Capitolul 4

Instrumente operaţionale şi funcţionale

pentru controlul calităţii totale

4.1. Evoluţia controlului calităţii

Controlul calităţii a evoluat în timp:
- de la asigurarea calităţii, care presupune conformitatea nivelului de calitate realizat
cu nivelul de calitate specificat;
- la îmbunătăţirea continuă a calităţii, prin schimbarea nivelului de calitate în funcţie
de cerinţele pieţii.
În acest mod, funcţiile (activităţile) unei întreprinderi privite din punct de vedere al
“curbei calităţii” se amplifică, asigurând o îmbunătăţire continuă a acesteia printr-o calitate
proiectată, care ţine cont atât de necesităţile aşteptate ale beneficiarilor, cât şi de cele
neaşteptate.
În legătură cu aceste tipuri de problemele, există două categorii de metode care le
tratează la ora actuală şi care au ca obiectiv îmbunătăţirea continuă a calităţii, anume:
- metode curative, care analizează cauzele şi elaborează măsurile operaţionale, de
execuţie, clasice, pentru îmbunătăţirea calităţii - din generaţia a I-a;
- metode preventive, în care problemelor de calitate li se găsesc soluţii încă din faza de
concepţie şi proiectare a produsului - metodele funcţionale, moderne, din a II-a generaţie.
Ciclul Deming – PDCA (Plan, Do, Check, Action = Planificare, Realizare, Verificare
şi Acţiune), este considerat, în general în occident şi în special în Japonia, ca fiind o metodă
universal valabilă, pentru orice acţiune de îmbunătăţire a calităţii şi de soluţionare a problemelor
legate de calitate.
Cele patru faze ale ciclului PDCA, permit poziționarea metodelor adecvate pentru
soluţionarea unor probleme specifice, după cum urmează:
- Planificarea (P): analiza faptelor şi cauzelor
- Realizarea (D): stabilirea soluţiilor şi mijloacelor
- Verificare (C): evaluarea efectelor soluţiilor stabilite
- Acţiune (A): soluţionarea problemelor
Sintetic, instrumentele (în sensul de metode speciale pentru munca în cadrul unui grup
de lucru, plus mijloacele de operare şi îndemânarea necesară utilizatorului) de calitate specifice
fazelor ciclului Deming (PDCA) sunt ilustrate în figura 4.1.
Esenţial în rezolvarea problemelor calităţii, prin metodele clasice este lucrul în echipă
(grupe de lucru identice cu cercurile calităţii de la japonezi) pentru rezolvarea problemelor
măsurabile (cu o exprimare numerică şi o tratare/rezolvare statistică); metodele respective sunt
utilizabile de către toţi factorii implicaţi în domeniul respectiv. Diferenţele majore între
metodele clasice şi cele moderne constau în modul de abordare - scrisă/verbală,
unidimensională/ multidimensională (de exemplu, o cauză – un efect/ mai multe cauze – unul
sau mai multe efecte) şi natura cauzelor analizate (aparente, respectiv ascunse = latente). În
plus, metodele moderne identifică complet mijloacele, dintre care selecţionează şi aplică pe cele
adecvate şi de asemeni, planifică şi standardizează acţiuni viitoare (previzionări) în funcţie de
posibilităţi aleatorii.
În prezent, acţiunile întreprinse pentru asigurarea şi proiectarea calităţii au caracter
pronunţat inovator, fiind rezultatul cercetării şi aplicării de soluţii concrete pentru creşterea

38
 performanţelor proceselor şi evident a produselor.
Ca atare, pentru stabilirea şi înlăturarea cauzelor care împiedică atingerea dezideratelor
de calitate, se apelează la tehnici de creativitate individuală şi în grup.

Figura 4.1. Instrumente de calitate specifice fazelor ciclului Deming

4.2. Instrumente şi tehnici clasice utilizate în managementul calităţii

(generaţia a I-a )
După cel de-al doilea război mondial, lupta pentru creşterea competitivităţii şi
acapararea pieţelor de desfacere a generat un nou model de industrie, în care calitatea este
considerată factor esenţial de progres.
În prezent a fost definit un nou concept al calităţii, care marchează un salt important în
modul de gândire, cu implicaţii profunde asupra calităţii vieţii şi a folosirii resurselor naturale
ale planetei. Conceptul de calitate totală, conturat la sfârşitul secolului XX, a impus şi
instrumentele de gestiunea calităţii. Aceste instrumente statistice, menţionate şi în standardele
din familia ISO 9000, au permis reorientarea controlului de calitate, de la sortarea produselor
finite, la fazele de fabricaţie. ”Cele 7 instrumente”, denumire sub care sunt cunoscute în practica
organizaţiilor, se constituie într-o metodă elementară de cunoaştere şi analiză a cauzelor care
determină variaţia caracteristicilor unui produs, proces, eveniment etc., influenţând negativ
calitatea acestora. Odată cunoscute, cauzele pot fi corectate în sensul dorit, pe baza soluţiilor
stabilite prin folosirea unor metode adecvate. Cunoaşterea acestor instrumente de către salariaţii
organizaţiilor care au implementat un sistem de calitate este obligatorie.

4.2.1 HISTOGRAMA
Reprezentarea grafică a evoluţiei rezultatelor înregistrate pentru o caracteristică a
procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei.

39
 În domeniul calităţii histogramele evidenţiază elementele asupra cărora trebuie
intervenit pentru îmbunătăţirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de histograme, dar
cea mai utilizată este histograma de frecvenţă.

Cum se construieşte o histogramă?

Pe baza datelor culese, şi înregistrate de obicei într-un tabel, se construieşte un număr

determinat de intervale în formă de dreptunghiuri lipite. Bazele dreptunghiurilor sunt egale, iar
înălţimea este proporţională cu nivelul frecvenţei fenomenului.
Practic, construirea histogramei presupune parcurgerea următoarelor etape:
- întocmirea tabelului cu datele de intrare;
- identificarea valorilor maximă (x max ) şi minimă (x min ) din şirul valorilor parametrului
studiat, şi calculul amplitudinii împrăştierii datelor R = xmax − xmin ;
- calculul numărului de intervale (K), ca număr întreg cel mai apropiat de:
K= n
unde n este numărul total de măsurători.
- trasarea limitelor fiecărui interval pe abscisă. Pentru determinarea lăţimii (h) a fiecărui
interval se calculează raportul dintre amplitudinea împrăştierii datelor R şi numărul de intervale
K:
R
h=
K
Practic se determină limita inferioară a primului interval (x min ) şi apoi adunând la
această valoare pe h vom obţine valoarea maximă a intervalului. Pentru al doilea interval
valoarea minimă este egală cu cea maximă din intervalul precedent la care se adaugă h si aşa
mai departe.
- se completează tabelul de frecvenţe (exemplu în tabelul 4.1) prin înregistrarea în tabel
a frecvenţei de apariţie a datelor pe fiecare interval.

Tabelul 4.1. Exemplu

Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi interpretate mai uşor şi cu mai multă
precizie.
În figura 4.2 se prezintă modelul clasic de histogramă.

UNDE SE APLICĂ?
Histogramele se aplică pentru a supraveghea precizia maşinilor (de orice tip), pentru studierea
caracteristicilor procesului şi urmărirea corectitudinii desfăşurării sale.

40
 Figura 4.2. Exemplu histogramă

4.2.2. DIAGRAMA CAUZĂ – EFECT

A fost concepută de japonezul Ishikawa şi este cunoscută sub diverse denumiri “Schelet
de peşte” (Fishbone diagram), “diagrama Ishikawa”, “diagrama cauză – efect”. Prin
configuraţia sa, diagrama permite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor care generează un
anumit efect. Cauzele sunt factorii care determină apariţia unei situaţii date, iar efectele sunt
concretizate în evoluţia nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei.
Desigur, cauzele pot fi diferite în funcţie de specificul bunului analizat.
Dispersia caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinată de existenţa
unor cauze cum sunt: defecte la materiile prime folosite, diferenţe de reglaj la maşinile pe care
se prelucrează, greşeli de manoperă, metodele de organizare a execuţiei, mediul în care se
desfăşoară activitatea. Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”, sunt
ordonate pe categorii şi vizualizate grafic sub forma scheletului de peşte.
În practică, dacă se constată existenţa unei cauze care influenţează negativ parametrii
produsului, aceasta trebuie identificată precis şi apoi formulate propunerile prin care poate fi
eliminată. Pentru emiterea propunerilor se organizează, cel mai adesea, o şedinţă de
brainstorming, în care diagrama cauză – efect serveşte ca suport vizual, stimulând creativitatea
participanţilor.

Cum se construieşte o diagramă cauză – efect ?

Se parcurg următorii paşi:

- prezentarea problemei. Se realizează prin definirea precisă a produselor, procedeelor sau
evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă efectul
acestora.
- expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se întocmeşte o listă cu toate cauzele
posibile care determină variaţia caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de regulă, clasificate în
“cele 5 M-uri,” menţionate mai înainte sau în “cele 5 rele” (defecte, greşeli, întârzieri, pierderi,
accidente). Evident, pot exista şi alte cauze în funcţie de problema studiată. Pentru identificarea
cauzelor se foloseşte o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul;
- gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze secundare indirecte sau
subcauze. Dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe
subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de detaliere care permite analiza acestora.

41
- elaborarea şi dezvoltarea diagramei.
În figura 4.3 se prezintă structura diagramei cauză-efect.

Figura 4.3. Structura diagramei cauză-efect

Reţinem, însă, că diagrama în această formă nu poate oferi soluţiile necesare, ci

doar permite o definire clară a problemei studiate. Fiind folosită ca suport vizual în cadrul
şedinţei de brainstorming, diagrama are rolul de a stimula imaginaţia participanţilor în căutarea
ideilor prin care să se rezolve problema analizată.

4.2.3. DIAGRAMA PARETO

Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi poartă numele şi
care poate fi enunţat astfel: urmărind performanţa unui grup de persoane sau obiecte se
constată adesea că un număr mic dintre acestea prezintă o importanţă mare, în timp ce restul
au o importanţă redusă. Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei
diagrame (care în mod eronat poartă denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat
distribuţia neuniformă a bogăţiei naţionale. El a observat că în Anglia secolului al XIX-lea,
20% din populaţie deţinea în jur de 80% din avuţia naţională.
Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, întrucât cea mai
mare parte a costurilor noncalităţii înregistrate într-o organizaţie se datorează, în general, unui
număr mic de cauze speciale.
Diagrama Pareto este o reprezentare grafică a unor date (de exemplu a cauzelor
defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru să-şi ierahizeze obiectivele în funcţie de
importanţa acordată.

Cum se construieşte o diagramă Pareto

- se decide care sunt entităţile (defecte, cauze, nr. de remedieri) ce urmează e fi
analizate;
- se selectează intervalul de timp pentru culegerea datelor ce urmează a fi analizate;
- se plasează pe axa absciselor, de la stânga la dreapta în ordine descrescătoare a
frecvenţelor de apariţie, denumirile diferitelor defecte, cauze, etc. Deci axa absciselor
va fi divizată într-un număr de intervale egal cu numărul de clase de defecte.
- se construiesc două axe ale ordonatelor. Cea din stânga va avea înălţimea egală cu
suma tuturor categorii de defecte. Axa ordonatelor din dreapta trebuie să aibă aceeaşi
înălţime şi să fie divizată de la 0 la 100%.

42
 - deasupra fiecărei entităţi se trasează un dreptunghi a cărui înălţime este
corespunzătoare frecvenţei pentru acea entitate.
- Se construieşte linia frecvenţelor cumulate (curba Pareto) prin însumarea valorilor
fiecărei entităţi de la stânga la dreapta (fig. 4.4)

Figura 4.4. Exemplu - Diagrama Pareto

Prin utilizarea diagramei Pareto s-a constatat că 20 din cauze conduc la 80% din defecte.

4.2.4. DIAGRAMA DE CORELARE

Evidenţiază grafic existenţa sau inexistenţa relaţiilor potenţiale dintre două categorii de
date. Pentru construcţia diagramei se reprezintă grafic cele două categorii de date, una pe
abscisă şi cealaltă pe ordonată. Figura 5.5 este o ilustrare a acestor diagrame în care s-au
reprezentat mai multe tipuri de distribuţie a datelor. În cazul managementului calităţii, datele
se pot referi de exemplu la numărul reclamaţiilor şi numărul produselor remediate.
Diagrama este folosită pentru aprecierea tipului de corelaţie stabilit între cele două
categorii de date. Astfel, corelaţiile pot fi pozitive sau negative, având o intensitate (atracţie)
puternică sau slabă, liniară sau neliniară. Corelaţiile sunt pozitive dacă valorile crescânde ale
unei categorii de date corespund valorilor crescânde ale celeilalte categorii şi negative în caz
contrar. Intensitatea corelaţiei este puternică dacă punctele nu prezintă un grad mare de
împrăştiere şi slabă când împrăştierea este mare.
În ceea ce priveşte tipul de corelaţie existent între puncte, acesta este liniar în cazul în
care la valori crescânde ale unei categorii de date corespund valori crescânde ale celeile’alte
categorii de exemplu, şi neliniar atunci când pentru o parte dintre valorile crescătoare ale unei
categorii corespund, la început, valori crescătoare iar apoi descrescătoare, ale celeilalte categorii
de date. Dacă punctele prezintă un grad mare de împrăştiere, între cele două categorii de date
nu există corelaţii.
Pentru construirea diagramei corelaţiei se întocmeşte mai întâi un tabel în care se
înregistrează rezultatele obţinute din studierea relaţiilor dintre două creşteri, care s-au măsurat
simultan, într-un proces. Apoi, pe o hârtie milimetrică se trasează şi se gradează cele două axe

43
ale diagramei. De asemenea, se trasează punctele ce reprezintă perechile de date. Odată
obţinută, diagrama este interpretată.

Sursa: http://sorana.academicdirect.ro/pages/doc/MV2012/MVRom06.pdf

44
 Figura 4.5. Exemplu diagramă de corelare

Sursa: http://sorana.academicdirect.ro/pages/doc/MV2012/MVRom06.pdf

4.2.5. GRAFICUL DE CONTROL

Graficul sau diagrama de control serveşte la analiza stabilităţii sistemului şi la stabilirea
momentului în care trebuie intervenit pentru a-l corecta. Un sistem este stabil când rezultatele
(pentru caracteristica sau parametru analizat) sunt conforme cu cerinţele prevăzute. Deoarece
este dificil de apreciat dacă un sistem este stabil, analiza porneşte de la starea de instabilitate a
caracteristicii alese, care se studiază prin apariţia unor semnale statistice în cadrul unui grafic
de control.
Un grafic de control este un instrument utilizat pentru compararea grafică a datelor
performanţelor procesului cu limite de control trasate ca linii limită pe o fişă. Un grafic de
control are în componenţa sa o linie centrală corespunzând nivelului mediu dorit al
caracteristici studiate (valoarea ţintă) şi două limite de control (superioară si inferioară). Pe
graficul de control sunt reprezentate valorile unor parametrii statistici pentru o serie de
eşantioane ordonate cronologic.
În practică se folosesc mai multe tipuri de grafice de control:
- Graficul de tendinţă pentru studiul stabilităţii
Pentru a studia stabilitatea unui sistem, datele sunt incluse într-un grafic provizoriu,
numit “Grafic de tendinţă.” În acest grafic, pe orizontală se înregistrează ordinea producerii
datelor, iar pe verticală scara de măsură. Punctele se unesc prin linii, ceea ce permite o mai bună
observare a variaţilor. Graficul de tendinţă este completat cu o linie orizontală, care indică
media datelor, şi de alte două linii, tot orizontale, care indică limitele de control al stabilităţii.
Se poate spune că sistemul este stabil dacă există o secvenţă de minimum 30 de puncte fără nici
un semnal statistic. Primul grafic de control a fost conceput de specialiştii firmei Western
Electric, fostă filială a societăţii Bell Telephone.
Încă de la primul semnal statistic, sistemul este declarat instabil. Dacă secvenţa de 30
de puncte nu prezintă nici un semnal statistic, sistemul este stabil şi îl putem transpune într-un
grafic de control integrat.
45
- Graficul de control integrat
Numai în cazul unui sistem stabil se poate vorbi despre grafice de control integrate în
producţie sau în domeniul serviciilor. Scopul acestor grafice este de a menţine caracteristica
respectivă într-o stare stabilă, conducerea încredinţând angajaţilor sarcina să completeze
graficele şi să detecteze semnalele statistice. Un grafic de control integrat are în mod obligatoriu
două limite de control trasate deasupra şi sub linia mijlocie. Liniile se calculează pornind de la
cel puţin 30 de date stabile şi sunt revăzute apoi pentru a avea o bază de date cât mai mare.
Calculul trebuie reluat după fiecare schimbare a procesului, în special ca urmare a unei
instabilităţi. În acest sens trebuie să existe o instrucţiune de muncă, care să precizeze metoda
de măsurare şi frecvenţa măsurătorilor. Singura sarcină care revine angajaţilor este să descopere
semnalele statistice, prin raportarea la limitele de control, şi să-şi anunţe superiorii ierarhici
imediat ce apare un semnal.
- Graficul de control, medie şi amplitudine
Sunt foarte recomandate aceste grafice deoarece au o sensibilitate la cauzele speciale de
variaţie mai bună decât graficul măsurătorilor individuale. Graficele de acest tip au însă nevoie
de o bază de date de cel puţin 100 de măsurători, de aceea sunt adesea utilizate în producţia
de serie şi în administraţie.
Graficul medie de control (fig. 4.6) este utilizat pentru exprimarea variaţiei valorilor
medii ale caracteristicii analizate, iar graficul de amplitudine (fig. 4.7), pentru reprezentarea
variaţiei amplitudinii caracteristicii. Cele două grafice se asociază. Un semnal statistic se poate
găsi în fiecare dintre cele două grafice, dar şi într-un caz şi în celălalt, tot sistemul este acela
care prezintă instabilitate.
Etapele aplicării diagramei de control la analiza stabilităţii unui sistem sunt:
- adunarea şi selectarea datelor în ordine cronologică;
- calcularea mediei şi a amplitudinii pentru fiecare eşantion;
- calcularea limitelor de control şi a celor de avertizare pentru graficul medie de control;
- construirea graficului de tendinţă;
- căutarea semnelor statistice.

Figura 4.6. Grafic de control pentru valorile medii ale eşantioanelor (Grafic de control de tip X)
zona 1- dacă toate valorile medii se află în zona 1 procesul funcţionează corespunzător;
zona 2- dacă variabila studiată se află în zona 2 este posibil ca procesul să nu mai funcţioneze corespunzător,
astfel se va preleva un alt eşantion pentru care se va calcula valoarea medie;
zona 3 - dacă variabila studiată se află în zona 3 este necesar ca operatorul să intervină şi să oprească
procesul pentru a remedia situaţia

46
 Scopul controlului statistic al proceselor este de a da un semnal de alarmă atunci când
valorile medii ale caracteristicii măsurate se îndepărtează de la valoarea ţintă.
Principalele date statistice pe baza cărora se poate realiza o analiză completă a procesului
sunt:
- Media aritmetică a rezultatelor obţinute
n

∑x
1
x= i (1)
n i =1
i - numărul de ordine al măsurătorii
n – numărul total de măsurători pe eşantion
x – variabila studiată.

- Abaterea medie pătratică

∑𝑛𝑛
𝑖𝑖=1(𝑥𝑥𝑖𝑖 −𝑥𝑥̅ )
2
𝜎𝜎 = � (2)
𝑛𝑛−1
- Amplitudinea împrăştierii
R = xmax − xmin (3)

Limitele de control şi de avertizare pentru valorile medii se stabilesc cu următoarele

relaţii:
2σ
- limita de avertizare superioară şi inferioară: LA med = x m ±
n
3σ
- limita de control superioară şi inferioară: LCmed = x m ±
n
sau LC med = x m ± A2R m

unde x m reprezintă media mediilor aritmetice;

n – numărul total de măsurători pe eşantion;
A 2 – coeficient obţinut din tabele de constante pentru grafice de control de tip X si R.
Pentru amplitudinea împrăştierii valorilor eşantionului se poate realiza de asemenea un
grafic de control. Un exemplu este dat în figura 4.7.

.
Figura 4.7. Grafic de control pentru amplitudini (Grafic de control de tip R)

Limitele de control pentru amplitudinea împrăştierii se stabilesc cu următoarele

relaţii:
- limita de control inferioară: LC i = D3 ⋅ Rm

47
 - limita de control superioară: LC s = D4 ⋅ Rm
unde R m reprezintă media amplitudinilor;
D 3, D 4 – reprezintă coeficienţi obţinuţi din tabele de constante pentru grafice de control
de tip X si R
Din definiţia semnalelor statistice rezultă că un sistem produce un semnal statistic (de
alarmă) atunci când graficul de control prezintă una dintre variaţiile următoare: 1 punct
deasupra limitei superioare de control; 1 punct sub linia inferioară de control; 8 puncte
succesive deasupra liniei mijlocii; 8 puncte succesive sub linia mijlocie.

4.2.6. STRATIFICAREA DATELOR

Este o metodă grupare a datelor pe caracteristici comune.
O analiză matematică riguroasă necesită mai multe informaţii pentru fiecare dată. De
exemplu, pentru a împărţi populaţia unei ţări în diverse categorii după poziţia acestora în
structura socială, sunt necesare informaţii cu privire la numărul populaţiei, categoriile sociale,
criterii (limite) de încadrare pe categorii etc. Această operaţie se numeşte stratificarea datelor.
În managementul calităţii, stratificarea datelor este o cerinţă curentă. Şansele de
îmbunătăţire a calităţii unui produs, de exemplu, cresc dacă datele legate de parametrii calitativi
sunt analizate detaliat.
La nivelul unei histograme datele pot fi stratificate prin simboluri sau coduri de culori
(fig.4.8). Această vizualizare permite găsirea unei cauze care provoacă variaţii speciale
într-un proces. Departajarea cauzelor, în funcţie de efectele propagate, presupune însă un test
de comparaţie.
Cercetarea cauzelor se face, în general, prin compararea caracteristicilor cu două nivele
obţinute dintr-un factor de variaţie unic. De exemplu, se compară frecvent sporurile de cereale
înregistrate la hectar prin folosirea a două tipuri de îngrăşăminte sau, în cadrul fermelor de
păsări, sporurile de greutate înregistrate de puii pentru carne prin hrănirea cu două tipuri diferite
de furaje etc.
Analiza se face pe baza măsurătorilor realizate pe cele două eşantioane. Deoarece
rezultatele nu sunt de fiecare dată sugestive, este necesară găsirea unei limite de la care
diferenţele constatate între medii reprezintă mai mult decât variaţia obişnuită care apare
întotdeauna la experimentări.

Figura 4.8. Histogramă utilizată în stratificarea datelor

4.2.7. BRAINSTORMING
Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metodă practică de stimulare a gândirii
creatoare, în scopul obţinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supusă discuţiilor.
Concepută de A. Osborn, metoda porneşte de la ipoteza că în orice domeniu de
activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine decât în prezent, dar pentru aceasta trebuie să
găsim ideile care să spargă barierele rutinei.

48
 Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat în 1957, metoda preconizează
organizarea unor reuniuni în care participanţii să poată exprima nestingheriţi şi emite orice idei,
fiind siguri că nu se vor face aprecieri asupra valorii şi oportunităţii acestora.
Brainstorming-ul nu este, aşadar, o metodă concretă de rezolvare a unor probleme, ci o
metodă folosită în procesul de management al calităţii pentru obţinerea soluţiilor în vederea
rezolvării optime a problemelor.
Pentru reuşita acestor reuniuni, este necesară respectarea unor reguli asupra cărora ne
vom referi în continuare:
- alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numărul acestora să fie între 6 şi
12, iar compoziţia grupului să fie eterogenă pentru a asigura o mai mare spontaneitate şi
emiterea unui număr mare de ideii;
- stabilirea unui conducător – animator al conferinţei, al cărui principal rol constă în
lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate în realizarea atmosferei de colaborare şi asigurare
a unui caracter dinamic al conferinţei, care să favorizeze fenomenul de reacţie în lanţ pentru
emiterea de idei;
- alegerea momentului optim de desfăşurare a şedinţei şi organizarea discuţiei într-
un spaţiu confortabil, care să asigure starea de creativitate.
În ceea ce priveşte desfăşurarea propriu-zisă a şedinţei este obligatoriu realizarea unui
climat favorabil de permisivitate, de adaptare care presupune abţinerea de la interpretarea critică
a ideilor expuse.
Reuşita şedinţei depinde, în bună măsură, de respectarea următoarelor reguli:
- selectarea atentă a participanţilor;
- exprimarea clară şi concisă a problemelor de calitate pentru care se cer sugestii;
- eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei, toate propunerile fiind dezvoltate
într-o viziune constructivă şi pozitivă;
- propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;
- crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de fantastică ar părea;
- încurajarea participanţilor să emită noi idei pe baza celor prezentate anterior.

4.3. Instrumente şi tehnici moderne utilizate în managementul calităţii

(generaţia a II-a )
Instrumentele clasice pentru controlul calității au permis operatorilor să se implice în
controlul proceselor şi să rezolve problemele care apăreau pe parcurs.
Instrumentele noi utilizate în controlul calităţii facilitează găsirea de noi soluţii prin care
se asigură continuarea procesului de ameliorare a calităţii. Aceste tehnici sunt utilizate atunci
când nu există date numerice suficiente pentru găsirea unor soluţii privind calitatea. Se pretează
în general la lucru în grup, sunt vizuale (se prezintă sub formă de diagrame) şi sunt utilizate de
toţi factorii implicaţi în domeniile cărora le sunt destinate: funcţionari, şefi. Au următoarele
particularităţi:
- tratează datele verbal;
- merg până la sursele problemelor;
- identifică în mod exhaustiv mijloacele pentru a le selecţiona şi aplica pe cele care
răspund mai bine ansamblului problemei;
- planifică şi standardizează acţiunile viitoare.

CÂND ŞI ÎN CE CONDIŢII SE UTILIZEAZĂ CELE ŞAPTE INSTRUMENTE NOI

Noile instrumente corespund fiecare (lăsând de o parte analiza factorială) unui tip de probleme.
Să identificam clar, deci, ce tip de diagramă este specifică pentru a trata dificultatea în discuţie.

49
 Înainte de a dispune de date numerice şi de a cuantifica obiective plecând de la care se
construieşte soluţia problemei, trebuie sesizată problema însăşi. Aceasta începe adesea prin a
se exprima sub forma verbală şi în mod subiectiv.
Dar care este într-adevăr problema? (Diagrama afinităţilor).
De ce a apărut? Care sunt detaliile acesteia? (Diagrama de relaţii).
Cum să i se facă faţă, cu ce idei, cu ce mijloace? (Diagrama arbore).
Care sunt cele mai bune mijloace de reţinut? (Diagrama matriceală).
Pentru viitor, când trebuie să fie programate acţiunile noastre? (Diagrama
săgeata).
Si dacă apare ceva întâmplător, atunci cum acţionaţi? (Diagrama deciziilor de
acţiune).
Domeniul în care se situează aceste întrebări (tabelul 4.2) este mai ales cel al
managementului. Datele care ajung în acest domeniu sunt nu numai subiective (,,clientul nu
este satisfăcut de produs”...), dar sunt şi imprecise (nu se spune despre ce produs este vorba,
nici despre ce client, nici de la cine vine informaţia...). Acest tip de dificultate este caracteristic
diferitelor niveluri ale managementului ca şi serviciilor funcţionale ale întreprinderii ale căror
prestaţi sunt uneori de natură mai puţin tangibilă decât în sectorul producţiei. Ori, îmbunătăţirea
performantei întreprinderii nu poate fi descoperită decât în măsura în care managementul şi
şefii posedă metodologii corespunzătoare.

CELE ŞAPTE INSTRUMENTE NOI AU CA SCOP:

- identificarea problemelor sau provocărilor pe care conjunctura le pune întreprinderii;
- fixarea priorităţilor managementului;
- sensibilizarea pentru importanţa proceselor de acţiune;
- sensibilizarea pentru importanta programării acţiunilor de angajat.
Domeniul căruia îi sunt dedicate aceste instrumente este deci cel al şefilor şi al
managementului.

Tabelul 4.2. Noile instrumente şi utilizarea lor

Când se utilizează? Cu ce obiectiv? Cele şapte instrumente noi

Care este problema? Identificarea problemelor - Analiza factorială a

De ce a apărut problema?
Cum se rezolvă problema?
Care opţiune are efect?
Când şi cum se aplică?
importante datelor
- Diagrama afinităţilor
Identificarea cauzelor
- Diagrama de relaţii
probabile ale problemei
Identificarea căilor posibile
- Diagrama arbore
pentru rezolvarea problemei
Alegerea celei mai bune
- Diagrama matriceală
soluţii
Planificarea aplicării - Diagrama săgeată
soluţiilor - Diagrama deciziilor de
acţiune

4.3.1. DIAGRAMA AFINITĂŢILOR

Cunoscută şi sub denumirea “Metoda KJ”, după numele autorului (Kwakita Jiro),
diagrama afinităţilor este un instrument de bază folosit în analiza şi clarificarea unor
probleme complexe din domeniul calităţii. Diagrama răspunde la întrebări de tipul “Care?,

50
Ce?” şi permite aprofundarea problemei analizate, prin trecerea de la percepţia individuală la
formularea acesteia în grupul de lucru, ceea ce va permite şi determinarea cauzelor problemei.
Obiectivul diagramei afinităţilor este de a ajunge la o reprezentare structurală
comună a unei probleme pornind de la realităţi individuale diferite.
Abordarea intuitivă şi creativă este o caracteristică a diagramei afinităţilor. De asemenea
metoda solicită participarea fiecărui membru al grupului la producerea de idei. Astfel se produc
şi se structurează zeci de idei în mai puţin de 2-3 ore, de către grupe care lucră cu acest
instrument. De asemenea este uşor de măsurat diferenţa de eficacitate cu o discuţie clasică în
timpul căreia se pierd o mulţime de idei în focul schimbului de idei.
Diagrama afinităţilor permite reprezentarea unei „geografii” a ideilor în discuţie.

CONSTRUIREA UNEI DIAGRAME A AFINITATILOR

Etapele succesive ale construirii unei diagrame a afinităţilor sunt prezentate mai jos.
Fiecare etapă are importanţa sa şi este importantă tratarea corectă pentru a obţine o bună
eficacitate a metodei.
Faza 1 Organizarea prealabilă
Faza 2 Alegerea problemei potrivite
Faza 3 Lansarea unei discuţii scurte de cinci minute
Faza 4 Producerea ideilor
Faza 5 Realizarea acordului cu sensul (lecturarea a ceea ce este scris)
Faza 6 Regruparea ideilor (fişe)
Faza 7 Verificarea omisiunilor
Faza 8 Realizarea titlurilor
Faza 9 Regruparea titlurilor (al doilea nivel de regrupare)
Faza 10 Titluri pentru nivelul al doilea
Faza 11 Stabilirea relaţiilor
Faza 12 Prezentarea
Faza 13 Evaluare şi concluzie

Metoda în 13 faze a fost pusă la punct la Philips France pornind de la metodele existente.
Faza 1 - Organizarea prealabilă
Funcţionarea grupului se realizează mai uşor dacă acesta se compune din 5-8 persoane.
Moderatorul trebuie să creeze condiţii favorabile pentru crearea de idei (participanţii să nu fie
sub presiunea timpului, nici sub influenţa unui eveniment exterior).
Faza 2 - Alegerea problemei potrivite
Problema care se propune a fi tratată trebuie să privească ansamblul grupului şi chiar
să-l motiveze pentru a se găsi un răspuns. Problema potrivită generează interactivitate, deci
schimburile de idei în grup şi producerea de idei.
Aceasta este concepută pentru a face grupul să progreseze către obiectiv. Nu este vorba
de ,,a manipula” participanţii (de a-i determina să exprime o idee la care ei nu adera), ci de a-i
ajuta să se înţeleagă, să recunoască punctele de vedere comune şi diferenţele lor.
Faza 3 - Lansarea unei discuţii scurte de cinci minute
Un prim schimb de idei de aproximativ cinci minute este util pentru a crea o atmosferă
favorabilă producerii de idei. Trebuie vegheat încă din acest stadiu pentru a evita ca un singur
participant să impună cu uşurinţă propriul sau punct de vedere, ceea ce ar bloca creativitatea
celorlalţi participanţi.
Faza 4 - Producerea ideilor
Se cere apoi participanţilor să dea răspunsuri sub forma de fraze scurte şi scrise lizibil
pe fişe, o idee pe o fişă (se scrie cu majuscule şi cel mult trei rânduri). Fraza trebuie să se refere

51
la un fapt, deci să se înlăture, atât cat este posibil, orice raţionament. Fiecare idee trebuie să fie
reprezentativă percepţiei obiective a autorului său. Fişele (într-un număr dat pentru fiecare
participant) vor fi puse pe panou, iar afişarea ideilor va crea efectul de brainstorming.
Faza 5 - Realizarea acordului prin lecturarea a ceea ce este scris
Având trasat un cerc în centrul panoului, moderatorul pune fişe, unele după altele, în
acest cerc (fig.4.9). Conţinutul fişei nu este decât expresia unei realităţi personale, împărtăşită
sau nu, pe care fiecare trebuie s-o respecte ca atare.

1 - Fiecare fişă este citită şi explicată de grup.

2 - Fişa, după o eventuală corectare, este pusă în partea dreapta.
Figura 4.9. Analiza semnificaţiei fişelor

Această fază conduce participanţii la demararea explicaţiilor privind sensul fazelor

exprimate. Atunci când toate fişele sunt trecute prin cercul central, faza e încheiată.
Faza 6 - Regruparea ideilor (fişe)
Această fază constă în gruparea afişelor prin cuplarea a câte două trei fişe cu semnificaţii
apropiate (fig.4.10). Fişele care nu pot fi grupate se consideră idei izolate. Întregul grup trebuie
să participe la regrupare.

Figura 4.10. Regruparea fişelor pe idei similare

Faza 7 - Verificarea omisiunilor

În timpul regrupării, discuţiile între participanţi fac în general să apară omiterea unor
idei ce trebuie ulterior adăugate.
Faza 8 - Realizarea titlurilor
Fiecărui grup de fişe i se va adăuga un titlu (fig.4.11), care este constituit dintr-o frază
scurtă sau cuvânt conţinând sensul fiecărei fişe din grup.
Faza 9 - Regruparea titlurilor (al doilea nivel de regrupare)
În această fază se caută o regrupare a titlurilor. Astfel ideile solitare pot fi adăugate unor
titluri.
Faza 10 - Titluri pentru nivelul al doilea
Regrupările realizate fac obiectul unui titlu, ca în faza 8.

52
 Figura 4.11. Realizarea titlurilor

Faza 11 - Stabilirea relaţiilor

Pentru a putea face să apară relaţiile între grupele de idei, va trebui ca în prealabil
participanţii sa realizeze o dispunere satisfăcătoare a acestor grupe. Aceasta dispunere este cea
care dă cea mai bună imagine a structurii problemei pentru toţi participanţii.
Relaţiile logice între grupele obţinute sunt figurate prin fişe, care vor fi desenate într-o
prima fază, din precauţie, pe o fişă autocolantă.
Faza 12 - Prezentarea
Atunci când activitatea de stabilire a elementelor şi a relaţiilor este îndeplinită astfel
încât grupul să fie satisfăcut, vine momentul să se fixeze acest rezultat şi structura obţinută să
fie arătată, pentru corectitudine, unei persoane străine de grup.
Se asigura o bună punere în pagină a ansamblului elementelor (fişe, titluri şi săgeţi)
pentru a obţine o reprezentare globală care să fie semnificativă şi reprezentativă pentru opinia
grupului privind problema tratată.
Aceasta lucrare este o operă colectivă.

Figura 4.12. Regrupare de nivelul al doilea: titluri, indicarea relaţiilor, voturi şi prezentarea ansamblului.

Faza 13 - Evaluare şi concluzie

Ceea ce s-a făcut până în prezent trebuie să se înscrie logic într-un proces de decizie. O
metodă simplă constă în a distribui fiecărui participant trei pastile autocolante de trei culori
diferite. De exemplu, roşu va reprezenta trei puncte, albastru două puncte şi verde un punct.

53
 Toţi participanţii votează împreună. Totalul obţinut pentru fiecare grup permite
recunoaşterea elementelor care sunt preponderente în ochii grupului.
Reprezentarea problemei la care a ajuns grupul se poate exprima printr-o fraza scurtă.
Aceasta va fi înscrisă în dreapta sus pe panou.

4.3.2. DIAGRAMA ARBORE

Acest instrument constă în a căuta în mod logic şi exhaustiv toţi factorii care contribuie
la producerea unui efect. Deci se foloseşte pentru evidenţierea relaţiilor dintre obiectivele
urmărite şi acţiunile ce se întreprind pentru atingerea acestora.
Se pleacă de la o temă determinată prin diagrama afinităţilor sau de la una de interes
general şi se investighează soluţiile posibile care sunt apoi evaluate cu ajutorul unor criterii de
eficienţă, fezabilitate etc.
Elaborarea diagramei se face în cadrul următoarelor etape:
• se defineşte tema a cărei rezolvare va fi analizată de un grup de specialişti (de obicei
într-o şedinţă de brainstorming). Tema se formulează folosind întrebarea “Cum?”, de
exemplu “Cum să îmbunătăţim calitatea produsului X?”. Soluţiile propuse se
înregistrează corespunzător tehnicilor cunoscute (specifice şedinţelor de
brainstorming);
• soluţiile propuse de participanţi sunt grupate în funcţie de afinităţi şi obiectivul comun;
• diagrama este structurată pe obiectivele urmărite (două, trei obiective);
• dezvoltarea diagramei cu noi soluţii posibile pentru realizarea obiectivelor urmărite.
Aceasta se face prin parcurgerea diagramei în ambele sensuri de mai multe ori.
În figura 4.13 se prezintă modelul unei diagrame în arbore.

Figura 4.13. Diagrama arbore

Diagrama arbore permite să se pună accentul pe etapele necesare a fi depăşite pentru a

obţine efectul scontat, mijloacele de aplicat, metodele de dezvoltat, în mod succesiv pentru a
atinge scopul.
Utilitatea sa se găseşte mai ales atunci când problema considerată este suficient de
generală şi importantă şi factorul timp permite această analiză. Dacă se compara acest
instrument cu ,,diagrama os de peşte”, acesta oferă o libertate mai mare de reprezentare a
realităţii legăturilor ,,cauze - efect” şi nu induce o clasificare apriori a acestora. În schimb acesta
cere un efort de logică din partea grupului şi a moderatorului său.
Aceasta este o metodă excelentă pentru a identifica mijloacele necesare realizării unui
proiect şi mai ales în următoarele cazuri:

54
 - Găsirea mijloacelor adecvate să satisfacă o necesitate definită în termeni generali şi
precizarea în detaliu a caracteristicilor acestor mijloace.
De exemplu: ,,Cum să se redea mai transparent relaţiile între întreprindere şi candidat la
angajare?”; diagrama arbore va ajuta la identificarea naturii diferitelor metode, apoi a măsurilor
practice de aplicat.
- Căutarea tuturor cauzelor susceptibile de a fi la originea unei probleme.
De exemplu: ,,De ce costurile de garanţie sunt în creştere constantă ?“; diagrama arbore va
permite evitarea unul răspuns apriori, nejustificat şi va ajuta la analizarea diferitelor origini de
costuri posibile, apoi a componentelor acestor costuri, pentru a determina care sunt costurile
elementare care influenţează costul total.
- Stabilirea unui plan de acţiuni.
De exemplu: ,,Aplicarea mijloacelor necesare pentru reducerea costurilor de garanţie”;
diagrama arbore serveşte aici la identificarea măsurilor de natură corectivă (eliminarea
imputaţiilor abuzive) de cele care sunt de natură preventivă (introducerea unui lot de probă
înainte de comercializarea produsului) şi a căror desfăşurare nu se face pe aceeaşi scară în timp.

4.3.3. DIAGRAMA DE RELAŢII

Numeroasele idei pe cale le-a generat diagrama afinităţilor permit grupului să identifice
un anumit număr de dificultăţi şi să se pună de acord asupra modului de a le exprima.
Diagrama de relaţii este o tehnică de lucru care permite descoperirea şi
vizualizarea legăturilor logice dintre idei, prin participarea unui grup de specialişti la o
şedinţă de brainstorming.
Cum se aplică?
Diagrama ia ca punct de plecare un concept care se situează în centrul preocupărilor
persoanelor care o întocmesc, conducându-le la extragerea tuturor ideilor, la a descoperi
relaţiile dintre ele şi a le vizualiza.

Construirea unei diagrame de relaţii presupune obţinerea răspunsurilor la

întrebări ca:
- Care sunt dificultăţile care conduc la efectul de ….?
- Care sunt la origine problemele deficienţei…..?
- De ce în situaţia…… întâlnim problema……..?

Diagrama se poate folosi în rezolvarea unor probleme care apar în legătură cu

îmbunătăţirea sistemului de calitate într-o organizaţie, analiza concurenţei, dezvoltarea noilor
tehnologii etc.
Ca particularitate conceptuală, în abordarea problemelor se aseamănă cu diagrama
Ishikawa.
Cauzele (ideile) sunt legate prin săgeţi de ordine cu care se obţin legăturile de tip
cauză-efect (figura 4.14).
Reprezentarea diagramei poate fi unidirecţională, cu punct central sau cu indicativ de
legătură. În cazul diagramei cu punct central, tema pusă în discuţie este plasată în centru, iar
cauzele (factorii de influenţă) sunt repartizate în jurul acesteia.
La diagrama unidirecţională, tema este plasată lateral, iar cauzele în dreapta sau în
stânga temei.
Pentru diagrama cu indicativ, cauzele sunt repartizate pe niveluri exprimându-se
relaţiile dintre acestea şi temă.

55
 Figura 4.14. Diagrama de relații

Numărul de săgeți care converg către o idee și acel al săgeților care pleacă de la aceasta
poate indica importanța ideii asupra problemei studiate.
În general este util să se construiască o diagramă de relaţii atunci când problema
este admisă, este suficient de importantă şi complexă, atrage după sine decizii critice, şi
dacă timpul necesar realizării diagramei este disponibil efectiv.

4.3.4. DIAGRAMA MATRICEALĂ

Diagrama arbore ne-a permis să identificăm o serie de factori care sunt la originea unui
efect dat sau un ansamblu de mijloace corespunzătoare pentru a atinge un scop definit.
Adesea, pentru a rezolva o problemă este necesar să se compare sau să se reunească
între ele serii de rezultate parţiale pentru a face să apară combinaţiile utile de realizat între
elemente aparţinând unor serii de tip sau provenienţă diferită.
În practica managementului calităţii, diagrama matriceală este folosită pentru
actualizarea, vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre doi factori diferiţi. Prin actualizarea
relaţiilor dintre factori se pot stabili şi priorităţile în selectarea principalilor factori ce vor fi
analizaţi. Este un instrument intermediar, care se sprijină pe rezultatele unei activităţi anterioare
(de exemplu pe un rezultat obţinut în urma aplicării diagramei în arbore) şi permite, la rândul
ei, continuarea activităţilor printr-o altă metodă (cum ar fi elaborarea unui plan de acţiuni cu
ajutorul diagramei săgeată).
Etapele aplicării diagramei matriceale sunt următoarele:
- definirea tipului de matrice care a fost utilizat (în funcţie de obiectivul urmărit) şi a
elementelor selecţionate dintr-o activitate anterioară ;
- definirea relaţiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane şi linii, cu ajutorul unor
simboluri grafice prin care se exprimă intensitatea corelaţiilor dintre elemente;
- stabilirea punctajului pe linie, în funcţie de ponderile şi valorile date simbolurilor grafice
folosite;
- analiza rezultatelor şi formularea concluziilor.
Între tipurile de diagramă matricială, un loc aparte îl ocupă diagrama matriceală de
analiză. Se utilizează atunci când graficul matriceal nu furnizează informaţii suficient de
detaliate. Este singurul instrument din “Noul şapte” care se bazează pe analiză şi oferă rezultate
numerice. În figura 5.1 se prezintă modelul diagramei.

56
 Figura 4.15. Exemplu de combinare a diagramei arbore cu diagrama matriceală

4.3.5. DIAGRAMA SĂGEATĂ

Diagrama săgeată numită şi diagrama PERT (Program Evaluation and Review
Technique), permite planificarea desfăşurării în timp a unei acţiuni, a unui proiect şi
stabilirea drumului critic. Activităţile de implementare a sistemului de calitate într-o
organizaţie, pot fi planificate şi optimizate cu ajutorul acestei diagrame.
Componentele fundamentale ale unei astfel de diagrame sunt termenele cel mai
devreme şi cel mai târziu de începere a unei acţiuni (activităţi), durata acţiunii, drumul
critic (drumul cel mai lung care s-ar putea urma plecând de la origine la punctul final).
În acest fel, se poate face optimizarea fluxului de activităţi şi se pot determina şi preveni
riscurile de întârziere. Pentru aplicarea acestui instrument la un proiect, se parcurg următoarele
etape:
- definirea activităţilor pe care le presupune realizarea proiectului;
- stabilirea relaţiilor de ordine între activităţi;
- stabilirea duratelor de realizare a activităţilor şi a momentelor cel mai devreme şi cel
mai târziu de începere a activităţilor;
- trasarea diagramei şi marcarea drumului critic.
O reprezentare a diagramei săgeată este cea din figura 4.16 şi 4.17. Construirea unei
reţele începe cu nodul 1 (începutul proiectului), iar activităţile sunt reprezentate prin litere.
Durata activităţii se notează fie sus, lângă denumire, fie sub săgeată. Lungimea săgeţii nu are
legătură cu durata în timp a activităţii.

Figura 4.16. Diagrama PERT (a,b,c,d,e,f,g – activităţi; 1,2,3,4,5,6,7- noduri)

Metoda PERT este o metodă probabilistică care ia în considerare riscul şi foloseşte trei
durate de timp asociate fiecărei activităţi:
- timpul cel mai optimist, To
- timpul cel mai probabil, Tp

57
 - timpul cel mai pesimist, Tr.
Durata PERT va fi media ponderată a variabilelor de mai sus, după formula:

T0 + 4Tp + Tr
Durata PERT =
6

Figura 4.17. Diagrama PERT (stabilirea drumului critic) – WEB SITE DESIGN PROCESS

Metoda PERT oferă soluţii la întrebări de genul:

Cum va fi afectată terminarea proiectului de o întârziere la unele activităţi?
Care sunt activităţile critice?
Care sunt relaţiile între activităţi?
Ce se întâmplă dacă…?
Metodele PERT au fost dezvoltate în SUA pentru a accelera realizarea programului
Polaris, iar diagrama săgeată constituie un element.
Prezicerea timpului de realizare a unui proiect prin combinarea timpilor elementari
conduce adesea la descoperiri că data terminării proiectului nu coincide cu obiectivele
întreprinderii care impun o dată mai apropiată.
Astfel devine necesar studiul diminuării unor sarcini. Această diagramă este deci un
instrument de îmbunătăţire a controlului termenelor, dar constituie şi un instrument de
îmbunătăţire a calităţii.

4.3.6. DIAGRAMA PROGRAMULUI PROCESULUI DE DECIZIE (PDPC)

Este folosită pentru stabilirea şi vizualizarea etapelor unei acţiuni, din momentul
declanşării şi până la atingerea obiectivului. Programarea poate fi optimistă, în sensul că se
ajunge la obiectivul dorit fără apariţia unor factori perturbatori şi pesimistă când nu se ajunge
în mod direct la obiectivul dorit.
Diagrama a fost aplicată prima dată de profesorul Jiro Kondo pentru prognozarea
evoluţiei Universităţii din Tokio. În practica organizaţiilor, diagrama se aplică la îmbunătăţirea
planurilor de calitate, aflate în fază de proiect. Prin simularea desfăşurării activităţilor
prevăzute, se fac propunerile de îmbunătăţire, astfel ca o dată aplicate să se ajungă la

58
obiectivul stabilit eliminând posibilitatea apariţiei unor evenimente perturbatoare. În figura 5.18
se prezintă diagrama procesului de decizie.
Acest instrument serveşte nu numai la anticiparea dificultăţilor ci şi la evitarea acestora.

Figura 4.18. Diagrama procesului de decizie

4.3.7. ANALIZA FACTORIALĂ A DATELOR

Acest instrument face parte din cele şapte instrumente consacrate de japonezi sub
numele matrix data analysis, şi acesta este motivul pentru care figurează aici.
Obiectivul de utilizare a acestui instrument este de a transforma tabele de date numerice,
rezultate dintr-o analiză descriptivă a fenomenelor observate, uşor interpretabile prin grafice şi
facilitând demersul explicativ al acestor fenomene.
Acest instrument este totuşi fundamental diferit de celelalte şase instrumente prezentate
anterior. Intr-adevăr, nu este vorba de un simplu instrument de lucru în grup, ci de o tehnică
care se leagă, de tehnicile statistice. Aceasta pune în joc rezultatul anchetelor şi necesită calcule
relativ greoaie, realizate de preferinţa cu ajutorul unor calculatoare corespunzătoare.
Trebuie de asemenea notat că analiza factorială a datelor este utilizată în marketing sub
numele de analiza tipologiilor; cum este indicat mai jos, acest instrument poate să se aplice şi
la cercetarea relaţiilor cauze - efect în analiza defectelor.
Diagrama corelaţiilor care este unul dintre cele şapte instrumente clasice permite să se
dea o reprezentare vizuală a corelaţiilor între două variabile referitoare la acelaşi produs, de
exemplu, sau a acelaşi concept (corelaţia între înălţimea copiilor şi cea a părinţilor.
Diagrama la care ajunge analiza factorială a datelor generalizează acest tip de
reprezentare a variabilelor multiple şi permite vizualizarea pe un plan, a ceea ce se întâmplă
într-un spaţiu cu n dimensiuni.
Reprezentarea obţinută conduce la a descoperi (sau nu) existenta unui model permiţând
apropierea unor grupe de variabile şi punerea în evidenţă a eventualelor relaţii dintre acestea.
De exemplu, pentru o populaţie dată (treizeci de mărci de ciocolată) interesează diferite
atribute (variabilele) cum ar fi: calitatea, gustul, preţul. Reprezentarea obţinută face să apară
repartiţia atributelor, unele în raport cu altele (şi de asemenea a diferitelor mărci însoţind
atributele). Corelaţia între calitate şi preţ apare clar. Corelaţia între gust şi alte grupe de variabile
(preţuri şi nivelurile de calitate) este mai puţin evidentă.

59
BIBLIOGRAFIE
1. I. IONITA, Managementul calităţii sistemelor tehnico-economice, CURS ONLINE
(http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=78&idb=)
2.***http://www.cm.tuiasi.ro/docs/ACPF.pdf
3.***http://www.emte.siculorum.ro/~meszarossandor/MinosegmenedzsmentVizsgara/Fishbo
ne_diagram_RO_.pdf
4.***http://www.umfcv.ro/files/b/i/Biostatistica%20MG%20-%20LP%203%281%29.pdf
5.***http://www.cimt.plymouth.ac.uk/projects/mepres/alevel/fstats_ch8.pdf
6. H. Mitonneau, O nouă orientare în managementul calităţii: cele şapte instrumente noi,
Editura tehnică, Bucureşti, 1998, ISBN 973-31-1107-4
7.***http://www.compendiu.ro/Cursuri.aspx?op=1&el=1&fu=1&mo=3FACA273C8227066
&ca=5F1DBE0CA9D93C81&pa=D029DDF2F5ABE725
8.*** http://www.rff.com/pert_html.htm
9. Trandafir M., Calitatea, Tipografia Silvy, 1994

60