Andreea Budacia, Managementul calitatii – note de

curs

Capitolul 1

COORDONATELE CONCEPTULUI DE CALITATE

ŞI ALE MANAGEMENTULUI CALTĂŢII

1.1 Conceptul de calitate

1.1.1 Definirea calității
1.1.2 Contribuții la dezvoltarea conceptului de calitate
1.1.3 Deosebiri privind calitatea serviciilor şi a bunurilor materiale
1.2 Coordonatele managementului calităţii
1.2.1 Definirea managementului calităţii
1.2.2 Funcţiile managamentului calităţii
1.3 Principiile managementului calitatii
1.4 Managerul cu calitatea

1
Capitolul 1

COORDONATELE CONCEPTULUI DE CALITATE

ŞI ALE MANAGEMENTULUI CALTĂŢII

1.1 Conceptul de calitate

Termenul de „calitate” (cuvântul vine de la latinescul “qualitas”, care înseamnă “fel

de a fi”) are mai multe înțelesuri, în funcție de contextul în care este utilizat. Astfel poate
semnifica: felul de a fi al unui lucru sau individ, însușirile și defectele acestuia; ansamblul
condițiilor de trai la un moment dat – “calitatea vieții”; calitatea comercială a unui
produs; nivelul de “excelența” al unui serviciu.

1.1.1 Definirea calității

Pe măsura creșterii și diversificării cererii de produse și dezvoltării producției

industriale, noțiunea de “calitate” a produselor a evoluat continuu, ajungându-se astăzi, în
condițiile utilizării calculatoarelor electronice pentru controlul calității, la noi semnificații
prin noțiuni de „calitate dirijată, asigurată, calitate totală și management de calitate totală
etc”.
Punctul de pornire, în definirea calităţii, îl constituie, în primul rând, valoarea de
întrebuințare, privită ca totalitate a însușirilor care fac ca produsele să fie utile omului,
diferențiindu-le după utilitatea pe care o satisfac.
Calitatea reprezintă expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsură în
care, prin ansamblul caracteristicilor sale (tehnico-funcționale, psiho-senzoriale și al
parametrilor economici), satisface nevoia pentru care a fost creat și respectă restricțiile
impuse de interesele generale ale societății, privind eficiența social economică, precum și
protecția mediului natural și social.
Conform standardului ISO 8402, calitatea reprezintă ansamblul caracteristicilor
unei entități – produs, activitate, proces, organizație, persoană – care conferă acesteia
aptitudinea de a satisface cerințele exprimate sau implicite. Conform unor aspecte
parțiale ale calității unui bun sau serviciu, semnifică:
 aptitudinea de a fi utilizat sau întrebuințat;
 satisfacerea cerințelor clientului;
 conformitatea cu o documentație sau cu exigențele beneficiarului.
Produsul, privit în conformitate cu același standard, poate fi orice bun material
(rezultat din fabricație), sau imaterial (Software – programe, informații, date) și/sau
serviciu (bancare, transport, etc), care apare ca rezultat al unor activități și/sau procese.
Conform unor anumite orientări, calitatea poate semnifica unele aspecte speciale.
Astfel:
- în orientarea spre produs – calitatea este considerată o caracteristică măsurabilă;
- în orientarea spre proces – se ia în considerare punctul de vedere al
producătorului, după care produsele de calitate sunt cele care satisfac cerințele
specificate; dar utilizatorul poate avea alt punct de vedere;
 - în orintarea spre costuri (implicit prețul de comercializare) – produsul este
considerat de calitate dacă oferă anumite performanțe la un nivel acceptabil de
preț;
- în orientarea spre utilizator – calitatea se definește ca reprezentând aptitudinea
produsului de a fi apt pentru utilizare (fitness for use).
Calitatea este considerată o sumă de însușiri cu caracter dinamic, întrucât cerințele
progresului tehnic impun producției crearea și realizarea permanentă a unor noi
produse moderne cu caracteristici și performanțe superioare. Diversitatea și
îmbunătățirea calității produselor implică promovarea unor activități unitare, pornind
de la prospectarea pieței și continuând cu un ciclu industrial complet în care se
realizează produsele. Acest ciclu, conform unor evoluții dinamice a calității, se poate
concretiza în procesul de producție printr-o curbă (spirală) a calității ce cuprinde:
studiul de marketing, cercetarea științifică, planificarea economică și comercială,
proiectarea și execuția prototipului, omologarea prototipului, planificarea procesului
de fabricație (cu stabilirea documentației tehnice și a tipodimensiunilor),
aprovizionarea materială cu echipamente (utilaje, aparate de măsură, standuri de
probă), procesul tehnologic, controlul procesului tehnologic, controlul final,
verificarea fiabilității, desfacerea pe piață, asistență tehnică și activitate “service” la
beneficiar și ciclul se reia.

studiul de marketing

asistenta si service cercetarea stiintifica

vanzarea planificarea economica

verificarea fiabilitatii executia prototipului

depozitarea omologarea prototipului

controlul final planificarea productiei

controlul tehnologic procesul de fabricatie aprovizionar ea

Fig. nr. 1.1 Spirala calităţii

În corespondență cu procesul de producție, deci cu producătorul, calitatea

produsului poate fi:
- potențială – proiectată;
 - realizată – rezultată la capătul liniei de fabricație;
- livrată – asigurată produselor livrate.
Faptul că însușirile de calitate ale produselor se crează în procesul de producție ne
permite să punem în evidență și noțiunea de calitate a producției – alături de noțiunea de
calitate a produselor – care se referă la modul de desfășurare a ansamblului de activități
ce compun acest proces – de concepție, de organizare, tehnologice etc. Calitatea unui
produs în procesul de producție se obține în trei etape:
 în etapa de cercetare – proiectare prin calitatea concepției și a documentației
rezultate (tehnologia de utilizare);
 în etapa de fabricație prin calitatea materiei prime, a echipamentelor de execuție și
control și a forței de muncă;
 în etapa de exploatare unde este asigurată prin calitatea activității de asistența
tehnică și de “service” post – vânzare.
Interdependența dintre calitatea rezultată din fiecare etapă poate fi redată sub forma
“triunghiului calității”.

Cerintele consumatorului

Caracteristicile calitative ale produsului Caracteristicile tehnice ale produsului

calitatea fabricatiei

Fig. Nr. 1.2 Triunghiul calităţii

În corespondență cu utilizatorul produsului, satisfacerea cerințelor este reflectată în

specificații (documentația), care reprezintă – nu criterii de calitate absolută, ci –
mijloacele necesare de satisfacere a acestor cerințe și de comercializare organizată (în
rețea) a bunurilor, exprimată, în modul cel mai cuprinzător, prin normele de
standardizare.
 1.1.2 Contribuții la dezvoltarea conceptului de calitate

Calitatea are o istorie proprie, iar metodele utilizate pentru a o obține, a o menține
și, în mod special, a o ameliora s-au modificat față de începutul erei indistriale.
Evoluția calității este strâns legată de evoluția organizării întreprinderilor și a societății.
De-a lungul anilor s-a constatat că atât consumatorii, clienții și beneficiarii produselor, dar
și salariații au devenit din ce în ce mai exigenți în special în ce privește calitatea.
Evoluția calității cunoaște tot atâtea etape importante câte s-au marcat în evoluția
organizării întreprinderii. Istoria organizării întreprinderii cunoaște următoarele etape:
 Etapa ”organizării științifice a muncii” (OSM – 1930) – în care întreprinderea
era considerată un fel de „angrenaj”, fiecare rotiță având un rol bine definit. Etapă
caracterizată de „ordine introdusă prin reguli” și de practicarea unui model de
management directiv. Context în care un rol la fel de important revenea maiștrilor
și șefilor de echipă, abilități să ordoneze, să controleze și să asigure disciplina
muncitorilor. Taylor marca, în principiile OSM, o distincție netă între cei ce
concep și realizează față de cei ce supraveghează și controlează procesul de
fabricație;
 Epoca „relațiilor umane” (RU: 1930 – 1960) – marcată de îmbunătățirea
relațiilor dintre șefi și muncitori; șeful trebuia să fie pentru subordonați un
adevărat „părinte”. Conform concepțiilor acestei etape, în care devine importantă
motivarea individului, întreprinderea era considerată un „sistem închis” divizat în
funcțiuni/compartimente specifice de cercetare, dezvoltare, metode, fabricație,
comercial, personal, financiar, aprovizionare etc, iar calitatea era considerată cel
mai adesea o subfuncție atașată funcțiilor de fabricație și metode.
 Etapa „planificării” (1960 – 1970) – cu adaptarea structurii întreprinderii sub
presiunile impuse de dezvoltarea economico – socială. Această etapă marchează
incapacitatea întreprinderilor de a funcționa în sistem închis atât în plan social –
apar solicitările salariaților de ameliorare a calității vieții; noile generații impun noi
reguli; femeile sunt tot mai doritoare să lucreze; nivelul general de instruire crește
– cât și în plan economic – apar elemente de organizare concurențială caracterizate
de fenomenul de expansiune a piețelor și anume cele naționale se deschid, iar
concurența (specifică economiilor de piață) devine din națională regională și chiar
mondială. Calitatea rezultă din comparația produselor, iar achiziția lor se îndreaptă
spre cele mai bune și mai ieftine.
 Etapa managementului participativ (1970 – în prezent) – când întreprinderea
contemporană funcționează, ținând cont de toate mutațiile apărute ca urmare a unei
mobilizări prin cultură, în „sistem deschis” în care toți cei implicați au
posibilitatea să-și exprime – clienții exigențele sporite, salariații creativitatea
inovatoare.
De la începutul secolului al XX-lea, concepul de “calitate”a cunoscut o evoluție
permanentă, îmbogățindu-și conținutul. Această evoluție a fost marcată de patru etape
esențiale:
1. începutul secolulul XX – inspecția produselor;
2. 1930 - 1950 – controlul calității;
3. 1950 - 1970 – asigurarea calității;
4. 1970 – în prezent – gestionarea totală a calității.
•inceputul sec.
XX • 1930 - 1950
 inspectia controlul
calitatii calitatii

gestionarea
asigurarea
totala a
calitatii
calitatii
•1970 - in •1950 -1970
prezent

Fig. Nr. 1.3 Evoluţia conceptului de calitate

 Prima etapă introduce INSPECȚIA care definește, în mare, acțiunile de

supraveghere întreprinse în scopul identificării produselor cu defecte. Acțiunile de
supraveghere erau realizate de inspectori, responsabili de calitatea activităților supravegheate
(conform lui Taylor). O definiție completă a inspecției se referă la ansamblul măsurătorilor,
examinărilor și încercărilor uneia sau mai multor caracteristici ale unui produs sau serviciu
efectuate în scopul comparării acesteia/acestora cu cerințele specificate, precum și al
determinării conformității sau neconformității cu aceste cerințe.
 A doua etapă impune CONTROLUL CALITĂȚII prin modele de conducere
și organizare caracterizate de o abordare normativă – one best way, mecanicistă – o cauză –
un efect și introvertită – prin care întreprinderea funcționează independent de mediul său.
 A treia etapă presupune ASIGURAREA CALITĂȚII apărută din ideile inovatoare
americane aplicate “ad litteram” de japonezi. Ideile inovatoare abordau într-o manieră nouă
controlul calității (pe toate etapele procesului de fabricație) ca integrat al fabricației. Produsul,
ca rezultat al procesului de fabricație, trebuie să satisfacă exigențele acestui tip de control.
Controlul integrat s-a numit asigurarea calității care pune:
- accent pe calitatea procesului de fabricație când rezultă simultan;
- accent pe ameliorarea calității produselor prin procedee și metode de asigurare a
calității ceea ce presupune metode specifice (care vizează progresul permanent) de
gestionare a calității prin metode statistice.
Incluse în abordările globale de management flexibil, noile procedee și metode
specifice gestionării statistice a calității au produs în Japonia rezultate spectaculoase,
recunoscute astăzi în toată lumea ca „made in Japan”.
Astfel, japonezii au știut să adapteze și să aplice (chiar mai repede decât americanii)
descoperirile americane în materie de calitate și au creat, în plus, relații sine – qua – non între
noile procedee sau metode și funcționarea socio–economică a întreprinderilor. Au apărut idei
și concepte noi precum fiabilitatea și costurile noncalității care au prefigurat noi aspecte de
obținere a calității.
1.1.3 Deosebiri privind calitatea serviciilor şi a bunurilor materiale

În literatura de specialitate s-a insistat mai ales asupra calităţii bunurilor materiale,
aceasta şi datorită caracteristicilor serviciilor care fac dificil de analizat şi apreciat calitatea.
Astfel putem evidenţia o serie de elemente care diferenţiază calitatea serviciilor de cea a
bunurilor materiale.
● Când cumpără un serviciu, clientul are prea puţine elemente vizibile pentru a-l
aprecia; în majoritatea cazurilor, acestea se limitează la locul şi ambianţa în care este prestat
serviciul, la modul de comportare a personalului şi eventualele facilităţi puse la dispoziţie de
către companie. De aceea, criteriile de apreciere a calităţii unui serviciu nu pot fi pe deplin
cunoscute şi înţelese şi, prin urmare, sunt prea puţin influenţate de companie.
● Evaluarea calităţii presupune, în cazul serviciilor, atât aprecierea rezultatului final, cât
şi a procesului propriu-zis de prestare a serviciului; practic, calitatea serviciului nu poate fi
separată de activitatea de prestare. Rezultatul prestării reprezintă numai o parte a calităţi,
cealaltă fiind determinată de impresiile acumulate de client în timpul procesului de prestare.
Christian Gronroos defineşte două tipuri de calităţi:
 calitatea tehnică, ce exprimă rezultatul prestării,
 calitatea funcţională, ce reprezintă modul în care serviciul este prestat.
Având în vedere că, în timpul interacţiunii client - prestator, prestatorul are posibilitatea
să demonstreze calitatea serviciului său, se poate aprecia că, dintr-un punct de vedere, cel al
consumatorului, calitatea funcţională este egală sau chiar mai importantă decât cea tehnică.
● Calitatea serviciilor este rezultatul comparării aşteptărilor clientului cu experienţa pe
care acesta o are în timpul prestării. Calitatea este deci definită de către clienţi, ei sunt cei care
apreciază, în ultimă instanţă calitatea bună, mediocră sau slabă a serviciului. Restul
aprecierilor sunt irelevante sau oricum insuficiente. Punctul de plecare în perceperea calităţii
serviciului este dat de măsura în care prestatorul îndeplineşte serviciul vis-à-vis de ceea ce
consumatorul aşteaptă. Calitatea nu poate fi un scop în sine; ea trebuie să se bazeze pe
dorinţele şi necesităţile clienţilor. Mai mult chiar, aceste dorinţe fiind adeseori subiective, este
dificilă determinarea calităţii serviciilor după criterii obiective.
Fiecare angajat al unei companii de servicii contribuie într-o măsură mai mare sau mai
mică, mai mult sau mai puţin vizibil, la perceperea pozitivă sau negativă a calităţii. În timpul
derulării serviciului poate fi implicat un număr redus de persoane, însă activitatea acestora
depinde şi de restul angajaţilor care nu au un contact direct cu publicul şi care sunt, la rândul
lor, răspunzători pentru calitatea livrată. Întregul personal al companiei contribuie la formarea
calităţii, iar în cazul în care unul dintre angajaţi nu îşi îndeplineşte sarcinile corespunzător
serviciul va fi afectat.
Datorita cresterii concurentei dintre producatori şi exigentelor consumatorilor s-au
dezvoltat serviciile complementare produselor si service-ul. În prezent vorbim despre
dualitatea bunuri - servicii si putem intalni următoarele situatii:
♦ un produs simplu – oferta se limitează doar la un bun tangibil, nici un serviciu
nefiind adăugat (de exemplu, detergenţi, parfumuri, cărţi etc.);
♦ un produs însoţit de mai multe servicii – acest gen de ofertă se referă la un produs de
bază, care este completat de mai multe servicii adiţionale (spre exemplu, un producător de
maşini de spălat sau de frigidere vinde, în afara maşinii propriu-zise sau a frigiderului, o
garanţie, un serviciu de transport la domiciliu, un serviciu de întreţinere şi reparaţie);
♦ un hibrid – combinatii de bunuri si servicii, situaţie specifică industriei ospitalităţii;
♦ un serviciu însoţit de produse sau de alte servicii – oferta constă într-un serviciu
central, completat de anumite produse sau servicii ataşate (de exemplu, serviciul de transport
aerian este format din serviciul de bază – transportul – la care se adaugă mai multe produse
sau servicii complementare);
 ♦ un serviciu pur – oferta se compune dintr-un serviciu unic (spre exemplu, serviciul
de consultaţie oferit de un medic psiholog sau serviciul de asistenţă juridică oferit de un
avocat), care, în general, nu este însoţit de un alt produs sau serviciu.
În figura următoare prezentăm dualitatea bunuri – servicii.

Bun relativ distinct

Bun completat cu uneleCombinaţii
servicii de bunuri
Serviciu
şi servicii Serviciu relativ distinct
completat cu unele bunuri

Partea tangibilă a produsului Partea intangibilă a produsului

Figura nr. 1.4

Dualitatea bunuri-servicii
Sursa: L. Dumitrescu, Marketingul Serviciilor, Ed. Imago, Sibiu, 1998, p. 12

1.2 Coordonatele managementului calităţii

Fundamentele ştiinţifice ale managementului calităţii au fost definite pe baza unor

cercetări şi lucrări elaborate de oamenii de ştiinţă, în scopul implementării şi menţinerii unui
sistem documentat al calităţii, care să asigure că produsele/ serviciile realizate/ prestate pot
satisface condiţiile impuse de documentaţia elaborată, astfel încât acestea să realizeze nivelul
de indicatori stabiliţi.
Originea obiectivelor de calitate îşi au rădăcinile în nevoile clienţilor (consuamtorilor).
De aceea, putem spune că, fundamentarea ştiinţifică a managementului calităţii trebuie să fie
orientată spre piaţă, respectiv spre noi tehnologii pentru fixarea obiectivelor de calitate.
Obiectivele strategice de calitate au un efect profund asupra procesului de producţie,
asigurând performanţele produsului şi a proceselor importante de natură multifuncţională.

1.2.1 Definirea managementului calităţii

În concepţia specialistului J. M. Juran, managementul calităţii se realizează cu ajutorul

a trei metode: planificare, control şi îmbunătăţire (trilogia Juran).
Planificarea calităţii este activitatea de elaborare a produselor şi proceselor necesare
pentru a satisface nevoile clienţilor1. Etapele planificării calităţii constau în stabilirea
următoarelor elemente: fixarea obiectivelor de calitate; identificarea clienţilor; determinarea
nevoilor clienţilor; conceperea caracteristicilor produselor care să răspundă nevoilor clienţilor;

1
J.M.Juran, Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p.19
conceperea proceselor tehnologice care să producă respectivele caracteristici ale produselor;
stabilirea metodelor de control ale procesului de fabricaţie către toate compartimentele de
execuţie.
Controlul calităţii stabileşte infrastructura necesară pentru evaluarea calităţii reale şi
posibilitatea comparării acesteia cu obiectivele de calitate ale procesului acţionând asupra
diferenţelor dintre calitatea reală şi cea realizată.
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă procesul de ridicare a performanţelor prin
identificarea de proiecte şi asigurarea infrastructurii necesare pentru diagnosticarea cauzelor
de stimulare a găsirii remediilor şi stabilirea resurselor necesare îmbunătăţirii calităţii.
Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune următoarea
succesiune a etapelor de parcurs2: convingeţii pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii;
identificaţi „proiectele vitale” (utilizând Diagrama Pareto); asiguraţi un progres în cunoaşterea
problemelor; conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor; determinaţi efectul
schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi posibilitatea de a învinge
rezistenţa la aceste schimbări; acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând
inclusiv pregătirea personalului implicat; introduceti un sistem corespunzător de supraveghere
a noului nivel al calităţii, care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue.

convingeţi pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii

↓
identificaţi „proiectele vitale”
↓
asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor
↓
conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor
↓
determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi
posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări
↓
acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea
personalului implicat
↓
introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii, care să nu
frâneze procesul îmbunătăţirii continue

Fig. Nr. 1.5 Etapele îmbunătăţirii calităţii în viziunea lui Juran

Pentru rezolvarea sistematică a problemelor, Juran consideră că sunt necesare două

faze: o fază de „diagnostic” (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauză şi o
fază „terapeutică” (eliminarea cauzelor), în care se stabileşte terapia necesară pentru
rezolvarea problemelor.
J.Kélada defineşte managementul calităţii3 ca un ansamblu de activităţi având ca scop
realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor.
Definiţia conform standardului ISO 8402 defineşte managementul calităţii ca
ansamblul activităţilor funcţiei generale de management, care determină politica privind

2
J.M.Juran, Gryna F., M.Quality Planning and Analysis, Mc Graw-Hill, New York, 1980, p.139
3
J.Kélada, La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite total, Ed Quafee, Quebec, 1990, p.27
calitatea, obiectivele şi responsabilităţile ce le implementează în cadrul sistemului calităţii.
Acest standard precizează că:
- responsabilitatea există la toate nivelurile de management;
- rolul de coordonare îl are top management - ul;
- implementarea se realizează cu participarea tuturor angajaţilor;
- punctul de plecare îl reprezinta elaborarea strategiei şi politicii calităţii;
- sistemul calităţii reprezintă structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele
necesare pentru implementarea managementului calităţii.
Orice întreprindere îşi fixează o serie de obiective strategice (economice, tehnice,
tehnologice, sociale, comerciale) pe care le realizează cu o serie de obiective operaţionale;
ele sunt integrate managementului întreprinderii. Pentru realizarea unor produse, obiectivele
managementului respectiv înseamnă:
- calitate corespunzătoare cerinţelor;
- cantitate solicitată;
- finalizate la termenul stabilit;
- disponibile la locul sau pe piaţa dorită;
- în condiţiile unor costuri minime.

1.2.2 Funcţiile managamentului calităţii

Ansamblul activităţilor specifice managementului calităţii sunt: planificare,

organizare, antrenare, inspecţie, asigurare şi îmbunătăţire a calităţii.

Planificare
Functiile managementului calitatii

Organizare

Antrenare

Inspectia calitatii

Asigurarea calitatii

Imbunatatirea calitatii

Fig. Nr. 1.6 Funcţiile managementului calităţii

 Planificarea calităţii presupune stabilirea unui set de obiective privind realizarea
produselor, precum şi a resurselor şi mijloacelor de realizare a lor; obiectivele pot fi la nivel
strategic şi operaţional. De asemenea, este important să avem în vedere anumite abateri
acceptabile ale produselor. În acest sens avem în vedere:
 o planificare externă – identificarea beneficiarilor şi stabilirea cerinţelor acestora (prin
studiu de marketing);
 o planificare internă – transpunerea cerinţelor clienţilor în caracteristici ale produsului
şi în procese care fac posibilă realizarea produselor cu aceste caracteristici.
Organizarea presupune stabilirea succesiunii proceselor de munca şi, în egală
măsura, a atribuţiilor personalului cu responsabilităţi în sfera calităţii.
Antrenarea presupune câştigarea adeziunii personalului, în atingerea obiectivelor
privind calitatea, prin motivarea acestora. Mai avem în vedere, aici, pregatirea şi
perfectionarea personalului implicat in activitatile specifice obţinerii calităţii.
Inspecţia calităţii presupune verificarea calităţii unui produs, atât în etapa finală, cât
şi în etapele intermediare ale procesului de fabricaţie. De obicei, inspecţia se face prin sondaj
pentru fiecare lot de marfă în parte.
Asigurarea calităţii are în vedere utilizarea unor materii prime şi materiale de calitate,
obţinerea produselor cu mijloace de producţie adecvate şi cât mai moderne; aceasta presupune
activităţi prestabilite şi sistematice în cadrul sistemului calităţii, pentru a reda încrederea
corespunzătoare că produsul va satisface cerinţele de calitate specificate. Asigurarea calităţii
poate fi: internă – pentru a da încredere conducerii întreprinderii; externă – pentu a da
încredere clienţilor că sistemul calităţii permite deţinerea calităţii cerute.
Îmbunatatirea calităţii presupune un ansamlu de activităţi desfăşurate pentru
obţinerea unui nivel de calitate superior celui planificat şi prevăzut în standarde sau
specificaţii. De asemenea, se referă la căutarea şi găsirea permanentă a unor idei, mijloace şi
materiale inovatoare în privinta obţinerii produselor şi prestării serviciilor. Avem în vedere
aici, semnalele primate de la consumatori, dar şi de la concurenţi.
1.4 Managerul cu calitatea

Este coordonatorul întregului sistem (SMC) impreună cu ECHIPA, formată din managerii
proceselor sistemului de management si cu TOTI MEMBRII ORGANIZAȚIEI,
documentează, implementează și îmbunătățește continuu acest sistem al managementului
calității
Capitolul 2

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

2.1 Definirea conceptului de management al calităţii totale

2.2 Obiectivele şi funcţiile managementului calităţii totale
2.3 Criticile aduse conceptului de management total al calităţii
Capitolul 2

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Managementul calităţii totale - Total Quality Management (TQM) – este o nouă

filosofie, un nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate
activităţile şi procesele acesteia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen
lung. Managementul total al calităţii reprezintă o filosofie în afaceri, bazată pe satisfacerea
cerinţelor clienţilor, prin orientarea spre calitate a întregii organizaţii.

2.1 Definirea conceptului de management al calităţii totale

Managementul total al calităţii reprezintă, după Coller, „o modalitate sistematică de

conducere a rezultatelor unei organizaţii. Managementul total al calităţii reprezintă strategii
noi de management, schimbări în cultură şi infrastrctură, instrumente şi tehnici care să
determine pe toţi membrii organizaţiei să colaboreze şi să permită îmbunătăţirea continuă a
calităţii, definite de către client”.
Managementul total al calităţii reprezintă un concept complex, fiind o filosofie de
management care se bazează pe o anumită logică şi care presupune utilizarea unor metode şi
tehnici specifice.

Filosofia  recunoaşterea rolului primordial al clientului; datorită lui,

management întreprinderea există şi poate progresa;
ul total  lucrătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care se
al realizează calitatea totală;
calităţii  preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentă şi
reprezintă: preponderentă;
 toţi partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de
resurse umane, materiale, financiare) şi din aval (distribuitori, transportatori,
detailişti etc.) participă activ la realizarea calităţii totale.

Logica  nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătăţit, cu

management participarea întregului personal;
ului total al  toate compartimentele, toţi angajaţii din întreprindere au
calităţii importanţă egală în realizarea calităţii totale, fiecare reprezentând câte „un
constă în inel”care poate întări sau slăbi „lanţul calităţii”;
faptul că:  „lanţul calităţii” nu se limitează numai la compartimentele
întreprinderii, el cuprinde şi parteneri externi ai acestuia. Pentru a asigura
succesul acţiunilor, acestea trebuie bine gândite, planificate, ţinute sub control
şi îmbunătăţite.

Dimensiunea  constă în implementarea şi utilizarea de instrumente şi tehnici

tehnică specifice (tehnici de prevenire, de identificare şi soluţionare a problemelor
conform Quality Function Deployment).
a
management
ului total al
calităţii:
 În cadrul managementului total al calităţii, conceptul de calitate se referă la realizarea
tuturor obiectivelor de management, deci nu numai la obiectivele referitoare la calitate.
Succesul acestui sistem de management este condiţionat de implicarea puternică şi
permanentă a conducerii de vârf şi de formarea şi de educarea permanentă a întregului
personal din întreprindere. TQM adaugă conceptului de management al calităţii o strategie de
management global pe termen lung, ca şi participarea întregului personal în interesul
întreprinderii, al lor înşişi, al clienţilor acesteia, ca şi al societăţii în ansamblu.
Total Quality Management are următoarele elemente de definire:
 Total – toate activităţile, procesele, produsele, serviciile unei întreprinderi, din
fiecare fază a spiralei calităţii sunt intercorelate şi implicate în realizarea şi îmbunătăţirea
calităţii.
Calificativul ,,TOTAL” are următoarele semnificaţii:
- toate compartimentele întreprinderii sunt implicate în obţinerea, menţinerea şi ameliorarea
calităţii;
- toţi salariaţii întreprinderii au responsabilităţi privind calitatea - pe principiu ,,calitatea este
problema tuturor”;
- este răspunsul absolut la totalitatea cetinţelor beneficiarilor (clienţi, întreprinderi, parteneri);
- fiecare din compartimentele înterprinderii utilizează toate mijloacele de care dispune pentru
ameliorarea calităţi - prin orientarea spre prevenirea non-calităţii;
- fiecare compartiment al întreprinderii este implicat pe toată durata ciclului de viaţă al
produsului/serviciului, de la concepţie până la service-ul post-vânzare;
- toate compartimentele întreprinderii rămân active şi responsabile în ce priveşte calitatea,
până la satisfacerea completă a clientului.
 Quality – reprezintă satisfacerea cerinţelor clienţilor prin aplicarea conceptului
„zero defecte” şi îmbunătăţirea continuă a proceselor şi rezultatelor acestora;
 Management – calitatea reprezintă o problemă a conducerii şi antrenarea întregului
personal cu iniţiativa şi răspunderea fiecărui lucrător.

2.2 Obiectivele şi funcţiile managementului calităţii totale

Managementul calitatii totale este un sistem complex care presupune obtinerea unor
produse superioare cu o durata de viata adecvata care sa corespunda exigentelor pietei, sa
imbunatateasca viata indivizilor si sa nu fie nocive pentru mediul incojurator. TQM este un
nou sistem de conducere a întreprinderii care utilizează tehnici specifice pentru a atinge
calitatea totala printr-o serie de obiective:
• satisfacerea frecventă a cerinţelor clientului → prin depăşirea aşteptărilor acestuia;
• organizare optima → prin stabilirea si urmarirea proceselor;
• atingerea unor poziţii competitive pe piaţă → prin creşterea productivităţii şi
îmbunătăţirea continuă a calităţii;
• competenta → prin motivarea salariatilor, implicarea tuturor şi în primul rând a
managerului – care să acţioneze pentru satisfacerea cerinţelor implicite şi explicite ale
beneficiarului (organizarea rationala a proceselor de munca).
 Satisfactia clientilor

Competenta
Obiectivele TQM Organizare optima

Competitivi tate

Principalele funcţii ale managementului calităţii totale sunt: planificarea, organizarea,

conducerea, controlul şi asigurarea calităţii, cu denumirea abreviată P.O.C.C.A.

P.O.C.C.A .- Functiile TQM

Asigurarea
Planificarea Organizarea Conducerea Controlul
calitatii
 Planificarea (P):
 are la bază cunoaşterea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor interni şi externi;
 constă în stabilirea sarcinilor precise – pentru fiecare compartiment, sector,
persoană – şi a mijloacelor de îndeplinire.
Organizare (O):
- constă în stabilirea structurii administrative adecvate – integrată în disponibilitătile
existente – care să permită funcţionarea sistemului calităţii.
Conducerea (C):
 mobilizarea resurselor umane prin motivaţii pentru calitate şi pentru
stimularea iniţiativei personale la locul de muncă.
Controlul (C):
 măsurarea rezultatelor şi compararea cu obiectivele stabilite pentru a stabili abaterile.
Asigurarea (A):
 constă dintr-un ansamblu de măsuri de construire a calităţii şi de prevenire a defectelor.
Calitatea, în acest concept are doua valente, pe de o parte, din punct de vedere
intrinsec vizeaza performanţele întreprinderii rezultate din calitatea tuturor activităţilor legate
direct sau indirect de concepţia şi dezvoltarea produsului, iar din punct de vedere extrinsec se
refera la depăşirea cadrului întreprinderii care începe cu cerinţele clienţilor, continuă cu
cerinţele acţionarilor şi ale societăţii în general, include şi partenerii din amonte (furnizorii de
materii prime, echipamente) şi din aval (distribuitorii de produse finite).

2.3 Criticile aduse conceptului TQM

Există anumiţi specialişti din domeniul calităţii care îşi exprimă neîncrederea în
legătură cu succesul sigur al TQM, obiecţiile acestora putând fi grupate astfel: critica
managerială, umanistă şi comunicaţională4.
 Critica managerială este susţinută atât de păreri ale teoreticienilor cât şi de unele
pareri ale practicienilor. Astfel, unii teoreticieni din domeniul calităţii susţin că întreprinderile
trebuie să acorde prioritate obţinerii de rezultate pe termen scurt, deoarece numai acestea ar
avea un efect vizibil asupra rentabilităţii şi astfel ar ieşi în evidenţă legătura „cauză-efect”. În
cazul orientării pe termen lung rezultatele finale pot fi influenţate de mai multe variabile,
impactul acţiunilor întreprinse în cadrul TQM asupra indicatorilor economico-financiari fiind
dificil de estimat. În opinia practicienilor care au eşuat în aplicarea TQM, s-a conturat ideea
potrivit căreia mişcarea pentru calitatea totală funcţionează dar atât timp cât nu sunt puse în
discuţie relaţiile tradiţionale de putere din cadrul organizaţiilor5.
 Critica umanistă este formulată de către unii sociologi, psiholgi şi filozofi
specializaţi în problematica resurselor umane, care susţin că aplicând principiile TQM, ca de
pildă „zero defecte”, „îmbunătăţirea continuă a calităţii”, se produc unele efecte negative
asupa angajatului, întrucât i se ia dreptul de a greşi, promovându-se inflexibilitatea şi
totalitarismul. În opinia unor autori6 aplicarea principiului „îmbunătăţirii continue” ar avea
conotaţii negative asupra psihicului uman. Necesitatea de depăşire paermanentă promovată de
acest principiu, îl fac pe individ să se întoarcă mereu spre el însuşi, ceea ce generează o stare
de tensiune continuă, care în timp, poate conduce la efecte negative ireversibile.
 Critica comunicaţională este formulată de cei care găsesc unele confuzii în
formularea conceptelor şi principiilor TQM. Astfel, de pildă, Aubert şi Gaulejac evidenţiază
4
H. Giroux, S. Landry, Qualite totale: courants et contr-courants, în „Gestion”, noiembrie 1993
5
J.Le Mouel, La critique de l’efficacite, Seuil, Paris, 1991
6
N.Aubert, V.de Gaulejac, Le cout de l’excellence, Seuil, Paris, 1991, p.183
contradicţia dintre „idealul consensului” promovat de TQM şi „realitatea organizaţională care
pune indivizii în mod constant în concurenţă unii cu alţii” 7. Pe de altă parte, realitatea din
organizaţii autorizează anumite acţiuni şi interzice altele, aspect care impune angajatului un
anumit compartament, care poate fi diferit de cel promovat prin conceptul „calităţii totale”. Se
creează astfel o situaţie paradoxală, care ar putea genera stări de incertitudine.
Potrivit altor specialişti8, cercurile calităţii pot fi eficiente numai în situaţia în care
managementul de vârf al întreprinderii le permite „să-şi exercite puterea în mod real”, iar
persoanele care alcătuiesc aceste cercuri doresc şi sunt capabile să acţioneze în consecinţă.
Concluzionând, se poate spune că, principalele cauze ale eşecului TQM pot fi
sintetizate în REJECT, care semnifică următoarele:
- R – rezistenţa conducerii de autoeducare în TQM;
- E – eroarea la implementare a programelor de calitate;
- J – entuziasm la început pentru TQM, dar nesusţinut;
- E – împuternicirea neadecvată la toate nivelurile;
- C – comunicare ineficientă a strategiilor calităţii;
- T- echipele de îmbunătăţire a calităţii nu au funcţionat eficient.

7
N.Aubert, V.de Gaulejac,op.citată, p.187
8
I.Orgogozo, Les paradoxes de la qualite, Les Editions d’Organization, Paris, 1987, p.99
BIBLIOGRAFIE

Atanase, E., I., Obiectivele standardizării şi metodologia elaborării standardelor, în volumul

"Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază", Bucureşti, Editura ASE, 1999
Axinte ,E ., Asigurarea Calităţii, Editura Ion Ionescu de la Brad Iaşi, 2004
Bergman, B., Klefsjö, B., Quality for Customer Needs to Customer Satisfaction, McGraw/Hill
Book Company, London, 1994.
Bohosievici, C, Asigurarea Calităţii, Editura Tehnica -Info,Chişinău, 2001
Bratu I., şi colectiv Controlul calităţii şi HACCP în Industria alimentară,Universitatea Lucian
Blaga, Sibiu, 2002
Drăgulescu, N., Ghid practic în domeniul managementului calităţii, Editura Niculescu,
Bucureşti, 1999
Gheorghiu, Al., ş.a., Măsurarea, analiza şi optimizarea calităţii produselor industriale,
Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981.
Juran, J., Supremaţia prin calitate. Manualul directorului de firmă, Bucureşti, Editura Teora,
2002
Maxim, E., Managementul calităţii, Editura Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2004.
Mitonneau, H. Iniţiere în auditul calităţii, traducere, Editura Niculescu, Bucureşti, 2000.
Moceanu, R., Standardizarea pe piaţa europeană, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti 2008
Olaru, M., Managementul calitatii – Editura Economica, Bucuresti, 1999.
Olaru, M., Schileru, I., Pamfilie, R., Purcărea, A., Negrea, M., Atanase, A., Stanciu, C.,
Fundamentele ştiinţei mărfurilor, Bucureşti, Editura Economică, 2001
Oprean, C. – Managementul calitatii, Editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu, 2000.
Paraschivescu, V., Asigurarea, certificarea şi controlul calităţii mărfurilor, Editura Neuron,
Focşani, 1994
Parker, G. W., Costurile calităţii, Editura Codecs, Bucureşti, 1998.
Rusu, C.si alti – Bazele managementului calitatii –Manual de inginerie economica,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002
B. Rusu, Managementul calităţii totale în firmele mici şi mijlocii, ED. Economică, Bucuresti,
2001
Stanciu, I. Managementul calităţii totale, Bucureşti, Editura Cartea Universitară, 2003
Thomas, P. ş.a. – Quality Enginearing Handbook, 1992
Trandafir, M. - Calitatea, Editura Sylvi, Bucureşti,1994.
Voicu, M., Severin, I., Iniţiere în ingineria calităţii, Editura Bren, Bucureşti, 2000
*** ISO Annual Report 2014, 2013, 2012
www.osim.ro
www.srac.ro