului
studiat şi a mărimii intervalelor (L);
- trasarea limitelor fiecărui interval pe abscisă şi a frecvenţei datelor acestora pe ordonată;
- desenarea dreptunghiurilor
Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi interpretate mai uşor şi cu mai multă
precizie. În figura nr. 1 se prezintă modelul clasic de histogramă.
Pentru construcţia unei histograme, corespunzător etapelor prezentate mai înainte, ne
vom folosi de un exemplu. Să considerăm că datele ce caracterizează problema analizată sunt
cele din tabelul nr. 1. Exemplul se referă la controlul preciziei de strunjire a unei piese, pentru o
dimensiune de 150 mm, cu o toleranţă admisă de ±5 mm. La stabilirea numărului de clase care
vor fi utilizate se are în vedere că cea mai mare valoare este 190, iar cea mai mică 109. În acest
caz putem alege 200 şi 100 ca limite superioară şi inferioară ale claselor. Pentru ca histograma să
aibă sens este indicat să alegem numărul de clase în funcţie de numărul de observaţii. Dacă
pentru cele 100 de date alegem cinci clase, dimensiunea fiecărei clase va fi: (200 –100):5 =
20.Prima clasă va fi 100-120, a doua 120-140 şi aşa mai departe. Distribuţia rezultată a datelor
este cea din tabelul nr. 2, iar în fig. nr. 2 se prezintă grafic rezultatul.

Figura 1. Histograma

Tabelul 1.Extras de date

 Tabelul 2.Date pentru constructia histogramei

Mărimea intervalelor se stabileşte cu relaţia:

L=V max−V min / n , unde n – numărul intervalelor

Din analiza histogramei se constată că zonele colorate în albastru sunt în afara câmpului de
toleranţă admis. Întrucât nu se încadrează în cerinţele normativului sunt considerate neconformităţi,
respectiv rebuturi. Pentru analist această informaţie va sta la baza măsurilor ce vor fi propuse în
vederea îmbunătăţirii calităţii de execuţie a operaţiei de strunjire.
De subliniat este faptul ca, histogramele cu dispersie mare indică variaţii mari, iar cele în care
rezultatele sunt concentrate în jurul mediei indică variaţii slabe, ceea ce face posibilă stăpânirea
procesului care a generat rezultatele.

Figura 2
2.Diagrama cauză – effect

A fost concepută de japonezul Ishikawa şi este cunoscută sub diverse denumiri “Schelet
de peşte” (Fishbone diagram), “diagrama Ishikawa”, “diagrama cauză – efect”. Prin configuraţia
sa, diagrama premite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor care generează un anumit efect.
Cauzele sunt factorii care determină apariţia unei situaţii date, iar efectele sunt concretizate în
evoluţia nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei.
Desigur, cauzele pot fi diferite în funcţie de specificul bunului analizat. Dispersia
caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinată de existenţa unor cauze cum sunt:
defecte la materiile prime folosite, diferenţe de reglaj la maşinile pe care se prelucrează, greşeli
de manoperă, metodele de organizare a execuţiei, mediul în care se desfăşoară activitatea. Toate
aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”, sunt ordonate pe categorii şi izualizate
grafic sub forma scheletului de peşte.
În practică, dacă se constată existenţa unei cauze care influenţează negativ parametrii
produsului, aceasta trebuie identificată precis şi apoi formulate propunerile prin care poate fi
eliminată. Pentru emiterea propunerilor se organizează, cel mai adesea, o şedinţă de
brainstorming, în care diagrama cauză – efect serveşte ca suport vizual, stimulând creativitatea
participanţilor.
Cum se construieşte o diagramă cauză – efect ?
Se parcurg următorii paşi:
- prezentarea problemei. Se realizează prin definirea precisă a produselor, procedeelor sau
evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă efectul
acestora. Efectul este considerat rezultatul unor activităţi, cum ar fi :
• din activitatea de livrare – nivelul stocurilor, modul de expediţie;
• din activitatea de control al calităţii – refuzuri, acurateţea, măsurători etc.;
- expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se întocmeşte o listă cu toate cauzele
posibile care determină variaţia caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de regulă, clasificate în
“cele 5 M-uri,” menţionate mai înainte sau în “cele 5 rele” (defecte, greşeli, întârzieri, pierderi,
accidente). Evident, pot exista şi alte cauze în funcţie de problema studiată. Pentru identificarea
cauzelor se foloseşte o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul;
- gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze secundare indirecte sau
subcauze.Dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe
subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de detaliere care permite analiza acestora. În
cazul studierii unor bunuri complexe care prezintă un număr mare de cauze, este indicat să se
întocmească diagrame parţiale;
- elaborarea şi dezvoltarea diagramei.
Sunt poziţionate principalele categorii de cauze şi problema (respectiv efectul acestora).

Figura 3.Diagrama cauza-efect

3.Diagrama Pareto

Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi poartă numele şi care
poate fi enunţat astfel: urmărind performanţa unui grup de persoane sau obiecte se constată adesea că
un număr mic dintre acestea prezintă o importanţă mare, în timp ce restul au o importanţă redusă.
Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame (care în mod eronat poartă
denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat distribuţia neuniformă a bogăţiei naţionale. El a
observat că în Anglia secolului al XIX-lea, 20% din populaţie deţinea în jur de 80% din avuţia
naţională.
Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, întrucât cea mai mare
parte a costurilor noncalităţii înregistrate într-o organizaţie se datorează, în general, unui număr mic
de cauze speciale.
Referitor la acest principiu, Juran consideră ca în domeniul calităţii acesta acţionează astfel: “...
pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de calitate. Întotdeauna
neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa natură încât un procent redus, respectiv acele
câteva caracteristici de calitate care au o importanţă vitală, deţine o pondere importantă în totalul
pierderilor referitoare la calitate”( Juran, J. , M. Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973 ). În baza
acestor constatări Juran a folosit diagrama Pareto în Japonia, pentru stabilirea priorităţilor într-un
studiu de ameliorare a calităţii şi a productivităţii.
Diagrama Pareto este o reprezentare grafică a unor date (în cazul nostru a cauzelor
defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru să-şi ierahizeze obiectivele în funcţie de importanţa
acordată. De exemplu, în cazul costului unor defecte la un produs, pe ordonata sistemului de axe
rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate în mod descrescător în funcţie de
importanţă, cea mai importantă fiind plasată la extremitatea superioară a axei. Pe abscisă este redată
mărimea (amplitudinea) claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi: costul defectelor, numărul
defectelor, ponderea pieselor defecte etc. Amplitudinea claselor este redată prin dreptunghiuri lipite,
desenate orizontal. Uneori pentru ca diagrama să fie mai sugestivă este completată printr-o linie
întreruptă care reprezintă amplitudinea cumulată pe toate clasele (fig. nr. 4).
În practică se întâlnesc şi alte tipuri de diagrame, între care mai des se foloseşte diagrama
costurilor, la care pe abscisă se reprezintă costul defectelor, iar pe ordonată se trasează tipurile de
defecte, tot în ordinea descrescătoare a frecvenţei (fig. nr. 5).
Analiza diagramei permite cunoaşterea defectelor. Pentru obţinerea unei eficienţe imediate se
recomandă ca eliminarea defectelor să înceapă cu cele care au valoarea cea mai mare. Pentru aceasta
vor fi identificate locurile de muncă care le-au provocat şi se vor face propuneri corespunzătoare,
ţinând seama de specificul activităţii.
Verificarea schimbărilor produse de măsurile luate pentru înlăturarea cauzelor care au
provocat defectele, se poate trasa o nouă diagramă. Dacă pe ordonată se înregistrează pierderile
băneşti corespunzătoare defectelor, se poate calcula economiile obţinute şi stabili eficienţa acţiunilor
întreprinse şi a aplicării metodei.
 Figura 4.

Figura 5. Diagrama Pareto pentru analiza defectelor de calitate :

4. Diagrama de corelare
Evidenţiază grafic existenţa sau inexistenţa relaţiilor potenţiale dintre două categorii de
date. Pentru construcţia diagramei se reprezintă grafic cele două categorii de date, una pe abscisă
şi cealaltă pe ordonată. Figura nr. 6 este o ilustrare a acestor diagrame în care s-au reprezentat
mai multe tipuri de distribuţie a datelor. În cazul managementului calităţii, datele se pot referi de
exemplu la numărul reclamaţiilor şi numărul produselor remediate.
Diagrama este folosită pentru aprecierea tipului de corelaţie stabilit între cele două
categorii de date. Astfel, corelaţiile pot fi pozitive sau negative, având o intensitate (atracţie)
puternică sau slabă, liniară sau neliniară. Corelaţiile sunt pozitive dacă valorile crescânde ale
unei categorii de date corespund valorilor crescânde ale celeilalte categorii şi negative în caz
contrar. Intensitatea corelaţiei este puternică dacă punctele nu prezintă un grad mare de
împrăştiere şi slabă când împrăştierea este mare.
În ceea ce priveşte tipul de corelaţie existent între puncte, acesta este liniar în cazul
corelaţiilor pozitive şi neliniar atunci când pentru o parte dintre valorile crescătoare ale unei
categorii corespund, la început, valori crescătoare iar apoi descrescătoare, ale celeilalte categorii
de date. Dacă punctele prezintă un grad mare de împrăştiere, între cele două categorii de date nu
există corelaţii.
Pentru construirea diagramei corelaţiei se întocmeşte mai întâi un tabel în care se
înregistrează rezultatele obţinute din studierea relaţiilor dintre două creşteri, care s-au măsurat
simultan, într-un proces. Apoi, pe o hârtie milimetrică se trasează şi se gradează cele două axe
ale diagramei. De asemenea, se trasează punctele ce reprezintă perechile de date. Odată obţinută,
diagrama este interpretată. Anumite corelaţii se observă uşor pe diagramă, .chenarul cu puncte
alungit indică existenţa corelaţiilor, dimpotrivă , un chenar rotund indică faptul că nu există
corelaţie. Dar, în toate cazurile, metoda testului semnelor permite să se tragă concluzii clare.
Pentru aceasta trebuie să se traseze dreptele orizontală şi verticală, care reprezintă medianele de
distribuţie. În jurul punctului central se găsesc patru zone(indicate prin cifrele 1-4). Se numără
punctele din fiecare zonă, cu excepţia celor plasate pe mediane, şi apoi se trec rezultatele într-un
tabel în formă de pătrat. Acesta este tabelul testului semnelor.Pentru compararea rezultatelor se
calculează punctele. Se adună punctele din zonele 1 şi 3, pe de o parte, şi 2 şi 4, pe de altă parte.
Se adună apoi cele două rezultate şi se obţine numărul total de puncte al diagramei ( cu excepţia
celor plasate pe mediane). Tabelul testului semnelor dă o limită care corespunde acestui număr.
Dacă cel mai mic dintre rezultatele (1+3) şi (2+4) este inferior limitei, atunci există o corelaţie,
iar dacă situaţia este opusă atunci nu există corelaţie.

Figura. 6

5. Graficul de control

Graficul sau diagrama de control serveşte la analiza stabilităţii sistemului şi la stabilirea

momentului în care trebuie intervenit pentru a-l corecta. Un sistem este stabil când rezultatele
(pentru caracteristica sau parametru analizat) sunt conforme cu cerinţele prevăzute. Deoarece
este dificil de apreciat dacă un sistem este stabil, analiza porneşte de la starea de instabilitate a
caracteristicii alese, care se studiază prin apariţia unor semnale statistice în cadrul unui grafic de
control. Pentru a înregistra apariţia unui semnal statistic este recomandat să se aplice metoda
dimensiunii mobile, folosită în lucrările lui Wheeler, care oferă maximum de şanse apariţiei
semnalelor statistice atunci când există o cauză specială de variaţii. Metoda se utilizează în
special pentru măsurători individuale.
În practică se folosesc numeroase tipuri de grafice de control.

Graficul de tendinţă pentru studiul stabilităţii

Pentru a studia stabilitatea unui sistem, datele sunt incluse într-un grafic provizoriu,numit
“Grafic de tendinţă.” În acest grafic, pe orizontală se înregistrează ordinea producerii datelor, iar
pe verticală scara de măsură. Punctele se unesc prin linii, ceea ce permite o mai bună observare a
variaţilor. Graficul de tendinţă este completat cu o linie orizontală, care indică media datelor, şi
de alte două linii, tot orizontale, care indică limitele de control al stabilităţii. Se poate spune că
sistemul este stabil dacă există o secvenţă de minimum 30 de puncte fără nici un semnal statistic.
Liniile de control al stabilităţii se obţin folosind următoarele relaţii :
LCS = X + 2,66 mR .
LCI = X - 2,66 mR
În aceste relaţii, X reprezintă media datelor, iar mR este media dimensiunilor mobile.
Secvenţa dimensiunilor mobile se obţine prin scrierea datelor în linie sau în coloană şi prin
calculul diferenţei dintre două date vecine, aşa cum se prezintă în exemplul următor:
Date (X) 20 16 18 19 21 21 17 15 : X = 18,37
Dimensiuni mobile (mR): 4 2 1 2 0 4 2 : mR = 2,14
Primul grafic de control a fost conceput de specialiştii firmei Western Electric, fostă
filială a societăţii Bell Telephone.
Încă de la primul semnal statistic, sistemul este declarat instabil. Dacă secvenţa de 30
de puncte nu prezintă nici un semnal statistic, sistemul este stabil şi îl putem transpune într-un
grafic de control integrat.

Graficul de control integrat

Numai în cazul unui sistem stabil se poate vorbi despre grafice de control integrate în
producţie sau în domeniul serviciilor. Scopul acestor grafice este de a menţine caracteristica
respectivă într-o stare stabilă, conducerea încredinţând angajaţilor sarcina să completeze
graficele şi să detecteze semnalele statistice. Un grafic de control integrat are în mod obligatoriu
două limite de control trasate deasupra şi sub linia mijlocie. Liniile se calculează pornind de la
cel puţin 30 de date stabile şi sunt revăzute apoi pentru a avea o bază de date cât mai mare.
Calculul trebuie reluat după fiecare schimbare a procesului, în special ca urmare a unei
instabilităţi. În acest sens trebuie să existe o instrucţiune de muncă, care să precizeze metoda de
măsurare şi frecvenţa măsurătorilor. Singura sarcină care revine angajaţilor este să descopere
semnalele statistice, prin raportarea la limitele de control, şi să-şi anunţe superiorii ierarhici
imediat ce apare un semnal.

Graficul de control, medie şi amplitudine

Sunt foarte recomandate aceste grafice deoarece au o sensibilitate la cauzele special de
variaţie mai bună decât graficul măsurătorilor individuale. Graficele de acest tip au însă nevoie
de o bază de date de cel puţin 100 de măsurători, de aceea sunt adesea utilizate în producţia de
serie şi în administraţie.
Graficul medie de control este utilizat pentru exprimarea variaţiei valorilor medii ale
caracteristicii analizate, iar graficul de amplitudine, pentru reprezentarea variaţiei amplitudinii
caracteristicii. Cele două grafice se asociază. Un semnal statistic se poate găsi în fiecare dintre
cele două grafice, dar şi într-un caz şi în celălalt, tot sistemul este acela care prezintă instabilitate.
Etapele aplicării diagramei de control la analiza stabilităţii unui sistem sunt:
- adunarea şi selectarea datelor în ordine cronologică;
- calcularea mediei şi a amplitudinii pentru fiecare subgrupă;
- calcularea limitelor de control (LCS şi LCI) pentru mX şi R ;
- construirea graficului de tendinţă;
- căutarea semnelor statistice.
Metodologia determinării parametrilor statistici necesari construirii graficului de
control este redată în standardele ISO 7870 şi ISO 8258. Din definiţia semnalelor statistice
rezultă că un sistem produce un semnal statistic atunci când graficul de control prezintă una
dintre variaţiile următoare: 1 punct deasupra limitei superioare de control (LCS); 1 punct sub
linia inferioară de control (LCI); 8 puncte succesive deasupra liniei mijlocii; 8 puncte succesive
sub linia mijlocie.

Figura 7

Figura 8
6.Stratificarea datelor

O analiză matematică riguroasă necesită mai multe informaţii pentru fiecare dată. De
exemplu, pentru a împărţi populaţia unei ţări în diverse categorii după poziţia acestora în
structura socială, sunt necesare informaţii cu privire la numărul populaţiei, categoriile sociale,
criterii (limite) de încadrare pe categorii etc. Această operaţie se numeşte stratificarea datelor. În
managementul calităţii, stratificarea datelor este o cerinţă curentă. Şansele de îmbunătăţire a
calităţii unui produs, de exemplu, cresc dacă datele legate de parametrii calitativi sunt analizate
detaliat.
La nivelul unei histograme, a unui grafic de control etc., datele pot fi stratificate prin
simboluri sau coduri de culori (fig. nr.9). Această vizualizare permite găsirea unei cause care
provoacă variaţii speciale intr-un proces. Departajarea cauzelor, în funcţie de efectele propagate,
presupune însă un test de comparaţie. Cercetarea cauzelor se face, în general, prin compararea
caracteristicilor cu două nivele obţinute dintr-un factor de variaţie unic. De exemplu, se compară
frecvent sporurile de cereale înregistrate la hectar prin folosirea a două tipuri de îngrăşăminte
sau, în cadrul fermelor de păsări, sporurile de greutate înregistrate de puii pentru carne prin
hrănirea cu două tipuri diferite de furaje etc. Analiza se face pe baza măsurătorilor realizate pe
cele două eşantioane. Deoarece rezultatele nu sunt de fiecare dată sugestive, este necesară
găsirea unei limite de la care diferenţele constatate între medii reprezintă mai mult decât variaţia
obişnuită care apare întotdeauna la experimentări.
Etapele aplicării metodei sunt:
- se întocmeşte tabelul alcătuit din două coloane denumite “rezultat”, care vor fi despărţite de un
spaţiu suficient pentru trasarea săgeţilor de legătură;
- se trasează săgeţile care leagă numerele după ordinea crescătoare;
- se înregistrează rangurile rezultatelor. Dacă mai multe rezultate sunt identice, li se va acorda un
rang mediu egal, care nu trebuie să fie în mod obligatoriu număr întreg;
- se calculează suma rangurilor celui mai mic eşantion;
- se compară rezultatele cu tabelul testului de comparare.

Figura 9
7 .Brainstorming

Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metodă practică de stimulare a gândirii

creatoare, în scopul obţinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supusă discuţiilor. Concepută
de A. Osborn, metoda porneşte de la ipoteza că în orice domeniu de activitate, problemele pot fi
rezolvate mai bine decât în prezent, dar pentru aceasta trebuie să găsim ideile care să spargă
barierele rutinei.
Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat în 1957, metoda preconizează
organizarea unor reuniuni în care participanţii să poată exprima nestingheriţi şi emite orice idei,
fiind siguri că nu se vor face aprecieri asupra valorii şi oportunităţii acestora. Brainstorming-ul
nu este, aşadar, o metodă concretă de rezolvare a unor probleme, ci o metodă folosită în procesul
de management al calităţii pentru obţinerea soluţiilor în vederea rezolvării optime a problemelor.
Pentru reuşita acestor reuniuni, este necesară respectarea unor reguli asupra cărora ne
vom referi în continuare:
- alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numărul acestora să fie între 6 şi 12, iar
compoziţia grupului să fie eterogenă pentru a asigura o mai mare spontaneitate şi emiterea unui
număr mare de ideii;
- stabilirea unui conducător – animator al conferinţei, al cărui principal rol constă în lansarea
unor idei ce pot fi apoi valorificate în realizarea atmosferei de colaborare şi asigurare a unui
caracter dinamic al conferinţei, care să favorizeze fenomenul de reacţie în lanţ pentru emiterea de
idei;
- alegerea momentului optim de desfăşurare a şedinţei şi organizarea discuţiei într-un spaţiu
confortabil, care să asigure starea de creativitate.
În ceea ce priveşte desfăşurarea propriu-zisă a şedinţei este obligatoriu realizarea unui climat
favorabil de permisivitate, de adaptare care presupune abţinerea de la interpretarea critică a
ideilor expuse.
Reuşita şedinţei depinde, în bună măsură, de respectarea următoarelor reguli:
- selectarea atentă a participanţilor;
- exprimarea clară şi concisă a problemelor de calitate pentru care se cer sugestii;
- eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei, toate propunerile fiind dezvoltate
într-o viziune constructivă şi pozitivă;
- propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;
- crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de fantastică ar părea;
- încurajarea participanţilor să emită noi idei pe baza celor prezentate anterior.

B.Tehnici si instrumente moderne

În afara celor şapte instrument clasice, prezentate anterior, cu câţiva ani în urmă au fost
introduse în managementul calităţii alte şapte instrumente, cunoscute sub denumirea “Noul
şapte”. Completându-le pe cele clasice, această a doua generaţie de instrumente facilitează
găsirea unor noi soluţii prin care se asigură continuarea procesului de ameliorare a calităţii. Dacă
instrumentele din prima generaţie (cu câteva excepţii) sunt folosite pentru rezolvarea
problemelor de calitate atunci când se dispune de date certe, în expresie numerică, noile
instrumente sunt folosite în cazurile în care nu există suficiente date numerice necesare rezolvării
problemelor de calitate. Tocmai de aceea au fost denumite “Tehnici şi instrumente pentru date
nenumerice”. Asimilare unui produs în fabricaţie este un exemplu tipic în acest sens. Datele
necesare fundamentării unei asemenea decizii îşi au izvorul în studiile de marketing. Dar
cunoaşterea cerinţelor consumatorilor nu este suficientă. În concepţia TQM, trebuie ca exigenţele
exprimate de piaţă să se transforme în exigenţe ale specialiştilor din proiectare şi ale celor din
execuţie. În ambele cazuri datele nu sunt suficiente, iar cele care există nu sunt exprimate
numeric (au o exprimare literară în cele mai multe cazuri) şi ca urmare nu se pot transforma în
diverse tipuri de grafice care să faciliteze analiza comparativă, evidenţierea tendinţelor, stabilirea
relaţiilor între elementele domeniului analizat. De asemenea, în numeroase cazuri rezolvarea
unor probleme ale managementului calităţii necesită colaborarea specialiştilor din diferite
compartimente. Or, în această situaţie datele sub formă numerică sunt rare, iar cele care ar putea
fi propuse sunt în general subiective.
În toate aceste cazuri în care rezolvarea problemelor de calitate nu se poate face pe cale
analitică, se va apela la tehnici şi instrumente pentru date nenumerice. Scopurile urmărite prin
aplicarea acestor instrumente sunt, în principal, următoarele:
- identificare problemelor care trebuie rezolvate şi a cauzelor care le-au generat. În acest
scop se recomandă diagrama relaţiilor şi diagrama în arbore;
- găsirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor analizate. Se pot folosi diagram matriceală şi
diagrama în arbore;
- elaborarea programului pentru rezolvarea efectivă a problemelor pe baza soluţiilor propuse. Se
folosesc diagrama deciziilor şi diagrama PERT.

1. Diagrama de relaţii

Diagrama permite reprezentarea unei mulţimi de cauze care sunt rezultatul relaţiilor
dintre mai mulţi factori şi evidenţiază, totodată, complexitatea structurii acestora. Este o tehnică
de lucru care permite descoperirea şi vizualizarea legăturilor logice dintre idei, prin participarea
unui grup de specialişti la o şedinţă de brainstorming.
Diagrama poate oferi răspunsuri la întrebările de tip “Pentru ce?”. Se poate folosi în
rezolvarea unor probleme care apar în legătură cu îmbunătăţirea sistemului de calitate într-o
organizaţie, analiza concurenţei, dezvoltarea noilor tehnologii etc. Ca particularitate conceptuală,
în abordarea problemelor se aseamănă cu diagrama Ishikwa.
Construirea diagramei se face în cadrul următoarelor etape:
- descrierea şi formalizarea problemei;
- identificarea cauzelor care au generat problema şi stabilirea legăturilor principale de tip cauză –
efect;
- evidenţierea legăturilor de acelaşi tip, în cadrul fiecărui cuplu cauză – efect identificat, şi
stabilirea unor asemenea legături şi pentru nivelurile următoare de detaliere;
- identificarea circuitelor cauză – efect care au generat problema analizată.
Cauzele sunt legate prin săgeţi de ordine cu care se obţin legăturile de tip cauză efect.
Reprezentarea diagramei poate fi unidirecţională, cu punct central sau cu indicativ de
legătură.
În cazul diagramei cu punct central, tema pusă în discuţie este plasată în centru, iar
cauzele ( factorii de influenţă) sunt repartizate în jurul acesteia.
La diagrama unidirecţională, tema este plasată lateral, iar cauzele în dreapta sau în stânga
temei.
Pentru diagrama cu indicativ de relaţii, cauzele sunt repartizate pe niveluri exprimându-se
relaţiile dintre acestea şi temă.
 În figura nr. 10 se prezintă modelul general al diagramei de relaţii, iar în figurile 11, 12
şi 13 sunt prezentate exemple pentru cele trei categorii de diagrame.

Figura 10

Figura 11 Figura 12

Figura 13
2. Diagrama matriceală

În practica managementului calităţii, diagrama matriceală este folosită pentru actualizarea,

vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre doi factori diferiţi. Prin actualizarea relaţiilor dintre factori
se pot stabili şi priorităţile în selectarea principalilor factori ce vor fi analizaţi. Este un instrument
intermediar, care se sprijină pe rezultatele unei activităţi anterioare (de exemplu pe un rezultat
obţinut în urma aplicării diagramei în arbore) şi permite, la rândul ei, continuarea activităţilor
printr-o altă metodă (cum ar fi elaborarea unui plan de acţiuni cu ajutorul diagramei săgeată).
Asigură găsirea răspunsurilor la întrebări de tipul “Ce acţiune?”.
Etapele aplicării diagramei matriceale sunt următoarele:
- definirea tipului de matrice care a fost utilizat28 (în funcţie de obiectivul urmărit) şi a
elementelor selecţionate dintr-o activitate anterioară ;
- definirea relaţiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane şi linii, cu ajutorul unor
simboluri grafice prin care se exprimă intensitatea corelaţiilor dintre elemente;
- stabilirea punctajului pe linie, în funcţie de ponderile şi valorile date simbolurilor grafice
folosite;
- analiza rezultatelor şi formularea concluziilor.
Între tipurile de diagramă matricială, un loc aparte îl ocupă diagrama matriceală de analiză. Se
utilizează atunci când graficul matriceal nu furnizează informaţii suficient de detaliate. Este
singurul instrument din “Noul şapte” care se bazează pe analiză şi oferă rezultate numerice.
Figura nr. 14

Semnificatia si valorile simbolurilor:

3 Diagrama afinităţilor

Cunoscută şi sub denumirea “Metoda KJ”, după numele autorului (Kwakita Jiro), diagrama
afinităţilor este un instrument de bază folosit în analiza şi clarificarea unor problem complexe din
domeniul calităţii. Diagrama răspunde la întrebări de tipul “Care?, Ce?” şi permite aprofundarea
sensului lingvistic al problemei analizate, prin trecerea de la percepţia individuală (existentă în
conştiinţa individului) la formularea acesteia în grupul de lucru prin abstractizări succesive, ceea ce
va permite şi determinarea cauzelor problemei.
Aplicarea diagramei afinităţilor se face prin parcurgerea următoarelor etape:
- prezentarea şi formalizarea problemei;
- expunerea opiniilor cu privire la problema prezentată, de către membrii grupului de analiză şi
înregistrarea acestora pe fişe;
- gruparea fişelor pe categoriile propuse de participanţi;
- identificarea afinităţilor între categoriile propuse;
- determinarea ordini de apariţie a categoriilor;
- construirea diagramei afinităţilor (fig. nr.15)

Figura 15 Diagrama afinitatilor

4.Diagrama în arbore

Se foloseşte pentru evidenţierea relaţiilor dintre obiectivele urmărite şi acţiunile ce se

întreprind pentru atingerea acestora. Realizarea diagramei se bazează în esenţă, pe extinderea
conceptului de analiză funcţională promovat de metoda “Analiza valorii” la conceperea unui
produs. Astfel, se pleacă de la o temă determinată prin diagrama afinităţilor sau de la una de
interes general şi se investighează soluţiile posibile care sunt apoi evaluate cu ajutorul unor
criterii de eficienţă, fezabilitate etc.
Elaborarea diagramei se face în cadrul următoarelor etape:
- se defineşte tema a cărei rezolvare va fi analizată de un grup de specialişti (de obicei într-o
şedinţă de brainstorming). Tema se formulează folosind întrebarea “Cum?”, de exemplu “Cum să
îmbunătăţim calitatea produsului X ?”. Soluţiile propuse se înregistrează corespunzător tehnicilor
cunoscute (specifice şedinţelor de brainstorming);
- soluţiile propuse de participanţi sunt grupate în funcţie de afinităţi şi obiectivulcomun;
- diagrama este structurată pe obiectivele urmărite (două, trei obiective);
- dezvoltarea diagramei cu noi soluţii posibile pentru realizarea obiectivelor urmărite.
Aceasta se face prin parcurgerea diagramei în ambele sensuri de mai multe ori.
În Figura 16 se prezintă modelul unei diagrame în arbore.

5 .Diagrama săgeată (PERT)

Diagrama săgeată, utilizată şi în metodele PERT şi ADC, permite planificarea desfăşurării în

timp a unei acţiuni, a unui proiect şi stabilirea drumului critic. Activităţile de implementare a
sistemului de calitate într-o organizaţie, pot fi planificate şi optimizate cu ajutorul acestei diagrame.
Componentele fundamentale ale unei diagrame PERT sunt termenele cel mai devreme şi cel
mai târziu de începere a unei acţiuni (activităţi), durata acţiunii, drumul critic. Pentru aplicarea
acestui instrument la un proiect, se parcurg următoarele etape:
- definirea activităţilor pe care le presupune realizarea proiectului;
- stabilirea relaţiilor de ordine între activităţi;
- stabilirea duratelor de realizare a activităţilor şi a momentelor cel mai devreme şi cel mai târziu de
începere a activităţilor;
- trasarea diagramei şi marcarea drumului critic.
O reprezentare cu caracter general a diagramei săgeată este cea din figura nr.17
6. Diagrama programului procesului de decizie

Este folosită pentru stabilirea şi vizualizarea etapelor unei acţiuni, din momentul
declanşării şi până la atingerea obiectivului. Programarea poate fi optimistă, în sensul că se
ajunge la obiectivul dorit fără apariţia unor factori perturbatori, şi pesimistă când nu se ajunge în
mod direct la obiectivul dorit.
Diagrama a fost aplicată prima dată de profesorul Jiro Kondo pentru prognozarea
evoluţiei Universităţii din Tokio. În practica organizaţiilor, diagrama se aplică la îmbunătăţirea
planurilor de calitate, aflate în fază de proiect. Prin simularea desfăşurării activităţilor prevăzute,
se fac propunerile de îmbunătăţire, astfel ca o dată aplicate să se ajungă la obiectivul stabilit
eliminând posibilitatea apariţiei unor evenimente perturbatoare.
În figura 18 se prezintă diagrama procesului de decizie.

Figura 18 Diagrama programului procesului de decizie

7. Prezentarea în tabel

Este un instrument de aprofundare şi relevare statistică cantitativă, ce poate fi utilizat

pentru explorarea dimensiunilor unei situaţii date (unei cauze, soluţii etc.). În practica
managementului calităţii acest instrument permite specialiştilor să definească o situaţie cu un
grad de precizie şi aprofundare maxim, care să convingă conducerea organizaţiei că soluţia
propusă este fezabilă. Asigurarea preciziei în definirea unei situaţii se face prin găsirea
răspunsurilor la următoarele întrebări: care, când, unde, cum, pentru ce, în ce măsură. În
literatura de specialitate instrumentul mai este definit prin iniţialele Q.Q.O.Q.C.P.C.
 Folosirea practică a instrumentului presupune parcurgerea etapelor:

Scopul

Scopul urmărit, în cazul acestui instrument este exprimarea într-o manieră clară şi
ordonată a datelor adunate în legătură cu problema studiată.

Desfăşurarea

1. Elaborarea tabelului
În acest scop se stabilesc numerele necesare prezentării situaţiei.
2. Se fixează durata de urmărire a evoluţiei problemei. Durata poate fi cuprinsă între câteva zile
şi câteva luni, în funcţie de frecvenţa manifestării problemei studiate.
3. Se proiectează tabelul ce va fi utilizat. Acesta trebuie să fie simplu, uşor de citit.
4. Datele adunate se înregistrează în tabel
Câmpul de aplicare a “Noului Şapte” este foarte larg. Şi în cazul acestor noi instrumente se
constată că nu sunt utilizate în totalitate într-un proiect dat. Specificul şi exigenţele proiectului
pot determina folosirea unuia sau mai multor instrumente.
Aplicaţiile tipice pentru instrumentele “ Noului Şapte” sunt: îmbunătăţirea calităţii în
producţie şi servicii; proiectarea şi dezvoltarea noilor tehnologii şi produse; programarea şi
gestionarea producţiei; analiza concurenţei şi a reclamaţiilor; prevenirea poluării etc.
Structura unui tabel de prezentare este următoarea: